Vysoká škola ekonomie a managementu
Základy managementu 1 Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA
Cíle : 1. Úvod do managementu 2. Historický vývoj managementu 3. Manažerské funkce
Management Významově chápeme jako: 1. Označení profese 2. Označení skupiny pracovníků 3. Oblast studia
Základy managementu Management ( - angl. - to manage – řídit, původem z franc. ménagement, které má zase svůj kořen v slovu manus – ruka. to manage vs. T o control Management jako disciplína neposkytuje vyčerpávající a jasné návody, jak řídit jakoukoliv organizaci. Manažeři zvládají a uplatňuji základní manažerské praktiky, dovednosti a metody.
Základy managementu Management jako věda a jako umění Praktická činnost - definice Systematický proces efektivního využívání organizačních zdrojů, včetně lidských, směrem k vytyčenému cíli. Proces koordinování skupiny osob, realizovaný jednotlivcem nebo více lidmi, který zaměřen na dosažení výsledků organizace. Proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace. Umění - je možné zahrnout pod „praktickou činnost“ Umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba. Umění rozdělit práci jiným.
Základy managementu • Společné prvky definic : – – – –
zmínka o lidech zmínka o činnostech zmínka o funkcích zmínka o cílech
• Management je procesem plánování, organizování, vedení a kontroly lidí a dalších zdrojů za účelem efektivního dosažení cílů organizace. • Schopnosti manažera: – – – –
koordinovat zdroje a to především lidské schopnost rozdělit a delegovat práci schopnost sledovat a usilovat o cíle organizace dělat správné věci a dělat je správně
Účinnost a účelnost (Účinnost P. Drucker) nízká
VYSOKÁ
Účelnost = dělání správných věcí
nízká
= dělání věcí správně
VYSOKÁ
Manažer volí správně cíle, ale nevyužívá vhodně zdroje k jejich dosažení
Manažer volí správně cíle i prostředky k jejich dosažení
Manažer nevolí správné cíle a ještě k jejich dosažení používá nevhodné zdroje
Manažer nevolí správné cíle, ale dobře využívá dostupných zdrojů
Základy managementu Koncepce řídící práce v rámci organizace Představuje soubor praktických kroků a opatření směřujících ke zvládnutí základních problémů, které musí řešit management každé organizace. Jde především o: integraci individuálních a podnikových potřeb a cílů volbu a uplatňování určitého modelu mocenských vztahů a kontroly v organizaci koordinaci činností jednotlivých útvarů a skupin problém flexibility a adaptace
Základy managementu Koncepce řídící práce v rámci organizace
rovina subjektivní skutečnost, že každý manažer, ať už si to uvědomuje či nikoliv, vychází z určitého individuálního modelu řízení, ktetrý vychází z jeho osobnostních kvalit, individuálních zkušeností, kultury atd. rovina objektivní jedná se o soubor oficiálních principů a metod managementu uplatňovaných v konkrétní organizaci
Základy managementu vedoucí a vůdce Vedoucí (manager) – dosahuje organizačních cílů prostřednictvím účelného a účinného využívání zdrojů klíčová slova: cíle
a zdroje
Vůdce (leader) – ovlivňuje vztahy mezi lidmi, inspiruje své následníky a vytváří prostředí sdílených cílů klíčová slova: vliv
a vztahy
Základy managementu VEDOUCÍ Je profesionálem
VŮDCE Je sám sebou
Zachovává status quo
Rozvíjí
Spravuje a administruje
Inovuje a vymýšlí
Přejímá myšlenky
Generuje myšlenky
Soustředí se na systém, funkci a strukturu Kontroluje a řeší problémy
Soustředí se na lidi
Plánuje a rozpočtuje
Stanovuje vize a cíle
Hledá přijatelná řešení
Hledá nejlepší řešení
Orientuje se krátkodobě
Orientuje se dlouhodobě
Dělá věci správně (účinnost)
Dělá správné věci (účelnost)
Ptá se jak a kdy
Ptá se co a proč
Motivuje lidi
Základy managementu Manažerské role sada specifických činností, které manažer vykonává v závislosti na zastávané pozici činnosti vztahující se k výkonu povolání manažera v organizaci
Základy managementu Koncepty manažerských rolí (H. Mintzberg) • interpersonální role – interpersonal roles • informační role – informational roles • rozhodovací role – decision roles
Základy managementu
Interpersonální role • Představitel organizace - figuredead role • Vůdce organizace – leader role • Spojovací článek – liason role
Základy managementu
Informační role • Monitorující příjemce informací – monitor role • Šiřitel informací – disseminator role • Mluvčí organizace – spokenperson role
Základy managementu
Rozhodovací role • Podnikatel – interprenerurial role • Řešitel problémů – disturbance-handler role • Alokator zdrojů – resource-allocator role • Vyjednavač – negotiator role
Základy managementu
Administrativní role (K.H. Chung) • Administrátor – processor of paperwork role • Kontrolor úkolů – monitor of policies role • Správce rozpočtů – administrator of budgets role
Základy managementu Koncepty kritických faktorů úspěchu - CSF • Faktory vztahující se k prosperitě • Model 7S • Model komponentů organizace
Základy managementu
Model 7S • • • • • • •
Strategie – strategy Struktura – structure Spolupracovníci – staff Systémy řízení – systems Sdílené hodnoty – shared values Styl managerské práce – style Schopnosti - skills
Základy managementu
Model komponentů organizace Komponenty
Strategie
Kultura
Struktury Procesy Lidé
Technologie ICT
Základy managementu Postavení manažera v organizaci Plánování
top management
střední management
management první linie
Organizování
Vedení
Kontrola
Základy managementu
Manažerská pyramida
Top mgmt . Střední (middle) management
První linie (lower management)
Nejvyšší představitelé firmy: typicky ředitel, generální ředitel, představenstvo, jednatel Zodpovídají za podnik jako celek Manažeři závodů, vedoucí útvarů, středisek, podřízení top managementu Zodpovídají za přidělené úseky Předáci, mistři, vedoucí týmů, dílovedoucí, podřízení středního managementu Zodpovídají za týmy
Základy managementu Autorita manažera – typy dle Maxe Webera: 1. Racionální autorita závisí na formálních pravidlech, psaných dokumentech, kariéře, zaměstnání, svobodě rozhodování apod. – podřízení si uvědomují, že je racionální očekávat uplatňování moci manažerem
2. Tradiční autorita vyplývá z tradiční pozice, z historického pojetí a ze sociálního postavení – nevztahuje se přímo k výkonu práce
3. Charismatická autorita opírá se o charisma manažera, vyjadřuje tedy míru, do jaké jsou osobní kvality manažera dobře přijímány podřízenými
Základy managementu Douglas McGregor –
Manažer dle pohledu na lidskou stránku pracovníků – teorie X a teorie Y Teorie X: Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně jistoty Lidé se změnám brání, zájem je jen o osobní prospěch Teorie Y: Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní Potenciál průměrného člověka je organizací využíván optimálně
Vývoj managementu • Důsledek dělby práce – První zmínky v pracích řeckých filozofů – Aristoteles, Plato, Xenofon
• Adam Smith (1723-1790, VB) • O podstatě a původu bohatství národů (1776) • příklad se špendlíky • pojem manažer a management pro řídící pracovníky firem obchodovaných na burze
• Eli Whitney (1765-1825, USA) • 1793 – vynálezce stroje na vyzrňování bavlny • 1798 – vládní objednávka na 5.000 mušket, předtím jeden puškař 6 mušket ročně, nyní zaměnitelné díly a sériová výroba
Vývoj managementu
Marc Isambard Brunel (1769-1849, VB, USA) – 1808 – první výrobní linka, 43 strojů přetváří kusy dřeva na lodní kladky – 1818 – vynálezce stroje na ražení tunelů (tunel pod Temží)
Vývoj managementu Frederick Winslow Taylor (1856-1915) – považován za zakladatele vědeckého managementu – autor několik desítek patentů a vynálezů – The Principles of Scientific Management (1911) – nástroj: stopky
Myšlenky : – Normování (úkolová mzda) – Rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky – úloha předáků ve výrobě – Důraz na zručnost, výkonnost, kvalitu a proškolování
Vývoj managementu Henry Laurence Gantt (1861-1919) • 1887 – 1893 – pracoval po boku F.W. Taylora v Betlehem Steel • zaměření na produktivitu, přínosy managementu: – Ganttův diagram – princip úkol-prémie
Vývoj managementu Henry Ford (1863-1947) • 1903 - zakládá Ford Motor Company • 1913 – Ford Model T - pásová výroba – pásová výroba navržena dělníky – důraz na efektivnost – zkrácení pracovní doby (z 9 na 8 hodin) – podíl na zisku jen pro dělníky s morálním způsobem života (Sociological Department – až 150 inspektorů) – potlačování odborového hnutí
Vývoj managementu Administrativní management • Henri Fayol (1841-1925, Francie) – Administration industrielle et générale (1917) – 6 skupin podnikových činností • technické, obchodní, finanční, správní, účetní a ochranné
– 14 principů managementu • specializace práce, autorita, disciplína, jednota příkazů, jednota řízení, podřízenost individuálních zájmů, odměňování, centralizace, linie autority (hierarchie), pořádek, spravedlnost, stabilita personálu, iniciativa, esprit de corps (duch organizace, harmonie, soulad)
– 5 funkcí managementu: • plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrola
Vývoj managementu Byrokratický management •
Max Weber (1864-1920, Německo) – – –
otec sociologie Wirtschaft und Gesellschaft (1925) 7 principů byrokratické organizace: 1. Specifikace pracovních míst, popis práv, povinností, odpovědnosti a rozsahu autority 2. Systém nadřízenosti a podřízenosti 3. Jednota příkazů 4. Nutnost používání psaných dokumentů 5. Vzdělávání v dovednostech nutných k výkonu práce 6. Aplikování konzistentních a úplných pravidel (psaný manuál) 7. Přidělování práce a najímání personálu na základě kompetence a zkušenosti
Vývoj managementu
Škola lidských vztahů • Představitelé – – – –
Lillian M. Gilbreth (i vědecký management, viz přednášku 1) spíše zaměření Marry Parker Follet na lidské vztahy Elton Mayo Chester Barnard
– Abraham H. Maslow – Frederick Herzberg – Douglas McGregor
zaměření spíše na chování lidí v práci
• Opírá se o psychologii, sociologii a antropologii, o studium lidského chování a jednání
Vývoj managementu • Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) – Motion Study (1911) – fotoaparát – odhalování zbytečných pohybů, rozložení všech pohybů na 17 základních prvků
• Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) – Psychology of Management (1914) – za vším nutno vidět člověka – psychologické atributy pri výběru, rozmisťování, zaškolování a tvorbě sociálního klimatu
Vývoj managementu Marry Parker Follet (1868-1933, USA) • Creative Experience (1924) • Klíčové myšlenky: – sdílení a rozdělení moci • power over vs. power with
– princip samořízení – naplnění jednotlivce pomocí rozvoje skupiny – managementu nejde jen o efektivnost, ale o sociální spravedlnost
Vývoj managementu Elton Mayo (1880-1949, Aus, USA) • The human problems of an industrial civilization (1933) • Hawthornské studie – Western Electric, Chicago (1924-1933) • Pokusy s pracovním osvětlením – ke zlepšení výkonu došlo v obou požadovaných skupinách – tzv. Hawthornský nebo placebo efekt – když se jev začne sledovat, zlepší se
• Pokusy s dalšími faktory – mzda, délka pracovní doby, poskytování zpětné vazby výkon pracovníků nezávisí jen na obsahu práce a pracovních podmínkách
Vývoj managementu Chester Irving Barnard (1887-1961, USA) • prezident New Jersey Bell Telephone Company • The Functions of the Executive (1938) • organizace je soubor jedinců s individuálními zájmy, úkolem vedoucího je motivovat a vytvářet takové systémy, kdy mají zaměstnanci sami zájem plnit cíle organizace • role vedoucího je spíše ve vytváření vhodného prostředí než v uplatňování autority
Princip y efektivní komunikace: 1. Každý by měl vědět, jaké komunikační kanály existují 2. Každý by měl mít přístup k formálním komunikačním kanálům 3. Komunikační dráhy by měly být co nejkratší a co nejpřímější
Vývoj managementu
Směr uspokojování potřeb
Abraham Harold Maslow (1908-1970, USA) • A Theory of Human Motivation (1943), Psychological Review, 50, pp. 370-396 Seberealizac e Uznání Společenské Bezpečí Fyziologické potřeby Motivační teorie
• Maslowova hierarchie potřeb – Člověk je entitou uspokojující své potřeby – Potřeby jsou uspořádány od základny směrem k vrcholu
Vývoj managementu Douglas McGregor (1906-1964, USA) • The Human Side of Enterprise (1957), The Management Review 46 (11), pp. 22-28 Teorie Y: Teorie X: Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají
Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení
Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace
Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem
Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně jistoty
Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní Potenciál průměrného člověka je organizací využit jen částečně
Vývoj managementu Ostatní (pragmatické, současné) přístupy
• Systémový přístup – Ludwig von Bertalanffy (1901-1972, Rakousko, USA) • General System Theory (1968) • elementy, procesy, systémová hierarchie (systém-subsystém) • uzavřený vs. otevřený systém
– Russell Lincoln Ackoff (1919, USA) • Towards a System of Systems Concepts (1971). Management science 17(11), pp. 661-671 • popularizátor systémového myšlení v managementu • organizace fungují v širším kontextu
Vývoj managementu Systémový přístup organizaci
Proces transformace
VSTUPY
ZPĚTNÁ VAZBA
ORGANIZACE
VÝSTUPY
Vývoj managementu Ostatní (pragmatické, současné) přístupy • POSDCoRB – Luther Gulick & Lyndall Urwick (UK) • zakladatelé Administrative Science Quarterly
– každá aktivita by měla být řízena z následujících hledisek (funkcí): • • • • • • •
(P)lánování (O)rganizování (S)taffing (D)irecting (Co)ordinating (R)eporting (B)udgeting
Vývoj managementu
Tzv. japonský management – Kaizen • nepřetržité zlepšování, kroužky kvality, systém zaměstnaneckých návrhů
– Kanban • znamená nápis nebo ceduli (štítky na boxes) • dodávky právě včas
– Tři svaté poklady japonského managementu • princip seniority • celoživotní zaměstnání • jednota firmy a odborů
Vývoj managementu Shrnutí historických proudů managementu • Vědecký management – manažer má působit na efektivnost organizace
• Administrativní management – manažer má spravovat organizaci
• Byrokratický management – manažer má vymezovat jasné odpovědnostní vztahy
• Škola lidských vztahů – manažer má vytvářet vhodné sociální prostředí
Manažerské funkce Základní manažerské funkce: Plánování Organizování Vedení Kontrolování Tyto funkce lze vnímat jako sekvenční myšlenkový proces, v rámci něhož manažer vykonává veškeré činnosti.
Manažerské funkce Rozvoj odborných manažerských způsobilostí 1.
úroveň (základní) –
strategické myšlení systémový přístup řízení financí
Podnikatelské myšlení
Manažerské funkce Rozvoj odborných manažerských způsobilostí 2. úroveň (pokročilý) – Manažerské lidské zdroje informační systémy finance marketing a prodej logistika
dovednosti
Manažerské funkce Rozvoj odborných manažerských způsobilostí 3. úroveň (zkušený) – Management
inovační aktivity reengineering procesů management znalostí
změny
Manažerské funkce Rozvoj odborných manažerských způsobilostí Uvedení tvůrčího nápadu do života: Transformace inovačních projektů do rutinních podnikatelských operací. Zdrojem způsobilostí nutných k provádění změn v podniku je intelektuální kapitál organizace.
Manažerské funkce Manažerské dovednosti Manažerské kompetence (způsobilost manažera) – schopnosti manažera dané jak jeho odborností, tak jeho jednáním a chováním.
Základní členění: technické - znalosti a dovednosti v aplikaci metod a postupů moderního managementu; usnadňují, zefektivňují a zpříjemňují práci managera; vymoženosti techniky humanitní (mezilidské, komunikační) - schopnosti motivovat a iniciovat své podřízené k vysoké pracovní výkonnosti i k žádoucímu chování a jednání; vedení obchodního jednání; management jako umění koncepční - schopnost odhadnout dopady přijatých podnikatelských rozhodnutí; vidět podnik v kontextu s globálním okolím; schopnost sladit individuální a kolektivní
Jak si historii utřídit Intenzifikace dělby práce -----------Eli Whitney Marc I. Brunel Vědecký management -----------Frederick W. Taylor Henry L. Gantt Henry Ford Frank B. Gilbreth Lillian M. Gilbreth Tomáš Baťa Stanislav Špaček
Ostatní (pragmatické) přístupy -----------Alfred P. Sloan Peter F. Drucker Michael E. Porter ad. Škola lidských vztahů -----------Elton Mayo Abraham H. Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg
Byrokratický přístup -----------Max Weber Administrativní přístup -----------Henry Fayol
Vysoká škola ekonomie a managementu
Základy managementu 2 Ing. Miroslav Vágner, PhD, MBA
Cíle : 1. Rozhodování 2. Plánování
Manažerské rozhodování Rozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému s alespoň dvěma variantami řešení Volba - posouzení a výběr varianty
Problém – odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) a skutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí
Problém – reálný – potenciální • ohrožení • příležitost
Manažerské rozhodování Sekvenční manažerské funkce ( plánování, organizování, vedení, kontrola) Průběžné manažerské funkce ( analýza činností, rozhodování, komunikace) Rozhodování : •
kvalita rozhodovacích procesů ovlivňuje budoucnost
•
meritorní ( věcná, obsahová) a formálně-logická (procedurální) stránka
Normativní teorie - návody, normy řešení, modely Deskriptivní teorie – již proběhlé procesy – popis jak rozhodování probíhá
Manažerské rozhodování Důvody intuitivního rozhodování
•
neznalost podstaty problému
•
neznalost cílů a kritérii
•
nedostatek potřebných informací
•
nedostatek času
•
opomíjení systematických metod
Manažerské rozhodování Rozhodovací proces - proces řešení rozhodovacího problému tj. problému s alespoň dvěma variantami řešení Volba - posouzení a výběr varianty
Problém – odchylka mezi žádoucím stavem ( standard, norma, plán) a skutečným stavem, jde o diferenci nežádoucí
Problém – reálný – potenciální • ohrožení • příležitost
Struktura rozhodovacího procesu 1.
Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení)
2.
Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny)
3.
Stanovení kriterií hodnocení variant
4.
Tvorba variant řešení (variant rozhodování)
5.
Stanovení důsledků variant
6.
Hodnocení důsledků a výběr varianty •
optimální varianta
•
preferenční uspořádání ( zdroje)
7.
Realizace zvolené varianty
8.
Kontrola výsledků
Prvky rozhodovacího procesu Cíl rozhodování ( určitý stav ) – komplementární cíle ( kvalita + zkrácené lhůty = prodeje) – konfliktní cíle (kvalita - úspora nákladů)
– číselně vyjádřené – vyjádřené slovník popisem
– aspirační úrovně = hodnoty cílů, kterých se má dosáhnout
Prvky rozhodovacího procesu Kritéria hodnocení - hlediska zvolená rozhodovatelem. která slouží k posouzení výhodnosti variant rozhodování
Cíle maximalizace minimalizace dosažení určených hodnot Kriteria – kvantitativní (zisk, rentabilita, NPV …) • jasná náplň, jednoznačný smysl, měřtelnost • výnosového typu • nákladového typu
– kvalitativní ( slovně)
Kriteria
Stavy světa Subjekt rozhodování - kdo rozhoduje – individuální subjekt – kolektivní subjekt – statutární rozhodovatel – skutečný rozhodovatel Objekt rozhodování Varianta řešení problému ( varianta rozhodování) Důsledky ( dopady variant) Stavy světa ( budoucí situace , které mohou nastat, vylučují se) Procesy závislé (věcně, časově) a nezávislé Faktory rizika ( ovlivňují důsledky variant)
Stavy světa jako kombinace dvou rizikových faktorů
Rizikový faktor
Stavy světa
Rizikový faktor
nízká poptávka P1
P1 C1 středná poptávka P2
P2 C1
P1 C2
pokles ceny C1
P2 C2 nárůst ceny C2
vysoká poptávka P3
P3 C1
P3 C2
Klasifikace rozhodovacích problémů Dobře strukturované
Špatně strukturované
(jednoduché, algoritmizovatelné, rutinní)
Rozhodování • za jistoty ( známé budoucí stavy tj. důsledky variant – s jistotou) • rizika ( známé budoucí stavy a jejich pravděbodobnosti) • nejistoty
Složité, nestrukturované problémy za rizika a nejistoty Strukturované i nestrukturované problémy Strukturované problémy
Modely rozhodování Racionálně-ekonomický model -- normativní -- doporučuje ekonomicky racionální člověk • • • •
zná všechny varianty a jejich důsledky umí stanovit užitek každé varianty volí variantu s největším ziskem uplatňuje princip optimalizace
Administrativní model -- reálné rozhodování reálný rozhodovatel • • • • •
omezený rozsah informací zjednodušený obraz reality není schopen stanovit a nestanovuje všechny varianty volí první dostatečně dobrou variantu princip satisfakce – omezený výběr a volba
Kvalita rozhodovacího procesu •
stanovené cíle řešení rozhodovacího problému a soulad s celkovými cíli
• množství a kvalita informací • uplatnění nástrojů a poznatků teorie rozhodování • kvalita projektu rozhodovacího problému • počet variant a jejich odlišnosti • kvalita řízení rozhodovacího procesu
Informace pro rozhodování Efektivnost získávání informací – získat relevantní informace – získat správné a přesné údaje – získat jednoznačné a nekonfliktní informace
Stanovení rozsahu informací užitek / náklady
rozsah informací
Metody rozhodování za jistoty Kauzální analýza
• Popis problému – Identifikace objektu - co? – Lokalizace objektu - kde ? – Časové určení – Kdy ? – Stanovení rozsahu – Kolik ?
• Vydělení specifických rysů • Specifikace změn • Testování a verifikace příčin
Metody rozhodování za jistoty 1. Stanovení porovnatelných hodnot jednotlivých kriterií pro každou hodnocenou variantu – stanovení dílčí
utility • Srovnáním výhod a nevýhod • Bodové hodnocení (různé škály stupnice s různou rozlišovací schopností) • Relativní hodnoty (metoda bazické varianty) • Metoda lineární dílčí funkce utility, metoda Pattern 2. Stanovení vah jednotlivých kriterií
• Bodová stupnice • Alokace 100 bodů • Párové srovnávání (metoda trojúhelníku párů) • Saatyho metoda
3. Určení váženého skóre (kombinace informace o hodnotě kritéria a jeho váhy) 4. Celková užitnost varianty (utilita) a výpočet relativní užitnosti 5. Zjištění nepříznivých důsledků jednotlivých variant (ohrožení, negativa) 6. Výpočet výsledného efektu (rozhodnutí)
Metody rozhodování za jistoty Ishikavův diagram
Pravidla rozhodování za nejistoty
• Pravidlo minimaxu • Pravidlo maximaxu • Laplaceovo pravidlo, • Hurwitzovo pravidlo, • Savageovo pravidlo
Rozhodovací stromy
• Podpora víceetapových • rozhodovacích problémů
Nástroje podpory rozhodování • Informační systémy: • MIS, DSS…
• • • • • • •
Matematické modely Rozhodovací tabulky Rozhodovací stromy Ekonometrické modely Expertní systémy Prognózování Trendy
Struktura rozhodovacího procesu 1.
Identifikace problému ( získání, analýza informací, inicializace řešení)
2.
Analýza a formulace problému ( hlubší poznání, podstata, příčiny)
3.
Stanovení kriterií hodnocení variant
4.
Tvorba variant řešení (variant rozhodování)
5.
Stanovení důsledků variant
6.
Hodnocení důsledků a výběr varianty •
optimální varianta
•
preferenční uspořádání ( zdroje)
7.
Realizace zvolené varianty
8.
Kontrola výsledků
R/3 – základní moduly EC P o d n ik o v ý co n tro llin g (M IS )
SD
FI
P ro d ej a d is trib u ce
F in an čn í ú č etn ic tv í
CO
MM
P P -P I
N á ku p a P ro ce s n í v ý ro b a P P s k la d y
R /3
P lán o v á n í a řízen í v ýro b y
AM
In v es tič n í ú če tn ic tv í
BC b á ze s y s té m u k lie n t / s e rv e r A B A P /4
QM Ř ízen í kv a lity
V n itřn í ú č etn ictví
PM
Ú d ržb a a o p ra vy
PS WF
Ř ízen í p ro je ktů
T o k p o d n ik . d o k u m e n tů
HR
IS
P ers o n a lis tik a
O d v ě tvo vá ře še n í
Finanční Moduly • FI: Finanční Účetnictví Hlavní kniha, odběratelé, dodavatelé, elektronické bankovnictví, konsolidace, finanční plánování
• CO-PA: Controlling
FI Finanční účetnictví
CO Controlling
AM Investiční účetnictví
Nákladové účetnictví, analýza hospodářského výsledku, nástroje pro vnitropodnikové řízení, analýza ziskovosti
• AM: Investiční Majetek Správa a řízení HIM a NIM, investiční controlling
• PS: Řízení Projektů Plánování, realizace a řízení projektů (od výstavby budov, organizace výstavy, apod.)
PS Systém projektů
WF Workflow
IS Odvětvová řešení
Logistické Moduly • SD: Odbyt a Prodej Prodej, distribuce, expedice, fakturace, cenotvorba • MM: Materiálové Hospodářství Nákup, skladové hospodářství, oceňování, kmenová data, plánování dle spotřeby
• PP: Plánování a Řízení Výroby Pro všechny druhy výrob, optimalizace kapacit, kusovníky, disponibilita
• QM: Řízení a Kontrola Jakosti Sledování, analýza a zajištění jakosti v rámci celého logistického řetězce
• PM: Údržba a Opravy Administrace provádění údržby a oprav technických systémů, odvětvové řešení
SD Odbyt & distribuce
MM PP
Materiál. hospod.
Plán.a řízení výroby
QM Řízení jakosti
PM
Údržba & opravy
HR
Personalistika
Ostatní Moduly • HR: Personalistika Řízení lidských zdrojů (cestovní výdaje, nábor pracovníků časový management, mzdy a platy), plánování lidských zdrojů (školení, plánování personálních nákladů, rozvoj zaměstnanců)
• WF: Workflow Nástroj pro organizaci podnikových procesů, průřezová funkcionalita
• IS: Odvětvová Řešení Připravená procesní řešení pro různá odvětví (viz předchozí obrázek)
QM
PS
Řízení kvality
Řízení projektů
PM
WF
Údržba a opravy
Tok podnik. dokumentů
HR
IS
Personalistika
Odvětvová řešení
Přídavné Systémy Archivační systémy, optická archivace, document management CAD, CAP, CIM Geografické informační systémy PDM systém EDI konvertory Technologické řízení procesů Optimalizace dopravy Mobilní sběr dat
Sběr dílenských dat Systémy řízení skladů Měřící systémy, systémy technické kontroly Laboratorní informační systémy Dílenské dispečerské systémy
Manažerské funkce - plánování
Plánování : předchází všem ostatním manažerským funkcím úzce souvisí s kontrolováním a tvoří standardy pro kontrolování úvaha o následných krocích, které je třeba učinit pro dosažení stanovených cílů
Manažerské funkce - plánování
Plánování : strategické – dlouhodobý charakter – roky, většinou pro celý podnik – obecný směr taktické – střednědobý charakter – měsíce, většinou funkční charakter – plán výroby, finanční plán operativní – krátkodobý charakter – hodiny, dny, týdny, většinou charakter dílčí – plán denní produkce, plán úklidu, plán rozvozu
Plánovací cyklus Plánování zahrnuje tyto fáze:
1. 2. 3. 4.
Analýza zdrojů podniku a jeho okolí Stanovení cílů podniku Stanovení postupů k dosažení cílů Přiřazení zdrojů k dosažení cílů prostřednictvím postupu
Proces plánování 1) východiska (příležitosti, potřeby) zákazníci a jejich potřeby, výzvy konkurence, naše S&W 2) stanovení cílů stanovit parametry, hierarchie cílů 3) plánovací předpoklady prostředí realizace plánů, prognózy vývoje, největší vliv
Proces plánování 4) produkce alternativních postupů formulovat více různých scénářů jednoho plánu 5) hodnocení alternativ z hlediska plánovacích předpokladů a stanovených cílů; přednosti a nedostatky 6) výběr postupu musí být přijato rozhodnutí, i když nevíme, která varianta je nejoptimálnější
Proces plánování 7) formulování návazných plánů nákup, ŘLZ, vývoj nových výrobků, apod. 8) realizace a sledování průběžně vyhodnocovat i přehodnocovat 9) přijímání nápravných opatření důsledek nepředpokládaných odchylek od plán. postupů, zpětné dosažení cíle 10) vyhodnocení – dosažených výsledků
Druhy plánů Podle délky plánovacího období: 1) Dlouhodobé / strategické podnikatelské záměry – několik let 2)
Střednědobé / operační výrobní a obchodní činnosti – do 1 roku (měsíc, Q.)
3)
Krátkodobé / operativní první linie řízení – většinou 1 týden
Druhy plánů
Dle originality: Jedinečné minimální zkušenosti s realizací; odborníci pro určení zdrojů; počítat s rezervami Rutinní taktické a operativní plány
Význam cílů pro organizaci 1) pomáhají definovat místo organizace v jejím prostředí (zdůvodnit v očích veřejnosti, vlády a zákazníků) 2) pomáhají koordinovat rozhodnutí – obracejí pozornost zaměstnanců k žádoucím standardům chování a jednání; chápou lépe dílčí rozhodnutí
Význam cílů pro organizaci 3) stanovují standardy / kritéria hodnocení výkonu organizace – základna hodnocení úspěšnosti 4) jsou hmatatelnější / konkrétnější než vize Sledování obecné vize může být obtížné, málo motivující.
SMART– vlastnosti dobře stanoveného cíle SMART cíle - charakteristické znaky: – – – – –
Konkrétní (Specific) specifikovaný (množství, kvalita, čas) Měřitelné (Measurable) (má jednotku) Dosažitelné (Attainable) akceptovaný podřízenými Realistické (Realistic) reálný (náročný, ale dosažitelný) Časově ohraničené (Timed) sledovatelný – jeho postupné naplňování
+ Integrovaný (Integrated) celistvý
Cíle Strategické jsou to formálně stanovené cíle, za které odpovídá vrcholové vedení organizace jsou abstraktní a těžko měřitelné mají formu hesel, určených členům organizace i veřejnosti objevují se v oficiálních materiálech, výročních zprávách, reklamních brožurkách apod. jsou z hlediska času dlouhodobé
Cíle Operativní Jsou odvozeny ze strategických cílů. Jsou v kompetenci střední úrovně vedení organizace. Jsou více konkrétní než strategické cíle. Platí zhruba pro období 1 roku, pak bývají často měněny a přizpůsobovány novým změněným podmínkám.
Cíle Peter Drucker -----
osm typů operativních cílů :
marketing - čeho chce organizace dosáhnout na trhu inovace - rozvoj nových výrobků, služeb, postupů zisk - návratnost investic fyzické zdroje - zařízení, technologie, kapacita výroby, jakost finanční zdroje - pohledávky, platby za dodávky a materiál lidské zdroje - nábor, fluktuace, potenciál, dovednosti pracovníků produktivita - výkonnost pracovníků a organizačních jednotek sociální odpovědnost - vztahy organizace ke společnosti, státu, regionu
Cíle Operační jsou to vlastně jisté normy chování, kriteria výkonu a termíny dokončení prací, které vycházejí jednak ze strategických a jednak z operativních cílů. odpovídají za ně nižší vedoucí pracovníci jsou konkrétní a měřitelné jsou obvykle krátkodobé, stanovují se na dobu kratší než jeden rok
Cíle podniku Obecné (společné většině firem) • typické - zisk, obrat, podíl na trhu, hodnota firmy • alternativní - maximalizace manažerského příjmu, zaměstnanost, přežití Specifické (rozdílné pro každou firmu) zavést nový výrobek, získat zakázku, rozšířit podnik
Význam plánování • Plánování je zaměřeno na budoucnost – Předchází všem ostatním činnostem – Formuluje cíle a určuje cesty, jak k cílům dospět – Plánování a jeho výsledky jsou základním nástrojem řízení podniku
• • Vize Plánování je proces • •
– Systematický, trvale probíhající – Sběru a vyhodnocování informací, předvídání budoucího vývoje, Komplexní formulace cílů strategie rozvoje podniku • Plánování je činnost – Vede k formulaci plánů (plány = psané dokumenty, které stanovují kdo, kdy a co má Funkční strategie udělat, aby bylo dosaženo stanovených cílů)
• Realizační plány
Plánování – hlavní aktivity Prognózování – shromažďování informací pro predikci budoucího vývoje, se započítáním rizika, příležitostí, možných problémů a podmínek úspěšnosti a uplatnění v daném časovém horizontu Stanovení cílů – stanovení požadovaných výsledků z důvodu nastavení a řízení aktivit k jejich dosažení Programování – stanovení postupu a priorit v aktivitách nutných k dosažení cíle Časový harmonogram – rozhodování o časové posloupnosti jednotlivých aktivit programu k dosažení cíle Rozpočtování – alokace zdrojů, výpočet nákladů a výnosů projektu, snaha minimalizovat výdaje Sestavení procedur – tvorba a aplikace vytvořených standardizovaných metod k dosažení cíle (konkrétní pracovní postupy) Tvorba norem a standardů – sestavení norem postupu pro interpretaci a jasné rozhodování v případě problémů, nedorozumění
Plánovací proces 1. CO má být dosaženo • Cíl = konečný bod (budoucí stav) • Bez jasných cílů se řízení stává nahodilým procesem • Při určování cílů plánů je nutné určovat cíle, které mají rozhodující význam
Požadavky na stanovené cíle: • přiměřenost a splnitelnost, • konzistentnost • kontrolovatelnost, • specifičnost, • srozumitelnost, • stabilita
Proces stanovení cílů
Plánovací proces
2. JAK toho dosáhneme • Akce = postup, kterým dosáhneme stanovený cíl •
Jedná se o strategii
• Strategie: • Dlouhodobá cesta a prostředky ukazující, jak dosáhnout cílů • Stanovují se strategické plány – Příklad – udržení tržního podílu na současných trzích
Plánovací proces
3. Prostřednictvím ČEHO toho dosáhneme • taktika = nástroj, kterým dosáhneme stanoveného cíle Rozdíl mezi strategiemi a taktikami spočívá v rozsahu,důležitosti a časovém horizontu Taktika: • Střednědobé určení cest a prostředků umožňujících dosažení stanovených cílů Rozpracovaná strategie (taktické – prováděcí plány) •
Příklad – udržení tržního podílu na současných trzích zkvalitněním nabídkyvýrobků dané řady
Plánovací proces 4. Náklady •
•
Zvážení omezení, která musí manažer při plánování respektovat Prověření disponibilních zdrojů: – Finančních: • Výše nákladů, nutné investice atd. (nejčastěji se řeší finanční zdroje – sleduje se rozpočet)
– Personálních, technických a dalších: • Otázka disponibility, ale i kvalifikační odbornosti v případě lidských zdrojů • Otázka odpovídajících kapacit a struktury výrobních zařízení,příp. technologických omezení
Plánovací proces
• 5. Výnosnost • Jedná se o posouzení očekávaných cílů prostřednictvím transparentních ukazatelů • Převáženě prostřednictvím ukazatelů finanční analýzy:
– ROA – ROE
Časové rozdělení plánů
Postup plánování
Postup plánování
Typy plánů a vazby
Formulace podnikové strategie • • • • •
Analýza prostředí Orientace a ambice Top managementu Identifikace příležitostí a ohrožení Stanovení cílů Návrh variant a hodnocení a výběr podnikové strategie • Realizace zvolené strategie
56
Proces strategického plánování Proces strategického plánování Vstupy
Orientace vrcholového managementu
Současné vnější prostředí
Lidé Kapitál Manažerské dovednosti Technické dovednosti
Profil podniku Účel a hlavní cíle podniku
Prognóza budoucího prostředí Revize zdrojů
Vnější hrozby a příležitosti Určení alternativních strategií Vnitřní silné a slabé stránky
57
Proces plánování Processtrategického strategického plánování – 2. Vnější hrozby a příležitosti Určení alternativních strategií
Hodnocení a výběr strategie Střednědobé plánování
Krátkodobé plánování Realizace
Kontrola
Vnitřní silné a slabé stránky Testování konzistence Důsledky náhodných vlivů
Zpětná vazba 58
Analýzy vnějšího prostředí • • • • • •
STEP 5F Scénáře Zájmové skupiny Strategické mapy Analýza konkurentů
STEP STEP/PEST analýza zohledňuje Politické, Economické, Sociální, a Technologické aspekty okolního prostředí podniku ◦ P – jak a do jaké míry politické faktory (vláda, zákony…) ovlivňují chod firmy ◦ E – zahrnuje ekonomické faktory jako je ekonomický růst, inflace, kurzy měn, nabídka, poptávka apod. ◦ S – zahrnuje socio-kulturní faktory, jako zdraví populace, demografie, dožití, vzdělání, růst populace, věková struktura apod. ◦ T - zahrnuje technologické aspekty jako rozvoj, výzkum, podpora nových technologií, rychlost změn apod. Další možné rozbory: ◦ Environmentální - zahrnuje ecologické a environmentální aspekty jako podnebí, počasí, změny klimatu, omezení vypouštění skleníkových plynů apod. ◦ Legální - zahrnuje antidiskriminační zákon, zákon na ochranu spotřebitele, pracovní právo, ochranu při práci, dodržování bezpečnostních předpisů apod.
5F 5 faktorový model - analyzuje 5 sil které působí v každém odvětví: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦
Konkurence v odvětví Potenciální nové vstupy do odvětví Dodavatelé Odběratelé Substituty
Pomáhá stanovit příležitosti a ohrožení v odvětví
5F Model
Scénáře • Popis pravděpodobného budoucího vývoje • Na základě znalosti: – současné situace – vývoje v minulosti – podmínek vnějšího prostředí – podmínek vnitřního prostředí – připravovaných změn – cílů
• Pomáhají přemýšlet nad budoucností a tím ji pomáhají vytvářet
Typy scénářů • V praxi se nejčastěji využívají: • 3 verze: – scénář nejpravděpodobnějšího vývoje – optimistický scénář – pesimistický scénář
• Metody: – – – – –
Prepozice Systémového diagramu Kritického bodu Novinových titulků Logických možností
Analýza zájmových skupin • Výběr zájmových skupin, které musejí být brány v potaz z hlediska aktivit organizace • Vliv na organizaci • Strategie chování ke skupinám • Jak se projeví vzájemná interakce
Strategické mapy • Mapování konkurence v odvětví pomocí dvoudimenzionálních map • Libovolné osy • Zobrazení velikosti a pozice konkurenta
Analýza konkurentů • Cílem zjistit postavení organizace v porovnání s konkurencí • Benchmarking • Převzetí nejlepších praktik v oboru • Vyvarování se chyb • Stanovení, plánování a upevnění pozice • Monitorování změn • Priority a strategie konkurentů • Odhad budoucích „tahů“ konkurence
Analýzy vnitřního prostředí • • • •
Finanční a ekonomické analýzy Analýza zdrojů a kompetencí Analýza hodnotového řetězce Analýza klíčových procesů
Finanční a ekonomické analýzy • • • • • • • • • • •
ROI ROE ROA EBIT Likvidita Zisk Dluhy Aktiva/pasiva Riziko bankrotu Spider analýza …
Analýza zdrojů a kompetencí • Význam pro další existenci a rozvoj • Zdroje (hmotné i nehmotné) a kompetence musejí být: – Hodnotné – Vzácné – Těžko napodobitelné – Nenahraditelné
Analýza hodnotového řetězce • Dělení činností organizace vzhledem k jejich důležitosti, výnosnosti a vztahu k produktům a zákazníkům • Primární činnosti – spojené přímo s vývojem, výrobou, prodejem a distribucí hodnot podniku • Řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt, servisní služby
• Podpůrné činnosti – Zajištění realizace primárních činností • Infrastruktura podniku, HRM, technologický rozvoj, režie
Analýza hodnotového řetězce
Analýza klíčových procesů • Sdružuje jednotlivé činnosti do procesů významných pro zákazníka • Primární procesy – Vývoj a výroba produktu – Řízení poptávky – Vyřizování objednávek
• Podpůrné systémy – Získávání a alokace kapitálu – Získávání, zpracování a distribuce informací – Získávání, alokace a rozvoj lidských zdrojů
• Kontrolní systémy
Analýza klíčových procesů
SWOT Závěrečná metoda - shrnuje Vychází z výstupů analýz vnějšího i vnitřního prostředí Metoda používaná pro evaluaci: Silných, slabých stránek podniku, jeho příležitostí a ohrožení
V angličtině: Strengths, Weaknesses/Limitations, Opportunities, and Threats
SWOT
Strategická portfolio analýza (BCG)
Index růstu podílu na trhu
Relativní
vysoký
nízký
vysoký
„Dojné krávy“
„Hvězdy“
„Psi“
„Otazníky“
podíl jednotky na trhu
nízký
77
Analýza životního cyklu
A
B
C
D
78
Základní scénář komplexní strategie • Základní scénář podnikatelské strategie je kombinací zvolených strategií. • Např. pro dosažení vedoucího postavení na trhu zvolí podnik ofenzivní strategii založenou na diferenciaci v segmentu formou vyhýbání se střetu s konkurencí. Soustředí se na další budování konkurenční výhody v podobě výzkumných a vývojových schopností.
79
Funkční strategie • Podporují komplexní strategii • Technický rozvoj • Výroba • Marketing • Prodej • Finance • Personál
80
Roční plán • navazuje na komplexní strategii podniku a dlouhodobé plány. • zabývá se všemi oblastmi podniku: • Marketingový a plán prodeje – primární plán • Kontrola plnění plánu – analýza podmínek, za kterých plnění plánu probíhalo, kontrola platnosti předpokladů, kontrola dosažených výsledků
81
Roční plán Finanční plán
Plán prodeje Plán výroby Plán nákupu Plán technického rozvoje Plán lidských zdrojů Plán výzkumu a vývoje Environmentální plán 82
Operativní plán • Nástroj realizace podnikových úkolů a základ operativního řízení. • Postup tvorby operativního plánu
Vstupní informace
Cíl
Druh plánu
Objednávky Předpovědi prodeje
CO, KOLIK, KDY, KAM Dodat
Plán distribuce
CO, KDY, KDE Vyrobit
Plán výroby
CO, KOLIK, KDY Nakoupit
Plán zásobování
Bilance kapacit
Plán kapacit
+ Stav zásob + Normy spotřeby Pracovní postupy + Plán oprav Kapacitní normy
83
R/3 – základní moduly EC P o d n ik o v ý co n tro llin g (M IS )
SD
FI
P ro d ej a d is trib u ce
F in an čn í ú č etn ic tv í
CO
MM
P P -P I
N á ku p a P ro ce s n í v ý ro b a P P s k la d y
R /3
P lán o v á n í a řízen í v ýro b y
AM
In v es tič n í ú če tn ic tv í
BC b á ze s y s té m u k lie n t / s e rv e r A B A P /4
QM Ř ízen í kv a lity
V n itřn í ú č etn ictví
PM
Ú d ržb a a o p ra vy
PS WF
Ř ízen í p ro je ktů
T o k p o d n ik . d o k u m e n tů
HR
IS
P ers o n a lis tik a
O d v ě tvo vá ře še n í
