Technische Hogeschool Eindhoven. Department of Mathematics

Technische Hogeschool Eindhoven Department of Industrial Engineering Department of Mathematics

Manpower Planning Reports no. 31 EEN STRUCTUUR VAN PERSONEELSPLANNING Eindrapport van de werkgroep "Personee1splanning/Personee1sinformatiesystemen" Eindredactie: J. Wijngaard G.J. Post van der Molen

Eindhoven, januari 1986 Nederland D2 0643C CD-PTT

INHOUD BLZ.

VOORWOORD

2

DEEL 1 STRUCTUUR

1

In1eiding

2

Strategic Planning

12

3

Primaire Eenheden

13

4

Personee1svoorzieningseenheden

13

5

Re1atie Primaire Eenheden-Personee1svoorzieningseenheden

15

6

Personee1sp1anning binnen Management Control

16

6.1

Ret personee1splanningsproces

17

6.2

Ret prob1eem van de beperkte voorspe1baarheid

19

6.3

Ret personee1sbudget

20

7

De ro1 van Operational Control

21

7.1

Vacaturevastste11ing

21

7.2

Vacaturevervu11ing

22

8

Samenvatting

24

Referenties

25

6

DEEL 2 TOEPASSING VAN DE STRUCTUUR 9

In1eiding

26

10

PTT

29

10.1

Primaire eenheden

29

10.2

Personee1svoorzieningseenheden (PVE'n)

31

10.2.1 Relatieve flexibi1iteit

31

10.2.2 Ret kiezen van PVE'n op concernniveau

33

10.3

Budgettaire Eenheden

38

10.4

Slotbeschouwing

38

11

DSM

40

11.1

Primaire eenheden

40

11.2

Personee1svoorzieningseenheden (PVE'n)

41

11.3

Organisatie van het mutatiebe1eid

45

11.4

Slotbeschouwing

47

VOORWOORD

Personeel is een relatief rigide produktiefactor. Dat maakt planning ervan noodzakelijk, ook op lange termijn. In veel organisaties wordt die noodzaak erkend. Het is echter niet eenvoudig om aan te geven hoe het proces van personeelsplanning opgezet moet worden, hoe het moet aansluiten bij andere processen van planning en beheersing, wat de implicaties zijn voor een personeelsinformatiesysteem en wat de relaties zijn met loopbaanbegeleiding. De literatuur biedt niet veel uitkomst. Veel bijdragen zijn gericht op een bepaald aspect van personeelsplanning, op een bepaalde techniek of op een bepaalde organisatie. Zie (4) voor een beschrijving van de stand van zaken met betrekking tot personeelsplanning. Deze stand van zaken was uitgangspunt voor de oprichting van een werkgroep "Personeelsplanning/Personeelsinformatiesystemen". Deze groep werd samengesteld uit leden van de werkgroep "Personeelsplanning" van de Vereniging voor Statistiek (Sectie Operationele Research) en uit functionarissen van grote bedrijven en instellingen, die in hun werk betrokken waren bij de ontwikkeling van personeelsplanning. De leden van de werkgroep en de organisaties van waaruit zij deelnamen waren: E. Altes

Ballast Nedam

J.H.F. Bom

Ministerie van 0 en W

J.D. van der Bij

TH-Eindhoven

P.G.A. de Graaff

Unilever

J.A.M. Keulen

DSM

J.A.E.E. van Nunen

TH-Delft, Erasmus Universiteit

J.H.C. Pernot

DSM

G.J. Post van der Molen

PTT

J.J. Swanink

HBO 's-Gravenhage

J. Wijngaard

TH-Eindhoven

De werkgroep stelde zich ten doel een raamwerk te vervaardigen voor ontwikkeling en invoering van personeelsplanning en personeelsinformatiesystemen aan de hand van bij de deelnemers bekende situaties.

2

Eerst werd daartoe gezocht naar een bruikbare definitie van personeelsplanning. De meest gangbare definities bleken van het volgende type te zijn: "Personeelsplanning is de verzameling van planningsactiviteiten die erop gericht zijn bij voortduring voldoende personeel (kwalitatief en kwantitatief) beschikbaar te hebben, rekening houdend met zowel de organisatiedoelstellingen als de belangen en mogelijkheden van het personeel", zie bijvoorbeeld (6). De essentie van personeelsplanning wordt daarmee ongetwijfeld gedekt. Maar een dergelijke karakterisering vormde voor de werkgroep geen goed houvast voor een beschouwing over hoe personeelsplanning dan ontwikkeld en ingevoerd moet worden. Het vervaardigen van zo'n houvast bleek echter al spoedig zo complex te zijn, dat besloten werd het onderwerp personeelsinformatiesystemen te laten rusten en zich te beperken tot vervaardiging van een mogelijk raamwerk voor ontwikkeling en analyse van personeelsplanning als aspect van de bedrijfsvoering. Begonnen werd met het onderscheiden van de verschillende elementen van pesoneelsplanning en vervolgens met beschouwing van hun onderlinge relaties en die met andere processen van planning en beheersing in de bedrijfsvoering. Dit leidde tot een "structuur" die een uitgangspunt biedt voor ontwerp, analyse en beschrijving van personeelsplanning. Men kan die structuur hanteren als een soort "bril" waarmee personeelsplanning in de bedrijfsvoering waargenomen kan worden en als een "taal" waarin over de planningswerkelijkheid geschreven en gesproken kan worden. De begrippen die in de structuur een belangrijke rol spelen zijn: - Strategic Planning, Management Control en Operational Control voor de beschrijving van de aard van de planning. - Structurele Coordinatie en Operationele Coordinatie voor de beschrijving van de wijze van coordinatie van (deel)processen. - Primaire Eenheden, Personeelsvoorzieningseenheden en Budgettaire Eenheden voor de beschrijving van de verschillende doorsnijdingen van organisatie en personeelbestand. Voor de keuze van begrippen is aansluiting gezocht bij het gangbare denken binnen de bedrijfskunde. Bewust is de gekozen Engelse terminologie niet vertaald, omdat (nog) geen gelijkwaardige Nederlandstalige equivalenten voorhanden zijn. Introductie van Nederlandse termen zou volgens de werkgroep op dit moment nog eerder aanleiding tot verwarring zijn dan duidelijkheid geven.

3

WeI vindt de werkgroep dat uiteindelijk binnen de bedrijfskunde naar dergelijke termen gezocht zou moeten worden. Dit rapport vormt het eindresultaat van de werkgroep. Het bestaat uit twee delen. In het eerate deel wordt de "structuur" beschreven en verantwoord. In het tweede deel wordt de ontwikkelde structuur toegepast in twee praktijkgevallen: PTT en DSM. Daartoe waren eerst, ter toetsing van de theorie, een vijftal organisaties globaal beschreven in de gekozen terminologie. Daaruit b1eek dat de gevarieerde praktijk zich in die termen liet beschrijven. Vervolgens vormde de beschrijving van PTT en DSM de basis voor gedetail1eerde beschrijving van daar voorkomende personee1splanningsprocessen. Daarmee werd niet beoogd die processen inhoudelijk te analyseren, maar werd gepoogd te onderzoeken of de ontwikkelde structuur zich leent voor beschrijving van het tota1e personeelsplanningsproces in de organisatie. Duidelijk werd dat de personeelsplanningsproblematiek vooral een coordinatieproblematiek is, waarin het met name gaat om een zorgvuldige verdeling van bevoegdheden en verantwoorde afweging van be1angen. Ook bleek dat in grote organisaties op meer niveaus zo'n structuur onderscheiden zou kunnen worden: binnen een primaire eenheid konden soms ook weer primaire eenheden aangewezen worden. Op dat type overwegingen wordt in de inleiding van deel 2 ingegaan. De ontwikke1de structuur is een eerste poging op dit gebied en nog verre van volmaakt. WeI kan het al een uitgangspunt vormen voor diegene die personeelsplanning als element in de bedrijfsvoering wil opnemen of reeds plaatsvindende planningsprocessen wil analyseren. We hopen dat, ondanks het complexe karakter van de materie, deze structuur toepassing zal vinden, waardoor verbetering en verdere ontwikkeling rnogelijk is. Tot slot nog een opmerking over het gedateerde karakter van de twee beschrijvingen in deel 2. Het feit dat de 1eden van de werkgroep van zoveel verschillende organisaties waren, belemmerde in hoge mate de frequentie van samenkomst en de samenwerkingsmogelijkheden. Veel werk heeft mede daardoor ook in vrije tijd plaats moeten vinden. De gedetailleerde analyses in deel 2 zijn daardoor sterk gedateerd en· geschreven vanuit het perspectief van 1984 - begin 1985. Voor beide organisaties gelden ingrijpende veranderingen in de omstandigheden sindsdien, zoals de verzelfstandiging van de Postbank bij de PTT en de greei naar nieuwe activiteiten vooral op het gebied van chemische specialiteiten bij DSM. Toch doet dit ens inziens niet af van de waarde der analyses, omdat gebleken is, dat deze methode toepasbaar is.

4

De actuele bedrijfssituatie doet daaraan niet af, maar vormt, integendeel, een uitdaging om vanuit deze benadering verder te gaan. Opmerkingen en suggesties voor verdere ontwikkeling worden gaarne tegemoet gezien op de volgende adressen: Prof. Dr. J. Wijngaard (tel.: 040 - 473942/473601) Technische Hogeschool Eindhoven Afdeling Bedrijfskunde Postbus 513 5600 MB

EINDHOVEN

en G.J. Post van der Molen (tel.: 070 - 753716/752812) Centrale Directie der PTT CAPL, Afdeling Beleid Postbus 30000 2500 GA

's-GRAVENHAGE

5

DEEL 1 Door:

STRUCTUUR

J.D. van der Bij J.A.E.E. van Nunen J. Wijngaard

1

INLEIDING

Personeelsplanning is gericht op het voortdurend beschikbaar hebben van voldoende personeel. Allerlei aspecten spelen daarbij een rol: vaststelling produktenpakket, marktstrategie, technologie en organisatiestructuur, functievaststelling, salarisstructuur, carrierebeleid, interne vacaturevoorziening, arbeidsmarktrestricties, vacaturevaststelling, werving, opleiding, overplaatsing, Ioopbaanbegeleiding, verloop, regels met betrekking tot VOT, etc. Zonder overdrijving mag gesteld worden dat het probleem van het beschikbaar houden van voldoende gekwalificeerd personeel complex is. De graad van complexiteit hangt echter sterk af van aard en omvang van de organisatie. Wat de omvang betreft: in een grote organisatie is er in de regel een hoge mate van specialisatie en decentralisatie met betrekking tot besluitvormingsvoorbereiding op de verschillende hierarchische en functionele niveaus en zal het lastig zijn alles wat te maken heeft met personeelplanning met elkaar te coordineren. Wat de aard betreft: als een groot deel van het werk kan gebeuren door mensen die in overvloed rechtstreeks op de arbeidsmarkt beschikbaar zijn en als het verloop hoog is, is het relatief eenvoudig om aan de gewenste personeelsbehoefte te voldoen. De behoefte aan schaars personeel met specifieke capaciteiten en ervaring maakt dat aanzienlijk moeilijker. Om een complex proces te beheersen of een complex probleem op te lossen is nodig het geheel te structureren. Men moet het totale probleem opsplitsen naar een aantal kleinere deelproblemen. Het volgende citaat uit Simon (5) moge dit verduideIijken: There once were two watchmakers, named Hora and Tempus, who manufactured very fine watches. Both of them were highly regarded, and the phones in their workshops rang frequently - new customers were constantly calling them. However, Hora prospered, while Tempus became poorer and poorer and finally lost his shop. Wat was the reason?

6

The watches the men made consisted of about 1000 parts each. Tempus had so constructed his that if he had one partly assembled and had to put it down - to answer the phone, say - it immediately fell to pieces and had to be reassemled from the elements. The better the customers liked his watches, the more they phoned him and the more difficult it became for him tot find enough uninterrupted time to finisch a watch. The watches that Hora made were no less complex than those of Tempus. But he had designed them so that he could put together subassemblies of about ten elements each. Ten of these subassemblies, again, could be put together into a larger subassambly; and a system of ten of the latter subassemblies constituted the whole watch. Hence, when Hora had to put down a partly assembled watch to answer the phone, he lost only a smaller part of his work, and he assembled his watches in only a fraction of the man-hours it took Tempus. Het gaat in dit citaat om het structureren van een complex technisch systeem. Maar in principe kan men op dezelfde manier te werk gaan bij een complex beheersingssysteem zoals personeelplanning. Structureren betekent dan het formuleren van deelsystemen, elk met een eigen doelstelling en beslissingsvrijheid. De totale beheersing valt uiteen in de beheersing van de deelsystemen afzonderlijk en de coordinatie van het geheel. In die coordinatie vinden veel problemen met betrekking tot planning hun oorsprong. Door het aanbrengen van een onderscheid tussen structurele en operationele coordinatie is op die problemen meer zicht te krijgen. Omdat dit onderscheid een tamelijk grote rol speelt in dit deel van het rapport, zullen we er hier wat extra aandacht aan besteden. Structurele coordinatie is het zodanig vastleggen van normen, restricties en doelstellingen voor elk van de deelsystemen, dat deze goed op elkaar aansluiten en elkaar niet tegenwerken. Denk bijvoorbeeld aan een bedrijf waar een groot deel van de omzet bestaat uit service aan geleverde installaties. In zo'n geval is het vreemd de afdeling die die service uitvoert als opdracht mee te geven een zo groot mogelijke omzet te hal en. Die kunnen ze namelijk veelal slechts vergroten door slechte kwaliteit werk af te leveren en dat past ongetwijfeld niet in het totale beleid van het bedrijf. In de praktijk blijken dergelijke inconsistenties met betrekking tot doelstellingen (maar wat minder triviaal) voor te komen tussen Verkoop en Produktie, Produktie en Ontwikkeling, enz. ~

Omdat het bij structurele coordinatie gaat om doelstellingen, normen, e.d. betreft het de lange(re) termijn.

7

Ais er slechts structureel gecoordineerd wordt, gaat elk van de deelsystemen binnen de gegeven vrijheid zijn eigen gang. Vaak is het echter ook nodig om rechtstreeks in te grijpen in de deelsystemen en het actuele gedrag van de verschillende deelsystemen te coordineren. In zo'n geval spreekt men van operationele coordinatie. Denk bijvoorbeeld aan de relatie tussen verkoop en produktie in weer hetzelfde bedrijf dat grote installaties op order levert. Verkoop zal bij het bepalen van de prijs uitgaan van een structureel vastgelegde calculatiemethode. Die methode van calculatie zal zodanig zijn dat gemiddeld genomen de prijs de variabele kosten dekt en nog een zekere bijdrage geeft aan de dekking van de vaste kosten en de winst. Ais er echter om de een of andere reden al een halfklare installatie staat terwijl er geen order tegenover staat (b.v. omdat de oorspronkelijke klant niet in staat bleek te betalen) kan er reden zijn om af te wijken van die calculatiemethode. Dat is dan een kwestie van operationele coordinatie. Bij operationele coordinatie ligt dus het accent op de actuele toestand van de deelsystemen. De totale beheersing wordt eenvoudiger naarmate de deelsystemen zelfstandiger zijn (self-contained in termen van Galbraith (3». Zelfstandiger betekent dan enerzijds simpeler te karakteriseren normen en restricties en anderzijds minder operationele coordinatie. En die twee kanten zijn bij vacaturevoorziening vaak in strijd met elkaar. Simpelere normen en restricties houden in dat er meer uitzonderingsgevallen optreden en dat vereist meer operationele coordinatie. Juist bij personeelsplanning is het punt van die zelfstandigheid problematisch. Dat hangt onder meer samen met de traagheid waarmee de personeelspopulatie verandert. Vooral de snelheid waarmee bepaalde bedrijfsprocessen verlopen maakt het mogelijk relatief zelfstandige deelsystemen te ontwerpen. Ter illustratie produktieplanning: produktie-orders stromen zo snel door een produktie-afdeling dat voor het totale functioneren van het bedrijf slechts aggregaatvariabelen als gemiddelde doorlooptijd en gemiddeld capaciteitbeslag van belang zijn. Dat leidt tot simpele normen en restricties op die produktie-afdeling, terwijl er tach niet veel behoefte zal zijn aan operationele coordinatie met, bijvoorbeeld, Verkoop. Bij personeelplanning is dat heel anders. De traagheid waarmee de personeelspopulatie verandert, maakt dat het beheersen daarvan sterk en tot in details interfereert met lange termijn planning en strategievorming in de organisatie.

8

Een uitspraak als: "Gemiddeld wijkt het aantal beschikbare HTS-ers elektrotechniek niet meer dan 10% af van het aantal dat nodig is" heeft aanzienlijk minder betekenis dan de uitspraak "De levertijdafwijking van orders varieert tussen ± 10%". Bij traag verlopende processen is het gemiddelde van weinig betekenis hetgeen niet inhoudt dat structurering van personeelsplanning niet moge1ijk en nuttig is. Het betekent weI dat het nodig is bij personeelsplanning bescheiden te zijn ten aanzien van de zelfstandigheid van de te formuleren deelsystemen. De normen en restricties voor de deelsystemen zullen complex zijn en vragen om veel operationele coordinatie. Een gestructureerde aanpak van beheersing leidt dus altijd tot op zijn minst twee niveaus van beheersing. In de eerste p1aats het niveau waar normen, restricties en doelste1lingen voor de verschillende deelsystemen worden geformuleerd: het niveau van de structurele beheersing, In de tweede plaats het niveau van de beheersing per deelsysteem: het niveau van de operationele beheersing, Dit tweede niveau is hierarchisch ondergeschikt aan het eerste. Op het hoogste niveau wordt het totaa1 beschouwd, op het tweede niveau de delen. Deze niveaus zijn gerelateerd aan wat Anthony (1) noemt Management Control en Operational Control. Hij voegt hieraan echter nog toe het niveau van de Strategic Planning. Dat is het niveau waarop de organisatie-doelstellingen vastgesteld en aangepast worden. De hier ontwikkelde structuur voor personeelsplanning sluit nauw aan bij het door Anthony geformuleerde "Framework for Planning en Control". We gaan daarom nader in op Anthony's drie niveaus van "Planning en Control". Anthony definieert: "Strategic Planning is the process of deciding on'i objectives of the organization, on changes in these objectives, on the resources used to attain these objectives, and on the policies that are to govern the acquisition, use, and disposition of the resources." "Management Control is the process by which managers assure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization's objectives." "Operational Control is the process of assuring that specific tasks are carried out effectively and efficiently,"

9

Men kan dus inderdaad stellen dat Management Control het vaststellen van normen en restricties op de verschillende deelsystemen betreft (structurele coordinatie). Operational Control betreft vooral de beheersing per deelsysteem, uitgaande van door Management Control gestelde normen en restricties. Ook de operationele coordinatie van die deelsystemen moet er toe gerekend worden. Strategic Planning heeft veel meer te maken met de formulering van doelstellingen en beleid. Strategic Planning gebeurt vaak aspectsgewijs en incidenteel, terwijl Management Control een reguliere activiteit is die de "ongoing administration" (Anthony) van de he1e organisatie betreft. Operational Control betreft dan weer stukken uit de organisatie en afgeronde taken. Ter illustratie een tabe1 (overgenomen uit Anthony (1»

met voorbee1den van activiteiten binnen elk van de drie

categorieen. Strategic Planning

Management Control

Operational Control

Choosing company objectives

Formulating budgets

Controlling hiring

Planning the organization

Planning staff levels

Implementing policies

Setting personel policies

Formulating personnel practices

Controlling credit extension

Setting financial policies

Working capital planning

Controlling placement of advertisements

Setting marketing policies

Formulating advertising programs

Scheduling production

Setting research policies

Deciding on research projects

Controlling inventory

Choosing new product lines

Choosing product improvements

Measuring, appraising and improving workers efficiency

Acquiring a new divison

Deciding on plant rearrangement

Deciding on nonroutine capital expenditures

Deciding on routine capital expenditures Formulating decision rules for operational control Measuring, appraising, and improving management performance 10

In de rest van dit deel wordt de hier geschetste algemene benadering van planning en beheersing toegepast op personeelplanning. We zullen daarbij de termen van Anthony niet vertalen omdat dat onvermijdelijk tot misverstanden zou leiden. In de structuur van personeelplanning die hierna ge1ntroduceerd zal worden, wordt naast de verschillende niveaus van planning en beheersing, ook onderscheid gemaakt tussen verschillende delen van de organisatie en groepen van personeel. We onderscheiden primaire eenheden en personeelvoorzieningsheden. Primaire eenheden zijn eenheden die aan de ene kant nog een directe en herkenbare primaire functie hebben en aan de andere kant een grote zelfstandigheid bezitten met betrekking tot het verwerven van middelen. Een voorbeeld is een werkmaatschappij van een produktiebedrijf of bijvoorbeeld een hoofddirectie binnen een overheidsorganisatie. Op de primaire eenheid wordt ingegaan in 3. Hierboven hebben we al gesteld dat Management Control de totale organisatie betreft. Daarbij moet dan in eerste instantie worden gedacht aan zo'n primaire eenheid. Management Control zal gekoppeld worden aan de primaire eenheid. Het houdt onder andere de planning in van de activiteitenomvang en de personeelbehoeftebepaling. Nu is er met betrekking tot veel soorten van personeel op tamelijk lange termijn coordinatie nodig tussen personeelsbehoeftebepaling en personeelsvoorziening, omdat het niet op korte termijn aanpasbaar is. Het personeel waarbij dit nodig is, is ingedeeld in wat we genoemd hebben personeelsvoorzieningseenheden. Personeelsvoorzieningseenheden spelen dus een rol binnen Management Control. In 4 wordt daarop ingegaan. In 5 wordt de relatie tussen primaire eenheden en personeelsvoorzieningseenheden belicht en in 6 het totale personeelsplanningsproces. Aspecten als "beperkte voorspelbeaarheid" en "personeelsbudget" komen daarin aan de orde. In 7 staat Operational Control centraal. Daarin komen vooral vacaturevaststelling en vacaturevervulling naar voren. Vervolgens wordt DEEL 1 afgesloten met een samenvatting en opgave van referenties. Voor de volledigheid wordt dit alles echter in 2 eerst voorafgegaan door een korte typering van Strategic Planning.

11

2

STRATEGIC PLANNING

Als kleinste organisatorische eenheid waarbinnen nog aan Strategic Planning gedaan wordt, zien we de primaire eenheid. Wat personeelplanning betreft moet men hierbij onderscheid maken tussen Strategic Planning die betrekking heeft op de richting waarin de primaire activiteiten zich dienen te ontwikkelen en de organisatie ervan en Strategic Planning die rechtstreeks betrekking heeft op het personeel. De eerste vorm van Strategic Planning heeft slechta invloed via de personeelbehoeftebepaling. Bij de tweede vorm van Strategic Planning kan men denken aan zaken als: - loopbaanbeleid (antwerp van loopbaanpatronen) - mutatiebeleid - beleid ten aanzien van interne vacaturevoorziening - beleid ten aanzien van VUT en onts1ag - beleid ten aanzien van tijdelijk personeel. Deze tweede vorm van Strategic Planning heeft inv10ed op de personeelsbeschikbaarheid (zie 6.1). Veelal zu11en deze soorten be1eid overigens geformuleerd worden voor grotere organisatorische eenheden dan de primaire eenheid - vaak op concernniveau vanwege de veelal daaraan verbonden rechtspositionele aspecten. Strategic Planning mag niet gebaseerd zijn op incidentele kenmerken van een actuele situatie. Het is bedoeld om de situatie over langere tijd beter aan te kunnen en niet om een actueel probleem op te lossen. Dus niet het beleid ten aanzien van "promotion from within" wijzigen omdat het toevallig moeilijk is am intern een bepaalde vacature op te vullen. Dat beleid mag slechts gewijzigd worden als de factoren die geleid hebben tot vaststelling van dat beleid niet meer gelden, als er inmiddels andere factoren bij zijn gekomen of als b1ijkt dat met bepaalde nog steeds geldende factoren geen rekening is gehouden. Veel van wat personeelplanning genoemd wordt, speelt zich juist af op dit v1ak van de beleidsbepa1ing. Het betreft dan vaak knelpuntanalyses zoals bijvoorbee1d naar voren komt in de PTT-beschrijving (zie 10.4). Men kan bijvoorbee1d ana1yseren of voorgenomen loopbaanpatronen niet structureel leiden tot discrepanties met de personeelsbehoefte en of continuering van de bestaande mobiliteit niet leidt tot structurele problemen in de personeelvoorziening. Soms is het mogelijk deze knelpuntana1yses kwantitatief te onderbouwen. Door het kwantitatieve karakter van zo'n aanpak worden de resultaten dan licht verkeerd gelnterpreteerd, door ze voor de gehele planning te houden.

12

Omdat slechts bepaalde aspecten gekwantificeerd kunnen worden, leidt dat tot afwijzing van een kwantitatieve aanpak of tot een te eenzijdige kijk op het personeelplanningproces (zie 6).

3

PRIMAIRE EENHEDEN

In grote organisaties kan de complexiteit van planning en beheersing verminderd worden door het definieren van eenheden die aan de ene kant nog een directe en herkenbare primaire functie hebben en aan de andere kant een grote zelfstandigheid bezitten met betrekking tot het verwerven van de benodigde middelen. Deze eenheden werden hierboven primaire eenheden

genoemd. Binnen

een concern valt te denken aan bijvoorbeeld werkmaatschappijen, binnen de gezondheidszorg aan ziekenhuizen, enz. Belangrijk is dat binnen zo'n eenheid de uitoefening van de primaire functie gekoppeld kan worden aan de verwerving van middelen. Bij particuliere organisaties geschiedt die koppeling door de verschillende prijsmechanismen. Bij overheidsbedrijven is die koppeling in de regel moeilijker maar daar kan men denken aan budgetten die afhankelijk zijn van de wijze waarop de primaire functie wordt uitgeoefend. Een universiteit bijvoorbeeld, krijgt een personeelbudget dat afhangt van het aantal studenten. In veel geval1en za1 men delen van de organisatie die in de eigen1ijke zin van het woord geen primaire eenheid zijn (omdat ze geen direct-maatschappelijke functie vervullen), toch willen gelijkschakelen met primaire eenheden, zoa1s hij concernstafdiensten, e.d. Dat lukt beter als de ge1everde diensten in een marktprijs gekwantificeerd worden, maar noodzake1ijk is dat niet. In het vervolg van dit rapport beschouwen we daarom derge1ijke organisatieonderde1en ook als primaire eenheden. 4

PERSONEELSVOORZIENINGSEENHEDEN

Moeilijkheden met betrekking tot personeelsplanning vinden met name hun oorsprong in de beperkte afstemmingsmogelijkheden van de personeelsbeschikbaarheid op de personeelsbehoefte. Aanpassing en ontwikkeling (opbouw) van de personeelspopulatie vraagt nu eenmaal veel tijd, terwijl technologische en marktontwikkelingen de personee1sbehoefte op zeer korte termijn drastisch kunnen veranderen. Aan de daaruit voortvloeiende andere eisen die aan het personeel gesteld worden. kan vee1al slechts in de loop der tijd door ervaringsgroei,

o~leiding

en vorming vo1daan worden. 13

Daarnaast hebben mensen zo hun eigen strevingen en doeleinden die niet noodzakelijkerwijs met de verwachtingen van de organisatie hoeven te sporen. Ook vereist de bedrijfsverantwoordelijkheid voor het personeel rechtspostionele waarborgen, die ook weer een vertragende invloed kunnen uitoefenen op de aanpassing in de personeelspopulatie en realisering van bedrijfsplannen. Beschikbaarheid en behoefte spelen zowel bij Strategic Planning als Management Control een belangrijke rol. Bij Strategic Planning zal bijvoorbeeld in geval van een sterkte-zwakte analyse ook de personeelsbeschikbaarheid een rol moeten spelen. Ook bij de in 2 genoemde knelpuntanalyses spelen beide kanten een·rol. Bij Management Control gaat het om concrete kwantitatief geformuleerde plannen diie de totale bedrijfsvoering betreffen. De planning van de verschillende resources gebeurt ge1ntegreerd. De output bestaat uit geaggregeerde produktieplannen, personeelbudgetten, budgetten voor marketing-, verkoop- en ontwikkelingsactiviteiten, beslissingen ten aanzien van vervangingsinvesteringen, etc. De beperkingen die voortvloeien uit de rigiditeit van het personeelsbestand kunnen per groep personeel in het Management Control proces worden betrokken. Ret is duidelijk dat dat niet voor aIle groepen personeel even noodzakelijk is. Er is wat dat betreft een groot verschil tussen, bijvoorbeeld, produktiemedewerkers en managers. Naarmate de relatieve flexibiliteit van een personeelsgroep groter is, is het minder noodzakelijk de beperkingen met betrekking tot die groep te betrekken bij het formuleren van plannen. Metrelatieve flexibiliteit bedoelen we de snelheid waarmee grootte en samenstelling van de groep gewijzigd kunnen worden ten opzichte van de snelheid van wijziging die vereist wordt voor uitvoering van de plannen als bij de opstelling daarvan geen rekening gehouden zou worden met de betreffende personeelsgroep (7). Een grote rol in die relatieve flexibiliteit spelen aan de ene kant verloop en mobiliteit van het personee1 en aan de andere kant stabiliteit van de omgeving. A1s de omgeving stabiel is zul1en de p1annen m.b.t. het takenpakket weinig veranderd hoeven te worden, waardoor weinig eisen geste1d worden aan verandering en ontwikkeling van de personee1spopulatie. De relatieve flexibiliteit is dan groot of met andere woorden: de mogelijkheden om personee1sbeschikbaarheid en - behoefte op e1kaar af te stemmen zijn dan groot. Voor zover groepen personeel en substantie1e inv10ed hebben op de plannen die uit het Management Control proces volgen, noemen wij zo'~oep

een personeelsvoorzieningseenheid. In beide praktijkbeschrijvingen

wordt hier dieper op ingegaan.

14

5

RELATIE PRIMAIRE EENHEDEN - PERSONEELSVOORZIENINGSEENHEDEN

Een personeelsvoorzieningseenheid moet men zien als een deelsysteem. De normen en restricties die voor het deelsysteem gelden, zullen enerzijds te maken hebben met de ontplooiingsmogelijkheden van de individuele werknemers en anderzijds met de mogelijkheden voor de onderneming om gewenste activiteiten uit te voeren. Veelal zullen de normen en restricties niet expliciet geformuleerd zijn. Dat is ook niet zo'n probleem zolang de personeelsvoorzieningseenheid maar Iigt binnen een primaire eenheid. Vanuit de personeelsvoorzieningseenheid worden de consequenties voor die groep van personeel ingebracht in het planningsproces binnen die primaire eenheid. Daar kunnen de voor~ en nadelen van alternatieve plannen tegen elkaar afgewogen worden. In dat geval is de personeelsvoorzieningseenheid hierarchisch ondergeschikt aan de primaire eenheid. Moeilijker wordt het als een personeelsvoorzieningseenheid meerdere primaire eenheden betreft. De behoefte daaraan kan ontstaan als er in verschillende primaire eenheden naar taak en/of rechtspositie gerekend, gelijksoortig personeel nodig is, zoals bijvoorbeeld hoger personeel of onderhoudspersoneel. Integratie van werving en opleiding en bevordering van potentiele mobiliteit ten behoeve van een combinatie van primaire eenheden biedt meer mogelijkheden dan voor een afzonderlijke primarie eenheid realiseerbaar is. De coordinatieproblemen zijn echter bij een dergelijke structuur aanzienlijk groter. De personeelsvoorzieningseenheid is dan niet meer hierarchisch ondergeschikt aan een primaire eenheid. Er kunnen conflicten op gaan treden tussen de verschillende primaire eenheden inzake, bijvoorbeeld, de allocatie van personeel. Bij het oplossen van deze coordinatieproblemen zijn er twee extreme mogelijkheden, namelijk: 1 De personeelsvoorzieningseenheid wordt aan het "concern"-niveau gekoppeld. 2 Normen, restricties en beslissingsbevoegdheden van de personeelsvoorzieningseenheid worden geformaliseerd. In het eerste geval zal de coordinatie ongeveer

20

verlopen dat vanuit zowel

de personeelsvoorzieningseenheid als de betrokken primaire eenheden informatie gegeven wordt over de consequenties van bepaalde plannen. Op concernniveau wordt dan beslist wat er moet gebeuren. In feite. heeft bij deze mogelijkheid het concernniveau een deel van de verantwoordelijkheid van de primaire eenheid overgenomen. Dat maakt dat dit extreem een wat oneigenlijke oplossing is van de coordinatieproblematiek.

15

In het tweede geval interpreteert men de personeelsvoorzieningseenheid als een eenheid die capacitiet levert aan de primaire eenheden. Men zal normen moeten stellen op de mate waarin de personeelsvoorzieningseenheid de plannen van de primaire eenheden moet volgen en daarnaast regels moeten geven die gehanteerd kunnen worden om de allocatieproblemen op te lossen. De personeelvoorzieningseenheid zal bij deze opzet veelal ook de mogelijkheid moeten hebben voor het aanleggen van reservecapaciteit voor het opvangen van onverwachte behoeften. Dat kan bijvoorbeeld in de vorm van afspraken met de primare eenheden, die waarborgen dat ze elk een bepaald dee1 van die reservecapaciteit in dienst moeten nemen. We hebben er al op gewezen dat het moeilijk is normen en restricties ten aanzien van deelsystemen binnen het totaal van personeelplanning te formaliseren. Dat speelt ook bij het realiseerbaarheid van deze opzet een role Het is moeilijk om aan te geven in welke mate de personeelsvoorzieningseenheid de plannenvan de primaire eenheden moet kunnen volgen. Wat zich in de werkelijkheid voordoet, ligt tussen de twee geformuleerde extremen in. Aa de ene kant zullen er bepaalde algemene regels geformuleerd worden ten aanzien van personeelsvoorzieningseenheden en primaire eenheden, onder andere voor wat betreft de procedures van overleg. Daarnaast zal het concernniveau incidenteel deelnemen aan het actuele coordinatieproces, vooral bij conflicten. Men mag verwachten dat bij niet meer veranderde coordinatieprocedures er van lieverlee impliciete normen ontstaan met betrekking tot wat de primaire eenheden mogen vragen en de mate waarin de personeelsvoorzieningseenheid die wens en moet kunnen vervullen. Deelname van het concernniveau in het coordinatieproces kan dan relatief beperkt blijven. Voor een illustratie van de coordinatieproblematiek van primaire eenheid en personeelsvoorzieningseenheid wordt verwezen naar de praktijkbeschrijvingen.

6 PERSONEELSPLANNING BINNEN MANAGEMENT CONTROL In de vorige paragraaf is vee1 aandacht besteed aan de re1atie tussen de primaire eenheid en de personeelsvoorzieningseenheid binnen Management Control. We zu11en in 6.1. aandacht besteden aan het proces van personee1sp1anning op het niveau van Management Control. In 6.2 gaan we in op het probleem van de onvoorspe1baarheid en in 6.3 op de vaststelling van personeelsbudgetten.

16

6.1 RET PERSONEELSPLANNINGSPROCES Ret proces van personeelsplanning is iteratief d.w.z. dat het zich steeds weer herhaalt. Grofweg is het in figuur 1 in beeld gebracht. Ret start met de formulering van het toekomstige activiteitenpakket op basis van doelstellingen en restricties vanuit Strategic Planning. Op grond daarvan wordt, gegeven de organisatie ervan (functies), de toekomstige personeelsbehoefte bepaald. Dan volgt vergelijking met de personeelsbeschikbaarheid. Deze beschikbaarheid wordt naast individuele gegevenheden beYnvloed door normen en restricties vanuit Strategic Planning zoals deze bijvoorbeeld tot uitdrukking komen in de in 2 genoemde zaken als: loopbaanbeleid, interne vacaturevoorziening, VUT en aanstellingsbeleid (tijdelijk personeel, vaste dienstverbanden e.d.). Onderzocht wordt dan in hoeverre het mogelijk is de actuele beschikbaarheid binnen de normen en restricties van Strategic Planning aan te passen aan de toekomstige personeelsbehoefte. Daarvoor:zijn mogelijkheden als werving, opleiding, promotie en overige mutaties. In dat onderzoek kan blijken dat het activiteitenpakket en/of de organisatie daarvan, aangepast moeten worden omdat de beoogde beschikbaarheid anders niet gewaarborgd kan worden. Dit kan veroorzaakt worden door schaarste op de arbeidsmarkt, te geringe armslag voor de organisatie in arbeidsvoorwaardelijke zin, een te gering intern potentieel, te geringe mobiliteit, e.d. Ook zou dit kunnen leiden tot aanpassing van doeisteilingen, normen en restricties op het niveau van Strategic Planning. Eveneens is het mogelijk dat volstaan kan worden met aanpassingen van de gebruikelijke wervings-, opleidings-, promotie- en mutatiepraktijk. Zo kunnen meerdere iteratieslagen nodig zijn - hoewel het implementeren daarvan organisatorisch nog wel de nodige voeten in aarde zal hebben - a1svorens de output voor het niveau van Operational Control in de vorm van taken en opdrachten overgedragen kan worden vanuit het niveau van Management Control. Duidelijk blijkt hieruit dat het personeelsplanningsproces op de drie onderscheiden niveaus een verschi1lend karakter draagt en niet beperkt blijft tot het niveau van Management Control.

17

STRATEGIC PLANNING

---------

r--

--1

I

I Vaststelling

I

r

toekomstig

I activ tei I

MANAGEMENT

I

CONTROL

I

I

I I I

I

Organisatie ervan werving-,

r

opleiding,

l

I

promotie,

r

I

mutatie, e.d.

I I

(functieaststellin

I

, I

I Personeelsbehoefte

L

J----------I-U_I---------....f

Personeels-

_

be

.

I I

41

Taken t.b.v. OPERATIONAL CONTROL Figuur 1 Een speciale rol in dit proces speelt het begrip functie. In het proces moet de toekomstige inbreng van het produktiemiddel arbeid gespecificeerd worden: de formulering van de toekomstige personeelbehoefte. Daarin kan men twee fasen onderkennen: in de eerste plaats wat er door het personeel moet gebeuren en hoe dat verdeeld moet worden en in de tweede plaats wat voor soort personeel daarvoor nodig is. De eerste fase is dus de specificatie van de noodzakelijke functies in termen van transformaties en bewerkingen. De tweede fase is de specificatie van de noodzakelijke functies in termen van mens- eigenschappen die nodig zijn voor de vervulling ervan. Vooral bij hogere functies is het zo dat de eerste fase slechts op een heel hoog aggregatieniveau mogelijk is (bijvoorbeeld: functie x houdt in: coordinatie van •...• ). 18

Het begrip functie speelt ook een rol aan de kant personeelbeschikbaarheid. Beschikbaarheid dient gespecificeerd te worden naar kenmerken van het personeel. Een van de relevante kenmerken is de actuele functie, een andere de potentiele mogelijkheden van een personeelslid. De in organisaties beschikbare functieomschrijvingen zijn in de regel echter niet gericht op personeelplanning maar op rechtspositionele zaken. Voor personeelplanning heeft men functieomschrijvingen nodig die geformuleerd zijn naar mens-eigenschappen. Men dient er voor te zorgen dat de functieomschrijvingen niet dermate gedetailleerd zijn dat ze een belemmering vormen voor het afstemmingsproces. De wijze waarop het werk verdeeld wordt (de functies), kan ook aangepast worden. Al te gedetailleerde vastgelegde functiebeschrijvingen kunnen daarvoor een belemmering vormen. Dat zal niet zo gauw het geval zijn als de functieomschrijvingen geformuleerd zijn naar mens-eigenschappen. 6.2 HET PROBLEEM VAN DE BEPERKTE VOORSPELBAARHEID Een belangrijk punt in het personeelplanningproces op Management Control niveau is de beperkte voorspelbaarheid, vooral met betrekking tot de personeelbehoefte, maar ook met betrekking tot de personeelbeschikbaarheid. Mensen ontwikkelen zich anders dan verwacht of vertrekken onverwacht, de afzet stagneert of trekt plotseling aan, de ontwikkeling met betrekking tot bijvoorbeeld automatisering is anders dan verwacht. Die onzekerheden in aanmerking nemende, mag men zich afvragen wat de waarde is van personeelsplanning. Hoe meer onzekerheid er is, hoe minder zin het heeft gedetailleerd en ver vooruit te kijken. Dat ligt voor de hand en is in gestyleerde situaties ook weI aantoonbaar (zie (2». De situatie bij personeelplanning is dus zo dat aan de ene kant het bestaande gebrek aan flexibiliteit het noodzakelijk maakt om relatief gedetailleerd en ver vooruit te plannen en dat aan de andere kant de onvoorspelbaarheid dat toch eigenlijk onmogelijk maakt. Die mogelijke inconsistentie tussen nodige horizon vanwege rigiditeit en mogeliike horizon vanwege onvoorspelbaarheid, moet op het niveau van Strategic Planning onderzocht en eventueel aangepakt worden door of de flexibiliteit te verhogen (mobiliteit bevorderen door opleiding, recruteren van personeel met de potentie voor het vervullen van toekomstige taken, door het werken met meer tijdelijke personeel e.d.) of de voorspelbaarheid te verbeteren (bijvoorbeeld door arbeidsmarktonderzoek, belangstellingsinventarisatie, functioneringsgesprekken, potentieelbeoordeling, e.d.). Ret doorrekenen van extreme scenario's kan daarbij nuttig zijn. 19

6.3 HET PERSONEELSBUDGET Management Control leidt uiteindelijk tot korte termijn taakvaststelling, personeelbudgetten per deeltaak, budget ten en restricties voor werving, opleiding, overplaatsing en promotie, enzovoort. Dit betreft dus allemaal aggregaatbeslissingen. De coordinatie tussen

primaire eenheid en personeel-

voorzieningseenheid is echter al heel moeilijk denkbaar als de graad van detaillering van die beslissingen niet zodanig is dat de verschillende personeelsvoorzieningseenheden er weer in te herkennen zijn. Dat betekent bijvoorbeeld dat men niet een personeelsbudget moet bepalen voor een groep van personeel over meerdere personeelsvoorzieningseenheden heen. Met andere woorden, de budgettaire eenheden zullen in het algemeen binnen de doorsnee van primaire eenheid en personeelsvoorzieningseenheid vallen. Wat de hoogte van de budget ten betreft, speelt, gezien de termijn en het gebrek aan flexibiliteit, de actuele personeelspopulatie een grote rol. Een personeelsbudget baseren op een rechtstreekse vertaling van taakvaststelling in personeelsbehoeften is irreeel, tenzij de relatieve flexibliteit extreem groot i$. Een personeelsbudget dat echter volledig bepaald wordt door de huidige bezetting, is net zo goed een niet realistisch en vaak ook ongewenste uiterste: bepaalde wensen zullen meegenomen moeten worden in het personeelsbudget. Een probleem bij het hanteren van personeelsbudgetten is de onvoorspelbaarheid die er zelfs op korte termijn is met betrekking tot wat realiseerbaar is en wat niet. Denk bijvoorbeeld aan onverwachte verloop. Onverwacht verloop houdt in dat er plotseling beslissingsvrijheid is: men zou de vrijkomende functie.kunnen veranderen of zelfs opheffen. Omdat het personeelsbudget, veeIal impliciet, in de regel gebaseerd is op de situatie waarbij dat verloop niet optreedt, mag men bij het bepalen van wat er bij onverwacht verloop dient te gebeuren niet uitsluitend van het budget uitgaan. Dat zou maar al te snel Ieiden tot niet effectief gebruik van die beslissingsvrijheid. Men moet het personeelsbudget aanpassen of herbezetting van de plaats laten gaan via een vacaturevaststeIIingsprocedure, waarbij boven de grenzen van budgettaire eenheid uit gekeken wordt. Daarop komen we in de volgende paragraaf terug. Een beg rip dat in veel situaties nauw verwant is aan personeelsbudget is formatieplan. Echter, met name in overheidsorganisaties, heeft het begrip ook weI eens een andere betekenis.

20

Dan blijkt het toch vaak de rechtstreekse vertaling te zijn van de langere termijn taakstelling van de organisatie in functies. In dergelijke gevallen zal er daarnaast nog gebruik gemaakt moe ten worden van een korte termijn personeelsbudget. 7

DE ROL VAN OPERATIONAL CONTROL

Operational Control is het beheersingsniveau op grond waarvan het personeel daadwerke1ijk in beweging komt. Operational Control betreft de directe sturing van werving, selectie, overplaatsing, promotie, opleiding en onts1ag. Binnen Operational Control moet overigens nog weer onderscheid worden gemaakt tussen vacaturevastste1ling en vacaturevervulling. In de vo1gende subparagrafen gaan we op elk daarvan in. 7.1 VACATUREVASTSTELLING De kleinste eenheid waarbinnen vacaturevaststel1ing zich zou kunnen afspelen is de budgettaire eenheid. Dat wil zeggen dat men in ieder geval rekening moet houden met informatie betreffende de groep van functies en personeel binnen de budgettaire eenheid. In de voorgaande paragraaf hebben we echter al geste1d dat het niet redelijk is bij onverwachte omstandigheden de bugettaire eenheid vrij te 1aten beschikken over het budget. Daarvoor zijn de budgetten te statisch. Ret is moeilijk in de normen op de budgettaire eenheid eventuee1 optredende veranderingen te verwerken. Vacaturevastste11ing zal daarom in de regel een vorm van operationele coordinatie zijn die de grenzen van verschil1ende bUdgettarie eenheden binnen een primaire eenheid overschrijdt. Voor het geval het gaat om een vacature binnen een personeelsvoorzieningseeriheid die door meerdere primaire eenheden loopt, moet ook die personeelsvoorzieningseenheid bij de vacaturevastste11ing worden betrokken, net zoals die personeelsvoorzieningseenheid ook een rol speelde bij de vaststelling van het personeelsbudget (zie 6.3). Operationele coordinatie geeft aan de ene kant de mogelijkheid beter gebruik te maken van de bestaande flexibiliteit. Aan de andere kant maakt het de totale beheersing moeilijker. Ret doorbreekt de ontworpen planningstructuur en maakt de verschi11ende deelsystemen minder zelfstandig.

21

Daarom is het belangrijk de operationele coordinatie slechts een niveau hoger plaats te laten vinden, om niet opnieuw alles met aIIes te laten samenhagen. Voor vacaturevaststelling betekent dat dus, dat men er naar moet streven die plaats te laten vinden binnen de betreffende primaire eenheid en (eventueel) personeelsvoorzieningseenheid. 7.2 VACATUREVERVULLING De inhoud van vacaturevervulling is duidelijk: het gaat om het vervullen van goedgekeurde vacatures. Een belangrijke keuze daarbij is of de vacature door interne of externe werving vervuld wordt. Omdat externe werving een veel langere termijn effect heeft dan interne:werving, komt het ook voor, dat externe werving afzonderlijke goedkeuring vereist op veelal hoger niveau. Daarmee is dan weI een situatie ontstaan waarbij vacaturevaststelling in feite in twee fasen plaatsvindt. In eerste instantie wordt de vacature goedgekeurd, ervan uitgaande dat die vervuld kan worden via interne werving. Omdat tussen eerste en tweede fase een aantal vacaturevervullingsactiviteiten moeten plaatsvinden lopen in zo'n situatie vacaturevaststelling en vacaturevervulling door elkaar. Elke keer als het via interne werving niet lukt een vacature te vervullen, wordt uiteindelijk op het niveau waar externe werving goedgekeurd kan worden, beslist of die vacature vervuld mag worden of niet. Dat niveau mag dus niet zo hoog zijn dat geen inzicht meer bestaat in het belang van die individuele vacature. Dat betekent in feite dat voor de meeste functies goedkeuring van externe werving ook binnen de primaire eenheid zal moeten plaatsvinden (eventueel in overleg met de betreffende personeelsvoorzieningseenheid). Wat weI goed voor te stellen is, dat er op hoger niveau bepaalde vaste regels zijn met betrekking tot wanneer weI en wanneer niet tot externe werving mag worden overgegaan. Het opstellen van dergelijke regels hoort echter tot de Strategic Planning. Een wervingsstop is dan weer een incidentele maatregel die dergelijke regels buiten werking stelt. De moeilijkheden tengevolge van een wervingsstop ontstaan doordat de beslissingen op de lager niveaus gebaseerd zijn op een zekere stabiliteit met betrekking tot de mogelijkheid van werving. Met het doorbreken van die stabiliteit via een wervingsstop vervalt de basis van die beslissingen. Alles moet in feite opnieuw bekeken en aan elkaar gerelateerd worden. En dat moet gebeuren op het niveau waar tot die wervingsstop is besloten en waar eventuele uitzonderingen kunnen worden gemaakt.

22

De detail-coordinatielast van dat niveau wordt hoog. Dergelijke maatregelen moe ten daarom inderdaad incident eel blijven. Met betrekking tot vacaturevervulling moet onderscheid gemaakt worden tussen het geval dat de vacature valt binnen een personeelsvoorzieningseenheid en het geval dat dat niet zo is. In het eerste geval zal eerst gekeken worden of de plaats binnen de personeelsvoorzieningseenheid kan worden vervuld. Daarna kan intern wijder worden gekeken en/of kan worden overgegaan tot externe werving. Omdat de personeelsvoorzieningseenheid ook binnen Mananagement Control een rol speelt, kan er gericht op nog andere kwaliteiten van mogelijke kandidaten gelet worden dan die relevant zijn voor de vervulling van de vacatures waarom het gaat. Stel dat voor de vervulling van de vacature gekozen zou kunnen worden tussen een werktuigkundig en een bedrijfskundig ingenieur, dan zou men de voorkeur kunnen geven aan een bedrijfskundig ingenieur als men van die specifieke deskundigheid op langere termijn bijvoorbeeld een tekort verwacht. Het tweede geval (vacature niet binnen een personeelsvoorzieningseenheid) zal zich slechts voordoen als er in het algemeen weinig problemen verwacht mogen worden bij het vervullen van de vacature of als middellange termijn personeelplanning toch niet kan bijdragen tot het oplosbaar maken van die problemen. In ieder geval zullen er geen uit Management Control volgende richtlijnen zijn met betrekking tot extra kenmerken waar bij de vervulling van de vacature op moet worden gelet. De meest voor de hand liggende eenheid waarbinnen vacaturevervulling in dit geval kan plaats vinden, is de budgettaire eenheid. Maar ook in dit geval kan men over de grenzen van die eenheid heenkijken. Dat is dan een vorm van operationele coordinatie. Dat kan zowel binnen als buiten de betreffende primaire eenheid. Men moet er echter weI voor zorgen dat de operationele coordinatielast niet te hoog wordt, omdat deze coordinatie de complexitiet van vacaturevervulling aanzienlijk verhoogt.

23

8

SAMENVATTING

Wezenlijk in de hier geschetste structuur van personeelsplanning zijn enerzijds de drie niveaus Strategic Planning, Management Control en Operational Control en anderzijds de organisatorische indelingen Primaire eenheid, Personeelvoorzieningseenheid en, in mindere mate, Budgettaire eenheid. Hieronder vatten we de in het voorgaande geschetste structuur nog eens kort samen. Strategic Planning: Wat het personeel betreft (beleid ten aanzien van interne vacaturevoorziening, promotie-patronen, en dergeli)ke): dit gebeurt vooral op concernniveau. Wat de toekomstige activiteiten betreft: zowel op concernniveau als binnen de primaire eenheid. Management Control: Wat de activiteiten betreft: dit vindt vooral binnen de primaire eenheid plaats. Voor wat betreft de vertaling naar personeelbehoefte (onder ander functievaststelling) is er overleg tussen primaire eenheid en personeelsvoorzieningseenheid, zonodig zal dat leiden tot aanpassing van activiteitenplannen. Middellange termijn personeelplanningactiviteiten (zoals poolvorming, opleidingsplanning, arbeidsmarktanalyse, opvolgingsplanning, formulering van extra restrictiesten aanzien van werving) gebeuren vooral binnen de personeelsvoorzieningseenheid. Vaststelling van het personeelsbudget gebeurt binnen de primaire eenheid, rekening houdend met de personeelsvoorzieningseenheid als die er is. Een budgettaire eenheid ligt binnen de doorsnee van primaire eenheid en personeelvoorzieningseenheid. Operational Control: Hierbij onderscheid te maken tussen vacaturevaststelling en vacaturevervulling. Vacaturevaststelling gebeurt hoofdzakelijk binnen de primaire eenheid, als vorm van operationele coordinatie tussen de verschillende budgettaire eenheden en rekening houdende met de betreffende personeelsvoorzieningseenheden. Vacaturevervulling gebeurt hoofdzakelijk binnen de personeelsvoorzieningseenheid of, als er geen personeelsvoor- zieningseenheid is, binnen de budgettaire eenheid. Maar er kan daarbij ook operationele coordinatie plaatsvinden over de verschillende personeelsvoorzieningseenheden of budgettaire eenheden heen (vormen van overplaatsing en interne werving). 24

REFERENTIES 1

Anthony, R.N. "Planning and Control Systems, a Framework for Analysis" Harvard University Press, 1965.

2

Bij, J.D. van der "Over Struktuur van Personele Besluitvorming" Proefschrift Technische Hogeschoo1 Eindhoven, 1985.

3

Galbraith, J.R. "Designing Complex Organizations" AddisonWesley, 1973.

4

Nunen, J.A.E.E. van Wijngaard, J. (red.) "Personeelplanning, Theorie en Praktijk" Samson, 1983. Alphen aan de Rijn.

5

Simon, H.A. "The Sciences of the Artificial" The MIT Press, 1982.

6

Verhoeven, C.J. "Techniques of Corporate Manpower Planning" Kluwer/Nijhoff PUBl., 1982.

7

Wijngaard, J, "Aggregation in Manpower Planning" Management Science 29. 1983, 1427-1435.

25

DEEL 2

TOEPASSING VAN DE STRUCTUUR

door: G.J. Post van der Molen (9-10)

9

J.A.M. Keulen

(11)

J.R.C. Pernot

(11)

INLEIDING

In dit deel wordt de in het vorige deel ontwikkelde structuur gebruikt voor beschrijving van personeelsplanningsprocessen in twee organisaties: PTT en I

DSM. Ret ging daarbij niet om becommentariering van de in die organisaties voorkomende personeelsplanningsprocessen, maar om na te gaan of de onderscheiden structuur zich leent voor beschrijving van die processen. De hierna volgende beschrijvingen kunnen daarom nog niet als diepgaande inhoudelijke analyses van de in die organisaties plaatsvindende planning gezien worden, maar weI als basis daarvoor. De hierna volgende gedetailleerde beschrijvingen volgen op eerder uitgevoerde globale beschrijvingen van vijf betrokken organisaties. In die fase bleek dat vele activiteiten en condities in het personeelplanningsproces tegelijkertijd op verschillende niveaus in de organisatie en op verschillende wijze plaats vinden en bovendien elkaar beYnvloeden. Zo vindt de toepassing van een planningsmodel plaats op het niveau van management-control en functioneert daarin voorbereidend. De toepassing van een planningsmodel vormt daardoor slechts een aspect van het gehele personeelplanningsproces. Richtlijnen en condities worden gegeven vanuit het niveau van Strategic Planning. Ret genereren van dergelijke richtlijnen en condities vereist toepassing van andere en bredere planningstechnieken dan uitsluitend die van een personeelplanningsmodel. Gedacht moet daarbij worden dan bijvoorbeeld "management-gaming", waarbij de factor "personeel" slechts een der elementen van de bedrijfsvoering vertegenwoordigt. Op het niveau van Operational Control worden de nauwkeurig en gedetailleerd omschreven taken ontleend aan het niveau van Management Control en vervolgens gerealiseerd. De op dat niveau voorkomende planning is aspect-gericht en geldt de korte termijn: streeftijd bij vacaturevervulling ligt over het algemeen op maximaal 3 maanden. Dit alles benadrukt dat de met toepassing van een planningsmodel berekende uitkomsten slechts in betrekkelijke mate effect hebben op de uiteindelijke resultaten van het gehele planningsproces. 26

Die resultaten worden nu eenmaal sterk beYnvloed door menselijk ingrijpen op aIle drie onderscheiden niveaus van de structuur, samenhangend met verdeling van bevoegdheden en belangen. In hun effecten zijn dat minder voorspelbare factoren in het totale planningsproces dan de met een model berekende uitkomsten. Dat vraagt bij planning vooral aandacht voor coordinatie, naast die voor planningstechniek. Een ander verkregen inzicht betreft de betrekkelijkheid van de ontwikkelde structuur. Die structuur is niet zozeer een onveranderlijk fenomeen waar aIleen maar naar gezocht hoeft te worden. Eerder is het zo dat bewuste keuzen bepalend zijn voor de uiteindelijke concretisering van die structuur. Denkbaar is de situatie dat voor een personeelsvoorzieningseenheid gekozen wordt die een zodanige categorie personeel betreft, dat daarmee de grenzen van een aantal primaire eenheden overschreden worden. Zoals uit de hierna volgende beschrijving van de PTT blijkt, is het mogelijk dat binnen de grenzen van een primaire eenheid ook weer primaire eenheden onderscheiden kunnen worden. Als daartoe besloten wordt, kan dat leiden tot structurering van personeelsplanning volgens deze strucutuur op twee niveaus: een voor de gehele organisatie voor bepaalde categorieen personeel en een binnen de primaire eenheid voor andere personeelscategorieen. In ieder geval vraagt dit om heldere bevoegheidsverdelingen en aandacht voor coordinatie. In die zin is de ontwikkelde structuur te zien als een "Tool of management" dat bewust vervaardigd en gehanteerd moet worden 0D basis van eigen keuzen. Uiteindelijk resulteren die keuzen in "structurering" van het totale personeelplanningsproces. Opmerkelijk bleek de rol van de relatieve flexibliteit te zijn, zoals vooral ook uit de beschrijving van DSM blijkt. De keuze voor een personeelsvoorzieningseenheid vindt haar basis in de relatieve flexibiliteit en deze kan in de loop der tijd varieren. In die zin,is die flexibiliteit een dynamischer en zakelijker criterium voor doorsnijding van een personeelsbestand dan statischer categoriale kenmerken zoals status, rechtspositie, e.d. (vgl. het onderscheid hoger - middelbaar - lager personeel). Tot slot een opmerking over de mogelijke waarde van de ontwikkelde structuur in de bedrijfsvoering. Op zich is het niet meer dan een ordening in het complex van bedrijsvoering en dan nog een die aIleen de personele factor betreft, zij het dat daarbij aansluiting is gezocht bij het totale proces van bedrijfsvoering. De werkgroep is van mening dat de waarde van de structuur in de toepassing pas tot haar recht kan komen, als planning in de geldende bedrijfscultuur past.

27

In veel organisaties overheerst een denken in "regels" (zoals vaste carrierepatronen, dogmatische bevorderings- en benoemingseisen) en "procedures" (zoals beoordeling, interne vacaturevoorziening, loopbaanbegeleiding). De houding van de toepasser speelt een betrekkelijk onzekere maar weI doorslaggevende rol in de werkelijkheid en vaak laat die werkelijkheid zich niet dwingen in het model van een procedure (extreem gesteld blijkt dit het duidelijkst bij stiptheidsacties). Planning vereist daarom een denken in een omgaan met voortdurende ontwikkelingen en veranderingen. Beleidsalternatieven vanuit het management controlniveau die logisch volgen uit planningsresultaten, staansoms haaks op de bedrijfscultuur, zoals bijvoorbeeld horizontale instroming, noodzakelijk afwijken van het traditionele selectie- en loopbaanbeleid, e.d. Dit alles vraagt eerder een klimaat van "management by objectives" dan een van "management by rules" gericht op de toepassing van regelgeving en procedures. Op basis van de beschrijvingen mag verwacht worden dat structurering van het personeelsplanningsproces volgens de ontwikkelde structuur een goede basis vormt voor de vormgeving van de toekomst in en van de organisatie.

28

10

PTT

Dit overheidsbedrijf (omvang 100.000 personeelsleden) is onderverdeeld in een zevental divisies, waarvan er zes onder leiding staan van een hoofddirecteur en de zevende direct onder een "directeur-generaal" (de "drg") geplaatst is. De zes hoofddirecteuren vormen te zamen met de directeur-generaal de Directieraad, waarin concernbesluiten genomen worden. Drie van de zes divisies worden op grond van hun produktiegerichte werkzaamheden "operationele hoofddirecties" genoemd. Zij zijn georganiseerd in uitvoerende eenheden (de zgn. districten) en centrale stafeenheden met ondersteunende en beleidstaken. De activiteiten van de andere drie divisies zijn overwegend intern op het eigen concern gericht

m~t

ondersteunende, adviserende

en dienstverlenende taken en zij worden "functionele hoofddirecties" genoemd. Zij bestaan hoofdzakelijk uit zgn. "centrale dienstonderdelen" en "randdiensten" met gespecialiseerde taken. Daarnaast ressorteren een aantal concerngerichte advies- en servicediensten, de zgn. "drg-diensten" onder de directeur-generaal, zoals bijvoorbeeld een dienst bedrijfsveiligheid, een pers- en pUbliciteitsdienst, e.d. De belangrijkste activiteiten van dit concern betreffen dienstverlening op het gebied van vervoer en communicatie. Voor een deel zijn die communicatietaken gemonopoliseerd. Zowel ontwikkelingen op de markt en in de techniek, als in de politiek, zijn nadrukkelijk van invloed op de taken en organisatie van het concern. 10.1

PRlMAIRE EENHEDEN

Primaire eenheden worden gekenmerkt door zowel een herkenbare primaire functie als door zelfstandige verwerving van benodigde middelen (zie 3). Gelet op de functie levert een keuze voor primaire eenheden weinig problemen op. De verwerving van middelen maakt de keuze minder eenvoudig. Op CONCERNNlVEAU kunnen ten eerste de functionele hoofddirecties samen met de drg-diensten als een primaire eenheid gezien worden. De primaire taak betreft interne ondersteuning, advisering en overige dienstverlening. De verwerving van middelen is slechts indirect aanwijsbaar. Voor de interne dienstverlening vindt jaarlijks globale verrekening plaats door middel van een omslagstelsel. Eveneens is de verwerving van middelen indirect aanwezig in de centrale vaststelling van de jaarlijks toegestane formatie. Deze is dan op te vatten ala budgettaire begrenzing.

29

Verder kunnen de operationele hoofddirecties elk afzonderlijk als primaire eenheid gezien worden. De extern gerichte taak wordt door de maatschappij ala afgeronde primaire taak ervaren. De verwerving van middelen is voor deze primaire eenheden minder problematisch. De operationele hoofddirectie is zelf mede verantwoordelijk voor de vaststelling van de formatie. Het is echter ook mogelijk primaire eenheden te onderscheiden binnen de operationele hoofddirecties. De daarin voorkomende districten of daarmee vergelijkbare dienstonderdelen kunnen als primaire eenheid onderscheiden worden. De taak van zoln district is zowel intern als extern te herkennen als primaire functie op regionaal niveau. Ten aanzien van de verwerving van middelen is de situatie op dit niveau duidelijk. Ten eerste vindt per verrichting verrekening plaats en bovendien is de samenstelling van de forma tie direct gerelateerd aan de vraag naar diensten. Neemt de vraag toe, dan groeit de formatie en omgekeerd. Op dit niveau zouden ook binnen de functionele hoofddirecties primaire eenheden onderscheiden kunnen worden. Gelet op de relatief geringe omvang van die eenheden en de nog ingewikkelder situatie met betrekking tot de verwerving van middelen ligt het niet voor de hand dit te doen. Schematisch zijn bovengenoemde keuzes als voIgt weer te geven: Primaire

Concern

Eenheden op:

Operationele hdries

I

r--

r--

niveau I

II

III

genummerd)

,r -I I

, I I

-

- -.,I - - -- - - ......-

I ,..--

I I

I

IV I

I

r

I I

,

Hoofddirectie

functionele hdries

I

diensten l .1

Concern(Rome ins-

drg

I 1

I I-..-

,

_ _

L ___ 1_ _ _ _ _ _

niveau

I I _ _ .J

'--

I-

(aantallen Arabisch

12

14

genummerd "----

'--

4

Figuur 2 30

SAMENVATTEND Op CONCERN-NlVEAU als primaire eenheden: ' de afzonderlijke operationele hoofddirecties (I, II en III) en daarnaast de drg-diensten sarnen met de functionele hoofddirecties (IV). Op HOOFDDIRECTIENIVEAU: de districten en daarmee vergelijkbare dienstonderdelen; dat wil zeggen voor I: 12; voor II: 14 en voor III: 4. Opmerkelijk is dat de keuze van primaire eenheden mede bepaald kan worden door het organisatieniveau van waaruit gekeken wordt. De mogelijkheid bestaat dat binnen gekozen primaire eenheden ook weer primaire eenheden onderscheiden kunnen worden. 10.2

PERSONEELSVOORZIENINGSEENHEDEN (PVE'N)

In 4 (bldz. 14) spreken we over PVE'n indien groepen personeel een substantiele invloed hebben op plannen die uit het management-controlproces volgen. In dat kader is relatieve flexibiliteit als begrip ingevoerd. Hoe geringer de relatieve flexibiliteit is, hoe meer rekening gehouden moet worden met het personeelsbestand, of delen daarvan, bij het maken van plannen. In deze paragraaf wordt eerst ingegaan op de invloed van het personeel en op de aard van de omgeving. Vervolgens wordt een keuze gemaakt van PVE'n op concernniveau. 10.2.1

Relatieve flexibiliteit

Van oudsher waren omgeving en personeelsbestand overwegend stabiel van aard. Geschraagd door wetgeving (de van overheidswege opgelegde taak) en zowel juridische als feitelijke marktmonopolies, ontwikkelde het bedrijf zich relatief autonoom. Personeelsplanning behoefde nauwelijks aandacht: instroming geschiedde voor het lager, middelbaar en hoger personeel op afzonderlijke niveaus. De vooropleiding was zowel naar,aard (administratief-technisch) als niveau (lager-middelbaar-hoger onderwijs) bepalend voor de inpassing. De bij instroming verkregen rang vormde de laagste binnen het betreffende niveau. De verdere loopbaanmogelijkheden werden voor het lager en middelbaar personeel bepaald door een zgn. "Rangbevorderingsregeling". Daarin waren die mogelijkheden strikt omschreven in termen van dienstjaren en te behalen "vakexamens".

31

Per categorie (administratief-technisch en laag-middelbaar) vormde dit stelsel van regels zgn. "promotiepiramides". De

ancH~nniteit

was een belangrijk crite-

rium bij benoeming binnen de piramide in de volgende rang. Overgang van de ene naar de andere piramide was nauwelijks mogelijk en doorstroming van lagere naar middelbare en van daaruit naar hogere functies, was slechts in uitzonderingsgevallen mogelijk. Eigenlijk kan gesteld worden dat deze regelgeving op zich een statische vorm van personeelsplanning was. In het begin van de 70-er jaren werd gek~zen voor doorbreking van de promotiepiramides. Iedereen mocht met invoering van het beleid van "open vacantstelling" solliciteren op voorkomende vacatures, ook buiten het eigen werkveld (zie paragraaf 10.2.2, bIz. 34). De ancH!nniteit werd van minder belang geacht. Dit beleid van "open vacantstelling" is niet zomaar ontstaan. Het moest een antwoord zijn op de noodzaak voor het bedrijf zich meer te richten op technologische, sociale en economische veranderingen in de maatschappij, waardoor steeds meer nieuwe (andere) en zich veranderende functies ontstonden. Daarnaast werd met dit beleid tegemoet gekomen aan de wens van het personeel naar meer openheid bij en invloed op beslissingen die met de eigen loopbaan samenhangen. De regelgeving en de daardoor belnvloede doorstroming hadden geen afdoende bezetting van functies meer kunnen waarborgen. Met andere woorden: de relatieve flexibiliteit werd door de zich veranderende omgeving geringer. Ter illustratie een voorbeeld uit het werkveld techniek. Naar oorspronkelijke behoefte beschikt het bedrij f over grote aantallen technici met een elektro-mechanisch gerichte opleiding en ervaring. De zeer snel voortschrijdende elektronica en de daarmee samenhangende vervanging van apparatuur, vraagt technici met een geheel andere achtergrond. De situatie is zelfs zo dat naast redenen van financieel-economische aard, de geringe relatieve flexibiliteit van die personeelscategorie beperkingen oplegt aan de snelheid waarmee de apparatuur vernieuwd kan worden. Bovenstaande overwegingen gelden vooral het lagere en middelbare personeel. De loopbaanmogelijkheden voor het hogere personeel liggen van oudsher minder vast, omdat de taakstelling bij hogere functies een meer algemeen (en abstracter) karakter draagt en uiteindelijk in sterkere mate'door de functionaris bepaald kan worden. Die meer algemene taakstelling in de functie en de grotere invloed van de functionaris daarop, vormen op zich voorwaarden voor aanpassing en verandering.

32

Op grond daarvan zou verwacht kunnen worden dat de relatieve flexibiliteit bij dat personeel minder snel dan bij middelbaar en lager personeel een belemmering vormt. In de praktijk blijkt dat echter niet. Wellicht dat juist op dat niveau meer flexibiliteit vereist wordt. Vooral in de 80-er jaren werken in toenemende mate technologische, economische en politieke invloeden destabiliserend op de omgeving: technologische ontwikkelingen vereisen

d~

ins telling van nieuwe diensten;

juridische monopolies worden betwist en feitelijke marktmonopolies bedreigd. Ten slotte tendeert het politieke klimaat naar privatisering. In dat licht wordt de relatieve flexibiliteit ongunstig be1nvloed. In wezen vereisen deze ontwikkelingen een ingrijpende verandering van de bedrijfscultuur: in plaats van het bieden van

gemonopoli~eerde

dienstverlening (open-

bare nutsfunctie), zal het bedrijf zich dan concurrerend op moeten stellen in een sterk in ontwikkeling zijnde markt. Dit vereist van het personeel een mentale omslag, hetgeen tijd kost. Dat be1nvloedt (voorlopig) de relatieve f1exibi1iteit in ongunstige zin. Maatrege1en als ontwikkeling van personeelsplanning, externe werving e.d. zijn daarvoor noodzakelijk. De beschreven geringe relatieve flexibiliteit rechtvaardigt het integreren van personeelsplanning in het management-controlproces enmaakt hantering van PVE'n daarin geschikt. Overigens vindt binnen de diverse hoofddirecties personeelsplanning p1aats, zij het dat deze nog in ontwikkeling is. 10.2.2

Ret kiezen van PVE'n op concernniveau

In de nu volgende uitwerking wordt aIleen ingegaan op concernniveau en is beperkt tot de categorie hoger personeel daarin. Uitwerking op hoofddirectieniveau voert binnen het kader van dit stuk te ver, gelet op zowel de eigen verantwoordelijkheid van de hoofddirecties voor personeelsplanning als op de onder1ing sterk verschi1lende situaties. Die verschillen zouden voor elke hoofddirectie om een afzonderlijke uitwerking vragen. De keuze van PVE'n wordt mede bepaald door de geldende indelingen voor taken en personeel(-scategorieen). Soms overlappen dergelijke indelingen elkaar gedeeltelijk, soms s1uiten ze elkaar uit. Om te beginnen een indeling vanuit personee1(-scategorieen).

33

Gekeken naar vooropleiding wordt doorgaans personeel met een HBO of universitaire vooropleiding als een afzonderlijke categorie (voorheen "hoger personeel") gezien. Instromend personeel met zo'n opleiding (of van vergelijkbaar niveau blijkend uit een combinatie van ervaring en opleiding) wordt over het algemeen op concern-niveau geworven en geselecteerd. Deze categorie bestaat uit ongeveer 3200 personeelsleden en is op zich weer onderverdeeld in vijf zogenaamde organisatieniveaus. Daarmee komen we op indelingen vanuit taken. Er zijn twee functionele indelingen te onderscheiden: - werkvelden - organisatieniveaus. Eerst de werkvelden. De taken van deze 3200 personeelsleden worden naar aard gegroepeerd in zes zogenaamde werkvelden. De volgende werkvelden worden onderscheiden: - automatisering - commercie/marketing - financieel/economisch/administratief - personeelsbeleid/organisatie - techniek - uitvoerend management - overigen. Deze groepen zijn weer verder onderverdeeld in meer gespecialiseerde sub-werkvelden. Techniek is bijvoorbeeld weer onderverdeeld in: techniek (in engere zin) - gebouwen - vervoer. Ook deze sub-werkvelden worden verder onderverdeeld. Dwars op deze werkveldindeling staat een niveau-indeling gebaseerd op het BBRA (Bezoldigingsbesluit Burgerlijke Rijksambtenaren). De gangbare criteria zijn daarvoor: opleiding - nadere vorming - specifieke aanleg. Complicerend is hierbij de relatie tussen niveau en functie: soms is er samenval tussen (" rang"-)niveau en functie, soms niet: een rangbenaming kan verschillende soorten functies betreffen. De functie kan gezien worden als koppeling tussen personeel en werkveld, de rang als een koppeling tussen personeel en niveau. Daarmee komen we op de QIganisatieniveaus. Dit zijn niveaus die gekenmerkt worden door zowel de *BBRA-schaal als de aard van de functie (werkveld). Er worden vijf organisatieniveaus onderscheiden: organisatieniveau 1 vertegenwoordigt het hoogste niveau en 5 het laagste. *BBRA

= Bezoldigingsbesluit

Burgerlijke Rijks-Ambtenaren. 34

Ter i11ustratie: niveau 1 (aanta1 16)

- de

directeur-gen~raa1

- de hoofddirecteuren - de p1v hoofddirecteuren

niveau 2 (aantal 100)

- de districtsdirecteuren de hoofden van centrale afdelingen (zowe1 functionee1 als operationeel) - de directeuren van diensten

niveau 3 (aanta1 250)

- de hoofden van k1einere diensten - adjunct-hoofden van grot ere diensten - adjunct-hoofden van centrale afde1ingen

niveau 4

afde1ingschefs

(aanta1 500)

- be1eidsadviseurs - hoofden van kleine, gespecia1iseerde diensten

niveau 5 (aanta1 2300)

- bureauchefs - be1eidsmedewerkers - specia1isten

De aanta11en per niveau zijn bij benadering (en afgerond) gegeven. Gekeken naar taken 1igt het voor de hand werkvelden en PVE'n samen te 1aten va11en, maar dat 1evert problemen op vanwege de bevoegdheidsverdelingen. De vacaturevoorziening vindt voor de organisatieniveaus 1, 2 en 3 centraa1 p1aats op concern-niveau; die van 4 en 5 op hoofddirectieniveau. Met het oog op de vervaardiging van loopbaaninformatie op concern-niveau is echter niveau 4 daarbij betrokken, omdat dat niveau het potentiee1 vormt van waaruit voor niveau 1, 2 en 3 geput wordt. Gezien het bovenstaande is het personee1 van organisatieniveau 1, 2 en 3 te zien als een PVE.

De consequentie van deze keuze is weldat die PVE

(organisatie-niveau 1, 2 en 3) de grenzen van de onderscheiden primaire eenheden overschrijdt. Ret personeel van organisatieniveau 4 en 5 dient op hoofddirectieniveau in een PVE ingedee1d te worden.

35

Schematisch voorgesteld:

.----------------------------, CONCERN o eratione1e hdries

dr -diensten

functione1e hdries

PVE (organisatie-

Primaire eenheden

I

(12)

II

III

14)

(4)

IV

Figuur 3 Ret niet samenvallen van PVE en primaire eenheden vereist de nodige coordinatie. Voor deze PVE is dit als voIgt geregeld: Benoemingen op deze niveaus zijn voorbehouden aan de directeur-generaal. Voorts geldt voor dergelijke vacatures niet de gebruikelijke interne vacantstelling, maar vindt zgn. "gerichte vacaturevoorziening" plaats. De vooral kwalitatieve normen met betrekking tot procedures zijn te zien als STRUCTURELE COORDINATIE. De feitelijke vacaturevoorziening wordt verzorgd door de concern-afdeling Personeelsvoorziening en Loopbaanontwikkeling van de (functione1e) hoofddirectie Personee1szaken. Speciaa1 daarvoor aangestelde managementdevelopment medewerkers (MD-medewerker) treden in deze vacaturevoorziening voorbereidend, coordinerend, regelend en belnvloedend op. Zij waarborgen de OPERATIONELE COORDINATIE. De vacaturevastste1ling vereist doorgaans geen bijzondere aandacht: de vacature is meteen een gegeven. Mocht dat niet zo zijn, dan is er gezien het niveau van deze functies, sprake van een ingrijpende reorganisatie. Indien een vacature zal ontstaan (ontstaat), kijkt het management binnen de primaire eenheid naar moge1ijke kandidaten. De MD-medewerker combineert vervolgens eigen informatie met die vanuit de primaire eenheid.

36

Daarnaast kan hij/zij daarbij gebruik maken van het geautomatiseerde personeelsinformatiesysteem van de concern-afdeling waarin loopbaaninformatie van aIle functionarissen van niveau 1 tim 5 opgeslagen ligt. Verschillende situaties kunnen zich dan voordoen: het kan zijn dat een tekort voorzien was en dat er reeds gewerkt wordt aan potentieelvorming of reeds een potentieel gevormd is. In dat geval kan in overleg met de primaire eenheid besloten worden de vacature intern vacant te stellen. Ook kan er onvoldoende potentieel zijn. In dat geval kan extern vacant stellen aan de orde komen (zie paragraaf 7.2: Vacaturevervulling). Indien er sprake is van een schaarste aan potentieel wordt gestreefd naar potentieelvorming door bijvoorbeeld afspraken te maken bij toepassing van de zgn. loopbaanprocedure (indiviiduele loopbaanbegeleiding). Dit is een periodiek toegepaste standaardprocedure, waarin de mogelijke en gewenste loopbaanontwikkeling van betrokkene beschouwd wordt. De toepassing resulteert in zogenaamde "loopbaanindicaties": verwachtingen, al dan niet van voorwaarden voorzien, over de toekomstige loopbaanontwikkeling. Vacantstelling kan in die situaties achterwege blijven. Voor niveau 2 en 3 wordt, al dan niet na vacantstelling, een zgn. voordracht voor de Raad van Plv Hoofddirecteuren (RPH) opgesteld. Op deze voordracht worden kandidaten vermeld. Tevens wordt een eventuele voorkeur aangegeven. De RPH voert een eerste selectie uit. Er kunnen kandidaten afvallen, maar ook toegevoegd worden. Dit resulteert in

~en

aangepaste voordracht die aan de

Directieraad voorgelegd wordt. In deze raad is de primaire eenheid vertegenwoordigd door de eigen hoofddirecteur. Met de beslissing van de Directieraad is vervolgens de vacaturevervulling afgerond. Vacaturevoorziening op niveau 1 geschiedt op initiatief van de directeur-generaal. Hij voert in dat verband consultaties uit en doet vervolgens een voorstel aan de politiek verantwoordelijke bewindsman of -vrouw. Samenvattend kan gesteld worden dat op concern-niveau een PVE onderscheiden wordt: het personeel van de organisatieniveaus 1, 2 en 3. Niet de taak (werkveld) maar het niveau is het kenmerk van de leden van deze PVE. Er wordt voor dat niveau bewust aan potentieelvorming gedaan, onder meer op basis van individuele loopbaanafspraken. Dit is te zien als structurele coordinatie tussen de primaire eenheid en de PVE.

37

10.3

BUDGETTAIRE EENHEDEN

De formatie van de operationele distrieten (resp. dienstonderdelen) - dus het grootste deel van het personeelsbestand - is nauw gerelateerd aan de gemiddelde vraag naar diensten: neemt de vraag toe dan groeit de forma tie en omgekeerd. Op jaarbasis wordt op hoofddireetieniveau (in overleg met de distrieten) het totaal aantal formatieplaatsen toegewezen. Op basis daarvan vervaardigen die distrieten hun formatieplan voor dat jaar, waarin de toegestane (kwantitatieve) formatie opgesplitst wordt naar aard (werkveld) en niveau (van de funeties). De budgettaire eenheden bevinden zieh dus binnen de doorsneden van primaire eenheden en PVE'n. WeI is het zo dat de PVE van eoneernniveau (organisatieniveaus 1, 2 en 3) de grenzen van de budgettaire eenheden oversehrijdt.

10.4

SLOTBESCHOUWING

Met de gegeven theorie bleek het mogelijk de ingewikkelde werkelijkheid in dit bedrijf voor wat betreft planning te beschrijven. Problemen voor ontwikkeling van personeelsplanning spitsen zieh in deze situatie toe op de coordinatieproblematiek die ontstaat door het oversehrijden van de grenzen van primaire eenheden door de PVE (van organisatieniveau 1, 2 en 3). Problematisch hierin is dat de zelfstandigheid van die primaire eenheden door de overschrijding in het geding is. Ter il1ustratie de periodieke, midde11ange termijnplanning met betrekking tot het personeel op de hoogste organisatieniveaus. Deze planning wordt verricht vanuit concern-niveau en omvat zowel de concern PVE (organisatieniveau 1, 2 en 3) als die van PVE'n op hdrieniveau. De verantwoorde1ijkheid voor de vacature 1igt op hoofddirectieniveau, de benoemingsverantwoorde1ijkheid 1igt voor niveau (1), 2 en 3 binnen de PVE, maar oversehrijdt de primaire eenheden. Dit vereist vee1 eoordinatie, omdat in wezen een afstemming p1aats moet vinden tussen hoofddireetiebelang en eoneern-belangen. De afwezigheid van budgettaire verantwoordelijkheid binnen de PVE op concern-niveau veroorzaakt dat deze . middellange termijnplanning geen normerende resultaten op1evert, maar in feite slechts een knelpuntenanalyse is.

38

De toegevoegde waarde binnen de PVE is te vinden in de informatie die op dat niveau met behulp van het

geautomati~eerde

personeelsinformatiesysteem op

concern-niveau vervaardigd kan worden. Potentieel-analyses van functies die in geringe mate door werkvelden bepaald worden en een hoog afbreukrisico met zich meedragen (management bijvoorbeeld), kunnen op concern-niveau geaggregeerd worden tot concern-beschikbaarheidsanalyse. Toch dwingt deze stand van zaken tot de vraagstelling of er weI voldoende coordinatievrijheid voor de concern PVE is en of deze PVE ook budgettair weI voldoende gelntegreerd is in het management-control proces. Ook in de vacaturevoorziening op deze niveaus gaat het om meer dan aIleen de vervaardiging van kwalitatieve informatie en structurele coordinatie. Een aan deze PVE gekoppelde beschikbaarheidspool binnen (of gedeeltelijk boven) de formatie, die als budgettaire eenheid samenvalt met deze PVE, zou een mogelijkheid kunnen bieden om van knelpuntenanalyse tot personeelsplanning van dergelijke risicogroepen te komen.

39

11

DSM

Dit chemie-concern, dat ± 28.000 werknemers in dienst heeft, bevat een groot aantal ondernemingen of groepen (in het vervolg werkmaatschappijen genoemd). Deze zijn naar gelang de aard van hun activiteiten gebundeld in 6 divisies. Deze bundeling van werkmaatschappijen vindt sinds 1971 volgens het produkt/markt-combinatieprincipe plaats.Ret algemeen

co~cernbeleid

van de

onderneming berust bij de Raad van Bestuur. Deze wordt hierbij ondersteund door een aantal centrale concerndiensten en stafdiensten, die ook tot taak hebben de onderscheiden divisies te begeleiden en te assisteren. Na invoering van de "divisiestructuur" werd in 1975 de Sociale Eenheid LBV opgericht. Tot deze eenheid behoren die ondernemingen uit de verschillende divisies die in de regio Limburg gevestigd zijn. Deze Sociale Eenheid bestaat verder nit 3 dienstverlenende sectoren, waaronder een sector personeelszaken, en bevat in totaal ± 10.500 werknemers. De belangrijkste activiteit bij dit concern, gemeten naar omzet en werkgelegenheid, is de chemie. Tweederde deel van het personeel is werkzaam in Nederlandse bedrijven. Ret zwaartepunt van de produktie ligt in Nederlandj de afzet vindt voor een groot deel in het buitenland plaats. De produktie voltrekt zich voornamelijk in hooggekwalificeerde, geautomatiseerde en continue processen. De lay-out en het ontwerp van de produktie-installaties bepalen grotendeels de omvang van de benodigde bezetting. Dit geldt uiteraard niet voor indirecte diensten, zoals bijvoorbeeld stafdiensten en research. Slechts enkele concernonderdelen leveren goederen aan eindgebruikers en consumenten; merendeels wordt aan andere bedrijven geleverd. Een aantal divisies is in hoge mate conjunctuurgevoelig. 11.1

PRlMAIRE EENHEDEN

Voor de bepaling van de primaire eenheden is het nuttig om een beknopt beeld te geven van de concernplanning. Deze is te onderscheiden in de volgende delen: - een kwalitatief deel waarbij, uitgaande van sterkte/zwakte-analyse (intern) en een kansen- en bedreigingenanalyse (extern), via doelstellingen gekomen wordt tot een strategieformulering per werkmaatschappij en divisiej een kwantitatief deel, direct aansluitend op het kwalitatieve deel, waarin de gekozen strategie door werkmaatschappijen en groepen vertaald wordt in een

grlela~i& QP~r~tlone~l_planj

het eerste jaar hiervan is het budgetjaarj

40

- een minder gedetailleerde en meer globale kwanitificering van de twee daarop volgende jaren tot een lange-termijnplan, waarvan de uitgangspunten op divisie-niveau worden vastgesteld. Het driejarig operationeel plan bestaat uit de volgende deelplannen: - een inkoop-verkoop planj - een investerings- en acquisitieplanj - een personeelsplanj - een produktieplanj - een onderhoudsplanj - een bedrijfskapitaalplan. Deze p1annen worden van onderuit de organisatie opgeste1d. Structurele coordinatie vindt plaats op divisie- en concernniveau. Het zojuist genoemde personeelsplan bestaat uit: - formatievaststellingj - vaststelling benodigde personeelsvoorzieningsactiviteiten. Voor die concernonderde1en die in de regio Limburg gevestigd zijn, vindt afstemming en coordinatie van het personee1splan p1aats op het niveau van de Socia1e Eenheid LBV. We zu1len ons hier tot die eenheid beperken. In het navo1gende worden a1s primaire eenheden beschouwd: - elk van de werkmaatschappijen binnen de regio Lj - de concerndiensten en stafdiensten uit de regio L als totaal. 11.2

PERSONEELSVOORZIENINGSEENHEDEN (PVE'n)

Voor zover groepen personee1 een substantiele invloed hebben op de p1annen die uit het management-contro1proces volgen, wordt gesproken van Personee1svoorzieningseenheden (zie 4). De beperkingen die voortvloeien uit de rigiditeit van het personeelsbestand kunnen per groep verschillend zijn, of met andere woorden: naarmate de re1atieve flexibiliteit van een personeelsgroep groter is, is het minder noodzakelijk de beperkingen die uit die groep vo1gen te betrekken bij het formuleren van p1annen (of bij het bevorderen van personee1sp1anningsactiviteiten). Een grote rol in deze relatieve flexibiliteit spelen verloop en mobiliteit van het personeel en de stabiliteit van de omgeving. Naarmate veranderingen in de omgeving van de organisatie vragen om voortdurende en vaak ook onverwachte, schoksgewijze aanpassingen teneinde het voortbestaan van de organisatie te waarborgen, verandert ook de relatieve f1exlbiliteit van de verschillende personee1sgroepen.

41

Daarmee verandert eveneens de mate waarin de beperkingen die uit de verschillende groepen volgen, betrokken moeten worden bij het formuleren van plannen. Uit het voorgaande kan afgeleid worden dat de definiering van PVE'n zowel afhankelijk is van de rigiditeit van personeelsgroepen als de aard van omgevingsveranderingen. Dit betekent dat PVE'n in de tijd kunnen wijzigen, zowel voor wat betreft de betrokken personeelscategorieen als de planningsactiviteiten (aanname, opleiding, mutaties, job-rotation, e.d.), die voor die personeelscategorieen noodzakelijk zijn. In het navolgende wordt dit geillustreerd aan de hand van de beschrijving van de planningswerkelijkheid voor DSM. Allereerst wordt een beschrijving gegeven van te onderscheiden PVE'n, zoals die onderscheiden kunnen worden in een situatie waarin de organisatie opereert in een redelijk "stabiele" omgeving. Vervolgens wordt beschreven hoe tengevolge van omgevingsturbulentie er een verandering optreedt in de aard en omvang van PVE'n en in de coordinatie tussen de onderscheiden eenheden. Ook wordt daarbij ingegaan op de verschillende concrete personeelplannings- activiteiten die binnen de afzonderlijke personeelsvoorzieningseenheden noodzakelijk zijn. In de "stabiele" situatie hield personeelsvoorziening het volgende in: - Gestart werd met de behoeftebepaling: de vaststelling van de noodzakelijke personeelsbezetting en de mate van detaillering daarin naar o.a. organisatie-onderdeel, functieniveau en vakrichting. - Op basis hiervan yond de bepaling plaats van het aantal te werven medewerkers van de externe arbeidsmarkt uitgaande van verloopgegevens. Dit gebeurde in het personeelvoorzieningsplan. - Ook yond vaststelling plaats van het aantal op te leiden medewerkers, met name vaklieden die in dienst treden zonder de vereiste vakopleiding, hetgeen resulteerde in een opleidingsplan. Als PVE'n waren dus primair te beschouwen de categorieen medewerkers waarvoor een personeelsvoorzieningsplan en - als afgeleide hiervan - een opleidingsplan geformuleerd moest worden teneinde verzekerd te zijn van een kwalitatief goede bezetting op operationeel niveau. Dit was nodig omdat de externe arbeidsmarkt niet aansloot op de personeelsbehoefte door het ontbreken van de door DSM vereiste opleidingen bij het reguliere onderwijs. In de praktijk betrof dit met name de categorieen proces-monteurs en proces-operators. De opleidingsplannen voor deze monteurs en operators werden geheel van onderuit de organisatie, op basis van de behoeften binnen de primaire eenheden opgesteld. 42

Waar de PVE'n de grenzen van de primaire eenheden overschreden, vond coordinatie op het LBV-niveau plaats. In wezen hield deze coordinatie niet meer in dan het aggregeren van de afzonderlijke opleidingsbehoeften binnen de primaire eenheden tot een "totaal-opleidingsplan", op basis waarvan de Centrale Afdeling Personeelsvoorziening wervingsactiviteiten kon opzetten en waarop de Centrale Afdeling Opleidingen haar activiteiten kon afstemmen. In deze zin kon gesproken worden van een betrekkelijk eenvoudige definiering van PVE'n, bepaald door de personeelplannings-, personeelsvoorzienings- en opleidingsactiviteiten, waarbij nauwelijks sprake was van enige coordinatieproblematiek tussen de afzonderlijke primaire eenheden. Deze situatie veranderde enige jaren geleden sterk als gevolg van ontwikkelingen in de markt (dalende afzet en stijgende energieprijzen) waardoor de financiele resultaten van het concern sterk onder druk kwamen te staan. In zijn algemeenheid kan gesteld worden dat, waar de continulteit van de organisatie in het geding is, er een tendens ontstaat tot centralisatie van de besluitvorming op het niveau van Strategic Planning (in dit geval het concernniveau) met aIle consequenties van dien van "deciding on objectives of the organisation, on changes in these objectives, on the resources used to attain these objectives and the policies that are to govern the acquisition, use and disposition of these resources" (zie bIz. 9 de definitie voor . "Strategic Planning"). De noodzakelijke strategische herorientatie resulteerde onder meer in een doelstelling tot vermindering van de omvang van de personeelsbezetting met

± 15% in een periode van 3 jaar, zonder hierbii evenwel tot gedwongen collectieve ontslagen over te gaan. De praktische gevolgen van deze afslankingsdoelstelling voor de concretisering van personeelsplanningsactiviteiten en de definiering van PV-eenheden, alsook voor de coordinatie tussen de onderscheiden PV-eenheden en tussen primaire eenheden, zal in het navolgende globaal beschreven worden. Reeds eerder is gesteld dat naarmate de relatieve flexibiliteit van een personeelsgroep groter is, het minder noodzakelijk is de beperkingen die uit die groep volgen te betrekken bij het formuleren van plannen. Het omgekeerde is uiteraard ook van toepassing; naarmate de relatieve flexibiliteit van een personeelsgroep geringer is (in dit geval m.n. als gevolg van de randvoorwaarde van geen gedwongen collectieve ontslagen) heeft deze groep een meer substantiele invloed op de plannen die uit het besluitvormingsproces op strategieplanning- en/of management-controlniveau volgen.

43

In concreto betekent dit onder meer dat het niet meer gaat om personeelsvoorzienings- en opleidingsactiviteiten voor bepaalde personeelscategorieen (operators en procesmonteurs), maar om een evenwichtige vermindering van de totale personele bezetting op aIle niveaus en in aIle onderdelen van het concern. Schematisch kan e.e.a. als voIgt weergegeven worden:

afslanking

± -15%

85%

Figuur 4 Deze afslankingsstrategie had niet aIleen consequenties voor de definiering van PVE'n en het hanteren van personeelplanningsinstrumenten binnen de afzonderlijke personeeiscategorieen, maar ook voor de coordinatie van personeeisplanningsactiviteiten tussen de afzonderlijke primaire eenheden. Met betrekking tot de definiering van PVE'n kan in principe worden gesteid dat aIle personeeiscategorieen waar in principe sprake was van een overschot door de vereiste afslankingsdoeistelling voortaan waren te beschouwen als PVE'n waarbinnen gerichte personeeiplanningsactiviteiten noodzakelijk waren om de doeistelling te realiseren. Bij deze personeeiplanningsactiviteiten moet dan gedacht worden aan een aanname-stop, een mutatie (verplaatsing) van boventallig personeel naar sectoren waar dit niet het geval is e.d. Ret in dit kader geformuleerde mutatiebeleid doorkruistede bestaande coordinatie tussen de afzonderlijke primaire eenheden. Dit met betrekking tot de verdeling van bovenbudgettair personeel, waaraan voorrang gegeven diende te worden bij de vervulling van vacatures binnen de afzonderlijke primaire eenheden. Vooral de eis dat aan bovenbudgettair personeel voorrang gegeven diende te worden, hield een substantiele beperking in van de keuzevrijheden bij benoemingen binnen de afzonderlijke primaire eenheden.

44

11.3

ORGANISATIE VAN HET MUTATIEBELEID

In het voorgaande is beschreven hoe ten gevolge van veranderingen in de omgeving, zowel het onderscheiden van PVE'n als de uitvoering van personeelsplanningsactiviteiten aan veranderingen onderhevig waren. Waar in de "stabiele" situatie de nadruk binnen de PVE'n lag op de planningsactiviteiten, werving, vacaturevervulling en opleiding, lag na het op strategieplanningsniveau geformuleerde afslankingsbeleid de nadruk op formulering en invoering van een personeelsplanningsbeleid voor de dan noodzakelijke PVE'n. Globaal beschreven ging in overleg en met instemming van de Ondernemingsraad e.e.a. als voIgt te werk. In eerste instantie werd op het niveau van Strategic Planning de doelstelling: bezettingsvermindering van

± 15% in 3 jaar" geformuleerd. Deze doelstelling was gebaseerd op een op basis van historische cijfers ingeschat - en vrij betrouwbaar - natuurlijk verloop van ± 1800 medewerkers in de periode van 3 jaar en de - meer subjectieve inschatting van ± 300 externe aannames in deze periode, om de kernfuncties binnen de onderneming adequaat te kunnen bezetten. Vervolgens werd aan het management controlniveau - het management van de afzonderlijke werkmaatschappijen binnen de LBV - verantwoordelijk voor het personeelsbudget, gevraagd aan te geven in welke organisatie-onderdelen of afdelingen het personeelsbudget verminderd kon worden om per saldo een totale personeelsvermindering van 1500 te kunnen realiseren. Deze afslankingsdoelstellingen per afzonderlijke werkmaatschappij dienden vervolgens door de RvB (concernniveau) bekrachtigd te worden. Daar waar deze verlaging van de personeelsbudgetten in de pas liep met het te verwachten natuurlijk verloop, waren er in principe geen problemen te verwachten; daarvoor dienden geen specifieke personeelsplanningsactiviteiten ontwikkeld te worden. Waar dit niet het geval was, ontstond er een verschil tussen personeelsbehoefte en -beschikbaarheid en dienden maatregelen genomen te worden om het evenwicht te herstellen. Een eerste activiteit die in dit kader ontwikkeld werd, was de formulering van een actief mutatiebeleid. Dit hield in dat bij voorkomende vacatures de bovenbudgettaire medewerkers bij voorrang in aanmerking kwamen voor vervulling van deze vacatures.

45

In dit kader werden de navolgende regels op het niveau van Strategic Planning geformuleerd: 1

Bij vacaturevervulling diende voorrang gegeven te worden aan bovenbudgettairen van dezelfde vakrichting en het zelfde salarisniveau als de betreffende vacature. Dit principe van "horizontale" mutatie werd stringent gehanteerd, teneinde het normale promotiebeleid binnen de onderneming niet tedoorbreken.

2

Zolang binnen afzonderlijke primaire eenheden bovenbudgettairen voorkomen, zijn in principe aIle medewerkers van de betreffende primaire eenheid "mutabel" , en in principe ook beschikbaar voor zich voordoende vacatures bij andere primaire eenheden , mits voldaan is aan de onder I genoemde voorwaarden.

3

Indien op de in het voorgaande aangegeven mogelijkheden niet tot vacaturevervulling kan worden gekomen, dient de betreffende vacature in principe via het bij de onderneming geldende interne vacaturevoorzieningssysteem gepubliceerd te worden, opdat iedere medewerker in de gelegenheid is om op de betreffende vacature te solliciteren (dus ook promotie-gericht).

4

Wanneer oak deze wijze van vacaturevervulling niet lukt, dient aan de directeur Personeelszaken LBV (Strategic-Planningsniveau) toestemming gevraagd te worden voor externe vacaturevervulling.

Teneinde aldus een maximale herplaatsing van bovenbudgettairen op vrijkomende vacatures of budgetplaatsen te realiseren, werd overgegaan tot de instelling van een drietal mutatiecommissies. Het werkterrein van deze mutatiecommissies betrof met name de mutaties over de grenzen van primaire eenheden heen. Hierbij werd een op de personeelsvoorzieningseenheden georienteerde indeling gemaakt naar personeelscategorieen en vakrichtingen, te weten: Commissie Commissie

I: Produktie, onderhoud, expeditie, tIm MBO-niveau. II: Overige vakgebieden tIm MBO-niveau, zoals admininistratie, interne diensten e.d.

Commissie III: Medewerkers van HBO- en Academisch niveau. De commissies waren samengesteld uit personeelsfunctionarissen van verschillende primaire eenheden onder voorzitterschap van een chef Personeelsdienst van een primaire eenheid. De commissies hadden een adviserende stem.

46

Mutaties werden goedgekeurd door een voor deze operatie

ingesteld~

"Beslissingscommissie Mutatiebeleid", bestaande uit de chefs Personeelsdienst van de primaire eenheden, onder voorzitterschap van de chef Personeelsbeheer en Ontwikkeling LBV. Beroep door het Management van primaire eenheden was mogelijk bij de directeur Personeelszaken LBV, die dan een beslissing kon nemen na overleg met het Management van de desbetreffende primaire eenheid. Ultimo 1985 was een groot deel van de geplande rationalisatie gerealiseerd door maximaliseren van het verloop zonder gedwongen ontslagen, minimaliseren van indiensttredingen en stimuleren van interne verplaatsingen. Het grootste deel van de interne verplaatsingen heeft zich vooral voltrokken binnen primaire eenheden (divisies, concerndiensten) en in veel mindere mate over de grenzen van primaire eenheden heen. Hierdoor hebben de mutatiecommissies slechts een geringe rol hoeven te spelen op het vlak van operationele coordinatie. De feitelijke coordinatie bleef voor het grootste deel plaats vinden door bestaande coordinatie-organen, zoals vacaturevergadering (overleg personeels- functionarissen van de primaire eenheden) en MD-commissie. WeI hebben de instelling van de mutatiecommissies en het houden van workshops over het mutatiegebeuren een klimaat gecreeerd, waarin het voor P en management duidelijk was dat het ernst was met het rationalisatieplan. Halverwege de afslankingsoperatie vertoonden zich in sommige onderdelen kwa1itatieve kne1punten die niet meer via het verscherpte mutatiebe1eid op1osbaar waren. Hierdoor is de externe aanname weer toegenomen, terwij1 in andere onderde1en de afs1ankingsactiviteiten doorgezet werden. Een jaar daarna werd de behoefte aan instroom nog groter door toegenomen bedrijfsactiviteiten en anticipatie op in de toekomst aan te zetten activiteiten. Hoewe1 rationalisaties nog steeds blijven plaatsvinden, zijn deze in de effecten op de omvang hierdoor niet meer herkenbaar, mede door opvang van de arbeidsduurverkorting. 11.4

SLOTBESCHOUWING

Vanuit de gegeven theorie bleek het mogelijk een globale gestyleerde beschrijving te geven van het personeelsplanningsproces vanuit twee verschillende inva1shoeken: 1

de bedrijfshierarchie t.a.v. beleidsvaststelling en -uitvoering met de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

2

de indeling in personeelscategorieen t.a.v. plaats in de organisatie (primaire en budgettaire eenheden), functies en vakrichtingen (personeelsvoorzieningseenheden). 47

Gewezen is op de dynamiek in het planningsproces die sterk afhankelijk is van de economische bedrijfssituatie van dat moment. In de DSM-beschrijving

k~mt

dat sterk naar voren in de indrie Jaar veranderde situatie vanuit een afslankingsoperatie met het accent op kwantitatieve overschotten naar een situatie van kwalitatieve tekorten. De invloed van de economische situatie komt het sterkst naar voren onder 1. Verslechtering van de economie vereiste meer centrale coordinatie en strakkere regelgeving gericht op kwantitatieve doelstellingen. Na verloop van tijd leidde dit tot kwalitatieve knelpunten. Bij het aantrekken van de economie ontstond de tendens naar meer decentralisatie: een voorwaarde voor oplossing van de kwalitatieve knelpunten. In de praktijk vormen dergelijke golfbewegingen vooral een problematiek voor afdelingen als Personeelsvoorziening en Centrale Dpleidingen, omdat de genoemde knelpunten niet aIleen door de wisselwerking centralisatie-decentralisatie ontstaan, maar zich bovendien manifesteren in specialistische delen van PVE'n en daarmee samenhangende segmenten van de externe arbeidsmarkt die sterk afhankelijk zijn van de uitstroom van onderwijsinstellingen. De vraag is hoe deze ups en downs voorkomen kunnen worden. Dns inziens kan daarnaar gezocht worden in termen van meetbaarheid en regelbaarheid: begrippen uit de besturingstechnologie. Gericht op personeelsplanning betekent dit dat kwalitatieve verbetering van het personeelsplanningsproces mede gezocht moet worden in verbetering van informatiesystemen in de bedrijfsvoering met als doel vroegtijdige signalering van trends (early warningsystems). Dergelijke informatiesystemen moeten zich niet aIleen richten op de interne arbeidsmarkt, maar ook op de externe arbeidsmarkt (onderwijs) en tevens kunnen aansluiten op andere informatiesystemen binnen de onderneming. Dit alles illustreert de betrekkelijke waarde van planningsresultaten en benadrukt het belang van voortdurende coordinatie in het planningsproces.

48