Draagvlak voor cultuuronderwijsbeleid

Draagvlak voor cultuuronderwijsbeleid Draagvlak voor cultuuronderwijsbeleid Nadenken over cultuuronderwijsbeleid kan ertoe leiden dat je tot de conclusie komt dat het anders moet. Of misschien heb jij, of heeft de werkgroep of de directie, eerst bedacht dat het anders moet, en heb jij daarom een beleidsplan geschreven waarin je een aantal wijzigingen voorstelt ten opzichte van de ‘oude’ manier van werken. Je wilt dat het nieuwe beleid voor cultuuronderwijs daadwerkelijk wordt uitgevoerd en ‘gedragen’ door de medewerkers van jouw school, want hoe goed jouw ideeën en jouw plan ook zijn, zonder de acceptatie en medewerking van de mensen die het moeten uitvoeren wordt het niks. Je moet dus eigenaarschap, en dus draagvlak creëren. Dat is niet altijd gemakkelijk, want vaak staan in je doelstellingen zaken die voor verandering zorgen in de werkwijze, de cultuur of de onderwijsdoelstellingen. Hoe groter de veranderingen die je wilt doorvoeren en hoe persoonlijker de gevolgen daarvan zijn voor de medewerkers, die daardoor bijvoorbeeld een andere rol op zich moeten nemen, ander werk moeten doen of zich moeten toeleggen op een andere manier van werken, hoe meer weerstand je uit je team kunt verwachten. Voordat je nieuw beleid begint te ontwikkelen is het daarom van belang dat je goed nadenkt hoe je daarvoor een zo stevig mogelijk draagvlak creëert in het team. Dat draagvlak moet in ieder geval werkbaar zijn. Vier uitgangspunten, de vier C’s, zijn daarbij van belang: Wees concreet, maak duidelijk om welke veranderingen het gaat en wat de consequenties voor de teamleden zijn. Formuleer doelstellingen zo concreet (SMART1) mogelijk en wanneer er vragen komen, blijf dan niet hangen in vaagheden als ‘daar moeten we het nog maar eens over hebben’, want die brengen onrust, veroorzaken ‘ruis’, en roepen daarmee weerstand op. Zorg voor commitment (eigenaarschap) in je team voor de beoogde veranderingen. Betrek je teamleden bij je beleidsvoorstellen in een sfeer van openheid en vertrouwen. Voer de dialoog en de discussie, en vraag om commitment van alle betrokkenen. Communiceer vanaf het begin met de betrokkenen over alle aspecten van de verandering. De wijze waarop en de toon waarmee je je voorstellen voor verandering doet en ook het moment waarop je ermee komt, liefst tijdig, zijn cruciaal, en daarbij is ook van belang dat je goed luistert. Communiceer dus niet via het mededelingenbord of e-mail, maar doe dat interactief tijdens de team-, bouw- en werkgroep vergaderingen en informeel in de koffiekamer. Als er onrust ontstaat, grijp je zo snel mogelijk in, zet je misverstanden recht en zorg je dat onduidelijkheden verdwijnen. Zorg voor continuïteit. Doe wat je zegt, zeg wat je doet en kom je afspraken na. Als er iets tegenzit of er tussendoor iets onvoorzien wordt gewijzigd, wees daar dan eerlijk, open en duidelijk over.

1 SMART staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden 1

In de volgende paragrafen volgen een aantal punten waarop je moet letten, waarbij een onderscheid wordt gemaakt in wat je wel en niet moet doen, en tips hoe je te werk kunt gaan om draagvlak voor verandering te creëren.

WEL DOEN Geloof er zelf in en straal dat geloof uit. Ga daarbij uit van het motto: ‘the medium is the message’. Stel jezelf de vraag of je volledig staat achter je voorstel om te veranderen en of je die vastberadenheid ook in woord en daad uitstraalt. Kijk kritisch naar jezelf en naar de leden van je werkgroep. Ben je zelf niet helemaal overtuigd of zijn de leden uit je werkgroep niet ‘om’, dan wordt het niks. Dan wordt er geen verantwoordelijkheid voor het proces genomen en worden veranderingen gepresenteerd als ‘weer zo’n idee van bovenaf’. Zorg allereerst voor commitment van de leiding. Wanneer de ideeën passen binnen de visie die de leiding uitdraagt, zal commitment van de leiding geen probleem zijn. Maar het is toch goed om dat eerst te checken en daadwerkelijk het commitment van de leiding te verkrijgen, alvorens het team in te gaan. Zet de leiding ook in bij de presentatie van het plan in de teamvergadering of laat haar een artikel schrijven in het personeelsblad. Investeer vooral in de mensen die het meest sympathiek staan tegenover de veranderingen en die tevens invloed hebben binnen de organisatie. Wie dat ook zijn, met deze personen ga jij je ideeën voor verandering verder uitdragen (zie ook de Buzz bij tips) naar de overige teamleden, zij zijn als het ware de ambassadeurs voor het nieuwe beleid. Daar waar de weerstand het grootst is, ben je het langst bezig en kun je ‘hulptroepen’ goed gebruiken. Delegeer. Doe het niet allemaal alleen, maar schakel je collega’s in. Zet in het bijzonder de leden van de werkgroep voor cultuuronderwijs in en maak daarbij gebruik van hun kwaliteiten. Ongetwijfeld is er iemand die een mooi stuk voor de personeelskrant kan schrijven, misschien is er iemand die een mooie PowerPoint-presentatie kan maken, een ander kan misschien worden ingezet voor het voeren van gesprekken met medewerkers. Schakel ze in! Wees geduldig. Veel mensen die aanvankelijk weerstand hadden gaan uiteindelijk ‘vanzelf’ overstag wanneer een meerderheid van de medewerkers de verandering heeft omarmd (sociale druk of peer pressure).

2

Beleid uitvoeren • Draagvlak voor cultuuronderwijsbeleid

Hoe groter en ingrijpender de verandering voor de medewerkers, hoe moeilijker het kan zijn om de verandering door te voeren. Wanneer iedereen zich ervan bewust is dat er nodig verandering moet komen, kan het nog meevallen. Wanneer de verandering niet als ‘noodzaak’ wordt gevoeld of wanneer medewerkers het gevoel hebben dat een verandering van boven- of buitenaf wordt opgelegd, dan is de weerstand groter en moet jij meer investeren.

Vertaal veranderingen in beleid naar wat er in concreto voor collega’s verandert en praat daar met hen over. Dus als je in de toekomst schoolbrede projecten wilt gaan organiseren, denk dan na over wat dat voor je collega’s inhoudt. Veel weerstand ontstaat doordat men zich niet kan voorstellen wat de consequenties van de plannen zijn in de praktijk, en dan gaat men al snel uit van het worstcasescenario. Schep een positief beeld van de toekomst zonder de eventuele minder leuke kanten te verzwijgen. Leg in je presentaties niet alleen de nadruk op de bedreigende veranderingen, maar vooral ook op de kansen en de positieve veranderingen. Investeer in je collega’s. Luister naar hen, neem hun argumenten serieus en houd rekening met hen in het besluitvormingsproces. Ga ook informele setting het gesprek met hen aan in, in de koffiekamer, in de wandelgangen. Het toont je eigen inzet en betrokkenheid. Professionals vinden dat prettig en je ideeën worden veel makkelijker overgenomen en uitgevoerd. Je kunt hiervoor ook heel goed je ‘ambassadeurs’ inzetten. Overleg met je team over het tempo en de volgorde van de aanpassingen. Misschien is het in jouw geval het beste om alles in één keer aan te passen, maar meestal kun je de veranderingen het beste in fasen implementeren. Eerst een kleinschalige pilot (en een grondige evaluatie), dan de helft van het programma aanpassen en het jaar erop de andere helft. Tijdens deze stappen blijf je voortdurend communiceren en evalueren met je collega’s en waar nodig stel je het tempo of de inhoud bij. Evalueer. Kijk of je tussendoor en na het nemen van belangrijke stappen, met elkaar kunt evalueren. Dat kan door tijdens een vergadering een kort vragenrondje te houden, dat kan ook door een uitgebreide evaluatie te houden in een speciaal daarvoor georganiseerde bijeenkomst, maar het kan bijvoorbeeld ook door het laten invullen van een vragenformulier.

3


Kies de communicatiemiddelen op maat. Met de leiding ga je misschien eerst in gesprek en daarna met je groep ‘ambassadeurs’. Maar niet iedereen in de school heeft daarvoor de tijd. Kies dus voor de juiste middelen. Denk aan: een brief, e-mail of memo, een presentatie tijdens de teamvergadering of de studiedag, een stuk in het personeelsblad, een gesprek tijdens de bouwvergaderingen enzovoort. Het beste werkt een mix van middelen. Dus een samenvatting van de plannen op papier ter voorbereiding op een vergadering of een samenvatting van die plannen in de notulen van die vergadering, een presentatie van een kwartier tijdens de teamvergadering en een workshop of discussie tijdens de studiedag. Daarnaast zijn ook de informele persoonlijke gesprekken met de medewerkers in de koffiekamer en de wandelgangen van belang. Ga na welke manieren in het verleden succesvol waren, en pas die ook hier toe!

Begin niet aan (ingrijpende) veranderingen wanneer er al sprake is van veel veranderingen binnen de organisatie. Dus als er directie- en personeelswisselingen zijn of als er om andere redenen sprake is van ‘chaos’, wacht dan nog even tot alles weer enigszins stabiel is. Soms kan gekozen worden voor een totaalpakket van veranderingen, een geheel nieuwe visie op onderwijs met nieuwe methodes en nieuwe mensen. Dan kan het beleidsplan voor cultuuronderwijs daar een onderdeel van worden. Maar te veel verandering in één keer leidt onherroepelijk tot meer onzekerheid en onrust, en dus tot meer weerstand. Begin niet met een verandertraject zonder volledig commitment van de leiding. Investeer dus eerst in een paar goede gesprekken met de leidinggevende over de voorgestane veranderingen. Praat met hem of haar over de visie, de eigen denkbeelden en het kader van je opdracht. Niets is meer frustrerend dan halverwege het proces teruggefloten te worden door de leiding omdat blijkt dat jouw plannen niet stroken met de hare. Houd geen informatie achter omdat je denkt dat die misschien niet belangrijk of relevant is voor de medewerkers. Het is beter als medewerkers zelf aangeven dat zij geen verdere informatie willen, dan dat jou wordt verweten dat je niet open en transparant bent. Commitment krijgen van je collega’s begint met het hebben of krijgen van vertrouwen! Gebrek aan informatie roept weerstand op. Kom niet (onnodig) met voldongen feiten. Niets is erger voor een professional dan te worden geconfronteerd met veranderingen in zijn of haar werk als hij of zij er zelf geen enkele zeggenschap over heeft. Mensen voelen zich dan niet serieus genomen. Ook al staan zij in principe welwillend tegenover het idee van de verandering, toch zullen zij weerstand bieden. Druk geen zaken door tegen de wil van je team. Het heeft geen zin om geforceerd of met haast veranderingen op te leggen aan je team. Ook al hoor je van de teamleden misschien niet meteen alle bezwaren, uiteindelijk zal je plan falen, omdat het op een stilzwijgende manier wordt gesaboteerd. Dus neem de tijd en neem je collega’s serieus. Negeer je intuïtie niet! Wanneer je het gevoel hebt dat zaken niet recht in je gezicht worden gezegd, dat er achter je rug om negatief over je voorstel wordt gesproken, of dat men ‘ja’ knikt maar ‘nee’ doet, negeer dat dan niet! Check je ‘gevoel’ bij anderen en grijp op passende wijze in. Hoe helderder, opener en directer jij opereert, hoe geloofwaardiger en betrouwbaarder je overkomt. Vertrouwen is nodig voor betrokkenheid, en daarmee creëer je draagvlak.

4


NIET DOEN

Veroorzaak Buzz. Door op verschillende manieren, formeel en informeel, over de aanstaande veranderingen te communiceren ontstaat een buzz in je school en komt ook tussen medewerkers het gesprek op gang. Dat kan ook naar aanleiding van een inspirerende presentatie of een vlammend betoog in het personeelsblad. Het onderwerp gaat leven, mensen gaan er over nadenken. Wanneer het goed gaat, gaan zij de ideeën omarmen en willen zij bijdragen aan het denkproces. Houd je team betrokken door de teamleden te informeren via een blog, een ‘hoekje op de schoolwebsite’, een nieuwsbrief cultuuronderwijs of een prikbord in de gang of in de koffiekamer. Houd een enquête onder alle betrokkenen. Met een eenvoudige enquête onder collega’s, en eventueel ook onder leerlingen en ouders, krijg je niet alleen veel goede informatie, maar veroorzaak je ook weer even een buzz. Organiseer een brainstorm- (zie tool brainstormen) of discussiebijeenkomst (zie bijlage ‘vormen van bijeenkomsten’), bijvoorbeeld tijdens een studiedag, waarop je iedereen de kans geeft een creatieve of kritische bijdrage te leveren. Organiseer een inspirerende workshop waarbij je collega’s aan den lijve ondervinden waar het in de toekomst naartoe gaat. Bijvoorbeeld: je wilt veel meer gaan doen op het gebied van podiumkunsten of van buurtgericht werken, of je wilt gaan werken met multimedia, nodig dan een kunstenaar of docent uit op je studiedag of in de teamvergadering en laat je collega’s meedoen met een workshop of les. Of organiseer een speurtocht in de buurt en verzamel samen ideeën voor leuke cultuuronderwijsactiviteiten.2 Win tijd door de tijd te nemen voor persoonlijk contact. Het lijkt tijdrovend om met je collega’s persoonlijk in gesprek te gaan. Maar uiteindelijk win je tijd door het voeren van een goed gesprek onder vier ogen, om bijvoorbeeld een aantal onduidelijkheden of irritaties weg te nemen. Dat heeft vaak meer effect dan als je hetzelfde probeert in ellenlange discussies tijdens vergaderingen of als je het probeert met lange uitwisselingen via e-mail. Nogmaals: je hoeft het niet allemaal zelf te doen, zet je ambassadeurs in! Geen woorden maar beelden. Soms zeggen foto’s, een kleine performance of een mooie film meer dan een presentatie met veel woorden of een artikel van drie bladzijden. Presentaties van het cultuurbeleid van drie verschillende scholen door een clown met een viool, een middeleeuwse klucht of een presentatie van twintig mooie foto’s kwamen aan bij de aanwezigen en spraken tot ieders verbeelding. Ga op werkbezoek. Bijna alle scholen in Amsterdam (en de rest van het land) zijn bezig met cultuuronderwijs en -beleid. Er zijn er vast een aantal die dezelfde voornemens hebben als jij en die daar in de praktijk al mee bezig zijn of die ermee aan de gang gaan. De accountmanager van Mocca kan je helpen bij het vinden van die scholen. Kijk of je ze kunt bezoeken met een delegatie uit je team. Zo’n werkbezoek geeft een goed beeld van de mogelijkheden, kan enorm inspireren en je leert er altijd van.

2 Zie het in-company trainingsprogramma van de MoccaAcademie voor inspirerende workshops en studiedagen voor je team. 5


TIPS

Zet alle cultuuronderwijsactiviteiten van de school op een jaarkalender en plaats die op de website of op een centrale plek in de school. Zo zien collega’s, ouders en leerlingen wat er allemaal gebeurt en wanneer er iets te beleven valt (een presentatie, een tentoonstelling, een open les). Zo’n ‘kalender’ kan ook creatief worden vormgegeven, in de vorm van een cultuurzuil (zoals die ook in de stad staan), van een vitrine of van een expositie van zelf ontworpen affiches. Het gaat erom dat hij zichtbaar en informatief is. Houd het onderwerp op de agenda. Als je wilt dat mensen zich betrokken voelen bij het cultuuronderwijsbeleid dan moet je hen er bij betrekken. Houd hen op de hoogte via het prikbord, een nieuwsupdate op de e-mail, een leuke foto met een zinnetje in de personeelskrant, een blog op het internet. Behandel het onderwerp kort in elke vergadering enzovoort. Overvoer je collega’s niet met veel informatie in één keer. Kleine speldenprikjes met informatie op zijn tijd houden hen bij de les. Denk daarbij dan goed na over wat voor hen interessant is om te horen. Een inspirerende publicatie op het internet (www.cultuurplein.nl), een komend werkbezoek aan een collega-school, de enquête, het conceptplan enzovoort. Vier je successen. Laat de resultaten van het cultuuronderwijsprogramma zien. In de vorm van mooie foto’s op de website of je blog, commentaren van de kinderen in de schoolkrant, beeldend werk van kinderen in de gangen, presentaties, voorstellingen en concerten voor de school en de ouders. Zorg bij dat alles voor kwaliteit: mooie vitrines of lijsten voor het beeldend werk, een soepele organisatie bij de presentaties en een gezellig drankje na afloop van het concert voor alle aanwezigen. Vier je successen, dan wil iedereen aanwezig zijn bij je presentaties!

6


Zet de medezeggenschapsraad of ouderraad in. Misschien vind je daarin bruikbare medestanders voor je plannen en kunnen die medestanders de boodschap samen met jou verder uitdragen.

Bijeenkomsten binnen een school zijn er in vele soorten en maten. Hieronder worden er enkele uitgelicht die bruikbaar zijn in het proces van draagvlakversterking. De kick-offbijeenkomst Deze is bedoeld om, als startpunt, iedereen over de aanstaande veranderingen te informeren. 1. 2. 3. 4. 5.

Er komt nieuw beleid voor cultuuronderwijs, omdat…… Degenen die dat gaan ontwikkelen zijn……. Jullie worden op de volgende manier bij het proces betrokken……… Informatie vind je …….. Het nieuwe programma gaat van start op……

Dat is ongeveer de kern van de informatie die je tijdens zo’n bijeenkomst moet overbrengen. Is dat tijdens een vergadering waarin nog een lange lijst van agendapunten moet worden behandeld, dan zal het daarbij blijven. Is er meer tijd, dan kun je vervolgens een discussiebijeenkomst organiseren. Vaak is het dan wel belangrijk dat de deelnemers van tevoren informatie hebben gekregen of de tijd krijgen om die informatie alsnog tot zich te nemen. Afsluitingsbijeenkomst Net als de kick-offbijeenkomst is de afsluitingsbijeenkomst bedoeld om mensen te informeren en een ‘punt’ te zetten in het hele traject. De afsluitingsbijeenkomst is bedoeld om het nieuwe beleid te presenteren en nog eens te kijken naar: 1. Waarom wilden we dit ook alweer? 2. Wat wilden we aanvankelijk bereiken en wat hebben we daarvan bereikt? 3. Wat is er anders gegaan en wat zijn daarvan de ‘lessen’? Discussiebijeenkomst; ‘open space’ Er zijn veel vormen om met elkaar te discussiëren, maar een van die vormen, de ‘openspacebijeenkomst’, is zeer bruikbaar wanneer je het team bij het ‘denkproces’ wilt betrekken en als je wilt dat alle teamleden op eigen wijze een aandeel hebben in het gesprek. 1. Begin in een grote cirkel. 2. De inleider introduceert het onderwerp en het doel van de bijeenkomst. 3. Iedereen uit de groep kan vervolgens een vraag of onderwerp naar voren brengen dat te maken heeft met het doel van de bijeenkomst. 4. Er wordt een overzichtelijke groep van maximaal tien onderwerpen uit gedestilleerd. 5. Vervolgens gaat de groep in subgroepen uiteen (naar onderwerp). 6. Iedereen mag aanhaken bij een onderwerp dat hem of haar interesseert. De regels daarbij zijn:

7


Bijlage - Vormen van bijeenkomsten

• De mensen die komen zijn de juiste mensen. • Wat plaatsvindt is wat bedoeld is plaats te vinden. • Als het start is dat het juist tijdstip. • Als het stopt is het afgelopen. • ‘de wet van de twee voeten’: als je niet aan het gesprek bijdraagt of er niets van leert, dan gebruik je twee voeten om weg te lopen naar een andere groep. Hierdoor ontstaan twee bijzondere soorten deelnemers: hommels en vlinders. Hommels gaan van groep naar groep zonder dat zij ergens lang blijven hangen en spelen zo de rol van de ‘verbinder’. Vlinders bekijken het proces wat meer van een afstand en maken geen deel uit van een subgroep. 7. De bijeenkomst wordt afgesloten met korte presentaties van de subgroepen, die daarin verslag doen van de uitkomsten en het proces van de discussie. Tips: • Deze ‘openspacevorm’ is vooral bruikbaar als de uitkomsten van de discussie nog helemaal open liggen, er dus niet al een besluit is genomen waarover nog moet worden gediscussieerd. • Deze vorm werkt niet in een team dat niet gewend is om zelf initiatief te nemen. • Gebruik grote vellen (flip-over-)papier om tijdens de discussies aantekeningen te maken voor de presentatie. Andere vormen van discussiebijeenkomsten zijn: • De groepsdiscussie met een centrale gespreksleider. • De paneldiscussie: een panel discussieert en de zaal mag reageren. • Het symposium: korte presentaties door een aantal deskundigen, waarop de zaal de gelegenheid krijgt te reageren en vragen te stellen. • Werkontbijt, -lunch of -diner: een informele manier van met elkaar in gesprek gaan tijdens het gezamenlijk eten, eventueel in subgroepen. • Intranetdiscussie: een discussie op het schoolintranet of in een internetgroep.

Zie voor vormen van brainstormen de tool brainstormen.

8


Draagvlak voor cultuuronderwijsbeleid

Recommend Documents