VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 VLADIMÍR ŠUSTR

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

2012

VLADIMÍR ŠUSTR

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

PODNIKOVÁ EKONOMIKA

Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Věrnostní programy - návrh věrnostního programu společnosti Tchibo

TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

Květen / 2012

JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Vladimír Šustr / PE32

JMÉNO VEDOUCÍHO BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Ing. Břetislav Stromko

PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou bakalářskou práci na uvedené téma vypracoval/-a samostatně a že jsem ke zpracování této bakalářské práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo:

_____________________________ podpis studenta

PODĚKOVÁNÍ Rád bych tímto poděkoval vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Břetislavu Stromkovi za kvalitní metodické vedení a cenné odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce. Klepněte sem a zadejte text.

Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / [email protected] / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

Věrnostní programy – návrh věrnostního programu společnosti Tchibo Loyalty Programs – a Proposal of a Loyalty Scheme for Tchibo

Autor: Vladimír Šustr

Souhrn Tato práce rozebírá přípravu a princip fungování potenciálního věrnostního programu společnosti Tchibo zaměřeného na podporu prodeje spotřebního zboží Tchibo. Analytická část definuje spokojeného zákazníka a význam takového zákazníka pro firmu. Dále rozebírá faktory spokojenosti, její měření a spokojenost jako nezbytnou podmínku k zákaznické věrnosti, která je v této části definována a jsou rovněž popsána kritéria pro její získání. Analytická část také zmiňuje principy řízení vztahů se zákazníky (CRM), jejichž používání je v moderním pojetí marketingu pevně navázáno na udržení zákazníků a budování zákaznické loajality. Samozřejmě jsou popsány různé typy věrnostních programů, aktuální trendy v této oblasti a stručně je zmíněna také právní problematika. Praktická část obsahuje převážně marketingový výzkum. Ten je nejdříve zaměřený na definici cílové skupiny a poté je aplikován na dané cílové skupině s cílem zjistit názory zákazníků na případný věrnostní program Tchibo, jeho principy, formy odměňování a obecně přínosy pro členy. Po vyhodnocení výzkumu jsou pak načrtnuty konkrétní parametry programu spolu s oblastmi, které je při přípravě takového klubu nutné rovněž řešit, avšak již jsou mimo rozsah této práce.

Summary This thesis describes a preparation and a scheme of a potential loyalty program of Tchibo. The program would be designed to support sales of Tchibo consumer goods. An analytical part defines a happy customer and importance of such a customer for a company. Conditions for building a customer satisfaction are covered together with measuring indicators. It is identified that a customer satisfaction is an essential condition for a consequent customer loyalty. The analytical part also defines techniques of a customer relationship management (CRM) that – based on state-of-the-art marketing trends - are fully connected with customer retention and with building customer loyalty. Different types of loyalty programs are described together with current trends in the industry. A legal context is also briefly mentioned. A practical part of the thesis is mainly focused on a marketing research. The first part of the research defines a target group. The second part investigates opinions and attitudes to the new loyalty program of Tchibo. Potential members were interviewed about principles,

rewards and general benefits of such a program. After evaluation of the research particular rules of the program were set up. There are also fragments of the program that are essential in designing however they are out of the scope of this thesis.

Klíčová slova: Věrnostní program, Tchibo, spokojenost zákazníků, loajalita, CRM.

Keywords: Loyalty program, Tchibo, customer satisfaction, loyalty, CRM.

JEL Classification: M31 - Marketing D10 - Household Behavior and Family Economics: General D21 - Firm Behavior: Theory

Obsah 1 Úvod ............................................................................................................................. 1 2 Teoretická část – věrnostní programy a CRM.............................................................. 3 2.1 Spokojený zákazník – význam pro firmu .............................................................................. 4 2.2 Customer Relationship Management ..................................................................................... 9 2.3 Zákaznické věrnostní programy........................................................................................... 11 2.3.1

Věrnost zákazníků a její vytváření ................................................................................. 11

2.3.2

Definice věrnostních programů a jejich cíle ................................................................... 12

2.3.3

Typy věrnostních programů ............................................................................................ 15

2.3.4

Aktuální trendy ............................................................................................................... 18

2.3.5

Právní rámec ................................................................................................................... 20

3 Analytická/praktická část práce .................................................................................. 22 3.1 Tchibo .................................................................................................................................. 22 3.2 Výzkum cílové skupiny ....................................................................................................... 23 3.3 Focus group ......................................................................................................................... 25 3.4 Princip věrnostního programu ............................................................................................. 31 3.5 Klíčové části věrnostního programu mimo rozsah této práce .............................................. 34

4 Závěr ........................................................................................................................... 37 Literatura ......................................................................................................................... 39 Přílohy ............................................................................................................................... 1

Seznam zkratek CRM

Customer Relationship Management (řízení vztahů se

zákazníky) CSI

Customer Satisfaction Index (index spokojenosti zákazníků)

USB

Universal Serial Bus (univerzální sériová sběrnice)

USA

United States of America (Spojené státy americké)

USD

United States dollar (americký dolar)

NFC

Near Field Communication (komunikace v blízkém poli)

SMS

Short Message Service (krátká textová zpráva)

ČR

Česká republika

Seznam tabulek Tabulka 1: Kvalitativní výzkum v prodejnách Tchibo ............................................24 Tabulka 2: Respondenti focus group .......................................................................27 Tabulka 3: Schéma (plán) focus group ....................................................................27

Seznam grafů

Seznam obrázků Obrázek 1 Matice spokojenosti a věrnosti ................................................................7 Obrázek 2 Prodejna Tchibo………………………………………… ......................25 Obrázek 3 Úrovně věrnostního programu…………………………………………34

1 Úvod Několik let probíhající krize značně ovlivnila nákupní chování zákazníků a jejich spotřebu jak ve struktuře, tak v kupní síle. Zákazníci v porovnání s uplynulými léty nyní mnohem větší měrou zvažují jaké produkty, v jakém množství a od koho nakoupí. I to je příčinou častých ekonomických potíží některých firem. Rozsáhlá nabídka výrobků a služeb značného množství značek pro zákazníka představuje obrovskou výhodu v možnosti zvolit si pro něj nejlepší výrobek. Zároveň to však na zákazníka klade určité nároky na porovnávání a rozhodování se, který produkt koupit. Zákaznická věrnost je významnou konkurenční výhodou pro producenty a zároveň určité ulehčení volby pro zákazníka. Věrný spotřebitel přináší prodejci dlouhodobě hodnotu, je méně citlivý na nabídky konkurence a obecně na cenu. Věrný zákazník si totiž ulehčuje život tím, že se dobrovolně zříká možnosti maximálního porovnávání nabídky na trhu a soustředí se jen na nabídku značky či značek, kterým je věrný. Získat takového zákazníka je však čím dál náročnější. Spokojenost spotřebitelů již není dostatečnou podmínkou pro budování trvalého vztahu k firmě. Zákazníkům je třeba představit dodatečné výhody a probudit v nich emoce dlouhodobějšího rázu, aby se stali loajálními vůči určitému produktu či značce. Firmy se tedy snaží o udržení zákazníků s pomocí věrnostních programů. Ne všechny firmy jsou však v této snaze úspěšné.

Je možné pozorovat určitý posun v komunikaci u množství firem, které již nekladou takový důraz na získávání nových zákazníků za každou cenu, ale spíše na udržení stávajících. Tyto firmy samozřejmě získávání dalších zákazníků nevzdaly, ale již pro ně není tak prioritní jako dříve. To je poměrně zásadní změna, jelikož dříve byly marketingové kampaně cíleny především na rozšíření zákaznického prortfolia a péče o existující zákazníky byla spíše opomíjena. Firmy si více uvědomují, že dlouhodobě věrný zákazník, jehož spotřební chování navíc dokáží ohodnotit, je pro firmu větším přínosem, než zákazník získaný jednorázově, např. masivní marketingovou kampaní. Cílem této práce je popsat návrh věrnostního programu pro společnost Tchibo, která – ač je významným maloobchodním prodejcem spotřebního zboží – neprovozuje v České republice žádný pravidelný program na udržení věrnosti a na podporu zvyšování objemu nákupů u svých stálých zákazníků. 1

Práce nejdříve definuje spokojeného zákazníka a význam takového zákazníka pro firmu. Spokojený zákazník je základní podmínkou pro přerod k věrnému zákazníkovi. Zákaznickou spokojenost ovlivňuje obrovské množství faktorů. Ty nejdůležitější budou podchyceny v první kapitole. Pro analýzu spokojenosti zákazníků je nutné mít možnost tuto spokojenost měřit. Rovněž metody a metriky pro měření zákaznické spokojenosti budou představeny v první kapitole. Při sofistikované realizaci snahy o získání spokojených a věrných zákazníků již dnes není možné nepočítat s nástroji pro řízení vztahů se zákazníky (CRM). Tento obchodní postup, včetně popisu napojení na věrnostní programy, bude popsán ve druhé kapitole této práce. Další části pak již budou věnovány přímo věrnostním programům. Značný prostor bude věnován cílům věrnostních programů. Bez správného určení reálného cíle je prakticky nemožné realizovat úspěšný věrnostní program už z toho důvodu, že není možné vyhodnotit jeho úspěšnost porovnáním s cíly. Budou také představeny jednotlivé typy věrnostních programů a aktuální trendy, které se dnes jak u nás tak v zahraničí prosazují. Nebude opomenut ani právní rámec, který je u věrnostních programů velmi důležitý a mimo jiné díky sběru osobních dat u řady typů věrnostních programů také poněkud složitý. V praktické části bude v úvodu představena společnost Tchibo Česká republika a její unikátní koncept prodeje spotřebního zboží. Poté již budou popsány výzkumy směřující k poznání cílové skupiny a jejího názoru na případný nový věrnostní program. Na základě teoretických poznatků a výsledků výzkumů pak bude navržen samotný princip a schéma zákaznického věrnostního programu Tchibo. Na závěr pak budou zmíněny oblasti, které se přípravy, spuštění a realizace programu nezbytně týkají, ale které již nejsou v rozsahu této práce.

2

2 Teoretická část – věrnostní programy a CRM Hlavním limitujícím faktorem většiny firem na vyspělých trzích není ani tak nedostatek materiálních a kapitálových zdrojů, ale omezený počet zákazníků. Zákazník se tak stal pro firmy strategickou hodnotou a klíčovým potenciálem. Proto nejen marketéři, ale společnosti jako celek, musí pečovat o zákaznickou spokojenost a budovat zákaznickou loajalitu. Podle některých odhadů utratí vysoce věrní zákazníci o 70% více než ostatní zákazníci1 a podle Dana Durese ze společnosti Dunnhumby, která úspěšně spouští a provozuje věrnostní programy Tesco Clubcard, má dokonce jeden loajální zákazník cenu 12 neloajálních zákazníků.2 Dle Armstronga a Kotlera3 se proces řízení vztahů se zákazníky (CRM) snaží o identifikaci zákazníka, jeho získání a hlavně o jeho udržení prostřednictvím vytvoření profitabilního vztahu a získání maxima z jeho potenciálu. S pomocí CRM firmy zvyšují hodnotu každé interakce se zákazníkem a tím dosahují lepších ekonomických výsledků. Společnosti

dnes

řídí

interakce

se

zákazníky

prostřednictvím

různorodých

komunikačních kanálů zahrnujících prodejní sítě ať své nebo partnerské, obchodní zástupce, web a nástroje přímého marketingu (př. direct mail, telemarketing, email a SMS marketing). Věrnostní programy využívají pro komunikaci se zákazníky řadu těchto kanálů a navíc jsou obrovským zdrojem dat o zákaznickém spotřebním chování. Tato data jsou zpracovávána pomocí aplikačního a základního softwaru CRM systémů, které s využitím funkcí customer intelligence4 umožňují sofistikovanou analýzu dat o zákaznících. Díky podobným systémům jsou si společnosti schopné zajistit 360° pohled na zákazníka a na vzájemný vztah s ním.

1 2

PELSMACKER, P. a GEUENS, M. a BERGH, J. Marketingová komunikace, 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003 Marketing&Media: Nové věrnostní programy. Praha: Vydavatelství Economia, 2011 [cit. 2012-01-12]. Dostupné z http://mam.ihned.cz/c1-49847450-nove-vernostni-programy

3

ARMSTRONG, G. a KOTLER, P. Marketing, An Introduction, 8. vyd. Harlow : Pearson Education, 2009, s. 129

4

Customer Intelligence představuje komplex aplikací zaměřených na poznání zákazníka, jeho hodnoty, preferencí, rizikovosti nebo pravděpodobnosti odchodu ke konkurenci

3

Výzkumy ukazují5, že firmy mající spokojené a věrné zákazníky, mají více opakujících se obchodů od těchto zákazníků a zároveň také nižší náklady na akvizice nových zákazníků a silnější značku. To vše se samozřejmě promítá do lepších finančních výkonů.

2.1 Spokojený zákazník – význam pro firmu Spokojenost zákazníka popisují Fournier s Glenmickem v Journal of Marketing jako „pocit radosti nebo zklamání určitého člověka při srovnání vnímaných výkonů či výsledků s jeho předešlým očekáváním“.6 Nedojde-li ke splnění tohoto očekávání, dochází u zákazníka k pocitu nespokojenosti. Předčí-li naopak produkt jeho očekávání, je pak zákazník potěšený či velmi spokojený. Při rozvíjení vztahu založeném na spokojenosti neplatí, že čím vyšší kvalita produktu, tím víc je kupující spokojen. Určujícím faktorem celého procesu vytváření zákaznické spokojenosti je tedy spotřebitelské vnímání a hodnocení výrobku či služby. Jak z výše uvedené definice vyplývá, spokojenost kupujících je do značné míry ovlivněna nastaveným očekáváním. Jakým způsobem si tedy zákazníci svá očekávání vytvářejí? Podle Kotlera7 se nejčastěji jedná o jejich minulé nákupní zkušenosti, o rady přátel, kolegů a čím dál častěji také o rady z internetu (diskuzní fóra, sociální sítě), o informace ze sdělovacích prostředků a samozřejmě také o sliby (komunikaci) samotných společností a jejich konkurentů. Vzbudí-li marketingová komunikace příliš vysoké očekávání, dojde pravděpodobně u kupujících ke zklamání. Pokud však naopak nastavuje firma očekávání příliš nízko, nepřiláká dostatečný počet zákazníků (i když ti kteří nakonec koupí, budou pravděpodobně spokojeni). Pro společnosti s orientací na zákazníka je spokojenost zákazníků jak cílem, tak marketingovým nástrojem. Firmy musí nyní věnovat úrovni zákaznické spokojenosti mimořádnou pozornost, protože internet poskytuje kupujícím mocný nástroj k šíření

5

Zdroj: interní materiály Ipsos Loyalty, 2011

6

FOURNIER S. a GLENMICK D. Rediscovering Satisfaction. Journal of Marketing, 1999. s. 5 – 23

7

KOTLER, P. Marketing Management, 12. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 182

4

špatných, ale i dobrých, zkušeností. Na webových stránkách spravovaných nespokojenými zákazníky jako je Svaz odpůrců ASKO Nábytek8 nebo spotrebitel.cz zveřejňují naštvaní spotřebitelé své zážitky, zkušenosti a stížnosti. Autor této práce však také zažil internetovou diskuzi na téma výpadku určité služby mobilního operátora Vodafone, kdy pravděpodobně dlouhodobě spokojení zákazníci tohoto operátora sami společnost omlouvali a snažili se uchlácholit jiné – nespokojené – zákazníky. Zákaznická spokojenost či nespokojenost se však neodvíjí pouze od spokojenosti či nespokojenosti se samotným jádrem produktu.9 Jejich tvorbu ovlivňuje množství dalších faktorů. Nejdůležitějším úkolem společnosti pro zjištění a měření spokojenosti zákazníků je tak podchytit co nejvíce těchto faktorů a určit význam a podíl jednotlivých faktorů na celkové zákaznické spokojenosti či nespokojenosti. Jedná se většinou o následující faktory:10 

Výrobek – kvalita, funkčnost, šíře sortimentu, dostupnost;



Cena – úroveň, platební podmínky;



Služby – přesnost, spolehlivost, rychlost, jednoduchost, přístup, odbornost;



Distribuce – umístění, otevírací doba, poskytované služby;



Image – pověst, jistota, stabilita.

Mnoho firem měří systematicky zákaznickou spokojenost a jednotlivé faktory, které ji vytvářejí. Společnosti zaměřené na zákazníky ověřují spokojenost zákazníků pravidelně, jelikož spokojenost zákazníků je jedním z klíčů, jak si zákazníky udržet. Jak upozorňuje Philip Kotler v knize Marketing Management11, značně spokojený zákazník je více věrný, více nakupuje s tím, jak společnost inovuje stávající výrobky a přidává na trh nové. Spokojený zákazník hovoří o společnosti a jejích výrobcích převážně pozitivně, nevěnuje tolik pozornosti výrobkům konkurence, projevuje nižší cenovou citlivost, poskytuje společnosti podněty na nové produkty a zlepšení stávajících a jeho obsluha by měla být méně nákladná, než obsluha nových zákazníků, jelikož se u něj již provádějí rutinní transakce. 8

http://www.obydleni.cz/diskuze/tema-2132-svaz-odpurcu-asko-nabytek/

9

Jádro produktu tvoří základní funkčnost, kterou výrobek určitého druhu musí mít

10

ZAMAZALOVÁ, M. Spokojenost zákazníka. Acta Oeconomica Pragensia, 2008, roč. 16, č. 4, s. 77

11

KOTLER, P. Marketing Management, 12. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 183

5

Existuje řada metod, jimiž se zákaznická spokojenost zjišťuje a měří. Periodické výzkumy mohou sledovat spokojenost zákazníků přímo. Kupujících je také možné se dotazovat podrobněji tak, aby se zjistily jejich záměry ohledně dalších nákupů a pravděpodobnost či možnost doporučení společnosti a jejich výrobků jiným lidem. Většina výzkumů se nicméně zabývá hodnocením spokojenosti zákazníka s výrobkem či službou. Tyto výzkumy iniciuje společnost a někdy jsou i součástí národních, případně mezinárodních studií. Výsledky těchto průzkumů pak mohou být použity v Indexu spokojenosti zákazníků (CSI – Customer Satisfaction Index). Tento index systematicky modeluje, měří, odhaduje a analyzuje propojení mezi očekáváním (preferencemi) zákazníků, vnímanou kvalitou a chováním zákazníků na straně jedné a ekonomickými výsledky společnosti na straně druhé.12 Ve většině případů je výzkum spokojenosti zákazníků realizován prostřednictvím specializovaných výzkumných agentur. Ty mají propracované specifické modely právě pro zkoumání zákaznické spokojenosti. Například společnost GfK Praha využívá vlastní metodiku GfK LoyaltyPlus13 nebo agentura TNS-AISA měří spokojenost pomocí metody TRI*M.14 Součástí měření spokojenosti zákazníků je zjištění rysů, které ovlivňují vazbu mezi kupujícím a společností či jejím produktem. Například agentura GfK definuje při sledování spokojenosti s obchodní firmou následující okruhy:15

12



celková spokojenost s produktem, službou, společností;



celková spokojenost s místem/prostředím prodeje;



celková spokojenost s prodejním personálem;



celková spokojenost s podáváním/dostupností informací;



celková spokojenost s možnostmi financování;

FORNELL, C. a ROLAND, R. a DEKIMPE, M. The Effect of Customer Satisfaction on Consumer Spending Growth. Journal of Marketing Research, 2010. Vol. 47, p. 30

13

GfK

Praha:

Jak

zvýšit

zákaznickou

loajalitu?

Praha:

GfK,

2012

[cit.

2012-01-21].

Dostupné

z

http://www.gfk.cz/marketing_solutions/loyalty/customer_loyalty/index.cz.html. 14

TNS-AISA: TRI*M – stakeholder management. Praha: TNS-AISA, 2009 [cit. 2012-01-21]. Dostupné z http://www.tnsaisa.cz/pg-35.aspx

15

GfK Praha a INCOMA Consult, Kolektiv autorů. Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků. Praha : Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004

6



celková spokojenost s formou/způsobem objednání produktu;



doporučení produktu/společnosti;



opakovaný nákup produktu;



alternativní uspokojení potřeb nákupu produktu;



poměr cena/výkon (získaná hodnota);



image společnosti.

V rámci výzkumů této společnosti se sleduje nejen celková spokojenost zákazníka s danými charakteristikami, ale také váha důležitosti pro zákazníka. Výsledkem je pak sestavení celkové míry spokojenosti kupujícího s danou společností. Zajímavé je sledování souvislosti mezi spokojeností a věrností. Věrným zákazníkem se většinou stane zákazník spokojený. Naopak bohužel neplatí, že by každý spokojený zákazník byl zákazníkem věrným. Agentury GfK Praha a INCOMA Consult vyvinuly Matici spokojenosti a věrnosti, která znázorňuje rozložení zákazníků do čtyř segmentů právě podle jejich míry spokojenosti a věrnosti. Obrázek 1 Matice spokojenosti a věrnosti

Králové

Skokani

Nerozhodní zákazníci

Běženci

Vězňové

Zdroj: GfK Praha a INCOMA Consult, Kolektiv autorů. Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků. Praha : Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004

Skokani – velká konkurenční nabídka, homogenní produkty, nejsou zatíženi stereotypy, často mění značku nakupovaných produktů 7

Králové – vnímají u současného dodavatele nadprůměrnou přidanou hodnotu, záruku dobrých ekonomických výsledků dodavatele Běženci – nespokojení zákazníci, kteří pravděpodobně využijí možnost přejít ke konkurenci a stanou se z nich pro firmu ztracení zákazníci Vězňové – i přes nespokojenost jsou věrní, nemají alternativu, vysoké náklady změny dodavatele, nerozhodní zákazníci, nevyzpytatelní

Velmi důležitou částí hodnocení zákaznické spokojenosti je zjištění důvodů jejich nespokojenosti. Některé studie uvádějí, že firmy ztratí až 59% kupujících během čtyř let. Mezi nejčastější důvody odchodu zákazníků patří:16 1. Nespokojenost s jednáním či servisem – 68%; 2. Neuznaná reklamace – 34%; 3. Cena – 9%; 4. Změna preference značky – 5%. Doplňující, a často velmi účinný, způsob pro sledování spokojenosti zákazníka je mystery shopping17, který umožňuje získat informace o vlastní firmě pohledem běžného zákazníka. Spokojený zákazník je cíl, který by měla mít každá společnost, která chce v podnikání uspět. Spokojený zákazník má totiž pro společnost obrovský význam. Přináší opakované zisky, dokáže přilákat další zákazníky (nové zisky) a obecně dělá firmě dobré jméno. Jak ale upozorňuje Philip Kotler18, vysoká zákaznická spokojenost nemůže být jediným či konečným cílem firem. Zvýší-li například společnost zákaznickou spokojenost snížením cen nebo rozšířením svých služeb, může být výsledkem snížení zisků. Na zisku společnosti jsou však zainteresovány další osoby jako třeba zaměstnanci, prodejci, dodavatelé a samozřejmě vlastníci. Vyšší výdaje na

16

ZAMAZALOVÁ, M. Spokojenost zákazníka. Acta Oeconomica Pragensia, 2008, roč. 16, č. 4, s. 77

17

Mystery shopping je využívání profesionálů v přestrojení za kupující, kteří jsou placeni za to, aby hodnotili průběh nákupu

18

KOTLER, P. Marketing Management, 12. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 182

8

zvýšení zákaznické spokojenosti tak mohou odčerpat prostředky určené na zvýšení právě jejich spokojenosti. Firmy by se tedy měly řídit pravidlem, že chtějí-li zvýšit spokojenost zákazníků, musejí tím v rámci použití celkových dostupných zdrojů přinést spokojenost i dalším participujícím osobám.

2.2 Customer Relationship Management CRM – anglicky Customer Relationship Management, česky řízení vztahů se zákazníky - je dnes často klíčovým prvkem při tvorbě obchodního přístupu moderních firem. Přístupy se však různí. Zatímco pro jedny je to prakticky modla, pro jiné pouhé označení podnikového informačního systému. V řízení vztahů se zákazníky jde o budování pevnější vazby s kupujícími. Jak definují Philip Kotler a Kevin Keller v knize Marketing Management19, „jedná se o proces spravování detailních informací o jednotlivých zákaznících a pečlivou koordinaci všech styčných bodů, které přicházejí do kontaktu se zákazníky, k maximalizaci věrnosti zákazníka. Zákaznický styčný bod (customer touch point) je jakákoliv příležitost, při níž se zákazník setká se značkou a výrobkem – od vlastní zkušenosti přes osobní či hromadné sdělovací prostředky až k náhodným pozorováním.“ Myšlenka CRM vznikla koncem devadesátých let s masivním rozvojem konkurenčního prostředí, který byl nastartován rozšířením počítačů a pak zvláště internetu. S intenzivnější globalizací a standardizací se na trhu objevila řada podobných či stejných produktů se srovnatelnou cenou. Zákazníci tak mají velkou možnost výběru a navíc si mohou jedním kliknutím myši kdykoliv získat všechny potřebné informace, udělat si přehled o dostupných řešeních a produktech na trhu, jejich možnostech a cenách. Jediné, co jim internet neposkytne, je přidaná hodnota v úrovni a kvalitě komunikace a v „opečování“. V tom, jak s nimi firma jedná, jak je schopna reagovat na jejich individuální přání a potřeby, jak rychle umí řešit jejich problémy a jak je všímavá. Využití informací, které zákazníci firmám poskytují, pro jejich blaho, je mimořádně ceněná schopnost. Pokud třeba firma dokáže na základě získaných a vyhodnocených 19

KOTLER, P. Marketing Management, 12. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 191

9

informací proaktivně nabídnout něco, co by se zákazníkovi líbilo a třeba ani nevím, že firma prodává. Navíc způsobem, který zákazník upřednostňuje. O tom právě CRM je. Pečovat o své zákazníky, znát jejich potřeby a umět odhadnout jejich budoucí přání třeba i na základě měnícího se portfolia produktů a služeb a podmínek na trhu. Nejde jen o nějaký informační systém, který z ničeho nic péči o zákazníky vytvoří. CRM je o způsobu řízení firmy, o tvorbě nabídek, péči o zákazníky a o správném odhadu jejich přání a potřeb. Podnikový CRM coby informační systém je jen nástroj. Pokud se však takový nástroj dostatečně přizpůsobí firemním individuálním potřebám a pokud ho firma umí používat, pak se svým obchodním know-how musí na trhu získat víc zákazníků a generovat vyšší zisky, než bez takového systému. Ale jen samotný systém zázraky neudělá. Jak se může použití konceptu řízení vztahů se zákazníky projevit v praxi? Na příkladě české pobočky velké mezinárodní společnosti je možné ukázat konkrétní přínos CRM strategie zaměřené na spokojenost zákazníků.20 Česká pobočka Microsoftu si nejdříve definovala, kdo je pro ni spokojený a věrný zákazník. Je to ten zákazník, který se vrací, který se s vámi poradí a který také ví, že se na vás může spolehnout. Je to zákazník, který má k vaší společnosti kladný vztah. Pokud ten vztah dokážete udržovat a rozvíjet (obecně řečeno řídit), máte otevřenou cestu k dlouhodobému úspěchu. Čím déle dokážete tento koncept udržovat, tím více spokojených zákazníků budete mít. Microsoft Česká republika byla již po roce od přijetí a implementace této CRM strategie vyhodnocena jako nejlepší pobočka Microsoftu na světě. Orientace na zákazníka tak má určitě smysl. Avšak koncept řízení vztahů se zákazníky je něco, na co musí být firma připravena a ochotna se mu učit. Pokud CRM jen implementuje jako nutnost, protože to je třeba nařízení mezinárodní centrály nebo doporučení konzultantů, pak se výsledky dostaví těžko. Většině společností nějakou dobu trvá, než se naučí naslouchat svým klientům a provedou všechny změny potřebné k tomu, aby dělaly to, co po nich zákazníci žádají a co od nich očekávají. Řízení vztahů se zákazníky však v dnešní době není něco, co by šlo dělat na koleně, na půl nebo jen když je na to čas. Je k tomu potřeba systematický 20

Zdroj: interní materiály Microsoft Česká republika

10

přístup podepřený strategií a podporovaný vedením společnosti. Musí to být koncept, který prochází celou firmou a zákaznicky orientovaný přístup je její filozofií.

2.3 Zákaznické věrnostní programy 2.3.1 Věrnost zákazníků a její vytváření Spotřebitelskou věrnost můžeme definovat jako mentální pozitivní vztah ke značce nebo firmě a jejich dlouhodobou preferenci založenou na maximální spokojenosti s poskytovanou hodnotou.21 Zároveň je to pocit povinnosti k opakovaným nákupům nebo podpoře preferovaného produktu v budoucnosti a to navzdory snahám konkurence, které mají za cíl tento způsob chování zvrátit.22 Klíčem k zajištění vyšší věrnosti zákazníků je poskytování vyšší hodnoty pro zákazníky. Věrnost zákazníka však nemusí vždy být nezbytně založena na racionálním posuzování výhod a nevýhod poskytovaných firmou či produktem. Jde často o vztah vybudovaný na emocionálním základě. Stejně jako dobří přátelé nestaví svůj vztah na vzájemné výhodnosti, ale na pokračujícím dobrém pocitu ze samotného vztahu, nemusí všichni věrní zákazníci hledat pouze racionální výhody vyplývající z opakovaných nákupů u dané společnosti. Nakupují tam třeba jen proto, že se jim tam líbí, jsou spokojeni s nabídkou nebo příjemnou obsluhou. O věrnosti však není možné hovořit, pokud je vztah založem jen na zvyku. V takovém případě chybí onen mentální vztah, ta důležitá citová stránka. Příkladem může být nakupování v prodejně potravin v blízkosti bydliště či pracoviště. Pokud se změní provozovatel prodejny, zákazníci budou stále nakupovat na stejném místě a nebudou dojíždět za značkou prodejny někam jinam.

Firmy mohou budovat zákaznickou věrnost prostřednictvím dvou různých strategií – diferenciace nebo loajality.23

21

KOTLER, P. a ARMSTRONG, G. Marketing. Praha : Grada Publishing, 2004, s. 849

22

KOTLER, F. Marketing Management. Praha : Grada Publishing, 2007, s. 181

23

ZAMAZALOVÁ, M. Marketing obchodní firmy, 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008, s. 126 - 127

11

Strategie diferenciace pracuje s odlišením od konkurenčních firem a produktů. Odlišení by mělo spočívat v poskytování vyšší přidané hodnoty zákazníkům a vytvořením unikátního positioningu výrobků a služeb. Odlišení může spočívat v umístění prodejny, vnitřním uspořádání, personálu, designu výrobků, reklamní kampani, doplňkových službách apod. Menší specializované obchody se odlišují osobním přístupem a odborným personálem, diskontní prodejny sází na nízkou cenovou úroveň, hypermarkety se zaměřují na úplnost sortimentu a příznivý poměr mezi cenou a kvalitou prodávaného zboží. V rámci hypermarketů se pak některé sítě snaží odlišit speciálním zaměřením na vysoce kvalitní, čerstvé maso a uzeniny z tuzemské produkce, jiné se zase snaží odlišit orientací na děti a zábavné formy nakupování. Strategie loajality spočívá v poskytování odměn a bonusů za opakované nákupy. Firmy motivují zákazníky k častějšímu a hodnotnějšímu nakupování prostřednictvím výhod jako jsou slevy, dárky nebo body. Tento koncept je účinný převážně v první fázi budování věrnosti – navazování vztahu. V dalších fázích již nebývá tolik účinný a je třeba ho doplnit o strategii vztahu. Ta spočívá ve vytvoření emoční vazby mezi kupujícím a firmou tím, že je v zákazníkovi vytvářen pocit výjimečnosti a exkluzivity, obvykle speciální komunikací a poskytováním individuálních, zvláštních výhod a služeb. Strategii vztahu je možné naplnit pouze při detailní znalosti zákazníků. U malých firem s omezeným množstvím zákazníků je toho možné dosáhnout prostou osobní znalostí zákazníků. U větších firem s větším množstvím zákazníků je již potřeba aplikovat sofistikované IT systémy na řízení vztahů se zákazníky a využít věrnostní systémy na získání informací o zákaznících a jejich nákupním chování.

2.3.2 Definice věrnostních programů a jejich cíle Věrnostní program můžeme definovat jako dlouhodobě použitelný nástroj, díky němuž mohou účastníci střádat určitý druh programové měny, která může být následně proměněna za určité odměny.24 Tato definice není vyčerpávající, jelikož, jak bude popsáno níže, existují rovněž verze věrnostních programů, ve kterých účastníci žádné programové měny nesbírají.

24

SIDDHARTH, S. a DIPAK, J. a TRICHY, K. Customer Loyalty Programs: Are They Profitable? Management Science, 2008. Vol. 54. s. 1209

12

Po prostudování mnoha informačních zdrojů je možné popsat tyto cíle, které věrnostní programy mohou mít. Zvýšení a udržení zákaznické věrnosti Logický cíl vycházející již z názvu samotného nástroje. Přestože je tak jasný, ne vždy se ho však prostřednictvím věrnostního programu podaří naplnit. Bylo zpracováno mnoho studií potvrzujících, že samotnou účastí zákazníků ve věrnostním programu se jejich věrnost nezvýšila. Napříkad významná americká agentura zaměřující se na výzkum zákaznické věrnosti Maritz zjistila, že pouze 24 procent respondentů jejícho výzkumu nakupovalo více v obchodech, kde měli věrnostní kartu.25 Na druhou stranu existují i studie potvrzující naplnění tohoto cíle, jako třeba holandský výzkum mezi věrnostními programy finančních institucí dokládající 10% rozdíl v míře udržení zákazníků (customer retention) díky aplikaci věrnostního programu.26 Existence desítek věrnostních programů jen v České republice také dokládá, že společnosti věří, že věrnostní programy mají na zákaznickou věrnost určitý vliv. Autor této práce se domnívá, že naplnění tohoto cíle je spíše spojeno s úspěšnou realizací konkrétního programu, než s nástrojem jako takovým. Nižší citlivost na cenu Věrný zákazník nakupuje u svého oblíbeného obchodníka, případně svou oblíbenou značku a nesrovnává neustále s cenovou hladinou konkurence. Pokud je navíc motivovaný získáním odměny, může zůstat věrný i v případě, že je cenová hladina konkurence nižší. Příkladem mohou být věrnostní programy a další motivační odměny značkových čerpacích stanic prodávající pohonné hmoty ve vyšší cenové hladině. Akce těchto společností slouží jako hlavní nástroj pro udržení či zvyšování prodeje pohonných hmot a dalších doprovodných služeb a samozřejmě k přesvědčení zákazníka k opakované návštěvě. V České republice je pravděpodobně nejpropracovanějším věrnostním programem mezi prodejci pohonných hmot Shell Clubsmart. Avšak i méně

25

CLARK, K. Loyalty That Travels Well. Chain Store Age, 2003, Vol. 79/5, s. 134

26

VERHOEF, P.C. Understanding the Effect of Customer Relationship Management Efforts on Customer Retention and Customer Share Development. Journal of Marketing, 2003, vol 67. p. 32

13

sofistikované věrnostní programy, jako jsou jednorázové věrnostní akce Benziny, splňují svůj cíl.27 Informace o zákaznících a sledování spotřebního chování Tento cíl mohou mít pouze propracovanější programy, jejichž součástí je sběr dat o zákaznících – registrace zákazníků na počátku a identifikace každého nákupu při použití klubové karty. Společnosti pak mohou data použít k profilování a segmentaci zákazníků, která jim umožňuje přizpůsobovat zákazníkům cílené nabídky. Jeden z nejúspěšnějších programů v naplňování tohoto cíle je Tesco ClubCard. Tesco vyvinulo ve spolupráci s agenturou Dunnhumby speciální aplikaci zpracovávající veškerá data z nákupních transakcí. Tesco tak má k dispozici velice podrobné analýzy nákupního chování svých zákazníků i díky tomu, že přes ClubCard se realizuje přes 70% obchodů.28 Všechny analýzy slouží k posílení loajality zákazníků a k návrhu strategií a taktik pro růst jednotlivých produktových kategorií a značek. Tesco také díky těmto analýzám vytvořilo zákaznické segmenty, které oslovuje odlišně s přesně cílenými nabídkami. Díky tomu tak šetří náklady a zvyšuje úspěšnost. Například slevové kupóny, které jsou součástí direct mailů, jsou v průměru využity z 15 – 20 procent, ale jdou na úroveň až 40%. Průměr v maloobchodě se přitom pohybuje kolem 1 – 2%.29 Vyšší prodeje díky ovlivnění zákaznického chování, použití cross-selingu a upselingu Nasbíraná zákaznická data je vhodné použít k cíleným nabídkám dalších produktů společnosti (cross-sell) a ke stimulování většího odběru již nakupovaných produktů (upsell). Milovníkům kávy je tak možné nabídnout cestovní hrnek na kávu, kupujícím citrusových plodů sadu speciálních nožů na krájení a uživatelům notebooků designové kryty nebo nejrůznější USB doplňky. V rámci up-sellingu je častou formou nabídka velkého balení či multi-packů. Je prokázáno, že pravděpodobnost prodeje stávajícímu zákazníkovi je přibližně 60 – 70 procent, zatímco pravděpodobnost prodeje novému 27

VLÁŠKOVÁ, V. Jak to chodí u benzínek. Trend Marketing, 2009, č. 5, s. 33

28

JAKIMIČ, V. Tesco Clubcard už rok na Slovensku a nyní v České republice, Direkt, 2010, s. 30

29

HUMBY, C. a HUNT, T., The Scoring Points, London : Kogan Page, 2003, p. 120

14

zákazníkovi je pouze asi 5 – 20 procent.30 Rovněž je možné stimulovat zákazníky kupující jen v kamenných obchodech k nákupům přes web a opačně. Ideální je použití zákaznických dat pro nabídky v nízké prodejní sezóně. Takto třeba postupují letecké společnosti, které využívají volnou letovou kapacitu k nabídkám volných letenek členům za menší počet mílí (bodů) než standardně.

2.3.3 Typy věrnostních programů Rozvoj moderních věrnostních programů se datuje k 80. létům 20. století. To bylo období po deregulaci leteckých společností v USA, které se intenzivně snažily o odlišení se od konkurence. Prvním úspěšným tzv. „frequent-flyer“ programem byl program AAdvantage zavedený v roce 1981 společnosti American Airlines, který o pouhý týden později následoval podobný program od konkurenčních United Airlines31. Tyto a podobné programy existují dodnes a staly se klíčovou součástí marketingových strategií aerolinek po celém světě. Podle odhadu časopisu The Economist32 bylo v těchto programech ke konci roku 2004 celosvětově nastřádáno téměř 14 biliónů členských mílí (věrnostních bodů). Ty by po převedení na teoretickou cenu zboží a služeb měly hodnotu asi 700 miliard amerických dolarů. Čisté dělení věrnostních programů je velmi ošidné, jelikož často dochází ke kombinaci kritérií, podle kterých je možné jednotlivé typy odlišovat. Podle typologie je možné zákaznické věrnostní programy členit na 4 základní typy. 33

30

RYPÁČEK, P.: Loajalita – co si pod ní přesně představit? [online]. Marketingové noviny, 2003 [cit. 2012-01-21]. Dostupné z

31

ROWELL, David.: A History of US Airline Deregulation Part 4 : 1979 - 2010 : The Effects of Deregulation - Lower Fares, More

WWW: Travel, Frequent Flier Programs [online]. The Travel Insider, 2011 [cit. 2012-01-21]. Dostupné z WWW: 32

Frequent-flyer miles: In terminal decline? [online]. London: The Economist, 2005 [cit. 2012-01-21]. Dostupné z WWW:

33

BERMAN, B., Developing an Effective Customer Loyalty Program. California Management Review, 2006, vol. 49. p. 124 – 127 (názvy viz autor).

15

Typ 1 - frekvenční Jde o nejjednodušší věrnostní program na přípravu, exekuci a pravidla. Zákazník dostane jeden produkt zdarma, pokud nakoupí x jednotek. Příkladem jsou čerpací stanice nebo prodejny rychlého občerstvení. Při nákupu sedmi sendvičů je osmý zdarma. Zákazníci o sobě nevyplňují žádná data, dostanou pouze kupón, do kterého si lepí známky nebo jim jsou dávána u pokladny razítka. Po nasbírání dostatečného počtu dostává zákazník produkt zdarma. Produkt může být vlastní výroby (další sendvič) nebo jakýkoliv jiný dárek, který si zákazník vybere z letáku. Odměny jsou známé dopředu a zákazník se většinou účastní s vyhlídkou na konkrétní produkt. Výhodou tohoto typu je malá náročnost na administraci, krátký čas na přípravu a jednoduchá pravidla. Nevýhodou pak absence zákaznických dat a snadnost napodobení konkurencí. Typ 2 – slevový Zákazník musí vyplnit registrační formulář s osobními údaji. Poté dostává zákaznickou kartu, kterou se prokazuje při nákupu, v případě nákupu v elektronickém obchodě zadává číslo karty. Na základě této identifikace je zákazníkovi přiznána sleva buď na veškerý sortiment nebo na vybrané výrobky či služby. Tento typ programu je často používán prodejci textilu a sportovních potřeb, např. Hudy Sport nebo Alpine Pro, ale využívá ho i síť prodejen s nábytkem a doplňky IKEA. Společnost získává zákaznická data, avšak forma a výše odměny není závislá od zákaznického chování (historie), je stejná pro všechny zákazníky a kromě aktuální slevy zákazníka nic nemotivuje k dalším či vyšším nákupům. Na druhou stranu zákazník získává odměnu okamžitě a nemusí na ni čekat a často zdlouhavě střádat. Některé klubové karty fungují jako slevové také (nebo výhradně) u smluvních partnerů. Takto mají podmínky nastaveny programy finančních institucí, např. GE Bene nebo Home Credit Premia nebo třeba dodavatelé energií jako je Pražská plynárenská.

16

Typ 3 – bodový Stejně jako v předchozím typu je pro vstup do programu nutná registrace a vyplnění osobních údajů. Taktéž je schéma založeno na věrnostní kartě, kterou zákazník používá. V případě e-shopů jde o virtuální kartu, kdy zákazník zadává při nákupu pouze její číslo. Zákazník sbírá za nákupy body (nebo jejich ekvivalenty, př. míle, bobule atd.) a po získání dostatečného množství bodů je může vyměnit za vybranou odměnu. Zákazníci jsou tedy odměňováni za svou nákupní historii. Na tomto základě často fungují kluby maloobchodních řetězců, např. Billa Club, DM active beauty nebo Baťa klub, ale i v mnoha dalších oborech, př. Bonus program České spořitelny. Společnost může motivovat členy programu k vyšším nákupům časově zvýhodněným bodovým navýšením určených výrobků a služeb. Součástí programu mohou být také webové stránky, na nichž si člen může ověřit aktuální stav bodů, historii transakcí a najít aktuální nabídky pro členy klubu. Typ 4 – úrovňový Nejpropracovanější formy věrnostních programů pracují na stejných principech jako Typ 3. Přidávají k tomu však ještě sofistikovanou práci s daty (data mining), na jehož základě provádějí segmentaci. Další možností je nabídnout zákazníkům vyšší úrovně členství, pokud splní určité podmínky, většinou pokud dosáhnou určité hodnoty nákupů (často za omezené časové období, např. rok). Tyto programy pak realizují na členy personalizovanou komunikaci a nabídky jsou relevantní jejich spotřebitelské historii nebo úrovni členství. Tento typ programu je logicky nejdražší a nejnáročnější jak na přípravu tak dále na exekuci a tak ho realizují pouze společnosti, které mají posilování věrnosti svých zákazníků jako jeden ze svých hlavních cílů a provozování věrnostního programu jako klíčovou součást své marketingové strategie.

17

Nejvyšší úroveň věrnostního programu využívají nejčastěji letecké společnosti (př. ČSA OK Plus), luxusní hotely (př. Hilton HHonors), ale i společnosti či značky, které jsou nebo chtějí být lídrem na trhu jako je Pedigree a Whiskas nebo již zmiňované Tesco. Věrnostní programy typu 4 spolupracují často s řadou partnerů, kteří umožňují členům získávat body i za nákupy u partnerských obchodů. Výhodou pro členy je možnost rychlejšího nashromáždění bodů. Výhodou pro partnery je možnost oslovení a nalákání vyprofilované a většinou bonitnější klientely. A výhodou pro provozovatele programu je finanční přínos generovaný z prodaných bodů. Partneři totiž platí provozovateli za ty body, které zákazník získá nákupem v partnerské prodejně. Podle některých odhadů34 prodají americké letecké společnosti zhruba 22 tisícům partnerských společností míle v hodnotě téměř 2 miliard USD. Věrnostní programy mající k dispozici kontaktní údaje členů se často se členy snaží budovat bližší vztah zasíláním klubových časopisů nebo organizováním různých akcí jen pro členy klubu. Individuální vs. partnerský Dalším možným členěním je podle počtu provozovatelů na individuální (jeden provozovatel) a partnerský, u kterého se na programu společně podílí více většinou nekonkurujících si společností z různých oborů. V České republice byl nejznámnějším typem partnerského programu klub Renome35. V zahraničí velmi úspěšně funguje například britský program Nectar sdružující přes 500 partnerských společností.

2.3.4 Aktuální trendy V současné době je trh zákaznickými věrnostními programy poměrně zahlcen. Je pravděpodobně minimum oborů, ve kterých by nebyl přítomen alespoň jeden věrnostní program. Proto se provozovatelé zákaznických klubů snaží odlišit jak od případné konkurence v daném oboru, tak od standardních věrnostních programů obecně. Pokud je člověk členem pěti věrnostních programů, bude si již více rozmýšlet, zda mu stojí za to 34

BERMAN, B., Developing an Effective Customer Loyalty Program. California Management Review, 2006, vol. 49. p. 134.

35

Organizován společnostmi Baťa, Blažek, Fokus optik, Klenoty Aurum a LPP Retail (Reserved). Byl ukončen v loňském roce kvůli neshodám mezi organizátory.

18

vstoupit do dalšího. Společnosti tak budou muset přicházet se stále atraktivnějšími výhodami, s používáním moderních technologií a novými způsoby komunikace. Věrnostní programy budou muset zaujmout originalitou, výjimečností, něčím navíc, třeba sázkou na pozitivní emoce. Ty mohou být spojeny se spoluúčastí na něčem užitečném, ať již jsou to příspěvky na charitativní projekty prostřednictvím bodů jak je to možné v Bonus programu České spořitelny36 nebo naopak získání bodů za odevzdání starého funkčního mobilního telefonu, jak to jeden čas nabízel britský Nectar.37 Nejvýznamnějším hitem současnosti je však propojování zákaznických karet s bankovními službami prostřednictvím tzv. co-brandových karet. Těmito kartami mohou zákazníci běžně platit, jelikož fungují jako kreditní. Za používání karty pro placení získávají členové další body do svého programu. Co-brandové karty nabízejí většinou věrnostní programy s rozsáhlou členskou základnou. Nejaktivnější je v nabídce co-brandových kreditních karet program ČSA OK Plus, který nabízí na výběr karty rovnou od dvou poskytovatelů – Citibank a UniCredit. Některé společnosti však již nesázejí jen na klasické karty a nabízejí různé jiné tvary jako například přívesek na klíče u Tesco Clubcard.38 Místa v peněženkách zákazníků jsou již často obsazena množstvím nejrůznějších karet a na další karty tam již jednoduše není prostor. U klíčů však místo být ještě může. Tesco Clubcard také nabízí rodinné konto, u kterého na jeden účet může sbírat body více lidí a dosáhnout tak snáze na atraktivnější odměny. Posledním trendem je snaha o slučování věrnostních a platebních karet do mobilního telefonu podpořený nejmodernější technologií NFC (Near Field Communication – komunikace v blízkém poli) umožňující bezdrátovou komunikaci mezi dvěma zařízeními ve velmi krátkých vzdálenostech v řádu jednotek centimetrů.39 Této technologie využívají služby jako například O2 Wallet nebo Google Wallet, které umožňují použít svůj mobilní telefon podobně jako nyní běžnou peněženku. Jak tvrdí Richard Walitza, manažer pro NFC a Finanční služby společnosti Telefónica Czech Republic, „velikou výhodou této virtuální 36

https://lb.csas.cz/Default.aspx?reqdoc=SeznamCharity.aspx

37

RIVINGTON, J.: Earn Nectar points for your old mobile [online]. TechRadar, 2007 [cit. 2012-01-30]. Dostupné z WWW: http://www.techradar.com/news/phone-and-communications/mobile-phones/earn-nectar-points-for-your-old-mobile-154227

38

http://www.clubcard.cz/co-je-clubcard.html

39

NÁPRSTEK, M.: Co je Near Field Communication (NFC)? [online]. NFCtech.cz, 2011 [cit. 2012-01-30]. Dostupné z WWW: http://www.nfctech.cz/co-je-near-field-communication-nfc/

19

peněženky je možnost přehledně spravovat své platební karty (Visa, Master Card), dopravní karty (Plzeňská karta, Opencard, Inkarta), nebo do ní ukládat různé věrnostní karty (Globus Mimi Club, Ikea, atp.).“40 Díky propracovanému rozhraní nabízí O2 Wallet pohodlné ovládání a jednoduché používání všech karet, které dnes trhají lidem peněženky. U věrnostních programů tak odpadá bariéra řady zákazníků, kteří již nechtějí vstupovat do dalších klubů právě proto, že již nemají kapacitu ve své peněžence. Navíc bude velmi jednoduché přidávat k funkci standardní zákaznické karty další funkce, jako třeba již zmiňované co-brandy.

2.3.5 Právní rámec Většinu věrnostních programů je možné z právního hlediska zařadit pod reklamní akce, jelikož se nejčastěji jedná o aktivity podporující prodej výrobků a služeb.41 Z tohoto důvodu musí i věrnostní programy splňovat podmínky zákona o regulaci reklamy42, zvláště tedy nesmí být tyto programy klamavé, v rozporu s dobrými mravy a nesmí podporovat chování poškozující zdraví. K efektivnímu fungování většiny spotřebitelských věrnostních programů je nutný sběr a používání osobních údajů členů. Provozovatelé věrnostních programů se tak dostávají do role tzv. správců dle zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů. 43 Pokud však věrnostní program spravuje marketingová agentura, vystupuje vůči zadavateli jako zpracovatel. Všichni správci dat se musí předem registrovat na Úřadu pro ochranu osobních údajů. V rámci sběru dat je nutné, aby členové programu vyslovili slouhlas se zpracováním osobních údajů. Tento souhlas je možná dát různými způsoby, ale vždy musí být prokazatelný (př. podepsaný formulář, dvojité kliknutí na webových stránkách, odeslání SMS zprávy atd.).44

40

ŠPINKOVÁ, T.: Telefónica spustí letos službu O2 Wallet [online]. Česká informační agentura, 2012 [cit. 2012-01-30]. Dostupné

41

KŮTA, P., Věrnostní programy a legislativa. Trend Marketing, 2005, č. 9. s. 20

z WWW: http://www.cianews.cz/rozhovory-cianews/telefonica-spusti-letos-sluzbu-o2-wallet/ 42

Zákon č. 40/1995 Sb. o regulaci reklamy. In Sbírka zákonů. 1995, částka 8/1995. Dostupný také z WWW:

43

Zákon č. 101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů. In Sbírka zákonů. 2000, částka 32/2000. Dostupný také z WWW:

http://www.epravo.cz/top/zakony/sbirka-zakonu/zakon-o-regulaci-reklamy-4704.html

http://www.epravo.cz/top/zakony/sbirka-zakonu/zakon-ze-dne-4-dubna-2000-o-ochrane-osobnich-udaju-a-o-zmene-nekterychzakonu-1148.html 44

KŮTA, P., Věrnostní programy a legislativa. Trend Marketing, 2005, č. 9. s. 20

20

Pokud ve věrnostním programu dochází k závazku plnění ze strany provozovatele a zároveň k jistým závazkům ze strany účastníka, jedná se již o určitý smluvní vstah. Proto je nutné v pravidlech programu definovat podmínky, které členové programu akceptují vstupem do programu. V pravidlech by se rovněž nemělo zapomenout na definování úpravy ukončení členství a také případné ukončení celého programu. Většina věrnostních programů má vlastní názvy a často i loga. V tom případě by měl provozovatel prověřit registry ochranných známek, aby svým názvem neporušil práva třetích osob. Zároveň je samozřejmě vhodné si vlastní originální název nechat registrovat jako ochrannou známku.

21

3 Analytická/praktická část práce Po značné dávce teorie popsané v předchozích kapitolách je nyní nutné tyto poznatky konfrontovat s realitou a zvláště poznat skutečné názory a potřeby těch nejdůležitějších – zákazníků Tchibo, tj. potenciálních členů věrnostního programu. Kdo však tito zákazníci jsou? Na samém začátku je třeba zjistit, kdo jsou typičtí zákazníci spotřebního zboží Tchibo, pro koho tedy bude program připravován a od jaké skupiny spotřebitelů je tedy možné získat informace ve výzkumu.

3.1 Tchibo Společnost Tchibo Praha, česká pobočka německého mezinárodního koncernu Tchibo GmbH, patří mezi nejvýznamnější dovozce kávy a kávových výrobků. Působí na našem trhu již od roku 1991. Od počátku svého působení v České republice si udržuje vedoucí postavení v segmentu pražené kávy, kde ji reprezentují značky Tchibo, Jihlavanka a od roku 2002 také značka Davidoff Café. V roce 2004 představilo Tchibo nový obchodní model na českém trhu zaměřený na spotřební zboží Tchibo. Jde o úspěšnou koncepci, která již několik let funguje na evropských trzích.45 Spotřební zboží Tchibo je prodáváno ve 27 vlastních prodejnách umístěných ve velkých nákupních centrech. Obchody jsou navíc spojeny s kavárnou a jsou atraktivním místem, kde si mohou zákazníci nakoupit vedle spotřebního zboží také široký sortiment kávy a specialit.

Dalším

prodejním

kanálem

jsou

značková

prodejní

místa

ve

vybraných prodejnách obchodních řetězců (shop-in-shop) po celé ČR. A nejnovějším kanálem je od roku 2008 internetový obchod na stránkách www.tchibo.cz. Prodejní koncept spotřebního zboží je velmi unikátní. Pod heslem „Každý týden nový svět“ Tchibo svým zákazníkům představuje týden co týden vždy kolem třiceti nových výrobků v rámci určitého akčního tématického okruhu. Kuchyňské, zahradní, sportovní potřeby, potřeby pro volný čas, móda, šperky a nekonečně mnoho jiných druhů zboží – každý týden přichází Tchibo s kvalitními výrobky z kategorie spotřebního zboží, které má vždy jednotné téma. 45

Zdroj: webové stránky Tchibo http://www.tchibo.com/content/371054/-/cz.html

22

3.2 Výzkum cílové skupiny Mimořádně důležitou částí před samotným návrhem věrnostního programu je definování cílové skupiny. Je nutné zjistit charakteristiky typických zákazníků Tchibo z pohledu pohlaví, věku, stavu a sociálního statusu. Identifikovat cílovou skupinu je možné několika způsoby. Lze poslat dotaz na marketingové oddělení společnosti Tchibo, které samozřejmě musí mít svou cílovou skupinu dobře zmapovánu. Další možností je dotázat se prodavačů v prodejnách Tchibo, kteří jsou se zákazníky v každodenním kontaktu, takže je možná znají úplně nejlépe. Anebo je možné provést v prodejnách vlastní pozorování a vytvořit si vlastní názor na základě vlastní zkušenosti. Každý způsob má své výhody a nevýhody. Pro potřeby této práce byl zvolen způsob osobního dotazování prodavačů ve vzorku prodejen v kombinaci s pozorováním v prodejnách, které by mělo zjištěné informace od prodavačů potvrdit či vyvrátit. Hlavním důvodem a výhodou těchto metod je osobní získání informací a možnost případně tyto informace dále s respondenty rozvíjet. Hlavní nevýhodou je podchycení jen omezeného vzorku prodejen a nemožnost získání dat o zákaznících elektronického obchodu. Na druhou stranu je možné se domnívat, že většina zákazníků e-shopu také někdy navštěvuje kamenné prodejny a nebude se významně odlišovat od kupujících v prodejnách. Pro osobní dotazování prodavačů v prodejnách Tchibo byla zvolena následující otázka: Můžete prosím definovat typického zákazníka kupujícího zboží z týdenní nabídky ve vašem obchodě (pohlaví, věk, stav)? Výzkum proběhl ve třech městech různé velikosti, ve čtyřech prodejnách, v různé dny a různou denní dobu v období od 8. do 12. února 2012. Při výzkumu byl nejdříve zhruba 20 minut aplikován předvýzkum formou pozorování přímo v prodejně, poté dotazování prodavačů, které zabralo cca 10 – 15 minut, a následně navazovalo opět přibližně půlhodinové pozorování. V tabulce jsou zaznamenána místa provedení výzkumu, datum a počáteční čas realizace, počet dotazovaných prodavačů (ve skutečnosti ve všech případech prodavaček), výsledné odpovědi a výsledky po ověření formou pozorování. 23

Tabulka 1: Kvalitativní výzkum a předvýzkum v prodejnách Tchibo MÍSTO

DATUM, ČAS

POČET PRODAVAČŮ

ODPOVĚDI

POZOROVÁNÍ

Praha, Obchodní Centrum Palladium

8.2.2012, 12:30

Praha, Arkady Pankrác

POČET ZÁKAZNÍKŮ46

2

25 – 45 let, vdané, často s dětmi, střední třída

v zásadě potvrzeno, v době pozorování se často vyskytovaly i ženy nad 45 let

50

12.2.2012, 17:30

2

ženy i muži (poměr 60 : 40), střední věk cca 30 – 50 let, střední třída

potvrzeno

40

Mladá Boleslav, Bondy Centrum

11.2.2012, 13:00

1

ženy, 20 – 40 let, střední třída

potvrzeno

30

Liberec, OC Nisa

11.2.2012, 19:00

2

ženy, 25 – 50 let, vdané, s dětmi, střední třída

Častější výskyt mužů, i když byli stále v menšině a většinou doprovázeli ženy

45

Z tohoto výzkumu vyplývá, že typickým kupujícím spotřebního zboží Tchibo je žena ve věku 25 – 45 let, vdaná, řadící se ke střední třídě. Výsledky se neliší ani podle regionu ani podle doby realizace výzkumu, což přináší jisté potvrzení obecné platnosti a použitelnosti pro návazný výzkum.

46

Počet zákazníků v době pozorování (odhad)

24

Obrázek 2 Prodejna Tchibo

Zdroj: autor

3.3 Focus group Získat informace a názory na případný věrnostní program od cílové skupiny je opět možné více způsoby jak prostřednictvím kvantitativního výzkumu tak kvalitativního výzkumu. Výhodou kvantitativního výzkumu je získání informací od většího množství lidí, avšak bez možnosti rozvíjet jejich názory a poznat je do hloubky. Výhodou kvalitativního výzkumu je pak možnost ihned na místě si vysvětlit a pochopit názory respondentů spolu s důvody, které respondenti mají pro své rozhodování a konání. Nevýhodou pak je nižší počet respondentů a vyšší nároky na zázemí, organizaci a vedení výzkumu47.

47

HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum, 1. vyd. Praha : Portál, 2005. s 162.

25

Zvláště z důvodu náležitého a přesného pochopení názorů a argumentů potenciálních členů věrnostního programu Tchibo byl vybrán kvalitativní průzkum pomocí focus group. Focus group neboli skupinová diskuze či skupinový rozhovor je formát kvalitativního výzkumu, ve kterém jedna osoba (moderátor) komunikuje prostřednictvím dotazů s vybranou skupinou respondentů.48 Celý rozhovor je pak nahráván a často jsou klíčové informace zaznamenávány zároveň také do dotazníku. Dotazování probíhá většinou 1 – 1,5 hodiny. Focus group se často používá v sociologii. V marketingu je pak použit převážně na průzkum trhu, spotřebitelských návyků, k určení účinnosti reklamy a podobně. Ve všech případech jde o to, zjistit názory lidí na určtitou problematiku Cílem našeho výzkumu je získat názory cílové skupiny na princip nového věrnostního programu Tchibo. Tyto poznatky pak poslouží jako jeden ze vstupů pro návrh programu. Jde zvláště o zjištění obecného názoru na věrnostní programy a účast respondentů v nich, o akceptovatelnost případného věrnostního programu společnosti Tchibo u cílové skupiny a její představy o fungování programu – princip, pravidla, úrovně, motivační funkce, podněty na odměny, preferovaný způsob propagace programu atd. Pro zajištění respondentů do výzkumu byli osloveni zástupci cílové skupiny odhalení v předvýzkumu. Ti měli předpoklady na splnění profilu cílové skupiny – zákazník spotřebního zboží Tchibo, ženské pohlaví, věk 25 – 45 let, vdaná, zástupce střední třídy. Bylo osloveno celkem patnáct osob, z nichž jedenáct osob splňovalo kritéria cílové skupiny, sedm osob bylo schopno se dostavit ve stanovený čas na dotazování a šest osob ve skutečnosti přišlo. V tabulce jsou uvedeny profily jednotlivých respondentů. Přestože ne všichni nakupují spotřební zboží Tchibo pravidelně, všichni víceméně pravidelně sledují týdenní nabídku (dostávají elektronický zpravodaj, sledují webové stránky nebo chodí do obchodů).

48

ČICHOVSKÝ, L. Marketingový výzkum, 2. vyd. Praha : VŠEM, 2011. s. 174.

26

Tabulka 2: Respondenti pro focus group Profese

Věk

Frekvence nakupování49

Na mateřské dovolené

29

1x měsíčně a častěji

Návrhářka interiérů

34

Méně než 1x měsíčně

Prodavačka

30

Méně než 1x měsíčně

Na mateřské dovolené

36

Skoro každý týden

Učitelka

45

Méně než 1x měsíčně

Administrativní pracovnice

31

Méně než 1x měsíčně

Focus group byl realizován v pátek 24. 2. od 18 hodin v prostorách vydavatelství Economia v Praze 7 a trval necelou hodinu a půl. Metodika dotazování vycházela z doporučení Jana Hendla publikovaného v knize Kvalitativní výzkum. Tabulka 3: Schéma (plán) focus group Fáze

Akce 1. Telefonické připomenutí účasti (alespoň den předem)

Příprava

2. Zajištění občerstvení, záznamového zařízení, jmenovek 3. Kontrola záznamového zařízení 1. Příchod minimálně 30 minut předem

Organizace 2. Uspořádání místnosti 1. Přivítání se s každým z příchozích Uvítání 2. Lehká konverzace, rozdání jmenovek

49

Frekvence nakupování spotřebního zboží Tchibo, možnosi: méně než 1x měsíčně, 1x měsíčně a častěji, skoro každý týden

27

1. Představení problému, role moderátora, role respondentů Začátek 2. Upozornění na záznamové zařízení, jeho zapnutí Představení základních pravidel: Základní pravidla

1. Vždy mluví pouze jeden 2. Nejde o správné nebo špatné odpovědi. Všechny odpovědi jsou zajímavé. 3. Je vhodné i nesouhlasit, každý má právo na svůj názor.

Témata

1. Začne se uvolňovací otázkou, poté následují zahřívací otázky a pokračuje se výzkumnými otázkami 2. Je důležité neodbíhat od tématu a dodržovat schéma 1. Shrnutí hlavních bodů diskuze s otázkou, zda chce ještě někdo něco dodat

Závěr 2. Poděkování za účast a pomoc Zdroj: HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum, 1. vyd. Praha : Portál, 2005. s. 183

Otázky pro focus group - zahřívací: •

Proč nakupujete spotřební zboží Tchibo (k dispozici v týdenní nabídce)?

•

Kde nakupujete spotřební zboží Tchibo?

•

Jak hodnotíte nabídku a způsob prodeje zboží Tchibo ve srovnání s dalšími obchody, ve kterých nakupujete?

•

Má Tchibo nějaké nedostatky, na které byste chtěli poukázat?

Otázky pro focus group - výzkumné: •

Jste členem nějakého věrnostního programu a případně jakého?

o

Proč ano? Motivuje vás program k větším nákupům?

o

Proč ne?

•

Mělo by i Tchibo spustit svůj věrnostní program? Uvítali byste to?

28

•

Jak by měl být program koncipován – slevy pro členy, sběr bodů a zboží zdarma

nebo s větší slevou, speciální nabídky jen pro členy, …? •

Součástí programu by byla zákaznická karta. Co si o tom myslíte?

•

Uvítali byste funkci karty, avšak v jiném tvaru, př. jako klíčenku?

•

Jaké odměny by pro vás byly motivující natolik, abyste zvýšili hodnotu vašich

nákupů? •

Jak a kde by mělo Tchibo program propagovat, aby nalákalo co nejvíce členů?

Jak by měli oslovit vás? •

Doporučili byste členství svým známým, když byste z toho měli pro sebe

nějakou výhodu? U zahřívacích otázek respondenti neuvedli prakticky žádné výjimečně hodnotné a podnětné informace pro přípravu věrnostního programu. Jedině zajímavé bylo, že nikdo nezmínil aktuální absenci věrnostního programu jako nevýhodu Tchiba. Výsledky výzkumných otázek přinesly některé očekávané informace zvláště v oblasti účasti respondentů v jiných věrnostních programech. Všichni jsou členy některých věrnostních programů, všichni jsou členy více programů, i když ne ve všech jsou aktivní. Nejvíce zmiňovanými kluby byly IKEA Family a DM Active Beauty, často také Baťa klub, Tesco Clubcard a Billa Club. Respondenti se stávají členy věrnostních programů kvůli výhodám, které ze členství plynou. Nejvíce uváděnou výhodou jsou jednoznačně nižší ceny pro členy. Dále také speciální akce a služby pro členy, nárok na slevu dříve než ostatní a možnost získat bonus zdarma při nasbírání určitého množství bodů. Respondenti se většinou shodli, že samotné členství je v zásadě nemotivuje k větším nákupům (u) dané značky, ale spolu s ostatními faktory přispívá k tomu, že ji preferují před konkurenčními. Jedna respondentka to vyjádřila následovně: „Ne že bych třeba v DMku koupila dva hajzl papíry místo jednoho. Ale když dostanu kupón na slevu na Kleenex, tak si ho radši koupím, než běžný šmirgl u nás na rohu“.

29

Zajímavé byly reakce na možnost spuštění věrnostního programu Tchibo. I když větší část respondentů by ho uvítala, tak s nijak velkým nadšením: „Nikdy jsem nad tím nepřemýšlela, určitě to není nevýhoda, asi bych to uvítala“. Části respondentů to je v celku jedno. Zde se již pravděpodobně projevuje určitá únava z množství věrnostních programů a také určité specifické postavení Tchiba v oblasti spotřebního zboží, kde Tchibo nemá díky svému unikátnímu konceptu pravidelných týdenních nabídek přímou konkurenci. U otázky na koncept věrnostního programu (slevy, sběr bodů atd.) se často opakovaly preference z první otázky. Nejvíce respondentů chce slevy na standardní zboží a také speciální akce nebo nabídky jen pro členy. Ty mohou být třeba ve formě speciální výprodejové nabídky nebo doručení zboží zdarma. Často byl za vzor dáván klub IKEA Family, kde je speciální sekce s významnými slevami pro členy a některé služby, např. dětský koutek. Na doplňující dotaz, zda by pro ně bylo atraktivní sbírání bodů s možností získat některé odměny zdarma, docházelo spíše k odmítnutí: „Sběr bodů mě nebaví, je to zdlouhavá věc“. „Nenakupuji tam tak často, abych si na něco zajímavého nasbírala“. K výraznému rozpolcení názorů došlo u otázky na použití zákaznické karty jako součásti věrnostního programu. Část respondentů ji odmítá: „Mám už plnou peněženku karet“, „Nakupuji hlavně přes internet, kde by mi karta byla na nic. A kdybych měla pokaždé opisovat 12 čísel, tak to je pruda“. Část respondentů s kartou souhlasí zvláště z praktických důvodů: „Ano, jak jinak bych se prokazovala?“. Jiný tvar karty respondenti vítají, i když ani zde nepanuje shoda na tvaru. Příklad s klíčenkou se některým líbil jako neotřelý, jiní ho zavrhovali: „Nosím spoustu klíčů“. Padaly také návrhy na kartu ve speciálním tvaru: „Mně by se líbila karta v jiném tvaru, abych ji v peněžence rychle našla. Třeba Ecco má kartu ve tvaru boty“. Nejvíce nápadů padalo u otázky na odměny, které by byly natolik motivující, aby respondenti zvýšili hodnotu svých nákupů. Šlo zvláště o slevové akce typu 1 + 3 zdarma, káva zdarma v obchodě Tchibo při nákupu nad určitou hodnotu, doručení zdarma nebo za použití kurýra místo České pošty, lepší informovanost při doručování,

30

slevy jen pro členy, výprodejové akce jen pro členy nebo pro členy dříve než pro ostatní, jednou za měsíc nějaká akce v obchodě jen pro aktivní členy. Poměrně standardní odpovědi padaly u otázky na způsob propagace nového klubu. Prakticky všichni se shodli na důležitosti komunikace v obchodech prodejním personálem, v emailovém zpravodaji, na webových stránkách a na Facebooku. Možnost získání nových členů za nějakou odměnu někteří repospondenti uvítali, někteří by se rozhodli podle atraktivnosti odměny a někteří ji rovnou odmítli: „Nechci s tím nikoho otravovat“.

3.4 Princip věrnostního programu Výzkum přinesl jednu velmi zajímavou informaci, která ani nebyla původně jeho předmětem. Zákazníci sami nepociťují neexistenci věrnostního programu Tchibo jako problém či nedostatek a ani při přímé zmínce o případném novém programu respondenti neprojevili žádné zvláštní nadšení. Tento výsledek průzkumu by bylo nutné bez pochyby dále rozvinout a důkladně zvážit přínosy zavedení případného věrnostního programu. To je však téma na další výzkum, který již není v rozsahu této práce. Výsledný princip věrnostního programu je tedy navrhován na základě informací z dostupných referenčních zdrojů, moderních trendů, úspěšných existujících programů a samozřejmě také s ohledem na názory a potřeby cílové skupiny. Princip programu bude založen zvláště na pocitu výjimečnosti. Členové budou mít mimo jiné k dispozici nadstandardní služby a informace, které nejsou běžné pro ostatní zákazníky. Členství by mělo zákazníky těšit a mělo by jim přinášet příjemný pocit z rozhodnutí být členem věrnostního programu Tchibo. Cíle věrnostního programu: 

zvýšení zákaznické spokojenosti a věrnosti



snížení cenové citlivosti



zvýšení obratu (díky navýšení útraty stávajících zákazníků)

31

Ke zvýšenému obratu přispěje, kromě samotných motivačních funkcí věrnostního programu, rovněž sledování a poznání nákupního chování zákazníků. Na základě těchto dat může být poté vytvořena segmentace zákazníků a připravovány speciální cílené nabídky. Jelikož tyto výhodné speciální nabídky budou zákazníkům doručovány pod hlavičkou klubu a bude zdůrazňována jejich exkluzivita pouze pro členy, přispějí tak dále k naplnění samotného principu programu – získání pocitu výjimečnosti u členů. Ke sledování zákazníků je nutná jejich identifikace, která bude probíhat přes personalizovanou zákaznickou kartu. Ta bude ve formě přívěsku, aby nebyla bariérou pro zákazníky, kteří již mají karet plnou peněženku. Aby však karta na druhou stranu neodradila ty členy, kteří chtějí mít kartu pohromadě s ostatními kartami nebo z jakéhokoliv důvodu nechtějí mít kartu u klíčů, bude mít přívěsek tloušťku jako standardní karta, takže se vejde i do peněženky do prostoru pro karty. Přívěsek bude mít tvar kávového zrnka, aby byl zákazníky vizuálně jednoduše spojený se značkou Tchibo, která je stále pro většinu zákazníků synonymem pro kávu50 (i s vědomím, že v tomto věrnostním programu nepůjde o podporu prodeje kávy, ale o podporu spotřebního zboží Tchibo). Při nákupu na internetu nebude nutné vypisovat číslo karty, pokud bude zákazník přihlášen ke svému členskému účtu. Věrnostní program bude založen na sbírání bodů. Ty však nebudou sloužit k výměně za konkrétní odměnu, což bylo zákazníky ve výzkumu hodnoceno jako neatraktivní forma a určitý přežitek. (Zároveň bude program jednodušší pro firemní účetnictví, jelikož nebude nutné vytvářet na hodnotu bodů dohadné položky)51. Množství nasbíraných bodů bude sloužit ke vstupu (postupu) do určité úrovně programu. Čím více bodů tedy zákazník nasbírá, tím vyšší úroveň programu získá a tím hodnotnější výhody bude moci využívat. Tento princip vychází z předpokladu, že je nutné zvláště podchytit a ocenit nejhodnotnější zákazníky, kteří podle paretova pravidla přináší 80% obratu, ale tvoří jen 20% z celkového množství zákazníků. Těmto zákazníkům je třeba poskytnout vědomí, jak moc si jich Tchibo váží a dodat jim pocit výjimečnosti a exkluzivity. Zvláště tyto zákazníky je nutné ve věrnostním programu mít 50

Zdroj: interní materiály Ipsos Tambor, 2011

51

Zdroj: webové stránky Wolters Kluwer ČR, http://www.danarionline.cz/archiv/dokument/doc-d25861v34221-vernostni-programobchodni-firmy/

32

i z toho důvodu, aby bylo možné sledovat jejich nákupní chování a cíleně s nimi pracovat. Členové budou mít k dispozici internetový účet, ve kterém uvidí svůj status (úroveň), počet nasbíraných bodů a historii transakcí. Budou se tam zobrazovat také exkluzivní nabídky jen pro členy dané úrovně stejně jako celková hodnota slev, kterou zákazník díky členství v klubu získal. Věrnostní program musí obecně přinášet členům pozitivní emoce a zážitky. Pokud zákazník dosáhne určitého statusu, který mu bude přinášet praktické a příjemné výhody, nebude o něj chtít přijít a bude pracovat na tom, aby si ho udržel, případně ještě vylepšil. Zde musí velmi dobře fungovat komunikace se členy, aby chápali, že tyto výhody jsou jen pro členy a jen v rámci daného statusu. Zároveň musí být vhodně propagovány vyšší úrovně, ve kterých jsou k dispozici ještě zajímavější výhody. Toto vědomí může také skvěle fungovat rovněž v rámci retenční strategie. Zákazník nebude měnit značku za jinou, jelikož by ztratil získaný status, který jinde nemusí ve stejné podobě získat. K dispozici budou tři úrovně členství – základní, střední a nejvyšší. Pro vstup do základní úrovně bude stačit registrace. Pro postup do každé další úrovně, jakož i pro udržení se ve vyšší úrovni, bude třeba nasbírat určitý počet bodů za rok. Člen postupuje do vyšší úrovně ihned při dosažení bodové hranice a bude mít na tuto úroveň nárok do konce roku, jakož i celý následující rok. Příslušností k určité úrovni získává člen nárok na slevu na vybrané zboží a na nadstandardní služby. Výše slevy a rozsah nadstandardních služeb jsou přímo závislé na úrovni členství a stoupají s výší úrovně. Například při dosažení na nejvyšší úroveň bude mít člen pokaždé v prodejně kávu zdarma při nákupu jakéhokoliv výrobku. Při nákupu na internetu bude mít doručení zdarma kurýrem, možnost sledovat zásilku přes internet a možnost objednat si zboží i v případě, že je vyprodané. Zároveň bude mít na výrobky prodlouženou záruční dobu. Všichni členové pak budou mít přístup k výprodejovému sortimentu dříve než ostatní zákazníci. Všichni členové budou prodejním personálem v obchodech oslovováni jménem – samozřejmě poté, co se prokáží členskou personalizovanou kartou – aby měli pocit 33

maximálního osobního servisu. Členové ze střední a nejvyšší úrovně navíc dostanou vždy v prodejně něco navíc. Může to být třeba malý dárek pro děti, který bude zároveň sloužit jako část sbírky (příklad jednotliví Šmoulové, části pexesa či domina apod.). Děti pak v touze po dokončení sbírky mohou přesvědčovat rodiče k dalšímu nákupu, aby získaly chybějící části sbírky. Věrnostní program musí být motivační a musí se odlišit od spousty dalších věrnostních programů, které na trhu jsou. Nastavené schéma a poskytované výhody musí zákazníci vnímat jako natolik atraktivní, aby nasbírali dostatečný počet bodů - to znamená hojně nakupovali spotřební zboží Tchibo - pro nárok na vyšší až nejvyšší úroveň členství. Obrázek 3 Úrovně věrnostního programu

Nejvyšší úroveň Střední úroveň Základní úroveň Zdroj: autor

3.5 Klíčové části věrnostního programu mimo rozsah této práce Pro úspěch tohoto programu bude, kromě samotného principu, pravidel a výhod, důležitá ještě řada dalších navazujících aktivit. Ty však již nejsou v rozsahu této bakalářské práce, a proto jsou zde zmíněny jen stručně.

34

Rozpočet, náklady Při rozhodování o přípravě věrnostního programu je nutné brát v úvahu přínosy, které z něj plynou jak pro firmu, tak pro zákazníka. Je potřeba poznat charakteristiky stávajících zákazníků, analyzovat konkurenční programy a odhadnout náklady na spuštění a provoz systému. Ve většíně odvětví stojí provoz běžně od 2 do 5 % výnosů.52 Příliš vysoké náklady mohou být podstatným problémem při praktickém provozování programu, stejně zásadním jako ztráta kontroly nad jeho fungováním nebo neplnění cílů v podobě vyšší věrnosti zákazníků. Jedním z klíčových problémů každého věrnostního programu je nastavení odměn. Ty musí být dostatečně motivující, aby ovlivnily zákaznické chování. Na druhou stranu však nesmí ohrozit marže.

Sami či s agenturou Vzhledem ke složitosti problematiky a náročnosti na provoz se může vyplatit najmout si na tvorbu a správu systému profesionální agenturu, která má již s věrnostními programy zkušenosti a může tedy program obohatit osvědčenými přístupy z praxe. Marketingové aktivity při spuštění Samotný program nemůže nikdy fungovat bez jeho členů, kteří se musí samozřejmě nejdříve o programu dozvědět a poté do programu vstoupit. Komunikace na získání členů musí jednoznačně splňovat základní pravidla marketingové komunikace AIDA53: –

Attention (získání pozornosti),

–

Interest (vzbuzení zájmu o princip programu a jeho výhody),

–

Desire (vzbuzení touhy stát se členem),

–

Activity (registrace).

Klíčová bude, jak rovněž zaznělo na focus group, důsledná a propracovaná propagace programu v prodejnách. Do komunikace bude samozřejmě zařazen také e-shop, Facebook a budou využity emailové adresy, příp. mobilní telefonní čísla registrovaných zákazníků. 52

ŠIMÁK, D.: Věrnostní programy - drahá černá díra? [online]. Trend Marketing, 2005 [cit. 2012-01-30]. Dostupné z WWW:

53

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. s 241.

35

Měření Velmi důležité je hned na začátku stanovit konkrétní metriky pro měření úspěšnosti programu, měření pravidelně realizovat a výsledky řádně vyhodnocovat. Pro měření je možné použít například finanční metriky ve formě návratnosti investic (ROI), počet aktivních členů, zvýšení jejich nákupů, podíl objemu nákupů členů na celkovém obratu, vliv na retenci apod. Jen tak je možné přijmout včas případná korektivní opatření a zároveň získat informace o plnění cílů a obecně o prospěšnosti programu pro Tchibo. Pravidelná komunikace se členy Jelikož jeden z hlavních principů programu je vzbuzování pozitivních emocí, bude mimořádně důležité zvolit vhodnou komunikaci se členy. Nastavení správné komunikace může totiž věrnostnímu programu značně pomoci, ale i uškodit. Není vždy jednoduché vybrat ideální formu, periodu, komunikační kanál, obsah a tón komunikace. Zde bude pravděpodobně nutný další výzkum. V každém případě si však členové budou moci do určité míry formu komunikace zvolit či ji ovlivnit. Rozhodnutí o vzniku programu Tento bod vznikl jako jeden z – nutno přiznat, že nečekaných - výstupů kvalitativního výzkumu focus group. Na základě rozhovorů totiž není úplně zřejmé, že zákazníci nový věrnostní program uvítají a že je tedy vůbec potřeba. Proto je nutné se této otázce dále podrobněji věnovat ještě před samotným začátkem přípravy věrnostního programu. Je třeba závěry z focus group ověřit na větším vzorku zákazníků a pravděpodobně také i jiným typem výzkumu.

36

4 Závěr Podle mnoha informačních zdrojů se potvrzuje, že spokojenost zákazníků dnes již není automaticky synonymem jejich loajality. Spokojený zákazník ještě nutně nemusí být loajální zákazník. K tomu, aby se loajálním stal, je nutno jej motivovat. V tomto směru se jako v praxi přínosné ukazuje využívání věrnostních programů, i když ani tyto nástroje nejsou samospasitelné. Jednotlivé typy věrnostních programů jsou různě náročné na přípravu, provoz a finanční zajištění. S tím samozřejmě souvisí rovněž jejich možný odlišný účinek při motivování k zákaznické věrnosti. V současné době existuje velké množství věrnostních programů v nejrůznějších oborech. Tato velká frekvence může prezentovat funkčnost věrnostních programů a oblibu těchto marketingových nástrojů mezi zákazníky. Bez nich by tolik společností své programy jistě neprovozovalo. Na druhou stranu se trh věrnostních programů dostává do fáze nasycení, kdy přestává být prosté provozování klubu samozřejmou konkurenční výhodou. Zákazníci jsou dnes běžně členy více programů a jen u některých z nich jsou členy aktivními. Tato únava z příliš velké nabídky programů se do určité míry projevila i v marketingovém výzkumu, kdy se nápad na spuštění věrnostního programu Tchibo významně pozitivní odezvou. Případně spouštění tohoto klubu je tedy nutné ještě detailněji analyzovat, vyhodnotit a až poté rozhodnout. V každém případě je však vhodné sledovat nejmodernější trendy v oblasti budování zákaznické věrnosti a zároveň naslouchat zákazníků. V případě věrnostního programu Tchibo je proto navrženo několik prvků, které by měly zákazníky oslovit i na saturovaném trhu. Například sběr bodů, klasický prvek většiny věrnostních programů, nebude sloužit k výměně za odměny z katalogu, ale k postupu do vyšší úrovně členství. Tato funkce by měla postupně podporovat zákaznickou věrnost. K získání vyšší úrovně je zapotřebí určité úsilí a čas. Za to však zákazníci získají odpovídající nadprůměrné služby, které ocení a budou mít pro ně významnou přidanou hodnotu. Poté pro ně již nebude mentálně tak jednoduché svou často těžce nabytou pozici opustit. To je rozdíl oproti běžným programům založeným na prostém sběru bodů. Při změně značky je velmi jednoduché proměnit nasbírané body za odměny a přejít jinam. 37

Při přípravě věrnostního programu je mimořádně důležité definovat jeho cíl. V případě Tchiba jde, kromě klasického cíle na zvýšení zákaznické spokojenosti a věrnosti, hlavně o snížení cenové citlivosti a o zvýšení obratu. Ke snížení cenové citlivosti dojde zvláště v případech, kdy budou chtít členové dosáhnout na vyšší úroveň, nebo si ji budou chtít udržet. Pak koupí i dražší zboží, aby získali potřebné body. Ke zvýšení obratu dojde opět díky snaze zákazníků o nasbírání dostatečného počtu bodů. K tomu se však ještě přidají účinky cílených nabídek dalších produktů Tchibo (cross-sell) a stimulování většího odběru již nakupovaných produktů (up-sell). Tyto nabídky budou používány na základě dolování z dat (data miningu) o zákaznickém chování, která budou v průběhu běhu programu automaticky sbírána. Sběr a vyhodnocení dat bude také sloužit k rozpoznání těch nejhodnotnějších zákazníků, které bude třeba udržet a dále opečovávat. K úspěchu programu přispěje orientace programu na pozitivní emoce a nehmotné benefity. Členové budou mít k dispozici nadstandardní služby v podobě kávy zdarma a dárků pro děti v obchodě či exkluzivnímu přístupu k výrobkům ve výprodeji spolu s klubovými slevami, komfortnějším doručení při nákupu v e-shopu a dalšími výhodami. Program bude zdůrazňovat exkluzivitu a výjimečnost těchto výhod jen pro členy věrnostního programu Tchibo.

38

Literatura Primární zdroje Zákon č. 40/1995 Sb. o regulaci reklamy. In Sbírka zákonů. 1995, částka 8/1995. Dostupný také z

WWW:


4704.html> Zákon č. 101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů. In Sbírka zákonů. 2000, částka 32/2000. Dostupný také z WWW: . … Monografie ČICHOVSKÝ, L. Marketingový výzkum, 2. vyd. Praha : VŠEM, 2011. 320 s. ISBN 978-8086730-75-2. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. FORET, M. Marketingová komunikace, 3. vyd. Brno : Computer Press, 2011. 488 s. ISBN 97880-251-3432-0. VYSEKALOVÁ, J. Chování zákazníka, 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. 360 s. ISBN 978-80-247-3528-3. KOTLER, P. Marketing Management, 12. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, P. a ARMSTRONG, G. Marketing. 6. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003. 856 s. ISBN 80-247-0513-3. ARMSTRONG, G. a KOTLER, P. Marketing, An Introduction, 8. vyd. Harlow : Pearson Education, 2009. 615 s. ISBN 978-0-273-71395-1. ZAMAZALOVÁ, M. Marketing obchodní firmy, 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2049-4.

39

PELSMACKER, P. a GEUENS, M. a BERGH, J. Marketingová komunikace, 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003. 600 s. ISBN 80-247-0254-1. HUMBY, C. a HUNT, T., The Scoring Points, London : Kogan Page, 2003. 272 s. ISBN 978-0749-43578-3. HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum, 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 408 s. ISBN 80-7367-040-2. MORGAN, D. Ohniskové skupiny jako metoda kvalitativního výzkumu, Boskovice : Nakladatelství Albert, 2001. 104 s. ISBN 80-85834-77-4

Odborné knihy a časopisy GRNIAKOVÁ, M. Jak nastavit věrnostní program: Dobrá analýza a nápad. Trend Marketing, 2009, č. 5, s. 37. ISSN 1214-9594. FOURNIER, S. a GLENMICK, D. Rediscovering Satisfaction. Journal of Marketing, 1999, vol. 63. pp. 5 – 23. ISSN 0022-2429. SIDDHARTH, S. a DIPAK, J. a TRICHY, K. Customer Loyalty Programs: Are They Profitable? Management Science, 2008. vol. 54. pp. 1205 – 1211. ISSN 0025-1909. O´SULLILVAN, D. a MCCALLING, J. Does Customer Satisfaction Influence the Relationship between Earnings and Firm Value? Marketing Letters, 2009. Vol. 20, pp. 337 – 351. ISSN 0923-0645. CLARK, K. Loyalty That Travels Well. Chain Store Age, 2003, 79/5, pp. 134. ISSN 1087-0601. VERHOEF, P.C. Understanding the Effect of Customer Relationship Management Efforts on Customer Retention and Customer Share Development. Journal of Marketing, 2003, vol 67. pp. 32. ISSN 0022-2429. BERMAN, B. Developing an Effective Customer Loyalty Program. California Management Review, 2006, vol. 49. pp. 123 – 148. ISSN 0008-1256. FORNELL, C. a ROLAND, R. a DEKIMPE, M. The Effect of Customer Satisfaction on Consumer Spending Growth. Journal of Marketing Research, 2010. Vol. 47, pp. 28-35. ISSN 0022-2437.

40

VLÁŠKOVÁ, V. Jak to chodí u benzínek. Trend Marketing, 2009, č. 5, s. 33. ISSN 1214-9594. JAKIMIČ, V. Tesco Clubcard už rok na Slovensku a nyní v České republice, Direkt, 2010, s. 30. ISSN 1802–2227. KŮTA, P., Věrnostní programy a legislativa. Trend Marketing, 2005, č. 9. s. 20. ISSN 12149594. ZAMAZALOVÁ, M. Spokojenost zákazníka. Acta Oeconomica Pragensia, 2008, roč. 16, č. 4, s. 76 - 82. ISSN 0572-3043. GfK Praha a INCOMA Consult, Kolektiv autorů. Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků. Praha : Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004. 97 s. ISBN 80-0201672-6 JUŘÍK, P. Encyklopedie platebních karet, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 296 s. ISBN 80-247-0685-7.

Internetové zdroje Marketing&Media: Nové věrnostní programy [online]. Praha: Vydavatelství Economia, 2011 [cit. 2012-01-12]. Dostupné z WWW: . GfK Praha: Jak zvýšit zákaznickou loajalitu?[online]. Praha: GfK, 2012 [cit. 2012-01-21]. Dostupné

z WWW:

. TNS-AISA: TRI*M – stakeholder management[online]. Praha: TNS-AISA, 2009 [cit. 2012-0121]. Dostupné z WWW: . RYPÁČEK, P.: Loajalita – co si pod ní přesně představit? [online]. Praha : Marketingové noviny,

2003

[cit.

2012-01-21].

Dostupné

z

WWW:

ROWELL, David.: A History of US Airline Deregulation Part 4 : 1979 - 2010 : The Effects of Deregulation - Lower Fares, More Travel, Frequent Flier Programs [online]. The Travel Insider,

2011

[cit.

2012-01-21].

Dostupné

.

41

z

WWW:

Frequent-flyer miles: In terminal decline? [online]. London: The Economist, 2005 [cit. 2012Dostupné

01-21].

z

WWW:

. RIVINGTON, J.: Earn Nectar points for your old mobile [online]. Bath : TechRadar, 2007 [cit. 2012-01-30].

Dostupné

z

WWW:


communications/mobile-phones/earn-nectar-points-for-your-old-mobile-154227>. NÁPRSTEK, M.: Co je Near Field Communication (NFC)? [online]. NFCtech.cz, 2011 [cit. 2012-01-30]. Dostupné z WWW: . ŠPINKOVÁ, T.: Telefónica spustí letos službu O2 Wallet [online]. Česká informační agentura, 2012

[cit.

2012-01-30].

Dostupné

z

WWW:


cianews/telefonica-spusti-letos-sluzbu-o2-wallet/> ŠIMÁK, D.: Věrnostní programy - drahá černá díra? [online]. Trend Marketing, 2005 [cit. 2012-01-30]. Dostupné z WWW: Výroční zpráva 2010 [online]. Tchibo Praha, 2011 [cit. 2012-01-30]. Dostupné z WWW: …

42

Přílohy Příloha 1 Kvalitativní výzkum a předvýzkum pro Tchibo věrnostní program 1.

Oblast výzkumu

1.1.

Určení cílové skupiny

Cílem je určit cílovou skupinu kupujících spotřební zboží Tchibo ve vlastních prodejnách 1.2.

Získání názoru vzorku cílové skupiny na případný věrnostní program

•

obecný názor na věrnostní programy a účast respondentů v nich

•

akceptovatelnost věrnostního programu Tchibo

•

představy o fungování programu – princip, vstupní pravidla, úrovně

•

podněty na odměny

•

propagace programu

2.

Metody získávání dat

2.1. Pro určení cílové skupiny bude proveden výzkum formou dotazování prodavačů ve čtyřech prodejnách Tchibo ve třech různých městech. Zároveň bude proveden výzkum formou pozorování v daných prodejnách Tchibo pro ověření informací od prodavačů. 2.2. Pro získání názoru cílové skupiny bude proveden výzkum formou focus group na skupině 6 – 8 lidí, kteří splňují kritéria – nakupují spotřební zboží Tchibo a mají rysy cílové skupiny. 3.

Výzkumné otázky

3.1.

Dotazování

• Můžete prosím definovat typického zákazníka kupujícího zboží z týdenní nabídky ve vašem obchodě (pohlaví, věk, stav)? 3.2.

Focus group - zahřívací otázky

•

Proč nakupujete zboží Tchibo

•

Kde nakupujete spotřební zboží Tchibo?

• Jak hodnotíte nabídku a způsob prodeje zboží Tchibo ve srovnání s dalšími obchody, ve kterých nakupujete? •

Má Tchibo nějaké nedostatky, na které byste chtěli poukázat?

3.3.

Focus group – výzkumné otázky

•

Jste členem nějakého věrnostního programu a případně jakého?

o

Proč ano? Motivuje vás program k větším nákupům?

o

Proč ne?

•

Mělo by i Tchibo spustit svůj věrnostní program? Uvítali byste to?

• Jak by měl být program koncipován – slevy pro členy, sběr bodů a zboží zdarma nebo s větší slevou, speciální nabídky jen pro členy, …? •

Součástí programu by byla zákaznická karta. Co si o tom myslíte?

•

Uvítali byste funkci karty, avšak v jiném tvaru, př. jako klíčenku?

•

Jaké odměny by pro vás byly motivující natolik, abyste zvýšili hodnotu vašich nákupů?

• Jak a kde by mělo Tchibo program propagovat, aby nalákalo co nejvíce členů? Jak by měli oslovit vás? • Doporučili byste členství svým známým, když byste z toho měli pro sebe nějakou výhodu?

Příloha 2 Odpovědi na výzkumné otázky Jste členem nějakého věrnostního programu a případně jakého? „IKEA Family, DM, Ecco“ „IKEA Family, DM, Esprit, Baťa“ „Billa, DM, IKEA Family, Hollandia“ „Billa, Shell, ČSA OK Plus, DM“ „Tesco, DM, Orsay, Bonus program České spořitelny“ „Tesco, Baťa, Billa, OMV“ Proč ano? Motivuje vás program k větším nákupům? „Kvůli výhodám, nižší ceny. Nemotivuje. Nakupuji podle potřeby ne podle členství.“ „Dostávám bonusy a speciální služby. K větším nákupům mě to úplně nemotivuje, ale třeba do DMka chodím spíš i kvůli tomu programu.“ „Výhody, slevy, VIP akce, slevy dřív než ostatní. K větším nákupům mě to ale nemotivuje. Když mám po cestě Alberta, tak nepoletím speciálně do Billy.“ „Aby mi alespoň něco dali, když už tam nakupuju, ale k větším nákupům mě to nemotivuje. Ne že bych třeba v DMku koupila dva hajzl papíry místo jednoho. Ale když dostanu kupón na slevu na Kleenex, tak si ho radši koupím, než běžný šmirgl u nás na rohu“ „Baví mě to, mám pocit, že z nákupu mám ještě něco navíc. A nakupovat musím stejně“ „K větším nákupům mě to nemotivuje, ale třeba určitě použiji kartu víc, když mi padají body, než kdyby nepadaly“ Mělo by i Tchibo spustit svůj věrnostní program? Uvítali byste to? „Asi jo, ale v jiné formě než jsou ostatní“

„Přesně. Nemotivovalo by mě jen blbé sbírání bodů, abych si pak vybrala nějaký debilní produkt“ „Jo, ano“ „Nikdy jsem nad tím nepřemýšlela, určitě to není nevýhoda, asi bych to uvítala“ „No, možná jo, proč ne“ Jak by měl být program koncipován – slevy pro členy, sběr bodů a zboží zdarma nebo s větší slevou, speciální nabídky jen pro členy, …? „Určitě slevy a akce pro členy“ „Sběr bodů mě nebaví, je to zdlouhavá věc“ „Jasně, nenakupuji tam tak často, abych si na něco zajímavého nasbírala“ „Slevy a jiné výhody, například poštovné zdarma“ „Mně se třeba líbí IKEA Family, kde mají služby pro členy, jako je dětský koutek a pak taky sekci, kde jsou levnější věci a taky levnější jídlo“ „Souhlasím s IKEA Family. Speciální akce nebo nabídky jen pro členy, zboží ve výprodeji nebo doručení zdarma.“ Součástí programu by byla zákaznická karta. Co si o tom myslíte? „Může být, je skoro u všeho“ „Ne, mám už plnou peněženku karet“ „Ne, nakupuji hlavně přes internet, kde by mi karta byla na nic. A kdybych měla pokaždé opisovat 12 čísel, tak to je pruda“ „Ano, jak jinak bych se prokazovala? „Klidně, nemám s tím problém, je to běžné“ Uvítali byste funkci karty, avšak v jiném tvaru, př. jako klíčenku? „To fakt ne, nosím spoustu klíčů“ „Mně by se líbila karta v jiném tvaru, abych ji v peněžence rychle našla. Třeba Ecco má kartu ve tvaru boty“ „Není v tom rozdíl, je to jedno“ „Jo, to je dobrý nápad. A rovnou by na té kartě mohl být kredit, dřív než nakoupím, něco již při vstupu.“ „Pro někoho může být klíčenka praktická, já bych ale byla spíš pro standardní kartu, když už to musí bejt“ Jaké odměny by pro vás byly motivující natolik, abyste zvýšili hodnotu vašich nákupů?

„Když by tam byly akce typu jednu koupím a tři dostanu zdarma, tak to bych tam nakupovala hodně“

„Mohli by třeba dávat to jejich kafčo zadarmo, když nakoupím za nějaké peníze. Stejně ho tam mají.“ „Výborné by bylo doručení zdarma, nebo když by poslali kurýrní firmu než tu blbou poštu. A taky lepší informovanost při doručování zboží, abych dostala informaci dopředu.“ „Sleva na další nákup nebo na aktuální zboží. Hlavně něco, co je hned, než sbírat dlouho body.“ „Výprodejové akce jen pro členy nebo spíš pro členy dřív než pro ostatní. A taky jednou za měsíc udělat nějakou akci v obchodě.“ „Hlavně ať to není sbírání bodů jako v Pietro Filipi, které má nastavené úrovně moc vysoko, takže se na ně nedá vůbec dosáhnout.“

Jak a kde by mělo Tchibo program propagovat, aby nalákalo co nejvíce členů? „Na stránkách, v newsletteru, v krámu, letáčky“ „V obchodech, na stránkách, na Facebooku“ „Prodavačky, Facebook, email, web“ „E-shop, v obchodech, emailem“ Doporučili byste členství svým známým, když byste z toho měli pro sebe nějakou výhodu? „Ano, když bych dostala třeba dárek zdarma“ „Ne, nechci s tím nikoho otravovat“ „Ne, to ne“ „Asi spíš ne, s tím bych se nezatěžovala“ „To nevím, záleží na podmínkách a vůbec“ „Jo to bych asi mohla, když by mi za to něco dali, třeba to kafíčko vždycky zadarmo“