Vliv personální politiky na strategii a rozvoj firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Vliv personální politiky na strategii a rozvoj firmy Diplomová práce

Autor:

Bc. Lucie Minarčíková Finance, Finance a hospodaření územní samosprávy

Vedoucí práce:

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Praha

Leden 2011

1

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Mladé Boleslavi, dne 31.1.2011

Bc. Lucie Minarčíková

2

Ráda bych poděkovala za spolupráci svému vedoucímu práce panu Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc., dále personální manaţerce Realitní kanceláře Sting, s.r.o. paní Ing. Margitě Malé za poskytnuté informace a její čas, a v neposlední řadě také své rodině za trpělivost a ohleduplnost, kterou mi poskytli při psaní diplomové práce.

3

Anotace Náplní této práce bude zdůraznění důleţitosti a přímého vlivu personální politiky, vzdělávání zaměstnanců a přijetí firemní kultury na rozvoj a strategii firmy. V první kapitole bychom si zhruba přiblíţili historický vývoj řízení lidských zdrojů, ve druhé kapitole se jiţ budeme v teoretické rovině zabývat pojmy řízení lidských zdrojů a personální politika, dále pak výběrem zaměstnanců, plánování firemní strategie v této oblasti, koučování. Praktická část této práce bude zaměřená na firmu Realitní kancelář Sting, s.r.o., ve které působím 4 rokem jako realitní makléř, z pohledu naší personální politiky, dotací z Evropské unie na program zvyšování adaptability a konkurenceschopnosti zaměstnanců a mých praktických zkušeností při školení nových realitních makléřů. Klíčová slova – personální politika, vzdělávání, strategie, firemní kultura, konkurenceschopnost Annotation The aim of this work will emphasize the importance and direct impact of personnel policies, staff training and the adoption of corporate culture on the development and strategy firm. In the first chapter, we have approached about the historical development of human resources, in the second chapter we are already in the theory deals with the concept of human resource and personnel policies, as well as staffing, planning corporate strategy in this field coaching. The practical part of this work will be focused on estate agency business Sting, Ltd., in which I operate for four years as a real estate broker, from the perspective of our personnel policies, subsidies from the European Union's program to increase the adaptability and competitiveness of employees and my practical experience in training new real estate brokers. Key words – personnel policy, education, strategy, corporate culture, competitiveness

4

Obsah Úvod……………………………………………………………………………………………6 1. Historie a význam personálního managementu……………………………………………..7 1.1. Historický vývoj managementu lidských zdrojů…………………………………..7 1.2. Největší podnikatel své doby Tomáš Baťa………………………………………...9 1.3. Human Resource management…………………………………………………...12 1.4. Současné trendy v oblasti řízení lidských zdrojů………………………………...13 1.4.1. Kompletní přehled úloh a rolí personálního managementu v globálním řízení…………………………………………………………………………..14 2. Posouzení lidských zdrojů z dlouhodobého hlediska……………………………………...16 2.1. Strategie lidských zdrojů…………………………………………………………16 2.1.1. Strategie organizace…………………………………………………….16 2.1.2. Úrovně strategie………………………………………………………...17 2.2. Strategie v oblasti výběru zaměstnanců………………………………………….18 2.2.1. Výběr…………………………………………………………………...19 2.2.2. Výběrová politika………………………………………………………20 2.3. Vzdělávání zaměstnanců………………………………………………………....23 2.3.1. Trénink a programy rozvoje……………………………………………26 2.3.2. Učící se organizace……………………………………………………..27 2.3.3. Koučování………………………………………………………………28 2.4. Hodnocení pracovníků…………………………………………………………...32 2.4.1. Hodnocení výkonu pracovníka…………………………………………32 2.4.2. Řízení výkonu…………………………………………………………..34 2.4.3. Motivace lidí……………………………………………………………35 2.5. Shrnutí vlivu personálního managementu na rozvoj firmy v teoretické rovině….39 3. Řízení lidských zdrojů ve společnosti STING, s.r.o……………………………………….41 3.1. Představení Realitní skupiny STING…………………………………………….41 3.2. Personální strategie firmy………………………………………………………..44 3.2.1. Výběr pracovníků………………………………………………………45 3.2.1.1. Proces adaptace………………………………………………46 3.2.2. Vzdělávání pracovníků…………………………………………………47 3.2.2.1. Dotace na vzdělávání zaměstnanců Realitní kanceláře STING, s.r.o……………………………………………………………………50 3.2.3. Hodnocení pracovníků………………………………………………….57 5

4. Pozice makléř garant – zaškolování nových makléřů……………………………………...63 4.1. Kdo se můţe stát garantem……………………………………………………….63 4.2. Náplň práce realitního makléře garanta………………………………………….64 4.3. Odměna garantovi………………………………………………………………..66 Závěry a doporučení………………………………………………………………………….67 Seznam pouţité literatury…………………………………………………………………….68 Seznam příloh………………………………………………………………………………...69

6

Úvod Téma práce vliv personální politiky na rozvoj a strategii firmy jsem si vybrala vzhledem k jeho zajímavosti a aktuálnosti napříč všemi odvětvími a firmami. Toto téma mne zajímá, proto touto prací v podstatě navazuji na svou bakalářskou práci z roku 2008 na téma Moderní trendy managementu v oblasti organizační architektury a firemní kultury. V dnešní době je pro kaţdou firmu velice těţké udrţet se na trhu a uspět v konkurenci ostatních. Vţdy je důleţité, aby si firma uvědomila, ţe výsadního postavení na trhu a úspěchu v konkurenčním boji můţe dosáhnout pouze přidanou hodnotou ke sluţbě či produktu, které má ve svém portfoliu a nabízí jej svým zákazníkům. Jednou z nejdůleţitějších přidaných hodnot firmy mohou být právě její zaměstnanci, kteří s produktem k zákazníkům přichází. Proto je důleţité neustále vzdělávat a zvyšovat kvalitu svých pracovníků pro nezbytný rozvoj firmy. Cílem této práce je zkoumat a určit význam personálního managementu a efektivního řízení lidských zdrojů na rozvoj firmy. V první kapitole se budu věnovat přiblíţení vývoje personálního managementu, jeho historií, a také průkopníkem v Čechách, Tomášem Baťou. Náplní druhé kapitoly této práce bude personální politika a její činnost v teoretické rovině, přiblíţíme si problematiku plánování personální strategie, výběru zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců, vzdělávání a koučování zaměstnanců. Třetí a čtvrtá kapitola bude zaměřena na praktický pohled na danou problematiku, a to přiblíţením personální politiky ve firmě Realitní kancelář STING, s.r.o., ve které pracuji jako realitní makléř. Teoretické znalosti k tomuto tématu budu čerpat ze svých zkušeností v této oblasti, dále ze svých vědomostí, které jsem získala při studiu předmětů zabývajících se touto problematikou. Mezi tyto předměty patří management, jednání s klientem, řízení lidských zdrojů a ekonomie. V neposlední řadě jsem ke své práci také vyuţila citací z odborné literatury vztahující se k personální politice. Poznatky a příklady z praxe jsem aplikovala na společnost, ve které pracuji, čerpala jsem ze svých zkušeností a dále mi v praktické části velice pomohla spolupráce s naší personální manaţerkou.

7

1. Historie a význam personálního managementu 1.1. Historický vývoj managementu lidských zdrojů Personální management a řízení lidských zdrojů je velice široká oblast, na kterou by měla klást důraz taková organizace, která chce být plně konkurenceschopná na dnešním dynamicky se rozvíjejícím trhu. Pojem řízení lidských zdrojů se poprvé objevuje v 80. letech, avšak jeho význam narůstá aţ v letech 90. Mezi hlavní aktivity řízení lidských zdrojů patří nábor a výběr nových uchazečů, plánování lidských zdrojů, odměňování a motivace zaměstnanců, s nimiţ jsou dále spojeny i jiné aktivity, které si blíţe popíšeme v této diplomové práci. Pro lepší přehled v této problematice bychom se na úvod měli zabývat i historickým vývojem této oblasti, a to jak v České Republice, tak ve světě. V České republice byl odlišný vývoj v oblasti řízení lidských zdrojů neţ ve světě. Důvodem této skutečnosti byl rozdílný politický vývoj, avšak bezpochyby i vliv první a druhé světové války. Legislativní předpisy upravující pracovní podmínky se u nás objevují aţ v 19. století. Rakouský dokument Obecný zákoník občanský z roku 1811 pojednává o zásadách konání sluţby, povinnostech zaměstnavatele při zajišťování bezpečnosti práce a při pracovní neschopnosti, a o sluţebních smlouvách. Z dokumentu vyplývalo, ţe zaměstnanec a zaměstnavatel mají mezi sebou rovnocenný vztah, avšak skutečnost byla zcela odlišná vzhledem k tomu, ţe zaměstnavatel si mohl určovat podmínky pracovního výkonu a zaměstnanec, na něm zcela existenčně závislý, musel tyto podmínky akceptovat. Poměrně větší změnou v tomto ohledu byla v 70. letech 19. století novelizace ţivnostenského řádu, kde byly stanoveny zásady péče o bezpečnost a zdraví dělníků, reţim pracovního dne, právo učedníků na vzdělání, precizována byla úprava skončení pracovního poměru a oblast odměňování.1 V roce 1883 byla zřízena funkce ţivnostenských dozorců, kteří měli za úkol dohlíţet na dodrţování ţivnostenských předpisů v oblasti péče o zdraví dělníků, pracovní dobu, mzdy, povinné dny odpočinku. Po skončení první světové války a po vzniku Československa v roce 1918 proběhla změna i v oblasti sociálního zabezpečení, kterou kontrolovalo zřízené ministerstvo sociální péče. V této době vznikají i první kolektivní

1

FOOT, Margaret; Hook Caroline. Personalistika. 1. vyd., 462 str., ISBN 80-7226-515-6, str. 8

8

smlouvy a změnou zákona dochází k úpravě pracovní doby na osm hodin denně. Následující historický vývoj země odpovídá okupační politice v době Protektorátu Čech a Moravy, kdy je například zavedena pracovní povinnost pro muţe ve věku 16 aţ 25 let či vytvoření systému mobilizace pracovních sil a odchod lidí na příkaz na práci do sousedního Německa. Nejvýraznější změnou, která s menšími úpravami platí dodnes, bylo v roce 1965 vydání zákona č. 65/1965 Sb., zákoníku práce. Ve zkratce bychom se měli podívat i na vývoj oblasti řízení lidských zdrojů ve světě. Vzhledem k naprosto nevyhovujícím pracovním podmínkám v továrnách v 19. století, které se týkaly jak muţů, tak i ţen a dětí, se nejprve tehdejší ,,personalisté “ snaţili zaměřit na oblast péče o zaměstnance. ,, V roce 1833 zavedl Zákon o továrnách (Factories Act) první tovární inspektory (muţe), a v roce 1878 přistoupilo zákonodárství k pokusu regulovat pracovní dobu a konečně i pracovní podmínky ţen a dětí. Sníţilo jejich pracovní dobu na 60 hodin za týden! Během tohoto období se také rozvinulo odborové hnutí, poté, co si jednotlivci uvědomili sílu, kterou mohou získat vzájemným spojením při jednání se zaměstnavateli. Rozvinulo se kolektivní vyjednávání a v roce 1868 se uskutečnila první konference odborového svazu (Trades Union Conference). V roce 1885 bylo zvoleno jedenáct odborářů do poslanecké sněmovny (House of Commons). Ti poţadovali zlepšení mezd a podmínek zaměstnávání. Byli zde tedy někteří osvícení zaměstnavatelé, kteří se pokoušeli zlepšit pracovní podmínky pro své zaměstnance. Přijali schéma zdokonalování části svých zaměstnanců jako součást politiky své společnosti.“2 Tímto stylem zaměstnání specialisty na péči o zaměstnance se však v té době neřídila kaţdá organizace. V této době existuje společnost, která vyvinula zcela jiný přístup. ,,Tento přístup vycházel z přesvědčení, ţe odpovědnost za péči o pracovní sílu má kaţdý zaměstnanec.“3 V roce 1913 byla na konferenci v New Yorku zaloţena Asociace pečovatelských pracovníků (Welfare Workers Association), která se po mnoha změnách přetransformovala do Institutu personálu a rozvoje (Institute of Personnel and Development), kde se soustředí lidé činní v oblasti personalistiky a řízení lidských zdrojů. Začátkem 20. století se poprvé setkáváme s náborem a výběrem zaměstnanců. Tuto činnost si však zatím nemůţeme představit tak, jak funguje dnes. Nábor a výběr zaměstnanců se v této době začíná teprve vyvíjet. V 70. letech 20. století byla díky negativnímu sociálnímu klimatu vyvinuta speciální role vyjednavače v oblasti průmyslových 2 3

FOOT, Margaret; Hook Caroline. Personalistika. 1. vyd., 462 str., ISBN 80-7226-515-6, str. 7 FOOT, Margaret; Hook Caroline. Personalistika. 1. vyd., 462 str., ISBN 80-7226-515-6, str. 8

9

vztahů. Jeho hlavní činností bylo vyjednávání o mzdách a ostatních kolektivních otázkách. V tomto období také vzrostlo mnoţství zákonů spojených se zaměstnáním, na jejichţ dodrţování dbali personalisté a snaţili se tak zabránit, aby spory mezi zaměstnanci a jejich manaţery nekončily před zaměstnaneckým soudem. V roce 1995 vznikl spojením Institutu personálního řízení a Institutu výcviku a rozvoje organizace Institut personálu a rozvoje, který má na území Spojeného království a Irska celkem 85.000 profesionálních členů, kteří se zabývají řízením lidí a rozvojem. V 90. letech 20. století mají zaměstnavatelé poprvé tendenci vyhledávat pruţnější úpravy pracovní doby. Setkáváme se tedy například s prací doma či nárůstem distanční práce, se zkráceným pracovním úvazkem či s pracovními smlouvami na dobu určitou.

1.2. Největší podnikatel své doby Tomáš Baťa Tomáš Baťa se narodil 3. dubna 1876 ve Zlíně do rodiny zabývající se léta ševcovstvím. Jiţ ve svých dvanácti letech se začal intenzivně zabývat řemeslem, avšak nejen ze strany výroby obuvi, nýbrţ i jejího prodeje. Jeho první pracovní činnost byla v pouhých čtrnácti letech ve firmě vyrábějící ševcovské stroje Fäber sídlící v Prostějově, kam proti vůli otce odešel pracovat. V této firmě však záhy dostává výpověď pro jeho zájem o zlepšování těchto strojů a ulehčování práce ševcům, protoţe vedení firmy Fäber se obává konkurence. V roce 1894 se nechávají Tomáš Baťa a jeho sourozenci Antonín a Anna vyplatit z rodinného podniku a dále získávají věno po své zesnulé matce. Tyto prostředky pouţijí k tomu, aby v tomto roce společně zaloţili ve Zlíně obuvnickou ţivnost. Jejich prvním výrobkem byla valašská prošívaná houněná obuv a jiţ při její výrobě zavedli na tehdejší dobu průkopnický styl řízení, kdy zaměstnávali 10 dělníků, kteří pracovali fixní pracovní dobu, za jejíţ odpracování získávali pravidelnou týdenní mzdu.

V době krize přebírá vedení podniku Tomáš Baťa. Podnik je v této době velice zadluţený, proto se Tomáš Baťa snaţí ze všech sil dluhů zbavit. Začne v podstatě vykonávat dělnickou práci, pomáhat dělníkům s výrobou, šetřit. V roce 1896 se Tomáš Baťa všech dluhů zbavuje, ovšem přichází další rána osudu, a to ve chvíli, kdy krachuje společnost, ve které má rodina uloţeny veškeré peníze. Tomáš Baťa se však nevzdává a přichází s novými nápady,

10

které by měly nastalou situaci vyřešit. Přichází s inovací v podobě šití bot z plátna, protoţe plátno bylo mnohem levnější a dostupnější neţ kůţe. Vznikají tedy tzv. Baťovky, které se díky dostupnosti a reklamní kampani stávají hitem. Firma začíná v té době expandovat, výroba vzkvétá a Baťa kupuje v Německu nové stroje. V roce 1904 přenechává Tomáš Baťa vedení podniku svému účetnímu a odjíţdí do USA, aby nasbíral nové zkušenosti s řízením organizace práce, výplat zaměstnancům a uskladnění polotovarů pro výrobu obuvi. Po svém návratu z USA je nadšen americkým stylem managementu, nastoluje ve firmě novinky v podobě stupňování poţadavků na dělníky, a to ve formě udělování pokut ve formě sráţek ze mzdy za špatně odvedenou práci. Toto se samozřejmě nelíbí některým zaměstnancům, a po tom, co Baťa nepřistupuje na poţadavky odborových organizací, vypuká ve firmě stávka. Baťa to vyřeší po svém a všechny účastníky stávky propustí a na jejich místo přijme nové, nekvalifikované pracovníky. V roce 1910 podnik zaměstnává jiţ 350 pracovníků, denní výroba činí 3000 párů bot. Vzhledem k přílivu pracovní síly začíná Baťa v tomto období vystavovat ve Zlíně tzv. Baťovské domky z typických červených pálených cihel, kam dělníky ubytovává. V roce 1912 přechází obuvnické dílny na výrobu celokoţené obuvi. Dochází k prohloubení racionalizace a intenzifikace práce, Baťa uzavírá s dělníky pracovní smlouvy, podle nichţ je oprávněn dělníkům účtovat tzv. ztráty na reţiích, pokud nedosáhli předem stanoveného výkonu. Ve válečném období dosahuje firma růstu a zvyšuje se také počet pracovníků vzhledem k přijaté zakázce na výrobu 50000 párů vojenských bot. Na konci války činí denní výroba jiţ 6000 párů bot. Po válce nastává krize v odbytu a Baťa tak řeší finanční a výrobní krizi. Zavádí v podniku osobní účty zaměstnanců, které se skládají z mezd a úspor dělníků. Vklady úročí 10% úrokovou mírou a tyto naspořené peníze pouţívá jako investice do provozního kapitálu. V roce 1919 díky vzrůstajícímu počtu stávek Baťa zakládá odborové organizace, do kterých si dělníci volí své zástupce. Zároveň se Baťa odhodlává k ráznému kroku, a to sníţit cenu obuvi o 50% a mzdy o 40% v důsledku špatného odbytu zboţí a přeplněnosti továrních skladů. Pracovníkům sníţení mzdy kompenzoval poskytnutím různých druhů slev. Sníţené ceny obuvi na zákazníky velice zapůsobí, Baťa se tak zbavuje přebytečných zásob a ještě opět vydělává. Díky tomuto kroku zlevněné boty naprosto ovládají

11

trh a značka BAŤA se stává symbolem pro odváţné a úspěšné podnikání. V roce 1923 má firma BAŤA jiţ 112 poboček, v tomtéţ roce se také Baťa stává starostou města Zlína. Ve dvacátých a třicátých letech 20. století přichází do Zlína velké mnoţství dělníků, kteří se ucházejí o práci v Baťově firmě. Dělníci jsou však nejprve zařazeni na stavby ţeleznic a silnic v okolí Zlína, a pracují pouze za ubytování a stravu. Pokud se v této práci osvědčí, podepisuje s nimi Baťa pracovní smlouvu a zařazuje je k výrobnímu pásu či mohou nastoupit k nově vznikajícím provozům firmy, jako například specializace na elektrikáře, stavaře či chemika. Ti nejlepší pracovníci dostali moţnost po pracovní době navštěvovat Baťovu školu práce ke zvýšení kvalifikace a odbornosti, dokonce se mohli věnovat výuce cizích jazyků. Tato moţnost vedla k získávání a rozvoji řídících a manaţerských funkcí nejen v celém Československu, ale i v nově zakládaných pobočkách po celém světě. V roce 1924 se Tomáš Baťa zaměřuje na zahraniční obchod a rozšiřuje svou síť zahraničních poboček. V těchto zemích prodává svou obuv pod cenou konkurence, a tím ji nelítostně likviduje. V Baťově koncernu pracuje na 5200 pracovníků. Baťa začíná sestavovat desetileté hospodářské plány, ale jiţ po roce své plány překonává a jeho denní výroba se zvyšuje na téměř 200.000 párů bot denně. Proto začal tvořit roční plány, do kterých však zahrnul veškerá svá oddělení výroby. Tyto plány byly nakonec rozděleny na týdenní plány a postupně dokonce na denní programy. Bylo tedy striktně stanoveno, jakých obratů se musí za den dosáhnout. Vytvořil samostatné hospodářské jednotky ze svých dílen, které měly samostatný výkaz zisků a ztrát. Tyto Samosprávné dílny tvořily základ celého podniku. Dále zavádí tzv. Baťovskou cenu, která vţdy končí devítkou, protoţe je tak pro zákazníka daleko lákavější a opticky výhodnější. V podniku BAŤA byly zavedeny čtyři druhy mezd – technicko-hospodářští pracovníci dostávali pevnou mzdu, dělníci na určitých speciálních postech pobírali individuální úkolovou mzdu, dělníci v dílnách měli kolektivní úkolovou mzdu a některým vedoucím úseků byla mzda vyplácena formou účasti na zisku. Čistý obrat firmy v těchto letech dosahuje 1,9 miliardy československých korun, firmu tvoří komplex 30 budov. Koncern se rozrůstá a Tomáš Baťa proniká i do jiných oblastí, jako jsou chemický, textilní, gumárenský či dřevařský průmysl. Zaloţil celou řadu výchovných a vzdělávacích institucí. V roce 1931 se podnik mění na akciovou společnost se základním kapitálem 135.000.000 korun a vznikají dceřiné společnosti po celém světě. Mezi významné stavby, na jejichţ vzniku se Tomáš Baťa podílel, bylo Velké kino (ve své době největší kino Střední 12

Evropy), Hotel, domov pro ţeny a muţe, Dům umění, Baťův kanál, výstavba rodinných domků na Lesní čtvrti, Baťův mrakodrap, coţ bylo správní a administrativní centrum podniků BAŤA a nyní v tomto objektu sídlí krajský úřad Zlínského kraje. Dne 12, července 1932 Tomáš Baťa umírá při letecké nehodě u Otrokovic, kdy jeho letadlo havarovalo za husté mlhy. Firmu na základě závěti přebírá jeho nevlastní bratr Jan Antonín Baťa. Díky všem výše uvedeným inovacím, které přinesl do svého podnikání, díky kladení důrazu na rozvoj zaměstnanců a díky své píli, patří právem Tomáš Baťa mezi naše největší osoby v oblasti podnikání a managementu. I dnes jsou jeho revoluční postupy vyuţívány jako příklady top managementu a Tomáš Baťa se tak stal výraznou osobností, která bude navţdy ovlivňovat budoucí ekonomy.4

1.3. Human resource management ,,Human resource management je anglický výraz pro jeden z nejvýraznějších soudobých trendů managementu, kterým je řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je oblast řízení, kdy ve středu zájmu je člověk a jeho veškerá činnost v podniku. Dříve byl převáţně kladen důraz na stroje a jejich fungování, dnes ale doba pokročila a kvalitního manaţera zajímá pracovní tým, lidé, kteří jej tvoří, jejich zájmy, potřeby.“5 ,, Řízení lidských zdrojů (personální řízení) tvoří tu část podnikového řízení, které se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, vyuţívání, jeho organizování a propojování jeho činnosti, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztah k vykonané práci, podniku a spolupracovníkům, a v neposlední řadě jeho osobní uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“6 ,, Mezi personální činnosti spadající do kompetencí personálního útvaru patří plánování pracovníků, získávání a výběr pracovníků, rozmisťování pracovníků, hodnocení pracovníků, hodnocení práce a pracovních míst, odměňování, podnikové systémy vzdělávání, 4

Čerpáno z webových stránek www.wikipedia.org ke dni 14.3.2011 Bc. Lucie Minarčíková, Bakalářská práce, rok. 2008 6 CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80247-1300-4, str. 224 5

13

kolektivní vyjednávání, sociální péče, personální informační systém. Efektivita personálních činností v podniku je zajišťována z hlediska očekávaných výsledků, záměrů a cílů podniku. Human Resource management je nedílnou součástí moderního managementu, jelikoţ kvalitní podnik je zaloţen převáţně na kvalitě a spokojenosti jeho lidských zdrojů – pracovníků. Ke kvalitě dojdeme neustálým vzděláváním svých pracovníků, důleţitý je přehled. Je tedy třeba znát nejen dobře svou práci, ale mít chuť se zdokonalovat s cílem postupného kariérního růstu. Pak uţ je jen krůček ke spokojenosti pracovníků. Spokojenosti s postavením ve firmě, systémem odměňování a jednou z nejdůleţitějších věcí je také pocit, ţe podniku na vás záleţí.“7

1.4. Současné trendy v oblasti řízení lidských zdrojů ,,Poznání, že lidé jsou zdrojem, který může být řízen stejně účelně a účinně, jako jakýkoli jiný zdroj, vedlo k pojmu řízení lidských zdrojů.“ Caroline Hook V současnosti se oblast řízení lidských zdrojů ubírá jiným směrem. Je mnohem více zaloţeno na pluralistickém názorovém přístupu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, velice důleţité je správné pochopení a přijetí strategie, kterou se organizace na základě strategického řízení ubírá. Naprosto nezbytnou podmínkou pro přijetí firemní strategie a ztotoţnění se s firemní kulturou je správná komunikace napříč celou organizací, zaměstnanci musí pochopit, co se od nich očekává a co naopak oni mohou očekávat od organizace. Pro zvýšení konkurenceschopnosti organizace je stále větší důraz kladen i na vzdělávání zaměstnanců, a s tím spojené lidské úsilí. Filozofie zvyšování konkurenceschopnosti můţe být ve firmě interpretována dvěma způsoby. Jedná se o takzvané aktivity tvrdého a měkkého řízení lidských zdrojů. Tvrdý přístup k řízení lidských zdrojů je charakterizován podřízením získávání lidských zdrojů zcela plánům společnosti, jsou tím potlačovány potřeby lidských zdrojů. Naopak měkký přístup k řízení lidských zdrojů klade důraz právě na potřeby lidských zdrojů,

převáţně

na

jejich

vzdělávání

a

rozvíjení

za

účelem

získání

větší

konkurenceschopnosti. Měkký přístup je jiţ v současnosti mezi organizacemi rozšířenější, přesto však stále existují organizace, které upřednostňují pouze tvrdý přístup k řízení lidských

7

Bc. Lucie Minarčíková, Bakalářská práce, rok 2008

14

zdrojů. Je však i moţnost tyto přístupy vzájemně kombinovat v různých aktivitách řízení lidských zdrojů. Převáţně ve středně velkých či velkých organizacích je stěţejní rolí při řízení lidských zdrojů role liniového manaţera. Hlavní role řízení lidských zdrojů stále náleţí personálnímu oddělení, a tím pádem personalistům, nicméně vzhledem k rostoucí zaangaţovanosti liniových manaţerů na aktivitách jako nábor a výcvik zaměstnanců, bylo logické vyústění v předání těchto činností právě liniovým manaţerům. Liniový manaţer se se svými podřízenými pracovně setkává kaţdý den, měl by lépe znát jejich osobnosti a povahy na rozdíl od personalistů přímo na personálním oddělení, a tím pádem s nimi můţe pracovat jako s osobnostmi, motivovat zaměstnance k co nejlepším a nejefektivnějším výkonům, ovlivňovat jejich práci, odměňovat je a soustředit se na jejich další moţnosti vzdělávání a kariérního růstu. Jen takovým delegováním pravomocí z vyššího managementu na niţší management lze ve větší organizaci zajistit správnou komunikaci, vysokou efektivitu práce a hlavně tolik potřebné přijetí firemní kultury a dlouhodobé firemní strategie ze strany zaměstnanců.

1.4.1. Kompletní přehled úloh a rolí personálního managementu v globálním řízení ,, 1. HR jako pečující sloţka (parent looking after staff) 2. HR jako auditor (inspektor) sledující hospodárné vyuţívání zdrojů a prostředků 3. HR jako podporovatel vztahů liniového managementu a zaměstnanců 4. HR jako svědomitý signalizátor slabin ve firmě 5. HR jako garant etiky a hodnot firmy 6. HR jako útvar personálního plánování, odměňování a tvorby vzdělávání 7. HR jako arbitr mezi managementem a zaměstnanci 8. HR jako vyjednávač mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci 9. HR jako monitor zaměstnaneckých vztahů 10. HR jako neutrální poradce v kariérové orientaci zaměstnanců 11. HR jako partner výběru zaměstnanců 12. HR jako organizátor řízení – uspořádání personálních struktur

15

13. HR jako místo výstupů (exits) zaměstnanců 14. HR jako organizátor dalšího rozvoje manaţerů 15. HR jako organizátor personálních záznamů a informatiky 16. HR jako developer personálního systému firmy 17. HR jako inovátor, mobilizátor, benchmarker 18. HR jako výkonný článek pro liniový management při práci s lidmi“8

8

1, str.

STÝBLO, Jiří; Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy., 1. vyd., 144 str., ISBN 80-7169-616123

16

2. Posouzení lidských zdrojů z dlouhodobého hlediska 2.1. Strategie lidských zdrojů V této kapitole bychom se měli hlouběji zabývat řízením lidských zdrojů z hlediska dlouhodobého, a vůbec jeho vlivem na strategii a rozvoj organizace.

2.1.1. Strategie organizace Pojem strategie definujeme jako plán do budoucna. Jedná se o dlouhodobý plán, většinou jsou strategické aktivity plánovány na pět let dopředu. Při sestavování strategického plánu se musíme zabývat a odpovídat si na otázky co chceme v budoucnu dělat, jakým směrem bychom se měli posunout, a hlavně jak tento plán budeme realizovat, tedy zjednodušeně řečeno, jakým způsobem budeme dělat to, co dělat chceme. Strategii si převáţně organizace stanovuje z důvodu získání konkurenceschopnosti. K získání lepšího postavení na trhu je však potřeba, aby byla vytvořena dlouhodobá a hlavně reálná strategie na všech úrovních organizace. Pro lepší představu to znamená, ţe nově vytvořená strategie se musí týkat nejen toho oddělení, které je stěţejní pro danou podnikatelskou aktivitu. Organizace zaměřená na obchod by neměla vytvořit dlouhodobou strategii pouze pro obchodní oddělení, ale i na vedlejší oddělení, jako je personální, technické či IT oddělení. Veškeré tyto dílčí části organizace totiţ nakonec tvoří její celek. Rozlišujeme tři určující faktory při uplatňování strategické role řízení v organizaci, a to rozvoj managementu, koordinace a kontrola, sdílení a výměna informací. Rozvoj managementu je v mnoha organizacích povaţován za prioritu, koordinace a kontrola ve smyslu výměny manaţerských informací, porad a schůzek, sdílení a výměna informací umoţňuje managementu předávat a vyměňovat informace ve snaze podporovat strategické cíle organizace.

17

Řízení lidských zdrojů přebírá odpovědnost za řízení dlouhodobých změn, ale i krátkodobých úkolů. Definujeme tedy dva vztahy: vztah systémově strategického přístupu – ten je orientován dlouhodobě, a vztah taktický – zaměřený na krátkodobé úkoly. Můţeme znázornit následovně dle knihy Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy od autora Jiřího Stýbla. Přístup systémově strategický Rozvoj zaměstnanců pro budoucí úkoly globálně perspektivní orientace formulované a implementované v prostředí konkurenční strategie Zvyšování efektivity koordinace a plnění funkcí podnikového řízení Zvyšování efektivity mezinárodních koordinací v oblastech technologií, inovací a transferu poznatků a zkušeností Přístup takticko – výkonný Zaměřený na rychlý přístup k řešení krátkodobých problémů Řešení dílčích úkolů systémově strategického přístupu

2.1.2. Úrovně strategie Rozlišujeme celkem dvě úrovně, na kterých strategii v organizaci zavádíme. První úrovní strategie je strategie korporační neboli podnikatelská, druhá strategie je nazývána úrovní funkcionální. Korporační a podnikatelská strategie Korporační strategie je definována jako celopodniková strategie, která sleduje celkové zaměření organizace. Velké organizace se tedy při korporační strategii zabývají otázkou, jaký podnikatelský záměr je pro ně směrodatný, aby si jej vybraly, a v němţ by se mohly angaţovat. ,,Tyto organizace budou pak vypracovávat oddělené strategie na podnikatelské úrovni pro své divize, z nichţ kaţdá se můţe zabývat produkováním velmi rozdílných produktů nebo sluţeb. Pro malou organizaci zabývající se pouze jednou řadou produktů či

18

sluţeb můţe korporační a podnikatelská strategie být ztotoţněna.“9 Toto tvrzení vysvětluje skutečnost, ţe někteří autoři pouţívají stejnou terminologii, kdyţ píší o korporační a podnikatelské strategii. Mezi druhy korporačních strategií můţeme zařadit mimo jiné strategii růstu zaměřenou na získání většího podílu na trhu, či strategii stability. Funkcionální strategie Funkční oblasti soustředěné v organizaci, které mohou zahrnovat obchod, marketing, lidské zdroje či technickou sloţku, jsou oblasti, které potřebují nutně svoji strategii. Strategie těchto dílčích sloţek musí být samozřejmě v jádru ztotoţněna s celkovou firemní strategií a navzájem musí být všechny dílčí strategie propojeny (integrovány). Toto je úroveň strategie formulována jako strategie funkcionální. Všeobecně o tvorbě strategie platí, ţe je, jak jsme si jiţ uvedli, plánována dlouho do budoucnosti. Při její tvorbě můţeme vzít v úvahu všechny okolnosti, se kterými jsme se jiţ v minulosti setkali, které byly pro organizaci přínosné a chceme jich vyuţít i v budoucnu, avšak v průběhu našeho podnikání v minulosti jsme se mohli setkat i s okolnostmi, jichţ se budeme chtít v budoucnu vyvarovat, které našemu podnikání mohly i třeba uškodit. Jedním z největších problému při tvorbě strategie je však skutečnost, ţe ne všechny rizika jiţ známe, umíme je předpovídat a být na ně tudíţ připraveni. Pokud tvoříme strategie na pět let, první a druhý rok můţeme částečně předvídat a eliminovat tak rizika. Avšak ty další roky jsou jiţ hodně v budoucnu, a tudíţ není moţné riziku 100 % předejít. V průběhu daných pěti let je tedy potřeba stále přizpůsobovat náš plán aktuální situaci na trhu a všem ostatním okolnostem majícím vliv na naši podnikatelskou strategii a úspěšné splnění jejích počátečních cílů.

2.2. Strategie v oblasti výběru zaměstnanců Vedení organizace by se mělo pravidelně ujišťovat, zda zaměstnává potřebný počet zaměstnanců, který disponuje potřebnými kompetencemi k plnění své činnosti a je schopen dosahovat poţadované úrovně inovace. V případě, ţe takovými zaměstnanci organizace disponuje, bude je samozřejmě chtít zaměstnávat nadále. Pokud ovšem takoví zaměstnanci 9

FOOT, Margaret; Hook Caroline. Personalistika. 1. vyd., 462 str., ISBN 80-7226-515-6, str. 26

19

organizaci chybí, nastupuje poptávka po lidských zdrojích. Poptávka po lidských zdrojích nemusí však hned znamenat nábor nových zaměstnanců zvenku. Existuje takzvané posuzování vnitřní nabídky lidských zdrojů, kdy můţe být velkým pomocníkem systém HRIS, coţ je informační systém lidských zdrojů organizace. Do tohoto informačního systému personalisté shromaţďují informace o kaţdém zaměstnanci, jeho slabé a silné stránky, znalosti, které třeba nemusí vyuţívat na své současné pozici (např. znalost cizích jazyků), avšak mohou být vhodné právě na pozici, kde je hledán nový zaměstnanec. To je způsob jak při úplné specifikaci pracovního místa je moţné vybrat na toto místo stávajícího zaměstnance, coţ je pro organizaci vţdy nákladově nejvýhodnější. Kdyţ se personalistům nepodaří najít vhodného kandidáta na volnou pozici ve vlastních řadách, přichází čas na posouzení vnější nabídky lidských zdrojů. Jak nám jiţ název napovídá, bude se jednat o výběr nové pracovní síly ze zdrojů mimo organizaci. ,, Pracovní síla je definována jako počet lidí ve věku 16 a více let, kteří jsou buď zaměstnáni, nebo schopni práce. Lidé náleţející k pracovní síle, kteří zrovna nejsou zaměstnáni určitým zaměstnavatelem, představují pro zaměstnavatele vnější trh práce. Někdy jsou dány oddělené počty lidí v pracovním věku, avšak jelikoţ někteří lidé pokračují v práci i po dosaţení důchodového věku, počty osob ve věku šedesáti a sedmdesáti let jsou zahrnuty do výpočtu celkové pracovní síly.“ 10

2.2.1. Výběr Výběr je činnost zaměřená k získání vhodně kvalifikovaného zaměstnance. Při výběru provádíme veškeré činnosti spojené s objevením potencionálního zaměstnance a k získání jeho přihlášky k pracovnímu místu. Je úzce spjatý s náborem, oba vyţadují odborné znalosti a v nějaké organizaci se můţe stát, ţe kaţdou z těchto činností bude v praxi provádět různý specialista. Hlavními cíly procesu výběru – výběrové akce – je získat zásobu vhodných adeptů na volná místa, provádět výběrovou akci efektivně a bez zbytečných nákladů, provádět ji slušným způsobem a zároveň způsobem, který vede k dosaţení zvoleného cíle organizace a zvolené strategie lidských zdrojů. Kdyţ tyto cíle shrneme, zjistíme, ţe výběrová akce bude prováděna v souladu s hledisky právními, morálními a podnikatelskými.

10

FOOT, Margaret; Hook Caroline. Personalistika. 1. vyd., 462 str., ISBN 80-7226-515-6, str. 45

20

2.2.2. Výběrová politika Při počátku výběrové akce by měla organizace informovat o postupu při výběru nového zaměstnance, zapojit do této akce stávající zaměstnance a v nejlepším případě jim dát najevo, ţe oni jsou informováni o novém či uvolněném místě jako první, mají tedy informační výhodu před vnějšími uchazeči. Spolu s těmito informacemi personalisté zpracují přesný popis pracovního místa, uvedou potřebné znalosti a dovednosti k plnění činnosti na daném pracovním místě, potřebné vzdělání, a na druhou stranu také do popisu pracovního místa uvedou základní údaje o tom, co nabízí organizace na dané pozici zaměstnanci. V popisu pracovního místa musí být uvedeny tři základní prvky: název pracovní pozice, vyjádření účelu pracovního místa a popis hlavních povinností, které mají být na dané pracovní pozici plněny. Je jedině lépe, pokud máme ještě jiné prvky, které nám mohou zredukovat počet vhodných zájemců. Veškeré tyto prvky po vypracování shrneme do inzerátu v místních či celorepublikových novinách, v odborných časopisech, rozhlase, na internetových stránkách, na úřadu práce, informujeme personální agentury či zaevidujeme zprávu o moţnosti kariérního růstu ve vnitřním informačním systému organizace, kde se k ní dostanou ve stejný čas všichni zaměstnanci, nemůţe tedy dojít k situaci, kdy bude obviněno vedení z neinformování o novém či uvolněném pracovním místě. Jakmile jsou lidé informováni o volných místech, organizace se musí rozhodnout o typu prezentace informací ze strany kandidátů. Vyuţijeme například vypracovaného vlastního formuláře či můţeme dát přednost zaslanému ţivotopisu spolu s motivačním dopisem, a posléze nejlépe osobnímu rozhovoru. Předvýběr Ideální situací na výběr nového zaměstnance je udělat s ním osobní pohovor. V praxi se však většinou stává, ţe uchazečů o pracovní pozici bývá tolik, ţe časově není moţné všechny na osobní pohovor pozvat. Před osobními pohovory tedy provedeme na základě jakéhosi sběru informací, jakým nejčastěji bývá sběr informací z ţivotopisu nebo z referencí, předvýběr – redukci uchazečů, které pozveme k osobnímu pohovoru. V předvýběru bychom se měli vyvarovat redukci na základě kritérií, která jsou označována jako nezákonně diskriminující. Mezi takováto kritéria řadíme například rod nebo rasový původ (můţeme vyčíst ze jména uchazeče), pohlaví. Stejně tak nepodléháme při předvýběru mylným

21

myšlenkám ohledně špatného rukopisu, vyčtené vyšší mzdě v předchozím zaměstnání neţ jakou organizace nabízí na inzerované pracovní pozici, avšak ale i vzdálenost bydliště od místa, kde je pracovní činnost vykonávána. V dané chvíli předvýběru je pro nás důleţité si u kaţdého uchazeče poznamenat, kde daný uchazeč splňuje poţadavky specifikace pracovního místa a kde mu naopak poţadované znalosti chybí. Pokud nám to kapacita v organizaci umoţňuje, na předvýběru uchazečů by se měli podílet dva lidé. Ti si poté mohou porovnat svá hodnocení ţivotopisů a ţádostí, zároveň tento způsob se jeví jako objektivnější a zabraňuje individuálním předsudkům vůči uchazečům, kterých se jeden posuzovatel velmi často dopouští. Po konfrontaci s výsledky hodnocení se oba posuzovatelé spravedlivě dohodnou na shodě a osloví vybrané uchazeče s pozvánkou na osobní pohovor. Osobní pohovor Osobní pohovor je v dnešní době prokazatelně nejpopulárnější metodou vyuţívanou k výběru nového zaměstnance. Existuje však spousta kritiků této metody, vzhledem k jeho nízké validitě. V podstatě během pohovoru se s uchazečem osobně seznámíme, neřekne nám však, jakou bude mít uchazeč schopnost vykonávat svoji práci, nehledě na časté chyby v dotazech lidí, kteří pohovor vykonávají. Důvodem hlavních chyb, kterých se tazatelé dopouští je převáţně v procesu vnímání, které můţe být velmi ovlivněno. Vezměme v potaz takzvané selektivní vnímání. Kaţdý s ním má svou zkušenost, kdyţ si ze stimulů a podnětů ve svém okolí vybereme ty, se kterými jsou spojeny naše zkušenosti a naše osobnost. Uveďmě si jen pro zajímavost některé další hlavní chyby, kterých se při pohovoru můţeme dopustit. Rychlé rozhodování – uděláme si úsudek o uchazeči během prvních pěti minut a v průběhu pohovoru jiţ nedovolíme naší mysli tento úsudek změnit Haló efekt – tazatel si na základě prvního dojmu, který můţe být ovlivněn vzhledem či důvěryhodným chováním uchazeče, udělá o uchazeči dobrý dojem a tím směrem poté směřuje i své otázky, které jsou ve svém jádru pozitivně laděné, aby se ve svém počátečním úsudku potvrdil. Opačný efekt to samozřejmě můţe mít také. Stačí si na začátku udělat špatný

22

dojem o uchazeči a tím směrem pak jiţ tazatel i vede pohovor, ptá se na otázky, které působí negativně. Přijímání stejných lidí jako jsme my – přirozeně máme tendence ztotoţnit se s lidmi, kteří mají podobné znaky. Tyto znaky však vůbec nemusí odpovídat poţadavkům na danou pracovní pozici. Stereotypizace – tato chyba je často vnímána jako jedna z nejzávaţnějších chyb při vnímání. Stereotypizací se rozumí, pokud člověka jiţ předem přiřadíme do nějaké skupiny a tím pádem mu poté připisujeme společné znaky pro členy této skupiny. Řadíme sem například rasové stereotypy, které jsou obzvlášť nebezpečné. Vytváření předpokladů – tazatel vlastně vnucuje svůj vlastní pohled na danou problematiku a postupy v daných podmínkách, ale vlastně se nesnaţí zjistit, jak by právě v těchto situacích postupoval uchazeč. To bylo pro ukázku jen pár způsobů chybného vnímání a hodnocení. Jestliţe však tazatel zná tyto chyby, je moţné se jim na základě této znalosti vyvarovat či aspoň je eliminovat. Tazatel by se měl vyvarovat brzkého souzení uchazeče, nezavrhnout jej příliš brzy. Pokud i na začátku udělá uchazeč špatný dojem, shromáţděme si my jako tazatelé o něm další informace. Můţe se stát, ţe právě tyto informace nám špatný dojem vyvrátí. Vedení pohovorů nám také výrazně pomáhá při správném vedení pohovoru. Pohovor by měl být strukturovaný, zjistíme tak dostatek informací o uchazeči pro výběrové rozhodnutí, a také strukturovaným pohovorem poskytujeme uchazečům moţnost odpovědět na tyto otázky. Otázky pro strukturovaný pohovor máme moţnost vytvořit v návaznosti na specifikaci pracovního místa a vytvořit tak otázky navázané na potřebné znalosti a dovednosti, popřípadě osobní kvality uchazeče. Velmi důleţitý při pohovoru je právě fakt, ţe se všech uchazečů ptáte na ty samé otázky. Tím získává tazatel podobný profil pro kaţdého uchazeče, který poté můţe vzájemně porovnat a vyuţít k hodnocení. Samozřejmě i v případě osobního pohovoru platí stejně jako u předvýběru, ţe nejlepší variantou je, kdyţ se jich zúčastní dva tazatelé. Pro příklad můţeme uvést divizního manaţera a spolu s ním specialistu na řízení lidských zdrojů. V přítomnosti více jak jedné osoby zastupující organizaci se vyvarováváme chyb z individuálního vnímání. Samozřejmostí by měla být schopnost k vedení pohovorů a jejich 23

trénink v minulosti. Při hodnocení informací získaných při pohovoru je dobrou strategií vytvořit si bodový systém, na jehoţ základě budete ohodnocovat uchazeče. Na základě toho si z uchazečů vybereme toho, který nejvíce splňuje předpoklady k efektivnímu vykonávání pracovní činnosti na daném pracovním místě. Zpětná vazba pro neúspěvší uchazeče a pro ty, kteří si ji vyţádali, by měla být samozřejmostí. Nyní jiţ ne uchazeče, ale po přijetí, našeho nového zaměstnance zcela jistě budeme muset podrobit zaškolení a výcviku, aby co nejrychleji pochopil fungování dané pracovní pozice, potaţmo celé organizace. Naším cílem by vţdy mělo být získání kvalitního pracovníka se snahou neustálého zdokonalování se a zároveň snaha o jeho rychlé přijetí celé firemní kultury za svou vlastní. Těmito prvky se budeme zabývat v následující podkapitole.

2.3. Vzdělávání zaměstnanců Přijali jsme nového zaměstnance, v tuto chvíli myšleno zaměstnance zvenku. Tím, ţe přichází zvenku je v naší organizaci nový. Budeme jej muset naučit našim zvyklostem, mezi které patří například způsob oblékání a chování či komunikace s okolím. V podstatě si bude muset zvyknout na skutečnost, jak to ,,u nás chodí“, a tím pádem říkáme, ţe přijme naši organizační – firemní kulturu. Pro někoho nového to můţe být problém. Uveďme si příklad, kdy zaměstnanec před naší organizací pracoval v jiné, byl zvyklý na jiný způsob komunikace, uznávali jiné chování, neţ to, které je přijatelné u nás. Právě toto budeme muset odbourat. Nadřízení – manaţeři by měli mít snahu o naučení nového zaměstnance jistým pravidlům, která bude muset při výkonu své činnosti dodrţovat. Důleţité je však najít soulad mezi snahou manaţera a chtěním zaměstnance. Bez této základní skutečnosti přijde jakékoliv učení naprosto vniveč a nebude tedy efektivní. Otázku chování a komunikace se zaměstnanec naučí převáţně takzvanou neformální cestou. Jednoduše se připojí k organizaci a tyto zvyklosti snadno odkouká od kolegů. Přijme je tedy za své, pozor však na špatné návyky. I ty mohou být v neformální cestě učení rizikem. Proto je pro organizaci také dobré, pokud se zaměří na zajištění příleţitosti naučit se věcem, které rozvíjí schopnosti zaměstnanců co nejlépe. Organizace musí především stanovit, co se lidé mají naučit, naplánovat příleţitosti pro usnadnění získávání zkušeností a poté zhodnotit, co bylo úspěšné a co naopak méně úspěšné.

24

Při plánování příleţitostí získat zkušenosti je potřeba si určit výcvikové potřeby. Musíme si stanovit, které výcviky mohou zaměstnanci potřebovat. Vţdy však bereme v potaz, ţe výcvik zaměstnanců můţe být velmi nákladná činnost, proto tomuto plánování věnujeme zvýšenou pozornost. Pro ukázku si můţeme ukázat výcvikový cyklus: 1. Etapa určení výcvikových potřeb 2. Etapa plánování výcviku 3. Etapa provedení výcviku 4. Etapa posouzení výcviku Dále si vybereme, jakým způsobem bude výcvik zaměstnanců proveden. Můţe být proveden přímo v organizaci nebo můţeme vyuţít externího výcviku, který je veden například ve školícím zařízení či na univerzitě. Dalším aspektem, který musíme zváţit je, jaká výcviková technika bude prováděna, a poté si naplánujeme program výcviku. Výběr výcvikové techniky podřídíme potřebám, kterých potřebujeme po skončení výcviku dosáhnout. Existuje široká škála výcvikových technik, které jsou účinné a zároveň vzhledem k jejich mnoţství málokdy znudí účastníky výcviku. Mezi výcvikové techniky můţeme zařadit například přednášku, skupinovou diskusi, film nebo video, hraní rolí, projekt, případovou studii, školení na pracovišti nebo metodu došlé pošty. Přednáška – tuto techniku vyuţíváme v situaci, kdy potřebujeme velké mnoţství informací sdělit velkému mnoţství posluchačů. Má však svoji nevýhodu, a to nedostatečnou spoluúčast posluchačů. Skupinová diskuse – u této techniky je vyţadována dovednost v řízení diskuse trenérem. Při skupinové diskusi dochází k volné výměně názorů a znalostí na jednotlivá témata mezi školenými osobami a trenérem. Dovednost v řízení diskuse je vyţadována vzhledem k jednoduchosti odchýlit se od tématu a neprodiskutovat důleţité body. Film nebo video – tuto techniku vyuţíváme k reálné ukázce situace a k různým způsobům, jak se v dané situaci dá jednat. Film či video můţeme pouţít jako základ právě pro skupinovou diskusi.

25

Hraní rolí - při této výcvikové technice si hrajeme na určité situace, se kterými se můţeme setkat na pracovišti. Můţeme si však procvičit reakci na problém, vyřešení problému mimo pracoviště, a tím pádem získat sebedůvěru a dostat zhodnocené reakce do podvědomí. Pozor však při této technice na problém u posluchačů, kteří výcvik neberou váţně či jsou příliš nervózní na to, aby se vţili do své role. Projekt - trenér zadá posluchačům úkol k vypracování a nechává jim prostor pro vlastní tvořivost a iniciativu. Je to technika zaměřená na rozvoj kreativity a týmové spolupráce. Případová studie (Case Study) – posluchačům dáme k dispozici detaily ohledně průběhu nějaké události či situace, o níţ si posluchači na základě získaných detailů mohou udělat obrázek a navrhovat tak způsoby řešení situace, o těchto řešeních navzájem diskutovat. Výhodou je trénink situací, které mohou reálně nastat, a my díky tréninku na ně můţeme být lépe připraveni. Školení na pracovišti – při technice školení na pracovišti nevyuţíváme trenéra, nýbrţ pracujeme s výukovými programy v počítači. Při řešení otázek získáváme okamţitou zpětnou vazbu a zároveň tak stihneme hodně práce v krátkodobém časovém intervalu. Metoda došlé pošty – školitel rozdá účastníkům školení sérii dopisů, záznamů či písemností, s nimiţ by se mohli setkat v reálu při své práci. Při této technice jde o to, aby se účastníci rozhodli pro vhodný postup v jednání. Po skončení výcvikového programu si vypracujeme jeho zhodnocení. V první fázi hodnocení si uděláme zpětnou vazbu mezi školitelem a účastníky školení, a to například na základě rozdání jednoduchého dotazníku, ze kterého bude po vyplnění jasné, zda se účastníkům školení líbilo, co si z něj odnesli a co pro ně naopak nebylo vůbec uţitečné. Tento dotazník je důleţitý pro manaţera, který návrhy výcvikových programů navrhuje, aby jej v budoucnu mohl vyuţít. Zváţíme, jaký pozitivní přínos pro nás program měl, co jsme si z něj vzali a naučili se, a také budeme v praxi pouţívat. Ve druhé fázi si po nějaké době ověříme

26

vliv výcviku u manaţera a u účastníků školení. Toto si můţeme ověřit formou dotazníků či rozhovorů, nebo nejlépe ověřením jejich práce a dopadu, jaký na ně výcvikový program měl. Bohuţel stále v dnešní době existují organizace, které k procesu učení se nejsou přístupné. Tyto organizace netolerují chyby, které mohou jejich pracovníci udělat, tím pádem se pracovníci bojí experimentovat či riskovat. Jsou organizace, které kladou důraz na zkušenosti, jenţe v nich není čas se zastavit a tyto zkušenosti si shrnout, a tím se z nich vlastně učit. Všeobecně platí, ţe pokud v organizaci panuje odtaţitost a uzavřenost, pracovníci v takové organizaci jsou mlčenliví, při své práci méně přemýšliví, protoţe ze strany vedení nejsou povzbuzováni k aktivnímu přístupu k učení.

2.3.1. Trénink a programy rozvoje Rozvoj pracovníků patří do součásti celkové strategie organizace v oblasti řízení lidských zdrojů. Definujeme jej jako ,,uţitečný příspěvek a organizaci učebních zkušeností na pracovišti tak, ţe můţe být zlepšen výkon, mohou být dosahovány pracovní cíle a tak, prostřednictvím zvýšení dovedností, znalostí, učebních schopností a nadšení lidí na kaţdé úrovni, můţe být v podniku zabezpečen nepřetrţitý růst jednotlivce. Rozvoj zaměstnance musí proto být částí širší podnikatelské strategie sladěné s misí podniku a podnikovými cíli.“11 Je to pro organizaci velice důleţitý proces. Dosahujeme zároveň růstu jednotlivce i organizace, naplňujeme potenciál. Lidé jsou nejcennějším zdrojem kaţdé organizace a je proto velice důleţité, aby pracovali na optimální a efektivní úrovni. Tomuto právě přispívá rozvoj zaměstnance, a proto by se měl jednoznačně vztahovat k podnikovým cílům a strategii. Vzdělávání - činnost, která má za cíl rozvoj dovedností, znalostí, morálních hodnot a porozumění. Cílem vzdělávání je poskytovat podmínky k rozvoji společnosti jedincem. Do vzdělávání zahrnujeme studium kultur a zákonů přírody, získávání jazykových a jiných dovedností, které jsou základem osobního rozvoje, učení, komunikace a kreativity. Trénink – plánovaný proces k dosaţení efektivních výkonů v činnosti prostřednictvím učebních zkušeností. Smyslem je rozvoj schopností 11

FOOT, Margaret; Hook Caroline. Personalistika. 1. vyd., 462 str., ISBN 80-7226-515-6, str. 205

27

jednotlivce, a tím pádem zajistit uspokojení současných a budoucích potřeb organizace. V podstatě je vcelku dost sloţité určit v konkrétním případě, zda se jedná o vzdělávání nebo trénink. Ve vztahu k samotnému rozvoji zaměstnance jde především o to, abychom zuţitkovali veškeré příleţitosti k učení. Je tedy víceméně jedno, zda se jedná o vzdělávání či trénink. Rozvoj zaměstnance by se dále měl týkat všech zaměstnanců organizace, to jak manaţerů lidských zdrojů, manaţerů rozvoje a dále všech ostatních manaţerů. ,,Lidé jsou nejdrahocennějším podnikovým zdrojem, a tak je extrémně důleţité, pracují-li na optimální úrovni svého výkonu. Rozvoj zaměstnance k tomu významně přispívá a měl by být, v souvislosti s poţadavky na vyšší efektivitu, součástí strategického plánu organizace a jasně se vztahovat k podnikovým cílům.“12 Z tohoto citovaného textu vyplývá, jak významně důleţitý je rozvoj lidských zdrojů na strategii organizace a také na její samotný rozvoj. Toto je odlišné, neţ tomu bývalo v minulosti, kdy se na rozvoj lidských zdrojů nekladl takový důraz a vynaloţené náklady na trénink zaměstnanců, byly povaţovány spíše za zbytečné. Jak bylo jiţ uvedeno výše, trénink a rozvoj v organizaci by se měl týkat všech zaměstnanců. Zaměstnanci by se však ideálně měli o svůj rozvoj starat i sami, aby splnili budoucí potřeby organizace, které vyplývají z rychlých organizačních změn. Na druhou stranu však existuje skupina zaměstnanců se specifickými tréninkovými potřebami. Mezi takovéto zaměstnance řadíme například nové zaměstnance, ţeny vracející se do práce po mateřské dovolené, manaţeři.

2.3.2. Učící se organizace Pojem učící se organizace znamená organizaci, která je neustále v procesu učení se. Jiný výklad nám říká, ţe učící se organizace umoţňuje učení všem svým zaměstnancům a zároveň se sama stále transformuje.

12

FOOT, Margaret; Hook Caroline. Personalistika. 1. vyd., 462 str., ISBN 80-7226-515-6, str. 207

28

Pokud se však organizace snaţí o to, aby se v ní vyskytovalo učení, musí tomu přizpůsobit i svou kulturu zaměřenou na proces učení se, a rozvíjet ji. Mnoho organizací vytváří situaci, kdy se zaměstnanci učí vše. ,,V učící se organizaci mají manaţeři lidských zdrojů a specialisté na trénink a rozvoj významnou roli v zajišťování toho, ţe se organizace rozvíjí způsobem, který učení usnadňuje, podporuje zájem o učení a vytváří vhodné prostředí. Bezprostřední nadřízení také potřebují být zaangaţováni v povzbuzování tohoto procesu a organizace by se pak měla pokoušet minimalizovat bariéry, které mohou překazit učení a rozvoj, a měla by povzbuzovat jednotlivce k hledání příleţitostí k učení. Přítomný trénink a rozvoj by měl být jasně spojen s cíli organizace a jeho účinnost a efektivnost by měla být pravidelně vyhodnocována.“13

2.3.3. Koučování Tématiku koučování bych ráda popsala v teoretické rovině trochu blíţe, protoţe si myslím, ţe význam koučování v oblasti personální politiky, je natolik důleţitý, ţe bychom si jej měli popsat detailněji. Stejně tak bude oblasti koučování věnován prostor i v části praktické. Teorii z oblasti koučování jsem čerpala převáţně od lektorky a profesionálního kouče paní PhDr. Michaely Daňkové, která se koučování věnuje přes 13 let. Specializuje se na oblast vedení a řízení lidí, vedení týmu a na rozvoj manaţerských dovedností. Dříve pracovala jako manaţerka v Českém rozhlase a Telecomu, dnes se však jiţ výhradně věnuje lektorství a koučování firem z oblasti telekomunikací, bankovnictví, dopravy, průmyslu, sluţeb a farmaceutické firmy. Jejím vzorem v otázce koučování je jeden ze zakladatelů koučování vůbec, sir John Whitmore, tvůrce vize Koučovací kultury a metody GROW. Další významnou osobou v zakladatelství koučování je také W. Timothy Gallwey. Pro začátek si vysvětleme, jaký je vůbec výklad koučování. Koučování původně pochází z anglického slova coaching, coţ v překladu znamená soustavně připravovat. Soustavná příprava je v podstatě klíčové slovo ve výkladu koučování. Koučováním rozumíme techniku vedení lidí, charakteristickým rysem koučování je jeho individualistické pojetí, kdy 13

FOOT, Margaret; Hook Caroline. Personalistika. 1. vyd., 462 str., ISBN 80-7226-515-6, str. 223

29

kaţdý kouč přináší do koučování svůj vlastní pohled a kus sám sebe. Mohou nastat situace, kdy je koučování v podstatě jedinou moţností, jak pracovat s výkonnými zaměstnanci tak, aby zůstali spokojení, motivovaní a neměli tendenci opustit organizaci. Základem koučování jsou dobré otázky kouče. Otázky by měly být vedeny tak, aby si koučovaný sám uvědomil, v čem je problém, navrhnul moţnosti řešení. Jinými slovy koučujeme směrem k nějakému konkrétnímu cíli, a ne jen tak. ,,Koučování je dialog, ve kterém dáváte druhému moţnost, aby se zlepšoval.“14 Hlavním cílem při koučování lidí (pracovníků) je zlepšení či zefektivnění jejich výkonu. Pomocí koučovacích otázek pracuje profesionální kouč a koučovaný na uvědomění si reality, jaké má pracovník moţnosti řešení, jaká jsou rizika a přínosy spojené s různými variantami řešení, a dále také pracují na přijetí odpovědnosti pracovníka za svá rozhodnutí. ,, Konečným cílem je, aby koučovaný zrealizoval to, pro co se rozhodl.“15 Při koučování je velkou výhodou to, ţe koučovaný není nucen dělat něco, co mu nejde nebo nesedí. Musíme vycházet z toho, ţe koučovaný pracovník má potenciál na to, aby věc, kterou koučujeme, poté zvládl bez naší pomoci. ,,V této souvislosti hovoříme o tzv. Pygmalionském efektu. Míní se tím známá skutečnost, ţe kdyţ druhého povaţuji za schopného, tak se schopným stane. A opačně.“16 S hlavním cílem koučinku, který jsem zmínila jiţ výše, o zlepšení a zefektivnění výkonu pracovníků, je vlastně spojen druhý důleţitý cíl koučinku, a to osamostatnění koučovaného pracovníka. Můţeme si při koučinku trénovat určité situace, jak je zvládnou koučovaní, jaké při řešení poskytnou inovativní nápady, ale nejdůleţitější je to, aby si koučovaný tento trénink přenesl do své praxe, a situace podobné těm, které trénujeme, dokázal vyřešit a zvládnout sám. Proto by se při koučinku mělo jednat o přirozený rozhovor profesionálního kouče a koučovaného, respektovat pravidla otevřené komunikace a hlavně řešit konkrétní problémy. Buď řešíme situace, které se právě dějí, nebo situace, které mohou nastat v budoucnu, a my chceme, aby je koučovaný co nejlépe zvládnul.

14 15 16

DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování – kdy, jak a proč. 1. vyd., 107 str., ISBN 978-80-247-2047-0, str. 9 DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování – kdy, jak a proč. 1. vyd., 107 str., ISBN 978-80-247-2047-0, str.10 DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování – kdy, jak a proč. 1. vyd., 107 str., ISBN 978-80-247-2047-0, str.11

30

Kaţdé koučování probíhá s profesionálním koučem. Profesionální kouč můţe být ve firmě zaměstnán jako zaměstnanec, tento typ nazýváme interním koučem, můţe to však být i kouč zvenku, v tomto případě se jedná o externího kouče. Externí profesionální kouč mívá často oproti internímu kouči výhodu ve vztahu ke koučovanému, není nijak osobně vázán k firmě, a tudíţ můţe přinést zcela nový pohled. ,,Kouč v určitých situacích můţe působit i jako mentor. Mentorem myslíme někoho, kdo předává svoje zkušenosti druhým. Přibývá manaţerů, kteří nemají vlastní zkušenosti s vedením lidí a mají řídit tým. V tomto případě je účelnější, aby kouč – mentor předal své nebo cizí zkušenosti, znalosti a tím pomohl koučovanému.“17 V případě, ţe si firma najme na koučování zaměstnanců externího kouče, který rozhodně není levný, nemělo by se koučování poskytovat plošně všem zaměstnancům. Důleţitým poznatkem ohledně koučování je skutečnost, ţe koučovat se můţe naučit v podstatě kaţdý. Nemusím být profesionálním koučem, ale mohu koučování vyuţívat ve své praxi pomocí koučovacích prvků. Proto je koučování velice úzce spojeno s funkcí manaţera. Manaţer je člověk, který pracuje s druhými lidmi, jak víme, vede je, motivuje a zvyšuje jejich výkon či efektivitu jejich práce. Vzhledem k tomu, ţe se úroveň zaměstnanců neustále zvyšuje, není vedení lidí jednoduchá záleţitost. S tím však také souvisí i zvyšující se nároky firmy, které jsou v kaţdé firmě patrné na plánech prodejů a výroby. Kdyţ to shrneme, stále se učíme pracovat se stejnými lidmi a ve stejných podmínkách, a ještě k tomu dosahovat vyšších výkonů. Při posuzování zaměstnance je klíčem k výše uvedené skutečnosti to, ţe budu zaměstnance posuzovat podle jeho potenciálu a ne z hlediska jeho aktuálního výkonu. Právě koučování je metoda, kterou v praxi účinně vyuţíváme k rozvoji potenciálu jednotlivých zaměstnanců. Jedním z nejdůleţitějších faktorů, který ovlivňuje výkon zaměstnanců, je pokud zaměstnanec vidí, ţe má o něj manaţer, potaţmo firma zájem. Manaţer můţe v praxi zkoušet různé metody, triky na zvýšení výkonu, ale pokud si nebudou jeho podřízení vědomi, ţe se o jejich potřeby manaţer opravdu zajímá, ke zlepšení výkonu pravděpodobně nedojde. V dnešní praxi mají manaţeři velice málo času na své podřízené. Řeší administrativu, připravují si meetingy, prezentace, je na ně ze strany vedení vyvíjen tlak na zlepšení výsledků. I toto samozřejmě podřízení pociťují. V tomto ohledu právě podřízení velice ocení snahu manaţera

17

DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování – kdy, jak a proč. 1. vyd., 107 str., ISBN 978-80-247-2047-0, tr.15

31

najít si na ně čas, popovídat si s nimi. Tady je právě prostor pro koučování a koučovací rozhovor, který podřízení budou vnímat jako ocenění sebe a své práce. Kaţdý manaţer při koučovacím rozhovoru koučuje jinak. Existují však určitá doporučení, kterých by se měl kouč drţet. Kouč by měl zůstat přirozený, nepůsobit strojeně, do ničeho se nestylizovat, naopak mluvit s daným člověkem tak, jak s ním mluví za normálních okolností. Do koučovacího rozhovoru jdeme s tím, ţe koučovaný je schopen problém, který řešíme, vyřešit sám. Musíme mu vlastně ukázat, ţe mu věříme. Pozor, rozhodně pokud si o dotyčném myslíme, ţe potenciál pro vyřešení problému nemá, nepředstíráme! Dále je kouč otevřen novým inspiracím, nápadům v koučování. Koučovací rozhovor je pokaţdé jiný, protoţe probíhá s odlišnými lidmi. Pro ilustraci si ukáţeme, jak by měla vypadat osnova koučovacího rozhovoru. Avšak není prioritou postupovat striktně podle této osnovy, můţe nám být pouze nápomocným vodítkem. 1. Začátek rozhovoru 2. Cíl setkání 3. Popis situace 4. Rekapitulace koučem 5. Doplňování reality a rekapitulace celku 6. Priorita problémů a co budeme řešit 7. Moţnosti řešení a výběr varianty 8. Akční plán Osnovu jsem čerpala od autorky knihy Koučování – kdy, jak a proč, paní Michaely Daňkové. Na začátku koučovacího rozhovoru se společně podíváme na to, co budeme řešit. V části popisu situace by nám měl koučovaný popsat, jak daný problém či situaci vnímá on. V této fázi manaţer nehodnotí myšlenky koučovaného, na to bude prostor v dalších fázích. Nyní manaţer pouze shrne myšlenky koučovaného do klíčových bodů. V případě, ţe máme k řešení záleţitostí více, stanovíme si, v jakém pořadí budeme jejich problematiku řešit. Teprve nyní nastává fáze, kde společně hledáme varianty řešení, a zároveň zkusíme nechat 32

koučovaného vyhodnotit dané varianty. Po tomto vyhodnocení by si měl koučovaný vybrat jednu variantu řešení a rozpracovat ji do akčního plánu. Akční plán je plán konání, co kdy a jak koučovaný bude dělat. Manaţer v části vypracovávání akčního plánu můţe být přísnější a vyvíjet i tlak, jde totiţ o to, aby řešení bylo opravdu realizovatelné. Na konci koučovacího rozhovoru se společně dohodneme, kdy proběhne kontrola, zda se problematika vyřešila či jak celá věc pokračuje. Koučovaného podpoříme, motivujeme a i manaţer můţe být hrdý na sebe, ţe pomohl koučovanému dopracovat se k nějakému výsledku. V této podkapitole jsme si zhruba nastínili problematiku vzdělávání zaměstnanců. Byla vyzdviţena důleţitost procesu vzdělávání a rozvoje potenciálu zaměstnanců, ale i samotné organizace, která by měla být organizací tzv. stále se učící, aby uspěla na dnešním trhu, v konkurenci jiných organizací a nadále byla prosperující. V praktické části této práce se touto problematikou budeme zabývat více do hloubky.

2.4.

Hodnocení pracovníků

Hodnocením pracovníků rozumíme zanalyzování výkonu pracovníka z hlediska úrovně produktivity a kvality výsledku jeho práce. Hodnocení pracovníka by měl provádět jeho přímý nadřízený, který je způsobilý k hodnocení těchto výstupů, soustředí se na motivování pracovníka k vytváření efektivní činnosti, která je v souladu s plněním strategických cílů, které si organizace stanovila. Důleţité je, aby měl pracovník od svého nadřízeného zpětnou vazbu ke své práci, věděl, kde jsou místa ke zlepšení, ale zároveň byly vyzdvihnuty i jeho přednosti a přínosy pro organizaci. Tato zpětná vazba by měla být součástí ročního hodnocení pracovníků, které by měla provádět pravidelně kaţdá organizace.

2.4.1. Hodnocení výkonu pracovníka Při hodnocení výkonu pracovníka dostává pracovník zpětnou vazbu ke své práci a ke svému výkonu. Můţeme jak zhodnotit minulé výkony pracovníka, tak se můţeme zaměřit na stanovení budoucích úkolů či očekávání. Definice podle ACAS z roku 1997 - ,,Hodnocení pravidelně poskytuje informace o pracovním výkonu zaměstnance, jeho potenciálu a budoucích potřebách. Hodnocení dává moţnost se celkově podívat na náplň, zatíţenost a

33

mnoţství práce. Dále umoţňuje zpětný pohled na to, čeho bylo v průběhu hodnoceného období dosaţeno, a moţnost dohodnout se na příštích cílech.“18 Z jednoho tvrzení vyplývá, ţe při hodnocení pracovníka naráţíme na dvě konfliktní role. Těmito rolemi jsou soudce a rádce. Role soudce spočívá v tom, ţe se nadřízený vyjadřuje k posuzování pracovníkova vyjadřování, oblékání či chování. Jsou to subjektivní a neformální názory, při hodnocení si manaţeři často ani neuvědomují, ţe je pouţívají. Proto přístup soudce není efektivní při motivování pracovníků. Naopak role rádce nám pomáhá hodnocení vnímat nejen jako posuzování kvality pracovních výkonů, nýbrţ se zaměřujeme i na pomoc při zlepšení pracovních výkonů či pracovní kvality pracovníka. Tento přístup hodnocení nám dává prostor pro navrhnutí alternativ pracovního jednání, pro tréninkové či vzdělávací kurzy. Přístup rádce je tedy ţádanější a pracovníky mnohem více motivuje ke zlepšení jejich pracovního výkonu a podání kvalitních výsledků. Systémy hodnocení výkonu pracovníka zlepšit současný výkon, poskytnout zpětnou vazbu, zvýšit motivaci pracovníků, rozeznat potenciál, rozeznat vzdělávací potřeby pracovníka, napomáhat rozvoji kariéry, zvýšit pracovníkovu mzdu, řešit pracovní problémy, sdělit jednotlivcům, co je od nich očekáváno, stanovit si pracovní cíle, poskytnout informace o efektivnosti procesu výběru, napomáhat pracovníkovi v plánování a rozvoji jeho kariéry, poskytnout informace pro plánování lidských zdrojů, 18

FOOT, Margaret; Hook Caroline. Personalistika. 1. vyd., 462 str., ISBN 80-7226-515-6, str. 232

34

poskytnout odměny. Lze si všimnout, ţe klíčovými slovy v systému hodnocení pracovníka jsou výkon, potenciál a odměna. Výkonem rozumíme hodnocení minulých výkonů a výsledků pracovníka. Manaţer hodnotí pracovníkovy silné stránky, znalosti, odbornost, osobní předpoklady pro výkon funkce. Manaţer při hodnocení pracovníka vyzdvihuje jeho silné stránky, ale zároveň dává prostor pro efektivnější práci v budoucnu. Součástí plánování lidských zdrojů je dále také určení jedince, který na základě svých minulých výsledků, má potenciál na to převzít novou, náročnější či zodpovědnější funkci v organizaci. Poslední klíčové slovo odměna je snaha ocenit pracovníka za jeho minulé výkony, ale zároveň mu poskytnout motivaci, ţe pokud v budoucnu ještě zlepší své výkony, můţe být odměněn znovu a lépe. Toto odměňování nazýváme typem odměňování závislé na výkonu pracovníka a v posledních letech je tento typ u firem velice oblíbený.

2.4.2. Řízení výkonu Řízení výkonu pracovníka je obsáhlejší neţ hodnocení pracovníka. Obsáhlejší je z toho důvodu, ţe jak jsme si jiţ řekli, hodnocení pracovníka se zabývá posouzením výkonu jedince, nadřízený při hodnocení pracovníka jej zároveň motivuje k lepším a efektivnějším výsledkům a poskytuje mu zpětnou vazbu, avšak řízení výkonu má za úkol zvyšovat výkon nejen u jedince, ale u celého pracovního týmu a organizace. ,,Řízení výkonu je součástí přístupu řízení lidských zdrojů. Výkon je v podstatě výsledný proces manaţerů, jednotlivců a týmů, v němţ byly cíle stanoveny a společně posouzeny. Podstatou je dát do souladu individuální a týmové cíle s cíli firmy. Řízení výkonu je proces, kterým zlepšujeme výkon organizace, týmu a jednotlivce a jenţ je vyuţíván liniovými vedoucími k řízení.

35

Řízení výkonu je proces zabývající se efektivností jednotlivce, týmu a organizace. Je to způsob, který se snaţí získat od všech co nejlepší výkon a motivovat zaměstnance k dosaţení organizačních cílů. Navíc k hodnocení výkonu pouţívá řízení výkonu celou řadu dalších zlepšovacích technik. Mezi tyto techniky patří vytváření týmu, kruh kvality, TQM, zlepšování kvality pracovního ţivota a práce zaměřená na investice do lidí. Musíme také připomenout, ţe systémy řízení výkonu se nejen snaţí obdrţet co nejlepší výkon od jednotlivců a motivovat je k ještě lepšímu výkonu, ale také dosáhnout integrace lidských zdrojů a zajistit, ţe si je zaměstnanec vědom svého přínosu k plnění strategických organizačních cílů. Je třeba také znát způsoby, jak se vypořádat se slabými výkony. Motivace a integrace jsou součástí procesu školení a rozvoje. Naproti tomu techniky týkající se slabých výkonů jsou spíše součástí systému řízení absence a procedur stíţností a disciplíny. Typické rysy systému řízení výkonu jsou: jasná vazba na organizační cíle zřetelné provázání s popisem pracovního místa přísný a objektivní proces hodnocení důraz na individuální rozvojové plány permanentní hodnocení vazba hodnocení na mzdu “19

2.4.3. Motivace lidí ,,Význam motivace lidí v organizaci je velice důleţitý, jelikoţ správná motivace přivádí jedince ke stále lepším výkonům. Existují ovšem různé typy osobností a tím pádem i rozlišné typy motivací. Management organizace by měla motivace svých podřízených zajímat zejména proto, aby se dozvěděli, proč se jejich lidé chovají určitým způsobem. Chování lidí závisí na tom, co je motivuje. Jejich výkon je výsledkem kombinace schopností a motivace. Zjednodušeně řečeno, aby lidé v organizaci plnili úspěšně své úkoly, musí se jejich manaţer

19

FOOT, Margaret; Hook Caroline. Personalistika. 1. vyd., 462 str., ISBN 80-7226-515-6, str. 232-233,

250-251

36

soustředit na jejich motivaci a podporovat je v jejich práci. Základní dělení motivací je na vnější a vnitřní motivace. Vnější motivace Vnější motivací rozumíme hmotné odměny, mezi něţ řadíme především plat, sociální výhody, prostředí, ve kterém pracujeme, podmínky v pracovní smlouvě, zajištění, podpora. Vzhledem k organizační struktuře ve společnosti ale často tyto vnější motivace nespadají do kompetencí jednotlivých manaţerů. Vnitřní motivace Vnitřní motivace jsou na rozdíl od motivací vnějších velmi často pod kontrolou jednotlivých manaţerů. Jedná se o psychologické odměny v podobě uznání, vyuţití svých schopností, rozvíjení smyslu pro vyhledávání úkolů a jejich plnění, kontrola zda je s pracovníky nakládáno přiměřeným způsobem. V praxi rozlišujeme několik přístupů k motivaci zaměstnanců. Můţeme se setkat s přístupem sociálním, motivací ekonomickými potřebami, sebeaktualizací a komplexně osobním přístupem k motivaci. Výklad těchto přístupů k motivaci jsem převzala z knihy Management a organizační chování. Motivace ekonomickými potřebami Tuto teorii vyznávali nejstarší autoři jako například F. W. Taylor. Pracovníci měli být motivováni co nejvyššími platy za co nejefektivnější a nejproduktivnější způsob práce. Výkon byl omezen jen fyzickou únavou. Pro Taylora byla motivace naprosto jednoduchou záleţitostí: dělníci ţádali od zaměstnavatele především vysoké platy. Jedná se o tzv. racionálně – ekonomický přístup.

37

Sociální přístup Autoři zabývající se lidskými vztahy zdůrazňovali, ţe lidé prací uspokojují celou řadu potřeb. Zaměřili se zejména na sociální potřeby jednotlivců a pracovní organizaci označili jako sociální organizaci. Sociální pojetí motivace podporuje také systémový přístup. Sociotechnický systém stojí na vzájemném působení psychologických a sociálních faktorů, potřeb a poţadavků lidí a také strukturálních a technických poţadavků organizace. Jedna ze studií například poukázala na to, jak je důleţité uspořádat práci tak, aby se našla příleţitost k týmové práci a sociálním kontaktům. Sebeaktualizace U těchto autorů se projevuje spíše psychologické pojetí motivace. Pozornost je zaměřena na obsah a význam úkolu a na snahu o vnitřní uspokojení z práce. Největší zájem je zde o přizpůsobení se kaţdého jednotlivce pracovní situaci. Komplexně osobní přístup k motivaci Kontingenční přístup k organizaci a managementu zastává názor, ţe existuje mnoho proměnných či situačních faktorů, které ovlivňují výkon organizace. Zabývá se spíše rozdíly mezi organizacemi neţ jejich společnými rysy. Manaţeři musí být přizpůsobiví a své chování měnit podle situace a podle potřeb a motivace zaměstnanců. Vliv na motivaci má spousta faktorů. Nejdůleţitějším prvkem určujícím chování je situace, ve které se jednotliví pracovníci nacházejí. Motivace se mění v průběhu času a také vlivem okolností. Často je důleţitější pro lidi na střední pozici a zejména pak pro ty, pro něţ existuje vyhlídka na budoucí postup. Ovšem také nemůţeme zanedbat dle mého názoru jeden z nejvýznamnějších faktorů, které motivaci ovlivňují, a to kulturu. Zmíníme se o jedné z nejdůleţitějších motivačních teorií, a to o Maslowově teorii hierarchie potřeb.

38

Maslowova teorie hierarchie potřeb Tato teorie zaloţená na rozvoji a motivaci jedince byla poprvé publikována v roce 1943. Podle Maslowa lidé chtějí stále více a to, co chtějí, závisí na tom, co mají. Lidské potřeby jsou podle něho hierarchizovány podle důleţitosti do několika úrovní. Rozeznává osm přirozených potřeb, mezi které patří i vědění a porozumění, a také potřeba vyniknout. Nejčastěji tato hierarchie pracuje s pěti hlavními úrovněmi, na nejniţší pozici jsou fyzické potřeby, dále potřeba jistoty, lásky, váţnosti a nejvýše poloţená je potřeba seberealizace. 1. Fyzické potřeby. Homeostáze (automatická snaha těla udrţovat normální fungování) jako například ukojení hladu a ţízně, potřeba kyslíku a regulace teploty, dále spánek, uspokojení smyslů, aktivita, mateřské pudy a samozřejmě sexuální touha. 2. Potřeba jistoty. Zajištění a jistota, osvobození od bolesti a hrozby fyzického napadení, ochrana před nebezpečím a nedostatkem, potřeba předvídání a uspořádání. 3. Potřeba lásky. City, pocit příslušnosti k někomu, společenské aktivity, přátelství a dávání a přijímání lásky. 4. Potřeba vážnosti. Zahrnuje jak úctu k sobě samému, tak úctu ostatních. Součástí úcty k sobě samému je touha po důvěře, moci, nezávislosti a svobodě a také úspěch. Úcta ostatních obsahuje pověst či prestiţ, postavení, uznání, pozornost a ocenění. 5. Potřeba seberealizace. „Rozvíjení a realizace plného potenciálu jedince. Nejedná se vţdy o tvůrčí úkoly, formy se mění od jedince k jedinci.“2021

20

Bc. Lucie Minarčíková, Bakalářská práce, rok 2008, str. 13-16 CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1. vyd., 340 str., ISBN 80247-1300-4, str. 142-145 21

39

2.5.

Shrnutí vlivu personálního managementu na rozvoj firmy v teoretické rovině

V teoretické části této práce jsme si přiblíţili obrovský význam personálního managementu na celkový rozvoj organizace. Vysvětlili jsme si pojem personální management, řízení lidských zdrojů, a dále jsme se věnovali oblastem, ve kterých se vyuţívá vypracovaná firemní personální strategie. Personální strategie, jak jiţ víme, je záleţitostí dlouhodobějších plánů, které však podléhají aktuálním změnám, jimţ je potřeba se přizpůsobit. Vytváření této strategie má vţdy na starosti spolu s vedením organizace hlavně personální manaţer ve spolupráci s manaţery liniovými. Stejně jako u kaţdé strategie je potřeba, aby byla manaţery a pracovníky za prvé správně pochopena a za druhé přijata. Na dnešním rychle se rozvíjejícím trhu je potřeba, aby organizace přemýšlela globálně, jelikoţ dochází k propojování trhů na globální úrovni, a aby se těmto změnám dokázala rychle přizpůsobit. To je krokem ke zvýšení obratů, zvýšení konkurenceschopnosti a celkovému rozvoji organizace. A jelikoţ kaţdou organizaci tvoří lidé, měla by jim být věnována zvýšená pozornost při jejich osobním rozvoji, vzdělávání a spokojenosti, protoţe právě tyto aspekty jsou nejdůleţitější k přijetí jak strategie firmy, tak celkové firemní kultury. Moderní personalistika klade důraz především na stálou individuální péči o ty pracovníky, kteří vytvářejí její produktivní jádro. Klíčem k úspěchu organizace v globalizujících se ekonomických procesech je posilování kvality lidského potenciálu, správně jej vyuţít pro zvyšování kvality a produktivity práce, a zdokonalovat tím svou podnikatelskou výkonnost. Globálně úspěšné organizace jsou často označovány, a dokonce se tak označují samy, za stále se učící organizace (learning organisations). Učí se jak z minulých zkušeností, tak čerpají z nejlepších zkušeností z okolí i ze svého vnitřku, a zlepšují tím tak svou činnost. V organizacích, které jsou schopny uspět na globální úrovni, stále probíhá celá řada činností. Souhrnně tyto činnosti označujeme jako reingeneering. Reingeneeringem rozumíme neustálou změnu vnitřního prostředí organizace. ,,Dochází k decentralizaci řízení, ke sniţování počtu řídících úrovní (štíhlé řízení, leanmanagement), probíhá uvolňování přebytečných pracovníků (outplacement), činnosti nevytvářející jádro podniku (core business) se vyčleňují a nakupují zvenčí (outsourcing). Vývoj produktů zabezpečují multifunkční,

40

interdisciplinární týmy, schopné včasné a kvalitní komunikace a tím i rychlejšího prosazení nových nápadů. Inventivní a dravé prostředí typické pro malé podniky vnáší do nadnárodních společností relativně autonomní pracovní skupiny, zaměřené na komplexní procesy výroby, výzkumu, distribuce, apod. Nejlepší zkušenosti velké firmy ochraňují pracovní skupiny známé jako centra excellence.“22 Decentralizace řízení přenáší větší mnoţství rozhodovacích pravomocí z vyššího managementu na niţší články organizace. Je důleţitá pro rozvoj zaměstnanců a jejich větší podíl na rozvoji organizace. Díky decentralizaci je kvalitnější komunikace a tok informací napříč organizací, odbourávají se administrativní překáţky a vznikají neformální vazby mezi pracovníky, které podněcují větší soudrţnost a věrnost zaměstnanců. Jednou z mladších záleţitostí je také etický rozměr managementu, který je stále více prosazován moderní personalistikou. Úspěšné organizace se naučily zpracovávat pravidla etického chování, čili etické kodexy, a také striktně trvají na jejich dodrţování, protoţe management a organizace si uvědomili, ţe jsou to právě lidé, jejich pracovníci, kteří je u zákazníků a konkurence reprezentují. V další části této práce bychom si personální management a jeho vliv na rozvoj firmy ukázali v praktické rovině, a to na společnosti, ve které pracuji, Realitní kanceláři Sting, s.r.o.

22

STÝBLO, Jiří; Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy., 1. vyd., 144 str., ISBN 80-7169-616-

1, str. 11

41

3. Řízení lidských zdrojů ve společnosti STING, s.r.o. V praktické části této práce bych ráda detailněji popsala a přiblíţila řízení lidských zdrojů ve společnosti STING, s.r.o., ve které jiţ čtvrtým rokem pracuji na pozici realitního makléře. Zabývám se zprostředkováním prodeje nemovitostí, výkupy nemovitostí, oddluţováním či draţbami nemovitostí v regionu Středních Čech – konkrétně v Mladé Boleslavi. Zpracovávání dat ze společnosti STING, s.r.o. jsem se věnovala jiţ v bakalářské práci, kde jsem pracovala s tématy organizační architektury a firemní kultury. Ze své bakalářské práce budu čerpat vhodné informace k tomuto tématu a zároveň nově popisovat řízení lidských zdrojů ve firmě, převáţně strategii v oblasti lidských zdrojů, výběru pracovníků, motivací pracovníků, vzdělávání pracovníků, to vše ve spojitosti s přímým vlivem na rozvoj firmy. Na úvod praktické části bych ráda představila společnosti Realitní skupiny STING.

3.1. Představení Realitní skupiny STING Realitní skupina STING je skupina společností působících ve všech oblastech svázaných s realitním trhem. Věnujeme se jak druhotnému trhu s realitami (Realitní kancelář STING), tak i nově výstavbě a inţenýringu (STING Development), komerčním nemovitostem (STING Commerce), výkupům nemovitostí včetně jejich oddluţení (Kredit Finance a STING uzavřený investiční fond a.s.), správě nemovitostí (STING Development a STING Commerce) a financování nákupu realit (Max Finance).

42

Specializace a zastoupení ve všech oblastech spojených s nemovitostmi z nás vytváří jedinečné realitní uskupení. Těchto šest realitních společností zastřešených značkou STING vznikalo postupně od roku 1997 bez zahraničního kapitálu a cizího know-how. Všech šest společností vlastní jeden majitel Martin Zaremba. Poznání, ţe i v dnešním globalizovaném světě je moţné přijít s nápadem, realizovat jej, uspět a navíc konkurovat nadnárodním korporacím, které se překotně rozrůstají pomocí zahraničního know-how, je pro nás motivací k další práci a růstu. Realitní skupina STING své aktivity zaměřuje především na český realitní, finanční a developerský trh. Naše pobočky se nacházejí ve 35 městech České Republiky. V roce 2007 jsme však vstoupili i na slovenský realitní trh. Řídící struktura realitní společnosti STING sídlí v Centru realitních sluţeb v Třinci, v Moravskoslezském kraji. Pro realitní skupinu STING v současné době pracuje více neţ 260 profesionálních realitních makléřů, kteří svou práci vykonávají dle etického kodexu společnosti, s plným nasazením a především pro maximální spokojenost našich zákazníků. Mezi pracovníky tzv. core businessu našich obchodních společností patří realitní makléři, specialisté na komerční nemovitosti, hypoteční makléři a specialisté na developerské projekty. Zázemí naší společnosti dále tvoří tým právníků, odborníků z oblasti IT, marketingu, PR, personalistů, ekonomů a techniků. Hlavním cílem společnosti je zvyšování odborných znalostí a dovedností zaměstnanců, a tím pádem zvyšování kvality námi poskytovaných sluţeb. Realitní kancelář STING Realitní kancelář STING je velkou, úspěšnou a finančně stabilní společností poskytující široké spektrum kvalitních sluţeb spojených s realitami. Působí na většině území České republiky prostřednictvím své sítě 33 poboček a ve dvou městech na Slovensku. STING Development Jedná se o sesterskou společnost Realitní kanceláře STING. Počátky developmentu pod hlavičkou Realitní kanceláře STING spadají do roku 1999. Od počátku svého vzniku bylo vizí této společnosti přinést především na Moravu nové a kvalitní bydlení pro kaţdého. V 43

tomto období se společnost zaměřovala především na zprostředkování prodeje novostaveb pro jejich investory. Postupně se začal zvyšovat zájem trhu o poskytnutí komplexních developerských sluţeb. Z důvodu zvýšení transparentnosti finančních toků došlo k vytvoření sesterské společnosti STING Development s právní subjektivitou společnosti s ručením omezeným a se základním kapitálem 8,1 mil. Kč. STING Commerce STING Commerce představuje samostatné oddělení Realitní kanceláře STING specializované na komerční a průmyslové nemovitosti. Zabývá se obchodováním s firemní klientelou, které poskytuje komplexní servis v oblasti prodeje, nákupu a pronájmu komerčních, obchodních, administrativních a průmyslových prostor a objektů, pozemků pro komerční nemovitosti. Max Finance Max

Finance

je

česká

společnost

zaměřená

na

financování

nemovitostí

prostřednictvím úvěru. Cílem společnosti je poskytnout svým klientům maximální komfort při vyřizování úvěrů, to znamená ušetřit klientům čas, peníze a starosti. Naše zkušenosti nám umoţňují vyjednat pro klienty nadstandardní podmínky v bankách, a to v co nejkratší době. Spolupráce s realitním makléřem a právníkem je samozřejmostí. Klientům poradíme a v případě zájmu zajistíme např. pojištění nemovitosti nebo ţivotní pojištění. Kredit Finance Společnost KREDIT Finance se zabývá poskytováním finančních prostředků, krátkodobých půjček, řešení dluhů a exekucí a nabízí svým klientům přímý výkup nemovitostí. Základním kritériem pro stanovení kupní ceny nemovitosti je odhad její trţní ceny zkušeným realitním makléřem. Hlavním důvodem vzniku společnosti KREDIT Finance byla potřeba transparentně nastavit postup při realizaci výkupu nemovitostí, hlavně díky narůstajícím příleţitostem a mnoţství realizovaných případů.

44

STING uzavřený investiční fond, a.s. Jako jediná z českých realitních kanceláří má společnost STING svůj uzavřený investiční fond řídící se Zákonem o kolektivním investování. Tento fond je pod přímým dohledem České národní banky. Vlastní kapitál fondu je více neţ 80 miliónů korun a dalších 50 miliónů je do fondu investováno v rámci Realitní skupiny STING. STING uzavřený investiční fond je schopen z vlastních zdrojů odkoupit nemovitost klienta do jednoho týdne v rámci celé České republiky. Fond je schopen vyhovět poptávce a přáním těch klientů, kteří poţadují peníze z prodeje rychleji neţ standardní cestou, a tudíţ realizuje i výkupy těch nemovitostí, u kterých by hrozila pro klienta neúnosná prodleva.

3.2. Personální strategie firmy Personální strategie celé Realitní skupiny STING úzce souvisí s vizí společnosti a hodnotami, které uznáváme. Strategie je vypracovaná na pět oblastí působení v personalistice – strategie (plánování, organizační uspořádání a analýza pracovního místa), získávání pracovníků (vyhledávání pracovníků, práce s uchazeči a jejich výběr), HR agenda (přijímání pracovníků, evidence, adaptace, přemístění a uvolnění), rozvoj pracovníků (vzdělávání), motivace pracovníků (hodnocení, odměňování, péče o pracovníky a komunikace). Vizí společnosti je být pro zákazníky a širokou veřejnost, kteří řeší otázku související s nemovitostmi, číslem jedna, to znamená jasnou, vhodnou a preferovanou volbou, protoţe poskytujeme kvalitní a transparentní sluţby ve všech oblastech souvisejících s nemovitostmi. V kaţdé oblasti přitom zajistit servis a provádět činnosti na vysoké profesionální úrovni, která zabezpečí pozitivní vnímání zákazníka. Cílem naší práce je spokojený zákazník v kaţdém obchodním případu a jeho pozitivní reference k jeho nejbliţší rodině a přátelům.

Pro splnění vize a cíle společnosti je samozřejmě zapotřebí kvalitní tým pracovníků, kteří vizi a cíl přijmou za své. Velký důraz ve společnosti je tedy kladen na výběr pracovníků a následně na jejich motivaci a vzdělávání. I kdyţ fluktuace na pozici realitních makléřů je stále značná vzhledem k mylným představám o tomto povolání a zároveň vzhledem k jeho

45

náročnosti na odbornost, daří se nám v posledních letech tuto fluktuaci sniţovat díky vysokým nárokům na uchazeče při výběrových řízeních a jiţ při prvních setkáních se zaměřujeme na jejich potenciál a přínos společnosti. V tomto ohledu se velice lišíme od naší konkurence, která na pozici realitních makléřů, jeţ je v tomto odvětví stěţejní, nabírá nové pracovníky kvantitativně. Při kaţdoročním uveřejňování statistik v oblasti prodaných nemovitostí a ročního obratu máme moţnost zjistit, ţe naše cesta výběru kvalitního pracovníka je sice sloţitější, avšak přináší své ovoce. Ze statistik je zřejmé, ţe jeden náš realitní makléř dokáţe zobchodovat takový objem zakázek jako v průměru pět realitních makléřů našeho největšího konkurenta na realitním trhu. A to je právě naše strategie v oblasti personalistiky a obchodu. Zvyšováním kvality sluţeb a vzdělání pracovníků dosahovat stále lepších obchodních výsledků, zlepšovat konkurenceschopnost a činit spokojené naše zákazníky. Myslím, ţe mohu právem naši společnost zařadit do tzv. stále se učících organizací, jsme otevřeni novým nápadům, podnikatelsky přemýšlíme na globální úrovni a vysoký důraz klademe na firemní kulturu a etiku vystupování. Díky dotacím na vzdělávání, které naše společnost získala, nám bude naše cesta opět o trochu ulehčena, a ještě lépe se ve společnosti STING bude pracovat na zvýšení adaptability pracovníků a zvýšení konkurenceschopnosti.

3.2.1. Výběr pracovníků Jak jsem jiţ výše uvedla, na tuto personální oblast je v naší společnosti kladen obzvlášť silný důraz, protoţe firma si je velice dobře vědoma skutečnosti, ţe lidé tvoří firmu, její obraty a hlavně obraz vnějšímu okolí. Získávání pracovníků má primárně na starosti personální oddělení v čele s personální manaţerkou. Vzhledem k tomu, ţe však máme pokrytí jiţ po celé České Republice a z části i na Slovensku, není v jejích silách obstarat veškeré činnosti související se získáváním pracovníků, proto úzce spolupracuje s regionálními manaţery. Regionální manaţer se snaţí dodrţovat obsazenost pracovních míst zakotvenou v personální strategii, proto kdyţ ví, ţe jeho region není dostatečně a efektivně pokryt, nastává jeho spolupráce s personální manaţerkou. Na pozici asistentek a realitních makléřů se pořádají výběrová řízení externí.

46

Uchazeče získáváme díky inzerátům uvedeným na našich webových stránkách, ve spolupráci s personálními agenturami, na doporučení, z Úřadu práce či tím, ţe nás uchazeči sami osloví. Tento poslední způsob značně převaţuje a to nás staví do pozice, ţe máme z ,,čeho“ vybírat. Výběrová řízení jsou vţdy dvoukolová. V prvním kole se uchazeč sejde s regionálním manaţerem k osobnímu pohovoru. Hodnotí se jeho vystupování, komunikativnost, obchodní dovednosti, osobnost a znalost realitního oboru. Regionální manaţer klade důraz na tým, tudíţ jiţ při prvním kole musí být zřejmé, ţe uchazeč je schopen do zaběhnutého týmu zapadnout. V případě, ţe uchazeč uspěje v prvním kole výběrového řízení, je pozván manaţerem ke druhému kolu výběrového řízení, které se koná za přítomnosti oblastního ředitele společnosti. Druhé kolo je výrazně sloţitější, v něm se hodnotí převáţně znalosti a obchodní dovednosti. Obchodní dovednosti jsou testovány formou přímé nabídky produktů či sluţeb zákazníkovi (v tomto případě řediteli), telefonování, argumentace a schopnosti jednat s klienty. V neposlední řadě je samozřejmě řešena otázka odměňování budoucího pracovníka, jeho moţnosti kariérního růstu a zároveň jeho představy o tomto růstu, základních pravidel ve společnosti. Jestli-ţe se po druhém kole vše jeví dobře, uchazeč má předpoklad stát se dobrým makléřem, získali jsme nového pracovníka, který můţe na pracovní pozici ihned nastoupit. Po nástupu makléři stejně jako kaţdému jinému pracovníkovi ve společnosti začíná proces adaptace. 3.2.1.1.

Proces adaptace

Procesem adaptace rozumíme uvedení nového pracovníka do firmy, představení jej vedení společnosti, seznámení pracovníka s pravidly uznávanými firmou, s interní komunikací, se zvyky, které jsou ve firmě dodrţovány. Naším cílem je připravit jej na co nejefektivnější plnění pracovních povinností, a aby toto plnění povinností v nejlepším případě nastalo co nejdříve. První dva dny od svého nástupu do společnosti stráví nový pracovník na centrále v Třinci, kde je seznámen s vedením společnosti a zúčastňuje se tzv. Úvodního dne ve společnosti. Při Úvodním dni, který se koná vţdy první pracovní den v měsíci, jim vedoucí oddělení představují práci, kterou zastávají, aby věděli v případě potíţí, na koho se obrátit. Tento den je pro společnost důleţitý i z toho pohledu, ţe naše firemní kultura velmi dbá na 47

dobré vztahy, a je tedy opodstatněné z tohoto důvodu seznámení se s lidmi, se kterými bude pracovník v budoucnu velmi často komunikovat. Tento firemní proces má charakter spíše formální. Po absolvování Úvodního dne se vrací pracovník do místa svého působení, tj. na příslušnou pobočku společnosti, kde se ho na pár dní ujímá regionální manaţer – přímý nadřízený, a seznamuje jej s chodem pobočky, pravidly pobočky, předávají se mu firemní předměty určené k uţívání – mobilní telefon, sluţební auto, fotoaparát, klíče od kanceláře. S manaţerem si vyřeší i administrativní záleţitosti a samozřejmě podpis pracovní smlouvy či smlouvy o obchodním zastoupení – záleţí na pracovní pozici. V této fázi adaptace je se svou pracovní činností seznamován spíše z teoretického hlediska, ale jen velmi pomalu. Následuje poslední, nejnáročnější fáze procesu adaptace, a to je 2-3 denní školení u garanta (dle pozice buď garant asistentka či garant realitní makléř), který má na starosti jeho proškolení teoretické, ale i praktické v podobě práce ,,v terénu“. Tento proces si přiblíţíme aţ v následující kapitole, jelikoţ působím jako makléř garant, přiblíţím toto školení více.

3.2.2. Vzdělávání pracovníků Vzdělávání a s ním spojené neustálé zvyšování kvality pracovníků a poskytovaných sluţeb patří v naší společnosti k prioritám. Otázce vzdělávání, školení či různých kurzů je v Realitní skupině STING kladen velký důraz. Jiţ od počátku pracovního vztahu jsou pracovníkovi poskytovány zdarma kurzy a školení. První školení, která u nás nový pracovník podstoupí, jsou školení obchodních dovedností. Školení obchodních dovedností má celkem tři úrovně, pracovník je absolvuje v pravidelném časovém harmonogramu, v závislosti na jeho jiţ získaných praktických zkušenostech. Školení obchodních dovedností I. je povinností pro nového pracovníka (podotýkám, ţe není rozhodující jaké pracovní pozice, protoţe toto školení podstupují nejen realitní makléři, ale i asistentky, které u nás mimo jiné musí mít znalost i v oblasti obchodu). Tohoto školení se pracovník zúčastní po měsíci stráveném ve firmě, kdy uţ má za sebou úvodní den a praktické školení u garanta. V první fázi školení obchodních dovedností je školeno převáţně

48

jednání s klientem, zásady a trénink efektivního telefonování, způsoby získávání klientů, ale součástí je také trénink logického myšlení. Přibliţně po půl roce, během kterého pracovník (nyní budeme řešit spíše pracovní pozici realitního makléře) získá více praktických zkušeností, měl jiţ moţnost setkat se s různými typy klientů a řešil jiţ obchodní případy, je pozván ke školení obchodních dovedností II., které problematiku obchodu řeší samozřejmě jiţ podrobněji neţ školení předcházející právě z důvodu vyšší úrovně realitního makléře. Obsahem druhé části školení obchodních dovedností je převáţně trénink argumentace proti námitkám klientů, způsoby získávání klientů v oblasti výkupů a oddluţení nemovitostí, diskuze ohledně průběhu nestandartních případů pro ponaučení všem, a opět trénink logického myšlení na příkladech z obchodního prostředí. Je předpoklad, ţe po tomto školení a době praxe, by v této fázi měl makléř patřit mezi makléře zkušené. Prostor pro školení obchodních dovedností III. nastává kolem jednoho roku makléřovy práce. Vzhledem k získané praktické odbornosti makléře, mnoţství uzavřených obchodních případů, a to i nestandartních jako jsou výkupy, půjčky a oddluţení nemovitostí, je i toto poslední školení obchodních dovedností svým obsahem nejsloţitější a nejnáročnější. Liší se trénink argumentace, nastává fáze, kdy by si makléř se svou prací měl ,,hrát“, trénink dále spočívá v pokládání otevřených otázek klientům, toto je samozřejmě trénováno i prakticky v podobě profesionálního školitele jako klienta. Na tomto školení bývá vyuţívána i videokamera pro natočení pracovníků, aby se mohli vidět v akci, jak reagují, jaká vyuţívají gesta a kde je jejich prostor pro zlepšení. Tímto je školení náročnější, a to po psychické stránce pracovníků, jelikoţ školení trvá dva dny a vyuţití technik jako videokamery je mezi pracovníky vcelku neoblíbené kvůli přirozenému studu, který proţívají, samozřejmě aţ na extrovertní výjimky. Veškerá tato školení obchodních dovedností probíhají s naším interním lektorem, který má v tomto oboru obrovské zkušenosti. Jeho školení a praktické kurzy jsou vţdy jiné, lehce srozumitelné, coţ je velice důleţité pro celkový přínos pracovníkovi, ale přesto prohlubují odbornost, a v neposlední řadě jsou také zábavné. Tento interní školitel je vyuţíván dále pro tzv. motivační školení či motivační návštěvy, které jsou zapotřebí na pobočkách, jeţ mají slabší výsledky, neţ vţdy měly, coţ bývá téměř vţdy způsobeno únavou 49

makléřů. Náš školitel má obrovskou schopnost přenesení optimismu na své okolí, coţ je důleţité hlavně v době kdy makléři méně obchodují či jsou pesimističtí, umí velmi dobře nabudit tým ke zvýšení obratů a vyzdvihnout přednosti jak nás makléřů, tak těch, které pro nás vytváří firma. Školení obchodních dovedností a s nimi spojené kurzy jsou spolu se školeními v oblasti práva, účetnictví, ekonomie a daní základem, kterým si projde kaţdý realitní makléř, který pracuje ve firmě aspoň jeden rok. Jeden rok je období kdy tato školení probíhají. V rámci vzdělávání pracovníků však ve společnosti probíhají i tzv. nadstandartní školení. Nadstandartní školení jsou součástí motivačního systému vypracovaného ve firemní strategii. Tyto školení se týkají makléřů, jeţ si je svými obraty zaslouţí, a u nichţ je potenciál ke kariérnímu rozvoji uvnitř firmy. Pro účast na nadstandartních školeních je podstatné vyhodnocení obratu na uzavřených případech za poslední rok, přínos makléře pro společnost, zpětná vazba od manaţera, ale i od klientů. Převáţně ti makléři, kteří si zaslouţí svou účast na těchto školeních z výše uvedených důvodů, jsou také i realitními makléři garanty, kteří se starají o zaškolení nových pracovníků na pozici realitního makléře. Nadstandartní školení pro realitní makléře garanty zahrnuje soubor školení, která jsou školena externím profesionálním školitelem, se kterým firma navázala dlouhodobou spolupráci. Tato školení se zakládají především na tréninku psychiky a tréninku komunikačních schopností. Školení probíhá stejně jako školení obchodních dovedností III. po dva dny, většinou v místě, kde je po školení moţnost dalšího vyţití – sportovního, které napomůţe k ještě většímu stmelení týmu. Tyto večery fungují v podstatě na bázi teambuildingu. Během dne bývá na programu nejprve představení své osoby kolegům, poté různé formy tréninků argumentace a jednání s problémovými klienty, to vše samozřejmě natáčeno na videokameru, dále pak zkouška našich prezentačních schopností na témata zadaná školitelem. Ke konci dne probíhají hodnocení, kdy jsou jednotliví makléři hodnoceni jak školitelem, tak samozřejmě dostávají zpětnou vazbu i od svých kolegů. Hodnocení je důleţité, aby kaţdý makléř věděl, jakým způsobem působí na okolí, kde jsou jeho nedostatky, na kterých je potřeba pracovat, a kde naopak jeho přednosti, kterých je potřeba vyuţít a pokud moţno je ještě vylepšit.

50

Poslední formou školení jsou také nadstandartní školení cílená na realitní makléře garanty, asistentky a regionální manaţery, pracovníky podpůrných oddělení firmy. Tato školení probíhají formou celodenních přednášek na různá aktuální témata související s naším oborem a dále formou tréninků potřebných dovedností. Popíšeme si je detailněji v následující podkapitole, jelikoţ tato školení spadají do projektu Systémový a efektivní rozvoj zaměstnanců jako cesta k profesionalitě v rámci dotačního programu zaměřeného na rozvoj vzdělávání zaměstnanců, který byl Realitní kanceláři STING poskytnut v roce 2010.

3.2.2.1. Dotace na vzdělávání zaměstnanců Realitní kanceláře STING Název projektu je Systémový a efektivní rozvoj zaměstnanců jako cesta k profesionalitě a doba trvání tohoto projektu je odhadována na 24 měsíců od zahájení. Projekt je zaměřen na vzdělávání 91 zaměstnanců mimopraţských poboček Realitní kanceláře Sting, s.r.o. Cílová skupina je rozdělena do skupin dle pracovních pozic. Pro kaţdou část cílové skupiny je sestaven vzdělávací program, na jehoţ definici se podíleli sami členové cílové skupiny. Hlavními oblastmi, kde členové cílové skupiny identifikovali své vzdělávací potřeby, jsou interpersonální a manaţerské kompetence, IT dovednosti a anglický jazyk. Obsah projektu byl dále doplněn s cílem zajistit komplexnost vzdělávání o odborné kurzy pro skupinu specialistů a o problematiku rovných příleţitostí a udrţitelného rozvoje.

Významnou inovativní částí předkládaného projektu je tvorba a vyuţití elearningového prostředí, které bude slouţit pro opakování a procvičování získaných znalostí. E-learningové prostředí přispěje k udrţitelnosti získaných znalostí zaměstnanců. Vzdělávací materiály, cvičení a metodiky uloţené v e-learningovém prostředí přispějí k efektivnímu pokračování systému vzdělávání v období po ukončení realizace projektu. Hlavním cílem projektu je vytvořit efektivní profesionální systém vzdělávání, který vychází z definovaných vzdělávacích potřeb a vyuţívá nejmodernější trendy a poznatky ve vzdělávání dospělých.

51

Dílčími cíli projektu jsou: 1) zvýšení odborné znalosti zaměstnanců Realitní kanceláře STING, s.r.o. 2) zavedení systémového a profesionálního přístupu ke vzdělávání zaměstnanců 3) vyuţití moderních metod a přístupů při realizaci vzdělávání Realizaci projektu řídí realizační tým ve sloţení manaţer projektu, odborný asistent a administrativní asistent. Manaţer projektu má na starosti bezproblémové řízení projektu, komunikaci se zaměstnanci a s vybranými dodavateli, koordinuje projekt a aktualizuje časový harmonogram. Odborný asistent se podílí na realizaci všech klíčových aktivit, podporuje projektového manaţera při výběru dodavatelů, metodicky vede proces tvorby veškerých formulářů. Administrativní asistent je zodpovědný za vedení administrativy spojené s čerpáním veřejných prostředků a ve spolupráci s externími dodavateli zajišťuje materiální a technické vybavení prostor pro vzdělávací aktivity, spolu s manaţerem projektu sestavuje monitorovací zprávy a zprávu závěrečnou. Dodavatelé projektu budou vybráni na základě vyhlášených výběrových řízení. Vzdělávání bude realizováno v sídle Realitní kanceláře STING, s.r.o. a ve vybraných pobočkách. Realitní kancelář STING, s.r.o. vnímá význam rozvoje lidských zdrojů ve všech oblastech a zabezpečuje svým zaměstnancům vhodné příleţitosti, jejichţ vyuţitím dochází ke zvýšení adaptability a konkurenceschopnosti zaměstnanců a tím pádem celé Realitní kanceláře STING, s.r.o. Tato skutečnost byla doloţena příklady kurzů, které jsme realizovali v roce 2008:

1) Obchodní dovednosti I. aţ III. 2) Efektivní práce asistentky I. aţ III. 3) Manaţerské dovednosti I. 4) Vedení lidí a komunikace I. aţ II. 5) Zákoník práce 6) DPH a daň z příjmu 7) Marketingová komunikace

52

,,Projekt je inovativním prvkem, který vhodně doplňuje podnikatelskou a personální strategii Realitní kanceláře STING, s.r.o. Vrcholový management si plně uvědomuje nutnost systematického, do podnikatelské strategie integrovaného, rozvoje lidského kapitálu. Díky tomuto inovativnímu, zdravému a efektivnímu vnímání souvislostí mezi tvorbou podnikatelské strategie, její realizací a rozvojem lidského kapitálu je moţné připravit inovativní projekt. Inovativnost projektu jako takového spočívá v propojení příprav systému vzdělávání (s výrazným podílem participace zaměstnanců např.: vyuţití dotazníků pro zjišťování vzdělávacích potřeb) s realizací vzdělávání samotného (vyuţití moderních metod výuky kombinace in-class výuky s e-learnignovou částí). Realizace projektu představuje pro rostoucí podnik v oblasti realitní činnosti významnou příleţitost pro upevnění konkurenční pozice a pro na inovacích a na kvalitním lidském kapitálu zaloţený rozvoj společnosti. V závěrečné klíčové aktivitě věnované hodnocení a zpracování zpětné vazby je vytvořen prostor pro návrh redesignu vzdělávacího systému včetně e-learningového prostředí. Lze shrnout, ţe jádrem inovativnosti projektu je implementace komplexního vzdělávacího systému (realizace vzdělávacích aktivit) a tuto implementaci podporujícího a na ni navazujícího e-learningového prostředí.“23 Investice do vzdělávání zaměstnanců je jedním z nejefektivnějších způsobů motivace a posilování soudrţnosti a stability pracovních kolektivů. Zároveň je to účinný způsob prevence fluktuace zaměstnanců a poklesu jejich kompetencí a znalostí. Implementace fungujícího, na důkladné analýze vzdělávacích potřeb zaměstnanců i zaměstnavatele postaveného systému vzdělávání, patří spolu s investicemi do nových technologií mezi nejúčinnější nástroje rozvoje podniku. Projekt Systémový a efektivní rozvoj zaměstnanců jako cesta k profesionalitě vytváří vhodné podmínky pro sníţení fluktuace, pro udrţení stávajících a získání nových kvalitních zaměstnanců. Realizací projektu dojde ke stabilizaci a rozvoji společnosti Realitní kanceláře STING, s.r.o., jejíţ zaměstnanci tak získají nové, atraktivní a kvalitní příleţitosti pro svůj osobní i profesní rozvoj. Pro výkon práce zaměstnanců Realitní kanceláře STING, s.r.o. je rozvoj interpersonálních a manaţerských kompetencí ideální prevencí syndromu vyhoření, napomáhá k zvýšení pocitu seberealizace a přinese výrazně lepší vztahy se zákazníky i s kolegy na pracovišti. Absolvování vzdělávání posílí kompetence zaměstnanců, zvýší jejich odbornost a podpoří jejich identifikaci se zaměstnavatelem. Dalším důvodem pro 23

Ţádost Realitní kanceláře STING, s.r.o. o finanční podporu z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost

53

realizaci projektu je prevence vzniku interpersonálních konfliktů na pracovišti. Realizací projektu Systémový a efektivní rozvoj zaměstnanců jako cesta k profesionalitě dojde k zavedení vzdělávacího systému, který bude dále podpořen implementací e-learningového prostředí. Cílem této implementace je vytvořit optimální podmínky pro zachování a pro multiplikaci přínosů realizovaného vzdělávání. Realizace těchto systémových změn by ve variantě bez dotace byla v současné době nad moţnosti Realitní kanceláře STING, s.r.o. a v případě, ţe by byla realizována, byla by realizována omezeně, nesystémově a tedy s niţší efektivitou. Odborné kurzy, které budou zaměstnanci v rámci programu vzdělávání jsou rozděleny do oblastí: 1) Vzdělávání v oblasti horizontálních témat -

Environmentální aspekty činnosti realitní kanceláře (základní principy

udrţitelného, šetrného a zodpovědného provozu realitní kanceláře, udrţitelná spotřeba, provoz, spotřeba energií a vody, odpady, dopravy, stravování, rauty, občerstvení) -

Gender problematika (popis a jeho význam, právní rámec rovných

příleţitostí, filozofie gender mainstreamingu, uplatňování perspektivy rovných příleţitostí, gender v organizacích, co je gender, rodová demokracie, příklady ze zemí Evropské Unie) 2) Vzdělávání v oblasti interpersonálních kompetencí -

Obchodní dovednosti I (fáze obchodního jednání, zdolávání námitek, principy

nákupního chování, pokročilé způsoby obchodní a prodejní argumentace, alternativní negociační techniky, metodika vyjednávání o poradenství, principy a nástroje Key Account Managementu, klientské typologie) -

Asertivní jednání (asertivita jako postoj, mezilidské vztahy, pravidla a

techniky, umění odmítnout a ocenit, zvládání kritiky a manipulace, asertivita v pracovních vztazích, umění kompromisu, sebeprosazení a sebeprezentace, verbální a neverbální komunikace)

54

-

Profesionální telefonování (naslouchání a struktura hovoru)

-

Úspěšná komunikace (komunikační schéma a řeč těla, pozitivní verbální a

neverbální vyjadřování, komunikační styl a účinnější práce se stylem, verbální a neverbální sloţka komunikace, trénink komunikace se zpětnou vazbou, jednoduchá a účinná struktura komunikace, kladení otázek a reakce na ně, vliv emocí na komunikaci, chyby v komunikaci, teorie konfliktu a způsoby řešení konfliktních situací, efektivní chvála a kritika, obrana proti manipulaci) -

Prezentace, rétorika (zlepšení mluveného projevu, řeč jako nástroj, řečnické

útvary a prostředky, udrţování zájmu posluchačů, verbální a neverbální komunikace, tvorba osnovy a obsahu řečnického vystoupení, mentální mapy a paměťový trénink, práce s publikem, zvládání trémy) -

Vyjednávání, prostředky a strategie prodeje (úspěšnost vyjednávacích

procesů, kritické momenty a konfliktní situace při vyjednávání, vyjednávací styly, vědomé vyuţití účinné vyjednávací techniky, kreativní vyjednávací nástroje, vyuţití komunikačních dovedností pro dosaţení vyjednávacího cíle, vyuţití zdrojů ve vyjednávání, nestandartní a stresové vyjednávací situace, rozvoj dlouhodobých vztahů s vyjednávacími partnery) 3) Vzdělávání v oblasti manažerských kompetencí -

Koučování, vlastnosti kouče, předávání informací (vlastnosti kouče, metoda

GROW = goals, reality, options, will, rovné příleţitosti) -

Manažerské dovednosti I (typologie osobnosti, styl vedení, lidský faktor v

procesu řízení a vedení, personální typologie, osobnostní rysy řídících pracovníků, situační podmínky úspěšného jednání vůdců, autorita jako mozaika vztahů, autorita a disciplína, laskavá autorita, jak rozvíjet sebejistotu a neztrácet cit, rozhodovat lépe a rychleji, koučování za účelem zvýšení výkonnosti a motivace zaměstnanců, zpětná vazba, hodnotící pohovor, komunikace vize, strategie a image firmy, teorie a praxe motivace, řízení změny) -

Manažerské dovednosti II (efektivní komunikace, pozitivní vyjadřování

verbální a neverbální, komunikační styl a účinnější práce se stylem, trénink komunikace se 55

zpětnou vazbou, jednoduchá a účinná struktura komunikace, kladení otázek a reakce na ně, vliv emocí na komunikaci, chyby v komunikaci, teorie konfliktu a způsoby řešení konfliktních situací, efektivní chvála a kritika, obrana proti manipulaci) -

Projektové řízení (cíle, fáze, metody, rovné příleţitosti, podstata, význam a

přínosy projektového řízení, definice cíle projektu, postupy plánování, časový rozvrh, alokace zdrojů, rozpočet, časová posloupnost, kritická cesta, projektová rizika, řízení změn a nákladů, efektivní tok informací projektového týmu) -

Time management (stanovení priorit, analýza vlastního času)

-

Efektivní vedení porad (typy porad, zásady efektivní porady)

-

Týmová spolupráce (analýza stávající situace a moţností pracoviště,

komunikační prvky při týmových setkáních, posilování a hodnocení týmů, specifika interní komunikace týmů, výstupní zpráva) 4) Vzdělávání v oblasti IT dovedností MS OFFICE -

Word pro středně pokročilé, Word pro pokročilé, Excel pro středně pokročilé,

Excel pro pokročilé, Powerpoint 5) Vzdělávání v oblasti IT dovedností -

Adobe indesign, Adobe photoshop, Základy jazyka UML, Enterprise PHP:

Zend Famework a object-relational mapping nástroje, programování v PHP pro pokročilé, modelování podnikových procesů, management SW projektů 6) Ostatní odborné kurzy -

Daně

-

Řízení lidských zdrojů (personální řízení, získávání a výběr pracovníků,

adaptace pracovníků, vzdělávání zaměstnanců, řízení dle kompetencí)

56

-

Marketingová komunikace a brand management (aktuální trendy v

marketingu, principy a struktura marketingu na úrovni centra excellence, management projektů, hodnocení značky, nástroje zvyšování hodnoty značky a reputace, vliv marketingu na prosperitu firmy) -

Základní mediální komunikace (marketingový C-mix vůči klíčovým cílovým

skupinám, aktuální struktura a dynamika marketingové gramotnosti české populace, tvorba mediálních a komunikačních strategií, měření efektivity) 7) Vzdělávání v oblasti cizích jazyků -

výuka anglického jazyka

8) Zákonná povinná školení BOZP a PO -

bezpečnost práce pro zaměstnance, bezpečnost práce pro vedoucí zaměstnance,

poţární ochrana pro zaměstnance, poţární ochrana pro vedoucí zaměstnance, první pomoc, školení řidičů, Healthy and Safety at Work Training, Fire Protection Training, Driving in the Czech Republic, First Aid, práce ve skladu, práce ve výškách, obsluha manipulačního vozíku. Po ukončení veškerých výše jmenovaných školení a kurzů je potřeba celý projekt vyhodnotit. Hodnotíme vzdělávací aktivity členů skupiny, hodnotíme proces, obsah a přínos vzdělávání, na závěr si také zhodnotíme reálný posun úrovně kompetencí, které byly předmětem vzdělávacích aktivit. Manaţer projektu spolu s odborným asistentem sestaví závěrečnou zprávu o výsledcích vzdělávacích aktivit. Veškerá výše uvedená školení a kurzy budou absolvovat vybraní pracovníci Realitní kanceláře STING, s.r.o. v průběhu roku 2011-2012. V rámci programu Operační program lidské zdroje a zaměstnanost byla Realitní kanceláři STING, s.r.o. přidělena dotace ve výši 5,6 milionů Kč. Tyto prostředky budou vyuţity k zajištění školení a kurzů pod vedením odborných školitelů ve všech směrech, a tím pádem budou vyuţity ke zlepšení úrovně a vzdělání pracovníků a dále k zefektivnění jejich práce.

57

3.2.3. Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků ve společnosti Realitní kancelář Sting, s.r.o. probíhá vţdy v pravidelných intervalech. Ve společnosti je velice kladen důraz na jedince, proto pravidelně kaţdým rokem probíhá hodnotící pohovor. Pokud je však styčným bodem hodnocení pouze výkon, tak ten je hodnocen pravidelně kaţdý měsíc na poradách a je rozlišován podle výkonu týmu a výkonu jednotlivce. Hodnocení pracovníků má na starosti vţdy přímý nadřízený, tj. u realitních makléřů hodnotí příslušný regionální manaţer a u asistentek hodnotí vedoucí asistentek. Samozřejmě hodnocení probíhá i na vyšších pracovních pozicích, kdy hodnocení regionálních manaţerů má na starosti obchodní ředitel pro Čechy či pro Moravu, jejich hodnocení má pro změnu v náplni práce výkonný ředitel a majitel společnosti. Hodnocení pracovníka / pracovního týmu Tato forma hodnocení pracovního výkonu probíhá kaţdý měsíc na pravidelných regionálních poradách. Těchto porad se vţdy zúčastní realitní makléři, asistentky, hypoteční makléři, regionální manaţer, obchodní ředitel pro Čechy, popřípadě můţe poradu navštívit jiný člen společnosti, avšak ten se jiţ na rozdíl od ostatních porady nezúčastňuje pravidelně. Náplní porady je zhodnocení uplynulého měsíce podle výkonu. Výkon je v naší branţi hodnocen jako obrat na zálohách (sloţené rezervační zálohy na nemovitosti) a obrat na uzavřených (uzavřené obchody s nemovitostmi). Hlavní slovo má regionální manaţer, který na flipchart vypracuje tabulku k hodnocení, která slouţí jako vodítko při poradě. Na základě uvedených informací je vyhlášen nejlepší realitní makléř daného měsíce, který má nejvyšší obrat na zálohách. Tento makléř bývá zpravidla odměněn dárkem v podobě finanční odměny či jiné formy drobného dárku. Odměna můţe však být i jiného charakteru. V rámci celé společnosti od nového roku běţí nová motivační soutěţ. Nejlepší makléř v daném regionu (Čechy, Severní Morava a Jiţní Morava) získává mimořádnou odměnu 5.000,- Kč, makléři umístění na druhém a třetím místě získávají mimořádnou odměnu v hodnotě 1.000,- Kč.

58

Samostatnou motivační soutěţ si vymýšlí v rámci svých poboček i regionální manaţeři. Součástí flipchartové tabule jsou i kolonky k hodnocení jako počet nově nabraných nemovitostí, počet podepsaných zprostředkovatelských smluv, počet prohlídek nemovitostí, práce s klientem na základě získaných informací z interního informačního systému. Z důvodu neustálého zlepšování námi poskytovaných sluţeb pro nás manaţer vymýšlí pobočkové motivační soutěţe z různých výše uvedených kategorií. Jelikoţ přirozená rivalita je u obchodníků nezbytná, je vţdy těmito motivačními soutěţemi zajištěna naše snaha a většinou i zlepšení našich pracovních výsledků. K podpoře týmové spolupráce na pobočkách probíhají v naší společnosti motivační soutěţe nejen pro jednotlivce, ale právě i pro celé týmy jednotlivých poboček. Aktuálně nyní probíhající motivační soutěţ pro pobočky spočívá ve splnění čtvrtletního bussiness plánu stanoveného vedením společnosti v rámci obchodní strategie. Splněním bussiness plánu je pro pobočku připraven finanční budget v hodnotě 1% z bussiness plánu k rozdělení mezi makléře a asistentky. Další probíhající soutěţí mezi pobočkami je procentuální překročení měsíčního bussiness plánu na uzavřených případech. Ta pobočka, která daný bussiness plán překročí o nejvíce procent, získává luxusní večeři ve společnosti ředitele ve vybrané restauraci. Hodnocení jedince K hodnocení jedince dochází pravidelně jednou za rok. Hodnocení probíhá většinou v období března a při zhodnocení se zaměřujeme na výsledky uplynulého roku. Tato část hodnocení je hodnocení výkonové. Kaţdoroční setkání je však velice důleţité hlavně z pohledu, ţe máme vyhrazený časový prostor pro zhodnocení získaných pracovních zkušeností v minulém roce, jejich vlivu na naše znalosti a osobnost, dále se zaměřujeme i na osobnostní předpoklady a v neposlední řadě také na nedostatky, které můţeme vylepšit. Roční hodnocení je prováděno na kaţdé pracovní pozici, vţdy je přítomen hodnocený pracovník se svým přímým nadřízeným, který by měl mít dokonalý přehled o práci podřízeného, jeho kvalitách či nedostatcích a měl by vyuţít této příleţitosti danou problematiku s pracovníkem při setkání probrat a popřípadě navrhnout řešení či pomoc při cestě ke zlepšení slabých míst. Přímý nadřízený by měl být při hodnocení pracovníka objektivní a neměl by se nechat ovlivnit emocemi či například přátelským vztahem vůči 59

podřízenému. Tento hodnotící pohovor je prováděn, aby si byly obě strany přínosné, navzájem se zastavily nad situacemi úspěšnými, ale i méně úspěšnými, ponaučily se z nich, zanalyzovaly, kde byla udělána chyba, aby se této chyby při příštích jednáních vyvarovaly. Zjednodušeně řečeno, při hodnotícím pohovoru máme prostor ke chvále, poděkování za dosavadní práci, na druhou stranu je tento prostor vyhrazen pro uvědomění si svých nedostatků osobnostních, nedostatků vůči týmu, pracovních nedostatků, máme prostor si mezi sebou sdělit, jaká máme očekávání jeden od druhého v roce následujícím. Proto by měl být hodnotící pohovor veden konstruktivně a kompetentní osobou, osobou znalou hodnoceného a osobou objektivní. Pro ukázku, jak můţe vypadat bodový formulář pro přípravu k hodnotícímu pohovoru, jsem pouţila formulář Realitní kanceláře STING, s.r.o., který je zároveň přílohou této práce. Tyto formuláře nám při pohovoru slouţí jako takové vodítko, před hodnotícím setkáním by si jej měl vyplnit jak pracovník, tak jeho nadřízený. Výsledek hodnocení je ukázkou jejich shody ve vnímání pracovníkovi práce a osobnosti. Samozřejmě při hodnocení nepostupujeme striktně podle bodů ve formuláři, ale naopak díky těmto bodům rozvíjíme komunikaci. Hodnotící formulář V hodnocení pouţíváme stupnici 1-5 stejně jako ve škole. 1 – je vysoce nadprůměrný oproti ostatním pracovníkům na srovnatelných pozicích 2 – ve svém pracovním výkonu se stabilně projevuje na velmi dobré úrovni 3 – splňuje poţadavky přijatelným způsobem 4 – nesplňuje zcela některé poţadavky kladené na výkon jeho pozice 5 – nesplňuje zásadní poţadavky Všeobecná kritéria hodnocení – chování pracovníka vzhledem k firemní kultuře, jejím hodnotám, požadavkům na pracovní pozici: znalosti, dovednosti, odbornost (vychází z typového popisu pracovního místa) vzdělání/specializace, délka praxe, odborné znalosti, jazykové znalosti, jiné

60

komunikace, kvalita práce, osobnostní předpoklady získávání informací, schopnost vhodně argumentovat, komunikace uvnitř týmu, meziúrovňová komunikace, plánování a organizace vlastní práce, samostatnost, dodrţování termínů a dohod, práce pod tlakem, odolnost vůči stresu, zodpovědnost a riziko, mnoţství vykonané práce, flexibilita a otevřenost vůči změnám, schopnost zvládat vlastní emoce a pocity, aktivita, kreativita, inovativnost, přemýšlení u práce Hodnocení stanovených cílů/kritérií: zhodnotíme a ohodnotíme úspěšnost dosaţení cílů, které jsme si stanovili v předchozím roce Stanovení cílů/kritérií na další období: stanovíme si nové cíle, kterých bychom chtěli dosáhnout v nadcházejícím roce a ujasníme si, které z těchto cílů a jejich dosaţení je pro nás nejdůleţitější a proč Celkové hodnocení výkonu pracovníka: zhodnotíme celkový výkon pracovníka a jeho přínos ke skupinovým cílům, zaměříme se na jeho silné stránky, jeho přidanou hodnotu (překročení očekávání, osobní iniciativu), definujeme pracovníkův prostor pro zlepšení Osobní rozvojový plán do této kolonky zapíšeme naplánované vzdělávací a rozvojové aktivity, a dále vzdělávací a rozvojové aktivity, na nichţ navrhujeme pracovníkovu účast zhodnocení pracovníkova pokroku a vlivu vzdělávací nebo rozvojové aktivity na jeho celkový výkon

61

Plán kariéry pracovník uvede, čeho by chtěl v budoucnu dosáhnout, jaké jsou jeho pracovní cíle, plánovaný kariérní postup v rámci společnosti zhodnocení a názor manaţera, zda si myslí, ţe pracovník má schopnost dosáhnout vytyčených cílů Hodnotící pohovory jsou v kaţdé organizaci velmi důleţité. Jsou to zdroje informací, zpětné vazby a podklad pro zlepšení v oblasti personalistiky. Hodnotící formulář by tedy měl mít vţdy k dispozici přímý nadřízený, aby s ním mohl pracovat v dalším roce při dalším hodnotícím pohovoru a porovnat tak, v jaké oblasti pracovník své cíle splnil a můţe si tak zadat cíle nové a vyšší, a naopak eliminovat oblast, ve které má pracovník stále nedostatky, u kterých je i nadále potřeba pracovat na jejich odstranění. Dále by měly být hodnotící formuláře archivovány na personálním oddělení, kde s nimi můţe pracovat personální manaţer. Personální manaţer je můţe vyuţít jako jeden z přímých zdrojů k vypracování personální strategie na další roky. Vzhledem k zadaným cílům ze strany pracovníků například v oblasti potřeby dalšího vzdělávání, můţe personální manaţer vytvořit vzdělávací plán, plán kurzů a školení, které je potřeba zařídit, aby je vybraní pracovníci mohli absolvovat. Z hodnotícího formuláře zároveň pro vedení jasně vyplývají cíle dalšího kariérního růstu pracovníka. Chce-li pracovník postoupit na vyšší pozici, je to pro vedení podnět k jeho přípravě pro danou funkci. Pro firmu je, jak jsme si jiţ v teoretické části uvedli, méně nákladné obsadit novou pracovní pozici v rámci interního výběrového řízení neţ v rámci výběrového řízení externího. Ideální stav je, kdyţ si firma vychovává pracovníka, pokud ví, ţe má potenciál, investuje do jeho rozvoje a vzdělání peníze, a tento pracovník je poté připraven postupně kariérně růst napříč firmou. Zná firemní kulturu, prostředí a spolupracovníky, prošel si více pracovních pozic a získal tak zkušenosti, které můţe nadále uplatňovat. A právě z hodnotících formulářů personální manaţer jasně vyčte, zda pracovník má o pracovní pozici zájem a má tak smysl jej na tuto pozici intenzivně připravovat. Kdyţ jsem však na toto téma diskutovala se svým okolím, dozvěděla jsem se, ţe ne vţdy tento výše popsaný postup funguje. Děje se tak kvůli špatné komunikaci napříč firmou, časovému zaneprázdnění personálního oddělení či jednoduše nezájmu kompetentních lidí o pracovníky, o jejich rozvoj a spokojenost ve firmě. Z vlastní zkušenosti vím, ţe ve společnosti 62

Realitní kancelář STING, s.r.o. funguje na personálním oddělení jeden člověk, a to personální manaţerka. Vzhledem k počtu zaměstnanců a péčí o ně je tento stav naprosto nevyhovující. Není moţné časově zvládnout veškeré činnosti, které má personální oddělení na starosti, do toho plánovat a organizovat školení, zpracovávat projekt na získání dotací z Evropské unie, pracovat na personální strategii a na poradách ji pravidelně prezentovat, a jiné. Při této vytíţenosti zde nastává časová prodleva ve vyřizování ţádostí ze stran jednotlivých poboček a samotných pracovníků, kteří často na zpětnou vazbu čekají delší dobu. Chyba není na straně personální manaţerky Realitní kanceláře STING, s.r.o., nýbrţ je potřeba do týmu personalistů přibrat aspoň jednoho člověka, který by jí s chodem oddělení pomáhal. Na druhou stranu však musím říct, ţe pro mě a mé pracovní poţadavky je důleţité, abych se mohla pravidelně zúčastnit zajímavých školení, a co se týká dalšího kariérního růstu, tak ten je často konzultován s mým přímým nadřízeným – regionální manaţerkou, jelikoţ v naší firmě mají linioví manaţeři vcelku velké pravomoci. Přenesení některých pravomocí na liniové manaţery je pro personální manaţerku určitá úleva, a to převáţně časová a administrativní. Myslím, ţe tímto způsobem by to měly řešit všechny větší firmy, kde vedení nemůţe z časových důvodů obstarávat funkce, které by obstarával při niţším počtu zaměstnanců, tak vedení decentralizuje své pravomoci a převede je právě na liniové manaţery, kteří jsou však vedení přímo podřízeni. Je to způsob méně náročný, vedení se můţe soustředit na jiné záleţitosti, jako je například zpracování obchodní strategie na další roky, ale také je to způsob velice efektivní, protoţe kdo můţe znát pracovníky firmy lépe neţ jejich přímý nadřízený.

63

4. Pozice makléř garant – zaškolování nových makléřů V poslední kapitole této práce se budeme věnovat tématu školení nově přijatých pracovníků na pozici realitní makléř ve firmě Realitní kancelář STING, s.r.o. Školení – představení práce v terénu a vysvětlení teorie k této činnosti bychom si zohlednili z obou stran, jak z pohledu makléře garanta a jeho činnosti, tak z pohledu nastupivšího pracovníka a jeho přípravy na tyto v terénu strávené dny.

4.1. Kdo se můţe stát garantem Všechny realitní společnosti mají různé přístupy k realitním makléřům a k jejich funkcím. Někde se můţeme setkat s pojmem makléř junior a makléř senior podle doby působení makléře ve firmě, avšak ve společnosti Realitní kancelář STING, s.r.o. máme pouze dvě funkce pro realitního makléře. První funkcí je realitní makléř, druhou funkcí je realitní makléř garant. Funkce realitního makléře zahrnuje klasické zprostředkování prodeje či pronájmu nemovitosti, popřípadě pokud je jiţ realitní makléř zkušenější, je součástí jeho práce také oddluţení a výkupy nemovitostí. Avšak aby tyto obchodní případy řešil realitní makléř, je vcelku výjimečné. Realitním makléřem garantem se můţe realitní makléř společnosti STING, s.r.o. stát po splnění firmou určených podmínek. Je nutné podotknout, ţe ani po splnění těchto podmínek není automaticky realitní makléř zařazen mezi makléře garanty, jelikoţ musí být doporučen regionálním manaţerem a personální manaţerkou k vykonávání této funkce, protoţe splnění následujících podmínek není zárukou toho, ţe makléř je schopen své zkušenosti předat začátečníkům. Tento potenciál v něm musí podpořit přímý nadřízený. Makléř, který se chce stát garantem, by měl být také trpělivý při vysvětlování, zkušený, empatický a loajální vůči firmě a je naprosto ztotoţněn s firemní kulturou a přijal ji za svou.

64

Podmínky pro zařazení ke garantům: 1) působnost ve společnosti STING, s.r.o. po dobu nejméně dvou let 2) průměrný obrat na uzavřených případech minimálně 150.000,-Kč za měsíc 3) doporučení přímého nadřízeného a personální manaţerky k vykonávání funkce makléře garanta

4.2. Náplň práce realitního makléře garanta Realitní makléř se v době, kdy nezaškoluje začínajícího realitního makléře, od klasického realitního makléře moc neliší. Standartně zprostředkovává prodeje či pronájmy nemovitostí všeho druhu ve své lokalitě, ale většinou navíc s klienty řeší oddluţení či výkup nemovitostí nebo aktivně obchoduje s produkty našich sesterských společností. Pracovní náplň realitního makléře garanta pro něj začíná v době, kdy mu do garantova diáře přijde ţádost o školení nového makléře. Garanti a noví realitní makléři jsou rozděleni na Čechy a Moravu, tudíţ já mohu školit pouze člověka z Čech. Práce v terénu a školení nového realitního makléře u garanta je záleţitostí, která časově zabírá dva aţ tři dny. Toto školení se skládá z teoretické a praktické části. Během teoretické části garant po sdělení úvodních informací zaučuje nováčka v oblasti provozu pobočky, napíší si seznam převzatých dokumentů, dále pokračují ve vysvětlování obchodních záleţitostí (na osvětlení záleţitostí obchodních se podílí i regionální manaţer), a v neposlední řadě je potřeba věnovat se pravidlům jednání s klienty. Pro ilustraci vypíši pár probíraných témat ze jmenovaných oblastí, nicméně celý formulář k zaškolení nového makléře bude přílohou této práce. 1) Úvodní informace – historie a předmět činnosti firmy, vize společnosti, organizační struktura společnosti

65

2) Provoz pobočky – začátek a konec pracovní doby, pravidla telefonní komunikace, archivace a ukládání dokumentů, práce s pokladnou, vyplácení peněz, úschova kupních cen, úschova daní 3) Převzaté dokumenty – telefonní seznam, manuál realitního makléře, manuál na práci s intranetem 4) Obchodní záležitosti – formy inzerce, průběh zprostředkování prodeje nemovitostí, pravidla komunikace s klienty, vysvětlení průběhu hypotéky, argumenty a výhody exluzivních zprostředkovatelských smluv, seznámení s listem vlastnictví, omezení vlastnických práv, pravidla stanovení provize, veškeré smlouvy, vysvětlení standartního průběhu obchodního případu, příklady nestandartních obchodních případů, způsoby získávání náběrů. Po probrání teoretické části školení nastává čas na praktickou část, a tou je ukázat makléři nováčkovi, jak vše co jsme si probrali, funguje v reálu. Makléře nováčka můţeme vzít na prohlídku, na náběr nové nemovitosti, telefonovat s ním na inzeráty či jej přizvat k jednání s klienty v kanceláři, například k podpisu rezervační dohody či podpisu kupní smlouvy. V terénu se můţe nováček na vlastní kůţi setkat s nepříjemnými klienty, uvidí, jak argumentovat na jejich námitky, jakým způsobem vyuţíváme na klienty otevřených otázek, jak aktivně nabízíme veškeré sluţby a produkty z našeho portfolia. Osvědčilo se nám ze zpětné vazby, ţe teorie a informace, které musí realitní makléř znát z této obchodní oblasti je velice rozsáhlá, dotýká se jak oblasti realit, tak i práva, psychologie, daní, bankovnictví a finančních sluţeb, proto je pro nové makléře velice náročné zpočátku všechny školené informace vstřebat. Z tohoto důvodu je právě praktické školení v terénu přínosné, protoţe makléře udrţuje při pozornosti a snáze tak můţe vstřebávat nové informace. Přímý kontakt s klientem nám vţdy přináší nový pohled, novou zkušenost a sebejistotu při dalších jednáních. Na konci školení, většinou tedy na konci třetího dne adaptačního programu, je na řadě kontrolní test realitního makléře. Tento test dává realitní makléř garant makléři nováčkovi k vyplnění, přičemţ tento test se skládá z informací, které makléř získal během adaptačního programu absolvovaného v těchto třech dnech. Kontrolní test slouţí k ověření, zda si nováček

66

ze školení odnesl něco přínosného a umí zodpovědět na základní otázky týkající se oblasti realit. Kontrolní test je poté archivován u makléře garanta. Test je také přílohou této práce. Poslední povinností makléře garanta je zpracovat na realitního makléře nováčka zpětnou vazbu. Zpětná vazba se týká jeho osobnostních předpokladů pro danou práci, jednání, schopnosti pojmout nové informace. Tuto zpětnou vazbu posílá makléř garant k nahlédnutí i regionálnímu manaţerovi, protoţe i pro něj je velice důleţité vědět, jak školení probíhalo, na co je ještě potřeba se s nováčkem zaměřit, jak působil na lidi v kanceláři, ale i jakým způsobem jednal s klienty.

4.3. Odměna garantovi Odměna garantovi za školení nových realitních makléřů se skládá jak ze sloţky finanční, tak i sloţek jiných. Odměna finanční je pevná částka za proškolení jednoho nováčka. Finanční sloţka je vyplácena realitnímu makléři garantovi jednou ročně dohromady za všechny adaptační programy. Zajímavějšími odměnami jsou odměny ve formách vybraných školení, kurzů, zahrnutí do dotačního programu vzdělávání, účast na různých společenských akcích a také odměny materiální, jako nárok na nadstandartní telefon nebo zvýhodněné tarifní podmínky u mobilních operátorů. I tyto odměny slouţí k motivaci realitních makléřů, aby se stále zdokonalovali, vzdělávali a měli také jako garanti nárok na uvedené odměny.

67

Závěry a doporučení V úvodu této práce jsem si stanovila za cíl objasnit z teoretického a z praktického pohledu vliv kvalitní personální politiky na rozvoj firmy. Myslím si, ţe stanoveného cíle jsem v této práci dosáhla. První kapitola byla kapitolou úvodní, v níţ jsem se zabývala vývojem a historií personální politiky, abychom si přiblíţili její rozdíl s aktuálními trendy. Druhá kapitola byla jiţ věnována jednotlivým odvětvím personální politiky na teoretické bázi, popsali jsme si plánování personální strategie, výběr zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců a také jejich vzdělání a koučování. Jiţ v této kapitole jsem výslovně vytyčovala důleţitost a celou podstatu personální politiky. Z těchto teoretických znalostí jsem čerpala při vypracování třetí a čtvrté kapitoly, tedy praktické části této práce. V praktické části jsem se věnovala strategii výběru zaměstnanců ve společnosti střední velikosti, ve které pracuji jako realitní makléř. Velký prostor jsem také vymezila pro vzdělávání ve firmě, coţ bylo zrovna velice aktuální téma vzhledem k poskytnutým dotacím z Evropského fondu na vzdělávání a zkvalitnění lidských zdrojů. Hodnocení pracovníků a zaškolování nových realitních makléřů byly další témata probraná v rámci praktické části této práce. Na závěr této práce bych ráda uvedla jedno doporučení. Je velice důleţité, aby kaţdá firma dbala na své zaměstnance, uvědomovala si nesmírnou důleţitost péče o své zaměstnance - lidské zdroje, které často bývají předmětem výdělku firmy. Firma by se měla snaţit, aby kaţdý zaměstnanec přijal co nejrychleji firemní kulturu, byl k ní loajální a opravdu ji dodrţoval. Zaměstnanec si musí být vědom, ţe si jej firma váţí a ţe si mohou být navzájem velkým přínosem. Zaměstnanec firmě přinese zisky a nové zákazníky, firma mu můţe nabídnout benefity, finanční odměny a kariérní růst. Pokud toto nefunguje, přirozeně se jedna ze stran začne vzpouzet a bude hledat východisko z této situace – firma propustí zaměstnance a zvýší si tak fluktuaci a náklady s výběrem nového zaměstnance, naopak nedoceněný zaměstnanec jednoduše přejde ke konkurenci, která mu nabídne lepší podmínky. Proto je ze všech ohledů lepší o své pracovníky pečovat, vzdělávat je, být stále se učící organizací, protoţe jedině tak obstojíme na trhu a v konkurenci ostatních firem.

68

Seznam pouţité literatury 1. CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 1.vyd., 340 str., ISBN 80-247-1300-4 2. STÝBLO, Jiří; Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy., 1. vyd., 144 str., ISBN 80-7169-616-1 3. FOOT, Margaret; Hook Caroline. Personalistika. 1. vyd., 462 str., ISBN 80-7226515-6 4.

DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování – kdy, jak a proč. 1. vyd., 107 str., ISBN 978-80247-2047-0

5. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd., 126 str., ISBN 80-247-1458-2 6. MINARČÍKOVÁ, Lucie. Bakalářská práce. Rok 2008 7. webové stránky www.wikipedia.org 8. webové stránky www.rksting.cz 9. Ţádost Realitní kanceláře STING, s.r.o. o finanční podporu z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost

69

Seznam příloh 1. Formulář k hodnotícímu pohovoru 2. Formulář k zaškolení nového realitního makléře 3. Kontrolní test realitního makléře

70