Toekomstvisie Rijnstad Met mensen

Toekomstvisie Rijnstad Met mensen…

Arnhem, oktober 2012

Inhoudsopgave

1. Inleiding 2. Fundament: missie en kerndoelstellingen 3. Toekomst: visie 4. Planning

DE BIJLAGEN 1. Externe analyse 1.1 Inleiding 1.2 Kansen in de omgeving 1.3 Bedreigingen in de omgeving

2. Interne analyse 2.1 Inleiding 2.2 Sterkten van de organisatie 2.3 Zwakten en beperkingen van de organisatie 2.4 Conclusie SWOT-analyse

3. Zicht op verandering 3.1 Inleiding 3.2 vraag- resultaat- en servicegerichtheid 3.3 innovatie- en lerend vermogen 3.4 Flexibiliteit, slagvaardigheid en implementatievermogen 3.5 Public Relations en Promotie

4. Puntsgewijze evaluatie

1

1. Inleiding

Inleiding Rijnstad; organisatie voor welzijn en maatschappelijke dienstverlening staat midden in de maatschappij. Een maatschappij die sterk aan het veranderen is. De overheid kiest ervoor om ondersteuning aan cliënten/burgers zo dicht mogelijk bij de cliënt te organiseren. Landelijk of provinciaal gestuurde en gefinancierde dienstverlening komt naar de lokale overheid. Uitgangspunt is een grote eigen verantwoordelijkheid voor cliënten/burgers. Rijnstad en haar dienstverlening staat van oudsher dicht bij deze cliënten en burgers. Waar wij, van origine al in belangrijke delen van onze dienstverlening, gewend waren dienstverlening samen met cliënten en burgers te organiseren, is dit “de uitvinding” van deze tijd. Onze dienstverlening gebeurt niet voor mensen maar met mensen. Terugblik In 2006 zijn we gestart met het organisatie ontwikkeltraject ‘De Versnelling’. In een periode dat we er goed voorstonden wilden we onze organisatie toekomstbestendig maken. We wilden klaar zijn voor een toekomst, waarin veel verandert. Dit betekende klaar zijn voor o.a. andere eisen van opdrachtgevers en cliënten, het veranderende marktregiem en de toenemende concurrentie. Terugkijkend kunnen we zeggen dat we hierin voor een belangrijk deel geslaagd zijn. Samengevat Zo stelden we vast dat we een kritieke omvang hadden. Van 2006 tot 2012 zijn we gegroeid in omvang. Daardoor hebben we een aantal functies kunnen invoeren die onze kwaliteit hebben verhoogd, zoals functies t.b.v. kwaliteit en PR en communicatie. Daarnaast is onze span of control verlaagd. Zodat onze medewerkers de aandacht en structuur krijgen die nodig is. Ook is voor een meer duidelijke taakverdeling tussen management, staf, professionals en vrijwilligers gezorgd. Er is meer dan ooit aandacht geweest voor public relations en actieve promotie, met o.a. een nieuwe website en nieuwe huisstijl als meest zichtbare resultaten. Onze flexibiliteit is vergroot. Op dit moment voldoen we aan de norm die voor onze branche geldt voor flexibiliteit. Daarnaast is gebleken dat medewerkers flexibeler zijn geworden in inzet dit geldt voor zowel taken als werkplek. Onze plan- en controlcyclus vroeg om verbetering. Er is een beoordelingscyclus (met jaargesprekken) en de plan en controlecyclus en de stuur- en verantwoordingsinformatie is aanmerkelijk verbeterd. Het lijkt dat we klaar zijn voor een nieuw inkoopregiem. Eind 2011 hebben we onze eerste aanbesteding in een buurgemeente met goed gevolg binnen gehaald. Voor de volledige evaluatie, zie bijlage “puntsgewijze evaluatie”. De toekomst Toch hebben we geen reden om achterover te gaan zitten. We hebben resultaten bereikt waar we trots op mogen zijn. Maar de wereld om ons heen blijft veranderen. Dat vraagt om continue alertheid en aanpassing. Het managementteam, de bestuurder en de raad van toezicht hebben vanaf 2007 elk jaar de toenmalige toekomstvisie kritisch bekeken. We hebben telkens vastgesteld dat de visie nog voldeed. Het is ons dus gelukt een meerjaren visie te maken. De huidige visie vraagt echter in 2012 wel om actualisatie. Voor u ligt deze geactualiseerde (toekomst) visie van Rijnstad. Deze visie borduurt in vorm, aanpak en inhoud voort op de meerjaren visie van 2007. 2

Grootste verschil is de focus. In de visie van 2007 was deze vooral gericht op visie en structuur. In 2007 stonden we aan het begin van een organisatie ontwikkeltraject, dat traject kende 3 pijlers: visie, structuur en cultuur. Inmiddels is de structuur in met name 2008 aangepast en daarna op basis van (deel)evaluaties beperkt aangepast of geactualiseerd. Het permanent evalueren van de structuur met de daarbij behorende items (hoofdstructuur, detailstructuren, procuratie, detailstructuren, afspraken uit het management) behoort inmiddels tot een standaard procedure en kent een behoorlijke routine. Onze huidige focus is gericht op de 3de pijler, de cultuur. In dit geactualiseerde document ligt hier dan ook het accent op. De naam ‘Met mensen’ geeft de doelstelling, van het aan de visie gekoppelde ontwikkeltraject nadrukkelijk weer. In de afgelopen jaren heeft de organisatie niet stilgestaan. We hebben veel verbeteringen en vernieuwingen doorgevoerd. In de letterlijke zin, draait ons werk om mensen. En ons werk wordt gemaakt met deze mensen. We voeren ons werk uit samen met de cliënten waar het om gaat. Zij leveren een bijdrage en zorgen, met onze hulp en steun, dat ze een betere positie krijgen in de samenleving. Nog meer dan we van origine al deden, helemaal in aansluiting op de WMO. Onze eigen mensen, de Rijnstad medewerkers met vast of in toenemende mate tijdelijk dienstverband zijn het belangrijkste kapitaal van onze organisatie. Investeren in mensen en in gedrag is de kern van onze toekomstvisie. Ons gedrag, iedere dag aanwezig en zichtbaar, is bepalend voor onze dienstverlening. Ons gedrag is waarneembaar en bepaalt het beeld van onze organisatie. We gaan door met het ontwikkelen van onze organisatie samen met onze mensen en met onze cliënten.

3

2. Missie en kerndoelstellingen Voor het begrip missie hanteren we de volgende definitie: ‘beschrijving van het bestaansrecht, normen en waarden van de organisatie in het heden en in de toekomst’. De missie van Rijnstad is: Rijnstad draagt bij aan het bevorderen van een actieve deelname aan de samenleving. We doen dit door mensen te versterken in hun kwaliteiten, te ondersteunen bij hun problemen en ontwikkeling en aan te spreken op eigen mogelijkheden en verantwoordelijkheden. Wij doen dit samen met deze mensen. En samen met opdrachtgevers en partners. We gaan voor een duurzame aanpak, een aanpak waarin mensen groeien. We bieden dienstverlening op maat en dicht bij de mensen. Rijnstad heeft daarbij een preventieve functie en curatieve functie in de eerste lijn. Onze dienstverlening is bijvoorkeur degelijk en beproefd, met daarnaast aandacht voor innovatie en ontwikkeling. Op basis van deze missie zijn de kerndoelstellingen van Rijnstad geformuleerd. Aan deze vijf maatschappelijke doelstellingen ontleent Rijnstad haar bestaansrecht: 1.

Bevorderen van (gelijke) kansen.

2.

Tegengaan van isolement.

3.

Stimuleren van participatie.

4.

Bijdragen aan een maatschappelijk vangnet.

5.

Bevorderen van veiligheid.

Visie op de samenleving ‘Mensen hebben het vermogen om zelf hun leven in te richten en te sturen. Zij doen dit zelfstandig en in wisselwerking met hun omgeving. Zij ontwikkelen een identiteit en bouwen aan een eigen leven’.

4

3. Toekomst: visie Voor het begrip visie hanteren we de volgende definitie: ‘beschrijving van het toekomstbeeld van de organisatie in het licht van de ontwikkelingen die zich in de omgeving voordoen’. Door het formuleren de visie willen we richting geven aan de toekomst van Rijnstad. De visie is gebaseerd op een door het management team uitgevoerde SWOT-analyse (sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen). De SWOT-analyse is opgenomen in bijlage 1 (d.d. maart/april 2012)

De visie van Rijnstad is: Rijnstad is de maatschappelijke organisatie op het gebied van welzijn en maatschappelijke dienstverlening in Arnhem en omgeving. In deze markt zijn we de vaste partner bij en uitvoerder van opdrachten. We zijn sterk verankerd in de samenleving. Onze opdrachtgevers nemen structureel producten en diensten van ons af, omdat we concurrerend zijn op het gebied van: kwaliteit (professionaliteit), netwerken in de wijk, vrijwilligers, accommodaties, innovatie, kosten en resultaatgerichtheid. We zijn een meedenkende, pro-actieve en betrouwbare partner. Naast het verbeteren van bestaande dienstverlening ontwikkelen we vraaggericht nieuwe dienstverlening, waarmee we nieuwe opdrachtgevers aan ons binden en bestaande opdrachtgevers blijven interesseren.

De bij deze visie benodigde structuur is: De organisatie excelleert door de combinatie van decentraal werken en een goede coördinatie en afstemming tussen de verschillende onderdelen. De verantwoordelijk- en bevoegdheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. Professionals krijgen de ruimte om klantbehoefte te herkennen, daarop in te spelen en slagvaardig en flexibel te opereren. We bieden de professionals hierbij de ruimte om creatieve ideeën voor verbeteringen (kwaliteit) en productinnovatie op te doen en deze met collega’s, binnen het kader van de organisatie, verder uit te werken en te vermarkten. Medewerkers ontwikkelen zich en delen dit met collega’s. Het management heeft een sterke externe focus en vertaalt de missie, visie en ontwikkelingen in de omgeving naar de professionals door middel van heldere doelen. Het management stuurt hierbij op tevredenheid (opdrachtgevers, cliënten, doelgroep en medewerkers), resultaten, kwaliteit en innovatie. De leidinggevenden hebben een ondersteunende, faciliterende en stimulerende rol. Keuzen vinden plaats op basis van een evenwicht tussen goed werkgeverschap, een gezonde bedrijfsvoering, ambitie en externe focus. De inzet van vrijwilligers en de ondersteuning bij hun ontwikkeling heeft een belangrijke plaats binnen de organisatie.

5

De bij deze visie benodigde cultuur is: De cultuur van Rijnstad kenmerkt zich door de ruimte die professionals krijgen om vanuit een grote betrokkenheid goede resultaten voor onze opdrachtgevers, cliënten en doelgroepen te realiseren. Over de geboekte resultaten leggen zij verantwoording af. We zijn helder over onze rolopvatting. We communiceren actief, open en éénduidig, zowel in- als extern. Medewerkers willen, mogen en durven te leren en zich te ontwikkelen. We zoeken actief naar samenwerking, houden ons aan afspraken en hebben een sterke klantfocus.

Samen bouwen we aan een klanten resultaatgerichte, vernieuwende organisatie waarin met plezier wordt (samen)gewerkt en waarin leren en open communicatie vanzelfsprekendheden zijn.

6

4. Planning VISIE Bestuurder

maart 2012

concept

MT

maart/mei 2012

bespreking/ aanvulling

Middenmanagement

september 2012


Medewerkersbijeenkomsten september 2012/mei 2013


Bestuurder

Oktober 2012

vaststellen

RvT

november 2012

goedkeuren

OR

mei 2013

Aanbieden

CR

mei 2013

Aanbieden

7

DE BIJLAGEN

1. Externe analyse 2. Interne analyse 3. Eerste aanzet gericht op verandering 4. Puntsgewijze evaluatie

8

1. Externe analyse 1.1 Inleiding De externe analyse bestaat uit de verkenning van de ontwikkelingen in de omgeving van Rijnstad. Deze ontwikkelingen kunnen kansen creëren maar ook bedreigingen inhouden. 1.2 Kansen in de omgeving In de directe en indirecte omgeving doet zich de komende tijd een aantal kansen voor Rijnstad voor. Het gaat om ontwikkelingen en uitdagingen die, mits er op de juiste manier op geanticipeerd wordt, de organisatie sterker kunnen maken. Voor een deel zijn het ontwikkelingen op landelijk niveau (Rijksbeleid) maar voor een belangrijk deel zijn het ook regionale en lokale (Gemeenten) ontwikkelingen. 1. Ontwikkeling Wet Maatschappelijke Ondersteuning en het verder overhevelen van de AWBZ naar de WMO, transitie jeugdzorg, Wet werken naar vermogen (WWNV), Wet OKE en harmonisatie Het organiseren van dienstverlening dicht bij cliënten waarbij de cliënt zelf een rol heeft en/ of zijn of haar eigen kwaliteiten kan vergroten of inzetten. Het leggen van verbindingen en het zoeken naar samenhang binnen professionele arrangementen met de (informele) netwerken en burgers. De grenzen tussen zorg en welzijn vervagen Het leggen van verbindingen en ontwikkelen van gezamenlijke arrangementen met zorgpartijen i.v.m. o.a. het wegvallen van de activerende begeleiding. Voor zorgpartijen zijn we een interessante partner. Het stimuleren en faciliteren van zelforganisatie en zelfbeheer. Het slaan van bruggen tussen werelden (onderwijs en de wijk, zorg en welzijn, vrijwillige inzet en professionele organisaties, zelfredzaam en kwetsbaar, jonge en oudere generatie, verschillende culturen en hun achtergronden, werkenden en niet-werkenden). Het arrangeren van diensten in de ketensamenwerking opdat er een sluitende dienstverlening voor de klant (cliënt) komt. Het aangaan van samenwerkingsverbanden voor activiteiten en organiseren/faciliteren van activiteiten met een sociaal, recreatief of sportief karakter waaraan ook specifieke doelgroepen kunnen deelnemen. 2. Verschuiving in de benadering van subsidievoorzieningen, er wordt steeds meer gewerkt met contracten/ inkoop en aanbesteding Het benutten van de mogelijkheden om middels aanbesteding/ inkoop in andere gemeenten diensten te leveren. Arrangementen met verzekeraars en het bedrijfsleven. Het aanbieden van nieuwe en/of gewijzigde diensten bij de bestaande klanten Kritische partners (vragen steeds meer een heldere rolopvatting en zoeken naar meerwaarde bij de partner, daarbij willen ze meer vernieuwing naast bestaande aanpak) 9

3. Sociaal-culturele ontwikkelingen/politieke ontwikkelingen. Maatschappelijke opgaven die om een antwoord vragen zijn; o.a.: Eenzaamheid en isolement Vergrijzing. Focus op gezondheid In de regio Arnhem is er in het bijzonder sprake van tweedeling en verkleuring Gemeente Arnhem zoekt een vakvolwassen en lokaal georiënteerde partner 4. Wijkgericht werken Rijnstad is vanuit haar historie de organisatie die wijkgericht werkt en onderdeel uit maakt van de wijknetwerken; er zijn veel contacten tussen Rijnstadwerkers, buurtbewoners en vrijwilligers Rijnstad heeft werkers die gewend zijn om in de eerste lijn, in ketens en als generalist in kernteam te werken 5. Concurrentie en ervaren zijn biedt mogelijkheden voor betreden nieuwe markten: Toename van het aantal potentiële nieuwe opdrachtgevers zoals onder andere woningbouwcorporaties, andere gemeenten en zorgpartijen. Mogelijkheden voor fusies en samenwerkingsverbanden. Bewegingen in de markt, vooral het andere type gedrag van concurrenten. Ze hanteren verschillende concurrentiestrategieën. We kiezen daarbij voor onze kerntaken; kwaliteit en samenwerking 6. Ontstaan van nieuwe doelgroepen Eenoudergezinnen, jongeren met deviant gedrag Doelgroepen uit AWBZ Armoede en zorgbehoefte in een (nieuwe) onderlaag van de bevolking Ouderen Een nieuw potentieel vrijwilligers en hernieuwde betekenis van vrijwilligers

10

1.3 Bedreigingen in de omgeving De ontwikkelingen in de omgeving brengen niet alleen kansen voor Rijnstad mee maar ook bedreigingen. Soms zijn het dezelfde ontwikkelingen die zowel een kans als een bedreiging met zich meebrengen. 1. Veranderend markten inkoopregiem Regels rondom aanbesteden Gevolgen van de wet overgang onderneming Afrekenen op prestaties, resultaten en kosten, op een andere manier dan tot nu toe gebeurt Onvoorspelbaarheid in gedrag van opdrachtgevers Minder budgetten voor zorg en welzijn Het afstoten van (voorheen) kerntaken van overheid: bijvoorbeeld ontmoeting en regulier peuterspeelzaalwerk “Snijverlies” als gevolg van wijkgericht werken en maatschappelijke aanbestedingen 2. Economische, sociale en culturele ontwikkelingen Aandacht en prioriteitstelling voor welzijnsbeleid sterk afhankelijk van economische conjunctuur Toenemende individualisering en vergrijzing Huidige “politieke wind”: focus op “sterken” in de samenleving en de vertaling in budgetten Een terugtrekkende overheid en slinkende zorgen welzijnsbudgetten 3. Ogenschijnlijke tegenstrijdige opdrachten vanuit de opdrachtgever, meer samenwerking enerzijds en meer concurrentie en verzakelijking anderzijds. 4. Toenemende eisen vanuit de omgeving ten aanzien van: Flexibiliteit van de organisatie. Innovatievermogen van de organisatie. Kostenbeheersing. Kwaliteit, zicht op resultaten en betrouwbaarheid. Kritische partners (vragen steeds meer een heldere rolopvatting en zoeken naar meerwaarde bij de partner, daarbij willen ze meer vernieuwing naast bestaande aanpak) 5. Bewegingen in de markt, vooral het andere type gedrag van concurrenten. Ze hanteren verschillende concurrentiestrategieën. 6. Een bijzondere concurrent is de gemeente als uitvoerder 7. Doelgroep stelt nadrukkelijke en (soms) andere eisen en is soms zelf opdrachtgever

11

2. Interne analyse 2.1 Inleiding De interne analyse bestaat uit het beschrijven van de kenmerken van de organisatie in het licht van de eisen die nu en in toekomst aan de organisatie worden gesteld. Het gaat hierbij om het beschrijven van kenmerken die Rijnstad sterk maken of juist zwak ten opzichte van haar concurrenten/ conculega’s. 2.2 Sterkten van de organisatie In het licht van de externe ontwikkelingen, zijn de sterkten van Rijnstad: Al jaren is Rijnstad partner en belangrijk uitvoerder voor de gemeente Arnhem Goede relatie met de gemeente(n), gewend aan werken met de lokale overheid Betrokkenheid en idealisme van onze medewerkers en management Preventief karakter van onze dienstverlening Gewend aan arrangementen met/in semi- en niet-professionele verbanden Laagdrempelig en zichtbaar Ruim 1000 vrijwilligers Onderdeel van het netwerk met onderwijs, zelforganisaties, wijken, zorgpartijen, corporaties, culturele instellingen en bedrijfsleven Diep in de aandachtswijken aanwezig/ veel kennis over de wijken en haar bewoners Financieel gezond Open en constructief in samenwerking In toenemende mate innovatief Productdifferentiatie Een groot deel van onze medewerkers is gewend om volgens moderne eisen (8 bakens) te werken 2.3 Zwakten en beperkingen van de organisatie Deskundigheid en methodisch handelen zijn te persoons- (of onderdeel) afhankelijk Afhankelijkheid van een grote opdrachtgever (gemeente Arnhem) Resultaatgerichtheid is groeiende maar nog onder noodzakelijke niveau Te beperkt implementatievermogen Bij eventuele afname van de organisatie: een kritieke omvang die een aantal overhead functies die nodig zijn voor de kwaliteit niet toestaan. Geen bewuste keuze in managementstijl Personele kwetsbaarheid waaronder eenzijdige opbouw in leeftijd, hoog percentage ziekteverzuim, beperkt leergericht/ beperkt reflectief vermogen Nog te weinig samenwerking intern (m.n. tussen clusters) bijvoorbeeld nodig bij het komen tot multidisciplinaire wijkteams 12

2.4 Conclusie SWOT-analyse In overstaand overzicht is deze samenvatting gegeven. Ontwikkelingen in de omgeving

Kenmerken van de organisatie

Kansen

Sterkten

WMO/ overheveling AWBZ

Goede relatie opdrachtgevers, gewend aan lokale overheid

Nieuwe potentiële opdrachtgevers Nieuwe markten Arrangementen met anderen De betekenis van vrijwilligers Kritische partners

Betrokken Gewend aan arrangementen in samenwerkingsverbanden Wijkgericht werken Vrijwilligers

Bedreigingen

Zwaktes

Veranderende markt en inkoopregiem

Resultaatgerichtheid

Focus op sterken in samenleving

Implementatievermogen

Slinkende budgetten

Keuzes in managementstijl

Nieuwe concurrentie/ ander concurrentiegedrag

Personele kwetsbaarheid

Meer eisen aan resultaten Kritische partners

13

Samenwerking intern

3. Zicht op verandering 3.1 Inleiding Rijnstad wil voor een blijvend bestaansrecht zich verder ontwikkelen. De markt, het marktregiem en de samenleving veranderen. Dit stelt eisen aan onze (toekomstige) organisatie. We willen ons ook graag (blijven) ontwikkelen. Deze ontwikkelrichting is nader uitgewerkt op hoofdlijnen voor de situatie die Rijnstad wil bereiken. Deze uitwerking is gebaseerd op de analyse die we gemaakt hebben van onszelf (de sterkten en zwakten) en van onze omgeving (de kansen en bedreigingen). De beschrijving van de hoofdlijnen voor deze gewenste verandering is bedoeld als paraplu en geeft richting voor de uitwerkingen van plannen de komende jaren. Het nog verder vergroten vraag-, resultaat- en servicegerichtheid Blijvende aandacht voor innovatie- en lerend vermogen en verder ontwikkelen van methodisch beproefde aanpak Vergroten van het implementatievermogen van de organisatie Blijvende aandacht voor Public Relations en Promotie 3.2 Vraag- resultaat- en servicegerichtheid Definitie Vraaggerichtheid: de mate waarin en de snelheid waarmee Rijnstad inspeelt en reageert op de vraag naar diensten en producten van opdrachtgevers en cliënten en daar haar activiteiten op toespitst. Dit geldt voor zowel het management als voor de medewerkers op de werkvloer. Medewerkers moeten werken voor de klant. Omgevingsbewustzijn speelt hierbij een belangrijke rol. Definitie Resultaatgerichtheid: de mate waarin Rijnstad vooraf te realiseren doelen stelt, gebaseerd op de te bereiken maatschappelijke effecten, waarin op verschillende niveaus te ondernemen activiteiten gedefinieerd zijn om deze doelen te realiseren en daar ook op gestuurd wordt. Definitie servicegerichtheid: het vermogen om steun te verlenen aan collega’s en klanten en, indien mogelijk, toegevoegde waarde te leveren. De kwaliteit wordt mede bepaald door de mate waarin de ander (in het bijzonder de klant) zich geholpen voelt. Het gaat hierbij om in- en externe klanten. Rijnstad wil dit verbeteren door: Het verder verfijnen van de systematiek van (cluster) jaarplannen Uitbouwen van het bestaande systeem van management informatie zodat we zicht hebben op prestaties, kosten en resultaten. Ontwikkelen systeem van verantwoording en feedback op basis van behaalde resultaten Inzetten van KTO / MTO en de resultaten met openheid bespreken en er van leren. Het volharden in de reeds doorgevoerde systematiek van jaargesprekken Managers sturen op ziekteverzuim en behalen daarmee de geformuleerde norm 3.3 Innovatie- en lerend vermogen Definitie Innovatief vermogen: het vermogen om tijdig diensten en –producten te ontwikkelen die er nog niet zijn maar die er wel zouden moeten zijn en/of nieuwe welzijnsdiensten en –producten te introduceren die elders reeds zijn ontwikkeld. 14

Definitie Lerend vermogen: de mate waarin zowel de afzonderlijke leden als de organisatie als collectief leren van het eigen functioneren en van de organisatie Definitie methodisch beproefde aanpak: Hierbij gaat het om de mate waarin het proces (met de cliënt) wordt bestuurd en er bewust wordt gekozen voor een aanpak waarvan men weet dat deze werkt. Medewerkers kennen meerdere methode en weten welke, wanneer effectief zijn. Het handelen is doelgericht en bewust.

Innovatief vermogen Naast de methodische beproefde aanpak is er ruimte om te innoveren, verbeteren en ontwikkelen. Innovatief werken vraagt om het bepalen van de strategie om van een idee naar een project te komen en om ondersteuning bij de schriftelijke uitwerking. Inzet op: Het creëren van een plek in organisatie waar nieuwe, innovatieve of in ontwikkeling zijnde activiteiten tot hun recht komen met de daarbij passende ondersteuning (Rijnlab) Passende ondersteuning bij ontwikkelen, beschrijven en monitoren van vernieuwing Doorzetten van het reeds ingezette kwaliteitstraject als manier om de organisatie en de dienstverlening permanent en cyclisch te verbeteren. De kwaliteitsfunctie in stand houden en evt. uitbreiden richting methodisch en vakinhoudelijke ontwikkeling van medewerkers Projecten die aansluiten bij de vragen van de toekomst (kwartiermaken, budgetcoach, hulp on line, bijvoorbeeld) worden in de etalage gezet en krijgen media aandacht Het management benoemt projecten waarvoor dit geldt en zorgt samen met PR en communicatie dat deze projecten de betekenis krijgen die ze verdienen Rijnstad benut de mogelijkheden die er zijn (via branche etc.) om methoden die er toe doen te beschrijven Rijnstad voert beproefde methoden in Clusters (en medewerkers van verschillende onderdelen) delen met elkaar waar ze mee bezig zijn Onze dienstverlening wordt niet als vanzelfsprekend beschouwd door onszelf. De toegevoegde waarde voor de cliënt wordt steeds kritisch bekeken

Lerend vermogen Definitie competentie Lerend Vermogen: “anticipeert op eisen die in de toekomst gesteld kunnen worden. Heeft het vermogen en de motivatie om zich verder te ontwikkelen. Leert in interactie met de omgeving van anderen, leert met anderen en laat anderen leren”. Om het lerend vermogen te versterken zijn de volgende veranderingen in de organisatiecultuur gewenst: Ontwikkelen van een cultuur waarbij durven, kunnen en willen leren centraal staat. De organisatie wordt gestimuleerd om voortdurend naar eigen en elkaars gedrag te kijken en in verwondering zich af te vragen: is dit normaal? Medewerkers/managers delen wat ze moeilijk vinden en nog willen leren. Vaker de waaromvraag te stellen en op bepaalde momenten bestaande inzichten te onderwerpen aan een systematische betwijfeling. De medewerkers en het management benutten leerkansen en 15

leren te accepteren dat de omgeving aan veranderingen onderhevig is. We leren om eigen weerstanden te (h)erkennen. Het cultuurtraject dat inmiddels is ingezet wordt voortgezet. Leidinggevenden voelen zich steeds meer eigenaar van het cultuurtraject en vertonen voorbeeld gedrag Er wordt meer mét elkaar dan óver elkaar gepraat Er wordt een overkoepelend personeelsbeleid, dat aansluit bij de toekomstvisie, geformuleerd Er is aandacht voor wat (nog) niet goed gaat, doordat hulp en ondersteuning wordt geboden en afspraken worden gemaakt. Er is ook aandacht voor wat goed gaat, mensen worden (openlijk) gecomplimenteerd De competentie lerend vermogen wordt toegevoegd als 3de organisatiebrede competentie 3.4 implementatievermogen Definitie Implementatievermogen: de mate waarin en de snelheid waarmee (conform planning) Rijnstad in staat is om organisatorische veranderingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau tot stand te brengen en te verankeren (discipline). Om te bereiken dat de flexibiliteit, de slagvaardigheid en het implementatievermogen van Rijnstad worden vergroot zijn de volgende veranderingen in de organisatie van Rijnstad van belang: Belangrijke MT standpunten, inzichten of besluiten worden consequent en met de aandacht die ze behoeven begeleid en doorgevoerd zodat deze door niemand te missen zijn Managers monitoren de implementatie en rapporteren daarover, naar de directie, naar elkaar en naar de medewerkers Managers begeleiden veranderingsprocessen en inspireren anderen bij het bewerkstellingen van verandering en vernieuwing. Daar waar veranderingsprocessen gepaard gaan met weerstand, moeite om te veranderen of heilige huisjes worden deze expliciet gemaakt en krijgen ze de aandacht die ze verdienen Begripvolle vermijding wordt gesignaleerd door alle medewerkers van Rijnstad als een begrijpelijk maar niet altijd functioneel patroon binnen de organisatie Er komt een cultuur waarbij afspraak = afspraak en acceptatie van verandering in de hele organisatie, van hoog tot laag, als een vanzelfsprekendheid worden beschouwd. Voorbeeldgedrag van het management is hierbij cruciaal; discipline en consistentie zijn belangrijke begrippen. Te ondernemen acties worden duidelijk geëxpliciteerd. Iedereen ziet wat er is besloten en wat er gaat gebeuren. Besluiten worden vervolgens snel uitgevoerd Er wordt een nieuw en modern vrijwilligersbeleid geformuleerd en geïmplementeerd

16

3.5 Public Relations en Promotie Definitie Public Relations: de mate waarin Rijnstad activiteiten onderneemt en er in slaagt om positieve aandacht te krijgen en te bevorderen voor haar diensten en producten in haar relatie tot de verschillende stakeholders. Definitie Promotie: mate waarin Rijnstad activiteiten onderneemt en er in slaagt om haar organisatie, producten en diensten zodanig te presenteren zodat de relatie met haar bestaande opdrachtgevers wordt verbeterd en haar kansen bij potentiële opdrachtgevers worden vergroot. Het versterken van PR en promotie vraagt om de volgende aanpassingen in de organisatie van Rijnstad: De functie PR en communicatie wordt voortgezet De nieuw ontwikkelde huisstijl wordt consistent doorgevoerd De website is up-to-date Ontwikkelen en up-to-date houden van het intranet Medewerkers sturen en aanspreken op het gebruik van huisstijl Er komt een cultuur waarin de medewerkers zich zelf als ambassadeurs van Rijnstad zien. Iedereen in de organisatie is zich bewust van zijn gedrag naar buiten toe en over de indruk die men hierbij achterlaat en de beeldvorming die hierdoor kan ontstaan. (elivator pitch?) Contact met potentiële nieuwe opdrachtgevers krijgt extra aandacht

17

4. Puntsgewijze evaluatie Onderwerp

Status

Creëren van resultaatverantwoordelijke eenheden

√

Verminderen van de span of control; vergroten van de managementaandacht

√

Meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij de professionals beleggen zodat de professional zich eigenaar gaat voelen van het resultaat. De leidinggevenden sturen meer op resultaten, de inhoudelijke rol wordt minder overgenomen

+/-

Aandacht blijft nodig

SMART benoemen van te realiseren doelen en operationaliseren naar activiteiten in plannen

+/-


Uitbouwen van het bestaande systeem van Individuele Werkplannen, verbeteren van de systematiek van (team)locatieplannen met concrete resultaten waarover twee keer per jaar wordt gerapporteerd

+/-

Jaarplannen en -gesprekken

Ontwikkelen systeem van verantwoording en feedback op basis van behaalde resultaten

+/-

Inzetten van KTO / MTO en de resultaten met openheid bespreken en er van leren

√

Resultaatgerichtheid opnemen in de beoordelingscyclus (deze cyclus is al ontwikkeld en gaat in juni van start in blokken per functiecategorie

√

Ontwikkelen van de competentie Resultaatgerichtheid en deze opnemen in de beoordelingscyclus

√

De definitie van de competentie Resultaatgerichtheid is: Maakt een vertaalslag van doelen naar resultaten en weet vervolgens het gewenste resultaat op effectieve wijze te realiseren.

√

Verhogen van het competentieniveau van de medewerkers en ontwikkelen van een resultaatgerichte, coachende en faciliterende managementstijl. De medewerkers moeten meer bewust bekwaam worden en de managers moeten zoveel mogelijk taken en ruimte laten bij de professionals en waarnodig de medewerkers coachen. De medewerkers krijgen ruimte om resultaten te boeken en leggen daar rekenschap over af

√


Het MT en andere leidinggevenden moeten voorbeeldgedrag vertonen om te bekrachtigen dat Rijnstad vraag-, resultaat- en servicegerichtheid hoog in het vaandel heeft. Dit betekent bijvoorbeeld dat het management openlijk de resultaten uit het KTO en MTO bespreekt en daar actie op onderneemt en frequent en consequent communiceert over behaalde en te behalen resultaten

+/-


18

Toelichting

goed ingevoerd. Aanpak gewijzigd Sturing en rapportagesysteem is verbeterd

Onderwerp

Status

Toelichting

Passende ondersteuning bij ontwikkelen, beschrijven en monitoren van vernieuwing

+/-


Doorzetten van het reeds ingezette kwaliteitstraject als manier om de organisatie en de dienstverlening permanent en cyclisch te verbeteren. . De kwaliteitsfunctie in stand houden en evt. uitbreiden richting methodisch en vakinhoudelijke ontwikkeling van medewerkers

√

Innovativiteit en Lerend Vermogen opnemen als onderdeel in de beoordelingscyclus

-

Systeem van kennismanagement ontwikkelen; bijvoorbeeld door vakliteratuur beschikbaar te stellen, stimuleren van uitwisseling. en leeskringen te organiseren

+/-

Innovativiteit en Lerend Vermogen als periodiek terugkomende punten op de agenda van het MT en andere overlegvormen.

+/-

Op het punt van de beschikbare capaciteiten is het van belang om de competentie Creativiteit te ontwikkelen en deze op te nemen in de beoordelingscyclus. Dit ontwikkelen kan worden vorm gegeven door medewerkers te trainen in het toepassen van brainstormtechnieken en creatief denken.

-

Ook is het van belang de competentie Lerend Vermogen te ontwikkelen en deze op te nemen in de beoordelingscyclus. Bijvoorbeeld medewerkers leren het geven en het ontvangen van feedback en in het toepassen van zelfreflectie

-

Staat gepland

Ontwikkelen van een cultuur waarbij durven, kunnen en willen leren centraal staat. De organisatie moet gestimuleerd worden om eens vaker de waaromvraag te stellen en op bepaalde momenten bestaande inzichten te onderwerpen aan een systematische betwijfeling. De medewerkers en het management moeten leren leerkansen te benutten en te leren accepteren dat de omgeving aan veranderingen onderhevig is. Ook moet men leren om eigen weerstanden te (h)erkennen. De Versnelling is een goed voorbeeld van dubbelslag leren

√

Is verbeterd, vraagt

Met moet meer mét elkaar dan óver elkaar praten

+/-

19

Keuze om dit niet te doen

wel aandacht

Is wel verbeterd

Onderwerp

Status

Toelichting

De organisatiestructuur van Rijnstad dient te worden aangepast. De nieuwe organisatiestructuur voorziet in: Resultaatverantwoordelijke eenheden Specials als resultaatverantwoordelijke organisatie-eenheid Verbrede functies; verschillende taken en functies worden verrijkt met meer coördinerende taken. Door functieverbreding in combinatie met taakroulatie is het mogelijk om bij veranderende bezetting medewerkers flexibeler in te zetten. Ook zal meer recht worden gedaan aan het opleidingsniveau van de medewerker en kunnen voor taken die een lager opleidingsniveau vergen MBO’ers ingezet worden.

√ √ √

√

Een beperking van de span of control. Meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij professionals. Ondersteuning bij het ontwikkelen en beschrijven van projecten. Op directieniveau wordt een functie in gericht specifiek gericht op implementeren en monitoren van de gewenste veranderingen

√ +/√

Over MT-besluiten (al dan niet in de vorm van een verslag) wordt frequent en consequent gecommuniceerd zodat deze door niemand te missen zijn.

+/-

Blijft zoektocht

Er komen besturingsystemen, voortgangsrapportages waarmee de voortgang van de implementatie van genomen besluiten worden gemonitord.

+/-

Blijft zoektocht

Rijnstad beschikt op korte termijn over de volgende ten opzichte van de huidige situatie aanvullende competenties: Flexibiliteit (zie aan het begin van deze paragraaf) Managen van veranderingen. Definitie: Begeleidt veranderingsprocessen en inspireert anderen bij het bewerkstellingen van verandering en vernieuwing

+/-

Accuratesse. Definitie: is nauwgezet in de uitvoering van de werkzaamheden binnen de gestelde (productie)normen

√

Planningsvermogen. Definitie: Is in staat om doelstellingen te vertalen in concrete acties en activiteiten, deelt taken en werkzaamheden in volgens een tijdsplanning en bewaakt de voortgang hiervan

20

√

√

Onderwerp

Status

Er komt een cultuur waarbij afspraak = afspraak en acceptatie van verandering in de hele organisatie, van hoog tot laag, als een vanzelfsprekendheid worden beschouwd. Voorbeeldgedrag van het management is hierbij cruciaal; discipline en consistentie zijn belangrijke begrippen.

+/-

Te ondernemen acties worden duidelijk geëxpliciteerd. Iedereen ziet wat er is besloten en wat er gaat gebeuren. Besluiten worden vervolgens snel uitgevoerd

+/-

Voor de ontwikkeling van PR zal externe expertise worden ingehuurd.

√ √

Er wordt een medewerker aangesteld voor de meer beheersmatige kant van PR, Promotie en Huisstijl. Ontwikkelen van Specials als zichtbare resultaatverantwoordelijke organisatie-eenheid mede uit oogpunt van promotie. Opstellen promotie- en communicatieplan Ontwikkelen van nieuw logo, nieuwe huisstijl, telefoon- en correspondentiewijzer en promotiemateriaal. Ontwikkelen en up-to-date houden van de website Ontwikkelen en up-to-date houden van het intranet Ontwikkelen van de competenties Communicatief Vermogen en Omgevingsbewustzijn en deze opnemen in de beoordelingcyclus. Definitie van competentie Communicatief Vermogen: brengt op een begrijpelijke en acceptabele wijze, in een daartoe geëigende vorm, een boodschap over aan anderen.

√ √ √ -

Medewerkers sturen en aanspreken op het gebruik van huisstijl en telefoon- en correspondentiewijzer

√

21

Besloten dit niet te doen

-

√ (voltooid) - (niet voltooid) +/- (zie toelichting)

Blijft zoektocht

√ √

Definitie competentie Omgevingsbewustzijn: (nader uit te werken).

Er komt een cultuur waarin de medewerkers zichzelf als ambassadeurs van Rijnstad zien. Iedereen in de organisatie is zich bewust van zijn/haar gedrag naar buiten toe en over de indruk die men hierbij achterlaat en de beeldvorming die hierdoor kan ontstaan.

Toelichting

Besloten dit niet te doen

Is zichtbaar verbeterd, maar blijft aandacht

+/-

vragen

Toekomstvisie Rijnstad Met mensen

Recommend Documents