Vrouwen aan de leiding, willen zij dat?

Vrouwen aan de leiding, willen zij dat? Een onderzoek naar de preferentie om leiding te nemen, sociale context, leiderschap-zelfeffectiviteit en geslacht

Manon Hartog Anr: 632707

Masterscriptie Communicatie en informatiewetenschappen Specialisatie: Bedrijfscommunicatie en digitale media

Faculteit Geesteswetenschappen Universiteit van Tilburg, Tilburg

Eerste lezer: Dr. P. van der Wijst Tweede lezer: Dr. J. Schaafsma

Juli 2014

Samenvatting In de huidige maatschappij zijn er meer mannen dan vrouwen die een leidinggevende positie bekleden. Dit onderzoek bekijkt wat de achterliggende factoren zijn die invloed uitoefenen op de preferentie om leiding te geven. Hierbij worden de variabelen leiderschap-zelfeffectiviteit, feedback en de sociale context meegenomen om te kijken wat voor een effect deze hebben in combinatie met geslacht op de preferentie en bereidheid om te leiden. Hierbij wordt ook gekeken hoe zeker de proefpersonen zijn van hun keuze om wel of niet te leiden. Proefpersonen kregen een opdracht waarna er positieve feedback werd gegeven over hun leiderschapskwaliteiten of niet. Daarna kregen ze een competitieve of coöperatieve taak waarna ze een vragenlijst kregen om de preferentie om leiding te geven te meten en de vraag of ze bereid zijn om leiding te geven. Uit het onderzoek blijkt dat mannen een grotere leiderschap-zelfeffectiviteit hebben dan vrouwen en ook een hogere preferentie en bereidheid hebben om leiding te geven. Positieve feedback heeft daarbij een positief effect op de bereidheid en preferentie om leiding te geven. Daarentegen zorgde de feedback niet voor een significant verschil in de preferentie om te leiden tussen mannen en vrouwen, maar vertoonde wel een significant positief effect op de bereidheid om te leiden. Van de sociale context werd verwacht dat vrouwen liever in een coöperatieve context wilden leiding geven dan in een competitieve context, maar er bleek geen significant verschil te zijn tussen de preferentie en bereidheid om leiding te geven in de verschillende contexten. Dit onderzoek zorgt voor een uitbreiding voor de huidige literatuur en gaat dieper in op verschillende mogelijke oorzaken zoals context, zelf effectiviteit en feedback van mannen en vrouwen om leiding te willen geven. Kernwoorden: Vrouwen, leiderschap-zelfeffectiviteit, coöperatieve context, competitieve context, positieve en negatieve feedback, boost.

2 Vrouwen aan de leiding, willen zij dat?

Introductie Iedereen kent het concept, het glazen plafond, het onzichtbare obstakel op de weg naar de top in bedrijven waar velen vrouwen tegen aan lopen en dagelijks mee te maken hebben. Het idee dat man en vrouw gelijk zijn en beiden een even grote kans hebben om de top te bereiken is duidelijk een mythe als we de rapporten van de onderzoeksinstellingen moeten geloven. Uit onderzoek van het Centraal Bureau voor de Statistiek (Visscher & Te Riele, 2008) blijkt dat er in het bedrijfsleven meer mannen dan vrouwen leidinggevende functies hebben. Ondanks dat de positie van vrouwen in de afgelopen 15 jaar verbeterd is, moeten vrouwen nog steeds vele obstakels overwinnen om een hoge leidinggevende positie te krijgen in vergelijking met mannen (Haslam & Ryan, 2008). Er zijn meerdere onderzoeken gedaan naar de reden waarom er meer mannen leiding geven dan vrouwen. In de meta-analyse van Eagly (2002) wordt gesteld dat vrouwen meer nadelen ondervinden van leiding geven dan mannen. Ten eerste is de attitude tegenover vrouwelijke leidinggevenden minder positief dan tegenover mannelijke leidinggevenden. Ten tweede krijgen vrouwen minder snel een leidinggevende taak dan mannen. Het laatste punt dat wordt genoemd is dat vrouwen minder snel als effectief in leidinggevende taken worden gezien dan mannen. Vooral de eerste en laatste punten hiervan worden veroorzaakt door vooroordelen van anderen ten opzichte van vrouwen en leiding geven, maar zijn deze vooroordelen terecht en waar komen deze vandaan? Naast dat vrouwen door anderen als minder effectief gezien worden in een leidinggevende taak, zien ze zichzelf ook als minder effectief in zulke taken (McCormick, Tanguma & López-Forment, 2002). In dit onderzoek wordt dieper ingegaan op deze zelfeffectiviteit, en dan voornamelijk op de leiderschapzelfeffectiviteit. Paglis en Green (2002) omschrijven leiderschap-zelfeffectiviteit als het zelfvertrouwen over de eigen leiderschapskwaliteiten. In het onderzoek van McCormick et al. (2002) kwam naar voren dat een lage zelfeffectiviteit de keuze om de leiding te nemen


verkleinde en dat vrouwen een veel lagere zelfeffectiviteit hadden dan mannen. Echter, het onderzoek heeft niet gekeken of vrouwen ook daadwerkelijk minder snel de leiding namen en heeft ook niet gekeken of er een manier is om te zorgen dat vrouwen dit wel doen. Bandura (1977) stelde dat de zelfeffectiviteit van een persoon kan worden versterkt door verbale overtuigingskracht, wat kan inhouden dat een complimentje en positieve feedback op een prestatie deze zelfeffectiviteit al kan vergroten. Aan de hand van deze informatie kwamen de volgende vragen op. Kan deze effectiviteit worden beïnvloed door positieve feedback en hoe sterk is dat effect voor vrouwen? Verschilt dit sterk met het effect op mannen? Aan de hand hiervan is de volgende hoofdvraag opgesteld.

In hoeverre kan een boost in leiderschap-zelfeffectiviteit ervoor zorgen dat vrouwen eerder de leiding nemen?

Duidelijk is dat er vooroordelen heersen richting vrouwen, waardoor ze minder geneigd zijn een leidinggevende taak op zich te nemen (Eagly & Karau, 2002). Daarentegen is er nog geen uitgebreid onderzoek gedaan naar het vergroten van het vertrouwen van vrouwen om de leiding te nemen. De zelfeffectiviteit is lager dan bij mannen, maar kan deze worden verbeterd? Maakt het daarbij uit in welke situaties mannen en vrouwen zich bevinden? Hong, Schaafsma, van der Wijst en Plaat (2012) onderzochten in welke context mannen en vrouwen graag leiden en ondervonden dat vrouwen een duidelijke voorkeur hebben voor een sociale, coöperatieve setting om leiding te geven, terwijl mannen geen voorkeur leken te hebben. Dit onderzoek focust zich op de leiderschap-zelfeffectiviteit in combinatie met de context waarin leiding wordt gegeven om te kijken wat voor effecten deze twee componenten hebben op de preferentie om leiding te nemen.


Daarbij wordt de kennis over vrouwen, leidinggeven en de achterliggende factoren die van invloed zijn op de preferentie om leiding te geven verbreed. Deze kennis kan worden gebruikt in het bedrijfsleven met betrekking tot leidinggevende posities en vrouwen kunnen beter worden begrepen. Het begrip van het glazen plafond kan verder worden verklaard en er kunnen maatregelen tegen worden genomen.

Theoretisch kader Om te onderzoeken of vrouwen door middel van een boost een hogere leiderschapzelfeffectiviteit krijgen en daardoor eerder de leiding willen nemen, moet eerst het leidinggeven en geslacht op zichzelf worden bekeken. De studie van Kent en Moss (1994) onderzocht wat voor karakteristieken er hoorden bij iemand die opstaat als leider. Uit dit onderzoek blijkt dat als iemand opstaat als leider, hij of zij meestal mannelijke karakteristieken heeft, wat overeen komt met de statistieken dat er meer mannen een leidinggevende functie vertegenwoordigen dan vrouwen (Visscher & Te Riele, 2008). De sociale rol theorie (Eagly, Wood & Diekman, 2000) is een mogelijke verklaring voor het sekseverschil in leidinggevende posities in het bedrijfsleven. Deze theorie verklaart het gedrag van mannen en vrouwen door de stereotyperingen die er sociaal gezien zijn in achting te nemen. Mannen en vrouwen passen zich aan en leren en gebruiken de vaardigheden die bij hun geslachtsrol sociaal gezien hoort. Vrouwen gaan zich gedragen naar de gezinsrol, ze zijn zorgzaam en vriendelijk en hebben een erg sociale rol waarbij ze hechte banden onderhouden met mensen in hun omgeving. Zo kunnen ze het beste voor de kinderen zorgen. Daarbij hebben ze ook goede inter-persoonlijke vaardigheden ontwikkeld en de mogelijkheid om nonverbaal goed te communiceren. Mannen passen zich aan aan hun rol als de man die het geld verdient en vertonen karakteristieken als assertief en individualistisch (Eagly & Steffen, 1984). Deze rolverdeling geldt niet alleen in huis, maar het beeld dat is geschapen door deze


rolverdeling laat ook zijn afdruk na op de andere situaties waarin mannen en vrouwen zich bevinden, zoals bijvoorbeeld in groepsverbanden waar een leider moet opstaan (Eagly & Karau, 1991). Men heeft volgens de sociale roltheorie verwachtingen van mannen en vrouwen die ook de beoordeling beïnvloedt. Daarbij vonden Eagly en Johnson (1990) in hun meta-analyse dat er een verschil zit in de manier van leidinggeven van mannen en vrouwen die overeenkomt met de sociale rol theorie. Vrouwen vinden het onderhouden van de relaties en de taak volbrengen belangrijke aspecten terwijl mannen competitief zijn. Deze karakteristieken die volgens de sociale rol theorie toebehoren aan mannen en vrouwen veroorzaken ook een vooroordeel richting mannen en vrouwen en hun leiderschapskwaliteiten. De kwaliteiten die vrouwen bezitten komen niet overeen met de kwaliteiten die men toeschrijft aan een leider, in tegenstelling tot de kwaliteiten die een man bezit. Eagly en Karau (2002) stellen dat dit een vooroordeel veroorzaakt waardoor vrouwen meer obstakels moeten overbruggen om als een goede leider gezien te worden. Uit het onderzoek van Lips (2000) blijkt ook dat vrouwen minder positief tegenover een leiderschapsrol stonden dan mannen, omdat ze de nadelen hiervan meetelde. Het vooroordeel tegenover vrouwelijke leiders is veel negatiever en vrouwen associëren een leiderschapsrol met relatieproblemen. Vrouwen die de sociale geslachtsrollen niet naleven in het bedrijfsleven en zich mannelijk en autoritair gedragen om leidinggevende posities te behalen, worden bekritiseerd door collega’s en het gedrag wordt gezien als ongehoord (Johnson, 1978 in Linimon, Barron en Falbo, 1984). Daarom limiteren zij hun leiderschapsstijl tot het minimale om geen kritiek te krijgen. Door de vooroordelen die er heersen tegenover vrouwen en de rollen die toebedeeld zijn aan mannen en vrouwen, zullen vrouwen minder snel opstaan als leider en ook minder graag de rol vervullen aangezien het niet klopt met het algemene beeld. Daarbij zullen ze meerdere obstakels moeten overbruggen en zal het meerdere nadelen bevatten om als leider


op te staan. Verwacht wordt daarom dat mannen een hogere preferentie om te leiden hebben dan vrouwen.

Hypothese 1. Mannen hebben een sterkere preferentie om te leiden dan vrouwen.

Leiderschap-zelfeffectiviteit De rollen die mannen en vrouwen sociaal gezien hebben volgens de sociale roltheorie beïnvloeden het gedrag in het dagelijks leven. Vrouwen gedragen zich naar de rol die hun toebedeeld is en hetzelfde geldt voor mannen. Hierdoor hebben vrouwen minder vertrouwen in bepaalde taken die ze moeten uitvoeren in tegenstelling tot mannen, wat inhoudt dat de zelfeffectiviteit lager is in bepaalde situaties. Zelfeffectiviteit is de mate waarin een persoon inschat in hoeverre hij of zij succesvol een taak kan volbrengen. Het gaat hierbij over het zelfvertrouwen van iemand over de uit te voeren taak en de uitkomsten hiervan (Bandura, 1977). De effectiviteit is een determinant van het gedrag. Dit bepaalt of men iets doet of iets niet doet om een bepaalde uitkomst te bereiken. De zelfeffectiviteit van iemand beïnvloedt het denkproces en de aandachtspunten en kan zorgen voor meer zelfvertrouwen of het verkleinen van de onzekerheid (Bandura & Wood, 1989). Daarbij beïnvloedt de zelfeffectiviteit de motivatie, moeite en volhardendheid om een taak te volbrengen (Bandura & Cervone, 1983), of de uitdaging aangegaan wordt en de soorten uitdagingen die mensen aangaan (Bandura, 1982). Wanneer het over zelfeffectiviteit gaat is het belangrijk om te melden dat zelfeffectiviteit niet hetzelfde is als zelfvertrouwen. Zelfvertrouwen gaat over het vertrouwen dat iemand over zichzelf heeft in het algemeen. Zelfeffectiviteit is het zelfvertrouwen dat iemand heeft over een bepaalde uit te voeren taak (Gist, 1987). Dit onderzoek gaat niet in op het algemene begrip zelfeffectiviteit maar op de zelfeffectiviteit ten opzichte van leiderschap wat kan worden gedefinieerd als leiderschap-


zelfeffectiviteit. Dit is het zelfvertrouwen dat iemand heeft in zijn eigen leiderschapskwaliteiten. Uit onderzoek van Paglis en Green (2002) blijkt dat hoe hoger iemands leiderschap-zelfeffectiviteit is, hoe eerder diegene een leidinggevende taak aan zal gaan. Een hoge zelfeffectiviteit draagt volgens het onderzoek van Chemers, Watson en May (2000) niet alleen bij aan de uitstraling van de bekwaamheid als leider, maar ook aan de daadwerkelijke bekwaamheid voor de taak en de rol. McComick et al. (2002) bewees dat er een verschil tussen mannen en vrouwen is met betrekking op de leiderschap-zelfeffectiviteit. Vrouwen hebben een lagere leiderschapzelfeffectiviteit dan mannen. Het verschil tussen mannen en vrouwen wordt verder uitgediept door Bandura (1977), mannen blijken hun succes meer toe te kennen aan interne factoren, de dingen die een persoon zelf in de hand heeft zoals goed presteren, en vrouwen aan externe factoren, de dingen die buiten de macht van een persoon zelf omgaan. De zelfeffectiviteit is aan de hand van deze theorie van mannen hoger dan van vrouwen aangezien zij hun vaardigheden hoger inschatten en denken te kunnen slagen aan de hand van deze vaardigheden. Dit in tegenstelling tot vrouwen (Bar-Tal & Frieze, 1977). Daarom gaat dit onderzoek ervan uit dat de leiderschap-zelfeffectiviteit van vrouwen lager zal zijn dan de leiderschap-zelfeffectiviteit van mannen. Naar aanleiding hiervan, is hypothese twee opgesteld.

Hypothese 2. Leiderschap-zelfeffectiviteit is bij mannen hoger dan bij vrouwen.

De impact van feedback Hypothese 2 stelt dat de leiderschap-zelfeffectiviteit van mannen hoger is dan van vrouwen. Dit kan leiden tot een hogere preferentie van mannen om leiding te geven in vergelijking tot vrouwen. Daardoor rijst de vraag of het vergroten van de zelfeffectiviteit van vrouwen ervoor


kan zorgen dat ze een hogere preferentie krijgen om te leiden. Een mogelijkheid is om de zelfeffectiviteit te verhogen door de vrouwen positieve feedback te geven waardoor ze meer zelfvertrouwen in een taak kunnen krijgen. Het begrip feedback slaat op “de terugkoppeling van informatie over de actuele toestand van het systeem die vergeleken wordt met een referentiewaarde of standaard” (Algera, 1987, p 8). Kluger en DeNisi (1996, p255) definiëren feedback interventie, dus het geven van feedback als volgt: “actions taken by (an) external agent(s) to provide information regarding some aspect(s) of one’s task performance”. Volgens Algera (1987) zal feedback niet alleen een effect hebben op de werkprestaties van mensen, maar ook op de beleving van het werk. De gevoelens van competentie, oftewel de zelfeffectiviteit hangen sterk af van de informatie die ontvangen wordt over het gedrag. Daarbij wordt positieve feedback meestal beter ontvangen en onthouden dan negatieve feedback. Bandura (1977) stelt daarbij dat de zelfeffectiviteit kan stijgen door de verbale overtuigingskracht van iemand anders. Mensen die worden overtuigd door een ander dat ze ergens goed in zijn zullen de keer erop ook meer moeite in een taak steken. Hier van uitgaande zou dit betekenen dat als er tegen een man of vrouw wordt gezegd dat ze een goede leider zijn, ze de keer erop ook met meer enthousiasme en met meer zelfvertrouwen de leider in een taak willen zijn. Uit onderzoek van McCarty (1986) blijkt dat het effect van positieve feedback op het zelfvertrouwen bij vrouwen veel sterker is dan bij mannen. Mannen hebben over het algemeen een hoger zelfvertrouwen over een toekomstig uit te voeren taak dan vrouwen, ook zonder feedback. Echter, in de aanwezigheid van positieve feedback wordt het verschil in zelfvertrouwen tussen mannen en vrouwen kleiner. McCarty (1986) komt tot de conclusie dat vooral voor vrouwen, positieve feedback een grote impact heeft op het zelfvertrouwen over een uit te voeren taak. Linimon, Barron en Falbo (1984) concluderen daarbij dat wanneer het


zelfvertrouwen hoog is, men eerder leiderschapsposities wil aannemen en McComick et al. (2002) bewees dat mensen met een hogere leiderschap-zelfeffectiviteit eerder geneigd zijn om de leiding te nemen dan mensen met een lagere leiderschap-zelfeffectiviteit. Vanuit dit perspectief zijn de volgende hypotheses gevormd.

Hypothese 3a. Mensen die positieve feedback hebben ontvangen over hun leiderschapskwaliteiten, zullen eerder bereid zijn een leidinggevende taak op zich te nemen. Hypothese 3b. Positieve feedback op leiderschapskwaliteiten verkleint het verschil tussen mannen en vrouwen in de preferentie om te leiden.

Context De impact die de feedback zal hebben kan ook afhankelijk zijn van de situatie waarin de persoon zich bevindt. De sociale rol theorie (Eagly et al., 2000) gaat er van uit dat mannen en vrouwen zich proberen te schikken naar de rol die gegeven is vanuit de gemeenschap. Daarbij blijkt uit het onderzoek van Eagly & Johnson (1990) dat een situatie waarin samenwerking centraal staat meer past bij een vrouwelijke leiderschapsstijl en dat de competitieve leiderschapsstijl meer overeenkomt met de mannelijke leiderschapsstijl. Hong et al. (2012) hebben eerder al onderzoek gedaan naar de preferentie van vrouwen om te leiden in verschillende contexten. Uit dit onderzoek blijkt dat wanneer vrouwen zich in een competitieve situatie bevinden, zij liever niet de leiding willen nemen. Mannen nemen in deze situatie juist wel graag de leiding. Wanneer mannen en vrouwen zich in een coöperatieve situatie bevinden, is er geen verschil in de preferentie om te leiden. Dit wordt toegeschreven aan de sociale maatschappelijke rollen. Wanneer de situatie overeenkomt met de vrouwelijke geslachtsrollen zijn vrouwen meer geneigd de leiding te


nemen, echter wanneer een situatie meer vraagt om de mannelijke geslachtsrol, nemen vrouwen liever niet de leiding. Daarbij is uit eerder onderzoek gebleken dat mannen meer bijdragen aan hun groep en aan de taak die de groep moet volbrengen wanneer er een competitie is met een andere groep. Van Vugt, Cremer en Janssen (2007) noemen dit principe de male warrior hypothese. Deze hypothese gaat er vanuit dat het gedrag van mannen meer gedreven wordt door de competitie tussen hun eigen groep en een andere groep dan het gedrag van vrouwen. Dit wil zeggen dat mannen actiever mee doen met de groep zodra ze tegenover een andere groep staan terwijl vrouwen hiervoor ongevoelig lijken te zijn. Als mannen beter mee doen, kan dit ook betekenen dat ze sneller de leiding willen nemen zodra ze in een competitie komen te staan. Vanuit deze perspectieven zullen vrouwen dus liever de leiding nemen in een coöperatieve setting, en mannen in een competitieve setting. De zelfeffectiviteit zou aan de hand van de sociale roltheorie in deze settings groter moeten zijn aangezien deze situaties passen in de rol van de man of vrouw. De vraag is of dit ook kan worden beïnvloed door feedback te geven. Mannen bleken in beide contexten leiding te willen geven (Hong et al., 2012), maar vrouwen alleen in de coöperatieve context. McCarty (1986) bewees dat vrouwen gevoeliger waren voor feedback dan mannen en er meer door werden beïnvloed. Dit kan in het perspectief van dit onderzoek betekenen dat vrouwen door middel van feedback in plaats van alleen in de coöperatieve setting, ook in de competitieve setting leiding zouden willen geven, nadat de zelfeffectiviteit is gestegen. Hong et al. (2012) heeft onderzocht wat coöperatieve en competitieve contexten deden met de preferentie om te leiden van mannen en vrouwen, maar heeft niet gekeken of de preferentie om te leiden in deze contexten ook kon worden beïnvloed. Daarom bekijkt dit onderzoek het of de feedback invloed uitoefent op de preferentie om te leiden doordat de zelfeffectiviteit wordt verhoogd.


Hypothese 4a. Positieve feedback op de leiderschapskwaliteiten zal voor vrouwen hun leiderschapspreferentie in een competitieve situatie meer doen toenemen dan in een coöperatieve situatie. Hypothese 4b. Voor mannen zal het effect van positieve feedback op hun leiderschapskwaliteiten voor competitieve en coöperatieve situaties gelijk zijn .

Methode Proefpersonen en design Honderddrieënzeventig studenten van de Universiteit van Tilburg en Eindhoven in de leeftijd van 18 tot en met 31 hebben deelgenomen aan het onderzoek voor studiepunten of voor een financiële vergoeding van vijf euro. Hiervan deden er 85 mannen mee, met een gemiddelde leeftijd van 22.20 jaar en 88 vrouwen, met een gemiddelde leeftijd van 21.34 jaar. De proefpersonen waren willekeurig verdeeld over een 2 (man of vrouw) x 2 (Competitieve of samenwerkende context) x 2 (Leiderschapszelf-effectiviteit boost of geen boost) tussenproefpersonenontwerp. De afhankelijke variabelen waren de preferentie om te leiden, de bereidheid om te leiden en de zekerheid om de leiding te nemen. De leiderschapzelfeffectiviteit is vooraf gemeten en fungeert als een controlevariabele. Aan het einde van de vragenlijst was er een manipulatiecheck. Procedure Het experiment bestond uit twee delen. Voordat het experiment begon, vulden de proefpersonen een vragenlijst in om de leiderschap-zelfeffectiviteit te meten. Dit werd gedaan wanneer de proefpersonen zich inschreven in de proefpersonenpool of als ze net het lokaal binnen kwamen in het geval van een financiële vergoeding. Nadat de vragenlijst was ingevuld kon deel twee van het experiment beginnen. 12 Vrouwen aan de leiding, willen zij dat?

Het experiment vond plaats in een willekeurig lokaal of kantoor op de twee Nederlandse Universiteiten. Bij binnenkomst in het lokaal werden de proefpersonen welkom geheten door de experimentleider. Daarna werden zij aan twee medestudenten, in dit geval confederates, voorgesteld. De confederates waren altijd een man en een vrouw. Deze confederates zaten bij elke proefpersoon zodat de invloeden van andere mensen en de geslachtsverdeling in de groep een constante factor waren. Na de kennismaking gaf de experimentleider aan dat het doel het communiceren van mannen en vrouwen in groepsverband was. De proefpersonen kregen te horen dat zij hiervoor twee opdrachten dienden uit te voeren. De eerste opdracht bestond uit een survival taak (Bijlage A). De proefpersonen moesten vijftien items rangschikken op hoe belangrijk zij het vonden om deze mee te nemen tijdens een barre tocht. De experimentleider gaf aan dat de studenten bij twee of drie objecten moesten aangeven welke objecten zij belangrijk of juist niet belangrijk vonden met duidelijke argumenten zodat de feedback die later gegeven werd geloofwaardiger over kwam. Daarnaast vertelde de experimentleider dat hij tijdens de opdracht aantekeningen zou maken over het functioneren van de groep en de individuele prestaties. De proefpersonen hadden 5 minuten de tijd om de taak uit te voeren en na vier minuten gaf hij aan dat ze nog maar een minuut hadden. Daarna was de eerste opdracht afgelopen. Na de taak werd er in de boost conditie feedback gegeven en in de geen boost conditie geen feedback gegeven. Tijdens de feedback sessie werd er in de boost conditie gebruik gemaakt van een score formulier waar de proefpersonen hoog op scoorden en werd er positieve feedback gegeven. De proefpersonen kregen uitspraken te horen zoals “Je bent een erg natuurlijke leider en overtuigt mensen snel met goede argumenten”. Het leiderschapskwaliteiten formulier is te vinden in bijlage B. Hierna ging het experiment verder met de tweede opdracht.


De tweede opdracht bestond uit de sociale context manipulatie en een vragenlijst. De proefpersonen kregen een blaadje waarop stond wat het doel was van de komende opdracht. De taakomschrijving voor de competitieve context zag er als volgt uit: “Beste student, Bedankt voor je deelname aan dit onderzoek. In dit onderzoek ga je straks een opdracht uitvoeren met anderen. Bij de uitvoering van de opdracht draait het allemaal om hoe goed jouw groep presteert in vergelijking met een andere groep. Het is dan ook belangrijk om te weten dat de focus ligt op hoe goed jullie presteren ten opzichte van een andere groep”. Als de proefpersoon in de coöperatieve conditie zat, was de manipulatie als volgt: “Beste student, Bedankt voor je deelname aan dit onderzoek. In dit onderzoek ga je straks een opdracht uitvoeren met anderen. Bij de uitvoering van de opdracht draait het allemaal om hoe goed jullie samenwerken met elkaar. Het is dan ook belangrijk om te weten dat de focus ligt op hoe goed jullie samenwerking is binnen de groep”. Na deze uitleg gingen de proefpersonen uit elkaar zitten zodat ze de vragenlijst konden invullen zonder op het blaadje van de ander te kijken. Terwijl de proefpersoon de vragenlijst invulde kreeg hij of zij ook nog een consent formulier. Na het invullen van de vragenlijst werd verteld dat de tweede opdracht erna niet meer doorging aangezien er genoeg data verzameld waren. De proefpersoon werd bedankt voor het meedoen aan het onderzoek en ze konden hun naam invullen op de presentielijst om de proefpersoonuren te ontvangen of ze kregen vijf euro voor de deelname aan het experiment. Meetinstrumenten Voorafgaand aan het experiment hebben proefpersonen de leiderschap-zelfeffectiviteit vragenlijst ingevuld. Deze vragenlijst van Murphy (1992) is voor een deel aangepast zodat het bij deze studie zou passen. De leiderschap-zelfeffectiviteit is gemeten met acht vragen die gemeten werden op een schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 5 (helemaal mee eens). Een voorbeeld van de vragen was “Ik weet beter dan de meeste studenten wat er voor nodig is om


een goed leider te zijn.” (Zie bijlage C). De Cronbach’s alpha was .82. Het gemiddelde voor de mannen is 3.62 (SD = 0.57) en voor de vrouwen 3.44 (SD = 0.53). De leiderschapzelfeffectiviteit kan een effect hebben op de preferentie om leiding te geven, daarom is deze zelfeffectiviteit van tevoren gemeten, zonder dat dit door het onderzoek beïnvloed is. De preferentie om te leiden is gemeten op drie manieren. Ten eerste is er een vragenlijst afgenomen van Hong et al. (2012). Deze vragenlijst bestaat uit 22 vragen waarvan er 8 over leidinggeven gaan, 8 over volggedrag en 6 fillers. Hiervan is alleen het gedeelte over leidinggeven gebruikt in dit onderzoek (Bijlage D). De vragen begonnen met “ik wil…” waarna een situatie over leiding geven volgde. De participanten konden op een 7 punt Likert scale (1 = helemaal mee oneens, 7 = helemaal mee eens) aangeven in hoeverre zij het met de stelling eens waren. Een voorbeeld van een stelling was “ik wil de anderen aansturen tijdens de opdracht”. De schaal had een Cronbach’s alpha van .86 en een gemiddelde van 4.37 (SD = 0.86) voor de mannen en een gemiddelde van 3.99 (SD = 0.78) voor de vrouwen. Ten tweede werd er aan het einde van de vragenlijst de bereidheid om leiding te geven gemeten met de vraag of de participanten in de tweede opdracht de leiding op zich wilde nemen. Dit konden ze beantwoorden met “ja” of “nee”. Daarbij konden ze aangeven op een 7 puntsschaal hoe zeker zij waren over hun keuze (1 = heel erg onzeker, 7 = heel erg zeker). Daarbij is deze vraag gecombineerd met de zekerheid van de participanten om een tweede schaal te maken. Als een participant “ja” geantwoord heeft is de score 1 (heel erg onzeker ja) tot 7 (heel erg zeker ja). Heeft de participant “nee” geantwoord, dan is de score -1 (heel erg zeker nee) tot -7 (heel erg onzeker nee). Van deze schaal is het gemiddelde 4.44 (SD = 3.32) voor de mannen en 3.19 (SD = 4.22) voor de vrouwen. De effectiviteit van de sociale contextmanipulatie is aan het einde van de vragenlijst gemeten. Proefpersonen werd gevraagd aan te geven welke stelling het meest met de opdracht overeenkwam die zij hadden gedaan. De proefpersonen konden het goede antwoord


omcirkelen. De antwoord mogelijkheden waren (a) in de opdracht is het belangrijkste hoe goed we samenwerkten met elkaar, (b) in de opdracht is het belangrijkste hoe goed wij presteren of (c) het is niet duidelijk waar de opdracht over gaat.

Resultaten Manipulatiecheck Volgens de manipulatie check gaf 75.9% van de proefpersonen in de coöperatieve conditie en 50.6% van de proefpersonen in de competitieve conditie de juiste sociale context aan, dit houdt in dat de sociale context manipulatie beter was overgekomen dan de competitieve context manipulatie. Leiderschap-zelfeffectiviteit Hypothese 2 stelt dat mannen een hogere leiderschap-zelfeffectiviteit hebben dan vrouwen. Dit wordt getest met een independent t-test met als onafhankelijke variabele het geslacht en afhankelijke variabele de leiderschap-zelfeffectiviteit. Hieruit blijkt dat mannen (M = 3.62, SD = 0.57) een hogere leiderschap-zelfeffectiviteit hebben dan vrouwen (M = 3.44, SD = 0.53). Dit was een significant verschil, t(167) = 2.08, p = .04 r = -.159. De assumptie van hypothese 2 wordt hierdoor bevestigd. Preferentie om leiderschapsgedrag te vertonen Met hypothese 1 is onderzocht of de preferentie om leiding te geven verschillend was tussen man en vrouw. Om de preferentie om te leiden te testen is een 2 (man of vrouw) × 2 (boost of geen boost) × 2 (sociale context: coöperatief of competitie) ANCOVA uitgevoerd. Hierbij is de leiderschap-zelfeffectiviteit als covariaat meegenomen aangezien deze wordt beïnvloed door de boost en dus een effect kan hebben op de preferentie om leiderschapsgedrag te vertonen. De covariaat had een significant effect op het nemen van de leiding, F(8, 160) = 47.42, p = .00, ηp²= .23. Er is een significant hoofdeffect van sekse op de 16 Vrouwen aan de leiding, willen zij dat?

preferentie om te leiden, F(8, 160) = 3.96, p = .00, ηp²= .02. Mannen hebben een grotere preferentie om te leiden (M = 4.29, SD = 0.71) dan vrouwen (M = 4.06, SD = 0.70), wat de assumptie van hypothese 1 ondersteunt. De resultaten laten verder zien dat er een significant effect van de positieve feedback op de preferentie om te leiden is, F(8, 160) = 11.94, p = .00, ηp² = .07. Proefpersonen in de boost conditie (M = 4.37, SD = 0.70) hadden een hogere preferentie om te leiden dan de proefpersonen in de geen boost conditie (M = 3.99, SD = 0.71). Dit ondersteunt hypothese 3a die stelt dat een positieve feedback een positief effect heeft op de preferentie om te leiden. De sociale context had ook een significant effect op de preferentie om te leiden, F(8, 160) = 5.10, p = .03, ηp² = .03. In de competitieve setting (M = 4.30, SD = 0.71) was er een hogere preferentie om te leiden dan in de coöperatieve setting (M = 4.06, SD = .0.71). Tabel 1 en 2 geven een overzicht weer van de gemiddelden, standaard deviaties en hoofdeffecten op de preferentie van mannen en vrouwen om te leiden. Hypothese 3b stelt dat het verschil tussen mannen en vrouwen in de preferentie om leiding te nemen kleiner wordt als er positieve feedback wordt gegeven. Er is echter geen significant interactie effect gevonden van sekse in combinatie met wel of geen boost op de preferentie om te leiden, F(8, 160) = 0.73, p = .40, ηp² = .005. Hierdoor kan hypothese 3b niet worden aangenomen. Er is ook geen significant interactie effect gevonden tussen de sociale context en geslacht op de preferentie om te leiden, F(8, 160) = 0.20, p = .66, ηp² = .001. Hypothese 4a stelt dat het effect van de boost groter is in de coöperatieve setting voor vrouwen dan in de competitieve setting, hypothese 4b stelt dat dit effect geen verschil veroorzaakt bij de mannen. Het interactie effect is echter niet significant waardoor beide hypotheses niet kunnen worden aangenomen, F(8, 160) = 0.013, p = .91, ηp² = .000. Bereidheid om de leiding te nemen


De bereidheid om te leiden is gemeten met een ja/nee vraag. Verwacht werd dat een rechtstreekse vraag om de leiding te willen nemen voor andere resultaten zou zorgen dan een schaal. Aangezien bij de ja/nee vraag werd gevraagd of ze de leiding wilden nemen bij de komende opdracht werd de kans op sociaal wenselijke antwoorden verkleind aangezien het antwoord consequenties had voor het verloop van de opdracht die ze moesten maken. Om de assumpties van de hypotheses nogmaals te onderzoeken is een loglineaire analyse uitgevoerd. Hierbij zijn sekse (man of vrouw), boost (positief of geen) en sociale context (coöperatieve context of competitieve context) als onafhankelijke variabelen ingevoerd en de bereidheid tot leiding geven ingevoerd als afhankelijke variabele. De likelihood ratio van dit model was χ² (0) = 0, p = 1 wat betekent dat het model een goede representatie is van de data. De hoogste orde interactie (geslacht x boost x sociale context) was niet significant, χ² (1) = 0.001, p = .97. De analyse laat verder zien dat het model het beste past bij een drieweg interactie tussen sekse, boost en de bereidheid tot leiding nemen, χ² (6) = 27.31, p = .00. De partial associations laten zien dat er een tendens van geslacht op het leiding geven is, χ² (1) = 3.64, p =.056. Er zijn meer mannen (77) dan vrouwen (71) die de leiding wilden nemen. Hierdoor wordt de assumptie van hypothese 1 ondersteund. Er was ook een significante interactie tussen de boost conditie en de leiding willen nemen, χ² (1) = 23.56, p = .00. Participanten in de boost conditie namen vaker (84) de leiding dan participanten in de geen boost conditie (64). Deze resultaten ondersteunen hypothese 3a. Uit de crosstab analyse waarbij de variabele sekse en boost conditie zijn ingevoerd als onafhankelijke variabelen en bereidheid tot leiding geven als afhankelijke variabele blijkt dat dit effect significant is bevonden bij vrouwen, χ² (1) = 20.13, p = .00, maar niet bij mannen, χ² (1) = 2.31, p = .13. De kans dat vrouwen de leiding nemen na een boost is 26 keer hoger dan als zij geen boost ontvangen en dit ondersteunt hypothese 3b.


De sociale context had geen significant effect op de bereidheid om de leiding te nemen, χ² (1) = 0.000, p = .996. Aangezien de drieweg interactie ook niet significant was in het model kunnen er geen conclusies worden getrokken over hypothese 4a en 4b. De zekerheid van de preferentie om te leiden. Om te testen hoe zeker de proefpersonen waren over hun keuze om te leiden is er een schaal aan de ja/nee vraag toegevoegd waarop zij konden aangeven in hoeverre zij zeker waren van hun keuze. Levene’s test is significant (F(7, 161) = 16.01, p = .00) wat inhoudt dat de assumptie van homogene varianties is verworpen. Aangezien de eerdere testen geen redenen gaven om de assumptie van homogene varianties te verwerpen wordt in dit geval het significante effect genegeerd. De test is erg gevoelig voor kleine verschillen en de schaal loopt van -7 tot 7, wat tot het significante resultaat kan hebben geleid. Om de hypotheses te testen is dezelfde 2 (man of vrouw) × 2 (boost of geen boost) × 2 (sociale context: coöperatief of competitie) ANCOVA uitgevoerd als bij de preferentie om te leiden alleen in plaats van de preferentie is de zekerheid van de bereidheid om de leiding te nemen als afhankelijke variabele ingevoerd. Ten eerste had de covariaat leiderschapzelfeffectiviteit een significant effect op het model (F(1,160) = 34.94, p = .00, ηp² = .179). Daarnaast bleken de variabele sekse en sociale context geen significant effect te hebben op de zekerheid van de keuze om de leiding te nemen. De feedback had dit wel, F(1,160) = 25.95, p = .00, ηp² = .14. De proefpersonen in de boost conditie waren zekerder van hun antwoord (M = 5.09, SD = 3.22) dan de mensen in de geen boost conditie (M = 2.57, SD = 3.22). De positieve getallen laten in dit geval zien dat er meer mensen ja hebben gezegd op de vraag of ze wilde leiden dan nee. Daarnaast was er een significant interactie effect van sekse in combinatie met de boost conditie, F(1, 160) = 7.93, p = .005, ηp²= 0. 47. Zonder boost zeiden de mannen (M = 3.59, SD = 3.22) met meer overtuiging ja op de vraag of ze leiding wilde geven dan vrouwen (M =


1.54, SD = 3.24). Zodra de proefpersonen de positieve feedback hadden gekregen bleken de vrouwen (M = 5.46, SD = 3.22) veel zekerder te zijn van hun keuze dan mannen (M = 4.72, SD = 3.23). De andere interactie effecten hadden geen significant effect op de zekerheid van de bereidheid om te leiden.

Conclusie en Discussie Hypotheses Dit onderzoek heeft de achterliggende factoren onderzocht van de preferentie om de leiding te nemen en wat het verschil hierbij is tussen vrouwen en mannen. Daarbij was de hoofdvraag van het onderzoek welke invloed een boost, oftewel, positieve feedback zou hebben op het nemen van de leiding. Mannen en vrouwen kregen positieve feedback over hun taak of kregen dit niet, en aan de hand hiervan werd gemeten wat hun preferentie was om te leiden. Hypothese 1 stelde dat mannen eerder de leiding nemen dan vrouwen over het algemeen. Deze hypothese werd bevestigd, mannen hadden een grotere bereidheid en preferentie om de leiding te nemen. Daarbij stelde hypothese 2 dat de leiderschap-zelfeffectiviteit bij mannen hoger zou zijn dan bij vrouwen en ook dit werd bevestigd. Naast dat vrouwen niet graag de leiding willen nemen, hebben ze ook minder vertrouwen dan mannen in hun leiderschapskwaliteiten. Lips (2000) stelde dat vrouwen een negatievere houding hadden richting leidinggeven maar stelde dat dit niet te maken had met het lage zelfvertrouwen. De resultaten van dit onderzoek suggereren iets anders. Vrouwen hebben minder zelfvertrouwen ten opzichte van een leidinggevende taak. Dit kan ook beïnvloed zijn door voorafgaande ervaringen (Bandura, 1986). Als iemand al eerder een taak met succes heeft uitgevoerd als leidinggevende, zal hij of zij de keer erop de taak eerder aannemen en met meer zelfvertrouwen uitvoeren. Aangezien mannen ervan uitgaan dat hun succes afhangt van interne factoren (Bandura 1977), wijten zij


het voorafgaande succes aan het eigen kunnen. Vrouwen zullen het voorafgaande succes wijten aan toeval, waardoor voorafgaande ervaringen minder effect hebben op de zelfeffectiviteit in tegenstelling tot mannen. Daarnaast bleek de positieve feedback een grote invloed uit te oefenen op de vrouwen, zoals verwacht werd in hypothese 3b. De positieve feedback had over het algemeen al invloed op het leiding geven bij mannen en vrouwen, maar bleek bij vrouwen veel meer invloed te hebben. Dit was echter wel alleen het geval bij de bereidheid om leiding te geven, dus als de vraag direct werd gesteld en niet bij de preferentie om leiding te geven, dus bij de gehele vragenlijst. Dit kan veroorzaakt worden doordat er bij de vragenlijst meer sociaal wenselijke antwoorden kunnen worden gegeven. Dit onderzoek ging ervan uit dat vrouwen zich gedragen naar hun sociale rol, en daar past leidinggeven niet tussen. Dit kunnen ze laten zien via de vragenlijst maar niet via de directe vraag. Bij de vragenlijst kunnen ze het antwoord nog op een schaal aangeven en hun preferentie om te leiden (al is deze positief) modereren of afzwakken. Bij de directe vraag moet er een ja of een nee antwoord gegeven worden en spelen de sociale rol en sociaal wenselijke antwoorden minder een rol. Daarnaast bleek dat na de feedback, vrouwen veel zekerder waren over hun keuze om de leiding op zich te nemen. Mannen waren in dit geval zelfs minder zeker dan vrouwen om de leiding te nemen. Deze resultaten stellen het tegenovergestelde van de conclusies van Lips (2000) en Kent en Moss (1994), die stelden dat er geen verschil is tussen mannen en vrouwen en de eigen perceptie van leiding geven. Mannen hebben een grotere voorkeur voor leiding geven dan vrouwen, maar de voorkeur van vrouwen om leiding te geven wordt sterk beïnvloed door de positieve feedback en dus door hun zelfvertrouwen in een uit te voeren taak. Dit bevestigt de stelling die onderzocht werd in het artikel van Roberts (1991) die niet kon worden bewezen. Roberts (1991) stelde dat vrouwen veel sneller worden beïnvloed door evaluaties en feedback dan mannen.


Daarentegen blijven mannen ondanks de positieve feedback een hogere preferentie om leiding te geven hebben dan vrouwen maar ook bleek dat de positieve feedback geen invloed uitoefende op mannen. Dit kan ook veroorzaakt worden door de sociale rol theorie van Eagly et al. (2000). Vrouwen moeten zich meer aanpassen naar de sociale normen om te voldoen aan het stereotype dat er heerst over hen. Mannen zijn competitief en volgen hun eigen mening om de taak te volbrengen, terwijl vrouwen van nature erg sociaal zijn en zich eerder zullen aanpassen en meer zullen aantrekken van de mening en evaluaties van anderen. Volgens de resultaten hebben de sociale context, positieve feedback en geslacht samen geen effect op de preferentie en intentie om te leiden. De sociale context zelf had wel een effect op het leiding willen geven wat de bevindingen van Hong et al. (2013) bevestigt, maar in combinatie met andere factoren verhoogt of verlaagt het niet de intentie of preferentie om te leiden. Kolb (1999) heeft onderzocht wat de link was tussen karakteristieken van mensen en het op willen treden als leider in een groep. In dit onderzoek bleek dat mannelijke en androgene leiderschapsstijlen het meest voorkomen bij mensen die willen leiden. Daarentegen blijkt uit de resultaten dat deze karakteristieken niet de grootste invloed uitoefenden op de bereidheid om leider te willen zijn, maar eerdere ervaringen met leidinggeven en zelfvertrouwen wel. Daarbij waren er geen significante biologische sekse verschillen gevonden. Deze resultaten kunnen verklaren waarom de variabelen sociale context, boost en sekse geen effect hadden op het willen optreden als leider. Ten eerste suggereert het onderzoek van Kolb (1999) dat de bereidheid om te leiden niet afhangt van sekse verschillen maar juist van karakteristieken, wat in dit onderzoek niet onderzocht is. Deze karakteristieken konden meer dan het geslacht de voorkeur naar sociale context hebben beïnvloed waardoor de resultaten beïnvloed werden op een manier waar van te voren geen rekening mee is gehouden. Ten tweede hebben zelfvertrouwen en eerdere ervaringen de grootste invloed op het leiding


willen geven waardoor andere factoren een kleinere of zelfs geen rol meer spelen zoals in dit onderzoek bleek. De resultaten van dit onderzoek kunnen meer licht werpen op de gang van zaken in het bedrijfsleven. Dat vrouwen niet aan de leiding staan kan aan persoonlijkheidskenmerken liggen zoals de zelfeffectiviteit. Dit kan worden beïnvloed door de positieve feedback, waardoor vrouwen wel de leiding op zich willen nemen. Deze informatie is belangrijk voor bedrijven voor de communicatie richting werknemers. Op het gebied van bedrijfscommunicatie kan er dus veel uit dit onderzoek gehaald worden om de communicatie, motivatie en leidinggevende te verbeteren in een bedrijf. Limitaties Uit de resultaten van de manipulatie check bleek dat de manipulatie niet het gewenste effect heeft bereikt. Voornamelijk in de competitieve conditie bleken veel proefpersonen niet te weten wat het doel van de taak was, wat de resultaten van de andere toetsen kan hebben beïnvloed. Ten eerste kan dit een oorzaak zijn van de mondelinge instructies die werden gegeven voordat de eerste taak werd uitgevoerd. Hierbij werd verteld dat de proefpersonen werden beoordeeld op hun rol in de groep en individuele rol, wat kan hebben geleid tot een priming van een coöperatieve setting, ondanks de opdrachtomschrijving die later volgde voor de tweede opdracht. Ten tweede kan dit voortkomen uit de eerste taak zelf, waarbij de nadruk erg gelegd werd op het samenwerken en overleggen. De derde verklaring die ervoor gegeven kan worden is dat de opdracht omschrijving voor de tweede taak werd gegeven voor het invullen van de vragenlijst. Dit bracht de participanten in de war toen ze in plaats van de tweede opdracht eerst een vragenlijst moesten invullen. Daardoor werd er vaak bij de manipulatie check vraag gevraagd naar welke opdracht omschrijving de vraag verwees.


De context hypotheses werden niet bevestigd, wat gekomen kan zijn door de manipulatie die niet heeft gewerkt, of doordat er in elke groep net te weinig mensen zaten (ongeveer 20). Als laatste is de zelfeffectiviteit in dit onderzoek vooraf gemeten met het idee dat het invloed zou hebben op de preferentie om te leiden. Door de positieve feedback is geprobeerd deze zelfeffectiviteit op een positieve manier te beïnvloeden, maar daarna is de zelfeffectiviteit niet meer gemeten. Om te kunnen onderzoeken of het verhogen van de zelfeffectiviteit echt invloed uitoefent op de preferentie om te leiden zou de zelfeffectiviteit na de manipulatie ook nog een keer gemeten moeten worden aangezien dan ook gecheckt kan worden of de positieve feedback het gewenste effect heeft gehad. Vervolg onderzoek De uitkomsten van dit onderzoek geven een goed beeld over de invloed die men kan uitoefenen op het initiatief nemen van leiding geven. Vrouwen zijn gevoelig voor positieve feedback en handelen hier duidelijk naar. Vervolg onderzoek kan zich ten eerste richten op het repliceren van dit onderzoek en de besproken limitaties in de sectie hierboven verbeteren waardoor er misschien wel een effect kan worden gevonden van de sociale context, de feedback en sekse samen. Daarbij kan vervolg onderzoek zich richten op de invloed van negatieve feedback. Worden vrouwen hier ook meer door beïnvloed? Of speelt dit in tegenstelling tot positieve feedback, wel een grote rol bij mannen in het nemen van de leiding? Zal er een verschil zitten tussen mannen en vrouwen hierin? Daarnaast kan er worden onderzocht wat de redenen zijn dat vrouwen in dit onderzoek veel meer worden beïnvloed door de positieve feedback en waarom dit in mindere mate effect had op mannen en daarmee kan de review van Roberts (1991) ook worden uitgebreid.


Referenties Algera, J. A. (1987). Feedback over werkprestaties. Technische Universiteit Eindhoven. Ayman, R., & Korabik, K. (2010). Leadership: Why gender and culture matter. American Psychologist, 65(3), 157. doi: 10.1037/a0018806 Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American psychologist, 37(2), 122. Geraadpleegd op: http://jamiesmithportfolio.com/ EDTE800/wp-content/PrimarySources/Bandura3.pdf Bandura, A. (1977). Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change. Psychological review, 84(2), 191. Geraadpleegd op: https://elearning.fh -frankfurt.de/pluginfile.php/56173/mod_resource/content/0/Bandura1977PR.pdf Bandura, A., & Cervone, D. (1983). Self-evaluative and self-efficacy mechanisms governing the motivational effects of goal systems. Journal of personality and social psychology, 45(5), 1017. Geraadpleegd op: http://www.uky.edu/ ~eushe2/Bandura/Bandura1983JPSP.pdf Bandura, A., & Cervone, D. (1986). Differential engagement of self-reactive influences in cognitive motivation. Organizational behavior and human decision processes, 38(1), 92-113. doi: 10.1016/0749-5978(86)90028-2 Bandura, A., & Wood, R. (1989). Effect of perceived controllability and performance standards on self-regulation of complex decision making. Journal of personality and social psychology, 56(5), 805. Geraadpleegd op: http://www.uky.edu/ ~eushe2/BanduraPubs/Bandura1989JPSP2.pdf Bar-Tal, D., & Frieze, I. H. (1977). Achievement motivation for males and females as a determinant of attributions for success and failure. Sex Roles, 3(3), 301-313. Geraadpleegd op: http://link.springer.com/article/10.1007/BF00287617


Chemers, M. M., Watson, C. B., & May, S. T. (2000). Dispositional affect and leadership effectiveness: A comparison of self-esteem, optimism, and efficacy. Personality and Social Psychology Bulletin, 26(3), 267-277. doi: 10.1177/0146167200265001 Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A metaanalysis. Psychological bulletin, 108(2), 233. doi: 10.1037/0033-2909.108.2.233 Eagly, A. H., & Karau, S. J. (1991). Gender and the emergence of leaders: A metaanalysis. Journal of personality and social psychology, 60(5), 685. Doi:10.1037/0022 -3514.60.5.685 Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological review, 109(3), 573. doi: 10.1037/0033-295X.109.3.573 Eagly, A. H., & Steffen, V. J. (1984). Gender stereotypes stem from the distribution of women and men into social roles. Journal of personality and social psychology, 46(4), 735. doi:10.1037/0022-3514.46.4.735 Eagly, A. H., Wood, W., & Diekman, A. B. (2000). Social role theory of sex differences and similarities: A current appraisal. In: Eckes, T., & Trautner, H. M (Ed.), The developmental social psychology of gender, 123- 174. Geraadpleegd op: http://books.google.nl/books Gist, M. E. (1987). Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human resource management. Academy of management review, 12(3), 472-485. Geraadpleegd op: http://www.jstor.org/stable/258514 Haslam, S. A., & Ryan, M. K. (2008). The road to the glass cliff: Differences in the perceived suitability of men and women for leadership positions in succeeding and failing organizations. The Leadership Quarterly, 19(5), 530-546. doi: 10.1016 /j.leaqua.2008.07.011


Hong, A., Schaafsma, J., Wijst, P., Plaat, A. (2014) Taking the lead: Gender, social context and preference to lead. Ongepubliceerd manuscript, Universiteit van Tilburg, Tilburg. Kent, R. L., & Moss, S. E. (1994). Effects of sex and gender role on leader emergence. Academy of Management Journal, 37(5), 1335-1346. doi: 10.2307/256675 Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological bulletin, 119(2), 254. doi: 10.1037/0033-2909.119.2.254 Kolb, J. A. (1999). The effect of gender role, attitude toward leadership, and self‐confidence on leader emergence: Implications for leadership development. Human Resource Development Quarterly, 10(4), 305-320. doi: 10.1002/hrdq.3920100403 Linimon, D., Barron III, W. L., & Falbo, T. (1984). Gender differences in perceptions of leadership. Sex Roles, 11(11-12), 1075-1089. doi: 10.1007/BF00288135 Lips, H. M. (2000). College students' visions of power and possibility as moderated by gender. Psychology of Women Quarterly, 24(1), 39-43. doi: 10.1111/j.1471 -6402.2000.tb01020.x McCarty, P. A. (1986). Effects of feedback on the self-confidence of men and women. Academy of Management Journal, 29(4), 840-847. doi: 10.2307/255950 McCormick, M. J., Tanguma, J., & López-Forment, A. S. (2002). Extending Self-Efficacy Theory to Leadership. Journal of Leadership Education, 1(2), 34-49. doi: 10.12806/V1/12/TF1 Murphy, S. E. (1992). The contribution of leadership experience and self-efficacy to group performance under evaluation apprehension (Doctoral dissertation). Geraadpleegd op: https://digital.lib.washington.edu/researchworks/bitstream/handle/1773/9167 /9230410.pdf?sequence=1


Paglis, L. L., & Green, S. G. (2002). Leadership self‐efficacy and managers' motivation for leading change. Journal of Organizational Behavior, 23(2), 215-235. doi: 10.1002/job.137 Roberts, T. A. (1991). Gender and the influence of evaluations on self-assessments in achievement settings. Psychological Bulletin, 109(2), 297. doi: 10.1037/00332909.109.2.297 Van Vugt, M., De Cremer, D., & Janssen, D. P. (2007). Gender differences in cooperation and competition the Male-Warrior hypothesis. Psychological Science, 18(1), 19-2. doi: 10.1111/j.1467-9280.2007.01842.x Visschers, A., Te Riele, S. (2008). Sociaal economische trends: Mannen geven veel vaker leiding dan vrouwen. Geraadpleegd op: Sociaal Bureau voor Statistiek website: http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/2C1F576F-AD14-4530-B60FF1D5E9D72CE9/0/2008k4v4p15art.pdf


Bijlage A ‘De barre tocht’ Ik vraag jullie om je voor te stellen dat jullie lid zijn van een zuidpool expeditiegroep, en jullie zijn onderweg met een vliegtuig naar het meest zuidelijke punt van Antarctica voor onderzoek in een hypermodern onderzoekscentrum. Door de barre weersomstandigheden zijn jullie echter gedwongen om te landen op een plek 250 kilometer van jullie bestemming af. Als gevolg van de noodlanding zijn veel spullen aan boord van het vliegtuig vernietigd of onherstelbaar beschadigd. Jullie leven hangt aan een zijden draadje en jullie overleving gaat hand in hand met het bereiken van het onderzoekscentrum dat 250 kilometer verderop. Voor de tocht door de barre omgeving van Antarctica moeten een aantal zeer belangrijke items worden gekozen. De opdracht: Hieronder worden 15 items weergegeven die intact zijn gebleven na de noodlanding. Het is jullie taak is om deze items te rangschikken naar hoe belangrijk en hulpvol ze zijn voor jullie om het onderzoekscentrum te bereiken. Hierbij krijgt het meest belangrijke item een ‘1’ en het minst belangrijke item een ‘15’. Belangrijk om te weten is dat jullie moeten overleggen over de rangschikking van de items. Jullie krijgen 5 minuten de tijd. Succes!

De materialen               

Kompas Verbandtrommel Fakkels Radio Voedselpreparaten Draagbare kachel Landkaart Lucifers Chocolademelk Warmtedekens Jachtgeweer Water Jachtmes IJshouweel Touw

Rangschikking _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____


Bijlage B

Scoreformulier leiderschapskwaliteiten

1. De participant geeft duidelijk aan wat er voor nodig is om de opdracht zo goed mogelijk uit te voeren. 2. De participant geeft aan de andere groepsleden aan wat zijn/haar argumenten zijn, en de groepsgenoten zijn overtuigd van deze argumenten. 3. De participant stuurt de groepsleden tijdens de opdracht.

4. De participant straalt zelfvertrouwen uit en weet dit adequaat over te brengen op de andere groepsleden. 5. De participant weet argumenten van anderen te weerleggen door gebruik te maken van logica. 6. De participant brengt discussies op gang en geeft de andere groepsleden het gevoel dat zij één team vormen.

7. De participant is een uitstekende groepsleider.

Eindscore

□ □ □ □ □ □ □ _/7


Bijlage C

1. Ik weet beter dan de meeste studenten wat er voor nodig is om een goede leider te zijn. 2. Ik weet wat er voor nodig is om een groep een opdracht uit te laten voeren. 3. Ik ben niet zo goed in het leiden van een groep 4. Ik ben in staat om een groep te beïnvloeden die ik leid. 5. Ik weet niet hoe ik een groep goed kan laten functioneren 6. Ik weet hoe ik groepsprestaties kan bevorderen 7. Wanneer ik een groep leid ben ik in staat om de meeste groepsleden bij te laten dragen aan de opdracht. 8. Ik betwijfel of ik een groep succesvol kan leiden


Bijlage D 1. Ik wil dat mijn aandeel in deze opdracht hetzelfde is als dat van anderen. 2. Ik wil dat een ander mij zegt wat ik moet doen tijdens deze opdracht. 3. Ik wil de anderen aansturen tijdens deze opdracht. 4. Ik wil de anderen zeggen wat zij moeten doen bij het uitvoeren van deze opdracht. 5. Ik wil deze opdracht zo goed mogelijk uitvoeren. 6. Ik wil de knopen doorhakken tijdens het uitvoeren van deze opdracht. 7. Ik wil dat een ander mij stuurt tijdens de uitvoering van deze opdracht. 8. Ik wil dat een ander bepaalt wat er gedaan moet worden tijdens deze opdracht. 9. Ik wil eerlijk beoordeeld worden tijdens deze opdracht. 10. Ik wil het voor het zeggen hebben tijdens deze opdracht. 11. Ik wil dat een ander me op het juiste spoor zet tijdens deze opdracht. 12. Ik wil deze opdracht liever individueel uitvoeren. 13. Ik wil dat een ander de beslissingen neemt tijdens deze opdracht. 14. Ik wil de koers bepalen tijdens deze opdracht. 15. Ik wil dat mij verteld wordt wat ik moet doen tijdens deze opdracht. 16. Ik wil ruim de tijd krijgen voor het uitvoeren van deze opdracht. 17. Ik wil de andere opdragen wat ze tijdens deze opdracht moeten doen. 18. Ik wil dat een ander de touwtjes in handen heeft tijdens deze opdracht. 19. Ik wil dat mijn aandeel in deze opdracht voor iedereen zichtbaar is. 20. Ik wil bepalen wie wat moet doen bij het uitvoeren van deze opdracht. 21. Ik wil beslissen hoe deze opdracht uitgevoerd moet worden. 22. Ik wil dat een ander mij opdraagt wat ik moet doen tijdens deze opdracht. 23. Ik ben wel/niet bereid de leiding op me te nemen.


Tabel 1 Tabel 1. Gemiddelden en standaard deviaties van preferentie om te leiden. Cooperatief Competitief Boost Geen Boost Boost Geen Boost M (SD) N M (SD) N M (SD) N M (SD) N Man 4.44 (0.73) 20 4.11 (0.95) 20 4.55 (0.80) 22 4.30 (0.94) 21 Vrouw 4.22 (0.75) 22 3.58 (0.57) 23 4.31 (0.63) 21 3.93 (0.96) 20

Tabel 2 Tabel 2. Hoofdeffecten op de preferentie om de leiding te nemen Variabelen F-waarden (df) P Sekse 3.955 (1, 160) .048 Boost conditie 11.937 (1, 160) .001 Sociale context 5.099 (1,160) .025 Leiderschap zelf effectiviteit 47.422 (1,160) .000

partial η² .024 .069 .031 .229


Vrouwen aan de leiding, willen zij dat?

Recommend Documents