Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská

HLAVNÍ SPECIALIZACE Podniková ekonomika a management NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE Logistická strategie při expanzi společnosti IPC plast, spol. s r.o. VYPRACOVAL Vladimír Brýna VEDOUCÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Doc. Ing. Petr Pernica, CSc. -1-

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že diplomovou práci na téma: „Logistická strategie při expanzi společnosti IPC plast, spol. s r.o“ jsem

vypracoval samostatně.

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v seznamu literatury.

V Praze dne 17.12.2007

-2-

PODĚKOVÁNÍ Děkuji za námět a cenné rady při zpracování této diplomové práce panu doc. Pernicovi. Dále pak pracovníkům firmy IPC plast, spol. s r.o., zejména panu Ivanu Čechovi a panu Jiřímu Havlíčkovi, za pomoc a poskytnutí informací potřebných k vypracování diplomové práce.

-3-

Obsah: 1

Úvod ...................................................................................................................................6

2

Strategie logistického systému podniku .............................................................................9 2.1 Strategie podniku........................................................................................................9 2.2 Poslání, cíle a strategie logistického systému podniku ............................................17 2.3 Služby zákazníkům jako základ strategie.................................................................19 2.3.1 Výsledky průzkumu v USA..............................................................................19 2.3.2 Evropské pojetí služeb zákazníkům .................................................................19 2.3.3 Měření služeb zákazníkům ...............................................................................20 2.3.4 Perfektní dodávka .............................................................................................20

3

Proces tvorby a reengineering log. systému .....................................................................21 3.1 Přehled zásad pro úspěšné zavedení logistiky..........................................................21 3.2 Navrhování a projektování logistického systému.....................................................23 3.3 Organizační podpora logistického systému..............................................................24

4

Outsourcing logistiky .......................................................................................................27 4.1 Důvody pro a předpoklady úspěšného outsourcingu................................................27 4.2 Možné příčiny nezdaru outsourcingu logistiky ........................................................29 4.3 Výsledky evropského průzkumu outsourcingu logistiky .........................................30

5

Charakteristika podniku IPC plast, spol. s r.o. .................................................................36 5.1 Představení společnosti ............................................................................................36 5.2 Zaměření firmy .........................................................................................................36 5.3 Historie firmy ...........................................................................................................36 5.4 Hlavní části firmy .....................................................................................................37 5.4.1 Lisovna .............................................................................................................37 5.4.2 Nástrojárna .......................................................................................................38 5.4.3 Výroba malířských válečků ..............................................................................38 5.5 Certifikáty kvality.....................................................................................................39

6

Logistika v podniku IPC plast, spol. s r.o.........................................................................40 6.1 Strategie podniku......................................................................................................40 6.1.1 SWOT analýza..................................................................................................40 6.1.2 Podniková strategie na rok 2007 ......................................................................44 6.2 Vymezení hranic logistického systému ....................................................................52 6.2.1 Logistický řetězec – od dovadatelů k zákazníkovi...........................................52 6.2.2 Funkční ohraničení logistického systému podle fází věcných toků .................53 ¾ Zásobování ...............................................................................................................53 ¾ Podpora výroby ........................................................................................................54 ¾ Distribuce .................................................................................................................55 6.3 Odběratelé.................................................................................................................59 6.3.1 Segmentace dle zemí a velikosti.......................................................................59 6.3.2 Služby zákazníkům...........................................................................................62 -4-

6.3.3 Hodnocení spokojenosti zákazníků ..................................................................65 6.4 Sortiment ..................................................................................................................67 6.5 Dodavatelé ................................................................................................................68 6.6 Konkurence...............................................................................................................69 6.7 Organizační struktura společnosti ............................................................................70 6.7.1 Organizační struktura v letech 2005 až 2007 ...................................................70 6.7.2 Navrhované začlenění útvaru logistiky ............................................................72 6.8 Kapacity a jejich rozmístění .....................................................................................74 6.9 Expanze výroby do zahraničí ...................................................................................76 6.9.1 Expanze do Ruska a Indie ................................................................................76 6.9.2 Globální logistický řetězec ...............................................................................77 6.9.3 Úvahy o outsourcingu logistiky........................................................................78 7

Závěr.................................................................................................................................80

8

Literatura ..........................................................................................................................82

-5-

1 Úvod Podnik je dnes podle mého názoru tak klíčovým prvkem v kontextu celého hospodářství, že jsem při výběru fakulty a nyní i tématu diplomové práce neváhal a zvolil si právě takto. Proč si podle mě podnik zaslouží být centrem pozornosti v 21. století? Ekonomická úroveň, blahobyt obyvatel se neodvíjí jen od bohatství kontinentu nebo státu, ve kterém žijí, ale hlavně od hospodářské úrovně regionu, na kterou má vliv zejména množství kvalitních a prosperujících firem. S tím jak v Evropě postupně mizí hranice, budou do budoucna rozhodující nikoli rozdíly mezi státy, ale právě mezi regiony v rámci států. Už dnes je z výzkumů patrný tento závěr – ekonomická úroveň daného regionu je přímo úměrná inovační schopnosti a výkonnosti místních podniků. Prosperující a perspektivní podnik tak má pro svůj region zcela zásadní význam. Můžeme říci, že je nezbytnou podmínkou pro kvalitní život v daném místě. Nepřináší totiž bohatství jen svým majitelům, ale dává práci mnoha lidem, odvádí daně do místních rozpočtů, sponzoruje místní akce… A co je a bude klíčové pro přežití a prosperitu podniku v 21.století? Jednoznačně se kloním na stranu těch, kteří tvrdí, že jedním z nejdůležitějších faktorů (ne-li vůbec tím rozhodujícím) bude perfektní zvládnutí logistiky. Pouze ty podniky, které pochopí její význam, možnosti a budou schopni jich využít, poběží na čele pelotonu. Lze již dnes předpovědět, že zvládnutá logistika bude dost možná nutnou podmínkou existence firmy. Jak je to možné, kde se vzala a proč právě teď nabírá logistika tak na svém významu? Podle některých zdrojů lze kořeny logistiky hledat už ve starověkém Egyptě, a sice při organizování výstavby pyramid. Posuneme – li se v čase, vidíme, jak logistika fungovala zejména ve vojenství, jako takzvaná vojenská logistika. V této oblasti došlo k rozvoji od nauky pohybu, zásobování a ubytování vojsk až k využívání matematického aparátu, který řešil problémy zásob, dopravy, rozmístění jednotek, technické zabezpečení sil apod. Takováto vojenská logistika funguje samozřejmě dodnes, zejména v rámci armády USA, resp. NATO. Již po druhé světové válce však docházelo k rozšíření působnosti logistiky – byly přeneseny různé analogie i do civilního života, řešení hospodářských problémů. Jde o hospodářskou logistiku, nejčastěji zmiňovanou jako podniková logistika. Vznikem podnikové logistiky, jako svébytného oboru po válce v polovině 20.století, se jistě čas a vývoj nezastavil. Naopak, v posledním desetiletí minulého a na přelomu tohoto

-6-

století dochází k turbulentním změnám v mnoha oblastech, logistiky nevyjímaje. Pakliže se dříve daly extrapolovat lineární trendy, dnes je tento postup nepoužitelný. Jistotu střídá nejistota, předvídání budoucnosti nahrazuje její „aktivní vytváření“… Podnikovou logistiku v „průmyslové éře“ vystřídala logistika v „éře informatiky“. V čem konkrétně se liší tyto historicky odlišné koncepty logistického systému podniku? V průmyslové éře byla logistika realizátorem hmotných a informačních toků: „správné zboží ve správném množství a správné kvalitě, ve správném okamžiku, na správné místo, a to s minimálními náklady“. Dnes by měla být logistika důležitou součástí strategie: „časově podmíněné umísťování zdrojů jako kapacit, zboží, lidí a informací, nebo strategické řízení plně integrovaného řetězce.“1 Dříve byla úroveň logistických služeb předem dána (marketingovou strategií) a dosahovala se při nejnižších nákladech. V nové éře jsou logistické (dodavatelské) služby zásadním nástrojem pro dosažení vyšší konkurenceschopnosti podniku. V podniku oddělenou „logistiku distribuce“, „logistiku výroby“ a „logistiku zásobování“ by měl nahradit ucelený logistický systém, který by propojil podnik se všemi dodavateli a se všemi distribučními a obchodními články až po konečného zákazníka na bázi konkrétního finálního výrobku či zakázky a zpětně ve vztahu k vývoji a tvorbě koncepcí. Jestliže ještě nedávno byla logistika jen o manipulaci s materiálem, skladování, balení a dopravě, tak v éře informatiky má logistika mnohem širší záběr – je založena zejména na „prognózování, strategickém řízení, řízení procesů, informačních technologiích, službách zákazníkům, distribuci, tvorbě zásob, inventarizaci zásob, opatřování a správě, nákupu a zásobování, exportu a importu, plánování a operativním řízení výroby včetně stanovení výrobního sortimentu, řízení materiálového hospodářství, balení, přepravě, skladování, manipulaci, recyklaci, kvalitě.“2 Je třeba si uvědomit i širší souvislosti – vývojové trendy lidstva – v tomto případě společensko-ekonomické změny, které determinují samozřejmě nové přístupy i v oboru logistiky. V západní kultuře, respektive v ekonomikách bohatého severu došlo k vysokému stupni individualizace života lidí, z toho pramenící požadavky na individuální potřeby a tím pádem i požadavky na individuální uspokojování zákazníka výrobky šitými přímo jemu na míru. Tzv. trh prodávajícího vystřídal trh kupujícího, rozšiřuje se sortiment výrobků, životní cyklus výrobků se zkracuje, roste komplexnost výrobků, zkracují se termíny dodání. Globalizace v těchto souvislostech s sebou nese nároky na standardizaci; domácí trh

1 2

definice logistiky britského Institutu logistiky PERNICA, P.: Logistika pro 21.století 1.díl. Radia, Praha 2005. str.112

-7-

již nestačí – internacionalizace výroby, ať už ve smyslu exportu, mezinárodních fúzí, expanzí na zahraniční trhy, výstavbou dceřinných podniků v zahraničí…Pro vývoj logistiky mají klíčový význam také změny v technologiích – rozvoj dopravy, telekomunikací, informatiky – můžeme hovořit o technické revoluci. K těmto megatrendům můžeme přidat evidentní stárnutí průmyslových společností, zapomenout nemůžeme ani na mezinárodní migraci obyvatelstva. Výše zmíněné skutečnosti mají poukázat na neustále se měnící, náročnější, více konkurenční prostředí, ve kterém podniky existují. Zároveň chci zdůraznit dynamiku těchto procesů, vývoj, který není lineární a nedá se předvídat. Podnik musí sám aktivně spoluvytvářet svoji budoucnost, formovat své odvětví, případně vytvářet nová, hledat neustále nové zákazníky, trhy a chtít být na nich jako první; musí se snažit o budování jedinečného postavení v rámci oboru, o odlišnost vůči konkurentům, o specializaci, zvyšování pružnosti, zdokonalování služeb zákazníkům, individualizaci výroby, spolupráci zákazníků a dodavatelů na vývoji,…Tyto přístupy jsou rysem podniku v éře informatiky, tzv. „nového“ podniku, „nové“ strategie. Tímto navazuji na bakalářskou práci pro společnost IPC plast, spol. s.r.o. Podnik má skvělé výsledky, je úspěšným exportérem na globální trhy, daří se mu neustále zvyšovat tržby. Ale dvě věci pro zajištění dlouhodobé prosperity mu chybí – pochopení budoucnosti a z ní vyplývající úlohy strategického logistického managementu. V diplomové práci jsem si stanovil tyto cíle: V teoretické části: 1.

Přenést poznatky moderní světové logistiky s důrazem na strategii podniku, tvorbu logistického systému a outsourcing logistiky V analytické části:

2.

Analyzovat současný stav vnímání a pojetí logistiky v podniku oproti roku 2005

3.

Nalezení slabých stránek a úzkých míst v logistice

4.

Navrhnout začlenění útvaru logistiky do organizační struktury firmy

5.

Zodpovědět otázku možného outsourcingu logistiky při expanzi výroby na východ

-8-

TEORETICKÁ ČÁST 2 Strategie logistického systému podniku 2.1 Strategie podniku Dnešní doba a zejména blízká budoucnost se významně liší od všeho, co známe z podnikové praxe druhé poloviny 20.století. Pouze ty firmy, které pochopí významné změny v trendech vývoje a dokáží sami svoji budoucnost aktivně ovlivnit, mají šanci nejen prosperovat, ale dokonce přežít. Pro 21.století potřebuje každý podnik jasně formulovanou strategii. Vizi, co dělat, aby se jasně odlišil od konkurence. Aby nabízel něco jiného nějaké jiné skupině zákazníků. Pokud toto nedokáže, silné konkurenční prostředí jej vytlačí ze hry. Dříve některé trhy promíjely. Nebylo na nich tolik konkurentů a tak podnikům stačilo třeba jen napodobovat jiné. Dnes jsou ale strategie podobného typu velice krátkozraké a nebezpečné. Podnik riskuje mnohem více než dříve, jestliže nemá jasnou strategii. V posledních deseti letech většina firem uplatňovala reengineering, zeštíhlovala výrobu, snižovala náklady,… Ale co bude dělat dál? Je třeba, aby podniky místo pouhého eliminování nevýhod hledaly cesty, jak růst a budovat si výhody.3 Většina firem se veškerým svým úsilím snaží eliminovat čas ve výrobě, řídit jakost a myslí si, že to stačí. Jenže to dělají všichni ostatní konkurenti na trhu a tímto přístupem se maximálně podnik udrží ve hře. Nové pojetí strategie podniku hledá silnou konkurenční výhodu. „Nestačí, když jen budete to, co děláte, dělat lépe – je třeba, abyste to, co děláte, dělali jinak,“ radí Michael Porter.4 V mnoha podnicích se snížila schopnost strategického myšlení, uvažuje se na kvartál, rok. Jde jen o bezprostřední výsledek. Další chybou řady firem je, že se snaží o použití nějaké univerzální strategie. Například úsilí o maximalizaci tržního podílu – přitom existuje řada podniků, které mají menší tržní a jsou ziskovější. Dobrá strategie se zabývá strukturálním vývojem oboru, jakož i budováním vlastního jedinečného postavení v rámci tohoto oboru. Mezi špičku v rámci oboru nebude patřit ten, kdo jen optimalizuje, aby se udržel ve hře. Ale za prvé ten, kdo vezme aktivně budoucnost do 3 4

GIBSON, Rowan. Nový obraz budoucnosti 3. doplněné kyd. Praha: Management Preses 2007 viz tamtéž

-9-

svých rukou a aktivně změní obor, tak aby byl pro něj konkurenčně výhodnější. Za druhé ten, kdo se odlišuje od ostatních, je jedinečný. Za třetí nestačí jen být jiný. Je třeba, aby tato odlišnost nebyla snadno napodobitelná. To totiž vede k destruktivní cenové bitvě, která nemá vítěze. Pro konkurenta by mělo být obtížné dělat věci stejně, protože v opačném případě bude konkurence vzájemně destruktivní. Velmi důležitou roli hrají a stále více budou hrát inovace. Dřívější výhody plynoucí z levné pracovní síly či úspor z rozsahu velkovýroby jsou dnes pohřbené. Dnes se dá výhody dosáhnout jen inovacemi a modernizací. Součástí těchto inovací a modernizace ale musí být důsledná strategická orientace. Podnik musí mít strategickou vizi, v jejímž rámci inovuje. Jasně definovaný cíl, který prosazuje. Inovacemi se totiž nemyslí jen drobná zdokonalení, ale nacházení nových metod na obecné úrovni. Strategie potřebuje každý a dokonce se dá tvrdit, že ještě důležitější je pro malé a střední podniky, které nemají rozsáhlé zdroje, jimiž by odrazily konkurenci. Střední či malá firma by měla mít postavení, které se těžko napodobuje, protože pokud to nebude pro velké konkurenty problém, tak to udělají. Jde tedy o snahu zaplnit na trhu mezeru, v níž bude poskytovat jedinečně kvalitní služby zákazníkovi a v níž větší a šířeji orientovaní konkurenti nebudou stejně efektivní. Jak vytvořit v organizaci motivaci k přemýšlení o vlastní budoucnosti? Zejména je důležité navodit hluboký pocit nespokojenosti se současným stavem. Přimět lidi, aby pochopili, že současné úspěchy jsou velice pomíjivé. Že dochází palivo v současné době ziskového motoru. Je žádoucí, přimět lidi přemýšlet o strategii jinak – aby místo o podnikových útvarech přemýšleli o „stěžejních kompetentnostech“5, aby místo existujících výrobcích přemýšleli o jejich funkčních vlastnostech. Aby se na konkurenci nedívali jako na soupeření v rámci existujícího prostotu, ale jako na otevírání prostorů nových. Všechny tyto nové přístupy potřebují zakořenit, protože při utváření budoucnosti nemůže podnik používat staré strategické nástroje. Pro strategické řízení je nezbytné koncepční myšlení. Řešení strategických úloh se vyznačuje vysokým stupněm jedinečnosti, vyžaduje tvůrčí přístupy a osvojení si principů strategického řízení, jako jsou:6

5 6

•

myšlení ve variantách

•

syntéza exaktního a intuitivního myšlení

GIBSON, Rowan. Nový obraz budoucnosti 3. doplněné kyd. Praha: Management Preses 2007, str. 96 VEBER, Jaromír a kol. Management (Základy, prosperita, globalizace), Praha: Management Preses 2001str.

- 10 -

•

respektování globálních souvislostí

•

permanentnost, tzn. strategické řízení jako trvalá činnost

•

interdisciplinární myšlení

•

tvůrčí přístupy a orientace na špičkové výsledky

Podle Michaela Portera7 by strategii neměly koncipovat pouze vůdčí osobnosti vrcholového managementu, ale mnohem širší vícefunkční tým, složený z lídra a lidí, kteří v podniku zastávají rozhodující kompetence. Strategie musí být společným výtvorem těchto lidí. Dříve se této otázce věnovali plánovači, ovšem bez zaujetí ostatních lidí ve firmě a v realitě tak nic ze strategie nebylo. Dnes řada podniků dospěla k tomu, že je lepší vtáhnout do hry i liniové manažery a dokonce, že jejich úloha je v tomto klíčová. Plánovací oddělení pak hraje dokonce méně důležitou roli. Bohužel se některé podniky uchylují k tomu, že o strategii rozhoduje jediný člověk. Další chybou je, pokusit se dát dohromady marketingovou, výrobní a finanční strategii dohromady a tento uplácaný dort prohlásit za strategii konkurenční. K ničemu je také slogan typu „musíme mít největší tržní podíl.“ Gary Hamel přichází s pojmem demokratizace strategie8. Jde o proces tvorby strategie, který není ovlivněn hierarchií v organizaci. Proces, ve kterém je odpovědnost za formulování strategie rozdělena, ale přesto se dojde ke stejnému názoru. Ten se tak může rozšířit po celém podniku. Strategie je díky tomu pro všechny společná a všemi lidmi sdílená. Pro začátek tvorby strategie je důležité najít ve firmě lidi, kteří jsou nakloněni změnám, přímo je vyžadují a berou jí jako obrovskou příležitost. Pak už v nich jen vzbudit pocit nespokojenosti se současným stavem, vybavit je vhodnými nástroji, dát jim volnou ruku a nechat je pracovat. Hierarchie ve firmě je pouze hierarchií zkušeností, nikoli představivosti. A mezi zkušeností a fantazií je velký rozdíl. Čili je žádoucí dát mnohem větší slovo než dosud lidem, kteří se ještě nepodíleli na tvorbě strategie, lidem mladým, novým. Jen tak se může vrcholové vedení dostat k mnoha novým a zajímavým pohledům na budoucnost firmy. Mnohdy totiž vrcholové vedení žije v zajetí minulosti – svých dřívějších rozhodnutí. Michael Hammer ze svých zkušeností formuluje vůdčím osobnostem v podniku tuto radu: „Pokud si myslíte, že jste dobří, je s vámi konec.“9 Podstatou dlouhodobého úspěchu je skromnost – nepřeceňování minulých úspěchů. Ty pro budoucí prosperitu podniku nic

7

GIBSON, Rowan. Nový obraz budoucnosti 3. doplněné vyd. Praha: Management Preses 2007, str. 69 viz tamtéž, str. 97 9 viz tamtéž, str. 110 8

- 11 -

neznamenají. Svět se tak rychle mění, že recepty na včerejší úspěch často budou recepty na zítřejší neúspěch. „Cílem strategie je využití nových a odlišných zítřejších příležitostí.“10 Následující schéma ukazuje, na jakých principech postavit strategii, která pro podnik znamená aktivní uchopení vlastní budoucnosti. Jen tak totiž může podnik v 21. století přežít. Druhé schéma znázorňuje tradiční odvození podnikové strategie. Schéma č.1 – Budoucnost a strategie

PROČ?

změna paradigmat managementu obrovská globální konkurence snadné napodobení technologie staré přístupy ke strategii se vyčerpaly nestačí jen dělat věci lépe – dílčí optima.

B U D O U C N O S T A S T R A T E G I E

JAK?

jasně formulovat vlastní strategii aktivně ovlivnit svojí budoucnost dělat věci jinak – být jedinečný otevírat nové trhy, měnit kontury oboru motorem je změna, vlastní nespokojenost

KDO? vtáhnout do hry liniové manažery

10

širší vícefunkční tým napříč podnikem

jedinci, kteří jsou naklonění změnám

SIXTA, Josef, MAČÁT, Václav. Logistika – teorie a praxe, Brno CP Books, a.s., 2005, str. 36

- 12 -

Schéma č.2 – Tradiční odvození strategie11

Analýza okolí

Analýza podniku

Poslání podniku

Podniková vize

Cíle podniku

SWOT analýza

Strategie podniku

Koncept realizace

Prováděcí projekty

3-5 let

1-2 roky

1 rok

V posledních 20 letech tento přístup fungoval a plnil svoji roli ve většině podniků. Místo náhlých změn se spíše počítalo s lineárním vývojem a tedy s pokračováním dosavadních trendů. Dalo se říci – dnes jsme tady a za x let chceme být tam a tam. Dnes se dá spíše než lineární vývoj očekávat unikátní událost, která radikálně změní všechno kolem. Tuto událost ale plánovat nelze. Podnik ji však může předvídat nebo spíše se připravit na to, jak jí poté využít. V zásadě je možné odlišit dva způsoby tvorby podnikové strategie. Ten první vychází ze silných stránek podniku. Podnik si zde musí uvědomit, co umí a dělá lépe než ostatní, 11

PERNICA, P.: Logistika pro 21.století 1.díl. Radia, Praha 2005. str. 159

- 13 -

v čem je krok před konkurencí. Odpovědět si na otázky „v čem jsme opravdu dobří, co nám jde lépe než ostatním?“ a k tomu poté najít odpovídající oblasti, trhy, sortiment. Druhý přístup naopak nejprve formuluje cíl a až poté zjišťuje prostředky, jak jej lze dosáhnout. Ptáme se „kde chceme být za deset let, čím se chceme stát?“ a teprve po zodpovězení těchto otázek management hledá způsoby, jak takto zformulovaných cílů dosáhnout. Oba přístupy se v praxi uplatňují – první je typický například pro lídra amerického průmyslu, společnost General Electric. Pro české podniky je však dnes tento přístup považován za příliš svazující a doporučuje se druhý způsob. V dnešním tak konkurenčním prostředí a s ohledem na ještě náročnější prostředí v budoucnosti je tzv. „strategie spokojené průměrnosti“ odborníky12 považovaná za chybnou! Dost typický pro většinu i českých firem je názor, že tato strategie je nejpohodlnější, dostatečně zisková a málo riskantní. Jenže tak tomu není. Na mnoha trzích a do budoucna na většině lze dlouhodobě prosperovat jen ve dvou extrémech: buď jako jedna z vedoucích firem trhu, které šlapou na čele pelotonu; případně jako specializovaná firma s úzkým sortimentem, ale zároveň s takovými znalostmi, servisem a adaptabilitou, že nemá konkurenci. Při tvorbě strategie je třeba zohlednit i charakter oboru, ve kterém podnik působí:13 • v růstovém oboru je třeba takového způsobu řízení, aby byla aktivně vytvářena budoucnost podniku, což znamená akcentovat inovace • ve zralém oboru musí jít o zajištění pružnosti a rychlých změn, je výhodné uzavírat spojenectví mezi podniky • v upadajícím oboru je nezbytná orientace na snižování nákladů při současném zlepšování jakosti a poskytovaných služeb. Každá správná strategie, ať už implicitně či explicitně, zmiňuje a prosazuje růst produktivity. Zvyšování produktivity je pro podnik naprosto zásadním předpokladem jeho úspěšné existence a dalšího rozvoje. Uvedu shrnující, velmi inspirující zrekonstruovaný model podniku úspěšného při zvyšování produktivity. Vznikl na základě poznatků z celosvětového průzkumu 555 firem:14 „Takový závod nemusí disponovat nejvýkonnějším, nejrychlejším vybavením – to může být tradiční, ale spolehlivé, dobře spravované. Tok materiálu závodem však musí být zcela

12

guru světového managementu DRUCKER, P.F. …převzato z níže citovaného díla PERNICA, P.: Logistika pro 21. století, 1.díl, str. 160, Radix, Praha 2005 14 Studie MIT – Institut der deutschen Wirtschaft, Koln. Převzato z PERNICA, P.: Logistika pro 21. století, 1.díl, Radix 2005 13

- 14 -

plynulý, bez přerušování, bez čekání na zpracování. Seřizování strojů je rychlé, potřeba času na něj je důsledně minimalizována. Chod strojů není nutné za každou cenu urychlovat; stroje mají pracovat právě takovou rychlostí, aby bylo možno vyhovět požadavkům zákazníků (poptávce); podobně nemá cenu zvyšovat intenzitu práce – ke zrychlení dochází spíše tím, že materiál či výrobek se nikde nezastavují. Zásoby rozpracované výroby jsou udržovány na co nejnižší úrovni. Rozmístění strojů je racionální, uspořádání továrny je kompaktní, mezioperační manipulace je úsporná, materiál je přepravován jen na krátké vzdálenosti; nesmí se vyskytovat úzká místa. Je synchronizována činnost sousedících pracovišť; tím se zkracuje i časový interval mezi možným vznikem vady a jejím odhalením na navazujícím pracovišti a v důsledku toho se zvyšuje kvalita. Mohou být též omezeny kontroly, a to spolu s redukcí zásob snižuje režijní náklady. Harmonogram výroby je hladký, k přerušení dochází jen výjimečně. Počet konstrukčních změn je omezen, což také přispívá ke zkrácení průběžné doby. Všichni pracovníci jsou zainteresováni na zlepšování situace; k řešení problémů jsou přizváni i dodavatelé a partneři v distribuci.“ Světové osobnosti managementu a řada institucí se věnují otázce, jak vypadají top společnosti, díky čemu jsou tak úspěšné a v čem si z nich mohou ostatní vzít příklad. Pojďme se obecně podívat na tyto firmy a jejich společné charakteristiky: Nepřetržitě se dívají dopředu a ne dozadu. Místo aby se řídily zavedenými pravidly konkurence, neustále je mění. Definují nové metody podnikatelských činností, zavádějí nové výrobkové koncepce, budují nové trhy, vytváří nové standardy a zpochybňují vlastní předpoklady. Ujímají se vlády nad svou budoucností.To se nemůže podařit firmě, která nebude ochotná se změnit a opustit své dnešní postavení.15 Orientují se ne na náklady, ale na překážky. Na odstranění překážek, bránících zvyšování objemu realizované produkce. Protože směr zdokonalování snižováním nákladů je omezený. Naopak tím, co rozhoduje o úspěchu podniku, je realizovaná produkce. Umí nalézt nejslabší článek v řetězu činností a ten posílit. Podnik je opravdu jako řetěz, jehož síla je dána nejslabším článkem. Proto nemá smysl posilovat zdravé články – tím se pevnost celého řetězu stejně nezvýší. Pokládají si otázky – co by se mělo změnit a v co by se to mělo změnit? Tyto dvě otázky ale musí doplnit třetí. – jak tuto změnu vyvolat? Goldrattova teorie překážek16 je opravdu používána řadou světových firem a v podstatě znamená posilování slabých článků řetězu – a tím zvyšování objemu realizované produkce a současně tak zvyšování zisku. 15 16

GIBSON, Rowan. Nový obraz budoucnosti 3. doplněné kyd. Praha: Management Preses 2007, str. 84 viz tamtéž str. 117

- 15 -

Uznávaný americký časopis Fortune17 při určování top podniků vychází z kritérií: •

kvalita managementu

•

kvalita produktu nebo služeb

•

schopnost inovovat

•

zhodnocení dlouhodobých investic

•

finanční zdatnost

•

umění využít schopností lidí

•

odpovědnost vůči komunitě a životnímu prostředí

•

využití podnikových aktiv

Zde je zajímavé si povšimnout, že faktory úspěchu nejsou v ekonomických veličinách, ale mnohem častěji v oblasti fungování firmy, jejího managementu, samozřejmě tak i logistického managementu. Pojďme se podívat, jak podniky hodnotí prestižní Národní cena Malcolma Bridge (MBA) v USA:18 •

leadership

•

strategické plánování

•

soustředění na zákazníka a trh

•

informace a analýza

•

rozvoj a management lidských zdrojů

•

management procesů

•

podnikatelské výsledky

Nejde jen o kritéria hodnocení firem, které usilují o prestižní cenu, ale jde také o naznačení cesty pro podniky, které chtějí dosáhnout světové úrovně. Rowan Gibson ve své knize Nový obraz budoucnosti přináší velmi inspirující pohled na budoucí vítěze: „V 21.století zvítězí ti, kteří si budou udržovat náskok před křivkou změn, neustále měnit hranice svých oborů, vytvářet nové trhy, razit nové cesty, tvořivě měnit pravidla konkurence a zpochybňovat status quo.“19

17

VEBER, Jaromír a kol. Management(Základy, prosperita, globalizace),Praha: Management Press 2001 viz tamtéž 19 GIBSON, Rowan. Nový obraz budoucnosti 3. doplněné vyd. Praha: Management Press 2007 18

- 16 -

2.2 Poslání, cíle a strategie logistického systému podniku Strategické poslání podniku je determinující pro formulaci poslání logistického systému, stanovení jeho cílů a strategie. Poslání logistického systému podniku lze odvodit také z vhodné definice logistiky, přičemž je třeba se vyvarovat zastaralých pohledů na logistiku použitelnou jen v dopravě či skladování. Je nutné si uvědomit fakt, že logistika již dnes zahrnuje „vývoj, opatřování, výrobu, skladování, přepravu, distribuci, prodej a poprodejní služby, ale také nákup nebo výstavbu, uspořádání, provozování a údržbu všech nezbytných zařízení počínaje dopravními komunikacemi, terminály, přes budovy až po strojní vybavení, dále nákup nebo zajištění financování, pojištění, nájmu, smluv a zprostředkování a také pořizování, přenos a zpracování dat souvisejících se všemi uvedenými činnostmi a konečně i zajištění pohybu lidí z domova do práce a nazpět.“ 20 Cíle logistického systému podniku můžeme vymezit jako vnější – tím je uspokojení potřeb zákazníků (lze kvantifikovat např. jako procento chybných dodávek) – a vnitřní. Vnitřní cíle jsou předpokladem pro splnění vnějšího cíle a zahrnují oblast výkonovou – „dodat správné množství, ve správné kvalitě a ve správném okamžiku na správné místo…“ a ekonomickou – „…a se správnými (optimálními) náklady.“ Pokud se tedy strategie logistického systému bude soustředit na zvýšení vnitřní výkonnosti sytému prostřednictvím zejména zrychleného průtoku surovin, polotovarů a hotových výrobků až ke konečným zákazníkům, dojde ke snížení zásob a tím pádem i k uvolnění finančních prostředků v nich vázaných, přičemž poklesnou také náklady systému. Aby podnik byl do budoucna konkurenceschopný, aby nebyl vytlačen pružnějšími konkurenty, musí management umět rozlišit dva níže uvedené principy a zvolit z nich správně: • pokud chce podnik konkurovat pouze cenou, pak pro logistický systém stačí postavení pouhého taktického realizátora marketingového přístupu „dodat zboží na trh“ v co největší kvalitě, optimálním čase, množství a s minimálními náklady. • jestliže chce však podnik konkurovat úrovní svých dodavatelských, logistických služeb (zákazníkům), musí se jeho logistický systém stát aktivním spolutvůrcem strategie! Zde tedy logistický systém plní roli koordinační, synchronizační, optimálně umísťuje zdroje nutné k dodání zboží. Logistický systém tak slaďuje všechny procesy od zjištěné příležitosti na trhu ke konečnému dodání výrobku zákazníkovi. 20

PERNICA, P.: Logistika pro 21. století, 1.díl, str. 171, Radix, Praha 2005.

- 17 -

Pro podnik na vyspělém trhu kupujícího je jednoznačně vhodnější přístup druhý. Při uplatňování první varianty se lze do budoucna velmi obávat o existenci takového podniku. Proč tomu tak je? Firmy, jež se budou na stále více konkurenčních trzích s dominantním postavením kupujícího soustředit jen na snižování nákladů, budou vytlačeny pružnějšími konkurenty. Je také fakt, že nejvýznamnější, solventní zákazníci jsou ochotni akceptovat vyšší cenu. Zde již tedy nelze konkurovat pouze cenou. Podnik by si měl uvědomit, že kvalita logistických služeb je minimálně stejně důležitá, jako samotný výrobek.

Schéma č.3:Perspektivní pojetí angažovanosti logistiky v podniku21 (dříve byl pouze vztah logistika – procesy)

LOGISTIKA Spokojenost zaměstnanců

Personální management Leadership

Politika a strategie

Procesy

Podnikatelské výsledky

Vliv na společnost

Zdroje

hnací síly

21

Spokojenost zákazníků

výsledky

PERNICA, P.: Logistika pro 21.století 1.díl. Radia, Praha 2005. str. 170

- 18 -

2.3 Služby zákazníkům jako základ strategie Je důležité si – i přes výše zmíněnou důležitost správného fungování logistického systému uvnitř podniku – uvědomit, že nakonec hrají klíčovou, strategickou roli pro podnik jím poskytované služby zákazníkům. Kupujícího totiž až tak nezajímá, jak funguje systém uvnitř podniku, ale jde mu o poskytnutou úroveň služeb, o výslednou podobu výrobku a s ním spojenou kvalitu služeb navenek. Podle některých studií o vnitřních faktorech úspěšnosti podniku vyšlo najevo, že služby zákazníkům jsou hned za jakostí výrobků na druhém místě a jejich význam nadále poroste. Můžeme je rozdělit na předprodejní , prodejní a poprodejní. V zásadě jde hlavně o jednoduché objednávání, spolehlivost a pohotovost dodávek, krátké dodací lhůty, informace, individualizované dodávky a ceny.

2.3.1 Výsledky průzkumu v USA Některé konkrétní závěry přinesl americký výzkum22: Oproti dřívějším dobám jsou dnes služby zákazníkům považovány za vstřícné manažerské aktivity. Dříve totiž služby zákazníkům měly charakter pouze reakce na přání zákazníka. Manažeři se naučili měřit a rozlišovat úroveň těchto služeb. Rozpětí přijatelných výkonů, vyjádřené jako procento bezchybných plnění roste (nejčastěji 95%, ale někdy až 99%). Centrem pozornosti podniku i zákazníků jsou přesné a včasné informace. V logistických systémech jsou na vzestupu smluvní orientace, jednotlivé transakce ustupují. Prosazují se služby „na zakázku“ více než „průměrné“ služby. Je nepochybné, že tlak zákazníků i konkurentů tlačí na neustálé zlepšování služeb, nové technologie.

2.3.2 Evropské pojetí služeb zákazníkům Zde je zdůrazněná disponibilita výrobků, tzn. že zákazník chce mít záruku, že jeho výrobek

je na skladě nebo bude moci být v krátké době vyroben. Evropští odběratelé

preferují a za kritéria kvality těchto služeb považují (v tomto pořadí):

22

LA LONDE, B.J., COOPER, M.C., NOORDEWEIER, T.G.: Služby zákazníkům: perspektiva řízení. NewYork 1996 Převzato z výše uvedeného díla.

- 19 -

• spolehlivost dodání • úplnost dodávek • přiměřené (krátké) dodací lhůty • poskytované předprodejní a poprodejní služby • kvalitu distribuce • poskytování informací Je samozřejmě nutné odlišit o jakého zákazníka se jedná. Zákazník ve výrobní sféře jednoznačně preferuje vysokou úroveň těchto služeb před cenou. Naopak konečný spotřebitel, velkoobchod či maloobchod hodnotí tyto služby zhruba stejně významně jako cenu výrobku.

2.3.3 Měření služeb zákazníkům Špičkové firmy si dnes již nemohou dovolit neměřit poskytované služby zákazníkům. Zavedou-li totiž měřitelné standardy výkonů pro jednotlivé služby a poté s nimi porovnají skutečný stav, mohou následně přijímat kompetentní opatření, která povedou k dosažení maximální úrovně služeb zákazníkům. V jakých oblastech lze provádět měření? • předprodejní služby – konzultace při vývoji nového výrobku/balení, sdělování plánovaného data dodávky, monitorování úrovně skladových zásob u zákazníka,… • prodejní služby – snadnost objednávání, potvrzování objednávek, vyřizování dotazů, frekvence dodávek, doba cyklu objednávky, spolehlivost doby cyklu objednávky, včasnost dodávek, zpoždění expedice, schopnost vyřídit mimořádné/naléhavé objednávky, kompletnost plnění objednávek, informování o stavu objednávek, procento nevyřízených objednávek, úplnost dodávek, výrobkové náhrady,… • poprodejní služby – přesnost faktur, vratky/vyrovnání, poškození výrobku, správnost ložení paletových jednotek, kvalita obalů,…

2.3.4 Perfektní dodávka Za perfektní považujeme včasnou, úplnou a bezchybnou dodávku, která je uskutečněna za každých okolností podle individuálního přání zákazníka na základě uzavřené dohody s ním. Včasnost vyplývá z dohodnuté dodací lhůty, úplnost dodávky je porovnána

- 20 -

s počtem objednaných kusů, bezchybnost se týká správnosti dokumentace, faktur a vyloučení jiných možných poruch. Kritéria perfektní dodávky lze přesně měřit.23 • včasnost dodávky = počet dodávek včas / všechny přijaté objednávky… x 100 (%) • úplnost dodávky = počet úplných dodávek / všechny přijaté objednávky..x 100 (%) • bezchybnost dodávky = bezchybné faktury / všechny vystavené faktury…x 100 (%) Agregátní ukazatel stupně dosažení perfektní dodávky dostaneme ze součinu těchto tří hodnot. Například při hodnotách těchto tří kritérií 95%, 85% a 75%, činí výsledný ukazatel jen 60%!

3 Proces tvorby a reengineering log. systému 3.1 Přehled zásad pro úspěšné zavedení logistiky Logistika je jedním z klíčových faktorů úspěchů podniku již dnes a do budoucna bude její význam určitě sílit. Chce-li český podnik zvýšit svoji konkurenceschopnost, překonat evropský průměr, může k tomu použít logistické desatero doc.Pernici. Je žádoucí, aby vrcholový management vzal tyto rady a doporučení za své a pevně se jimi řídil. Protože podle P.F. Druckera24 je „logistika jednou z posledních možností a příležitostí, kde mohou podniky zvýšit svoji efektivnost.“Je tedy nutné: 25

1. zaměřit se na zákazníky Zákazník je ten článek, kterému se přizpůsobuje celý logistický řetězec. Služby zákazníkům se stávají důležitější než výrobek sám. Jsou nejméně stejně důležité jako cena. Zákazníci v zemích EU si nejvíce cení spolehlivosti dodání a úplnosti dodávek. 2. integrovat logistický systém Budoucnost patří těm firmám, které budou mít integrované logistické systémy se synchronizovanými, optimalizovanými řetězci od zákazníků až po dodavatele. Vždy musí být napřed zpracována celková logistická koncepce.

23

CHRISTOPHER, M.: Logistika v marketingu, Management Press, Praha 2000 DRUCKER, P.F. – nestor světového managementu, cit. převz. z PERNICA, P.: Logistika pro 21. století, 2.díl, Radix Praha 2005 25 PERNICA, P.: Logistický Management, Praha 1998 24

- 21 -

3. propojit logistiku se strategií Aby se z logistiky stal účinný nástroj v konkurenčním boji, musí logistika prorůst do strategické roviny a propojit se strategií podniku. Vnějším cílem log. systému je uspokojení zákazníků prostřednictvím nabídky služeb. → vnitřní cíle – rychlost toků, pohotovost při dodávkách, přiměřenost nákladů, nízké zásoby… 4. zpružnit logistické řetězce Kolik máme zbytečných článků, kolik neúčelných manipulačních operací, kolik přerušení toku kvůli špatné návaznosti operací, kolik zbytečných zásob…? Klíč je ve zrychlení hmotných a informačních toků a v plynulosti, nepřerušenosti hmotných toků! Jde o vyloučení nadbytečných článků a prvků, totální koordinaci, synchronizaci a optimalizaci řetězce zákazník → podnik → dodavatel. 5. vytvořit logistický informační sytém Logistické informace: o potřebách zákazníků, disponibilitě a cenách vstupů, o vnitřních stavech logistického systému Důležitým principem je sdílení informací partnerskými články řetězce. 6. vstupovat do strategických spojenectví Aby podnik těžil ze synergie, plynoucí ze vzájemné spolupráce. Jde o rozsáhlé, těsné a dlouhodobé spojenectví. Nejběžnější formou je spojení mezi dodavatelem výrobku a poskytovatelem logistických služeb. 7. kvantifikovat, měřit, počítat Zavést celopodnikové měření zabezpečující přesné a včasné měření monitorování, v prvé řadě v oblasti služeb zákazníkům. 8. aplikovat logistický controlling K tomu, aby logistický controlling byl účinný, potřebujeme mít zavedeno řízení podle cílů a mít spolehlivý zdroj logistických informací v účetní evidenci a v rozpočtech logistických nákladů a výkonů. 9. sledovat finanční vztahy Sledovat průběh zhodnocovacího procesu v logistickém řetězci článek po článku, a to v relaci logistických nákladů a přidávané hodnoty. Také přiměřeně tomu, jak zrychlujeme hmotné toky od našeho podniku k zákazníkům, musíme usilovat o urychlení plateb zákazníků za dodávky zboží. - 22 -

10. vyškolit personál Dosáhnout změny v setrvačném myšlení lidí je nejtěžší úkol. Poptávka po kvalitních logistických specialistech převažuje nad nabídkou.

3.2 Navrhování a projektování logistického systému Pro navržení logistického systému lze použít mnoho způsobů s ohledem na specifičnost daného podniku. Doporučený postup zpracování logistické koncepce a její převod do praxe ukazuje následující schéma doc.Pernici:26 a) Úvodní analýza • identifikace vztahu podnikových a logistických cílů • vymezení hranic logistického systému • shromáždění a vyhodnocení dat o konkurentech, zákaznících, očekávaných a perspektivních službách zákazníkům, sortimentu, kapacitách a jejich rozmístění, dodavatelích, organizační struktuře a způsobu řízení b) Studie proveditelnosti • odpovědi na otázky typu „co se stane, když…“ pomocí simulací (modelových experimentů) z hledisek konkurenceschopnosti, obratu, investičních a provozních nákladů, celkové rentability. • eliminace prvků nepřispívajících ke zvyšování hodnoty • výběr optimální alternativy strategické logistické koncepce c) Detailní (technické) plánování • rozbor podsystémů ve výrobě, skladování, dopravě atd. • na úrovni hmotných i nehmotných toků, řízení a organizačního uspořádání • rozbor stavebních a ekologických podmínek • návrh variantního řešení

26

PERNICA, P.: Logistika pro 21. století, 2.díl, str. 587, Radix, Praha 2005

- 23 -

d) Realizace • vypracování detailních poptávek a zadání provedení stavebních prací, dodávek zařízení a řídícího systému, montážních prací, instalace dalších služeb, finanční vedení projektu e) Rutinní provoz • cílové plánování, řízení, kontrola a koordinace provozu dílčích úseků logistického systému

3.3 Organizační podpora logistického systému Pokud podnik zavádí logistiku do svého organizačního uspořádání, měl by mít na zřeteli, že jde o zásadní, radikální změnu v podnikovém řízení a že tedy nelze jen tak logistiku vpasovat do již existující organizační struktury. Odborná literatura nabízí níže zmíněný přístup, přesto je nutné si uvědomit, že neexistuje jeden nejlepší způsob, protože jde o vysoce individuální problém každého podniku zvlášť a co je vhodné u jednoho typu podniku, nemusí být ideální u druhého. Postup vytváření organizační formy logistiky by měl zahrnovat: 27 • prohlášení o poslání podniku a jednotlivců • prohlášení o poslání logistiky – jako součásti celkového poslání podniku. Mělo by zahrnovat cílové zákazníky a trhy, základní produkty a logistické služby, geografickou působnost, logistické technologie, silné a slabé stránky logistického systému, „filosofii“předsevzetí podporovat dobrou pověst podniku prostřednictvím bezchybně poskytovaných dodavatelských - logistických služeb • charakter organizační struktury – sem patří řada faktorů, jako rozpory mezi centralizací a decentralizací řízení, hierarchickým či plochým uspořádáním, specializací a flexibilitou, funkčním a procesním přístupem, velikostí podniku a pracovních jednotek a dalšími • charakter podnikové kultury • charakter pracovníků – jejich schopnost plnit své povinnosti – efektivnost organizace • řídící strategie a postupy na úrovni podniku a na úrovni pracovních jednotek (skladů, dopravy, vyřizování objednávek, služeb zákazníků apod.)

27

PERNICA, P.: Logistika pro 21.století, 2.díl, str.966. Radix Praha 2005

- 24 -

Samotný postup při vytvoření optimální struktury logistického systému je doporučován v sedmi krocích:28 1. prozkoumat podnikovou strategii a cíle 2. organizovat funkce způsobem, který bude v souladu s celopodnikovou strukturou 3. vymezit ty funkce, za který bude vedoucí logistický pracovník odpovědný 4. identifikovat řídící styl vedoucího logistického pracovníka 5. zajistit pružnost organizace 6. identifikovat podpůrné systémy (informační systém, administrativní služby, finanční, účetní, právní apod.), které jsou k dispozici 7. navrhnout takové rozmístění lidských zdrojů, aby vyhovovalo jak podnikovým cílům, tak cílům jednotlivce V praxi je možné zvolit z několika variant možného uspořádání. Hodnotíme přitom rozsah logistických činností, podíl logistických nákladů na celkových nákladech, riziko z nedostatečně fungujícího logistického systému, strukturu výrobního sortimentu a tempo inovací.

Tempo inovací nižší vyšší

Rizikoz nedostatečného fungování logistického systému menší větší

homog. Struktura výrobního sortientu

Podíl logistických nákladů na celkových nákladech menší větší

heterog

Rozsah logistických činností menší větší

Obr.1 Kritéria volby mezi štábním útvarem, centrálním a maticovým uspořádáním 29

Štábní útvar Centrální útvar Maticová struktura

28 29

viz výše citované dílo PERNICA, P.: Logistika pro 21.století, 2.díl, str.971. Radix Praha 2005

- 25 -

• Štábní útvar – poradní orgán, který vypracovává řešení v zavádění logistiky či v rutinním provozu, ale nerozhoduje a přímo neřídí realizační fáze logistických řetězců. • Centrální útvar – se hodí do podniku, kde je rozsah logistických činností velký, ve kterém mají logistické náklady velký podíl na celkových nákladech, pro který znamená špatné fungování logistiky veliké riziko a do podniku s rychlejším tempem inovací při různorodé struktuře sortimentu. Podnik s takovýmto útvarem musí disponovat datovou integrací (CIL – Computer Integrated Logistics). Počítačová podpora by měla umožňovat pomocí simulačních programů ověřit předem důsledky rozhodnutí, opatření. •

Maticová struktura – dvourozměrnost matice v tomto případě znamená provázání hlavních a obslužných funkcí v podniku. Hlavní funkce jsou prováděny úseky jako je vývoj, nákup, výroba a prodej. Obslužné funkce zahrnují financování, personalistiku, údržbu,…a logistiku.

Obr.2: Logistika v maticovém uspořádání funkčně orientovaném 30

Finance Personalistika Logistika

V ý v o j

N á k u p

V ý r o b a

P r o d e j

…

30

PERNICA, P.: Logistika pro 21.století, 2.díl, str.974. Radix Praha 2005

- 26 -

4 Outsourcing logistiky 4.1 Důvody pro a předpoklady úspěšného outsourcingu Outsourcingem se rozumí vyčlenění určité činnosti nebo více činností z kompetencí samotného podniku a přenechání jejich obhospodařování externímu smluvnímu poskytovateli daných služeb. Neboli podnik se soustředí na jádro svého podnikání, kterému rozumí a dělá jej dobře – je jeho konkurenční výhodou – a na část svých procesů si najme externího specialistu. V poslední době je outsourcing u řady firem poměrně oblíbený, protože přináší úsporu zdrojů a management se soustředí jen na klíčové kompetence podniku. Zbytek přenechává na smluvním poskytovateli speciálních služeb. Proč je dnes outsourcing tak často používán? Hlavním důvodem je nutnost být pružný a umět rychle reagovat na přání zákazníka. Proto je efektivnější, zaměřit se na to klíčové, co umím, co je moji silnou stránkou a na to efektivně vynaložit všechny mé zdroje. Neplýtvat energií a časem na oblasti, kde by byl smluvní poskytovatel efektivnější a v řadě případů i levnější – díky nižším fixním nákladům externího poskytovatele. Dalším důvodem je rychlejší dosažení světové úrovně, v našem případě world class logistics. Pokud si podnik na otázky31 „Jsou podniku dostupné nejnovější logistické technologie? Disponuje nejlepším logistickým know-how? Má dostatek logistických zkušeností? Ví, jak logistiku dělají jinde? Má špičkové logistické odborníky? Dovede je vyškolit? Za jakou cenu? Jak rychle? Je pro něj únosný tak velký rozsah operativy při řízení logistických řetězců jako dosud? Zvládne prostorové rozšíření svých činností v souvislosti s evropským trhem a globalizací?“ odpoví záporně, je na místě velmi vážně uvažovat o outsourcingu logistiky. V předchozím textu jsem se podrobně věnoval strategii, což nyní dostane ještě více na významu. Outsourcing a podniková strategie totiž stojí ruku v ruce spolu! Jestliže chceme něco vyčlenit, musíme vědět CO a PROČ. Pro úspěch outsourcingu je zapotřebí, aby měl management jasno ve dvou rovinách:

31

PERNICA, P.: Logistika pro 21. století, 2.díl, Radix, Praha 2005, str. 1019

- 27 -

MÍT JASNO V… CÍLECH A STRATEGII

…a…

VZTAZÍCH S POSKYTOVATELEM

Zahájit outsourcing nelze bez kvalitně zpracované podnikové strategie. Jen s podrobnou představou vrcholového vedení podniku o dalším směřování se totiž mohou rozhodnout, co si ponechají a co vyčlení ze svých kompetencí. A správně se ptát:32 Kterou činnost je možné vytěsnit? Bude to celá činnost nebo jen její část? Bude to celý logistický řetězec (outsourcing logistiky), bude to vnější doprava, bude to cross-docking, bude to jen provoz cross-dockového centra (outsourcing v logistice)? Jaké výhody a jaká rizika či nevýhody to může přinést? Na jaké poskytovatele se dá takto činnost přesunout? Bude lepší zvolit jednoho poskytovatele – integrátora, anebo několik samostatných specializovaných poskytovatelů? Půjde o krátkodobější nebo o dlouhodobé pěti- či desetileté vztahy? Bude uzavřeno dlouhodobé partnerství – strategická aliance?“ V druhé rovině jde o vyjasnění si naprosto přesně vztahu s poskytovatelem:33 o „dohodnutá rozhraní na tocích zboží a na tocích informací – co, kdo, komu či od koho, kde, kdy a jak (jakou technologií) bude dodávat nebo odebírat, o pohotovost reakce poskytovatele, o cenu za poskytované služby, o přechod odpovědnosti na poskytovatele, dělbu odpovědnosti mezi oběma partnery, o způsob, jakým vše měřit a vyhodnocovat“ Po zodpovězení předchozího podnik může začít vybírat mezi konkrétními externími poskytovateli logistických služeb.

32 33

viz tamtéž viz tamtéž, str. 1020

- 28 -

4.2 Možné příčiny nezdaru outsourcingu logistiky Literatura34 uvádí sedm oblastí, které mohou při outsourcingu obecně způsobit nezdar spolupráce mezi podnikem a poskytovatelem. Jde o faktory: •

vztahy – občas může mít jedna strana pocit, že se ta druhá chová nadřazeně a tím se zhoršují vztahy mezi pracovníky

•

kvality – zde se v případě nějakých chyb či nepřesností svaluje vina a priory na poskytovatele, čehož mohou občas využít zaměstnanci podniku, místo aby oni otevřeně vyřešily problém a nemaskovali ho

•

komunikace – problémem může být omezená, filtrovaná komunikace, zejména ze strany odpovědných manažerů, pokud volí složitá, byrokratická řešení

•

smluv – obě strany se v tomto případě často odvolávají na přesné znění smlouvy a věci se poté neposunují rychle k lepšímu, rigidní výklad práva je nadřazený obecně prospěšnému řešení

•

zaměření – každá ze stran je samostatným podnikajícím subjektem s odlišnými styly řízení, preferencemi a prioritami, což může být překážkou ve vzájemné spolupráci

•

kontroly – zadavatel se v tomto případě snaží kontrolovat pracovníky poskytovatele, ti však mohou mít jinou motivaci a styl pracovního nasazení, než který očekává zadavatel

•

pracovníků – u pracovníků poskytovatele se lze setkat s nižší motivací, pocitu práce v „nepřátelském“ prostředí a celkově s určitou nechutí, čehož je výsledkem jejich nižší produktivita Tyto možné problémové faktory snaží vyřešit partnering. Kvalitativní rozdíl mezi

outsourcingem a partneringem je vidět v následující tabulce:35 FAKTOR

OUTSOURCING

PARTNERING

Vztahy

Hierarchické

Rovnocenné

Kvalita

Vzájemné obviňování

Řešení problémů

Komunikace

Omezená, filtrovaná

Méně omezovaná

Smlouva

Pevná, rigidní

Flexibilní

Zaměření

Vnitřní, na podnik

Na zákazníka

Kontrola

Vysoká intenzita

Autokontrola, nízká intenzita

Pracovníci

Odcizení

Motivování

34 35

BRUCKNER, VOŘÍŠEK T.: Outsourcing informačních systémů, EKOPRESS, Praha, 1998 PERNICA, P.: Logistika pro 21. století, 2.díl, Radix, Praha 2005, str. 1025

- 29 -

Aby bylo partnerství – vyšší forma spolupráce než je outsourcing – úspěšné, je třeba se soustředit na tyto klíčové faktory:36 •

zlepšení úrovně služeb

•

angažovanost, odpovědnost vrcholového managementu

•

smluvní specifikace nákladů

•

dohodnutí ukazatelů kritických výkonů

•

sdílení vize a cílů partnerství

•

zapojení liniového managementu do týmů

•

flexibilita při změnách trhu

•

úsilí poskytovatele zaměřené na zadavatelovy konečné zákazníky

•

shoda kultur zadavatele a poskytovatele

•

společný informační systém

významnost faktoru (odshora klesající)

4.3 Výsledky evropského průzkumu outsourcingu logistiky Průzkum outsourcingu logistiky v Evropě, zveřejněný ve zprávě Outsourcing Logistics 2006: Europe Fortune 500 shippers’ views on their 3PL partnerships,37 přináší tyto poznatky:

36 37

viz tamtéž, studie KPMG z roku 2001 viz www.eyefortransport.com/outsourceuro/report.shtml, z tohoto zdroje jsou použity grafy z citovaného průzkumu

- 30 -

42% respondentů v současné době využívá outsourcingu logistiky u poskytovatelů úrovně 3PL. Rozdíl mezi 2PL, 3PL, 4PL poskytovateli logistických služeb vysvětluje ředitel společnosti Schenker spol. s r.o., Ing. Tomáš Holomoucký:38 „V zásadě rozlišujeme tři základní stupně spolupráce mezi zadavatelskou firmou a poskytovatelem logistických služeb. Nejčastěji využívaný v ČR je nejméně propojený systém tzv. 2 PL (second-party logistics). Firma objednává jednotlivé služby u poskytovatelů zasílatelských, dopravních a skladovacích služeb. Užší formou propojení je 3 PL (third-party logistics). Poskytovatel přebírá komplexní realizaci části nebo celého logistického řetězce a zajišťuje jeho výsledek. Tuto formu spolupráce využívají v ČR především velké podniky. Nejužší možnou formu partnerství představuje 4 PL (fourth-party logistics), kdy poskytovatel přebírá kompletní optimalizaci celého logistického řetězce. Spolupráce začíná většinou zpracováním vlastního logistického konceptu a poradenstvím. Těžiště činnosti je zaměřeno na výsledek svěřené činnosti, 4PL může z pověření klienta koordinovat více 3 PL poskytovatelů. V poslední době se do popředí zájmu zákazníků, především velkých firem dostává právě tato forma spolupráce.“

Dvě třetiny respondentů uvedlo, že využívá outsourcingu dopravy. Jedna třetina firem používá poskytovatelských služeb také při skladování, necelá desetina u inventory managementu. Čtvrtina respondentů využívá také outsourcing informačních systémů. 38

citát použit z rozhovoru s ing. Tomášem Holomouckým, MBA pro server www.finance.cz z 15.8.2005

- 31 -

Které záležitosti a konkrétní příčiny vedou k outsourcingu logistických operací? Tři čtvrtiny respondentů tvrdí, že jde o vyřešení problému koordinace skladování, výroby a inventory managementu. Zhruba stejné procento hovoří o častých změnách v poptávce zákazníků. Hlavním důvodem pro outsourcing je také rychlý přístup ke světové úrovni služeb, produktů, procesů a technologií bez nutnosti budovat infrastrukturu. Přes tři čtvrtiny respondentů věří, že outsourcing je vhodným řešením, když podnik stojí před rozšířením distribučního systému a nechce přitom vynakládat velké výdaje na nové lidi, majetek a nové technologie. 76% vidí řešení outsourcingu na úrovni 3PL poskytovatele v případě, že dochází k selháním v dodání nebo distribuci kvůli dopravci a podnik kvůli tomu přichází o peníze a zákazníky. Dvě třetiny si myslí, že je outsourcing vhodný pro vedení záznamů a reportů o zásilkách, nakládkách atd. - outsourcing informačních systémů. „Outsourcovat dílčí části může být užitečné, pokud se chcete soustředit na jádro podnikání a dosáhnout efektivních zisků,“ tvrdí Benny Guttman39, Vice President, Strategic Planning & Core Values, Volvo Logistics Corporation. „Abyste ale dosáhli výrazné změny k lepšímu a měli opravdu efektivně řízený celý logistický řetězec od dodavatelů až po

39

http://www.eyefortransport.com/outsourceuro/news.shtml

- 32 -

zákazníka, musíte outsourcovat celou logistiku (včetně zásobování, distribuce, balení, nákupu s logistikou souvisejících služeb, řízení rizik, celní problematiky,…).“ Přestože je potenciál přínosů z outsourcingu logistiky značný, existuje (jak jsme si uvedli výše) několik rizikových faktorů mezi oběma stranami. Jaké možné problémy mezi zadavatelem a poskytovatelem (většinou na úrovni 3PL) uvádí evropský průzkum?

Celá polovina respondentů vidí možnou příčinu selhání spolupráce v neúčinném managementu. Třetina ve střetu firemních kultur a skryté informační asymetrii. Čtvrtina vnímá jako možný problém ztrátu inovační schopnosti poskytovatele. Může totiž dojít k situaci, kdy se poskytovatel soustředí např. na optimalizaci příjmů prostřednictvím vyzkoušených a otestovaných metod, zatímco podnik může chtít řešit věc jiným způsobem – třeba pomocí nových přístupů, jak dostat výrobek na trh. „Zde je klíčové, aby se věc vyřešila na úrovni top managementů a odpovědné hlavy se spojily dohromady,“ říká Rod Turner40 ze společnosti Unilever. „3PL se musí ponořit do podnikové kultury klienta a adaptovat se na jeho styl řízení. Obráceně – podnik by měl vnímat poskytovatele jako prodlouženou ruku, součást svého managementu a nikoli jen jako prodejce daných služeb,“ říká Turner. Další oblasti, na které bychom se měli soustředit, jsou monitorování a vyhodnocování úrovně 3PL (27% respondentů), strach z přílišné závislosti (17%) nebo ztráta kontroly nad 3PL (20%). Jaké jsou skryté náklady při outsourcingu logistiky? Polovina respondentů říká, že hlavním vedlejším nákladem je „zajištění toho, aby poskytovatel 3PL splnil své povinnosti a závazky.“ Dalšími skrytými náklady jsou náklady při vyjednávání změn ve vztahu a ve smlouvě s poskytovatelem. A také vyjednávání cen s logistickým providerem.

40

viz tamtéž

- 33 -

Průzkum

se

věnoval

také

otázce

možného

snížení

rizika

ve

vztahu

s poskytovatelem. Jednak z vyplnění otázek, ale také z rozhovorů s respondenty vyplynulo, že nejlepší ochranou je efektivní komunikace. Je velmi důležité, nastavit dobře definovatelné požadavky a procedury. Tak, aby logistický partner věděl, co bude měřeno a monitorováno. Dobrá komunikace na všech úrovních vztahů sníží nejistotu a minimalizuje riziko.

„Indexy výkonů poskytovatele a průvodní bonusy a postihy se ukázaly jako nejvíce efektivní způsob, jak se vypořádat s rizikem spojeným s outsourcingem,“ říká Sedef Nasuhioglu41, Logistics Planning & Support Manager, Migros Turk. „Nastavili jsme kontrakt a postihy za nesrovnalosti při inventuře a jiných chybách.“ Podporování atmosféry, kde se snadno šíří a sdílejí informace, stejně tak posilování řízení vztahu se zákazníky (CRM) jsou dalšími důležitými aspekty, jak snížit riziko špatného vztahu s poskytovatelem. 41

viz tamtéž

- 34 -

ANALYTICKÁ ČÁST Hlavními cíli analytické části diplomové práce jsou: 1. Analyzovat současný stav vnímání a pojetí logistiky v podniku oproti roku 2005 2. Nalezení slabých stránek a úzkých míst v logistice 3. Navrhnout začlenění útvaru logistiky do organizační struktury firmy 4. Zodpovědět otázku možného outsourcingu logistiky při expanzi výroby na východ Rozšiřuji tímto bakalářskou práci, kde jsem se věnoval analýze daného stavu logistiky v roce 2005. Cílem bakalářské práce bylo přenést poznatky moderní logistiky do společnosti IPC plast a analyzovat tehdejší stav logistiky v podniku. Tato analýza může sloužit jako východisko pro navržení logistického systému, který podniku chyběl a stále chybí. Na konci roku 2007 je společnost IPC plast větší a úspěšnější, než v roce 2005. Rozšířily se kapacitní možnosti díky dokončení nové výrobní haly, zlepšily se některé logistické procesy, spokojenost zákazníků je stále na velmi dobré úrovni, tržby neustále rostou (letos dosáhnou přes 300 mil. Kč). Přesto se při detailnějším pohledu v podniku vyskytují některé slabé stránky, úzká místa a hlavně absence strategického pohledu na logistiku. Vrcholový management společnosti nyní reálně uvažuje o expanzi na východní trhy Ruska a Indie. Z pohledu odběratelů už IPC plast na globálních trzích včetně Ruska a Indie působí, ovšem nyní se uvažuje o vybudování výrobního podniku přímo na těchto východních trzích. Rozšíření výroby a přenesení její části na daleké trhy je velmi náročné a riskantní z mnoha pohledů. Proto jsem se v teoretické části věnoval možnému outsourcingu logistiky. A v praktické části se zaměřím na to, co podniku jde, kde jsou naopak slabá místa a co by se tedy vyplatilo přesunout na externího poskytovatele logistických služeb. Začít ovšem musíme u analýzy současného stavu logistiky v podniku a identifikovat změny, které se udály oproti roku 2005. Pro zjištění stavu ve firmě jsem využil dotazníkové metody a metody interview u dvou představitelů podniku – vrcholového manažera Ivana Čecha a zástupce středního managementu Jiřího Havlíčka. Výsledky jejich odpovědí se prolínají celou praktickou částí diplomové práce.

- 35 -

5 Charakteristika podniku IPC plast, spol. s r.o. 5.1 Představení společnosti Společnost IPC plast, spol. s r.o. je významným výrobcem a dodavatelem malířských válečků a dalších pomůcek pro profesionální uživatele i příležitostné domácí kutily. Během uplynulých let prošla rychlým inovačním vývojem. Značně se rozšířil nejen původní sortiment výrobků, ale i okruh obchodních partnerů. Zásadních změn doznal i způsob výroby a kvalita produkce. Dnes využívá společnost moderní technologii výroby malířských válečků. Tím se snaží o dosažení vysoké úrovně kvality produkce, co nejširšího sortimentu různých druhů válečků a ostatních doplňků, krátkých dodacích termínů i příznivé cenové relace.Tyto atributy si získaly stálý okruh obchodních partnerů,který se každoročně rozšiřuje a zároveň zvyšuje objem produkce. Většina produkce se vyváží mimo Českou republiku. Hlavními odběrateli jsou země Evropské unie. Podnik zaměřuje svou pozornost také do oblasti lisování plastických hmot a úspěšně rozvíjí vlastní nástrojárnu, založenou na vysoké profesní úrovni zaměstnanců a progresivní techniky.

5.2 Zaměření firmy ƒ

výroba malířských válečků a příslušenství

ƒ

výroba forem, strojů a nástrojů

ƒ

lisování plastů, přesné lisování technických výrobků

5.3 Historie firmy Společnost IPC plast s.r.o. byla založena na podzim roku 1990 v Žirovnici jako rodinná firma. Od počátku byla činnost zaměřena na výrobu malířských válečků. Začala vyrábět zboží z dodaného materiálu a pro jednoho odběratele. Během prvního roku se firma osamostatnila, zrušila závislost na jednom obchodním partnerovi a začala materiál a suroviny nakupovat přímo u dodavatelů a volně prodávat své výrobky na trhu. Začala etapa intenzivního rozvoje společnosti, hledání nových odbytišť a nových obchodních partnerů. Zároveň se systematicky rozšiřoval výrobní sortiment podle - 36 -

potřeb partnerů. Rozvoj se zaměřil na výrobu univerzálních válečků na bázi šití. Postupně se inovace výroby dotkla dalšího sortimentu - pěnových válečků a válečků vyráběných na bázi thermofúze. Všechny volné finanční prostředky firma investovala do rozvoje výrobní základny, do nákupu nových strojů a zařízení, do technologie výroby, do zvyšování produktivity práce, do zkvalitňování produkce a rozšiřování výrobního sortimentu. S růstem ekonomického potenciálu se firma zaměřila i na další činnosti, především na lisování plastů a výrobu forem, nástrojů i nových strojů ve vlastní nástrojárně. Tato skutečnost vyvolala potřebu zvyšovat kvalifikaci a odbornou způsobilost zaměstnanců. Dnes společnost úspěšně rozvíjí vlastní výrobní postupy, technologii výroby, staví nové výrobní linky na celý dodávaný sortiment. Současné výrobní technologie jsou orientovány na jakost výrobků, na vysokou produktivitu práce a hromadnou výrobu. Roční produkce přesahuje 10 mil. EUR, což představuje více než 30 mil. kusů různých druhů válečků a příslušenství. Cílevědomý rozvoj firmy a snaha dodávat zboží co nejlepší kvality vyústil k získání certifikátu ISO 9001:2000, který každoročně úspěšně obhajuje. Po 17 letech se IPC plast s.r.o. stala seriózním, spolehlivým a vstřícným obchodním partnerem, schopným dodávat vysoce kvalitní výrobky v takovém provedení a termínech, které si zákazník přeje. Kvalitou a objemem produkce se řadí mezi prvních pět evropských výrobců malířských válečků.

5.4 Hlavní části firmy 5.4.1 Lisovna Vlastní lisovna firmy se postupně rozšiřuje od roku 1990, kdy byla společnost zapsána do obchodního rejstříku. Výroba lisovny je zaměřena jak na spotřební průmysl, tak na technické výlisky z oblasti automobilového a elektrotechnického průmyslu. V lisovně se pracuje na moderních strojích Battenfeld a Arburg o uzavírací síle do 200 tun. Objem výlisku může být maximálně 490 ccm.

- 37 -

vybavení lisovny: ƒ

Lisování termoplastů - PP, PA6, POM, PS, PC

ƒ

Moderní vstřikolisy Battenfeld a Arburg, uzav. síla 50 - 200 t

ƒ

Molekulární sušení materiálů - Piovan

ƒ

Temperační přístroje - Regloplast AG, Witmann a další

ƒ

Kooperace pro automobilový a elektro průmysl

5.4.2 Nástrojárna V roce 1999 byla ve firmě zřízena nástrojárna na výrobu forem pro vstřikování plastů do 1.000 kg váhy formy. Využívají se klasické stroje, dále CNC frézku MCV 750a, elektroerozivní hloubící stroj SODICK AQ55L s lineárními motory. Konstrukce a technologie je vybavena čtyřmi pracovišti CAD-CAM systém, VISI Verze 13.1, kde je připravována konstrukce forem, strojů a technologie výroby. V nástrojárně je zaměstnáno 24 zaměstnanců, kteří zajišťují jak výrobu a opravy forem, tak údržbu strojního vybavení firmy a stavbu speciálních strojů pro vlastní výrobu válečků. vybavení nástrojárny: ƒ

klasické stroje nástrojárny

ƒ

CNC frézka MCV 750

ƒ

elektroerozivní hloubící stroj AGIE 3U

ƒ

CAD/CAM systém

ƒ

maximální váha formy 500 kg

5.4.3 Výroba malířských válečků V tomto oddělení dochází k finální výrobě malířského válečku. Jádrem činnosti je zde kompletace plastových částí (rukojeti, ložiska,…) vyrobených v lisovně, ocelových háků a samotných válečků s požadovaným finálním povrchem. Proces, při kterém se požadovaný povrch (plyš, molitan) přileptá na plastový váleček se nazývá thermofúze. Hotové, zkompletované malířské válečky se ihned balí spolu s dalšími částmi zakázky do kompletů, - 38 -

setů. Například když zákazník požaduje spolu s malířskými válečky i síta, nebo různé vaničky na barvu. Vše se děje v mnoha kombinacích, variacích závislých na požadavku zákazníka – a posléze tedy na základě výrobního plánu. Produkce je zcela zakázková – výrobou plynou jednotlivé zakázkové toky v různých variantách. Těch může být velice mnoho, což je způsobeno širokým sortimentem a množstvím odběratelů. Tato část výroby je pružná, zcela fungující v režimu zakázek. Provoz je dvousměnný, počet pracovníků je ve výrobě malířských válečků ze všech částí podniku největší.

5.5

Certifikáty kvality Normy řady 9000 se zabývají systémem managementu jakosti. Současná norma ISO

9001:2000 je třetím vydáním normy ISO 9001. Ruší a nahrazuje druhé vydání z r. 1994 a kromě toho také ISO 9002:1994 a ISO 2003:1994, je technickou revizí těchto norem. Název normy ISO 9001:2000 zní Systémy managementu jakosti - Požadavky, tzn. že byl také revidován. Není zde už termín "zabezpečení jakosti", což znamená, že požadavky na systém managementu jakosti jsou zaměřeny kromě prokazování jakosti produktu také na zvyšování spokojenosti zákazníků. Laicky řečeno aplikace norem ve firmě znamená, že zákazník dostane přesně to, co požadoval, a že ve firmě jsou přesně definované mechanizmy činností a zodpovědností vedoucí k udržení a zvyšování kvality produkce ve všech oblastech činnosti firmy. V lednu 2000 firma IPC plast, spol. s r.o. zavedla systém zaručující kvalitu v oboru dle platné normy DIN EN ISO 9002:1994 dle postupů TÜV CERT. V roce 2003 přešla na novou normu DIN EN ISO 9001:2000, kterou v roce 2006 potvrdila.

- 39 -

6 Logistika v podniku IPC plast, spol. s r.o. 6.1 Strategie podniku 6.1.1 SWOT analýza Při tradičním odvození strategie podnik vychází z analýzy slabých a silných stránek, potenciálních hrozeb a příležitostí. Přináším zde pohled: (1) vrcholového manažera podniku – Ivana Čecha (2) středního manažera podniku – Jiřího Havlíčka SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

včasná reakce na požadavky zákazníka (1)

nedostatečná komunikace mezi útvary (1)

kvalita, servis, cena (1)

přebytky – v řešení (2)

stavba strojů a zařízení (1)

ruční výroba (2)

zkušení zaměstnanci (1)

ořez (část výroby) (2)

široký sortiment (2) vysoká produktivita výroby (2) vlastní stroje a jejich produktivita (2) PŘÍLEŽITOSTI

OHROŽENÍ

prosadit se na indickém a ruském trhu (1)

omezená současná kapacita (1)

založení firmy v těchto zemích (1)

nárůst cen vstupních materiálů (ropa) (1) levné výrobky z Číny (1)

Vrcholový manažer Ivan Čech vidí jako slabou stránku nedostatečnou komunikaci mezi jednotlivými útvary podniku. Jiří Havlíček vnímá slabé stránky v tvorbě přebytků, ruční výrobě (např. nutné šití) a v jedné z části výroby – ořezávání. Silnou stránkou je včasná reakce na požadavky trhu – podnik je schopen operativně změnit výrobu a rychle dodat požadovanou produkci. Kvalita, cena a služby zákazníkům jsou také silnými stránkami společnosti IPC plast. Náskok oproti konkurenci je v možnostech nástrojárny – tvorby a použití vlastních originálních strojů a zařízení.

- 40 -

Ohrožení jsou podle Ivana Čecha omezená současná kapacita podniku, nárůst cen ropy a tím všech materiálů a přísun levných výrobků z Číny. Jaký je můj pohled zvenčí na podnik IPC plast v přehledné SWOT analýze? SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

orientace na zákazníka - zakázková výroba

absence špičkového logistického systému

tvůrčí potenciál ve výrobě

zaměření na dílčí optimalizace

zvyšování výrobní produktivity

převládá řízení „přikaž a kontroluj“

relativně nízké mzdové náklady

(ne)vnímání strategie mezi zaměstnanci

finanční zdraví podniku

podnik nemá fundované logistické

zahraničně obchodní vztahy

odborníky, ani logistický útvar

funkční informační systém HELIOS PŘÍLEŽITOSTI

OHROŽENÍ

obecný charakter poptávky

globální konkurence (ze západu i východu)

rostoucí životní úroveň – bytová výstavba

relativně snadné napodobení výrobku

růst bohatství rozvojových zemí expanze výroby na východ

rostoucí objem výroby může při současném řízení přinést snížení kvality log.služeb

využití dobrého jména, referencí větší využití vlastního V a V

posilování koruny, růst cen ropy

SILNÉ STRÁNKY Celá výroba je orientovaná na zákazníka, nevyrábí se na sklad (hotových výrobků – samozřejmě zde existuje mezisklad polotovarů). Podnikem „protéká“ vždy daná zakázka. Čili každá kompletace v průběhu tvorby finálního výrobku má svého známého konečného odběratele. I když firma používá 95% výrobních zařízení ze zahraničí, tak řadu inovativních výrobních postupů a mechanismů je schopna si vyprodukovat sama. Hlavní konstruktér díky své vynalézavosti a schopnosti konstrukční inovace může být označen za konkurenční výhodu. Tento tvůrčí potenciál ve výrobě je silnou stránkou firmy. Firma od svého počátku zvyšuje produktivitu. Několik let si drží hladinu zaměstnanců kolem 150 a přesto každým rokem roste objem výroby. Oproti západním konkurentům je výhodou levnější pracovní síla, - 41 -

ovšem je jasné, že tato relativní výhoda je dočasná a že východní konkurenti mají ještě nižší mzdové náklady. Podnik se nikdy nedostal do insolvence a jeho finanční situace je zdravá. IPC plast je firmou, která je od počátku v černých číslech. Má tedy vlastní zdroje pro investice a úvěrovou způsobilost před bankami. Možná největší silnou stránkou jsou zahraniční obchodně-partnerské vztahy managementu s odběrateli z různých zemí, díky kterým IPC Plast téměř všechnu produkci exportuje. Hlavními odběrateli jsou holandské, rakouské, německé, skandinávské a ruské velkoobchodní řetězce a firmě se daří expandovat i na rozvojové trhy, má desítky odběratelů po celém světě. Podnik si dokáže budovat dobré jméno na zahraničních trzích. Mezi silné stránky lze zařadit také dobře fungující informační systém HELIOS, díky němuž se zefektivnilo provozní řízení a systém plánování ve výrobě. SLABÉ STRÁNKY V podniku není zavedený ucelený logistický systém. Logistika se dělá intuitivně, není v popředí zájmu managementu.Vnímání logistiky neodpovídá dnešním nárokům na špičkovou firmu. Pokud se někde vyskytne problém, je řešen izolovaně, dílčí optimalizací. Řízení je založeno na příkazech, přesném popisu pracovního místa, kontrole a není zde výrazná zainteresovanost pracovníků na zlepšování procesů. Zaměstnanci nevnímají strategii podniku. Významnou slabou stránkou firmy je také absence útvaru logistiky a odborníků v oblasti logistiky. PŘÍLEŽITOSTI Trh malířských válečků není ve světě zdaleka nasycen, navíc v západním světě má tento produkt v domácnostech a v profesionálním použití vysokou frekvenci nového nákupu, než udržování užitných vlastností starého válečku. Poptávka je vysoká, omezení je spíše na straně výrobních kapacit podniku než na straně poptávky. Ta je tedy příležitostí pro společnost IPC plast. Navíc poptávka po malířských válečcích je odvozenou od poptávky po bydlení. Roste s růstem trhu nemovitostí, s růstem bohatství – vyššími standardy na bytovou vybavenost. Tím, jak bohatnou rozvojové státy, roste i tam poptávka po veškerém příslušenství na výstavby a následné dekorace nemovitostí. Rostoucí bytová výstavba je tedy jednoznačně příležitostí. Podnik hodlá v budoucnosti využít jako řada jiných výrobní expanze na východních trzích. IPC plast určitě může využít při navazování nových kontraktů respektive výrobní expanzi svého dobrého jména v odvětví plastikářského průmyslu v evropském měřítku. Vlastní výzkum a vývoj nových výrobků a výrobních

- 42 -

postupů by měl firmě zajistit vysoký technologický potenciál. Příležitostí je posílení (finanční, personální) výzkumu a vývoje a tím získání většího náskoku před konkurencí.

OHROŽENÍ Konkurence je dnes snad v každém odvětví globalizované ekonomiky silná a ostrá, plastikářský průmysl nevyjímaje. Podle lidí z vedení firmy je největším konkurentem na západních trzích silný výrobce z Německa, ale čím dál více se prosazují i firmy a jejich výrobky z východu. Řada podniků bude soupeřit o nově vznikající trhy v rozvojových zemích třetího světa. Nemalým problémem a reálným ohrožením je relativně velmi jednoduchá napodobitelnost samotného produktu, celé výrobkové řady. Může se tak stát, že konkurenti okopírují výrobek a díky třeba nižším výrobním nákladům nebo lepším logistickým službám ohrozí postavení společnosti na trhu. Pokud vedení nezlepší přístup k logistice, může dojít v souvislosti s růstem výroby a nezměněné situaci ve strategické úloze logistiky ke značným problémům. A troufám si říci, že v případě expanze výroby do zahraničí i ke zhoršení kvality poskytovaných logistických služeb. Riziky jsou také posilování kursu koruny a rostoucí ceny ropy – z níž je prakticky celý váleček.

- 43 -

6.1.2 Podniková strategie na rok 2007 Strategie podniku je ve společnosti IPC plast formulována na každý následující rok vedením společnosti. Management uplatňuje přístup, ve kterém nejprve formuluje cíle a poté zjišťuje prostředky, jak jich lze dosáhnout. Takto vypadají cíle společnosti na rok 2007:42 „Cíle společnosti IPC plast na rok 2007 Po vyhodnocení vnějších ekonomických a obchodních informací a dále vnitřní technické, výrobní, ekonomické, personální a organizační situace si společnost klade za cíl v roce 2007. •

rozšířit dodávky výrobků na další světová teritoria a zvýšit odbyt výrobků o 5 až 10% oproti roku 2006, tzn. z hodnoty 261,5 mil. Kč na cca 290 mil. Kč

•

zvýšit produktivitu práce o 10% měřeno výkony na 1 zaměstnance (o cca 120 tis. Kč), současně snížit náklady na 1 Kč výkonů a zvýšit zisk před zdaněním o 10% (o cca 2,5 mil. Kč)

•

dále zvýšit kvalitu produkce, odstranit nedostatky, které se v současné situaci vyskytují

•

prověřit možnosti zúžení výrobního sortimentu v barvách, provedení, balení, etiket atd.

•

racionalizovat organizaci a řízení podniku s maximálním využitím programu Helios a posílit odpovědnost vedoucích a všech zaměstnanců za výsledky práce K zabezpečení výše uvedených cílů ukládám:

A) v oblasti obchodu a informačních technologií 1. vyhodnotit odbyt výrobků podle rozhodujících obchodních partnerů, analyzovat odchylky oproti předchozímu vývoji a stanovit konkrétní směry pro rok 2007. Současně sledovat vývojové trendy v oblasti malířských válečků a promítat je do technického vývoje společnosti. Termín: 31.1.2007, odpovídá: I. Čech

42

zdroj: interní dokument společnosti IPC plast, spol. s r.o.

- 44 -

2. vyhodnotit nákup materiálu a surovin u rozhodujících položek, především plyše, drátu, granulátu, PP trubek pro MINI, MIDI, THERMO válečky, kartonáž, balící fólie, etiket a dalších podstatných druhů materiálu vč. Nakupovaného druhu zboží (teleskopické tyče, plasty atd.) Napříště nakupovat nejvýhodnější sortiment z hlediska kvality, ceny a dodacích podmínek. Termín: 1.Q 2007, odpovídá:I.Čech, P.Čech, Havlíček, Doležal 3. provést inventuru všech skladů, včetně skladu zbytků polotovarů a hotových výrobků, stanovit plán jejich likvidace s cílem jejich podstatného snížení v roce 2007. Zároveň upřesnit systém minimalizace jejich výskytu. Současně aktivně působit na odběratele a prosazovat jejich odběr v rámci tolerance množstevních odběrů. Termín: 28.2.2007, odpovídá: Havlíček, P.Čech, Šimpach 4. prověřit úroveň výrobkových kalkulací, především s ohledem na vývoj kurzu Kč/EUR, produktivitu práce, nové technologie, ceny materiálových vstupů atd. Podle zjištěných skutečností stanovit obchodní politiku k obchodním partnerům. Rovněž zvážit poskytování množstevních slev rozhodujícím partnerům. Termín: 1.Q 2007, odpovídá: ing. Čech, I. Čech, Dvořáková 5. reklamu a propagaci firmy orientovat na zahraniční trhy. Inzerci v odborných časopisech zaměřit na velkoodběratele. Aktualizovat webové stránky společnosti. Termín: průběžně, odpovídá: I.Čech, Dvořáková B) v oblasti řízení jakosti 1. průběžně vyhodnocovat uplatněný systém péče o jakost dle DIN EN ISO 9001:2000 a připravit společnost k obhajobě certifikátu ve 4.Q 2007. Písemnou zprávu předkládat k projednání v poradě vedení. Termín: čtvrtletně, odpovídá: Charousek spolu s vedoucími útvarů 2. upřesnit pracovní postupy k provádění vstupní, mezioperační a výstupní kontroly rozhodujících materiálů, operací a výrobků, zejména navíjených, pěnových a fasádních. Termín: 31.3.2007, odpovídá Charousek, Havlíček, P.Čech

- 45 -

3. pravidelně vyhodnocovat vývoj neshodných výrobků provozu malířské válečky, případně reklamací a podnětů obchodních partnerů na kvalitu výrobků. Závěry promítat do systematického zlepšování péče o jakost produkce. Termín: měsíčně, odpovídá: Charousek spolu s vedoucími útvarů C) v oblasti technického rozvoje 1. zvýšit technickou úroveň, produktivitu práce a snížit náklady na jednici THERMO a UNI válečků, k tomu především: i. na základě dosavadních zkušeností upřesnit technickou dokumentaci stroje na navinování plyše na velké průměry trubek a nový stroj vyrobit do začátku sezóny 2007. Postupně nahradit šité univerzální válečky navinovanými. Termín: 28.2.2007, odpovídá: ing. Veselý – dokumentace, Mir. Šimpach – zhotovení stroje ii. Připravit technickou dokumentaci a vyrobit stroj na montáž navinutých válečků a to zátky, zkompletované spojovací trubky, navinutého válečku pro „STECK“ systém včetně vyčesání hotových výrobků. Termín: podle potřeby v roce 2007, odpovídá: Hejda – dokumentace, Mir. Šimpach – zhotovení stroje iii. Vypracovat technickou dokumentaci a vyrobit stroj na krácení trubek s ořezáváním a vyčesáváním navinutých válečků pro skandinávský systém, případně i „STECK“ systém Termín: 28.2.2007, odpovídá: ing. Veselý – dokumentace, Mir. Šimpach – zhotovení stroje iv. Připravit dokumentaci pro dvojnásobnou formu síta 24cm a podle rozhodnutí vedení společnosti zařadit do výroby ve vlastní nástrojárně. Termín: podle rozhodnutí vedení, odpovídá: Tomšů – dokumentace, Mir. Šimpach – výroba forem 2. prověřit možnosti zakoupení extrudoru pro výrobu PP trubek pro navinování malířských válečků u IPC plast z pohledu ekonomiky, technických podmínek, předpokládané kvality atd. - 46 -

Termín: 31.6.2007, odpovídá: ing. Čech, P.Čech, ing. Veselý 3.

analyzovat nabídky na dodávku technického zařízení na aktivaci povrchu PP

trubek pro výrobu pěnových válečků. Po projednání v poradě vedení realizovat nákup technologie a uplatnění na provozu malířské válečky s výstupem 15 mil.kusů v různých průměrech trubek a délkách. Termín: 1.Q 2007, odpovídá: ing. Veselý, Šimpach, Havlíček 4. dokončit výrobu zařízení na kulacení MOLTO válečků o větším průměru a aplikátoru etiket na nový balící stroj. Termín: 31.12.2006, odpovídá: ing. Veselý – konstrukce stroje, Šimpach – výroba stroje D) v oblasti investic 1. nakoupit vstřikolis s uzavírací silou cca 150 tun k rozšíření výrobních kapacit lisovny. Zároveň pořídit potřebná přídavná zařízení (nasávací zařízení, mlýn,…) Termín: 31.12.2006, odpovídá: P.Čech 2. s cílem zlepšit pracovní prostředí a organizaci práce zakoupit paletové klece (cca 100 ks) pro sklady a mezisklad a pro ukládání nedokončené výroby na hale V. Současně pořídit ručně vedený paletovací vozík pro jejich ukládání na sebe. Termín: 31.12.2006, odpovídá: P.Čech, Doležal 3. zakoupit vhodný naftový vysokozdvižný vozík s kabinou pro skládání

a

nakládání zboží na dvoře společnosti. Pro zimní období pořídit sněhové řetězy. Termín: 31.12.2006, odpovídá: P.Čech, Doležal 4. pro zkvalitnění a sjednocení programového vybavení nástrojárny pořídit nový počítač a 2 ks monitorů včetně verze 13 programu VISI. Termín: 31.11.2006, odpovídá: Šimpach 5. pokračovat ve výstavbě haly V., zajistit především zřízení objízdné komunikace a rozhodné terénní úpravy včetně výsadby zeleně. Termín: 31.12.2007, odpovídá: ing. Čech

- 47 -

E) v oblasti organizace a řízení 1. pokračovat v aplikaci informačního programu HELIOS orange, zaměřit se především na oblast plánování a řízení výroby, využití čárových kódů pro identifikaci výrobků, zpřesnění výkonových a spotřebních norem a kalkulací výrobků. Termín: ihned a v průběhu roku 2007, odpovídá: Dvořáková, ing. Vacek 2.

rozpracovat organizační strukturu provozu malířské válečky na kolektivy

(technologické) s uvedením vedoucího, jeho povinností, pravomoci a odpovědnosti. Termín: 28.2.2007, odpovídá: Havlíček 3. projednat v poradě vedení likvidaci odpadu a jejího třídění podle platných právních předpisů včetně prostorového rozmístění sběrných nádob pro tříděný odpad. Vymezit a kontrolovat dodržování zásad odpadového hospodářství. K tomu vydat směrnici ředitele. Termín: ihned a průběžně, odpovídá: Jiří Charousek, ved. zaměstnanci 4. předložit do porady vedení návrh na zlepšení bezpečnosti práce na pracovištích ve smyslu zjištění kontrolního orgánu (p. Voharčík). Termín: 30.11.2006, odpovídá: Charousek F) v oblasti zaměstnanců 1.

trvale zkvalitňovat úroveň zaměstnanců celé společnosti, upřednostňovat

nábor vysoce kvalifikovaných zaměstnanců především na profese s vysokým podílem duševní práce, kteří pracují na produktivních a drahých strojích. Termín: trvale, odpovídá: vedoucí pracovníci 2.

při

odměňování

zaměstnanců

prosazovat

zásluhovost

a

podporovat

zaměstnance, kteří jsou kvalitou, výkonností a iniciativou příkladem pro ostatní. V průběhu roku zajistit diferencovaně nárůst mezd oproti minulému roku o cca 5% s přihlédnutím k volným finančním zdrojům. Termín: rok 2007, odpovídá: ing. Čech, vedoucí pracovníci 3. zajistit proškolení zaměstnanců podle plánu školení v souladu s normou DIN EN ISO 9001:2001. - 48 -

Termín: rok 2007, odpovídá: Charousek, vedoucí zaměstnanci 4. vybavit zaměstnance osobními ochrannými prostředky podle směrnice ředitele a potřeb jednotlivých pracovišť. Termín: rok 2007, odpovídá: Charousek, vedoucí zaměstnanci G) závěrečná ustanovení 1. Tyto úkoly a cíle společnosti na rok 2007 byly projednány na valné hromadě společníků a byly stanoveny jako stěžejní pro další rozvoj společnosti. 2. Kontrola plnění těchto úkolů bude pravidelně prováděna na poradě vedení společnosti čtvrtletně. Podle konkrétní situace mohou být úkoly upřesněny.“ V Žirovnici dne 10.1.2007

ing. František Čech ředitel

Porovnejme strategické cíle společnosti s rokem 2005. Základním strategickým záměrem na rok 2005 bylo: 43 • Důsledně uplatnit systém řízení jakosti podle normy ISO 9000:2000, prohloubit vstupní, mezioperační a výstupní kontrolu a zvýšit kontrolní činnost na všech pracovištích. • Maximálně využít vytvořené výrobní kapacity pro navíjené malířské válečky o větším průměru, dále MINI a MOLTO válečků. • Investovat volné prostředky do růstu produktivity práce, kvality produkce, snížení nákladů a rozšíření výrobních ploch. • Zproduktivnit balení malířských válečků podle potřeb zákazníků cestou zvýšení produktivity práce a úrovně provedení. • Zkvalitnit vnitropodnikové plánování a řízení výroby se zpětnou kontrolou průběhu výroby. Zvláště dbát na dodržování potvrzení termínů, úplnost dodávek. Hlavním rysem strategického řízení v podniku je důraz na růst, neustálé zlepšování procesů a inovace ve výrobě. Růst výroby (tržeb), růst produktivity (zaměstnanců, strojů – snížení nákladů na jednici výkonu), růst kapacitních možností (úspory z rozsahu), zlepšování kvality výroby, operativního plánování a řízení výroby.. To jsou hlavní cíle podnikové 43

zdroj: interní dokument společnosti IPC plast, spol. s r.o. z roku 2005

- 49 -

strategie společnosti IPC plast. Strategie je velmi podrobně rozpracovaná v hlavní úkoly konkrétních útvarů a zaměstnanců vždy na každý rok Takto formulovaná strategie směřuje operativní řízení v daném roce. Strategie byla od založení podniku správná a kvalitně naplňována, protože výsledky hovoří jasně. Tržby každým rokem rostou, v roce 2007 dosáhnou přes 300 mil. Kč. Pozitivním faktorem pro IPC plast je nepochybně nenasycenost trhu ve světě, stabilně rostoucí poptávka. Lze říci, že se zvyšující se úrovní státu roste i poptávka po malířských válečcích jako po jednom z produktů v oblasti stavebnictví a dekorativních služeb. Nenasycenost západních a hlavně východních trhů a nekonečný potenciál v chudších zemích, které ekonomicky porostou (což sebou ponese i růst výstavby a v důsledku i zvýšení poptávky po malířských prostředcích), zajišťují firmě ohromný potenciál odbytu. A jak bude vidět dál, firmě se opravdu daří nalézat nové trhy, nové odběratele. Management by si ale měl být vědom toho, že tento faktor pomáhá i konkurenci a neměl by se tedy spoléhat pouze na něj. Zde hrozí uspokojení z výborných výsledků, které však mají z části původ v charakteru odvětví, poptávky, čehož mohou využít i jiní výrobci. A víme již, že nelze být odkázán jen na vnější prostředí. Podnik musí sám aktivně vytvářet svoji budoucnost. Zásluhou managementu společnosti je v posledních dvou letech podstatné zlepšení dílčích procesů v logistice. Nová hala (viz níže) významně usnadnila plynulost výroby a mezioperační přepravu. I když cílový ideální stav ještě není dosažen. V čem lze spatřit nedostatky strategie a tím potenciální ohrožení podniku do budoucna, zejména při rozšíření výroby na východ?

Podnik se ve své strategii věnuje

oblastem obchodu a informačních technologií, řízení jakosti, technického rozvoje, investic, organizace a řízení, zaměstnanců. Ve strategii ale chybí záměry v oblasti logistiky! V roce 2005 lze nalézt zmínku „Zvláště dbát na dodržování potvrzení termínů, úplnost dodávek,“ v roce 2007 není logistika zmíněna ani jednou. Z hlediska optimálního fungování celého logistického řetězce (dodavatelé-podnik-odběratelé) je důležité, aby byla logistika aktivním spolutvůrcem strategie. Nyní podnik roste, protože roste kapacita a produktivita, což je v pořádku a jde

jednoznačně o silnou stránku podniku. Ovšem nedostatky lze spatřit

v některých logistických oblastech (stále ještě vnitropodnikové rozmístění výroby a tím redundantní pohyby v tocích materiálů) a hlavně do budoucna při expanzi na východ bude klíčové zvládnutí logistiky v globálním měřítku celého logistického řetězce. Zde hrozí potenciální riziko nezvládnutí logistiky, pokud se jí podnik nebude ve své strategii věnovat!

- 50 -

Podnik nemá ucelený logistický systém, nemá logistický útvar, logistiku ani nezmiňuje ve své strategii. V běžném chodu podniku se samozřejmě řeší konkrétní problémy, jež lze zahrnout do logistiky, ale jde o řešení dílčích, izolovaných problémů; přičemž je známo, že takové izolované řešení bez systematického přístupu není nejefektivnější. Přitom IPC plast je podnikem, který má náročné odběratele z vyspělých západních zemí, kde úroveň dodavatelských (logistických) služeb je klíčová pro dlouhodobou spokojenost, je podnikem s vysokým podílem logistických nákladů na celkových nákladech. Pokud by podnik i nadále viděl logistiku jen jako řešení dílčích problémů a nevěnoval logistice dostatečnou pozornost, mohlo by to pro něj do budoucna znamenat zhoršení jeho konkurenceschopnosti, ohrožení jeho pozice na trhu. Vedení podniku by tedy mělo prosadit vše, co si předsevzalo ve své strategii, ale také se začít věnovat tomu nejdůležitějšímu faktoru v globální konkurenci – perfektnímu zvládnutí logistiky. V zájmu podniku tedy by mělo být, perfektně zvládnout logistiku. Nejen v tomto dostihnout úroveň západních konkurentů, ale pokusit se tuto evropskou úroveň překonat! K tomu je nezbytné, aby se logistika stala aktivním spolutvůrcem strategie, aby podnik stanovil služby zákazníkům jako svoji prioritu číslo jedna, aby zavedl ucelený logistický systém, jenž bude optimalizovat, koordinovat, synchronizovat všechny toky od dodavatelů přes výrobu až ke konečnému zákazníkovi. V této kapitole si řekněme, že základem je už samotná podniková strategie a z ní odvozená strategie logistického systému. Pro budoucnost podniku, jeho efektivnost, stabilitu a růst totiž bude zvládnutí řízení celého logistického řetězce. Motorem pro tvorbu správné strategie musí být vlastní nespokojenost, odhodlání ke změně. K ještě komplexnějšímu pohledu na strategii podniku by pomohlo, kdyby byli k tvorbě strategie podniku přizváni také linioví manažeři. Ti vnímají problémy logistiky v denním provozu. Obecně je dobré dát prostor širšímu vícefunkčnímu týmu a jedincům, kteří jsou nakloněni změnám. Výslednou strategii je také třeba lépe komunikovat směrem dovnitř podniku, aby se zlepšila vazba mezi zaměstnanci a vedením (viz slabé stránky níže).

- 51 -

6.2

Vymezení hranic logistického systému

6.2.1 Logistický řetězec – od dovadatelů k zákazníkovi OPTIMALIZOVAT ŘÍZENÍ LOGISTICKÉHO ŘETĚZCE

POLYPROPYLEN (celý svět, GER, CZE)

BARVIVO

IPC PLAST

PLYŠE (GER, ITA, CZE)

MOLITAN, PĚNA (GER)

KONEČNÝ SPOTŘEBITEL

(BEL, SVK)

MALOOBCHOD

VELKOOBCHOD

DRÁT

(CROSS-DOCKINGOVÁ CENTRA)

(CZE, GER)

PLASTOVÉ DÍLY (GER)

TELESKOP. TYČE (ITA)

...

Logistický řetězec začíná u dodavatelů materiálů z celého světa. V podniku v Žirovnici dochází k výrobě, montáži a balení hotových malířských válečků. Zákazníkem pro společnost jsou primárně zahraniční velkoobchody, nikoli konečný spotřebitel. IPC plast nemá vlastní sklady hotových výrobků, neprovozuje žádnou síť maloobchodu, ani žádnou jinou formu kontaktu s konečným spořebitelem. IPC plast 100% výroby dodává do velkoobchodů,

kteří

dále

válečky

kompletují

v cross-dockingových

centrech

s příslušenstvími nebo jinými výrobky a ty poté dodávají do prodejen maloobchodu. Podnik toto nevnímá jako slabinu, naopak. Chce se soustředit na to, v čem je špičkový – vlastní know-how a výroba a nestarat se o finální prodej. Jde zde o vztahy busienss to business nikoli business to customer. - 52 -

6.2.2 Funkční ohraničení logistického systému podle fází věcných toků

Logistika

V oblasti zásobování

V oblasti podpory výroby

V oblasti distribuce

Zde jsou odpovědi kompetentních pracovníků na otázky: Jak probíhá, jak je řešena, jak vypadá činnost v oblasti: (tučně je situace nyní, bez tučného písma je situace v roce 2005) POZMĚŇTE A DOPLŇTE, V ČEM SE SITAUCE ZMĚNILA OPROTI ROKU 2005 V OBLASTECH…

Ivan Čech – vrcholový manažer IPC Plast

Jiří Havlíček – střední manažer IPC Plast

¾ Zásobování o plánování požadavků: „Jakmile klesne stav zásob na signální hladinu. Pomohl systém HELIOS – došlo ke snížení skladovaných zásob. Vedoucí skladu hlídá stav zásob a na základě došlých objednávek připravuje návrhy na obj. U dodavatelů máme zboží na odvolávku – skladem – dodání cca do 3 dnů.“ o vyhledávání zdrojů dodávek: „Obchodní oddělení, hodnocení dodavatelů po 6 měsících. Na základě potřeb výroby vyhledává obchodní oddělení (cena, kvalita, dodávky,…)“ o doprava surovin,dílů: „Smluvně zajištěna (většina Gold Service Pelhřimov – vysoká spokojenost). Větší počet smluvních dopravců.“ o kontrola kvality: „Certifikáty dodavatelů, vstupní kontrola (podle norem ISO). Plus na první operaci (např. řezání plyše) kontrola každé role a dále na každé operaci namátkové kontroly.“

- 53 -

o skladování surovin: „Dostatečné sklady, bez problémů, lze část i u dopravce. Pronájem skladových prostor a příprava stavby skladu v roce 2008.“

¾ Podpora výroby o zásobování výroby materiály, díly, energiemi: „Na začátku každé směny je materiál připraven předchozí směnou (tím se odstranil dřívější problém, kdy se stávalo, že na některých místech materiál chyběl a pracovník tak nějakou dobu neměl co dělat). Skladníci vyskladní na určené místo a pomocníci následně rozváží.“ o plánování a řízení výrobních operací: „Na základě objednávky se s počítačovou podporou připraví podrobný plán výroby – ten je předán mistrům výroby, kteří dále svým předákům rozdají zadání plánu. Většinou plán vyjde tak, že podnik je schopen splnit lhůtu dodání. Pokud je nějaký problém, kontaktujeme odběratele, s kterým se snažíme dohodnout na případné změně. Plus výrobní příkazy, odvádění výroby pomocí čárových kódů, úkolová mzda. Plány jsou podrobněji rozpracovány – plán lisovny, plán ohýbání háků,… o stanovení optimální úrovně zásob, polotovarů: „Na základě minulých dat, zkušeností, sezónních vlivů. Na základě minulých období, na základě došlých objednávek, zboží u dodavatelů na odvolávku.“ o řízení mezioperační dopravy: „Zajišťují k tomu pověření pracovníci, pull princip – odebírající středisko si „vytáhne“ materiál či polotovar od odebírajícího střediska nebo ze skladu polotovarů. Na základě plánu výroby zajistí vedoucí kolektivu přesun mezi jednotlivými operacemi (pomocník). Výdej ze skladu provede skladník a manipulant (pomocník) doveze

na jednotlivé operace. Novinkou je technologie čárových kódů a

automatické vážení přepravních klecí (kontrola množství).“ o skladování polotovarů: „Skladují se pouze polotovary z lisovny (tedy plastové části) a naražené rukojeti (plastová rukojeť naražená na ocelový hák). Ostatní materiálové zásoby jsou ihned kompletovány a baleny, neleží delší dobu ve skladu polotovarů.“ Sklad polotovarů a lisovny, sklad plyše a molitanu. Pronájem skladových prostor. Příprava stavby nového skladu v roce 2008.“

- 54 -

¾ Distribuce o zabezpečení, zpracování objednávek: „Obchodní oddělení, počítačová podpora. HELIOS – potvrzení obj. – výrobní příkaz – dodací list – faktura.“ o skladování hotových výrobků: „Velmi krátké skladování ve skladu hotových výrobků (kapacita 5 kamionů) – zde se zboží dlouho nezdrží a ještě ten den (případně obden) je naloženo a připraveno k přepravě. Zboží na zakázku, ne na sklad!“ o doprava výrobků distribučními kanály: „Více smluvních dopravců.“ o hodnocení úrovně služeb zákazníkům: „Na pravidelných schůzkách v sídle zahraničního odběratele – následně případně přijato opatření k odstranění problému. Nebo v sídle IPC. Pravidelná komunikace (telefon, e-mail, fax).“

Nejvíce opatření na zlepšení se v poslední době muselo přijmout v oblasti plánování a organizování výrobních operací. Zde situace stále není úplně optimální a je zde prostor ke zlepšení. Připravuje se výstavba nového skladu v areálu podniku, který by měl přinést pomoc s prostorovým uspořádáním skladu materiálů. Zavedla se technologie čárových kódů pro lepší řízení toků materiálu. S kvalitou a spolehlivostí dodavatelů panuje spokojenost, rovněž distribuční kanály fungují spolehlivě. Pokud bychom „potrubí“ rozdělili na úseky nákup – výroba – distribuce – zákazník, tak k největším časovým ztrátám a neefektivnostem dochází ve výrobě. Mějme ale na paměti, že optimalizace jen vnitropodnikové logistiky (jediného článku v celém řetězci) nepřinese ty největší, očekávané efekty. Je třeba synchronizovat celý řetězec, od nákupu surovin až ke konečnému zákazníkovi. Pro zjištění současného stavu logistiky jsem dále použil metodu dotazníku, na který odpovídali oba již citovaní manažeři. Můžeme s jeho pomocí identifikovat silné a slabé stránky logistiky, vztah k logistice a jejímu uplatnění ve firmě, nalézt úzká místa a zjistit nejčastější okruh problémů. Níže odpovídají Ivan Čech – vrcholový manažer IPC Plast

Jiří Havlíček – střední manažer IPC Plast

- 55 -

o Jak často máte problémy v termínech plnění objednávek? • • •

Často Občas (řeší na podkladech z výroby se zákazníkem – posunutí termínů) Nikdy

o Poskytujete zákazníkům konkurenceschopnou úroveň služeb? • •

Ano Ne

o Jak často řešíte konflikty v řízení materiálových toků v organizaci? • • •

Často Občas Nikdy

o Jaký máte stav zásob v organizaci? • • •

Velmi vysoký Přiměřený Nízký

o Vyskytují se v tocích materiálů úzká místa – neboli čekají odebírající střediska nepřiměřeně dlouho na dodávky od odebírajícího střediska? • • •

Často Někdy Nevyskytují

o Je logistika v podniku centrem pozornosti – jaký význam je jí vedením přisuzován? • • •

Zásadní Stále větší Okrajový

o Jak jste spokojeni s přesností, kvalitou a spolehlivostí dodavatelů? • Naprosto • Většinou • Nejsme spokojeni

o Uvažujete o zřízení útvaru logistiky? • Ano, co nejdříve • Ano, v budoucnu • Neuvažujeme

- 56 -

o Vnímáte informační podporu řízení, počítačovou integraci při řízení procesů ve firmě jako dostatečnou? • •

Ano Ne

o Považujete toky v řetězci „nákup – výroba – distribuce zákazníkům“ za plynulé? •

Rozhodně ano

•

Převážně ano

•

Spíše ne

o Jsou kapacitní možnosti výroby z hlediska poptávky zákazníků dostatečné? •

Ano, výrobní kapacity jsou dostatečné

•

Jsme na hranici výrobních kapacit

•

Nejsou dostatečné – nestíháme uspokojovat poptávku

o Kde se vyskytují úzká místa v logistickém řetězci? •

Někdy se čeká na držadla a na plastové díly.

o Jaké problémy z hlediska logistiky se v podniku nejčastěji řeší? •

Dodávky háků a lisovny pro malířské válečky. Výroba je nyní ve 3 halách – nutnost převážení.

o Jak jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování procesů v podniku? •

Odměny vedoucímu útvaru, navýšení dovolené, 13. a 14. plat

o Co považujete z hlediska služeb zákazníkům za nejdůležitější? •

Kvalita, dodací termín, pružnost, cena, servis.

o Jak je vnímána strategie podniku u managementu podniku? •

Jako jeden z důležitých bodů chodů firmy.

Jaká jsou pozitiva? Logistice je v podniku přisuzuován stále důležitější význam a uvažuje se o zřízení logistického útvaru do budoucna. Z hlediska služeb zákazníkům (viz podrobněji níže) se za hlavní faktory považují kvalita, dodací termíny, pružnost, cena a servis (poprodejní služby). Odpovědi potvrzují převážně plynulé toky plně zakázkové výroby – nevyrábí se na sklad. Potvrdila se také kvalita na straně dodavatelů a přínos informačního systému HELIOS. - 57 -

Objevily se ale také určité nedostatky. Výroba je nyní rozdělena do více hal a mezi nimi občas dochází k plýtvavému převážení materiálu. Díky nové hale se tato oblast pohybů materiálu podstatně vylepšila oproti roku 2005, ale pořád zůstávají velké vzdálenosti mezi některými navazujícími částmi výroby. Úplně optimalizovat by se tyto toky měly v roce 2008. Management si jich je vědom a existuje představa o ideálním rozmístění výroby a pohybech matereiálu. Čeká se na vyrobení některých strojních zařízení pro danou technologickou část a poté dojde k přestěhování. Nyní se vyskytují úzká místa v dodávce mezi přejímajícími a odebírajícími středisky u držadel (naražených na hácích), samotných háků a plastových dílů. Občas se vyskytne problém s plněním termínu objednávek, protože přednost dostane prioritní odběratel. Ale vše se vyřeší v komunikaci s daným zákazníkem a po vzájemné dohodě se upraví termín dodání. Prý to nebývá až takový problém. Z hlediska kapacit vidíte dvě odpovědi – že jsou stále ještě dostačující a že je podnik již na hranici kapacitních možností. Pravda bude někde uprostřed. Ve skladu surovin a materiálů už tolik prostoru k rozšíření není a proto se příští rok zřejmě začne stavět nový sklad pro suroviny a materiály. Dnes je totiž po podniku rozeseto vícero „miniskladů“ a ty právě zesložiťují vnitropodnikové operace. Kapacita strojů od roku 2005 se opět zvýšila. Jednak v lisovně přibyly dva lisy – tehdejší počet by neutáhl objem dnešní výroby a zrovna tak přibylo několik strojních zařízení. Obrovským plusem pro podnik je, že je schopen si sám kvalitně, rychle a relativně levně vyrobit dané zařízení. To zefektivní výrobu, zvýší kapacitu, ušetří náklady a navíc je k němu rychlý a levný vlastní servis. A jedná se o originál, který konkurence lehce nezkopíruje. Strategie firmy je Ivanem Čechem vnímána jako jeden z důležitých bodů chodu firmy. Jiří Havlíček jako střední manažer si netroufl odpovědět. Zde je vypozorovatelné, že strategii není mezi zaměstnanci přisuzován stěžejní význam pro dlouhodobé přežití. Strategické řízení je plně v kompetenci a gesci ředitele společnosti ing. Čecha a ostatní zaměstnanci si tolik její úlohou nejsou jisti. Ředitel firmy je schopný stratég, jinak by podnik nebyl tam kde je. Ovšem do budoucna může být škoda, pokud by ve svém okolí nevychoval následovníky schopných strategického směřování. Strategie je opravdu tím hlavním, co firmě umožní dlouhodobě přežít.

- 58 -

6.3 Odběratelé 6.3.1 Segmentace dle zemí a velikosti Stávající odběratelé – zahraniční velkoobchody jsou vyhodnocováni dle odběrů 1x za kvartál. Měsíčně je sledován nárůst nebo pokles odběrů za celou firmu a je pak porovnán s předchozím obdobím. Průběžně je sledována poptávka podle teritorií, technologických tříd. Vše je konzultováno s výrobou. Pokud totiž významný odběratel (viz graf níže) požádá o výrobu mimořádného množství nebo v prioritní termín, je mu vyhověno. S menším odběratelem se poté jedná o posunutí v termínu dodání. IPC plast dnes vyváží do desítek zemí světa na čtyři kontinenty (Evropa, Asie, Jižní Amerika, Nový Zéland – spolupráce utlumena, připravuje se vstup na trh USA) pro více než 60 odběratelů. Ještě nedávno šlo přes 95% na export, od roku 2007 se začalo spolupracovat a dodávat také českému odběrateli – pelhřimovským Spojeným kartáčovnám, které jsou letos silným odběratelem. Odběratele můžeme podle velikosti dělit na:44 1. podniky s odběrem 10 mil. Kč a více za rok -

těch je 7 (firma Schuller se tomto top v přehledu objevuje dvakrát – v Rakousku jako GmbH a v Maďarsku jako Kft.)

2. podniky s odběrem 1 - 10 mil. Kč za rok -

letošní počet těchto odběratelů je 15

3. podniky s odběrem 0,5 – 1 mil. Kč za rok -

aktuálně za rok 2007 má podnik celkem 20 odběratelů této kategorie

4. podniky s odběrem 0,1 – 0,5 mil. Kč za rok -

pro letošek je těchto partnerů celkově 20

5. podniky s odběrem méně než 0,1 mil. Kč za rok -

většinou již nesouvisí přímo s prodejem malířských válečků, ale například s odkupem palet, odpadů atd.

44

zdroj: interní materiály IPC plast, spol. s r.o., za období 1.1.2007 – 30.11.2007 Údaje jsou za ještě neuzavřený rok 2007.

- 59 -

Tržby dle zemí v období 1.1.2007 - 30.11.2007 Německo Rakousko Holandsko Česko Rusko Maďarsko Švédsko Belgie Slovensko Chorvatsko Polsko Slovinsko Japonsko Anglie Itálie Norsko Rumunsko ...

2%

2%

1%

75 48 39 25 21 18 8 6 5 4 4 4 3 3 2 1 1

000 100 200 800 500 900 900 300 900 900 500 100 900 000 600 100 000

000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000

Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč

suma:

274 700 000 Kč

...

1%

0%

0%

Německo Rakousko

2% 2%

Holandsko

27%

3%

Česko Rusko Maďarsko

7%

Švédsko Belgie Slovensko Chorvatsko Polsko

8%

Slovinsko Japonsko Anglie

9%

18%

Itálie Norsko Rumunsko

14%

Vidíme, že naprostá většina produkce plyne na evropský a ruský trh. V první patnáctce se umístilo také vzdálené Japonsko. IPC plast už dodává na indický trh, trh Jižní Ameriky (Chile), připravuje se vstup do Severní Ameriky. Pro žirovnickou výrobu je prioritním trhem Evropa. Kvůli potenciálu Asie (Indie) se uvažuje o rozšíření výroby na východ (viz níže).

- 60 -

Tržby dle odběratelů v období 1.1.2007 - 30.11.2007

Schuller GmbH (AUT) 55 855 000 Kč PGZ Nederland (NED) 43 187 000 Kč EMIL LUX (GER) 36 520 000 Kč Mako (GER) 26 900 000 Kč Ecora (RUS) 24 367 000 Kč Spojené kartáčovny (CZE) 23 667 000 Kč Schuller Kft. (HUN) 18 990 000 Kč Svenska (SWE) 10 544 000 Kč Buerstenmann (GER) 8 145 000 Kč Nollekens (BEL) 8 112 000 Kč Schuller s.r.o. (SVK) 6 543 000 Kč PIA (JAP) 4 743 000 Kč Pinselfabrik Richard Schuerer (GER) 4 439 000 Kč Žima Tovarna (SLO) 4 212 000 Kč Mako Polska (POL) 3 980 000 Kč Kožul (CRO) 3 374 000 Kč M/s BHorizon Rollers India (IND) 3 057 000 Kč Lightning Paint Rollers (GBR) 1 657 000 Kč Metabro (IND) 1 608 000 Kč Fredrikstad Penselindustri (NOR) 1 463 000 Kč Istra Color (CRO) 1 419 000 Kč Hela (CHIL) 1 209 000 Kč Pergo (ROM) 1 097 000 Kč další méně než 1mil. suma tržeb 23 hlavních odb.: 295 088 000 Kč PIA (JAP) 2% Schuller s.r.o. (SVK) 2%

Žima Tovarna Pinselfabrik (SLO) Richard 1% Schuerer (GER) 2%

Nollekens (BEL) 3% Buerstenmann (GER) 3%

Schuller GmbH (AUT) 19%

PGZ Nederland (NED) 15%

Svenska (SWE) 4% Schuller Kft. (HUN) 6% Spojené kartáčovny (CZE) 8%

Ecora (RUS) 8%

Mako (GER) 9%

- 61 -

EMIL LUX (GER) 12%

6.3.2 Služby zákazníkům Jaká je úroveň služeb zákazníkům společnosti IPC plast podle hodnocení metodou interview? V rozhovoru odpovídá vrcholový manažer Ivan Čech.

•

spolehlivost dodání

Často stížnosti

•

Občas problémy

Výjimečně problém

Zákazníci spokojeni

Excelentní,100%OK

Občas problémy

Zákazníci spokojeni

Excelentní,100%OK

Výjimečně problém

Zákazníci spokojeni

Excelentní,100%OK

Výjimečně problém

Zákazníci spokojeni

Excelentní,100%OK

Výjimečně problém

Zákazníci spokojeni

Excelentní,100%OK

Výjimečně problém

Občas problémy

kvalitu distribuce

Často stížnosti

•

Excelentní,100%OK

poskytované předprodejní a poprodejní služby

Často stížnosti

•

Zákazníci spokojeni

přiměřené (krátké) dodací lhůty

Často stížnosti

•

Výjimečně problém

úplnost dodávek

Často stížnosti

•

Občas problémy

Občas problémy

poskytování informací

Často stížnosti

Občas problémy

Zákazníci – tedy konkrétní velkoobchody jsou podle slov Ivana Čecha spokojeni se službami, které jim IPC plast zajišťuje. Výjimečně se může objevit problém při dopravě zboží v zimním období v Evropě, je to ale výjimečná událost a v odpovědnosti dopravce. Celkově je možno konstatovat, že zákazníci společnosti IPC plast jsou spokojeni. Níže jsou podrobněji zpracovány formou interview předprodejní, prodejní a poprodejní služby co do jejich šíře, měření a úrovně kvality.

- 62 -

V jakých oblastech poskytujete a sledujete služby svým zákazníkům? Jaká je úroveň poskytovaných služeb na stupnici 1-5? (školní hodnocení)

poskytování/sledování služeb

předprodejní služby

úroveň

konzultace při vývoji nového výrobku / balení

ANO

NE

1

sdělování plánovaného data dodávky

ANO

NE

2

monitorování úrovně skladových zásob u zák.

ANO

NE

2

snadnost objednávání

ANO

NE

1

potvrzování objednávek

ANO

NE

1

vyřizování dotazů

ANO

NE

2

frekvence dodávek

ANO

NE

2

doba cyklu objednávky

ANO

NE

2

spolehlivost doby cyklu objednávky

ANO

NE

2

včasnost dodávek

ANO

NE

2

zpoždění expedice

ANO

NE

2

schopnost vyřídit mimořádné objednávky

ANO

NE

1

kompletnost plnění objednávek

ANO

NE

2

informování o stavu objednávek

ANO

NE

2

procento nevyřízených objednávek

ANO

NE

1

úplnost dodávek

ANO

NE

2

přesnost faktur

ANO

NE

2

vratky/vyrovnání

ANO

NE

2

poškození výrobku

ANO

NE

2

správnost ložení paletových jednotek

ANO

NE

2

kvalita obalů

ANO

NE

1

prodejní služby

poprodejní služby

- 63 -

Firma IPC plast poskytuje řadu předprodejních, prodejních a poprodejních služeb. Jejich hlavní výčet je v horní tabulce. Co se týče úrovně jejich poskytování , tak lze konstatovat, že je ve všech oblastech velmi dobré. V žádné oblasti nejsou zaznamenávány významné problémy či stížnosti ze strany odběratelů. V šesti oblastech dokonce Ivan Čech vidí poskytování služeb zákazníkům jako výborné a tím i za konkurenční výhodu. Jde o : •

konzultace při vývoji nového výrobku / balení

•

snadnost objednávání

•

potvrzování objednávek

•

schopnost vyřídit mimořádné objednávky

•

procento nevyřízených objednávek

•

kvalita obalů Výborné předprodejní služby: Podnik intenzivně komunikuje se svými zákazníky vývoj a přípravu nových výrobků.

To je klíčová kompetence pro budoucí rozvoj společnosti a pro vynikající vztahy s odběrateli. IPC plastu se daří budovat pověst firmy, která zákazníkovi umožní konzultaci při vývoji výrobku a poté mu ho v požadovaném množství a kvalitě dodá(vá). Výborné prodejní služby: Všemi cestami přes internet, fax a také přes telefon je umožněno stávajícímu zákazníkovi objednávat požadované zboží. Zrovna tak potvrzování přijatých objednávek a informování o stavu objednávky funguje perfektně. Špičkovou službou pro zákazníky je schopnost podniku vyřídit mimořádné objednávky (mimořádné z hlediska množství nebo času). Zde se postupuje podle principu důležitosti odběratele. Operativní zařazení do plánu výroby není díky informačnímu systému Helios problém. Hlavní ovšem je, že tuto vlastnost vůbec umožňuje řízení výroby. Je to potvrzení již zmíněného, že podnik proudí jen a pouze jednotlivé zakázky a ty jdou hned do kamionu k zákazníkovi. Výborné poprodejní služby: Na otázku o procentu nevyřízených objednávek mi bylo odpovězeno, že je 0%. Tedy úroveň poskytování vynikající. Zákazníci jsou také velmi spokojeni s kvalitou obalů.

- 64 -

6.3.3 Hodnocení spokojenosti zákazníků Zpráva o hodnocení spokojenosti zákazníků vzniká pravidelně jednou ročně s klíčovými odběrateli. Jde o slovní hodnocení, měření služeb zákazníků podnik nepoužívá. Zástupci IPC plastu vyjedou na návštěvu zahraničního zákazníka nebo ho pozvou na domácí půdu. Zde je ukázka zkráceného zápisu z jednání s konkrétním odběratelem: Firma: PGZ Holland, Nizozemí Datum: 29.5.2007 Místo: Houten, Nizozemí Účastníci: Harro Groenman, Jaap Kunen, Erik Účastníci: Ivan Čech, Markéta Dvořáková, Petr Čech 1. Spokojenost partnera ƒ

Jsou spokojeni – dobrá kvalita výrobků, značení, fólie, balení.

ƒ

Nejsou žádné problémy s dodávkami. Dostávají zboží včas.

2. Připomínky a návrhy partnera ƒ

Novinky – seznámili jsme je s novinkami v naší firmě………

ƒ

Barvy – Uvažují od příští sezóny změnit koncept svých výrobků – rozdělit je dle barev plastových dílů pro konkrétní použití. Tím chtějí docílit: lepší orientace pro spotřebitele a tím ho donutit koupit i větší množství; přesvědčit řetězce o výhodě pro spotřebitele a tím nepřímo potlačit nákup zboží z Číny (nikdo by jim nedodával různá barevná provedení)

ƒ

……… zkráceno (pozn. autora)

3. Porovnání odběrů s minulým obdobím – zkráceno (pozn. autora) 4. Výhled, předpoklad pro další období ƒ

Předpokládají další nárůst. Uvažují o možnosti otevření vlastních řetězců, které by byly jiné v tom, že spíše radí konečným spotřebitelům. Nemají velké prostory. Myslí si, že „díra“ na trhu je hlavně v zemích východní Evropy. Máme přemýšlet o jejich nápadu. Možnost je i „přidat“ se k nějakému dnes již specializovanému obchodu s dalším sortimentem. - 65 -

ƒ

Mluvili jsme o možnosti spolupráce na jiných trzích – například Indie. Předali jsme jim přehled potenciálních partnerů v Indii, které jsme získali od Czech Trade. Mají partnery, kteří by prověřili bonitu a solidnosti těchto firem. Slíbili jsme poslat data e-mailem.

ƒ

Firma v Rumunsku – Informovali nás, že firma v Rumunsku se rozvíjí, prý od nich bere měsíčně tak za 30 000 euro.

ƒ

Konkurence – Firma Spaker má velké finanční problémy. Je na prodej, ale požadovaná cena je prý moc vysoká – odradila Nespoliho i Storcha. Firma snížila rapidně ceny, aby si udržela stávající zákazníky a získala nové. Dnes bojuje PGZ o Gammu. Zásobuje hlavně z Číny, i když dost nekvalitním zbožím. Vypracoval: Markéta Dvořáková, 29.5.2007

Na tomto zápisu z jednání stojí za povšimnutí několik detailů. Západní odběratel preferuje úroveň dodavatelských (logistických) služeb před cenou výrobku. Holandský zákazník potřebuje perfektní dodávky, protože i on má své další odběratele, kteří vyžadují dokonalé dodavatelské služby. Pouze dlouhodobá spokojenost s kvalitou výrobků a úrovní logistických služeb zajistí firmě IPC plast odbyt. Zajímavý je postřeh o vytlačování konkurence z Číny lepším marketingem a kvalitou. Je zajímavé si povšimnout, že veškeré aspekty týkající se finálního prodeje, obchodu s konečným spotřebitelem IPC plast vlastně nemusí vůbec řešit. Tento holandský odběratel řeší finální prodej výrobků jako své podnikání a IPC plast je pro něj „jen“ dodavatelem. Podnikání business to business je pro IPC plast ideálním řešením a oproti konkurenci, která se pustila do přímého prodeje svých výrobků, tak může veškerou svou energii a know-how soustředit na vývoj a výrobu! Tyto vztahy s velkoobchody chce IPC plast rozvíjet i na východních trzích. Zde je vidět, že jde o vzájemnou spolupráci mezi oběma typy podniků. IPC plast tam chce vyrábět a dodávat válečky odběratelům, kteří jsou dalším článkem v logistickém řetězci až po konečného spotřebitele. Jde o win-win strategii, dlouhodobou vzájemnou spolupráci, do budoucna možná i vytváření dodavatelsko-odběratelských aliancí v globálním měřítku.

- 66 -

6.4 Sortiment • MIDI válečky…………………………. • Pěnové a flockové válečky………….... • Univerzální válečky ………………….. (evropský / skandinávský systém) • Fasádní válečky ………………………. (evropský / skandinávský systém) • Speciální a rohové válečky…………… (evropský / skandinávský systém) • Strukturální a dekorační válečky…….

• Lakovací soupravy…………………….

• Držadla…………………………………

• Příslušenství k mal. válečkům………..

ƒ

MINI válečky………………………….

V souvislosti se zavedením nových technologií a rozšířením výroby došlo k upevnění pozic na stávajících trzích. Především došlo v posledních letech k nárůstu výroby pěnových válečků, dále pak i válečků v provedení velké a malé thermofúze. Byla rozšířena spolupráce se stávajícími rozhodujícími partnery. Byli také získáni noví potenciální odběratelé (např. z Itálie, Indie, Velké Británie,…). Výroba je zcela zakázková, individualizovaná.To zvyšuje nároky na perfektní zvládnutí integrované logistiky. Kompletní sortiment, technické parametry a použití válečků jsou na webových stránkách společnosti www.ipcplast.cz.

- 67 -

6.5 Dodavatelé Podnik v souladu s ISO normami provádí hodnocení svých subdodavatelů každých 6 měsíců. Tento postup by měl identifikovat případné nedostatky, odhalit příčiny neefektivností na vstupu. Tab. č.2: Kritéria pro hodnocení subdodavatelů

Kritérium

Dílčí kritérium

nadstandardní standardní 1.Kvalita vyhovující s dílčími připomínkami použitelné částečně - reklamace části dodávky nepoužitelné - reklamace dodávky sleva z dlouhodobě nasmlouvané ceny 2.Cena dodržení dlouhodobě nasmlouvané ceny zvýšení dlouhodobě nasmlouvané ceny v požadovaný termín před požadovaným termínem 3. Termín v potvrzený termín dodavatelem dodávek dodatečná změna potvrzeného termínu dodavatelem nesplněný potvrzený termín splatnost faktury 60 dnů splatnost faktury 30 dnů 4. Platební splatnost faktury 14 dnů podmínky platba hotově platba předem v ceně a vozidlem dodavatele není v ceně + tarif za vozidlo dodavatele 5.Doprava není v ceně + cizí dopravce není v ceně + vlastní vozidlo

Hodnocení 15 12 9 4 1 15 10 5 10 8 5 3 1 10 8 5 3 1 5 4 3 2 1

IPC plast od svých dodavatelů nakupuje polypropylen a jiné granuláty (tuzemsko, celý svět, Maďarsko), plyše (Itálie, Německo, Belgie, tuzemsko), molitany (Německo), teleskopické tyče (Itálie), plasty (některé vany, síta, kbelíky z Německa), ocelové dráty (Belgie), kartony, fólie a samozřejmě různé stroje a zařízení pro lisovnu, nástrojárnu a výrobu malířských válečků. Podnik je relativně spokojen se svými dodavateli a jimi dodržované kvality dodání. Členové obchodního oddělení také identifikují různé jiné možnosti a hledají u světových dodavatelů ten nejlepší poměr mezi cenou a kvalitou. A tak se nyní například granulát PP dováží i z Argentiny.

- 68 -

6.6 Konkurence Konkurenty jsou především výrobci v Německu (FIA, Color Expert, Proteam, hnsaKronen, Technoplast-Unruh), ve Skandinávii (Anza), dále pak z jižní Evropy (především firma Nespoli) a v neposlední řadě i čínské produkty od různých, do Evropy importujících firem. IPC Plast je největším vývozcem sortimentu malířských válečků z České republiky. V evropském měřítku podle slov Ivana Čecha patří objemem i kvalitou mezi předních pět výrobců těchto produktů. Na domácí trh se dlouho přímo neorientoval. Konkurence na domácím trhu tak pro něj nepředstavuje hrozbu. Jediní tři konkurenti se nachází ne náhodou v okresu Pelhřimov. Jde o společnosti s německým kapitálem KANA a PRO TEAM a české Spojené kartáčovny Pelhřimov (SPOKAR). Se SPOKAREM začal IPC plast obchodovat a od letošního roku mu prodává své válečky. Obrat za letošní rok již dosáhl přes 25 mil. Kč. Hlavně však IPC plast soupeří se zahraničními subjekty na evropském, potažmo světovém trhu. Hlavní konkurenti FIA a Nespoli skoupili německé a francouzské firmy a dnes mají problémy sami se sebou. Vyrábí podobný sortiment jako IPC plast, oproti našemu podniku ale dělají i prodej přímo do řetězců. Mají vlastní obchody. Z našeho pohledu logistiky je třeba mít na zřeteli, že zejména zahraniční konkurenti jistě pracují na zdokonalování svých logistických služeb a že právě tyto služby budou rozhodovat. Až zmizí naše konkurenční výhoda v podobě levné pracovní síly a tím i cenová výhoda, stanou se služby zákazníkům dominantním faktorem úspěchu či neúspěchu. Nestačí se západní konkurenci v logistice vyrovnat, cílem musí být překonání jejich úrovně. Skokové, razantní změny k lepšímu fungování logistiky.

- 69 -

6.7 Organizační struktura společnosti 6.7.1 Organizační struktura v letech 2005 až 2007 V roce 2005 vypadalo organizační schéma podniku IPC plast takto: Ředitel společnosti kontrola, bezpečnost účtárna, finance hlavní konstruktér personalistika

Nástrojárna

Lisovna

Vedoucí Konstrukce Technolog (CNC..) Údržba

Vedoucí I.směna II.směna III.směna Plány, kontrola Ohýbání háků

Výroba mal. válečků Vedoucí I.směna II.směna MINI+MIDI Sklad

Obchodní oddělení Vedoucí Export Tuzemsko Marketing Fakturace

Na následující straně je vidět aktuální organizační struktura v roce 2007. V čem situace zůstala nezměněna a v čem je nová organizační struktura jiná? •

Řízení všech útvarů dále podléhá přímo řediteli společnosti (klíčová úloha)

•

Ten má i nyní jako pravou ruku hlavního konstruktéra a levou ruku představitele pro jakost (to odpovídá silným stránkám podniku – důraz na vlastní vývoj válečků a strojů a na finální kvalitu vyrobeného zboží)

•

Provoz malířských válečků byl nyní rozdělen podle výrobkových řad

•

Vznikl nový útvar Řízení výroby, které má za úkol tvorbu operativních plánů výroby

•

Ostatní útvary doznaly nepatrných změn

- 70 -

EKONOMICKO PERSONÁLNÍ ODDĚLENÍ

KONSTRUKČNÍ ODDĚLENÍ

OBCHODNÍ ODDĚLENÍ

PROVOZ LISOVNA

PŘEDSTAVITEL VEDENÍ PRO JAKOST

PROVOZ MALÍŘSKÉ VÁLEČKY

ŘEDITEL

ŘÍZENÍ VÝROBY

1. SMĚNA

PROVOZ NÁSTROJÁRNA

KONSTRUKCE

SMĚNOVÁ ÚDRŽBA

PĚNOVÉ

2. SMĚNA

FORMY

OPERATIVNÍ PLÁNOVÁNÍ

THERMO

3. SMĚNA

NÁKUP

PRODEJ

FASÁDNÍ

ÚČETNICTVÍ

PERSONÁLNÍ A MZDOVÁ ÚČETNÍ

FAKTURACE

BALENÍ

TPV

ROZBORY

IT

CENTRÁLNÍ SKLAD

STROJE

MARKETING

DOPRAVA

- 71 -

6.7.2 Navrhované začlenění útvaru logistiky Jestliže podnik uvažuje do budoucna o zřízení útvaru logistiky, tak pro to musí mít nějaký důvod. Tím hlavním impulsem podle mě jsou rostoucí význam logistiky v očích představitelů firmy, vysoké logistické náklady na globální podnikání a nedostatek zkušeností s nejnovějšími logistickými technologiemi (RFID, Karban, moderní manipulační jednotky atd.). Nejprve si ale připomeňme myšlenku outsourcingu. Proč se věnovat něčemu, co není jádrem mého podnikání? Dnes již existuje řada 3PL a 4PL poskytovatelů, kteří mi mohou zjednodušeně řečeno zařídit fungující logistický systém „na klíč“ a také se o celý logistický řetězec aktivně starat a vylepšovat ho. O možnostech outsourcingu budu pojednávat dále. Pokud by ovšem řešení pomocí outsourcingu přišlo podniku příliš drahé, nebo by prostě převážila u managementu IPC plastu negativa nad pozitivy outsourcingu, obavy nad přínosy (viz teoretická část práce), tak jedním z řešení je vytvoření vlastního útvaru logistiky se zkušenými odborníky z logistického oboru. Jak by jej podnik mohl zakomponovat do současné organizační struktury? Vzhledem k vysokému podílu logistických nákladů, k celkem vysokému riziku z nedostatečně fungujícího logistického systému a dalším faktorům bych doporučil zřízení centrálního útvaru případně maticové struktury. Jak by mohla organizační struktura vypadat v konkrétních variantách? Navrhovaná varianta centrálního útvaru logistiky: Ředitel Představitel pro jakost Ekn.-pers. oddělení Účetnictví Pers., mzdy Rozbory

Konstrukční odd. Provoz nástrojárna Konstrukce Údržba Formy Stroje

Oddělení logistiky Nákup Centrální sklad Řízení výroby Doprava IT

Obchodní oddělení Fakturace Prodej Marketing

Provoz mal.válečky Pěnové Thermo Fasádní Balení

- 72 -

Provoz lisovna 1.směna 2.směna 3.směna

Jak jsem již uvedl v teoretické části, centrální útvar logistiky se hodí do podniku, kde je rozsah logistických činností velký, ve kterém mají logistické náklady velký podíl na celkových nákladech, pro který znamená špatné fungování logistiky veliké riziko a do podniku s rychlejším tempem inovací při různorodé struktuře sortimentu. Podnik s takovýmto útvarem musí disponovat datovou integrací (CIL – Computer Integrated Logistics). Počítačová podpora by měla umožňovat pomocí simulačních programů ověřit předem důsledky rozhodnutí, opatření. Navrhovaná varianta maticové struktury: Ředitel Představitel pro jakost

Finance Personalistik a Logistika Nákup Centrální sklad Řízení výroby Doprava IT

Konstrukční odd.

Obchodní Provoz oddělení mal.válečky Fakturace Pěnové Prodej Thermo Marketing Fasádní Balení

Provoz lisovna 1.směna 2.směna 3.směna

Provoz nástrojárna Konstrukce Údržba Formy Stroje

Dvourozměrnost matice v tomto případě znamená provázání hlavních a obslužných funkcí v podniku. Hlavní funkce jsou prováděny úseky jako je obchodní oddělení, provoz mal. válečky, provoz lisovna a provoz nástrojárna. Obslužné funkce zahrnují financování, personalistiku a logistiku. Jakou variantu a zda vůbec nějakou si podnik vybere, záleží jen na něm. Možnosti jsou následující: •

zachovat status quo

•

výběr jedné z navrhovaných variant

•

zvolení jiné varianty začlenění nového logistického útvaru

•

outsourcing logistiky (viz níže) Ať už se podnik rozhodne pro tu či onu variantu, tak bude klíčové, KDO a JAK

KVALITNĚ bude celý logistický řetězec řídit. - 73 -

6.8 Kapacity a jejich rozmístění V roce 2005 měl podnik mnoho nedostatků ve vnitřním uspořádání a převážení materiálu tam a zpět bylo poměrně časté. Existovalo mnoho meziskladů pro materiály atd. Připomeňme si, jak tehdy výroba fungovala: Nová hala VÝROBA THERMOFÚZE MINI (řezání, česání, balení,...)

SKLAD

SKLAD p l a s t y

p l a s t y

p l a s t y

p l a s t y

plyš

plyš

plyš

plyš

plyš

plyš

molit.

molit.

SKLAD

SKLAD

LISOVNA 1 lis

2 lis

5 lis

6 lis

3 lis 7 lis

4 lis 8 lis

ŘEZÁNÍ MOLITANU VÝROBA linka FASÁDNÍCH VÁLEČKŮ (výroba, kompletace, balení)

plastové trubky

naraž. háky

etikety

naraž. háky

z. ŘEZÁNÍ PLYŠE x. HÁKY ohýbání narážení

SKLAD linka UNIVERZÁLNÍCH válečků

VÝROBA (THERMOFÚZE velká) (řezání, česání)

hotové výrobky

NÁSTROJÁRNA

f

SKLAD (PP,...)

SKLAD EXPEDICE dráty,ocel

správa

Od roku 2006 ale v podniku funguje nová dvoupatrová výrobní hala (viz níže), díky které má podnik mnohem větší prostory na: •

nové přehledné uspořádání výroby

•

nové stroje a zařízení

•

manipulaci s materiálem a polotovary

•

logičtější a bezpečnější dopravní cesty v podniku - 74 -

2.patro

1.patro ADMINISTRATIVA

THERMOFÚZE

univerzální

KULACENÍ

LINKA MINI stará

BALENÍ

LINKA MINI nová

molto

schody

BALENÍ

THERMOFÚZE

LEPENÍ

MOLITANY

schody

THERMOFÚZE

velká

malá

VRTÁNÍ

mini

VZORKOVNA

(zatím sklad)

výtah

výtah

EXPEDICE

FASÁDNÍ válečky

Ve staré hale se uvolnily prostory, které podnik využije na sklad trubek. Ještě dnes ale situace úplně ideální není. Česání probíhá pořád ve staré hale a polotovary se musí převážet tam a zpět. Během roku 2008 bude rozmístění pracovišť přesně podle představ managementu. Čeká se na výrobu strojního zařízení, aby se pak provedlo finální přestěhování části výroby. V roce 2008 by také mělo dojít k zahájení stavby skladu pro materiály. Pořád nezmizely rozeseté mezisklady po jednotlivých výrobních halách. Kapacita celého podniku je prý nyní podle odhadů ředitele Čecha kolem 500 mil. tržeb za rok.

- 75 -

6.9 Expanze výroby do zahraničí 6.9.1 Expanze do Ruska a Indie Podnik IPC plast má zatím jediný svůj výrobní závod umístěn v České republice, z jejíhož území vyváží do celého světa. Dlouhodobým záměrem majitelů je expanze zejména na ruský a indický trh nejen dodávkami z Evropy, ale aktivně zde i vyrábět. Obecně se nabízí dva možné způsoby: •

stavba na zelené louce

•

forma určité akvizice zahraničního podniku

Majitelé se přiklánějí spíše k druhé variantě. Představa je zhruba takováto. Koupit v Rusku firmu, která působí v plastikářském průmyslu a má tudíž určité technologické zázemí. Do Ruska by se dodaly pouze formy do lisů a výroba plastových dílů by tak mohla probíhat zde. Ovšem v nově vzniklém závodě by nebyla ani polovina technologií, které má firma v Česku. Na výrobu plastů by navazovala dodávka polotovarů, nedokončených výrobků z českého závodu. Proč? Z důvodu ochrany technologického a strojírenského know-how, které si chce IPC plast pečlivě střežit před místní konkurencí. Je to logické. S podobnými nešvary kolem ochrany duševního vlastnictví a patentů se potýkají zahraniční investoři v zemích bývalého SNS, Indie a Číny poměrně často. V ruském závodu by se zkompletovaly a zabalily vyrobené plastové části s dodanými nedokončenými výrobky z Česka a z ruského závodu by byly expedovány již jako hotové komplety na ruský a indický trh. Oblast zájmu IPC plastu je okolí Moskvy a Petrohradu. IPC plast již jednal s agenturou Czech Trade o podmínkách na ruském a indickém trhu. Czech Trade je schopen zmapovat místní trhy a např. nyní už podnik ví, že s dodávkami základních surovin nebude problém. Klíčovými oblastmi pro dlouhodobou úspěšnost při aktivním vstupu na zahraniční trh jsou podle mého názoru: 1. perfektní zvládnutí logistiky – optimalizovaný globální logistický řetězec 2. účinná ochrana duševního vlastnictví – ochrana technologického know-how

- 76 -

Pakliže si podnik do této doby vystačil bez důrazu na logistiku, při takto dlouhém a náročném logistickém řetězci to bez perfektní logistiky nemůže fungovat optimálně. Jak by mohl vypadat globální logistický řetězec od dodavatelů až po finálního ruského / indického spotřebitele?

6.9.2 Globální logistický řetězec Zamýšlenou „pupeční šňůrou“ mezi českým a ruským závodem se logistický řetězec značně zesložiťuje.

LOGISTICKÝ ŘETĚZEC PO ROZŠÍŘENÍ VÝROBY DO RUSKA

KONEČNÝ SPOTŘEBITEL

MALOOBCHOD

KONEČNÝ SPOTŘEBITEL

2

MALOOBCHOD

IPC plast ČR

VELKOOBCHOD

DODAVATELÉ

1

5 ?

?

IPC plast RUSKO

4

VELKOOBCHOD

DODAVATELÉ

3

Bílé šipky znázorňují toky materiálů (surovin a dílů), nedokončené výroby (z ČR do Ruska) a hotových výrobků k odběratelům. Pro zachování přehlednosti jsem vynechal toky informací, které by byly všemi směry a obousměrně. Na tomto názorném schématu je vidět složitost vztahů a náročnost na optimalizaci celého řetězce. A to ještě můžeme uvažovat o spolupráci dodavatelů či odběratelů obou výrobních částí podniku, alianci s jiným podnikem atd.

- 77 -

Pokud by dceřinná firma v Rusku vznikla, musel by management řídit minimálně 5 druhů vztahů. 1. dodavatelé do české výroby – česká výroba

OK

2. česká výroba – zahraniční a čeští odběratelé OK 3. dodavatelé do ruské výroby – ruská výroba

?

4. ruská výroba – zahraniční a ruští odběratelé ? 5. česká výroba – ruská výroba

?

IPC plast má zkušenost z řízením logistických vztahů stávajícího logistického řetězce, přičemž toto know-how si budoval postupně. Jak ale zvládne velmi náročné nové vztahy a hlavně – jak všech 5 vztahů dokáže vzájemně sladit, aby vše fungovalo optimálně? Jak uřídí globální logistický řetězec, kde jsou všechny jeho části vzájemně propojeny? Nepřinese tato expanze celou řadu komplikací s nejasným koncem? Odpovědí může být outsourcing logistiky.

6.9.3 Úvahy o outsourcingu logistiky Pokud by se podnik nakonec rozhodl pro rozšíření výroby do Ruska, doporučoval bych managementu minimálně popřemýšlet o outsourcingu logistiky. Z výše zmíněných důvodů složitosti vztahů s novou dceřinnou pobočkou a velmi komplikovanému logistickému řetězci. Podle mého názoru jde o tak náročný paralelní provoz, který je třeba sladit hned z několika směrů a na dlouhé přepravní vzdálenosti. Zvláště obtížné a zřejmě nejproblematičtější bude řízení logistiky mezi českou a ruskou výrobou. Ovšem nemělo by jít jen o tuto dílčí optimalizaci, ale o optimalizaci, synchronizaci a koordinaci celého řetězce. A to už je o kalkulacích objednávek, dodávek materiálů, přeprav, skladových zásob nedokončené výroby mezi Evropou a Ruskem atd. Vzhledem ke složitosti a komplexnosti celého řetězce bych doporučoval případného poskytovatele logistických služeb na úrovni 4PL. Ivan Čech je optimistou co se týče zvládnutí této expanze z pohledu logistiky, v některých odpovědích (viz níže) ale jeho záporné odpovědi spíše evokují potřebu logistického outsourcingu. Odpovědi Ivana Čecha na otázky týkající se outsourcingu logistiky…

- 78 -

Jsou podniku dostupné nejnovější logistické technologie? SPÍŠE ANO – SPÍŠE NE Disponuje nejlepším logistickým know-how? SPÍŠE ANO – SPÍŠE NE Má dostatek logistických zkušeností? SPÍŠE ANO – SPÍŠE NE Ví management, jak logistiku dělají jinde? SPÍŠE ANO – SPÍŠE NE Má špičkové logistické odborníky? SPÍŠE ANO – SPÍŠE NE Dovede je vyškolit? SPÍŠE ANO – SPÍŠE NE Je pro podnik únosné uřídit velký rozsah operativy při expanzi výroby do zahraničí tak jako dosud? SPÍŠE ANO – SPÍŠE NE Zvládne podnik sám prostorové rozšíření svých činností v souvislosti s evropským trhem a globalizací? SPÍŠE ANO – SPÍŠE NE

- 79 -

7 Závěr Cílem mé diplomové práce bylo: 1. Přenést poznatky moderní světové logistiky s důrazem na strategii podniku, tvorbu logistického systému a outsourcing logistiky 2. Analyzovat současný stav vnímání a pojetí logistiky v podniku oproti roku 2005 3. Nalezení slabých stránek a úzkých míst v logistice 4. Navrhnout začlenění útvaru logistiky do organizační struktury firmy 5. Zodpovědět otázku možného outsourcingu logistiky při expanzi výroby na východ Postupoval jsem podle těchto cílů a zde přináším konkrétní závěry mé práce: ad 1) Moderní logistika je obor velmi pestrý a sepsaná teorie a metodika k tomuto tématu zaplňuje knihovny dnešních univerzit. V teoretické části není prostor na vyčerpávající podání podnikové logistiky, přesto ambici jsem měl trojí. Pochopení vlastní budoucnosti pro podnik a jak ji aktivně uchopit, položit základní kámen pro vybudování logistického systému, respektive při přílišné složitosti tohoto řešení zvolení outsourcingu logistiky. ad 2) Vnímání a pojetí logistiky v podniku se oproti roku 2005 o něco zlepšilo. Při rozhovorech z před dvěma lety a nyní je vidět a slyšet rozdíl ve vnímání důležitosti logistiky, což je pro podnik dobře. Ovšem je slyšet zejména v mezioperační přepravě, dílčím skladování, ale chybí v tom základním – v podnikové strategii. Zřejmě to je z toho důvodu, že se podniku nepřetržitě daří a zdá se, že logistickou strategii nepotřebuje. Možná tomu tak v minulosti bylo. Jít do 21.století globální konkurence a ještě do expanze výroby na východní trhy bez kvalitní logistické strategie je ale velký risk! V tomto se podnik bohužel výrazně neposunul, i přes všechny dílčí změny k lepšímu ve vnitropodnikové logistice. ad 3) Co se týče slabých stránek a úzkých míst v logistice, tak se nám je podařilo identifikovat zejména uvnitř podniku. I přes výstavbu nové haly a rozšíření provozu na mnohem větší plochu se zatím nepodařilo uspořádat všechny pracoviště a mezioperační přepravu tak, aby se nikde neplýtvalo časem a pohybem. Příkladem může být převážení válečků z nové do staré haly na - 80 -

česání a zpět. Občas se v odebírajícím středisku čeká na háky a plastové díly. Výroba je velmi plynulá, ale v těchto úzkých místech se může vyskytnout zdržení v případě nárazové poptávky. Neefektivní z hlediska optimální logistiky uvnitř podniku jsou mezisklady pro materiály a polotovary, které jsou „rozesety“ po výrobních halách. Manažeři tvrdí, že už brzy tam nebudou, čeká se na stavbu nového skladu, který by měl tento problém vyřešit. Management si je toho vědom a pracuje na odstranění těchto slabých stránek a úzkých míst. ad 4) Vytvořil jsem dvě varianty začlenění logistického útvaru do stávající organizační struktury. - centrální útvar. Ten by podléhal přímo ředitelovi podniku a soustředil v sobě nyní roztříštěné kompetence: nákup, centrální sklad, řízení výroby, dopravu, informační technologie - viz schéma v analytické části - maticovou strukturu – viz schéma v analytické části. Pro posouzení obou typů struktur odkazuji na kapitolu 3.3 Organizační podpora logistického systému. Klíčové pro pozitivní přínos nového útvaru bude nejen vhodně zvolený model začlenění a rozdělení kompetencí, ale také kvalitní obsazení tohoto útvaru zkušenými odborníky z oboru moderní světové logistiky. K vytvoření útvaru logistiky se kloním v případě, že podnik nebude rozšiřovat výrobu do zahraničí. ad 5) Nejsložitější a do budoucna nejvíce otevřená je otázka expanze výroby do Ruska anebo Indie a otázka outsourcingu logistiky. V úvahu připadají dvě varianty: stavba na zelené louce a akvizice existujícího podniku v zahraniční. Podnik se kloní spíše k druhé variantě, což by znamenalo transfer jen určité jednoduché technologie do Ruska nebo Indie. IPC plast totiž nechce dopustit přenos a krádež duševního vlastnictví své špičkové technologie, kterou má ve svém provozu v Česku. Proto by byly oba podniky „svázány pupeční šňůrou“ a z Česka by proudila nedokončená výroba do Ruska. Když si jen nakreslíme schéma nově vzniklého řetězce (viz kapitola 6.9.2 Globální logistický řetězec), vidíme velmi složitou síť vztahů. Takto náročný logistický řetězec doporučuji svěřit do péče kvalitnímu 4PL poskytovateli logistických služeb. Zvlášť pokud by podnik vznikl v Indii a zásobování díly z Česka by probíhalo po moři. - 81 -

8 Literatura KNIŽNÍ ZDROJE:

1.

PERNICA, Petr. Logistika pro 21.století (Supply chain management), 1.díl, 1.vyd. Praha: Radix 2005. ISBN 80-86031-59-4

2.

PERNICA, Petr. Logistika pro 21.století (Supply chain management), 2.díl, 1.vyd. Praha: Radix 2005. ISBN 80-86031-59-4

3.

PERNICA, Petr. Logistika pro 21.století (Supply chain management), 3.díl, 1.vyd. Praha: Radix 2005. ISBN 80-86031-59-4

4.

PERNICA, Petr. Logistický management, Praha: Radix 1998. ISBN 8086031-13-6

5.

LUKŠŮ, Vladimír. Logistika 1, 1.vyd. Praha: VŠE 2001. ISBN 80-2450166-X

6.

DRAHOTSKÝ, Ivo. ŘEZNÍČEK, Bohumil. Logistika – procesy a jejich řízení, 1.vyd. Brno: Computer Press 2003. ISBN 80-7226-521-0

7.

CHRISTOPHER, M. Logistika v marketingu, Praha: Management Press 2000. ISBN 80-7261-007-4

8.

GIBSON, Rowan. Nový obraz budoucnosti 3. doplněné vyd. Praha: Management Press 2007. ISBN 978-80-7261-159-1

9.

SIXTA, Josef, MAČÁT, Václav. Logistika – teorie a praxe, Brno CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251-0573-3

10. VEBER, Jaromír a kol. Management (Základy, prosperita, globalizace), Praha: Management Press 2001. ISBN 80-7261-029-5

- 82 -

II. INTERNETOVÉ ZDROJE: www.eyefortransport.com/outsourceuro/report.shtml (Outsourcing Logistics 2006: Europe Fortune 500 shippers’ views on their 3PL partnerships) www.logistika.cz www.ipcplast.cz

III. CD-ROM: PERNICA, Petr. Výkladový slovník logistiky, Praha: Radix 2005

IV. INTERNÍ MATERIÁLY FIRMY: IPC plast, spol. s r.o.

- 83 -