SUCCES BEGINT BIJ DIENSTVERLENING

SUCCES BEGINT BIJ DIENSTVERLENING

KWALITEIT VAN ONZE DIENSTVERLENING Onze medewerkers staan aan de basis van het succes van onze dienstverlening. Want hoe technisch telecom en ICT ook zijn, we blijven een mensenbedrijf. Daarom blijven we investeren in de kwaliteit van onze dienstverlening. We stellen medewerkers in staat om de service te verlenen die klanten van ons mogen verwachten. Uiteindelijk bepaalt de klant hoe goed onze dienstverlening is.

1. KWALITEIT VAN ONZE DIENSTVERLENING DOELEN EN RESULTATEN Indicator

Beste dienstverlener in Nederland

1

Resultaat 2011

Doel 2012

Resultaat 2012

Doel 2013

Doel 2014 en verder

Netto Promotor Score (NPS)

-14

-7

-131 Consumenten Mobiel: -6 Consumenten Thuis: -10 Zakelijke Markt: -23

-61 Consumenten Mobiel: -4 Consumenten Thuis: -5 Zakelijke Markt: -10

+1 in 20151 Consumenten Mobiel: 1 Consumenten Thuis: 3 Zakelijke Markt: 0

Recommendation score KPN Corporate Market

6,4

6,7

6,7

7,0

hoger dan 7,0 in 2015

Gemiddelde van Consumenten Mobiel, Consumenten Thuis en Zakelijke Markt.

75%

van de klanten die met ons belden werd in één keer goed geholpen

1.1. Onze ambitie: de beste dienstverlener worden Met een uitstekende kwaliteit in producten, diensten en service kunnen we ons van de concurrentie onderscheiden en zijn we in staat om bestaande klanten te behouden en nieuwe klanten aan ons te binden. We willen de beste dienstverlener van Nederland worden. De manier waarop en de mate waarin de klant die dienstverlening ervaart is voor ons de leidraad om onszelf verder te verbeteren. De Netto Promotor Score (NPS) is daarbij een belangrijk meetinstrument. In de segmenten Consumenten Thuis, Consumenten Mobiel en Zakelijke Markt voeren we maandelijks metingen onder klanten uit. Centraal staat daarbij de vraag of de klant KPN en onze diensten aan anderen zou aanbevelen. Hoewel we in 2012 vorderingen maakten die veel vertrouwen geven voor de komende jaren, bleef de echte doorbraak in de klantbeleving nog uit. NPS 2012: wisselende successen Bij het berekenen van de NPS voor KPN lieten we elk van de drie segmenten (Consumenten Thuis, Consumenten Mobiel en Zakelijke Markt) voor een derde meewegen. Met diverse programma’s en initiatieven realiseerden we verbeteringen, die zich bij Consumenten Thuis en Consumenten Mobiel in een aanzienlijk hogere NPS vertaalden. Deze stijging werd echter vrijwel volledig teniet gedaan door de sterke daling van de NPS van Zakelijke Markt. Overall steeg onze NPS met één punt tot -13. We zien dat de in gang gezette programma’s en initiatieven (zoals onze gratis 24/7 helpdesk) zich slechts deels vertalen in een stijging van de NPS. Ook al hebben we bij onderdelen in

24

KPN | Maatschappelijk verslag 2012

ons bedrijf aanzienlijke stijgingen van NPS laten zien, een overall van NPS doel van +15 in 2015 is te ambitieus gebleken. Gezien de huidige marktomstandigheden vinden wij een doel van +1 realistischer, waarbij we ons wel ten doel stellen dat alle segmenten een positieve NPS (hoger dan nul) scoren en dus meer ambassadeurs hebben dan ontevreden klanten. Daarvoor is een significante verbetering nodig. De belofte dat we een grote stap voorwaarts willen maken en boven het sectorgemiddelde willen scoren, houden we daarmee overeind. Bij Consumenten Mobiel zitten we reeds boven het sectorgemiddelde. Verder blijven we ons richten op het verbeteren van onze dienstverlening en de service aan onze klanten.

FIGUUR 1: NETTO PROMOTOR SCORE (NPS)

1 2010

-13

2011

-14

2012

2015

-13

Bij KPN Corporate Market – het voormalige Getronics – meten we de klanttevredenheid op basis van de zogeheten recommendation score, een ‘rapportcijfer’ tussen 1 en 10. In het grootzakelijke segment wordt deze methode het meest gebruikt. Het lukte ons om deze recommendation score van 6,7 die we ons in 2012 tot doel hadden gesteld te halen. Voor 2013 hebben we het doel gesteld op 7,0.

Dichter op de operatie In 2011 was de aansturing en coördinatie van de kwaliteitsverbetering nog onder direct voorzitterschap van de Raad van Bestuur (stuurgroep Kwaliteit). In januari 2012 verviel die centrale aansturing en kwam de verantwoordelijkheid bij de segmentendirecteuren. Zij zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling, uitvoering en resultaten van de bedrijfsbrede kwaliteitsverbeteringsprogramma’s. De segmentdirecteuren rapporteren aan de Raad van Bestuur en informeren hun eigen managers over de klantwaarderingen en de daaraan gekoppelde NPS.

1.2. Kwaliteitsprogramma’s en serviceverbeteringen Om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren, ontwikkelden we in de segmenten tientallen programma’s. Sommige programma’s richtten zich specifiek op het directe klantcontact, andere op organisatorische en werkinhoudelijke verbeteringen. Bij een aantal programma’s liep het tempo echter achter bij onze verwachtingen, waardoor de verbeteringen voor klanten en medewerkers nog te weinig zichtbaar werden.

1.2.1. KPN-BREED Gratis helpdesk, altijd bereikbaar Een van de belangrijkste en meest in het oog springende serviceverbeteringen van 2012 was de introductie van de gratis helpdesk. De introductie viel samen met de bekendmaking van onze nieuwe belofte: ‘KPN doet ’t gewoon’. Met deze service zijn we sinds september 24 uur per dag, zeven dagen per week telefonisch en online (via de sociale media) bereikbaar. Klanten reageren enthousiast op deze service die in de Nederlandse telecom- en ICT-sector vooralsnog uniek is. We vinden dat er nog te veel technische, factuur- en productgerelateerde vragen bij ons binnen komen. We willen deze klantvragen, -klachten en -problemen terugdringen om ons hogere doel dichterbij te brengen: verbetering van de kwaliteit van onze dienstverlening. Dat willen we terugzien in een stijgend First Time Right-percentage (de klant in één keer goed helpen). Dat is gelukt, in 2010 bedroeg de FTR nog 40-80 procent, in 2012 kwam de FTR uit op 75 procent. Voor 2015 stellen we ons een FTR van 85-95 procent tot doel. Dat we met onze klantenservice vorderingen maken, toonden de resultaten van het onderzoek van de vergelijkingssite Contractwijzer.nl in september aan. In het onderzoek, waarbij de wachttijden van de callcenters met elkaar werden vergeleken, kwam KPN als beste uit de bus, gevolgd door Telfort.

Verbeterde verkoopkanalen, nieuwe winkelconcepten We maakten vorderingen met onze multi-channelbenadering, waarbij we gelijkwaardige servicediensten via meerdere (verkoop)kanalen aanbieden, of het nu in een winkel, online of via een helpdesk is. Daarmee kunnen we onze klanten in de winkel veel meer service bieden, bijvoorbeeld bij het wijzigen of aanpassen van een mobiel abonnement of breedbandpakket. Werden klanten voorheen in veel gevallen doorverwezen naar callcenters, nu is winkelpersoneel vaker in staat om direct te helpen. De XL winkels en de diverse apps die we voor onze merken KPN, Hi en Telfort in 2012 introduceerden en de verbeterde online websites van deze merken droegen mede daartoe bij. Eind 2012 waren negen van de zestien Business Centers omgebouwd tot KPN XL winkels. In deze winkels bieden we onze consumenten en zakelijke klanten het complete producten dienstenassortiment van KPN. Ze kunnen er terecht voor de meest uiteenlopende vragen: van het regelen van een verhuizing, het omruilen van modems, de reparatie van een smartphone tot vragen over facturen of contracten. Daarnaast introduceerden we in kleinere steden de ‘winkels van KPN’, waarbij in één winkel de producten en diensten van KPN, XS4ALL, Telfort en Hi zijn ondergebracht. Eind 2012 hadden we acht winkels van KPN geopend. Verbeterde facturen Om de helderheid en eenvoud van onze facturen te verbeteren, hebben we in 2012 de lay-out van onze facturen aangepast. We hopen dat een eenvoudigere lay-out leidt tot minder klantvragen en een structurele afname van print- en mailkosten. In december 2012 hadden we de lay-out van de helft van de facturen aangepast. Sociale media KPN Webcare bewees dat de serviceverlening via sociale media niet meer is weg te denken. Maakte het KPN Webcareteam in 2011 nog een bescheiden start, in 2012 timmerde KPN Webcare sterk aan de weg en manifesteerde zich op diverse sociale-mediagerelateerde vlakken. In 2013 willen we KPN Webcare nog meer integreren in de organisatie, waarbij de samenwerking met het interne communicatieplatform TEAMKPN Online een speerpunt is. We analyseren wat gebruikers van sociale media over ons zeggen en of de strekking positief, neutraal of negatief is. In 2012 analyseerden we op deze manier meer dan 500.000 postings over KPN. 6 procent van de berichtgeving was positief over KPN en 23 procent negatief. De overige 71 procent


25

Kwaliteit van onze dienstverlening vervolg

23%

van de berichtgeving was neutraal van aard. Ten opzichte van onze concurrenten scoorde KPN gemiddeld. Gedurende het jaar waren verschillende pieken waar te nemen in de toon van de berichtgeving. De bekendmaking van de hack in februari zorgde voor een duidelijke piek in (negatieve) postings over KPN. In april en mei waren er meer berichten over KPN in verband met het bod van América Móvil en een update van de strategie van KPN. Aan het eind van 2012 worden postings beïnvloed door onder andere de frequentieveiling en een internetstoring.

ons marktaandeel op de Nederlandse televisiemarkt

Closed loop feedback We willen meer inzicht hebben in de individuele klanttevredenheid na een contactmoment met KPN. Bij deze meetmethode, closed loop feedback (CLF), bellen we de klant na een contactmoment direct terug en vragen we hem hoe hij de kwaliteit van onze service heeft ervaren. De toegevoegde waarde van CLF blijkt vooral wanneer een vraag of klacht niet of niet geheel is verholpen. We startten CLF eind 2010 met als doel om de methode in alle segmenten te uniformeren en alle klantfeedback in één informatiesysteem te verzamelen. In 2013 willen we CLF volledig integreren in onze dienstverlening.

In het traject wordt de manager bijgestaan door een navigator. De manager krijgt de beschikking over tien basistools en leert die effectief in te zetten. Inmiddels worden ruim honderdvijftig managers van Consumenten Thuis, Consumenten Mobiel en NetCo getraind. Bij Consumenten Thuis, waar WoW een jaar geleden is begonnen, is het proces inmiddels verbeterd dankzij efficiëntere communicatie, een andere overlegstructuur en heldere doelstellingen. Hierdoor is het aantal glasaansluitingen verdubbeld, klanten belden dertig procent minder over installatie van diensten en het aantal breedbandklanten is eind 2012 voor het eerst weer gestegen, net als het breedbandmarktaandeel. In 2013 zullen ook andere managers in de genoemde segmenten het WoW-programma volgen en voeren we het door in andere delen van de organisatie.

FIGUUR 2: SENTIMENTEN VERDELING KPN EN ZIJN SECTOR (CONSUMENTENMARKT) IN NEDERLAND IN SOCIALE MEDIA

WoW, Way of Working De beste dienstverlener worden, vereist een andere manier van werken. Daarom hebben we het Way of Working-programma in delen van onze organisatie uitgerold. WoW leert managers die andere manier van werken. Daarin staat de klant centraal, worden medewerkers in staat gesteld hun werk zo goed mogelijk te doen en is er een drive om constant beter te presteren.

23%

23%

71%

72%

6%

5%

KPN

Sector

Positief

Neutraal

Negatief

FIGUUR 3: SENTIMENTEN EN BUZZVOLUME IN SOCIAL MEDIA VAN KPN IN NEDERLAND 21%

30% 67.9031

27%

17% 75%

72% 63%

14% 80%

48.017

Januari

1

Februari

40.377

6% Maart

8% April

6% Mei

6% Juni

Volume Neutraal Negatief Positief Een hacker verschafte zich toegang tot een serverdomein binnen ons netwerk.

26

22%

75%

71%


18%

77%

21%

29%

30%

64%

64%

73%

47.356

36.939

7%

76%

21%

67%

46.399

7%

18%

37.894

4% Juli

41.067 34.517

7% Augustus

43.436

44.089

33.025

5% September

6% Oktober

7% November

6% December

1.2.2. CONSUMENTEN MOBIEL De NPS van de drie grote KPN-merken in de consumentenmarkt (KPN, Hi en Telfort) verbeterde in 2012 over de gehele linie aanzienlijk, van -18 eind 2011 naar -6 eind dit jaar. De NPS van KPN Mobiel bedroeg eind 2012 -4 (eind 2011 -11), Telfort Mobiel -6 (eind 2011 -17) en Hi -11 (eind 2011 nog -24). De NPS van Telfort Mobiel bereikte in 2012 een alltime high score. Nieuw is dat we ook aan Simyo-klanten vragen of ze hun merk bij anderen aanbevelen. Zij scoorden een opvallend hoge NPS die eind 2012 +30 bedroeg. De stijging van de NPS van Consumenten Mobiel als geheel, werd vooral veroorzaakt door een stijging van de NPS-drivers ‘het beste netwerk’, ‘waar voor geld’, ‘merk dat je kunt vertrouwen’ en ‘in één keer goed’ voor zowel het KPN-merk, Telfort als Hi. Net als onze concurrenten stelden we in 2011 vast dat de ‘oude’ diensten sms’en en bellen steeds meer terrein verloren aan datadiensten, zoals WhatsApp en Ping. We reageerden in 2012 met nieuwe mobiele abonnementen op deze ontwikkeling, die enerzijds onze inkomsten negatief beïnvloedden en anderzijds extra investeringen in ons mobiele netwerk vereisten. Het aantal klanten met een smartphone en tablet groeide verder en daarmee ook het dataverbruik. Door het verder teruglopende sms- en belverkeer slaagden we er niet in de dalende inkomsten een halt toe te roepen, ondanks de diverse producten dienstenverbeteringen. Nieuwe abonnementen In maart introduceerden we voor ons jongerenmerk Hi een nieuwe serie abonnementen, waarbij mobiel internet centraal staat en bellen en sms’en een optie is. Op het gebied van mobiel internet staan jongeren bekend als ‘veelgebruikers’: via populaire sociale media, zoals Facebook, Twitter en WhatsApp zijn ze bijna altijd online. Ook introduceerden we Hi ToestelLease, waarbij klanten geen toestel kopen, maar leasen (zie ook hoofdstuk ‘Zuinig met energie’). Daarmee verdwijnen smartphones en mobiele telefoons niet meer in de bureaula, maar worden ze na afloop van het abonnement ingeleverd, wat uit duurzaamheidsoogpunt een verbetering is en recycling bevordert. Samen met ToestelLease introduceerden we SmartCareservice, waarmee we Hi-klanten met een defecte smartphone garanderen dat ze binnen vier uur weer online zijn. Veel Hi-klanten kozen voor de nieuwe service, waardoor we de eerste maanden na de introductie werden ingehaald door ons eigen succes. Daardoor kon onze serviceorganisatie in eerste instantie niet voldoende capaciteit leveren. Inmiddels is de serviceorganisatie weer op orde.

KPN WEBCARE ONTWIKKELT ZICH STERK IN 2012 KPN Webcare ontwikkelde zich in 2012 sterk. Naast het beantwoorden van klantvragen en het oplossen van klantproblemen via de sociale media liet KPN Webcare zich ook op andere gebieden gelden. In vergelijking met de ‘normale helpdesk’ waarbij alleen interactie tussen klant en KPN is, is via sociale media een klacht, compliment of probleem voor iedereen zichtbaar. Sociale media doen dus een beroep op KPN om ‘de buitenwereld’ op een andere manier te benaderen. Ook in 2012 waren we vooral op Twitter en Facebook actief. Daarnaast kreeg het forum (www.kpn.com/forum) vorm. Met dit forum biedt KPN klanten de mogelijkheid om ervaringen, problemen en vooral oplossingen met elkaar te delen. De toenemende populariteit en ‘macht’ van de sociale media zien we vooral als een kans – niet als een bedreiging. Het hack-incident van januari bleek een leerzame case voor KPN Webcare die nieuwe inzichten opleverde. Voor het eerst werd het KPN Webcareteam bij de crisiscommunicatie betrokken. Ondanks dat het Webcareteam in eerste instantie te weinig capaciteit had, kon het door latere opschaling alsnog zijn toegevoegde waarde tonen. De KPN-pagina op Facebook laat de grote mogelijkheden van het zogeheten ambassadeurschap zien. Klanten en niet-klanten geven hun mening over KPN en er ontstaan discussies over de producten en dienstverlening van KPN. In december 2011 bedroeg het aantal Facebook-fans tienduizend, eind 2012 lag dat aantal al op honderdduizend. De komst van de sociale media heeft de klantrelatie een extra dimensie gegeven: KPN moet crossdisciplinair met klanten in gesprek, waarbij ‘oude’ en nieuwe communicatiemiddelen meer met elkaar moeten worden geïntegreerd. Nu nog heeft ieder segment (Consumenten Thuis, Consumenten Mobiel, Zakelijke Markt) zijn eigen klantrelatie. Sociale media maken dat onderscheid niet. Daarom heeft KPN de Social hub in het leven geroepen, die sinds september 2012 actief is en wekelijks bijeenkomt en als het ware ‘over de disciplines (de segmenten) managet’. In 2013 zullen we KPN Webcare verder betrekken bij de KPN-organisatie en wordt de integratie met het interne communicatieplatform TEAMKPN Online concreter. Ook zal KPN Webcare meer gebruik gaan maken van YouTube, waarop klanten korte how to-video’s kunnen bekijken. Ook werkt KPN Webcare aan een verbeterde versie van Newsroom op kpn.com, waarbij meer aandacht voor de vijf reputatiethema’s zal zijn.


27


Voor Telfort en het KPN-merk introduceerden we nieuwe abonnementen met onbeperkt bellen en sms’en voor een vast bedrag per maand, met bijpassende databundels. Weliswaar gebruikt de KPN-klant steeds meer en vaker mobiel internet, maar hij belt en sms’t meer dan de Hi-klant. Uit een onderzoek bleek dat bellen voor 67 procent van de KPN-klanten met een mobiele telefoon of smartphone nog steeds de belangrijkste mobiele activiteit is. Ook voor Telfort en het KPN-merk introduceerden we ToelstelLease en SmartCare. Als gevolg van de introductie van de verbeterde mobiele abonnementen in maart, steeg het aantal mobiele abonnees in de eerste zes maanden van 2012 met 38.000. In de tweede helft van 2012 kwamen daar nog eens 28.000 abonnees bij. Toch liep de omzet terug, doordat de gemiddelde inkomsten per abonnee daalden. Dynamic sourcing Om de prestaties van onze vier callcenters verder te verbeteren, experimenteerden we in 2012 bij het merk Telfort met dynamic sourcing. Daarbij zetten we twee callcenters in en onderzochten we welk callcenter het best presteert op een aantal kwaliteit prestatie-indicatoren, zoals first time right. In de toekomst wordt het daarmee mogelijk verhoudingsgewijs meer klantgesprekken naar het best presterende callcenter te leiden. Door deze methode worden de callcenters die minder presteren gedwongen hun klantservice te verbeteren, wat de kwaliteit van onze dienstverlening ten goede komt. In 2013 zullen we dynamic sourcing uitbreiden.

“Met onze vaste en mobiele netwerken hebben we alles in huis om in Nederland dé aanbieder te worden van geïntegreerde diensten. Deze combinatie maakt ons uniek in Nederland.” Joost Farwerck, Managing Director Nederland

28


1.2.3. CONSUMENTEN THUIS De NPS van Consumenten Thuis steeg het afgelopen jaar met vier punten, van -14 eind 2011 naar -10 aan het eind van 2012. Onder klanten met een vaste aansluiting zagen we voor zowel ‘vaste’ KPN- en Telfortklanten dat zij hun merk vaker aanbevelen. Bij het KPN-merk (stijging van -17 naar -12) zagen we een aantal positieve ontwikkelingen: de indicatoren ‘hulp bij problemen’, ‘positief in het nieuws’ en ‘inzicht in kosten’ verbeterden. Bij Telfort zagen we een vergelijkbare stijging van de NPS, van -18 naar -12. De NPS van XS4ALL is nog steeds de hoogste NPS in de markt, maar het enthousiasme van klanten is wel verminderd: de NPS daalde van +27 naar +17. Mede dankzij de verdere upgrade van ons kopernetwerk, die hogere upload- en downloadsnelheden mogelijk maakt, en de verdere uitrol van het glasvezelnetwerk, boekten we in ons segment Consumenten Thuis weer een aantal successen. De trend waarin klanten de drie producten – interactieve televisie, internet en bellen – als één pakket afnemen (triple play) zette door. Interactieve Televisie In 2012 steeg het aantal klanten met Interactieve Televisie (iTV) van KPN met 439 duizend tot ruim één miljoen, waarmee we eind 2012 23 procent van de totale Nederlandse televisiemarkt bedienden. Mede dankzij de upgrade van ons kopernetwerk, betere apparatuur en een sterk verbeterd en veelzijdig zenderaanbod wisten we ons van de kabelbedrijven te onderscheiden. Ook de populariteit van televisiekijken op de tablet of laptop via wifi nam verder toe, zeker nadat we de dienst in de zomer van 2012 uitbreidden met tv-kijken via de smartphone.

Monteur- en verhuisservice De groei van het aantal breedbandklanten had ook effect op de werkzaamheden van monteurs. In 2012 waren zij goed voor 235.000 nieuwe installaties. Dankzij een landelijke proef met monteurs verbeterde de dienstverlening aanzienlijk. We maakten één partij – KPN of een installatiepartner – verantwoordelijk voor alle monteurswerkzaamheden in een gebied. Klanten werden vaker in één keer goed geholpen en er was sprake van een significante stijging van de NPS. Omdat de resultaten van de proef zo positief waren, besloten we de nieuwe manier van werken begin 2013 definitief in te voeren. Ook profiteerden veel klanten van het verbeterde verhuisproces dat we in 2011 in gang hadden gezet. Verhuizing is voor klanten vaak het moment om de kosten en kwaliteit van de ICT- en telecomdiensten kritisch te bekijken. In 2011 verhuisden in Nederland ongeveer 700.000 huishoudens. Daarmee beseffen we dat een goede verhuisservice een grote impact op onze klanttevredenheid heeft.

1.2.4. ZAKELIJKE MARKT Voor 2012 stelden we ons tot doel om in twaalf van de vijftien productmarktsegmenten loyaliteitsleider te zijn, dus een betere NPS te scoren dan onze concurrenten. Dit is gelukt. De NPS bij de Zakelijk Markt liet met name in de eerste helft van 2012 een dalende lijn zien, die na een stabilisatie in het midden van het jaar, de laatste maanden van het jaar weer licht steeg. Over de gehele linie daalde onze NPS echter met 11 punten tot -23 punten. Klanten vinden dat zij bij KPN minder waar voor hun geld krijgen en dat de voordelen van KPN ten opzichte van concurrenten afnemen. Volgens onze klanten biedt KPN nog steeds het beste netwerk, hoewel het verschil met concurrenten kleiner wordt. Ondanks verbeteringen in de serviceperceptie, wordt het algemene serviceniveau relatief slecht beoordeeld. De negatieve trend liet zich ook deels verklaren door de (media-aandacht rondom) tariefswijzigingen, de versnelde reorganisatie en een gebrek aan vertrouwen en financiële stabiliteit van KPN. Aan het eind van het jaar zagen we een stijging in het klantvertrouwen en een verbetering van klantperceptie dat KPN waar voor geld en de beste infrastructuur biedt. Dit vertaalde zich ook in een lichte stijging van onze NPS.

All-in-one pakketten In april 2012 introduceerden we overzichtelijke all-in-one pakketten waarmee we erin slaagden de losse producten en diensten voor mkb’ers en zzp’ers te bundelen; van telefonie tot databeheer, online back-ups en pinnen. Ook brachten we de aansluittermijn met tien dagen terug. Met de all-in-one pakketten maakten we onze klantbelofte ‘we houden het helder en eenvoudig’ concreet. Goed Bereikbaar-scan Nadat we tussen april en juli de telefonische en online bereikbaarheid van tienduizend mkb-bedrijven onderzochten, volgde in oktober de landelijke uitrol van de gratis Goed Bereikbaar-scan. Met de scan bieden we klanten inzicht in hun telefonische en online bereikbaarheid. Ook laat de scan zien of contactgegevens op de internetsites van het bedrijf makkelijk te vinden zijn. In een rapport bieden we de klant onze onderzoekresultaten en bevindingen aan. Attente Regisseur Onze pilots met de Attente Regisseur leverden veelbelovende resultaten op. Het uitgangspunt van deze service is om een bellende klant met een vraag of klacht niet door te verbinden, maar hem in één keer goed te helpen. Hiervoor krijgen helpdeskmedewerkers meer mandaat en toegang tot meer systemen. Medewerkers van verschillende disciplines zitten fysiek bij elkaar, zodat overleg en ruggespraak mogelijk is. Eind 2012 hadden we de Attente Regisseurs al bij negen teams geïmplementeerd. Omdat deze vorm van serviceverlening zo succesvol is, rollen we de Attente Regisseur in 2013 verder uit bij KPN Contact en Zakelijke Markt. Online-initiatieven We introduceerden Track & Trace waarmee klanten de status van hun bestelling kunnen volgen. Ook reageerden klanten positief op de manier waarop we op kpn.com via korte video’s antwoord op veelgestelde vragen in beeld brengen.


29


1.2.5. KPN CORPORATE MARKET De recommendation score van KPN Corporate Market liet in 2012 een stijging zien ten opzichte van 2011 en kwam uit op 6,7. Het in 2010 gelanceerde NPS-programma levert resultaten op. De verbetering is een optelsom van klantspecifieke en algemene verbeterprogramma’s. De aanpak om bij grootzakelijke klanten na elke meting een verbeterplan op te stellen en deze na enkele maanden met de klant te evalueren heeft gewerkt. Deze aanpak willen we in 2013 voorzetten voor de 75 grootste klanten en met 50 klanten uitbreiden. Voor 2013 willen we daarmee uitkomen op een recommendation score van 7,0. Ons doel voor 2015 gaan we naar boven bijstellen: we willen in elk geval hoger scoren dan 7,0. Self Service Portal Na een succesvolle pilot introduceerden we in de tweede helft van 2012 de Self Service Portal, waarmee bedrijven online een ICT-storing kunnen doorgeven, wat bellen naar een helpdesk overbodig maakt. Bovendien biedt de online-service meer mogelijkheden. Zo kan de klant de status van eerdere storingsmeldingen bekijken en bestaat een chatmogelijkheid om een storing toe te lichten of om meer informatie te verkrijgen. Focus op kernproposities We legden bij KPN Corporate Market meer focus op ons klantportfolio, waarbij we een grote vereenvoudigingsslag realiseerden. In plaats van de meer dan honderd losse diensten, introduceerden we vier nieuwe producten en diensten, waarmee we de nadruk op de grote mogelijkheden van Het Nieuwe Leven & Werken leggen. Met Unified Communications bieden we organisaties de mogelijkheid om de verschillende digitale middelen waarmee medewerkers

“Nu al genieten 1 miljoen klanten van Interactieve Televisie van KPN; de meeste zenders, HD-kwaliteit, speelfilms en tv op je tablet.” Jesper Eriksen, Directeur Consumenten Thuis

30


(onderling) communiceren logisch samen te voegen. Met de dienst Any Device Management maken we het voor bedrijven mogelijk om medewerkers veilig en effectief met hun eigen apparatuur te laten werken. Werken in de cloud is in korte tijd uitgegroeid tot een algemeen begrip dat onlosmakelijk met Het Nieuwe Leven & Werken is verbonden. Vandaar dat we met CloudNL op de markt kwamen. Uniek daaraan is dat deze dienst onder de Nederlandse wetgeving valt en niet onder de reikwijdte van buitenlandse wetten, de wens van sommige zorg-, overheids- en financiële instanties. Vooral privacybescherming en energiebesparing liggen aan deze wens ten grondslag. Met de dienst Service Aggregation ondersteunen we de implementatie van clouddiensten.

1.2.6. UITDAGINGEN EN DILEMMA’S We realiseren ons dat verdere verbetering van de kwaliteit van onze dienstverlening een absolute vereiste is om de beste dienstverlener te worden. Daarvoor hebben we meerdere jaren uitgetrokken en is een organisatie noodzakelijk die aansluit bij die ambitie. In het besef dat grote uitgaven essentieel zijn voor verbetering van de klantservice, investeren we waar het moet en besparen we waar het kan. Vaak betreft het langetermijn investeringen die zich niet direct en zichtbaar vertalen in kwaliteitsverbeteringen. In Nederland investeren we bijvoorbeeld fors in onze klanten en onze netwerken, zoals 4G LTE en glasvezel. We moeten daarmee doorgaan om ook in de toekomst de beste kwaliteit te kunnen leveren. Onze investeringen moeten tegelijkertijd wel hand in hand gaan met een goede financiële situatie en een acceptabele schuldpositie. We zagen ons in 2012 met een andere bijzondere uitdaging geconfronteerd: enkele proposities – zoals de introductie van de nieuwe mobiele abonnementen en het sterk groeiende aantal iTV-abonnees – waren zo succesvol dat we de vraag soms niet aankonden. In die situaties blijkt dat we onze commerciële benadering en operationele uitvoering beter op elkaar moeten afstemmen.


31

SUCCES BEGINT BIJ DIENSTVERLENING

Recommend Documents