Waardevol Inkopen Inkoopbeleidsplan

Waardevol Inkopen Inkoopbeleidsplan 2009-2012

Ron Sierink Inkoopcoordinator Controlstaf Juli 2009

-1-

Inhoudsopgave 1.

INLEIDING......................................................................................................................................... 3 1.1. 1.2.

2.

MISSIE EN VISIE VOOR INKOOP BINNEN MITROS............................................................... 5 2.1. 2.2. 2.3.

3.

DEFINITIES ................................................................................................................................... 3 LEESWIJZER ................................................................................................................................. 3

MISSIE VOOR INKOOP BINNEN MITROS ......................................................................................... 5 VISIE VOOR INKOOP BINNEN MITROS ........................................................................................... 5 VERTALING NAAR INKOOPBELEID ................................................................................................ 5

RANDVOORWAARDEN VOOR INKOOP BINNEN MITROS .................................................. 6 3.1. ETHISCHE RANDVOORWAARDEN ................................................................................................. 6 3.1.1. Integriteit ................................................................................................................................ 6 3.1.2. Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) ....................................................................... 6 3.2. INKOOPVOORWAARDEN ............................................................................................................... 6

4

DOELSTELLING EN INKOOPBELEID ........................................................................................ 7 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

5.

INRICHTING EN PLAATS VAN DE INKOOPFUNCTIE ......................................................... 10 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

6

SPECIFICEREN ............................................................................................................................ 14 SELECTEREN .............................................................................................................................. 15 GUNNEN EN CONTRACTEREN...................................................................................................... 15 BEOORDELEN ............................................................................................................................. 15

HET AANBESTEDINGSPROCES................................................................................................. 16 7.1 7.2 7.3

8

HET RACEWAGENMODEL............................................................................................................ 10 GOEDEREN, DIENSTEN EN WERKEN T.B.V. INTERNE BEDRIJFSVOERING....................................... 11 GOEDEREN, DIENSTEN EN WERKEN T.B.V. PROJECTEN................................................................ 11 GOEDEREN, DIENSTEN EN WERKEN T.B.V. ONDERHOUDSPROCES................................................ 12 PLAATS VAN DE INKOOPFUNCTIE/ROL VAN DE INKOOPCOORDINATOR ....................................... 13

HET INKOOPPROCES; MOGELIJKHEDEN EN RISICO’S ................................................... 14 6.1 6.2 6.3 6.4

7

INKOOPPORTFOLIOMATRIX VAN KRALJIC .................................................................................... 7 DOELSTELLING EN BELEID T.A.V. INTERNE BEDRIJFSVOERING..................................................... 8 DOELSTELLING EN BELEID T.A.V. PROJECTEN ............................................................................... 8 DOELSTELLING EN BELEID T.A.V. ONDERHOUDSPROCES .............................................................. 9

UITGANGSPUNTEN ..................................................................................................................... 16 UITWERKING .............................................................................................................................. 16 VASTLEGGING/ROL VAN AANBESTEDINGSDOSSIER .................................................................... 17

INKOOPCONTROL ........................................................................................................................ 18 8.1 8.2

KWANTITATIEVE ANALYSE ........................................................................................................ 18 KWALITATIEVE ANALYSE........................................................................................................... 18

9

INKOOPSAMENWERKING.......................................................................................................... 20

10

SYSTEMEN EN INSTRUMENTEN............................................................................................... 21 10.1 10.2 10.3 10.4

FINANCIËLE INKOOPINFORMATIE ............................................................................................... 21 LONGLISTBEHEER ...................................................................................................................... 21 CONTRACTBEHEER ..................................................................................................................... 22 INTERNE EN EXTERNE COMMUNICATIE ....................................................................................... 22

-2-

1.

Inleiding Jaarlijks koopt Mitros voor miljoenen euro’s aan goederen, diensten en werken in bij derden. Hierbij loopt Mitros diverse risico’s zoals slechte prijs- kwaliteit verhoudingen, verminderde efficiency door versnippering van de inkoop en oneerlijke concurrentieverhoudingen tussen bedrijven. Mitros is een maatschappelijke onderneming met volkshuisvestelijke opgaven en heeft daarom als inkopende en aanbestedende partij een bijzondere verantwoordelijkheid. In het licht van deze bijzondere verantwoordelijkheid en de risico’s met betrekking tot de (toenemende) omvang van de inkoopgerelateerde geldstromen binnen de organisatie onderkent Mitros de noodzaak van een professionaliseringslag van de inkoopfunctie. Het aanstellen van een inkoopcoördinator is de eerste stap die Mitros in deze professionaliseringslag gezet heeft. De volgende belangrijke stap, die we door middel van voorliggend document willen nemen, is het opstellen en formaliseren van het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Dit inkoop- en aanbestedingsbeleid beschrijft enerzijds op basis van de ondernemingsstrategie van Mitros ‘Waardevol Wonen’ de ethische, juridische en economische kaders waarbinnen de inkoopfunctie binnen Mitros wordt uitgevoerd. Anderzijds worden de gewenste inrichting van de inkoopfunctie en de controlfunctie betreffende inkoop binnen de organisatie gedefinieerd. Belangrijke kernbegrippen binnen de gedefinieerde kaders zijn uniformiteit, transparantie, integriteit, efficiency en effectiviteit. Dit zijn begrippen die niet alleen intern bij Mitros hoog op de agenda staan. Zowel corporatiebreed als op het niveau van de landelijke politiek staat de doelmatigheid en rechtmatigheid van de inzet van middelen bij woningcorporaties hoog op de agenda. Dit vanuit het kader van maatschappelijke betrokkenheid en met toenemende aandacht voor duurzaamheid. De volgende stap, zijnde de daadwerkelijke implementatie van het inkoop- en aanbestedingsbeleid wordt vorm gegeven in het inkoopactieplan welke jaarlijks bijgesteld wordt. Dit actieplan, wat als bijlage is bijgevoegd, is daarom geen onderdeel van dit beleidsstuk, maar een voortvloeisel ervan. Over de voortgang en resultaten van het plan wordt elk kwartaal gerapporteerd richting directie en bestuur.

1.1.

Definities

Onder inkoop wordt verstaan: het van externe bronnen betrekken van goederen, diensten en werken die nodig zijn voor de bedrijfsuitoefening. In feite betreft dit dus alle handelingen binnen de organisatie die facturen tot gevolg hebben. Onder aanbesteding wordt verstaan: het proces dat voorafgaat aan en leidt tot het verstrekken van een opdracht aan een derde voor uitvoering van werken, diensten en leveringen. Het inkoop- en aanbestedingsbeleid is van toepassing op alle bedrijfsonderdelen van Mitros.

1.2.

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 en 3 wordt de missie en visie van de inkoopfunctie bij Mitros en de bijbehorende randvoorwaarden beschreven. Vervolgens is op basis van de Kraljicmatrix de inkoopportfolio van Mitros in kaart gebracht in hoofdstuk 4, wat vertaald is in een duidelijke strategie en inkoopbeleid per portfoliosegment. Hoofdstuk 5 beschrijft hoe het inkoopbeleid het beste verankerd kan worden in inrichting en plaats van de inkoopfunctie

-3-

binnen Mitros. In hoofdstuk 6 wordt nader ingegaan op het inkoop- en aanbestedingsproces, in al zijn facetten. Hoofdstuk 7 beschrijft hoe een en ander het beste geborgd kan worden en in hoofdstuk 8 wordt nader ingegaan op de inkoopsamenwerking met andere corporaties. Tenslotte wordt in hoofdstuk 9 aandacht besteed aan aanwezige en benodigde systemen en instrumenten.

-4-

2. Missie en visie voor inkoop binnen Mitros 2.1.

Missie voor inkoop binnen Mitros

Waardevol inkopen betekent dat Mitros al haar verplichtingen naar buiten op een efficiënte wijze aangaat, zodat de hierdoor ontstane financiële ruimte ten goede komt aan de doelstellingen zoals verwoord in ons ondernemingsplan Waardevol Wonen. In lijn met de kernwaarden van Waardevol Wonen, worden voor Waardevol Inkopen de volgende kernwaarden onderkend: - Integriteit - betrouwbaarheid - maatschappelijke betrokkenheid - duurzaamheid - eerlijke en gelijke kansen voor leveranciers (non-discriminatoir) - transparantie - objectiviteit - klantgerichtheid

2.2.

Visie voor inkoop binnen Mitros

Mitros gaat op een professionele wijze om met inkoop en leveranciers. Tenslotte dienen onze (maatschappelijke) gelden zo goed en transparant mogelijk te worden besteed. Mitros koopt in tegen de juiste prijs/kwaliteit verhouding, tegen beheerste risico’s en op een wijze waarbij het gehele inkoopproces aantoonbaar transparant wordt uitgevoerd. Tegenover haar (potentiële) leveranciers wil Mitros een betrouwbare en zorgvuldige partner zijn, die hen eerlijke en gelijke kansen biedt. Door dit integraal en centraal te organiseren is Mitros leidend en sturend. Daarbij ligt de nadruk op: -

2.3.

integrale aanpak i.p.v. aanpak vanuit één bedrijfsonderdeel centraal beleid met decentrale uitvoering inzet van innovatieve middelen verdergaande samenwerking met geselecteerde leveranciers

Vertaling naar inkoopbeleid

In het voorliggende document zal op basis van de inkoopportfoliomatrix van Kraljic een gedifferentieerd inkoopbeleid voor Mitros bepaald worden. Het te volgen inkoopbeleid is sterk afhankelijk van de positie in de inkoopportfoliomatrix, als beschreven wordt in 4.1. Dit beleid is integraal en daardoor afdelingsoverschrijdend. Het ingezette beleid zal regelmatig opnieuw bezien moeten worden. Ontwikkelingen in de eigen organisatie (zoals in bezetting, organisatie, bestedingsplan, dienstverlening aan onze huurders) en ontwikkelingen in de leveranciersmarkt, zowel bij bestaande als potentiële nieuwe leveranciers, kunnen zorgen voor noodzakelijke of gewenste aanpassingen.

-5-

3. Randvoorwaarden voor inkoop binnen Mitros 3.1.

Ethische Randvoorwaarden

3.1.1. Integriteit Mitros beschikt over een integriteitcode, welke openlijk beschikbaar en samengevat is in “Over de grens”, een interne brochure over integriteit (zie ook www.mitros.nl). Medewerkers van Mitros die vanuit hun functie in contact komen met leveranciers, moeten deze code formeel ondertekenen. De vastlegging daarvan wordt geformaliseerd. Extern dienen alle voorkeursleveranciers van Mitros de integriteitcode te ondertekenen. Tevens zal in alle contracten standaard een verwijzing naar deze code worden gemaakt, al of niet via onze inkoopvoorwaarden.

3.1.2. Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) De pijler “Maatschappij” van Waardevol Wonen richt zich op duurzaam en maatschappelijk ondernemen. Uiteraard dient dit te worden doorgezet in het inkoopbeleid. Niet alleen omdat het moet (wet- en regelgeving), maar ook omdat het hoort en past bij onze maatschappelijke rol (moreel/sociaal/ecologisch) en omdat het loont (imago, risico’s, kosten). Bij de selectie, aansturing en ontwikkeling van leveranciers zal Mitros als opdrachtgever MVI dan ook een belangrijke plaats geven. Ook het aspect duurzaamheid staat bij Mitros hoog op de agenda. Mitros wil als opdrachtgever een actieve rol spelen in het stimuleren van duurzaamheid bij haar leveranciers. Hierbij kan gedacht worden aan de opname van duurzaamheidsheidsaspecten in bestekken (Technisch Programma van Eisen) en in selectie- en gunningcriteria. Initiatieven op het gebied van leer-/werktrajecten en het bieden van kansen aan werkzoekenden uit de eigen wijken, zullen niet beperkt moeten worden tot het eigen bedrijf maar waar toepasbaar ook naar onze (voorkeur)leveranciers.

3.2.

Inkoopvoorwaarden

Mitros beschikt niet over eigen inkoopvoorwaarden. In samenwerking met een aantal andere corporaties zijn binnen het Inkoopforum gezamenlijke Inkoopvoorwaarden ontwikkeld voor leveringen en (eenvoudige) diensten. Voor adviesdiensten rondom de bouw wordt gewerkt met de DNR 2005 en voor werken met de UAV 1989. Momenteel wordt verondersteld dat dit de belangen van Mitros als opdrachtgever voldoende behartigd.

-6-

4

Doelstelling en inkoopbeleid 4.1.

Inkoopportfoliomatrix van Kraljic

Er bestaat niet zoiets als één manier van inkopen. Een veel gebruikt inkoopmodel om tot een gedifferentieerd en efficiënt inkoopbeleid te komen is de inkoopportfoliomatrix van Kraljic. De categorisering vindt plaats aan de hand van twee dimensies: de invloed op het financiële resultaat van de opdrachtgever en het toeleverrisico. Zo ontstaat een matrix met vier segmenten die we de inkoopportfolio noemen: hefboomproducten (of – diensten), strategische, routine- en knelpuntproducten (of –diensten). Voor ieder segment is een ander (basis)inkoopbeleid van toepassing. Op basis van de gemaakte analyse kunnen we voor Mitros drie categorieën onderscheiden, die vergelijkbare inkoopeigenschappen kennen: 1) Goederen, diensten en werken t.b.v. de interne bedrijfsvoering. Voorbeelden van inkoopsegmenten bij Mitros zijn kantoorartikelen, drukwerk en uitzendkrachten 2) Goederen, diensten en werken t.b.v. projecten. Voorbeelden van inkoopsegmenten bij Mitros zijn aannemers, schoonmaakwerkzaamheden, gevelonderhoud etc. 3) Goederen, diensten en werken t.b.v. onderhoudsproces. Deze bevinden zich (inmiddels, als bewuste keuze) in het strategische segment. Voorbeelden van inkoopsegmenten bij Mitros zijn bouwkundig onderhoud en bouwmaterialen Hieronder wordt zowel de huidige positionering van de inkoopcategorieën in de Kraljic matrix als mogelijke verschuivingen als gevolg van een bewust doorgevoerde inkoopstrategie, weergegeven. In de volgende paragrafen zullen per segment de verschillende doelstellingen met bijbehorend inkoopbeleid worden verwoord. Kraljic Matrix Voorbeeld van positionering van inkoopcategorieën Hoog Gevel onderhoud

Bouw materialen

HEFBOOMSEGMENT Schoonmaak

Bouwkundig onderhoud

STRATEGISCH SEGMENT

Aannemers

Financiële invloed op resultaat

Uitzend krachten

ROUTINE SEGMENT

KNELPUNTSEGMENT

Drukwerk Kantoor artikelen

Laag

Toeleveringsrisio

-7-

Hoog

4.2.

Doelstelling en beleid t.a.v. interne bedrijfsvoering

Deze inkoopcategorie valt veelal in het routinesegment. De financiële impact is relatief laag, terwijl er relatief veel (gelijkwaardige) aanbieders zijn wat het toeleverrisico laag houdt. De jaarlijkse inkoopomzet van dit segment ligt op circa EUR 6 miljoen (cijfers 2008, excl. BTW). De doelstelling in dit segment richt zich op het efficiënt organiseren van de inkoopfunctie zodat directe kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden. Het beleid binnen deze inkoopcategorie is dan ook gericht op enerzijds het vereenvoudigen en transparant maken van het eigen proces door standaardisatie en uniformering van het inkoopproces. Anderzijds is het gericht op het realiseren van kostenbesparingen door (eventueel door middel van aanbesteding) het maken van concrete en transparante afspraken met leveranciers . Deze afspraken worden geformaliseerd in raamcontracten. De wens hierbij is om met minder leveranciers meer te doen. Het werken met minder leveranciers brengt ook risico’s met zich mee. De risico’s liggen hier in de afhankelijkheidsrelatie met de leverancier en de kans op underperformance door de leverancier. Op deze risico’s wordt geanticipeerd door het opnemen van meetbare en toetsbare prestatie-indicatoren in de raamcontracten en het verzorgen van tijdige evaluatie. Daarnaast dienen waar mogelijk uitwijkrichtingen ingebouwd te worden. Beide aspecten zullen in het periodiek overleg tussen Inkoopcoordinator en betreffende afdelingsmanager behandeld worden.

4.3.

Doelstelling en beleid t.a.v. projecten

Dit betreft de projectmatige inkoop van nieuwbouw, renovatie en planmatig onderhoud. Door de grote financiële impact van dergelijke projecten en de aanwezigheid van meerdere aanbiedende partijen bevinden deze zich veelal in het hefboomsegment. Dit segment kenmerkt zich door relatief veel en vergelijkbare leveranciers. De jaarlijkse inkoopomzet van dit segment ligt op circa EUR 65 miljoen (cijfers 2008, excl. BTW) De doelstelling in dit segment richt zich op het bevorderen van concurrentie zodat een gunstige prijs/kwaliteit verhouding tegen beheerste risico’s gerealiseerd kan worden. Het bevorderen van concurrentie wordt in dit segment bewerkstelligd door proactief en centraal gestuurd longlistbeheer en gunning op waarde vanuit integrale kostenbenadering over de bedrijfsonderdelen heen. Proactief longlistbeheer is noodzakelijk om afdoende projectoverstijgende kennis van de leveranciersmarkt en hun ontwikkelingen te genereren (zie 10.2). Het is dus vooral in dit segment dat een uniforme en integrale leveranciersbenadering en –sturing bovengenoemde doelstelling het beste

-8-

behartigt. Vanuit die positie kan een eventuele stap naar het strategische segment (zoals in het onderhoudproces) worden overwogen zodra de voordelen daarvan evident zijn. Zoals in hoofdstuk 7 over het aanbestedingsproces nader zal worden toegelicht kiest Mitros alleen daar voor openbare aanbesteding waar de projectsituatie vanuit de vigerende wet- en regelgeving dit voorschrijft. Onderhandse aanbesteding is derhalve de preferente aanbestedingsvorm van Mitros. . De risico’s liggen hier in het niet gedifferentieerd inzetten van de longlistleveranciers, waardoor de hier gewenste marktwerking wordt verminderd. Het regelmatig evalueren van de longlist en het toelaten van nieuwe leveranciers kan dit risico verminderen. Het tweede risico heeft betrekking op te weinig inzicht in en kennis van de kostenstructuur waardoor de marktconformiteit van de prijsafspraken gevaar loopt. De inzet van een kostendeskundige (in- of extern) is derhalve hier cruciaal, wat in paragraaf 7.2 verder wordt beschreven.

4.4.

Doelstelling en beleid t.a.v. onderhoudsproces

De inkoopactiviteiten t.b.v. het onderhoudsproces bevinden zich inmiddels, vanuit een bewuste “make or buy” keuze door Mitros OnderhoudsBedrijf, in het strategisch segment. Die keuze is gemaakt omdat juist in dit proces de servicecomponent van essentieel belang is voor de kwaliteitsbeleving van onze huurders. Richting onze huurders mag het immers niet uitmaken of de activiteiten door Mitros zelf of door leveranciers van Mitros wordt uitgevoerd. De jaarlijkse inkoopomzet van dit segment ligt op circa EUR 15 miljoen (cijfers 2008, excl. BTW). De doelstelling in dit segment is het creëren van een nauwe (keten)samenwerking en wederzijdse betrokkenheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, zodat beide partijen zich in gezamenlijkheid inspannen het onderlinge proces zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen. Derhalve is het beleid is in dit segment gericht op het aangaan van partnerships, die zich kenmerken door open communicatie, wederzijdse en toetsbare prestatie-indicatoren en een versterkte klantgerichtheid. De uitwisseling van kennis en deskundigheid op verschillende niveaus staat hierbij centraal. De samenwerking is dan ook voor beide partijen een bewuste keuze en gericht op de lange termijn. De risico’s liggen hier in het niet meten en bespreekbaar maken van elkaars prestaties en het niet tijdig ontwikkelen van alternatieve leveranciers, waardoor een onwenselijke afhankelijkheid ontstaat. Strakke en tijdige evaluatie op gezamenlijk bepaalde KPI’s en tijdige oriëntatie op alternatieven, moeten vermijden dat dit gebeurt.

-9-

5.

Inrichting en plaats van de inkoopfunctie Het in hoofdstuk 4 geformuleerde inkoopbeleid zal gestalte en verankering in de interne organisatie van Mitros moeten krijgen. Dit hoofdstuk beschrijft op basis van het geformuleerde en gedifferentieerde inkoopbeleid de inrichting van de inkoopfunctie binnen Mitros. In Hoofdstuk 6 en 7 zullen respectievelijk het inkoop- en aanbestedingsproces uiteengezet worden.

5.1.

Het racewagenmodel

Een veel gebruikt model om de inkoopfunctie te beschrijven is het zogenaamde racewagenmodel. Dit model bestaat uit een 14-tal elementen. De middelste rij elementen (van specificeren tot en met nazorg) vormen hierbij het inkoopproces dat de interne klant (onze huurders) verbindt met de leveranciers. De overige elementen als beleid, procedures, informatievoorziening, personeel en dergelijke) vormen de infrastructuur van een organisatie en zijn noodzakelijk ter ondersteuning van het inkoopproces. Het inkoopbeleid vormt daarbij de basis.

Organisatiebeleid

Inkoopbeleid

K l a n t e n

Organisatie & Personeel

specificeren

selecteren

contracteren

Methoden & Procedures

bestellen

bewaken

Informatievoorziening

nazorg

L e v e r a n c i e r s

Prestatieindicatoren/Inkoopcontrol

Duidelijk is dat deze elementen zodanig met en aan elkaar verbonden zijn dat het element met de zwakste performance, de gehele keten beïnvloedt. In de overgang van het ene naar het volgende element liggen de meeste risico’s, zoals met het doorgeven van het stokje in een estafetteloop Interne duidelijkheid van verantwoordelijkheden per proceselement en regelmatige meting van de prestaties van alle elementen zorgen dan ook voor risicobeheersing en duidelijkheid. Indien je de taken uit het inkoopproces koppelt aan het hiervoor geformuleerde inkoopbeleid, wordt duidelijk dat dit leidt tot verschillende uitkomsten met betrekking tot de plaats van “de inkoopfunctie” in de organisatie. Hieronder wordt vanuit een interne,

- 10 -

financiële invalshoek per categorie beschreven hoe taken en verantwoordelijkheden van afdelingen en Inkoopcoordinator horen te liggen om inkoopbeleid op een efficiënte wijze te optimaliseren. Daarbij wordt gewerkt met drempelbedragen, welke intern duidelijkheid geven over taken van afdelingen en van de Inkoopcoordinator.

5.2. Goederen, diensten en werken t.b.v. interne bedrijfsvoering Uitgangspunt bij dit segment is een efficiënte organisatie van de inkoopfunctie. Dit wordt vormgegeven doordat de verantwoordelijkheid voor het gehele inkoopproces bij de betreffende afdelingsmanagers ligt, echter volgens een centrale werkwijze, opzet en structuur voor o.a. contractbeheer, inkoopvoorwaarden, leveranciersprestatiemeting. De rol van de Inkoopcoordinator zal hierin vooral kaderstellend en adviserend zijn, om de doelen te maximaliseren en de risico’s te minimaliseren (zie 4.2). Omdat niet alle activiteiten binnen de inkoopfunctie hetzelfde materieel belang hebben en derhalve niet dezelfde risico’s met zich meebrengen, wordt gewerkt met drempelbedragen. Deze drempelbedragen zijn bedoeld om het proces te vereenvoudigen en de verantwoordelijkheden te verduidelijken. Binnen dit segment wordt met de volgende drempelbedragen gewerkt: Drempelbedrag ex

Wijze van

BTW

aanbesteding

Taak afdeling

Taak Inkoopcoordinator

(richtlijn) < € 25000,--

enkelvoudig

eigen verantwoordelijkheid

toegestaan € 25000,-- - €

enkelvoudig

100.000,--

toegestaan

> € 100.000,--

meervoudig

5.3.

meldingsplicht bij i.c.

adviesmogelijkheid


adviesplicht

Goederen, diensten en werken t.b.v. projecten

Hierbij bepaalt het samenspel tussen het geformuleerde inkoop- en aanbestedingsbeleid en de inhoudelijke kennis van projectverantwoordelijken de mate waarin het doel (een gunstige prijs/kwaliteit verhouding tegen beheerste risico’s) wordt gerealiseerd. De verantwoordelijkheid ligt daarmee primair bij de verschillende dienstenbedrijven, echter vanuit een integrale inkoopvisie en dito aanbestedingen leveranciersbeleid. Ten einde dit het beste tot zijn recht te laten komen, dient elk dienstenbedrijf (MPO en Advies) een vast aanspreekpunt voor inkoopaangelegenheden en leveranciersbeleid te hebben. De verantwoordelijkheid van dat aanspreekpunt is het centrale inkoopbeleid in het eigen bedrijfsonderdeel te laten “landen” en te borgen. Deze opzet biedt ook de basis voor een multidisciplinair inkoopteam waarin verantwoordelijken voor investeringen en voor onderhoud samen komen. Op deze wijze kan gewerkt worden aan integrale besluitvorming i.p.v. besluitvorming vanuit één dienstenbedrijf.

- 11 -

Binnen dit segment wordt ten aanzien van hoofdaannemers met de volgende drempelbedragen gewerkt: Drempelbedrag ex

Wijze van

Taak

BTW

aanbesteding

projectverantwoordelijke


(richtlijn) < € 250.000,--

enkelvoudig (vanuit


longlist) toegestaan € 250.000,-- - €

enkelvoudig (vanuit

1.000.000,--

longlist) toegestaan

> € 1.000.000,--

meervoudig


adviesmogelijkheid


adviesplicht

Ten aanzien van separate inhuur van adviesdiensten rondom projecten (zoals architecten, kostendeskundigen, technisch adviesbureaus) wordt met de volgende drempelbedragen gewerkt: Drempelbedrag ex

Wijze van

BTW

aanbesteding

Taak afdeling


(richtlijn) < € 25000,--

enkelvoudig


toegestaan € 25000,-- - €

enkelvoudig

100.000,--

toegestaan

> € 100.000,--

meervoudig


adviesmogelijkheid


adviesplicht

5.4. Goederen, diensten en werken t.b.v. onderhoudsproces Doel van dit segment is het creëren van partnerships en wederzijdse betrokkenheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit kan alleen indien het aangaan van de partnerships plaats vindt vanuit een centrale visie op inkoop, gekoppeld aan de visie en toekomstige rol van het betreffende bedrijfsonderdeel bij de verwezenlijking van haar bijdrage aan Waardevol Wonen. De verantwoordelijkheid voor het aangaan van verplichtingen binnen bestaande partnerships ligt bij het betreffende dienstenbedrijf (MOB). Hierbij zijn de gemaakte kaderafspraken met de partners leidend. Binnen dit segment wordt met de volgende drempelbedragen gewerkt: Drempelbedrag

Wijze van

ex BTW

aanbesteding (richtlijn)

Taak proceseigenaar


< € 25.000,--

enkelvoudig toegestaan


€ 25.000,-- - €

enkelvoudig toegestaan


adviesmogelijkheid

meervoudig


adviesplicht

100.000,-> € 100.000,--

- 12 -

5.5. Plaats van de inkoopfunctie/rol van de Inkoopcoordinator De Inkoopcoordinator opereert vanuit een centrale positie in de organisatie. Alleen vanuit deze positie is het mogelijk de benodigde helikopterview en integrale aanpak te waarborgen. Binnen Mitros is er een duidelijke scheiding aangebracht tussen het beleidsmatige gedeelte van inkoop en de uitvoering van het inkoopproces. De operationele uitvoering van inkoop, zoals het daadwerkelijk inkopen van producten en diensten, vindt dan ook plaats binnen de diverse bedrijfsonderdelen. De rollen van de centrale Inkoopcoordinator zijn met name adviserend en coördinerend, maar ook kaderstellend en toetsend, waarbij altijd wordt gehandeld vanuit het integrale belang van Mitros en haar klanten. Naarmate het inkoopbeleid, vooral procesmatig, binnen de organisatie is geborgd en functioneert, zal de rolverdeling veranderen: meer adviserend en ondersteunend, minder toetsend. Daarbij kan bijvoorbeeld ook gedacht worden aan (ondersteuning op het gebied van) de specifieke kwaliteit van het onderhandelen en het onderhandelingsproces. De focus van de Inkoopcoordinator in 2010 ligt dan ook nog vooral op implementatie van het inkoopbeleid en bijbehorende inkoopcontrol waar die in 2011 verschuift naar advisering en ondersteuning van de decentraal inkoopverantwoordelijken teneinde de professionalisering van inkoop binnen de organisatie verder vorm te geven. Jaarlijks stelt de Inkoopcoordinator in overleg met de betreffende bedrijfsonderdelen een inkoopactieplan op. Over de voortgang en de resultaten van het plan wordt per kwartaal via de reguliere rapportagestructuur gerapporteerd aan directie en bestuur.

- 13 -

6 Het inkoopproces; mogelijkheden en risico’s Bij het inkoopproces geldt dat in de beginfases de meeste invloed kan worden uitgeoefend op het resultaat (kwaliteit, risico’s) en beheersing van de integrale kosten (zie grafiek hieronder). Dat betekent dat tijdige inschakeling van de inkoopcoördinator in advies- of toetsrol wezenlijk is.

Het is gezien bovenstaande noodzakelijk dat zowel Woonbedrijven (als interne klant en opdrachtgever) en Dienstenbedrijven (als interne opdrachtnemer en externe opdrachtgever) hun eisen en verwachtingen goed op elkaar afstemmen. Hoe later in het proces wijzigingen plaatsvinden, hoe groter de risico’s op extra kosten en uitloop in planning. Het is vanuit oogpunt van efficiëntie en herkenbaarheid naar buiten noodzakelijk om aanpak en correspondentie in de diverse fasen van het inkoopproces verder te standaardiseren.

6.1 Specificeren Traditioneel wordt door de opdrachtgever een bestek gemaakt en vindt keuze van de leverancier plaats op basis van laagste prijs. Dit model gaat echter uit van een alleswetende opdrachtgever en leidt helaas nogal vaak tot: -

een negatieve prijsspiraal in de keten vormt de basis voor discussies over meerwerk remt innovatie van de zijde van opdrachtnemers (o.a. op gebied van duurzaamheid) houdt geen rekening met integrale kosten (TCO oftewel Total Cost of Ownership) gaat ten koste van de kwaliteit waardoor wij ons en onze huurders feitelijk te kort doen.

Om deze valkuilen te vermijden en leveranciers uit te dagen op hun kernkwaliteiten en toegevoegde waarde, is functioneel specificeren in de meeste gevallen de gewenste werkwijze. Hierbij ligt de nadruk op de gewenste prestatie vanuit de eindgebruiker

- 14 -

(oftewel onze huurders of kopers). Het beschrijft wat we hebben willen, niet hoe dat moet worden bereikt. Op deze wijze sturen we op de output van een leverancier, niet op de input van ons als opdrachtgever. Uiteraard dienen de grenzen (tijd, geld, risico’s) en centrale uitgangspunten (Technisch Programma van Eisen) wel als duidelijk inputkader gehanteerd te worden.

6.2 Selecteren Op basis van de functionele specificaties en kenmerken van het project en een proactief longlistbeheer, als beschreven in 10.2, kunnen projectverantwoordelijken weloverwogen en efficiënt de stap maken van longlist naar shortlist. Dat hierbij regelmatig ruimte dient te worden gegeven (onder voorwaarden) van nieuwe leveranciers staat ook beschreven in 10.2 longlistbeheer. Een krediettoets op de shortlistbedrijven is een verplichting alvorens een aanvraag tot aanbesteding uit gaat. De keuze van longlist naar shortlist dient binnen de eerder genoemde drempelbedragen via fasedocumenten gemotiveerd te worden aan de Inkoopcoordinator, die hierover vervolgens kan adviseren. Van zijn advies kan vervolgens alleen afgeweken worden door een besluit van de Directie.

6.3 Gunnen en contracteren Uit oogpunt van transparantie, integriteit en professionaliteit moet al in de aanvraag naar de shortlistleveranciers duidelijk worden op basis waarvan men straks de opdracht gaat gunnen. Zoals eerder vermeld verdient gunnen op basis van EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving, ook wel genoemd Gunnen op Waarde) de voorkeur boven (alleen) Gunnen op Prijs. Beoordeling van het kostenelement dient plaats te vinden vanuit TCO benadering, dus investering plus beheerkosten. Om de score op de gunningcriteria goed te kunnen beoordelen en daarmee de keuze voor de uiteindelijke leverancier goed te kunnen motiveren zijn verschillende methoden beschikbaar, waaronder de zgn. Balanced Score Card waarbij men d.m.v. weegcriteria bij aanvraag al aangeeft waarop men gunt. De Inkoopcoordinator zal hierin een voorstel doen.

6.4 Beoordelen Reeds bij aanbesteding zal, in lijn met de gunningcriteria en het contract, aangegeven moeten worden op basis waarvan de leverancier tijdens en vooral na afloop van het project, zal worden beoordeeld. Dit evaluatieformulier is reeds gemaakt voor de projecten en verstrekt aan de desbetreffende afdelingen. Dit formulier wordt standaard gebruikt bij eind van het project maar dient ook een grotere rol te krijgen bij de beoordeling van de nazorg door leveranciers (garantieafhandeling). In- en extern zal volgens uniforme spelregels duidelijke communicatie plaats moeten vinden over de rol van beoordelingen op de positie van het bedrijf op de longlist (zie 9.2). Ook voor de andere twee inkoopcategorieën (interne bedrijfsvoering en onderhoudsproces) zal gezien de geschetste risico’s met leveranciersbeoordelingen gewerkt moeten gaan worden. Op dit moment is daarin niet voorzien. De Inkoopcoordinator zal hierin dan ook binnenkort nadere voorstellen doen.

- 15 -

7 Het aanbestedingsproces 7.1 Uitgangspunten Op basis van de huidige (nationale) regelgeving zijn corporaties geen aanbestedende dienst. Dit betekent dat Mitros niet gebonden is aan Nationale en Europese regelgeving op het gebied van aanbestedingen en dus ook niet verplicht is om openbaar aan te besteden. Mitros is in beginsel vrij in het kiezen van de vorm waarin zij haar diensten, werken en leveringen aanbesteedt. Hierop bestaan echter twee uitzonderingen. De eerste uitzondering hierop zijn echter de activiteiten die Mitros ontwikkelt vanuit haar rol bij de realisatie en exploitatie van maatschappelijk vastgoed zoals scholen, welzijnsgebouwen e.d. Omdat dit publieke werken betreft valt dit onder de openbare aanbestedingsregels. De tweede uitzondering betreft de afspraken met de gemeente in het kader van Utrecht Vernieuwt met betrekking tot renovatie en/of sloop en nieuwbouw van bestaand bezit van Mitros. Hierin is onder meer afgesproken dat Mitros voor een aantal projecten ook het bouwen woonrijp maken verzorgt en aanleg van infrastructuur in het Plangebied van het betreffende project op zich zal nemen. Het is inmiddels vaste rechtspraak dat deze werkzaamheden openbaar moeten worden aanbesteed omdat dit zogenaamde openbare werken betreft. Hoewel openbaar aanbesteden vele voordelen lijkt te hebben op gebied van transparantie, non discriminatie en optimale marktwerking kiest Mitros toch niet standaard voor deze aanbestedingsvorm. Dit omdat in de praktijk deze vorm belangrijke nadelen heeft: -

-

de selectie-eisen dienen zeer nauwkeurig geformuleerd te worden omdat het bij onbekende leveranciers moeilijk is vooraf te beoordelen of zij voldoen aan onze kwaliteitseisen; de kans dat misbruik wordt gemaakt van interpretatieverschillen in bestek of offerteaanvraag, is beduidend groter bij onbekende leveranciers; er is sprake van tijdrovende procedures; kans op telkenmale nieuwe (buitenlandse) leveranciers waardoor investeren in relaties en ketensamenwerking, niet van de grond komt.

Concluderend: Mitros kiest alleen daar voor openbare aanbesteding waar de projectsituatie vanuit de vigerende wet- en regelgeving daar aanleiding toe geeft.

7.2 Uitwerking Zoals in 4.3 al kort is aangegeven is de onderhandse aanbesteding de preferente aanbestedingsvorm van Mitros. Binnen onderhands aanbesteden kennen we 2 vormen: meervoudig vanuit voorgaande selectie enkelvoudig

- 16 -

Onderhands aanbesteden kent een aantal belangrijke risico’s, waarvan de transparantie van het aanbestedingsproces en de integriteit van de uiteindelijke leverancierskeuze de belangrijksten zijn. Om dit te waarborgen moet het aanbestedingsproces minimaal aan de volgende algemene voorwaarden voldoen: een actief beheer van de longlist (zie 10.2) een actueel bijgehouden kostendatabank (bij voorkeur intern) waardoor ingediende offertes volgens uniform format op marktconformiteit getoetst kunnen worden toets op de Mitros policy om niet meer dan 30% van de jaaromzet van een leverancier, dat jaar bij dat bedrijf integraal in opdracht te geven. Aan enkelvoudig aanbesteden dienen naast de algemene voorwaarden nog een aantal harde specifieke voorwaarden te worden verbonden: op basis van een open en transparante aanbieding volgens “Mitros-format” verplichte toets op marktconformiteit door een kostendeskundige niet aan een nieuwe partij, want kan dienen als beloningsmodel voor bestaande, op meervoudige aanbesteding goed presterende longlistbedrijven De keuze uit deze vormen wordt in eerste instantie bepaald door de eerder in hoofdstuk vijf per categorie bepaalde drempelbedragen. De doelmatigheid van de aanbestedingsvorm wordt echter niet alleen vanuit deze interne, financiële invalshoek bepaald. Er zijn veel afwegingen te maken om tot de meest doelmatige aanbestedingsvorm te komen. Vanuit de interne context zijn de afwegingen bijv. de aanwezige kennis, ervaring en capaciteit. Vanuit de externe context zijn deze bijv. de markt(omstandigheden), wet- en regelgeving, het politieke en maatschappelijke draagvlak. Vanuit de projectcontext speelt naast kwaliteit, geld en risico’s, ook tijd en complexiteit van het project een belangrijke rol. Het is van groot belang dat deze afwegingen vroeg in het inkoopproces plaatsvinden. In elk geval conform de rolverdeling vanuit drempelbedragen (zie 5.4) zal de inkoopcoördinator om advies en toetsing moeten worden gevraagd. Dit proces wordt vastgelegd in de bestaande fasedocumenten. Binnen het aanbestedingsproces is de keuze van de juiste bouworganisatievorm essentieel. De projectverantwoordelijke is primair verantwoordelijk voor de keuze van de juiste bouworganisatievorm. De centrale Inkoopcoordinator zal hierin een belangrijke ondersteunende, adviserende en uiteindelijk controlerende rol spelen.

7.3 Vastlegging/rol van aanbestedingsdossier Voor elke aanbestedingsprocedure dient een aanbestedingsdossier te worden opgebouwd. Het dossier speelt een belangrijke rol bij de verantwoording achteraf (zowel extern als intern) maar ook tijdens de uitvoering van het proces. Zowel op papier als digitaal dient deze eenduidig van opzet te zijn. De dossiervorming is de taak en verantwoordelijkheid van de functionaris die is belast met de uitvoering van de aanbesteding. De aanbestedingsdossiers dienen inzichtelijk en volledig te zijn. De dossiers zullen procedureel en steekproefsgewijs op volledigheid worden getoetst door IC medewerkers van Controlstaf of externe diensten. Het aanbestedingsdossier zal na afloop van het aanbestedingsproces centraal in het betreffende bedrijfsonderdeel worden gearchiveerd.

- 17 -

8 Inkoopcontrol Het doel van inkoopcontrol is het bewaken van de inkoopdoelstelling zoals gesteld in het jaarlijks op te stellen inkoopactieplan. Aan het begin van de begrotingsronde stelt de Inkoopcoordinator de inkoopdoelstellingen vast voor de komende periode. Voorbeelden van inkoopdoelen zijn: - Reductie van de (integrale) inkoopkosten - Uitvoeren van inkoopstrategie per inkoopsegment - Standaardisatie van inkoopprocedures en contracten - Risicobeheersing door actuele leveranciersgegevens en heldere aanbestedingsregels - Terugdringen aantal facturen Voor het uitvoeren van inkoopcontrol wordt gebruik gemaakt van de hieronder beschreven kwantitatieve en kwalitatieve analyse

8.1

Kwantitatieve analyse

Kwantitatieve analyse richt zich op de financiële kant en controleert daarmee de bedragen die met inkoop zijn gemoeid. De methodiek die daarbij wordt gehanteerd heet de spendanalyse. Bij de spendanalyse wordt de crediteurenadministratie gecontroleerd. In de spendanalyse worden de volgende gegevens uit de facturen van de leveranciers gerapporteerd: • het bedrag • de leverancier • het inkoopsegment • de interne afdeling Elke drie maanden wordt de spendanalyse door de crediteurenadministratie uitgevoerd en gerapporteerd aan de Inkoopcoordinator. De resultaten van de spendanalyse worden opgenomen in de kwartaalrapportage.

8.2

Kwalitatieve analyse

Kwalitatieve analyse richt zich op de kwaliteit van de uitvoering van het inkoopproces. Voor het uitvoeren van de kwalitatieve analyse wordt gebruik gemaakt van de balance score card. De balance score card is een methode waarbij wordt gekeken naar de lange termijn. De balance scorecard werkt met vier perspectieven: -

Het financiële perspectief Het gaat hierbij om de toegevoegde waarde op het financieel resultaat door inkoop. Het klant perspectief Hierbij gaat het om de mate waarin aan de klantwensen wordt voldaan. Het interne proces perspectief Hierbij wordt gekeken welke processen essentieel zijn in de eigen bedrijfsvoering.

- 18 -

-

Innovatieperspectief Vanuit dit perspectief worden de zaken vastgesteld die van belang zijn voor het inspelen op de veranderende markt. Er wordt dus gekeken naar de toekomst.

Het uitvoeren van de kwalitatieve analyse wordt jaarlijks opgenomen als onderdeel van het auditplan.

- 19 -

9 Inkoopsamenwerking Mitros is met andere woningcorporaties op het gebied van inkoop op twee niveaus een verdere samenwerking gestart: 1. Inkoopforum. Dit is een netwerk van met inkoop belaste functionarissen van woningcorporaties. Op dit moment zijn zo’n vijftien corporaties hier proactief mee bezig. Het inkoopforum komt regelmatig bij elkaar om van gedachten te wisselen over diverse inkoopzaken. Doel is het uitwisselen van kennis en ervaringen op inkooponderwerpen en het bouwen en onderhouden van een kennisnetwerk van inkoop binnen corporaties. De onderwerpen worden door de leden zelf naar voren gebracht. 2. Kopgroep. Dit is een verdere krachtenbundeling uit het inkoopforum en richt zich op concrete inkoopsamenwerking op door de Kopgroep zelf bepaalde inkoopgebieden. Op dit moment bestaat de Kopgroep uit vier corporaties. Afhankelijk van het onderwerp wordt per corporatie één materiedeskundige per onderwerp in het team opgenomen. De Kopgroepleden bepalen zelf tot in welke fase van het inkoopproces wordt samengewerkt.

- 20 -

10

Systemen en instrumenten

10.1 Financiële inkoopinformatie Elke drie maanden wordt als vermeld onder 8.1 door de administratie een spendrapportage verzorgd. Elke leverancier vanaf een omzet > € 10.000,-- wordt door de Inkoopcoordinator zowel intern aan een bedrijfsonderdeel toegewezen als in een inkoopsegment ingedeeld. Alle bedrijfsonderdelen krijgen vervolgens drie -maandelijks een update van “hun leveranciers” van de Inkoopcoordinator. Op deze wijze ontstaat niet alleen inzicht in leveranciers die voor meerdere bedrijfsonderdelen werkzaam zijn, maar wordt per inkoopsegment ook gekeken naar ontwikkelingen die mogelijk aanleiding geven tot meer actieve centrale inkoopsturing. Met het betreffende bedrijfsonderdeel (of – delen) wordt dit vervolgens bespreekbaar gemaakt en worden acties uitgezet.

10.2 Longlistbeheer Actief longlistbeheer houdt in dat ieder bedrijfsonderdeel actief werkt met zijn bestand aan (voorkeurs)leveranciers. Dit beheer is essentieel bij onze keuze voor onderhands aanbesteden, als aangegeven in 7.2. Elk Dienstenbedrijf is zelf verantwoordelijk voor actief beheer van haar eigen longlist. Dat betekent dat tijdens en na afloop van enig contract of project, de betreffende leverancier beoordeeld wordt en dat zowel in- als extern deze beoordeling wordt gedeeld. Daarbij worden uniforme spelregels gehanteerd op basis waarvan men (na afloop van een project) op de longlist blijft of van de longlist verdwijnt. Vanuit dat oogpunt is het van groot belang dat de Dienstenbedrijven de longlist leveranciers toetst (als beschreven in 6.4). De uitkomst van de beoordeling wordt transparant vastgelegd in een uniform systeem en dito rankinglist. Het verdient daarnaast aanbeveling om regelmatig (nieuwe) bedrijven uit te nodigen die nog niet op de longlist staan. Dit uit oogpunt van integriteit en toets op marktconformiteit van de bestaande longlistbedrijven. Dit kan plaatsvinden op basis van goede kwalificaties en referenties en een gezonde (financiële) bedrijfsvoering. Gezien dit ook in lijn moet zijn met de integrale inkoopstrategie en overall bestedingsplannen dient dit altijd te worden afgestemd met de Inkoopcoordinator. Deze toetst ook op kredietwaardigheid en adviseert ook daarover. De kennis over onze longlistleveranciers dient up to date en eenvoudiger dan nu toegankelijk te zijn voor alle inkoopverantwoordelijken; hiertoe is een standaard vragenlijst ontworpen. Dit kan naast een efficiënt hulpmiddel voor de stap van longlist naar shortlist (als beschreven in 6.1 selecteren) ook leiden tot een verbeterd inzicht over de mogelijkheden van leveranciers die soms groter zijn dan we nu (per bedrijfsonderdeel) toepassen; bijv. bij aannemers naast nieuwbouw ook renovatie (of andersom). De toegankelijkheid van deze vragenlijsten voor inkoopverantwoordelijken en efficiency in het ter beschikking stellen van de meest updated leveranciergegevens kan verbeterd worden door de opzet van een SRM (Supplier Relation Management) systeem; de Inkoopcoordinator zal hierover nader adviseren.

- 21 -

10.3 Contractbeheer Om te vermijden dat doorlopende contracten ongewenst en tegen condities van de leverancier moeten worden voortgezet, dienen deze door alle bedrijfsonderdelen op een uniforme en proactieve wijze beheerd te worden. Dit risico is aangegeven in 4.2 en 4.4. Dat betekent gedurende de looptijd regelmatige evaluaties en ruim voor de opzegtermijn, een bewuste afweging over verlenging of opnieuw op de markt zetten. Ten einde tot een betere beheersing en intern overzicht van alle contracten te komen dient een daarvoor geschikt systeem te worden aangeschaft, waar alle contractbeheerders op een eenduidige manier gebruik van dienen te maken. De Inkoopcoordinator zal dit opnemen in het inkoopactieplan.

10.4

Interne en externe communicatie Interne en externe communicatie vindt plaats via intranet en internet. Op intranet komt te staan: een overzicht van alle longlistbedrijven een overzicht van alle contracten en contractbeheerders inkoopvoorwaarden met hun toepasbaarheid standaard sjablonen en formulieren voor alle inkoopverantwoordelijken Deze overzichten zullen twee keer per jaar worden bijgewerkt door de Inkoopcoordinator. Door deze transparante werkwijze kunnen (nieuwe) Mitros medewerkers eenvoudiger wegwijs worden in het inkoopproces. Ook leidt dit tot een betere benutting van bestaande leveranciers en afspraken waarmee aanwas van onnodig nieuwe leveranciers wordt voorkomen. Mitros heeft nog geen ervaring met de mogelijkheden van elektronisch aanbesteden. Deze werkwijze biedt echter uit oogpunt van efficiëntie EN transparantie vele mogelijkheden voor het gehele aanbestedingsproces. De Inkoopcoordinator zal hierin nader adviseren. Onze site www.mitros.nl biedt uitstekende mogelijkheden om naar onze stakeholders heel transparant over inkoopbeleid, inkoopproces, inkooporganisatie en inkoopvoorwaarden te communiceren. Ook kan op deze wijze heel duidelijk worden gemaakt welke weg potentiële nieuwe leveranciers hebben te gaan alvorens tot het leveranciersbestand van Mitros te worden toegelaten. De Inkoopcoordinator zal dit opnemen in het inkoopactieplan.

- 22 -

Waardevol Inkopen Inkoopbeleidsplan

Recommend Documents