Drie decentralisaties voor gemeenten

Drie decentralisaties voor gemeenten Onze visie en aanpak

Pim Masselink Joost van der Kolk Amersfoort 24 april 2014

Inhoud

1. 2. 3. 4.

Inleiding Veranderende rol van de gemeente Veranderopgave: richten, inrichten en verrichten Aandachtspunten voor verandermanagement

© Twynstra Gudde | Drie decentralisaties voor gemeenten

24 april 2014 | 2

Inleiding Voor wie? Deze presentatie is bedoeld voor bestuurders, managers en medewerkers (beleid en uitvoering) van gemeenten die zich bezighouden met de decentralisaties in het sociale domein.

Waarvoor? Deze presentatie biedt inzicht in en handvatten voor de veranderopgave om gemeenten klaar te maken voor de nieuwe gedecentraliseerde taken.

Opbouw van deze presentatie 1) De veranderende rol van de gemeente Als gemeente zul je moeten samenwerken. Maar hoe?

2) Veranderopgave op drie niveaus: richten, inrichten en verrichten Bestuurders, managers en professionals hebben elk een eigen opgave.

3) Aandachtspunten voor verandermanagement Handvatten om als bestuurder, manager of professional vorm te geven aan de verandering. © Twynstra Gudde | Drie decentralisaties voor gemeenten

24 april 2014 | 3

Inhoud

1. 2. 3. 4.



24 april 2014 | 4

Als gemeente kun je je opgaven niet meer alleen aanpakken…

Naam organisatie

Naam organisatie


Naam organisatie

24 april 2014 | 5

… waardoor steeds meer mensen met elkaar samenwerken

Naam organisatie

Naam organisatie


Naam organisatie

24 april 2014 | 6

Er zijn verschillende rollen voor de gemeente te onderscheiden

De gemeente is inContext de ‘lead’. Zij bepaalt de koers en stuurt actief op de resultaten en op de uitvoering.

De koers wordt samen met maatschappelijke partners bepaald. Over de uitvoering en resultaten worden onderlinge afspraken gemaakt.

De koers wordt uitgezet in het maatschappelijk veld. De gemeente staat op afstand en levert zo nodig een bijdrage aan de uitvoering en het behalen van resultaten.

Deze drie rollen zijn niet wederzijds uitsluitend. Een gemeente kan meerdere rollen vervullen. Per domein en per taak kiest een gemeente een passende rol © Twynstra Gudde | Drie decentralisaties voor gemeenten

24 april 2014 | 7

Inhoud

1. 2. 3. 4.



24 april 2014 | 8

Decentralisaties als veranderopgave op drie niveaus Het inpassen van de gedecentraliseerde taken vraagt om aandacht van alle niveaus van de gemeentelijke organisaties:

‐ Professionals verlenen hulp en zorg aan cliënten: verrichten ‐ De taken moeten ingepast worden in de organisaties: inrichten ‐ Bestuurders moeten keuzes maken en kaders stellen: richten Cliënt

Hulp- en zorg behoevenden

Verrichten Professional

Inrichten Management

Richten Bestuur © Twynstra Gudde | Drie decentralisaties voor gemeenten

24 april 2014 | 9

Decentralisaties als veranderopgave op drie niveaus

‐ De drie niveaus – richten, inrichten en verrichten - kennen elk een eigen veranderopgave en een eigen speelveld ‐ De drie niveaus zijn ‘losjes gekoppeld’:

‐ Geen (tijd voor) klassieke volgordelijkheid: strategie, beleid en uitvoering ‐ Parallelle processen, in een continue wisselwerking tussen bestuurders, managers, professionals en cliënten

Richten Inrichten Verrichten

‐ Ambitie en doelen bepalen, terwijl definitieve wetgeving nog in de maak is. ‐ Samenwerken met buurgemeenten en maatschappelijke partners, ten dienste van het lokale belang.

‐ Waar beleg ik welke taken? In de eigen organisatie, uitbesteden of in ‐

netwerk? Waar wil ik als gemeente op sturen: kwaliteit, kosten, output, throughput?

‐ Welke handelings- en beslisruimte hebben de professionals? Hoe kan de ‐

gemeente dat optimaal ondersteunen? Hoe bouwen we voort op de diverse proeftuinen die al gaande zijn?


24 april 2014 | 10

Wisselwerking tussen de 3 niveaus Raad

Richten

College Inhoudelijke keuzes

Inrichten

Rolinvulling

Beleid Kaders

Organisatie

Feedback

Democratische legitimiteit

Cliënttevredenheids onderzoek

Middelen

Professionals

Verrichten

Interactie

Hulp- en zorgverlening

Cliënten © Twynstra Gudde | Drie decentralisaties voor gemeenten

24 april 2014 | 11

Richten: keuzes, rollen en verantwoording

Richten

Inhoudelijke keuzes maken: Wie, krijgt welke hulp en op welke manier ? De decentralisaties zorgen voor een fundamentele verandering van het gemeentelijke takenpakket. De taken zijn nieuw voor raadsleden en wethouders en tegelijk krijgen zij de beleidsruimte zelf invulling te geven aan de uitvoering ervan. Terwijl de wettelijke basis nog vorm krijgt, moeten zij al wel bepalen wat zij willen bereiken op het gebied van zorg, jeugd, werk en onderwijs. Niemand mag ‘tussen wal en schip’ raken. Dat vraagt om inzicht in de problematiek, behoeften, demografische samenstelling van hun gemeente..Terwijl er al pilots en proeftuinen in de wijk plaatsvinden moeten zij de kaders voor het beleid nog bepalen en de financiële middelen vaststellen.

Verdelen van taken en verantwoordelijkheden: Zelf, laten of samen doen? De gemeente is vrij om te bepalen hoe de nieuwe taken worden uitgevoerd. Uitgangspunten als zelfredzaamheid en participatie vragen om los- en overlaten aan de samenleving. Voor de specialistische hulp- en zorgverlening is de gemeente afhankelijk van professionele zorgpartijen. Uiteindelijk zijn raadsleden en wethouders als volksvertegenwoordigers democratisch verantwoordelijk en willen dus een zekere grip houden op de uitvoering van de nieuwe taken. Dit vraagt om fundamentele bestuurlijke keuzes in de kaderstelling en rolinvulling als college en raad. Inrichten Verrichten © Twynstra Gudde | Drie decentralisaties voor gemeenten

24 april 2014 | 12

Richten: voorbeeld van rolinvulling als gemeente

Faciliteren

Als ‘eigen kracht’ niet afdoende is

‐ Algemene voorzieningen

‐ ‐

ten behoeve van zelfredzaamheid en participatie Stimuleren lokale sociale controle en samenhang Ondersteunen mantelzorg en vrijwilligers

Partneren

Sommige zaken zijn de verantwoordelijkheid van de gemeente

Regisseren

‐ Samen optrekken in sociale ‐ ‐

wijkteams Verlenen van specialistische zorg door zorginstelling Verlenen van jeugdhulp door jeugdzorginstelling


‐ Beleidsplan en verordening ‐ ‐

opstellen Alloceren van financiële middelen Contractmanagement

24 april 2014 | 13

Inrichten: toedeling van taken en verantwoordelijkheden Richten 1 Welke taakvelden

2 Rol invulling gemeente

Taakvelden sociaal domein

Inrichten

Werk en inkomen

• • • • •

(Passend) onderwijs Wonen Cultuur Sport Veiligheid

Verrichten

Partneren

Faciliteren


Transitie

- Moet je aanbesteden? - Hoe organiseer je een aanbestedingsprocedure? - Hoe selecteer je, welke inkoopafspraken maak je?

- Gunning - Inrichten besturing en verantwoording

Initiatieven van burgers of anderen

- Heb je zicht op bestaande netwerken/initiatieven? - Ben je in gesprek met burgers, organisaties? - Is er aandacht voor succes

o.m. Participatiewet Aanpalende taakvelden:

Ontwerpen

Afspraken en contracten met zorgaanbieders

Afdeling Maatsch. ontwikkeling

transitie Awbz > Wmo

5

- Inrichten werkprocessen - Besturing aanpassen - Medewerkers plaatsen - Aandacht voor training en opleiding

Regisseren

Zorg o.m.

4

- Hoe is toegang geregeld? - Hoe wordt indicatiestelling en verwijzing naar zorg geregeld? - Hoeveel formatie heb je nodig voor het werk? - Hoe pas je het in je huidige organisatie in?

Sociale wijkteams

Jeugd o.m.

nieuwe Jeugdwet

3 Waar onderbrengen?

- Gecontroleerd loslaten - Waarderen - Ondersteunen

24 april 2014 | 14

Verrichten: Richten

Inrichten

Wat vraagt dit van de managers? -

Ruimte geven én sturen naar het nieuwe verrichten Heldere kaders, minimale bureaucratie Maximale professionele ruimte (eigen kracht)

Verrichten

Wat vraagt dit van de medewerkers in de uitvoering:

Van oriëntatie op: - Input De tijd van de proeftuinen is voorbij! Wat daar -Specialisme geleerd is willen we nu in de volle breedte -Protocol benutten. -Eigen vak -Eigen organisatieDe uitdaging: enerzijds barrières weghalen en ruimte geven aan de professional en anderzijds rekenschap kunnen geven over outcome en output. Dan kan verantwoording worden gegeven zonder dat de gewenste professionaliteit kapot geregeld wordt.


Naar oriëntatie op: -Outcome/output -Generalisme -Oplossingsgericht -Interdisciplinair -Over organisatiegrenzen heen.

24 april 2014 | 15

Inhoud

1. 2. 3. 4.



24 april 2014 | 16

Aandachtspunten verandermanagement (1/2)


24 april 2014 | 17

Aandachtspunten verandermanagement (2/2) Managementstijl ‐ Sturen op outcome (maatschappelijk resultaat) en op output ‐ Benoem de output indicatoren gezamenlijk (bestuurders en ambtenaren) ‐ Deel het probleem, niet de oplossingsrichting ‐ Formuleer gezamenlijk uitgangspunten voor oplossingsrichtingen ‐ Stimuleer initiatieven ‐ Stel de basis (minimum vereiste op 1-1-2015) centraal, niet een veelbelovend perspectief ‐ Faseer en maak tussenstappen/deelproducten behapbaar Personeel ‐ Rolinvulling en werkwijze staan centraal, niet de functie ‐ Van iedereen wordt vroeg of laat een stapje extra gevraagd ‐ Medewerkers dragen bij aan afgebakende opgaven op basis van hun kennis. Geen permanente zitting in overleg gremia Cultuur ‐ Experimenteren is noodzakelijk, deel de lessen en successen zowel binnen als buiten de afdeling ‐ Meng beleid en uitvoering ‐ Het is een continue proces: experimenteren, leren, delen, verbeteren ‐ Niemand heeft 1 omvattend antwoord © Twynstra Gudde | Drie decentralisaties voor gemeenten

24 april 2014 | 18

Pim Masselink [email protected] Joost van der Kolk [email protected]

Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde.

Drie decentralisaties voor gemeenten

Recommend Documents