Wijkgericht werken met zelfsturende teams door ZorgAccent De extramurale tak van ZorgAccent heeft met behulp van In voor zorg! een enorme transitie doorgemaakt. De organisatie is verandert in een toekomstbestendige organisatie met kleine zelfsturende wijkteams ondersteund met moderne ICT. Omdat het delen van kennis en ervaringen een belangrijke doelstelling is van In voor zorg!, zijn de keuzes en resultaten van dit traject op 24 november 2011 gepresenteerd op het In voor zorg-congres: ‘De nieuwe thuiszorg’. De interesse van andere zorgorganisaties in de aanpak van ZorgAccent was echter zo groot, dat er vragen binnen bleven stromen. Daarom is er op 21 februari 2012 een bijeenkomst georganiseerd waar vragen, opmerkingen en ervaringen konden worden uitgewisseld. Wat komt er allemaal kijken bij de transitie en wat heeft het opgeleverd? In dit verslag zijn de belangrijkste punten op een rij gezet met betrekking tot de transitie, de teams, de ondersteuning en de resultaten.
Visie Bij het starten van de transitie is er begonnen met het herdefiniëren van de zorgvisie: ZorgAccent organiseert kleine teams van (wijk)verpleegkundigen en verzorgenden (IG) dichtbij in wijken in nauwe samenwerking met andere zorgverleners in de buurt. De teams werken kleinschalig en autonoom en worden ondersteund door moderne ICT. Met deze aanpak wil zij een nieuwe werkwijze implementeren die onder meer gericht is op maatwerk creëren van zorgonafhankelijkheid van cliënten en herwaardering van zorgprofessionals. • De relatie cliënt – zorgverlener staat centraal. Cliënten en zorgverleners kennen elkaar. Daarom zitten er 12 – 15 medewerkers in een team en hebben ze 50 à 60 cliënten. • De zorg is erop gericht de eigen regie van de cliënt te versterken. Het gaat niet alleen om de zorg voor de cliënt, maar ook om de context, zoals welzijn. • Alles gebeurt door de teams, tenzij…. Dat betekent dat alle ondersteuning verdwijnt en vervangen wordt door 1 wijkservicecentrum. Algemene tips voor de aanpak van de transitie Irma Harmelink, bestuurder van ZorgAccent, heeft de volgende tips: • Maak je geen zorgen over beren op de weg die je mogelijk tegen kan komen. Maak niet vooraf plannen over hoe je daarmee om moet gaan. Die plannen verdwijnen meestal in de la. Pas als een beer voor je staat en je moet er wat mee ga je ermee aan de slag. Door in dialoog met elkaar te zoeken naar een passende oplossing kom je eruit. • Eenvoud is van belang. Steeds weer denken: kan deze aanpak eenvoudiger en directer? Zo ja dan het proces aanpassen. Zo is er bijvoorbeeld overleg met het zorgkantoor om tot 1 gemiddeld tarief te komen. Daarover lopen nu de gesprekken. • Het gaat niet altijd met speels gemak. Het doorleven van de visie is van cruciaal belang. Afstemmen in een stuurgroep en met elkaar koersvast blijven helpt daarbij.
Transitie •
• •
•
Er is in de organisatie gestart met de extramurale tak, omdat de urgentie daar het grootst was. De financiële situatie was slecht, medewerkers stapten over naar buurtzorg of andere aanbieders en de cliënten kregen veel wisselende professionals over de vloer. Het werken in zelfsturende teams wordt nu, met behulp van In voor zorg! opgezet voor intramuraal. Vroeger had de thuiszorg 16 managers + hun management assistenten. Nu: 48 teams, 4 coaches, 1 directeur Gestart met 6 pilotteams “in de groene weide”. Deze 6 pilotteams bestaan uit mensen die enthousiast zijn en de omslag graag willen maken. Zij hebben in de groene weide alle kans gehad om samen invulling te geven aan het wijkgericht werken in een zelfsturend team. Daarna is er opgeschaald. Medewerkers bepalen zelf in welk team ze willen werken. De enige regel is dat het team niet groter mag zijn dan 15 medewerkers. Als het team groter wordt, moet er worden gesplitst in 2 teams. Bij elke volgende groep die ging starten met zelfsturing 1
werd in de opbouw een medewerker betrokken die uit één van de 6 pilotteams kwam. Deze kon enthousiasme overbrengen. Aan teams werd nooit gezegd hoe ze het moesten gaan doen. Wel dat ze een zelfsturend team moesten worden. De manier waarop het team dat wil organiseren is vrij. •
•
•
•
Voor de 80 medewerkers in ondersteunende functies, zoals staf en management, verviel de functie en is collectief ontslag aangevraagd. Voor de helft is een andere oplossing gevonden, waardoor uiteindelijk 40 mensen de organisatie moesten verlaten. Sommigen gingen weer aan het werk in de zorg, er zijn 4 mensen als coach aan de slag gegaan en anderen konden vervroegd uittreden. Er is een stuurgroep ingesteld waar dilemma’s en voortgang steeds werden besproken. Het belang van deze groep was dat zij de visie steeds weer scherp moesten houden. In elke benadering en aanpak wordt de visie als uitgangspunt gehanteerd. Zo hou je een balans tussen zelfsturing en loslaten en in control blijven voor wat betreft de koers die je nastreeft. ZorgAccent heeft steun gehad van Buurtzorg en hun werkwijze als voorbeeld genomen. Zij hebben echter een eigen traject doorlopen. ZorgAccent is vanuit een bestaande situatie gestart, terwijl Buurtzorg vanuit het niets kon beginnen. Er zijn verschillen in onder andere het kwaliteitssysteem, het aantal coaches en de opbouw van de wijkteams. Om de omslag te kunnen maken is gebruik gemaakt van een externe coach. Alle teams hebben training gehad in oplossingsgericht werken en ook de directeur en bestuur zijn door dezelfde coach ondersteund. Uitgangspunt is om het vizier positief gericht te houden en zo weinig mogelijk aandacht te besteden aan het negatieve.
Teams Samenstelling van de teams •
•
•
•
De teams bepalen zelf welke teamsamenstelling ze nodig hebben, afhankelijk van de behoefte van hun cliënten. Het blijkt dat er weinig passend werk is voor medewerkers niveau 2. Het streven naar zelfredzame cliënten vraagt meer van medewerkers, dan alleen het verrichten van de zorgtaken. Op termijn worden waarschijnlijk alle teams vanaf niveau 3 samengesteld. Er is nu aan de teams gevraagd een analyse van de samenstelling te maken. Ongeveer 100 à 150 medewerkers niveau 2 worden momenteel geschoold naar niveau 3. Per team is de norm 1,5 fte niveau 5. De contractomvang van een nieuwe medewerker wordt binnen het team besproken, ze bepalen samen wat ze nodig hebben. De teams kennen geen hiërarchie. Meestal wordt gekeken naar ‘ wie vind welke rol leuk’ en kan dat goed, bijvoorbeeld een planning maken, indicaties aanvragen, als ambassadeur of vertegenwoordiger in de wijk optreden etc. Meestal is er een roulerend voorzitterschap, maar daarin maken alle teams een eigen keuze. Elke cliënt heeft zijn eigen aanspreekpunt in een team. Als er een klacht of probleem is lossen de teamleden dat samen op. Als dat niet lukt kunnen ze de hulp van de coach inroepen. In een uiterst geval kan de cliënt een klacht indienen bij het bestuur. Elk team bepaalt zelf hoe zij hun werk verdelen. Daarin is een grote diversiteit. Er is bijvoorbeeld een team dat ervoor kiest om alle medewerkers 4 uur onder de begrootte tijd in te plannen. Daardoor is er een marge om bij te springen als het nodig is, zieke collega’s op te vangen of andere werkzaamheden te doen. Elk team kiest een aanpak die het beste bij hen past. Wanneer er behoefte is aan tijdelijke extra ondersteuning kan er gebruik worden gemaakt van de flexpool. Ook de bereikbaarheid en de nachtdienst wordt door elk team anders ingevuld.
Financiën •
Elk team kent zijn eigen cijfers op het gebied van productie-uren en financiële ruimte. Ze zorgen zelf dat ze daarbinnen blijven en maken zelf de keuzes voor wat er nodig is. Zij krijgen alleen de informatie die ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Ze kunnen zich wel vergelijken met andere teams. Aanvankelijk was er een discussie over de omvang van het budget. Nu is dat helemaal losgelaten, heeft ieder team een kleine kas en bepaald de 2
besteding zelf. Dit gaat vanzelf goed. Teams werken heel kostenbewust. Voorheen werd elke gewerkte minuut gefactureerd. Dat gebeurt nu niet meer. Er wordt gestreefd naar een productiviteit van 65%. De productiviteit is omhoog gegaan. Directie blijft wel communiceren dat het niet om de productiviteit gaat, maar om het resultaat. Productie-afspraken met het zorgkantoor worden niet door de teams gemaakt. •
•
•
Over het resultaat, namelijk meer zelfredzame cliënten en betere zorg voor complexe zorgvragen, is het bestuur in overleg met het zorgkantoor over de tarieven. Deze aanpak eist hoger gekwalificeerde medewerkers. De huisvesting wordt door het team zelf bepaald en geregeld binnen het vastgestelde financiële kader. Elk team zoekt een centrale plek in het dorp of de wijk en kijkt of ze deze kunnen huren. Ze zijn zelf verantwoordelijk en kiezen hun eigen locatie. Zo kunnen ze een plek kiezen waar samenwerking met andere organisaties, zoals welzijn,makkelijk in te vullen is. De teams bepalen ook zelf hoeveel en welke hulpmiddelen ze nodig hebben om goed te kunnen functioneren. Bijvoorbeeld het aantal pc’s op de locatie. Eén team had nagedacht over een handig vervoermiddel om mensen snel en makkelijk te kunnen bereiken. In overleg met de plaatselijke fietsenhandelaar konden ze mooie bakfietsen aanschaffen met korting. Op de bakfiets is het logo van ZorgAccent gezet. Inmiddels hebben vele teams dit voorbeeld gevolgd en rijden er in verschillende wijken en dorpen bakfietsen van ZorgAccent rond. De teams beslissen en regelen dit zelf in afstemming met de directeur extramuraal. Zijn rol is vooral faciliterend. Over een aantal zaken, zoals de keuze van het logo en de belettering, beslissen de teams niet zelf. Zij kunnen inspraak hebben bij de totstandkoming ervan, maar de directeur maakt de uiteindelijke keuze die dan voor de hele organisatie geldt.
Opleiding en ontwikkeling • •
• •
•
Functioneringsgesprekken worden niet meer gevoerd. Het functioneren is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van het team geworden. Er worden regelmatig expertmeetings georganiseerd. Bijvoorbeeld over hoe om te gaan met opleidingen. Op het ZorgAccentweb wordt dan een aankondiging gedaan en worden mensen uitgenodigd om deel te nemen aan een expertmeeting hierover. De meeste teams sturen dan een afgevaardigde. Op basis daarvan wordt een beleidsvoorstel gemaakt, dat gezamenlijk tot stand is gekomen. Dat wordt weer op het web gezet, waar mensen op kunnen reageren. Uiteindelijk beslist de directeur wat het definitieve beleid wordt. Momenteel wordt er gewerkt aan de functiebeschrijvingen die ook op deze manier tot stand komen. De medewerkers in de teams vinden het prettig dat ze de mogelijkheid hebben om mee te praten op alle onderwerpen. Over de scholingsuren, eigen tijd of werktijd, beslissen de teams zelf. Daarin kunnen teams dus verschillen. Met vraag en antwoord op het ZorgAccentweb wordt expertise uitgewisseld, zodat niet ieder team opnieuw het wiel hoeft uit te vinden.
Coach •
•
•
Aanvankelijk kreeg elk team een coach toegewezen. Nu mogen de teams zelf kiezen welke coach het beste bij hun past. De coach zorgt dat de ontwikkeling naar het zelfsturend en wijkgericht werken goed blijft verlopen. Kan bijvoorbeeld ondersteunen bij het op gang brengen van samenwerkingsverbanden in de wijk met de stichting welzijn ouderen. Elk team heeft zijn eigen verhaal en doorloopt het transitieproces op een eigen manier. Soms kan het botsen tussen collega’s in een team of is er onvrede over het functioneren van een collega. Als een team een probleem heeft waar ze niet samen uitkomen, kunnen ze de ondersteuning inroepen van een coach. Deze heeft geen hiërarchische relatie en neemt geen beslissingen, maar ondersteunt de teams om zelf tot een goede beslissing te komen. Als het noodzakelijk is om in te grijpen dan is de directeur extramuraal degene die dit oppakt. Als medewerkers ziek zijn geven ze dit zelf door aan hun collega. Zij registreren zelf wanneer ze weer verwachten te starten en zorgen zelf dat ze contact houden met het team. Ook bepalen ze zelf of ze naar een bedrijfsarts willen en vragen dat zelf aan. Wanneer iemand langer dan 6 weken ziek is, krijgt deze een gesprek met de coach. 3
Ondersteuning ICT •
•
In voor zorg! Coach Ard Leferink heeft dit proces ondersteund. Hij heeft ervaring met het buurtzorgsysteem Ecare. Dit systeem is meer ondersteunend voor teams om zelf initiatieven te nemen. In dit systeem gaat het vooral om dossiervorming. Als het proces versnippert is, zoals in de oude situatie, dan vraagt dat veel meer van een systeem. Dan moet je ook over afdelingen heen afstemmen. Aanpak: er is eerst in het klein met de 6 pilotteams ICT opgezet. Daarna kan het opschalen vrij snel. Dat is in 1 jaar gedaan. Nu wordt Ecare in de hele organisatie gebruikt. Om de overstap te maken naar het nieuwe systeem is er tijdelijk met 2 applicaties naast elkaar gewerkt. Daarvoor zijn bij het zorgkantoor 2 codes aangevraagd. Elke team die met het nieuwe pakket startte, kreeg vooraf uitleg. Sinds oktober 2011 is iedereen over naar het nieuwe systeem.
ZorgAccentweb •
• •
•
ZorgAccentweb is het communicatiemiddel voor de teams. Er is een besloten deel waar de teamleden met elkaar afspraken kunnen maken, elkaar kunnen informeren en afstemmen. Daarnaast kunnen teams met elkaar communiceren via het ZorgAccentweb en wordt er zelfs op deze manier beleid gemaakt. Iemand plaatst een vraag en collega’s reageren daarop. Zo creëren ze zelf de oplossingen voor problemen waar ze tegen aan lopen en wordt de expertise uit andere teams benut. Teams zijn vrij om hun eigen aanpak te kiezen die bij hun situatie past. Alle medewerkers van extramuraal hebben een inlogcode, waarmee ze ook thuis kunnen inloggen. Als mensen zich vrij voelen om open te communiceren, is een OR minder nodig. Het ZorgAccentweb werkt als social media, het is een snelle vorm van afstemmen en mening vormen. Niet alleen jongere, maar ook de oudere medewerkers zijn actief op dit web. Van belang is dat mensen zich veilig voelen om te durven zeggen wat ze vinden. Daarom was het aanvankelijk alleen toegankelijk voor extramuraal, later heeft op sommige onderdelen ook de ondersteuning toegang gekregen. Intramuraal zit er niet op. De gesprekken gaan lopen, door actief vragen te stellen en op alle opmerkingen serieus te reageren, zodat medewerkers zien dat er ook iets gedaan wordt met wat erop het web wordt gezegd. Ook de vastliggende kaders staan op het web, zoals de teamgrootte van 12 – 15 medewerkers, het aantal cliënten per team, de kilometervergoeding etc.
Kwaliteit en dashboard •
De zelfsturende teams bepalen zelf welke info zij nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen? In het dashboard zitten 4 aspecten: o Cliëntervaringen. Wat wil de cliënt en wat kan het team daaraan doen? o Kwaliteit van de verpleegkundige zorg. o Huishoudboekje: financien o Functioneren van het team
• •
Op alle punten kan het team zien of ze op koers zitten of afwijken. Het dashboard is nu nog in de implementatiefase. Door steeds te vragen welke info de teams nodig hebben, wordt het stap voor stap uitgebouwd. In het kwaliteitssysteem draait het om verschillende belangen. In een team zitten autonome professionals. Zij zijn onderling afhankelijk. Daarover moet je afspraken maken met elkaar. Er wordt nu eerst gekeken naar de verschillende functionele rollen in een team, bijvoorbeeld: de rol van verpleegkundige, de rol van teamspeler, maar iemand kan ook de rol van planner op zich nemen of de rol van interne coach in het team. Vervolgens wordt gekeken naar de
•
4
•
•
relaties tussen deze rollen en hoe ze van elkaar afhankelijk zijn. Daaruit blijkt wie welke info nodig heeft. In het oude systeem werden processen beschreven met als doel om de risico’s te beheersen. Maar je borgt kwaliteit niet door het op te schrijven en in de kast te zetten. In het nieuwe systeem gaat het om bewust zijn van je afhankelijkheid van anderen en daarin verantwoordelijkheid te nemen. Aspecten als ervaring, alertheid, deskundigheid en teamgeest moeten geborgd worden. Met opleiding en training kun je daar invulling aan geven. Accepteert de inspectie dit systeem? De inspectie geeft niet aan met welk systeem je moet werken. Zij eisen ook niet een certificering van een systeem. Overigens is deze aanpak in een andere organisatie ISO gecertificeerd.
Wijkservicecentrum •
Het wijkservicecentrum is de enige administratieve ondersteuning voor de teams. Hier werken 8 personen in totaal 6 fte. Zij werken met de Ecare applicatie. Omdat alle lagen in de organisatie weg zijn, hoeft er niet meer over afdelingen heen gerapporteerd te worden. Daarnaast zijn alle papieren dossiers weg. Het wijkservicecentrum zorgt voor de: o De financiële gegevens per team o De salarisadministratie
Resultaten •
•
•
•
Cliënttevredenheid is nog niet gemeten, maar de verwachting is dat deze is toegenomen. Er is meer tijd voor cliënten en medewerkers hebben hun vaste cliënten, waardoor ze elkaar beter kennen. Medewerker tevredenheid is ook nog niet gemeten, maar deze blijkt in de praktijk te zijn verbeterd. Het eigen initiatief is veel groter en ook de betrokkenheid bij het werk en de organisatie is sterk toegenomen. Bovendien komt er veel creativiteit los in het zo eenvoudig en praktisch mogelijk uitvoeren van het werk. Het ziekteverzuim is ongeveer 6%. Streven is dat dit lager wordt. In het begin van het proces daalde het ziekteverzuim flink. Nu is er een lichte toename. Oorzaak daarvan kan zijn dat de teams die nu als laatste starten meer weerstand tegen deze manier van werken hebben. Sommige medewerkers vinden de eigen verantwoordelijkheid zwaar of de nauwe samenwerking met collega’s lastig. Onderhuids onvrede komt bij deze manier van werken sneller boven tafel. Medewerkers die niet bij de visie passen moeten daarin hun eigen keuzes maken. Financieel gaat het beter met de organisatie en zijn de prognoses goed. Er is flink gesneden in de overhead, er wordt kostenbewust gewerkt en er kunnen meer cliënten worden geholpen dan voorheen.
5
