Dukdalf werkt aan Maassluis

Dukdalf werkt aan Maassluis

Schets van een koers voor participatie in Maassluis, en de mogelijke rol voor Dukdalf daarbij

Rapport Gemeente Maassluis

BMC 1 september 2011 ir. M.F. Depla drs. P.W.F.J. Raaijmakers drs. H. Rijnkels drs H. Uneken correspondentienummer: AD-0109-51112 Projectnummer: Correspondentienummer:

DUKDALF WERKT AAN MAASSLUIS

INHOUD HOOFDSTUK 1

INLEIDING

3

1.1

Introductie

3

1.2

Leeswijzer

4

HOOFDSTUK 2

ONTWIKKELINGEN IN BEELD

5

2.1

Inleiding

5

2.2

Wonen, welzijn en (jeugd)zorg

5

2.3

Werk, inkomen, integratie en educatie

8

HOOFDSTUK 3

ANALYSE

12

3.1

Inleiding

12

3.2

Observaties

12

HOOFDSTUK 4

KOERS: ZELFORGANISEREND VERMOGEN

15

4.1

Inleiding

15

4.2

De opgaven voor Maassluis

15

4.3

De koers voor Maassluis

16

4.4

Uitwerking van de koers

19

4.5

De betekenis van de koers voor de gemeente Maassluis

23

4.6

Tot slot: de nieuwe koers en Dukdalf

26

HOOFDSTUK 5

TOETSINGSKADER EN SCENARIO’S VOOR DUKDALF

27

5.1

Inleiding

27

5.2

Toetsingskader

27

5.3

Het basisscenario voor Dukdalf

28

5.4

De ontwikkelscenario’s voor Dukdalf

28

5.5

Analyse van de scenario’s

43

HOOFDSTUK 6

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

45

6.1

Inleiding

45

6.2

Conclusies

45

6.3

Advies

46

6.4

Aan de slag

49

1/52


BIJLAGE 1

LITERATUURLIJST

51

BIJLAGE 2

OVERZICHT INTERVIEWS EN WORKSHOPS

52

2/52


Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1

Introductie De gemeente Maassluis streeft naar een versterking van de samenwerking en afstemming op het brede terrein van samenlevingszaken. De terreinen welzijn, gezondheid, maatschappelijke ondersteuning, sport, cultuur, sociale zaken en wijkbeheer grijpen steeds meer in elkaar. Ook ziet de gemeente Maassluis haar verantwoordelijkheden vanuit verschillende wetten verder toenemen. De kansen die deze ontwikkelingen bieden, wil Maassluis verzilveren. Door meer dwarsverbanden te leggen tussen de verschillende beleidsterreinen en maatschappelijke organisaties is het bovendien mogelijk om, ook bij afnemende financiële middelen, de bewoners van Maassluis volwaardig te laten participeren in de samenleving. Maassluis staat de komende jaren voor forse financiële en maatschappelijke opgaven. Daarnaast wordt in de regio, samen met de gemeenten Vlaardingen en Schiedam, toegewerkt naar een regionale sociale dienst. De gemeente Maassluis is zich van de omvang van de opgaven bewust en combineert dit besef met stevige ambities voor versterking van uitvoeringskracht van gemeente en maatschappelijke organisaties en een vergroting van de participatie van (groepen) bewoners en ondernemers. Een belangrijke vraag daarbij is hoe het bedrijf Dukdalf gepositioneerd kan worden in dit zeer dynamische speelveld. Dit rapport bevat, naast een inventarisatie van de belangrijkste maatschappelijke opgaven, een verkenning van de door Maassluis te volgen koers in het sociale domein. Deze voorgestelde koers is, kort samengevat, om als gemeente krachtig in te zetten op het versterken van het zelforganiserend vermogen van Maassluis. Bewoners, bedrijven en organisaties moeten worden uitgedaagd om zélf de handen uit de mouwen te steken en de handen ineen te slaan bij het oplossen van maatschappelijke opgaven. Door de Maassluise samenleving op deze manier uit te dagen, kunnen ook met afnemende financiële middelen de ambities van de gemeente Maassluis worden gerealiseerd. Na uitwerking van de koers voor de versterking van de Maassluise samenleving, wordt ingezoomd op de positionering van Dukdalf. In het rapport worden voor de doorontwikkeling van Dukdalf vier scenario’s verkend. Het gaat om de ontwikkelscenario’s Dukdalf als re-integratiebedrijf, als beschut werkbedrijf, als wijkwerkbedrijf en als wijkwelzijnsbedrijf. Van deze toekomstperspectieven wordt beoordeeld of ze aansluiten bij de voor Maassluis uitgezette koers en of ze financieel duurzaam en inhoudelijk kansrijk zijn.

3/52


De voorgestelde koers en de positie van Dukdalf daarin, bieden voor de gemeente Maassluis richting voor de verdere ontwikkeling van het sociale domein en de wijze waarop de gemeentelijke organisatie kan samenwerken met bewoners, organisaties en bedrijven. Daarbij moet worden vastgesteld dat met de voorliggende rapportage geen blauwdruk wordt gepresenteerd: de resultaten zullen voor een belangrijk deel afhangen van het vermogen van bestuurders, professionals, bewoners en ondernemers om ook in de nieuwe constellatie elkaar te vinden en te versterken. 1.2

Leeswijzer Het rapport is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 2 wordt een inventarisatie gemaakt van de maatschappelijke ontwikkelingen in Maassluis. Ook bevat het hoofdstuk prognoses over de beschikbare budgetten op het terrein van werk, inkomen, zorg en welzijn. In hoofdstuk 3 volgt een analyse van de huidige organisatie en werkwijze van de belangrijke spelers in het sociale domein. Hoofdstuk 4 bevat een overzicht van de belangrijkste opgaven voor Maassluis. Mede op basis van de opgaven worden voorstellen geformuleerd voor de te volgen koers: het versterken van het zelforganiserend vermogen. Ook de implicaties van deze koers voor het handelen van de gemeente Maassluis worden in hoofdstuk 4 in beeld gebracht. In hoofdstuk 5 staat Dukdalf centraal: na presentatie van een toetsingskader, wordt een beleidsneutraal basisscenario voor Dukdalf opgesteld. Vervolgens worden vier ontwikkelscenario’s uitgewerkt en zowel financieel als inhoudelijk beoordeeld. Het rapport sluit in hoofdstuk 6 af met een aantal conclusies en aanbevelingen. Deze aanbevelingen gaan vergezeld van een aantal concrete voorstellen voor op de korte termijn in te zetten acties.

4/52


Hoofdstuk 2 Ontwikkelingen in beeld 2.1

Inleiding In het regeerakkoord 'vrijheid en verantwoordelijkheid' wordt het principe gehanteerd dat taken zo dicht mogelijk bij de burger moeten worden belegd. Het kabinet wil de jeugdzorg, werkgelegenheidstaken en delen van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) bij gemeenten onderbrengen. Tegelijkertijd voelen gemeenten de gevolgen van de financiële crisis, zowel in financiële als in maatschappelijke termen. De combinatie van bezuinigingen en ambitie stelt gemeenten voor omvangrijke maatschappelijke en beleidsmatige opgaven. In dit hoofdstuk behandelen we de belangrijkste ontwikkelingen binnen het sociale domein en vertalen deze naar maatschappelijke en beleidsmatige opgaven. Dit doen we voor de volgende centrale thema's: 1. Wonen, welzijn en (jeugd)zorg 2. Werk, inkomen, integratie en educatie

2.2

Groei van de zorgvraag door vergrijzing

Wonen, welzijn en (jeugd)zorg Maatschappelijke opgave De gemeente Maassluis vergrijst. De populatie ouderen groeit van 2.332 ouderen in 2010 naar 3.159 ouderen in 2020 (TNO, 2011). Een stijging van 35%. Door de vergrijzing zal de druk op de (Wmo-)voorzieningen groter worden. Bij ongewijzigd beleid stijgen de uitgaven voor maatschappelijke ondersteuning in de periode 20102015 naar verwachting met 18% als gevolg van de vergrijzing (zie figuur 1). Figuur 1 Ontwikkeling ouderen met mobiliteitsbeperkingen Maassluis (TNO 2011)

Uitbreiding Wmo met AWBZcliëntgroep

In 2009 ontvingen 1.423 personen in Maassluis een individuele voorziening Wmo (Gemeenteatlas, 2009). Het merendeel van de verstrekkingen heeft betrekking op ouderen met grotendeels lichamelijke beperkingen (somatiek). De functie begeleiding wordt naar verwachting per 1 januari 2013 vanuit de AWBZ overgeheveld naar de gemeenten. Als gevolg van deze overheveling zal de samenstelling van 'de Wmo-doelgroep' ingrijpend wijzigen (zie figuur 2).

5/52


Figuur 2 Aantal cliënten met extramurale begeleiding op 1 januari 2011 (CIZ, 2011) Cliëntgroep Somatiek van 0-64 jaar Somatiek van 65-74 jaar Somatiek van 75 jaar en ouder Psychogeriatrische problematiek Kinderen met een psychiatrische stoornis Mensen met een psychiatrische stoornis Kinderen met een verstandelijke handicap Mensen met een verstandelijke handicap Mensen met een zintuiglijke handicap Mensen met een lichamelijke handicap Totaal

Relatief 6% 5% 12% 8% 0,5% 31% 11% 17% 3% 8% 100%

1

Prognose Maassluis 20 13 39 26 2 105 38 57 9 27 335

Ook heeft het kabinet aangekondigd de toegang tot de AWBZ voor mensen met een IQ tussen de 70 en 85 te beperken. Een groot deel van deze groep van zwakbegaafde personen heeft dan ondersteuning vanuit de Wmo of aanpalende lokale regelingen nodig. 13,6% van de totale bevolking heeft een IQ van tussen de 70 en 85. Twee zaken vallen op bij de AWBZ-systeemkeuzes van het kabinet: 1. Het volume van 'de Wmo-doelgroep' stijgt behoorlijk door de overheveling van de AWBZ cliëntgroep. 2. De beperkingen c.q. stoornissen van de AWBZ-cliëntgroep zijn complexer en ernstiger dan die van de huidige Wmo-cliëntgroep. Explosieve groei van de vraag naar jeugdzorg

Door vergrijzing groei van de hoeveelheid vrijwilligerswerk

Vergrijzing maakt extra aandacht voor overbelasting mantelzorgers noodzakelijk

Uit actuele inzichten over de jeugdzorg blijkt dat het problematiseren van de jeugd in combinatie met de neiging tot ‘het exporteren van jeugdigen met problemen’ de belangrijkste verklaringen zijn voor het feit dat de vraag naar jeugdzorg jaarlijks stijgt. Sinds 2002 stijgt de vraag naar jeugdzorg in Zuid-Holland jaarlijks met gemiddeld 15 % (Provincie Zuid-Holland, 2011). Het aantal vrijwilligers in Nederland neemt in de periode 2005-2015 toe met 5%. De hoeveelheid vrijwilligerswerk groeit in dezelfde periode met 8% (SCP, 2007). Opvallend is dat deze verwachte groei volledig toegeschreven kan worden aan de populatie van 65 jaar en ouder. Het Sociaal Cultureel Planbureau heeft dus berekend dat de potentiële vergrijzingwinst voor de vrijwillige inzet zeer aanzienlijk is, maar geeft daarbij direct de waarschuwing dat er in beleid niet zonder meer gerekend kan worden op deze extra inzet (SCP, 2007). Ongeveer 19% van bevolking vanaf 18 jaar is mantelzorger (SCP). Voor Maassluis komt dat neer op zo’n 6.000 mensen. Van de mantelzorgers zorgt zo'n 1,1 miljoen mensen meer dan acht uur per week én langer dan drie maanden voor een ander. Vertaald naar de bevolking van Maassluis komt dat neer op 2.085 volwassenen. 11% van de mantelzorgers voelt zich zwaar belast of zelfs overbelast. In Maassluis gaat het dan om ongeveer 230 mensen. 1

Op basis van inwonertal.

6/52


Beleidsmatige opgave De beleidsmatige opgave bestaat uit twee vraagstukken: 1. financieringsvraagstuk om de maatschappelijke opgave op te lossen; 2. sturingsvraagstuk (bestuurlijke component van verdeling van taken en verantwoordelijkheden). Kortingen op bestaande budgetten

Efficiencykorting bij overheveling van budgetten

Bezuinigingen Maassluis

Het budget voor de financiering van Wmo-voorzieningen (huishoudelijke hulp) is per 1 januari 2011 gekort met € 83.707,— (2,7% van het totale budget) (Ministerie van BZK, 2010). Tevens kort het Rijk gemeenten op het budget voor de financiering van de maatschappelijk opvang en openbare geestelijke gezondheidszorg. Vlaardingen voert deze taak uit voor Maassluis en is op 1 januari 2011 geconfronteerd met een korting van € 100.000,— (Cebeon, 2009). De overheveling van de functie begeleiding moet landelijk een besparing van ongeveer 5% opleveren. De verdeling van het budget voor huishoudelijk hulp is richtinggevend voor de hoogte van het budget voor de begeleiding in Maassluis. Het budget is ongeveer € 7 miljoen. Hier gaat naar verwachting een minimale efficiencykorting van € 350.000,— af. Ook bij de overheveling van de jeugdzorg verwacht het kabinet een doelmatiger besteding van middelen. Het is nog niet bekend of het kabinet een efficiencykorting oplegt. Het gemeentelijke budget staat, onder andere door de economische crisis en de bestuurlijke keuzes van voor 2010, onder druk. Een structurele bezuiniging van ten minste € 6 miljoen is nodig om een duurzaam financieel evenwicht te verkrijgen (Gemeente Maassluis, 2010). Deze bezuinigingen werken ook door in het programma Samenlevingszaken. Zo zijn meerdere subsidies op het terrein van wonen, welzijn en (jeugd)zorg in 2011 naar beneden bijgesteld (figuur 3). Figuur 3 Subsidiebudgetten 2010/2011 (Gemeente Maassluis, 2011) Beleidsveld 2010 2011 Maatschappelijke dienstverlening € 644.496,— € 505.400,— Ouderenbeleid € 617.958,— € 573.465,— Beleid voor mensen met € 13.211,— € 2.260,— beperking Jeugd € 564.478,€ 479.157,— Volksgezondheid € 374.480,€ 373.793,— Vrijwillige inzet (mantelzorg) € 75.144,€ 69.743,— Totaal € 2.289.767,— € 2.013.818,—

Stijgende uitgaven

Verschil - € 139.096,— - € 44.493,— - € 951,— - € 85.321,— -€ 687,— - € 5.401,— -€ 275.949,— (12%)

Uit de meerjarenbegroting van ROGplus blijkt dat de uitgaven voor de individuele Wmo-voorzieningen van Maassluis de komende jaren toenemen van € 4.475.300,— in 2010 naar € 5.381.300,— in 2015 (+20%) (ROGplus, 2010). Ook op het terrein van de jeugdzorg stijgen de uitgaven. In 2010 heeft de provincie ongeveer € 3 miljoen onttrokken aan de egalisatiereserve en de programmareserve (Provincie Zuid-Holland, 2011).

7/52


Samenwerkende partners op het terrein van wonen, welzijn en (jeugd)zorg hebben op andere terreinen ook te maken met bezuinigingen. Samenwerken en het benutten van de kracht van deze partijen wordt onder druk van bezuinigingen moeilijker en tegelijk (gelet op de maatschappelijke opgaven) belangrijker. Het Rijk verwacht dat ontschotting en decentralisatie van verantwoordelijkheden mensen in staat stelt om meer te bereiken voor minder geld.

Meer met minder

2.3

Taalbeheersing en maatschappelijke integratie

Sterke daling voortijdig schoolverlaten

Werkloosheid is veelal langdurig

Werk, inkomen, integratie en educatie Maatschappelijke opgave De gemeente Maassluis wil in 2015 de taakstelling Wet inburgering van 700 succesvolle trajecten gerealiseerd hebben. Het kabinet bezuinigt op de budgetten voor inburgering met als doel dat mensen zelf in hun inburgering gaan voorzien. Het is de vraag of allochtonen die de Nederlandse taal niet beheersen in staat zijn om de komende jaren grotendeels op eigen kracht in hun maatschappelijke integratie te voorzien. Het aantal allochtone analfabeten werd in 2010 nog geschat op 1.600 (Gemeente Maassluis, 2010). Het percentage voortijdige schoolverlaters steeg in de periode 2005-2008 van 4,5% naar 5.1% (Ministerie OC&W, 2011). In het schooljaar 2008/2009 is de gemeente erin geslaagd om dit percentage flink naar beneden te drukken naar 3,6%. Voor het schooljaar 2010/2011 verwacht de gemeente het percentage verder naar beneden te kunnen drukken. In de regio Rijnmond concentreert de werkloosheid zich met name op ouderen (23.903 personen; aandeel 45%), laag opgeleiden (29.609 personen; 56% aandeel) en werklozen die langer dan 6 maanden staan geregistreerd (33.529 personen; 63% aandeel) terwijl de instroom van nieuwe werklozen procentueel het hoogst ligt onder jongeren, mannen en hoger opgeleiden (UWV, 2010) Figuur 4 Aandeel niet-werkende werkzoekenden (stand december 2010) (UWV, 2010) Totaal Percentage < 6 maanden > 6 maanden Leeftijd tussen niet werkend niet werkend 15 en 27 Nederland 490.497 6,% 173.216 317.281 54.869 (11%) Maasluis 1.039 7,4% 438 601 146 (14%)

Ontbreken startkwalificatie belangrijkste oorzaak

Een lage dan wel afgebroken opleiding vormt vaak een belemmering om (duurzaam) aan het werk te komen. Een groot deel (36%) van de beroepsbevolking in Maassluis heeft een laag opleidingsniveau (SGBO, 2010). Bij benadering heeft 56% van de niet-werkende werkzoekenden in de regio Rijnmond geen startkwalificatie (UWV, 2010).

Explosieve groei van de Wajong

Het aantal Wajong-uitkeringen is in de gemeente Maasluis in de periode 2006-2009 gegroeid met 22% (CBS, 2011). De uitstroom uit de nieuwe Wet Wajong komt naar verwachting in 2011 langzaam op gang (Gemeente Maassluis, 2010).

8/52


Figuur 5 Aantal Wajong-uitkeringen gemeente Maassluis Leeftijd 15 tot 25 25 tot 35 totaal jaar jaar 2006 4e kwartaal 230 60 60 2007 4e kwartaal 240 60 70 2008 4e kwartaal 250 70 80 2009 4e kwartaal* 280 90 80 Geen uitstroom uit de Wsw

35 tot 45 jaar 60 60 50 50

45 tot 55 jaar 30 40 40 40

55 tot 65 jaar 10 20 20 20

Er is nauwelijks sprake van uitstroom van Wsw-medewerkers in Maassluis. De uitstroom beperkt zich tot uitstroom wegens pensionering, verhuizing of herindicatie (ondergrens) (figuur 5). Eenmaal in de Wsw is het moeilijk om daar uit te komen. Er zijn geen gegevens van Dukdalf bekend over de doorstroom van SW-ers op de Cedris-werkladder2. Het aandeel beschut binnen (laagste trede werkladder) is met 63% bij Dukdalf lager dan bij de SW-bedrijven in de regio (90%), maar hoger dan het landelijk gemiddelde (49%). Figuur 5 Uitstroom Wsw: in % uitgestroomde personen van de totale populatie WSW (Cedris, 2010)

Hoge instroom in de bijstand in 2010.

Het WIJ- en Wwb- bestand (jonger dan 65 jaar) is in 2010 gegroeid met 19% (tot 750). De instroom in de bijstand in 2010 is ten opzichte van vergelijkbare gemeenten hoog in de gemeente Maassluis (SGBO, 2010). Verder valt de gemiddelde verblijfsduur in de bijstand op: relatief hoge scores bij de uitersten van korter dan een jaar en langer dan vijf jaar. Figuur 6 Gemiddelde verblijfduur in de bijstand per 01-01-2010 (BMC, 2010) 0 - 1 jr. (%) 1 - 2 jr. (%) 2 - 3 jr. (%) 3 - 4 jr. (%) Maassluis 35 11 8 12

Aanzienlijk tekort I-deel

5 jr - > (%) 33

Beleidsopgave De gemeente Maassluis heeft in 2010 een tekort van 28% (ongeveer € 2 miljoen) op het budget van het inkomensdeel (SGBO, 2010). De gemeente Maassluis heeft in 2010 een positief budgetresultaat van 5% op het re-integratiedeel van het participatiebudget.

2

Cedris individuele rapportage bedrijfsvergelijkend onderzoek 2009 Dukdalf.

9/52


Op 1 januari 2009 trad de Wet participatiebudget in werking. In het regeerakkoord wordt een nadrukkelijke verbinding gemaakt tussen inburgering, integratie én participatie en educatie (en de daarvoor beschikbare budgetten). In figuur 7 ziet u de bezuinigingen op het participatiebudget voor 2011.

Bezuinigingen 2011 ' vallen nog mee'

Figuur 7 Uitkering participatiebudget 2010/2011 (Ministerie van SZW, 2011) Gebundelde Participatie OCWuitkering budget WWI-bijdrage bijdrage 2011 € 8.119.147,— € 4.087.999,— € 629.304,— € 267.041,— 2010 € 8.137.987,— € 4.237.327,— € 793.078,— € 340.184,— Verschil -€ 18.840,— -€ 149.328,— -€ 163.774,— -€ 73.143,—

SZW-bijdrage € 3.191.654,— € 3.104.066,— € 87.588,—

Op het SW-budget is in 2011 een generieke korting toegepast van 5%. Tevens worden de loon- en prijsontwikkelingen van 2010 en 2011 niet gecompenseerd. Het totale budgetverlies voor 2011 is € 420.300,— (Gemeente Maassluis, 2010). Korting op korting vanaf 2012

Van 2010 t/m 2014 krijgen gemeenten in totaal € 864 miljoen minder van het Rijk (Divosa, 2010). Hoe groot de uiteindelijke bezuinigingen vanaf 2012 daadwerkelijk zullen zijn is nog onbekend. Gemeenten moeten erop rekenen dat zij het vanaf 2015 met een derde of minder van hun huidige Participatiebudget moeten doen. Naast de omvangrijke bezuinigingen op het re-integratiedeel in het werkbudget (van € 1.435 miljoen in 2010 naar € 393 miljoen in 2015), kort de overheid ook op de inburgering. De korting is zodanig dat er vanaf 2014 geen inburgeringsgeld meer over is. In het regeerakkoord wordt ervan uitgegaan dat alleen mensen met een indicatie voor een beschutte werkplek in de toekomst nog onder de Wsw-regeling vallen. In combinatie met de eerder vermelde structurele korting op de Rijksbegroting 2011 wordt de vermindering van de rijkssubsidie Wsw door Maassluis ingeschat op circa € 1.200.000,— in 2015 en daarna van circa € 1.800.000,— (Gemeente Maassluis, 2010). 3

Naar werk: 500 Wwb-ers 250 Wsw-ers 150 Wajong-ers

Het kabinet roept gemeenten en UWV op om re-integratiemiddelen selectiever en meer vraaggericht in te zetten en te investeren in van-werk-naar-werk-trajecten. Tevens wil het kabinet de budgetten van de Wwb, Wajong en Wsw samenvoegen tot één regeling voor de onderkant. Het regeerakkoord voorziet een efficiëntere besteding door gemeenten en boekt tevens besparingen in op de Wsw (€ 700 miljoen structureel) en Wajong (€ 900 miljoen structureel). Op grond van de beschikbare informatie over de ene regeling aan de onderkant schat BMC het effect van de wijzigingen in regelgeving (Wsw, Wajong, Wet Werken naar Vermogen) op het aantal uitkeringen als volgt in (figuur 8):

3

BMC schat de budgetdaling voor de Wsw ongeveer twee keer zo hoog in. De in het regeerakkoord

ingeboekte besparingen zijn nettobedragen. Er wordt daarbij geen rekeninggehouden met de hogere uitgaven voor uitkeringen.

10/52


Figuur 8 Prognose aantal uitkeringen als gevolg van wijzigingen in wetgeving Regeling

2010

Structureel

Wwb/WIJ

750

750

Wsw

203

68

Wajong

280

105

Wet werken naar vermogen

-

189

Geen uitkering

-

121

Totaal

1233

1233

Toelichting4: • Wsw-populatie wordt beperkt tot de doelgroep met indicatie ‘beschut‘. Dit is naar verwachting eenderde van de huidige populatie. • De Wajong wordt beperkt tot de groep duurzaam en volledig arbeidsongeschikt. Dit is naar verwachting iets minder dan 40% van de huidige doelgroep. • Wet werken naar vermogen: deel huidige doelgroep Wajong (30%) en deel van de doelgroep Wsw (50%). • Een deel van de huidige doelgroep zal, naar verwachting, niet in aanmerking komen voor een uitkering (30% Wajong-doelgroep en 15% Wsw-doelgroep). Het kabinet verwacht veel van de gemeenten in de komende jaren. De voorgenomen bezuinigingen lijken in strijd met die hoge verwachtingen. De gemeente zal de komende jaren alle aanwezige financiële, maatschappelijke en juridische ruimte moeten benutten om een volwaardige maatschappelijke participatie van haar inwoners mogelijk te maken.

4

Deze toelichting is gebaseerd op informele bronnen die betrokken zijn bij de besprekingen over de

Wet Werken naar Vermogen. Het wetsvoorstel is nog niet openbaar. Of deze inschattingen correct zijn hangt af van de uiteindelijke invulling van de wet Werken naar Vermogen en de aanpassingen in de andere genoemde wetten.

11/52


Hoofdstuk 3 Analyse 3.1

Inleiding In hoofdstuk 2 is een beschrijving gegeven van een aantal belangrijke ontwikkelingen in en voor Maassluis: gesproken is over maatschappelijke trends zoals vergrijzing en de toenemende druk op voorzieningen en over de verwachte wijzigingen in rijksbeleid en -budgetten. Ook is het participatiebeleid van Maassluis beschreven, inclusief de belangrijkste partners van de gemeente in het sociale domein. In dit hoofdstuk zullen enkele observaties worden geformuleerd over de wijze waarop het sociale domein van Maassluis is ingericht en functioneert. Deze observaties komen voort uit de documentenanalyse en de interviews die zijn gehouden (voor een compleet overzicht van de bronnen: zie de bijlagen 1 en 2). De analyse die voortvloeit uit de observaties, gebruiken we voor het schetsen van de koers voor Maassluis en de rol van Dukdalf daarbinnen.

3.2

Observaties Observatie 1: de blik van Maassluis is gericht op de toekomst Uit zowel de beleidsdocumenten als de interviews komt naar voren dat gemeente en de maatschappelijke partners in Maassluis zich zeer bewust zijn van de veranderingen die de komende jaren op de gemeente af komen. Zowel voor wat betreft de maatschappelijke trends als de ontwikkeling van rijksbeleid en -middelen, zijn vrijwel alle spelers zich ervan bewust dat er grote veranderingen op komst zijn. Ook beseft men dat de externe ontwikkelingen van grote invloed zullen zijn op de eigen organisatie en werkwijze. Uit de interviews spreekt een gevoel van urgentie: niets doen is geen optie. Daarbij wordt vaak genoemd dat een betere onderlinge samenwerking tussen de organisaties en professionals in Maassluis een noodzakelijke voorwaarde is om ook met minder middelen het voorzieningenniveau op peil te houden. Observatie 2: een routekaart ontbreekt nog Het besef dat er grote veranderingen op Maassluis af komen, is binnen en buiten de gemeentelijke organisatie breed aanwezig. Tegelijkertijd hebben de partners in het sociale domein nog geen helder zicht op wat de precieze invloed van alle ontwikkelingen op de eigen organisatie zal zijn. Evenmin is er zicht op hoe nieuwe vormen van samenwerking kunnen leiden tot een meer efficiënte en effectieve inzet van mensen en middelen. Een voorbeeld hiervan is de uitvoering van de dagbesteding: de gemeente is zoekende hoe deze dienstverlening, met een toenemende schaarste aan middelen, overeind gehouden kan worden en beter kan bijdragen aan de gemeentelijke participatiedoelstellingen. Zolang de gemeente Maassluis echter niet helder en consequent is over een nieuwe koers in het sociale domein, is het aannemelijk dat de betrokken instellingen dezelfde werkwijze blijven hanteren als in de afgelopen jaren.

12/52


De gemeente Maassluis vraagt om innovatie en samenwerking, maar rekent de instellingen nog af op dezelfde prestatie-indicatoren als voorheen. Organisaties zijn primair gericht op het uitvoeren van het eigen aanbod en verbeteren en vernieuwen dit. Zij verwachten van de gemeente een voortrekkersrol als het gaat om samenwerking en nieuw aanbod. Observatie 3: de sociale structuur van Maassluis is relatief sterk De sociale structuur van Maassluis is relatief sterk, zo is gebleken uit het bronnenonderzoek en de interviews. Daarbij gaat het in de eerste plaats om de voorzieningen die worden geleverd door professionele organisaties: zowel de gemeente als de aanbieders op het terrein van wonen, welzijn en zorg leveren veel voorzieningen en voorzieningen van hoge kwaliteit. Ten tweede is er een bloeiend verenigingsleven en kent Maassluis een groot aantal actieve bewoners. Met de verdere vergrijzing zal naar verwachting zowel de vraag naar als het aanbod van vrijwilligers verder stijgen. Observatie 4: organisaties werken pragmatisch samen De gemeente en de maatschappelijke organisaties in Maassluis werken intensief met elkaar samen. Daarbij is opgevallen dat de samenwerking tussen de verschillende organisaties vooral pragmatisch wordt opgepakt: professionals treffen elkaar rondom een bepaalde casus en beoordelen dan hoe, in het voorliggende individuele geval, de dienstverlening het beste kan worden georganiseerd. Ook de ‘vraag raak spreekuren’, waar verschillende maatschappelijke organisaties op toerbeurt een loket bemensen, is een voorbeeld van de pragmatische samenwerking in Maassluis. In de samenwerking tussen organisaties speelt het concurrentiemotief een rol. Organisaties zien het belang om samen op te trekken maar beschermen ook de eigen positie en producten. Een meer methodische samenwerking, waarbij organisaties innovaties realiseren door op een hoger abstractieniveau met elkaar een strategie en werkwijze te delen, hebben we in onze documentanalyse en gesprekken minder aangetroffen. Een voorbeeld van samenwerking die het cliëntniveau overstijgt is de aanpak van de ‘top negentien overlastgevende jongeren’ in Maassluis. Ook voor de woonzorgzones liggen er ambities voor verdergaande samenwerking. Vooralsnog staat die nog in de kinderschoenen. Observatie 5: activiteiten en ambities overlappen elkaar De verschillende organisaties in het sociale domein in Maassluis hebben een deels overlappende dienstverlening. Een voorbeeld zijn de activiteiten op het terrein van budgethulp en schulddienstverlening; deze worden zowel door de gemeente (bureau Westerbeek) als door StOED aangeboden.5 Voor wat betreft de toekomstplannen van de verschillende organisaties geldt deze overlap nog sterker: de meeste organisaties zijn gericht op groei van het eigen domein en takenpakket.

5

Er zijn vaak goede argumenten aan te voeren waarom dit zo geregeld is. Het is echter de vraag of het

niet anders kan als er vanuit een samenwerkingsbril naar gekeken wordt.

13/52


Veel gesprekspartners hadden daarbij een ‘concurrentiebril’ op: liever groei van de eigen organisatie dan overdracht aan partnerorganisaties. Deze houding is overigens een begrijpelijke reactie op de huidige wijze van financiering en aansturing door de gemeente Maassluis. Denklijnen over hoe de klant (bijvoorbeeld werkzoekende, oudere, ondernemer) beter en efficiënter kan worden geholpen, waarbij het organisatieperspectief wordt overstegen, liggen vooral nog op de ‘tekentafel’. Ook de ordening of eventuele herschikking van taken en activiteiten van de verschillende maatschappelijke organisaties, lijken geen gespreksonderwerpen die vaak ter tafel komen. Observatie 6: noodzaak tot vergaande besparingen Zoals is gebleken uit de inventarisatie in hoofdstuk 2, is het realiseren van besparingen op de uitvoering noodzakelijk. De huidige werkwijze is, met de groeiende vraag en dalende financiële middelen, niet lang meer vol te houden. Daarbij is het de kunst om ook een kwalitatieve sprong te maken; bij het formuleren van de nieuwe koers voor Maassluis, in het volgende hoofdstuk, wordt daarop teruggekomen. Observatie 7: Ook burgers moeten meebewegen Op het terrein van (maatschappelijke) participatie is veel in beweging. De gemeente vraagt een actieve houding van burgers om de beschikbare voorzieningen zo goed mogelijk te benutten. Zelf doen waar het kan en ondersteund worden wanneer het nodig is. Burgers nemen echter niet ‘vanzelf’ afstand van de gedachte dat de gemeente hun problemen kan oplossen. Dit vraagt een andere dialoog tussen gemeente en burger. Observatie 8: Dukdalf van sociale werkvoorziening naar mensontwikkelbedrijf Dukdalf is een belangrijke speler op het terrein van werk en participatie in Maassluis. Opgericht als uitvoerder van de Wsw, heeft Dukdalf zich in de afgelopen jaren ontwikkeld tot een bredere uitvoeringsorganisatie: naast de sociale werkvoorziening biedt Dukdalf ook re-integratietrajecten aan. Onder meer uit het beleidsplan van Dukdalf blijkt dat het bedrijf op dit moment financieel gezond is en dat de interne organisatie verder wordt geprofessionaliseerd. Wel blijkt uit gesprekken met de maatschappelijke organisaties in Maassluis dat Dukdalf relatief onzichtbaar is: zo profileert Dukdalf zich bijvoorbeeld niet in de ontwikkeling van de woonservicezones in Maassluis. Dukdalf kiest vooralsnog niet voor specialisatie op een of enkele vormen van dienstverlening aan cliënten, gemeente of ondernemers.

14/52


Hoofdstuk 4 Koers: zelforganiserend vermogen 4.1

Inleiding In dit hoofdstuk worden voorstellen geformuleerd voor de door Maassluis te volgen koers voor het realiseren van de ambities op het terrein van zorg, werk en participatie. Paragraaf 2 bevat de opgaven voor Maassluis en in paragraaf 3 geven we de hoofdlijnen voor de te volgen koers, in paragraaf 4 wordt de koers uitgewerkt vanuit de perspectieven van de klant, de professionals, de organisaties, de ondernemers en de instrumenten. Paragraaf 5 bevat een uitwerking van de implicaties van de koers voor rol en taken van de gemeente Maassluis. De hier geformuleerde koers biedt vervolgens een basis voor de ontwikkelscenario’s voor Dukdalf.

4.2

De opgaven voor Maassluis De hoofdopgave: inspelen op demografische en maatschappelijke ontwikkelingen Dé opgave voor Maassluis voor de komende jaren is om in te spelen op de demografische en maatschappelijke ontwikkelingen in de stad. Maassluis is een vergrijzende gemeente. Door het toenemend aantal ouderen zal ook de zorgvraag groter worden. Een stijgende zorgvraag is te zien in de AWBZ. Door een deel van de AWBZ te decentraliseren, wil het Rijk een antwoord vinden op de toenemende vraag. Voor Maassluis betekent dit het ontwikkelen van nieuwe arrangementen op het snijvlak van AWBZ en Wmo. Ook het bestand van uitkeringsgerechtigden vergrijst sterk. In het re-integratie- en activeringsbeleid zal hier rekening mee gehouden moeten worden. De kansen van oude werkzoekende uitkeringsgerechtigden op een reguliere baan zijn klein. Opgaven in de uitvoering De demografische en maatschappelijke opgaven nopen tot veranderingen in de werkwijze van de gemeente Maassluis en haar partners. Drie opgaven hierin zijn: 1. Anders samenwerken Gemeente en maatschappelijke organisaties werken in Maassluis vooral samen op casusniveau. Gezien de omvang van de opgave om ook in de komende jaren de dienstverlening aan bewoners van Maassluis overeind te houden, zal de samenwerking tussen de bewoners, bedrijven en publieke organisaties ook op een hoger en meer strategisch niveau georganiseerd moeten worden. De participatiesamenleving moet opnieuw worden uitgevonden, los van de huidige organisaties en structuren. Dit vraagt een integrale aanpak waarbij de klantvraag centraal staat. Voor organisaties betekent dit meer accent op samenwerking en minder op concurrentie.

15/52


2. Meer resultaten met minder middelen Een belangrijke opgave voor Maassluis is samen te vatten als ‘meer resultaten met minder middelen’. In hoofdstuk 2 hebben we geconstateerd dat door de veranderingen in de samenleving, de vraag naar publieke diensten fors zal stijgen. Daarnaast wordt de publieke sector zelf geconfronteerd met een forse korting op de beschikbare (financiële) middelen. De kunst is om met die afnemende middelen de Maassluise samenleving overeind te houden, bijvoorbeeld door meer inzet van vrijwilligers, en de doelstellingen op het terrein van participatie te realiseren. 3. Positionering Dukdalf De in hoofdstuk 2 genoemde ontwikkelingen – een kleinere doelgroep voor de sociale werkvoorziening, een daling van de beroepsbevolking, minder middelen voor re-integratie, participatie en zorg – vormen een bedreiging voor het voortbestaan van Dukdalf in de huidige vorm. Om van toegevoegde waarde te blijven en om bedrijfseconomisch verantwoord te kunnen voortbestaan, zal Dukdalf zich verder moeten ontwikkelen. Daarbij kan spanning ontstaan tussen de twee petten van de gemeente Maassluis: de gemeente is zowel eigenaar als opdrachtgever van Dukdalf. Vanuit de eerste rol kijkt de gemeente naar het organisatiebelang. In de laatste rol staat het realiseren van maatschappelijke effecten voorop. In de keuze voor de positionering van Dukdalf zal de gemeente de belangen van andere organisaties mee moeten wegen. 4.3

De koers voor Maassluis Een succesvolle koers voor Maassluis op het terrein van participatie richt zich op het versterken van het zelforganiserend vermogen van burgers. Onder deze paraplu plaatsen we twee andere thema’s: meer doen met minder en verbinden en vernieuwen. Versterken van het zelforganiserend vermogen Focus op zelforganiserend vermogen zet de verantwoordelijkheid en de mogelijkheden van burgers centraal. Wat kan iemand wél, is het uitgangspunt. Dit vraagt van gemeente en aanbieders een andere kijk op vragen en problemen van burgers. Niet de vraag naar het product of de voorziening staat centraal. Het gaat om de vraag op welke manier participatie en zelfredzaamheid bevorderd worden. Hierbij zijn ‘eigen kracht’ en ‘kracht van het netwerk’ belangrijke begrippen. Dat betekent in sommige gevallen ‘niets‘ doen en in het andere uiterste de verantwoordelijkheid geheel overnemen (bemoeizorg). Het uitgangspunt is dat de individuele verantwoordelijkheden van de burger in beginsel niet worden overgenomen.

16/52


Dit is een contrast met de huidige praktijk, waarbij vastgesteld wordt op welk aanbod iemand aanspraak kan maken om iemands beperkingen te compenseren. Dat leidt tot een praktijk waarin regelgeving, beperkingen en aanbod centraal staan. Burgers claimen producten, toegang (indicatiestelling) is gericht op kostenbeheering en aanbieders zijn gericht op productiemaximalisatie. Om de noodzakelijke transitie te bevorderen is het van belang dat er nieuwe prikkels komen in het veld van zorg en welzijn gericht op het doorbreken van het claimgedrag van burgers, de productiedrang van aanbieders en de regeldrang van de overheid. Die prikkels moeten veel meer leiden tot maximalisering van eigen regie en zelforganiserend vermogen van (kwetsbare) burgers en hun sociaal netwerk en tot ondernemerschap van aanbieders die daarbij passende ondersteuning bieden Een indicatie voor drie uur huishoudelijke hulp bevat bijvoorbeeld geen enkele prikkel voor enige vorm van creativiteit voor zowel de klant als voor de aanbieder. Investeren in het zelforganiserend vermogen vraagt om een ander samenspel tussen gemeente, maatschappelijke organisaties en burgers. In onderstaand schema worden de relaties tussen overheid, (professionele) organisaties, bewoners en hun informele netwerken weergegeven. De dunne pijlen geven aan dat zowel gemeente als maatschappelijke organisaties relatief weinig sturen op de informele netwerken van bewoners. Als de professionals werk willen maken van het versterken van het zelforganiserend vermogen van de bewoners van Maassluis, zal juist meer gestuurd moeten worden op versterking van de informele netwerken. Schema: overheid, organisaties, burgers en informele netwerken

Overheid

Organisaties

Bewoners

Informele netwerken

17/52


Bij de ordening van deze nieuwe relaties tussen burgers, organisaties en overheid, is een belangrijke rol weggelegd voor de gemeente Maassluis. Concreet: een van de doelstellingen die is verwoord in de visie op participatie, is het zo lang mogelijk zelfstandig laten functioneren van de bewoners van Maassluis. Deze doelstelling kan overeind blijven, maar de gemeente hoeft niet een compleet dienstenpakket aan te bieden aan individuele bewoners. In de toekomst zal de gemeente steeds vaker ervoor zorgen dat anderen (vrijwilligers, informele netwerken, maatschappelijke organisaties) de doelstelling realiseren: van zorgen voor naar zorgen dát. In paragraaf 4 van dit hoofdstuk wordt deze nieuwe rol van de gemeente Maassluis verder uitgewerkt. Verbinden en vernieuwen Om de geschetste ambitie te realiseren, zijn nieuwe vormen van samenwerking in Maassluis noodzakelijk. Zonder nieuwe werkwijzen en nieuwe allianties tussen gemeente, maatschappelijke organisaties en (groepen) bewoners, is het niet mogelijk om de participatiedoelstellingen te realiseren: minder middelen leiden dan enkel tot verschraling. Hierbij zal de prikkel dusdanig vormgegeven moeten zijn, dat het oplossend vermogen in de samenleving zelf maximaal benut en gestimuleerd wordt. De prikkel moet in die richting werken voor zowel de burger, de overheid als voor de samenwerking tussen aanbieders. Meer doen met minder In de voorgaande hoofdstukken is duidelijk geworden dat de (financiële) middelen van de gemeente Maassluis en de organisaties in de publieke sector de komende jaren gaan dalen. Tegelijkertijd nemen de maatschappelijke opgaven toe in omvang en diepgang. Investeren in efficiënter en effectiever werken is daarom een noodzaak: met minder middelen het hoofd geboden worden aan grotere opgaven. De te kiezen koers voor de inrichting van het sociale domein in Maassluis zal tot een substantiële kostenbesparing moeten leiden. De gemeente hoeft deze ontwikkeling niet in haar eentje in gang te zetten. Integendeel, Maassluis kan bewoners en maatschappelijke organisaties uitnodigen om met ideeën te komen over hoe zaken beter en goedkoper kunnen. Een voorbeeld hierbij is de dagbesteding, welke wordt overgedragen van de AWBZ naar de gemeenten. De hiermee gepaard gaande bezuinigingen zullen ertoe leiden dat Maassluis de dagbesteding ‘opnieuw moet uitvinden’. Dat kan bijvoorbeeld door deze vorm van dienstverlening voor een lagere prijs in te kopen. Maar de nieuwe aanpak kan ook verder gaan: door uit te gaan van de doelstellingen (participatie, sociale contacten) in plaats van het product (dagbesteding) en door de inzet van vrijwilligers in combinatie met professionals kunnen de doelen wellicht voor een fractie van de huidige kosten gerealiseerd worden.

18/52


4.4

Uitwerking van de koers Hieronder volgt een uitwerking van de nieuwe koers voor Maassluis per groep actoren. Daarbij zal naast de gewenste ontwikkelingsrichting worden beschreven op welke manier de relatie tussen de betreffende actor en de gemeente zal veranderen. In paragraaf 5 wordt vervolgens een aantal ontwikkelingsrichtingen voor de gemeente zelf gepresenteerd. Bewoners: van cliënt naar burger Bewoners van Maassluis zullen in de toekomst minder vaak een beroep kunnen doen op de overheid en maatschappelijke organisaties. Omdat publieke voorzieningen worden versoberd, worden bewoners steeds meer gedwongen eigen oplossingen te vinden voor hun problemen. Het zal minder vanzelfsprekend worden dat professionals, op basis van een vraag van een bewoner, direct een dienst of voorziening aanbieden. Het bouwen en onderhouden van een eigen netwerk zal in belang toenemen. Voorbeeld: organiseren van een scootmobielpool Op dit moment kunnen mensen in de Wmo geïndiceerd worden voor een scootmobiel. Om deze voorziening betaalbaar te houden en het niveau van dienstverlening op peil te houden, is het een idee om de scootmobiel gedeeltelijk als algemene voorziening in te richten. Op basis van een lichte toets kunnen mensen gebruik maken van een scootmobiel die op een centrale plek in de woonzorgzone klaar staat. Onderhoud en haal- en brengservice zou met vrijwilligers en/of medewerkers van Dukdalf georganiseerd kunnen worden. Voor de gemeente Maassluis betekent deze ontwikkeling vooral ‘loslaten’. Meer dan nu het geval is, zullen de medewerkers van de gemeente en maatschappelijke instellingen een beroep moeten doen op de zelfredzaamheid van bewoners en hun informele netwerken. De rol van de publieke actoren zal verschuiven van het leveren van diensten en voorzieningen naar het versterken en ontsluiten van netwerken in de gemeente Maassluis. Deze ontwikkeling is reeds ingezet met de komst van de Wet maatschappelijke ondersteuning en met de nieuwe Beleidsvisie Samenlevingszaken van de gemeente Maassluis. Deze aanpak zal in de komende jaren verder aangescherpt dienen te worden. Een van de ontwikkelingen is de nadruk op wijkgericht werken. Voor drie wijken in Maassluis bestaat een gebiedsoverleg waarin wijkbewoners samen met onder andere de woningcorporatie en gemeente gezamenlijk plannen ontwikkelen voor de wijk. Hieraan zijn ook wijkbudgetten gekoppeld.

19/52


Professionals: van producten naar oplossingen De nieuwe koers betekent voor de professionals van gemeente en maatschappelijke organisaties dat men een slag moet maken in het denken: niet de eigen diensten of voorzieningen moeten centraal staan, maar de oplossing van de vragen van burgers. Daar komt bij dat een probleem van een bewoner niet altijd om een oplossing van de professional vraagt: veel oplossingen kunnen prima worden bereikt door mensen informatie te verschaffen of door te verwijzen naar private of informele dienstverlening. Deze omslag zal voor een groot deel van de professionals zeer ingrijpend zijn; men is gewend te denken in bijvoorbeeld uren thuiszorg, vergoedingen per kilometer of een x-aantal hulpverleningsgesprekken. Het leveren van goederen en diensten betekent bovendien dat er een bestaansrecht is voor het eigen werk en de eigen organisatie. Verwijzen naar oplossingen buiten de eigen organisatie zal echter steeds meer de norm worden. Voorbeeld: geen re-integratietraject maar verwijzen naar uitzendbureau Een jonge schoolverlater die zich bij de gemeente meldt voor een bijstandsuitkering, kreeg voorheen vaak ondersteuning bij de stap naar regulier werk, bijvoorbeeld in de vorm van een sollicitatietraining of werkaanvaardingspremies. Ook met de Wet Investeren in Jongeren (WIJ) bestaat er nog een breed palet aan ondersteunende voorzieningen voor werkloze jongeren. In de toekomst zal de gemeente Maassluis scherper moeten kiezen welke jongeren wel, en welke niet, professionele dienstverlening krijgen aangeboden. Jongeren die het op eigen kracht kunnen redden, zullen vaker worden verwezen naar een uitzendbureau of naar andere wegen om een betaalde baan te vinden. De gemeente Maassluis kan een belangrijke bijdrage leveren aan de omslag van ‘producten’ naar ‘oplossingen’. In de richting van de eigen medewerkers gaat het onder meer om het versterken van het kostenbewustzijn en stimuleren van ondernemerschap. De maatschappelijke organisaties zullen minder gestuurd moeten worden op uren en diensten en meer op het realiseren van oplossingen (zie ook paragraaf 4 van dit hoofdstuk). Ook uitvoerende professionals van de gemeente zullen in hun klantcontacten meer sturen op zelforganiserend vermogen van mensen. Wat kan er in de eigen omgeving georganiseerd worden en welke informele verbanden kunnen worden aangesproken?

20/52


Maatschappelijke organisaties: samen sterker De voorgestelde koers voor Maassluis zal van grote betekenis zijn voor de organisaties in het maatschappelijk middenveld. Op minstens twee aspecten van rollen en taken van de instellingen zal vernieuwing worden gevraagd. In de eerste plaats zal, zoals ook hierboven aangegeven, een draai gemaakt moeten worden van het aanbieden van producten naar het bieden van oplossingen. Dat betekent een andere bedrijfsvoering, nieuwe financieringsstromen en vernieuwende vormen van aansturing van de medewerkers. Daarbij zal niet langer afgerekend kunnen worden op verleende diensten, maar op de bijdrage die de organisatie en de medewerker heeft geleverd aan een oplossing. Een tweede aspect van vernieuwing betreft de noodzaak tot intensivering van samenwerking tussen organisaties. Gebleken is dat de maatschappelijke organisaties in Maassluis op dit moment vooral samenwerken op cliëntniveau: daar waar een cliënt van organisatie X een tweede probleem heeft op het terrein van organisatie Y, weten de organisaties elkaar snel te vinden en wordt een gezamenlijke aanpak gerealiseerd. Samenwerking op een hoger abstractieniveau, waarbij organisaties elkaar treffen om op een meer strategische manier een maatschappelijk probleem in Maassluis aan te pakken, hebben we nog minder aangetroffen. In de toekomst zal de samenwerking echter steeds vaker op een collectief niveau worden aangevlogen. Voorbeeld: de woonservicezones in Maassluis Maassluis werkt aan de ontwikkeling van drie woonservicezones in de stad. Dit zijn gebieden waar woningen, de inrichting van de publieke ruimte en het aanbod van voorzieningen zodanig worden georganiseerd dat bewoners zo lang mogelijk zelfstandig kunnen wonen en participeren. De gemeente werkt bij de realisatie van de woonservicezones samen met onder meer woningcorporatie Maasdelta en verschillende welzijns- en zorginstellingen. Een concreet resultaat van de samenwerking in de woonservicezones zijn de wijksteunpunten waar de verschillende maatschappelijke organisaties hun dienstverlening bundelen. De nieuwe samenwerking, in combinatie met de toenemende schaarste aan financiële middelen, betekent tevens dat maatschappelijke organisaties scherpere keuzes zullen moeten maken over welke vormen van expertise en dienstverlening men zelf in huis wil hebben – en welke men aan partnerorganisaties kan en wil overlaten. Dat betekent tevens dat de verschillende instellingen niet als concurrent van elkaar optreden, maar juist elkaar de ruimte moeten gunnen om in een aantal zaken écht goed te worden. Zo verdient het bijvoorbeeld aanbeveling om budgethulp niet op drie of vier plekken in Maassluis aan te bieden, maar juist centraal te (laten) organiseren. Eén verantwoordelijke instelling betekent dat deze maximale deskundigheid kan opbouwen en efficiënter kan werken. Deze nieuwe aanpak, waarbij maatschappelijke organisaties elkaar niet beconcurreren maar versterken, vraagt veel van de gemeente Maassluis. De gemeente kan samenwerking ondersteunen en uitdagen door het wijkgericht en integraal werken (nog) meer centraal te stellen.

21/52


De indeling in woonservicezones is hiervoor geschikt. De gemeente kan op het niveau van de wijken en/of de woonservicezones ambities vastleggen. Deze ambities kunnen door organisaties gezamenlijk opgepakt worden. Ondernemers doen mee Ondernemers zijn onlosmakelijk verbonden met de Maassluise samenleving. Zij hebben belang bij een levendig Maassluis met een welvarende en koopkrachtige bevolking. Ook zullen ondernemers, in hun rol als werkgever, een groeiend belang hebben bij een verdere versterking van de beroepsbevolking. In de toekomst zal, onder meer door de vergrijzing en ontgroening, het arbeidspotentieel immers gaan dalen. Werkgevers zullen daardoor steeds vaker een beroep moeten doen op andere oplossingen. Ze zullen verleid moeten worden om de groepen die nu nog langs de kant staan in te schakelen. Anders wijken ze uit naar andere oplossingen, zoals de inhuur van ‘Polen’ of het verplaatsen van productie. Daarnaast kunnen ondernemers prima bijdragen aan het realiseren van een aantal van de maatschappelijke doelstellingen die geformuleerd zijn voor Maassluis. In de genoemde woonservicezones bijvoorbeeld, zal behoefte zijn aan ondernemerschap op het terrein van persoonlijke dienstverlening en gemaksdiensten zoals stomerijen en boodschappenservice. Ook het genoemde voorbeeld van de mogelijke privatisering van de loophulpmiddelen biedt kansen: voor ondernemers biedt het nieuwe markten, voor de overheid betekent dit een forse besparing op de collectieve uitgaven. De gemeente Maassluis werkt reeds op verschillende manieren samen met ondernemers en ondernemersverenigingen. Er zijn plannen voor een werkgeversservicepunt Nieuwe Waterweg Noord, waarin gemeenten en UWV de dienstverlening aan werkgevers hebben gebundeld. Bij de start van nieuwe initiatieven, zoals de woonservicezones, verdient het aanbeveling consequent te kijken naar de kansen en mogelijkheden voor vernieuwend ondernemerschap.

22/52


4.5

De betekenis van de koers voor de gemeente Maassluis In het voorgaande is een nieuwe koers voor werk, zorg en participatie in Maassluis beschreven en zijn voor een aantal actoren de consequenties van deze nieuwe koers in beeld gebracht. In deze paragraaf wordt nader ingegaan op de implicaties van deze koers voor de gemeente Maassluis. 1. Koers bepalen Een koerswijziging voor Maassluis begint met het vaststellen van een nieuwe koers. In deze rapportage worden daarvoor voorstellen gedaan: versterken van het zelforganiserend vermogen, verbinden en vernieuwen, meer doen met minder. Het beschrijven van een nieuwe koers is niet voldoende; belangrijker is dat deze koers (1) eigen is – of: eigen wordt gemaakt – voor bestuurders en managers van de gemeente Maassluis en (2) wordt uitgedragen naar de andere belangrijke stakeholders: gemeenteraad, bewoners, medewerkers en maatschappelijke organisaties. En (3) wordt uitgevoerd. Bijvoorbeeld in de vorm van pilotprojecten. Het uitdragen van de nieuwe koers zal veel vragen van de overtuigingskracht en het uithoudingsvermogen van bestuurders en leidinggevenden. Naar verwachting zullen alle vier hierboven genoemde groepen stakeholders in eerste instantie kritisch reageren op wat beoordeeld zal worden als ‘de gemeente zet een stap terug’. Het beroep dat de nieuwe koers doet op bewoners, medewerkers en de mensen bij de maatschappelijke organisaties, kan als belastend en bedreigend worden ervaren. Openheid over de analyse, zoals beschreven in hoofdstuk 2, en over de noodzaak tot het creëren van nieuwe werkwijzen is een voorwaarde om de nieuwe koers voor Maassluis succesvol te gaan uitvoeren. 2. Koers vasthouden Als de nieuwe koers voor Maassluis is vastgesteld en gecommuniceerd, is het van belang deze consequent te volgen. De gemeente – bestuurders, leidinggevenden, beleidsmakers en professionals op de werkvloer – moeten in concrete acties laten zien dat Maassluis een nieuwe weg is ingeslagen. Uiteraard is ‘zelforganiserend vermogen’ niet iets wat van de ene dag op de andere kan worden ingevoerd; wat wél kan is dat de gemeente zich vanaf een vast te stellen moment voor alle nieuwe initiatieven en activiteiten laat leiden door de nieuwe koers. De Maassluise samenleving moet weten dat het de gemeente menens is. 3. Uitdagen: maatschappelijk aanbesteden De nieuwe koers voor Maassluis betekent een totaal nieuwe manier van het organiseren van de ondersteuning van en dienstverlening aan bewoners. De gemeente vraagt hierbij veel van zichzelf en van de maatschappelijke organisaties in Maassluis. De nieuwe koers vraagt dan ook om een nieuwe werkwijze in de relatie tussen gemeente en de instellingen: maatschappelijk aanbesteden.

23/52


De kern van ‘maatschappelijk aanbesteden’ is dat de gemeente een probleem op tafel legt en aan de maatschappelijke organisaties vraagt met een oplossing voor dat probleem te komen. Daarbij blijft de gemeente weg van de instrumenten, maar worden zo concreet mogelijke resultaten beschreven. Een maatschappelijke organisatie, of groep organisaties, heeft vervolgens de vrijheid om voorstellen te ontwikkelen om de gewenste resultaten te bereiken. De gemeente stuurt daarbij op de kwaliteit van de voorstellen en op de prijs: ‘meer met minder’ blijft immers een belangrijk onderdeel van de koers. Op het moment dat Maassluis bijvoorbeeld aan de slag gaat met de implementatie van de nieuwe wet ‘werken naar vermogen’ of de decentralisatie van de jeugdzorg, is het van belang de stap te maken van klassiek aanbesteden naar maatschappelijk aanbesteden: van instrumenten naar oplossingen. De gemeente zal in deze implementatieprocessen helder moeten maken dat geen men geen trajecten, uren, diensten of werkprocessen aanbesteedt, maar dat men voorstellen wil zien die, bijvoorbeeld, leiden tot een stijging van de arbeidsdeelname van jonggehandicapten. 4. Financiering: afrekenen op resultaten ‘Maatschappelijk aanbesteden’ vraagt om een nieuwe vorm van financiering door de gemeente: met de beschikbare budgetten moet worden gestuurd op oplossingen in plaats van op producten. Het past in deze koers om uitvoerende organisaties en burgers ruimte te geven om te bepalen ‘hoe’ ze het maatschappelijk probleem op willen lossen. En om ze niet permanent verantwoording af te laten leggen over geleverde deelproducten. Sturen vanuit vertrouwen in plaats vanuit wantrouwen. Daar hoort bij dat het beschamen van vertrouwen consequent en hard wordt afgestraft. 5. Partnerschappen stimuleren Als gevolg van de nieuwe koers zal het maatschappelijk middenveld in Maassluis ingrijpend gaan veranderen. Organisaties die nu relatief comfortabel kunnen werken op basis van een meerjarige relatie met de gemeente Maassluis, zullen gedwongen worden de stap te zetten van producten naar oplossingen. Omdat die oplossingen vaak te vinden zijn bij de bewoners van Maassluis en hun informele netwerken, zullen de professionals bovendien de stap ‘van binnen naar buiten’ moeten zetten. Dit vraagt om een omslag; er zijn geen garanties te geven dat de huidige organisaties in Maassluis succesvol zullen zijn in de gewenste transformatie.

24/52


Voor de gemeente Maassluis is het van belang om de blik te verplaatsen van de huidige organisaties en huidige instrumenten naar de oplossingen voor de maatschappelijke opgaven. In sommige gevallen zal dat betekenen dat vrijwilligers van bijvoorbeeld een bewonersvereniging of kerkgenootschap een bepaalde opgave beter en goedkoper kunnen uitvoeren dan de huidige, professionele organisaties. Vaak ook zal er sprake zijn van partnerschappen tussen professionals en vrijwilligers, waarbij (groepen) bewoners door een professional worden ondersteund in hun vrijwilligerswerk. Op een vernieuwende wijze (voldoende) vrijwilligers inschakelen is een onderdeel van de opgave voor de gemeente Maassluis. Het is aan de gemeente Maassluis om dergelijke partnerschappen tussen netwerken en organisaties te stimuleren. Daarbij kan ervoor worden gekozen om, buiten de bestaande Maassluise infrastructuur om, ook nieuwe spelers actief binnen te halen voor de realisatie van oplossingen voor de maatschappelijke opgaven. Zowel voor bewoners, professionals als de gemeentelijke organisatie zelf kunnen nieuwe partners leiden tot nieuwe werkwijzen en betere resultaten. Een andere manier om vernieuwing te stimuleren is om te kiezen voor het realiseren van nieuwe uitvoeringspraktijken. Aan de hand van voorbeeldprojecten kan op kleine schaal geexperimenteerd worden met een nieuwe manier van werken. De woonservicezones bieden een goede schaal om te experimenteren met nieuwe activiteiten rond welzijn, zorg en/of arbeid. Het is goed om in deze experimenten gebruik te maken van het ondernemerschap van organisaties dat wij tegenkwamen in onze gespreksronde. Zij hebben hun klantgroepen scherp op het netvlies en zijn bereid, onder regie van de gemeente, hun nek uit te steken voor nieuwe projecten. 6. Het goede voorbeeld geven: ondernemerschap en ontkokering De nieuwe koers voor Maassluis zal ook van grote betekenis zijn voor de gemeentelijke organisatie en de wijze waarop de eigen medewerkers van Maassluis worden aangestuurd en beoordeeld. De vraag die de gemeente stelt aan bewoners en maatschappelijke organisaties is groot en ingrijpend; dat betekent ook dat de gemeente zelf het goede voorbeeld moet geven. De belangrijkste verandering is dat de medewerkers van de gemeente, zowel beleidsmakers als uitvoerende medewerkers, de ruimte moeten krijgen om te werken aan oplossingen voor de maatschappelijke opgaven in Maassluis. Dat betekent dat niet langer wordt gestuurd op trajecten, werkprocessen of bestedingen, maar op maatschappelijke resultaten. Ruimte bieden voor maatwerk is hiervoor een belangrijke voorwaarde. Dat betekent niet dat de rol van het management is uitgespeeld, integendeel: leidinggevenden en medewerkers zullen zeker in de startperiode vaak en intensief met elkaar het gesprek aangaan over wat, in een concrete casus, een effectieve en efficiënte oplossing is.

25/52


Daarnaast zal de gemeente Maassluis intern dezelfde vragen moeten neerleggen als die welke men stelt aan de maatschappelijke organisaties: hoe kan, rondom een bepaalde maatschappelijke opgave, de gemeentelijke organisatie zich zo efficiënt en effectief mogelijk organiseren? Ook intern zal de nieuwe koers op deze manier leiden tot nieuwe partnerschappen en een vergaande ontkokering tussen de domeinen zorg en welzijn, werk en inkomen en wonen en wijkontwikkeling. 4.6

Tot slot: de nieuwe koers en Dukdalf De in dit hoofdstuk beschreven koers heeft forse consequenties voor de werkwijze van de gemeente Maassluis en de maatschappelijke organisaties. Deze voor de maatschappelijke organisaties beschreven veranderingen gelden in gelijke mate voor het bedrijf Dukdalf: ook van Dukdalf zal worden gevraagd om de stap te maken van producten naar oplossingen, om actiever te werken aan het zelforganiserend vermogen van bewoners en hun informele netwerken en om meer allianties aan te gaan met huidige en nieuwe partners in Maassluis. Hierbij moet worden vastgesteld dat de nieuwe koers van de gemeente Maassluis, welke immers forse uitdagingen bevat voor de maatschappelijke organisaties en hun medewerkers, bedreigend kan zijn voor het bedrijf Dukdalf. Immers, als men er niet in slaagt de gevraagde stappen te zetten, zal Dukdalf bij maatschappelijke aanbestedingen het onderspit delven. De gemeente-als-opdrachtgever kan daarbij in botsing komen met de gemeente-als-eigenaar-van-Dukdalf. In het volgende hoofdstuk staat Dukdalf centraal: de nieuwe koers van de gemeente Maassluis wordt hierbij als een gegeven beschouwd. De ontwikkelscenario’s die worden gepresenteerd, richten zich daarbij op de vraag welke rol Dukdalf kan spelen in deze nieuwe ordening van Maassluis.

26/52


Hoofdstuk 5 Toetsingskader en scenario’s voor Dukdalf 5.1

Inleiding In dit hoofdstuk richten we de blik op Dukdalf: in welke richtingen kan Dukdalf zich ontwikkelen, en wat zijn hiervan de kansen en risico’s? Bij de uitwerking van de ontwikkelscenario’s voor Dukdalf zal systematisch worden gekeken naar de effecten van de te maken keuzes voor Dukdalf zelf, voor de gemeente, en voor de bewoners en maatschappelijke organisaties in Maassluis. Na de formulering van een toetsingskader, wordt in paragraaf 3 een basisscenario voor Dukdalf gepresenteerd. Daarna worden in paragraaf 4 de vier ontwikkelscenario’s toegelicht en geanalyseerd.

5.2

Toetsingskader Om de voor Dukdalf te ontwikkelen scenario’s te kunnen beoordelen, wordt gewerkt met een toetsingskader. Met de criteria van het toetsingskader is het mogelijk om op gestructureerde wijze de pro’s en contra’s van de verschillende scenario’s tegen elkaar af te wegen. In onderstaand schema worden de criteria aan de hand van een aantal thema’s op een rij gezet.

1 2 3

4 5

6

7 8

27/52

Toetsingskader voor de ontwikkelscenario’s van Dukdalf • Sluit het scenario aan bij de voor Samenlevingszaken geformuleerde koers? Doelgroepen • Welke doelgroepen bedient Dukdalf, welke niet? • Wat gaan cliënten en ondernemers merken? Effecten • In hoeverre draagt het scenario bij aan de gewenste maatschappelijke effecten? • Wat is de meerwaarde van het scenario voor de stad Maasluis? Verbinding • Draagt het scenario bij aan verbindingen met andere beleidsterreinen en opgaven? Andere partijen • Wat betekent het scenario voor de andere maatschappelijke organisaties in Maassluis? • Waar ontstaat mogelijk overlap? Financiën • Welke geldstromen lopen in dit scenario via Dukdalf? • Wat betekent het scenario voor de exploitatie van Dukdalf? • Is het scenario financieel duurzaam? Organisatie • Wat betekent het scenario voor de interne organisatie? • Dient de positionering van Dukdalf te worden aangepast? Verwachtingen • Is het scenario kansrijk, gezien de huidige positie en prestaties van Dukdalf? Koers


5.3

Het basisscenario voor Dukdalf Het basisscenario gaat uit van handhaving van het huidige bedrijfsmodel van Dukdalf. Dukdalf bestaat nu uit twee poten: • leerwerkbedrijf (productie en dienstverlening); • Dukdalf Talent (re-integratiediensten). De totale omzet van Dukdalf bedraagt € 9,8 miljoen (begroting 2011): • € 1,3 miljoen uit re-integratieopdrachten; • € 5,6 miljoen uit SW-subsidies; • € 2,8 miljoen uit opbrengsten van het werkbedrijf (inclusief detachering en provisie Boon). Bij ongewijzigd beleid nemen deze inkomsten af tot naar schatting: • € 430.000 re-integratie6; • € 1,9 miljoen SW-subsidies 7; • € 700.000 opbrengsten van het werkbedrijf8. De belangrijkste kostenposten zijn: • de loonkosten van SW-medewerkers € 5,5 miljoen; • loonkosten van ambtelijk personeel € 2,2 miljoen. De loonkosten van SW-medewerkers nemen evenredig af met de krimp van de doelgroep. De loonkosten voor ambtelijk personeel nemen zonder ingrepen in de bedrijfsvoering niet af. Van de overige kosten is naar schatting € 1 miljoen vast. De overige kosten € 1 miljoen zijn variabel en dalen dus bij vermindering van de activiteiten. Bij ongewijzigd beleid stevent Dukdalf dus af op een exploitatietekort van naar schatting € 2,3 miljoen op jaarbasis.

5.4

De ontwikkelscenario’s voor Dukdalf Op dit moment vervult Dukdalf, net als veel andere SW-bedrijven, twee kernfuncties: • toeleiden naar de reguliere arbeidsmarkt (re-integratie); • werk voor mensen met een lage productiviteit organiseren tegen acceptabele kosten (werken); We zien dat SW-bedrijven deze twee functies op uiteenlopende wijze vervullen. Daarbij zijn de volgende dimensies onderscheidend: • binnen <> buiten • productie <> ontwikkeling.

6

Re-integratiebudget gemeenten daalt tot eenderde

7

SW-subsidie daalt evenredig met doelgroep tot eenderde

8

Omdat de doelgroep gemiddeld genomen zwakker wordt, dalen de inkomsten uit werkzaamheden

meer dan evenredig af tot eenvierde.

28/52


Bij Dukdalf is, net als veel andere SW-bedrijven, de afgelopen periode het accent verschoven van productie naar mensontwikkeling. En er is, met de overdracht van de productie van de tuinmeubelen naar een externe partner, ook een stap gezet in de richting van binnen naar buiten. Het is de vraag hoe Dukdalf zich, gegeven de maatschappelijke opgave in Maassluis, verder moet ontwikkelen langs de lijnen van deze matrix. Nog meer naar buiten, samenwerken met werkgevers? En minder eigen productie? Deze verschuiving heeft betrekking op de klassieke rollen van een SW-bedrijf: werk en re-integratie. Dat geldt ook voor Dukdalf, dat op een professionele manier uitvoering geeft aan het arbeidsmarktbeleid van de gemeente Maassluis. Nu is de vraag aan de orde of Dukdalf ook een bredere rol kan spelen in het kader van maatschappelijke participatie. Wij zien daarbij de ideaaltypisch de volgende mogelijkheden voor de doorontwikkeling van een SW-bedrijf:

Regio

A

B

Arbeidsmarkt

Activiteiten C

D

Wijk

Scenario 1: Re-integratiebedrijf Introductie Het eerste scenario, Dukdalf als re-integratiebedrijf, betreft een doorontwikkeling van Dukdalf Talent. Dukdalf legt zich toe op het ontwikkelen, opleiden en toeleiden van mensen naar reguliere werkgevers. Detacheren en uitzenden, jobcoaching en begeleiding op de werkplek in het kader van één regeling voor de onderkant zijn diensten van zo’n bedrijf. De doelgroep bestaat uit mensen in de Wwb, WIJ, Wsw (voor zover gericht op detachering), Wajong en de nieuwe regeling Werken naar Vermogen. Naast gemeenten en UWV worden werkgevers en (zorg)verzekeraars belangrijke opdrachtgevers voor het bedrijf. Dukdalf ontwikkelt zich in dit scenario tot het werkbedrijf van de te vormen Regionale Sociale Dienst. In het verlengde van de activiteiten op het terrein van re-integratie, biedt Dukdalf ook HRM-diensten aan ondernemingen. Daarbij kan gedacht worden aan werving en bemiddeling, herplaatsing en re-integratie tweede spoor, mobiliteitsdiensten, et cetera.

29/52


In dit scenario laat Dukdalf het organiseren van beschut werken (voor zowel het zittende bestand als instromers in de nieuwe Wsw over aan de collega-SWbedrijven in de regio (TBV en BGS). Wel maakt Dukdalf gebruik van werkplekken die door TBV en BGS worden gerund. Dukdalf concentreert zich dus op het begeleiden van de doelgroep die (met tijdelijke of blijvende ondersteuning) naar de reguliere arbeidsmarkt begeleid kan worden. Door ook voor Vlaardingen en Schiedam én voor werkgevers te gaan werken probeert Dukdalf de krimp van het reintegratiebudget in Maassluis te compenseren. Toetsing scenario In onderstaand schema wordt het toekomstscenario ‘Dukdalf als re-integratiebedrijf’ in beeld gebracht aan de hand van het in paragraaf 5.2 geformuleerde toetsingskader.

1

Koers

2

Doelgroepen

3

Effecten

30/52

Scenario 1: Re-integratiebedrijf Het scenario ‘Dukdalf als re-integratiebedrijf’ sluit in beperkte mate aan op de voor Maassluis geformuleerde koers: Dukdalf zal zich meer richten op ondernemers in Maassluis. Mogelijk kunnen voorts, ten opzichte van de inzet van commerciële reintegratiebureau’s, besparingen worden gerealiseerd. De bijdrage van Dukdalf aan versterking van het zelforganiserend vermogen van de Maassluise samenleving is in dit scenario klein. De interventies beperken zich tot het professioneel ondersteunen van individuen die ‘in traject’ zitten bij Dukdalf. De belangrijkste doelgroepen van het re-integratiebedrijf zijn: • Mensen die een beroep doen op Wwb, WIJ, Wsw, Wajong en de nieuwe regeling ‘Werken naar vermogen’ • Niet-uitkeringsgerechtigden die behoefte hebben aan scholing of ondersteuning • Werknemers die herplaatst moeten worden wegens arbeidsongeschiktheid in de eigen functie of wegens bedrijfseconomische omstandigheden. Als re-integratiebedrijf ondersteunt Dukdalf de inwoners van Maassluis, Vlaardingen en Schiedam met opleiding, toeleiding en begeleiding gericht op een betaalde baan. Meer bewoners van Maassluis beschikken over kennis en vaardigheden die ze nodig hebben om op de arbeidsmarkt te functioneren. Dukdalf draagt zo bij aan het functioneren van de regionale arbeidsmarkt en op deze wijze kunnen zoveel mogelijk mensen volwaardig participeren in de samenleving, doordat zij (tenminste gedeeltelijk) hun eigen boterham verdienen. Ten opzichte van de inzet van commerciële bedrijven, kan Dukdalf wellicht goedkoper werken.


4

Verbinding

5

Andere partijen

6

Financiën

31/52

Het re-integratiebedrijf heeft relatief weinig verbinding met andere activiteiten in het sociale domein. Dukdalf is een onderdeel van de publieke/publiek gefinancierde sociale infrastructuur in de regio. Bij het uitvoeren van zijn kerntaak (mensen naar de arbeidsmarkt brengen) kan Dukdalf gebruikmaken van/ een bijdrage leveren aan die sociale infrastructuur. Dukdalf kan, beter dan een privaat bedrijf, verbindingen leggen met de andere spelers in het publieke domein. Ook kan het bedrijf de verbinding leggen met andere beleidsterreinen waar ondernemers en gemeente met elkaar samenwerken (economische zaken, ruimtelijke ordening, e.d.). De belangrijkste nieuwe verbinding betreft de dienstverlening aan ondernemers bij het ontwikkelen en inzetten van werknemers die het nu op eigen kracht niet redden. Dukdalf als re-integratiebedrijf wordt een concurrent van commerciële bedrijven als Sagenn, Futuro, SDW en USG. Een belangrijke partner voor het re-integratiebedrijf wordt het SW-bedrijf van de regionale sociale dienst: dit bedrijf zorgt voor een deel van de ‘werkplekken’ voor diagnose en reintegratie voor de doelgroepen van het re-integratiebedrijf. De samenwerking met het Werkplein, inclusief het Servicepunt Leren & Werken en het Werkgeversservicepunt, zal intensiever worden. Daarnaast werkt Dukdalf samen op cliëntniveau met schuldhulpverlening, maatschappelijk werk, ROC, et cetera. Er kleven grote risico’s aan het scenario ‘re-integratiebedrijf’. BMC heeft geen onderzoek gedaan naar de bereidheid van de gemeenten Vlaardingen en Schiedam om hun (dalende) gemeentelijke re-integratiebudgetten te besteden bij Dukdalf. Op de markt voor werkgeversdiensten moet Dukdalf concurreren met gevestigde dienstverleners. Voor dit deel loopt de gemeente Maassluis ondernemersrisico.


7

8

Organisatie

Verwachtingen

Dit scenario vraagt van Dukdalf ontwikkeling van de volgende diensten en competenties: • diagnosticeren, begeleiden en ontwikkelen van de doelgroep; • HRM: kennis van arbeidsrecht, arbo-dienstverlening, scholing, arbeidsorganisatie; • marketing, werkgeverscontacten, jobhunting; Met name de eerste categorie heeft het huidige Dukdalf reeds in huis. De andere competenties moeten nog (verder) worden ontwikkeld. De investeringen bestaan dus vooral uit investeringen in mensen. Omdat het leerwerkbedrijf wordt samengevoegd met de werkbedrijven van de collega-SW-bedrijven in Vlaardingen en Schiedam zijn er desinvesteringskosten. Omdat de integratie besparingen op moet leveren, zal er gesneden moeten worden in overhead, locaties en bedrijfsmiddelen. Dit brengt frictiekosten met zich mee. Het huidige ‘Dukdalf Talent’ biedt een goede basis om door te ontwikkelen tot een volwaardig re-integratiebedrijf. Om succesvol te zijn, moet Dukdalf marktgerichter en flexibeler gaan werken. Ook dan blijft de vraag of als re-integratiebedrijf een gezonde bedrijfsvoering te realiseren is.

Scenario 2: Beschut werkbedrijf Introductie In het scenario ‘beschut werkbedrijf’ concentreert Dukdalf zich op de doelgroep aan de onderkant van de Wsw en breidt het bedrijf uit in de richting van de doelgroep die nu aangewezen is op dagbesteding. Dukdalf organiseert werk voor deze doelgroep, die geen kans maakt op werk (ook niet met ondersteuning) op de reguliere arbeidsmarkt. Voor die doelgroep van de toekomstige Wsw blijft beschut werken nodig. Omdat deze doelgroep sterk lijkt op de ‘bovenkant’ van de doelgroep dagbesteding, combineert Dukdalf het werk voor de Wsw’ers met moderne vormen van dagbesteding. Dukdalf biedt deze diensten ook buiten de grenzen van Maassluis aan. Dukdalf zoekt samenwerking met regionale spelers in de zorg, maar onderscheidt zich van zorginstellingen door de dagbesteding te organiseren als ‘echt’ werk. Hiermee speelt het bedrijf in op de veranderingen in de markt voor dagbesteding en begeleiding. Door de overheveling van deze taken van de AWBZ naar de Wmo worden gemeenten opdrachtgever voor dagbesteding en begeleiding. In de regio positioneert Dukdalf zich als de belangrijkste speler op deze markt.

32/52


1

Koers

2

Doelgroepen

3

Effecten

4

Verbinding

33/52

Scenario 2: Beschut werkbedrijf Het scenario ‘Dukdalf als beschut werkbedrijf’ biedt slechts een bescheiden bijdrage aan de versterking van het zelforganiserend vermogen van de Maassluise samenleving: Dukdalf blijft een bedrijf met professionals dat werk en activiteiten aanbiedt aan mensen die niet zelfstandig kunnen participeren. Mogelijk leidt de inzet van Dukdalf voor dagbesteding tot besparingen, als Dukdalf erin slaagt om goedkoper te werken dan de huidige aanbieders van dagbesteding. De ‘productie’ die met deze doelgroep kan worden gerealiseerd, levert naar verwachting slechts bescheiden inkomsten op. In dit scenario gaat het in de basis om twee doelgroepen: • Mensen met een Wsw-indicatie voor beschut werken. Het gaat hierbij zowel om mensen uit het huidige Wsw-bestand als om nieuwe geïndiceerden. • Dagbesteding: mensen die aanspraak kunnen maken op dagbesteding, waaronder de huidige doelgroep die van de AWBZ overgaat naar de Wmo. Omdat Dukdalf ‘werk’ biedt, zal de doelgroep naar verwachting beperkt blijven tot mensen tot 66 jaar. De groeiende groep ouderen met dagbesteding lijkt geen voor de hand liggende doelgroep voor Dukdalf. Dukdalf als beschut werkbedrijf draagt eraan bij dat de doelgroep van beschut werken en dagbesteding kan blijven participeren in de Maassluise samenleving. Ook kunnen de werknemers van Dukdalf wellicht worden ingezet voor maatschappelijk zinvolle activiteiten zoals groenvoorziening en onderhoud van de buitenruimte. Gezien de grote afstand die de doelgroep in dit scenario heeft tot de reguliere arbeidsmarkt, ligt volledig zelfstandig functioneren niet voor de hand: medische en psychosociale zorg en ondersteuning bij het wonen zal voor een groot deel van de doelgroep georganiseerd moeten worden. Het beschut werkbedrijf biedt vooral werkzaamheden ‘binnenshuis’, zoals eenvoudig productiewerk. Maar ook werken op locatie (onder leiding van Dukdalf-staf) is mogelijk met deze doelgroep. Denk daarbij aan groenvoorziening en onderhoud van de buitenruimte. Bij de opdrachtverlening aan Dukdalf kan gezocht worden naar opdrachten die ook zichtbare meerwaarde voor Maassluis bieden (onderhoud buitenruimte). Daarnaast kan Dukdalf het beschutte werk voor de doelgroep combineren met andere activiteiten voor kwetsbare burgers van Maassluis. Omdat Dukdalf een publieke speler is en geworteld is in de Maassluise samenleving, kan men relatief eenvoudig verbindingen leggen met gemeentelijke diensten en maatschappelijke organisaties.


5

Andere partijen

6

Financiën

7

Organisatie

34/52

Ook aansluiting bij de woonservicezones is in dit scenario een logische stap. In dit scenario ontstaat er overlap met de activiteiten van andere maatschappelijke organisaties in Maassluis. Daarbij gaat het vooral om die instellingen die nu dagbesteding en vergelijkbare activiteiten aanbieden: StOED, ASVZ, Pameijer en Careyn. Met de decentralisatie van de AWBZ-middelen voor dagbesteding, ontstaat een momentum om in zee te gaan met nieuwe uitvoerders. Als het Dukdalf lukt om voor substantieel minder geld dergelijke activiteiten te organiseren, is het voor de gemeente Maassluis een aantrekkelijke uitvoerder. Daarnaast kan het voor de doelgroep (tot 66 jaar) aantrekkelijker zijn om, in plaats van deel te nemen aan klassieke dagbesteding, zinvol werk te verrichten. Omdat de doelgroep van het beschut werkbedrijf ook op andere leefgebieden dan ‘werk’ ondersteuning nodig heeft, zal Dukdalf op cliëntniveau blijven samenwerken met de genoemde instellingen. Ook met Maasdelta en andere aanbieders voor (begeleid) wonen wordt samengewerkt. De twee belangrijkste financiële stromen in dit scenario zijn de middelen voor ‘beschut werk’ (Wsw-oud en nieuwe instroom met indicatie ‘beschut’) en ‘dagbesteding’. Een belangrijke succesfactor voor een gezonde exploitatie van het beschut werkbedrijf is of Dukdalf, bij een scherpe keuze voor de doelgroep met de grootste afstand tot de arbeidsmarkt, fors goedkoper kan werken dan de huidige aanbieders. Lukt dat niet, dan is er weinig reden om de huidige aanbieders van activiteiten als dagbesteding en begeleiding in te ruilen voor Dukdalf. Als Dukdalf erin slaagt een regionale speler te worden, dus ook beschut werk biedt voor inwoners van Schiedam en Vlaardingen, kunnen de overheadkosten beter worden gedragen. De bereidheid van Schiedam en Vlaardingen om Dukdalf hiertoe in te zetten, is niet onderzocht. Het beschut werkbedrijf is een doorontwikkeling van het huidige leerwerkbedrijf van Dukdalf. Dat betekent dat (werk)begeleiders en consulenten ingezet kunnen blijven worden. Naar verwachting kunnen deze mensen, mogelijk met enige bij- en omscholing, zonder veel problemen worden ingezet voor de nieuwe doelgroep vanuit de dagbesteding. In het nieuwe Dukdalf zal extra inzet nodig zijn van mensen die de doelgroep van het beschut werkbedrijf ook in hun sociale en privédomein kunnen ondersteunen. Hierbij kan gedacht worden aan functionarissen als life coaches, bewindvoerders en woonbegeleiders. Op dit punt zal men tot een efficiënte afstemming van taken en verantwoordelijkheden met andere organisaties moeten komen: voorkómen moet worden dat


8

Verwachtingen

overlap ontstaat tussen verschillende cliëntenbegeleiders. In dit scenario worden de activiteiten van Dukdalf Talent afgebouwd. Dat levert frictiekosten op: afvloeiing of omscholing van topcoaches en jobhunters. De investeringen om de nieuwe doelgroep (dagbesteding) te kunnen bedienen zijn beperkt: er wordt juist gebruikgemaakt van het bestaande leerwerkbedrijf van Dukdalf. De doorontwikkeling van Dukdalf tot een beschut werkbedrijf bouwt voort op de ‘klassieke’ SW-activiteiten van het bedrijf. De verbreding van de doelgroep van SW-geïndiceerden naar zinvolle activiteiten voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, is zeker realistisch. Inzetten op dit scenario heeft forse consequenties voor organisaties als StOED, Argos en Careyn. Overigens gaat, als gevolg van de decentralisatie van de dagbesteding, ook zonder een gewijzigde inzet van Dukdalf veel veranderen voor deze instellingen.

Scenario 3: Wijkwerkbedrijf Introductie Het wijkwerkbedrijf Dukdalf organiseert werk voor zijn klanten in de buurt. Deze klanten hebben een uiteenlopende achtergrond: WwbB, WIJ, Wsw, Wajong, Werken naar Vermogen, of zelfs de doelgroep voor dagbesteding. Deze mensen moeten geactiveerd worden en – als het kan – begeleid worden naar de reguliere arbeidsmarkt. In dit scenario verricht Dukdalf werkzaamheden als groenonderhoud, onderhoud van woningen, schoonmaakwerk, huishoudelijke zorg, persoonlijke dienstverlening, et cetera. De klanten van Dukdalf doen dat werk in opdracht van de gemeente, woningcorporaties, zorginstellingen, lokale ondernemers en bij particulieren. Dukdalf gaat op zoek naar werk en organiseert het zó, dat werken in het wijkwerkbedrijf een opstap kan zijn naar regulier werk. Dukdalf blijft in dit scenario een combinatie van wat het nu is: Leerwerkbedrijf en Dukdalf Talent, maar dan op wijkniveau georganiseerd. De afnemende omzet van re-integratieopdrachten en Wsw-plekken compenseert Dukdalf met het aannemen van werk in de wijk. De uitvoering van dat werk gebeurt door wijkbewoners. Met de opbrengsten uit dat werk dekt Dukdalf de kosten. Daarnaast ontvangt Dukdalf geld voor geleverde reintegratiediensten. Dukdalf kan een voorkeurspositie krijgen als leverancier van Wmo-diensten door inzet van vouchers die gekoppeld zijn aan besteding bij Dukdalf.

35/52


Toetsing scenario Onderstaand schema bevat, aan de hand van het geformuleerde toetsingskader, een uitwerking van het toekomstscenario ‘Dukdalf als Wijkwerkbedrijf’. Scenario 3: Wijkwerkbedrijf 1

Koers

2

Doelgroepen

3

Effecten

36/52

De ontwikkeling van Dukdalf tot een wijkwerkbedrijf kan een bijdrage leveren aan realisatie van de geformuleerde koers. Door Dukdalf sterker te positioneren in de wijken van Maassluis, wordt een bijdrage geleverd aan het zelforganiserend vermogen van de Maassluise samenleving. Immers, door diensten als schoonmaak, tuinonderhoud en klussen dicht bij de bewoners te organiseren, zal naar verwachting minder snel een beroep worden gedaan op duurdere, geïndiceerde zorg. Dit kan substantiële besparingen opleveren, maar nog belangrijker: Dukdalf kan als wijkwerkbedrijf bijdragen aan het welbevinden van bewoners, het versterken van de sociale infrastructuur in wijken en buurten en het functioneren van lokale ondernemers. Dukdalf ziet kansen om op wijkniveau behoeftes en budgetten te verbinden tot nieuwe producten en diensten. Het wijkwerkbedrijf werkt met een brede doelgroep: alle mensen die een afstand hebben tot de reguliere arbeidsmarkt en een uitkering (en/of Wsw-indicatie) hebben, kunnen in het wijkwerkbedrijf worden ingezet. Omdat het wijkwerkbedrijf voor een belangrijk deel een dienstverlenend bedrijf is, met klanten als bewoners, bedrijven en de woningcorporatie, zal er wel druk ontstaan om de ‘goede mensen’ vast te houden in het bedrijf. Dat kan de uitstroom van uitkeringsgerechtigden naar regulier werk belemmeren. Tegelijkertijd is een deel van de doelgroep, bijvoorbeeld mensen met ernstige psychische of gedragsproblemen, minder geschikt om één-op-één met klanten te werken. Voor hen zal Dukdalf of intensieve begeleiding moeten organiseren, of elders een beschutte werkplek moeten aanbieden. Dukdalf als wijkwerkbedrijf draagt bij aan het zo lang mogelijk zelfstandig laten functioneren van de bewoners van Maassluis. Met diensten als schoonmaak, tuinonderhoud en boodschappenservice, kan het voor de sterk vergrijzende bevolking van Maassluis gemakkelijker worden gemaakt om zelfstandig te wonen. Ook betekent de wijkgerichte inzet van de doelgroep dat deze mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt geïntegreerd worden en blijven in de Maassluise samenleving. Met begeleiding en ‘training on the job’ kan naar verwachting een groot deel van de doelgroep worden ondersteund bij de stap van uitkering naar regulier werk. En ook als deze stap niet


4

37/52

Verbinding

gezet kan worden, participeren zij actief in de wijk. Dat draagt bij aan hun eigen functioneren, maar ook aan de sociale samenhang en leefbaarheid van Maassluis. Met de inzet van Dukdalf in de wijken van Maassluis, kunnen met de doelgroep van het wijkwerkbedrijf ook andere maatschappelijke opgaven worden gerealiseerd. Hierboven is reeds genoemd dat door het versterken van het aanbod op het terrein van de persoonlijke dienstverlening, een bijdrage wordt geleverd aan het langer zelfstandig wonen en functioneren van de ouder wordende bevolking. Het wijkwerkbedrijf levert ook diensten die bijdragen aan de verbetering van de leefbaarheid: beheer van de publieke ruimte (groen en grijs) en toezicht. Daarbij kan Dukdalf, in dit ontwikkelscenario, diensten verlenen in de woonservicezones welke op dit moment worden ontwikkeld in Maassluis. Denk daarbij aan: schoonmaak, catering, klein onderhoud, toezicht, persoonlijke dienstverlening. Het wijkwerkbedrijf kan werkcomponent organiseren binnen bijvoorbeeld jongerenwerk. Bijvoorbeeld door overlastgevende jongeren in te zetten bij graffiti-verwijdering. Het wijkwerkbedrijf vertaalt de opdrachten van verschillende opdrachtgevers tot levensvatbare diensten en producten.


5

Andere partijen

6

Financiën

7

Organisatie

38/52

Als opdrachtgevers van het wijkwerkbedrijf: de gemeente Maassluis zelf (toezicht, onderhoud, openbaar groen), de corporatie Maasdelta (klussen, onderhoud), ondernemers (klussen, schoonmaak, catering, bezorgservices) en individuele wijkbewoners (huishoudelijke hulp, klussen, persoonlijke dienstverlening). Als het wijkwerkbedrijf erin slaagt zich goed te positioneren, kan in enkele jaren een robuuste klantenkring worden opgebouwd. De gemeente kan dit ondersteunen door de inzet van vouchers, bijvoorbeeld bij indicatie voor enkele individuele voorzieningen vanuit de Wmo. Het Wijkwerkbedrijf kan gezien worden als concurrent van StOED (diensten in de wijk), Careyn (huishoudelijke hulp), de gemeentelijke werf (onderhoud buitenruimte). Maar ook van particuliere ondernemers in bijvoorbeeld de bouw en schoonmaak. Een deel van de doelgroep brengt ook risico’s met zich mee de wijk in. Beheersing van die risico’s vraagt om samenwerking met onder meer politie en jongerenwerkers in de wijken. De belangrijkste inkomsten vanuit het sociale domein zijn de Wsw-bijdragen, re-integratiebudgetten en de vanuit de AWBZ gedecentraliseerde dagbestedingsmiddelen. Daarnaast zal een relevant deel van de inkomsten van het wijkwerkbedrijf komen van de afnemers van de diensten van Dukdalf: naast de gemeentelijke diensten zijn dat onder andere bewoners, bedrijven en de woningcorporatie. Zoals hiervoor is aangegeven, kan het overeind houden van de bedrijfsvoering van Dukdalf in dit scenario gaan botsen met de doelstelling van het realiseren van uitstroom vanuit de uitkering naar de reguliere arbeidsmarkt. De werkzaamheden en competenties van de huidige Dukdalfstaf blijven ook in het wijkwerkbedrijf nodig. Het gaat immers ook in het wijkwerkbedrijf om een mix van werk organiseren en uitstroom realiseren. Het gaat dan onder meer om arbeidsdeskundigen die moeten kunnen inschatten of een bepaalde cliënt geschikt is voor het wijkwerkbedrijf. En zo ja: in wat voor soort werkzaamheden. Daarnaast zal in het wijkwerkbedrijf behoefte zijn aan trainers, coaches en werkbegeleiders, die in de wijk ingezet zullen worden. De bezetting op deze functies is hoger dan in de huidige opzet, omdat de medewerkers verspreid werkzaam zijn. Voor het verwerven van opdrachten bij bewoners, bedrijven en instellingen moet het netwerk in de wijk worden onderhouden door ‘wijkaccountmanager’. Het organiseren van werk op wijkniveau vraagt ook specifieke inzet van menskracht. Dit vraagt om een ombuiging in de marketing- en bedrijfsvoeringcapaciteit van Dukdalf.


8

Verwachtingen

De klassieke sociale werkvoorziening in de vorm van ‘beschut werk binnen’, past niet in dit ontwikkelscenario. Dat betekent dat het deel van de doelgroep dat enkel voor beschut werk binnen in aanmerking komt, door een ander SW-bedrijf bediend zal moeten worden. Dit levert voor Dukdalf een desinvestering op in locaties en bedrijfsmiddelen. De doorontwikkeling tot een wijkwerkbedrijf betekent dat het huidige Dukdalf een flinke stap moet zetten van ‘eenvoudig productiewerk in fabrieksmatige omgeving’ naar ‘dienstverlening voor gemeenschap, burgers en bedrijven’. Voor de staf van Dukdalf betekent dit een beweging ‘van binnen naar buiten’: Dukdalf moet, bijvoorbeeld in de woonservicezones, een centrale speler worden. De beweging naar wijkwerkbedrijf betekent tevens dat Dukdalf afscheid moet nemen van een aantal activiteiten waar men nu goed in is, waaronder het beschutte (productie)werk.

Scenario 4: Wijkwelzijnsbedrijf Introductie In het scenario ‘wijkwelzijnsbedrijf’ is de wijk de klant van Dukdalf. Dukdalf combineert het bieden van voorzieningen voor burgers met het activeren van burgers in de wijk. Dukdalf verzorgt het casemanagement voor bewoners die ondersteuning nodig hebben. Dit is een bredere doelgroep dan de gebruikelijke indeling naar uitkering (WWB, WIJ, Wsw, Wajong, Werken naar Vermogen). Dukdalf ondersteunt het sociale netwerk in de wijk. Als wijkwelzijnsbedrijf vult Dukdalf gaten door werkzaamheden zelf uit te voeren met de (klassieke) doelgroep, maar ondersteunt het ook bewoners die zelf klussen doen in hun wijk. De scheidslijn tussen trajecten en opbouwwerk verdwijnt. Dukdalf is een vooruitgeschoven post van de gemeente in de wijk. De inkomsten van Dukdalf komen in dit scenario uit uiteenlopende bronnen, variërend van ‘welzijnsgeld’ tot vergoedingen voor individuele voorzieningen voor kwetsbare burgers tot betaling door burgers en bedrijven voor geleverde diensten. Toetsing scenario In onderstaand schema wordt het scenario ‘Dukdalf als Wijkwelzijnsbedrijf’ nader uitgewerkt.

39/52


Scenario 4: Wijkwelzijnsbedrijf 1

Koers

2

Doelgroepen

9

De opdracht die het wijkwelzijnsbedrijf Dukdalf krijgt van de gemeente, is volledig gericht op het versterken van het zelforganiserend vermogen van de bewoners van Maassluis. In dit scenario is de uitdaging voor Dukdalf om, in de wijken van Maassluis, (groepen) bewoners te activeren en zich te laten inzetten voor hun buurt en hun buurtbewoners. Dukdalf wordt, met andere woorden, het motortje dat het zelforganiserend vermogen aan de praat moet krijgen en houden. Het leveren van producten en diensten met de doelgroep uitkeringsgerechtigden wordt hierbij ondersteunend ingezet. Het doel van deze benadering is om, door de inzet van bewoners, de inzet van professionals terug te brengen. Dit versterkt de eigen kracht van bewoners van de gemeente Maassluis. Door de inzet van vrijwilligers én mensen uit de doelgroep uitkeringsgerechtigden te combineren wordt een besparing gerealiseerd. In het scenario van een wijkwelzijnsbedrijf behoren in beginsel alle bewoners van Maassluis tot de doelgroep van Dukdalf. Het bevorderen van welzijn en participatie van bewoners is immers de opdracht die Dukdalf in dit scenario krijgt. Voor bewoners die ondersteuning nodig hebben om te kunnen functioneren in hun privé-, sociale of werkdomein, helpen de casemanagers van Dukdalf deze ondersteuning organiseren. Zo veel mogelijk door het sociale netwerk van betrokkene te versterken enerzijds en door de inzet van de ‘enge’ doelgroep van het participatiebeleid9 anderzijds. In dit scenario is Dukdalf geen specialist meer in het domein van werk en inkomen: voor zaken als re-integratie en beschut werk schakelt het wijkwelzijnsbedrijf specialisten in.

Hiermee worden bedoeld: de mensen met een uitkering, mensen met een SW-indicatie en mensen

met een indicatie voor dagbesteding.

40/52


3

Effecten

4

Verbinding

5

Andere partijen

41/52

Het wijkwelzijnsbedrijf Dukdalf draagt bij aan sociale samenhang en leefbaarheid in de wijk en aan het zelfstandig functioneren en participeren van de bewoners van Maassluis. Op het gebied van de mentale en fysieke gezondheid van de bewoners heeft wijkwelzijnsbedrijf Dukdalf vooral een signalerende functie. Als wijkwerkbedrijf wordt Dukdalf een vooruitgeschoven post van de gemeente in de wijk. Omdat het wijkwerkbedrijf een brede opdracht krijgt, kan het op wijkniveau de verbinding leggen tussen welzijn, veiligheid, leefbaarheid en dienstverlening. In het wijkwelzijnsbedrijf wordt de verbinding gemaakt tussen het versterken van de sociale infrastructuur en leefbaarheid enerzijds en het activeren van individuen uit de ‘enge’ doelgroep anderzijds. Voor een aantal opgaven van de gemeente Maassluis kan Dukdalf in dit scenario slechts beperkt een bijdrage leveren. Zo is het niet aannemelijk dat het wijkwelzijnsbedrijf erg succesvol zal zijn in het realiseren van uitstroom vanuit de bijstand of andere uitkeringen naar de reguliere arbeidsmarkt. In dit scenario is Dukdalf, zowel op individueel als op collectief niveau, de spin in het web van bewoners, gemeente en maatschappelijke organisaties. Op het moment dat Dukdalf deze rol in volle omvang waarmaakt zullen andere instellingen naar verwachting meer op de achtergrond gedrongen worden. Het wijkwelzijnsbedrijf zal dan ook gezien worden als concurrent voor onder andere Careyn, SWS, E25 en StOED. Aansluiting van Dukdalf bij het gebiedsoverleg van bewoners, gemeente, MaasDelta en politie ligt in dit scenario voor de hand. Als Dukdalf de rol slim speelt, kunnen dat ook de samenwerkingspartners van het wijkwelzijnsbedrijf zijn. Het wijkwelzijnsbedrijf verbindt immers initiatieven van bewoners en maatschappelijke organisaties die bijdragen aan het realiseren van de verstrekte opdracht. Denk daarbij bijvoorbeeld aan: woonbegeleiding (Maasdelta), armoederegelingen (gemeente) of zorgverlening (Careyn, Argos). Het feit dat er op dit moment geen sterke wijkwelzijnsorganisatie in Maassluis is, geeft ruimte voor zo’n nieuw initiatief.


6

Financiën

Als wijkwelzijnsbedrijf zullen de inkomsten van Dukdalf bestaan uit bijdragen vanuit de gemeentelijke begroting voor welzijn, vrijwilligerswerk, wijkopbouw en jongerenwerk. Deze budgetten staan echter onder druk en zijn reeds vastgelegd in subsidies aan bestaande instellingen. Daarnaast ontvangt Dukdalf in dit scenario vergoedingen voor het bieden van werk aan de doelgroep dagbesteding en Wsw (beschut). De vergoedingen voor verrichte diensten en geleverde producten zijn aanvullend. Denk hierbij aan: beheer buitenruimte, toezicht, persoonlijke dienstverlening, huishoudelijke hulp, klussendienst. Dukdalf combineert deze verschillende geldstromen én de inzet van de verschillende typen burgers van Maassluis en kan daardoor besparingen realiseren voor de gemeente Maassluis. Als Dukdalf er in slaagt om meer mensen uit de ‘enge’ doelgroep (behoud van uitkering of SW-subsidie) en vrijwilligers in te zetten bij het leveren van de genoemde diensten, kan Dukdalf tegen lagere kosten bijdragen aan participatie en leefbaarheid.

7

Organisatie

Dukdalf wordt als wijkwelzijnsbedrijf centraal in de wijk gepositioneerd. Dat betekent dat Dukdalf ook fysiek in de wijken van Maassluis aanwezig zal moeten zijn, bijvoorbeeld in wijkwinkels of buurtcentra. Dit gaat gepaard met investeringen en vaste lasten voor huur en kantoorkosten. Daarnaast zal Dukdalf nieuwe stafmedewerkers moeten aantrekken: het gaat vooral om mensen met ‘opbouwwerk’competenties en mensen die kunnen opereren in het netwerk tussen bewoners, gemeente en andere organisaties. Ook aan het begeleiden van werkzaamheden worden hogere eisen gesteld: het managen van de inzet van uiteenlopende doelgroepen vraagt om meer dan het aansturen van eenvoudig productiewerk. Het zal slechts beperkt mogelijk zijn om de huidige werkbegeleiders en jobcoaches zich te laten ontwikkelen tot deze nieuwe functies. Doordat Dukdalf zich in dit scenario voor een belangrijk deel terugtrekt uit het domein ‘werk’, wordt een groot deel van de huidige infrastructuur overbodig. Dit levert desinvesteringen op voor locaties en bedrijfsmiddelen. Het afscheid nemen van medewerkers op het terrein van ontwikkeling en re-integratie, gaat gepaard met frictiekosten.

42/52


8

5.5

Verwachtingen

Het is een grote stap van het huidige Dukdalf naar een wijkwelzijnsbedrijf. Niet alleen moet men van het domein ‘werk’ overstappen naar het domein ‘welzijn’, ook wordt van Dukdalf verwacht de centrale speler te worden in het sociale domein van Maassluis. Gezien de beperkte zichtbaarheid van Dukdalf in de Maassluise samenleving op dit moment, is het realiseren van deze positie op korte termijn onwaarschijnlijk. Tot slot is de financiële toekomst van een wijkwelzijnsbedrijf erg onzeker.

Analyse van de scenario’s Hierboven zijn de vier ontwikkelscenario’s voor Dukdalf getoetst aan de hand van het vastgestelde kader Belangrijke criteria in het toetsingskader zijn: • aansluiting bij de koers voor participatie in Maassluis; • financieel economisch duurzaam • is het scenario kansrijk gezien huidige organisatie? In deze paragraaf worden de vier scenario’s tegen elkaar afgewogen; conclusies en aanbevelingen over de doorontwikkeling van Dukdalf volgen in hoofdstuk 6. Scenario’s 1 en 2: aansluiting op het huidige Dukdalf In de scenario’s 1 en 2 concentreert Dukdalf zich op één van de beide huidige kernactiviteiten (re-integratie respectievelijk beschut werken). Door schaalvergroting en het opzoeken van nieuwe markten voor die kernactiviteiten wordt geprobeerd de krimp in de huidige markt(en) op te vangen. In scenario 1 (re-integratiebedrijf) moet geïnvesteerd worden om op de private markt een positie op te bouwen. Het is de vraag of dat past bij een gemeentelijk bedrijf. Verder is een belangrijke randvoorwaarde in dit scenario: de bereidheid van de gemeenten Vlaardingen en Schiedam om hun re-integratiebudget te besteden bij Dukdalf. In scenario 2 (beschut- werkbedrijf) blijft de gemeente de belangrijkste opdrachtgever. Voor een deel van de organisatie van Dukdalf voelt het toeleggen op beschut werk als ‘terug naar af’. De ontwikkeling van Dukdalf in dit scenario zal ten koste gaan van de huidige leveranciers van dagbesteding. Hier loopt de gemeente Maassluis een risico met betrekking tot de geloofwaardigheid van de koers (organisatiebelangen zijn ondergeschikt). De scenario’s 1 en 2 zijn realistisch vanuit de ontwikkelmogelijkheden van de huidige organisatie. Onderdeel van beide scenario’s is afstemming met de gemeenten Vlaardingen en Schiedam en hun SW-bedrijven (TBV en BGS). In de scenario’s 1 en 2 focust Dukdalf op één kernactiviteit. De scenario’s sluiten minder aan bij de ambitie om te vernieuwen door te verbinden, een belangrijk element in de koers van Maassluis.

43/52


Scenario 3: verbinding met andere activiteiten en partners In scenario 3 wordt de verbinding met andere beleidsterreinen en organisaties al meer gemaakt. Dukdalf behoudt in dit scenario zijn tweeledig karakter (re-integratie en beschut werk bieden). De manier waarop dit gerealiseerd wordt verandert echter sterk. Van een overzichtelijke locatie voor productieactiviteiten moet Dukdalf deze functies gaan organiseren in de buurt. Voor delen van de doelgroep is dit zeker goed mogelijk. Het vraagt wel meer staf , met name voor werkbegeleiding. Voor een deel van de doelgroep (wegens gedragsproblemen of wegens kwetsbaarheid) blijft een beschutte werkomgeving nodig. De inschatting is dat, door het werk in de wijk te organiseren, het aandeel welwillende klanten toe zal nemen. Ondanks de hogere kosten voor staf is het denkbaar dat het wijkwerkbedrijf economisch duurzaam te maken is, mits het op een beperkte schaal wordt opgezet. Het grootste financiële risico voor de gemeente Maassluis is in dit scenario dat mensen met een uitkering ‘vastgehouden’ worden in het wijkwerkbedrijf. Hierdoor groeit het tekort op het I-deel. Dit risico kan beheerst worden door de selectie van de doelgroep en door te sturen op uitstroom. Het is denkbaar dat dit scenario gerealiseerd wordt vanuit het huidige bedrijf. De competenties van werk begeleiden en re-integratie zijn reeds aanwezig. De andere context vraagt wel om ontwikkeling van de netwerken organisatiecompetenties. Scenario 4: sluit aan bij koers, maar grote stappen voor Dukdalf In scenario 4 moet Dukdalf de grootste ontwikkeling doormaken. Zowel de kernactiviteiten als de markt waarop gewerkt wordt veranderen. Van het begeleiden van individuele werkzoekenden en SW-medewerkers, moet de Dukdalf-staf opbouwwerk gaan doen. Dit vraagt agogische kwaliteiten die nu niet tot de kerncompetenties van Dukdalf behoren. Scenario 4 sluit het beste aan bij de koers voor participatie van Maassluis. In plaats van het leveren van producten (trajecten, SW-plekken) moet Dukdalf op innovatieve wijze de participatie en leefbaarheid bevorderen. Dit biedt kansen op vernieuwende verbindingen. De bedrijfseconomische kracht van dit scenario zit in de vele verschillende inkomstenbronnen waar Dukdalf uit kan putten. Dit verkleint de kwetsbaarheid voor bezuinigingen op één beleidsterrein. De druk op alle relevante budgetten is echter groot. Het vraagt veel creativiteit om voldoende middelen uit al die potjes bijeen te sprokkelen. Het ombouwen van het huidige Dukdalf tot een wijkwelzijnsbedrijf brengt aanzienlijke frictiekosten met zich mee: het afbouwen van bestaande activiteiten (staf en infrastructuur beschut werken en re-integratie) en het opbouwen van expertise om opbouwwerk in de wijk te kunnen.

44/52


Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen 6.1

Inleiding De gemeente Maassluis loopt voorop in het denken over de toekomstige inrichting en aansturing van het sociale domein. Omdat de noodzaak tot vernieuwing gezien wordt, de combinatie van maatschappelijke opgaven, decentralisatie van taken naar gemeenten en krimpende budgetten kan dit alleen opgevangen worden als er vernieuwend gewerkt wordt, en omdat er een bestuurlijke drive bij de gemeente en enkele partners is om deze koers te ontdekken, te ontwikkelen én te realiseren. Dat zijn belangrijke voorwaarden om deze uitdaging aan te kunnen. In Maassluis is men ervan overtuigd dát het anders kan en er zijn ook globale noties over de richting. Het is nu vooral de vraag hóe de gewenste koers kan worden gerealiseerd en welke rol van Dukdalf, nu het re-integratie- en SW-bedrijf van de gemeente Maassluis, daarin kan spelen. In dit slothoofdstuk worden in paragraaf 6.2 enkele conclusies getrokken over de koers voor Maassluis en de positie van Dukdalf. Daarna wordt in paragraaf 6.3 een toekomstbeeld geschetst voor de inzet van Maassluis in het sociale domein. Ook wordt een advies geformuleerd over organisatie en takenpakket van ‘het nieuwe Dukdalf’. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal aanbevelingen voor acties die gemeente en Dukdalf op korte termijn kunnen starten (paragraaf 6.4).

6.2

Conclusies Koers: versterken van het zelforganiserend vermogen Maassluis staat voor grote opgaven: de vergrijzing, de decentralisatie van taken van rijk naar gemeente, de gewenste participatie van de bewoners, de teruglopende budgetten. De huidige werkwijze van de gemeente Maassluis, Dukdalf en de andere partners van de gemeente – bewoners, bedrijven, maatschappelijke organisaties – zal niet volstaan om al deze opgaven het hoofd te bieden. De optelsom van opgaven en ambities noodzaakt de gemeente om een nieuwe koers in te slaan in het sociale domein. Op basis van de analyse van de maatschappelijke opgave en een beeld van de sociale infrastructuur, is in hoofdstuk 4 van dit rapport een voorstel geformuleerd voor een nieuwe koers voor Maassluis. Kernbegrippen van deze koers zijn: • versterken zelforganiserend vermogen; • meer doen met minder; • verbinden en vernieuwen. Wij achten deze koers passend bij de maatschappelijke opgave van de gemeente Maassluis. De kernboodschap van de nieuwe koers, het versterken van het zelforganiserend vermogen, is dat de gemeente Maassluis niet alle maatschappelijke opgaven zelf kan oplossen. Steeds vaker zal een beroep worden gedaan op (groepen) bewoners, op ondernemers en op (clusters van) maatschappelijke organisaties om problemen op te pakken en op te lossen.

45/52


Dukdalf: niets doen is geen optie Het huidige Dukdalf zal binnen enkele jaren niet meer bestaan: de teruglopende budgetten en de forse inkrimping van de SW-doelgroep, nopen tot een herbezinning op organisatie en activiteiten van het bedrijf. Het basisscenario laat zien dat niets doen geen optie is voor Dukdalf. Ook de analyse van de scenario’s ‘reintegratiebedrijf’ en ‘beschut werkbedrijf’ toont aan dat deze geen financieel duurzame toekomst voor Dukdalf opleveren. De twee andere ontwikkelscenario’s sluiten beter aan bij de voor Maassluis voorgestelde koers, maar vragen veel van het huidige Dukdalf. Als ‘wijkwerkbedrijf’ zal Dukdalf, meer dan nu, een actieve speler moeten worden in het maatschappelijk middenveld van Maassluis. Het scenario van ‘wijkwelzijnsbedrijf’ sluit, van de vier onderzochte scenario’s, het beste aan op de nieuwe koers voor Maassluis. Voor Dukdalf is de stap naar dit scenario nog groter dan in die naar het wijkwerkbedrijf: Dukdalf speelt niet alleen een rol op het gebied van arbeid maar is ook speler op het gebied van welzijn. Dat is ver verwijderd van wat het bedrijf nu doet. Tot slot gaan beide wijkgerichte scenario’s gepaard met financiële onzekerheden en risico’s. Zo is het de vraag of het nieuwe Dukdalf voldoende inkomsten kan genereren. Ook zal voldoende druk op het bedrijf georganiseerd moeten worden om uitstroom van uitkering naar regulier werk te blijven realiseren. 6.3

Advies Koers: communiceren en doen De nieuwe koers voor Maassluis is geen verzameling vernieuwende oplossingen, maar een proces. De vernieuwende oplossingen zijn de uitkomst van dat proces. De gemeente Maassluis is de eerstverantwoordelijke voor dat proces en voert regie. Het realiseren van de koers vraagt van de gemeente Maassluis om helder te maken welke maatschappelijke opgaven prioriteit hebben en welk resultaat Maassluis op die terreinen wil boeken. Deze nieuwe koers zal men dienen uit te dragen: als duidelijk is welke resultaten de gemeente Maassluis wil bereiken, kunnen burgers, ondernemers en maatschappelijke organisaties daar op inspringen als er zich een kans voordoet. Dan komen er ook zaken tot stand die vooraf niet bedacht zijn of waarvoor subsidie of opdracht is gegeven. Het uitdagen van maatschappelijke organisaties is een belangrijk onderdeel van de realisatie van de nieuwe koers. Het advies aan de gemeente Maassluis is om de sturing op producten (die door professionals geleverd moeten worden) te vervangen door maatschappelijk aanbesteden. Daarbij dient helder aangegeven te worden welk resultaat beoogd wordt. Laat aan partijen over om te bedenken hoe dat resultaat bereikt kan worden. Begin klein om hiermee ervaring op te doen.

46/52


Hiermee gepaard gaat het stimuleren van de samenwerking in nieuwe partnerschappen: laat zien dat de effectiviteit van oplossingen belangrijker is dan het organisatiebelang van de gevestigde instellingen. Beloon samenwerking waarbij organisaties goedkoper vernieuwend gaan werken door hun expertises en infrastructuur te delen in plaats van af te schermen. Tot slot is het van belang dat de gemeente Maassluis het goede voorbeeld geeft: geef ruimte aan de eigen professionals om (maatschappelijk en resultaatgericht) te ondernemen en laat burgers merken dat ze met één gemeente van doen hebben (in plaats van verkokerde afdelingen). Dukdalf: naar de regio en naar de wijk De bijdrage van Dukdalf aan het realiseren van de nieuwe koers ligt in de wijk: in de wijken van Maassluis zijn de maatschappelijke opgaven te vinden én is werk te organiseren. Dat laatste is van belang om een deel van de doelgroep – uitkeringsontvangers, (nieuwe) SW-geïndiceerden en mensen met een indicatie voor dagbesteding – zinvolle bezigheden aan te bieden. Wij adviseren daarom Dukdalf te vernieuwen door de vorming van een wijkwerkbedrijf. Het nieuwe Dukdalf is een wijkwerkbedrijf dat diensten biedt aan gemeente, bewoners, bedrijven en organisaties, maar ook een belangrijke partner voor de gemeente Maassluis is voor re-integratie, activering (‘werken voor je uitkering’), beschut werk en dagbesteding. Dukdalf levert in 2015 dus een mix van maatschappelijke diensten enerzijds en (beschut) werk, re-integratie en dagbesteding anderzijds. Op deze manier worden de doelstellingen vanuit het domein ‘werk, inkomen en participatie’ verknoopt met andere beleidsterreinen en kan een meerwaarde worden gerealiseerd voor geheel Maassluis. Door een deel van het huidige Dukdalf op deze manier door te ontwikkelen, zijn naar verwachting ook voldoende geldstromen te genereren voor een gezonde bedrijfsvoering. Dit wordt hieronder toegelicht. De ontwikkeling van een nieuw Dukdalf, betekent ook afscheid nemen van het ‘oude Dukdalf’. Gezien de inkrimping van de doelgroep voor beschut werk en de fors teruglopende middelen voor re-integratie, is het zeer onwaarschijnlijk dat het huidige Dukdalf (naar aard en omvang) overeind gehouden kan worden. Daarom wordt voorgesteld om de twee kerntaken ‘beschut werk’ en ‘re-integratie’ in de toekomst onder te brengen in twee regionale bedrijven. Deze bedrijven sluiten aan op de waarschijnlijke totstandkoming van een regionale sociale dienst met de gemeenten Schiedam en Vlaardingen. Naast de vorming van een wijkwerkbedrijf, wordt voorgesteld om Dukdalf Talent centraal in de regio te positioneren als hét regionale re-integratiebedrijf van Maassluis, Schiedam en Vlaardingen. Dukdalf Talent heeft hiervoor de goede papieren: de afgelopen jaren is succesvol gewerkt aan de realisatie van een relatief efficiënt en effectief mensontwikkelbedrijf als onderdeel van Dukdalf. Door het voortouw te nemen in de ontwikkeling van een regionaal re-integratiebedrijf, kan deze expertise ook in de rest van de regio worden ingezet.

47/52


Bovendien kunnen met dit regionale bedrijf, als uitvoeringspartner voor de te vormen regionale sociale dienst, efficiency-voordelen behaald worden waarmee (een deel van) de krimp van het re-integratiebudget kan worden opgevangen. Tot slot wordt voorgesteld om het leerwerkbedrijf van Dukdalf te integreren met de beschut werkbedrijven van de gemeenten Schiedam en Vlaardingen. Ook door deze integratie kunnen schaalvoordelen behaald worden en kan de omvang van het beschut werkenbedrijf aangepast worden aan de krimpende doelgroep. Schematisch zou het speelveld met de drie bedrijven er in 2015 als volgt kunnen uitzien: Regionaal: Beschut werkbedrijf

Regionaal: Re-integratiebedrijf

Maassluis: Wijkwerkbedrijf

(Nieuwe) SW-ers Dagbesteding

Uitkeringsontvangers Werknemers

(Nieuwe) SW-ers Dagbesteding Uitkeringsontvangers Vrijwilligers

Het nieuwe Dukdalf is in dit advies het wijkwerkbedrijf van Maassluis: dichtbij de bewoners en aan het werk met een brede doelgroep. In dit model werkt een deel van de Maassluizenaren met een indicatie (dagbesteding of nieuwe SW) en een deel van de Maassluise Wwb- en Wij-doelgroep, via Dukdalf in de wijk. Dit impliceert ook dat de gemeente Maassluis in de front office van de nieuwe regionale sociale dienst een zelfstandige selectie moet kunnen maken voor mensen die regionaal worden bediend en mensen die in het wijkwerkbedrijf worden ingezet. Bij de uitvoering van werkzaamheden werkt het wijkwerkbedrijf Dukdalf niet alleen met de hierboven genoemde doelgroepen, maar ook met (groepen) bewoners die als vrijwilliger actief zijn in de wijken van Maassluis. De diensten van het wijkwerkbedrijf Dukdalf zijn divers. Daarbij kan gedacht worden aan: • In opdracht van de gemeente: onderhoud van buitenruimte, stadsreiniging, toezicht; • In opdracht van Maasdelta: onderhoud, schoonmaak, beheer; • Voor ondernemers en non-profit-organisaties: schoonmaakdiensten, klussen, bezorgservice; • Voor bewoners: welzijn, persoonlijke dienstverlening (onder andere in het kader van de Wmo). Een belangrijk deel van de bovengenoemde werkzaamheden zal verricht worden door mensen die het nu op eigen kracht niet redden op de arbeidsmarkt. Een deel van de medewerkers zal bovendien bestaan uit mensen die op dit moment nog zijn vrijgesteld van werk of sollicitatieplicht en ze verrichten die werkzaamheden in de wijk, niet in een gecontroleerde productiehal.

48/52


Dat betekent dat een stevig deel van de ambtelijke medewerkers van Dukdalf zal bestaan uit werkbegeleiders en jobcoaches. Om de gewenste actieve rol in de wijk te kunnen spelen, moet Dukdalf actief participeren in het lokale netwerk van gemeentelijke diensten, maatschappelijke instellingen, lokale ondernemers en burgerinitiatieven. De organisatie zal daarom behoefte hebben aan accountmanagers en – met name voor de persoonlijke dienstverlening – een klantenservice en -administratie. Wijkwelzijnswerk: vooralsnog niet bij Dukdalf Het hierboven geschetste toekomstbeeld vraagt veel van het huidige Dukdalf: naast de inzet voor een regionaal beschut werkbedrijf en re-integratiebedrijf, zal Dukdalf zich verder moeten ontwikkelen tot een speler die midden in de Maassluise samenleving staat. Om deze drie processen tot een goed einde te brengen, worden hoge eisen gesteld aan de leiding en de medewerkers van Dukdalf. Mede vanwege de omvang van deze opgaven voor Dukdalf, adviseren wij om Dukdalf vooralsnog niet de opdracht te geven om zijn activiteiten te verbreden tot welzijnswerk en opbouwwerk. Een dergelijke rol is te ver verwijderd is van de huidige activiteiten en competenties van Dukdalf. Vanuit het adagium ’doe waar je goed in bent’ kan Dukdalf in zijn rol als wijkwerkbedrijf een belangrijke bijdrage leveren aan het verbinden van de terreinen participatie en leefbaarheid in de wijk. De opbouw-werk-rol kan vooralsnog beter aan een andere partij worden overgelaten. Als concreet voorbeeld hierbij kunnen de woonservicezones worden genoemd. Dukdalf dient zeker een rol te gaan spelen in de verdere ontwikkeling van de woonservicezones: door diensten te gaan aanbieden aan wijkbewoners en wellicht door ‘handjes’ te leveren voor de verbetering van de woningen en woonomgeving. Een regierol voor Dukdalf in de ontwikkeling van de woonservicezones lijkt echter niet opportuun. De beweging van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ veronderstelt een activerende rol van de gemeente Maassluis naar maatschappelijke organisaties en (groepen) burgers. Naast een stevige regierol op bestuurlijk en beleidsmatig niveau vraagt dat om het activeren en verbinden van burgers in de wijk: opbouwwerk. Die rol wordt in het scenario van wijkwerkbedrijf niet door Dukdalf vervuld. In die zin resteert er een gat tussen de voorgestelde koers en de voorgestelde strategie voor Dukdalf. 6.4

Aan de slag Koers Om de stappen te zetten in de richting van de geschetste koers doen wij een aantal suggesties voor te ondernemen acties. Kernbegrippen bij deze acties zijn: communiceren én doen.

49/52


Om zo draagvlak en betrokkenheid te creëren voor de nieuwe koers. Wij denken aan de volgende acties: • Eén van de eerste stappen zou kunnen zijn: een werkbijeenkomst met de relevante maatschappelijke spelers over de koers. Zodat de koers ‘geladen’ kan worden met praktische ideeën voor vernieuwing en verbinding. Dat maakt het makkelijker om de boodschap over het voetlicht te brengen; • Laten zien in de praktijk. De woonservicezones bieden daarvoor een goede kans. De gemeente Maassluis kan dáár laten zien wat ze bedoelt. • Start met een aantal concrete opgaven. Bijvoorbeeld de dagbesteding voor mensen onder 65 jaar. Laat Dukdalf en de huidige aanbieders voorstellen doen voor het activeren van deze groep. • Workshop voor medewerkers van samenlevingszaken om te groeien in hun nieuwe rol. Aan de hand van een concrete maatschappelijke opgave: hoe zouden ze dat vraagstuk aan kunnen pakken vanuit de geschetste koers? Regionaal In het traject naar een regionale sociale dienst neemt de gemeente Maassluis het initiatief om de re-integratie-activiteiten daarin op te nemen. Dukdalf Talent wordt naar voren geschoven om die activiteiten vorm te geven, ook voor de gemeenten Schiedam en Vlaardingen. Daarnaast neemt Maassluis het initiatief om met de gemeenten Schiedam en Vlaardingen de gesprekken te starten over de toekomst van de (beschutte) SW-bedrijven van de drie gemeenten. De insteek van de gemeente Maassluis hierbij is om de activiteiten van het leerwerkbedrijf onder te brengen bij een gemeenschappelijk, regionaal beschut werkbedrijf. Dukdalf Dukdalf start met het ontwikkelen van zijn rol als wijkwerkbedrijf door: • samen met eigen medewerkers en medewerkers van gemeente (OOW, werf, welzijn, sociale zaken) het concept nader uitwerken; • stapsgewijs het concept uitbouwen door: in één wijk te starten, het netwerk op te bouwen en stapsgewijs opdrachten te acquireren in die wijk. Het netwerk wordt zowel binnen de gemeente (OOW en werf), als buiten de gemeente (woningcorporatie, maatschappelijke organisaties, ondernemers en bewoners) gezocht; • samen met de afdeling sociale zaken en werkgelegenheid afspraken te maken over de wijksgewijze benadering van de doelgroep en de gewenste resultaten voor die doelgroep; • kansen die zich voordoen in de stad in de genoemde werksoorten te vertalen naar een aanbod dat past bij het concept wijkwerkbedrijf. Opbouwwerk Naast de rol van regievoerder, adviseren wij de gemeente Maassluis ook een initiatief te nemen om de in de koers veronderstelde rol van opbouwwerk in te vullen. Een belangrijke andere belanghebbende bij deze rol is Maasdelta. Wij zouden de gemeente Maassluis daarom willen adviseren om te onderzoeken of er samen met Maasdelta een wijkmanager/opbouwwerker kan worden aangesteld voor één of meer wijken.

50/52


Bijlage 1 Literatuurlijst TNO 2011: www.horizonline.nl (naar de cijfers, gemeente Maassluis) CIZ, 2011, Wie is de cliënt? Clientprofielen begeleiding van AWBZ naar Wmo. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Septembercirculaire 2010. ROGplus, Begroting 2010. BMC, 2010, Grenzen bereikt? SCP, 2007, toekomstverkenning vrijwillige inzet 2015 Gemeente Maassluis, 2010, programmabegroting 2010 Gemeente Maassluis, 2010, Subsidieoverzicht 2011

51/52


Bijlage 2 Overzicht interviews en workshops Ingrid Albers – beleidsmedewerker Wmo gemeente Maassluis Mike Feuerberg – directeur StOED Hans Eeuwhorst – interne controller/beleidsmedewerker StOED Gert van Doorn – divisiemanager zorgcentrum en thuiszorg Argos Karen Heere – beleidsmedewerker gemeente Maassluis Dick Jansson – hoofd EZ Dukdalf Petra van der Klei – directeur Dukdalf Erik van der Westerlaken – manager personeel, re-integratie en ontwikkeling Dukdalf Bianca Al Mashta – Aalderink – beleidsmedewerker sociale zaken gemeente Maassluis Karen Heeze – beleidsmedewerker OOW gemeente Maassluis Joost Mayer – vestigingsmanager Maassluis Maasdelta Marlene de Vette – hoofd afdeling sociale zaken en werkgelegenheid gemeente Maassluis Deelnemers workshop scenario’s Dukdalf (10 maart 2011) Ingrid Albers – beleidsmedewerker WMO gemeente Maassluis Miranda van den Akker, Operationeel manager Dukdalf Talent Tjidse Hoogwerf, consulent Dukdalf Talent Erik van der Westerlaken – manager personeel, re-integratie en ontwikkeling Dukdalf Joop Kokke – senior klantmanager sociale zaken Bianca Al Mashta-Aalderink – beleidsmedewerker sociale zaken Patrick Zimmerman – teamleider front office sociale zaken

52/52

Dukdalf werkt aan Maassluis

Recommend Documents