NOV 2013 # 1
Jolanda Buwalda
JUMP-in
“We moeten onze zorgprofessionals ontzorgen”
Gezond gewicht bij schoolkinderen
DURF020 platform voor cure, care en community in de regio Amsterdam
Kees Manager? Casemanager, zorgregisseur, aanspreekpunt: Geen functie maar een houding
Achmea en Amsterdam “Als je samen aan tafel zit, gaat alles opeens gemakkelijker”
Dappere dokters Zorgprofessionals móeten het samen aanpakken
ZORG IN DE WIJK niet vergaderen, maar netwerken
NUMMER 1 NOVEMBER 2013
& 4
Rob van Dam en Jolanda Buwalda: “Vertrouw op het oordeel van de zorgprofessional”
28
Verzorgingshuis als ontmoetingsplaats
Beleid Politiek
12
Amsterdam en Achmea: samen optrekken tegen oplopende zorgkosten
35
Coby van Berkum: “We hebben hier goud in handen”
& 42
& 44
&
Onderzoek Wetenschap
Nabije toekomst verlangt ‘multimorbiditeitsdokters’
Landelijke Ontwikkelingen
Kennis van gisteren voor de zorg van morgen?
Innoveren Implementeren
16
DWI: “Doordat je bij mensen thuis komt, kun je problematiek ook voor zijn”
38
Dappere dokters in Amsterdam
& 32 DURF 020
Amsterdam-Noord: één regisseur, één huishouden en één plan
22
&
2
Mens Motivatie
Organisatie Bedrijfsvoering
TNO: “Met een wetenschappelijke bril de zorg anders organiseren”
Zonder DURF geen verandering
Zorg- en welzijnsprofessionals zien dat alles om hen heen beweegt, en niet zo weinig ook. De overheid heeft de meest zichtbare veranderingen ingezet. Gemeenten werken aan de decentralisatie van de jeugdzorg, het overnemen van delen van de AWBZ en de nieuwe Wet werken naar vermogen. Die verschuivingen van taken van de overheid en verzekeraars naar gemeenten zijn mega-operaties, die zowel zorgprofessionals als zorgconsumenten zullen raken. Vooral omdat ze gepaard gaan met enorme bezuinigingen. We spreken over transities, maar wat betekenen die grote veranderingen voor de inwoners van Amsterdam? Deze grote wijzigingen in de manier waarop zorg en welzijn worden georganiseerd – en betaald – spelen tegen de achtergrond van het overal aanwezige besef dat we niet op de oude manier kunnen doorgaan. Als we collectief niets doen, worden zorg en welzijn onbetaalbaar. De rode draad die nu steeds meer zichtbaar wordt, is dat er meer van de burger zelf wordt gevraagd. Wat kan hij nog zelf? Wat kunnen familie, vrienden of wijkbewoners bijdragen? Maar ook: hoe kunnen we in een veel eerder stadium, door problemen vroegtijdig te signaleren, voorkomen dat gezinnen of individuen terechtkomen in een spiraal van exploderende zorgkosten? Een aantal Amsterdamse zorg- en welzijnsorganisaties – verenigd in samenwerkingsverband De Krijtmolenalliantie – de gemeente Amsterdam en Achmea, de grootste verzekeraar voor Amsterdammers, beseffen al langer dat al deze ontwikkelingen om een nieuwe manier van werken vragen. De grote lijn daarvan is duidelijk. Zorg en welzijn moeten kleinschaliger, op wijkniveau worden ingericht. Zorggebruikers moeten niet geconfronteerd worden met verschillende loketten, procedures en behandelaars. Bekostigingssystemen die verspilling aanmoedigen en slimme, zuinige zorg tegenwerken moeten op de schop. Maar vooral: zorg- en welzijnsprofessionals die het directe contact met de burger hebben moeten zelf worden ontzorgd.
Ze moeten zich vooral bezig houden met datgene waar ze vanouds goed in zijn, en niet met papierwerk en tijdrovende automatisering. En de organisaties, hun werkgevers, moeten de optimale voorwaarden scheppen voor een intensieve samenwerking tussen eerste lijn, tweede lijn en welzijn, en alles daartussen, daarboven of daaronder. Om dat te bereiken moeten alle betrokkenen afscheid willen nemen van gewoonten en manieren van werken die gedurende vele jaren zijn ingesleten. Dat vraagt durf, zowel van organisaties als van individuele werkers. Durf, omdat grote veranderingen nooit lukken als niemand zijn hoofd wil stoten of fouten mag maken. In de stad zijn inmiddels al veel proeftuinen actief, waarin voor werkers en burgers een stabiele ondergrond van onderling vertrouwen aanwezig is en waar praktische of procedurele obstakels snel uit de weg kunnen worden geruimd. Door korte lijnen en gedeelde belangen. Een echte blauwdruk bestaat er op dit moment alleen nog niet. We zullen de toekomst van zorg en welzijn daarom samen opnieuw moeten ontdekken, met de lessen van de Amsterdamse proeftuinen in het achterhoofd. Als we hier samen de schouders onder zetten, kunnen we burgers straks meer zorg op maat bieden, overbodige (be)handelingen schrappen, zelfredzaamheid van mensen extra stimuleren, het aantal verschillende loketten voor burgers drastisch inperken en vele malen sneller schakelen binnen de zorgketen dan nu. Het kan. Met dit nieuwe tijdschrift DURF020 willen de initiatief nemende organisaties je laten zien hoeveel slimmer en zuiniger er nu al wordt gewerkt door bevlogen zorg- en welzijnswerkers en bestuurders. Zij durven kansen te pakken en problemen het hoofd te bieden. Durf jij ook?
Namens de redactieraad van DURF020, een initiatief van de Krijtmolenalliantie en SIGRA, mede mogelijk gemaakt door de inhoudelijke ondersteuning van Achmea en Gemeente Amsterdam.
DURF 020
3
Mens & Motivatie
Amsterdam-Noord: één regisseur, één huishouden en één plan 4
DURF 020
In Amsterdam-Noord ontstaan er vernieuwende initiatieven om samenwerking tussen zorg- en welzijnsprofessionals van verschillende organisaties en achtergronden te stimuleren en faciliteren. De spil in die samenwerking zijn casemanagers, afkomstig uit allerlei disciplines: maatschappelijk werkers, wijkverpleegkundigen, sociaal psychiatrisch verpleegkundigen of eerstelijns professionals. Samenwerken met verschillende professionals en uiteenlopende functies vraagt om een nieuwe, innovatieve aanpak. Hoe ziet die samenwerking er uit in de praktijk? Wat merken zorgprofessionals in Amsterdam-Noord van die nieuwe werkwijze? Wat zijn de aandachtspunten, en waar ligt de kracht van samenwerking?
DURF 020
5
& Mens & Motivatie
Het vraagt van een huisarts het vermogen om verder te kijken dan de spreekkamer, om de persoonlijke situatie van een patiënt te kennen
Katrien van Haaster
6
DURF 020
De ambities zijn groot. Verbetering van de gezondheid, de kwaliteit van leven en de maatschappelijke participatie van de bewoners in Noord staat voorop, maar daarnaast vragen de nieuwe werkwijzen en projecten een omslag van professionals: van ziekte en zorg naar gezondheid en gedrag. Door een integrale benadering van zorg, welzijn en sociale zekerheid kunnen zorgkosten beheersbaar blijven, en kunnen kwetsbare groepen en huishoudens met meerdere problemen effectiever geholpen worden. Dat is de inzet in Amsterdam-Noord. “De gemeente krijgt meer regie en verantwoordelijkheid bij de uitvoering van zorgtaken, door de decentralisatie van de jeugdzorg, de inkomenswetgeving en de AWBZ. Tegelijkertijd zijn welzijns- en zorgaanbieders meer aan het samenwerken en het eigen aanbod en de organisatie aan het herinrichten. We hebben met veel verschillende bewegingen tegelijk te maken: in dat complexe speelveld, dat volop in beweging is, bevinden we ons met Beter samen in Noord”, zegt Hanneke Keus, projectleider van Beter Samen in Noord (BSiN). Beter Samen in Noord is een structurele samenwerking tussen aanbieders en financiers op het gebied van zorg en welzijn. Nadat stadsdeel Amsterdam-Noord en Agis (Achmea) in 2009 startten met de vernieuwende aanpak, wordt een jaar later de Krijtmolenalliantie opgericht, een samenwerkingsverband van tien aanbieders van welzijn, zorg en inkomen. Keus: “Niet alle aanbieders zijn daarmee georganiseerd, maar de aanpak van BSiN is gericht op samenwerking en afstemming gekoppeld aan de problematiek van de wijk, de bewoners en de cliënten. Door het snel en vakkundig vaststellen van de problematiek – signaleren en triage – kunnen we bepalen wie en wat er nodig is op een bepaald moment. Het uitgangspunt van de werkwijze is 1-1-1: één huishouden, één regisseur, één plan. Ook willen we zo veel mogelijk in de eigen omgeving oplossen, en in de eerste lijn.”
Nieuwe manier van kijken en werken Noord is een geografisch afgebakend werkgebied van circa 90.000 inwoners, waar gemiddeld één op de vijf huishoudens afhankelijk is van een minimuminkomen en in sommige wijken het percentage minimahuishoudens oploopt tot circa 28%. Er wonen verschillende kwetsbare groepen: ouderen, minima of alleenstaande ouders, cliënten uit probleemgezinnen, jongeren met overgewicht en volwassenen met psychische problemen, inclusief licht verstandelijke beperking.
Wat is de Krijtmolenalliantie? Eind 2010 hebben tien zorg- en welzijnsaanbieders zich verzameld in de Krijtmolenalliantie (de KMA) en een samenwerkingsovereenkomst ondertekend. Zij binden zich aan elkaar om daarmee de cliënt, de patiënt in Noord beter te helpen. De Krijtmolenalliantie bestaat uit de volgende organisaties: Doras, Evean, Combiwel, BovenIJ Ziekenhuis, Cordaan, Amstelring, SAG (Stichting Amsterdamse Gezondheidscentra), Arkin, MEE en DWI (dienst Werk en Inkomen). Als vervolg op de eerste fase van Beter Samen in Noord is in 2012 een proeftuinplan ontwikkeld door de Krijtmolenalliantie (KMA) i.s.m. de gemeente Amsterdam, TNO en Achmea. Inmiddels zijn andere initiatieven in Amsterdam-Noord gestart die ook gericht zijn op integrale multidisciplinaire werkwijze. Het Stadsdeel Amsterdam-Noord voert het stedelijk programma Samen DOEN uit en Achmea richt zich met haar regioplan ook op projecten in Amsterdam-Noord die gericht zijn op een integrale werkwijze. In de ontwikkeling van deze integrale werkwijze werken de drie projecten samen in het samenwerkingsverband Beter Samen Doen.
Met een zorgbehoefte die meer organisaties en domeinen overstijgt is één aanspreekpunt cruciaal. Die verantwoordelijkheid wordt gelegd bij de casemanager. Die casemanager is een professionele zorgverlener en kan iemand zijn uit het vaste kernteam, uit de pool van casemanagers of iemand die op verzoek (specialisme) aanschuift. Allerlei disciplines kunnen dus optreden als casemanager: maatschappelijk werkers, wijkverpleegkundigen, sociaal psychiatrisch verpleegkundigen of eerstelijns professionals. De casemanager legt contact met andere organisaties die kunnen worden ingeschakeld voor het huishouden.
DURF 020
7
& Mens & Motivatie
Wijkgericht werken Wijkgericht werken is een ontwikkeling die al langer gaande is en ook in andere delen van de stad wordt opgepakt. “Voor het welzijnswerk en een deel van de zorgorganisaties is de wijk en het wijkgericht werken beslist niet nieuw”, verduidelijkt Hanneke Keus. “Het welzijnswerk en een gedeelte van de eerstelijnszorg, bijvoorbeeld de huisarts, draaide al om bewoners van een buurt en de omgeving.” Wel zijn er een aantal andere ontwikkelingen die nieuw zijn voor zorg- en welzijnsorganisaties en medewerkers. Door de zogeheten ambulantisering van de zorg – mede als gevolg van de transities en nieuwe gemeentelijke taakverdeling – zullen er meer bewoners in de wijk komen die buiten de instelling of kliniek een beroep doen op bestaande voorzieningen in de wijk. Speerpunt is daarnaast dat de taaie casussen van multiproblematiek niet enkel door één afzonderlijke organisatie kunnen worden opgelost. Door samenwerking te faciliteren stemmen zorgverleners hun aanbod op elkaar maar vooral op de patiënt of cliënt af. Ook de maatschappelijke tendens om bewoners, cliënten of patiënten aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid of die van hun sociale omgeving werkt sterk door in de nieuwe werkwijze. Een van de instrumenten die verschillende organisaties gebruiken is de door de GGD ontwikkelde zelfredzaamheidsmatrix (ZRM). Dat instrumentarium maakt het mogelijk om ook andere gebieden naast zorg en welzijn in kaart te brengen en cliënten te beoordelen op mate van zelfredzaamheid.
8
DURF 020
Thea Bleijendaal is zo’n casemanager. Ze werkt als ouderenadviseur bij Doras, een brede welzijnsorganisatie die actief is in Noord. Ouderenadviseurs worden vaak ingeschakeld bij complexe situaties rondom ouderen. Bleijendaal volgde afgelopen maanden de door TNO ontwikkelde opleiding tot casemanager. In de maandelijkse intervisie-bijeenkomsten waar zij als ouderenadviseur bij is, worden aanmeldingen van cliënten verdeeld, afhankelijk van de zorgvragen. “Dan volgt een intakegesprek, en wordt er gekeken welke hulpverleners er nog meer betrokken zijn. Voor ouderen is het soms gissen wie er langs komt: vaak denken cliënten dat ik van de thuiszorg ben.” De korte lijnen tussen hulpverleners uit het kernteam maken het overzichtelijker om te zien wie er bij een cliënt betrokken is.
“Mijn ambitie is om door een integrale aanpak te weten welke organisaties er zijn, en hoe we met elkaar kunnen zorgen dat we de samenwerking in zorg, welzijn en omgeving voor die patiënt zo goed mogelijk inrichten”, zegt Van Weers. In proeftuinen in andere steden, zoals Utrecht Overvecht, komt het belang van een enthousiaste en ondersteunende eerstelijn naar voren. “De motivatie van huisartsen is een voorwaarde voor het succes”, stelt Van Weers. Hij praat met collega’s van andere gezondheidscentra en zelfstandig gevestigde huisartsen in Noord – nog niet alle huisartsen doen mee – over het belang van nieuwe samenwerkingsverbanden. “We weten nog niet wat er uit gaat komen, dat gaan we nog ondervinden.”
Armoede maakt dik en eenzaam De meerwaarde van casemanagement schuilt volgens Bleijendaal in de gedeelde verantwoordelijkheid en afspraken die zorgverleners maken. “Dit gaat veel verder dan een logboek bijhouden bij patienten thuis. Ik weet nu duidelijker: wij hebben onderling dit afgesproken. Ik draag de verantwoordelijkheid als casemanager en kan iemand aanspreken op de gemaakte afspraken. Door die terugkoppeling vermijd je bijvoorbeeld dat zowel de huisarts als ik tegelijkertijd met dagopvang bezig zijn, zonder dat van elkaar te weten.” “Voor de huisarts en praktijkondersteuners is het ook een goede zaak, patiënten kunnen hun verhaal kwijt en doorverwezen worden naar welzijnsorganisaties.” Ze merkt dat dat geleidelijk begint te komen. “Dit moet nog wel groeien. Het vergt een hele andere manier van kijken en werken.” De filosofie van BSiN vraagt om een generalistische blik van zorgverleners, met aandacht voor de achterliggende oorzaak van de problematiek. “Het is als huisarts frustrerend om patiënten geregeld terug te zien komen en te weten dat je met een onderzoek of een doorverwijzing niet verder helpt. Daar is veel meer aan de hand, patiënten met multiproblematiek komen naar de huisarts met lichamelijk klachten die andere oorzaken kunnen hebben,” vertelt Wouter van Weers, huisarts in gezondheidscentrum Banne Buiksloot. Twintig tot dertig procent van zijn patiënten komt regelmatig langs en neemt ruim tachtig procent van de werkdruk in. Van die twintig tot dertig procent is er een kleine groep die zeer regelmatig terugkeert en waar Van Weers soms lastig gezondheidsinhoudelijke oplossingen voor kan vinden. Het vraagt van een huisarts het vermogen om verder te kijken dan de spreekkamer, om de persoonlijke situatie van een patiënt te kennen.
Beter weten wat er in de buurt op het gebied van sociale hulpverlening en welzijn te vinden is, lijkt een belangrijke pijler van de samenwerkingsverbanden. Een patiënt die geregeld met onverklaarbare gezondheidsklachten bij de huisarts komt, kan veel meer problemen hebben dan terugkerende lichamelijke pijn. Financiële problemen, of eenzaamheid bijvoorbeeld. Misschien kan het dan helpen om iemand letterlijk en figuurlijk in beweging zetten, denkt Els Annegarn, maatschappelijk werker bij Doras. Ze is er van overtuigd dat sporten en beweging bijdragen aan geestelijke en lichamelijke gezondheid. Annegarn, die als ultraloper wereldkampioen op de honderd kilometer in haar leeftijdscategorie is, startte in haar eigen tijd een hardloopgroep voor Voedselbank-klanten uit Noord. Doras heeft het initiatief omarmt, en inmiddels zijn er ook deelnemers van buiten Noord. Annegarn: “Oorspronkelijk is de loopgroep opgezet voor (ex)-deelnemers van de Voedselbank, maar iedereen is welkom. Via Stichting MEE hebben we nu bijvoorbeeld een man die met zijn scootmobiel uit Oostzaan komt, om mee te doen met de loopgroep op woensdagavond. Hij gaat met sprongen vooruit: vorige week stelde hij voor om samen met mij een zaalvoetbalteam te gaan samenstellen.” Bewegen maakt niet alleen gezonder: juist het sociale aspect van een groep telt mee. Annegarn: “Je ziet dat het werkt: mensen gaan zelf meedenken, bespreken problemen en steunen elkaar, krijgen meer zelfvertrouwen. Je hoort ergens bij.” Armoede maakt eenzaam en dik, en dat patroon wil Annegarn verbreken. Onder wijkverpleegkundigen, huisartsen, en casemanagers dementie wordt de loopgroep in Noord steeds bekender. En dat werkt, als de huisarts een patiënt kan aandragen om eens mee te gaan lopen. “De praktijkondersteuners hebben ook wel eens mee gelopen met de loopgroep om voor een ‘warme overdracht’ te zorgen.”
Armoede maakt eenzaam en dik, en dat patroon wil Annegarn verbreken
DURF 020
9
& Mens & Motivatie
De nadruk op samenwerking tussen domeinen vraagt ook andere competenties van Amsterdamse zorgprofessionals
Ook Annegarn is casemanager vanuit Doras, en komt eens in de maand bijeen met een intervisiegroep om cliënten te bespreken. “Je leert veel meer wat er te bieden is, maar ook wat er niet te bieden is in specifieke gevallen. Een klant die verstandelijk beperkt is en met een verslaving kampt, moet bijvoorbeeld eerst afkicken voordat Stichting MEE onderzoek kan gaan doen. Wanneer je samen aan tafel zit, weet je direct wat wel en niet mogelijk is.”
maatschappelijk werker en de huisarts te bespreken wat er geregeld moet worden wanneer die mevrouw komt te overlijden. Ook de wijkverpleegkundige kan optreden als casemanager: binnen Beter Samen in Noord hebben een aantal wijkverpleegkundigen een opleiding casemanagement gevolgd. Ook in andere projecten, zoals Zichtbare Schakel, komt wijkverpleging naar voren als onmisbare schakel in de samenwerking op wijkniveau.
Welkom bij de club Ook welzijnsorganisatie Combiwel biedt, naast deelname aan het casemanagersteam BSiN, diensten en activiteiten in de wijk. Vanuit Combiwel begeleidt welzijnswerkster Katrien van Haaster dagelijks een groep van ongeveer twaalf (licht) dementerende ouderen in een buurthuis aan de Waddenweg. “Dat werkt goed: klanten komen uit heel Noord”, vertelt Van Haaster. De ‘club’ – Van Haaster wil het woord ‘dagopvang’ liever niet gebruiken – is onderdeel van de maatschappelijke dienstverlening van Combiwel. Het uitgangspunt van de club is eigen kracht en regie, ondanks de beperking. De meeste ouderen wonen nog thuis, vaak met hun partner, en komen twee tot drie dagen naar de dagbesteding. “We beginnen met koffie en thee en nemen de krant door, of er is een kringgesprek. Daarna volgt er een uur bewegen in de gymzaal en dan beginnen we aan de lunch, waarbij iedereen meehelpt. We werken met een klein professioneel team en veel vrijwilligers en stagiaires.” Na de lunch volgt vaak een wandeling of een activiteit met elkaar. De club in het buurthuis is een laagdrempelige dagbesteding buitenshuis, midden in de wijk. Van Haaster: “Een prachtige formule als het gaat om zo lang mogelijk thuis te kunnen blijven wonen en opname tegen te gaan. Ook voor mantelzorgers bieden we spreekuren en hebben we een mantelzorggespreksgroep.” Sommige oudere bewoners van Noord krijgen thuis verpleging en verzorging. Wijkverpleegkundige Anja Tolboom werkt in de wijk Nieuwendam voor Cordaan thuiszorg. De kwetsbare ouderen waar Tolboom mee werkt hebben te maken met verlies van hun netwerk en hun omgeving. “Wat men vroeger heeft gedaan om zich staande te houden, werkt dan niet meer. Dat betekent dat je voor een patiënt, bijvoorbeeld een hele eenzame mevrouw zonder netwerk, naast verpleging ook een stuk welzijnswerk vervult.” In dit geval door met een
10 DURF 020
Vraag en aanbod De nadruk op samenwerking tussen domeinen vraagt ook andere competenties van Amsterdamse zorgprofessionals. In het werkveld welzijn is de vraag naar generalistisch werken langer gaande met de ontwikkeling Welzijn Nieuwe Stijl. Ook zullen sociale professionals slim in moeten spelen op de nadruk op participatie en zelfredzaamheid die in alle sociale domeinen doorklinkt. Will van Schendel, directeur van welzijnsorganisatie Doras, ziet de informele netwerken in Noord als een geheel van vraag en aanbod. “Iemand die met schulden ooit geholpen is door Doras, kan bijvoorbeeld als ervaringsdeskundige trainingen geven of zelf vrijwilliger worden bij de budgetgroep.” Of neem het netwerk van vrijwilligers, ‘steunvrouwen’ en een enkele ‘steunman’, die in hun eigen sociale omgeving hulp en ondersteuning bieden. Meer zelfredzaamheid en meer zelf laten doen is het uitgangspunt, en dat wordt ondersteund door vrijwilligers. Mensen aanspreken op hun eigen netwerk en kracht vraagt niet alleen een mentaliteitsverandering van klanten, maar ook van zorgverleners. “Dat gevoel van ‘op je handen zitten’ is soms heel onnatuurlijk voor hulpverleners die graag willen helpen”, zegt Van Schendel. Ook stadsdeelsecretaris Herke Elbers, nauw betrokken bij Beter Samen in Noord, vertelt dat professionele samenwerkingen een andere instelling van betrokkenen vragen. “Alle betrokken professionals – en dat geldt voor zowel het stadsdeel als voor DWI als voor de zorgaanbieder – kijken vanuit hun eigen professionaliteit op een brede manier naar de klant. Dan doen ze niet door problemen over te nemen, maar juist door te kijken naar iemands eigen kracht. En dat is best lastig, aangezien het jarenlang zo georganiseerd werd dat we gezinnen en individuen gingen ontlasten. Nu vragen we aan een professional om
Els Annegarn
niet alles over te nemen, en dat is soms best wennen.” Onderling vertrouwen tussen de verschillende organisaties en professionals is onmisbaar om dit samen op te bouwen, zegt Elbers. “Leer elkaar te vertrouwen.”
– minder frustratie door het niet kunnen helpen van patiënten – kan verschillen van de praktische voordelen die een maatschappelijk werker ziet in het principe van één casemanager als aanspreekpunt, waar andere betrokken zorgverleners naar terug koppelen over gemaakte afspraken.
Tevredenheid van klanten en hulpverleners De wijk werkt als ontmoetingsplaats, als sociaal vangnet, als de meest geschikte schaalgrootte om samenwerking tussen verschillende aanbieders vorm te geven. Formele en informele netwerken worden versterkt door de samenwerking tussen professionals met diverse achtergronden. Zorgaanbieders weten wat andere organisaties bieden, maar het wordt ook eerder duidelijk welke hulp of ondersteuning niet geboden kan worden wanneer er overleg plaats vindt. “Het draait om de tevredenheid van klanten, maar ook om de tevredenheid bij professionals: wat levert deze nieuwe manier van samenwerking mij op? De tevredenheid bij hulpverleners is heel belangrijk”, zegt Keus. De persoonlijke motivatie van een huisarts
Samenwerking en samenhang realiseren tussen domeinen die in het verleden los van elkaar hebben gefunctioneerd is geen eenvoudige opgave. Soms wringt het, of staan praktische bezwaren samenwerking in de weg. Maar de grote kracht en potentie van de projecten in Amsterdam-Noord zit in de breed gedragen ambitie om zorg voor bewoners, patiënten en cliënten beter te maken. Om kwetsbare inwoners, licht dementerende ouderen of buurtbewoners in isolement te helpen, op allerlei manieren. Want dat is de reden waarom zorgverleners zoals wijkverpleegkundige Tolboom of ouderenadviseur Bleijendaal voor hun baan hebben gekozen, en de motivatie vinden om iedere morgen met nieuwe energie aan hun werk te beginnen.
DURF 020 11
Beleid & Politiek
‘Samen optrekken tegen oplopende zorgkosten’ © Lucien Souisa
Marjolein Verstappen
Gemeenten en verzekeraars delen een lastig probleem. Kwetsbare groepen – bijvoorbeeld in achterstandswijken – of gezinnen met complexe zorgproblemen zijn kostbaar, zowel voor de verzekeraar als voor de gemeente. Alles wat hier te winnen is op het vlak van preventie van zorgkosten en efficiënter werken betaalt zich dus ook dubbel uit om de zorg betaalbaar en toegankelijk te houden. Intensieve samenwerking tussen gemeente en verzekeraar wérkt, stellen de Amsterdamse wethouder zorg Eric van der Burg en Marjolein Verstappen, directeur Zorginkoop van Achmea.
Wat is er te koop, wie werkt in deze wijk nog meer, welke collega is bij uitstek geschikt voor deze patiënt?
12 DURF 020
Toen zorgverzekeraar Achmea (toen nog Agis) en de gemeente Amsterdam in 2008 besloten om nauw te gaan samenwerken, zag de wereld er heel anders uit dan nu. De economische crisis die uitbrak zorgde er vervolgens mede voor dat de zorg nu te maken krijgt met enorme bezuinigingen. De samenwerking tussen Achmea en de stadsregio Amsterdam startte in 2008 met een convenant met het thema “Naar een Vitaal en Gezond Amsterdam”. Het idee daarachter: hoe kunnen we meer samenhang bereiken tussen eerstelijnsgezondheidszorg en welzijn, zodat een betere gezondheid voor alle Amsterdammers bereikbaar wordt? Voorbeelden van projecten uit die eerste periode waren programma’s tegen overgewicht en ‘Vroeg Eropaf’, waarbij in een vroeg stadium werd voorkomen dat mensen in de problemen kwamen door betalingsachterstanden van bijvoorbeeld hun zorgpremie. Maar er werd ook geïnvesteerd in een betere samenwerking tussen zorgprofessionals in de wijken en in preventieve programma’s om mensen meer te laten bewegen.
Het eerste convenant uit 2008 werd twee jaar geleden verlengd. Het enthousiasme over de samenwerking is gebleven, want in november van dit jaar werd de samenwerking opnieuw verlengd, ofwel herijkt, zoals beide partijen zeggen. Met op de achtergrond het nadrukkelijke besef dat er veel veranderingen in het stelsel van zorg, welzijn en ondersteuning (gaan) plaatsvinden. Jeugdzorg gaat bijvoorbeeld grotendeels naar de gemeente, en de gemeente zal ook een aantal onderdelen gaan uitvoeren die nu nog verzekerd zijn door de ABWZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten). Het gaat om enorm complexe operaties; transities, zoals politici en beleidsmakers deze verschuivingen van centraal naar gemeentelijk niveau noemen.
jeugdzorg nog bij – dan zul je zaken fundamenteel anders moeten gaan aanpakken. En dan zullen die zorgprofessionals ook actief de samenwerking met de gemeente en de verzekeraar moeten gaan zoeken, anders kom je er niet uit.”
Doelmatig hervormen
Ook Marjolein Verstappen van Achmea wijst op het belang van het doorbreken van automatismen en het inspelen op zelfredzaamheid. “De boodschap van de huisarts maakt een groot verschil. Loop eens een blokje om, lees eens in de Libelle, of luister naar andermans ellende en kijk dan nog eens naar jezelf; heb jij het altijd het slechtst getroffen? Relativeer een beetje. Ga zelf ook eens naar een buurvrouw. Kortom, doe zelf ook iets en denk niet dat de huisarts al je problemen op kan lossen.”
De kostenbesparingen in de zorg die het kabinet heeft aangekondigd zorgen ervoor dat de convenantpartners te maken hebben met financiële krapte en dat zij genoodzaakt zijn om hervormingen door te voeren. Dat betekent keuzes maken over de wijze waarop ze de zorg en ondersteuning willen organiseren en hoe dat beter en efficiënter kan. De samenwerking is gericht op een goede infrastructuur en op doelmatige inzet van middelen. Of, zoals de tekst van het convenant zegt:“We willen ook in deze tijd voor elke Amsterdammer een goede basis bieden en, voor wie dat echt nodig heeft, passende hulp bij zijn vraag.”
Volgens Van der Burg zullen grote groepen Amsterdammers andere oplossingen moeten vinden voor hulp en voorzieningen waarop tot nu toe bijna automatisch aanspraak was. “Familie, vrienden, de buurt, zelf meer betalen, vrijwilligers, dat zijn allemaal oplossingen waaraan je moet denken als je hulp nodig hebt. Het automatisme gaat er echt af, we gaan van aanspraak naar noodzaak.”
Ogen en oren in de buurt Wethouder Eric van der Burg, die in Amsterdam onder andere de zorg in zijn portefeuille heeft, geeft aan dat de zorg meer lokaal aangepakt moet worden. “We gaan veel meer op wijk- en buurtniveau organiseren. Dat is in de samenwerking met Achmea altijd al een speerpunt geweest, maar we trekken die lijn nu veel verder door. We willen in de stad op buurtniveau 22 netwerkorganisaties inrichten. In die netwerkorganisaties moeten zorg- en welzijnsprofessionals op het niveau van hun wijk of buurt intensiever gaan samenwerken.” Hij geeft aan dat de vraag naar zorg – door betere integratie van zorg en welzijn – ook anders kan worden opgelost. “We moeten beter naar de specifieke situaties kijken. Gaat het wel om zorg, is het geen eenzaamheid? Het is bijvoorbeeld goed mogelijk dat eenzaamheidsbestrijding niet alleen tot meer geluk leidt, maar ook tot minder zorgconsumptie. Dat werkt alleen als je ogen en oren in de buurt hebt, met de wijkverpleegkundige als spil, in nauwe samenwerking met bijvoorbeeld maatschappelijk werk, de buurtregisseur, de huisarts en andere zorgprofessionals. Iemand moet opmerken: “Gaat het wel goed met ome Gerrit? De gordijnen zijn al een paar dagen niet open.”
Aanspreken op eigen verantwoordelijkheid Een cruciale omslag is het aanspreken van Amsterdammers op hun eigen verantwoordelijkheid. Van der Burg: “Het automatisme van onbeperkte medische en welzijnsvoorzieningen kunnen we niet langer volhouden. Daarvoor is het wel nodig dat de huisartsen, wijkverpleegkundigen en maatschappelijk werkers dezelfde taal spreken.” Dat de zorgprofessionals daarvoor ook anders moeten gaan werken, is in zijn ogen onvermijdelijk. “Laat ik meteen de illusie wegnemen dat we kunnen blijven doorgaan zoals we dat tot nu toe deden. Op het moment dat je 25 procent moet bezuinigen op verzorging en begeleiding en 40 procent op de huishoudelijke hulp, dan los je dat niet op met hier en daar een beetje efficiënter werken. Of met het idee dat het wel goed komt als je maar ietsje harder werkt. Als je dit soort bezuinigingen hebt – en daar komt de
Eric van der Burg
DURF 020 13
Slim en snel schakelen Beleid & Politiek
“Waar de zorg wel nodig is, zullen we slimmer moeten omgaan met de beschikbare middelen”, stelt Van der Burg. Maar daarvoor moeten de zorgprofessionals elkaar onderling wel kunnen vinden. Volgens hem begint het met voorlichting: wat is er te koop, wie werkt in deze wijk nog meer, welke collega is bij uitstek geschikt voor deze patiënt? “Ik begrijp dat die zorgprofessional soms gefrustreerd raakt van de soms onlogische vergoedingssystemen en de schotten tussen organisaties. Dat zullen we helaas ook nog wel even zo houden. Er is nu eenmaal een verschil tussen cure en care, tussen de gemeente, het zorgkantoor en de verzekeraar zelf. Maar we moeten leren snel te schakelen: een telefoontje over en weer moet genoeg zijn, weg ermee, probleem opgelost. Dat dit echt mogelijk is, dát moeten we juist laten zien in de proefwijken en proeftuinen, en daarom is het ook zo belangrijk dat we met Achmea aan dezelfde tafel zitten.” “Het gaat daarbij niet om het opzetten van een nieuwe organisatie en een hele nieuwe structuur”, zegt Marjolein Verstappen. “Dat samenwerken doe je met al die zorgprofessionals die een deel van dat probleem hebben. Die moet je bij elkaar zetten en díe moeten met elkaar afspreken hoe ze ermee om gaan. En daar moet je vooral niet te veel coördinatie bij gaan zetten of nieuw aanbod bij gaan creëren.” Ze wijst op het voorbeeld van mensen met onverklaarbare lichamelijke aandoeningen. “Zij kunnen misschien wel tien keer
bij de huisarts komen en die wordt daar natuurlijk ook gek van. Je moet eerst ontdekken of er niet meer aan de hand is: iemand heeft geen werk meer, zijn vrouw is ook ziek, kinderen hebben problemen in de jeugdzorg. Door samen over deze mensen te praten en een onderlinge taakverdeling op te stellen onder de diverse hulpverleners, krijgt die burger één boodschap en niet een verzameling boodschappen die niet met elkaar stroken. Wat doen wij dan als Achmea en gemeente? Het faciliteren van het samenkomen, het enthousiasmeren en het bijhouden van resultaten. En dat werkt. Als we mensen één procent minder naar de huisarts en het ziekenhuis kunnen laten gaan, bespaart dat al enorm veel.”
Gegroeid vertrouwen De samenwerking tussen Achmea en Amsterdam levert beide partijen in ieder geval veel informatie over het feitelijke zorggebruik op. Verstappen: “Een gemeente weet per definitie niet hoeveel mensen worden doorverwezen door een huisarts. Evenmin weten ze welke praktijken in welke wijken vaker doorverwijzen dan andere. In wijken met een sterke eerstelijnsvoorziening vangt men bijvoorbeeld meer zelf op en zijn er minder doorverwijzingen naar het ziekenhuis. Wij zien dat natuurlijk wel in onze cijfers. Dat helpt ons om te begrijpen waar de zwakke punten in een bepaalde wijk zitten en waar de sterke; waar huisartsen meer samenwerken met welzijnsorganisaties bijvoorbeeld.”
Thema’s convenant Amsterdam samen gezonder, 2011 - 2015 Van zorg en ziekte naar gedrag en gezondheid. Voorkomen is beter dan genezen. Dat betekent dat samenwerking tussen Achmea en Amsterdam zich sterk richt op preventie en op het realiseren van een laagdrempelig aanbod van sport en welzijn. Zo hoeft de dokter er niet aan te pas te komen. Een voorbeeld is de aanpak voor Amsterdammers met overgewicht. Innovatie. Bezuinigingen in de zorg zullen alle Amsterdammers in enige mate raken. Gezocht wordt naar nieuwe oplossingen en meer kwaliteit, terwijl de uitvoering van zorg en welzijn doelmatiger wordt ingericht. Daarom staat dit convenant ook in het teken van innovatie en het verhogen van efficiëntie. Arbeidsmarkt en Zorg. Als Amsterdammers zorg nodig hebben, is een passend aanbod essentieel. Vergrijzing veroorzaakt een toenemende zorgvraag. Er is een groeiende wens en noodzaak om zorg in de eigen omgeving te verlenen. Daarbij spelen de nodige bezuinigingen binnen de AWBZ en de Wmo. De Amsterdamse zorg, de care in het bijzonder, staat aan de vooravond van forse personeelstekorten. Voor 2015 wordt – bij ongewijzigd beleid – een tekort verwacht van honderden verzorgenden en verpleegkundigen. Omwille van de kwaliteit van de (intramurale) zorg, is het belangrijk om dit tekort tegen te gaan. Deze ontwikkelingen vragen om innovatie, en om een nieuwe arbeidsmarktstrategie binnen de zorg. Gebiedsgericht werken. Elk gebied in de stad heeft zijn specifieke kenmerken en problemen. Dat vraagt om gericht aanbod. Zo komt in Nieuw-West relatief meer obesitas voor en is de perinatale sterfte in een drietal stadsdelen hoger dan elders. Lokale samenwerking tussen huisartsen, andere zorgaanbieders en welzijnsinstellingen is essentieel om deze problemen effectief aan te pakken. Armoede. Mensen met lage inkomens lopen extra gezondheidsrisico’s. Achmea en Amsterdam hebben de intentie uitgesproken samenwerking te zoeken voor een passend zorgaanbod voor mensen met lage inkomens, zoals uitkeringsgerechtigden. Op dit moment heeft de gemeente na openbare aanbesteding bij Agis een collectieve verzekering voor lage inkomens, die rekening houdt met de specifieke aanpak van problemen voor deze verzekerden. De gemeente en Agis hebben ook een minima-gezondheidsfonds opgericht dat specifieke projecten voor deze doelgroep financiert.
14 DURF 020
JUMP-in!
Meer ruimte om te spelen op het schoolplein, of een gezond ontbijt met leerlingen én ouders: JUMP-in is een Amsterdams initiatief van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling en de GGD Amsterdam bedoeld om kinderen tussen vier en twaalf jaar meer te laten bewegen en gezonder te laten eten. Het programma bestaat uit een digitaal leerlingvolgsysteem, waar bijvoorbeeld naschoolse sportactiviteiten worden bijgehouden. Aan kinderen die (nog) niet sporten wordt er een passend sport- en bewegingsaanbod aangeboden via de school. Ook is er een beleid voor gezond eten op school, en oudervoorlichting waarmee ouders een actief en gezond leefpatroon kunnen ondersteunen en stimuleren. Het doel is de stijging van overgewicht en obesitas bij Amsterdamse jongeren om te zetten in een daling. Achmea zet zich met het convenant in voor een gezondere jeugd.
Dat de financiële belangen van de verzekeraar en de gemeente niet altijd helemaal gelijk lopen levert in de samenwerking geen problemen op, zegt Verstappen. “In het begin was het wel een issue, maar als je eenmaal in gesprek gaat en je krijgt een gezicht, dan valt dat punt weg. Je merkt natuurlijk wel dat, als je zo’n convenant hebt opgesteld, mensen van de gemeente en Achmea elkaar nog wel moeten vinden. Maar dat gebeurt juist op wijkniveau. Natuurlijk vragen sommige zorgprofessionals zich in het begin af: zijn ze nou echt geïnteresseerd of denkt de verzekeraar alleen maar ‘Kassa, minder naar de huisarts, dan blijft er meer geld voor de verzekeraar over’? Maar dat vertrouwen hebben we in de afgelopen jaren wel gewonnen, en uiteindelijk betalen we met elkaar in Nederland de kosten van de zorg middels premies aan de verzekeraar.”
Preventieprogramma’s Eén van de aantoonbare successen van de samenwerking tussen Amsterdam en Achmea vormen de opgestarte preventieprogramma’s. De bekostiging van die preventieprogramma’s is niet altijd eenvoudig. De zorgverzekeraar is ingesteld op het individu, de gemeente op het gehele collectief van de inwoners. Maar wat doe je bijvoorbeeld met een specifieke groep dikke kinderen op school? Verstappen: “Achmea heeft geen potje om die kinderen een aanbod te doen: jullie mogen allemaal naar de fitness. Dat kan bij ons alleen via de huisarts en individueel. Toch moet je daar samen met de gemeente zoeken naar structurele oplossingen. In Amsterdam hebben we elkaar daarin echt gevonden met aantoonbare resultaten.” Van der Burg vult aan: “Neem bijvoorbeeld een programma als JUMP-in, een Amsterdams initiatief van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO) en de GGD Amsterdam. Achmea is hier ook bij
betrokken. Het doel is de stijging van overgewicht en obesitas bij Amsterdamse jongeren om te buigen naar een daling. Dat programma loopt inmiddels een tijd, en we merken dat op de scholen waar dit programma wordt aangeboden het gewicht van de leerlingen daalt. De GGD ziet dat gewoon in de cijfers. Ook programma’s om meer te gaan bewegen en sporten en onze campagne om zelfdoding tegen te gaan werpen meetbare resultaten af.”
Als je eenmaal om tafel zit met elkaar, gaat het een stuk gemakkelijker
Het roer moet om De les is in ieder geval duidelijk. Het roer moet op veel fronten om. Zorgprofessionals moeten zich voortdurend afvragen of een bepaalde zorgvraag niet op een andere manier kan worden benaderd, met een groter beroep op de zelfredzaamheid van de Amsterdammer en zijn of haar omgeving. Of door slimmer samen te werken met andere disciplines. Maar daarvoor moeten gemeentes en zorgverzekeraars wél zo veel mogelijk praktische obstakels wegnemen en een optimaal samenwerkingsklimaat nastreven. Achmea en de gemeente Amsterdam laten zien dat het kan.
DURF 020 15
Innoveren & Implementeren
“Je krijgt bij iemand thuis veel meer signalen aangereikt” De gemeentelijke Dienst Werk en Inkomen heeft al langer te maken met organisatorische veranderingen. Rob van der Velden, manager armoedebestrijding en werkpleinmanager in Noord van de Dienst Werk en Inkomen, is binnen zijn onderdelen verantwoordelijk voor de nieuwe werkwijze van deze dienst. Efficiënter inrichten, snellere doorlooptijd, meer resultaatgericht werken en een hogere klantvriendelijkheid: dat zijn de speerpunten. Daarnaast is er in Amsterdam Noord de Samen DOEN/Beter Samen-werkwijze van start gegaan, waarbij DWI ook betrokken is. Rob van der Velden en klantmanager Mieke Wiedemeijer. “We moeten steeds efficiënter omgaan met de middelen die we hebben.”
16 DURF 020
DURF 020 17
Innoveren & Implementeren Onder de naam ‘Samen DOEN in de buurt’ heeft de gemeente Amsterdam een stadsbreed programma opgezet om huishoudens en bewoners die meerdere problemen hebben te helpen. Het doel? De Amsterdammer helpen die hulp het hardst nodig heeft, door één aanspreekpunt te benoemen. Achter de schermen werken hulpverleners, gemeentelijke diensten en welzijnsinstellingen nauw samen, liefst vanuit een centrale plek in de buurt, om oplossingen te helpen vinden voor problemen rondom werk, geld, opvoeding, relaties, onderwijs, gezondheid, verslaving, veiligheid en wonen. Inmiddels zijn er in verschillende wijken buurtteams actief in de stad: in Amsterdam Noord in de wijken Vogelbuurt/IJplein en NieuwendamNoord. “Geen dertig hulpverleners meer, maar één regisseur, één gezin, en één plan. Daar staan andere professionals omheen, maar dat is de basis”, verduidelijkt Rob van der Velden. Mieke Wiedemeijer
Samen DOEN is sinds februari 2012 actief in stadsdeel Amsterdam Noord. Van der Velden: “We begonnen in 2012 met deze werkwijze. We hebben een analyse gedaan van ons klantenbestand in Noord en gekeken naar de overlap met andere organisaties. Zo zie je dat er klanten zijn die in de schuldhulpverlening zitten en daarnaast psychische problemen hebben.” Het eerste kernteam ging van start in Vogelbuurt/IJplein, en telde 133 kwetsbare huishoudens in 2012. Begin 2013 startte een tweede team in Waterlandpleinbuurt, met 486 kwetsbare huishoudens met kinderen, waarbij er speciale aandacht is voor kinderen met obesitas.
Samenwerken in kernteams In een kernteam vindt een kleine groep professionals van verschillende organisaties elkaar om de huishoudens met meervoudige problemen te bespreken. Een vertegenwoordiger of klantmanager van DWI, teamleider vanuit het stadsdeel, maar ook professionals vanuit Jeugdzorg of Spirit, GGZ-instellingen zoals Altra, maatschappelijk werk of een wijkverpleegkundige. Door tweewekelijks overleg te voeren, weten alle betrokken partijen beter waar de klant aan toe is. Ook zijn er korte lijnen met woningbouwcorporaties, politie, en leerplichtambtenaren. “Sterker nog, soms kijken we of het mogelijk is om samen klanten te benaderen. Een maatschappelijk werker van Doras bijvoorbeeld gaat mee met de klantmanager van DWI, om samen een huishouden te bezoeken. Iedereen doet zijn eigen werk, maar je zoekt elkaar op zodra het echt nodig is”, verduidelijkt Van der Velden. Bij de multiprobleemgezinnen (MPG) die klantmanager Mieke Wiedemeijer in haar caseload heeft, is die samenwerking een uit-
18 DURF 020
De Amsterdammer helpen die hulp het hardst nodig heeft, met één aanspreekpunt
komst. Als klantmanager helpt ze bewoners van Noord die niet enkel hulp nodig hebben bij werk en inkomen, maar bijvoorbeeld ook bij onderwijs, opvoeding van de kinderen, of bij het loskomen van een verslaving. Wiedemeijer werkt ook met vroegtijdige interventie gezinnen (VIG). Dat zijn de zware casussen waar reguliere hulpverlening soms niet meer toereikend is. Via Samen DOEN is er een tweewekelijks overleg met andere organisaties over gedeelde klanten. Daarin worden bestaande klanten besproken en nieuwe casussen aangedragen. Wiedemeijer: “Zodra je een andere partij nodig hebt voor een klant, wacht je geen twee weken maar neem je direct contact op.” Er wordt geen externe case manager aangesteld: de betrokken organisaties bekijken onderling wie welke hulp kan bieden en op welk moment. “Soms wordt dat stokje ook overgenomen. Neem bijvoorbeeld de situatie van een dreigende ontruiming: die wil je eerst voorkomen, maar daarna wil je het gezin misschien wel overdragen aan jeugdhulpverlening voor problemen bij de opvoeding. En natuurlijk trekken we soms ook tegelijkertijd op.” Wiedemeijer: “Wat in het begin een groot probleem was, is privacy: wat deel je wel en wat deel je niet? Maar je moet het belang van de klant voor ogen houden, denk ik. Is dit relevant op dit moment of helpt het een klant? We laten klanten een toestemmingsformulier tekenen wanneer we informatie willen delen met andere organisaties. Daarin maken we duidelijk dat de informatie die besproken is zorgelijk is, en dat we dit graag willen bespreken in een overleg. Ik heb nooit ervaren dat iemand dat niet wilde tekenen.”
Armoede went nooit Van der Velden geeft aan dat er door de transities en veranderende verantwoordelijkheden van de lokale overheid misschien verschillende vormen van aanpak gaan ontstaan. “Dat vergt aanpassingsvermogen van verschillende partijen; het is een kwestie van geven en nemen. Ik denk dat dit gaat lukken, want iedereen is ervan overtuigd dat een betere samenwerking iedereen zal gaan helpen.” Die samenwerking vraagt ook nieuwe verantwoordelijkheden van werknemers bij DWI. Klantmanagers worden bijvoorbeeld getraind in het opmerken van psychische problemen bij klanten, met als doel problemen tijdig te signaleren. “Je werkt niet alleen binnen je eigen vakgebied. Zodra er schulden zijn, is er vaak ook nog iets anders aan de hand. Dan moeten er andere partijen worden ingeschakeld.” Van der Velden: “Waar je naar op zoek bent, is de overlap met elkaar. Mieke is al langer bekend met de aanpak van multiprobleemgezinnen; hoe kunnen we de dingen die we daarin geleerd hebben
breder uitrollen in de samenwerking met andere organisaties?” De VIG-gezinnen zijn de meest intensieve en problematische gevallen, waarbij medewerking als voorwaarde kan gelden om bijvoorbeeld een uitkering te behouden. Maar ook op vrijwillige basis is er veel te winnen. “Wat we geleerd hebben bij Samen DOEN en Beter Samen is dat we ook echt iets te bieden hebben aan klanten door die samenwerking. Geen dwang en drang, maar een gesprek. Andere partijen komen door ons gemakkelijker achter de voordeur – want wij hebben de wortel, maar ook de stok – maar we kunnen ook middelen inzetten zoals bijzondere bijstand.” Die bijzondere bijstand kan bijvoorbeeld worden gebruikt om een huishouden zonder meubels te voorzien van een bank, kast of bed. “Je denkt dat je er aan gewend raakt”, vertel Wiedemeijer. Maar de armoede die ze soms tegenkomt bij huisbezoeken in de wijk went nooit.
Een gesprek thuis op de bank Onder de noemer ‘Vroeg Eropaf’ ontwikkelde de Dienst Werk en Inkomen een programma om proactief contact te zoeken bij naderende schulden, in samenwerking met energiebedrijven, woningcorporaties en de zorgverzekeraar. Speerpunt van de samenwerking is voorkomen dat inwoners van Noord grotere problemen krijgen. “Wij krijgen bijvoorbeeld een signaal van een gezin dat al twee maanden de huur niet heeft betaald. De maatschappelijke dienstverleningsorganisatie (MaDi) gaat op huisbezoek, maar komt lastig binnen bij het gezin. Als de MaDi denkt dat er iets aan de hand is, kunnen wij er ook op af – vaak met een maatschappelijk werker – en dan doen ze vaak wel open. Dit omdat er een verplichting is voor klanten met een WWB (bijstand)-uitkering. In de praktijk wordt dit goed ontvangen, omdat we met een hulpaanbod komen”, vertelt Van der Velden. Wiedemeijer vult aan: “Doordat je bij mensen thuis komt, kun je problematiek ook voor zijn. Ze voelen zich veel meer op hun gemak op hun eigen bank dan op de stoel in onze spreekkamer. Je ziet hoe de woning is, of mensen gas en licht hebben en of ze alle papieren bij de hand hebben. Je krijgt daardoor veel meer signalen aangereikt.”
DURF 020 19
Innoveren & Implementeren
Soms hebben mensen heel lang niets gedaan: die wil je verleiden om ‘iets’ te gaan doen
20 DURF 020
Van der Velden krijgt positieve feedback van klanten. “Door stabiliteit te creëren op andere gebieden binnen het gezin denken klanten bijvoorbeeld niet meer: ‘wanneer ik weg ga, staat er een deurwaarder die mijn huis leeg gaat halen’. Maar dat kunnen we niet alleen; we zijn hier echt onderdeel van de keten.” In Noord zijn de eerste resultaten positief. “Binnen de hele stad zie je dat er meer samenwerking gezocht wordt, maar ik denk dat we hier het geluk hebben van een fijnmazig systeem dat al verder ontwikkeld is. Het is hier wat overzichtelijker, wat het gemakkelijker maakt om dingen voor elkaar te krijgen. Daar ben ik trots op – en dat heeft ook alles te maken met mijn klantmanagers die hier een belangrijke rol in spelen – ondanks het feit dat het drukker wordt; het begint soms een beetje te knellen met grotere aantallen klanten die binnenkomen. Het is echter ook prettig, leuk en dankbaar om het om deze manier te doen, om verder te kijken dan het stuk werk en inkomen.”
Kop koffie of naar het buurthuis Door samen op te trekken met andere zorg- en welzijnsaanbieders, merkt Van der Velden dat het imago van DWI verandert. “We komen niet meer met een dwingende boodschap, maar vragen ‘wat zouden we kunnen doen om te zorgen dat u gaat groeien?’. We merken dat die aanpak aanslaat. Soms zijn mensen er nog helemaal niet aan toe om te gaan werken, maar moet er eerst een andere structuur worden gezocht. Dan benader je het probleem dus van een andere kant.” Wiedemeijer merkt op dat de boodschap van DWI wel veranderd is in het afgelopen jaar. “Mensen gingen snel op ons leunen, omdat ze wisten dat wij het konden regelen. Dat verandert nu: alleen mensen die niet zelfredzaam zijn kunnen we helpen, maar voor veel andere mensen gaan we zorgen dat ze het zelf gaan doen.”
© Photochiel
De boodschap van de Samen DOEN-werkwijze is ook: eerst kijken wat iemand zelf kan doen, eventueel met steun van vrienden of familie. Dat betekent mensen aanspreken op hun eigen kracht. Van der Velden verwacht dat inkomensconsulenten en klantmanagers dit uitdragen naar klanten toe. “Het is niet zo dat DWI niet meer helpt: we doen het nog wel, maar minder.” Die aanscherping van participatie en eigen kracht is een grote beweging binnen zijn organisatie, die niet altijd gemakkelijk is. “Het verschilt wel per klant, maar soms hebben mensen heel lang niets gedaan. Die moet je opeens gaan verleiden om ‘iets’ te gaan doen. Een kopje koffie gaan drinken of naar het buurthuis gaan.” Het stadsdeel draagt zorg voor het aanbod, veel gebeurt via vrijwilligers.
Doordat je bij mensen thuis komt, kun je problematiek ook voor zijn
DURF 020 21
& Mens & Motivatie
“Vertrouw op het oordeel van de zorgprofessional” De grote thema’s in Amsterdam zijn bekend: transities, de burger die meer zelf moet doen, beter samenwerken in de wijk, bezuinigingen en preventie. Zorgorganisaties in de regio Amsterdam slaan de handen ineen om nieuwe manieren van werken te ontwikkelen. Maar hoe organiseer je dat nu echt? Wat wordt er van de zorgprofessionals verwacht? DURF020 vroeg het zorgbestuurders Jolanda Buwalda en Rob van Dam.
22 DURF 020
DURF 020 23
Het is eigenlijk heel eenvoudig: Mens & Motivatie
wij willen dat onze zorgprofessionals de beste keuzes kunnen maken, waar we met de financiering op kunnen aansluiten.
Rob: “We hebben een samenleving gecreëerd waarbij veel meer mensen ervoor kiezen om thuis te blijven wonen, ook als er een vorm van zorg nodig is. Kwetsbare mensen blijven in de wijk wonen; dat vind ik maatschappelijk een goede ontwikkeling. De vraag is dan – als je al die mensen in de wijk hebt wonen – hoe je hen helpt om met eventuele beperkingen en onder eigen regie overeind te blijven? Hoe doen we dat zodanig dat dit niet tot een enorme kostenstijging leidt, en dat we die mensen ook niet gaan hospitaliseren? Onze oplossing: dat doe je door het talent van de zorgprofessional te benutten. Het bedenken van weer een nieuw systeem, of denken vanuit het recht wat je eventueel op een voorziening hebt, daar geloven wij helemaal niet in.
Rob van Dam
Zorg dat je goede professionals hebt, die met die kwetsbare mensen in gesprek gaan en erachter proberen te komen wat nu écht helpt om de kwaliteit van hun leven te verbeteren. Sommige mensen moet je juist geen zorg bieden, maar hen laten zien hoe ze bepaalde problemen zelf kunnen oplossen. Voor de echt kwetsbare mensen moet je natuurlijk meer regelen, maar niemand kan dat beter inschatten dan de zorgprofessional zelf. Dat kan de huisarts, de wijkverpleegkundige of de welzijnswerker zijn, zolang ze onderling maar blijven sparren over de vraag waar de echte zorg nodig is. Ik vind persoonlijk zelfs dat zij de verdeling van de middelen voor een veel groter deel in eigen regie zouden moeten krijgen. De collectieve systemen van financiering hebben tot nu toe niet goed gewerkt, en komen door de nieuwere manieren van werken verder onder druk. Geef die professionals dus gewoon een budget en vertrouw op hun oordeel. Wat je vooral niet moet doen is besparen op de prijs van goede professionals. Dat is verkeerd besparen. Dat zij misschien wat duurder zijn, verdien je terug omdat zij veel beter kunnen beoordelen of bepaalde voorzieningen, behandelingen of medicijnen wel nodig zijn. Dan moet je natuurlijk niet blijven hangen in het idee: daar heb ik toch recht op? Die houding moet veranderen in: kijk eerst eens wat zin heeft.”
24 DURF 020
We willen geen voorraad case managers Jolanda: “Wij zijn al langer begonnen met experimenten, bijvoorbeeld in IJburg, waarbij we van het begin af aan met een bepaald concept gestart zijn. De belangrijkste pijler is dat er geen onderscheid is tussen de cure, de care en de community, het welzijnswerk. In de bestaande systeem deden die organisaties een eigen intake om te bepalen of een cliënt al dan niet bij hen paste. Bij andere organisaties kan de cliënt vrij naar binnen. De belangrijkste vraag is dan: hoe kun je het zo regelen dat wanneer cliënten met meervoudige problemen zich melden, een kernteam van zorgprofessionals samen kan beoordelen wat er nodig is? Op welke punten kan de cliënt zelfstandig blijven functioneren, eventueel met mantelzorg, en op welke punten moeten we bijspringen met professionele zorg? Waarbij er voor de echt zware gevallen zelfs een case manager voor die cliënt nodig is. Je hebt het over een poortwachterfunctie, die niet alleen bij de huisarts ligt, maar juist bij dat kernteam van ervaren professionals uit alle relevante werkvelden in die situatie.
ROB VAN DAM is voorzitter van de raad van bestuur van Amstelring en voorzitter van SIGRA, het samenwerkingsverband van de zorginstellingen in de regio Groot Amsterdam
organisaties natuurlijk laten zien dat die samenwerking een cruciaal punt is voor hen. Een ander instrument zijn de trainingen die we als organisaties verzorgen voor onze professionals. Daarin richten we ons specifiek op die nieuwe rol van regisseur in een kernteam. Bovendien is er een belangrijke rol weggelegd voor wat wij ‘kwartiermakers’ noemen. Dat zijn professionals met ervaring in deze manier van werken die als gids voor hun collega’s kunnen optreden. Maar nogmaals: het allerbelangrijkste is dat de professionals het commitment van hun organisaties kunnen voelen, dat ze elke dag van hun organisaties meekrijgen: wij willen dit echt. En vanzelfsprekend zijn allerlei praktische overwegingen ook belangrijk. We hebben bijvoorbeeld een web-toepassing gemaakt waarmee een cliënt zelf een agenda kan bijhouden, maar waarmee de case manager en de andere professionals ook altijd en overal inzicht hebben in alle geplande afspraken. Die tool is ontwikkeld in het IJburgproject, maar deze wordt nu ook in andere wijken gebruikt. Een andere belangrijke voorwaarde is dat alle medewerkers van alle organisaties goed worden geïnformeerd over deze nieuwe manier van werken. Dat is niet altijd even eenvoudig, als je ziet wat sommige organisaties over zich heen krijgen aan nieuw beleid, nieuwe bekostigingswijzen en bezuinigingen. Dat geeft veel stress. En tegelijk heeft elke organisatie ook nog zijn eigen productiedoelstelling. Die moet je echt halen, en dit doen we er eigenlijk allemaal naast. We willen nieuw voor oud, maar we moeten oud voorlopig wel blijven doen.”
De financiering werkt nu vaak verkeerd
Bij het uitvoeren van de experimenten hebben we een aantal instrumenten ontwikkeld. De belangrijkste daarvan is de multidisciplinaire triage. Daarin moet je vragen beantwoorden als: welke zorg op welke plek – thuis, even niet thuis en dan weer terug, uit huis – en wat is het steunsysteem vanuit de familie? Maar net zo belangrijk is de vraag: wie is de hoofdaannemer?” Is dat dan niet de case manager? “Nee, we willen juist geen voorraad case managers. Iedere kernprofessional in die wijken moet die functie op zich kunnen nemen. Als er een cliënt is met veel geestelijke problemen, dan ligt het voor de hand dat de case manager uit die hoek komt. Als er geriatrische problematiek is, eventueel met lichamelijke problemen, dan ligt die rol eerder bij een professional uit de verplegings- en verzorgingssector. Bij die triage moet je ook voordurend bekijken of je kunt ontzorgen. Ook daarvoor hebben we instrumenten beschikbaar, bijvoorbeeld de zelfredzaamheidsmatrix; een instrument van de GGD.”
Commitment organisaties is cruciaal Jolanda: “Welke stappen zijn nodig om ervoor te zorgen dat al die zorgprofessionals van soms zelfs concurrerende organisaties elkaar zo goed leren kennen dat die kernteams in de praktijk ook echt gaan werken in alle wijken? We proberen dat op allerlei manieren te bereiken. Op de eerste plaats moeten de besturen van alle betrokken
Rob: “We hebben ook nog te maken met andere problemen in de huidige manier van werken. Wanneer een betrokken professional een goede oplossing bedenkt die veel minder inzet vergt, dan krijg ik als organisatie opeens minder geld. De financieringswijze werkt helaas vaak niet als stimulans om slimmer te werken. Wij zijn dan ook voortdurend in gesprek met onze financiers. Ons punt is daar: als je op de bestaande manieren blijft financieren, dan vraag je ons eigenlijk om af en toe verkeerde dingen te doen, maatschappelijk gezien althans. Ik was afgelopen week bij een echtpaar waarvan de vrouw leed aan zwaar hartfalen, en structureel zorg nodig had. In het oude denken zouden wij daar gewoon iedere dag langs gaan en die mevrouw helpen. Nu is daar een wijkverpleegkundige die het nieuwe denken snapt en bedenkt dat de vrouw weliswaar veel minder kan, maar dat ze een man heeft die wél meer kan. Die vrouw vindt het bovendien prettiger om door haar man te worden geholpen. Als ik hem dan leer hoe hij zijn vrouw kan verzorgen, dan ben ik daarna overbodig. Ik kwam binnen op het moment dat de wijkverpleegkundige de man al zodanig had geïnstrueerd dat ze zelf nog maar een paar keer langs hoefde te komen. Dit was hier de beste oplossing, maar wij worden gestraft wanneer we niet meer langs gaan, want ons budget wordt gekort. Wij mogen de besparing niet op een andere plaats gebruiken bij iemand die misschien net iets meer zorg nodig heeft. Ons huidige systeem is feitelijk uurtje-factuurtje. Dat leidt niet tot slimme zorg. Ik ben econoom en met die pet op zou ik tegen mijn wijkverpleegkundige
DURF 020 25
& Mens & Motivatie moeten zeggen: je moet het haar niet leren, want dat scheelt ons een uur inkomsten per dag. Wij zijn nu met een zorgverzekeraar in gesprek, omdat we minder uren hebben gemaakt door slimmere oplossingen. Als je meer doet, krijg je het niet vergoed, maar als je minder doet krijg je het ook niet. Maar het is nog vreemder: wanneer je een cliënt niet helpt omdat deze zelfredzaam is en hij wendt zich tot jouw concurrent, dan mag hij wat extra doen, terwijl jij juist voor een betere oplossing hebt gekozen. In een systeem waarin je het budget op wijkniveau neerlegt, hebben de professionals wél baat bij slimmer werken. Daarmee houden ze namelijk geld over voor andere cliënten die misschien niet uitkomen met het standaardbudget.”
Hoe kunnen we dit goed geregeld krijgen? Jolanda: “Ik heb nog een voorbeeld uit de GGZ. Iemand woont intramuraal en wordt voorbereid op zelfstandig wonen onder begeleiding. Intramuraal krijgt die persoon 32 uur dagbesteding, als ze alleen gaat wonen heeft ze recht op 16 uur, terwijl je het dan juist meer nodig hebt. De financiering voorziet daar niet in, omdat je van het ene loket naar het andere gaat. Als je dit dus tegenkomt – als een professional die op zoek is naar de beste oplossing – dan kunnen wij als organisaties alle mooie visies van de wereld hebben, maar dan houdt het voor die professional toch echt op. Dat valt niet uit te leggen. Daarom is het ook zo belangrijk dat we kunnen experimenteren in onze proefregio’s in de regio Amsterdam, zoals in Noord. Daar kunnen we niet alleen naar de samenwerking op de werkvloer kijken, maar ook naar de bekostiging. We hebben bij het project Beter Samen een landelijke commissie met bijna alle clubs die over financiering gaan, zoals de NZA, VZ, RVZ, VNG, noem maar op. Daar kunnen we dus op kleine schaal dergelijke gevallen voorleggen aan onze financiers die allemaal meekijken. Waarbij onze vraag dan is: zegt u het maar, hoe kunnen we dit goed genoeg geregeld krijgen?” Rob: “Je kunt de schuld ook niet bij de managers leggen, die van hun medewerkers productie vragen. Het is heel eenvoudig: het systeem werkt nu eenmaal zo, dat kun je de zorgmanagers niet in de schoenen schuiven. Dat moeten we dus veranderen. Het is eigenlijk heel eenvoudig: wij willen dat onze zorgprofessionals de beste keuzes kunnen maken, waar we met de financiering op kunnen aansluiten. Als een bepaalde oplossing duidelijk beter is voor iedereen, maar de financiering sluit daar niet op aan, dan moet je het systeem aanpassen.”
26 DURF 020
Jolanda: “Ook in de onderlinge samenwerking tussen alle organisaties is de manier waarop de financiering nu werkt een tijdbom. Als je zinnige en zuinige zorg wilt bieden, als je de participatie van de burger nastreeft, dan moeten die verkeerde prikkels om alleen maar meer productie te draaien uit het systeem. De verzekeraars en de overheid moeten ons een veilige omgeving bieden om echt te kunnen samenwerken zonder dat we daar voor gestraft worden. En wij moeten onderling elkaars belangen kennen.” Rob: “Een groot deel van het systeem is opgetuigd om de uitgaven te kunnen controleren. Maar als je de zorgprofessional meer vertrouwen geeft, dan heb je vanzelf ook minder controle nodig. Je moet ervan uitgaan dat zij de juiste dingen doen, en het beschikbare budget per wijk ook verantwoord kunnen gebruiken. Daarom zijn die landelijke proeftuinen ook zo belangrijk. Je kunt daar daadwerkelijk aantonen dat zo’n aanpak werkt. De prijs per uur voor de zorgprofessionals is daar zeker niet lager, maar het nettoresultaat is wel dat je door slimmer en zuiniger te werken betere zorg kunt leveren voor minder geld.”
JOLANDA BUWALDA is voorzitter van de raad van bestuur van de SAG: Stichting Amsterdamse Gezondheidscentra Amsterdam. Ze stond aan de wieg van de Krijtmolenalliantie, een innovatief samenwerkingsverband van een groot aantal zorg- en welzijnsorganisaties in AmsterdamNoord. Ook is zij bestuurslid van SIGRA.
Jolanda: “Ook in de eerstelijns zorg en de ziekenhuizen werkt het huidige systeem van de DBC’s soms tegen het gezonde verstand van de zorgprofessional in. Het komt regelmatig voor dat een bepaalde diagnostische handeling moet worden overgedaan, omdat het ziekenhuis of de huisarts de behandeling anders niet kwijt kan in het systeem. Je krijgt het niet gedeclareerd. Je kunt daar als werker heel cynisch van worden. Vooral wanneer je zelf probeert zo slim en zuinig mogelijk met je middelen om te gaan, terwijl je ziet dat het systeem verspilling in stand houdt, dan begrijp ik dat de moed je in
Het allerbelangrijkste is dat de professionals het commitment van hun organisaties kunnen voelen
de schoenen zakt. Dat is een probleem dat we alleen samen met de verzekeraars, de gemeente en alle zorgaanbieders samen kunnen oplossen.”
Rol van de huisarts is cruciaal Jolanda: “De huisarts heeft vanouds natuurlijk al een cruciale rol als poortwachter tot het systeem. Iedere huisarts weet dat meer dan de helft van het werk bestaat uit geruststellen, en wanneer er wel iets aan de hand is, dat hij zinnig met middelen moet omgaan. Bij het verbinden van de cure, de care en de community speelt die huisarts dus een onmisbare rol in de kernteams. Huisartsen zoeken natuurlijk zelf al langer de samenwerking met wijkverpleegkundigen om de zorg beter en persoonlijker te maken. De cultuur van de huisarts en de wijkverpleegkundige is heel pragmatisch, een doecultuur. Een consult duurt tien minuten, dat is de context. De welzijnscultuur is meer gericht op gesprekken. Een GGZ-intake duurt misschien wel een uur. Door samen te werken in kernteams kun je het beste van beide werelden meenemen en leer je van elkaar. We merken dat de nieuwe manier van werken die we in de proeftuinen toepassen echt een olievlekwerking heeft. De Amsterdamse huisartsen komen elkaar natuurlijk ook tegen in allerlei samenwerkingsverbanden of overlegstructuren. Ze horen daar ook weer wat wij doen met de centrale triage in Noord. De huisarts krijgt alle nieuwe ontwikkelingen natuurlijk ook als een golf over zich heen. Daarbij komt dat de huisarts vaak wordt genoemd, zonder dat er altijd naar hem of haar wordt geluisterd. In de proeftuinen laten we een model van samenwerking zien dat echt werkt. Voor huisartsen die toch al met die sociaal geneeskundige blik kijken is dit een mooie ontwikkeling. Het is natuurlijk wel belangrijk dat die artsen dan ook genoeg gespecialiseerde verpleegkundigen om zich heen hebben om taken te delegeren. Men wil best bij die triage zijn, of inkoopadviezen geven aan de verzekeraar, maar het kan er niet zomaar bij komen. Kortom: iedere professional moet wat opschuiven en uit zijn of haar comfortzone komen om het ook echt in die wijken te gaan doen. Daarvoor is het natuurlijk ook belangrijk dat je in die kernteams een goede vertrouwensbasis hebt. Je moet elkaar leren kennen, en het gevoel hebben dat je samen écht de regie hebt over die persoonlijke benadering van de cliënt.”
Jolanda Buwalda
DURF 020 27
Mens & Motivatie
Verzorgingshuis als ontmoetingsplaats 28 DURF 020
Ik dacht: ‘Wat een lekker hokkie’. Zo zeggen we dat op z’n Amsterdams
Verzorgingshuis De Boeg is onderdeel van Cordaan. Er wonen vijfenzeventig bewoners permanent en daarnaast zijn er ook tijdelijke bewoners die bijvoorbeeld na een revalidatie worden opgenomen. “We hebben veel bewoners van boven de negentig”, vertelt locatiemanager Trudy des Bouvrie. Veel ouderen kiezen voor een verzorgingshuis in de buurt waar ze gewoond hebben, zoals mevrouw Joorse van 92, die al elf jaar in De Boeg woont. Daarvoor woonde zij ruim vijftig jaar in de Sanderijnstraat in Bos en Lommer. Na een heupoperatie verbleef ze tijdelijk in een revalidatie-instelling op een kamer met vier personen. Toen ze weer thuis kwam, besefte ze dat ze die gezelligheid miste. Mevrouw Joorse, die vroeg weduwe werd: “Ik zat alleen maar naar geparkeerde auto’s te kijken.” Een paar maanden na haar revalidatie kwam er een plek vrij in De Boeg. Dochter Christine Portasse (66) vertelt: “We kwamen hier wel vaker langs als we naar de markt gingen.” Mevrouw Joorse herinnert het zich nog goed. “Ik dacht: ‘Wat een lekker hokkie’. Zo zeggen we dat op z’n Amsterdams.”
Langer thuis wonen Bezuinigingen op verpleging en verzorging raken ook De Boeg. Per 1 januari 2013 is er landelijk een wijziging in indicatiestelling ingevoerd: ouderen met een lichte zorgvraag (zorgzwaartepakket of indicatie 1 en 2) worden niet langer in een verzorgingshuis opgenomen, maar krijgen begeleiding en hulp om in hun eigen omgeving
te kunnen blijven wonen. Die extramuralisering brengt onrust onder de bewoners, vertelt Christine, actief in de Cliëntenraad van De Boeg. Des Bouvrie organiseert informatieavonden voor bewoners en heeft een team budgetcoaches ingezet om hen te adviseren over veranderende financiering en mogelijkheden. Voor de tweeëntwintig bewoners met indicatie 1 en 2 die al in De Boeg wonen in 2013, geldt dat zij kunnen blijven. Maar Des Bouvrie voert met nieuwe klanten gesprekken over de veranderde wetgeving. Vanaf 2014 zullen waarschijnlijk ook ouderen die ZZP (zorgzwaartepakket) 3 of 4 hebben langer thuis blijven met inzet van thuiszorg. Niet alleen de geplande extramuralisering omzetten in de praktijk kost tijd en vergt duidelijke uitleg. Ook de zorgtaken per indicatie – een bewoner met ZZP 1 kan nog veel meer zelfstandig doen dan iemand met ZZP 4 – zijn soms lastig af te bakenen, merken werknemers. Des Bouvrie maakte voor hen een overzichtelijk schema met daarin de zorgtaken die je uit kunt voeren per indicatie. “Je merkt dat het soms lastig in te schatten is of bepaalde taken of onderdelen van verzorging mogelijk zijn en of daar tijd voor is”. Het schema laat duidelijk zien welke verzorgingstaken er per indicatiestelling mogelijk zijn, om werknemers houvast te bieden. Des Bouvrie is pragmatisch: gesprekken met verzorgend personeel en bewoners nemen een hoop onduidelijkheid rondom wet- en regelgeving weg.
Een ontmoetingsplaats associeer je van nature niet als eerste met een verzorgingshuis. Maar verzorgingshuis De Boeg in de wijk Bos en Lommer is dat wel, door haar restaurant met glazen wanden met uitzicht op de Hoofdweg waar lunches en activiteiten worden georganiseerd voor de buurt. En ook doordat De Boeg een woon- en werkplek biedt voor mensen met verschillende achtergronden en culturen. In gesprek met locatiemanager Trudy des Bouvrie over pragmatische oplossingen op de werkvloer én met een bewoner en mantelzorger – mevrouw Joorse en haar dochter Christine Portasse – over de samenwerking van mantelzorgers en professionals.
DURF 020 29
& Mens & Motivatie
Mantelzorg is geen verplichting, je doet het met je hart
Multicultureel wonen en werken Het restaurant van De Boeg kijkt uit op de drukke Hoofdweg. Bos en Lommer is een multiculturele wijk, maar De Boeg is geen afspiegeling van die diversiteit aan bewoners van West. Dat is niet opvallend: een belangrijke oorzaak hiervan is dat veel allochtone gezinnen zorg opvangen binnen eigen familie. “Veel Marokkaanse en Turkse ouderen willen niet in een verzorgingshuis: het is vanzelfsprekend dat de familie voor je zorgt wanneer je ouder of ziek wordt.” Des Bouvrie spreekt daarover met haar Marokkaanse medewerkers, die aangeven vaak liever zelf te blijven zorgen voor familie – “bijna tot je er zelf bij neer valt” – dan dat ouders naar een verzorgingshuis gaan. Ze haalt een voorbeeld aan van een Marokkaanse man die overwoog om in De Boeg te komen wonen. “Maar hij maakte direct duidelijk: ‘Ik wil niets van jou’” lacht ze. “Eigenlijk wilde meneer alleen een kamer en een bed: de verzorging en maaltijden wilde hij door zijn tien kinderen laten doen. We hebben daar natuurlijk over gepraat voordat hij hier introk.” Uiteindelijk waren Marokkaanse medewerkers tot ’s avonds laat in de weer om halal eten te bereiden, of kwam een van de tien kinderen nog langs voor zijn eten. “Dat legt ook druk op de mensen hier.” Mevrouw Joorse en haar dochter Christine Portasse
Lunch van de buurt Een verzorgingshuis is geen naar binnen gerichte voorziening, maar een cruciaal onderdeel van de buurt. “Ik ben er een groot voorstander van dat dit een ontmoetingsplaats is”, vertelt Des Bouvrie. De lunches die De Boeg organiseert voor de buurt zijn druk bezocht door ouderen, maar ook een jonge vrouw met kinderen komt langs. Turkse linzensoep, Marokkaanse hapjes of Vietnamese loempiatjes staan er op het menu. “Als het niet te veel kost, komen daar veel mensen op af.” In het begin merkte Des Bouvrie dat de bewoners van De Boeg en de veelal allochtone buurtbewoners apart gingen zitten tijdens de lunch. “Het sentiment ‘wij kennen hun niet’ leefde in het begin vrij sterk. Maar je ziet dat er geleidelijk meer toenadering wordt gezocht.” Mevrouw Joorse doet ook mee met de lunches van de buurt. “Hartstikke gezellig”. Christine vult aan: “Af en toe zijn er zo’n veertig, vijftig mensen voor zo’n lunch. Dan praat je ook weer even met elkaar en met de mensen van hier.” De buurtlunch is ook een initiatief om eenzaamheid tegen te gaan, vertelt Des Bouvrie. “Ik merk dat veel mensen achter de deuren zitten. In deze buurt leven veel mensen in een isolement. Die proberen we te betrekken door activiteiten zoals de lunch van de buurt en bewegingsprogramma’s te organiseren.”
30 DURF 020
In De Boeg werken vijfenveertig professionals met zestien nationaliteiten. Bij een teamoverleg wordt aan de medewerkers gevraagd om een gerecht te bereiden vanuit hun eigen achtergrond. “Bij dat overleg vertelde iedereen iets persoonlijks: waar je vandaan komt, wie je ouders zijn en wat je achtergrond is. Je merkt dat er daardoor meer respect en inzicht komt, en dat een team elkaar beter leert kennen. Het is mooi om te zien dat mensen elkaar beter begrijpen als je iets meer weet over waar iemand vandaan komt.”
Elke dag bezoek Het experiment van de Goudse zorgorganisatie De Vierstroom om familie te adviseren actief mee te helpen – netwerkparticipatie ‘verplicht’ te stellen, in de woorden van de organisatie – zorgde afgelopen zomer voor een maatschappelijke discussie. Bestaat die noodzaak om familie, vrienden en kennissen te laten helpen in de dagelijkse huiselijkheid en lichte zorgtaken ook bij De Boeg? Des Bouvrie schudt haar hoofd. “Je kunt mensen niet verplichten om voor hun familie te zorgen. Gelukkig werken we hier met een grote groep vrijwilligers”, zegt Des Bouvrie. Sommige bewoners krijgen vrijwel iedere dag bezoek, zoals mevrouw Joorse. Een enkeling krijgt bijna nooit familie over de vloer. “Mantelzorg is geen verplichting, je doet het met je hart”, zegt dochter Christine. Maar ze vult aan: “Wat ik voor mijn moeder doe; ik weet niet of ik dat ook voor iemand anders zou doen.” Bij Christine en mevrouw Joorse is
het niet meer dan logisch dat Christine voor haar moeder zorgt. “Het is zo gegroeid, we zijn altijd al veel samen geweest, en dat is eigenlijk altijd zo gebleven.” Een versobering van de werkzaamheden voor het verplegend personeel maakt dat zorgtaken als boodschappen doen, even een rondje buiten lopen, bellen met het ziekenhuis of de huisarts geleidelijk door mantelzorgers of vrijwilligers worden overgenomen. Christine Portasse: “Voor een bewoonster van De Boeg die op de grens tussen verzorgingshuis en verpleeghuis zit, wordt bijvoorbeeld wel hulp van de familie verwacht om mevrouw hier te kunnen laten wonen.” Mevrouw Joorse van 92 wil ook nog een hoop zelfstandig doen, maar heeft soms wat hulp nodig. “Wat ik nog kan, dat wil ik graag zelf doen.” Zijn er ooit discussies tussen mantelzorger en professionals van De Boeg? “Nooit”, zegt Christine. “Ik doe boodschappen, maak koffie, eet een boterham met mijn moeder, doe haar was- en strijkwerk.” Alleen haar elastische kousen, daar helpt de verzorging mee. “En ze letten extra op als zij op vakantie is”, lacht mevrouw Joorse. Dan komt de verpleging een extra kopje thee brengen voor de kranige 92-jarige bewoonster.
Trudy Des Bouvrie
DURF 020 31
Organisatie & Bedrijfsvoering
TNO: “Met een wetenschappelijke br Onderzoeksorganisatie TNO lijkt in eerste instantie niet de meest voor de hand liggende partner voor een project waarin huisartsen, wijkverpleegkundigen en welzijnswerkers de hoofdrol hebben. TNO is voor veel mensen het meest bekend van onderzoek op harde wetenschappelijke gebieden inzake verkeersveiligheid, gebouwen, ICT en energie. Maar bij TNO werken ook meer dan 70 medewerkers aan tientallen nationale en internationale projecten op letterlijk alle gebieden van de gezondheidszorg.
De doelstelling van TNO is om bijdragen te leveren aan de concurrentiekracht van bedrijven en organisaties, aan de economie en aan de kwaliteit van de samenleving als geheel. “Onze drive is overal hetzelfde”, zegt Niek Snoeij, de baas van de divisie Gezond Leven. “We willen wetenschappelijke kennis toepassen in de praktijk. Wij zijn gefascineerd door complexe problemen, en daar zijn er genoeg van in de zorg. De projecten waarmee we ons bezighouden komen voort uit een combinatie van onze eigen belangstelling en vragen van partijen uit het veld. Zo is onze samenwerking met de Krijtmolenalliantie in het project ‘Beter Samen in Noord’ ook tot stand gekomen.”
In een proeftuin maak je een klein model van een ingewikkeld probleem
Participatiemaatschappij Het is een dynamische tijd in de zorg, zegt Snoeij. “Er is een breed politiek draagvlak voor een structurele verandering in de manier waarop we naar zorg kijken. De term participatiemaatschappij is een sleutelbegrip. Die dekt enerzijds de verschuiving naar meer eigen verantwoordelijkheid en initiatief van de burger en zijn omgeving. De overheid doet niet alles meer voor je. En tegelijk zie je een verschuiving van zorg naar gedrag en preventie. Voorkomen is beter dan genezen.” Al die veranderingen vragen om een andere inrichting van de manier waarop we collectief zorg organiseren. Snoeij wijst op een belangrijke les die in de afgelopen decennia is geleerd: als je de zorg wilt veranderen, kun je dat niet van bovenaf doen. Je kunt het niet afdwingen, daarvoor is de materie te weerbarstig. Alle succesvolle veranderingen komen tot stand doordat betrokken partijen samenwerken, van bestuurders tot zorgprofessionals. Binnen het project in Amsterdam-Noord wordt zo gewerkt. “De proeftuin Amsterdam is een samenwerkingsverband van organisaties uit de eerste lijn, tweede lijn, welzijn, de gemeente en een grote zorgverzekeraar. Het idee: een integrale aanpak van de problematiek van kwetsbare mensen en gezinnen met een casemanager en een team, die met een generalistische bril de beste aanpak bepalen. Die aanpak zien we inmiddels ook in andere steden ontstaan.” Projectleider Joost van Genabeek was – voordat de proeftuin in de twee Amsterdamse wijken van start ging – al betrokken bij andere
32 DURF 020
il de zorg anders organiseren” zorgprojecten in Amsterdam. Hierdoor was de lijn met de Krijtmolenalliantie snel gelegd. “Als je een meerjarenproject als dit serieus wilt aanpakken, komt er veel meer bij kijken dan alleen zorginhoudelijke aspecten. We hebben vanuit TNO actief meegewerkt aan het opstellen van het projectplan waarin de opzet, organisatie en planning van de implementatie is uitgewerkt. Daarin komt ook aan de orde hoe we de implementatie monitoren en de kosteneffectiviteit van de aanpak onderzoeken. Hoe meet en evalueer je de doelstellingen? En hoe stel je vast of een nieuwe aanpak kosteneffectief is? Dat zijn typisch gebieden waar de expertise die TNO op veel andere gebieden heeft opgedaan tot zijn recht komt.”
Wat maakt integrale zorgprojecten een uitdaging? Snoeij en Van Genabeek benadrukken allebei dat een project waarbij zoveel verschillende partijen betrokken zijn, met allemaal een eigen cultuur en manier van werken, ingewikkeld is. Snoeij: “Het begint er al mee dat de zorg zelf een complex geheel van regels en financieringsvormen is. Je hebt te maken met instellingen die allemaal een eigen manier van werken hebben. Maar wat de proeftuin nog eens extra uitdagend maakt, is dat alle betrokken partijen invloed hebben op elkaar. De manier waarop iemand zorg ontvangt, beïnvloedt zijn of haar leefsituatie, of er kan worden meegedaan aan de maatschappij. En ook of iemand in staat is zijn schulden af te betalen. Maar de manier waarop je iemand ondersteunt met het inrichten van zijn of haar leven, heeft ook weer een directe relatie met de zorgvraag. Je haalt heel wat overhoop als je met alle zorgen welzijnsprofessionals waarmee iemand te maken heeft, probeert met één integrale blik te kijken naar dat gezin of individu met complexe problemen.”
Voordelen proeftuin Het model van een proeftuin biedt volgens projectleider Van Genabeek veel voordelen. “In een proeftuin maak je een klein model van een ingewikkeld probleem. Omdat het klein is, kun je dingen gemakkelijker organiseren, gemakkelijker afspraken maken en gemakkelijker dingen uitproberen. Tegelijk moet je in zo’n proeftuin alles verder wel zo inrichten zoals het in de buitenwereld ook is ingericht, anders is de proeftuin niet representatief. Alle problemen waar je met een integrale aanpak tegenaan loopt, in bijvoorbeeld
Alle betrokken zorgprofessionals zijn enthousiast en willen echt aan de slag
de bekostiging, kun je niet negeren. Maar in een proeftuin kun je ze gemakkelijker oplossen zonder dat het meteen landelijk beleid hoeft te worden. Het helpt dan enorm wanneer ook een verzekeraar en de gemeente direct betrokken zijn bij zo’n project, omdat je daarmee die problemen direct kunt bespreken en aanpakken.” Hij geeft ook het voorbeeld van de minimumproductie waarmee bijna elke zorgprofessional te maken heeft. “In een proeftuinomgeving kun je met de lijnmanagers van alle betrokken organisaties afspreken hoe je daarmee omgaat in nieuwe situaties, zodat een team in een veilige omgeving kan experimenteren.”
Lastige ‘cultuurschotten’ Eén van de grote thema’s die TNO tegenkomt bij de samenwerkende professionals is het verschil in cultuur, bijvoorbeeld tussen huisartsen en welzijnswerkers. “Kwetsbare burgers met veel problemen komen in de regel ook vaak bij een huisarts. Die werkt vanuit de structuur van een vijf- of tienminutenconsult. Je zou best wel dieper willen ingaan op de klachten, maar dat past niet in het systeem, en bovendien hebben veel huisartsen dat ook niet meegekregen vanuit hun opleiding. De neiging is groot om in dergelijke gevallen medicatie voor te schrijven. Maar door beter te kijken naar bijvoorbeeld schulden of werkproblematiek – typisch het domein van welzijnsprofessionals – is het goed mogelijk dat je minder huisartsbezoeken en medicijnen nodig hebt. Maar dan moeten die huisarts en welzijnswerkers elkaar wél weten te vinden. Dat is deels een kwestie van een andere mentaliteit, maar ook een kwestie van de juiste organisatievorm.” Volgens Snoeij speelt die problematiek van
DURF 020 33
Organisatie & Bedrijfsvoering
In een grote stad is het maken van praktische werkafspraken lastiger dan in een kleine plattelandsgemeente
‘cultuurschotten’ tussen organisaties nog eens extra hevig in grote steden. “Hoe groter de stad, hoe groter de organisaties die moeten samenwerken. Die grote organisaties hebben zelf ook weer meer afdelingen en meer managers, waardoor het maken van praktische werkafspraken veel moeilijker is dan in een kleine plattelandsgemeente.”
Van theorie naar praktijk De proeftuinen bevinden zich inmiddels in het stadium dat het allemaal echt moet gaan gebeuren. De werkwijze is bekend, de casemanagers hebben hun training ontvangen en nu moet de aanpak in de praktijk worden beproefd. De casemanager moet naar de klant, een anamnese afnemen en een zorgplan opstellen. “We hebben te maken met opstartproblemen, maar alle betrokken zorgprofessionals zijn enthousiast en willen echt aan de slag”, zegt Van Genabeek. En Snoeij vult aan: “Je weet van tevoren dat sommige dingen niet gaan lukken. Je hebt geen rechte weg naar je doel. Bij innovatie lukt niet alles.” Snoeij zegt dat de ideeën die nu in de proeftuin worden toegepast, sinds enige tijd op steeds meer interesse van andere steden mogen rekenen. “Ook bij het ministerie van VWS en bij politici staan proeftuinen opeens volop op de radar. Je hoorde het ook terug bij de behandeling van de zorgbegroting. Voor TNO is het interessant om te zien wat we van elk initiatief mee kunnen nemen naar andere steden die dergelijke plannen hebben. Het gaat uiteindelijk om het leren van experimenteren.”
34 DURF 020
Proeftuin Beter Samen in Amsterdam-Noord De proeftuin ‘Beter Samen in Amsterdam-Noord’ is een uniek samenwerkingsverband tussen aanbieders van zorg en welzijn (Krijtmolenalliantie), stadsdeel AmsterdamNoord, TNO en Achmea, divisie Zorg en Gezondheid. Samen proberen zij zorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening beter op elkaar af te stemmen voor mensen met complexe problemen. In Amsterdam-Noord wonen relatief veel bewoners die complexe problemen hebben op financieel, sociaal en gezondheidsgebied. Zij maken relatief veel gebruik van zorg, welzijn en sociale diensten. De aanpak van deze problemen is vaak echter niet op elkaar afgestemd en passende, integrale oplossingen voor deze bewoners ontbreken. Aanbieders van zorg en welzijn, het stadsdeel Amsterdam-Noord, TNO en Achmea Health proberen deze aanpak de komende drie jaar te verbeteren door nieuwe manieren van werken, nieuwe systemen en vooral een integrale benadering.
Beleid & Politiek
Coby van Berkum:
“We hebben hier goud in handen” in handen” Coby van Berkum, stadsdeelwethouder dagelijks bestuur van Amsterdam-Noord heeft een portefeuille waar veel Noorderlingen mee te maken krijgen. Zorg, onderwijs, jeugdzaken, maatschappelijke opvang en diversiteit vallen onder haar verantwoordelijkheid. Maar het stadsdeel trekt niet alleen op: samenwerking met zorg- en welzijnsorganisaties in Noord is noodzakelijk om een sociaal vangnet te kunnen blijven bieden. “Die gedeelde ambitie om de zorg voor inwoners van Noord beter te maken, wordt door heel veel mensen gedragen.”
Om kwetsbare groepen – dementerende ouderen, volwassenen met psychische problemen, alleenstaande ouders, minima, probleemgezinnen, of bijvoorbeeld kinderen met overgewicht – zo goed mogelijk te helpen besluiten het stadsdeel Amsterdam Noord, zorgverzekeraar Agis en Dienst Zorg en Samenleven in 2009 om meer samen te gaan werken, onder de noemer Beter Samen in Noord. Die ambitie wordt in 2010 versterkt door oprichting van de Krijtmolenalliantie, een samenwerkingsinitiatief van tien zorg- en welzijnsorganisaties die actief zijn in Noord. Die samenwerking is belangrijk omdat Amsterdam Noord relatief veel kwetsbare bewoners telt. Armoede, schulden, werkloosheid, gebrek aan maatschappelijke participatie, analfabetisme of opvoedingsproblematiek: vaak kampen gezinnen met een opeenstapeling van problemen.
© BLINKfotografie
DURF 020 35
De aanpak in Noord is geen blauwdruk voor de rest van de stad – Van Berkum gelooft niet in blauwdrukken
Van Berkum treedt in 2010 aan als stadsdeelwethouder, na ruim dertig jaar werkervaring in onderwijs, hulpverlening en zorg. Van Berkum: “Toen ik hier in Noord als bestuurder kwam en de Krijtmolenalliantie zag, besefte ik een soort goud in handen te hebben. Hier zit een groep mensen die het anders wil: wat heeft de bewoner van Noord nou nodig van ons, en hoe kunnen we dat met elkaar zo efficiënt mogelijk inrichten?”
Partnerschap Door de inzet van wijkteams – zowel vanuit de gemeente onder de noemer Samen DOEN, als vanuit de Krijtmolenalliantie, het stadsdeel en onderzoeksorganisatie TNO onder de noemer Beter Samen – wordt er in Noord geprobeerd om huishoudens die verschillende problemen hebben zo goed mogelijk te helpen. Door meer samen te werken, financieringsstromen op elkaar aan te laten sluiten en organisaties kennis te laten maken met elkaar, kunnen kwetsbare inwoners van Noord beter en efficiënter geholpen worden, is de achterliggende gedachte. De wijkteams bedienen dezelfde kwetsbare groepen, maar kijken waar de inwoner van Noord het meest bij gebaat is op dat moment. Partnerschap vindt plaats in verschillende wijken in Noord, maar ook op bestuurlijk niveau rekenen de zorg- en welzijnsorganisaties binnen de Krijtmolenalliantie op elkaar en op het stadsdeel. Van Berkum schetst een anekdote waarbij ze, voor een overleg in de gemeenteraad de hulp van Erik Janson, toenmalig directeur van het BovenIJ ziekenhuis, nodig had. “Ik was bezig om de urgentie uit te leggen, waarom de Krijtmolenalliantie van belang is bij de decentralisaties. Janson ging mee naar de wethouders in de stad en schetste de problematiek in Noord: soms merkt hij dat een cliënt drie specialisten bezoekt, maar blijkt het werkelijke probleem dat die persoon misschien wel eenzaam is en een leuk netwerk in de buurt nodig heeft.” Van Berkum vervolgt: “Het feit dat de directeur van een ziekenhuis aangeeft dat welzijnswerk een belangrijke rol speelt in wat het ziekenhuis doet, dat onderstreept voor mij de kracht van de Krijtmolenalliantie.” Dat vraagt om verder kijken dan de eigen organisatie of eigen targets: iedereen moet wat opschuiven.
Bestuurlijke bescheidenheid De aanpak in Noord is geen blauwdruk voor de rest van de stad – Van Berkum gelooft niet in blauwdrukken. “Je kunt niet als overheid zeggen ‘jij moet dit doen en jij moet dat doen’. Een organisatiemodel van boven af droppen werkt niet meer op die manier. Je bent afhankelijk van partners en organisaties in het veld: dat zijn gelijkwaardige spelers die een heel goed zicht hebben op jouw gebied als bestuurder van een stad of stadsdeel.”
36 DURF 020
Van Berkum staat voor de taak om met minder financiële middelen samenwerkingen te optimaliseren en vernieuwen. Die vernieuwing maakt haar als bestuurder enthousiast. “Door de geplande decentralisaties bestaat het gevaar om alles in handen te houden of te willen controleren. Als we spreken over de nieuwe rol van de overheid dan zie je dat men snel geneigd is om in die uitvoering te gaan zitten. Terwijl ik juist zeg: wij stellen de kaders, maar de uitvoering laten we over aan het veld.” Heb vertrouwen in de mensen die in jouw stad werken, is haar boodschap. “Mijn vertrouwen is in de afgelopen twee jaar opgebouwd. De mensen achter Beter Samen in Noord en
Heb vertrouwen in de mensen die in jouw stad werken, is haar boodschap
de Krijtmolenalliantie waren toen al twee jaar bezig, maar wel met de gedachte: het moet beter worden voor de mensen in Noord. Niet alleen het ziekenhuis en de huisarts horen bij gezondheidszorg, maar ook met welzijn, onderwijs, jeugdzorg en maatschappelijk werk wil je één geheel worden. Die mensen, dat zijn echt de pioniers en ik ben heel blij dat ik daarbij heb kunnen aansluiten.”
Wisseling van de wacht Nieuwe politieke spelers of bestuurswissels hebben er volgens Van Berkum niet toe geleid dat de gedeelde ambitie van de Krijtmolenalliantie verminderde. “We zijn soms gewoon tegen de stroom in doorgegaan. Het is een proces van vallen en opstaan”, merkt ze op. “Natuurlijk zijn er ambtenaren en organisaties die zich afvroegen ‘wat gaat er nou werkelijk gebeuren?’. Maar er gebeurt wel iets: we kijken nu vanuit meer invalshoeken naar een gezin of groep en iedereen brengt zijn expertise in. Alles voor een complete benadering van een mens of gezin.” Niet oeverloos notities maken of eindeloos overleggen, maar met elkaar aan de slag gaan en gewoon beginnen. Ze noemt Amsterdam-Noord wel eens het ‘Rotterdam van Amsterdam’, al jaagt ze naar eigen zeggen daar iedereen mee in het harnas. “Ik zie toch een soort pioniersgeest in Noord. Ik blijf het zeggen: werken in en voor dit stadsdeel is echt heel bijzonder.”
Rutger Krabbendam (projectmanager gemeente Amsterdam) over de drie grote transities Alle Nederlandse gemeenten zijn al enige tijd druk bezig met drie grote veranderingen, oftewel transities, in het sociale domein. In de Participatiewet die in 2015 moet worden ingevoerd zullen de Wet werk en bijstand, de Wet op de sociale werkvoorziening en de Wajong worden samengevoegd. De tweede grote verandering is de overheveling van de AWBZ-begeleiding en persoonlijke verzorging. Deze taken worden met ingang van 2015 gedecentraliseerd naar gemeenten, maar het kabinet heeft nog geen definitief besluit genomen over alle onderdelen. De derde grote operatie betreft de jeugdzorg: vanaf 1 januari 2015 neemt de gemeente de organisatie van de zorg voor jeugd over van de provincies. Rutger Krabbendam is de nieuwe projectmanager van de Gemeente Amsterdam van de drie grote transities en decentralisaties waar ook alle zorg- en welzijnsaanbieders mee te maken gaan krijgen. DURF020 vroeg hem wat zijn functie inhoudt. “Ik ben verantwoordelijk voor de samenhang tussen de drie decentralisaties. Er zijn projectorganisaties bezig op alle drie de gebieden, ik bewaak dat de koers die zij uitzetten het meest effectief is in het grotere verband, en dat de projectteams van elkaar weten wat ze doen. Naast deze transities hebben we in Amsterdam nog een vierde programma: Samen DOEN in de buurt. Dat is een nieuwe werkwijze gericht op Amsterdammers met meerdere problemen. Samen met die huishoudens werken we aan oplossingen die meer structuur bieden in hun alledaagse leven. Daarbij kijken we samen in eerste instantie naar wat men zelf kan, eventueel met hulp van familie, vrienden, buren en vrijwilligers. We moeten er ook voor zorgen dat alle aanpassingen die uit de grote transities volgen ook goed passen op wat we al doen met Samen DOEN.
Het is belangrijk om na te denken over de vraag wat voor incentives we kunnen bieden om burgers enthousiast te maken om zelf de regierol meer op te pakken. Dat vind ik in de gehele context een enorm belangrijke vraag. Het is geen vraagstuk dat in wetten en regels wordt vastgelegd, maar wel een vraagstuk dat we moeten beantwoorden. Deze veranderingen komen op ons af, we moeten er wat mee. De drie grote wettelijke veranderingen moet je als gemeente natuurlijk volgen, maar het is de verantwoordelijkheid van elke gemeente hoe je dat organiseert, en welke instrumenten je ervoor gebruikt. Voor ons is Samen DOEN een belangrijk instrument, maar we zien die werkwijze ook terug in wat de Krijtmolenalliantie doet in Amsterdam-Noord. Om doelgroep- en gebiedsgericht te kunnen gaan werken, is het belangrijk dat je die doelgroepen en gebieden goed in kaart hebt. Wie wonen daar, wat voor zorgvraag hebben die bewoners? Dat is een proces waar we nog druk mee bezig zijn. Bij de proeftuinen hebben we zo’n gebiedsanalyse deels al gemaakt, maar die is nog niet zo volledig dat die alle transities bestrijkt. We willen één systeem maken waarin al die gegevens beschikbaar zijn, zodat we daarmee kunnen sturen. Dat is een onmisbare voorwaarde als je bijvoorbeeld in de toekomst budgeten op wijkniveau wilt gaan verdelen. Zijn we dan in staat om in de toekomst bijvoorbeeld de financiële schotten tussen de eerste lijn, de tweede lijn en welzijn deels weg te halen, en professionals in wijkteams zelf keuzes te laten maken over het beste zorgaanbod? Kunnen we met collectieve middelen, gericht op preventie en welzijn, voorkomen dat de zorgvraag voor bepaalde groepen burgers afneemt? En hoe kunnen we dat dan meten? Dat is een evenwicht waar we naar op zoek zijn.”
DURF 020 37
Innoveren & Implementeren
Dappere dokters in Amsterdam Hoe gaan we van maximale zorg naar optimale zorg? De kosten voor de zorg in Nederland bedragen 15 procent van het BBP, en dat maakt onze zorg – op de zorg in de Verenigde Staten na – tot de duurste van de wereld. Dat de stijgende zorgkosten niet langer houdbaar zijn, wordt al decennialang erkend. Een groep Amsterdamse (huis)artsen vindt dat het anders moet. Zij pleiten voor een generatie ‘dappere dokters’ die het gesprek aan durven gaan met patiënten en collega’s en die ook kritisch naar zichzelf durven kijken.
38 DURF 020
Menno Haverkort
Eind 2012 organiseert de Huisartsenkring Amsterdam samen met bestuursvoorzitter Marcel Levi (AMC), voormalig minister Ab Klink (VU) en hoogleraar Henriëtte van der Horst (VUmc) onder de naam ‘Dappere dokters’ een eerste werkconferentie waarbij de eerste en tweede lijn breed vertegenwoordigd zijn. Doel van de bijeenkomst is om na te denken over het optimaliseren van de zorg, integratie van samenwerking tussen eerste en tweede lijn, en een actieagenda te maken voor de Amsterdamse ziekenhuisregio’s.
Samenwerkende disciplines Menno Haverkort, huisarts bij gezondheidscentrum Staatsliedenbuurt, kent het ‘dappere dokters’ initiatief. “De oproep is bedoeld om naar de zorg te kijken die we geven – van huisartsenzorg tot hoog gespecialiseerd – en om zelf op een zinnige manier keuzes te maken die leiden tot efficiënte of zinnige zorg.” Haverkort merkt dat de discussie leeft: in gesprekken over spoedzorg, nieuwe informatiesystemen of over betere communicatie tussen zorgverleners. Haverkort werkt al drieëntwintig jaar als huisarts bij gezondheidscentrum Staatsliedenbuurt. Met een collega deelt hij een patiëntenpopulatie van ruim 3000 personen. “Een mooie afspiegeling van wat er in Amsterdam gebeurt, door alle culturen en sociale lagen heen die hier wonen, werken en naar de dokter gaan”, vertelt Haverkort. Hij schetst de tendens sinds de start in 1984. “Sinds de start van gezondheidscentrum Staatsliedenbuurt werken we sterk samen met de care; reguliere overleggen met maatschappelijk werk en wijkverpleging rondom gezamenlijke patiënten om zaken met elkaar af te stemmen. Die samenwerking van verschillende disciplines werkte al heel lang goed, maar door krimpende budgeten is samenwerking en maatwerk op patiëntniveau in de afgelopen decennia bemoeilijkt. Tegelijkertijd is de tendens nu weer dat er meer in samenspraak gebeurt. En dat is nodig: het is zinnig om op patiëntniveau te overleggen met elkaar.”
Op zoek naar tijd en ruimte Niet alleen samenwerking met care is op wijkniveau onmisbaar voor huisarts Haverkort: ook integratie met ziekenhuiszorg is nodig. Pieter Scholten, MDL-arts (maag, darm en lever) in het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis is een van de specialisten waar Haverkort zijn patiënten met chronische of soms onverklaarbare buikklachten vaak naartoe verwijst. Maar beide artsen geven aan dat samenwerking tussen huisarts en specialist eerder incidenteel en vaak nog onvoldoende structureel is. Haverkort: “In mijn praktijk, en dat geldt voor veel collega’s, is het lastig om tijd vrij te maken voor structureel overleg door een hoge werkdruk of grote patiëntenpopulatie, en dat is een dilemma.” Scholten voegt daar aan toe: “Zodra een patiënt in het ziekenhuis is, heeft de huisarts weinig zicht meer op het verdere beleid en neemt de specialist een beslissing. Het hangt vaak van de specialist af of er daarbij contact is met de huisarts.”
DURF 020 39
Innoveren & Implementeren
De tijd en ruimte om met patiënten en collega’s in gesprek te gaan is – vrijwel altijd – schaars. Haverkort: “Patiënten worden vaak mondig of veeleisend genoemd, maar volgens mij is het niet zo dat patiënten altijd meer behandelingen willen. Een gesprek over hoe zinvol een behandeling is en wat het oplevert, geeft patiënten meer duidelijkheid. Maar dan moet je wel tijd hebben en het goed en begrijpelijk uit kunnen leggen.” Ook specialisten krijgen te maken met mondige of (veel)eisende patiënten. Scholten: “Mensen komen vaak met iets in hun hoofd, of met een eis. Dan hangt het van twee dingen af: enerzijds de communicatieve vaardigheden van de dokter en anderzijds of de dokter de tijd heeft om met hem of haar in gesprek te gaan. Ik denk dat het heel vaak zo is dat bij gebrek aan een van beide die CT-scan of endoscopie dan toch maar wordt gedaan. Zo rolt men van het een in het ander, terwijl er soms misschien niet veel aan de hand is op somatisch gebied.”
gekeken. Het is niet altijd de eisende patiënt die de kosten opdrijft: ook dokters moeten doordrongen raken van het feit dat veel diagnostiek niet altijd nodig is.” Scholten: “Of neem eindeloze second opinions: vaak betreft dit patiënten die niet naar hun tevredenheid behandeld zijn en dan naar een ander ziekenhuis gaan, terwijl het eigenlijk ligt aan de communicatie met de arts. Dat soort dubbelop, onnodige of zinloze zorg, daar is veel winst te halen.”
Nieuwe zorgtaken, minder patiënten? Ad Bakx is cardioloog bij het BovenIJ Ziekenhuis en al langere tijd groot voorstander van het ontschotten van de eerste- en tweedelijnszorg. “Binnen het project cardiovasculair risicomanagement, gefinancierd door ZonMW en opgezet in Noord, hebben we met vijftien betrokken huisartsen afspraken gemaakt over de zorg voor patiënten met hart- en vaatziekten. Die zorg willen we anders orga-
Het is niet altijd de eisende patiënt die de kosten opdrijft: ook dokters moeten doordrongen raken van het feit dat veel diagnostiek niet altijd nodig is
Doorverwijzingen zouden kunnen worden geoptimaliseerd wanneer huisarts en specialist elkaar geregeld spreken over gedeelde patiënten. Haverkort kent de gezondheidssituatie en persoonlijke omstandigheden van patiënten. Maar ook vragen rondom zinnige zorg kunnen in de eerste lijn worden opgevangen. “Daar ligt ook een rol van de huisarts om vroegtijdig te bespreken: wil jij nog wel opgenomen worden? Of moeten we kijken hoe we je thuis kunnen behandelen met de mogelijkheden die er zijn?” Overleg gebeurt meestal telefonisch: fysiek aanwezig zijn is lastiger. Haverkort: “In het verleden ben ik wel eens met een patiënt die slecht Nederlands sprak meegegaan naar het Lucas Andreas ziekenhuis – om daar een uur te zitten op mijn vrije dag, want op een normale praktijkdag kan ik dat niet. Het werkte heel verhelderend voor de zaalarts om te weten wanneer en onder welke afspraken mevrouw naar huis kon. Het feit dat ik erbij zat, gaf zo veel meer vertrouwen voor die mevrouw dat het een beter gesprek is geworden.”
Zinnige zorg binnen het ziekenhuis Maar niet alleen in het optimaliseren van samenwerking valt winst te behalen. Ook binnen ziekenhuizen en zorginstellingen kan er zinniger worden gekeken naar de noodzaak van zorg, denkt Scholten. “Wat nog te veel gebeurt is dagelijks bloedprikken of beeldvorming (foto’s maken) uit een soort routine of uit een gevoel van veiligheid. Ervaring speelt daarbij een belangrijke rol – een jongere onervaren arts-assistent of specialist zal vaak vanuit de angst iets te missen meer diagnostiek aanvragen – maar ook bewustwording van de kosten is nodig. In het ziekenhuis proberen we met specialisten, coassistenten en medewerkers het bewustzijn te vergroten: wat draagt de uitslag van dit onderzoek bij aan de beslisvorming, en besef je wat dit allemaal kost? Een kruisje is gemakkelijk gezet, maar als je dan nog eens vraagt ‘Heb je dit nu echt nodig?’ wordt er anders naar
40 DURF 020
niseren, vergelijkbaar met diabeteszorg: nu gaat de patiënt meestal naar de huisarts, maar aanvullende controles gebeuren vaak in het ziekenhuis bij een of meerdere specialisten.” Het project resulteert in heldere afspraken tussen huisartsen en specialisten van het BovenIJ over welke patiënten met hart- en vaatziekten bij de huisarts geholpen kunnen worden, en welke patiënten in het ziekenhuis thuishoren. “Via het Amsterdams Cardiovasculair Traject (ACT) volgt er een stedelijke uitrol in overleg met huisartsen”, vertelt Bakx. “Maar daar zit wel een lastigheid: als je dat doet, zal de huisarts het drukker krijgen, en patiënten moeten in plaats van het vertrouwde controlebezoek in het ziekenhuis nu naar de huisarts. Je zult daarin moeten communiceren als zorgverlener: een keten vormen met patiënt, huisarts en specialist.” Het draagvlak lijkt te bestaan onder huisartsen en specialisten in Amsterdam, maar bekostiging en financiering kunnen de gedeelde ambities bemoeilijken. Bakx: “Het probleem is dat je gaat schuiven in zorg: verantwoordelijkheid bij de huisarts betekent extra werk en een hogere werkdruk. Voor het cardiovasculair traject kan het concreet betekenen dat een derde van de hartpatiënten die we nu in het BovenIJ controleren naar de huisarts kunnen voor controles.” Daarmee wordt de praktijk van collega’s in het ziekenhuis kleiner, erkent Bakx. Maar doordat in het project alle hartvaatpatiënten jaarlijks door de huisarts gecontroleerd zullen worden, volgen daaruit weer nieuwe doorverwijzingen naar de cardioloog. Het samenwerkingsakkoord rondom cardiovasculaire patiënten is inmiddels aangeboden, maar implementatie wordt volgens de cardioloog bemoeilijkt doordat er meer geld vrij zal moeten komen voor de extra zorgtaken van huisartsen. Scholten: “Extra taken voor de huisarts en andere taken voor de specialisten – minder patiënten in het ziekenhuis en meer overleg-
Pieter Scholten
momenten met de huisartsen – vragen om structurele verandering, ook in de bekostiging. Een groot gedeelte van je tijd ben je bezig met intercollegiaal overleg zonder dat je dat kunt declareren, en dat is ook niet vreemd. Maar wil je dat structureel plaats geven, ook als duurdere zorg vermeden moet worden, dan moet daar een model voor komen. De politiek en de zorgverzekeraar spelen daarbij ook een belangrijke rol.”
Persoonlijke connectie Geografisch beschouwd heeft het BovenIJ ziekenhuis een relatief afgebakende ziekenhuisregio in Noord, die de samenwerking tussen eerste en tweede lijn versterkt. Bakx: “Alle huisartsen in Noord staan met foto’s en adresgegevens in het ziekenhuissysteem. We kennen de huisartsen in Noord vaak persoonlijk, en dat werkt prettig. Het BovenIJ ziekenhuis zet zich in voor anderhalfdelijns zorg: we zijn behoorlijk verankerd in Amsterdam-Noord.” Met maandelijkse huisarts-specialistbijeenkomsten, of met projecten als ‘Kijken in elkaars keuken’ waarbij collega’s meelopen in de huisartsenpraktijk of in het ziekenhuis, wordt die samenwerking concreter gemaakt bij het BovenIJ ziekenhuis. En ook nascholing biedt kansen voor regionale versterking. Ook Pieter Scholten en Menno Haverkort, die elkaar regelmatig spreken over gedeelde patiënten, geven aan dat die persoonlijke connectie helpt. “Het BovenIJ ziekenhuis maakt momenteel plannen om bij gezondheidscentrum Waterlandplein in Noord die anderhalfdelijns zorg vorm te geven”, zegt Bakx. Het idee leeft, aan de concrete uitvoer wordt momenteel gewerkt. “Als je naar elkaar toe wilt werken, moet je ook fysiek het ziekenhuis uit.”
samen met huisartsen, verloskundigen en fysiotherapeuten in gezondheidscentrum Haveneiland. Ook het Lucas Andreas ziekenhuis werkt in de wijk. Scholten: “Een van de internist-endocrinologen komt bijvoorbeeld op consultbasis in de huisartsenpost. Of neem de internist-nefroloog die eens in de drie, vier weken naar een verpleeghuis in de buurt gaat, en daar tussen de middag aan de verpleeghuisartsen interne problemen voorlegt en bespreekt. Het is een soort anderhalfdelijn, waarmee je kunt voorkomen dat ouderen worden opgenomen.” Kortom, optimaliseren van zorg is mogelijk, mits specialisten en huisartsen elkaar hierin nadrukkelijk willen opzoeken. Dat gebeurt in Amsterdam zowel letterlijk als figuurlijk door bijvoorbeeld anderhalfdelijns zorg in de buurt, maar ook door het opzetten van een transmuraal platform. Effectief communiceren – ondersteund door ICT en in combinatie met een aangepaste mindset om steeds alert te zijn op mogelijke efficiencyslagen in dagelijkse handelingen en uitvoerend beleid – is daarbij essentieel. Want een gesprek over zinnige zorg wordt niet alleen met een patiënt, maar ook met collega’s gevoerd.
We kennen de huisartsen vaak persoonlijk, en dat werkt prettig
Ook op andere plekken in de stad zoeken specialisten en huisartsen samenwerking op. In IJburg werken specialisten van het OLVG
DURF 020 41
Onderzoek & Wetenschap
Nabije toekomst verlangt ‘multimorbiditeitsdokters’ De problemen van het huidige zorgstelsel zijn symptomen van een verouderd systeem. Of specifieker: een zorgstelsel dat niet is gericht op de gezondheidsproblemen en vraagstukken van de eenentwintigste eeuw. Multimorbiditeit, oftewel meerdere (chronische) aandoeningen, wordt in de aankomende jaren een van de grote nationale zorgvraagstukken. Volgens Thomas Plochg, universitair docent
Als gezondheidswetenschapper bij Sociale Geneeskunde plaatst Thomas Plochg de ontwikkeling van het huidige zorgstelsel in perspectief van ziekte- en sterftepatronen door de eeuwen heen. In de vorige eeuwen lag de focus op het overwinnen van infectieziekten, zoals de pest, cholera en tuberculose. “Ons huidige zorgsysteem is in de kern geënt op ziekten van de twintigste eeuw: acute, enkelvoudige ziekten. We hebben onze expertise rondom die ziekten georganiseerd: een cardioloog is gespecialiseerd in het hart, een neuroloog in hersenen, etc. Zo hebben we het hele lichaam verkaveld, volgens het concept van ‘disease by disease’, ziekte per ziekte.” Maar het grote probleem waar we volgens Plochg nu tegenaan lopen is dat populaties in de eenentwintigste eeuw steeds meer kampen met meervoudige, chronische ziekten, vaak over meerdere leefgebieden heen. Het past dus niet meer.
bij het AMC en senior beleidsmedewerker bij de NPHF Specialist of generalist?
Federatie voor Gezondheid, maken we het zorgstelsel toekomstbestendiger wanneer we het op deze problemen herijken. De roep om ‘multimorbiditeitsdokters’ wordt met de dag sterker.
42 DURF 020
In Nederland heeft ruim een kwart van de mensen een of meer chronische ziekten, volgens het Nationaal Kompas Volksgezondheid. Dat komt neer op bijna 4,5 miljoen chronisch zieken. Vooral onder ouderen vinden we relatief veel chronisch zieken en door de vergrijzing zullen die cijfers alleen maar toenemen. Daarnaast gaat multimorbiditeit, twee of meerdere (chronische) ziekten, zwaar drukken op de zorgsector: ongeveer 1,3 miljoen mensen hebben momenteel meer dan één ziekte. Daar zit volgens Plochg het echte probleem. Een patiënt met diabetes mellitus, COPD, overgewicht en hartfa-
Thomas Plochg
Zo hebben we het hele lichaam verkaveld, volgens het concept van ‘disease by disease’, ziekte per ziekte
len consulteert niet alleen de huisarts, maar ook vaak een keur aan verschillende specialisten. Ons medische model is gericht op specialisatie, terwijl voor die patiënt een generalistisch opgeleide arts ofwel een ‘multimorbiditeitsarts’ wellicht meer zou kunnen betekenen. Plochg: “We merken nu dat we als maatschappij het niet meer kunnen veroorloven om zoveel specialisten rond die ene patiënt met meervoudige problemen te plaatsen. Het is te duur en we hebben op termijn te weinig arbeidskrachten. Daarnaast komt de zorgkwaliteit in gevaar.”
Ruimere kijk Zorgprofessionals moeten een ruimere kijk op – en een bredere definitie van – gezondheid gaan ontwikkelen. Plochg: “Reductionisme is het uitgangspunt in ons huidige zorgstelsel: als je iets complex hebt, dan reduceer je het tot je het begrijpt. Een auto repareer je wanneer er een onderdeel kapot gaat. Maar gezond zijn is geen optelsom van het repareren van onderdelen bij mensen: je kunt geen gezondheid produceren zoals je een auto assembleert.” Het gaat juist om het doorgronden van de complexe interacties tussen lichaam en omgeving, tussen biologie en biografie. Daarom pleit Plochg ook voor een omschakeling van ziektedenken naar gezondheidsdenken. “Juist bij chronische ziekten zijn de vragen: hoe ga je om met je ziekte, wat kun je nog zelf, wat is voor jou gezondheid? De patiënt is daarbij de expert, niet de arts.” Dat vraagt om een meer holistische blik van zorgverleners. De interactie tussen patiënt en professional – in het besef dat er meer factoren een grote rol spelen, zoals leefstijl, omgeving en genetica – kan niet langer gebaseerd zijn op procedures, regels of richtlijnen. “Dokters leveren nu feitelijk nazorg, maar binnen het gezondheidsdenken past juist voorzorg, die multimorbiditeit voorkomt of uitstelt.”
Samenwerking op lokaal gebied Een derde ontwikkeling is de behoefte aan samenwerking op lokaal gebied. Netwerkend de zorg organiseren en de kwaliteit van relaties vooropstellen, is belangrijk volgens Plochg. “Het ritselt in de maatschappij, op veel verschillende plekken. In projecten in Amsterdam Noord en Utrecht Overvecht, in Heuvelland met het initiatief Blauwe Zorg, maar ook bij opleidingen en beroepen zijn er ontwikkelingen.
Neem de functie van ziekenhuisarts als brede generalist, of intensive care geneeskunde als specialisme.” Door veranderende ziektebeelden en multimorbiditeit is expertise ook niet meer functioneel voor enkel één ziekte: die disfunctionaliteit versterkt wantrouwen en perverse prikkels. Plochg merkt dat zijn boodschap geleidelijk landt bij bestuurders, ziekenhuisdirecties, medisch specialisten, zorgprofessionals en onderwijsinstellingen. “Mijn promotieonderzoek, afgerond in 2006, richtte zich op de populatie van Zuid-Oost en de organisatie van lokale zorgsystemen en het AMC. Maar ik besefte het toen al: meer samenwerking en afstemming is niet voldoende. Als professionals hun expertise niet herijken op de ziekten van de toekomst, helpen afstemming en samenwerking ook niet.”
Fundamentele wijziging Geïntegreerde samenwerking is belangrijk, maar daarnaast is er een meer fundamentele wijziging nodig in ons zorgstelsel, stelt Plochg. Een zorgstelsel dat gericht is op meervoudige chronische aandoeningen en multiproblematiek vraagt daarbij om nieuwe zorgberoepen. Bovenal vraagt het echter om een andere manier van kijken naar ziekte en gezondheid, om meer ruimte voor samenwerking en om een breder blikveld. Noodzakelijke randvoorwaarden om deze transitie succesvol in te zetten.
Gezond zijn is geen optelsom van het repareren van onderdelen bij mensen
DURF 020 43
Landelijke Ontwikkelingen
Het rapport van de adviescommissie telt 2410 zorg- en zorgverwante beroepen en functies, en 1700 opleidingen
Marian Kaljouw
Kennis van gisteren voor de zorg van morgen? Welke opleidingen en beroepen zijn er nodig om in de toekomst aan de zorgvraag te kunnen voldoen? En: wat hebben patiënten en burgers nodig om zo lang mogelijk in hun eigen omgeving te kunnen blijven wonen en daar ook hun verantwoordelijkheid voor te nemen? Met die twee vragen als uitgangspunt start in 2012 de Adviescommissie Innovatie Zorgberoepen en Opleidingen, in opdracht van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. De opdracht van de adviescommissie is ‘breed en complex, maar noodzakelijk’, stelt voorzitter Marian Kaljouw.
De commissie baseert zich niet alleen op de toekomstige vraag naar zorg – die gedeeltelijk demografisch kan worden gemeten – maar ook op de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen in de zorg. We worden steeds ouder en multimorbiditeit (meerdere (chronische) ziekten tegelijk) is een reëel toekomstperspectief. Door verschillen in bevolkingsopbouw kan tussen regio’s de verwachte groei voor dezelfde aandoening sterk verschillen, blijkt uit de eerste quickscans van de adviescommissie.
sen zo lang mogelijk gezond thuis te kunnen laten wonen? Niet het zorgaanbod, maar de zorgvraag staat voorop. “Pas als je dat weet, kun je gaan nadenken over wat voor opleidingen daarbij horen om professionals voor te bereiden op die noodzakelijkheid.” Inmiddels ontstaat er een maatschappelijk urgentiebesef, stelt Kaljouw. “Dat is de fuik waar we in gelopen zijn: hetgene wat instanties, organisaties en professionals hebben bedacht dat nodig is, wijkt af van wat de burger vindt dat nodig is. De aanname is dat de burger overvraagt en de instituties onderbesteden, maar het is net andersom.”
Eerst zorgvraag in kaart “Onderwijs is een belangrijke stap, maar zeker niet de eerste”, stelt Marian Kaljouw, voorzitter van de adviescommissie. De commissie richt zich eerst op de vraag: wat is er nodig om in de toekomst men-
44 DURF 020
De opdracht van de adviescommissie is ‘enorm groot, en complex, maar noodzakelijk’, schetst Kaljouw. “Hier ligt een uitdaging.” De reikwijdte is groot: de commissie adviseert over het hele veld van
De aanname is dat de burger overvraagt en de instituties onderbesteden, maar het is net andersom
de gezondheidszorg. “Dit is een enorme transitie: je kunt het gerust een paradigmashift noemen. De onderzoeksmethoden die we hanteren zijn deels nieuw. En ook de nieuwe definitie van gezondheid – geënt op veerkracht, zelfregie en het vermogen van mensen om zich aan te passen – is nog niet eerder als uitgangspunt genomen.” Er zijn veel beroepen, opleidingen en functies in de zorg: het rapport van de adviescommissie telt 2410 zorg- en zorgverwante beroepen en functies, en 1700 opleidingen. Innovaties in beroepen en opleidingen worden momenteel vooral bepaald door de ‘markt’, maar ook vergaande versnippering, specialisering en taakherschikking leiden tot de wildgroei aan functies en opleidingen. “Ontwikkelingen in de techniek en technologie gaan snel, terwijl toepassing ervan in de praktijk en opleidingen achterblijft. De ‘oude generatie’ professionals leidt de ‘nieuwe generatie’ op met de kennis van gisteren voor de zorg van morgen”, schetst het rapport. En daar moet dringend verandering in komen: nieuwe manieren van (samen)werken vragen om nieuwe vormen van kennis ontwikkelen en delen.
Lokale broedplaatsen De opdracht van de adviescommissie bestaat uit verschillende onderzoekscomponenten en -fasen. Een van de pijlers zijn de broed-
Praat mee bij het Zorgberoependebat Op 13 december 2013 vindt het Zorgberoependebat plaats in Utrecht. Voor burgers, patiënten, professionals, opleiders, bestuurders, zorgverzekeraars, lokale en landelijke beleidsmakers, onderzoekers: iedereen kan mee discussiëren over de cultuur- en gedragsverandering die nodig is om de zorg duurzaam te maken. Belangstellenden kunnen zich opgeven via www.zorgberoependebat.nl. De toegang is kosteloos.
plaatsen: lokale gebieden waar wordt onderzocht hoe de toekomstige zorgvraag eruit gaat zien en welke opleidingen en expertise dan vervolgens nodig zijn. Na de broedplaats Friesland is het nu de beurt aan een stedelijk gebied: Amsterdam. Onderzoeksorganisatie TNO stelt de cijfermatige kaders en demografische trends en komt in het voorjaar van 2014 met een voorspelling van de zorgvraag van Amsterdamse burgers (per stadsdeel, inclusief Amstelveen) in 2030.
Toekomstproof arbeidsmarktbeleid Saskia Schalkwijk, directeur externe betrekkingen bij SIGRA en projectleider van broedplaats Amsterdam, is enthousiast: “De broedplaats Amsterdam is een geweldige kans, waarmee we met behulp van kwantitatieve prognoses van TNO gaan proberen een kwalitatieve vertaalslag te maken.” De broedplaats sluit aan bij lopende ontwikkelingen rondom de toekomstige zorgvraag en arbeidsmarkt. “Begin dit jaar is er bijvoorbeeld vanuit onder andere de Gemeente Amsterdam en SIGRA al een werkconferentie georganiseerd, ‘Zorgbaan van de toekomst’, en ook de onderwijsinstellingen in deze regio zijn bezig om hierover na te denken.” SIGRA, de vereniging van zorgaanbieders in Groot Amsterdam, lijkt daarmee de uitgelezen partner voor de broedplaats Amsterdam. “Er wordt in SIGRA-verband veel gedaan op het gebied van strategisch arbeidsmarktbeleid: wat is de uitstroom, wat hebben we nodig aan specialistisch verpleegkundigen, hebben we voldoende opgeleide HBOV’ers en MBO-V’ers op dit moment en in de toekomst? En met welke competenties zouden zij de arbeidsmarkt op moeten stromen?”
Op zoek naar generalisten Door ontwikkelingen op het gebied van ICT, celbiologie, robottechnologie en techniek, en door een breder marktaanbod is er een sterke groei van specialistische functies en opleidingen ontstaan. Maar de vraag naar generalistisch opgeleide professionals zal toenemen, voorspelt Schalkwijk. “De professional die breed in de buurt inzetbaar is om het netwerk te activeren, dat is een belangrijke stap”, zegt ook Kaljouw. En gedeeltelijk gebeurt dat al in Amsterdam, door projecten als de Zichtbare Schakel en Beter Samen in Noord. “Wat is er nodig, en hoe stemmen we het zo op elkaar af dat burger en patiënt daar het beste mee geholpen zijn? Daar moet het steeds over gaan: we gaan kijken wat nodig is om mensen zo lang mogelijk optimaal te laten functioneren in hun eigen omgeving.”
DURF 020 45
De Krijtmolenalliantie is een initiatief van:
Colofon DURF020
DURF020 is een initiatief van de Krijtmolenalliantie (Doras, Evean, Combiwel, BovenIJ Ziekenhuis, Cordaan, Amstelring, SAG (Stichting Amsterdamse Gezondheidscentra), Arkin, MEE en DWI (dienst Werk en Inkomen) en SIGRA (Samenwerkende Instellingen Gezondheidszorg Regio Amsterdam), met inhoudelijke ondersteuning van Achmea, divisie Zorg en Gezondheid, en de Gemeente Amsterdam.
Correspondentieadres Statenjachtstraat 2, 1034 EC Amsterdam
Redactieraad
Projectleiding
Annemiek Beukman-Zuure Jolanda Buwalda Mascha Egberts Hanneke Keus Hans Mijnen Saskia Schalkwijk Arjan van der Veer Rob van der Velden Ilse van Woudenberg
Frederieke Jacobs
Eindredactie Annemarie Oord
Fotografie Joshua Rood
Art direction en DTP
De Eerstelijns BV Jan Erik de Wildt
Spijker & Co René Spijker Nynke Lucas Johan Honders
Hoofdredactie
Adverteren
SmartHealth Jan Jacobs
[email protected]
Uitgever
46 DURF 020
(HQEDQN GLHPHWX VDPHQZHUNW
HQKDDU QHWZHUNPHW XGHHOW
'H5DEREDQNELHGWXGHNUDFKWYDQGHFR¶SHUDWLH $OVFR¶SHUDWLHYHEDQNJHORRIWGH5DEREDQNLQGHNUDFKWYDQKHWFROOHFWLHI6DPHQ EHUHLNMHLPPHUVPHHUGDQDOOHHQ'DDURPNXQWXQLHWDOOHHQJHEUXLNPDNHQYDQ RQ]HNHQQLVPDDURRNYDQGHNHQQLVYDQRQ]HNODQWHQ=RNRPHQZHVDPHQYHUGHU
ZZZUDEREDQNQOJH]RQGKHLGV]RUJ 6DPHQVWHUNHU'DWLVKHWLGHHYDQFR¸SHUDWLHIEDQNLHUHQ
JπΈÞɔΰ ŘΣ ðηφ©ȑψ©ȤØΉ ćɉ͉×Χ ς´ɉ͖×ȆψΆ
De juiste verzekering voor u Speciaal voor mensen die in de zorg werken
Agis maakt deel uit van Achmea
