Vernieuwing zorginkoop in de VV&T

Vernieuwing zorginkoop in de VV&T Meer toegevoegde waarde met inkoop- en verkoopmodellen

Verkenning door Significant in opdracht van ActiZ en Zorgverzekeraars Nederland

Voorwoord

De AWBZ-zorginkoop is aan vernieuwing toe. Het inkoopproces moet meer toegevoegde waarde krijgen voor cliënt, inkoper en aanbieder. In het bestuurlijk overleg tussen ActiZ en Zorgverzekeraars Nederland (ZN) is afgesproken om gezamenlijk nader te verkennen op welke wijze vernieuwing in de zorginkoop kan worden gerealiseerd. Sleutelbegrippen bij deze vernieuwing zijn: het bieden van integrale zorg aan de cliënt, het stimuleren van innovaties, het denken in partnerschappen inclusief meerjarige contracten en het creëren van oplossingen voor veel voorkomende problemen. Met de verbetering willen wij een sterkere vraaggerichtheid van de zorginkoop, een scherpe focus op outcome en output in plaats van proces, afname van de regeldichtheid en minder uitvoeringskosten. Deze vernieuwing is ook wezenlijk in het vooruitzicht dat de zorgverzekeraars voor de eigen verzekerden de AWBZ gaan uitvoeren, zoals in het Regeerakkoord is aangekondigd. Significant ondersteunt ActiZ en ZN bij het vormgeven van deze verkenning in de zorginkoop en ontwikkelt een - zoveel als mogelijk - gezamenlijk inzicht in de modellen die in de zorginkoop kunnen worden toegepast. Daarbij horen ook enkele verkoopmodellen voor leveranciers, de zorgaanbieders. De verkenning van Significant treft u hierbij aan in de notitie ‘Vernieuwing zorginkoop in de VV&T’ met de subtitel ‘Meer toegevoegde waarde met inkoop- en verkoopmodellen’. De inhoud kan voor zorgorganisaties behulpzaam zijn bij het nadenken over (nieuwe) mogelijkheden voor de verkoop van zorg en het doorgronden en het werken met deze modellen in de alledaagse praktijk. ActiZ hoopt u hiermee van dienst te zijn bij de (toekomstige) strategische afwegingen rondom de contractering van zorg.

ActiZ, maart 2011

Vernieuwing zorginkoop in de VV&T Meer toegevoegde waarde met inkoop- en verkoopmodellen

Significant B.V. Thorbeckelaan 91 3771 ED Barneveld T 0342 40 52 40 KvK 39081506

Zorgverzekeraars Nederland / ActiZ Barneveld, 22 februari 2011 Referentie: 10.321

[email protected]

Versie: 0.10

www.significant.nl

Auteur(s): Georget Bouman, Fredo Schotanus, Bert Karssen, Tom Hoeben

Inhoudsopgave Voorwoord Leeswijzer

3 3

1.

Professionele zorginkoop

5

2.

Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie

7

Het Kraljic-portfoliomodel: wanneer welke inkoopstrategie te gebruiken?

8

Het accountportfoliomodel: wanneer welke verkoopstrategie te gebruiken?12 Het molenwiekmodel: hoe hangen inkoop- en verkoopstrategieën samen? 15 3.

Het uitwerken van een VV&T-inkoopstrategie

17

Het dienstenspecificatiemodel: op welk niveau te specificeren?

19

Het p x q of q-model: wanneer welk prijsmodel te kiezen?

22

Het inkoopprocedureoverzicht: wanneer welke inkoopprocedure te

4.

gebruiken?

24

Het leveranciersbasismodel: hoeveel leveranciers te kiezen?

26

Het managen van relaties met VV&T-aanbieders

28

Het leveranciersportfoliomodel: hoe kunnen leveranciersrelaties worden

Inhoudsopgave

gemanaged?

29

5.

De samenhang tussen de te maken keuzes

31

6.

Het keuzemodel: wie kiest de zorgaanbieder

33

7.

Discussie

35

A.

Kenmerken cliëntgroepen

36

B.

Referenties

38

Pagina

2 van 38

Voorwoord Deze ‘notitie’ gaat over zorginkoop en gerelateerde verkoopstrategieën voor de Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VV&T). Zorginkoop heeft in het gezondheidszorgstelsel een belangrijke rol in het bereiken van maatschappelijke doelstellingen van de zorg: kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid. Tegelijkertijd zijn partijen in de zorg zoekende hoe zij hun rol op professionele wijze invullen en wordt zorginkoop vaak versmald tot ‘het sluiten van een contract’ of ‘aanbesteden’. In deze notitie beschouwen wij zorginkoop breder. Feitelijk beschouwen wij zorginkoop als alle activiteiten die een zorginkoper kan uitvoeren op de inkoopmarkt en verkennen wij een aantal inkoopmodellen die kunnen bijdragen aan professioneel inkopen. Ook behandelen wij enkele verkoopmodellen die (uiteraard) belangrijk zijn voor de relatie inkoper-zorgaanbieder. Zowel inkoop- als verkoopmodellen zijn slechts vereenvoudigde voorstellingen van (een deel van) de werkelijkheid. Toch kunnen de modellen helpen bij het nadenken over (nieuwe) mogelijkheden voor professionele zorginkoop en het begrijpen en besturen van de werkelijkheid. De theorieën die de basis vormen voor de modellen in deze praatnotitie worden dan ook wereldwijd gebruikt in vele sectoren. Deze notitie is opgesteld in afstemming met Zorgverzekeraars Nederland (ZN) en ActiZ en heeft als belangrijke doelstelling het bieden van een gezamenlijk en vernieuwend inzicht in wat mogelijk is op het gebied van de zorginkoop. ZN en ActiZ willen hiermee bereiken dat kennis wordt uitgewisseld in een gezamenlijke zoektocht naar mogelijkheden voor vernieuwing in de zorginkoop en de relatie inkoper-verkoper. Het bieden van integrale zorg aan de cliënt, het stimuleren van innovaties, het denken in partnerschappen, inclusief meerjarige contracten en het creëren van oplossingen zijn hierbij sleutelbegrippen. De opbrengst hiervan moet bestaan uit een sterkere vraaggerichtheid van de zorginkoop, sterkere focus op outcome en output in plaats van proces, afname van de regeldichtheid en minder uitvoeringskosten. Leeswijzer Deze notitie is opgedeeld in zes delen. In het eerste gaan we kort in op de functie van zorginkoop in het gezondheidszorgstelstel. In deel 2 tot en met 5 behandelen we de verschillende modellen in steeds één of twee bladzijden. Deze modellen kunnen los van elkaar worden bestudeerd. Per model leggen wij kort uit hoe het model werkt en bespreken we de mogelijke toepassingen voor zorginkopers en voor zorgaanbieders. De toepassingsmogelijkheden zijn naar voren gekomen tijdens werksessies met ZN en ActiZ en hun achterban. In het laatste hoofdstuk geven we aan welke vernieuwingen we in de zorginkoop zien op basis van de werksessies. Voor wij ingaan op zorginkoop in het algemeen en de modellen in het bijzonder plaatsen wij twee korte kanttekeningen: •

De rol van de cliënt komt niet expliciet terug in de meeste modellen. Een belangrijke reden hiervoor is dat veel van de besproken modellen betrekking hebben op het opstellen en uitwerken van de inkoop- en verkoopstrategie. Dit is de fase in het inkoopproces waarbij het accent ligt op hoe je als inkoper een dienst gaat inkopen.

Voorwoord

Pagina

3 van 38

Hierbij heeft de klant in het algemeen een minder uitgesproken rol. De inbreng van de klant zit vooral in de fase daarvoor, namelijk in de fase waarin je vast stelt wat je gaat inkopen. •

Bij het startpunt van de dialoog over deze notitie was het voornemen de inkoopmodellen te bespreken in relatie tot het inkopen van zorg voor doelgroepen in de sector Verpleging, Verzorging & Thuiszorg. Deze doelgroepen zijn door Actiz en ZN omschreven en als zodanig opgenomen in bijlage A. In de praktijk bleek het echter nog een brug te ver om deze slag nu al volledig te kunnen maken en worden de inkoopmodellen vooral besproken in relatie tot de kenmerken van het bestaande zorgaanbod. Het inkopen en verkopen van zorgdiensten afgestemd op doelgroepen is nog geen gangbare praktijk en blijft een gezamenlijke uitdaging voor zorginkopers, zorgaanbieders en cliëntenorganisaties.

•

In de notitie gaan wij ervan uit dat de zorginkoper een zorgverzekeraar of zorgkantoor is, maar dit kan in principe ook een gemeente zijn die als inkoper voor de Wmo optreedt.

Voorwoord

Pagina

4 van 38

1. Professionele zorginkoop In het huidige gezondheidszorgstelsel, waar de zorgverzekeraar de zorginkoopfunctie uitvoert, kiest een consument voor een zorgverzekeraar op de zorgverzekeringsmarkt. De zorgverzekeraar vertegenwoordigt vervolgens actief de consument om goede afspraken te maken met zorgaanbieders over zowel kosten als kwaliteit. De zorgverzekeraar koopt actief zorg in voor zijn verzekerden op de zorginkoopmarkt en is de countervailing power van de zorgaanbieder. Zorgaanbieders concurreren om de gunst van de cliënt op de zorgverleningmarkt en om contracten of beste voorwaarden met de zorgverzekeraar. Op deze manier zorgt de zorgverzekeraar dat via zorginkoop het systeem van marktwerking in de zorg gaat werken, waarbij de maatschappelijke doelen (kwaliteit, kosten en toegankelijkheid) van de gezondheidszorg bereikt worden, hetgeen door alle partijen in de zorg wordt nagestreefd (zie ook onderstaand figuur).

De regulerende rol van de verzekeraar stelt hoge eisen aan zorginkoop. Zorgverzekeraars kunnen niet volstaan met het ‘slechts’ contracteren van zorg, waarbij vooral wordt onderhandeld over volume en prijs, terwijl kwaliteit veelal niet meer dan zijdelings aan de orde komt. De invulling van deze regulerende rol vraagt een moderne en professionele zorginkoop. Tegelijkertijd zien wij in de praktijk dat de zorginkoop een ‘jong’ vakgebied is en er nog relatief weinig gebruik wordt gemaakt van modellen en instrumenten die in het inkoopvak veelal gemeengoed zijn. In de volgende hoofdstukken werken wij een aantal algemene inkoopmodellen uit en passen wij deze toe in de markt van de VV&T (van een aantal voorbeelden die wij gebruiken in de notitie hebben wij enkele kenmerken weergegeven in de bijlage). De gekozen modellen zijn naar onze ervaring ‘basismodellen’ voor professionele zorginkoop. In de volgorde van de gepresenteerde modellen volgen wij de belangrijkste onderdelen in het inkoopproces.

1. Professionele zorginkoop

Pagina

5 van 38

Op zeer vereenvoudigde wijze is de weergave hiervan als volgt.

1. Inkoopstrategie

1. Professionele zorginkoop

2. Inkoopproces

3. Relatiemanagement

Pagina

6 van 38

2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie Professionele zorginkoop start met de vraag wat een zorginkoper wil bereiken. Wat zijn de algemene inkoopdoelstellingen? Deze inkoopdoelen zijn vaak breed geformuleerd en hebben bijvoorbeeld betrekking op kwaliteit, samenhang, toegankelijkheid, veiligheid, integraliteit, bereikbaarheid, doelmatigheid, nabijheid, et cetera. Een eerste belangrijke stap voor professionele zorginkoop is het vertalen van de algemenere doelstellingen naar de inkoopdoelstelling(en) per zorgsegment of voor een specifieke doelgroep. De volgende stap is de vraag ‘hoe’ een zorginkoper deze doelstellingen gaat bereiken, ofwel welke inkoopstrategie gaat de zorginkoper per zorgsegment of doelgroep toepassen om haar doelstellingen te bereiken. De inkoopstrategie voor een productgroep of doelgroep staat aan de basis van het inkoopproces. In de op te stellen inkoopstrategie maakt de inkoper een analyse van de specifieke situatie in het zorgsegment en worden de hoofdlijnen beschreven voor de verschillende te nemen tactische en operationele stappen in het inkoopproces. Met stappen bedoelen wij hier stappen die betrekking hebben op onder andere de wijze van specificeren, de aanbieders die een zorginkoper uit wil nodigen voor het opstellen van een inschrijving, het soort contract dat de zorginkoper aan wil gaan, het voorbereiden van onderhandelingen, het bewaken van afspraken, et cetera.

1. Inkoopstrategie

2. Het opstellen van een VV&T-inkoopstrategie

2. Inkoopproces


Pagina

7 van 38

Het Kraljic-portfoliomodel: wanneer welke inkoopstrategie te gebruiken? Werking van het model Zorg kan op verschillende manieren worden ingekocht. Een bekend en veelgebruikt model dat helpt bij het kiezen van een passende inkoopstrategie is het Kraljic-portfoliomodel. De portfoliobenadering van Kraljic is een techniek, waarbij zorgdiensten1 in vier verschillende kwadranten worden ingedeeld op basis van twee criteria; de invloed op het resultaat en het inkooprisico. Voor zorgdiensten in elk van de vier kwadranten kunnen vervolgens de meest passende inkoopstrategieën worden bepaald voor de beste wijze waarop met zorgaanbieders kan

(toegevoegde waarde, inkoopvolume, etc.)

Invloed op resultaat

worden omgegaan door zorginkopers.

Hefboom

Strategisch

Brede concurrentiestelling, veilingen, kortetermijncontracten, etc.

Goede relatie uitbouwen, slechte relatie accepteren, pxq, etc.

Routine

Knelpunt

Reduceren administratieve lasten (inkoopkosten), etc.

Zekerstellen toelevering, langetermijncontracten, pxq, etc.

Toeleveringsrisico (aantal leveranciers, technologische ontwikkelsnelheid, complexiteit, etc.)

De horizontale as in het figuur heeft betrekking op het toeleveringsrisico van de te plotten zorgdienst. Het toeleveringsrisico is hoog als er sprake is van een monopolie of oligopolie. Ook kan er sprake zijn van een hoog toeleveringsrisico als de in te kopen zorg complex is of zich snel ontwikkelt. De verticale as wordt vaak gemeten aan de hand van het inkoopvolume. Zorgdiensten met een relatief laag inkoopvolume worden in een van de onderste twee kwadranten geplot. Nadat een zorgdienst is geplot in een kwadrant, kan een passende inkoopstrategie worden bepaald. De keuze voor een passende strategie is afhankelijk van het feit of de zorginkoper het gewenst vindt dat de zorgdienst in het betreffende kwadrant staat of dat deze het naar een ander kwadrant wil verplaatsen. In de volgende paragrafen gaan wij hier per kwadrant nader op in.

1

Of een zorgsegment, een specifieke doelgroep of een productgroep.


Pagina

8 van 38

Inkoopstrategieën routinekwadrant Routineproducten en -diensten zijn niet zo belangrijk voor een zorginkoper. Het gaat om relatief weinig geld en risico. Als het gewenst is dat de zorgdienst in het routinekwadrant valt, dan past het dus om hier relatief minder in te investeren. De tijd die er toch ingestoken wordt, kan vooral worden ingezet op het reduceren van de administratieve lasten en het efficiënter maken van het zorgproces. Dit betekent niet dat dit een ‘eenvoudig’ kwadrant is voor de zorginkoper. Het verbeteren van efficiëntie kan om veel innovativiteit en vernieuwende inzichten vragen. Als het niet gewenst is dat de zorgdienst in het routinekwadrant valt, dan kan een zorginkoper inkoopvolumes gaan bundelen door gezamenlijk in te kopen met andere zorginkopers. Een alternatieve strategie is het combineren van enkele subzorgdiensten in één zorgdienst. Zo wordt de toegevoegde waarde van de zorgdienst groter en verplaatst het zich richting het hefboomkwadrant. Dit kan onder andere worden gedaan door niet één schakel uit een zorgketen (voor bijvoorbeeld dementiecliënten) als één zorgdienst te definiëren, maar om de hele keten als één zorgdienst te zien. Dit kan overigens ook betekenen dat het toeleveringsrisico toeneemt en dat de zorgdienst strategisch wordt. Inkoopstrategieën hefboomkwadrant Veelgebruikte strategieën voor het hefboomkwadrant zijn het toepassen van brede concurrentiestelling, het Zeeuwse model, bij meerdere zorgaanbieders inkopen, (e-)veilingen, korte-termijncontracten, inkoopsamenwerking, et cetera. Als het niet gewenst is dat de zorgdienst in het hefboomkwadrant valt, dan kan een zorginkoper gaan investeren in de relatie met haar zorgaanbieders voor de betreffende zorgdienst. Bijvoorbeeld door de gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe zorgdiensten of door intensiever te gaan samenwerken. Zo verschuift de zorgdienst richting het strategische kwadrant. Inkoopstrategieën knelpuntkwadrant Het knelpuntkwadrant kenmerkt zich door weinig invloed op het resultaat en een hoge kwetsbaarheid voor de zorginkoper. Voor dit kwadrant heeft het zekerstellen van toelevering, zo nodig tegen meerkosten, vaak de hoogste prioriteit. Hier kunnen langetermijncontracten voor worden gebruikt, waarin de verdeling van het zorgbudget a priori plaatsvindt (het p x q-model). Een vergaande strategie voor het verschuiven van de zorgdienst richting het routinekwadrant is het ontwikkelen van nieuwe aanbieders of het investeren in opkomende aanbieders. Hierdoor neemt het toeleveringsrisico immers af.


Pagina

9 van 38

Inkoopstrategieën strategisch kwadrant In het strategisch kwadrant staan meestal maar weinig zorgdiensten, maar deze hebben wel een forse omvang. Passende strategieën in dit kwadrant zijn het zorgvuldig selecteren van een aanbieder, het uitbouwen van een goede relatie of het accepteren van een slechte relatie. Ook voor dit kwadrant geldt dat het toeleveringsrisico desgewenst kan worden gereduceerd door nieuwe zorgaanbieders(s) te gaan zoeken of te ontwikkelen. Toepassingsmogelijkheden voor zorginkopers Voor zorgdiensten waar relatief veel of in ieder geval voldoende zorgaanbieders beschikbaar zijn (zoals reguliere thuiszorg, niet-specialistische begeleiding en kraamzorg), bestaat voor zorginkopers geen of weinig risico van levering van deze diensten. Hierdoor kan de zorginkoper een dominante rol innemen en hangt zijn inkoopstrategie in theorie alleen af van hoe belangrijk de betreffende zorgdiensten voor zijn verzekerden zijn. Hebben de zorgdiensten veel impact op zijn bedrijfsresultaat, dan zal de zorginkoper brede concurrentie stellen tussen zorgaanbieders en zich richten op waarde voor patiënten: het behalen van lage prijzen met behoud van kwaliteit (‘hefboom inkoopstrategie’). Hebben de zorgdiensten weinig impact op de toegevoegde waarde, dan zal de zorginkoper zo efficiënt mogelijk inkopen. Bijvoorbeeld door grootschaliger in te kopen bij minder zorgaanbieders en zich te richten op het verlagen van zijn administratieve lasten. Dat laatst kan zich uiten in het vereenvoudigen van de inkoopprocessen, het toepassen van eigen voorwaarden, et cetera (‘routine inkoopstrategie’). Anders is het voor zorgdiensten die niet door veel zorgaanbieders geleverd kunnen worden (zoals ketenzorg dementie) of die specialistisch, lange termijn gericht en/of complex van aard zijn (zoals terminale thuiszorg of de intramurale zorg met zeer intensieve begeleidingbehoefte). Voor dit soort zorgdiensten kan een zorginkoper zich in principe geen dominante rol veroorloven en moet hij in zijn inkoopstrategie daar rekening mee houden. Hebben deze zorgdiensten veel impact op zijn bedrijfsresultaat, dan zal de zorginkoper streven naar een langdurige samenwerking of partnerschap met enkele zorgaanbieders. De zorginkoper is afhankelijker van de betreffende zorgaanbieder(s) en zal zich richten op het uitbouwen van de bestaande relatie of op het ontwikkelen van kennis en expertise van ketenzorg bij de betreffende zorgaanbieder of nieuwe zorgaanbieders (‘strategische inkoopstrategie’). Hebben deze zorgdiensten weinig impact op zijn bedrijfsresultaat, dan zal de zorginkoper streven naar het verminderen van het risico (bijvoorbeeld door kennisontwikkeling van ketenzorg bij andere zorgaanbieders) of het vereenvoudigen van de gewenste ketenzorg, waardoor meer zorgaanbieders in staat zijn te voldoen aan de eisen en wensen van de zorginkoper (‘knelpunt inkoopstrategie’).


Pagina

10 van 38

Toepassingsmogelijkheden voor zorgaanbieders Indien zorgaanbieders weten in welk ‘kwadrant’ hun zorgdiensten vallen, kunnen zij daarop anticiperen. Mogelijk kunnen zij zich zelfs uit ‘onaantrekkelijke’ kwadranten terugtrekken en/of zorgdiensten ontwikkelen die voor de zorginkoper in het strategische kwadrant vallen. Indien een zorgaanbieder homogene zorgdiensten biedt, die vele andere zorgaanbieders ook bieden, dan is het onderscheidend vermogen lastiger aan te tonen. Zorginkopers gebruiken voor dergelijke zorgdiensten veelal ‘invullijstjes’ en gunnen op de beste prijs. Zorgaanbieders ervaren dat ook niet als ‘echte’ inkoop, maar als een verdeling van het regiobudget door het zorgkantoor. Een vergelijkbare situatie speelt zich af bij de Wmo-inkoop door gemeenten. Indien zorgaanbieders zich niet willen of kunnen verplaatsen uit het ‘kwadrant’ waartoe zorginkopers hen indelen, kunnen zorgaanbieders naar nieuwe mogelijkheden zoeken om hun kwaliteit en/of efficiëntie verder te verbeteren. Hierdoor kunnen zij zich mogelijk onderscheiden van andere zorgaanbieders. Er kan bijvoorbeeld worden gedacht aan technologische innovaties (bijvoorbeeld zorg op afstand voor ouderen), lagere bedrijfskosten (bijvoorbeeld efficiëntere personeelsinzet, inkoopsamenwerking) of nieuwe bedrijfsvormen (bijvoorbeeld franchises). Voor zorgaanbieders betekent bovenstaande dat zij moeten laten zien welke diensten zij leveren en voor welke klanten. Wat heb je te bieden aan de verzekerden namens wie de zorgverzekeraar inkoopt? Waarin ben je gespecialiseerd? Welke best practices bied je en hoe innovatief ben je? Voor zorgaanbieders is het van belang duidelijk te maken wat hun toegevoegde waarde is.


Pagina

11 van 38

Het accountportfoliomodel: wanneer welke verkoopstrategie te gebruiken? Werking van het model Het Kraljic-portfoliomodel kijkt vanuit het perspectief van de zorginkoper naar inkoop- en verkoopsituaties. Het accountportfoliomodel van Carter (1995) hanteert het perspectief van de zorgaanbieder. Met dit model kunnen verkopende organisaties (hier de zorgaanbieders) vaststellen welke verkoopstrategie het beste past bij hun klanten (hier de zorgverzekeraars).

zorgverzekeraar voor zorgaanbieder

Aantrekkelijkheid

Ontwikkelklant Ontwikkelen, veel extra service, in gunst komen of terugtrekken

Lastpakklant Verwaarlozen, weinig aandacht schenken, investeren in efficiëntie

Kernklant Koesteren, behouden van klant, gezamenlijk producten ontwikkelen

Exploitatieklant Exploiteren, met relatief weinig inspanning zal klant wel komen

Belang van zorgverzekeraar als klant hebben voor zorgaanbieder

De horizontale as in het figuur heeft betrekking op het belang dat de zorgaanbieder heeft bij het hebben van een zorginkoper als klant. Dit kan worden gemeten door de aanbieder aan de hand van het belang dat hij heeft door de zorginkoper als klant te hebben. Dit belang kan bestaan uit het vertegenwoordigen van veel verzekerden bij de zorgaanbieder of een groot financieel volume. De verticale as geeft weer hoe aantrekkelijk de aanbieder de zorginkoper vindt. De aantrekkelijkheid heeft betrekking op minder ‘harde’ aspecten zoals de aard van de relatie, de groeimogelijkheden, of een gezamenlijke visie op extramuralisering van zorg. Als een zorginkoper weinig aandacht krijgt van zorgaanbieders en dat wil veranderen, om bijvoorbeeld betere interactie te krijgen, dan schrijft het model van Carter voor dat de zorginkoper ‘aantrekkelijker’ moet worden. Dit kan de zorginkoper doen door een loyale klant te zijn, door aanbieders vroeg te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe zorgproducten, door aanbieders te helpen bij het verbeteren van zijn zorgkwaliteit et cetera. Nadat een zorginkoper is geplot in een kwadrant, kan de aanbieder een passende verkoopstrategie bepalen. In de volgende paragrafen gaan wij hier per kwadrant nader op in. Kernklant Als een zorgaanbieder een zorginkoper als een kernklant ziet, dan zal de zorgaanbieder met deze zorginkoper een goede relatie willen opbouwen, gericht op samenwerking en het verbeteren van de zorg aan de klant.. Gezamenlijke productontwikkeling, buitengewone dienstverlening en hoge prijskwaliteitverhoudingen zijn vaak sleutelwoorden.


Pagina

12 van 38

Ontwikkelklant Aan een ontwikkelzorginkoper zal een zorgaanbieder geneigd zijn veel extra service te bieden, in de gunst te komen of om terug te trekken als hij geen potentie meer ziet in deze inkopende klant. Alternatieve ideeën aandragen, toegevoegde waarde leveren en het gezamenlijk ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden zijn hier sleutelwoorden. Exploitatieklant Zorginkopers in het exploitatiekwadrant zullen merken dat hun zorgaanbieder hen relatief weinig aandacht zal geven. Het uitbouwen van de commerciële positie, het berekenen van klantspecifieke prijzen en het oppassen voor het verlies van de winstgevende zorginkoper zijn sleutelwoorden. Lastpakklant Als een zorginkoper een lastpakklant is voor een aanbieder, dan zal deze aanbieder ertoe geneigd zijn om deze zorginkoper geen of nauwelijks aandacht te geven. De sleutelwoorden zijn hier: daar waar mogelijk winstmarges uitbouwen, efficiëntie van het verkoopproces bewerkstelligen en het afbouwen van de relatie indien deze niet winstgevend is. Een alternatieve strategie is juist het aanbieden van extra mogelijkheden, zodat de klant in het ontwikkelkwadrant terecht komt. Toepassingsmogelijkheden voor zorginkopers

Toepassingsmogelijkheden voor

Zorginkopers kunnen met het accountportfoliomodel

zorgaanbieders

vooral een beeld krijgen van hoe zorgaanbieders

Gegeven de huidige zorgmarkt en het

mogelijk naar hen kijken. Zorgaanbieders die geen

accountportfoliomodel zullen zorgaanbieders

interesse hebben in een bepaalde zorgverzekeraar (de

zorginkopers vrijwel uitsluitend typeren als kern-

zorgverzekeraar is voor hen niet aantrekkelijk), voor

of ontwikkelklanten. Veel zorgaanbieders zien

welke zorgdienst dan ook, komen niet of nauwelijks

zorginkopers echter niet als ‘klant’ (want dat was

voor in de VV&T. In de huidige inkoop onder de AWBZ

immers de cliënt) en merken nog niet veel van

is dit logisch omdat de meeste zorgaanbieders in een

intensieve samenwerking. Intensieve

regio slechts te maken hebben met een

samenwerking komt meestal alleen voor tussen

concessiehouder. Het lijkt erop dat zorgaanbieders

de meest dominante zorgverzekeraar in een

zorgverzekeraars uitsluitend kunnen typeren als kern-

regio en de (regionale) zorgaanbieders.

of ontwikkelklanten. Deze situatie wordt anders als

Om interessanter te worden voor zorginkopers

zorgverzekeraars de AWBZ voor eigen verzekerden

zouden zorgaanbieders zich meer kunnen

gaan uitvoeren. Zorgverzekeraars hebben in die

onderscheiden van elkaar of hun

situatie wisselend belang bij een zorgaanbieder

onderscheidende eigenschappen beter kunnen

afhankelijk van het aantal verzekerden dat er zorg

profileren (zie ook hoofdstuk 4). Dat geldt niet

afneemt. Bij de inkoop van de Wmo is het nu al zo dat

alleen voor complexe en/of specialistische

sommige gemeenten geen interessante inkoper zijn

zorgdiensten (zoals ketenzorg dementie), maar

voor een zorgaanbieder.

ook voor homogene zorgdiensten (zoals reguliere thuiszorg).

Zorgaanbieders, die over een goede concurrentiepositie beschikken, zullen naar verwachting een hechte relatie aangaan met de zorginkoper.


Pagina

13 van 38

Van zorgaanbieders die over een minder goede concurrentiepositie beschikken, kunnen zorginkopers verwachten dat zij zich meer en meer zullen gaan laten zien. Deze zorgaanbieders zullen willen aantonen dat ze innovatief zijn, de beste kwaliteit bieden, de laagste kosten hebben, et cetera. Kortom zij zullen in de gunst van de zorginkoper willen komen.


Pagina

14 van 38

Het molenwiekmodel: hoe hangen inkoop- en verkoopstrategieën samen? Werking van het model Het molenwiekmodel van Steele en Court (1996) biedt een eenvoudige methode om de ‘macht’ van de zorginkoper (hier de zorgverzekeraar) ten opzichte van zijn leveranciers (hier de zorgaanbieders) te bepalen en te typeren. Het model combineert als het ware het Kraljic-model met het accountportfoliomodel. Hierdoor ontstaan zestien mogelijke combinaties, zoals hieronder is weergegeven. Per combinatie zijn tevens mogelijke inkoopstrategieën geformuleerd.

Hefboomkwadrant Koesteren

Ontwikkelen

Intensiveer samenwerking Werk aan kostenverlaging met gezamenlijke inspanning

Stimuleer leverancier tot kostenverlaging

Verwaarlozen Mismatch Wissel leverancier

Exploiteren Verhoog interesse leverancier door aantrekkelijk inkooppakket

Routinekwadrant Koesteren Ontwikkelen Vergroot inkooppakket en/of inkoopvolume

Verwaarlozen Wissel leverancier

Zoek naar mogelijkheden verlagen integrale kosten Onderzoek mogelijkheden extra services (outsourcen)

Exploiteren Zoek alternatieve leverancier(s) Kijk naar servicepakket leverancier

Strategisch kwadrant Ontwikkelen Werk intensief samen

Verwaarlozen Zeer hoog risico Vergroot aantrekkelijkheid Onderzoek alternatieve leverancier

Koesteren Ga juridische samenwerkingsrelatie aan

Exploiteren Hoog risico Vergroot onderlinge afhankelijkheid

Knelpuntkwadrant Ontwikkelen

Koesteren

Onderzoek wederzijdse afhankelijkheid Kijk naar specificaties

Bewaak samenwerkingsrelatie

Verwaarlozen Wissel leverancier Probeer pakket interessant te maken

Exploiteren Wissel leverancier Bewaak prijs- en serviceniveau

Het molenwiekmodel werkt als volgt. Stel, een zorgverzekeraar wil een passende inkoopstrategie bepalen voor reguliere thuiszorg. Als hij deze zorg plot in het hefboomkwadrant van het Kraljicmodel (weinig risico, veel toegevoegde waarde), dan gaat hij vervolgens na wat de mogelijke verkoopstrategie van de zorgaanbieder is. In het geval dat de verkoopstrategie van de zorgaanbieder een koesterstrategie is, dan is een mogelijke inkoopstrategie voor de verzekeraar het intensiveren van de samenwerking. Het model biedt mogelijkheden voor zowel zorginkopers als zorgaanbieders: •

Zorginkopers: de levering van zorgdiensten minder afhankelijk maken van bestaande zorgaanbieders (inkoopportfolio) of aantrekkelijker worden als zorginkoper voor zorgaanbieders (accountportfolio);

•

Zorgaanbieders: zorginkopers afhankelijker maken van geleverde zorgdiensten (inkoopportfolio) of aantrekkelijker worden als zorgaanbieder voor zorginkopers (accountportfolio).

Zowel zorgaanbieders als zorginkopers geven aan dat het inkopen van zorg, waarbij een gedifferentieerde benadering naar diensten en doelgroepen plaats vindt een goede ontwikkeling is.


Pagina

15 van 38

Toepassingsmogelijkheden voor zorginkopers Zorginkopers kunnen door het combineren van het inkoop- en accountportfoliomodel in theorie tot zestien mogelijke inkoopstrategieën komen, die rekening houden met hoe de zorgaanbieder(s) naar de zorginkoper kijken. In de praktijk van de VV&T sector lijken echter maar enkele inkoopstrategieën (terecht of onterecht) te worden toegepast. Voor zorgdiensten zoals reguliere thuiszorg en – indien voldoende aanbod- mogelijk ook 24 uursdiensten ligt de focus vaak op het behalen van lage prijzen, met behoud (of verbetering) van waarde voor de patiënt. Deze focus wordt al dan niet aangevuld met het verlagen van administratieve lasten. Zorgaanbieders zullen de zorginkoper bij een dergelijke inkoopstrategie ervaren als weinig bereidwillig maar sterk gericht op efficiency van het proces. Voor complexe en/of specialistische zorgdiensten (zoals ketenzorg dementie) zouden zorginkopers in theorie eerder een van de ‘knelpunt’ of ‘strategische’ inkoopstrategieën moeten volgen. In de praktijk komen zorgaanbieders dergelijke strategieën nog niet vaak tegen. In de meeste gevallen wordt geen gedifferentieerde inkoopstrategie gevolgd (‘one size fits all’). Dat kan een bewuste of onbewuste strategie zijn. In ieder geval zouden zorginkopers kunnen overwegen om de totale zorginkoop in de VV&T te splitsen in reguliere zorgdiensten en in complexe, specialistische en/of langdurige zorgdiensten. Volgens het molenwiekmodel moeten de inkooptrajecten voor deze diensten verschillend van elkaar worden ingestoken (zie het model op de vorige bladzijde). Toepassingsmogelijkheden voor zorgaanbieders Zorgaanbieders kunnen, afhankelijk van de gekozen inkoopstrategie door de zorginkoper, volgens het molenwiekmodel proberen om zorginkopers afhankelijker te maken van de door hen geleverde zorgdiensten. Hierdoor kunnen zorginkopers mogelijk een ‘knelpunt’ of ‘strategische’ inkoopstrategie gaan hanteren die meer is gericht op samenwerking en innovatie. Een alternatieve strategie is aantrekkelijker worden als zorgaanbieder voor zorginkopers (preferentie verkrijgen, cliënten aan de zorgverzekeraar laten vragen naar specifieke zorgaanbieders, et cetera). Dit zou tot een groter onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrerende zorgaanbieders moeten leiden. Tevens biedt het de mogelijkheid om ook andere verkoopstrategieën te volgen dan uitsluitend het ‘koesteren’ van de zorginkoper, hetgeen in de praktijk nog vaak als de enige mogelijke verkoopstrategie wordt gezien.


Pagina

16 van 38

3. Het uitwerken van een VV&T-inkoopstrategie De in hoofdstuk 2 gekozen inkoopstrategie bepaalt in grote lijnen hoe een dienst of product wordt ingekocht, ofwel de verdere inrichting van het inkoopproces. De behoefte aan scherpe concurrentiestelling (een hefboomkwadrantstrategie) leidt immers tot een andere inrichting van het inkoopproces leidt dan het inrichten van een strategische samenwerkingsrelatie (een strategisch kwadrantstrategie). Voor verschillende soorten zorgdiensten is het dus verstandig om tijdens het inkoopproces verschillende beslissingen te nemen, voor zover dit mogelijk is binnen de regelgeving. Het inkoopproces zelf bestaat uit verschillende activiteiten die gecombineerd kunnen worden in zes samenhangende processtappen (Van Weele, 2008). Tijdens de eerste drie processtappen worden zorgbehoeftes vertaald naar specificaties en worden de beste zorgaanbieders geselecteerd. Dit betekent onder andere dat een zorginkoper nadenkt over wat deze gaat vragen aan zorgaanbieders tijdens het inkoopproces. Wat moeten zorgaanbieders gaan aanbieden en hoe kan dit het beste worden vertaald naar een contract? Deze eerste drie stappen noemen we de tactische inkoopfunctie. Tijdens de laatste drie operationele processtappen worden de afgesloten contracten uitgeoefend. Dit betekent onder andere dat er daadwerkelijk zorg wordt afgenomen en dat de zorginkoper de prestaties van de gecontracteerde zorgaanbieders bewaakt. Deze stappen noemen we de operationele inkoopfunctie. De impact op de inkoopresultaten zijn in principe het grootst in de specificatiefase en het kleinst in de nazorgfase. In de specificatie fase formuleer je immers welke zorgproducten en diensten je wilt inkopen, aan welke kwaliteitseisen deze dienen te voldoen, welke resultaten ze dienen op te brengen en welke prijsstelling je als inkoper wilt hanteren. De eerste processtappen verdienen in de praktijk dan ook de meeste aandacht. Ook in deze paragraaf wordt vooral ingegaan op modellen die behulpzaam zijn tijdens de eerste drie processtappen.

3. Het uitwerken van een VV&T-inkoopstrategie

Pagina

17 van 38

1. Inkoopstrategie

2. Inkoopproces

Tactische inkoopfunctie

1. Specificeren (wat)

2. Selecteren (wie)


Operationele inkoopfunctie

3. Contracteren (hoe)

4. Bestellen

5. Bewaken

6. Nazorg

Achtereenvolgens behandelen wij enkele modellen die ingaan op de volgende vragen: •

Op welk niveau kan het beste worden gespecificeerd (stap 1)?

•

Welk prijsmodel wordt gehanteerd (stap 1)?

•

Wanneer kan welke (Europese) inkoopprocedure worden gebruikt (stap 2)?

•

Hoeveel zorgaanbieders zijn nodig voor het invullen van de zorgbehoefte (stap 2)?

•

Wie bepaalt welke zorgaanbieder de zorgbehoefte gaat invullen (stap 3)?

Uiteraard moeten meer vragen worden beantwoord voor het invullen van (nieuwe) zorgbehoeftes dan hierboven genoemd. De notitie is dus niet volledig, maar behandelt wel een aantal voor de VV&T belangrijke vragen. Eventuele geïnteresseerden in meer inkoopmodellen (zoals onderhandelingsmodellen, groeimodellen of controlmodellen) verwijzen wij graag naar Het inkoopmodellenboek van Berenschot (2006). De toepassingsmogelijkheden van de modellen in hoofdstuk 3 zijn er vooral voor zorginkopers. Zorgaanbieders kunnen de modellen voor kennisgeving aannemen of de dialoog aangaan met zorginkopers over de toepassing van de modellen.


Pagina

18 van 38

Het dienstenspecificatiemodel: op welk niveau te specificeren? Werking van het model Het opstellen van specificaties heeft een grote impact op de totale inkoopkosten en kan een complexe aangelegenheid zijn. Het dienstenspecificatiemodel van Axelsson en Wynstra (2002) helpt bij het vaststellen van het ‘niveau’ waarop wordt gespecificeerd. Specificaties kunnen namelijk op input-, throughput-, outputen outcomeniveau worden bepaald, zoals wordt weergegeven in het volgende figuur.

Focus op functie of performance van dienst: beste zorg, klantervaringen (CQI, ZiZo), medische uitkomsten, etc. rekening houdend met doelgroep en levensfase Input

Focus op resources en competenties leverancier: voldoen aan wetgeving, kwaliteitssystemen als HKZ, ISO, CQI, etc.

Throughput

Output

Focus op processen en productie van dienst: werken volgens geaccepteerde (behandel)protocollen en richtlijnen

Outcome

Focus op waarde in economische termen voor gebruiker: gezondheid, participatie, kwaliteit leven, minder schadelast, etc.

Voor elke inkoopsituatie kan een zorginkoper bepalen welke niveaus in meer of mindere mate nodig zijn voor het specificeren van een zorgbehoefte. Hoe meer wordt gespecificeerd op outputen outcomeniveau, des te meer vrijheid de zorgaanbieder krijgt om zijn diensten aan te bieden. Uiteraard onder voorwaarde dat hij wel voldoet aan de te leveren output (service level agreements) en/of outcome.


Pagina

19 van 38

Toepassingsmogelijkheden voor zorginkopers Van oudsher ligt de focus bij het specificeren van eisen en wensen van de in te kopen zorgdiensten vaak op de ‘input’ en ‘throughput’ die nodig zijn om de zorgdienst uit te voeren. Voor het specificeren van bijvoorbeeld dementiezorg zou een traditionele specificatiewijze kunnen betekenen dat een zorginkoper aangeeft welke kwaliteitssystemen gebruikt moeten worden en over welke kwalificaties de zorgverleners moeten bezitten die de zorg verlenen (input). Daarnaast kan dit betekenen dat de zorginkoper aangeeft hoe en onder welke voorwaarden de zorg moet worden geleverd. Hierbij gaat het bijvoorbeeld over het hanteren van specifieke protocollen en richtlijnen met betrekking tot veiligheid en kwaliteit, de aanwezigheid van zorgplannen of participatie in regionale ketenafspraken (‘throughput’). Tegenwoordig ligt de focus bij het specificeren steeds vaker op gewenste ‘output’ en ‘outcome’. Dit houdt in dat niet meer wordt gespecificeerd en beloond op de inspanning die een zorgaanbieder levert, maar op de resultaten die een zorgaanbieder hiermee bereikt. In andere woorden: belonen op behaalde gezondheidsresultaten per uitgegeven euro (gebaseerd op Porter en Olmsted Teisberg, 2006). Deze manier van specificeren past onder andere bij de huidige ontwikkeling van het inkopen voor een doelgroep of het inkopen van ketenzorg. Voordelen hiervan zijn dat zorgaanbieders meer ruimte en prikkels ervaren om de gewenste resultaten te bereiken. De zorginkoper geeft in zo’n geval niet meer aan hoe - en hoe vaak - een zorgaanbieder bepaalde handelingen moet uitvoeren, maar wat bijvoorbeeld de minimale voedingstoestand van patiënten moet zijn (‘output’) of wat het gevoel aan zelfredzaamheid, veiligheid en zingeving bij een patiënt moet zijn (‘outcome’). In de zorg kun je het dienstenspecificatiemodel zien als een getrapt model waarbij je op een ‘hoger niveau’ specificeert als je het niveau daaronder op orde hebt. Als je op inputniveau al je kwaliteitsprocessen op orde hebt - en je bent het als zorgaanbieder en inkoper over eens - ga je een stap hoger door je feitelijke processen op orde te brengen. Als je processen op orde zijn, kun je met elkaar afspreken om meer op ‘output’ te definiëren. Het doorontwikkelen naar een volgende stap maakt de vorige niet overbodig. Zo blijft het zorgen dat je processen op orde zijn altijd relevant, maar inkopers beschrijven de in te kopen dienst niet meer op dat niveau. Er is hierover immers overeenstemming. Tegelijkertijd zul je teruggaan naar het niveau van processen als blijkt dat je op outputniveau geen inkoopafspraken maken. Stel dat een zorgaanbieder een afgesproken criterium op het terrein van veiligheid niet haalt, dan zal de inkopende partij gaan kijken of de processen achter het criterium op orde zijn en ga je weer specificeren op ‘throughput’. Voor zorgaanbieders is het hoe dan ook van belang dat er niet onnodig gestapeld wordt in de criteria, om onnodige administratieve lasten te voorkomen.


Pagina

20 van 38

Toepassingsmogelijkheden voor zorgaanbieders Voor een inkopende partij is het niet altijd op voorhand duidelijk op welke wijze een dienst gespecificeerd moet worden. Vooral in kennisintensieve en complexe markten (zoals de zorg) is het niet ongebruikelijk dat potentiële aanbieders en klanten in dialoog gaan met een inkopende partij om te kijken op welke wijze het product het beste kan worden gespecificeerd. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de juiste kwaliteitseisen, best practices, duur van de zorg, verwachte uitkomsten, et cetera. Hier hebben beide partijen belang bij. De inkopende partij kan zo goed mogelijk formuleren wat ingekocht moet worden. De aanbieder helpt de inkopende partij hierbij, zodat de inkoper geen diensten gaat vragen die de markt niet kan leveren of om specificaties ‘met een gouden randje’ vraagt. Het initiëren van een dergelijke inhoudelijke dialoog kan plaatsvinden vanuit de zorginkoper, maar uiteraard ook vanuit de zorgaanbieder.


Pagina

21 van 38

Het p x q of q-model: wanneer welk prijsmodel te kiezen? Werking van de modellen Naast het kiezen van een inkoopstrategie betreft een andere strategische beslissing de keuze voor het prijsmodel in het inkoopproces. Op hoofdlijnen worden er in de VV&T twee modellen gebruikt, namelijk het p x q-model (ook wel budget a priori genoemd) en het p-model (ook wel budget ex post genoemd). De keuze tussen de modellen is een ‘principekeuze’ en volgt als het goed is uit de besturingsfilosofie van de zorginkoper. Het leidend principe in het p-model is ‘het geld volgt de cliënt’. Het leidend principe in het p x q-model is ‘optimale ordening’. Deze principes worden hieronder nader toegelicht. In het p-model maakt de zorginkoper een prijsafspraak met de zorgaanbieder. De hoogte van de prijsafspraak hangt samen met de mate waarin een zorgaanbieder voldoet aan de kwaliteitscriteria die de zorginkoper geformuleerd heeft. Cliënten kunnen zelf kiezen uit de gecontracteerde zorgaanbieders van wie zij de zorg willen ontvangen. De omvang van de geleverde zorg per zorgaanbieder wordt bepaald door de cliënten. Zorgaanbieders concurreren optimaal om de gunst van de cliënt en worden geprikkeld om hun dienstverlening zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Dit model past goed bij eenvoudige diensten of als er veel soortgelijke aanbieders zijn en in situaties waarin cliënten goed geïnformeerd zijn. Er is minder sturing door de inkoper op de zorgaanbieders. In feite is dit model vergelijkbaar met een raamcontract. De zorgaanbieders die de zorg mogen leveren, zijn vooraf geselecteerd. Het is echter niet duidelijk hoeveel zorg er afgenomen gaat worden. Het p x q-model verdeelt het uit te geven zorgbudget a priori. In een dergelijk model worden enerzijds afspraken gemaakt over de te betalen prijzen gekoppeld aan de waarde voor de patiënt (p) anderzijds worden afspraken gemaakt over de kwantiteit, te weten het aantal te leveren zorgdiensten. Dit model geeft de zorginkoper meer sturingsmogelijkheden. Het p x q-model is een passender model als de zorginkoper meer sturingsmogelijkheden nodig heeft voor een optimale marktordening. Dit is onder andere het geval in de volgende situaties: •

Daar waar sturing nodig is op voldoende zorgaanbod;

•

Daar waar sturing nodig is op kwaliteitsverbeteringen;

•

Daar waar sturing nodig is de breedte en diversiteit in het zorgaanbod.


Pagina

22 van 38

In het p x q-model heeft de cliënt geen optimale keuzevrijheid voor een zorgaanbieder. Er is mogelijk zachte sturing van de cliënt nodig om ervoor te zorgen dat de volumeafspraken met de zorgaanbieders nagekomen kunnen worden. Hiermee geeft het p x q-model de zorgaanbieder meer zekerheid. Als de zorgaanbieder meer zekerheid heeft, kan hij sneller (infrastructuur)investeringen doen. Dus als sturing nodig is op het investeringsgedrag van een zorgaanbieder kan het p x q-model passend zijn. Toepassingsmogelijkheden voor zorginkopers


Het p x q-model leent zich vooral voor de inkoop van

zorgaanbieders

zorgdiensten, waarvoor de zorgaanbieder langetermijn-

De toepassingsmogelijkheden van

investeringen moet doen (zoals voor de inrichting van

deze modellen zijn er vooral voor

ketenzorg dementie), zorgdiensten waarbij de

zorginkopers. Maar het kennen van

zorginkoper de zorgaanbieders enige vorm van

de plussen en minnen van de

zekerheid (van inkomsten) wil bieden (zoals voor 24

prijsmodellen, geeft zorgaanbieders

uursdiensten) of zorgdiensten die erg kostbaar of

desgewenst de mogelijkheid om de

specialistisch zijn. In de praktijk sluit het p x q-model

discussie hierover aan te gaan met

vaak goed aan bij het strategische of knelpuntkwadrant in

zorginkopers. Past een p-model bij

de Kraljic-portfoliomatrix.

(een deel van) uw zorgdiensten of is juist een p x q-model passender?

Het p-model leent zich vooral voor de inkoop van zorgdiensten waarbij klanten zélf in staat zijn een zorgaanbieder te kiezen (zoals voor thuiszorg). De omvang van de afname (q) is volledig afhankelijk van het keuzegedrag en de voorkeur van de klant.


Pagina

23 van 38

Het inkoopprocedureoverzicht: wanneer welke inkoopprocedure te gebruiken? Werking van het model Een van de vragen die een zorginkoper ruim voorafgaand aan het selectieproces kan beantwoorden, is de keuze voor een passende inkoopprocedure. Onderstaand figuur kan hierbij helpen. Het figuur geeft een overzicht van mogelijke inkoopprocedures voor publieke inkoop.

Vrije keuze uit

Openbare procedure

Niet-openbare procedure

Bijzonder complexe projecten

Bij weinig te verwachten inschrijvers, relatief snel Bij vertrouwelijk beschrijvend document, het beschrijvend document hoeft nog niet gereed te zijn, weinig inschrijvingen te beoordelen

Concurrentiegerichte dialoog

Uitzonderingssituaties

Onderhandelingsprocedure met voorafgaande bekendmaking

Boven de Europese drempel

Bijlage 2B-diensten: beperkt regime

Onderhandelingsprocedure zonder voorafgaande bekendmaking

Onder de Europese drempel

Vrije keuze uit

Enkelvoudig onderhands

Meervoudig onderhands (openbaar of nietopenbaar)

Bij laag inkoopvolume en/of weinig marktspreiding

Bij hoog inkoopvolume en/of veel marktspreiding

De verschillende procedures maken op hoofdlijnen onderscheid in: •

Het wel of niet uitnodigen van meer dan één aanbieder voor het indienen van een inschrijving (concurrentiestelling). Zoals ook staat aangegeven in bovenstaand figuur lenen enkelvoudige procedures zich vaak het beste bij een laag inkoopvolume en/of als er sprake is van weinig marktspreiding. Met weinig marktspreiding wordt bedoeld dat de aanbieders weinig van elkaar verschillen in prijs en waarde voor de patiënt;

•

Het wel of niet gebruikmaken van een preselectiefase, waarin enkele aanbieders worden voorgeselecteerd. Een preselectiefase is vaak verstandig als veel inschrijvingen worden verwacht of als het beschrijvend document (het bestek) vertrouwelijk van aard is;

•

Het in meer of mindere mate gebruikmaken van expertise van zorgaanbieders tijdens de aanbesteding. Voor bijzonder complexe projecten, waarvoor een zorginkoper nog niet precies weet hoe het beschrijvend document eruit komt te zien, is het vaak gewenst om aanbieders te consulteren over de inhoud van het beschrijvend document. Een concurrentiegerichte dialoog is een formele inkoopprocedure die zich daarvoor leent. Een marktconsultatie gaat voorafgaand aan de aanbesteding en is eigenlijk een onderdeel uit de aanbesteding om de behoefte en de inkoopstrategie vast te stellen of een programma van eisen te toetsen;


Pagina

24 van 38

•

Het wel of niet onderhandelen met de beste inschrijver(s) over de te leveren diensten. Onderhandelingen kunnen onder andere worden gebruikt als voorafgaand aan het inkoopproces geen totale prijs kan worden vastgesteld en/of de opdracht nog onvoldoende kan worden gespecificeerd.

De 2B dienst staat op zichzelf in dit model. Dit komt omdat voor de 2B diensten een vrijer regime geldt. Het is geen variant waar een direct vervolg bij hoort. Toepassingsmogelijkheden voor zorginkopers


De inkoop van VV&T-zorgdiensten valt veelal onder de

zorgaanbieders

categorie ‘2B-diensten’, waarvoor een vrijer regime geldt

Evenals voor het prijsmodel geldt dat

dan onder (niet-)openbare Europese procedures. Dat

de toepassingsmogelijkheden van het

betekent dat zorginkopers voor deze zorgdiensten geen

inkoopprocedureoverzicht er vooral

volledige Europese aanbestedingsprocedure hoeven te

voor zorginkopers zijn. Het kennen

volgen, maar zich wel moeten houden aan de eigen

van de plussen en minnen van de

inkooprichtlijnen en de basisprincipes van objectiviteit,

inkoopprocedures, geeft

transparantie en gelijke behandeling. De zorginkoper

zorgaanbieders wel de mogelijkheid

heeft alle vrijheid om het inkoopproces zodanig in te

om de discussie hierover aan te gaan

richten dat hij of zij de beste resultaten bereikt, mits maar

met zorginkopers. Past de gebruikte

voldaan wordt aan de basisprincipes.

inkoopprocedure bij (een deel van) uw zorgdiensten of is juist een andere

Voor de overwegingen die een zorginkoper kan maken

procedure passender?

voor het gebruiken van andere procedures, verwijzen wij graag naar het overzicht op http://www.pianoo.nl/inkoopproces/kiezen-procedure. Op deze website staat ook meer informatie over de precieze werking van de procedures.


Pagina

25 van 38

Het leveranciersbasismodel: hoeveel leveranciers te kiezen? Werking van het model Het leveranciersbasismodel is niet zozeer een model, maar een set van aandachtspunten. Deze punten helpen zorginkopers bij het beantwoorden van de vraag hoeveel aanbieders zij het beste kunnen contracteren voor een zorgdienst. Het hoofdonderscheid dat hierbij kan worden gemaakt, is het onderscheid tussen één of enkele aanbieders en een relatief groot aantal aanbieders. Het contracteren van één of enkele (coördinerende) zorgaanbieders biedt de volgende voordelen: •

Het is overzichtelijk, efficiënt en geeft minder administratieve lasten;

•

Het is makkelijker om te coördineren en leent zich beter voor intensieve samenwerking (of een korte time-to-market);

•

Het past vaak goed als er sprake is van een laag inkoopvolume of juist hoge wederzijdse investeringen voor de lange termijn;

•

Het biedt mogelijk kwantumkortingen en andere schaalvoordelen.

Het contracteren van een relatief groot aantal zorgaanbieders biedt de volgende voordelen: •

Het biedt de mogelijkheid om aanbieders ook tijdens de contracttijd in concurrentie te stellen. Dit houdt aanbieders alert;

•

Het kan toelevering verzekeren en een te grote afhankelijkheid van één aanbieder voorkomen;

•

Het spreidt risico’s en kansen voor bijvoorbeeld innovatie van zorg;

•

Het kan het midden- en kleinbedrijf meer kansen bieden om mee te doen met een aanbesteding;

•

Het kan tot betere toewijzingen leiden. Hiermee wordt bedoeld dat delen van de zorgdienst worden uitgevoerd door de zorgaanbieder die dit het beste kan;

•

Het biedt mogelijkheden voor het verdelen van het werk via (combinaties van): o

De aanbieder te laten kiezen door de cliënt;

o

De aanbieder random of om de beurt kiezen;

o

De aanbieder selecteren door een minicompetitie, te weten een snelle relatief eenvoudige subaanbesteding;

o

De aanbieder die de vorige opdrachten het beste heeft uitgevoerd, het meest selecteren.

Het bovenstaande gedachtegoed kan een zorginkoper overigens ook gebruiken bij de vraag of deze wel of niet percelen wil gebruiken voor zijn inkopen. Zo is het hanteren van één perceel overzichtelijk, maar kunnen meerdere percelen tot betere toewijzingen leiden.


Pagina

26 van 38

Toepassingsmogelijkheden voor zorginkopers

Toepassingsmogelijkheden

Het toepassen van het leveranciersbasismodel op de inkoop

voor zorgaanbieders

van zorgdiensten kan bijvoorbeeld betekenen dat een

Evenals voor de in de vorige

zorgverzekeraar veel zorgaanbieders moet contracteren voor

hoofdstukken besproken modellen

reguliere thuiszorg. Er bestaan voor deze zorgdienst

geldt dat de

namelijk veel aanbieders en cliënten wensen keuzevrijheid.

toepassingsmogelijkheden van het

Uiteraard bestaat er de mogelijkheid om

leveranciersbasismodel er vooral

standaardcontracten af te sluiten met de zorgaanbieders die

voor zorginkopers zijn. Het kennen

relatief minder belangrijk zijn en maatwerkcontracten met de

van de plussen en minnen van de

belangrijkste aanbieders.

aandachtspunten, geeft zorgaanbieders wel de

Een ander voorbeeld betreft de inkoop van zorgdiensten,

mogelijkheid om de discussie

waarvoor er een minder groot aantal zorgaanbieders bestaat

hierover aan te gaan met

en het verzekeren van toelevering van belang is (zoals voor

zorginkopers. Past het huidige

24 uursdiensten). Voor een dergelijke zorgdienst schrijft het

aantal zorgaanbieders bij de

leveranciersbasismodel voor dat een zorginkoper enkele

betreffende zorgdiensten?

hoofdaanbieders contracteert en tevens enkele ‘back-up’ aanbieders. Dit voor het geval dat hoofdaanbieders de zorgdiensten niet of onvoldoende kunnen leveren. Voor de inkoop van complexe en/of specialistische zorgdiensten voor de lange termijn, waarvoor een beperkt aantal zorgaanbieders bestaat (zoals voor ketenzorg dementie), kan een zorginkoper er voor kiezen om juist slechts één of enkele zorgaanbieders te contracteren. Met deze selecte groep aanbieders kan de zorginkoper vervolgens een langdurige samenwerking aangaan.


Pagina

27 van 38

4. Het managen van relaties met VV&T-aanbieders Zodra het inkoopproces is doorlopen, moet de relatie met de zorgaanbieder worden gemanaged. Leveranciersmanagementmodellen helpen bij het meten van prestaties van aanbieders en vervolgens het verbeteren hiervan. Daarbij geven deze modellen vaak aan in hoeverre het slim is om aan een bepaald soort aanbieders meer of minder aandacht te besteden.

1. Inkoopstrategie

4. Het managen van relaties met VV&T-aanbieders

2. Inkoopproces


Pagina

28 van 38

Het leveranciersportfoliomodel: hoe kunnen leveranciersrelaties worden gemanaged? Werking van het model Het leveranciersportfoliomodel van Krol en Veeke (2010) is een inkoopmodel dat een zorginkoper helpt met het verdelen van zijn aandacht over zijn aanbieders. Het model gaat uit van vier categorieën van aanbieders. Leveranciersmarkt

55% 40% 2%

1%

Inkopende partij

Incidentele aanbieders leveren af en toe zorg. Contractaanbieders zijn aanbieders die geen of beperkte invloed op zorgverbetering hebben, maar wel bij kunnen dragen aan efficiënte zorg. Contractaanbieders verdienen aandacht en hebben mogelijk groeipotentie. Kernaanbieders kunnen een significante invloed op de kosten hebben en hebben (tenminste in potentie) toegevoegde waarde op het gebied van innovatie en invloed op de zorg. Strategische aanbieders ten slotte hebben veel toegevoegde waarde en kunnen grote invloed op de kosten en de geleverde zorg(potentie) hebben. Strategische aanbieders zijn vaak aanbieders die gecontracteerd zijn voor zorgdiensten in het strategische kwadrant van de Kraljic-matrix. Strategische en kernaanbieders hebben groeipotentie en verdienen in de praktijk doorgaans veel aandacht. Het is tevens van belang om goed grip te houden op de prestaties van deze aanbieders (Rietveld, 2009). In de praktijk kan er bijvoorbeeld voor een kernaanbieder worden bepaald dat er op operationeel, tactisch en strategisch niveau overleg plaatsvindt en dat er vaste agenda’s zijn voor elk type overleg. Ook kunnen de specificatieniveaus per type categorie verschillen. Strategische aanbieders worden meer outcomegericht en incidentele aanbieders meer throughputgericht geselecteerd en gemonitord.


Pagina

29 van 38



In de VV&T lijkt het erop dat zorginkopers hun

zorgaanbieders

managementaandacht vaak evenredig verspreiden over

Zorgaanbieders zijn zich nog niet

alle zorgaanbieders, ongeacht hoe belangrijk deze

altijd bewust van in welke ‘categorie’

zorgaanbieders of hun zorgdiensten zijn voor de

hij valt en welke door hen geleverde

zorginkoper. De gekozen inkoopstrategie door

zorgdiensten echt bijzonder zijn of

zorginkopers (bijvoorbeeld langdurige samenwerking of

veel impact hebben op het

juist regelmatige concurrentiestelling) zou echter ook

bedrijfsresultaat van de zorginkoper.

impact moeten hebben op de manier waarop zij hun

Voorbeelden die genoemd worden

gecontracteerde zorgaanbieders managen. Het

in de praktijk zijn bijvoorbeeld:

leveranciersportfoliomodel pleit voor gedifferentieerd

•

leveranciersmanagement in de VV&T. De aandacht die een zorginkoper besteedt aan een strategisch zorgaanbieder

Het leveren van zeer specifieke zorgzwaarte pakketten;

•

Het ontwikkelen van evidence-

waarmee hij een langdurige samenwerking heeft voor de

based zorg en het opbouwen

levering van ketenzorg dementie (waarbij vooral op output-

van kennis daarover;

en outcomeniveau is gespecificeerd), zou van een andere

•

Het ontwikkelen van specifieke

orde moeten zijn dan de aandacht die een zorginkoper

zorgketens voor somatische

besteedt aan een incidentele zorgaanbieder waarmee hij

revalidatie.

een contract heeft voor bijvoorbeeld reguliere thuiszorg (waarbij vooral op input- en throughputniveau is

Wanneer een zorgaanbieder weet in

gespecificeerd).

welke ‘categorie’ hij valt, kan hij beter inschatten wat hij van de

Het blijkt dat bij zorginkopers niet altijd een goed beeld

zorginkoper mag verwachten

bestaat welke zorgaanbieders nu echt belangrijk voor hen

(bijvoorbeeld een

zijn (veel impact hebben op hun bedrijfsresultaat) en met

samenwerkingspartner of een

wie ze iets extra’s of bijzonders zouden moeten doen, om

kortetermijnrelatie) en wat de

dat zo te houden. Daarnaast blijkt dat aanwezige

zorginkoper van hem verwacht.

verschillen tussen zorgaanbieders in kwaliteit van dienstverlening geen relatie hebben met de hoeveelheid en soort managementaandacht die ze van de zorginkopers ontvangen. Gedifferentieerd leveranciersmanagement biedt de mogelijkheid om om te gaan met de (soms grote) verschillen tussen zorgaanbieders. Een zorginkoper kan hier handen en voeten aan geven door een visie op leveranciersmanagement te formuleren. Vervolgens kan hij aan zijn gecontracteerde zorgaanbieders uitleggen hoe hij omgaat met leveranciersmanagement. Het verdient daarbij onder andere aanbeveling om duidelijk te maken hoe de zorginkoper in de toekomst communiceert met zorgaanbieders, hoe vaak er overleggen worden ingepland en welke onderwerpen worden besproken (Krol en Veeke, 2010).


Pagina

30 van 38

5. De samenhang tussen de te maken keuzes Werking van het model Tot slot behandelen wij de ‘archetypen’ van Monczka et al. (2008). De archetypen geven weer hoe een aantal van de inkoopkeuzes die wij tot nu toe hebben behandeld met elkaar (kunnen) samenhangen. De archetypen stellen de volgende vragen centraal: •

Waar gaat een zorginkoper zoeken naar aanbieders (waar)?

•

Hoeveel aanbieders kiest een zorginkoper (hoeveel)?

•

Wat voor soort aanbieder kiest een zorginkoper (type)?

•

Hoe gaat een zorginkoper de relatie met de aanbieder gestalte geven (vorm)?

•

Hoe lang gaat een zorginkoper een relatie aan met de aanbieder (tijd)?

1 2 3 4 5

Lokaal 1

Waar zoeken Hoeveel leveranciers contracteren

Lage kosten

Type leverancier

Oppervlakkig

Vorm relatie

Korte termijn

Tijdsduur relatie

Landelijk Veel Kwaliteit/Innovatief Intensief Lange termijn

Monczka et al. geven onder andere aan dat als een zorginkoper kortetermijngericht inkoopt (bijvoorbeeld voor thuiszorg), dat het vaak slim is om landelijk een relatief groot aantal aanbieders te contracteren. Het type aanbieder mag zich richten op het minimaliseren van kosten en de relatie mag oppervlakkig zijn. Als een zorginkoper langetermijngericht inkoopt (bijvoorbeeld voor dementiezorg), is het meestal slim om relatief weinig aanbieders te contracteren, waarmee de zorginkoper intensief samenwerkt. De aanbieders worden geselecteerd op basis van kwaliteit en innovatiepotentie en kunnen meer lokaal worden gezocht.

5. De samenhang tussen de te maken keuzes

Pagina

31 van 38


Toepassingsmogelijkheden

In het overzicht onder deze tabel is een mogelijke indeling

voor zorgaanbieders

weergegeven voor dementieketenzorg in een theoretisch

De toepassingsmogelijkheden

ideale situatie (in het blauw) en zoals het in de huidige praktijk

van het model van Monczka zijn

het geval kan zijn (in het rood).

er vooral voor zorginkopers. Het kennen van eventuele

Het overzicht laat zien dat vooral de tijdsduur van de relatie

verschillen tussen theorie en

voor dementieketenzorg in de praktijk nog flink kan verschillen

praktijk geeft wel

ten opzichte van de theorie. Door de kenmerken van

aanknopingspunten om hierover

dementiezorg (langetermijngericht) en de positionering van de

de dialoog aan te gaan met

zorgdienst (mogelijk in het strategisch kwadrant van de Kraljic-

zorginkopers.

matrix) schrijft de theorie namelijk voor dat er het beste voor de lange termijn kan worden ingekocht. In de praktijk is dit niet altijd het geval. Dit betekent dat ofwel de theorie niet goed past bij dementieketenzorg (bijvoorbeeld door regelgeving) en/of dat de huidige situatie niet theoretisch optimaal is.

1 2 3 4 5

Lokaal 1

Waar zoeken Hoeveel leveranciers contracteren

Lage kosten

Type leverancier

Oppervlakkig

Vorm relatie

Korte termijn

Tijdsduur relatie

5. De samenhang tussen de te maken keuzes

Landelijk Veel Kwaliteit/Innovatief Intensief Lange termijn

Pagina

32 van 38

6. Het keuzemodel: wie kiest de zorgaanbieder In de besproken inkoopmodellen komt de rol van de cliënt niet expliciet terug. Cliënten hebben in een inkoopproces wel degelijk een belangrijke rol. Als gebruiker van de zorgdienst hebben zij belangrijke inbreng bij het formuleren van hetgeen een zorginkoper gaat inkopen. Ook hebben cliënten een belangrijke rol bij de keuze van de zorgaanbieder die de zorg voor de cliënt gaat leveren. Het keuzemodel van Significant is geen algemeen toegepast inkoopmodel, maar helpt inzicht te geven in de rol van de klant bij het keuzeproces. Werking van het model Het keuzemodel van Significant helpt bij het vaststellen van wie de keuze voor de zorgaanbieder maakt, de cliënt of de zorgverzekeraar. In het geval dat de cliënt de keuze maakt, kan de verzekeraar de cliënt hierin vrijlaten of hierover informeren en ondersteunen of instrueren. Dit hangt ervan af of de cliënt de keuze zelf wil en/of kan maken. Zorgkantoren geven aan dat circa 90% van de cliënten probleemloos bij een zorgaanbieder van hun voorkeur terecht kunnen en er geen actieve ondersteuning vanuit de verzekeraar nodig is (het vrijlatenkwadrant). Als een cliënt geen interesse of belang heeft in het kiezen van de zorgaanbieder (het instrueren- of voorschrijvenkwadrant) of de aanbieder van keuze kan niet in de zorg voorzien (het ondersteunen kwadrant), bijvoorbeeld door een te lange wachttijd, wordt een actieve bemiddelingsrol van de verzekeraar verwacht. Afhankelijk van de combinaties schrijft het

cliënt kan kiezen cliënt kan niet kiezen

onderstaande model verschillende mogelijkheden voor.

Ondersteunen

Voorschrijven

(verzekeraar / zorgkantoor heeft informeerfunctie en ondersteunt)

(verzekeraar / zorgkantoor schrijft voor)

Vrijlaten

Instrueren

(cliënt roept zelf af binnen bestaande raamContracten)

(verzekeraar / zorgkantoor heeft informeerfunctie en Instrueert)

cliënt wil kiezen

cliënt wil niet kiezen

Keuzemodel Significant, Georget Bouman en Fredo Schotanus Dit betekent het een en ander voor inkoop. Als de zorgverzekeraar de cliënt vrijlaat, kan de verzekeraar haar zorgaanbieders geen afnamegaranties bieden (dit is het geval in het p-model). Dit brengt meer risico’s met zich mee voor zorgaanbieders en kan daardoor tot een minder goede prijskwaliteitverhouding leiden. Wel kan een verzekeraar bijvoorbeeld witte lijsten hanteren, waarop

6. Het keuzemodel: wie kiest de zorgaanbieder

Pagina

33 van 38

deze aangeeft welke aanbieders haar voorkeur hebben, omdat zij bijvoorbeeld bewezen hebben goede kwaliteit te kunnen leveren. In ieder geval voor het voorschrijf- en instructiekwadrant heeft de zorgverzekeraar meer ruimte voor het bieden van zekerheden aan zorgaanbieders. Samenwerking tussen de verzekeraar en de aanbieder en wederzijdse investeringen kunnen hier bijvoorbeeld passende aanpakken zijn. Toepassingsmogelijkheden voor zorginkopers


In de VV&T-praktijk wil minstens 90% van de

zorgaanbieders

cliënten de keuze zelf maken, voor zover wij dit

Evenals voor de in de vorige hoofdstukken

kunnen inschatten. Als de cliënt de keuze ook kan

besproken modellen geldt dat de

maken, zou de verzekeraar de cliënt vrij moeten

toepassingsmogelijkheden van het

laten in het kiezen van een zorgaanbieder. Dit zou

keuzemodel er vooral voor zorginkopers zijn.

bijvoorbeeld van toepassing kunnen zijn voor de

Het kennen van de plussen en minnen van

thuiszorg. Voor dementiezorg kan het echter zo

de aandachtspunten, geeft zorgaanbieders

zijn dat de familie van de cliënt de keuze wil

wel de mogelijkheid om de discussie hierover

maken of dat de cliënt de keuze niet kan en wil

aan te gaan met zorginkopers. Past de

maken. Als de cliënt de keuze niet wil en kan

huidige werkwijze bij het model?

maken, kan de verzekeraar volgens het keuzemodel voorschrijven welke zorgaanbieder het beste de cliënt kan verzorgen.

6. Het keuzemodel: wie kiest de zorgaanbieder

Pagina

34 van 38

7. Discussie De belangrijkste doelstelling van deze notitie is het bieden van inzicht in wat mogelijk is op het gebied van de zorginkoop. In dit kader hebben wij een aantal modellen behandeld die inzicht geven in zorginkoopmogelijkheden. Het hebben van inzicht is echter slechts randvoorwaardelijk voor het toepassen ervan in de praktijk. De enkele modellen die wij hebben besproken, hebben in theorie vele toepassingmogelijkheden (bijvoorbeeld gedifferentieerde inkoop- en verkoopstrategieën en gedifferentieerd leveranciermanagement). Op basis van een aantal werksessies met ZN en ActiZ en hun achterban constateren wij dat nog niet alle mogelijkheden worden gebruikt in de VV&T. Soms is dit te wijten aan de specifieke eigenschappen van de zorgmarkt, waardoor niet alle mogelijkheden gebruikt kunnen worden. Zie bijvoorbeeld de paragrafen waarin de toepassingsmogelijkheden van het accountportfoliomodel worden besproken. Maar soms lijken er kansen te liggen voor nieuwe mogelijkheden voor verbeterde zorginkoop. Denk bijvoorbeeld aan: •

Het differentiëren in aandacht geven door zorginkopers aan belangrijke en minder belangrijke zorgaanbieders;

•

Het afsluiten van standaardcontracten met ‘incidentele’ zorgaanbieders en het afsluiten van maatwerkcontracten met ‘strategische’ aanbieders;

•

Het differentiëren in zorginkoopstrategieën naar in ieder geval reguliere zorgdiensten en complexe, specialistische en/of langdurige zorgdiensten;

•

Het afsluiten van meerjarige contracten voor meerjarige complexe zorg om intensievere samenwerking tussen zorginkopers en strategische zorgaanbieders te bereiken en (gezamenlijk) te innoveren en investeren;

•

Het gerichter gebruik maken van verschillende sturingsmodellen;

•

Het specificeren met een focus op output en outcome (bijvoorbeeld participatie in de samenleving of gezondheidswaarde) in plaats van input en throughput (bijvoorbeeld het voorschrijven van materialen en protocollen en betaling per uur);

•

Het terugbrengen van regeldichtheid en uitvoeringskosten;

•

Het belonen van zorgaanbieders op prestaties en het belonen van aanbieders die relatief veel waarde aan de patiënt leveren gegeven een bepaalde prijs.

Volgens ons biedt bovenstaande een veelbelovend toekomstperspectief voor professionele zorginkoop. Zeker gezien het feit dat de theoretische uitkomsten van de inkoopmodellen nog niet altijd met de VV&T-praktijk overeenkomen. Deze verschillen tussen theorie en praktijk immers kunnen worden toegewezen aan de context of een niet optimale huidige werkwijze. Met de modellen behandeld in deze notitie denken wij dat meer differentiatie in de zorginkoop kan worden gecreëerd, passend bij de diversiteit in de markt en de verschillende producten die worden ingekocht. Daarnaast is het onze ervaring dat - los gezien van de praktische en theoretische kanttekeningen die geplaatst kunnen worden bij de modellen - alle modellen erin slagen om de dialoog over het verbeteren van zorginkoop op gang krijgen tussen zorginkopers en zorgaanbieders. Zorginkoop zou hierdoor meer toegevoegde waarde kunnen krijgen voor zorginkoper, zorgaanbieder en uiteindelijk de klant.

7. Discussie

Pagina

35 van 38

A. Kenmerken cliëntgroepen Chronische zieken •

grote, sterk groeiende groep

•

veelal multimorbiditeit

•

multidisciplinaire zorg, voor ketenzorg is specifieke expertise nodig, hangt samen met eerstelijnszorg

•

integrale bekostiging

•

zorgstandaarden (Diabetes, CVRM, COPD)

•

langdurige zorginzet

•

zo lang mogelijk thuis blijven

•

inzet op zelfmanagement

•

leefstijl

•

toenemende problematiek bij hogere leeftijd

Terminale patiënten/cliënten •

kortdurende en intensieve zorg thuis, eventueel verhuizing/opname

•

existentiële zorg waaronder vragen/procedure over levensbeëindiging

•

centrale rol huisarts, eventueel betrekken expertise specialistische ouderengeneeskunde en/of specialist (palliatieve zorg)

•

veelal 24 uurszorg/toezicht

•

begeleiding van omgeving

Dementiecliënten •

relatief grote voorspelbare en groeiende groep

•

ketenzorg steeds belangrijker

•

klant kan en wil niet zelf kiezen, familie kan invloed hebben

•

continuïteit en casemanagement voor maatwerk bij steeds fluctuerende zorgvraag

•

‘casefinding’ en diagnostiek moet versterken

•

Specialistische ouderengeneeskunde, AWBZ-behandelaars hebben specifieke deskundigheid

•

ziekteduur globaal: traject van 7-8 jaar; daarvan ongeveer 2 jaar intramuraal (maar niet voor iedereen)

•

bij uitstek van belang om informele en mantelzorg te ondersteunen en bevorderen

•

zorgstandaard dementie in de maak; moet leiden tot samenhangende keten

•

sociaal systeem bepaalt draagkracht

•

zo lang mogelijk thuis met een trend naar meer kleinschaligheid; dicht bij sociaal systeem

•

AWBZ-zorg is afhankelijk van medische diagnose, maar dementiezorg is vooral care

•

Mensen met dementie veelal niet op hun plaats in ziekenhuisomgeving

Verblijfzorgcliënten met of zonder behandeling •

cliënten die ‘verblijf’ nodig hebben (beschut, beschermd wonen, 24 uurstoezicht)

•

doelgroepen somatiek, psychogeriatrie en/of psychiatrische problematiek

•

behandeling vergt specifieke doelgroepbehandeling/omgangsexpertise

•

variatie in begeleidingsbehoefte

A. Kenmerken cliëntgroepen

Pagina

36 van 38

•

veelal (toename) mobiliteitsproblemen

•

behandeling vaak gepaard met omgangs-/gedragsproblematiek

•

altijd (behandel)component in het opstellen van zorg/behandel/begeleidingsplan

•

deels BOPZ nodig

•

lichte verblijfszorg ook in (beschutte/beschermende) settings buiten de muren

•

verblijfsduur: ongeveer anderhalf/twee tot drieënhalf jaar

A. Kenmerken cliëntgroepen

Pagina

37 van 38

B. Referenties Axelsson, B. en Wynstra, F., 2002. Buying business services, Wiley, 1e druk, Chichester. Berenschot (2006) Het inkoopmodellenboek. Carter, S. 1995. Successful purchasing in a week, Hodder & Stoughton,1e druk, Engeland. Kraljic, P., 1983. Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, 61 (5), pp. 109‐117. Krol, R. en Veeke, R., 2010. Rijkswaterstaat en het opbouwen van partnerships, Facility Management Magazine, pp. 37-39. Monczka, R.M., R.B. Handfield, Giunipero, L.C. en Patterson, J.L., 2008. Purchasing and supply chain management, South-Western College/West, 4e druk. Porter, M.E. en E. Olmsted Teisberg, 2006. Redefining health care: creating value-based competition on results, Harvard Business School Press, 1e druk, Boston. Steele, P. en Court, B.H., 1996. Profitable purchasing strategies: A manager's guide for improving organizational competitiveness through the skills of purchasing, McGraw-Hill Book Company, London. Van Weele, A.J., 2008. Inkoop in strategisch perspectief. Kluwer, 6e druk, Deventer.

B. Referenties

Pagina

38 van 38

Telefoon (030) 273 93 93 Fax (030) 273 97 87 [email protected] www.actiz.nl

PUBLICATIENUMMER: 11.005 | PUBLICATIEDATUM: MAART 2011

ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan 4 3515 GA Utrecht Postbus 8258 3503 RG Utrecht

Vernieuwing zorginkoop in de VV&T

Recommend Documents