ARBEIDSMARKTPLATFORM PO. Van en voor werkgevers en werknemers
WERVEN EN BEHOUDEN VAN SCHOOLLEIDERS Onderzoek naar stand van zaken en goede praktijken Rapportage, oktober 2012
Regionale intervisiegroepen
1
CAOP, Den Haag Oktober 2012 drs. Karin Jettinghoff drs. Jo Scheeren CAOP Research Lange Voorhout 9-13 Postbus 556 2501 CN Den Haag Telefoon 070 376 57 65 Fax 070 345 75 28
[email protected] www.caop.nl
Het gebruik van cijfers en teksten is toegestaan mits de bron daarbij duidelijk wordt vermeld. Drukfouten en/of andere onvolkomenheden voorbehouden.
2
Inhoudsopgave 1. Inleiding................................................................................................................................. 4 1.1 Doel en vraagstelling ........................................................................................................ 4 1.2 Methode van onderzoek ................................................................................................... 4 1.3 Leeswijzer ........................................................................................................................ 4 2. Kwantitatieve en kwalitatieve tekorten aan schoolleiders................................................ 6 2.1 Kwantitatieve tekorten ..................................................................................................... 6 2.2 Kwalitatieve tekorten ....................................................................................................... 7 2.3 Conclusies ........................................................................................................................ 8 3. Wat maakt iemand een goede schoolleider? ...................................................................... 9 3.1 Succesvolle leiderschapspraktijken .................................................................................. 9 3.2 Competentieprofiel van schoolleiders .............................................................................. 9 4. Opleidingsaanbod voor schoolleiders ............................................................................... 11 4.1 Algemene schoolleidersopleidingen .............................................................................. 11 4.2 Overige opleidingen, trainingen en cursussen................................................................ 12 4.3 NSA Professionaliseringswijzer ..................................................................................... 13 4.4 NSA Keurmerk ............................................................................................................... 13 4.5 Register voor schoolleiders ............................................................................................ 14 5. Werven en ontwikkelen van potentiële schoolleiders binnen de eigen instelling ......... 15 5.1 Oriëntatie op leiderschap ................................................................................................ 15 5.2 Kweekvijvertrajecten ..................................................................................................... 16 5.3 REP-Academie ............................................................................................................... 18 Aanleiding ................................................................................................................................ 18 5.4 Talent Centraal ............................................................................................................... 19 5.5 Pro-actief begeleiden van potentiële schoolleiders in andere landen ............................. 21 6. Werven en ontwikkelen van potentiële schoolleiders buiten de sector ......................... 22 6.1 Eerder onderzoek naar leidinggevenden uit andere sectoren ......................................... 22 6.2 Stimuleringsregeling Ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap .......................... 23 Werving .................................................................................................................................... 23 Opleiding .................................................................................................................................. 23 Tips uit het project ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap in het po.......................... 24 7. Behouden van schoolleiders............................................................................................... 25 7.1 Rol van het bovenschools management ......................................................................... 25 Werkdrukbeleving van schoolleiders ................................................................................... 26 7.2 Optimale inzet van schoolleiders bevorderen ................................................................ 27 Talentvolle schoolleiders inzetten op zwakke scholen ............................................................ 27 7.3 Coaching van schoolleiders ............................................................................................ 28 Project Coaching voor en door schoolleiders ........................................................................... 28 Ingrediënten voor een succesvol coachingstraject ................................................................... 29 7.4 Het opzetten van netwerken gericht op kennisdeling en -ontwikkeling ........................ 29 8. Opbrengstgericht leiderschap ........................................................................................... 31 9. Conclusies ............................................................................................................................ 33
3
1. Inleiding 1.1 Doel en vraagstelling In de afgelopen jaren zijn de nodige initiatieven genomen om schoolleiders te werven en te behouden voor het primair onderwijs (po). Met verschillende creatieve oplossingen om meer mensen te interesseren voor het schoolleiderschap, zijn goede ervaringen opgedaan. Onderzoek waarin deze initiatieven zijn geïnventariseerd is inmiddels enigszins gedateerd. Ook wat betreft de literatuur is er geen dekkend overzicht. In dat kader heeft CAOP Research in opdracht van de sectortafel primair onderwijs een onderzoek uitgevoerd om bestaande kennis rond het werven en behouden van schoolleiders te bundelen en waar mogelijk te actualiseren. Daarbij ligt de focus op de ontwikkeling en professionalisering. De vragen die in dit onderzoek centraal staan, zijn: Algemene inzichten: 1. Wat is er uit de literatuur bekend over het werven en behouden van schoolleiders voor het po? 2. Wat werkt wel en wat werkt niet? 3. Wat is er bekend over de voorkeuren van (potentiële) schoolleiders? Goede praktijkvoorbeelden: 4. Welke succesvolle of kansrijke oplossingen zijn in de loop der tijd bedacht om schoolleiders te werven en/of te behouden voor het po (goede praktijkvoorbeelden)? 5. Wat zijn bepalende elementen daarin? 6. Hoe staat het momenteel met deze oplossingen? 1.2 Methode van onderzoek Om deze vragen te beantwoorden, zijn de volgende activiteiten uitgevoerd: 1. Er is een literatuurstudie uitgevoerd; een verkenning van de (internationale) literatuur die in de afgelopen jaren over het onderwerp is verschenen. 2. Om zoveel mogelijk gebruik te maken van de aanwezige kennis bij sociale partners en vakorganisaties, hebben vijf gesprekken plaatsgevonden met vertegenwoordigers van de Algemene Vereniging Schoolleiders (AVS), CNV Schoolleiders, de PO-Raad, de AOb en de Nederlandse Schoolleiders Academie (NSA). Bij deze partijen is geïnformeerd in hoeverre het werven en behouden van schoolleiders in de sector als probleem wordt ervaren en waar met name de knelpunten zitten. Verder is geïnventariseerd welke relevante literatuur/publicaties en goede praktijkvoorbeelden zij kennen rond het werven en behouden van schoolleiders. 3. Van een aantal kansrijke en succesvolle projecten is achterhaald wat de laatste stand van zaken is. Dit geldt bijvoorbeeld voor een aantal projecten uit de reader Tekort schoolleiders in het primair onderwijs uit 2009. 4. Aan de hand van een secundaire analyse op de het databestand van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek (POMO) 2010 is informatie verkregen over de tevredenheid in het werk en over redenen om van baan te wisselen. In het bestand is een selectie te maken van managers (met en zonder lesgevende taken) in het primair onderwijs. 1.3 Leeswijzer De rapportage biedt een geactualiseerd overzicht van de kennis die in de afgelopen jaren is verzameld over de werving en het behoud van schoolleiders in het primair onderwijs. In de rapportage worden de algemene inzichten en goede praktijkvoorbeelden beschreven. Waar mogelijk worden tips gegeven om schoolleiders aan te trekken of te behouden. Eerst wordt in 4
hoofdstuk 2 een beschrijving gegeven van de kwantitatieve en kwalitatieve tekorten aan schoolleiders. Vervolgens komen in hoofdstuk 3 succesvolle leiderschapspraktijken en benodigde competenties voor schoolleiders aan de orde. Het opleidingenveld voor schoolleiders staat beschreven in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 gaan we in op goede praktijken voor het werven van schoolleiders binnen de eigen sector. Het werven van schoolleiders van buiten het primair onderwijs komt in hoofdstuk 6 aan bod. Activiteiten om schoolleiders te behouden staan centraal in hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8 staat de stand van zaken beschreven rond het project Opbrengstgericht Leiderschap. De rapportage wordt afgesloten met een conclusiehoofdstuk.
5
2. Kwantitatieve en kwalitatieve tekorten aan schoolleiders In dit hoofdstuk is nagegaan in welke mate het werven en behouden van schoolleiders een probleem vormen in de sector. Dit doen we door zowel de kwantitatieve tekorten (de vacatures) als kwalitatieve tekorten aan schoolleiders in het primair onderwijs te beschrijven. 2.1 Kwantitatieve tekorten De spanning op de arbeidsmarkt voor schoolleiders en bovenschools directiepersoneel in het po is in de afgelopen twee jaar sterk afgenomen. Over de periode 2008/2009-2010/2011 is het aantal ontstane, vervulde en openstaande vacatures gedaald (zie tabel 2.1). Ook het aantal moeilijk te vervullen vacatures is afgenomen van 78% in het schooljaar 2007/2008 naar 54% in het schooljaar 2010/2011. Het gemiddeld aantal kandidaten dat zich voor een vacature meldt, is gelijk gebleven. Gemiddeld melden zich in het schooljaar 2010-2011 8 kandidaten per vacature. Ook het aantal openstaande vacatures (in fte) als percentage van de werkgelegenheid (de openstaande vacature-intensiteit) is de afgelopen jaren gedaald voor directiepersoneel. Echter, voor directieleden ligt de openstaande vacature-intensiteit hoger (1,4% in 2010-2011), dan voor leraren en ondersteunend personeel (beide 0,2%) en voor directiepersoneel in het voortgezet onderwijs (0,8%). Tabel 2.1: Vacatures directiepersoneel po (in fte), 2006/07 - 2010/11
Bron: Arbeidsmarktbarometer po, vo en mbo 2010/2011 Er zijn verschillen in ontstane vacatures naar functiegroep, zo blijkt uit onderzoek naar vacatures en vervangingen van de AVS. 1 Wanneer de directievacatures worden afgezet tegen de formatie, dan blijkt dat er in het schooljaar 2010-2011 relatief veel vacatures zijn ontstaan voor locatiedirecteuren. Een verklaring voor de afname in directievacatures betreft de dalende leerlingaantallen. Uit een enquête onder het scholenpanel van de AVS, blijkt dat 66% van de scholen en besturen, die in het schooljaar 2010-2011 geen vacatures hadden, hiervoor als reden aangeeft dat zij te maken hadden met formatiekrimp vanwege dalend leerlingenaantal of afgenomen budget. 2 Volgens het geactualiseerde ramingsmodel van OCW (MIRROR) zal het tekort aan schoolleiders de komende jaren vrij stabiel blijven. De verwachte onvervulde vraag voor schoolleiders in het po schommelt over de periode 2011-2020 tussen de 700 en 800 fte. Deze
1
AVS (2011). Een onderzoek naar vacatures en vervangingen volgens leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht: AVS. 2 AVS (2011). Een onderzoek naar vacatures en vervangingen volgens leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht: AVS.
6
wordt voor ongeveer de helft opgevuld door leraren die doorstromen naar de functie van schoolleider.3 Opmerkelijk is dat de directievacatures wel langer open staan. In het schooljaar 2010-2011 stond 47% van de vacatures langer dan 3 maanden open. In de voorgaande twee schooljaren gold dit voor ongeveer één derde van de vacatures.4 Het lukt de scholen/besturen niet altijd om vacatures snel te vervullen. Uit onderzoek van de AVS blijkt dat vooral de vacatures voor locatiedirecteur en meerscholendirecteur niet tijdig worden vervuld. Als belangrijkste reden voor het niet tijdig kunnen vervullen van directievacatures wordt genoemd het gebrek aan gekwalificeerde kandidaten. 5 2.2 Kwalitatieve tekorten De kwaliteit van schoolleiders is momenteel een belangrijk aandachtspunt in het primair onderwijs. Door de decentralisatie en deregulering vanuit de overheid zijn de verantwoordelijkheden van schoolleiders toegenomen en is hun speelveld groter en ingewikkelder geworden. Op onderwijskundig gebied dienen scholen meer verantwoording af te leggen (focus op opbrengstgericht werken). Er is ook meer aandacht voor de ontwikkeling en professionalisering van leerkrachten, onder meer als gevolg van de invoering van de functiemix en de Wet BIO. Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat de functie van schoolleiders is veranderd. Het takenpakket van de schoolleider is uitgebreid en daarmee uitdagender maar ook zwaarder geworden. Naast het onderwijskundig beleid van de instelling dient een schoolleider zich ook bezig te houden met aspecten als financiële bedrijfsvoering en personeelsbeleid. De schoolleider is bovendien verantwoordelijk voor het invoeren van de diverse beleidswijzigingen en onderwijsvernieuwingen waar scholen mee te maken hebben en krijgen. Deze ontwikkelingen vragen om andere competenties van schoolleiders. Veel schoolleiders zijn begonnen als leraar en hebben een onderwijskundige achtergrond. Om als schoolleider goed te kunnen functioneren, is het van belang dat zij hiervoor over de benodigde competenties beschikken. Tot op heden zijn de eisen die aan schoolleiders worden gesteld beperkt. Schoolleiders dienen een onderwijsbevoegdheid te hebben, tenzij ze zijn vrijgesteld van lesgeven of alleen bovenschoolse managementtaken verzorgen. Het volgen van een managementopleiding is geen formele vereiste voor schoolleiders om een aanstelling te krijgen op een school. De meerderheid van de schoolleiders (ongeveer 80 procent) heeft wel een managementopleiding afgerond.6 Het door de NSA opgestelde competentieprofiel voor schoolleiders is niet wettelijk vastgelegd, maar vormt wel het uitgangspunt voor de opleiding voor schoolleiders. Registratie in het NSA-register is vrijwillig. Momenteel is ongeveer een kwart van het directiepersoneel in het po ingeschreven in het NSA-register. Er zijn echter plannen opgesteld om dit te veranderen. In het actieplan Basis voor Presteren is de nodige aandacht voor de professionalisering van bestuurders en schoolleiders. Het actualiseren van de bekwaamheidseisen van schoolleiders in het po door de NSA is een van de acties uit het plan. In het Bestuursakkoord Primair Onderwijs 2012-2015 is tevens als doelstelling opgenomen ernaar te streven dat in 2015 alle 3
Ministerie van OCW (2011). Nota Werken in het Onderwijs 2012. Den Haag: Ministerie van OCW. Vrielink, S. Hogeling, L., Kurver, B., Boom, E. van der & Warmerdam, S. (2011). Arbeidsmarktbarometer po, vo en mbo 2010/2011. Den Haag: Ministerie van OCW. 5 AVS (2011). Een onderzoek naar vacatures en vervangingen volgens leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht: AVS. 6 Bokda, J., Berger, J., Oploo, M. van & Volker, G. (2011). Tussenmeting Convenant Leerkracht 2011. Zoetermeer: Research voor Beleid. 4
7
schoolleiders in het basisonderwijs en speciaal basisonderwijs voldoen aan de dan geldende bekwaamheidseisen en dat zij dit aantonen door middel van registratie in het schoolleidersregister. De NSA heeft tot taak om de verdere professionalisering van schoolleiders te ondersteunen. Recent heeft de NSA het nieuwe competentieprofiel voor schoolleiders in het po gepresenteerd. Naast het nieuwe profiel heeft de NSA een voorstel gedaan voor de te stellen eisen ten aanzien van de bekwaamheid, professionalisering en registratie van schoolleiders. Aantrekken van voldoende gekwalificeerde schoolleiders in internationaal perspectief In Nederland blijkt uit ramingen tot 2020 dat in de komende jaren een gelijkblijvend aantal nieuwe schoolleiders nodig is. 7 Internationaal wordt verwacht dat het aantrekken van voldoende gekwalificeerde schoolleiders voor de komende een belangrijke uitdaging is. Door de vergrijzing zal in de nabije toekomst een groot deel van de schoolleiders met pensioen gaan. In de OECD landen ligt de gemiddelde leeftijd van schoolleiders op 51 jaar en deze groep zal de komende vijf tot tien jaar met pensioen gaan.8 Het verschil tussen leerkrachten en schoolleiders in het salaris is beperkt gezien het zwaardere werk, de brede benodigde expertise en de grotere verantwoordelijkheden van schoolleiders, alsook de druk die zij ervaren als gevolg van de overheidsregulering. Weinig kandidaten voelen zich aangetrokken tot het stressvolle beroep van schoolleider waarbij ze er financieel slechts in beperkte mate op vooruitgaan. In sommige landen is er onvoldoende ondersteuning of ontbreekt deze omdat daar onvoldoende of geen budget voor is. Dit leidt tot een extra belasting van schoolleiders. 9 2.3 Conclusies Uit de ontwikkelingen in de vacatures van schoolleiders is op te maken dat de spanning op de arbeidsmarkt voor schoolleiders en bovenschools directiepersoneel in het po in de afgelopen jaren is afgenomen. Daarentegen zien we dat de rol van schoolleider de afgelopen jaren is veranderd van primus inter pares naar zakelijk leider die keuzes maakt (bijvoorbeeld ten aanzien van de besteding van het schoolbudget), inspeelt op beleidsontwikkelingen en onderwijsvernieuwingen, leert van de ontwikkeling van leerprestaties van leerlingen en medewerkers stimuleert zich te professionaliseren. Dit vraagt van schoolleiders om andere competenties te ontwikkelen. Daarom is tegenwoordig de nodige aandacht voor de ontwikkeling en professionalisering van schoolleiders. Dit is van belang om voldoende gekwalificeerde schoolleiders te kunnen werven en behouden voor de sector.
7
Ministerie van OCW (2011). Nota Werken in het Onderwijs 2012. Den Haag: Ministerie van OCW. EFEE (2012). School Leadership and Governance. Brussel: European Federation of Education Employers (EFEE). 9 EFEE (2012). School Leadership and Governance. Brussel: European Federation of Education Employers (EFEE). 8
8
3. Wat maakt iemand een goede schoolleider? Voor het werven en behouden van voldoende gekwalificeerde schoolleiders is het van belang om een beeld te hebben van praktijken van succesvolle schoolleiders en de competenties waar schoolleiders over dienen te beschikken. Deze goede leiderschapspraktijken en competenties vormen een belangrijk uitgangspunt bij de ontwikkeling van opleidingsprogramma’s en bijen nascholingsactiviteiten voor schoolleiders. 3.1 Succesvolle leiderschapspraktijken Er is in de literatuur de nodige informatie te vinden over effectief leiderschap en succesvolle leiderschapspraktijken. Op basis van een aantal overzichtsstudies kunnen vier groepen van succesvolle leiderschapspraktijken worden onderscheiden, waarvoor empirische onderbouwing bestaat. Deze leiderschapspraktijken staan beschreven in onderstaande tabel. Tabel X: Succesvolle leiderschapspraktijken Richting geven - ontwikkelen van een gedeelde visie - bevorderen van de acceptatie van gemeenschappelijke doelen - hoge verwachtingen aan medewerkers stellen Mensen ontwikkelen - het bieden van individuele steun - intellectueel stimuleren van medewerkers - voorbeeldgedrag vertonen De organisatie inrichten - het bouwen aan een cultuur van samenwerking - een adequate organisatiestructuur ontwikkelen - het ontwikkelen van productieve relaties met gezinnen en de gemeenschap - de verbinding met de wijdere omgeving van de school onderhouden Leiding geven aan het - het voorzien in bekwame leerkrachten onderwijsprogramma - onderwijskundige ondersteuning bieden - het evalueren van de leerlingresultaten - het beschermen van medewerkers tegen overmatige eisen - het voorzien in bekwame leerkrachten Bron: Verbiest, E. (2009). Leren Leiden. Notities over de professionalisering van schoolleiders in tijden van nieuwe professionaliteit. Fontys Hogescholen.
3.2 Competentieprofiel van schoolleiders De voorgaande succesvolle leiderschapspraktijken vragen om andere competenties van schoolleiders dan voorheen. De NSA heeft een competentieprofiel opgesteld voor schoolleiders. Het competentieprofiel vormt het uitgangspunt voor de opleiding voor schoolleiders. Daarnaast kunnen zij gebruikt worden bij het opstellen van vacatures voor schoolleiders, de beoordeling van het functioneren van schoolleiders en verdere professionalisering en bekwaamheidsonderhoud van schoolleiders. Dit profiel is recentelijk geactualiseerd op basis van de literatuur, de bestaande profielen, bijeenkomsten met experts en een landelijke monitorronde. Het nieuwe profiel bestaat uit vijf generieke basiscompetenties die door schoolleiders en bestuurders gespecificeerd dienen te worden naar de eigen functie en context. Onderzoeksmatig leiderschap is geen aparte
9
basiscompetentie, maar valt onder de vierde competentie en komt daarnaast in alle vijf de basiscompetenties terug. De vijf basiscompetenties zijn: 10 1. Visie-gestuurd werken De schoolleider geeft leiding aan het ontwikkelen en concretiseren van een gezamenlijke visie op onderwijs en draagt deze visie uit teneinde onderwijsprocessen en leerresultaten te optimaliseren. 2. In relatie staan tot de omgeving De schoolleider anticipeert op ontwikkelingen in de omgeving (bestuur, wet- en regelgeving, ouders, maatschappelijke omgeving en andere relevante organisaties) en beïnvloedt deze doelbewust vanuit ondernemerschap, teneinde onderlinge relaties, onderwijsprocessen en leerresultaten te optimaliseren. 3. Vormgeven aan organisatiekenmerken vanuit een onderwijskundige gerichtheid De schoolleider geeft in dialoog met medewerkers vorm aan organisatiekenmerken (structuur, cultuur, onderwijsorganisatie, personeel en faciliteiten). Dit doet hij/zij vanuit kennis van hun onderlinge samenhang en met het oog op het optimaliseren van de leerlingresultaten. 4. Hanteren van strategieën t.b.v. samenwerking, leren en onderzoeken op alle niveaus De schoolleider hanteert leiderschapsstrategieën die gericht zijn op het bevorderen van samenwerking, leren van leraren en onderzoek (zoals transformatief, moreel, inspirerend, onderzoeksmatig en gedeeld leiderschap) op alle niveaus binnen de organisatie teneinde de school- en onderwijsontwikkeling te bevorderen. 5. Hogere orde denken De schoolleider analyseert zaken diepgaand op basis van adequate informatieverzameling en vanuit alternatieve denkmodellen. Hij/zij brengt ze in verband met alle factoren in de bredere organisatie die een rol spelen bij het leren van leerlingen.
10
Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair Onderwijs. Utrecht: NSA.
10
4. Opleidingsaanbod voor schoolleiders Om ervoor te zorgen dat schoolleiders over de juiste competenties beschikken en deze onderhouden is scholing van belang. Een goed gekwalificeerde schoolleider is van belang voor de kwaliteit van de school. Opleiding draagt bij aan de ontwikkeling en professionalisering van schoolleiders. Ook draagt het bij aan de erkenning en de professionele status van het beroep. In dit hoofdstuk wordt het opleidingenveld voor schoolleiders beschreven. 4.1 Algemene schoolleidersopleidingen Het volgen van een managementopleiding is tot op heden geen formele vereiste voor schoolleiders om een aanstelling te krijgen op een school. De meerderheid van de schoolleiders (79 procent) heeft echter wel een managementopleiding afgerond of volgt een dergelijke opleiding (6 procent). 11 De NSA adviseert in de rapportage over het geactualiseerde competentieprofiel voor schoolleiders in het primair onderwijs om voor alle schoolleiders een verplichte gecertificeerde schoolleidersopleiding (of equivalent daarvan) in te stellen als startbekwaamheidseis.12 Vereiste kwalificaties van schoolleiders in internationaal perspectief Er bestaan grote verschillen tussen landen in de kwalificaties waaraan schoolleiders dienen te voldoen. In Nederland hoeven schoolleiders tot op heden alleen te beschikken over een onderwijsbevoegdheid (tenzij ze zijn vrijgesteld van lesgeven of alleen bovenschoolse managementtaken verzorgen). In Ierland moeten schoolleiders geregistreerd zijn als leraar en vijf jaar werkervaring hebben als leraar. In België is schoolleider een promotie voor leraren en zijn de vereisten gerelateerd aan senioriteit, het benoemd zijn in een positie en het beschikken over relevante kwalificatie overeenkomstig het niveau van de school. Geselecteerde kandidaten hebben een stage van twee jaar voordat ze formeel worden benoemd. In Finland moeten schoolleiders voldoen aan de volgende opleidingsvereisten: een hogere academische graad, opleiding tot leraar en benodigde kwalificaties voor schoolleider. In Engeland moeten schoolleiders beschikken over een ‘National Professional Qualification for Headship’. Dit is een leiderschapsprogramma dat is afgestemd op de individuele ontwikkelbehoeften van de deelnemers. De duur van het programma varieert van vier tot twaalf maanden. Het programma is ontworpen voor kandidaten die binnen 12 tot 18 maanden serieuze sollicitanten zijn voor de functie van schoolleider. Deelnemers hebben toegang tot onder meer lesmaterialen, online hulpbronnen, plaatsingen (voor het praktijkgedeelte), mogelijkheden om te leren met en van andere deelnemers, coaching, verplichte plaatsing voor vijf tot twintig dagen in een gerenommeerde opleiding voor leiderschapsontwikkeling. In Ontario moeten schoolleiders een ‘Principals Qualification Program’ hebben gevolgd. Dit programma bestaat uit 120 uur theorie en 60 uur praktijk. De praktijk bestaat onder meer uit het uitvoeren van een project binnen de school, waarbij de deelnemer wordt geobserveerd. Het gaat om een type project dat doorgaans tot de verantwoordelijkheid van een schoolleider behoort. Als onderdeel van het programma wordt mentoring geboden (door een schoolleider en een professionele mentor).
11
Bokda, J., Berger, J., Oploo, M. van & Volker, G. (2011). Tussenmeting Convenant Leerkracht 2011. Zoetermeer: Research voor Beleid. 12 Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair Onderwijs. Utrecht: NSA.
11
Er is een breed aanbod aan algemene schoolleideropleidingen vanuit onderwijsinstellingen en schoolleidersorganisaties. Voorbeelden van aanbieders zijn de Algemene Vereniging Schoolleiders (AVS), Centrum voor Nascholing (CNA), Magistrum en Penta Nova (twee samenwerkingsverbanden van een aantal hogescholen), Nederlandse School voor Onderwijsmanagement (NSO, samenwerkingsverband van een aantal universiteiten) en Via Vinci Academy. Op hoofdlijnen worden momenteel de volgende opleidingen voor schoolleiders onderscheiden: - Opleiding voor aspirant en startende schoolleiders. Deze opleiding duurt één jaar en leidt op tot startbekwaam schoolleider. - Opleiding voor functioneel schoolleiders die zich verder willen bekwamen als leidinggevende. Deze opleiding duurt één jaar en leidt op tot vakbekwaam schoolleider. - Master in Educational Leaderschip voor leidinggevenden met enige jaren werkervaring. Deze opleiding duurt twee jaar en levert een mastertitel op. Daarnaast bieden enkele van deze aanbieders opleidingen aan gericht op specifieke doelgroepen, zoals middenmanagers, interim-managers, meerscholendirecteuren en bestuurders. Deze trajecten dragen bij aan de professionalisering van schoolleiders en bieden mogelijkheden om te groeien in het beroep. De opleidingstrajecten richten zich op het ontwikkelen van de benodigde competenties voor schoolleiders. Het NSA competentieprofiel vormt daarbij doorgaans het uitgangspunt. De opleidingen bestaan doorgaans uit een combinatie van theorie en praktijk. 4.2 Overige opleidingen, trainingen en cursussen Naast de algemene schoolleidersopleidingen is er een zeer uitgebreid aanbod van kortdurende opleidingen, waaronder trainingen en cursussen op het gebied van organisatieontwikkeling (zoals opbrengstgericht leiderschap), personeelsbeleid, communicatie, bedrijfsvoering, persoonlijke ontwikkeling, project- en timemanagement en persoonlijke ontwikkeling. De NSA adviseert om - naast het verplicht stellen van de schoolleidersopleiding voorwaarden te stellen aan voortgaande professionalisering. Een kwart van de in de CAO vastgelegde professionaliseringsuren zou besteed dienen te worden aan gecertificeerde professionaliseringsactiviteiten. Ook zouden schoolleiders dienen deel te nemen aan reflectie op de eigen praktijk. 13 Professionaliseringsvormen van schoolleiders Uit een enquête over professionalisering, die in februari 2012 is afgenomen onder het scholenpanel van de AVS, blijkt dat het volgen van cursussen en trainingen in 2011 door 62% van de bovenschools leidinggevenden en 56% van de schoolleiders is gebruikt als manier om aan hun professionalisering te werken. Daarnaast volgde 16% van de bovenschools leidinggevenden en 20% van de schoolleiders in 2011 een opleiding. Binnen het formeel leren nemen de kortdurende trajecten (cursussen en trainingen) een grotere plaats in dan langer durende trajecten (opleidingen). 14 Leidinggevenden maken het meest gebruik van informele manieren van leren. Zo bezoekt 71% van de bovenschools leidinggevenden conferenties en netwerkbijeenkomsten en 65% van de bovenschools leidinggevenden en schoolleiders leest vakliteratuur. Daarnaast maakt tussen 32% en 44% van de bovenschools leidinggevenden en schoolleiders gebruik van 13
Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair Onderwijs. Utrecht: NSA. AVS (2012). Ervaringen professionalisering bij leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht: AVS.
14
12
collegiale consultatie, intervisie, werkplekleren en coaching of begeleiding. Bovenschools leidinggevenden (n=120) hebben hun professionalisering in 2011 voornamelijk gericht op de thema’s bestuurlijke inrichting en verhoudingen (64%), bedrijfsvoering (54%) en leiderschap en organisatieontwikkeling (41%). Voor schoolleiders (n=893) betrof dit met name de thema’s leiderschap en organisatieontwikkeling (57%), personeel (40%) en ontwikkeling van niet-functiespecifieke competenties (30%). Bijna alle leidinggevenden hebben zelf het initiatief genomen om zich te professionaliseren op deze thema’s. Aanleidingen om met deze thema’s aan de slag te gaan, zijn meestal persoonlijke behoefte, knelpunten en ambities binnen de school en externe ontwikkelingen (zoals overheidsbeleid). Leidinggevenden ervaren dat professionalisering bijdraagt aan het vergroten van de eigen competenties en de motivatie om zich te blijven ontwikkelen in het werk. Ruim 90% van de respondenten is voor verplichte professionalisering van bestuurders en schoolleiders. 4.3 NSA Professionaliseringswijzer Er bestaat momenteel geen volledig overzicht van het cursus-, trainings- en opleidingsaanbod en de verschillende aanbieders voor de professionalisering van schoolleiders. De NSA is hier wel mee bezig. Deze organisatie heeft de NSA Professionaliseringswijzer opgesteld die schoolleiders kunnen raadplegen om een keuze te maken uit het opleidingenaanbod. Het professionaliseringsaanbod is gekoppeld aan het door de NSA opgestelde competentieprofiel. Schoolleiders kunnen zo op basis van de competenties die ze willen ontwikkelen, op zoek gaan naar een passend opleidingsaanbod. De professionalliseringswijzer geeft nog geen volledig beeld van alle aanbieders, maar streeft er naar om een zo volledig mogelijk overzicht te bieden van opleidingen, trainingen en cursussen gericht op de professionalisering van schoolleiders. De NSA heeft zich tot doel gesteld om de professionaliseringswijzer uit te laten groeien tot een gezaghebbende onafhankelijke ‘consumentenwijzer’. 4.4 NSA Keurmerk Daarnaast heeft de NSA een keurmerk opgesteld om opleidingen, trainingen en cursussen voor schoolleiders te kunnen beoordelen op hun kwaliteit. Om kwaliteitsuitspraken over het professionaliseringsaanbod te kunnen doen, zijn criteria opgesteld. De certificeringscriteria en de bijbehorende procedures zijn inmiddels uitgewerkt in de NSA/ISIS erkenningsregeling 2004. Een aanbieder krijgt een NSA keurmerk (1) wanneer een opleider een extern erkend keurmerk heeft (bijvoorbeeld ISO of CEDEO) en/of (2) wanneer een opleider voldoet aan de certificeringcriteria van de NSA (de NSA Cedeo Erkenning voor advies, coaching en korte opleidingen en de NSA SPHBO Register Opleiding voor langdurige opleidingstrajecten). Deze certificeringcriteria zijn nog niet aangepast aan de hand van het recent geactualiseerde competentieprofiel voor schoolleiders van de NSA. De NSA adviseert om de certificering van schoolleidersopleidingen plaats te laten vinden op basis van de geformuleerde basiscompetenties en algemene criteria die aansluiten bij de NVAO standaarden. Daarnaast wordt als vereiste voorgesteld dat werkplekleren onderdeel uitmaakt van het didactisch concept. 15 15
Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair Onderwijs. Utrecht: NSA.
13
Ten aanzien van het overige professionaliseringsaanbod is het voorstel van de NSA dat aanbieders - om in aanmerking te komen voor certificatie – dienen aan te tonen (1) dat zij voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, (2) dat hun aanbod is afgestemd op de basiscompetenties en bij ontwikkelingen in het veld, (3) dat er een koppeling is met de eigen werkpraktijk van deelnemers en (4) wat de belasting in uren is. Voor een onafhankelijke beoordeling dient een zorgvuldige procedure te worden uitgewerkt. 4.5 Register voor schoolleiders Om de beroepskwaliteit van schoolleiders in het primair onderwijs te bewaken en hun professionele ontwikkeling te stimuleren heeft de NSA een register voor schoolleiders opgezet. Registratie is vooralsnog vrijwillig. De schoolleiders die zich hebben geregistreerd handelen volgens de NSA gedragscode en conformeren zich aan het competentieprofiel en professionaliseringscriteria van de NSA. Zij houden hun eigen ontwikkeling bij en verantwoorden dat jaarlijks middels het register. Momenteel is 23 procent van het directiepersoneel in het po ingeschreven in het NSA-register en 5 procent is kandidaat voor registratie in het register. 16 Zoals in het Bestuursakkoord Primair Onderwijs 2012-2015 is aangegeven, is het de bedoeling dat in 2015 alle schoolleiders in het basisonderwijs en speciaal basisonderwijs voldoen aan de dan geldende bekwaamheidseisen en dat zij dit aantonen door middel van registratie in het schoolleidersregister. De afgeronde schoolleidersopleiding, de deelname aan voortgaande gecertificeerde opleidingsactiviteiten en de reflectie op de eigen praktijk zouden volgens het advies van de NSA - samen met het ondertekenen van een gedragscode - de criteria dienen te vormen voor registratie in een beroepsregister voor functioneel leidinggevenden in het primair onderwijs. Daarvoor is het noodzakelijk dat een landelijk onafhankelijk registratie-instituut wordt ingesteld en dat structurele middelen voor professionalisering beschikbaar worden gesteld. Ook dient onafhankelijke certificering van het scholingsaanbod van schoolleiders plaats te vinden. 17
16
Bokda, J., Berger, J., Oploo, M. van & Volker, G. (2011). Tussenmeting Convenant Leerkracht 2011. Zoetermeer: Research voor Beleid. 17 Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair Onderwijs. Utrecht: NSA.
14
5. Werven en ontwikkelen van potentiële schoolleiders binnen de eigen instelling Om talentvolle schoolleiders binnen te halen, is het van belang dat scholen en besturen intern potentieel leiderschapstalent opsporen. Zij vormen een belangrijke bron voor nieuwe schoolleiders. Potentiële kandidaten die na willen gaan of de functie van schoolleider een serieuze optie is, kunnen een oriëntatiecursus volgen. Is dat het geval, dan kunnen zij een traject in om hun leiderschapscompetenties verder te ontwikkelen. Diverse schoolbesturen en regionale samenwerkingsverbanden hebben initiatieven genomen om kandidaten zelf op te leiden, bijvoorbeeld door het opzetten van kweekvijvertrajecten en regionale opleidingstrajecten. Deze activiteiten worden in dit hoofdstuk nader toegelicht. 5.1 Oriëntatie op leiderschap Voor leraren die hun potentie en ambitie voor onderwijsmanagement willen onderzoeken, bestaat de mogelijkheid voor het volgen van een cursus Oriëntatie op leiderschap. Dit traject biedt goede mogelijkheden voor schoolbesturen om intern potentiële kandidaten op te sporen. Voor leerkrachten biedt de cursus een nieuwe mogelijkheid voor hun loopbaan binnen het onderwijs. De AVS heeft op verzoek van het SBO een dergelijke cursus ontwikkeld. Deelnemers krijgen middels de cursus een beeld van wat een leidinggevende functie op een school inhoudt en welke competenties daarvoor nodig zijn. Daarnaast worden de eigen leidinggevende competenties in kaart gebracht en stellen deelnemers een eigen ontwikkelplan op. Gedurende de periode mei 2004 tot augustus 2007 hebben 290 leerkrachten (via 12 regionale platforms) deelgenomen aan de training. Hiervan hebben 206 leerkrachten een positief advies gekregen richting leidinggeven. Het merendeel is in een vervolgopleiding gestapt. Het overgrote deel van de deelnemers (ruim 80 procent) was vrouw. Een dergelijke cursus blijkt een goed instrument om vrouwen in het onderwijs te interesseren in het schoolleiderschap. Vrouwelijke leerkrachten aarzelen meer om een stap naar leidinggevende positie te maken en via een dergelijk traject kunnen ze nagaan of dit wat voor hen is. Inmiddels zijn er verschillende aanbieders die een cursus Oriëntatie op leiderschap aanbieden. Minor onderwijskundig leiderschap Om aspirant leerkrachten in een vroeg stadium te interesseren, bieden diverse pabo’s een minor over onderwijskundig leiderschap aan. In de minor oriënteren studenten zich op leidinggevende activiteiten in de school en werken ze aan een aantal leiderschapscompetenties. Studenten kunnen er zo achter komen of het beroep van schoolleider iets voor hen is. Door de minor krijgen deelnemers een bredere blik op de school als organisatie. De minor draagt er toe bij dat deelnemers in de toekomst mogelijk makkelijker doorgroeien van leraar naar schoolleider. De minor kan bovendien bijdragen om meer vrouwelijke studenten te interesseren voor het schoolleiderschap. In de minor is aandacht voor de ontwikkeling van kennis rond leiderschap alsook het ontwikkelen van managementvaardigheden. De minor levert 30 ECTS op. Hogeschool Driestar-Educatief in Gouda heeft in samenwerking met Octaaf de Minor Onderwijskundig Leiderschap ontwikkeld voor 3 e en/of 4 e jaars studenten aan de pabo. In 2006 is gestart met een pilot, waarna het programma is bijgesteld en ingevoerd op de andere hogescholen van Octaaf, te weten de Marnix Academie in Utrecht, de Christelijke Hogeschool Ede, iPABO in Amsterdam, de hogeschool InHolland, de Christelijke 15
Hogeschool Noord Nederland te Leeuwarden, de Gereformeerde Pabo te Zwolle en de Christelijke Hogeschool Windesheim te Zwolle. Op de hogescholen met een tweedegraads lerarenopleiding wordt de minor ook aan deze studenten aangeboden. Inmiddels bieden meer hogescholen/pabos’ een dergelijke minor aan. Uit een rondvraag blijkt dat dit geldt voor 13 van de 25 responderende hogescholen/pabo’s. Eén van deze aanbieders is Stenden Hogeschool waar de minor Management en Leiderschap in het Onderwijs (30 EC) is opgebouwd uit de volgende onderdelen: • Theoretisch deel en praktische ondersteuning vanuit de opleiding. Vier managementmodellen staan in de minor centraal: het open systeem model, het intern proces model, het rationeel doel model en het human relations model. • Uitvoeren van een praktijkproject op het gebied van onderwijskundig leiderschap op de leerwerkplek (meestal een basisschool). Het praktijkproject dient binnen één van de eerder genoemde managementmodellen te passen. • Werken aan de persoonlijke competentieontwikkeling. De vijf competenties die tijdens deze minor centraal staan, zijn (1) ontwikkelen van onderwijs door (onderwijskundig) leiderschap, (2) organisatorische competentie, (3) samenwerking, (4) interpersoonlijke competentie en (5) reflectie en zelfsturing. 5.2 Kweekvijvertrajecten Een kweekvijvertraject is een opleidingstraject bedoeld om leraren en andere medewerkers van een schoolbestuur of stichting op te leiden voor een leidinggevende positie in een onderwijsinstelling. Op deze wijze kan het aanwezige potentieel binnen de eigen instelling beter worden benut. Dergelijke trajecten zijn voornamelijk interessant voor grote schoolbesturen en voor aanbieders van schoolleidersopleidingen. Doelgroep Kweekvijvertrajecten zijn bedoeld voor talentvolle medewerkers die te kennen hebben gegeven een leidinggevende functie te ambiëren. Ook schoolleiders die zich verder willen professionaliseren om aan de gestelde bekwaamheidseisen te voldoen, kunnen hieraan deelnemen. Doel Deelnemers aan kweekvijvers krijgen inzicht in wat het betekent om leiding te geven op een school, verbeteren hun eigen functioneren als leidinggevende en vergroten hun mobiliteitskansen. Na afronding van het kweekvijvertraject zijn deelnemers startbekwaam om als leidinggevende aan de slag te gaan. Scholen en besturen kunnen door het opzetten van kweekvijvertrajecten onder meer voorkomen dat er een tekort aan schoolleiders komt binnen hun organisatie. Daarnaast is dit een manier om medewerkers de mogelijkheid te bieden om zich verder te ontwikkelen. Door als organisatie zelf een dergelijk traject op te zetten kan beter worden aangesloten bij de wensen van de kandidaten en de organisatie.
16
Voorbeeld van een kweekvijvertraject Stichting Kopwerk, een stichting van 24 protestants christelijke basisscholen in de kop van Noord-Holland en West-Friesland, heeft in samenwerking met Agora, Aloysius Stichting en Hogeschool Utrecht het kweekvijvertraject Talentprogramma Leidinggeven opgezet. Dit traject is bedoeld voor medewerkers die willen onderzoeken of een leidinggevende positie iets voor hen is. Middels dit traject kunnen deelnemers zich oriënteren op de rol van leidinggevende. Dit programma wordt aangeboden vanuit Onderstroom, een trainingsbureau dat in 2010 is gestart en medewerkers uit het onderwijs trainings- en coachingsprogramma’s aanbiedt om te werken aan de eigen professionalisering en persoonlijk meesterschap. Het initiatief voor het opzetten van dit trainingsbureau is genomen door Stichting Kopwerk. Deelnemers die zich opgeven voor het traject, doorlopen een intakeprocedure waarna eventueel plaatsing mogelijk is. Tijdens het Talentprogramma Leidinggeven maken deelnemers kennis met een aantal kernthema’s uit het takenpakket van de leidinggevende. Deze thema’s zijn: 1. ecologische pedagogiek, (persoonlijke visie op ontwikkeling, leren en pedagogisch handelen; het (ortho)pedagogisch concept van de school; leidingeven op een kleurrijke school; leidinggeven in een professionele leergemeenschap; ontwikkelen van strategisch beleid; transformatief leiderschap en situationeel leiderschap) 2. leiding geven aan leren (leiding geven aan de reflectieve dialoog; coachen; teamcoaching; kennismanagement; leiding geven aan leren tijdens (discontinue) veranderingsprocessen; conflicthantering en onderhandelen; implementeren en innoveren) 3. organisatie en beheer (financieel management; integraal personeelsbeleid; kwaliteitszorg; integraal management) 4. leidinggevende als mens (zelfkennis en zelfbeeld; ethisch leiderschap; leiderschap en uw eigen waarde-gebieden) 5. leidinggevende als ondernemer (werken in netwerken) Gedurende het traject houden deelnemers een portfolio bij. De competenties zijn afgestemd op het competentieprofiel van de NSA en sluiten aan bij de Master Specialist Leidinggeven. Het traject bestaat uit een startdag, tien themadagen (van een halve dag) en twaalf halve dagen voor deelname aan leerteams. Deelnemers die het traject doorlopen kunnen zo verkennen of leidinggeven past bij hun ontwikkelingsperspectief. Daarbij kan gedacht worden aan verschillende leidinggevende posities binnen de stichting, zoals bouwcoördinator, locatieleider, (adjunct) directeur of leiding van een ambulante dienst. Tips bij het opzetten van kweekvijvertrajecten • Zorg voor realistische verwachtingen van deelnemers bij aanvang van de trajecten. Leidinggevenden en deelnemers dienen vooraf met elkaar in gesprek te gaan om verwachtingen op elkaar af te stemmen. Van deelnemers mag worden verwacht dat ze een goed beeld hebben van wat leidinggeven inhoudt en dat ze gemotiveerd zijn om aan een dergelijk traject te beginnen. Potentiële deelnemers kunnen zich eventueel via een korte introductiecursus (zoals beschreven in voorgaande paragraaf) oriënteren op leidinggeven. • Stem de inhoud van het traject af op het (personeels)beleid van de school. Aan wat voor type schoolleider heeft de schoolorganisatie behoefte? Welke kennis en vaardigheden hebben ze nodig? Waar liggen accenten? Waar zijn binnen de organisatie mogelijke vacatures die kunnen worden opgevuld door deelnemers die het traject hebben afgerond? • Biedt deelnemers de mogelijkheid om tijdens het traject praktijkervaring op te doen. Schoolorganisaties dienen werkplekleren te faciliteren door te zorgen voor voldoende werkplekken met leeropties en voldoende geschikte begeleiders op de werkplek. 17
•
•
•
Collega’s moeten soms wennen als een kweekvijverdeelnemer ineens als leidinggevende optreedt. Het is van belang dat de schoolorganisatie de niet-deelnemers over de kweekvijvertrajecten informeert. Na afronding voelen deelnemers zich vaak nog niet voldoende toegerust op hun rol als leidinggevende. Het is van belang om vooraf afspraken te maken over de begeleiding en doorstroming naar een leidinggevende functie. Een dergelijk natraject kan onder meer bestaan uit intervisie, begeleidingstraject voor startende leidinggevenden, vervolgopleiding en uitbereiding van het takenpakket (leidinggevende taken, deelname aan managementteams en directievergaderingen). Om inzicht te krijgen in de resultaten van een kweekvijvertraject en mogelijke verbeterpunten, is een goede tussentijdse en eindevaluatie van belang.
5.3 REP-Academie Het Regionaal Platform Noord-Oost Brabant – een samenwerkingsverband van regionale samenwerkende schoolbesturen– heeft een eigen academie opgezet voor de ontwikkeling van schoolleiders. Via deze academie wil het platform een samenhangende aanpak voor de werving, selectie, opleiding, benoeming en verdere professionalisering van directeuren primair onderwijs vormgeven. Door aanwezige talenten binnen de eigen scholen op te leiden en in te zetten op de schoolbesturen binnen het samenwerkingsverband kunnen de besturen zelf voorzien in hun behoefte aan deskundig management. Bovendien kunnen ze zo talenten binnen het samenwerkingsverband aan zich binden en optimaal benutten. De REP-Academie beoogt de volgende ontwikkelingsactiviteiten aan te bieden voor (toekomstige) schoolleiders: opleidingstrajecten, cursusaanbod, workshops, kenniskringen, masterclassess en intervisie. Het mobiliteitscentrum is een belangrijk onderdeel van deze academie. Middels dit mobiliteitscentrum kunnen aspirant schoolleiders worden bemiddeld naar een baan op een van de scholen van de samenwerkende besturen. Aanleiding Aanleiding voor het opzetten van een eigen academie vormen de te verwachten schaarste op de arbeidsmarkt en de toenemende eisen die gesteld worden aan leidinggevenden in het primair onderwijs (de maatschappelijke opdracht voor scholen wordt breder en complexer en scholen moeten een omslag maken naar ondernemend leiderschap). De doorstroming naar de functie van schoolleider is gering, omdat de werkdruk als hoog wordt ervaren en er relatief weinig meer beloning tegenover staat. Van schoolleiders wordt ook verwacht dat zij in staat en bevoegd zijn om les te geven, wat instroom van leidinggevenden uit andere sectoren bemoeilijkt. Professionaliseringstraject leiderschap met lef Om aanwezige talenten binnen het platform op te leiden, heeft het platform samen met Fontys Pabo Eindhoven een tweejarige HBO-opleiding voor (startende) schoolleiders ontwikkeld. Deze opleiding wordt verzorgd door Magistrum, een gecertificeerd instituut. Selectie van deelnemers voor dit opleidingstraject gebeurt door de schoolbesturen. De deelnemers die zijn aangemeld, doorlopen vervolgens een assessment procedure. Op basis daarvan besluiten de schoolbesturen of iemand met het opleidingstraject kan starten. Is dat het geval, dan wordt een ontwikkelplan samengesteld (afgestemd op beginsituatie van de deelnemers) met leerdoelen die worden gekoppeld aan de NSA competenties. De opleiding is afgestemd op enerzijds specifieke wensen en kenmerken van de schoolbesturen binnen het platform en anderzijds op de beginsituatie, het ontwikkeltempo en de leerstijl van de deelnemers. Werkplekleren en coaching op de werkplek vormen een 18
belangrijk onderdeel van de opleiding. Opgedane kennis wordt getoetst en gedeeld in een kenniskring/leergroep. Het programma wordt aangevuld met extra activiteiten in de vorm van coaching en begeleiding van deelnemers door directeuren van de deelnemende stichtingen aan het regionaal platform. Het aantal deelnemers aan de opleiding is afgestemd op de vraag vanuit het samenwerkingsverband. De schoolbesturen hebben een inspanningsverplichting om deelnemers die de opleiding met succes hebben doorlopen binnen twee jaar een aanstelling in een leidinggevende functie te bieden. Het mobiliteitscentrum heeft een coördinerende en adviserende rol om vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Van de eerste groep van 19 deelnemers die is gestart met het traject, hebben uiteindelijk 14 deelnemers het opleidingstraject afgerond. Tijdens het traject is een aantal deelnemers ook al in een leidinggevende positie aangesteld. De deelnemersgroep was zeer gemêleerd wat betreft samenstelling (deelnemers van binnen en buiten de sector, verschil in mate van leidinggevende ervaring). Dit bood een verrijking voor de deelnemers. Tips bij het opzetten van een regionale opleidingsacademie voor schoolleiders • Door samenwerking tussen schoolbesturen kunnen financiële en organisatorische lasten gedeeld worden. Ook zijn er eerder voldoende deelnemers om te kunnen starten met een opleidingstraject. Daarnaast brengt ieder schoolbestuur eigen kennis en ervaring mee die gedeeld kan worden met andere schoolbesturen. • Een zorgvuldige selectie- en assessmentprocedure voorafgaand aan het opleidingstraject kan uitval gedurende het traject voorkomen. • Bepaal vooraf hoe je om gaat met kandidaten die wel gemotiveerd maar nog niet geschikt zijn en dus niet kunnen deelnemen aan het opleidingstraject. • Zorg dat beoordelingscriteria expliciet worden gecommuniceerd naar deelnemers. • Zorg binnen het samenwerkingsverband voor voldoende gekwalificeerde coaches en beoordelaars. • Geregeld overleg en afstemming tussen de verschillende betrokken partijen (opleiders, coaches, mentoren op de werkplek en beoordelaars) over het ontwikkelingsproces van en uit te voeren opdrachten door deelnemers is van belang om een optimale leeromgeving te kunnen bieden. Daarbij dient de vertrouwelijkheid tijdens deze gezamenlijke overlegmomenten over (toekomstige) collega’s te worden bewaakt. • Goede nazorg na afloop van het traject voor geslaagde deelnemers die nog niet in een leidinggevende positie zijn geplaatst voorkomt demotivatie onder deze groep. 5.4 Talent Centraal Stichting Protestants Christelijk Onderwijs Groene Hart te Woerden is een bestuur van 12 basisscholen. De instelling is in 2010 begonnen met een driejarig traject voor medewerkers om hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen. Het accent ligt daarbij op leidinggevende en coördinerende taken. Uitgangspunt is medewerkers laten doen waar ze goed in zijn. Niet iedereen kan overal goed in worden, maar iedereen kan ergens goed in worden. Dit leidt tot betere resultaten, een grotere betrokkenheid bij de organisatie en meer werkplezier. Het traject wordt begeleid door adviesbureau Van Beekveld & Terpstra. Met dit traject werkt de stichting tegelijkertijd aan de versterking van de functiemix. Het traject bestaat uit drie onderdelen: 1. De oriëntatiefase. Deze bestaat uit twee bijeenkomsten waarin deelnemers vrijblijvend kunnen verkennen welke talenten ze hebben en hoe ze deze talenten in kunnen zetten voor de school/stichting. Na deze oriëntatiefase kunnen deelnemers aangeven of ze door willen gaan met het traject. Deelnemers die door willen gaan met het traject, dienen een portfolio 19
in met de uitkomsten van de eerste twee bijeenkomsten, een motivatie en een beoordeling van hun leidinggevende. 2. De verkenningsfase. Deze fase start met het schrijven van een persoonlijk talentontwikkelingsplan. In dit plan staat beschreven hoe deelnemers hun talenten optimaal kunnen inzetten binnen hun organisatie en wat daarvoor nodig is. Achterliggende gedachte is dat talent het beste tot ontwikkeling komt door dit in te zetten op andere gebieden dan voorheen, op een complexer niveau en met een toenemende mate van verantwoordelijkheid. 3. De differentiatiefase. Deze fase bestaat onder meer uit het bijstellen van het talentontwikkelingsplan, deelname aan werkgroepen, leidinggeven aan onderwijs/personeel, intervisie, workshops en coaching on the job. Tijdens deze fase werken deelnemers bovenschools in werkgroepen aan het uitwerken van doelen uit het strategisch meerjarenbeleidsplan. Medewerkers ontwikkelen tijdens het traject hun eigen talenten, maar leveren ook een waardevolle bijdrage aan de ontwikkeling van de stichting. Dit draagt bij aan de binding van medewerkers met de stichting. Doordat in werkgroepen aan doelen uit het strategisch meerjarenplan wordt gewerkt, wordt binnen de stichting bovendien het eigenaarschap en het draagvlak hiervoor vergroot. Tijdens het traject wordt ook gekeken naar relevante opleidingsmogelijkheden voor kandidaten. Zo is een kandidaat begonnen met een schoolleideropleiding en een andere deelnemer met de post hbo opleiding basisvaardigheden onderwijsmanagement. Na afloop ontvangen deelnemers een getuigschrift. Het bestuur heeft persoonlijk medewerkers benaderd voor deelname aan het traject. Ook was het eerste onderdeel van het traject (de oriëntatiefase) vrijblijvend. Hiervoor is bewust gekozen om (vrouwelijke) medewerkers over de streep te trekken. Iemand die door het bestuur wordt herkend als potentieel schoolleider voelt zich ook gesteund om die stap te zetten. Het kan een stimulans zijn om zich op dit punt verder te ontwikkelen. En door deelnemers na de oriëntatiefase zelf de keuze te geven om al dan niet met het traject door te gaan, maakt dat zij ook bewust voor het vervolg kiezen en het geen verplichting meer is. Het eerste traject is gestart met 23 deelnemers, waarvan inmiddels zijn 7 deelnemers zijn afgehaakt. De bedoeling is dat in augustus 2012 een tweede traject van start gaat. Deelnemers uit het eerste traject treden op als ambassadeurs en gaan de scholen langs om medewerkers te enthousiasmeren voor dit traject. Om het aantal deelnemers te vergroten en de kosten voor het traject te kunnen delen, zoekt de stichting samenwerking met andere stichtingen. Tips bij het opzetten van een intern opleidingstraject • De direct leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het creëren van mogelijkheden om de talentontwikkelingsplannen in uitvoer te kunnen brengen. Het is dan ook van belang om hen bij de verkenningsfase te betrekken. • Twee bestuurders, de P&O-er en de opleidingscoördinator treden tijdens het traject op als coach voor de deelnemers. Mogelijk risico is dat je als bestuurder in een dubbelrol terecht kunt komen (rol van beoordelaar versus rol als coach). Binnen de stichting heeft deze constructie echter goed gewerkt. De coaches hebben zich ondersteunend en behulpzaam opgesteld. Vertrouwen en integriteit waren het vertrekpunt. • Veel taken zijn binnen de stichting zelf belegd. Hierdoor vraagt het traject vanuit de stichting een behoorlijke investering in tijd. Dit betaalt zich echter terug doordat talenten binnen de stichting behouden worden en beter kunnen worden ingezet.
20
5.5 Pro-actief begeleiden van potentiële schoolleiders in andere landen Ook in andere landen zijn voorbeelden waar schoolorganisaties pro-actief bouwen aan de carrière van potentiële schoolleiders. Door potentiële kandidaten nieuwe taken rollen te geven binnen de instelling en door ze te begeleiden en ondersteunen, kunnen ze geleidelijk meer ervaring op doen met leiding geven. Deze instellingen identificeren potentiële schoolleiders in een vroeg stadium en hebben systemen en mechanismen om hun talenten te ontwikkelen. Dit gaat verder dan het bieden van een opleidingstraject. Hen wordt zorgvuldig geselecteerde taken en rollen aangeboden waarmee ze als schoolleiders worden getest en uitgedaagd. In Ontario bijvoorbeeld moet elk schooldistrict een plan hebben voor de ontwikkeling en opvolging van schoolleiders. In het district York zijn bovenschools leidinggevenden en schoolleiders verantwoordelijk voor de identificatie van potentiële schoolleiders. De potentiële kandidaten komen in een Aspiring School Leaders Track waarin met de kandidaten een ontwikkelingsplan wordt opgesteld. De directeur treedt op als mentor en de kandidaten krijgen geleidelijk aan een steeds centralere rol in schoolinitiatieven. Vervolgens volgen kandidaten in de selectiefase een Principal Qualification Program. Tijdens dit programma hebben de directeur en een andere leidinggevende de rol van mentor. Onderdeel van dit programma is dat de kandidaten via een ‘Hiring Pool’ in verschillende geschikte posities binnen de regio worden geplaatst. Bovenschools leidinggevenden faciliteren dit en spelen een rol bij de match. Alle startende schoolleiders worden gedurende de eerste twee jaren dat ze werkzaam zijn als schoolleider begeleid en ondersteund door een mentor. Schoolleiders moeten een jaarlijks ontwikkelingsplan bijhouden en hun functioneren wordt iedere vijf jaar beoordeeld op basis van prestaties en welzijn van leerlingen. Leraren die vroeg in hun carrière ervaring op doen met leiderschap, hebben een grotere kans om schoolleider te worden. Het herkend worden als potentieel schoolleider is een enorme stimulans voor iemands ontwikkeling. Het pro-actief selecteren draagt er bovendien toe bij dat een meer representatieve groep van schoolleiders wordt gecreëerd. In Singapore bijvoorbeeld - waar leiderschapspotentieel wordt gesignaleerd onder startende leraren gedurende de eerste vijf jaar dat ze voor de klas staan - is dat terug te zien in het relatief grote aandeel vrouwelijke schoolleiders.
21
6. Werven en ontwikkelen van potentiële schoolleiders buiten de sector Ook buiten het onderwijs kunnen besturen en scholen goede kandidaten aantrekken voor het schoolleiderschap. Het voordeel van het aantrekken van kandidaten met leidinggevende ervaring in andere sectoren is dat zij met een frisse blik naar het primair onderwijs kijken. Deze kandidaten brengen bovendien vaak een bepaalde zakelijkheid en ondernemerschap met zich mee. Competenties die in het onderwijs in de afgelopen jaren aan belang hebben gewonnen, gezien de ontwikkelingen in de sector (zie paragraaf 2.2). Daarbij dient overigens wel de volgende nuancering te worden geplaatst. Voor een deel van de leidinggevende functies geldt dat een kandidaat die ervaring heeft met lesgeven de voorkeur heeft. 6.1 Eerder onderzoek naar leidinggevenden uit andere sectoren Het is momenteel onduidelijk hoeveel schoolleiders in het primair onderwijs werken die afkomstig zijn uit andere sectoren dan het primair onderwijs. Duidelijk is dat de meerderheid van de schoolleiders nog steeds afkomstig is uit het primair onderwijs. In 2007 is in opdracht van het SBO een onderzoek uitgevoerd om na te gaan hoeveel leidinggevenden vanuit een andere sector het primair onderwijs zijn ingestroomd. Hieruit bleek dat het aantal managers van buiten de sector die in de periode 2000-2005 zijn aangesteld in het primair onderwijs zeer beperkt is. Bovendien had bijna de helft van deze groep onderwijservaring in een andere onderwijssector. Uit dit onderzoek blijkt tevens dat bij de werving en selectie van directieleden in het primair onderwijs de voorkeur in de meeste wervings- en selectieprocedures uit ging naar een kandidaat met ervaring in het po. Dit hing samen met het takenpakket van het directielid. De besturen die een kandidaat hebben aangesteld die niet in het primair onderwijs werkzaam was, blijken op grond van de competenties die zij het belangrijkst vonden vooral op zoek te zijn geweest naar iemand die veranderingen in de organisatie teweeg kon brengen. Besturen die een kandidaat aanstelden die al in het primair onderwijs werkzaam was, hechtten meer belang aan competenties gericht op het primaire proces. Managers afkomstig uit een andere sector zouden een gebrek hebben aan expertise op onderwijskundig gebied, maar wel bekwaam zijn op zakelijk gebied (zoals een bedrijfsmatige manier van denken, een frisse kijk op organisatorisch gebied en vanuit een visie strategisch beleid opzetten). Tips bij het inzetten van schoolleiders uit andere sectoren • Wanneer een vacature voor schoolleider vrij komt, bepaal dan eerst wat de betreffende school nodig heeft. Vervolgens kan worden vastgesteld - daarbij rekening houdend met de reeds aanwezige teamleden – over welke competenties de schoolleider dient te beschikken. Een school heeft op een bepaald moment en voor een bepaalde periode een bepaald type leider nodig. In bepaalde gevallen is het wenselijk dat een kandidaat ervaring heeft met lesgeven. In andere gevallen is dat niet nodig en kan een kandidaat uit een andere sector dan het primair onderwijs worden aangetrokken. • Maak gebruik van de mogelijkheden om ontbrekende expertise van schoolleiders die afkomstig zijn uit een andere sector bij andere collega’s te beleggen. Een schooldirecteur hoeft niet alles en voor altijd te kunnen en kan de benodigde onderwijskwaliteit om zich heen verzamelen. • Door kandidaten die afkomstig zijn uit een andere sector intensief te coachen en te begeleiden, kan bevorderd worden dat zij op een goede wijze het primair onderwijs instromen.
22
•
Het verspreiden van informatie over goede praktijkvoorbeelden, kan ertoe bijdragen dat binnen het primair onderwijs meer gebruik gemaakt wordt van mogelijkheden om schoolleiders afkomstig uit andere sectoren succesvol in te zetten.
6.2 Stimuleringsregeling Ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap In 2009 heeft het Ministerie van OCW een stimuleringsbijdrage beschikbaar gesteld om 120 extra schoolleiders op te leiden, waarvan tenminste 15 schoolleiders afkomstig uit andere sectoren. Deze regeling Ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap was ingesteld met het oog op het destijds oplopende tekort aan schoolleiders. Samenwerkingsverbanden van schoolbesturen konden hiertoe subsidie aanvragen bij het SBO. Voorwaarde was dat er per samenwerkingsverband minimaal twee managers deelnamen aan het traject die afkomstig waren van een andere sector dan het primair onderwijs. Uiteindelijk hebben zeven samenwerkingsverbanden aan het project deelgenomen. Belangrijkste reden voor deze samenwerkingsverbanden om deel te nemen aan dit project is het tekort aan goed opgeleide schoolleiders. Eén samenwerkingsverband heeft zich volledig gericht op het aantrekken van kandidaten uit andere sectoren dan het primair onderwijs. Aanleiding hiervoor was enerzijds dat verwachte tekorten niet opgevuld zullen kunnen worden met interne talenten. Anderzijds is het de verwachte hoge kwaliteit van kandidaten met leidinggevende ervaring in andere sectoren en de mogelijkheid om met dit project de weerstand tegen schoolleiders van buiten binnen de eigen sector te verminderen. Werving De samenwerkingsverbanden hebben zelf kandidaten geworven voor dit project. Er werd voornamelijk geworven onder zittende leerkrachten. Voor het werven van kandidaten buiten de sector hebben samenwerkingsverbanden verschillende activiteiten uitgevoerd, zoals gebruik maken van het netwerk van projectpartners en advertenties plaatsen in dagbladen. Een samenwerkingsverband dat zich volledig heeft gericht op kandidaten afkomstig van buiten de sector heeft samengewerkt met het UWV. Daarbij stelden zij als eisen dat kandidaten HBO/WO werk- en denkniveau hebben en aantoonbare leidinggevende ervaring. Selectie De selectie van kandidaten bestond voornamelijk uit een gesprek met de selectiecommissie en een selectie- of ontwikkelassessment. Het assessment diende onder meer als input voor het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) of het bepalen van de te volgen opleidingsmodules. Bij een paar samenwerkingsverbanden werd ook een tweedaagse oriëntatiecursus aangeboden. De selectie van kandidaten van buiten de sector was doorgaans vergelijkbaar met de selectie van kandidaten binnen de sector. Opleiding Voor de opleiding van kandidaten hebben de samenwerkingsverbanden zelf een opleider geselecteerd. Belangrijk selectiecriterium was dat de opleiding kon worden aangepast aan de wensen van het project (maatwerk). Het competentieprofiel van schoolleiders is richtinggevend geweest voor de inhoud van de opleiding. De opleidingen bestonden deels uit theorie en deels uit praktijk (zoals leidinggevende taken uitvoeren, opdrachten maken, stage lopen, beantwoorden van een leervraag en onderzoek uitvoeren). Bij de helft van de samenwerkingsverbanden volgen kandidaten van buiten de sector een afwijkend opleidingstraject, waarin voor meer verdieping is gezorgd op het gebied van het werken in het primair onderwijs, het opdoen van praktijkervaring tijdens de opleiding en nader uitwerken van bepaalde aspecten uit het curriculum (bijvoorbeeld onderwijscultuur en
23
pedagogisch didactisch handelen). Ook is in een traject extra aandacht besteed aan weerstand binnen teams ten aanzien van leidinggevenden uit een andere sector. Tijdens dit traject zijn pas gaandeweg tijdens de opleiding leidinggevende taken toegekend. Alle samenwerkingsverbanden boden coaching en intervisie aan tijdens het opleidingstraject. Kandidaten die afkomstig zijn uit een andere sector krijgen in veel trajecten meer intensieve begeleiding en coaching geboden. Kandidaten die de opleiding met succes hebben afgerond ontvingen in de meeste gevallen een CEDEO erkend of NVAO geaccrediteerd diploma op HBO+ niveau. Het project heeft 160 deelnemers opgeleverd, waarvan 27 deelnemers afkomstig waren van een andere sector dan het primair onderwijs. De inbreng van kandidaten die afkomstig zijn uit een andere sector is, volgens kandidaten afkomstig uit het primair onderwijs, een verrijking tijdens de opleiding. De kandidaten uit andere sectoren kijken op een andere wijze naar situaties in en om de school en dat is verfrissend. Inmiddels hebben 110 deelnemers hun diploma gehaald. Eenentwintig gediplomeerde schoolleiders zijn afkomstig uit een andere sector. Het aantal gediplomeerden dat reeds is aangesteld als schoolleider of een anderszins coördinerende of leidinggevende functie bedraagt 64. Hiervan zijn er 19 afkomstig uit een andere sector dan het primair onderwijs. Tips uit het project ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap in het po • Zorg voor en goede werving- en selectieprocedure waarin duidelijk is vastgesteld over welke competenties deelnemers dienen te beschikken. Op basis van deze vereiste competenties kunnen deelnemers worden geselecteerd. Daarbij kan bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van een assessment. • Kies voor samenwerking met een opleider die maatwerk kan leveren, zodat de opleiding kan worden afgestemd op de behoeften van de schoolbesturen en de deelnemers. De opleiding dient daarbij een goede combinatie te zijn van theorie en praktijk. • Om te bevorderen dat deelnemers het opleidingstraject met succes afronden is het van belang hen te faciliteren in tijd (vrijstelling van werkzaamheden om aan de eisen van de opleiding te kunnen voldoen). • Coaching en begeleiding van deelnemers is van belang. Extra coaching en begeleiding van kandidaten die afkomstig zijn uit een andere sector dan het primair onderwijs helpt om de kandidaten zich thuis te laten voelen in het primair onderwijs en om te leren wat het werken in een schoolorganisatie omvat. Door het bieden van voldoende persoonlijke begeleiding wordt bovendien duidelijk wat de kandidaten kunnen en willen.
24
7. Behouden van schoolleiders Zoals we in paragraaf 2.2. hebben beschreven is de rol van schoolleider in de afgelopen jaren veranderd. Ze hebben meer verantwoordelijkheden gekregen en hun speelveld is complexer geworden. Om schoolleiders te behouden voor het primair onderwijs is het van belang dat zij zich blijven ontwikkelen, zodat zij in kunnen spelen op deze veranderingen. Daarnaast zijn er manieren om schoolleiders te ondersteunen in hun beroepsuitoefening. Het bovenschools management speelt hierbij een belangrijke rol. Ook zijn er diverse instrumenten, zoals coaching en deelname aan netwerken, die hiertoe ingezet kunnen worden. Activiteiten die bijdragen aan het behoud van schoolleiders komen in dit hoofdstuk aan de orde. Uitstroomredenen van managers uit het primair onderwijs Uit een secundaire analyse op het databestand van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek (POMO) 2010 van het ministerie van BZK blijkt dat ‘zelf ontslag nemen’ en vervroegd uittreden de belangrijkste redenen voor uitstroom waren in het primair onderwijs. Dat geldt ook voor managers in deze sector. Managers die zelf ontslag hebben genomen (n=56) noemen als belangrijke oorzaken dat het werk niet (meer) uitdagend was, te zijn uitgekeken op het takenpakket en onvoldoende loopbaanmogelijkheden. Opmerkelijk is dat zij daarnaast ook de managementstijl van hun leidinggevenden en het gebrek aan sturing in de organisatie als belangrijke oorzaken noemen, en de organisatie te veel gericht is op korte termijn resultaten. 7.1 Rol van het bovenschools management Het bovenschools management speelt een belangrijke rol bij het behoud van schoolleiders. Zij kunnen schoolleiders ondersteunen en motiveren om succesvol te functioneren op hun school. Zij kunnen hieraan bijdragen door onder meer: 1. Schoolleiders te ondersteunen bij taken waar ze minder sterk in zijn. 2. Professionaliserings- en ontwikkelingsbehoeften bij schoolleiders te signaleren en hen te faciliteren in ontwikkelings- en professionaliseringsactiviteiten. 3. Te stimuleren dat schoolleiders van elkaar leren, bijvoorbeeld door het oprichten van netwerken voor schoolleiders. 4. Schoolleiders te ondersteunen bij het opstellen van een meerjarenbeleidsplan en ambitieuze doelen voor onderwijsopbrengsten en bij het realiseren van deze plannen en doelen. Gesprekken over functioneren en ontwikkeling van schoolleiders Om te bevorderen dat schoolleiders goed blijven functioneren, is het van belang dat bovenschools management structureel en systematisch in gesprek gaat met schoolleiders over de schoolontwikkeling en het eigen functioneren en de eigen ontwikkeling van schoolleiders. Voor het bovenschools management levert dit cruciale informatie op over de school en schoolleiders krijgen via deze weg feedback op hun functioneren. Hiertoe kan gebruik gemaakt worden van instrumenten als de gesprekkencyclus en het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). In onderzoek naar professionalisering onder leden van de AVS is onder meer nagegaan hoe vaak leidinggevenden (bovenschools leidinggevenden en schoolleiders) gesprekken krijgen over opleiding en ontwikkeling. Hieruit blijkt dat het merendeel (ongeveer drie kwart) van de leidinggevenden tenminste één keer per jaar een dergelijk gesprek voert. Ruim een kwart voert dergelijke gesprekken minder dan eens per jaar (18 procent minder dan één keer per jaar 25
en 9 procent nooit). Het merendeel van de leidinggevenden (85 procent) ervaart deze gesprekken als redelijk tot zeer zinvol. 18 Ondersteuning op bovenschools niveau en binnen de school Doordat verantwoordelijkheden van schoolleiders zijn toegenomen en het speelveld complexer is geworden, is het van belang dat leiderschapsactiviteiten op verschillende niveaus worden belegd binnen de organisatie. Bij besturen met meerdere scholen worden domeinen als financieel beleid, algemeen juridische zaken, identiteitsbewijs, kwaliteitszorg, personeelsbeleid en huisvesting doorgaans op bovenschool niveau georganiseerd. Hiervoor zijn vaak vakspecialisten aangesteld die deze taken voor hun rekening nemen. Door deze taken bovenschools te beleggen, kunnen schoolleiders worden ontlast en ondersteund. Het onderwijskundig beleid blijft in de regel een zaak van de scholen zelf. Binnen de school kunnen schoolleiders gebruik maken van de aanwezige kwaliteiten van medewerkers en in overleg bepaalde leiderschapstaken aan anderen toebedelen. In de afgelopen jaren is er de nodige aandacht voor gedeeld leiderschap in het onderwijs. Volgens deze benadering is leiderschap binnen een school niet belegd bij één persoon (de schoolleider), maar verdeeld over verschillende personen. Uitgangspunt is dat leiderschapspraktijken binnen een school ontstaan in een interactie tussen leidinggevenden, medewerkers en hun specifieke situatie (zoals structuur, cultuur, routines en instrumenten). Het idee is dat door gedeeld leiderschap de werkdruk van schoolleiders afneemt, terwijl medewerkers meer betrokken worden bij de organisatie en schoolontwikkeling waardoor zij ook meer gemotiveerd zijn. Werkdrukbeleving van schoolleiders Het merendeel van de leidinggevenden (schoolleiders en bovenschools leidinggevenden) ervaart in een redelijke tot sterke mate (respectievelijk 46% en 43%) werkdruk binnen de organisatie. Ongeveer zeven op de tien schoolleiders ervaart dat de werkdruk de afgelopen jaren is toegenomen. Als oorzaken voor de werkdruk worden met name genoemd de eisen van de inspectie (50%), de bureaucratie (49%) en de piekweken gedurende het schooljaar (44%). Daarnaast worden als redenen genoemd de hoge verwachtingen van ouders (29%), onvoldoende capaciteit in relatie tot de hoeveelheid werk (26%) en inefficiënt werken (24%). Dit blijkt uit een enquête naar werkdruk die de AVS eind 2011 heeft afgenomen onder het scholenpanel, die door 663 respondenten is ingevuld.19 Ongeveer twee derde van de respondenten geeft aan dat op school- of bovenschools niveau beleid is geformuleerd om werkdruk tegen te gaan. Deze groep noemt met name de volgende maatregelen die zijn genomen om de werkdruk aan te pakken: - Afbakenen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (85%); - Andere invulling/ prioritering normjaartaak (67%); - Individuele persoonlijke oplossingen (50%). Autonomie voor schoolleiders Om te bevorderen dat schoolleiders goed kunnen functioneren en zich prettig voelen in hun functie, is het van belang dat schoolleiders voldoende autonomie hebben. Ook is het van belang dat het bovenschools management bij het opstellen van de eigen agenda en plannen rekening houden met de behoefte van de scholen die onder hun verantwoordelijkheid vallen. 18
AVS (2012). Ervaringen professionalisering bij leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht: AVS. 19 AVS (2011). Werkdrukbeleving volgens leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht: AVS.
26
De eigen agenda en plannen dienen gerelateerd te worden aan wat de scholen nodig hebben en de kwaliteiten van de schoolleiders. Het is van belang dat de ambities van het bestuur overeen komen met de ambities van de schoolleiders en de scholen. 7.2 Optimale inzet van schoolleiders bevorderen Om schoolleiders optimaal in te zetten is het van belang om een goede match te maken tussen schoolleider en school. Daarbij is het enerzijds van belang dat goed gekeken wordt naar belangrijke kenmerken van de school, zoals denominatie, grootte, leerlingpopulatie, docententeam. Anderzijds dient rekening gehouden te worden met de schoolontwikkeling. Waar gaat de school de komende jaren naar toe? Is de school toe aan verbetering, groei of vernieuwing? Of is de school meer toe aan borging, consolidatie en verbetering van de huidige processen?. Op basis daarvan kan worden vastgesteld wat voor type leidinggevende de school nodig heeft. Een school heeft op een bepaald moment en voor een bepaalde periode en bepaald type leider nodig. Na een bepaalde periode kan een schoolleider tot de conclusie komen dat hij niet meer de juiste persoon is voor de school, of dat hij toe is aan een nieuwe uitdaging. In dergelijke situaties is het van belang om schoolleiders te faciliteren om een overstap te maken naar een andere school of een andere functie. Mobiliteitscentrum voor schoolleiders Een manier om dit aan te pakken is het opzetten van een mobiliteitscentrum op bovenschools of regionaal niveau. Het Regionaal Platform Noord-Oost Brabant is bijvoorbeeld bezig met de inrichting van een mobiliteitscentrum om zo kansen te creëren voor de eigen schoolleiders en hun talenten in te kunnen zetten op de eigen scholen. Het centrum heeft een coördinerende en adviserende rol om vraag en aanbod bij elkaar te brengen en management op maat te leveren. Om een rol te kunnen vervullen bij de mobiliteit van zittende directeuren, is het van belang dat de besturen en algemeen directeuren het mobiliteitscentrum voeden met actuele gegevens over vraag en aanbod. Het mobiliteitscentrum verricht de volgende activiteiten: - het opzetten van een procedure voor de werving en selectie directeuren binnen het samenwerkingsverband; - het opzetten van een vacaturebank en kandidatenbank; - het organiseren van assessements; - het faciliteren van coaching; - loopbaanadvisering; - invulling van interim-management en co-management. Talentvolle schoolleiders inzetten op zwakke scholen Een manier om talentvolle schoolleiders optimaal in te zetten, is om ze op andere scholen in te zetten zodat ze kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van andere scholen. In Engeland bijvoorbeeld worden de meest talentvolle schoolleiders (National Leaders of Education) en hun scholen (National Support Schools) aangewezen om zwakke scholen voor een periode van één tot drie jaar te helpen om beter te gaan presteren. Op deze wijze kunnen zwakke scholen gebruik maken van de kennis en ervaring op goed presterende scholen. De steun kan bestaan uit het voorzien in (interim) management en ondersteuning, advies, begeleiding en doelgerichte interventies. Voor de benoeming van deze talentvolle schoolleiders en hun scholen gelden strenge criteria en deze schoolleiders en hun scholen worden ondersteund door het National College for School Leadership. Scholen die op deze wijze worden ondersteund, boeken sneller vooruitgang dan andere scholen. Werktevredenheid van managers in het primair onderwijs
27
Uit het Personeels- en mobiliteitsonderzoek 2010 van het ministerie van BZK blijkt dat 82,2% van de managers in het po tamelijk tot zeer tevreden is met de baan. Over de organisatie waar men werkzaam is, is 71,1% van de managers tamelijk tot zeer tevreden. Aspecten van de functie waar managers in het po het meest tevreden over zijn, betreffen de inhoud van het werk (48,5%), de mate van zelfstandigheid bij het uitvoeren van het werk (46,8%), de mate van uitdaging in het werk (39,1%), de relatie met collega’s (33,8%) en de sfeer op de werkvloer (30,8%). 7.3 Coaching van schoolleiders Coaching is een effectief instrument om beginnende schoolleiders te begeleiden en te voorkomen dat zij uitvallen. Ook voor ervaren schoolleiders is het een waardevol instrument om de eigen competenties verder te ontwikkelen en de eigen effectiviteit te vergroten. Coaching kan niet alleen ingezet worden bij problemen in het functioneren of bij conflicten, maar juist ook voor de professionele ontwikkeling van schoolleiders. Schoolleiders hebben binnen de organisatie een vrij solistische positie. Zij kunnen er baat bij hebben om een spiegel voorgehouden te krijgen en systematisch te reflecteren op het eigen handelen. Coaching is het vrijmaken van iemands potentiële kwaliteiten zodat hij optimaal presteert. Het is een begeleidingsvorm die het leren bevordert en de persoonlijke groei stimuleert. Coach en gecoachte onderzoeken samen wat de leerdoelen zijn. De coach begeleidt vragenderwijs de gecoachte in het bewustwordingsproces rond zijn leren. Door het bewustzijn te vergroten en meer inzicht te verwerven, krijgt de gecoachte ruimte om te leren en oude patronen te doorbreken. Coaching maakt steeds vaker deel uit van een standaard professionaliseringsaanbod voor schoolleiders. Uit een enquête onder schoolleiders en bestuurders in het primair onderwijs blijkt dat op bijna alle instellingen gebruik wordt gemaakt van coaching. In ongeveer in een derde van de gevallen wordt coaching structureel ingezet voor directie en management. In ruim de helft van de gevallen wordt coaching op incidentele basis ingezet voor deze doelgroep.20 Project Coaching voor en door schoolleiders Het SBO is eind 2009 gestart met het pilotproject Coaching voor en door schoolleiders. In het kader van dit project zijn 67 ervaren schoolleiders opgeleid tot coach zodat zij startende schoolleiders kunnen gaan coachen. Gedurende de pilot hebben deze coaches 65 startende schoolleiders gecoacht. Het project is in het najaar van 2009 van start gegaan. Na afloop van de pilot is de meerwaarde van coaching onderzocht door het CAOP. Uit het onderzoek blijkt dat zowel de gecoachte als de schoolorganisatie baat heeft bij coaching. Coaching resulteert over het algemeen in een beter inzicht in het eigen handelen en gedragsveranderingen bij de gecoachte en dit leidt tot een betere kwaliteit van het werk. Coaching van startende schoolleiders draagt ertoe bij dat deze sneller zijn ingewerkt en een hogere kwaliteit van werk kunnen leveren. Ze hebben meer zelfvertrouwen en voelen zich meer gewaardeerd, wat hun motivatie voor hun werk vergroot en de kans op uitval verkleint. Ook schoolleiders die de opleiding tot coach hebben gevolgd ervaren positieve gevolgen. De rol van coach is niet alleen een nieuwe stap in hun loopbaan, maar zij zetten hun opgedane kennis ook actief in binnen hun eigen instelling bijvoorbeeld tijdens functioneringsgesprekken met medewerkers of in gesprekken met ouders. 20
Hoogeveen, Y., Berg, D., van den & Grootscholte, M. (2012). Ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap in het primair onderwijs. Den Haag: CAOP Research.
28
Ingrediënten voor een succesvol coachingstraject • Een goede klik tussen coach en gecoachte is essentieel voor de effectiviteit van het coachingstraject. • Het is van belang dat de gesprekken in een rustige omgeving worden gevoerd en dat er voldoende tijd voor wordt ingeruimd. • Vooraf dienen duidelijke afspraken gemaakt te worden over zaken als vertrouwelijkheid, verwachtingen, gespreksonderwerpen en/of –doelen, rollen, doorlooptijd en evaluatie van het traject. • De gesprekken dienen in openheid en vertrouwelijkheid gevoerd te kunnen worden. Wanneer gebruik gemaakt wordt van interne coaches, kan er sprake zijn van een afhankelijke relatie tussen coach en gecoachte. Dit kan een belemmering vormen bij het bespreken van persoonlijke vraagstukken. In dat geval kan het de voorkeur genieten om een externe coach in te schakelen. • Een duidelijke hulpvraag centraal stellen in de gesprekken verhoogt de effectiviteit van het traject. Om een duidelijke hulpvraag te kunnen formuleren is het wenselijk dat startende schoolleiders eerst een inwerkperiode doorlopen voordat zij met coaching beginnen. • De bedoeling van een coachingstraject is dat het probleemoplossend vermogen van de gecoachte wordt gestimuleerd. De coach dient zich daarbij een open, neutrale en onafhankelijke houding aan te nemen. • Een coachingstraject begint met een intakegesprek. Het traject wordt ook geëvalueerd, bijvoorbeeld halverwege en aan het einde van het traject. De coach brengt structuur aan in het gesprekken en speelt in op inbreng van de gecoachte. • Startende schoolleiders hebben vaak ook allerlei praktische en operationele vragen die snel om een oplossing vragen. Deze praktische begeleiding valt buiten de scope van coaching. Een oplossing is om hiervoor na afloop van een coachingsgesprek apart ruimte te reserveren. Een andere mogelijkheid is om naast een coach ook een mentor aan te wijzen om de startende schoolleider in te werken. • Tijdens een coachingsgesprek kunnen zaken naar boven komen die vragen om counseling door een professional. Wanneer dit zich voor doet, is het van belang de gecoachte hiervoor door te verwijzen. 7.4 Het opzetten van netwerken gericht op kennisdeling en -ontwikkeling Schoolleiders hebben vaak een solistische positie in de school. Deelname aan een netwerk van collega schoolleiders biedt voor hen mogelijkheden om met elkaar te kunnen sparren en elkaar te steunen alsook mogelijkheden voor reflectie, inspiratie en kennisdeling. In Nederland is het leren via netwerken niet centraal geregeld. Er bestaat een breed scala aan netwerken, die vanuit verschillende partijen worden geïnitieerd. Netwerken zijn meestal gericht op het oplossen van een gezamenlijk probleem, het beantwoorden van een gedeelde leervraag of een onderwerp waarin de leden zich willen verdiepen. Het programma en de leerdoelen van het netwerk worden door de leden zelf vormgegeven. Internationaal zijn er diverse voorbeelden waarin deelname aan formele netwerken van scholen en schoolleiders meer structureel wordt georganiseerd om te stimuleren dat scholen en schoolleiders van elkaar leren. Door schoolleiders wordt het van elkaar leren gewaardeerd als methode om bij te scholen. In Ontario bestaan er de zogenoemde leernetwerken voor scholen. In het York district bijvoorbeeld bestaan 22 leernetwerken, waarbij ieder netwerk zich op één van de dertien 29
prestatie-indicatoren voor scholen richt. Iedere school is aangesloten bij één van de netwerken en ieder netwerk telt zo’n vijf tot tien scholen. De netwerken worden gefaciliteerd door het Institute for Educational Leadership. Het is de bedoeling dat ieder school zich op één prioriteit tegelijk richt. Via deze netwerken wordt ook gefaciliteerd dat schoolleiders met elkaar in contact komen en van en met elkaar te leren. In New York moeten alle scholen zich aansluiten bij één van de 60 netwerken. Netwerken richten zich ieder op een eigen aandachtsgebied. Scholen kunnen een netwerk uitkiezen waar ze zelf het meeste profijt van denken te hebben. De netwerken bieden mogelijkheden voor scholen om steun te zoeken op operationeel en onderwijskundig gebeid en voor collega’s om van elkaar te leren. Ieder netwerk bestaat uit ongeveer 25 scholen en wordt geleid door iemand die onder meer schoolleiders bij elkaar brengt om de kwaliteit van elkaars scholen te beoordelen, workshops en coaching aanbiedt afgestemd op de behoeften van schoolleiders en schoolleiders aanspreekt op hun verantwoordelijkheid. Ieder netwerk maakt weer onderdeel uit van een cluster. Een cluster wordt gevormd door ongeveer tien netwerken. Er zijn in totaal zes clusters. De clusters ondersteunen de leiders van de netwerken en dragen er zorg voor dat de netwerken niet te veel in kwaliteit verschillen. Meer dan 90 procent van de schoolleiders geeft aan tevreden te zijn met de steun die zij ontvangen vanuit het netwerk waaraan zij deelnemen. Tips voor het opzetten van een netwerk voor schoolleiders • Het is van belang dat binnen de organisatie het leren in een netwerk wordt benoemd en erkend als een adequaat middel om de schoolontwikkeling en professionalisering van schoolleiders vorm te geven. • Netwerken zijn bij voorkeur heterogeen van samenstelling. Dit zorgt ook voor de nodige variatie in perspectieven, inzichten, competenties en expertise. Dit bevordert dat leden een open en flexibele houding aannemen binnen de groep en voorkomt tunnelvisie. • Ga na of de deelnemers de benodigde competenties en leerhouding hebben voor netwerkleren en waar eventueel ondersteuning nodig is. Accepteren deelnemers dat ze van elkaar kunnen leren? En zien zij in dat hun eigen ervaring en deskundigheid nuttig en bruikbaar kan zijn voor anderen? • Zorg dat het netwerk bestaat uit deelnemers die allemaal iets brengen en iets halen. Dit is van belang voor het in stand houden van een netwerk en de motivatie van de deelnemers. • Zorg dat deelnemers geografisch niet op een te grote afstand van elkaar werken. • Zorg dat alle deelnemers zich eigenaar van het netwerk voelen. • Laat deelnemers gezamenlijk bepalen hoe vaak en waar ze bij elkaar komen, welke vragen centraal staan in het netwerk en welke inhoud de bijeenkomsten hebben. • Faciliteer deelname aan netwerken in de vorm van tijd en ruimte. • Leg doelen, beoogde opbrengsten, taken, rollen en verwachtingen vast in een convenant of samenwerkingsafspraak. • Zorg dat een netwerk één of twee netwerkbegeleiders heeft die de deelnemers ondersteunen (organiseren en begeleiden van activiteiten) en de interactie tussen deelnemers stimuleren en modereren. • Werk met een besluiten- en actiepuntenlijst en evalueer de voortgang geregeld. • Het is van belang dat er een veilige en vertrouwde sfeer ontstaat/is in het netwerk. Dit is van belang om reflectie binnen het netwerk te stimuleren. • Agendeer geregeld het functioneren van het netwerk.
30
8. Opbrengstgericht leiderschap Het actieplan Basis voor Beter Presteren en het Bestuursakkoord Primair Onderwijs 20122015 hebben tot doel de opbrengsten van het primair onderwijs over de hele linie te verhogen. Daarbij staan het opbrengst gericht werken en de professionalisering in de sector centraal. In het bestuursakkoord staat hierover: “Een opbrengstgerichte werkwijze biedt leerlingen de beste kansen om zich volop te ontwikkelen. Daarbij hoort dat schoolbesturen en hun scholen heldere doelen stellen voor alle leerlingen met betrekking tot hun leerprestaties. Leerlingen krijgen vervolgens onderwijs dat past bij hun leerbehoeften. Zo krijgen alle leerlingen de kans om hun talenten maximaal te ontwikkelen.” “Voor hogere leeropbrengsten is de beroepskwaliteit van de leraar en van de schoolleider cruciaal. Ook hier is een heldere verantwoordelijkheidsverdeling van belang: het schoolbestuur is verantwoordelijk voor een goed HRM-beleid waardoor schoolleiders en leraren zich optimaal kunnen ontplooien, schoolleiders en leraren zijn verantwoordelijk voor hun eigen beroepskwaliteit.” Een van de ambities is dat alle scholen een opbrengstgerichte aanpak hanteren om het talent van leerlingen maximaal te benutten. Daarbij hebben OCW en de PO-Raad als streefdoel gesteld dat voor 2015 60% van de basisscholen opbrengstgericht werkt. In 2010 werkte 30% van de basisscholen opbrengstgericht. Opbrengstgericht werken komt niet tot stand zonder goed leiderschap van bestuurders en schoolleiders. In 2009 zijn de PO-Raad en de AVS samen gestart met het project Opbrengstgericht Leiderschap. In dit hoofdstuk wordt dit project nader beschreven. Aanleiding Sinds de Kwaliteitsagenda ‘Scholen voor morgen’ is opbrengstgericht werken een belangrijk speerpunt in het primair onderwijs. Opbrengstgericht werken is een manier van werken waarbij leidinggevenden en leerkrachten op basis van gegevens over de leeropbrengsten beslissingen nemen over het onderwijs en de school. Het doel van opbrengstgericht werken is om de prestaties van leerlingen te verbeteren. De leerkracht speelt hierin een cruciale rol, maar ook schoolleiders en bestuurders hebben hierin een verantwoordelijkheid. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht leiderschap. Schoolleiders en bestuurders dienen te zorgen voor een omgeving waarin leerkrachten voortdurend leren en hun onderwijsprocessen verbeteren. Doelstelling Het doel van dit project is om de taal-, lees- en rekenprestaties van kinderen te verbeteren door het versterken van het opbrengstgericht werken binnen besturen en scholen. Scholen en besturen doen in de praktijk kennis op, ontwikkelen deze en verzamelen, beschrijven en verspreiden de kennis. Dit project wordt uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van OCW. De bestuurlijke verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de PO-Raad en de AVS heeft de rol van projectleider. Het project duurt drie jaar en loopt tot eind 2012. Deelnemers Het project is begonnen met 40 deelnemers, maar vanwege de grote interesse is dit aandeel bijna verdubbeld en telt het project 74 deelnemers. Dit zijn voornamelijk (samenwerkende) besturen, maar ook een aantal (samenwerkende) éénpitters. Alle deelnemers hebben een plan 31
van aanpak opgesteld om het opbrengst gericht werken binnen de eigen instelling te verbeteren, versterken en implementeren. Per deelnemer is een subsidiebedrag van 70.000 euro beschikbaar gesteld. Voorwaarde was dat er per deelnemer minimaal tien scholen deelnemen. Activiteiten De plannen van aanpak van de deelnemers zijn zeer divers. De bedoeling is om na te gaan welke aanpakken het beste werken. In de plannen is enerzijds aandacht voor organisatorische aspecten, zoals de inrichting van de organisatie, het creëren van draagvlak, het ontwikkelen van een monitorsysteem voor leeropbrengsten en het aanstellen van stafmedewerkers. Daarnaast is er de nodige aandacht voor professionalisering van voornamelijk leidinggevenden. Verantwoording Deelnemers dienen zich te verantwoorden middels deelname aan netwerkbijeenkomsten (de zogenoemde competentiekringen) of via zelfevaluatie. In totaal zijn zes netwerken opgezet die ieder inmiddels drie keer bij elkaar zijn gekomen. De bijeenkomsten worden geleid door de projectleider vanuit de AVS. De bedoeling van de netwerken is dat deelnemers van elkaar leren. In het eerste jaar van het project treden alle deelnemers binnen het netwerk één keer op als gastheer/gastvrouw. Zij presenteren dan hun eigen project en krijgen hierop feedback van de andere deelnemers. Hierna volgt een jaar waarin de deelnemers de verkregen feedback in de praktijk gaan brengen. In het laatste jaar van de cyclus volgt de tweede ronde bezoeken (follow-up). Het geheel wordt afgesloten met een eindbijeenkomst. Deze onderlinge bezoeken worden over het algemeen als zeer leerzaam en waardevol ervaren. Wel is de ervaring dat de bezoeken veel tijd kosten. Sommige schoolleiders vinden het lastig om die tijd te vinden. Wat positief bijdraagt, is betrokkenheid van het bestuur die de bezoeken ook onder de aandacht houdt (geregeld agenderen). Het plan is om deze netwerken ook na afronding van het project voort te blijven zetten. Naast de netwerken is er een digitale nieuwsbrief waarin deelnemers worden geïnformeerd over activiteiten rond en de voortgang van het project en waarin deelnemers ervaringen uitwisselen. Monitoring en eerste resultaten Het project wordt op drie momenten gemonitord middels een attitudemeting aan het begin en het einde van het project en een mediomonitor halverwege het project. Het Kohnstamm Instituut voert deze monitors uit. Inmiddels hebben de attitudemeting en de mediometing plaatsgevonden. Hieruit blijkt dat bij aanvang van het project het project en het onderwerp nog niet waren geland bij de leerkrachten. Inmiddels blijkt dat de deelnemers enthousiast aan de slag zijn met de activiteiten uit hun plan van aanpak. De eerste resulaten worden zichtbaar en er is sprake van een cultuuromslag. Er wordt steeds vaker gepraat over de opbrengsten van het onderwijs, het aanspreken van elkaar op te behalen resultaten en de gevolgen die dit heeft op het klimaat binnen de scholen.
32
9. Conclusies De veranderende rol van schoolleiders vraagt om andere competenties Uit de ontwikkelingen in de vacatures van schoolleiders is op te maken dat de spanning op de arbeidsmarkt voor schoolleiders en bovenschools directiepersoneel in het po in de afgelopen jaren is afgenomen. Daarentegen zien we dat de rol van schoolleider de afgelopen jaren is veranderd. Schoolleiders hebben meer verantwoordelijkheden gekregen en hun speelveld is complexer geworden. Dit vraagt om een zakelijk leider die keuzes maakt (bijvoorbeeld ten aanzien van de besteding van het schoolbudget), inspeelt op beleidsontwikkelingen en onderwijsvernieuwingen, leert van de ontwikkeling van leerprestaties van leerlingen en medewerkers stimuleert zich te professionaliseren. Van schoolleiders wordt verwacht dat zij deze complexere functie vervullen en daartoe over de benodigde competenties beschikken. Om voldoende gekwalificeerde schoolleiders te kunnen werven en behouden voor de sector, is de nodige aandacht voor de ontwikkeling en professionalisering van schoolleiders. Het competentieprofiel is aangepast aan complexere eisen aan schoolleiders De goede leiderschapspraktijken en competenties van schoolleiders vormen een belangrijk uitgangspunt bij de ontwikkeling van opleidingsprogramma’s en bij- en nascholingsactiviteiten voor schoolleiders. Het competentieprofiel van schoolleiders is recentelijk geactualiseerd door de NSA en daarmee afgestemd op de diversiteit aan kwaliteiten waar schoolleiders tegenwoordig over dienen te beschikken. Aanscherping van de opleidingseisen voor schoolleiders Tot op heden is het in Nederland voor schoolleiders nog niet verplicht om een schoolleidersopleiding te hebben gevolgd en om deel te nemen aan voortdurende professionaliseringsactiviteiten. De NSA pleit voor een verplichte opleiding voor schoolleiders als startbekwaamheidseis en voor verplichte verdere professionalisering van schoolleiders. In het veld is draagvlak voor het verplicht stellen van een opleiding voor schoolleiders. Beter overzicht van het opleidingenveld Voor schoolleiders is er een breed opleidingenaanbod beschikbaar. Zij hebben een ruime keuze uit verschillende opleidingen en aanbieders. Het opleidingenveld is momenteel vrij ondoorzichtig. Er bestaat nog geen volledig overzicht van het cursus-, trainings- en opleidingsaanbod voor de professionalisering van schoolleiders. Het is van belang om een dergelijk overzicht te creëren en dat ook inzichtelijk wordt gemaakt wat de kwaliteit is van de verschillende opleidingen. In dat kader heeft de NSA een professionaliseringswijzer opgesteld. Deze geeft nog geen volledig beeld van het opleidingenveld, maar heeft wel als streven om een zo volledig mogelijk overzicht te geven. Borging van kwaliteit van opleidingen De NSA heeft een keurmerk opgesteld om het opleidingenaanbod te kunnen beoordelen op hun kwaliteit. Door het aanpassen van het competentieprofiel en het verplicht stellen van de opleiding en voortdurende professionalisering van schoolleiders zullen de bestaande certificeringscriteria en -procedures dienen te worden aangepast. De verwachting is dat deze ontwikkelingen - samen met een toekomstige verplichte registratie van schoolleiders in een schoolleidersregister - ertoe bijdragen dat de druk op aanbieders van opleidingen om een certificeringsprocedure te doorlopen toeneemt. Belang van werven van schoolleiders binnen de eigen instelling 33
Medewerkers binnen de eigen scholen vormen momenteel de belangrijkste bron voor nieuwe schoolleiders. Verschillende besturen en samenwerkingsverbanden nemen initiatieven om intern potentiële talenten op te sporen en op te leiden voor hun eigen scholen. Deze trajecten zijn over het algemeen bedoeld om te verkennen of deelnemers geschikt zijn voor de functie van schoolleider (oriëntatie) en/of om leidinggevende competenties te ontwikkelen. Voordeel van deze initiatieven is dat opleidingen kunnen worden afgestemd op de specifieke wensen en kenmerken van de schoolbesturen en samenwerkingsverbanden en dat vraag en aanbod goed op elkaar kunnen worden afgestemd. Een persoonlijke benadering van potentiële talenten en de mogelijkheid om zich te oriënteren op de functie van schoolleider helpen om met name vrouwelijke deelnemers over de streep te trekken. Waar wel op gelet dient te worden is dat de deelnemers groepen voldoende gemêleerd zijn van samenstelling (deelnemers met verschillende achtergrond en ervaring). Dit wordt door de deelnemers zelf als verrijking ervaren. Daarnaast is het van belang om na afloop van dergelijke trajecten goede afspraken met medewerkers te maken over de verdere begeleiding en de doorstroom naar een leidinggevende functie als mogelijke stap in hun loopbaanontwikkeling. Meerwaarde van schoolleiders buiten het primair onderwijs Voor het werven van nieuwe schoolleiders wordt slechts in beperkte mate gezocht buiten het primair onderwijs. Voordelen van kandidaten die afkomstig zijn uit een andere sector zijn dat zij met een frisse blik naar het primair onderwijs kijken en vaak een bepaalde zakelijkheid en ondernemerschap met zich mee. Deze competenties zijn in het primair onderwijs ook steeds meer van belang. Afhankelijk van het type leider dat een school nodig heeft, kan bepaald worden of een kandidaat uit een andere sector dan het primair onderwijs kan worden aangetrokken, of dat het wenselijk is dat een kandidaat ervaring heeft met lesgeven. Intensieve begeleiding en coaching in de opleiding en op de werkplek voor kandidaten van buiten het primair onderwijs draagt bij aan een goede instroom in de sector. Voor ontbrekende (onderwijskundige) expertise bij deze schoolleiders kan een beroep gedaan worden op collega’s. Het is van belang om aandacht te hebben voor eventuele weerstand tegen een schoolleider die afkomstig is uit een andere sector. Het bieden van begeleiding en ondersteuning om schoolleiders te behouden Om schoolleiders te behouden is het van belang ervoor te zorgen dat zij over de juiste competenties beschikken om hun functie met uitgebreider takenpakket en toegenomen verantwoordelijkheden uit te kunnen (blijven) voeren en dat het werk voor hun voldoende uitdagend blijft. Schoolleiders hebben vaak een solistische positie binnen de school. Om hen te ondersteunen kunnen bepaalde taken bovenschools belegd worden of binnen de school bij medewerkers. Daarnaast zijn positieve ervaringen opgedaan met het coachen van startende schoolleiders door ervaren schoolleiders. Ook kunnen schoolleiders kennis delen en ontwikkelen door deelname aan netwerken met andere schoolleiders. Voor de ontwikkeling van schoolleiders is het van belang dat hun leidinggevende met hen formele gesprekken voert over hun functioneren, ontwikkeling en loopbaan. Wanneer schoolleiders niet meer op de juiste plek zitten of toe zijn aan een nieuwe uitdaging, is het van belang om (waar mogelijk binnen het bestuur of samenwerkingsverband) hen te faciliteren om een overstap te maken naar een andere school of functie. Stimulering van opbrengstgericht leiderschap In opdracht van het Ministerie van OCW voeren de AVS en de PO-Raad het project Opbrengstgericht Leiderschap uit. Dit project levert een belangrijke bijdrage aan het
34
bewerkstelligen van een cultuuromslag binnen de scholen. De eerste resultaten zijn veelbelovend. Er wordt steeds vaker gepraat over de opbrengsten van het onderwijs, het aanspreken van elkaar op te behalen resultaten en de gevolgen die dit heeft op het klimaat binnen de scholen. Binnen dit project is de nodige aandacht besteed aan de professionalisering van leidinggevenden. Het werken in competentiekringen als vorm van verantwoording bevorderde dat instellingen van elkaar leerden. De verwachting is dat dit project na afronding informatie zal opleveren over succesvolle aanpakken om opbrengst gericht werken op scholen te bevorderen.
35
Literatuur Admiraal, D., Meijer,H. Uphoff, W., Vos, R. & De Vrind I. Op weg naar “Leiderschap met lef”. Publicatie van de REP-academie. Andersen, I. & Krüger, M. (2012). Advies beroepsstandaard schoolleiders Primair Onderwijs. Utrecht: NSA. AVS (2007) Oriëntatie op management. Wervingsplan voor potentiële leidinggevenden in het primair onderwijs. Eindverslag van het project. Utrecht: AVS. AVS (2011). Een onderzoek naar vacatures en vervangingen volgens leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht: AVS. AVS (2011). Werkdrukbeleving volgens leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht: AVS. AVS (2012). Ervaringen professionalisering bij leden van de Algemene Vereniging Schoolleiders. Utrecht: AVS. Barber, M. Sir, Whelan, F. & Clark, M. (2010). Capturing the leadership premium: How the world’s top school systems are building leadership capacity for the future. McKinsey & Company. Blankestijn, L. (2011). Een schoolleidersdiploma betekent een erkenning van het ambacht. Kader Primair, 17(4), p. 40-43. Bokda, J., Berger, J., Oploo, M. van & Volker, G. (2011). Tussenmeting Convenant Leerkracht 2011. Zoetermeer: Research voor Beleid. Dekkers, P & Vilsteren, M. van (2011). De brug stond open. Passend Leiderschap: uitvluchten en inzichten. Kader Primair, 17 (9), p. 36-39. Erve, D. van ‘t (2012). Scholingstraject trekt ook schuchtere leerkracht over de streep. Kader Primair, 17(6), p. 18-21. EFEE (2012). School Leadership and Governance. Brussel: European Federation of Education Employers (EFEE). Grootscholte, M., Hoogeveen, Y., Jettinghoff, K. (2011). Coaching voor en door schoolleiders. Een onderzoek naar de effecten en succesfactoren van coaching in het primair onderwijs. Den Haag: Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt. Hoogeveen, Y., Berg, D., van den & Grootscholte, M. (2012). Ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap in het primair onderwijs. Den Haag: CAOP Research. Hulpia, H. & Devos, G. (2009). Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs. Personeel en organisatie, 22, 17-45.
36
Hulscher-Slot, C. (2011). Bovenschools management heeft zich verder geprofessionaliseerd. Kader Primair, 17(3), p. 32. KPC Groep (2009). 10 tips voor sterke netwerken. ’s-Hertogenbosch: KPC Groep. Laat, de M., & Jansen, D. (2010). Netwerkleren: professionalisering zoals professionals doen. Heerlen: Ruud de Moor Centrum. Ministerie van OCW & PO Raad (2012). Bestuursakkoord Primair Onderwijs 2012-2015. Impuls opbrengstgericht werken en professionalisering. Den Haag: Ministerie van OCW. Ministerie van OCW (2011). Actieplan ‘Basis voor Beter Presteren’. Naar een ambitieuze leercultuur voor alle leerlingen. Den Haag: Ministerie van OCW. Ministerie van OCW (2011). Nota Werken in het onderwijs 2012. Den Haag: Ministerie van OCW. Nijboer, M. (2011). Ontdek potentiële schoolleiders zo vroeg mogelijk. Kader Primair, 16(10), p. 38-41. Odentthal, L. Moonen,B., Overdijk, M. & Verbiest, C. (2011). Kennisnetwerken. Over de mogelijkheden en beperkingen van kennisnetwerken. Utrecht: VO-raad. Regiegroep Activiteitenplan Schoolleiders PO (2006). Schoolleider worden én blijven. Praktijkkaternen over de waarde en waardering van (school)leiderschap in het primair onderwijs. Utrecht: NSA. SBO (2009). Reader: Tekort Schoolleiders in het primair onderwijs. Den Haag: SBO. SBO (2012). Verkennend onderzoek managers van buiten. Den Haag: SBO. Schleicher, A. (Ed.) (2012). Preparing Teachers and Developing School Leaders for the 21st Century: Lessons from around the World. OECD Publishing. Sleegers, P., & Ledoux, G. (2007). Innovatie in het primair onderwijs: strategieën, ervaringen en aanbevelingen. Een literatuurstudie naar werkzame principes. Amsterdam: SCO- Kohnstamm Instituut. Verbiest, E. (2006). Nieuwe uitdagingen voor de professionalisering van schoolleiders. Basisschoolmanagement, 19(6), 26-34. Verbiest, E. (2009). Leren Leiden. Notities over de professionalisering van schoolleiders in tijden van nieuwe professionaliteit. Fontys Hogescholen. Vrielink, S. Hogeling, L., Kurver, B., Boom, E. van der & Warmerdam, S. (2011). Arbeidsmarktbarometer po, vo en mbo 2010/2011. Den Haag: Ministerie van OCW. Vrind, I. de (2010). REP-Academie voor toekomstgerichte leiders. Kaderdocument REPAcademie.
37
Websites www.nsa.nl www.avs.nl www.rep-academie.nl/ www.rijksoverheid.nl www.onderstroom.nu Overige documenten Digitale nieuwsbrieven Opbrengstgericht Leiderschap van de PO-Raad. Notities van de NSA over competentiekringen en opbrengst gericht werken. PowerPoint presentatie van SPCO Groene Hart over het project Talent Centraal. Webartikel van Van Beekveld & Terpstra “Iedereen is ergens goed in”.
38
www.arbeidsmarktplatformpo.nl
ARBEIDSMARKTPLATFORM PRIMAIR ONDERWIJS Postadres Postbus 556 2501 AA Den Haag Bezoekadres Lange Voorhout 13 2514 EA Den Haag www.arbeidsmarktplatformpo.nl info@ arbeidsmarktplatformpo.nl ARBEIDSMARKTPLATFORM PRIMAIR ONDERWIJS is het kennis-en expertisecentrum van de arbeidsmarkt in het primair onderwijs. Samen met de sector bevordert het een gezonde arbeidsmarkt.
2
Arbeidsmarktplatform Primair Onderwijs
