VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2014
NIKOLA STÁVKOVÁ
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
MARKETING
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS
Styly vedení a jejich uplatnění v organizaci/Leadership styles and their application in the organization TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)
06/2014 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA
Nikola Stávková, PMAR2 JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Doc. Ing. Roman Zuzák, Ph.D. PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Jsem si vědoma skutečnosti, že tato práce bude v souladu s § 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo. Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užila, pocházejí z legálních zdrojů, tj. že zejména nejde o předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v práci, popř. k jejichž následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce, nemám potřebné oprávnění. Datum a místo: 25.2.2014, Praha ____________________________ podpis studenta
PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu bakalářské práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 SOUHRN 1. Cíl práce: Hlavním cílem bakalářské práce na téma: Styly vedení a jejich uplatnění v organizaci je identifikace rozdílů mezi tím, jak manažer vidí svůj styl, který používá a jak ho vidí podřízení pracovníci, a dále na základě těchto poznatků analyzovat odlišnosti obou pohledů. Mezi dílčí cíle pak lze řadit: Shromáždění teoretických poznatků o stylech vedení v současné literatuře Formulace metodiky práce Sestavení dotazníků zkoumající převažující styl vedení v podniku Vyhodnocení výsledků, vyvození závěrů a formulace doporučení pro podnik
2. Výzkumné metody: Dotazování
3. Výsledky výzkumu/práce: Na základě výzkumu bylo zjištěno, že v organizaci pracují převážně ženy působící ve firmě 4 – 7 let v dělnickém útvaru. Byly zjištěny jisté rozdíly mezi lidmi pracujícím v tomto útvaru a lidmi pracujícími v THP a administrativním útvaru či lidmi, kteří působí ve firmě déle jak 8 let. Dělníci vidí svého nadřízeného spíše jako autokrata jednajícího s podřízenými taktně a neústupně, který klade obrovský důraz na plnění úkolů a jejich průběh neustále kontroluje. Naopak u lidí pracující v THP a administrativním úseku či u lidí působících ve firmě delší dobu se zajímá pouze o výsledek dané práce a dává jim volný průběh na vykonání úkolů. Mimo to tato skupina má možnost se rozhodovat a prosazovat své myšlenky, názory, nápady, jak by se práce dala zlepšit. Na základě toho lze říci, že tato skupina lidí vidí svého nadřízeného demokraticky s liberálními prvky. Naopak vedoucí jednotlivých úseků sami sebe vidí spíše jako demokraty. Tímto se shodují s lidmi pracujícími delší dobu v organizaci a zaměstnanci v THP a administrativním oddělení. Menší část nadřízených se zastávají autoritativního stylu vedení. Obávají se totiž, že liberální či demokratický styl vedení by mohl firmě spíše uškodit.
4. Závěry a doporučení: V závěru práce na základě zjištěných údajů bylo vypracováno a předloženo doporučení pro vedoucí jednotlivých útvarů, v němž bylo navrženo, aby vedoucí poskytoval svým podřízeným alespoň jednou za měsíc zpětnou vazbu, která je velmi důležitá pro rozvoj každého zaměstnance, ale i jeho nadřízeného. V případě, že není poskytnuta zpětná vazba, podřízený těžko rozpozná, zda je nadřízený s jeho prací spokojen. Hodnocení pracovníků by mělo být propojeno i s odměňováním. Nejde pouze o odměnu finančního charakteru, ale i o pochvalu, různé výhody, možnost seberealizace a jiné. Úspěšnost firmy se odvíjí zejména od jejích zaměstnanců. K tomu, aby bylo dosahováno vysokých výkonů, je důležité, aby pracovníci byli dostatečně motivováni. Díky správné motivaci se může zvýšit nejen výkon, ale i chuť do práce. Vedoucí by měl být vzorem pro své podřízené a neměl by zneužívat své pozice k dosažení osobních prospěchů.
KLÍČOVÁ SLOVA Organizace, manažer, styly vedení
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 SUMMARY 1. Main objective: The main aim of my thesis on the topic: „Leadership Styles and their application in the organization "is to identify the differences between how the manager sees my style, which is used and how it sees the subordination of workers and on this basis to analyze the differences between the two views. The partial goals can then sort: - The Gathering theoretical knowledge of leadership styles in contemporary literature - Formulation of methodology of work - Development of questionnaires examining the prevailing style of management in the enterprise - Evaluation of the results, draw conclusions and formulate recommendations for the enterprise
2. Research methods: Interrogation
3. Result of research: Based on the research it was found that in an organization dominated by women working in the company 4-7 years in the labor department. Some differences were found among the people working in this department and the people working in the THP and administrative services or people who work in the company for more than 8 years. Workers see their boss , acting more like an autocrat with subordinates tactfully and persistently , which puts a huge emphasis on tasks and constantly monitors their progress . In contrast, for people working in the THP and the administrative section , or for people working in the company for long periods are only interested in the result of the work and gives them free reign to perform tasks. Furthermore, this group has the opportunity to make choices and to promote their ideas, opinions , ideas on how the work would be improved . On this basis, we can say that this group of people sees your supervisor with liberal democratic elements. In contrast, managers of individual sections rather see themselves as Democrats. This is consistent with people working long time in the organization and the people working in the THP and administrative departments. A smaller part of superiors argue authoritarian leadership style . They fear the fact that liberal or democratic leadership style enterprise could be damaged.
4. Conclusions and recommendation: In conclusion , based on established requirements was drawn up and submitted recommendations to the heads of departments in which I suggest that leaders provide their subordinates at least once a month for feedback which is very important for the development of each employee , as well as his superior. If the feedback is not provided , subject to hard to tell whether the supervisor is satisfied with his work . Guest workers should be linked with remuneration. It is not only the reward of a financial nature , but also compliments the various benefits , self-fulfillment and others. The success of the company is derived mainly from its employees . To do this , in order to achieve high performance , it is important that staff are adequately motivated. With the right motivation can increase not only the power but also the desire to work . The leader should be a role model for your child and should not abuse their position to achieve personal benefit
KEYWORDS Organization, manager, management styles
JEL CLASSIFICATION M14 Corporate Culture, M54 Personnel Economics: Labor Management, M12 Personnel Management; Executives; Executive Compensation
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Obsah 1
Úvod .......................................................................................................................... 1
2
Cíl .............................................................................................................................. 2
3
Metodika ................................................................................................................... 2
4
Teoretická část práce ................................................................................................. 3 4.1
Pojetí managementu ........................................................................................... 3
4.2
Rozdíly mezi řízením a vedením ........................................................................ 3
4.2.1
Vedení ......................................................................................................... 4
4.2.2
Řízení .......................................................................................................... 4
4.3
Manažer a leader................................................................................................. 5
4.4
Postoje manažerů k lidem................................................................................... 6
4.5
Styly vedení ........................................................................................................ 6
4.5.1
Vývoj názorů na vedení .............................................................................. 7
4.6
Teorie rysů .......................................................................................................... 7
4.7
Klasická teorie vedení ........................................................................................ 8
4.7.1
Michiganský výzkum .................................................................................. 9
4.7.2
Likertovy čtyři systémy managementu ....................................................... 9
4.7.3
Manažerská mřížka GRID......................................................................... 10
4.8
Kontingenční (situacionalistický) přístup ........................................................ 12
4.8.1
Fiedlerův kontingenční model................................................................... 13
4.8.2
Rozhodovací model................................................................................... 14
4.8.3
Situační vedení .......................................................................................... 14
4.9
Nové vedení ...................................................................................................... 15
4.9.1
Transakční vedení ..................................................................................... 16 Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
4.9.2
5
6
Transformační vedení................................................................................ 16
4.10
Shrnutí kapitoly............................................................................................. 17
4.11
Spokojenost zaměstnanců ............................................................................. 17
Praktická část práce ................................................................................................. 19 5.1
Představení společnosti XYZ ........................................................................... 19
5.2
Organizační struktura společnosti .................................................................... 19
5.3
Charakteristika respondentů ............................................................................. 20
5.4
Výsledky dotazníkového šetření ...................................................................... 20
5.4.1
Vyhodnocení dotazníku pro podřízené pracovníky .................................. 20
5.4.2
Vyhodnocení dotazníku pro nadřízeného pracovníka ............................... 28
5.5
Shrnutí výsledků dotazníků .............................................................................. 35
5.6
Doporučení pro vedení firmy ........................................................................... 36
Závěr ....................................................................................................................... 38
Seznam použité literatury a dalších zdrojů Přílohy
Seznam obrázků Obrázek 1: Manažerská mřížka....................................................................................... 12 Obrázek 2: Situační vedení ............................................................................................. 15
Seznam tabulek Tabulka 1: Stupeň kontroly a adekvátní styl řízení ......................................................... 13
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Seznam grafů Seznam grafů k dotazníkům pro podřízené pracovníky 1.
Graf 1: Pohlaví ..................................................................................................... 21
2.
Graf 2: Věk ........................................................................................................... 22
3.
Graf 3: Druh práce ............................................................................................... 22
4.
Graf 4: Délka zaměstnání ve firmě ...................................................................... 23
5.
Graf 5: Největší působení..................................................................................... 23
6.
Graf 6: Zadávání úkolu ........................................................................................ 24
7.
Graf 7: Způsob vedení nadřízeného ..................................................................... 25
8.
Graf 8: Osobní problémy ..................................................................................... 25
9.
Graf 9: Připomínky, názory, nápady .................................................................... 26
10.
Graf 10: Řešení problému .................................................................................... 27
11.
Graf 11: Provádění úkolu ..................................................................................... 27
Seznam grafů k dotazníkům pro nadřízené pracovníky 12.
Graf 12: Pohlaví ................................................................................................... 28
13.
Graf 13: Věk ......................................................................................................... 29
14.
Graf 14: Vzdělání ................................................................................................. 29
15.
Graf 15: Délka zaměstnání ve firmě .................................................................... 30
16.
Graf 16: Styl vedení ............................................................................................. 31
17.
Graf 17: Vztah se zaměstnanci ............................................................................. 31
18.
Graf 18: Vedení pracovníků ................................................................................. 32
19.
Graf 19: Zadávání nového úkolu.......................................................................... 33
20.
Graf 20: Zvýšení výkonu pracovníků .................................................................. 33
21.
Graf 21: Porušení pracovního řádu ...................................................................... 34
22.
Graf 22: Konflikty na pracovišti .......................................................................... 34
23.
Graf 23: Vedoucí by měl ... .................................................................................. 35
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
1 Úvod Management je součástí každé organizace. Za vykonavatele managementu jsou považováni lidé, kteří jsou dnes nazýváni manažery. Manažer má pod sebou několik podřízených pracovníků, které vede (řídí). Každý manažer užívá odlišný styl vedení (řízení). Od správného stylu vedení (řízení) je odvozena úspěšnost firmy. Pracovníky je potřeba motivovat, aby bylo dosahováno stanovených cílů firmy. V dnešní uspěchané době, v níž je podnik ohrožen několika konkurenčními podniky a dalšími vnějšími vlivy, jsou řadoví pracovníci považování za pouhou pracovní sílu. Úkoly jsou jim přidělovány direktivně a na základě přísných instrukcí a příkazů. Lidé jsou základním článkem, na němž závisí úspěch podniku, proto je nestačí pouze direktivně usměrňovat. Je nutné zvolit vhodný styl vedení manažera a tím zvyšovat produktivitu a efektivitu firmy. Avšak je třeba si uvědomit, že ne každý manažer je úspěšný. Někteří manažeři nemají vrozené předpoklady k vedení lidí. Je potřeba, aby úspěšný manažer měl určité znalosti, dovednosti, kompetence. Rozhodující je i jeho charakter a temperament. Měl by také umět využívat příležitostí, plánovat cíle a sestavovat vize. Dle výzkumů lidé dosahují vyšších výsledků, pokud se cítí v podniku spokojeni, proto je nutné, aby nadřízený uměl motivovat své podřízené, komunikoval s nimi, pomáhal s plněním úkolů, udržoval velmi dobré mezilidské vztahy a další. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Před praktickou částí práce je nutné objasnit veškerou teorii k problematice. Teoretická část je sestavena na základě literární rešerše. Cílem této části je shrnout veškeré informace o managementu, objasnit rozdíly mezi manažerem a leaderem, řízením a vedení. Dále je v teoretické části práce popsán vývoj názorů na vedení a uvedeny různé styly vedení. V závěru této části je charakterizována spokojenost zaměstnanců v organizaci. Získané informace jsou zapsány do kapitol a subkapitol. V praktické části je práce zaměřena na seznámení s podnikem, uvedení základních informací o podniku a jeho organizační struktuře. Následně jsou porovnány vyplněné dotazníky a vyhodnocen výsledek. Na základě zjištěných poznatků je vypracováno doporučení pro nadřízeného pracovníka v oblasti vedení lidí, které má vést ke zlepšení za účelem zvýšení efektivity práce a spokojenosti zaměstnanců.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
1
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
2 Cíl Hlavním cílem bakalářské práce na téma: ,,Styly vedení a jejich uplatnění v organizaci“ je identifikace rozdílů mezi tím, jak manažer vidí svůj styl, který používá a jak ho vidí podřízení pracovníci, a dále na základě těchto poznatků analyzovat odlišnosti obou pohledů. Mezi dílčí cíle pak lze řadit: -
Shromáždění teoretických poznatků o stylech vedení v současné literatuře Formulace metodiky práce Sestavení dotazníků zkoumající převažující styl vedení v podniku Vyhodnocení výsledků, vyvození závěrů a formulace doporučení pro podnik
3 Metodika Na základě znalostí z teoretické části byly sestaveny dotazníky za účelem zjištění výsledků. Dotazování probíhalo na základě papírových dotazníků, které byly zcela anonymní. První dotazník obsahující 11 uzavřených otázek byl předložen 74 podřízeným pracovníkům daného podniku. Návratnost tohoto dotazníku byla 82%, tedy dotazník odevzdalo 61 respondentů ze 74. Druhý dotazník obsahující 12 uzavřených otázek byl předložen vedoucím pracovníkům určitých pracovník úseků. Návratnost tohoto dotazníku činila 100%, dotazník tedy odevzdalo všech 5 nadřízených pracovníků. Na základě těchto dotazníků byly shromážděny veškeré důležité informace ohledně stylů vedení. Byl zjištěn převažující styl vedení z pohledu zaměstnanců, jejich názory a spokojenost, ale také z pohledu vedoucího pracovníka. Na závěr práce byly zhodnoceny výsledky těchto dotazníků a bylo vypracováno doporučení pro vedoucího pracovníka. Pro sestavení dotazníku byl použit program Microsoft Office Word 2007 a pro vyhodnocení výsledků a sestavení grafů byl použit program Microsoft Office Excel 2007.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
2
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
4 Teoretická část práce Práce v teoretické části vymezuje základní pojmy, kterými jsou management, rozdíly mezi manažerem a leaderem a porovnává řízení s vedením. Dále objasňuje, jaké postoje mají manažeři k lidem, popisuje vývoj názorů na vedení lidí a uvádí různé styly vedení. V závěru pojednává o spokojenosti zaměstnanců v organizaci.
4.1 Pojetí managementu Management je podle Vebera (2009) definován jako souhrn činností, které je potřeba učinit, aby byl zajištěn správný chod organizace. Veber (2009) uvádí, že management je uznáván jako významný činitel, jenž ovlivňuje úspěšnost každé organizace. Vodáček, Vodáčková (2006) jsou toho názoru, že neexistuje jediná definice tohoto pojmu. Za zmínku stojí i názory dalších autorů, kteří ve svých definicích kladou důraz na vedení lidí, jiní na funkce vykonávané vedoucími pracovníky a další kladou důraz na nástroje manažerské práce. Společné snad mají jen to, že zdůrazňují orientaci na splnění cílů podniku. Veber (2009) zdůrazňuje, že i sebelepší organizace, která vlastní kvalifikované zaměstnance, nemusí být úspěšná v případě, že je špatně řízena. Jak uvádí Veber (2009), management obsahuje soubor poznatků získaných z praxe. Opírá se o poznatky z ekonomie, matematiky, psychologie, sociologie, statistiky a další. Obsahuje také prvky umění, které jsou spjaty se schopnostmi manažerů, a to umění jednat s lidmi, schopnost rozhodování, vystupování a jiné.
4.2 Rozdíly mezi řízením a vedením Řízení a vedení jsou slova, která bývají v běžném životě dost často zaměňována. Nejde však o synonyma, nýbrž o dvě odlišná slova (Amstrong, 2008). Amstrong (2008, s. 16) pojem řízení chápe takto: ,,Řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení budov a vybavení, informací a znalostí“. Autor dále uvádí, že vedení je zaměřováno spíše na lidi. Charakterizuje jej jako proces, který vytváří a sděluje vizi budoucnosti, motivuje lidi a získává od nich oddanost a angažovanost. Podle autora se řízení zaměřuje na zabezpečování, rozdělování, využívání a kontrolování zdrojů. V další části práce jsou v bodech stručně shrnuty rozdíly mezi řízením a vedením.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
3
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 4.2.1 Vedení 1. Vedení je motivování a ovlivňování aktivit podřízených pracovníků (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001). 2. Způsob, který vedoucí pracovník používá k tomu, aby vedl lidi určitým směrem, se nazývá styl vedení (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001). 3. Využívá jasné vize, na základě níž vedoucí pracovník stanovuje směr, kterým se hodlá ubírat, aby ji realizoval (Tureckiová, 2004). 4. Pro vedoucího pracovníka jsou mezilidské vztahy důležité, protože na základě dobrého vztahu k lidem získává příznivce a následovníky, kteří jsou schopni úkoly plnit samostatněji a uvědoměleji (Tureckiová, 2007). 5. Při vedení se uplatňují nové přístupy. Práce je vystavena vysokému riziku (Amstrong, 2008). 6. Klíčová slova vedení: změna, vize, komunikace, vysoké riziko, motivování (Amstrong, 2008). 4.2.2 Řízení 1. Řízení znamená přidělování úkolů konkrétním pracovníkům tak, aby byly efektivní, aby je dělali ochotně a s nadšením (Müller, 2011). 2. Vedení je součástí řízení, jehož nositelem je manažer, který musí umět motivovat své podřízené (Veber, 2009). 3. Pro manažera je důležité dosažení cíle včas a o odpovídající kvalitě. Mezilidské vztahy nepovažuje za nejdůležitější (Tureckiová, 2007). 4. Při řízení manažeři upřednostňují již osvědčených metod. Snaží se vyhýbat riziku (Amstrong, 2008). 5. Řízení je orientováno na zvládání složitých úkolů s cílem dosahovat výsledků, ale ne změny (Amstrong, 2008). 6. Klíčová slova řízení: organizování, plánování, racionalita, kontrola, reagování na situace, nechuť riskovat, alokace peněžních prostředků (Amstrong, 2008). V závěru této subkapitoly je třeba podotknout, že existuje více názorů a přístupů k vedení a k řízení.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
4
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
4.3 Manažer a leader Je nutné si uvědomit, že manažer a leader nejsou totožná slova. Představitelem řízení je manažer, zatímco vůdce (leader) je představitelem vedení (Amstrong, 2008). Lojda (2011) charakterizuje manažera jako osobu, která za pomoci lidí dosahuje stanovených cílů. Dědina, Odcházel (2007) zdůrazňují, že manažer je osoba, která má odpovědnost za organizaci a za dosažení předem stanovených cílů. Uvádí, že vůdcem by měla být osoba, která má schopnost přinutit lidi, aby sledovali cestu směřující ke splnění cílů. Podle nich vůdci bývají sebevědomé, cílevědomé a dominantní osoby, které bývají mnohem více úspěšné než manažer. Podobné mínění mají také Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001, s. 26): ,,Manažeři odpovídají za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace“. Veber (2009) dělí manažery do tří úrovní následovně: Manažeři první linie – do této linie patří předáci, mistři, vedoucí dílen a jiní. Postavení těchto manažerů je jen o stupeň výše než ostatní pracovníci. Střední manažeři – jedná se o skupinu řídících pracovníků, k nimž patří manažeři závodů, vedoucí různých útvarů. Střední manažeři mají za úkol poskytovat a získávat informace. Vrcholoví manažeři (top manažeři) – tito pracovníci usměrňují a koordinují veškeré činnosti a udělují kompetenci pracovníkům plnit určité úkoly. Tato skupina je velmi důležitá z důvodu, že výsledky firmy jsou závislé na práci této skupiny. Jemelka (2013) na webu uvádí, že vrcholový manažer může mít přesně stanovený cíl, propracovanou strategii, dobře připravenou organizaci firmy, avšak pokud nemá vůdčí schopnosti, nemá šanci vzbudit u lidí důvěru a strhnout je svým směrem. Autor ve svém článku zdůrazňuje, že je potřeba si uvědomit, že ne každý člověk ve vedoucí pozici je leaderem (lídrem) a ne každý manažer je leaderem (lídrem). Lojda (2011, s. 10 - 11) charakterizuje, že rozhodující jsou vlastnosti každého manažera. Důležité je nejen jeho chování, charakter a temperament, ale i jeho dovednosti a kompetence. Jak uvádí autor, je potřeba sledovat, kam manažer směřuje, jaké jsou jeho motivy, zájmy, potřeby, postoje a uznávané hodnoty. Za znalosti autor považuje veškeré teoretické informace a poznatky, které se může manažer naučit. Dovednosti charakterizuje jako praktické návyky, které může manažer získat výcvikem, anebo praxí. Zmiňuje, že k tomu, aby je vedoucí pracovník získal, je potřeba dostatek času. Podle Jemelky (2013) každý skutečný leader (lídr, vůdce) musí mít specifické vlastnosti, schopnosti a dovednosti, které musí umět ovládat a používat ať už vědomě, či nevědomě. Mezi charakteristické rysy pro leadera (lídra, vůdce) řadí vizi, charakter, Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
5
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 integritu, zodpovědnost, rozhodnost, víru, pozitivní postoj. Za nejdůležitější prvky považuje ochotu a připravenost sloužit lidem. Na základě názorů Tureckiové (2007) lze říci, že úspěšný lídr v sobě spojuje charakteristiku lídrovskou, která spočívá ve schopnostech utvářet vizi a koncepci a získávat pracovníky pro jejich naplnění, a manažerskou, kde se předpokládají dostatečné znalosti v oboru a na základě nich umět se rozhodovat a přidělovat úkoly svým podřízeným.
4.4 Postoje manažerů k lidem Dědina, Cejthamr (2005) uvádí, že hlavní náplní činnosti manažerů je v moderním managementu práce s lidmi. Zásluhou amerického odborníka jménem Douglas McGregor vznikla teorii X a Y. Teorii X a Y popisují jako dva odlišné předpoklady o povaze a lidském chování v práci. Bělohlávek, Šuleř, Košťan (2001) teorii X charakterizují jako teorii vycházející z předpokladu, že zaměstnanci mají odpor k práci, jsou líní a snaží se jí co nejvíce vyhýbat. Dále autoři uvádí, že nad zaměstnanci je při práci neustále vykonávána kontrola a jsou motivováni formou odměn a trestů. Tito lidé neradi na sebe berou odpovědnost, raději se nechávají řídit jinými. Autoři ve své studii uvádí, že teorie Y je protiklad teorie X, protože lidé práci vykonávají rádi a má pro ně stejnou hodnotu jako zábava nebo odpočinek. Lidé zaměstnání považují za místo, kde mohou uplatnit své schopnosti, dovednosti, znalosti. Uvádí, že lidé práci vykonávají samostatně, berou na sebe veškerou odpovědnost, sami se řídí a kontrolují. Podle Vodáčka a Vodáčkové (2006) lze zaměstnance motivovat nejen formou odměn a trestů, ale také projevem důvěry a umožněním větší volnosti při plnění úkolů. Jak uvádí Horská (2009), autor této teorie McGregor předpokládal, že v organizaci se uplatňuje buď teorie X, nebo teorie Y. V dnešní době efektivní leadership preferuje obě teorie, avšak s tím, že preferuje participativní styl řízení. Dle Bělohlávka (2000) byl McGregor spíše zastánce teorie Y. Časem se však ukázalo, že někteří pracovníci upřednostňují teorii X a považují ji za vhodnější. Bělohlávek (2000) tvrdí, že pokud bude pracovník vykonávat práci, které ho zajímá a baví, bude zastánce teorie Y. Naopak, pokud bude pracovník vykonávat práci, která jej nezajímá a děla jí nerad, bude toto jednání v souladu s teorií X (Bělohlávek, 2000).
4.5 Styly vedení Dědina, Cejthamr (2005) charakterizují, že způsob vedení, který zvolí manažeři v podniku, má velký vliv na efektivitu práce jednotlivých pracovníků, skupin i celých organizaci. Dle těchto autorů lze styl vedení měnit s ohledem na efektivitu práce a to na základě situací, které musí nadřízený pracovník řešit. Autoři podotýkají, že každý Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
6
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 z manažerů upřednostňuje jiný styl vedení. Dokonce i podřízení pracovníci upřednostňují odlišné způsoby, kterými jsou v organizaci vedeni. 4.5.1 Vývoj názorů na vedení Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001) rozdělují vývoj názorů na styl vedení do několika etap. První etapa zahrnuje počátek minulého století. Druhá etapa se datuje od 40. let, třetí etapa od 60. let a poslední čtvrtá etapa se datuje od 80. let. Na počátku minulého století se zabývali teoretici definicí rysů úspěšných vedoucích, z toho vznikla teorie rysů, kterou v roce 1992 uvádí Bryman. Autor rozděluje relevantní rysy úspěšnosti ve vedoucí funkci do tří skupin. První skupinou jsou fyzické faktory, kam lze řadit výšku, váhu, zjev, věk. Druhá skupina obsahuje inteligenci, výřečnost, znalosti. Poslední, třetí skupina obsahuje rysy osobnosti. Jedná se o konzervativismus, introverzi – extroverzi, dominanci, osobní přizpůsobení, sebedůvěru, interpersonální citlivost a emocionální kontrolu. Předpokládalo se, že dobří vedoucí se tak už rodí. Řízení bylo založeno na pěstování autority vedoucích pracovníků (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001). Ve 40. letech bylo uvedeno, že úspěšný vedoucí se vyznačuje správným stylem vedení. Existuje spousta stylů vedení. Některé jsou považovány za úspěšné, jiné za méně úspěšné či naopak neúspěšné. V těchto letech bylo uvedeno, že správnému stylu vedení se lze naučit. Byla uvedena spousta publikací, kde je zmíněno, že vztahy k zaměstnancům výrazně ovlivňují vztahy k firmě (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001). V 60. letech převládá situacionalistický přístup. Jak uvádí Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001), vědci se domnívali, že neexistuje jeden platný styl řízení, avšak záleží na situaci, kterou by měl vedoucí pracovník správně pochopit a podle toho užít správný styl vedení. V této době se začaly užívat psychologické diagnostiky, které hodnotily typy lidí, jejich schopnosti a kvality (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001). Na počátku 80. let se objevuje nové vedení, kde je dle autorů kladen důraz na emocionální stránku vedení lidí. ,,Ústředním pojmem se stává charisma, síla osobnosti vůdce, který dokáže strhnout ostatní pro svou vizi“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s. 150).
4.6 Teorie rysů Jak již bylo zmíněno výše (4.5.1), tuto teorii uvedl roku 1992 Bryman. Teorie pojednává o tom, že vedení je úzce spojeno s vlastnostmi či rysy člověka. Na základě toho jsou vedoucí odlišeni od podřízených (Dědina, Cejthamr, 2005).
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
7
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001) rozdělují relevantní rysy úspěšnosti ve vedoucí funkci do tří skupin: Fyzické faktory – jedná se o výšku, váhu, zjev, věk Schopnosti – jedná se o inteligenci, výřečnost, znalosti Rysy osobnosti – to je konzervativismus, introverze - extroverze, dominance, osobní přizpůsobení, sebedůvěra, interpersonální citlivost a emocionální kontrola Mnoho studií se zabývalo výzkumem charakteristik osobnosti vedoucího (Dědina, Cejthamr, 2005). Jak uvádí tito autoři, v roce 1940 Byrd uvedl několik desítek rysů, avšak bylo zjištěno, že pouze 5% rysů bylo společných čtyřem či více studiím. Dále uvádí, že dokonce ani výzkumník Jennings během 50 let studia nezjistil jediný povahový rys či soubor vlastností, který by mohl odlišovat vedoucího a ne - vedoucího. Hledání kombinace rysů pokračovalo po dlouhá léta, ale bez úspěchu. Teoretici Donnelly, Gibson, Ivancevich (1997, s. 468) se zaměřili na studium chování vedoucího, na kterém je závislý úspěch organizace. Začaly převažovat teorie, které byly zaměřené na styly vedení a jsou popsány v následující kapitole.
4.7 Klasická teorie vedení Klasická teorie vedení zahrnuje tři základní styly, které uvedli v roce 1989 Kreitner a Kinicki. Bělohlávek (1996) tyto styly vedení popisuje následovně: -
Autokratický (autoritativní) styl – rozhodovací proces je v kompetenci vedoucího pracovníka, který přiděluje svým podřízeným pracovníkům přesně dané úkoly. Je zde uplatňována jednosměrná komunikace, a to shora dolů. Pracovníci vykonávají vysoké výkony, avšak nevýhodou je, že jejich individuální motivace a iniciativy jsou potlačovány. Chování pracovníků se přibližuje k teorii X.
-
Demokratický (participativní) styl – tento styl je založen na spolupráci vedoucího a podřízených. Vedoucí deleguje značnou část úkolů. Úkoly jsou rozdělovány na základě participativního rozhodování skupiny. Komunikace mezi vedoucím a podřízenými pracovníky je obousměrná. Pracovníci jsou zapojeni do rozhodování, avšak nevýhodou jsou velké časové ztráty, které plynou z demokratického rozhodování. Tento styl se přibližuje spíše teorii Y.
-
Styl laissez-faire (volný průběh) – veškeré řízení práce a autorita je v rukou skupiny podřízených pracovníků. Komunikace mezi členy skupiny je horizontální. Pracovníci si dělají práci dle sebe, avšak mnohdy to vede k bezcílnému tápání v situaci, kdy je vedoucí pracovník potřeba. Charakteristika tohoto stylu odpovídá spíše teorii Y.
Na základě úvah se dospělo k závěru, že nejméně efektivním stylem vedení je volný průběh (Bass, 2008). Uvádí, že lidé, kteří jsou vedení stylem autokratickým či
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
8
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 demokratickým, odvádí mnohem více kvalitní práci. Za nejefektivnější styl považuje styl demokratický. 4.7.1 Michiganský výzkum Na základě názorů výzkumníků z Michiganské university uvádí Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001), že vedoucí pracovníci jsou rozděleni na dvě skupiny, a to na úspěšné a neúspěšné. To bylo autory nazváno orientace na pracovníky a orientace na práci, kde orientace na pracovníky odpovídá úctě, orientace na práci odpovídá struktuře. Dle michiganských výzkumníků autoři dále uvádí, že vedoucí pracovník směřuje při spolupráci k orientaci na pracovníky, užívá skupinových metod řízení a stanovuje vysoké cíle. 4.7.2 Likertovy čtyři systémy managementu Veber (2009) tyto čtyři systémy nazývá jako 4S a popisuje je následovně:
Systém 1: explorativně (,,vykořisťovatelsko“) - autoritativní
Tento systém je stejný jako autokratický styl vedení. Nadřízený se rozhoduje sám a přísně určuje úkoly, neptá se na názor svých podřízených, nesnaží se vytvořit prostředí vzájemné důvěry mezi podřízeným a nadřízeným. Nadřízený očekává od svých podřízených, že budou úkoly plnit bez jakýchkoliv řečí. Komunikace probíhá pouze shora dolů. Tento systém uplatňuje negativní motivaci formou trestů v případě nesplnění úkolu. Pouze výjimečně jsou zaměstnanci odměňováni.
Systém 2: benevolentně (,,laskavě“) - autoritativní
Nadřízený je autokrat, avšak snaží se vytvořit partnerské prostředí se svými podřízenými. V tomto systému probíhá komunikace zdola nahoru a jsou částečně tolerovány názory podřízených pracovníků. Při řízení svých pracovníků užívá odměny, ale i tresty. Při plnění úkolů vedoucí pracovník často kontroluje své podřízené.
Systém 3: konzultativní
Jedná se o demokratický styl, kdy nadřízený komunikuje se svými podřízenými pracovníky, avšak rozhodnutí se provádí na nejvyšší úrovni. Podřízení pracovníci jsou motivováni formou odměn, tresty a postihy jsou užívány zřídka. Je uplatňována obousměrná komunikace. Nadřízený pracovník uplatňuje výběrovou kontrolu podřízených.
Systém 4: participativně - skupinový
Dle autora nadřízený pracovník aktivně zapojuje do rozhodování své podřízené pracovníky, vytváří pozitivní klima a plně jim důvěřuje. Vedoucího zajímají názory a nápady podřízených. Na základě zjištěných poznatků Koontz, Weihrich (1998) uvádí, že vedoucí upřednostňuje obousměrnou komunikaci, odměňuje své podřízené formou Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
9
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 odměn a spoluúčastí na řízení. Dále uvádí, že vedoucí provádí výběrovou kontrolu a výsledky této kontroly jsou konzultovány s podřízenými. Vodáček, Vodáčková (2006) na základě názorů Likerta dospěli k závěru, že manažeři užívají systému 1 a 2, ale lídři upřednostňují systémy 3 a 4. Dle autorů manažeři spíše kontrolují odvedenou práci, lídři se zaměřují na práci s lidmi, snaží se je pozitivně motivovat a jednat s nimi. Autoři považují organizaci za efektivnější, pokud užívá konzultativní a participativně - skupinový styl vedení. Lídři, kteří užívají systém 4, dosahují největších úspěchů (Vodáček, Vodáčková, 2006). 4.7.3 Manažerská mřížka GRID R. J. Blake a J. S. Mouton vytvořili manažerskou mřížku, která má dvě osy – orientace na lidi a orientace na úkol. Mřížka má manažerům „pomoci rozpoznat, jaký je jejich styl vedení, a co udělat pro to, aby se přiblížili ideálnímu stavu řízení“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 472). Donnelly, Gibson, Ivancevich (1997) manažerskou mřížku popisují následovně:
Zájem o výrobu – zajímá se o to, jak vedoucí dosahuje organizačních cílů. Zahrnuje vymezování cílů, rozdělování úkolů, vysvětlování požadavků, stanovování výrobních postupů a procesů, dohlížení na efektivitu práce, velikost produkce a další.
Zájem o lidi – zajímá se o to, jak moc se věnuje vedoucí organizace svým podřízeným, kteří pracují na dosahování cílů. Patří zde budování důvěry mezi vedoucím a podřízenými, podpora osobních hodnot podřízených, vytváření dobrých pracovních podmínek, poskytování spravedlivých odměn a další.
Jak uvádí autoři, horizontální osa představuje zájem o výrobu, vertikální osa představuje zájem o lidi. Osa je rozdělena na 9 dílků, kde hodnota 1 uvádí minimální zájem, hodnota 9 maximální zájem. Tato mřížka dle autorů poukazuje na různé styly vedení, avšak záleží na tom, jestli se manažer orientuje na uložený úkol či na pracovníky ve firmě. Základní styly vedení v manažerské mřížce: 1,1 Volný průběh – vedoucí pracovník se nesnaží o dosažení úkolů a ani o tvorbu příjemného prostředí pro podřízené pracovníky (Šuleř, 2008). Dle Dědiny, Cejthamra (2005) nadřízený udržuje pouze nejnutnější kontakt se svými podřízenými, opomíjí potřebu svých podřízených, přiděluje jim úkoly a nedává podřízeným prostor pro jejich názory, a zda jim práce vyhovuje. Tento typ vedoucího se podle autorů snaží vyhýbat odpovědnosti za své podřízené i za jejich výsledky, vedoucí se snaží být nestranným, požaduje pouze dostatečné vykonání úkolu po svých podřízených, aby nepřišel o své místo v organizaci.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
10
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 1,9 Vedoucí spolku zahrádkářů – podle Šuleře (2008) se vedoucí pracovník usilovně věnuje potřebám svých podřízených pracovníků, snaží se o vytvoření přátelské atmosféry, netlačí na pracovníky z důvodu zvýšení svého pracovního tempa a klade důraz na utváření dobrých mezilidských vztahů. Jak uvádí Dědina, Cejthamr (2005): Nevýhodou je, že vedoucí zanedbává výrobu, protože plnění úkolů je pro něj až na druhém místě. Podle těchto autorů se vedoucí snaží udržovat s pracovníky velmi dobré vztahy, tím pádem se snaží vyhýbat jakýmkoliv konfliktům na pracovišti. 9,1 Autorita – poslušnost – jak uvádí Šuleř (2008), manažer usiluje o moc a autoritu, přísně kontroluje své podřízené pracovníky a při neuspokojivých výsledcích podřízené pracovníky trestá. Charakterizuje, že vedoucí se snaží o dosažení velmi dobrých výsledků bez ohledu na názory, pocity či problémy podřízených. Na základě toho lze říci, že pro manažera mezilidské vztahy nejsou vůbec podstatné, soustředí se pouze na výrobu, vykonání příkazů. Na pracovišti je vykonávána velmi přísná kontrola a při nesplnění úkolu či špatně vykonaném úkolu je pracovník potrestán (Šuleř, 2008). 9,9 Týmový vedoucí – Šuleř (2008) uvádí, že týmový vedoucí upřednostňuje týmovou práci, proto se snaží přesvědčovat své zaměstnance, aby plnili své úkoly společně v týmech. Jak popisují Dědina, Cejthamr (2005), manažer se snaží své pracovníky motivovat, aby dosahovali co nejvyšších výkonů, snaží se vytvářet dobré vztahy na pracovišti plné důvěry a spolupráce, proto vedoucí pracovník řeší problémy se svými podřízenými společně, respektuje jejich názory a nápady. Vedoucí se konflikty na pracovišti snaží řešit přímo se zaměstnanci. Dle autorů týmový manažer dokáže plnit své cíle, dosahuje vynikajících výsledků a je schopen motivovat spolupracovníky, u kterých je respektován. 5,5 Organizační člověk (kompromisník) – Šuleř (2008) ve své studii uvádí, že organizační člověk se snaží nalézt ideální cestu, jak dosáhnout dobrých výsledků v organizaci a vyhnout se negativním reakcím zaměstnanců. Podle Dědiny, Cejthamra (2005) má takový manažer průměrný zájem jak o výrobu, tak i o zaměstnance. Zaměstnancům nejsou nastavovány vysoké cíle a ani se od nich neočekávají ideální vztahy na pracovišti. Ba naopak! Jak uvádí autoři, manažer se snaží nalézt kompromis mezi orientací na vztahy a orientací na cíle, užívá již vyzkoušené a spolehlivé techniky. Snaží se také vyslechnout názory a nápady svých podřízených, ale třeba podotknout, že se vyhýbá řešení konfliktů (Dědina, Cejthamr, 2005).
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
11
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Obrázek 1: Manažerská mřížka
Zdroj: Caulfield (2008)
V roce 1991 byla mřížka upravena a přejmenována R. Blakem a A. Adamsovou, kteří mřížku obohatili o další 2 styly, a to paternalismus a oportunismus (Špačková, 2012). 9+9 paternalismus – Šuleř (2008) uvádí, že paternalista kombinuje styl 1,9 a 9,1. Z toho plyne, že kombinuje zájem o lidi s orientací na úkol. Autor dále na to navazuje, že pokud zaměstnanci odvádí dobrý pracovní výkon, manažer je dokáže ocenit, pochválit a povzbudit, avšak v případě, že jsou zaměstnanci neposlušní a nesnaží se, tak je potrestá. Paternalista sám moc dobře ví, co je nejlepší pro jeho podřízené. Využívá svých schopností, charisma, je sebevědomý, přísný, náročný, laskavý, velkorysý (Šuleř, 2008). Oportunismus – Dědina, Cejthamr (2005) oportunismus charakterizují jako jakýkoliv styl vyskytující se v mřížce, který se snaží vytvořit maximální výhody ve vlastní prospěch. Oportunisté se snaží vytvořit maximální výhody ve svůj prospěch, například dosažení lepšího platu či povýšení (Dědina, Cejthamr, 2005).
4.8 Kontingenční (situacionalistický) přístup Po nějaké době Bělohlávek (1996) uvedl, že silný vliv na situaci má styl řízení. Považuje pro vedení týmových pracovníků za nejvhodnější styl laissez - faire, avšak pro vedení skupiny záchranářů nebo policejních oddílů je podle něj vhodný autoritativní styl, který je dost často odmítaný. Jak uvádí Bělohlávek (1996), již v GRIDu se lze setkat s myšlenkou, že týmový styl řízení není vždy výhodný. Teorie GRID se podle něj přibližuje k situacionalismu, který zdůrazňuje myšlenku, že není rozhodující osobnost vedoucího. Autor se zastává názoru, že styl řízení vedoucího je mnohdy jen brzdou, opravdový vedoucí zaujme takový styl, Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
12
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 který daná situace vyžaduje. Podle něj se situacionalistický přístup zabývá problémem, jak je potřeba v té či oné situaci jednat. 4.8.1 Fiedlerův kontingenční model V 50. letech vytvořil Fred Fiedler první situacionalistický model popisující chování vedoucích pracovníků, v němž Fiedler předpokládal, že efektivita vedení je závislá na stylu vedení (udržování dobrých vztahů v kolektivu) a na stupni, ve kterém vedoucí kontroluje situaci, tedy úspěšné dokončení úkolu (Bělohlávek, 1996). Tyto styly řízení Fiedler měřil svým dotazníkem nazývaným LPC – last preferred co-worker, v překladu: nejméně oblíbený pracovník (Bělohlávek, 1996). Podle Bělohlávka (1996) dle kontroly situace lze zjistit vliv vedoucího na podřízené pracovníky. Na základě poznatků popisuje tyto tři dimenze kontroly: -
Vztahy mezi členy skupiny a vedoucím (stupeň důvěry a podpory, který má vedoucí pracovník od svých podřízených) Struktura úkolu (stupeň, ve kterém je přesně určeno, jak postupovat při plnění úkolu) Poziční moc (rozsah pravomoci vedoucího odměňovat a trestat pracovníky).
,,V jednotlivých situacích s různou mírou vztahů, struktury a moci lze určit stupeň kontroly a k němu adekvátní styl řízení“ (Bělohlávek, 1996). Tabulka 1: Stupeň kontroly a adekvátní styl řízení
Zdroj: Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001, s. 156)
Na základě poznatků Bělohlávka (1996) lze říci, že vedoucí, kteří se orientují na úkol, jsou mnohem výkonnější v extrémních situacích s nízkou či vysokou úrovní kontroly. Naopak vedoucí, orientující se na vztahy, jsou efektivnější v nevyhraněných situacích se střední úrovní kontroly. Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
13
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 4.8.2 Rozhodovací model Bělohlávek (1996) tvrdí, že V.Vroom a P.Yetton považují správné rozhodování za základ úspěšného řízení. Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001, s. 156) styly vedení rozdělují do tří skupin: A (autoritativní), C (konzultativní) a G (skupinový). A a C se podle autorů dále mohou dělit do dalších dvou kategorií, vzniká tedy 5 možností: A1 – vedoucí pracovník rozhoduje sám na základě dostupných informací. A2 – vedoucí pracovník získává informace od podřízených pracovníků a na základě se rozhodne, jak dál bude pokračovat. Úkolem podřízených je podávat informace. C1 – vedoucí pracovník diskutuje o problému s důležitými podřízenými pracovníky jednotlivě. Získává jejich myšlenky, názory, nápady a na základě toho se rozhodne pro určité řešení. C2 - vedoucí pracovník diskutuje o problému s podřízenými pracovníky jako skupinou, kdy získává jejich myšlenky, názory a nápady a na základě toho se rozhodne pro řešení. G2 – vedoucí pracovník prodiskutuje problém s podřízenými pracovníky jako skupinou a společně zhodnotí možnosti řešení na základě dohody. Vedoucí je připraven přijmout jakákoliv řešení, která budou mít podporu celé skupiny. K určení nejefektivnějšího stylu vedení se dle Bělohlávka (1996) používá tzv. rozhodovací strom, který obsahuje sedm diagnostických otázek popisující určité situace, na které lze odpovědět ano či ne. Uvádí, že na základě toho lze najít správný styl v rozhodovacím stromu. Pokud je vedoucí při svém rozhodování tísněn časem, Bělohlávek (1996) uvádí, že vedoucí bude užívat spíše autoritativní styl a naopak, pokud mu bude záležet na rozvoji svých pracovníků, bude užívat participativní styl řízení. 4.8.3 Situační vedení Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001, s. 158) popisují pojem zralost, jenž byl uveden autory Hersey a Blanchard, jako stupeň připravenosti plnit určitý úkol. Rozlišují zralost pracovní (dovednosti, technické znalosti) a zralost psychologickou (připravenost plnit úkol). Chování vedoucího pracovníka je dle autorů popsáno ve dvou etapách: podpůrné chování, při kterém se vedoucí pracovních zaměřuje na lidi, a direktivní chování, při kterém se vedoucí pracovník zaměřuje na úkol.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
14
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Na základě toho autoři zmiňují 4 styly vedení, a to: Dirigování – vedoucí pracovník nejprve musí přidělit úkoly podřízeným pracovníkům. Musí úkol vést krok za krokem a přesně určit, co a jak se bude dělat. Koučování – vedoucí pracovník se mnohem více věnuje lidem, zaměřuje na vztahy mezi pracovníky a řeší interpersonální problémy. Podporování – vedoucí pracovník se méně soustředí na lidi, protože se učí zvládat konflikty sami. Delegování – v poslední fázi jsou pracovníci pracovně i psychologicky vyspělí, dokážou plnit úkoly, ale i interpersonální dynamiku, aniž by potřebovali vedoucího pracovníka. ,,Hlavním posláním práce vedoucího je rozvoj zralosti členů týmu. Tým je v závěrečné fázi schopen samostatně dosahovat organizačních cílů“ (Bělohlávek, 1996). Obrázek 2: Situační vedení
Zdroj: Bělohlávek (1996, s. 215)
4.9 Nové vedení Jak již bylo zmíněno, v 80. letech se objevuje nový styl řízení, který je nazýván Nové vedení. Tato doba se podle Bělohlávka (1996) snaží o překonání dosavadních paradigmat, norem a zvyklostí. Jak uvádí autor, dobrý vedoucí má vizi, která dokáže strhnout následovníky ke změnám reality. Zmiňuje, že kromě racionálních prvků se
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
15
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 nyní v řízení objevují emocionální a iracionální momenty, což znamená, že vedoucí byl spíše manažer, který úspěšně a efektivně řídil své podřízené, ale nyní je vedoucí vůdce, který se snaží získávat lidi a měnit svět. V 1985 vydal Bernard M. Bass knihu nazývanou Vedení a výkon nad očekávání, ve které popsal ideje transakčního a transformačního stylu řízení. Svým výkladem navázal na myšlenku pocházející od skotského sociologa Jamese McCormika Burnse. (Bělohlávek, 1996). 4.9.1 Transakční vedení Tento styl vedení je podle Bělohlávka, Košťana, Šuleře (2001) postaven na vzájemné výměně, tedy transakci, kdy podřízený pracovník předvádí svůj talent, zkušenosti, úsilí a za to je odměňován vedoucím pracovníkem. Jak autoři zmiňují, toto vedení využívá dva prostředky - podmíněné odměny a řízení výjimkou, které popisují následovně: Podmíněná odměna – podřízený pracovník souhlasí s přiděleným úkolem. Za to je odměněn formou pochvaly nebo finanční odměnou či povýšením. Řízení výjimkou – vedoucí pracovník zasahuje do řízení úkolů ve výjimečných situacích, tedy když se objeví nějaký problém. V případě nedostatečného úsilí by měl vedoucí pracovník zkoumat, jaká byla příčina problému. Může se jednat o vzájemné nepochopení, neschopnosti či nedostatek zkušeností. V takovém případě by měla proběhnout výměna názorů, výcvik pracovníka nebo nahrazení pracovníka jiným. 4.9.2 Transformační vedení Transformační vedení je podle Bělohlávka, Košťana, Šuleře (2001) postaveno na uspokojování vyšších potřeb pracovníků v organizaci. Uvádí, že mezi nástroje vedení patří: -
-
Charisma – jak uvádí Bělohlávek (1996) in Bass (1985, s. 36) charisma obsahuje silný emocionální vztah, který dává vůdci nadobyčejnou úctu, uznání, obdiv, lásku a důvěru. ,,Rodí se v době krize, kdy tradiční autority a právní, racionální či byrokratické prostředky selhávají“ (Bělohlávek, 1996, s. 219). Podle něj charismatičtí vůdci důvěřují sami v sebe, jsou oddaní svým názorům a mají silnou potřebu moci. Tito vůdci udávají svým podřízeným směr, který je potřeba následovat. Vůdci se pomocí organizačních pravidel a nařízení snaží dosáhnout stability (Bělohlávek, 1996). Inspirativní vedení – Bělohlávek (1996) in Bass (1985, s. 63) uvádí, že vedoucí inspiruje následovatele pomocí emocionálních prostředků, vytváří důvěru svých podřízených a schopnost úspěšně plnit úkoly, aby bylo dosaženo cílů. Podle Bělohlávka (1996) u inspirativního vedení je důležité přesvědčit podřízené o oprávněnosti jejich úsilí. Dle autora by měli věřit, že věc, kterou vykonávají, je správná a důležitá, díky tomu budou podřízení dostatečně motivováni a budou oddaní své práci.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
16
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
-
-
Individualizovaná úcta – Bělohlávek (1996) in Bass (1985) tvrdí, že vedoucí se ke svým podřízeným chová přátelsky, neformálně a chová se k nim jako sobě rovným. Dále uvádí, že vedoucí s každým pracovníkem jedná individuálně, diskutuje s nimi o jejich zájmech, očekávání a vztazích na pracovišti. Nezapomíná své podřízené chválit za dobře odvedenou práci. Transformační vedoucí uplatňuje delegování. Intelektuální stimulace – Bělohlávek (1996) in Bass (1985) zmiňuje, že vedoucí se snaží své pracovníky rozvíjet a měnit jejich osobnost tak, aby je přinutil hledat nové přístupy k řešení problémů, myšlení a představivosti. Jak autor uvádí, vedoucí by měli ukazovat, objasňovat a zviditelňovat příležitosti a hrozby, kterým je organizace vystavena. Vedoucí mají představovat neexistující stav a přenášet ho na jejich podřízené. V závěru autor zmiňuje, že tato stimulace je důležitá v případě, že skupina řeší nejasný a málo strukturovaný úkol.
4.10 Shrnutí kapitoly Na závěr kapitoly lze říci, že autoři jednotlivých teorií se snažili vymezit koncept a na základě něj doporučit efektivní způsob vedení. Klasická teorie uvádí, že nejefektivnějším styl řízení je demokratický styl, Likert považuje za nejefektivnější participativně – skupinový styl. Blake a Mouton se zastávají týmového vedení, u kterého může manažer užívat různé styly vedení dle potřeby. Situacionalistický přístup zdůrazňuje situační vedení a dále také nové vedení, kde považuje transformační styl za nejefektivnější styl. Tento styl se snaží rozvíjet své pracovníky.
4.11 Spokojenost zaměstnanců Spokojenost zaměstnanců je velmi důležitá pro dosahování stanovených cílů a zvyšování produktivity (Bělonohý, 2013). Jak uvádí Souček (2010), pokud vedoucí pracovník chce, aby jeho podřízení podávali vysoké výkony při plnění úkolů a byli loajální ke své práci, musí uspokojovat potřeby, požadavky a očekávání svých podřízených. Dále uvádí, že zaměstnanci očekávají za splnění cílů dostatečnou odměnu, dobré ohodnocení, příjemné pracovní prostředí, ale také vhodné podmínky pro další rozvoj. V případě, že je tato podmínka splněna, zaměstnanci jsou motivováni ke zvyšování pracovního výkonu (Souček, 2010). Souček (2010, s. 146) definuje spokojenost jako: ,,Souhrn pocitů zaměstnance, odvozený od rozdílů mezi jeho potřebami a očekáváním na jedné straně a vnímanou realitou na straně druhé“. Zatímco Urban (2004, s. 140) charakterizuje spokojenost takto: ,,Spokojenost zaměstnanců je pozitivní pracovní postoj k práci, případně k organizaci, jenž ovlivňuje pracovní výkonnost a kvalitu, fluktuaci, pracovní absenci i celkovou loajalitu zaměstnanců. Souvisí především s mezilidskými vztahy na pracovišti a stylem vedení nadřízeného, se způsobem vymezení pracovních pozic a zadávání úkolů, se způsobem odměňování“.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
17
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 V případě, že se vedoucí pracovník nebude zabývat motivací a spokojeností svých zaměstnanců, může dojít ke snižování pracovního výkonu a ke zvyšování negativních jevů, jako je absence a neúměrná fluktuace.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
18
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
5 Praktická část práce V praktické části práce je krátce představena firma a její organizační struktura. Dále jsou uvedeny výsledky dotazníkového výzkumu a je provedena komparace těchto výsledků. V závěru práce je na základě výsledků průzkumu a teoretických poznatků vypracováno doporučení, které by mělo vést ke zvýšení efektivity a spokojenosti pracovníků. Z důvodů, že si firma nepřála zveřejnění výsledků dotazníkového výzkumu, je v následující části práce nazývána jako XYZ.
5.1 Představení společnosti XYZ Jedná se o dceřinou společnost rakouské firmy, která má sídlo na jihu Moravy. Firma se zabývá převážně výrobou bio - čajů a bio - koření. Již od počátku svého působení je naprostou jedničkou na tuzemském trhu v této oblasti. Vyrábí vysoce kvalitní výrobky z ekologicky kontrolovaného zemědělství. Podnik klade obrovský důraz na kvalitu svých výrobků. Veškeré suroviny musí splňovat kritéria kvality, které musí být doloženy různými certifikacemi. Kromě aktivní podpory ekologického zemědělství a zpracování bioproduktů firma oživuje tzv. ,,brownfields“, což znamená, že oživuje staré výrobní haly, které už nějakou dobu neplní původní funkci, pro kterou byly dříve postaveny a vnáší do nich nový život. Nestaví tedy na ,,zelené louce“ a nezabírá tak zemědělskou půdu (Marketingové oddělení, 2013). Firma spolupracuje zhruba s 30 biofarmáři z celé České republiky a 150 pěstiteli z Rakouska a Německa. Firma pěstuje různé druhy bylin na výrobu čajů a koření na 800 ha orné půdy. 25% výrobků je určeno pro místní trh, do něhož je zahrnuto i Slovensko, Polsko, Maďarsko a Pobaltské republiky. Podnik vyrábí ročně více než 5 milionů krabiček čajů a vyváží 600 druhů produktů do více než 48 zemí celého světa (Marketingové oddělení, 2013). Firma podporuje původ, rodinu, klid, tradice a kompetence. Vysoký ruční podíl práce u všech produktů rozvíjí regionální zaměstnanost také v místě jejího sídla (Marketingové oddělení, 2013).
5.2 Organizační struktura společnosti Firma je již od svého založení organizována na principu strmé liniově - štábní struktuře a je tvořena dvěma základními složkami. První složka je liniová, druhá složka je funkcionální (štábní). Na vrcholu stojí 3 vlastníci firmy. Firmu vedou 2 odborníci a prokura. Kontrola kvality a personální a firemní rozvoj jsou oddělenými útvary, které plní své povinnosti. Následně se firma dělí do dalších 5 útvarů, kde patří nákup a sklad, vedoucí výroby, technický vedoucí, účetnictví, finance a administrace. Každý útvar má svého vedoucího. Podnik je organizován v 6 - ti úrovních – vlastníci, vedení společnosti, odborní vedoucí, vedoucí týmů a jednotliví pracovníci. Ve firmě jsou Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
19
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 jednoznačně identifikovatelné vazby podřízenosti a nadřízenosti. Organigram této společnosti se nachází v příloze 1 (Marketingové oddělení, 2013).
5.3 Charakteristika respondentů Zaměstnanci působící ve výrobním útvaru jsou muži i ženy převážně ve věku 36 - 50 let. Jejich náplní práce je lepení etiket, obsluha výrobních strojů, celofánování a další. Většina zaměstnanců pracuje ve firmě 4 – 7 let, menší část z nich pak 8 a více let. Ve výrobním útvaru působí také několik zaměstnanců pracujících 3 a méně let. Lidé pracující v nákupním útvaru jsou muži i ženy převážně ve věku 36 – 50 let. Jejich náplní práce je příjem surovin na sklad, zpracování surovin a ruční balení čajů do krabiček. Převážná část zaměstnanců pracuje ve firmě 4 – 7 let, menší část zaměstnanců pracuje ve firmě 8 a více let nebo 3 a méně let. Pracovníci pracující v technickém útvaru jsou pouze muži ve věku 18 – 35 let, pracují ve firmě 4 – 7 let. Jejich náplní práce je oprava a údržba strojů. Muži i ženy působící v marketingovém a prodejním útvaru jsou převážně ve věku 18 – 35 let. Pracuje zde také několik zaměstnanců ve věku 36 – 50 let. Jejich náplní práce je příjem objednávek, tvorba reklam a grafiky, obchod a marketing. Větší část zaměstnanců působí ve firmě 4 – 7 let, jeden z nich však také 3 a méně let. Lidé pracující v administrativním útvaru jsou muži i ženy ve věku 36 – 50 let, kteří pracují ve firmě 4 – 7 let. Jejich náplní práce je účtování mezd, controlling, kalkulování a další. Ve firmě pracuje 5 vedoucích každého útvaru, kteří mají na starosti celkem 74 zaměstnanců.
5.4 Výsledky dotazníkového šetření V této kapitole jsou shrnuty výsledky získané z informací nasbíraných dotazníkovým šetřením prováděným mezi zaměstnanci a jejich nadřízenými. U prvního dotazníku bylo osloveno 74 podřízených pracovníků. Návratnost dotazníků činila 82%, tedy 61 respondentů, což odpovídá 61 vyplněným dotazníkům. U druhého dotazníku bylo osloveno 5 nadřízených pracovníků. Návratnost dotazníků činila 100%, tedy byly vyplněny všechny rozdané dotazníky pro nadřízené pracovníky. Distribuce dotazníků probíhala formou osobního předání v tištěné podobě. Oba dotazníky byly zcela anonymní. Následující část práce se věnuje výsledkům dotazníkového šetření, které je rozděleno do několika subkapitol: Vyhodnocení dotazníku pro podřízené pracovníky, vyhodnocení dotazníku pro nadřízené pracovníky. 5.4.1 Vyhodnocení dotazníku pro podřízené pracovníky První část dotazníku pro podřízené pracovníky tvořená 11 uzavřenými otázkami zkoumala pouze obecné informace týkající se pohlaví, věku, vykonávající druh práce, Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
20
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 délky pracovního poměru ve firmě. Druhá část dotazníku zkoumala, jak vidí podřízení svého nadřízeného. Na základě označených odpovědí hodnotí jeho styl vedení. 1. Vaše pohlaví? V současné době pracuje v organizaci 74 podřízených pracovníků. Na vyplnění dotazníku se podílelo 61 zaměstnanců, z toho 64 %, tedy 39 pracujících žen a 36 %, tedy 22 pracujících mužů v organizaci. Na základě těchto výsledků lze usoudit, že převážnou část zaměstnanců tvoří ženy. Strukturu respondentů podle pohlaví zobrazuje graf 1. 1. Graf 1: Pohlaví
Pohlaví
64% 36%
Žena
Muž
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
2. Váš věk? Věkové složení podřízených pracovníků v organizaci je rozmanité. Většina zaměstnanců, tedy 31 (51 %) odpověděla, že jejich věk činí 36 – 50 let. Menší část zaměstnanců, tedy 20 (33 %) je ve věku 18 – 35 let. 10 (16 %) pracovníků působící v organizaci dosahují věku 51 a více let. Strukturu respondentů podle věku zobrazuje graf 2.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
21
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 2. Graf 2: Věk
Věk
51% 33% 16% 18 - 35 let
36 - 50 let
51 a více let
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
3. Jaký druh práce vykonáváte? Na základě zjištěných údajů lze říci, že dotazník vyplnilo 71 %, tedy 43 respondentů pracujících v dělnických profesích, 16 %, tedy 10 respondentů pracující v administrativním oddělení a 13 %, tedy 8 respondentů pracujících v THP oddělení. Strukturu respondentů podle druhu vykonávané práce v organizaci zobrazuje graf 3. 3. Graf 3: Druh práce
Druh práce
71%
Dělnická
13%
16%
THP
Administrativní
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
4. Jak dlouho pracujete ve firmě? V současné době z hlediska délky působení v organizaci pracuje převážná část zaměstnanců 4 – 7 let, tuto odpověď zvolilo 64 %, tedy 39 pracovníků. 25 %, tedy 15 pracovníků pracuje ve firmě již delší dobu a to 8 a více let. Mezi nováčky patří ve firmě 11 %, tedy 7 zaměstnanců. Strukturu respondentů podle délky práce v dané organizaci zobrazuje graf 4. Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
22
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 4. Graf 4: Délka působení ve firmě
Délka působení ve firmě
64% 25% 11% 0 - 3 roky
4 - 7 let
8 a více let
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
5. Co na mne nejvíce působí? Tato otázka zkoumala, co na pracovníky nejvíce působí při plnění úkolů. 33 (54 %) dotázaných uvádí, že při plnění úkolů na ně nejvíce působí, když je nadřízený s jejich prací spokojen a dokáže ji ocenit. Pochvala je jednou z nehmotných odměn a má obrovský vliv na motivaci jedince. 18 (30 %) zaměstnanců uvedlo, že chtějí vyjadřovat svůj názor, jakým způsobem by se dala práce zlepšit. Nejméně pracovníků, tedy 10 (16 %) zvolilo odpověď, že chtějí mít na vykonání své práce dostatečný klid. Raději si svou práci vykonávají sami a nechtějí, aby jim do jejich práce zasahoval někdo jiný. Tuto odpověď volili především pracovníci pracující v administrativním a THP úseku. 5. Graf 5: Největší působení
Největší působení
54% 30% Když je nadřízený Když chce ode s mou prací mne slyšet můj spokojen názor, jak práci zlepšit
16% Když mám na práci klid
Zdroj: Vlastní zpracování (2014) Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
23
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 6. Jak Vám nadřízený zadává úkoly? Je potřeba, aby vedoucí pracovník neustále kontroloval práci svých podřízených, hodnotil jejich výsledky a komunikoval s nimi. Na základě dotazování bylo zjištěno, že největší kontrola je vykonávána nad dělnickými pracovníky (62 %). Nejméně kontrolováni jsou lidé z THP útvaru a administrativního útvaru. Ti uvádí, že vedoucí pracovník je o splnění úkolu pouze požádá, prodiskutuje s nimi daný úkol a následně poděkuje (17 %), či pouze úkol zadá a nestará se o průběh plnění (21 %). Zajímá jej pouze výsledek práce. Tuto variantu také volili ti, kteří působí ve firmě více jak 8 let. Vedoucí má totiž k těmto lidem důvěru a předpokládá, že oni sami vědí, jak práci správně vykonat, tudíž nad nimi nemusí vykonávat neustálou kontrolu. Na základě těchto odpovědí lze usoudit, že dělníci svého nadřízeného hodnotí autoritativně. 6. Graf 6: Zadávání úkolu
Zadávání úkolu
62%
Uloží mi úkol a zkontroluje jeho plnění
21%
17%
Jen mi dá úkol
Někdy se mnou o úkolu pohovoří jak ho udělat nejlépe, případně mne o jeho splnění požádá a poděkuje
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
7. Jakým způsobem Vás nadřízený vede? Firma se snaží být co nejvíce efektivní. Ročně vyrobí až 5 000 000 krabiček čajů. Dělníci nejvíce volili odpověď, že vedoucí klade obrovský důraz na plnění úkolů. Tuto odpověď zvolilo 62 %, tedy 38 podřízených pracovníků. Svého vedoucího vidí jako autokrata, který klade důraz na výkon, dbá, aby přidělené úkoly byly splněny řádně a včas. Nezajímají jej mezilidské vztahy a pozitivní klima na pracovišti. Jinak odpovídali někteří dělníci působící ve firmě více jak 8 let a pracovníci působící v THP a administrativním útvaru. 38 %, tedy 23 dotázaných odpovědělo, že vedoucí se je snaží zapojovat do rozhodování. Dává jim prostor, aby i oni sami řekli své nápady, návrhy, jak práci zlepšit. Tito zaměstnanci vidí svého nadřízeného jako demokrata. Žádný z respondentů nezvolil odpověď, že nadřízený vedení lidí v organizaci nepovažuje za nutné.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
24
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 7. Graf 7: Způsob vedení nadřízeného
Způsob vedení nadřízeného
62% 38% 0% Nepovažuje to za nutné
Klade obrovský důraz Je s námi v kontaktu, na plnění úkolů zapojuje nás do rozhodování
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
8. Zajímá se Váš nadřízený o Vaše osobní problémy? U této otázky se většina zaměstnanců, tedy 51 (84 %) shodla u odpovědi, že nadřízený se zajímá o jejich osobní problémy, avšak žádnému zaměstnanci nepomáhá s jejich řešením. Zbylých 10 (16 %) respondentů volilo variantu, že nadřízený se o jejich problémy nezajímá. Tuto variantu volili především zaměstnanci, kteří pracují ve firmě poměrně kratší dobu. Žádný z dotázaných neuvádí, že nadřízený jim pomáhá s řešením problémů. 8. Graf 8: Osobní problémy
Osobní problémy
84%
16% Ano, zajímá
Ne, nezajímá
0% Pomáhá mi s řešením problémů
Zdroj: Vlastní zpracování (2014) Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
25
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 9. Zajímá se Váš nadřízený o Vaše připomínky, názory, nápady? Zaměstnanci pracující ve firmě 8 a více let a zaměstnanci pracující v THP a administrativním úseku volili převážně variantu, že nadřízený se zajímá o jejich připomínky, názory a nápady, jak práci ve firmě zlepšit. Je to způsobeno tím, že lidé pracující ve firmě delší dobu mají s nadřízenými neformální vztahy a nadřízený má u těchto lidí důvěru. Bere také v úvahu jejich dlouholetou zkušenost s prací ve firmě. Ostatní zaměstnanci pak volili variantu, že nadřízený se spíše či téměř vůbec nezajímá o jejich připomínky, nápady, názory. 9. Graf 9: Připomínky, názory, nápady
Připomínky, názory, nápady
51% 36% 13% Ano
Spíše ne
Ne
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
10. Pokud žádáte o radu svého vedoucího při řešení problému: Některé úkoly jsou ojedinělé a mnohdy vyžadují unikátní řešení. Chápání některých souvislostí je vyžadováno po nadřízených pracovnících, kteří by měli umět svým podřízeným poradit. Avšak je třeba podotknout, že ve firmě si většina pracovníků, tedy 25 (41 %) řeší problémy sami. Obávají se, že by svými dotazy mohli obtěžovat svého nadřízeného, který je poměrně dost zaneprázdněn. Menší část zaměstnanců, tedy 21 (34 %) se obrací na své spolupracovníky s prosbou o radu. Na základě těchto výpovědí lze říci, že zaměstnanci mezi sebou nemají moc dobré vztahy, pokud si problémy raději řeší sami, aniž by se na někoho obrátili s prosbou o radu. 15 (25 %) zaměstnanců, pracujících v THP a administrativním úseku, volilo odpověď, že při jakémkoliv problému se obrací na svého nadřízeného a ten jim s problémy rád pomůže a vysvětlí.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
26
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 10. Graf 10: Řešení problému
Řešení problémů
41%
34%
25%
Raději se obrátím na svého spolupracovníka
Rád pomůže a vysvětlí
Má toho dost a nechci ho obtěžovat, proto si řeším sám
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
11. Při provádění úkolu: Více než polovina zaměstnanců (59 %) pracující v dělnickém úseku uvádí, že při práci jsou svým nadřízeným neustále kontrolováni za účelem, aby výroba čajů probíhala tak, jak má a nedošlo k chybě. Zaměstnanci pracující v tomto úseku vidí svého nadřízeného autoritativně. Naopak 25 (41 %) zaměstnanců pracující v THP a administrativním úseku a zároveň také někteří zaměstnanci pracující ve firmě delší dobu volí odpověď, že vedoucí pracovník má v ně důvěru a zajímá se pouze o výsledek daného úkolu. Tito zaměstnanci vidí svého nadřízeného liberálně. Absolutní volnost při provádění úkolů je možná jen tehdy, pokud si je nadřízený jistý schopnostmi svého podřízeného. Žádný ze zaměstnanců neuvádí, že vedoucí se jim snaží s úkoly pomáhat. Nadřízený nechává plnění úkolů pouze v kompetenci svých zaměstnanců. 11. Graf 11: Provádění úkolu
Provádění úkolu
59%
41%
Vedoucí nás Zajímá se pouze o neustále kontroluje výsledek daného úkolu
0% Snaží se nám s úkoly pomáhat
Zdroj: Vlastní zpracování (2014) Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
27
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 5.4.2 Vyhodnocení dotazníku pro nadřízeného pracovníka Druhý typ dotazníku byl určen pro vedoucí jednotlivých útvarů. Účelem dotazníku bylo identifikovat styl vedení, jak vidí vedoucí sami sebe. Dotazník obsahoval 12 otázek. V první části dotazníku se objevovaly otázky zkoumající pohlaví vedoucích, jejich věk, nejvyšší dosažené vzdělání, délku pracovního poměru ve firmě. Druhá část dotazníku byla zaměřena na zkoumání stylu vedení nadřízeného. 1. Vaše pohlaví? Na základě dotazníkového výzkumu bylo zjištěno, že 80 %, tedy 4 vedoucí jednotlivých úseků jsou mužského pohlaví. Je známo, že muži mají mnohem lepší schopnosti vést než ženy. Ve firmě je pouze 20 %, tedy 1 vedoucí ženského pohlaví. Strukturu respondentů podle pohlaví zobrazuje graf 12. 12. Graf 12: Pohlaví
Pohlaví 80%
20%
Žena
Muž
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
2. Váš věk? Tato otázka zkoumala věkové složení vedoucích pracovníků jednotlivých útvarů. 60 %, tedy 3 vedoucí odpověděli, že jejich věk činí 36 – 45 let. 40 %, tedy 2 vedoucí uvádí, že dosahují věku 45 a více let. Strukturu respondentů podle věku zobrazuje graf 13.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
28
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 13. Graf 13: Věk
Věk
60% 40% 0% 18 - 25 let
0% 26 - 35 let
36 - 45 let
45 a více let
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
3. Vaše vzdělání? Větší část vedoucích pracovníků, tedy 3 (60 %) dosahují středoškolského vzdělání s maturitou. 40 %, tedy 2 vedoucí mají vysokoškolské vzdělání. Strukturu respondentů podle vzdělání zobrazuje graf 14. 14. Graf 14: Vzdělání
Vzdělání
60% 40%
0% Základní
0% Střední bez maturity
Střední s maturitou
0% Vyšší odborné Vysokoškolské
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
29
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 4. Jak dlouho působíte jako vedoucí pracovník ve firmě? 40 %, tedy 2 vedoucí pracovníci uvádí, že ve firmě pracují pouze 1 – 5 let. Stejný počet vedoucích uvádí, že ve firmě působí více jak 11 let. Někteří vedoucí jsou ve firmě již od počátku jejího působení, tedy od roku 1992. Vedoucí, kteří působí v podniku více jak 11 let, dokážou lépe zhodnotit konkrétní situaci než ostatní vedoucí. 20 %, tedy 1 pracovník uvádí, že ve firmě působí 6 – 10 let. Strukturu respondentů podle délky působení ve firmě jako vedoucí zobrazuje graf 15. 15. Graf 15: Délka působení jako vedoucí pracovník ve firmě
Délka působení jako vedoucí pracovník ve firmě
40%
40% 20%
1 - 5 let
6 - 10 let
11 a více let
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
5. Který styl vedení považujete za optimální u 10 a více zaměstnanců? Vedoucí pracovníci považují za optimální demokratický styl řízení. 3 (60 %) uvádí, že podstatné je při řízení mluvit s podřízenými a akceptovat jejich návrhy. Menší část vedoucích, tedy 2 (40 %) považují za optimální zadávat úkoly, kontrolovat jejich plnění a nedávat prostor svým podřízeným, aby vyjádřili své myšlenky či názory. Tito vedoucí chtějí mít vše pod kontrolou, aby při práci nedocházelo k chybám. Myslí si, že demokratický či liberální styl řízení by firmě spíše uškodil, než prospěl. Žádný z vedoucích nenechává plnění úkolů pouze v kompetenci svých pracovníků.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
30
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 16. Graf 16: Styl vedení
Styl vedení
60% 40% 0% Zadávat úkoly a Nechávat na Mluvím s nimi, jak a kontrolovat jejich pracovnících, ať si to co dělat lépe a někdy plnění dělají sami, jsou za to jejich návrhy placeni akceptuji
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
6. Jaký máte vztah se zaměstnanci? U této otázky se všichni dotazovaní shodli na stejné odpovědi. Myslí si, že se svými podřízenými vychází dobře a snaží se udržovat ve firmě pozitivní klima. Vedoucí se v tomto případě považují za demokraty. 17. Graf 17: Vztah se zaměstnanci
Vztah se zaměstnanci
100%
0 Často revoltují
0 Mají ze mne respekt
Vycházíme spolu dobře
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
31
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 7. Při vedení svých pracovníků se snažíte hlavně: Většina vedoucích, tedy 3 (60 %) uvádí, že při vedení svých pracovníků se snaží, aby byli více spokojení a chodili do svého zaměstnání rádi. Menší část, tedy 2 (40 %) z nich pak uvádí, že se snaží nekompromisně trvat na plnění přidělených úkolů, aby byl podnik stále efektivnější. Nikdo z dotázaných neuvádí, že není nutné své podřízené vést, aby firma fungovala tak, jak má. 18. Graf 18: Vedení pracovníků
Vedení pracovníků
60% 40%
Nekompromisně trvat na splnění úkolu
Dbát na větší spokojenost zaměstnanců
0% Pracovníky nemusím vést, firma funguje
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
8. Na co kladete nejvíce důraz při zadávání nového úkolu? Vedoucí při zadávání úkolu jednoduše úkol přidělí svým podřízeným a kontrolují jeho průběh. Tuto odpověď zvolilo 60 % vedoucích, tedy 3. Tito vedoucí používají při přidělování úkolu autoritativní styl vedení. Někteří nadřízení dávají svým podřízeným dostatek volnosti při plnění úkolu. 40 % respondentů, tedy 2 volili odpověď, že svým podřízeným věří a dávají jim dostatek prostoru, aby se sami rozhodovali. Tito vedoucí se při přidělování nových úkolů přiklání k demokratickému stylu vedení. Žádný z dotázaných neuvádí, že při zadávání nového úkolu se zajímá pouze o výsledky práce.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
32
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 19. Graf 19: Zadávání nového úkolu
Zadávání nového úkolu
60% 40% Jednoduše jim úkol uložím
0% Dávám jim volnost při Zajímají mne jen výsledky plnění úkolů z hlediska postupu, nechávám je o tom podle možnosti rozhodovat
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
9. Jak jednáte, pokud chcete zvýšit výkon pracovníků? Vedoucí pracovníci převážně odpovídali, že na své podřízené tlačí a kladou obrovský důraz na plnění úkolů, pokud chtějí zvýšit výkon svých podřízených. Tato odpověď byla zvolena 3 (60 %) nadřízenými pracovníky. Menší část vedoucích, tedy 2 (40 %) užívá spíše liberální styl řízení. Své pracovníky zbytečně nestresují a umožňují jim dostatek klidu na vypracování úkolu. Žádný z vedoucích se nesnaží pomáhat svým podřízeným s úkoly. Přidělené úkoly nechává pouze v kompetenci svých podřízených. 20. Graf 20: Zvýšení výkonu pracovníků
Zvýšení výkonu pracovníků
60% 40% 0% Snažím se jim s úkoly pomoci
Tlačím na ně
Umožním jim klid na vykonání úkolu
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
33
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 10. Jak jednáte, pokud pracovník porušuje pracovní řád? Pokud podřízení pracovníci porušují pracovní řád, všichni vedoucí pracovníci postupují demokraticky. Své podřízené netrestají. Daný problém se snaží s podřízenými pracovníky řešit slovně a zároveň je poučují, aby se v budoucnu problém znovu neopakoval. 21. Graf 21: Porušení pracovního řádu
Porušení pracovního řádu
100% 0% Formou postihu (např.finanční)
0% Neřeším to
Promluvím si s ním o tom
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
11. Pokud zjistíte, že se na pracovišti objevují konflikty: Pokud se na pracovišti objevují konflikty mezi pracovníky, vedoucí se i tento problém snaží řešit spíše slovně. Tuto odpověď zvolili 3 dotázaní (60 %). Menší část nadřízených, tedy 2 (40 %) se přiklání k řešení tohoto problému např. školením. Žádný z vedoucích pracovníků se k tomuto problému nestaví zády. Každý se to snaží řešit způsobem, který on sám považuje za nejefektivnější. 22. Graf 22: Konflikty na pracovišti
Konflikty na pracovišti 60%
40% Snažím se konflikty řešit (např. školení pracovníků)
0% Je mi to jedno
Více komunikuji s pracovníky
Zdroj: Vlastní zpracování (2014) Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
34
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 12. Myslíte si, že byste měl: Žádný z vedoucích neuvádí, že by podřízení pracovníci měli mít více volnosti. Naopak! 40 %, tedy 2 nadřízení považují za důležité kontrolovat své podřízené při provádění úkolů, zejména v období, kdy se provádějí velké zakázky. Větší část nadřízených, tedy 3 (60 %) uvádí, že podřízení jsou dostatečně kontrolování. Považují za vhodné, aby delegovali některé úkoly na své podřízené a umožnili jim více se rozhodovat. 23. Graf 23: Vedoucí by měl ...
Vedoucí by měl...
60% 40%
Zvýšit kontrolu svých pracovníků
Umožnit svým pracovníkům více rozhodovat
0% Dát svým pracovníkům více volnosti
Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
5.5 Shrnutí výsledků dotazníků Na základě výsledků dotazníku pro podřízené zaměstnance bylo zjištěno, že v organizaci pracují převážně ženy, které jsou zaměstnány ve firmě 4 – 7 let. Byly zjištěny jisté rozdíly mezi názory dělníků na svého nadřízeného a lidmi pracují v THP a administrativním oddělení či lidmi pracující v organizaci delší dobu (8 a více let). Dělníci uvádí, že vidí svého nadřízeného spíše jako autokrata, který s nimi jedná taktně a neústupně. Klade obrovský důraz na plnění přidělených úkolů a průběh plnění úkolů neustále kontroluje. Nedává dostatek prostoru svým podřízeným se rozhodovat či říct jakékoliv myšlenky, připomínky, nápady, jak by se práce dala zlepšit. Tuto možnost dává pouze lidem pracující v THP a administrativním oddělení či dělníkům, kteří pracují v organizaci delší dobu (8 a více let). Dalo by se říct, že nadřízený má s těmito lidmi neformální vztah a bere v úvahu jejich mnohaleté zkušenosti s prací ve firmě. Nadřízený tuto skupinu pracovníků nemusí neustále kontrolovat při jejich práci. Dává jim volný průběh a zajímá se pouze o výsledky jejich práce s tím, že kdykoliv se na něj můžou obrátit se svým dotazem a s prosbou o radu. Tato skupina lidí vidí svého nadřízeného odlišně než dělníci. Vidí jej jako demokrata s prvky liberalismu. Většina zaměstnanců uvádí, že při práci na ně nejvíce působí, pokud je nadřízený s jejich prací spokojen, dokáže ji ocenit a pochválit. Odlišnou odpověď však uvádí lidé Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
35
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 pracující v THP a administrativním oddělení. Pro ně je důležité, aby měli na vykonání své práce dostatečný klid a mohli se na ni soustředit. Na základě výsledků dotazníku pro nadřízené bylo zjištěno, že vedoucí jednotlivých úseků sami sebe vidí spíše jako demokraty. S tímto se shodují s lidmi pracujícími delší dobu v organizaci a lidmi pracujícími v THP a administrativním oddělení. Zbytek zaměstnanců své nadřízené vidí autoritativně. Menší část nadřízených se zastává autoritativního stylu vedení. Obávají se totiž, že liberální či demokratický styl řízení by mohl firmě spíše uškodit. Je nutné klást důraz na výkon, nikoliv na mezilidské vztahy. Důsledkem pak mohou být odpovědi nadřízených, kteří volili, že je nutné tlačit na své podřízené, pokud chtějí zvýšit výkon zaměstnanců. Při řešení problémů či konfliktů mezi pracovníky postupují nadřízení demokraticky. Snaží se o daném problému s podřízenými pracovníky komunikovat, zjistit příčinu, proč se tomu tak stalo, a aktivně ji řešit. Nadřízení v závěru dotazníku uvádí, že by měli dát svým podřízeným více prostoru, aby se i oni sami mohli více rozhodovat a přispět s některými svými nápady a myšlenkami, jak práci zlepšit.
5.6 Doporučení pro vedení firmy Na základě zjištěných slabin ve stylu vedení vedoucích jednotlivých úseků byly doporučeny následující změny a opatření, které mohou vést ke zvýšení efektivity práce a větší spokojenosti zaměstnanců na pracovišti. Úspěšnost firmy se odvíjí především od jejích zaměstnanců. Pokud bude práce zaměstnanců chválena a oceněna, povzbudí je to k lepším výkonům a tím také vyšší efektivitě práce. Na základě zjištěných informací z dotazníkového výzkumu byly navrženy následující změny pro vedoucí pracovníky: Zpětná vazba Vedoucí by měli jednou za měsíc poskytovat svým zaměstnancům zpětnou vazbu, ústně hodnotit výkon zaměstnanců na společné poradě a zároveň dát prostor svým zaměstnancům, aby vyjádřili své názory. Zpětná vazba hraje velmi důležitou roli v rozvoji každého zaměstnance i vedoucích pracovníků. Pokud vedoucí pracovníci neposkytnou zpětnou vazbu, není snadné rozpoznat, zda jsou s prací svého zaměstnance spokojeni či nikoliv. Zpětnou vazbu je nutné používat jak v pozitivních případech, tak i těch negativních. V pozitivním případě by měl nadřízený zvýšit důraz na udílení osobních uznání za dobře odvedené pracovní výkony. Pokud chtějí nadřízení kritizovat své podřízené, je potřeba, aby jednali konstruktivně, tedy prioritně by měla být řečena pozitiva a poté negativa. Zpětná vazba neslouží pouze pro ,,vylití vzteku“ nadřízeného.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
36
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Motivace pracovníků Vedoucí by měli své podřízené dostatečně seznámit se stanoveným cílem firmy, dostatečně své podřízené motivovat a podporovat je při jejich dosahování. Pokud bude umět vedoucí pracovník dobře motivovat své podřízené, zvýší se výkonnost práce, ochota i chuť do práce. Bez správné motivace nemůže nadřízený očekávat nadstandardní výkony svých podřízených. Odměňování pracovníků Vedoucí pracovníci by měli propojit hodnocení zaměstnanců s odměňováním. Odměna nemusí být pouze finančního charakteru. Podřízený může získat také různé výhody či odměny, někdy také postačí pochvala, pocit důvěry a seberealizace. Díky odměně se podřízeným pracovníkům zvýší motivace a bude usilovat o vyšší pracovní výkon. Klást důraz na dobré mezilidské vztahy na pracovišti Na základě výzkumu bylo zjištěno, že nadřízení pracovníci jsou zaměřeni spíš na výsledek práce nikoliv na mezilidské vztahy. Od kvality mezilidských vztahů se na pracovišti odvíjí ochota a pracovní nasazení podřízených. Nadřízení by měli více poznávat své podřízené, otevřeně s nimi komunikovat, předávat jim důležité informace, respektovat názory, připomínky, myšlenky všech podřízených a dávat jim možnost vyjádřit své postoje a očekávání do budoucna. Nadřízení by měli také klást důraz na dobré mezilidské vztahy mezi zaměstnanci ve firmě. Je nutné, aby se členové organizace uměli navzájem respektovat a vzájemně se brali jako rovnocenní kolegové.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
37
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
6 Závěr Úspěšný vedoucí musí být člověk s bohatým přehledem a vůdčí osobností, která je schopna odvádět smysluplnou a hodnotnou práci i v krizových situacích, stísněných podmínkách a pod velkým tlakem. Vedoucí musí být své práci zcela oddán a musí plně chápat, na jakém principu organizace funguje, jaká je její podstata a čeho se snaží dosáhnout. Měl by také podporovat růst organizace a respektovat důležitost zaměstnanců, kteří spadají pod jeho kontrolu. V teoretické části bakalářské práce byly popsány jednotlivé styly vedení. Jak již bylo zmíněno, existuje spousta způsobů, kterými může nadřízený vést své podřízené. Je potřeba, aby šel svou individuální cestou a zvolil si styl vedení, který mu nejvíce vyhovuje a odpovídá jeho charakteru a osobnosti. Úspěšný vedoucí optimálně kombinuje prvky jednotlivých stylů či využívá konkrétní styl vedení v dané situaci, aby bylo dosaženo co nejvyšších výsledků. Cílem práce bylo na základě dotazování identifikovat převažující styl vedení z pohledu podřízených pracovníků a z pohledu nadřízených pracovníků. V praktické části byly popsány výsledky výzkumu, které dokazují, že každý útvar vidí svého vedoucího jinak. Dělnický útvar vidí svého nadřízeného spíše autoritativně, THP a administrativní útvar spíše demokraticky s některými prvky liberálního stylu. A jak vidí nadřízení sami sebe? Většina vedoucích útvarů jsou zastánci demokratického stylu vedení. Někteří nadřízení považují autoritativní styl vedení pro firmu nejvhodnější. Obávají se, že demokratický či liberální styl vedení by firmě spíše uškodil. Podřízení pracovníci ve svém dotazníku uváděli, že by uvítali osobnější vztahy s jejich nadřízenými. Chtěli by mi dostatek prostoru na vyjádření svých názorů, nápadů, myšlenek. Za dobře odvedenou práci požadují pochvalu. V závěru práce na základě zjištěných požadavků bylo vypracováno a předloženo doporučení pro vedoucí pracovníky jednotlivých útvarů, v němž bylo navrženo, aby poskytovali svým podřízeným alespoň jednou za měsíc zpětnou vazbu, která je velmi důležitá pro rozvoj každého zaměstnance, ale i jeho nadřízeného. V případě, že není poskytnuta zpětná vazba, podřízený těžko rozpozná, zda je nadřízený s jeho prací spokojen. Hodnocení pracovníků by mělo být propojeno i s odměňováním. Nejde pouze o odměnu finančního charakteru, ale i o pochvalu, různé výhody, možnost seberealizace a jiné. Úspěšnost firmy se odvíjí zejména od jejích zaměstnanců. K tomu, aby bylo dosahováno vysokých výkonů, je důležité, aby pracovníci byli dostatečně motivováni. Díky správné motivaci se může zvýšit nejen výkon, ale i chuť do práce. Vedoucí by měl být vzorem pro své podřízené a neměl by zneužívat své pozice k dosažení osobních prospěch.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
38
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
7 Seznam použité literatury a dalších zdrojů Literatura ARMSTRONG, Michael; STEPHENS, Tina. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 268 s. ISBN 9788024721774. BASS, Bernard M.; BASS, Ruth. The Bass handbook of leadership: theory, research and managerial applications. New York: Simon and Schuster, 2008. 1516 s. ISBN 0743215524. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování: Jak se každý den chovají spolupracovníci, nadřízení, podřízení, obchodní partneři či zákazníci. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 8085839091. BĚLOHLÁVEK, Oldřich. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 8085839458. BĚLOHLÁVEK. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 2. dopl. vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-72263080. DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 8024713004. DĚNINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 328 s. ISBN 9788024721491. DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. Praha: Karolinum, 2000. ISBN 80-246-0139-7. DONNELLY, James H.; GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 8071694223. HORSKÁ, Viola. Koučování ve školní praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 176 s. ISBN 9788024724508. KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Management. 10. vyd. Praha: East Publishing, 1998. 659 s. ISBN 8072190148. LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011. ISBN 9788024739021.
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010. 258 s. ISBN 9788074310072. ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. 1. vyd. Praha [i.e. Brno], 2008. ISBN 9788025123164. TURECKIOVÁ. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007. Vedení lidí v praxi. ISBN 9788024708829. TURECKIOVÁ. Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6. URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004. 207 s. ISBN 807357019X. VEBER, Jan. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978807261-2000. VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 8072611437.
Další zdroje DENÍK VEŘEJNÉ SPRÁVY: Šetření spokojenosti zaměstnanců [online]. [cit. 2014-0315]. Dostupné z WWW: http://www.dvs.cz/clanek.asp?id=6597474 TC BUSINESS SCHOOL BLOG: Vedení a řízení lidí. [online]. 2001 [cit. 2014-02-25]. Dostupné z WWW: http://blog.tcbs.cz/cs/vedeni-a-rizeni-lidi/ ŠPAČKOVÁ, Lucie. Analýza a komparace stylů vedení. Brno, 2012. Dostupné z WWW: http://theses.cz/id/rg73be/ Diplomová práce. Masarykova univerzita. Vedoucí práce Ing. Ladislava Kuchyňková. DOVEDNOSTI MANAŽERA: Manažer a leader. [online]. [cit. 2014-03-06]. Dostupné z WWW: http://www.dovednostimanazera.cz/ ZRCADLO.BLOGSPOT.COM: Teorie GRID – Manažerská mřížka. [online]. [cit. 2014-03-07]. Dostupné z WWW: http://zrcadlo.blogspot.cz/2008/06/teorie-gridmanaersk-mka.html
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
8 Přílohy Seznam příloh Příloha 1: Organigram Příloha 2: Dotazník pro nadřízené pracovníky Příloha 3: Dotazník pro podřízené pracovníky
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Příloha 1: Organigram
Zdroj: Marketingové oddělení (2013)
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Příloha 2: Dotazník pro nadřízené pracovníky Dobrý den, chtěla bych Vás poprosit o upřímné vyplnění tohoto dotazníku za účelem zpracování praktické části mé bakalářské práce na téma „Styly vedení a jejich uplatnění v organizaci“. Dotazník je zcela anonymní, získané informace poslouží pouze pro účely zmíněné práce. Nikola Stávková Studentka VŠEM v Praze 1. Vaše pohlaví? a) Žena b) Muž 2. Váš věk? a) 18 – 25 b) 26 – 35 c) 36 – 45 d) 45 a více 3. Vaše vzdělání? a) Základní b) Střední bez maturity c) Střední s maturitou d) Vyšší odborné e) Vysokoškolské 4. Jak dlouho působíte jako vedoucí pracovník ve firmě? a) 1 – 5 let b) 6 – 10 let c) 11 a více let Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 5. Který styl vedení považujete za optimální u 10 a více zaměstnanců? a) Zadávat úkoly a kontrolovat jejich plnění b) Nechávat na pracovnících, ať si to dělají sami, jsou za to placeni c) Mluvím s nimi, jak a co dělat lépe a někdy jejich návrhy akceptuji 6. Jaký máte vztah se zaměstnanci? a) Často revoltují b) Mají ze mne respekt c) Vycházíme spolu dobře 7. Při vedení svých pracovníků se snažíte hlavně: a) Nekompromisně trvat na splnění úkolu b) Dbát na větší spokojenost zaměstnanců c) Pracovníky nemusím vést, firma funguje 8. Na co kladete nejvíce důraz při zadávání nového úkolu? a) Jednoduše jim úkol uložím b) Dávám jim volnost při plnění úkolů z hlediska postupu, nechávám je o tom podle možnosti rozhodovat c) Zajímají mne jen výsledky 9. Jak jednáte, pokud chcete zvýšit výkon pracovníků? a) Snažím se jim s úkoly pomoci b) Tlačím na ně c) Umožním jim klid na vykonání úkolu
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 10. Jak jednáte, pokud pracovník porušuje pracovní řád? a) Formou postihu (např. finanční) b) Neřeším to c) Promluvím si s ním o tom 11. Pokud zjistíte, že se na pracovišti objevují konflikty: a) Snažím se konflikty řešit (např. školení pracovníků) b) Je mi to jedno c) Více komunikuji s pracovníky 12. Myslíte si, že byste měl: a) Zvýšit kontrolu svých pracovníků b) Umožnit svých pracovníkům více rozhodovat c) Dát svým pracovníkům více volnosti
Děkuji za Váš čas! Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5
Příloha 3: Dotazník pro podřízené pracovníky Dobrý den, chtěla bych Vás poprosit o upřímné vyplnění tohoto dotazníku za účelem zpracování praktické části mé bakalářské práce na téma „Styly vedení a jejich uplatnění v organizaci“. Dotazník je zcela anonymní, získané informace poslouží pouze pro účely zmíněné práce. Nikola Stávková Studentka VŠEM v Praze 1. Vaše pohlaví? a) Žena b) Muž 2. Váš věk? a) 18 – 35 let b) 36 – 50 let c) 51 a více let 3. Jaký druh práce vykonáváte? a) Dělnická b) THP c) Administrativní 4. Jak dlouho pracujete ve firmě? a) 0 – 3 roky b) 4 – 7 let c) 8 a více let
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 5. Co na mne nejvíce působí? a) Když je nadřízený s mou prací spokojen b) Když chce ode mne slyšet můj názor, jak práci zlepšit c) Když mám na práci klid 6. Jak vám nadřízený zadává úkoly? a) Uloží mi úkol a zkontroluje jeho splnění b) Jen mi dá úkol c) Někdy se mnou o úkolu pohovoří jak ho udělat nejlépe, případně mne o jeho splnění požádá a poděkuje 7. Jakým způsobem Vás nadřízený vede? a) Klade obrovský důraz na plnění úkolů b) Je s námi neustále v kontaktu, zapojuje nás do rozhodování c) Nepovažuje to za nutné 8. Zajímá se Váš nadřízený o Vaše osobní problémy? a) Ano, zajímá b) Ne, nezajímá c) Pomáhá mi s řešením problémů 9. Zajímá se Váš nadřízený o Vaše připomínky, nápady, názory? a) Ano b) Spíše ne c) Ne
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 10. Pokud žádáte o radu svého vedoucího při řešení problému: a) Raději se obrátím na svého spolupracovníka b) Rád pomůže a vysvětlí c) Má toho dost a nechci ho obtěžovat, proto si řeším sám 11. Při provádění úkolu: a) Vedoucí nás neustále kontroluje b) Zajímá se pouze o výsledek daného úkolu c) Snaží se nám s úkoly pomáhat
Děkuji za Váš čas! Zdroj: Vlastní zpracování (2014)
Vysoká škola ekonomie a managementu
[email protected] / www.vsem.cz