VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013
IVANA BALOUŠKOVÁ
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
DIPLOMOVÁ PRÁCE
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE
Analýza pracovní motivace
TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)
06/2013
JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA
Ivana Baloušková / MBA 25
JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE
Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.
PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této diplomové práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo:
_____________________________ podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ Rád/-a bych tímto poděkoval/-a vedoucímu diplomové práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl/-a při zpracování mé diplomové práce.
Klepněte sem a zadejte text.
Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 /
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
ANALÝZA PRACOVNÍ MOTIVACE Analysis of Work Motivation
Autor: Ivana Baloušková
Souhrn Předmětem práce je analýza pracovní motivace. Aktuálnost tématu vychází z důleţitosti efektivního plnění cílů organizace, k němuţ přispívá pracovní výkon zaměstnanců ovlivňovaný mj. právě pracovní motivací. Cílem práce je ověřit efektivnost stávajících motivačních nástrojů organizace především prostřednictvím analýzy stávajících motivačních nástrojů a analýzy pracovní motivace zaměstnanců. K dosaţení cílů byly jako hlavní pouţity následující metody a techniky: studium literatury a podnikových materiálů, dotazníkové šetření vyhodnocené vyuţitím četností, kontingenčních tabulek a prostého aritmetického průměru, individuální rozhovory a statistické testování (chí-kvadrát test nezávislosti). Na základě sběru informací a analýzy motivačních nástrojů organizce bylo navrţeno 9 obecných doporučení pro stanovení motivační strategie organizace. S ohledem na závěry dotazníkového šetření, individuálních rozhovorů a testování hypotéz bylo dále navrţeno 11 doporučení pro podporu a udrţení spokojenosti pracovníků se zdroji pracovní motivace a odstranění příp. minimalizaci nespokojenosti pracovníků se zdroji pracovní motivace. Navrţená doporučení poskytují dílčí informace pro aktualizaci příp. vypracování motivačního programu organizace.
Summary Subject of this work is an analysis of work motivation. Relevance of the topic is based on the importance of achieving the objectives of organization. The work performance of employees influenced by work motivation contributes to that. Objective of the work is to verify the effectiveness of existing motivational tools of the organization primarily through the analysis of existing motivational tools and analysis of work motivation of employees. To achieve the objectives were used the following methods and techniques: study of literature and corporate materials, questionnaire assessed using frequencies, contingency tables and simple arithmetic average, individual interviews and statistical tests (chi-square test of independence). Based on information collection and analysis of motivational tools of organization was designed 9 general recommendations for designing of motivational strategy. With regard to the conclusions of the questionnaire, individual interviews and hypothesis testing was also designed 11 recommendations for supporting and maintaining staff satisfaction with sources of motivation and removal or minimize staff dissatisfaction with sources of motivation. Designed recommendations
provide partial information for updating or setting motivational program of organization.
Klíčová slova: Pracovní motivace, zdroje pracovní motivace, motivační nástroje, motivační program.
Keywords: Work motivation, sources of motivation, motivational tools, motivational program.
JEL Classification: O - Economic Development, Technological Change, and Growth O1 - Economic Development O15 - Human Resources; Human Development; Income Distribution; Migration
Obsah 1 Úvod ............................................................................................................................. 1 2 Teoreticko-metodologická část práce ........................................................................... 3 2.1 Základní pojmy z oblasti pracovní motivace ................................................................... 3 2.2 Teorie pracovní motivace ............................................................................................ 10 2.3 Motivační program ...................................................................................................... 11
3 Analytická/praktická část práce.................................................................................. 14 3.1 Odbor CERA .............................................................................................................. 14 3.2 Stávající motivační nástroje ......................................................................................... 16 3.2.1
Systém odměňování................................................................................................ 16
3.2.2
Fond kulturních a sociálních potřeb ......................................................................... 19
3.2.3
Systém vzdělávání .................................................................................................. 19
3.2.4
Systém hodnocení zaměstnanců............................................................................... 22
3.2.5
Výhody vyplývající z pracovního řádu ..................................................................... 22
3.2.6
Výhody vyplývající z kolektivní smlouvy ................................................................ 23
3.2.7
Ostatní výhody ....................................................................................................... 24
3.2.8
Další faktory ovlivňující pracovní motivaci .............................................................. 24
3.3 Analýza pracovní motivace .......................................................................................... 27 3.3.1
Dotazníkové šetření ................................................................................................ 27
3.3.2
Individuální rozhovory dle výsledků dotazníkového šetření ....................................... 35
3.3.3
Ověření získaných výsledků testováním ................................................................... 44
3.4 Návrh doporučení pro oblast pracovní motivace odboru CERA ...................................... 51 3.4.1
Obecná doporučení pro oblast pracovní motivace .................................................. 51
3.4.2
Doporučení pro nastavení nástrojů pracovní motivace ........................................... 53
4 Závěr ........................................................................................................................... 56 Literatura ......................................................................................................................... 59 Přílohy ............................................................................................................................. 64
Seznam zkratek CERA
Czech Education and Research Administration
ČR
Česká republika
EK
Evropská komise
ESF
Evropský sociální fond
EU
Evropská unie
FKSP
Fond kulturních a sociálních potřeb
IP
Individální projekt
MMR
Ministerstvo pro místrní rozvoj
MŠMT
Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy
NSRR
Národní strategický referenční rámec
OP
Operační program
OP VK
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
Seznam tabulek Tabulka 1 Příklady intrinsických a extrinsických motivů .............................................. 4 Tabulka 2 Rozdíl mezi motivací a stimulací .................................................................. 7
Seznam grafů Graf 1
Spokojenost se zdroji pracovní motivace........................................................ 30
Graf 2
Nespokojenost se zdroji pracovní motivace .................................................... 31
Graf 3
Transparentní a spravedlivé odměňování........................................................ 34
Seznam obrázků Obrázek 1
Vztah motivace a výkonu, tzv. Yerkes-Dodsonův zákon ......................... 9
1
Úvod
Tématem diplomové práce je analýza pracovní motivace. Stálá aktuálnost tématu pracovní motivace vychází z důleţitosti efektivního plnění cílů organizace, za jejichţ účelem byla zřízena. U podnikatelských subjektů je to v první řadě dosahování zisku, u neziskových organizací plnění poslání, ke kterému byly zaloţeny, u orgánů veřejné správy poskytování veřejných sluţeb, řízení veřejných záleţitostí a zajišťování záleţitostí ve veřejném zájmu. K efektivnímu plnění cílů organizace přispívá pracovní výkon zaměstnanců, který je mimo schopností pracovníka a dalších podmínek ovlivňován právě pracovní motivací. Cílem diplomové práce je ověřit efektivnost stávajících motivačních nástrojů vybrané organizace v personálním řízení s ohledem na plnění cílů organizace resp. na dosahované výsledky. Dílčími cíli jsou (mimo deskripce základních pojmů a jevů z oblasti pracovní motivace a teorií pracovní motivace) analýza stávajících motivačních nástrojů, analýza pracovní motivace zaměstnanců dílčího útvaru vybrané organizace a případně návrh doporučení pro oblast pracovní motivace organizace (její organizační jednotky), resp. poskytnutí dílčích vstupních informací pro aktualizaci motivačních nástrojů, případně vypracování motivačního programu organizace (její organizační jednotky). Hlavní otázkou, na kterou by měla být nalezena odpověď, je „Jsou motivační nástroje v organizaci (v její organizační jednotce) vhodně nastaveny a vyuţívány?“ K dosaţení cílů a k zodpovězení hlavní otázky diplomové práce jsou pouţity následující metody a techniky, které jsou přiřazeny k dílčím cílům: -
popis základních pojmů a jevů z oblasti pracovní motivace – sběr informací (studium literatury),
-
analýza stávajících motivačních nástrojů – analýza (studium podnikových materiálů, nestandardizované pozorování),
-
analýza pracovní motivace zaměstnanců dílčího útvaru vybrané organizace – dotazování (dotazníkové šetření (Kohoutek, 2010b) vyhodnocené vyuţitím absolutních a relativních četností, kontingenčních tabulek a prostého aritmetického průměru (Hindls, Hronová, Seger, Fischer, 2007)), osobní
1
(individuální) rozhovor (Kohoutek, 2010a)), statistické testování (chí-kvadrát test nezávislosti (Hindls, Hronová, Seger, Fischer, 2007)), -
návrh doporučení pro oblast pracovní motivace organizace resp. dílčího útvaru – syntéza.
Vstupní data pro analýzu pracovní motivace zaměstnanců jsou získána prostřednictvím dotazníkového šetření (strukturovaných dotazníků) a individuálních rozhovorů. Cílová skupina dotazníkového šetření je tvořena všemi zaměstnanci dílčího útvaru vybrané organizace ke dni 1. 1. 2013, tj. 126 pracovníků (100 % vzorek). Minimální míra návratnosti v % je stanovena nejméně 60 %. Cílová skupina individuálních rozhovorů je zúţena na 10 % všech pracovníků. 10 % vzorek je zvolen náhodným stratifikovaným výběrem, to znamená, ţe jsou pracovníci rozděleni do skupin podle vykonávaných pracovních pozic a z kaţdé skupiny je zvoleno 10 % pracovníků, vţdy však minimálně 1 pracovník, tj. celkem 15 pracovníků. Teoreticko-metodogická část práce popisuje základní pojmy z oblasti pracovní motivace, např. motivace, motiv, motivační struktura osobnosti, zdroje pracovní motivace, motivační nástroje, pracovní výkon apod. Následně je uvedeno stručné shrnutí teorií pracovní motivace a popis motivačního programu. Analyticko/praktická část práce se zabývá analýzou stávajících motivačních nástrojů a analýzou pracovní motivace zaměstnanců vybrané organizace resp. její organizační jednotky. Na základě formulované hlavní otázky, dílčích výzkumných otázek a otestování
nezávislosti
důleţitosti/nedůleţitosti,
spokojenosti/nespokojenosti
a vyuţívání/nevyuţívání (resp. zájmu/nezájmu) zdrojů pracovní motivace a motivačních nástrojů byla vyhodnocena jistá neefektivnost v oblasti stávajících vyuţívaných motivačních nástrojů a navrţena doporučení pro oblast pracovní motivace organizace, a to ve dvou skupinách – obecná doporučení pro obalst pracovní motivace a doporuční pro nastavení nástrojů pracovní motivace. V závěru jsou shrnuty základní výstupy diplomové práce.
2
2
Teoreticko-metodologická část práce
Problematika pracovní motivace je nedílnou a významnou součástí oblasti řízení lidských zdrojů. Bez motivovaných podřízených se neobejde ţádný manaţer, který chce být ve své vedoucí funkci úspěšným. Je nezbytné si uvědomit, ţe jen dobře motivovaní pracovníci odvedou poţadovaný pracovní výkon, tedy práci v poţadovaném mnoţství, kvalitě a čase. Kaţdý vedoucí pracovník by si měl uvědomit, ţe i kdyţ bude sám sebevíce motivovaný, bez dobře motivovaných podřízených nedosáhne takových pracovních výsledků (resp. efektivního plnění cílů organizace), kterých lze dosáhnout právě s dobře motivovanými pracovníky. A stejně tak dobře motivovaní pracovníci nebudou schopni bez motivovaného nadřízeného (pouze ve výjimečných případech) dosáhnout takového pracovního výkonu1, jako právě s motivovaným vedoucím pracovníkem. Pro zvládnutí dovednosti motivace2 je vhodné se nejprve seznámit se základní terminologií pracovní motivace a získat tak jednoduchý přehled o pojmech souvisejících s pracovní motivací.
2.1
Základní pojmy z oblasti pracovní motivace
Základním pojmem z oblasti pracovní motivace je samotný pojem motivace. Označuje „soubor vnitřních hnacích sil člověka, které ho určitým směrem zaměřují, aktivizují a vzniklou aktivitu udržují“ (Pauknerová, 2006). V souvislosti s pracovním jednáním se hovoří o pracovní motivaci nebo také o motivaci pracovního jednání. Pracovní motivace „vyjadřuje celkový přístup pracovníka k pracovním úkolům, jeho pracovní ochotu“ (Vochozka, Mulač a kol., 2012). Slovo motivace vychází s kořenů slova motiv, který znamená důvod k činům. Z definice motivace (Pauknerová, 2006) lze odvodit, ţe motiv je vnitřní hnací síla člověka, která ho určitým směrem zaměřuje, aktivizuje a vzniklou aktivitu udrţuje. Lze
1
Kvalitní výkon neovlivňuje pouze motivace pracovníků na různých stupních, ale rovněţ jejich znalosti, dovednosti, schopnosti a pracovní podmínky (okolnosti) obecně. 2
V následující části bude objasněn rozdíl mezi motivací (motivem) a stimulací (stimulem), nicméně pro zjednodušení bude v dalším textu pouţíván jednotný výraz „motivace“, protoţe cílem stimulace je ve výsledku ovlivnit motivaci pracovníků.
3
říci, ţe se jedná o vnitřní pohnutku chování člověka, která je důvodem jeho chování a jednání. Motivy k práci lze podle Kociánové (2010) rozdělit na dvě skupiny – motivy související přímo s prací (intrinsické motivy) a motivy, které nesouvisí se samotnou prací (extrinsické motivy). Příklady těchto dvou skupin motivů uvádí následující tabulka 1.
Tabulka 1
Příklady intrinsických a extrinsických motivů
Příklady intrinsických motivů
Příklady extrinsických motivů
-
potřeba činnosti vůbec
-
potřeba peněz
-
potřeba kontaktu s druhými lidmi
-
potřeba jistoty
-
potřeba výkonu
-
potřeba potvrzení vlastní důleţitosti
-
touha po moci
-
potřeba sociálních kontaktů
-
potřeba smyslu ţivota a seberealizace
-
potřeba sounáleţitosti, partnerského
atd.
vztahu atd.
Zdroj: Vlastní zpracování podle Kociánová (2010)
V podstatě se jedná o vnitřní a vnější motivy. Vnitřní motivy vycházejí z psychiky člověka a vnější motivy jsou takové, na které působí podněty z okolí. Mezi oběma existuje úzká souvislost. Někdo pracuje pro finanční odměnu, jiný pro společenský význam práce, další pro práci samotnou. Práci člověka neusměrňuje pouze jediný motiv. Je nutné si zároveň uvědomit, ţe charakter pracovních motivů závisí na osobnosti člověka, ale rovněţ je ovlivňován zajímavostí práce, pracovními výsledky a pracovním prostředím. Tyto pracovní motivy lze dělit z hlediska jejich působení na pracovní činnost (Vochozka, Mulač a kol., 2012) na aktivní motivy, které přímo podněcují k pracovnímu výkonu, podporující motivy a potlačující motivy, jejichţ směřování je mimopracovní. Jeden a ten samý motiv můţe mít všechny tři významy a záleţí na člověku, na pracovním prostředí a situaci, jaký směr tento motiv nabude. Soubor jednotlivých motivů tvoří u kaţdého jedince tzv. motivační strukturu osobnosti. Luděk Vajner (2010), nezávislý konzultant v oblasti řízení lidských zdrojů, popisuje ve svém článku Motivace v organizacích motivační strukturu osobnosti jako „komplex motivů. Ten obsahuje řadu činitelů, jako např.: potřeby, postoje, zájmy,
4
přání, hodnoty, aspirace, touhy, úsilí, cíle.“ Z popisu motivační struktury osobnosti lze dovodit, ţe motivační struktura osobnosti je u kaţdého jedince individuální. Pro přehled uvádí Vajner (2010) nesystematizovaný výčet moţných motivů sestavený z výsledků práce různých zaměstnanců organizací na téma Co mne motivuje?. Tento výčet zahrnuje např. pravidelný příjem, jistotu trvalejšího zaměstnání, práci v dobrém kolektivu, seberealizaci, zpětnou vazbu (uznání, pochvala, odměna), profesní růst, různorodost práce, reálné zadávání úkolů, moţnost vzdělávání, reálné cíle, objektivní sloţky při přidělování prémií, příklad manaţera, dostatek volného času, nějaké výhody, příjemné pracovní podmínky, moţnost podílet se na chodu organizace, informace, moţnost zapojit se do rozhodování, benefity, samotnou práci apod. Tento výčet samozřejmě není úplný, ale napomáhá představit si, co vše můţe působit na motivaci pracovníků a ovlivňovat ji. Z uvedeného vyplývá, ţe součástí motivační struktury osobnosti jsou motivy, jedny ze základních zdrojů motivace. Dalšími zdroji jsou stimuly. Jestliţe je motiv popisován jako vnitřní pohnutka chování, která je důvodem jednání, potom stimul lze popsat jako vnější podnět vedoucí k určitému chování či jednání. Stimul funguje pouze tehdy, je-li moţné jej spojit s příslušným vnitřním motivem (pohnutkou, potřebou). Jen tak můţe dojít ke změně v motivaci pracovníka. Stimuly lze členit na podněty vnitřní (endogenní, impulzy) a vnější (exogenní, incentivy) (Pauknerová, 2012). Vnější stimuly jsou tvořeny širokým komplexem pracovních podmínek. Jejich vliv na spokojenost v práci je znatelný. Tento vliv je podmíněn vnitřními stimuly, např. potřebami, očekáváními apod. Na základě výše uvedeného vyplývá, ţe potřeby patří mezi vnitřní podněty jednání. Jejich znalost u jednotlivých pracovníků je základním předpokladem pro jejich motivování. Šimánková (2011) definuje lidskou potřebu jako „stav charakterizovaný dynamickou silou, která vzniká z pocitu nedostatku nebo přebytku, touhou něčeho dosáhnout v oblasti biologické, psychologické, sociální nebo duchovní.“ S motivací souvisí především neuspokojené potřeby, které právě motivují jedince (člověka) tyto potřeby uspokojit. Člověk si tak stanovuje cíle, jejichţ naplnění by uspokojilo tyto potřeby, a podle stanoveného cíle volí způsoby chování (jednání), které povedou k jeho dosaţení. Platí, ţe jednu potřebu lze uspokojit prostřednictvím různých cílů a stejně tak jeden cíl mohou uspokojit různé potřeby. 5
Vedle potřeb podle Pauknerové (2012) a Vochozky, Mulače a kol. (2012) motivují, resp. ovlivňují chování a jednání jedince ještě trvalejší motivační charakteristiky, jakými jsou zájmy, návyky, ideály a hodnoty. Zájmy soustřeďují pozornost jedince na určitou oblast předmětů a jevů, spjatých s jakýmkoli druhem lidské činnosti. Souvisí především s uspokojením potřeby poznávat, ale postupně se v průběhu jeho ţivota mohou
stát
i
nástrojem
uspokojení
potřeby
seberealizace.
Návyky
jsou
zautomatizovaným a fixovaným způsobem činnosti. V podstatě lze říci, ţe se jedná o naučené vzorce chování v určitých situacích. Ideály je moţné definovat jeko vzory, dokonalé představitele příp. vysoké cíle, o jejichţ nápodobu či dosaţení jedinec usiluje a které ovlivňují jeho chování a jednání, stejně jako zájmy, návyky a hodnoty. Hodnoty jsou principy (myšlenky, zásady, pravidla), které člověk povaţuje za významné, váţí si jich a povaţuje je za ţádoucí. Podle nich pak přizpůsobuje své chování (jednání). Mezi skupinami vnitřních a vnějších stimulů existují vzájemné vztahy, které mají podíl na utváření celkové spokojenosti (Svobodník, 2011). Znalost jednotlivých stimulů a jejich vztahů je důleţitá v procesu stimulace. Výraz stimulace „představuje takové vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změn jeho motivace“ (Provazník, Komárková, 2004 in Pauknerová, 2006). Jedná se o proces cíleného usměrňování a ovlivňování chování (jednání) druhých v pracovním prostředí. Prostředkem procesu stimulace je vnější působení na vnitřní motivační systém jedince, jehoţ cílem je zmíněné ovlivnění chování ţádoucím směrem (Pauknerová, 2012). K tomu slouţí nástroje pracovní motivace. Nástroje pracovní motivace jsou v podstatě stimulační prostředky, které působí na motivaci pracovníků, ovlivňují jejich chování a jednání a následně jejich pracovní výkon. Mezi nástroje pracovní motivace Tureckiová (2004) zařazuje náplň práce a dohodu na výkonových cílech, participaci pracovníků a moţnost angaţovat se na cílech firmy nebo týmu, přenášení pravomocí a odpovědnosti za vlastní výkon i za výkon týmu na pracovníky, efektivní komunikaci manaţera s pracovníky a systém zpětné vazby, informovanost o dění ve firmě a poskytování všech informací, které pracovníci potřebují nejen pro pracovní výkon, ale také pro pocit jistoty, ţe s nimi firma počítá, nastolení takových vztahů, které podporují firemní kulturu i interpersonální vztahy uvnitř pracovní skupiny, moţnost osobního i profesního rozvoje a kariérního růstu, spravedlivý a průhledný systém odměňování a hodnocení pracovního výkonu, 6
sociální program podniku a programy retence pro klíčové zaměstnance, způsob chování manaţera vůči spolupracovníkům, který zakládá styl řízení nebo vedení lidí ve firmě. Podobné prostředky stimulace uvádí také Kociánová (2010) v knize Personální činnosti a metody personální práce. Pro efektivní vyuţívání motivačních nástrojů je nezbytné uvědomit si určité rozdíly mezi motivací a stimulací. Tyto rozdíly jsou především v době a intenzitě jejich účinnosti. Zjednodušeně lze říci, ţe zatímco motivace při jejím správném aplikování můţe působit dlouhodobě bez dalších investic, stimulace působí pouze do okamţiku, kdy jsou hodnoty (podněty) poskytovány. Jakmile skončí jejich poskytování, dochází k zastavení práce. Rovněţ je moţné o stimulaci říci, ţe pokud nejsou podněty (stimuly) v průběhu času zintenzivňovány, můţe rovněţ dojít k poklesu výkonnosti pracovníka. Zaměstnanec si na stimuly přivykne, vnímá je jako samozřejmost a ve svém pracovním úsilí polevuje.3 Znalost rozdílu mezi motivací a stimulací je důleţitá nejen pro zmíněné efektivní vyuţívání nástrojů motivace, ale rovněţ pro kaţdodenní ovlivňování (vedení) pracovníků a samozřejmě pro správné navrhnutí motivačního programu (systému). Rozdíl mezi motivací a stimulací ukazuje následující tabulka 2.
Tabulka 2
Rozdíl mezi motivací a stimulací
Motivace
Stimulace
-
vzdělávání a kvalifikace
-
základní mzda
-
pochvala
-
odměna za výkon
-
přenos zodpovědnosti
-
účast na zisku
-
rozšiřování práce
-
sociální výhody
-
rotace práce
-
systém stravování
-
obohacování práce
-
odměna za kvalitu
-
týmová práce apod.
-
bonus apod.
Zdroj: Vlastní zpracování podle Debnár (2010)
3
Jedná se o zjednodušený pohled na rozdíl mezi motivací a stimulací. V případech, kdy dojde k propojení vnějšího stimulu s vnitřním motivem, stimul působí dlouhodobě a to i po ukončení jeho působení.
7
Od motivace a stimulace je nutné odlišit pojem demotivace. Demotivace je vlastně negativní motivací. Z definice motivace (Pauknerová, 2006) lze podobně jako u pojmu motiv, odvodit definici demotivace. Jedná se o sníţení či ztrátu působení vnitřních hnacích sil člověka, které ho určitým směrem zaměřují, aktivizují a vzniklou aktivitu udrţují. Na rozdíl od motivace přináší demotivace pracovní nespokojenost, špatný či nedostatečný pracovní výkon (Tureckiová, 2004). Pro úspěšnou implementaci motivačního programu v organizaci je nezbytné odhalit a analyzovat faktory, které demotivují pracovní jednání (demotivátory), a odstranit je nebo alespoň zmírnit jejich vliv na pracovníky. S pojmy motivace a demotivace úzce souvisí pojem pracovní spokojenost. Podle Vochozky, Mulače a kol. (2012) je pracovní spokojenost „výslednicí působení rozmanitých činitelů“. Pracovní spokojenost člověka podle nich ovlivňují dvě tendence – vyhnout se nepříjemnostem a naopak vyhledávat pozitiva (příjemnosti). Pauknerová (2006) chápe pracovní spokojenost jako nutnou podmínku pro efektivní vyuţívání pracovní síly nebo jako spokojenost zaměstnanců s prací a pracovními podmínkami. Podstatu pracovní spokojenosti z pohledu zaměstnanců lze spatřovat v postojích k různým aspektům práce (Neuberger a Allerbecková, 1978 in Kociánová, 2010), např. kolegové, nadřízený, činnost, pracovní podmínky, organizace a její vedení, moţnosti vývoje, plat, pracovní doba, zajištěné pracovní místo. Je nutné si uvědomit, ţe pracovní spokojenost je vţdy hodnocena subjektivním pohledem kaţdého pracovníka. S čím je spokojen jeden pracovník, můţe být pro druhého důvodem nespokojenosti. V souvislosti s pojmy z oblasti pracovní motivace je vhodné na závěr zmínit také výkon resp. pracovní výkon. Pracovní výkon lze popsat jako výsledek činnosti pracovníka ovlivněný jeho motivacemi, schopnostmi a podmínkami. Jednoduše lze výkon vyjádřit vzorcem (Kociánová, 2010) V = f(M x S x P), kde V je výkon, M – motivace, S – schopnosti, P – podmínky (či moţnosti). Z uvedeného vzorce lze vyčíst, ţe výkon není stálou veličinou. Podle Kohoutka (2009) je ovlivňován celou řadou faktorů, jako je např. kvalifikace pracovníka, délka praxe 8
v oboru, vztah k podniku, vztah k nadřízenému, vztah ke spolupracovníkům, kvalita technického vybavení, kvalita pracovního prostředí, roční období, den v týdnu, denní doba, zdravotní stav apod. Mnoho z těchto faktorů, které ovlivňují pracovní výkon, mají rovněţ vliv na pracovní motivaci zaměstnanců. Uţší vztah pracovního výkonu a motivace, tedy vliv motivace na výkon, vysvětluje tzv. Yerkes-Dodsonův zákon (Pauknerová, 2012), znázorněný na obrázku 1.
Obrázek 1
Vztah motivace a výkonu, tzv. Yerkes-Dodsonův zákon
Zdroj: Pauknerová (2012)
Z obrázku 1 vyplývá, ţe úroveň výkonu stoupá se vzrůstající úrovní motivace, ale jen do okamţiku, kdy úroveň motivace přesáhne určitou hranici. Překročením této hranice se pracovní výkon opět sniţuje. Pracovní výkon ve smyslu mnoţství práce vykonané za jednotku času je předmětem řady výzkumných zjišťování. Často se právě zkoumají vztahy motivace výkonu a úrovně aspirace člověka (směrování k dosaţení vytyčených cílů a plánů) (Kohoutek, 2009).
9
2.2
Teorie pracovní motivace
Teorie pracovní motivace se zabývá zkoumáním a vysvětlováním procesu, jak motivovat pracovníky a jak se vůbec motivace utváří. Napomáhá tak vedoucím pracovníkům k pochopení procesu motivování, tedy jak motivace vůbec funguje, a objasnění jednotlivých faktorů (zdrojů), které motivaci ovlivňují. Poznání procesu motivace pak významnou měrou přispívá cílenému a efektivnějšímu vedení podřízených za účelem dosaţení poţadované pracovní výkonnosti. Ucelenější přehled teorií motivace uvádí Michael Armstrong (2007) v knize Řízení lidských zdrojů. Armstrong (2007) rozděluje teorie motivace do tří nejvlivnějších kategorií – teorie instrumentality, teorie zaměřené na obsah a teorie zaměřené na proces. -
Teorie instrumentality – jedná se o teorie, které na motivaci nahlíţí z pohledu odměn a trestů. Právě odměny a tresty zabezpečují jednání a chování lidí poţadovaným způsobem. Představitelem je americký odborník Frederick Winslow Taylor. Na základě charakteristik jednotlivých teorií je moţné sem zařadit Taylorovu teorii motivace a Skinnerovu teorii pozitivního posílení.
-
Teorie zaměřené na obsah – tyto teorie se zaměřují na identifikaci potřeb, jejichţ nedostatečné uspokojení a touha po odstranění tohoto neuspokojivého stavu vede lidi k určitému jednání a chování, tedy motivuje je. Hlavními představiteli jsou američtí psychologové Abraham Harold Maslow a Frederick Irving Herzberg. Patří sem Maslowova teorie hierarchie potřeb, Alderferův modifikovaný model hierarchie potřeb, Coveyův systémový model základních lidských potřeb, Frommova teorie potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace a hygieny.
-
Teorie zaměřené na proces – autoři dílčích teorií se zaměřovali na zkoumání psychologických procesů, které ovlivňují motivaci. Psychologické procesy souvisejí
s očekáváním,
cíli
nebo
vnímáním
spravedlnosti.
Těmito
psychologickými procesy se zabývali Victor Vroom, Lyman W. Porter, Edward Emmet Lawler, Edwin Locke a Gary P. Latham, John Stacey Adams. Do této kategorie lze zařadit Vroomovu teorii očekávání, Porterův a Lawlerův model očekávání, Lockeovu a Lathamovu motivační teorii stanovování cílů, Adamsovu motivační teorii spravedlnosti, McClellandovu motivační teorii úspěchu, Lawrencův a Nohriův model motivace a Murrayho teorii potřeb a tlaku. 10
Zvláštním případem teorie je McGregorova teorie pracovní motivace X a Y. Dle manaţerů teorie X jsou pracovníci v podstatě lenivý a snaţí se vyhnout práci a odpovědnosti. Musí být k práci motivováni systémem odměn (a trestů). Dle skupiny manaţerů teorie Y je pro pracovníky práce důleţitá, baví je a zajímá. Tito pracovníci jsou samostatní, přijímají odpovědnost, jsou aktivní a snaţí se dosáhnout cílů spojených se seberealizací. Tato teorie je téţ někdy označována jako teorie pěšáků a původců (Vajner, 2010). Na tuto teorii lze navázat další teorie motivace. Manaţeři teorie X by povaţovali za vhodné vyuţívat Taylorovu teorii motivace nebo ještě lépe Skinnerovu teorii pozitivního posílení. Manaţeři teorie Y by se naopak snaţili vyuţívat Lockeovu a Lathamovu motivační teorii stanovování cílů nebo McClellandovu motivační teorii úspěchu. Příloha č. 1 shrnuje přehled teorií pracovní motivace podle jejich představitelů a nabízí jednoduchý souhrn zdrojů pracovní motivace. Z uvedeného přehledu vyplývá, ţe existuje celá řada zdrojů pracovní motivace, které ji ovlivňují, resp. ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců. Při provádění analýzy pracovní motivace je vhodné zohlednit několik teoretických přístupů k motivaci (pohledů na zdroje pracovní motivace), které se vzájemně doplňují, a poskytnout tak komplexnější pohled na motivy pracovníků. Tento komplexnější pohled pak přispívá k moţnosti efektivnějšího nastavení motivačních nástrojů a motivačního programu organizace.
2.3
Motivační program
Motivační program organizace (motivační systém, někdy téţ nazývaný stabilizačně – motivační program) shrnuje podle Kociánové (2010) nástroje motivace (stimulace) pracovníků v souladu s personální strategií a personální a sociální politikou. Jeho hlavním cílem je ovlivňování a usměrňování pracovního jednání zaměstnanců organizace. Jeho dílčími úkoly jsou podpora spokojenosti a stabilizace zaměstnanců tak, aby nedocházelo k fluktuaci kvalitních a kvalifikovaných pracovníků, podpora zvyšování kvalifikace pracovníků (zvyšování odborné způsobilosti) (Advis Consulting s.r.o., 2013) a vytváření podmínek ke zvyšování kvality odváděné práce, zvyšování pracovní výkonnosti zaměstnanců, efektivity v pracovním procesu a přijímání změn. Motivační
11
program by se měl podle Míky (2005) zaměřovat na otázky hodnocení dosaţených výsledků, podporování iniciativy a tvořivosti zaměstnanců. Při přípravě motivačního programu je vhodné v organizaci (či příslušném útvaru) vyčlenit oblasti, kde není dosahováno potřebných výsledků a které mohou negativně ovlivnit realizaci procesu změn. Účelem motivačního programu (Míka, 2005) je potom komplexně a cílevědomě působit na zaměstnance a tím i na členy pracovních skupin. Aby byl motivační program kvalitní, měl by obsahovat všechny skutečnosti, které mohou být pro zaměstnance důleţité (Vochozka, Mulač, 2005; Míka, 2005): -
vymezení ekonomického a společenského postavení organizace,
-
zařazení, uplatnění a perspektivy pracovníků organizace,
-
zabezpečení podmínek pro optimální vyuţití pracovníků,
-
postupy spojené s přípravou, prováděním a hodnocením změn,
-
vymezení zdravotní, sociální a kulturní péče o zaměstnance,
-
vymezení vtahů mezi zaměstnanci a organizací.
Zároveň je nutné zdůraznit, ţe je nezbytné při tvorbě motivačního programu přihlíţet k velkým rozdílům v tom, co motivuje různé zaměstnance. Vyplynulo to z výzkumu společnosti SHL, která se zabývá sluţbami v oblasti personalistiky (CCH Business and Corporate Compliance, 2009). Optimálně nastavený motivační program přispěje ke zvýšení motivace a produktivity zaměstnanců, ke sníţení nákladů na benefity a odměňování, k nalezení silných stránek organizace (motivátorů) a rovněţ k odhalení jejích slabých stránek (demotivátorů). Motivační program je výstupem procesu vytvoření motivační strategie organizace. Při tvorbě motivační strategie organizace často vyuţívají pomoc konzultantských společností. Podle společnosti Advis Consulting s.r.o. (2013) zahrnuje tvorba motivační strategie tvorbu konkrétních motivačních prostředků (změna koncepce řízení v organizaci, benefitní programy, odměňování zaměstnanců, budování týmů apod.), identifikaci konkrétních prostředků pro zvyšování odbornosti (vytvoření vzdělávacího programu – školení a kurzy dle potřeb a poţadavků zaměstnanců) a samozřejmě zpětnou vazbu, která by měla potvrdit, ţe vynaloţené investice vedou k poţadovaným cílům (analýza motivačního programu a hodnocení vzdělávacího programu). Samotnou přípravu motivačního programu je vhodné rozdělit do několika etap (EuroEkonóm.sk – ekonomika pre ekonómov, 2004 – 2011): 12
1. analýza výchozí situace, 2. formulace cílů, 3. vyhodnocení
účinnosti
dosavadního
motivačního
programu
resp.
jeho
stimulačních prostředků, 4. výběr efektivních stimulačních prostředků, 5. plán realizace motivačního programu, 6. vypracování dokumentu Motivační program, 7. zveřejnění Motivačního programu a jeho představení pracovníkům, 8. kontrola účinnosti motivačního programu a případné korekce. K jednotlivým etapám přípravy motivačního programu se váţí důleţité informace týkající se následujících oblastí (Kociánová, 2010): -
technické podmínky práce,
-
charakteristika zaměstnanců, jejich motivační profily,
-
pracovní prostředí,
-
způsob vedení, hodnocení a odměňování zaměstnanců,
-
sociální politika,
-
pracovní spokojenost.
Právě pomocí těchto vstupních informací je moţné správně nastavit motivační systém. Je zřejmé, ţe motivační programy by měly mít různou úroveň pro jednotlivé organizační úrovně. Jiné motivační prostředky jsou vhodné pro „řadové“ pracovníky, jiné pro střední úroveň řízení a jiné pro topmanagement. Z toho vyplývá skutečnost, ţe motivační program by měl být víceúrovňový a přizpůsobený pracovním pozicím. Motivační program by měl být navázán na systém vzdělávání a rozvoj pracovníků, na systém odměňování a na sociální program organizace (Debnár, 2010). Při sestavování motivačního programu je vhodné zohlednit názory klíčových zaměstnanců (tyto názory lze nejvhodněji získat osobními rozhovory s těmito pracovníky), názory ostatních pracovníků (vhodné vyuţít dotazníkové šetření) a samozřejmě rozpočet organizace určený na realizaci motivačního programu.
13
3
Analytická/praktická část práce
Praktická část práce je zaměřena na analýzu stávajících motivačních nástrojů a analýzu pracovní motivace zaměstnanců vybrané organizace resp. jejího dílčího útvaru. Předmětem analýzy motivačních nástrojů a pracovní motivace zaměstnanců je dílčí útvar organizační sloţky státu Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy, skupiny IV – Skupina pro řízení operačních programů, sekce IV/2 - Sekce řízení OP VK, odbor 46 – Odbor CERA. Aby bylo moţné provést analýzu stávajících motivačních nástrojů a pracovní motivace zaměstnanců, je nejprve nutné seznámit se s výchozí situací, tj. se samotným pracovištěm, jeho činností, s jeho specifiky ve srovnání se zbývajícími útvary MŠMT, se stávajícími problémy pracoviště se zaměřením na pracovní motivaci, a samozřejmě s jednotlivými motivačními nástroji.
3.1
Odbor CERA
Odbor 46 – Odbor CERA (Czech Education and Research Administration) je součástí Řídicího orgánu4 Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK)5.
Spolu
s dalšími
útvary
MŠMT
zodpovídá
za
přípravu
OP VK,
spolufinancovaného z ESF, v souladu s politikami Evropské unie v oblasti rozvoje vzdělávání a v souladu s obsahem národní politiky České republiky. V součinnosti s odborem řízení OP VK se podílí na přípravě a aktualizaci Prováděcího dokumentu k operačnímu programu, realizačních dokumentů (Manuálu OP VK, příruček pro ţadatele a příjemce pomoci atd.). Především je odbor CERA zodpovědný za řízení a implementaci OP VK v těchto oblastech (MŠMT, 2013b):
4
Řídicí orgán zabezpečuje řízení operačního programu včetěn výběru projektů a dohldu nad jejich realizací. V případě temetických OP jsou řídicím orgány oborová ministerstva a u regionální OP jsou jimi regionální rady regionů soudrţnosti (MMR, 2013). 5
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost je jedním z osmi tematických operačních programů umoţňující čerpání finančních prostředků v rámci cíle Konvergence z Evropského sociálního fondu v programovém období 2007 – 2013. OP VK je zaměřený na zkvalitnění a modernizaci systémů počátečního, terciárního a dalšího vzdělávání, jejich propojení do komplexního systému celoţivotního učení a ke zlepšení podmínek ve výzkumu a vývoji. Pro OP VK je vyčleněno 1,83 mld. €, coţ činí přibliţně 6,8 % veškerých prostředků určených z fondů EU pro Českou republiku (MMR, 2013).
14
a) poskytování metodické podpory ţadatelům a příjemcům pomoci individuálních projektů (IP), b) příjem, hodnocení a schvalování IP, zejména za provádění formálního hodnocení ţádostí dle předem stanovených kritérií, za zajištění hodnocení ţádostí hodnotiteli/hodnotitelskými komisemi a výběrovými komisemi, za přípravu podkladů pro vydání rozhodnutí o schválení IP, c) příprava podkladů a zpracování návrhu Rozhodnutí o poskytnutí dotace, d) realizace příjmu, ověřování a příprava podkladů pro schvalování ţádostí o platby příjemcům IP, e) zajištění monitorování a kontrola IP, f) příprava podkladů pro odbor řízení OP VK ke zpracování průběţných, výročních a závěrečných zpráv o implementaci OP VK z hlediska IP, g) zakládání a archivace dokumentů souvisejících s činností odboru. Z výše uvedeného vyplývá, ţe odbor CERA je pověřen především činností implementace, administrace a monitoringu individuálních projektů, realizovaných v rámci OP VK v programovém období 2007 - 2013. Především v oblasti administrace a monitoringu odbor CERA dlouhodobě nedosahuje poţadovaných výsledků a jím (spolu s odborem technické pomoci OP VK a zprostředkujícími subjekty6 – kraji) administrovaný operační program se pohybuje dle stavu čerpání resp. dle stavu certifikovaných finančních prostředků s 8,1 % na posledním stupni z
počtu 17 operačních programů ČR (8 tematických OP,
7 regionálních OP a 2 OP Praha) (MMR, 2012). Velkou měrou se na tomto neuspokojivém stavu podílí pracovní výkon jednotlivých zaměstnanců, který je ovlivňován do značné míry právě pracovní motivací. Z tohoto důvodu je vhodné zaměřit pozornost na analýzu pracovní motivace zaměstnanců, ale také na analýzu jednotlivých motivačních nástrojů.
6
Zprostředkujícími subjekty jsou často instituce s regionálními pobočkami (např. úřady práce, CzechInvest, kraje, Státní fond ţivotního prostředí apod.) nebo téţ různé odbory na ministerstvech, na které řídicí orgány operačních programů delegují část svých činností, při nichţ dochází k nejčastějšímu kontaktu se ţadateli a realizátory projektů (např. vypisování výzev, vybírání a hodnocení projektových ţádostí, konzultace se ţadateli a realizátory projektů apod.) (MMR, 2013).
15
3.2
Stávající motivační nástroje
MŠMT nedisponuje samostatným dokumentem, který by ucelenou formou řešil motivační strategii MŠMT. K motivaci jsou vyuţívány běţné výhody státní správy jako např. pětitýdenní dovolená, fond kulturních a sociálních potřeb, systém vzdělávání ve státní správě apod. Pro účely motivace zaměstnanců jsou zdůrazňovány další podmínky práce na MŠMT, jakými jsou např. flexibilní pracovní doba, indispoziční volno apod. Nedílnou součást samozřejmě tvoří systém odměňování. V následujících částech je věnována pozornost jednotlivým motivačním faktorům a zaměstnaneckým výhodám, které jsou vě většině případů v obecném povědomí pracovníků MŠMT povaţovány za motivační nástroje. Při přijímání nových zaměstnanců jsou uchazeči o zaměstnání na tyto výhody upozorňováni právě jako na motivační nástroje práce nejen na MŠMT obecně, ale speciálně na odboru CERA.
3.2.1 Systém odměňování Odměňování ve státní správě obecně upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce a nařízení vlády č. 381/2010 Sb., kterým se mění nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, ve znění pozdějších předpisů (MŠMT, 2008b). Podle těchto předpisů jsou pracovníci zařazováni do platových tříd (podle dosaţeného vzdělání) a platových stupňů (podle dosaţené praxe). Nad rámec výše jmenovaných předpisů upravuje odměňování pracovníků odboru CERA (stejně jako všech zaměstnanců Národního strategického referenčního rámce) usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č. 818, k postupu při řešení administrativní kapacity čerpání zdrojů strukturálních fondů a Fondu soudrţnosti na období 2007 – 2013, usnesení vlády ze dne 26. října 2009 č. 1332, o Metodice finančního ohodnocení zaměstnanců implementujících Národní strategický referenční rámec v programovém období let 2007 aţ 2013 (MMR, 2007), a dokument Doporučující postupy Národního orgánu pro koordinaci k platovému zařazování zaměstnanců NSRR (MMR, 2011). Jmenovaná
usnesení
vlády
upravují
mj.
finanční
motivaci
zaměstnanců
implementujících NSRR – zařazení zaměstnanců do platových tříd, systém osobních příplatků, systém odměn a odměny po vyčerpání alokace. Dokument Doporučující postupy Národního orgánu pro koordinaci k platovému zařazování (MMR, 2011) 16
upravuje na základě nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných sluţbách a správě, základní typové pozice implementační struktury NSRR a jejich zařazení do platových tříd. Systém odměňování na odboru CERA se dále řídí Platovým řádem Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy (MŠMT, 2008b). Zároveň do systému odměňování na odboru CERA vstupují pravidla daná realizovanými projekty prioritní osy Technická pomoc OP VK, prostřednictvím nichţ jsou platy pracovníků implementační struktury NSRR financovány z 85 % z prostředků Evropské unie. Jednoduše lze sloţky odměňování rozdělit následovně: -
tarifní plat (platový tarif),
-
osobní ohodnocení (příplatek),
-
příplatek za vedení,
-
odměny dle usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č. 818,
-
odměny po vyčerpání alokace.
Tarifní plat se pro pracovníky odboru CERA stanovuje v souladu se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, nařízením vlády č. 381/2010 Sb. (MŠMT, 2008b) a dokumentem Doporučující postupy Národního orgánu pro koordinaci k platovému zařazování zaměstnanců NSRR (MMR, 2011). Právě dle Doporučujících postupů (MMR, 2011) jsou pracovníci odboru CERA zařazeni
na
pozice
řídící
pracovník
(ředitel/ka
odboru,
vedoucí
oddělení),
administrativní pracovník (sekretářky), projektový manaţer, finanční manaţer a jsou jim přiznány platové tarify v rozmezí 11. – 15. platové třídy dle vykonávané pozice (zastávané funkce), dosaţeného vzdělání a délky praxe především v oblasti strukturálních fondů EU. Celková délka praxe je zohledněna při zařazení do platového stupně. Další sloţkou odměňování je osobní ohodnocení (příplatek). Osobní příplatek je zaměstnanci přiznán nejdříve po uplynutí tříměsíční zkušební doby. Osobní ohodnocení se řídí zákoníkem práce (MŠMT, 2008b) a Metodikou finančního ohodnocení zaměstnanců implementujících NSRR v programovém období 2007 – 2013 (MMR, 2007).
17
Osobní příplatek lze přiznat dle § 131 zákoníku práce max. do výše do výše 50 % platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, do které je zaměstnanec zařazen. V odůvodněných případech aţ do 100 %. Nad rámec osobního ohodnocení, které je poskytováno na základě standardních podmínek MŠMT, je moţné poskytnout osobní příplatek (podle usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č. 818) v maximální měsíční výši 5 000,- Kč pro referenta, 7 500,- Kč pro vedoucí oddělení a aţ 10 000,- Kč pro ředitele odboru (MMR, 2007).7 U vedoucích pracovníků tvoří další sloţku odměňování příplatek za vedení. Ten je moţné poskytovat v souladu s § 124 zákoníku práce. Na odboru CERA náleţí řediteli odboru a vedoucím jednotlivých oddělení. Nad rámec tarifního platu a osobního ohodnocení můţe být zaměstnancům odboru CERA jednou za dva měsíce přiznána odměna dle usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č. 818. Metodika finančního ohodnocení zaměstnanců implementujících NSRR v programovém období 2007 – 2013 (MMR, 2007) umoţňuje poskytnout pracovníkům odměnu za plnění mimořádných nebo zvlášť významných pracovních úkolů souvisejících s implementací NSRR. Maximální výše odměny můţe činit v měsíčním vyjádření na jednoho zaměstnance 5 000,- Kč pro referenta, 7 500,- Kč pro vedoucí oddělení a aţ 10 000,- Kč pro ředitele odboru. Poslední slouţku odměňování pracovníků odboru CERA tvoří odměny po vyčerpání alokace. Jedná se o odměny, které jsou v souladu s § 134 zákoníku práce vyplaceny zaměstnancům implementujícím NSRR, na které se vztahuje finanční motivace podle usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č. 818 (MMR, 2007). Odměny jsou těmto zaměstnancům poskytovány aţ po vyčerpání alokací prostředků EU podle časových pravidel EU (tzv. pravidlo n+3 / n+28) a na základě výsledků jejich práce, která směřovala k plnění cílů NSRR. Odměny mohou být poskytnuty i za splnění jiného významného úkolu v systému čerpání prostředků EU v návaznosti na priority vlády (například zjednodušení čerpání
7
V současné době s ohledem na omezené finanční moţnosti popsané v kap. 3.8.2 je z rozhodnutí náměstka ministra skupiny IV navyšování osobních ohodnocení (výjma přiznání po skončení zkušební doby) pozastaveno.
8
Pravidlo n+3 / n+2 je povaţováno za administrativní nástroj k zajištění plynulosti čerpání finančních prostředků ze SF / FS. Podle tohoto pravidla musí být alokace podpory pro n-tý rok vyčerpána v následujících třech / dvou kalendářních letech. Pro alokace roku 2008, 2009 a 2010 platí pravidlo n+3. Na alokace roku 2011 a 2012 se vztahuje pravidlo n+2 (MMR, 2013).
18
pro ţadatele, zrychlení toku finančních prostředků, zefektivnění řídícího a kontrolního systému, prevence nesrovnalostí a vyjednávání s EK o případných korekcích apod.). Tyto odměny jsou na MŠMT zpravidla poskytovány dvakrát ročně (v červnu a prosinci; třináctý a čtrnáctý plat).
3.2.2 Fond kulturních a sociálních potřeb Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy tvoří fond kulturních a sociálních potřeb (FKSP) základním přídělem ze svého rozpočtu běţného roku ve výši 1 % z ročního objemu nákladů zúčtovaných na platy a náhrady platů, popř. odměny za pracovní pohotovost. Z FKSP je hrazeno následující (MŠMT, 2013c): -
stravování (příspěvek 13 Kč na závodní stravování, v případě odloučených pracovišť na nákup poukázek na odběr stravy, coţ se týká i odboru CERA),
-
sociální výpomoci a půjčky (sociální výpomoc dle podmínek do výše 15 000 Kč nebo 30 000 Kč, bezúročné půjčky dle podmínek do výše 20 000 Kč nebo 50 000 Kč),
-
dary (při ţivotním jubileu 60 let a kaţdých dalších 5 let do výše 3 000 Kč, v případě poţivatelů starobního důchodu 1 000 Kč při odchodu do důchodu do výše 6 000 Kč, za mimořádnou aktivitu ve prospěch zaměstnavatele do výše 3 000 Kč),
-
penzijní připojištění (příspěvek 100 Kč – 250 Kč měsíčně dle podmínek).
3.2.3 Systém vzdělávání Systém vzdělávání na MŠMT upravuje dokument Pravidla vzdělávání zaměstnanců Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy ČR vydaný Příkazem ministryně školství, mládeţe a tělovýchovy č. 23/2006, č. j. 28 692/2006-K3 (MŠMT, 2006). Tato pravidla vzdělávání zaměstnanců vycházejí z usnesení vlády České republiky z 30. listopadu 2005 o Pravidlech vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech. Podle Pravidel (MŠMT, 2006) se vzdělávání dělí na vstupní vzdělávání a prohlubující vzdělávání. Vstupní vzdělávání se skládá ze vstupního vzdělávání úvodního a vstupního 19
vzdělávání následného. Prohlubující vzdělávání se člení na manaţerské vzdělávání, jazykové vzdělávání, vzdělávání v dalších oblastech. Vstupní vzdělávání úvodní je povinné pro všechny nově nastupující zaměstnance. Ukončuje se do tří měsíců od vzniku pracovního poměru. Jeho vzdělávacím cílem je zprostředkovat novému zaměstnanci informace a znalosti směřující k osvojení základních dovedností pro vykonávání pracovní činnosti ve státní správě, včetně jeho seznámení s právními normami a specifickou problematikou ministerstva. Vstupní vzdělávání úvodní zajišťuje personální oddělení. Jeho průběh určuje příkaz ministra školství, mládeţe a tělovýchovy č. 8/2008, č. j. 8 440/2008-K3 (MŠMT, 2008a). Je součástí adaptačního procesu, jehoţ cílem je systematické uvedení nového zaměstnance do prostředí ministerstva, ale i do pracovní problematiky s jejími specifiky prostřednictvím předání rozhodujících informací ústní a písemnou formou. Adaptační proces se skládá z jiţ zmíněného vstupního vzdělávání úvodního, mentoringu a vyhodnocení adaptačního procesu. Na adaptační proces navazuje vstupní vzdělávání následné. To se zahajuje po absolvování vstupního vzdělávání úvodního a ukončuje se nejpozději do 12 měsíců od vzniku pracovního poměru. Vzdělávacím cílem je seznámit pracovníka se základy právního systému ČR, s fungováním systému veřejné správy, uvést do problematiky veřejných financí, poskytnout základní znalosti o Evropské unii a informovat o technikách efektivní komunikace. Vstupní vzdělávání následné zajišťuje rovněţ personální oddělení, tentokrát prostřednictvím šestitýdenního e-learningového kurzu poskytovaného Institutem pro veřejnou správu Praha.9 Po absolvování vstupního vzdělávání se pro vybrané zaměstnance, kteří pro výkon své pracovní činnosti potřebují osvojení základních manaţerských kompetencí a nemají
9
Institut pro veřejnou správu Praha je příspěvkovou organizací zřízenou Ministerstvem vnitra. Podle zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů plní funkci orgánu veřejné správy, který metodicky řídí a koordinuje oblast zvláštních odborných způsobilostí jako kvalifikačního předpokladu pro výkon státní správy v přenesené působnosti, včetně ověření této způsobilosti zkouškou, a zároveň působí jako vzdělávací instituce nabízející úředníkům ucelenou nabídku akreditovaných vzdělávacích programů pro prohlubování kvalifikace. (zdroj: Institut pro veřejnou správu Praha, 2013)
20
potřebné znalosti a zkušenosti z předchozích manaţerských funkcí, realizuje základní manažerské vzdělávání. Vzdělávacím cílem je vytvořit základní předpoklady pro výkon manaţerských funkcí a osvojení si základních obecných kompetencí pro výkon manaţerské profese, kterými jsou zejména pracovní kompetence, sociální kompetence, rozvoj osobnostních předpokladů, ucelené znalosti o procesech manaţerského řízení a rozhodování. Do systému prohlubujícího vzdělávání je dále zařazeno jazykové vzdělávání a vzdělávání v dalších oblastech. Jazykové vzdělávání vede k získání, prokázání a prohlubování jazykové kvalifikace a je dále řešeno zvláštním předpisem ministerstva, a to příkazem ministryně školství, mládeţe a tělovýchovy č. 7/2010, č. j. 890/2010-K3, kterým byl vydán dokument Systém jazykové kvalifikace zaměstnanců Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy (MŠMT, 2010). Jazykové vzdělávání je realizováno v anglickém, francouzském nebo německém jazyce v období školního roku. Zaměstnanec můţe být zařazen do výuky pouze jednoho z uvedených jazyků. Při vzdělávání pracovníků MŠMT v dalších oblastech je zvláštní důraz kladen na efektivní komunikaci, která je součástí jak výše uvedených vzdělávacích programů, tak tvoří rovněţ samostatný vzdělávací modul dalšího vzdělávání. Další oblasti vzdělávání pak stanovuje vláda nebo ministerstvo. Pro pracovníky odboru CERA stejně jako pro všechny pracovníky skupiny IV je zajištěno profesní vzdělávání prostřednictvím projektu „Vzdělávání zaměstnanců implementační struktury OP VK a OP VaVpI“. Cílem kurzů nabízených v rámci tohoto projektu je zabezpečení kvalifikovaných pracovníků pro administraci, hospodárné řízení, kontrolu, monitorování, a hodnocení (evaluaci) OP VK. Široká nabídka kurzů obsahuje kurzy členěné do pěti modulů – soft skills, právní a odborné semináře, odborné a stavební semináře, Evropské záleţitosti a manaţerské dovednosti pro vedoucí pracovníky. Součástí projektových aktivit je také jazykové vzdělávání. To je, na rozdíl od jazykového vzdělávání popsaného výše, realiováno nejen v anglickém, francouzském a německém jazyce, ale také ve španělském. Pracovníci mají moţnost zvolit si dva
21
jazyky s tím, ţe výuky jednoho se účastní v rámci pracovní doby a účast na výuce druhého jazyka se jim do pracovní doby nezapočítává. Další moţností vzdělávání pracovníků odboru CERA je vyuţití nabídky kurzů v rámci projektu "Systém vzdělávání zaměstnanců realizujících NSRR v období 2007-2013" realizovaného Ministerstvem pro místní rozvoj ČR - Národním orgánem pro koordinaci. Vzdělávací akce jsou členěny na vzdělávací programy, aktualizační semináře, ostatní prezenční
vzdělávací
akce
a
e-learning.
V rámci
vzdělávacích
programů
a aktualizačních seminářů jsou kurzy členěny do čtyř skupin – odborné kurzy, IT dovednosti, jazykové dovednosti a měkké dovednosti.
3.2.4 Systém hodnocení zaměstnanců Systém hodnocení zaměstnanců ministerstva je upraven příkazem ministra školství, mládeţe a tělovýchovy č. 6/2009, č. j. 290/2009-K3 (MŠMT, 2009). Hlavním cílem hodnocení je motivovat zaměstnance k odvádění potřebných pracovních výkonů v obdobích následujících. Proto je nedílnou součástí hodnocení poskytování a získávání
oboustranné
zpětné
vazby
k pracovnímu
výkonu,
odbornému
a osobnostnímu rozvoji i jednání a chování zaměstnance. Z hlediska funkčnosti systému hodnocení je důleţitým prvkem přiměřené provázání tohoto systému s odměňováním zaměstnanců (zejména se stanovováním výše nenárokové sloţky platu) a systémem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ministerstva. Provázání těchto systémů není dosud nastaveno.
3.2.5 Výhody vyplývající z pracovního řádu Do určité míry lze některá ustanovení pracovního řádu (MŠMT, 2007), ve srovnání s jinými zaměstnavateli, povaţovat za výhody a tedy do jisté míry nástroje motivace zaměstnanců. Jedná se o: -
rozvrţení pracovní doby,
-
výměru dovolené,
-
péči o zaměstnance (péče o kvalifikaci zaměstnanců, zdravotní péče, stravování). 22
První výhodou je uplatňování pruţného rozvržení pracovní doby, kdy si zaměstnanec volí sám začátek a konec pracovní doby v jednotlivých dnech v rámci volitelných časových úseků (tzv. volitelná pracovní doba). Mezi těmito úseky je vloţen časový úsek (tzv. základní pracovní doba), v němţ je zaměstnanec povinen být na pracovišti. Délka směny nesmí přesáhnout 12 hodin. Pruţné rozvrţení pracovní doby se uplatňuje ve vyrovnávacím období, kterým je jeden kalendářní měsíc. V rámci tohoto období je zaměstnanec povinen odpracovat příslušný počet hodin připadající na daný kalendářní měsíc dle sjednané pracovní doby. Základní pracovní doba je v pondělí aţ čtvrtek od 9:00 hodin do 15:00 hodin, v pátek od 9:00 hodin do 14:00 hodin. Volitelné úseky pracovní doby jsou na začátku směny od 6:30 hodin do 9:00 hodin, na konci směny v pondělí aţ čtvrtek od 15:00 hodin do 19:00 hodin, v pátek od 14:00 hodin do 19:00 hodin. Zaměstnavatel se samozřejmě můţe se zaměstnancem dohodnout na neuplatnění pruţného rozvrţení pracovní doby.10 Další vyhodou vyplývající z pracovního řádu (MŠMT, 2007) je výměra dovolené zaměstnance v rozsahu 5 týdnů a péče o zaměstnance, která zahrnuje vytváření příznivých pracovních podmínek zaměstnanců, péči o odborný rozvoj zaměstnanců a stravování zaměstnanců. MŠMT dbá o prohlubování kvalifikace svých zaměstnanců. Právě za tímto účelem organizuje odborné a jazykové kurzy a vysílá své zaměstnance do odborných kurzů a škol. Rovněţ zajišťuje zaměstnancům zdravotní péči v zařízení závodní preventivní péče, které je umístěno v budově ministerstva, a stravování zaměstnanců v jídelně ministerstva. V případě odloučených pracovišť, která nejsou v dosahu jídelny, jsou příslušným pracovníkům poskytnuty poukázky na odběr stravy (coţ se týká i odboru CERA) v hodnotě 80 Kč.
3.2.6 Výhody vyplývající z kolektivní smlouvy Mezi výhody pro zaměstnance vyplývající z kolektivní smlouvy (MŠMT, 2013a) lze zařadit následující:
10
Pruţné rozvrţení pracovní doby se neuplatňuje u zaměstnanců pracujících na zkrácený úvazek.
23
-
umoţnění závodního stravování, příp. poskytnutí poukázek na stravování,
-
umoţnění občerstvení i mimo pravidelnou dobu výdeje oběda,
-
umoţnění provozu ordinace lékaře zajišťujícího pro ministerstvo závodní preventivní péči,
-
umoţnění provozu dalších specializovaných pracovišť,
-
bezplatné poskytnutí místnosti pro zájmovou činnost a rehabilitaci zaměstnanců podle provozních moţností a zájmu zaměstnanců,
-
zajištění kapacit pro rekreaci zaměstnanců ministerstva, jejich rodinných příslušníků v učebním středisku Richtrovy boudy (Pec pod Sněţkou, nejméně 3 týdny ročně) a ve vzdělávacím a konferenčním centru Telč (do 3 týdnů ročně),
-
poskytnutí 4 pracovních
omluveného dnů
indispozičního
v kalendářním
roce
volna
v maximálním
v případě
zdravotní
rozsahu
indispozice
zaměstnance.
3.2.7 Ostatní výhody Mezi ostatní výhody lze zařadit poskytnutí mobilního telefonu a notebooku s datovou kartou všem pracovníkům odboru CERA. Všem vedoucím pracovníkům je poskytnut mobilní telefon s datovým připojením, pracovníkovi v pozici ředitele odboru je zároveň poskytnut tablet s datovým připojením.
3.2.8 Další faktory ovlivňující pracovní motivaci Mezi nástroji pracovní motivace je vhodné zmínit i další faktory ovlivňující pracovní motivaci (ať jiţ pozitivně či negativně), které sice nejsou zakotveny v ţádných dokumentech, ale je moţné je na odboru CERA vysledovat či vyplývají z aktuální situace. Mezi tyto faktory lze zařadit časová omezenost vykonávaných činností, prodluţování pracovních smluv, pracovní prostředí a pracovní podmínky, stanovované cíle a čásová náročnost jejich plnění, moţnost kariérního růstu a povýšení, komunikace s dalšími útvary MŠMT a vztahy na pracovišti.
24
Časová omezenost vykonávaných činností a prodlužování pracovních smluv Časová omezenost vykonávaných činností a zastávaných funkcí je odvozena od operačního programu resp. od programového období Evropské unie, stanoveného na období 2007 – 2013. Z toho vyplývá skutečnost, ţe všichni pracovníci podílející se na implementaci a realizaci OP VK mají uzavřeny pracovní smlouvy na dobu určitou, tj. do konce roku 2013, případně roku 2015. Rok 2015 je odvozen od tzv. pravidla n+2. S časovým omezením vykonávaných činností souvisí prodluţování pracovních smluv zaměstnanců, kteří mají uzavřeny pracovní smlouvy do konce roku 2013. Prodluţování smluv by mělo být řešeno v polovině roku 2013 a to s ohledem na potřebu určení co nejpřesnější výše nedočerpání alokace podpory roku 2013. Důvodem je způsob financování, kdy výdaje na zajištění činnosti odboru, tzv. technickou pomoc (osobní náklady pracovníků, pronájem prostor, technické vybavení, spotřební materiál a další náklady) jsou hrazeny z 85 % z prostředků OP VK (rozpočtu EU) a pouze z 15 % ze státního rozpočtu ČR. Rozpočet na technickou pomoc celého OP VK je tvořen 4 % celkové alokace OP VK . tj. 4 % z 1,83 mld. €. Skutečnou výši moţných nákladů určuje aktuální kurz eura, ale především vyčerpaná výše alokace v daném roce dle tzv. pravidla n+3 / n+2. Prostředky, které nejsou z příslušné alokace vyčerpány do konce daného roku, podléhají tzv. automatickému zrušení závazku. Znamená to, ţe alokace podpory na daný rok je sníţena o nevyčerpané finanční prostředky, které jsou navráceny zpět do rozpočtu EU (MMR, 2013). Se sníţením skutečné výše moţných nákladů souvisí i případné sníţení personálních kapacit odboru CERA (a dalších relevantních útvarů), kdy bude sníţen rozpočet nejen na finanční krytí nákladů odměňování. Zaměstnanci prozatím nemají jistotu, zda a do jakého data jim budou pracovní smlouvy prodlouţeny.
Pracovní prostředí a pracovní pomůcky S výše popsaným sníţením rozpočtu technické pomoci souvisí i sníţení nákladů na pronájem prostor a technické zařízení a vybavení. I přes zvyšování personálních kapacit odboru CERA není jiţ moţné další rozšíření pronajatých prostor. Průvodními jevy tohoto omezení je přeplněnost kanceláří, nedostatek úloţných prostor pro pracovní dokumenty a nedostatek klidu na práci. Se sníţenými náklady na technické zařízení a vybavení souvisí také nutnost pouţívání takového zařízení, které zcela neodpovídá náročnosti pouţívaných softwarových aplikací. 25
Stanovované cíle a časová náročnost jejich plnění Cíle odboru CERA se odvíjí od tzv. pravidla n+3 / n+2, kdy se odbor CERA spolu s dalšími útvary MŠMT a kraji v roli zprostředkujících subjektů podílí na zajištění řádného čerpání alokace OP VK právě v souladu s tímto pravidlem. Hlavním cílem je tedy administrativní kontrola IP a schvalování vyčerpané výše alokace pro daný rok. Jako nejkritičtějším rokem pro dodrţení pravidla n+3 / n+2 se jeví právě rok 2013, kdy je splnění tohoto pravidla ohroţeno. Finanční cíle odboru CERA stanovuje odbor řízení OP VK bez ohledu na personální kapacity a znalost dalších souvislostí činnosti. Ve velké míře je opomíjena kontrola kvality výstupů jednotlivých projektů. Vzhledem k nereálným cílům je obtíţné ztotoţnění se s těmito cíli a jejich sdílení nejen jednotlivými pracovníky, ale i napříč odděleními, která spolu úzce spolupracují a společně se podílejí na jejich plnění. To v konečném důsledku můţe ovlivnit i pracovní a mezilidské vztahy na pracovišti. Právě s plněním nereálně stanovených cílů souvisí i časová náročnost jejich plnění, kdy pracovníci vykonávají práci nad rámec stanovené pracovní doby, coţ zvyšuje dobu strávenou v práci (ať jiţ přímo na pracovišti – nenařízené přesčasy – či z domova) a naopak omezuje čas na rodinu, přátele a koníčky.
Možnost kariérního růstu a povýšení Na MŠMT nejsou pro jednotlivé pracovníky vypracovávány plány kariérního růstu a ať změna pozice či povýšení se děje spíše nahodile dle aktuální potřeby jednotlivých útvarů a samozřejmě případného zájmu pracovníků. Výběr pracovníků na vyšší pozice (od ředitele odboru výše) je často ovlivňován politickými rozhodnutími a je tak omezen výběr z vnitřních zdrojů. Tím, ţe je omezeno povyšování na těchto pozicích, je zároveň omezena moţnost povýšení dalších pracovníků.
Komunikace s dalšími útvary MŠMT a vztahy na pracovišti Odbor CERA úzce spolupracuje s odbory v rámci sekce IV/2 – Sekce řízení OP VK, tj. odbor 41 – Odbor řízení OP VK, odbor 40 – Odbor kontrol na místě OP VK a odbor 42 – Odbor technické pomoci OP VK. Mimo sekci IV/2 je spolupráce navázana s odborem 16 – Odbor správce rozpočtu, odborem 15 – Odbor hlavního účetního a svodného
26
výkaznictví, odborem 23 – Odbor financování a rozvojových nástrojů a odborem 33 – Odbor strategických projektů. Samozřejmě dle potřeby odbor CERA spolupracuje s dalšími útvary MŠMT. Právě spolupráce s těmito odbory přináší spoustu komunikačních problémů, které při dlouhodobém přetrvávání působí na pracovníky demotivačně.
3.3
Analýza pracovní motivace
Pro účely analýzy pracovní motivace na odboru CERA bylo zvoleno dotazníkové šetření, individuální rozhovory navazující na výseldky dotazníkového šetření, a ověření získaných výsledků pomocí statistického testování nezávislosti.
3.3.1 Dotazníkové šetření Cíl a předmět dotazníkového šetření Cílem dotazníkového šetření bylo zjistit informace o pracovní motivaci cílové skupiny pracovníků odboru CERA. Předmětem dotazníkového šetření byly názory a postoje těchto pracovníků zaměřené na: -
důleţitost vybraných zdrojů pracovní motivace pro pracovníky,
-
spokojenost s vybranými zdroji pracovní motivace,
-
důleţitost zaměstnaneckých výhod pro pracovníky a jejich vyuţívání,
-
vnímání spravedlnosti ohodnocení,
-
dovednost sebemotivace pracovníků.
Metodika šetření Cílová skupina byla tvořena všemi zaměstnanci odboru CERA v pracovním poměru ke dni 1. 1. 2013, tzn. ředitelka odboru, 9 vedoucích oddělení, 2 sekretářky, 49 projektových manaţerů, 54 finančních manaţerů a 11 pracovníků oddělení archivace a evaluace a oddělení svodných agend. Do dotazníkového šetření nebyli záměrně zahrnuti pracovníci vykonávající práci na základě dohod o pracovní činnosti a dohod o provedení práce (tzv. brigádníci), a to s ohledem na relativní krátkodobost jejich
27
pracovněprávního vztahu a rovněţ na skutečnost, ţe tzv. brigádníci nejsou cílovou skupinou motivačního programu resp. motivačních nástrojů MŠMT. Cílová skupina pro účely dotazníkového šetření nebyla dělena podle pohlaví, věku, vzdělání, délky praxe ve veřejné správě, zastávané pozice apod. vzhledem k omezenému rozsahu práce. Sběr dat byl realizován prostřednictvím strukturovaných dotazníků distribuovaných pracovníkům odboru CERA vedoucími jednotlivých oddělení, kterým byly v rámci porady odboru poskytnuty bliţší informace a instrukce ke sběru dat. Vzor dotazníku je uveden v příloze č. 2. Celkem bylo distribuováno 126 dotazníků (osloveno 100 % vzorku). Aby bylo moţné získané výsledky povaţovat za spolehlivé a reprezentativní, byla minimální akceptovatelná míra návratnosti v % (response rate) při tomto počtu oslovených respondentů stanovena nejméně 60 %, doporučována návratnost 75 % a více.11 Vzhledem k tomu, ţe distribuce a sběr dat byly zajištěny vedoucími jednotlivých oddělení, dosáhla míra návratnosti 79,24 % (tj. 98 dotazníků), resp. 82,54 % (tj. 104 dotazníků). Šest dotazníků bylo z vyhodnocování vyřazeno z důvodu neúplného vyplnění. Získaná data byla zpracována a vyhodnocena pomocí programu MS Excel 2007 s vyuţitím absolutních a relativních četností, kontingenčních tabulek a prostého aritmetického průměru (Hindls, Hronová, Seger, Fischer, 2007).
Termín realizace Sběr dat probíhal ve dnech 1. 3. 2013 – 10. 3. 2013, vyhodnocení ve dnech 11. 3. 2013 – 20. 3. 2013.
Výzkumné otázky Na základě studia odborné literatury resp. na základě seznámení se s různými zdroji motivace popsanými v teorii a motivačními nástroji vybrané organizace byla stanovena
11
Minimální akceptovatelná návratnost v % a doporučovaná návratnost v % byla odvozena podle Kohoutek (2010b).
28
hlavní výzkumná otázka: Jsou motivační nástroje (zdroje pracovní motivace a zaměstnanecké výhody) v organizaci vhodně nastaveny a vyuţívány? Hlavní otázka byla dále rozpracována do dílčích otázek: 1. Které zdroje pracovní motivace hodnotí nejvíce respondentů jako důleţité a naopak nedůleţité? 2. Se kterými zdroji pracovní motivace jsou respondenti spokojeni a naopak nespokojeni? 3. Které zaměstnanceké výhody hodnotí nejvíce respondentů jako důleţité a naopak nedůleţité? 4. Které poskytované zaměstnanecké výhody jsou nejvíce vyuţívány respondenty a které naopak nejméně? 5. O které neposkytované výhody jeví zájem nejvíce a naopak nejméně respondentů? 6. Povaţují respondenti odměňování za transparentní a spravedlivé? 7. Jaké procento respondentů potřebuje vnější zdroje motivace?
Interpretace výsledků a závěry dotazníkového šetření Na základě analyzování dat, získaných dotazníkovým šetřením, byly zodpovězeny stanovené dílčí výzkumné otázky a hlavní otázka a učiněny další závěry, které vyplynuly z dotazníkového šetření. První dvě otázky dotazníkového šetření hodnotili postoj respondentů k 23 zdrojům pracovní motivace, a to z pohledu jejich důleţitosti a spokojenosti. Zároveň vyhodnocení těchto postojů poskytlo odpovědi na první dvě stanovené dílčí výzkumné otázky: 1. Které zdroje pracovní motivace hodnotí nejvíce respondentů jako důleţité a naopak nedůleţité? 2. Se kterými zdroji pracovní motivace jsou respondenti spokojeni a naopak nespokojeni? První otázka byla zaměřena na zjištění důleţitosti jednotlivých zdrojů pracovní motivace pro pracovníky. Důleţitost zdrojů pracovní motivace shrnuje graf uvedený v příloze č. 3.
29
Ukazuje, ţe pro více neţ 50 % pracovníků odboru CERA jsou důleţité následující zdroje pracovní motivace – moţnost vzdělávání a rozvoje (52,04 %), jednání s respektem a úctou (53,06 %), jistota zaměstnání (55,10 %), zaměstnanecké výhody (55,10 %) a mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky (73,47 %). Lze tedy říci, ţe tyto zdroje jsou nejvíce respondenty hodnoceny jako důleţité. Více neţ 30 % pracovníků odboru CERA hodnotí pro sebe jako nedůleţité tyto zdroje pracovní motivace – prestiţ a významnost v sociální rovině vykonávané práce (36,73 %), styl vedení a řízení ze strany nadřízeného (30,61 %), pracovní prostředí a vybavenost (31,63 %) a stravovací moţnosti (30,61 %). Tyto zdroje jsou nejvíce pracovníky hodnoceny jako nedůleţité.
Druhá otázka mapovala spokojenost pracovníků s jednotlivými zdroji pracovní motivace. Graf 1 ukazuje zdroje pracovní motivace, se kterými je více neţ 50 % pracovníků odboru CERA spokojeno. Naopak graf 2 ukazuje zdroje pracovní motivace, se kterými je více neţ 30 % pracovníků odboru CERA nespokojeno.
Graf 1
Spokojenost se zdroji pracovní motivace
Zdroj: Vlastní zpracování
30
Z grafu 1 vyplývá, ţe nejvíce pracovníků je spokojeno s těmito zdroji pracovní motivace – pracovní doba (62,24 %), pracovní pomůcky (60,20 %), hodnocení ze strany nadřízeného (58,16 %), dobré mezilidské vztahy (56,12 %), vzdálenost do práce z místa bydliště (54,08 %) a platové ohodnocení (53,06 %).
Graf 2
Nespokojenost se zdroji pracovní motivace
Zdroj: Vlastní zpracování
Graf 2 ukazuje, ţe nejvíce pracovníků odboru CERA je nespokojeno s následujícími zdroji pracovní motivace – komunikace na pracovišti, informovanost (47,96 %), charakter práce (38,78 %), stanovené cíle a jejich sdílení (36,73 %), moţnosti povýšení (34,69 %) a pracovní prostředí a vybavenost (31,63 %). Více neţ 50 % z těch pracovníků, kteří označili za důleţité zdroje pracovní motivace mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky (63,16 %), jednání s respektem a úctou (62,07 %) a jistotu zaměstnání (53,85 %), je s těmito zdroji nespokojeno. S moţnostmi vzdělávání a rozvoje (30,77 %) a zaměstnaneckými výhodami (29,17 %) je nespokojeno kolem 30 % z těch, kteří je označili za důleţité.
31
Otázky 3 a 4 byly zaměřeny na hodnocení postojů k 18 zaměstnaneckým výhodám z pohledu jejich důleţitosti, poskytování/neposkytování a vyuţívání/nevyuţívání těchto výhod. Jejich vyhodnocení přineslo odpovědi na další stanovené dílčí výzkumné otázky: 3. Které zaměstnanceké výhody hodnotí nejvíce respondentů jako důleţité a naopak nedůleţité? 4. Které poskytované zaměstnanecké výhody jsou nejvíce vyuţívány respondenty a které naopak nejméně? 5. O které neposkytované výhody jeví zájem nejvíce a naopak nejméně respondentů? Třetí otázka hodnotila důleţitost 18 zaměstnaneckých výhod. Přehled důleţitosti uvádí graf v příloze č. 4, ze kterého vyplývá, ţe pro více neţ 30 % respondentů, tedy pro nejvíce respondentů, jsou důleţité následující zaměstnanecké výhody – manaţerské vzdělávání (39,80 %), práce z domova (1 – 2 dny v týdnu; 35,71 %), jazykové vzdělávání (32,65 %), notebook s datovým připojením, mobilní telefon (31,63 %) a pruţné rozvrţení pracovní doby (31,63 %). Cílem otázky 4 bylo zjistit přehled pracovníků odboru CERA o poskytovaných zaměstnaneckých výhodách a zároveň jejich vyuţívání, v případě neposkytovaných výhod pak jejich zájem o vyuţívání. Přehled poskytovaných výhod a jejich vyuţívání uvádí graf v příloze č. 5. Z něho vyplývá, ţe nejvíce vyuţívanými poskytovanými zaměstnaneckými výhodami jsou dovolená navíc a závodní stravování (100%). Mezi další poskytované výhody, které vyuţívá více neţ 50 % pracovníků odboru CERA, patří omluvené indispoziční volno, pruţné rozvrţení pracovní doby, notebook s datovým připojením a mobilní telefon, jazykové vzdělávání a odborné vzdělávání. Mimo omluveného indispozičního volna a odborného vzdělávání povaţuje tyto zaměstnanecké výhody více neţ 25 % všech pracovníků za důleţité. Zároveň lze z grafu v příloze č. 5 vyčíst jistou nedostatečnou informovanost o poskytovaných zaměstnaneckých výhodách, kdy pracovníci odboru CERA mezi poskytované a vyuţívané zaměstnanecké výhody zařadili osobní účet Fondu kulturních a sociálních potřeb (9,18 %), stlačený pracovní týden (2,04 %) a příspěvek na pobyt dětí na táborech (1,02 %). Toto zařazení neposkytovaných výhod mezi poskytované a vyuţívané můţe pramenit ze skutečnosti, ţe do 1. 3. 2013 byly výhody příspěvků na pobyt dětí na táborech a čerpání osobního účtu FKSP poskytovány. Stlačený pracovní
32
týden není poskytovanou výhodou, ale pracovníci, zaměstnaní na zkrácený úvazek s rozloţením pracovní doby jen na určité dny, nikoli na celý pracovní týden, mohli toto rozloţení označit jako výše uvedenou zaměstnaneckou výhodu. Z pěti výhod, které byly respondenty označeny za důleţité, tj. manaţerské vzdělávání, práce z domova (1 – 2 dny v týdnu), jazykové vzdělávání, notebook s datovým připojením, mobilní telefon a pruţné rozvrţení pracovní doby, jsou čtyři výhody poskytovány a vyuţívány více neţ 80 % pracovníků, kteří je hodnotili jako důleţité. Jedna výhoda (manaţerské vzdělávání) je vyuţívána pouze 35,90 % pracovníků, pro které je důleţitá, a to především z důvodu jejího poskytování pouze vedoucím a klíčovým pracovníkům. Graf uvedený v příloze č. 6 shrnuje přehled neposkytovaných výhod a zájem o ně. Z grafu je patrné, ţe největší zájem mají respondenti o tyto zaměstnanecké výhody – příspěvek na dopravu do zaměstnání (70,41 %), práce z domova (65,31 %), čerpání osobního účtu Fondu kulturních a sociálních potřeb (63,27 %) a moţnost pracovat v reţimu stlačeného pracovního týdne (54,08 %). Přestoţe o výhody příspěvku na dopravu do zaměstnání projevilo zájem 70 % pracovníků, pouze 3,06 % pracovníků hodnotí tutu výhodu jako důleţitou a zároveň o ni mají zájem. Nejvíce pracovníků (35,71 %) hodnotí výhodu práce z domova jako důleţitou a zároveň mají zájem o její vyuţívání. Na dalších místech je z pohledu zájmu a důleţitosti zaměstnanecká výhoda manaţerského vzdělávání (24,49 %), osobní účet FKSP (19,39 %) a stlačený pracovní týden (18,37 %) Naopak nejméně pracovníků projevilo zájem o příspěvek na pobyt dětí na táborech (8,16 %). Z grafu v příloze č. 6 lze opět vyčíst jistou neinformovanost pracovníků odboru CERA o neposkytovaných
resp.
poskytovaných
zaměstnaneckých
výhodách.
Tato
neinformovanost se týká vyuţití kapacit pro rekreaci a moţnosti ubytování. Moţným důvodem zařazení výhod mezi neposkytované můţe být roztříštěnost informací v jednotlivých dokumentech. Zařazení dalších výhod mezi neposkytované můţe být zdůvodněno následovně: manaţerské vzdělávání je určeno pouze pro vedoucí pracovníky případně pro klíčové zaměstnance, notebook s datovým připojením a mobilní telefon dosud nebyly poskytnuty všem pracovníkům, resp. nově nastoupivším, s ohledem na výše popsané sníţení rozpočtu technické pomoci, průţné
33
rozvrţení pracovní doby není umoţněno vyuţívat zaměstnancům pracujícím na zkrácený úvazek, kteří mají pevně stanovený rozvrh směn.
Pátá otázka byla zaměřena na zjištění pohledu pracovníků na odměňování, tedy zda odměňování povaţují za transparentní a spravedlivé, a poskytla tedy odpověď na sedmou dílčí výzkumnou otázku: Povaţují respondenti odměňování za transparentní a spravedlivé? Výsledky znázorňuje graf 3.
Graf 3
Transparentní a spravedlivé odměňování
Zdroj: Vlastní zpracování
Graf ukazuje, ţe 69,39 % pracovníků ví, jakým způsobem je stanoveno jejich platové ohodnocení. Necelá polovina pracovníků (46,94 %) se domnívá, ţe odměňování v organizaci je přiměřeně vázáno na pracovní výkon. 55,10 % pracovníků povaţuje odměňování s ohledem na jejich pracovní výkony za spravedlivé a 48,98 % pracovníků pociťuje, ţe se jim za dobře odvedenou práci dostane uznání. Na základě prostého aritmetického průměru souhlasných odpovědí lze říci, ţe 55,10 % pracovníků povaţuje odměňování na odboru CERA za transparentní a spravedlivé. Toto
34
tvrzení podporuje i zjištěná spokojenost s hodnocením ze strany nadřízeného a platovým ohodnocením.
Šestá otázka byla zaměřena na otestování dovednosti sebemotivace. Vyhodnocený výsledek pak poskytl odpověď na dílčí výzkumnou otázku: Jaké procento respondentů potřebuje vnější zdroje motivace? Pro otestování dovednosti sebemotivace byl vyuţit test „Umíte motivovat sami sebe?“ (Bohoňková, 2009). Dle vyhodnocených výsledků není pro 23,84 % pracovníků sebemotivace pouze pojmem, ale dovedou s ní dobře zacházet a jsou schopni sami sebe v práci motivovat. 32,83 % pracovníků není v sebemotivaci zcela samostatných a potřebuje částečně povzbuzení zvenčí. 43,33 % pracovníků potřebuje vnější zdroje motivace. Výsledky tak potrvzují, ţe je třeba věnovat pozornost motivaci pracovníků a vhodné nastavit motivační strategii odboru CERA nebo alespoň věnovat zvýšenou pozornost nastavení a uplatňování nástrojů pracovní motivace.
Shrnutí dotazníkového šetření Na základě zjištěných odpovědí na dílčí výzkumné otázky lze odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: Jsou motivační nástroje (zdroje pracovní motivace a zaměstnanecké výhody) v organizaci vhodně nastaveny a vyuţívány? Je moţné říci, ţe motivační nástroje v organizaci jsou v obecné rovině vhodně nastaveny a vyuţívány, ale přesto lze vysledovat jisté nedostatečnosti v jejich nastavení a vyuţívání především s ohledem na nespokojenost s motivačními zdroji komunikace na pracovišti a informovanost, charakter práce, stanovené cíle a jejich sdílení, moţnosti povýšení a pracovní prostředí včetně vybavenosti. Rozšíření odpovědi na hlavní výzkumnou otázku poskytly závěry individuálních rozhovorů.
3.3.2 Individuální rozhovory dle výsledků dotazníkového šetření Cíl a předmět individuálních rozhovorů Cílem individuálních rozhovorů bylo poskytnout komplexnější pohled na nástroje motivace (zdroje pracovní motivace a zaměstnanecké výhody), vyuţívané na odboru
35
CERA a analyzované v rámci dotazníkového šetření. Předmětem individuálních rozhovorů byly názory náhodně vybraných pracovníků na pracovní motivaci a její nástroje vyuţívané nebo naopak nevyuţívané na odboru CERA. Individuální rozhovory jiţ nezjišťovaly odpovědi na otázky, které byly předmětem dotazníkového šetření.
Metodika šetření Vzhledem k rozsahu práce byla cílová skupina pro vedení individuálních rozhovorů zúţena zhruba na 10 % všech pracovníků. Členové cílové skupiny byli zvoleni náhodným stratifikovaným výběrem. Z kaţdé skupiny pracovníků, tzn. ředitelka odboru, 9 vedoucích oddělení, 2 sekretářky, 49 projektových manaţerů, 54 finančních manaţerů a 11 pracovníků oddělení archivace a evaluace a oddělení svodných agend, bylo náhodně vybráno cca 10 % pracovníků, vţdy však minimálně 1 pracovník. Do výběru cílové skupiny individuálních rozhovorů opět nebyli zahrnuti pracovníci vykonávající práci na základě dohod konaných mimo pracovní poměr s ohledem na krátkodobost jejich práce a skutečnost, ţe tito pracovníci nejsou cílovou skupinou motivačních nástrojů MŠMT. Na základě provedeného výběru se individuálních rozhovorů zúčastnilo 15 pracovníků – ředitelka odboru, 1 vedoucí oddělení, sekretářka, 5 projektových manaţerů, 5 finančních manaţerů a 1 pracovník oddělení archivace a evaluace a 1 pracovník oddělení svodných agend. Pro provádění individuálních rozhovorů byl zvolen polostrukturovaný rozhovor. Předem dané otázky umoţnily srovnání názorů a postojů pracovníků a zároveň rozhovor umoţnil klást doplňující otázky, které při jeho vedení vyplynuly a vedly k upřesnění získaných odpovědí. K vedení rozhovorů byl vyuţit záznam na diktafon.
Termín realizace Individuální rozhovory probíhaly ve dnech 21. 3. 2013 – 25. 3. 2013, vyhodnocení ve dnech 26. 3. 2013 – 31. 3. 2013.
36
Výzkumné otázky Hlavní výzkumná otázka byla ponechána shodná jako u dotazníkového šetření: Jsou motivační nástroje (zdroje pracovní motivace a zaměstnanecké výhody) vhodně nastaveny a vyuţívány? Na základě informací o pracovní motivaci cílové skupiny pracovníků odboru CERA, zjištěných provedením dotazníkového šetření, byla hlavní výzkumná otázka rozpracována do následujících dílčích otázek: 1. Jaké mohou být důvody spokojenosti pracovníků se zdroji pracovní motivace? 2. Jaké mohou být důvody nespokojenosti pracovníků se zdroji pracovní motivace? 3. Jaké mohou být důvody vyuţívání a naopak nevyuţívání poskytovaných zaměstnaneckých výhod? 4. Jaké mohou být důvody zájmu o neposkytované zaměstnanecké výhody?
Průběh (vedení) individuálních rozhovorů Před zahájením individuálního rozhovoru byl kaţdý dotazovaný seznámen s výsledky dotazníkového šetření prostřednictvím zpracovaných grafů. V úvodu rozhovoru byl kaţdý dotazovaný informován o účelu rozhovoru, o záznamu na diktafon a o jeho dalším pouţití. Kaţdému dotazovanému bylo vţdy poloţeno osm předem připravených otázek uvedených v příloze č. 7 a případně další doplňující otázky, které se odvíjely od samotného průběhu rozhovoru. Na jeden individuální rozhovor bylo vyčleněno 60 minut.
Interpretace výsledků a závěry individuálních rozhovorů Individuální rozhovory byly vedeny s náhodně vybranými 15 pracovníky odboru CERA za
účelem
zjištění
jejich
názorů
na pracovní
motivaci
a
její
nástroje
vyuţívané/nevyuţívané na odboru CERA. Na základě odpovědí jednotlivých respondentů byly formulovány odpovědi na výzkumné otázky.
37
První dílčí výzkumná otázka se týkala spokojenosti pracovníků se zdroji pracovní motivace. Na základě názorů jednotlivých respondentů lze říci, ţe hlavním důvodem spokojenosti s pracovní dobou a vzdáleností do práce z místa bydliště je především moţnost sladění pracovního a soukromého ţivota. Pruţné rozvrţení pracovní doby umoţňuje pracovníkům volitelný začátek a konec pracovních směn, coţ přispívá do určité míry k přizpůsobení pracovní doby potřebám jednotlivých pracovníků. Spokojenost s pracovní dobou rovněţ dle dotazovaných ovlivňuje moţnost práce na zkrácený úvazek, výměra dovolené na zotavenou (5 týdnů), moţnost čerpání 4 dnů indispozičního volna v případě zdravotní indispozice a moţná domluva s nadřízenými pracovníky na dalších neformálních úpravách pracovní doby např. v případě onemocnění dítěte apod. Spokojenost se vzdáleností do práce z místa bydliště je dána podle respondentů především lokací pracoviště s dostupností městské hromadné dopravy a moţností parkování v garáţích budovy. Spokojenost pracovníků s dalšími zdroji pracovní motivace – hodnocením ze strany nadřízeného a dobrými mezilidskými vztahy – souvisí dle názoru dotazovaných pracovníků s relativně přátelskou atmosférou na odboru CERA. Hodnocení ze strany nadřízených probíhá průběţně (min. jednou za dva měsíce v období návrhu odměn dle usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č. 818) na základě plnění stanovených úkolů jednotlivých oddělení a jednotlivých pracovníků. Spokojenost s tímto zdrojem motivace můţe vyplývat také ze skutečnosti, ţe se pracovníci mohou do určité míry podílet na stanovení svých úkolů. Zároveň jsou úkoly většiny pracovníků stanovovány měřitelně (počet zkontrolovaných monitorovacích zpráv, počet schválených ţádostí o platbu, počet archivovaných projektů apod.), s čímţ souvisí transparentnost a spravedlivost hodnocení. Po splnění úkolů dostávají pracovníci v relativně krátkém časovém úseku zpětnou vazbu nejen v podobě zmíněných odměn, ale také týdenních reportů s vyhodnocením míry plnění úkolů. Rovněţ jsou často dosaţené výsledky hodnoceny v rámci týdenních porad a z odpovědí vyplynulo, ţe část vedoucích pracovníků vyuţívá průběţné odměňování za plnění úkolů v podobě „sladkých“ odměn. Mezilidské vztahy a spokojenost s nimi je ovlivněna výše zmíněnou přátelskou atmosférou resp. přátelskými vztahy na odboru CERA. K tomu dle dotazovaných přispívá především skutečnost, ţe spolu pracovníci jednotlivých oddělní (ale i napříč
38
odborem) tráví volný čas mimo pracoviště, např. při oslavách narozenin, návštěvách kina, divadla, při sportovních aktivitách, ale i na víkendových výletech. Respondenti se dále shodují, ţe hlavními důvody spokojenosti s platovým ohodnocením a pracovními pomůckami je skutečnost, ţe tyto zdroje pracovní motivace pracovníkům umoţňují uspokojovat své další potřeby. Tuto situaci podle dotazovaných můţe rovněţ aktuálně ovlivňovat všeobecné povědomí o situaci na trhu práce, kdy se většina pracovníků obává, ţe nemusí být snadné najít nové zaměstnání se stávající výší odměny. Průměrný plat (základní plat a osobní ohodnocení bez odměn) je na odboru CERA na pozici finančních a projektových manaţerů 28.236 Kč. Důvodem spokojenosti s pracovními pomůckami, pod které byly při individuálních rozhovorech respondenty nejčastěji zařazeny notebook s datovým připojením a mobilní telefon, patří moţnost některé neodkladné úkoly splnit odkudkoli bez nutnosti být přítomen bezprostředně na pracovišti. Toho vyuţívají dle názoru dotazovaných především vedoucí pracovníci a pracovníci, kteří tak mohou lépe sladit plnění pracovních povinností se soukromým ţivotem, kdy pro splnění některých neodkladných úkolů není nutné být přímo na pracovišti. Pracovníci navíc mohou přiměřeně vyuţívat tyto pracovní pomůcky i pro soukromé účely, coţ je rovněţ hodnoceno kladně.
Druhá výzkumná otázka zjišťovala důvody nespokojenosti pracovníků se zdroji pracovní motivace jako je komunikace na pracovišti a informovanost, charakter práce, stanovené cíle a jejich sdílení, moţnosti povýšení a pracovní prostředí a vybavenost. Nespokojenost s komunikací na pracovišti, informovaností, stanovováním cílů a jejich sdílením nesouvisí dle názoru respondentů ani tolik s komunikací a stanovováním cílů přímo na odboru CERA, resp. v jednotlivých odděleních, ale s představám neodpovídající komunikací a stanovovánín cílů především ze strany odboru řízení OP VK, se kterým odbor CERA úzce spolupracuje. Veškeré snahy vyššího vedení v minulosti o zlepšení této situace většina pracovníků vnímá negativně a panuje všeobecná skepse, ţe se v budoucnu cokoli změní. Tento problém dle dotazovaných mnohdy spočívá v ne zcela dobré znalosti náplní a objemu práce odboru CERA, potaţmo jeho odděleních, ale i naopak, a v nejednoznačně stanovených a určených kompetencích
a odpovědností
těchto
dvou
odborů
(v některých
případech
i v neschopnosti pracovníků rozlišit, kterému odboru jaké kompetence a odpovědnosti
39
přísluší). Přetrvávající stav nedůvěry mezi těmito odbory v mnohých situacích ovlivňuje nastavování nových a zjednodušování jiţ nastavených procesů a pravidel OP VK, které přispívají k plnění nastavených cílů. Nespokojenost pracovníků s charakterem práce je podle dotazovaných ovlivněna především skutečností, ţe většina pracovníků má uzavřeny platné pracovní smlouvy do konce roku 201312 a zatím nebylo zahájeno prodluţování pracovních smluv, které je předpokládáno na polovinu roku 2013. Nejistota prodlouţení pracovních smluv můţe v tomto období působit na spokojenost s charakterem práce. Dalšími faktory, které ovlivňují spokojenost s charakterem práce, jsou podle respondentů určitá stereotypnost a rutinnost vykonávaných činností, potřeba širokých znalostí z různých oblastí (oblast primárního, sekundárního a terciárního vzdělávání, dalšího vzdělávání, zákon o veřejných zakázkách, autorský zákon, zákoník práce, zákon o účetnictví, daňové zákony apod.) a s tím související nedostatečně specifikovaná odpovědnost především v oblasti kontroly monitorovacích zpráv IP, a samozřejmě tlak na rychlost a kvalitu vykonávaných činností, přičemţ není stanoven systém měření a hodnocení kvality práce. Nespokojenost s pracovním prostředím vyplývá podle názoru dotazovaných pracovníků především z nemoţnosti rozšiřování pronajatých prostor s ohledem na způsob financování.13 V důsledku toho pracovníci sedí v přeplněných kancelářích a v ne zcela vyhovujících bezpečnostních a hygienických podmínkách (uloţení kabelů, klimatizace, osvětlení, toalety, úloţné prostory). S přeplněností kanceláří souvisí i nedostatek klidu na práci, kdy se pracovníci vzájemně ruší průběţným vyřizováním telefonických dotazů za strany příjemců, osobními konzultacemi nejen s příjemci, ale také s dalšími kolegy, se kterými se podílejí na řešení pracovních úkolů. Tyto skutečnosti ovlivňují potřebné soustředění na práci a prodluţují tak celkový čas potřebný k plnění úkolů a tedy celkovou efektivitu práce, s čímţ souvisí u některých pracovníků zpoţdění plnění úkolů a u některých vyšší počet nenařízených přesčasových hodin. Nespokojenost s vybaveností podle dotazovaných souvisí rozvněţ s počtem pracovníků, kdy vybavenost tomuto počtu zcela neodpovídá (počet tiskáren, nedostatečný počet notebooků pro všechny pracovníky a s tím související vyuţívání starších PC, které
12
Důvody uzavření pracovních smluv do roku 2013 jsou blíţe popsány v kapitole 3.2.8 Další nástroje pracovní motivace.
13
Způsob financování je blíţe popsán v kapitole 3.2.8 Další nástroje pracovní motivace.
40
neodpovídají náročnosti vyuţívaného softwarového vybavení, počet úloţných prostor apod.).
Třetí výzkumná otázka se zaměřovala na důvody vuyţívání a naopak nevyuţívání poskytovaných
zaměstnaneckých
výhod.
Důvody
vyuţívání
dovolené
navíc
a závodního stravování 100 % pracovníků dle dotazovaných vychází ze skutečnosti, ţe jsou tyto zaměstnanecké výhody automaticky poskytovány všem pracovníkům. Důvody vyuţívání průţného rozvrţení pracovní doby a notebooku s datovým připojením a mobilního telefonu podle názorů respondentů korespondují s důvody spokojenosti se zdroji pracovní motivace, konkrétně s důvody spokojenosti s pracovní dobou a pracovními pomůckami. K důvodům, které vedou pracovníky k vyuţívání omluveného indispozičního volna, patří podle respondentů především skutečnost, ţe si sami pracovníci uvědomují, ţe je výhodnější kratší léčení hned v počátcích nachlazení neţ dlouhodobá nemoc, a to jak finančně, tak např. z důvodu nakupení nesplněných pracovních úkolů, které není bezprostředně nutné přerozdělit dalším pracovníkům pro jejich včasné splnění, či péče o rodinu. Dalším důvodem je fakt, ţe v praxi je indispoziční volno pracovníky často vyuţíváno (lépe řečeno zneuţíváno) jako tzv. free day (volný den pro zařizování) a to vzhledem k tomu, ţe neprobíhají kontroly skutečné zdravotní indispozice. Mezi hlavní důvody vyuţívání moţností jazykového a odborného vzdělávání byla respondenty zařazena především skutečnost, ţe si pracovníci uvědomují, ţe činnosti zajišťované odobrem CERA jsou na dobu určitou (na dobu trvání operačního progamu), a dříve či později bude pro většinu nutné hledat si nové zaměstnání. A právě při tomto hledání mohou pomoci odborné znalosti získané absolvováním odborných kurzů, seminářů a workshopů, a samozřejmě jazyková vybavenost, ke které právě jazykové kurzy přispívají. Jako další důvod vyuţívání jazykového a odborného vzdělávání, které je poskytováno v pracovní době, bylo uvedeno vytrţení z pracovní rutinny a stereotypu a moţnost porovnání zkušeností mezi pracovníky různých útvarů MŠMT a v případě vzdělávacích
akcí
realizovaných
MMR
mezi
pracovníky
různých
subjektů
zodpovědných za realizaci NSRR. Na druhé straně vyuţívaných zaměstnaneckých výhod stojí nevyuţívané. Jedním z důvodů nevyuţívání poskytovaných výhod můţe být dle dotazovaných nedostatečná 41
orientace v těchto výhodách. Výhody nejsou shrnuty v uceleném dokumentu a neumoţňují tak zaměstnancům jednoduchý přehled. Jako nejméně vyuţívané poskytované výhody byly na základě dotazníkového šetření vyhodnoceny následující – moţnost ubytování, vyuţití kapacit pro rekreaci, penzijní připojištění a manaţerské vzdělávání. Důvodem nevyuţívání manaţerského vzdělávání je systém poskytování této výhody. Tato výhoda není poskytování plošně všem pracovníkům, ale pouze vedoucím a klíčovým pracovníkům. Důvodem omezeného vyuţívání příspěvku na penzijní připojištění můţe být podle respondentů relativně nízký průměrný věk pracovníků odboru CERA (32,6 let). Podle názoru dotazovaných se jedná o takovou výhodu, které zatím většina pracovníků nepřikládá význam s odůvodněním „důchod je ještě daleko, kdovíjak to bude“. Tento názor je moţné podpořit výsledkem dotazníkového šetření, ze kterého vyplynulo, ţe téměř 45 % pracovníků ani neví, ţe je tato výhoda poskytována. Důvod nízkého vyuţívání kapacit pro rekreaci v případě střediska v Peci pod Sněţkou vyplývá podle respondentů z omezené dopravní obsluţnosti, a to především v zimě, a v případě střediska v Telči z časové omezenosti umoţnění vyuţití těchto kapacit k rekreaci zaměstnanců MŠMT. Poslední nejméně vyuţívanou výhodou je moţnost ubytování zaměstnanců MŠMT na ubytovně. Přestoţe je velká část pracovníků odboru CERA mimopraţských, jsou podle dotazovaných důvody nízkého vyuţívání následující: velká část pracovníků se do Prahy přestěhovala a část pracovníků z místa bydliště dojíţdí. Dalším důvodem můţe být relativně dlouhá čekací lhůta na volné místo, kdy si zaměstnanci najdou jinou variantu ubytování, které se později nehodlají vzdát.
Čtvrtá výzkumná otázka byla zaměřena na zájem/nezájem o neposkytované zaměstnanecké výhody. Z dotazníkového šetření vyplynul největší zájem o příspěvek na dopravu do zaměstnání, moţnost práce z domova, čerpání osobního účtu Fondu kulturních a sociálch potřeb a moţnost pracovat v reţimu stlačeného pracovního týdne. Důvody zájmu o moţnost práce z domova a práce v reţimu stlačeného pracovního týdne korespondují dle názoru respondentů s důvody spokojenosti s pruţnou pracovní dobou a naopak s důvody nespokojenosti s pracovním prostředím a vybaveností. 42
Důvody lze tedy shrnout následovně: větší moţnost sladění pracovního a soukromého ţivota, větší dostatek klidu a soustředění na práci a tím sníţení celkového času potřebného k plnění úkolů, zvýšení efektivity práce a s tím související sníţení zpoţdění v plnění úkolů a počtu nenařízených přesčasových hodin. Důvody zájmu o moţnost čerpání osobního účtu FKSP vychází dle dotazovaných ze dvou skutečností: finančně vyjádřitelný příjem v podobě vstupenek na kulturní akce (divadlo, kino, koncerty), poukázek na sportovní vyţití (vstupy do bazénu, do posilovny, cvičení pro ţeny apod.) a příspěvku na dovolenou, na který byli do konce roku 2012 pracovníci zvyklí (přestoţe částka osobního účtu v posledních pěti letech klesla z 5.000 Kč na 1.200 Kč), a pro pracovníky relativně nenáročné zajištění vstupenek na kulturní akce a poukázek na sportovní vyţití. Důvodem zájmu o příspěvek na dopravu do zaměstnání je podle dotazovaných úspora nákladů na dopravu do zaměstnání, ať jiţ na nákup kupónů městské hromadné dopravy, časových jízdenek vlakové dopravy, jizdenek na autobus či na nákup pohonných hmot.
Shrnutí individuálních rozhovorů Na základě formulovaných odpovědí na dílčí výzkumné otázky lze potvrdit a zároveň rozšířit odpověď na hlavní výzkumnou otázku: Jsou motivační nástroje (zdroje pracovní motivace a zaměstnanecké výhody) v organizaci vhodně nastaveny a vyuţívány? Motivační nástroje v organizaci jsou vhodně nastaveny a vyuţívány, coţ potvrdila nejen dotazníkovým šetřením zjištěná spokojenost pracovníků s některými zdroji pracovní motivace, ale i vyuţívání poskytovaných zaměstnaneckých výhod, kdy z individuálních rozhovorů vyplynuly důvody jejich vyuţívání v návaznosti na motivační zdroje. Přesto také individuální rozhovory stvrzují jisté nedostatečnosti v nastavení a vyuţívání motivačních nástrojů. Toto stvrzení vyplývá z důvodů nespokojenosti s motivačními zdroji komunikace na pracovišti a informovanost, charakter práce, stanovené cíle a jejich sdílení, moţnosti povýšení a pracovní prostředí včetně vybavenosti. Z respondenty
uvedených
důvodů
vyplývá
i
nedostatečné
vyuţití
moţných
(motivačních) nástrojů, které budou předmětem návrhu doporučení pro oblast pracovní motivace odboru CERA.
43
3.3.3 Ověření získaných výsledků testováním K ověření výsledků získaných dotazníkovým šetřením a individuálními rozhovory (resp. k ověření závislosti jednotlivých veličin zkoumaných zdrojů pracovní motivace a zaměstnaneckých výhod) byla vyuţita statistická neparametrická metoda chí-kvadrát test nezávislosti (Hindls, Hronová, Seger, Fischer, 2007).
Cíl a předmět testování Cílem testování bylo ověřit moţnou závislost jednotlivých zkoumaných veličin (důleţitost/nedůleţitost
zdrojů
pracovní
motivace
a
zaměstnaneckých
výhod,
spokojenost/nespokojenost se zdroji pracovní motivace, vyuţívání/nevyuţívání resp. zájem/nezájem o vyuţívání zaměstnaneckých výhod) na základě interpretovaných výsledků dotazníkového šetření a individuálních rozhovorů, a získat tak další informace k ověření odpovědi na hlavní výzkumnou otázku (příp. jejímu doplnění a rozšíření): Jsou motivační nástroje (zdroje pracovní motivace a zaměstnanecký výhody) v organizaci vhodně nastaveny a vyuţívány? Předmětem testování byly tyto tyto moţné závislosti resp. nezávislosti: 1. Spokojenost/nespokojenost pracovníků se zdroji pracovní motivace je ovlivněna důleţitostí/nedůleţitostí těchto zdrojů. 2. Vyuţívání/nevyuţívání
zaměstnaneckých
výhod
resp.
zájem
o
jejich
vyuţívání/nevyuţívání závisí na jejich důleţitosti/nedůleţitosti pro pracovníky. 3. Důleţitost/nedůleţitost zaměstnaneckých výhod pro pracovníky je ovlivněna důleţitostí/nedůleţitostí zdrojů pracovní motivace. 4. Vyuţívání/nevyuţívání resp. zájem/nezájem o zaměstnanecé výhody je ovlivňován
spokojeností/nespokojeností
s relevantními
zdroji
pracovní
motivace.
Metodika testování Nejprve byly stanoveny čtyři hlavní nulové hypotézy k posouzení závislosti kvalitativních veličin, které byly dále na základě konkrétních interpretovaných výsledků a závěrů dotazníkového šetření a individuálních rozhovorů rozpracovány do dílčích (konkrétních) hypotéz, a zvolena hladina statistické významnosti 0,05. Pro kaţdou 44
konkrétní hypotézu byla následně vytvořena kontingenční tabulka s absolutními četnostmi jednotlivých testovaných veličin. Na základě absolutních četností byly vypočteny očekávané četnosti. V dalším kroku byly vypočteny dosaţené hladiny statistické významnosti (tzv. p-hodnoty) pomocí funkce CHITEST programu MS Excel 2007. Na závěr byly dosaţené p-hodnoty porovnány s hodnotou zvolené statistické významnosti, tedy s hodnotou 0,05. Byla-li dosaţená hladina významnosti menší neţ 0,05, nulová hypotéza byla zamítnuta (tedy bylo moţné říci, ţe veličiny jsou závislé), v opačném případě byla nulová hypotéza potvrzena (tedy bylo moţné konstatovat, ţe veličiny jsou na sobě nezávislé).
Hypotézy Na základě interpretovaných výsledků a závěrů dotazníkového šetření a individuálních rozhovorů se zohledněním dalších skutečností byly stanoveny čtyři hlavní nulové hypotézy:
Hypotéza 1 Spokojenost/nespokojenost pracovníků se zdroji pracovní motivace nezávisí na důleţitosti/nedůleţitosti zdrojů pracovní motivace pro pracovníky. Tato hypotéza byla stanovena především s ohledem na skutečnost, ţe v rámci interpretace výsledků a závěrů dotazníkového šetření byla naznačena jistá souvislost mezi nespokojeností pracovníků se zdroji pracovní motivace a jejich hodnocením důleţitosti těchto zdrojů. S ohledem na rozsah práce bylo testování nezávislosti těchto dvou veličin zůţeno pouze na zdroje, se kterými dle dotazníkového šetření nejvíce pracovníků projevilo spokojenost. V rámci této hypotézy byla testována nezávislost spokojenosti/nespokojenosti a důleţitosti/nedůleţitosti těchto zdrojů pracovní motivace: dobré mezilidské vztahy, hodnocení ze strany nadřízeného, platové ohodnocení, pracovní doba, pracovní pomůcky, vzdálenost do práce z místa bydliště, charakter práce, komunikace na pracovišti a informovanost, moţnosti povýšení, pracovní prostředí a vybavenost a stanovené cíle a jejich sdílení.
45
Hypotéza 2 Vyuţívání zaměstnaneckých výhod příp. zájem o jejich vyuţívání nezávisí na důleţitosti/nedůleţitosti těchto výhod pro pracovníky. V rámci druhé hypotézy byla testována nezávislost vyuţívání zaměstnaneckých výhod resp. zájmu o ty výhody, které dle výsledků dotazníkového šetření vyuţívá nejvíce pracovníků, resp. o které projevilo zájem nejvíce pracovníků, na jejich důleţitosti pro pracovníky. Testovány byly tyto poskytované zaměstnanecké výhody – dovolená navíc, závodní stravování, omluvené indispoziční volno, pruţné rozvrţení pracovní doby, notebook s datovým připojením a mobilní telefon, jazykové vzdělávání, odborné vzdělávání – a tyto neposkytované výhody – příspěvek na dopravu do zaměstnání, práce z domova, čerpání osobního účtu FKSP a moţnost pracovat v reţimu stlačeného pracovního týdne. Tato
hypotéza
byla
stanovena
na
základě
výsledků
dotazníkového
šetření
a konstatování, ţe nejčetněji označené vyuţívané zaměstnanecký výhody (vyjma omluveného indispozičního volna a odborného vzdělávání) jsou pro více neţ 25 % všech pracovníků důleţité.
Hypotéza 3 Důleţitost zaměstnaneckých výhod pro pracovníky nezáleţí na důleţitosti relevantních zdrojů pracovní motivace. Tato hypotéza byla stanovena pro bliţší vysvětlení a pochopení důleţitosti zaměstnaneckých výhod pro pracovníky a v relevantních případech pro rozšíření zdůvodnění vyuţívání těchto výhod nebo zájmu o ně. V rámci třetí hypotézy byla testována nezávislost důleţitosti zaměstnaneckých výhod na důleţitosti/nedůleţitosti zdrojů pracovní motivace
pro pracovníky. Testované
zaměstnanecké výhody byly vzhledem k rozsahu práce zvoleny na základě výsledků dotazníkového šetření, tedy ty, které nejvíce pracovníků označilo za důleţité, tj. manaţerské vzdělávání, práce z domova, jazykové vzdělávání, notebook s datovým připojením, mobilní telefon a pruţné rozvrţení pracovní doby. K jednotlivým testovaným zaměstnaneckým výhodám byly přiřazeny zdroje pracovní motivace, které pracovníci v rámci dotazníkového šetření označili za důleţité, a zároveň lze říci, ţe tyto zdroje vyplynuly z individuálních rozhovorů jako moţné důvody vyuţívání těchto 46
zaměstnaneckých výhod nebo zájmu o ně. Mezi tyto zdroje pracovní motivace patří moţnost vzdělávání a rozvoje a jistota zaměstnání (z důvodu nutnosti hledat si nové zaměstnání po skončení činností zajišťovaných odborem CERA), potřeba mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky (sladění pracovního a soukromého ţivota) a zaměstnanecké výhody (vyuţívání pracovních pomůcek pro soukromé účely). Přehled zaměstnaneckých výhod a relevantních (přiřazených) zdrojů pracovní motivace, jejichţ nezávislost byla předmětem testování, uvádí tabulka v příloze č. 8.
Hypotéza 4 Zájem pracovníků o vyuţívání zaměstnaneckých výhod nezáleţí na spokojenosti resp. nespokojenosti pracovníků s relevantními zdroji pracovní motivace. Hypotéza 4 byla stanovena s ohledem na interpretaci výsledků a závěry individuálních rozhovorů ohledně moţných důvodů zájmu o neposkytované zaměstnanecké výhody. V rámci čtvrté hypotézy byla testována nezávislosti zájmu pracovníků o zaměstnanecké výhody na jejich spokojenosti resp. nespokojenosti se zdroji pracovní motivace. Testované zaměstnanecké výhody byly zvoleny na základě výsledků dotazníkového šetření. Jedná se o neposkytované výhody, o které nejvíce pracovníků projevilo zájem, tj. příspěvek na dopravu do zaměstnání, práce z domova, čerpání osobního účtu Fondu kulturních a sociálních potřeb a moţnost pracovat v reţimu stlačeného pracovního týdne. Byla testována nezávislost zájmu o tyto zaměstnanecké výhody na spokojenosti resp. nespokojenosti pracovníků s takovými zdroji pracovní motivace, o kterých lze říci, ţe byly respondenty individuálních rozhovorů označeny jako důvody zájmu o příslušné zaměstnanecké výhody. Těmito zdroji pracovní motivace jsou pracovní prostředí a vybavenost, pracovní doba (sladění pracovního a soukromého ţivota), potřeba mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky (sladění pracovního a soukromého ţivota), vzdálenost do práce z místa bydliště (související úspora nákladů dle vzdálenosti – příspěvek na dopravu) a zaměstnanecké výhody (další příjem – čerpání osobního účtu FKSP, úspora nákladů – příspěvek na dopravu). Přehled zaměstnaneckých výhod a relevantních zdrojů pracovní motivace (přiřazených na základě interpretovaných výsledků a závěrů individuálních rozhovorů), jejichţ nezávislost byla předmětem testování, uvádí tabulka v příloze č. 9.
47
Vyhodnocení hypotéz Vypočtené dosaţené hladiny významnosti (tzv. p-hodnoty) jednotlivých hypotéz shrnuje příloha č. 10.
Na základě provedeného testování první hypotézy je moţné vyslovit tyto závěry: Spokojenost/nespokojenost
s hodnocením
ze
strany
nadřízeného,
platovým
ohodnocením, pracovní dobou, pracovními pomůckami, vzdáleností do práce z místa bydliště, komunikací a vybaveností
a
na
se
pracovišti a
stanovenými
informovaností, pracovním prostředím
cíli
a
jejich
sdílením
nezávisí
na
důleţitosti/nedůleţitosti těchto zdrojů pracovní motivace pro pracovníky. Spokojenost/nespokojenost
s dobrými
mezilidskými
vztahy, charakterem práce
a moţnostmi povýšení závisí na důleţitosti/nedůleţitosti těchto zdrojů pracovní motivace pro pracovníky.
Testováním druhé hypotézy byly získány výsledky, na základě jejichţ porovnání s hladinou statistické významnosti lze vyslovit tyto závěry: Vyuţívání zaměstnaneckých výhod dovolená navíc, závodní stravování, omluvené indispoziční volno, pruţné rozvrţení pracovní doby resp. zájem pracovníků o příspěvek na dopravu do zaměstnání nezávisí na důleţitosti/nedůleţitosti těchto výhod pro pracovníky. Vyuţívání zaměstnaneckých výhod notebooku s datovým připojením a mobilního telefonu, jazykového a odborného vzdělávání resp. zájem o práci z domova, čerpání osobního účtu FKSP a moţnosti pracovat v reţimu stlačeného pracovního týdne závisí na důleţitosti/nedůleţitosti těchto výhod pro pracovníky.
Na základě otestování třetí hypotézy lze vyslovit tyto závěry: Důleţitost zaměstnanecké výhody notebook s datovým připojením a mobilní telefon pro pracovníky nezáleţí (nezávisí) na důleţitosti zdrojů pracovní motivace mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky a zaměstnanecké výhody.
48
Důleţitost zaměstnaneckých výhod manaţerského a jazykového vzdělávání záleţí (závisí) na důleţitosti zdrojů pracovní motivace moţnost vzdělávání a rozvoje a jistota zaměstnání. Podobně důleţitost práce z domova a pruţného rozvrţení pracovní doby záleţí (závisí) na důleţitosti zdroje pracovní motivace mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky.
Testováním čtvrté hypotézy byly vypočteny takové p-hodnoty, na základě jejichţ porovnání s hladinou statistické významnosti 0,05 lze vyslovit tyto závěry: Zájem pracovníků o vyuţívání zaměstnanecké výhody práce z domova a ve stlačeném pracovním týdnu nezáleţí (nezávisí) na spokojenosti resp. nespokojenosti s pracovní dobou, naopak záleţí (závisí) na spokojenosti resp. nespokojenosti se zdroji pracovní motivace, kterými jsou pracovní prostředí a vybavenost a mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky. Zájem pracovníků o příspěvek na dopravu do zaměstnání nezáleţí (nezávisí) na spokojenosti resp. nespokojenosti se vzdáleností do práce z místa bydliště, ale naopak na spokojenosti resp. nespokojenosti se zaměstnaneckými výhodami. Podobně závisí na nespokojenosti se zaměstnaneckými výhodami zájem pracovníků o moţnost čerpání osobního účtu FKSP.
Interpretace výsledků a závěry testování Na základě vyslovených závěrů ke čtyřem stanoveným nulovým hypotézám je moţné vyslovit komentář k moţným závislostem, které byly předmětem testování. 1. Nelze říci, ţe spokojenost či nespokojenost pracovníků se zdroji pracovní motivace je obecně ovlivněna jejich důleţitostí či nedůleţitostí pro pracovníky. Naznačená souvislost mezi nespokojeností pracovníků se zdroji pracovní motivace a jejich hodnocením důleţitosti těchto zdrojů je potvrzena pouze u těchto sledovaných zdrojů: dobré mezilidské vztahy, charakter práce a moţnostech povýšení. 2. Nelze v obecné rovině konstatovat, ţe vyuţívání/nevyuţívání zaměstnaneckých výhod
resp.
zájem
o
jejich
vyuţívání/nevyuţívání
závisí
na
jejich
důleţitosti/nedůleţitosti pro pracovníky. Tuto závislost je moţné nalézt u těchto 49
testovaných výhod: notebook s datovým připojením a mobilní telefon, jazykové a odborné vzdělávání, práce z domova, čerpání osobního účtu FKSP a moţnosti pracovat v reţimu stlačeného pracovního týdne. 3. Není moţné vyslovit obecný závěr, ţe důleţitost/nedůleţitost zaměstnaneckých výhod pro pracovníky je ovlivněna důleţitostí/nedůleţitostí přiřazených zdrojů pracovní motiavce. Důleţitost/nedůleţitost výhod manaţerského a jazykového vzdělávání je ovlivněna zdroji motivace – moţnost vzdělávání a rozvoje a jistota zaměstnání. Podobně je ovlivněna důleţitost práce z domova a pruţného rozvrţení pracovní doby potřebou (zdrojem) mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky. 4. Není moţné konstatovat, ţe vyuţívání/nevyuţívání resp. zájem/nezájem o zaměstnanecké výhody je ovlivňován spokojeností/nespokojeností pracovníků s relevantními
zdroji
pracovní
motivace.
Testování
potvrdilo
vlivy
spokojenosti/nespokojenosti s pracovním prostředím a vybaveností a potřebou mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky na zájem o vyuţívání výhod práce z domova a ve stlačeném pracovním týdnu. Podobně byla potvrzena spokojenost/nespokojenost se zaměstnaneckými výhodami jako důvod zájmu o příspěvek na dopravu z místa bydliště do zaměstnání a moţnost čerpání osobního účtu FKSP.
Shrnutí testování Vzhledem k vysloveným závěrům a komentářům lze potvrdit odpověď vyslovenou na základě interpretovaných výsledků a závěrů dotazníkového šetření a realizovaných individuálních rozhovorů na hlavní výzkumnou otázku: Jsou motivační nástroje (zdroje pracovní motivace a zaměstnanecké výhody) v organizaci vhodně nastaveny a vyuţívány? Motivační nástroje v organizaci jsou vhodně nastaveny a vyuţívány, přesto lze vysledovat jisté nedostatečnosti v jejich nastavení a vyuţívání, a to především s ohledem na důleţitost/nedůleţitost těchto nástrojů pro pracovníky a ne vţdy zcela jasně identifikovatelné souvislosti mezi zkoumanými veličinami důleţitost/nedůleţitost, spokojenost/nespokojenost, vyuţívání/nevyuţívání resp. zájem/nezájem a důvody hodnocení těchto veličin v souvislosti se zdroji pracovní motivace a zaměstnaneckými výhodami ze strany pracovníků. Zjednodušeně řečeno, nelze ve všech případech 50
jednoznačně
definovat
důvody
důleţitosti/nedůleţitosti
resp.
spokojenosti/nespokojenosti se zdroji pracovní motivace a podobně ani důvody důleţitosti/nedůleţitosti, vyuţívání/nevyuţívání resp. zájmu/nezájmu o zaměstnanecké výhody a označit vzájemné vazby mezi zdroji pracovní motivace a zaměstnaneckými výhodami, coţ je důleţité pro efektivní nastavení a vyuţívání motivačních nástrojů potaţmo motivačního programu.
3.4
Návrh doporučení pro oblast pracovní motivace odboru CERA
Doporučení pro oblast pracovní motivace odboru CERA jsou navrţena ve dvou skupinách. První skupina shrnuje obecná doporučení pro oblast pracovní motivace, a to na základě studia odborné literatury (seznámení se s různými zdroji motivace, popsanými v teorii, a s obsahem a úkoly motivačního programu) a analýzy motivačních nástrojů MŠMT resp. odboru CERA. Druhá skupina obsahuje konkrétní doporučení pro nastavení nástrojů pracovní motivace, stanovená na základě závěrů dotazníkového šetření, individuálních rozhovorů a testování hypotéz.
3.4.1 Obecná doporučení pro oblast pracovní motivace Obecná doporučení pro oblast pracovní motivace vycházejí ze studia odborné literatury a analýzy motivačních nástrojů MŠMT resp. odboru CERA. Vzhledem k rozsahu práce nebylo její cílem aktualizovat příp. vypracovat motivační program organizace (tedy stanovit motivační strategii), ale navrhnout doporučení pro oblast pracovní motivace a poskytnout dílčí vstupní informace pro aktualizaci motivačního programu resp. jeho vypracování. Motivační program není tvořen pouze zaměstnaneckými výhodami, ale především shrnuje nástroje motivace pracovníků, jejichţ cílem je ovlivnit a usměrnit pracovní chování zaměstnanců. Mezi takové nástroje motivace patří také nefinanční odměny a výhody. Pokud se vedení rozhodne zaměřit na pracovní motivaci zaměstnanců odboru CERA a její zvýšení s ohledem na dosahování poţadovaných výsledků, mělo by stanovit motivační strategii, jejímţ výstupem je zmíněný motivační program. Doporučení pro stanovení motivační strategie jsou následující:
51
1. Identifikovat oblasti, ve kterých není dosahováno potřebných výsledků. Identifikovat faktory, které ovlivňují dosahování potřebných výsledků a které zároveň ovlivňují pracovní motivaci zaměstnanců. 2. Formulovat cíle, kterých má být vytvořením motivační strategie resp. sestavením motivačního programu dosaţeno. 3. Provést analýzu motivační struktury osobnosti u kaţdého jedince resp. identifikovat potřeby (co chtějí), očekávání a motivy (proč to chtějí) pracovníků. Sestavit přehled identifikovaných motivů v závislosti na identifikovaných potřebách. 4. Přiřadit identifikovaným motivům vhodné motivační nástroje vč. vyčíslení finanční náročnosti vyuţívání těchto nástrojů. S ohledem na omezené finanční moţnosti popsané v kapitole 3.2.8 se při výběru motivačních nástrojů zaměřit především na nefinanční odměny a výhody. Kromě motivačních nástrojů by jednotlivým motivům měly být přiřazeny i další faktory, které tyto motivy ovlivňují, a k těmto faktorům navrhnout opatření pro jejich minimalizaci v případě negativního ovlivňování motivace a opatření pro jejich podporu v případě pozitivního ovlivňování motivace pracovníků. Vyčíslit finanční náklady na realizaci těchto opatření. 5. V případě, kdy snaha o vytvoření motivační strategie resp. o sestavení motivačního programu bude vycházet ze strany uţšího vedení sekce IV/2 nebo přímo ze strany vedení odboru CERA, je nutné navrţené motivační nástroje a související opatření projednat a nechat odsouhlasit odborovou organizací a vyšším vedením především s ohledem na rozpočet potřebný pro realizaci motivační strategie a rovněţ z důvodu zapracování do interních předpisů (příkazy ministra, směrnice apod.). 6. Sestavit plán realizace motivační strategie resp. motivačního programu a opatření na podporu/potlační faktorů ovlivňujících pracovní motivaci. Vyuţívání motivačních nástrojů provázat především se systémy odměňování, vzdělávání a hodnocení pracovníků. Rovněţ zohlednit zaměstnanecké výhody vyplývající z pracovního řádu, z kolektivní smlouvy a další výhody. 7. Vypracovat dokument Motivační program. 8. Zveřejnit Motivační program a seznámit s jeho obsahem pracovníky. 9. Průběţně vyhodnocovat účinnost motivačního programu a provádět jeho korekce. 52
3.4.2 Doporučení pro nastavení nástrojů pracovní motivace Doporučení pro nastavení nástrojů pracovní motivace vycházejí ze závěrů dotazníkové šetření, individuálních rozhovorů a otestovaných nezávislosti resp. závislosti jednotlivých veličin zdrojů pracovní motivace a zaměstnaneckých výhod. Na základě provedeného dotazníkového šetření byla zjištěna nespokojenost s následujícími zdroji pracovní motivace – komunikace na pracovišti a informovanost, charakter práce, stanovené cíle a jejich sdílení, moţnosti povýšení a pracovní prostředí a vybavenost. Zároveň byly identifikovány čtyři zaměstnanecké výhody, které zaměstnavatel svým pracovníkům v součanosti neposkytuje, ale pracovníci o ně projevili zájem. Zároveň jsou tyto výhody (výjma jedné) pro cca 20 % těch, kteří projevili zájem o její poskytnutní, důleţité. Jedná se o moţnost práce z domova, čerpání osobního účtu FKSP a moţnost pracovat v reţimu stlačeného pracovního týdne. Inividuální rozhovory a testování hypotéz k těmto zdrojům pracovní motivace a zaměstnaneckým výhodám nastínily důvody nespokojenosti a zájmu o neposkytované výhody. Na základě těchto a dalších závěrů dotazníkového šetření, individuálních rozhovorů a testování hypotéz byla navrţena následující doporučení: 1. Vypracovat jednotný dokument shrnující vyuţívané motivační nástroje nebo alespoň přehled všech poskytovaných zaměstnaneckých výhod z důvodu snadnější orientace pracovníků v benefitech práce na MŠMT resp. odboru CERA. Doporučení pro podporu a udrţení spokojenosti se zdroji pracovní motivace: 2. Rozšířit volitelné časové úseky (tzv. volitelnou pracovní dobu) v rámci pruţného rozvrţení pracovní doby za účelem podpoření sladění pracovního a soukromého ţivota. 3. Poskytnout pracovníkům moţnost pracovat v reţimu stlačeného pracovního týdne za účelem podpoření sladění pracovního a soukromého ţivota. 4. Poskytnout pracovníkům omluvené volno pro zařizování (tzv. free days). A to buď pevně stanoveným rozsahem na kalendářní rok za účelem podpory sladění pracovního a soukromého ţivota, nebo formou motivačního volna v případě splnění mimořádně náročných úkolů (např. průběţné certifikační cíle), tedy provázat tuto nefinanční odměnu se systémem hodnocení pracovníků.
53
5. Formalizovat průběţné hodnocení uplatňované během roku, na základě kterého je navrhováno přiznání odměn dle usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č. 818 nebo odměny po vyčerpání alokace. Stanovit příp. sjednotit základní kritéria hodnocení jednotlivých oddělení odboru CERA a s těmito kritérii seznámit pracovníky za účelem zvýšení transparentnosti a spravedlivosti hodnocení. 6. Uplatňovat v rámci hodnocení pracovníků ze strany nadřízeného nejen neformální pochvaly, ale i formální, realizovat pravidelná setkání zaměstnanců s vedením (nejen s ředitelkou odboru CERA14, ale i vrchním ředitelem sekce příp. příslušným náměstkem ministra), rozšířit participativní způsob řízení a s tím rozhodovací pravomoci pracovníků, a vytipovat sloţitější úkoly a práce, keteré jsou pro zaměstnance zajímavé a přitaţlivé a je moţné je jimi v rámci zvýšení motivace pověřit, s čímţ souvisí také delegování dalších pravomocí a odpovědnosti na pracovníky. Participativní řízení a pověřování sloţitějšími úkoly
můţe
pozitivně
ovlivnit
(tedy
sníţit)
stávající
nespokojenost
s charakterem práce a moţnostmi povýšení. 7. Realizovat pravidelná výjezdní zasedání na podporu dobrých mezilidských vztahů a stmelování kolektivu. Vzhledem k jiţ zmiňovaným finančním moţnostem realizovat výjezdní zasedání např. v podobě celodenních workshopů mimo trvalé pracoviště (např. v jiných prostorách MŠMT) nebo v podobě jednoho volného dne pro účely týmových aktivit dle vlastní volby pracovníků.15 8. Formalizovat systém přiznávání a navyšování osobních ohodnocení za účelem zvýšení transparentnosti a spravedlivosti systému hodnocení a odměňování, a to i přes dočasné pozastavení navyšování osobních ohodnocení. Doporučení pro odstranění příp. minimalizaci nespokojenosti se zdroji pracovní motivace: 9. Navrhnout, popsat a uplatňovat v rámci motivačních nástrojů (resp. systému vzdělávání) metodu vzdělávání „rotace práce“ s cílem poznávání fungování činností souvisejících s řízením a implementací OP VK v širším kontextu. Rotaci práce uplatňovat především ve spolupráci s odborem řízení OP VK za
14
Jedno setákání pracovníků s ředitelkou odboru CERA se uskutečnilo na začátku roku 2013 v rámci porad jednotlivých oddení. Pracovníky bylo toto setkání pozitivně vnímáno. 15
V této podobě se výjezdní zasedání uskutečnila v roce 2011 a dokonce byla pracovníky přijata pozitivněji, neţ do té doby realizovaná dvoudení výjezdní zasedaní.
54
účelem sníţení bariér komunikace na pracovišti a zvýšení informovanosti, coţ souvisí rovněţ s procesem stanovování cílů a jejich sdílení. Rotace práce můţe zároveň přispět ke sníţení nespokojenosti pracovníků s charakterem práce a moţnostmi povyšování. 10. Navrhnout, popsat a uplatňovat systém kariérního růstu za účelem sníţení nespokojenosti pracovníků s moţnostmi povýšení a charakterem práce. Tento systém provázat se systémem hodnocení a vzdělávání pracovníků. 11. Navrhnout, popsat a uplatňovat systém práce z domova (tzv. home office) za účelem
sníţení
nespokojenosti
pracovníků
s pracovním
prostředím
a vybaveností a zároveň přišpění ke spokojenosti pracovníků s pracovní dobou z pohledu sladění pracovního a soukromého ţivota. Se sníţením počtu zaměstnanců přítomných v jednom okamţiku na pracovišti se zvýší úroveň bezpečnostních a hygienických podmínek. Při vhodném nastavení můţe práce z domova navíc příznivě podpořit efektivitu vykonávaných činností. Zároveň můţe přinést úsporu nákladů na energie a za určitých okolností i úsporu nákladů na pronájem prostor. V případě, kdy se navrţená doporučení pro nastavení motivačních nástrojů rozhodne uţší vedení sekce IV/2 nebo přímo vedení odboru CERA implementovat do motivačního systému, je opět nutné navrţené motivační nástroje a související opatření projednat a nechat odsouhlasit odborovou organizací a vyšším vedením především s ohledem na rozpočet potřebný pro uplatňován těchto nástrojů a zároveň z důvodu zapracování do interních předpisů (příkazy ministra, směrnice apod.).
55
4
Závěr
Cílem diplomové práce bylo ověřit efektivnost stávajících motivačních nástrojů vybrané organizace v personálním řízení s ohledem na plnění cílů organizace resp. na dosahované výsledky. Pro naplnění byl tento cíl rozdělen do tří dílčích cílů (mimo deskripce základních pojmů a jevů z oblasti pracovní motivace a teorií pracovní motivace): analýza stávajících motivačních nástrojů, analýza pracovní motivace zaměstnanců dílčího útvaru vybrané organizace a návrh doporučení pro oblast pracovní motivace organizace (její organizační jednotky) resp. poskytnutí dílčích vstupních informací pro aktualizaci motivačních nástrojů, případně pro vypracování motivačního programu organizace. Na základě stanoveného cíle byla formulována hlavní otázka, na kterou měla být nalezena odpověď: „Jsou motivační nástroje v organizaci vhodně nastaveny a vyuţívány?“ Vybranou organizací bylo Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy resp. jeho organizační jednotka odbor CERA, administrující projekty Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Pro dosaţení cílů a zodpovězení hlavní otázky byly zvoleny metody sběru informací (studium literatury), analýza, dotazování (dotazníkové šetření, individuální rozhovor), statistické testování (chí-kvadrát test nezávislosti) a syntéza. Zpracování bylo rozděleno do dvou základních částí – teoreticko-metodologické a analytické/praktické. V první (teoreticko-metodologické) části probíhal sběr informací a třídění teoretických poznatků. Výstupem je deskripce základních pojmů a jevů z oblasti pracovní motivace (např. motivace, motiv, motivační struktura osobnosti, potřeby, nástroje pracovní motivace, demotivace, pracovní spokojenost, pracovní výkon), shrnutí zdrojů pracovní motivace dle jednotlivých teorií pracovní motivace a popis motivačního programu (jeho úkoly a postup jeho sestavení). Druhá (analytická) část byla rozdělena do tří postupných kroků. Jako první byla na základě podnikových materiálů a znalosti prostředí provedena analýza stávajících motivačních nástrojů a dalších faktorů ovlivňujících pracovní motivaci. Výstupem je přehled motivačních nástrojů a zaměstnaneckých výhod, které jsou na na MŠMT resp. na odboru CERA uplatňovány (např. systém odměňování, FKSP, systém vzdělávání, výhody vyplývající z pracovního řádu a kolektivní smlouvy). V dalším kroku byla provedena analýza pracovní motivace s vyuţitím dotazníkového šetření, vedení individuálních rozhovorů 56
a statistického testování pomocí chí-kvadrát testu nezávisloti. Pro provedení dotazníkového šetření byla hlavní otázka rozpracována do 7 dílčích výzkumných otázek, týkajících se hodnocení důleţitosti zdrojů pracovní motivace a spokojenosti s nimi, hodnocení důleţitosti zaměstnaneckých výhod, jejich poskytování a vyuţívání a naopak neposkytování a zájmu o ně, a v neposlední řadě transparentnosti a spravedlivosti odměňování a schopnosti sebemotivace. Na základě interpretace výsledků bylo moţné říci, ţe motivační nástroje v organizaci jsou v obecné rovině vhodně nastaveny a vyuţívány, ale přesto lze vysledovat jisté nedostatečnosti v jejich nastavení a vyuţívání, a to s ohledem na nespokojenosti s některými zdroji pracovní motivace a nevyuţívání nebo omezené vyuţívání některých zaměstnaneckých výhod. Individuální rozhovory poskytly rozšíření odpovědi na hlavní výzkumnou otázku. Prostřednictvím individuálních rozhovorů byly hledány odpovědi na čtyři dílčí výzkumné otázky, týkající se důvodů spokojenosti/nespokojenosti se zdroji pracovní motivace, důvodů vyuţívání/nevyuţívání poskytovaných zaměstnaneckých výhod a důvodů zájmu o neposkytované zaměstnanecké výhody. Zodpovězením dílčích výzkumných otázek byla potvrzena odpověď na hlavní výzkumnou otázku, tedy ţe motivační nástroje jsou v organizaci vhodně nastaveny a vyuţívány. Odpověď byla dále rozšířena o zdůvodnění spokojenosti se zdroji pracovní motivace a vyuţívání poskytovaných zaměstnaneckých výhod. Rovněţ individuální rozhovory stvrdily druhou část odpovědi, tedy ţe v organizaci existují jisté nedostatečnosti v nastavení a vyuţívání motivačních nástrojů, a to především z důvodů nespokojenosti s některými zdroji pracovní motivace. To zároveň podpořily vyslovené závěry a komentáře ke čtyřem testovaným hypotézám resp. ke čtyřem testovaným závislostem zkoumaných veličin, především ţe nelze ve všech případech jednoznačně definovat důvody důleţitosti/nedůleţitosti resp. spokojenosti/nespokojenosti se zdroji pracovní motivace a podobně
ani
důvody
důleţitosti/nedůleţitosti,
vyuţívání/nevyuţívání
resp.
zájmu/nezájmu o zaměstnanecké výhody a označit vzájemné vazby mezi zdroji pracovní motivace a zaměstnaneckými výhodami, coţ je důleţité pro efektivní nastavení a vyuţívání motivačních nástrojů. Na základě ověření efektivnosti stávajících motivačních nástrojů, resp. s ohledem na závěry dotazníkového šetření, individuálních rozhovorů a testování stanovených hypotéz, byla navrţena doporučení pro oblast pracovní motivace odboru CERA, a to ve dvou skupinách. První skupina (obecná doporučení) obsahuje 9 doporučení, která
57
vycházejí ze studia odborné literatury a analýzy motivačních nástrojů organizce a týkají se především stanovení motivační strategie organizace resp. dílčího útvaru. Druhá skupina se týká konkrétního nastavení nástrojů pracovní motivace. Shrnuje 11 doporučení týkajících se především podpory a udrţení spokojenosti pracovníků se zdroji pracovní motivace a odstranění příp. minimalizace nespokojenosti pracovníků se zdroji pracovní motivace. Navrţená doporučení tak poskytují dílčí vstupní informace pro aktualizaci příp. vypracování motivačního programu organizace.
58
Literatura Monografie ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. českého překladu. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BĚLOHLÁVEK, F. 15 typů lidí – Jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 128 s. ISBN 978-80-247-3001-1. CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4. DOLEŢAL, J., LACKO, B., MÁCHAL, P. a kol. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3. HINDLS, R., HRONOVÁ, S., SEGER, J., FISCHER, J. Statistika pro ekonomy. 8. vyd. Praha: Profesional Publishing, 2007. 418 s. ISBN 978-80-86946-43-6. KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. PAUKNEROVÁ, D. a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. 264 s. ISBN 978-80-247-3809-3. PAUKNEROVÁ, D. a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2., přeprac. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace – Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2. dopl. vyd. Praha: Grada, 2010. 128 s. ISBN 978-80-247-3447-7. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem – Praktický atlas managementu. 3. aktual. a rozšíř. vyd. Praha: Grada, 2008. 208 s. ISBN 978-80-247-2448-5. SLAVÍK, J. Z inženýra manažerem. 1. vyd. Praha: FCC PUBLIC, 2010. 184 s. EAN 978-80-86534-16-9. SVOBODNÍK, P. Motivace podřízených. Praha, 2011. 50 s. ŠIMÁNKOVÁ. M. a kol. Lidské potřeby ve zdraví a nemoci aplikované v ošetřovatelském procesu. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 136 s. ISBN 978-80-247-32237.
59
TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6. VOCHOZKA, M., MULAČ, P. a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 576 s. ISBN 978-80-247-4372-1. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1, vyd. Praha: Grada, 2008, 128 s. ISBN 978-80-247-2361-7.
Odborné časopisy DEBNÁR, P. Motivace jako součást týmové práce. Úspěch. 2010, č. 2/2010, s. 6 – 9. ISSN 1803-5183. VAJNER, L. Motivace v organizacích. Úspěch. 2010, č. 2/2010, s. 15 – 17. ISSN 18035183.
Podnikové materiály MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŢE A TĚLOVÝCHOVY. Adaptační proces zaměstnanců Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy vydaný Příkazem ministra školství, mládeže a tělovýchovy č. 8/2008, č. j. 8 440/2008-K3. Praha: MŠMT, 2008a. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŢE A TĚLOVÝCHOVY. Kolektivní smlouva č. j. MŠMT-5620/2013-60. Praha: MŠMT, 2013a. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŢE A TĚLOVÝCHOVY. Organizační řád Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy přijatý dne 15. 6. 2004, č. j. 20 841/200414 ve znění dodatku č. 91 přijatého Příkazem ministra č. 2/2013 dne 14. 2. 2013 č. j. MSMT-3562/2013-VI/1. Praha: MŠMT, 2013b. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŢE A TĚLOVÝCHOVY. Platový řád Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy vydaný Příkazem ministra školství, mládeže a tělovýchovy č. 1/2008, č. j. 1029/2008-K3. Praha: MŠMT, 2008b. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŢE A TĚLOVÝCHOVY. Pracovní řád č. j. 9 236/2007-14. Praha: MŠMT, 2007.
60
MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŢE A TĚLOVÝCHOVY. Pravidla vzdělávání zaměstnanců Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR vydaná Příkazem ministryně školství, mládeže a tělovýchovy č. 23/2006, č. j. 28 692/2006-K3. Praha: MŠMT, 2006. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŢE A TĚLOVÝCHOVY. Systém hodnocení zaměstnanců Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy vydaný Příkazem ministra školství, mládeže a tělovýchovy č. 6/2009, č. j. 290/2009-K3. Praha: MŠMT, 2009. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŢE A TĚLOVÝCHOVY. Systém jazykové kvalifikace zaměstnanců Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy vydaný Příkazem ministryně školství, mládeže a tělovýchovy č. 7/2010, č. j. 890/2010-K3. Praha: MŠMT, 2010. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŢE A TĚLOVÝCHOVY. Zásady pro tvorbu a používání fondu kulturních a sociálních potřeb č. j. MSMT-6438/2013-60. Praha: MŠMT, 2013c.
Internetové zdroje Advis Consulting s.r.o. Stabilizačně – motivační programy. [online]. 2013 [cit. 201301-23]. Dostupné z WWW: http://www.adviscon.cz/stabilizacne_motivacni_programy.php BOHOŇKOVÁ, I. Cesta k úspěchu. Test - Umíte motivovat sami sebe [online]. 30. června 2009 ve 14:36 [cit. 2011-04-30]. Dostupné z WWW: http://www.cesta-k-uspechu.cz/news/test-umite-motivovat-sami-sebe-/. CCH Business and Corporate Compliance. Research shows that employers should tailor motivation efforts for different employees [online]. 2. 2. 2009 [cit. 2011-06-16]. Dostupné z WWW: http://hr.cch.com/news/hrm/020209a.asp. EuroEkonóm.sk – ekonomika pre ekonómov. Motivační program podniku [online]. 2004 - 2011 [cit. 2011-06-26]. Dostupné z WWW: http://www.euroekonom.sk/download2/materialy-vs-sociologia/Sociologia-Motivacniprogram-podniku.pdf. Institut pro veřejnou správu Praha. O nás [online]. 2013 [cit. 2013-01-23]. Dostupné z WWW: http://www.institutpraha.cz/o-nas. 61
KOHOUTEK, R. Psychologie v teorii a praxi. Stadia rozhovoru jako poznávací metody [online]. 11. února 2010a v 17:47 [cit. 2013-01-23]. Dostupné z WWW: http://rudolfkohoutek.blog.cz/1002/stadia-rozhovoru-jako-poznavaci-metody. KOHOUTEK, R. Psychologie v teorii a praxi. Dotazník jako průzkumná metoda [online].
10.
února
2010b
v
8:06
[cit. 2011-07-11].
Dostupné
z
WWW:
http://rudolfkohoutek.blog.cz/1002/dotaznik-jako-pruzkumna-metoda. KOHOUTEK, R. Psychologie v teorii a praxi. Pracovní výkon a kariéra člověka a jejich diagnostika [online]. 4. ledna 2009 v 9:40 [cit. 2011-05-15]. Dostupné z WWW:
http://rudolfkohoutek.blog.cz/0901/psychologicky-rozbor-pracovniho-
vykonu-a-kariery-cloveka. MÍKA, J. Personalista.com. Motivační program - Co by v něm nemělo chybět [online]. 24. 06. 2005 [cit. 2011-05-15]. Dostupné z WWW: http://puvodni.personalista.com/index.php?id=724. Ministerstvro pro místní rozvoj. Doporučující postupy Národního orgánu pro koordinaci k platovému zařazování zaměstnanců NSRR [online]. Praha: MMR-NOK, 2011 [cit. 2011-05-15]. Dostupné z WWW: http://www0.strukturalni-fondy.cz/Narodniorgan-pro-koordinaci/Dokumenty/Metodiky-a-manualy/Administrativnikapacita?lang=cs-CZ. Ministerstvo pro místní rozvoj. Měsíční monitorovací zpráva o průběhu čerpání strukturálních fondů, Fondu soudržnosti a národních zdrojů v programovém období 2007–2013: listopad 2012 [online]. Praha: MMR-NOK, 2012 [cit. 2013-01-23]. Dostupné z WWW: http://www.strukturalni-fondy.cz/getmedia/b53ae598-8da6-4405a2b7-4d3f655350a8/MMZ_2012_11.pdf. Ministerstvo pro místní rozvoj. Metodika finančního ohodnocení zaměstnanců implementujících NSRR v programovém období 2007 – 2013 [online]. Praha: MMRNOK,
2007
[cit.
2011-05-15].
Dostupné
z WWW:
http://www0.strukturalni-
fondy.cz/Files/54/54cd5b3b-caba-4cc1-a750-dce56a19ba78.pdf. Ministerstvo pro místní rozvoj. Strukturální fondy [online]. 2013 [cit. 2013-01-23]. Dostupné z WWW: http://strukturalni-fondy.cz.
62
Výzkumný ústav práce a sociálních věcí. Spokojenost zaměstnanců: Manuál pro měření a vyhodnocení úrovně spokojenosti zaměstnanců [online]. Praha: VÚPSV, 2007. [cit. 2011-05-15]. Dostupné z WWW: http://praha.vupsv.cz/Fulltext/manual.pdf.
63
Přílohy Příloha č. 1
Přehled teorií a zdrojů pracovní motivace
Příloha č. 2
Vzor dotazníku určeného pro pracovníky odboru CERA
Příloha č. 3
Důleţitost zdrojů pracovní motivace
Příloha č. 4
Důleţitost zaměstnaneckých výhod
Příloha č. 5
Vyuţívání poskytovaných výhod a jejich důleţitost
Příloha č. 6
Zájem o neposkytované výhody a jejich důleţitost
Příloha č. 7
Otázky pro individuální rozhovory
Příloha č. 8
Testované zaměstnanecké výhody a zdroje pracovní motivace I
Příloha č. 9
Testované zaměstnanecké výhody a zdroje pracovní motivace II
Příloha č. 10 Dosaţené hladiny významnosti (tzv. p-hodnoty)
64
Příloha č. 1
Přehled teorií a zdrojů pracovní motivace
Představitel teorie
Zdroje pracovní motivace
Taylor
odměna
Skinner
odměna a trest
Maslow
fyziologické potřeby, potřeby jistoty a bezpečí, společenské potřeby, potřeby uznání, potřeby seberealizace
Alderfer
existenční potřeby, potřeby vztahů, potřeby růstu
Covey
fyzické, sociální, mentální a duchovní potřeby
Fromm
potřeby fyziologické, sociálního začlenění, transcendence, zakořenění, individuální identity, racionality
Herzberg
faktory (potřeby): růstové (motivátory) a hygienické
Vroom
vztah úsilí – odměna
Porter a Lawler
očekávané odměny: vnitřní a vnější
Locke a Latham
náročné, ale přijatelné cíle a zpětná vazba
Adams
spravedlivé ohodnocení
Lawrence a Nohria
čtyři síly: získávat, navazovat, pochopit, chránit
Murray
potřeby a tlaky
McClelland
motivy: výkonu, spojenectví a moci
Zdroj: Vlastní zpracování podle Armstrong (2007), Cejtahmr, Dědina (2005), Doleţal, Lacko, Máchal (2009), Kociánová (2010), Pauknerová (2006), Šimánková (2011), Tureckiová (2004), Wagnerová (2008)
Příloha č. 2
Vzor dotazníku určeného pro pracovníky odboru CERA
Váţená kolegyně, váţený kolego, prosím Vás o vyplnění dotazníku, který je zaměřen na analýzu pracovní motivace obecně, vnější a vnitřní zdroje motivace, sebemotivaci a faktory ovlivňující motivaci. Získaná data budou pouţita pro zpracování diplomové práce Analýza pracovní motivace a rovněţ k návrhu doporučení pro oblast pracovní motivace pro odbor CERA. Děkuji za Váš čas a ochotu
Ivana Baloušková
Dotazník Pracovní motivace
1.
Pokud jde o práci obecně, jakou důleţitost přikládáte následujícím zdrojům
pracovní motivace? Jednotlivým zdrojům v níţe uvedené tabulce přidělte počet bodů dle následující stupnice:
2.
důleţité
1
ani důleţité, ani nedůleţité
2
nedůleţité
3
Vyjádřete spokojenost/nespokojenost s následujícími zdroji pracovní motivace.
Jednotlivým zdrojům v níţe uvedené tabulce přidělte počet bodů dle následující stupnice: spokojen
1
ani spokojen, ani nespokojen
2
nespokojen
3
Zdroje pracovní motivace
Otázka 1
Otázka 2
Jistota zaměstnání Pracovní prostředí a vybavenost Pracovní pomůcky (technická vybavenost, informační systémy apod.) Pracovní doba Vzdálenost do práce z místa bydliště Mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky Platové ohodnocení Zaměstnanecké výhody Stravovací moţnosti Stanovené cíle a jejich sdílení Věhlas organizace Prestiţ a významnost v sociální rovině vykonávané práce Uţitečnost práce Charakter práce (pracovní náplň) Moţnosti vzdělávání a rozvoje, učit se nové věci Odborný růst Komunikace na pracovišti, informovanost Dobré mezilidské vztahy Jednání s respektem, úctou Styl vedení a řízení ze strany nadřízeného Hodnocení ze strany nadřízeného Moţnosti povýšení Kariérní růst ve Vašem ţivotě
3.
Za jak důleţité pro Vás povaţujete následující zaměstnanecké výhody (i kdyţ je třeba
teď nemáte)? Jednotlivým výhodám v níţe uvedené tabulce přidělte počet bodů dle následující stupnice:
důleţité
1
ani důleţité, ani nedůleţité
2
nedůleţité
3
nevím, netýká se mě
0
4. Poskytuje Váš zaměstnavatel následující zaměstnanecké výhody? A vy osobně, vyuţíváte tyto výhody? Pokud firma výhody neposkytuje, chtěl(a) byste, aby je poskytovala? Jednotlivým výhodám v níţe uvedené tabulce přidělte počet bodů dle následující stupnice: poskytuje a vyuţívám
1
poskytuje a nevyuţívám
2
neposkytuje, ale chtěl/a bych
3
neposkytuje a ani bych neměl/a o výhodu velký zájem
4
nevím
0
Zaměstnanecké výhody Dovolená navíc (nad rámce 4 týdnů) Pruţné rozvrţení pracovní doby Práce z domova (1 – 2 dny v týdnu) Stlačený pracovní týden Omluvené indispoziční volno Závodní stravování, příspěvek na stravování Osobní účet Fondu kulturních a sociálních potřeb Penzijní připojištění Ţivotní pojištění Příspěvek na pobyt dětí na táborech Vyuţití kapacit pro rekreaci Školka, jesle, příspěvky na hlídání Příspěvek na dopravu do zaměstnání Moţnost ubytování Manaţerské vzdělávání Odborné vzdělávání Jazykové vzdělávání Notebook s datovým připojením, telefon
Otázka 3
Otázka 4
5.
Vyjádřete souhlas/nesouhlas s následujícími tvrzeními. Jednotlivým poloţkám přidělte
počet bodů dle následující stupnice: ano, souhlasím
1
ne, nesouhlasím
2
Vím, jaký způsobem je stanoveno mé platové ohodnocení V naší organizaci je odměňování přiměřeně vázáno na pracovní výkon Odměňování je s ohledem na mé pracovní výkony spravedlivé Kdyţ odvedu dobrou práci, dostane se mi uznání
6.
Vyjádřete souhlas/nesouhlas s následujícími tvrzeními. Jednotlivým poloţkám přidělte
počet bodů dle následující stupnice: ano, souhlasím
1
ne, nesouhlasím
2
Prohry a selhání mohou být dobrými motivátory. Nikdo nedokáţe dlouhodobě hledat motivaci pro nebo za někoho jiného. Strach je efektivní metodou jak demotivovat sám sebe nebo druhé lidi. Je důleţité si pomáhat nějakými motivačními nástroji, které nám naši motivaci pravidelně připomínají. Nelze motivovat všechny lidi stejně, kaţdý člověk má jiné motivační preference. Při práci na sebemotivaci pomáhá např. čtení motivačních knih, poslouchání motivačních CD apod. Motivace nevydrţí navţdy, je třeba ji stále posilovat a upevňovat. Příliš mnoho stresu, který nedokáţeme ovládnout, můţe mít na naši motivaci negativní dopad. Při motivování hodně pomáhá připomínat si naše dosavadní úspěchy a dosaţené cíle. Příliš vysoká očekávání mohou vyústit v demotivaci a beznaděj. Mít konkrétní plán nám pomáhá zůstat motivovaní. Úspěch znamená pro různé lidi naprosto odlišné věci. Abychom zůstali motivováni, potřebujeme stále o něco usilovat. S motivací nám můţe pomoci druhý člověk (kouč, trenér, přítel apod.) Vytrvalost je pro motivaci podstatným faktorem.
Děkuji Vám za Váš čas a Vaše odpovědi!
Příloha č. 3
Důležitost zdrojů pracovní motivace
Zdroj: Vlastní zpracování
Příloha č. 4
Důležitost zaměstnaneckých výhod
Zdroj: Vlastní zpracování
Příloha č. 5
Využívání poskytovaných výhod a jejich důležitost
Zdroj: Vlastní zpracování
Příloha č. 6
Zájem o neposkytované výhody a jejich důležitost
Zdroj: Vlastní zpracování
Příloha č. 7
1. Jak
Otázky pro individuální rozhovory
byste
obecně
zhodnotil/a
motivační
program/motivační
nástroje
MŠMT/odboru CERA? 2. Proč jsou dle Vašeho názoru pracovníci spokojeni s pracovní dobou, pracovními pomůckami, hodnocením ze strany nadřízeného, dobrými mezilidskými vztahy, vzdáleností do práce z místa bydliště a platovým ohodnocením? 3. Proč jsou dle Vašeho názoru pracovníci nespokojeni s komunikací na pracovišti, informovaností, charakterem práce, stanovenými cíli a jejich sdílením, moţnostmi povýšení a pracovním prostředím a vybaveností? 4. Proč jsou dle Vašeho názoru vyuţívány zaměstnanecké výhody, jako jsou dovolená navíc, závodní stravování, omluvené indispoziční volno, pruţné rozvrţení pracovní doby, notebook s datovým připojením a mobilní telefon, jazykové vzdělávání a odborné vzdělávání? 5. Proč jsou dle Vašeho názoru nejméně vyuţívány zaměstnanecké výhody, jako jsou příspěvek na pobyt dětí na táborech, školka, jesle, příspěvky na hlídání a ţivotní pojištění? 6. Proč dle Vašeho názoru projevili pracovníci zájem o tyto zaměstnanecké výhody – příspěvek na dopravu do zaměstnání, práce z domova, čerpání osobního účtu FKSP a moţnost pracovat v reţimu stlačeného pracovního týdne? 7. Co byste navrhl/a změnit? 8. Chcete ještě něco doplnit?
Příloha č. 8
Testované zaměstnanecké výhody a zdroje pracovní motivace I
Zaměstnanecké výhody -
-
-
jazykové vzdělávání
manažerské vzdělávání
notebook s datovým připojením,
Relevantní zdroje pracovní motivace -
možnost vzdělávání a rozvoje
-
jistota zaměstnání
-
možnost vzdělávání a rozvoje
-
jistota zaměstnání
-
mít vedle práce dostatek času na
mobilní telefon
-
práce z domova
rodinu, přátele a koníčky -
zaměstnanecké výhody
-
mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky
-
pružné rozvržení pracovní doby
-
mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky
Zdroj: Vlastní zpracování
Příloha č. 9
Testované zaměstnanecké výhody a zdroje pracovní motivace II
Zaměstnanecké výhody
Relevantní zdroje pracovní motivace
-
čerpání osobního účtu FKSP
-
zaměstnanecké výhody
-
možnost pracovat v režimu
-
pracovní prostředí a vybavenost
stlačeného pracovního týdne
-
pracovní doba
-
mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky
-
práce z domova
-
pracovní prostředí a vybavenost
-
pracovní doba
-
mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky
-
příspěvek na dopravu do zaměstnání
Zdroj: Vlastní zpracování
-
vzdálenost do práce z místa bydliště
-
zaměstnanecké výhody
Příloha č. 10 Dosažené hladiny významnosti (tzv. p-hodnoty)
P-hodnoty pro hypotézu 1 Zdroje pracovní motivace Dobré mezilidské vztahy Hodnocení ze strany nadřízeného Platové ohodnocení Pracovní doba Pracovní pomůcky Vzdálenost do práce z místa bydliště Charakter práce Komunikace na pracovišti, informovanost Moţnosti povýšení Pracovní prostředí a vybavenost Stanovené cíle a jejich sdílení Zdroj: Vlastní zpracování
P-hodnata
Nezávislé/závislé
1,6825E-06 0,69406495 0,31972611 0,72546814 0,17752306 0,21441222 0,02823563 0,53303066 0,00246259 0,69406495 0,31972611
závislé nezávislé nezávislé nezávislé nezávislé nezávislé závislé nezávislé závislé nezávsilé nezávislé
P-hodnata
Nezávislé/závislé
1 1 0,30476736 0,21122755 0,00967019 2,0284E-12 1,6698E-06 0,10066017 6,1095E-06 1,2588E-10 0,00219965
nezávislé nezávislé nezávislé nezávislé závislé závislé závislé nezávislé závislé závislé závislé
P-hodnoty pro hypotézu 2 Zaměstnanecké výhody Dovolená navíc Závodní stravování Omluvené indispoziční volno Pruţné rozvrţení pracovní doby Notebook s datovým připojením a mobilní telefon Jazykové vzdělávání Odborné vzdělávání Příspěvek na dopravu do zaměstnání Práce z domova Čerpání osobního účtu FKSP Moţnost pracovat v reţimu stlačeného prac. týdne Zdroj: Vlastní zpracování
P-hodnoty pro hypotézu 3 Zaměstnanecké výhody
Relevantní zdroje pracovní motivace Moţnost vzdělávání a rozvoje Jistota zaměstnání Moţnost vzdělávání a rozvoje Jistota zaměstnání
P-hodnata
Nezávislé/závislé
0,00010788
závislé
0,01464496
závislé
1,7017E-05
závislé
0,02409821
závislé
Mít vedle práce dostatek Notebook s datovým času na rodinu, přátele a připojením a mobilní telefon koníčky
0,14315699
nezávislé
Notebook s datovým Zaměstnanecké výhody připojením a mobilní telefon
0,52802674
nezávislé
Jazykové vzdělávání Jazykové vzdělávání Manaţerské vzdělávání Manaţerské vzdělávání
Práce z domova
Mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky
1,0685E-05
závislé
Pruţné rozvrţení pracovní doby
Mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky
0,01951339
závislé
Relevantní zdroje pracovní motivace
P-hodnata
Nezávislé/závislé
Zaměstnanecké výhody
0,0439749
závislé
9,1665E-05
závislé
0,3835884
nezávislé
Zdroj: Vlastní zpracování
P-hodnoty pro hypotézu 4 Zaměstnanecké výhody Čerpání osobního účtu FKSP Moţnost pracovat v reţimu stlačeného prac. týdne
Pracovní prostředí a vybavenost
Moţnost pracovat v reţimu stlačeného prac. týdne
Pracovní doba
Moţnost pracovat v reţimu stlačeného prac. týdne
Mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky
4,1793E-07
závislé
Práce z domova
Pracovní prostředí a vybavenost
3,1968E-07
závislé
Práce z domova
Pracovní doba
0,18697138
nezávislé
Práce z domova
Mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky
6,2569E-05
závislé
0,0749157
nezávislé
0,00593882
závislé
Příspěvek na dopravu do zaměstnání Příspěvek na dopravu do zaměstnání Zdroj: Vlastní zpracování
Vzdálenost do práce z místa bydliště Zaměstnanecké výhody
