Amsterdam, 30 mei 2000 STRATEGISCHE HERORIËNTATIE: STERKERE NADRUK OP CLIËNTEN EN AANDEELHOUDERSWAARDE ABN AMRO Bank N.V. heeft vandaag de conclusies van een strategische heroriëntatie, die in januari 2000 werd begonnen, bekendgemaakt. Doel van de heroriëntatie is enerzijds beter in de behoeften van cliënten te voorzien en anderzijds de aandeelhouderswaarde te vergroten. Naar aanleiding van de strategische heroriëntatie gaat ABN AMRO haar organisatie herstructureren in drie grotendeels autonome, strategische business units. Ø
Wholesale Clients. De corporate banking en investment banking activiteiten worden geïntegreerd. Het strategisch doel hiervan is een duurzame top 5-positie in gedefinieerde cliëntensegmenten en producten op mondiaal niveau.
Ø
Retail Clients. Retail banking activiteiten worden in geselecteerde regio’s uitgevoerd waar de bank duurzaam toonaangevende marktposities kan vasthouden danwel ontwikkelen; deze activiteiten zullen als een global business worden aangestuurd.
Ø
Private Clients & Asset Management. Private banking en asset management (vermogensbehheer) worden in deze strategische, wereldwijd opererende business unit samengebracht. Private banking richt zich op vermogende particulieren terwijl Asset Management ook Wholesale Clients en Retail Clients bedient.
NIEUWE TAAKVERDELING EN BENOEMINGEN RAAD VAN BESTUUR De reikwijdte en het fundamentele karakter van het veranderingsproces maken het nodig de Raad van Bestuur uit te breiden. Verjonging, betere leeftijdsspreiding en niet-Nederlandse inbreng zijn bovendien gewenst om de continuïteit en de kwaliteit van het management zeker te stellen. Op voorstel van de Raad van Bestuur heeft de Raad van Commissarissen heeft daarom met ingang van 1 juni 2000 drie directeuren-generaal bevorderd tot lid van de Raad van Bestuur: Ø Dolf Collee (47), thans directeur-generaal Commerciële Ontwikkeling binnen de divisie Europa; Ø Sergio Lires Rial (39), thans directeur-generaal Verkoop binnen de divisie Europa; Ø Hugh Scott-Barrett (41), thans directeur-generaal Corporate and Structured Finance binnen de divisie Investment Banking. Met deze drie nieuwe leden zal de Raad van Bestuur 10 personen omvatten. Op termijn wordt de voorkeur gegeven aan een kleiner aantal. Met het oog hierop hebben Jan Maarten de Jong en Dolf van den Brink op eigen initiatief aangeboden vervroegd terug te treden, en wel op de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering in respectievelijk 2003 en 2004. Binnen de Raad van Bestuur zijn de verantwoordelijkheden voor de strategic business units als volgt verdeeld:
1. Ø Ø Ø Ø
Wholesale Clients: Rijnhard van Tets, voorzitter Wilco Jiskoot Sergio Lires Rial Hugh Scott-Barrett
2. Ø Ø Ø
Retail Clients: Jan Maarten de Jong, voorzitter Joost Kuiper Dolf Collee
3. Private Clients & Asset Management: Ø Dolf van den Brink, voorzitter 4. Tom de Swaan wordt verantwoordelijk voor een aantal centrale staf- en ondersteuningsfuncties in het Corporate Centre (hoofdkantoor) en blijft Chief Financial Officer. Dit persbericht geeft de hoofdlijnen van de nieuwe structuur aan. Nadere mededelingen zullen worden gedaan zodra de strategie volledig is uitgewerkt. Dit proces moet voor het einde van het jaar zijn afgerond. De financiële doelstellingen, kostenbesparingen en batenstijgingen zullen bij de presentatie van de halfjaarcijfers op 17 augustus worden bekendgemaakt. Rijkman Groenink, voorzitter van de Raad van Bestuur, gaf het volgende commentaar op de nieuwe strategie: “Een belangrijk thema in de nieuwe strategie van ABN AMRO is de sterkere focus. Een sterkere focus op optimale dienstverlening aan onze cliënten, op daadwerkelijke waardecreatie voor onze aandeelhouders en op het creëren van een uitdagende werkomgeving voor onze medewerkers. Transparantie en verantwoording zijn hierbij richtsnoer en zullen leidend zijn voor de organisatie. Wij hebben het volste vertrouwen dat deze nieuwe opzet onze medewerkers in staat zal stellen om maximaal rendement te halen uit de mogelijkheden die zich de komende tijd in de banksector zullen voordoen. Op deze manier zullen zij werken aan een prachtige, waardegedreven toekomst voor ABN AMRO.” ACHTERGROND VAN DE STRATEGISCHE HERORIËNTATIE ABN AMRO heeft een sterke marktpositie opgebouwd in de door haar gekozen segmenten: wholesale banking, retail banking, private banking en asset management. Over de afgelopen vijf jaar liet het totale rendement voor aandeelhouders een gemiddelde effectieve groei van 31,9 procent per jaar zien. ABN AMRO herijkt voortdurend haar visie. De strategische heroriëntatie waartoe de Raad van Bestuur in januari 2000 besloot, was hiervan een uitvloeisel. De belangrijkste conclusies zijn: Ø
De relatie met cliënten vormt de kern van het bedrijf van ABN AMRO; de organisatiestructuur moet erop gericht zijn om optimaal aan de behoeften van cliënten tegemoet te komen.
Ø
Het bedrijf van de bank wordt uiteindelijk gedreven door aandeelhouderswaarde op langere termijn.
Ø
De toepassing van value-based management, in combinatie met nieuwe, duidelijk gedefinieerde financiële doelstellingen, en de herstructurering van de activiteiten vormen de belangrijkste elementen om het doel dat de bank zich heeft gesteld, te bereiken.
Ø
Teneinde de waardecreatie te vermeerderen, zal er sprake zijn van grotere transparantie en een sterkere verantwoordingsplicht, zowel binnen de bank als in de relatie met de financiële markten.
MISSIE ABN AMRO stelt zich als doel maximale economische waarde voor haar aandeelhouders te creëren door bij het relatiebeheer steeds uit te gaan van de behoeften van de geselecteerde cliëntensegmenten aan financiële diensten en strikt vast te houden aan de financiële doelstellingen. Zij onderscheidt op hoofdlijnen drie cliëntensegmenten en streeft naar maximalisatie zowel van de waarde van ieder segment afzonderlijk als van hun onderlinge synergie. Een uitstekende dienstverlening aan cliënten en een leidende positie in de geselecteerde markten zijn van essentieel belang voor het succes van onze bank op lange termijn. De ABN AMRO Waarden – integriteit, respect, teamwork en professionaliteit – spelen een vanzelfsprekende rol bij de verwezenlijking van onze missie. BELANGRIJKSTE KENMERKEN VAN DE NIEUWE ORGANISATIESTRUCTUUR De beoogde veranderingen zullen ertoe bijdragen dat ABN AMRO snel op wijzigingen in de financiële dienstensector kan reageren en beter aan de steeds complexere eisen en wensen van haar cliënten tegemoet kan komen. Raad van Bestuur De Raad van Bestuur als geheel zal zijn bemoeienis met operationele zaken van de strategic business units tot een minimum beperken. Tot de verantwoordelijkheden van de Raad van Bestuur behoren strategie, verdeling van middelen onder de strategische business units, voortdurende toetsing van de synergie tussen de verschillende activiteiten en grote investeringen/acquisities. Wholesale Clients ABN AMRO onderkent de noodzaak om de kwaliteit van de dienstverlening aan zakelijke cliënten en financiële instellingen te bundelen en te optimaliseren. Daarom zullen alle commercial banking en investment banking activiteiten wereldwijd worden geïntegreerd. Voor de origination komt er één apparaat dat zich richt op een geselecteerde groep wholesale cliënten en verantwoordelijk is voor maximalisatie van het naar risico gewogen rendement op deze cliënten. De dienstverlening aan grote ondernemingen wordt gestructureerd op basis van bedrijfstakken. De keuze van sectoren zal een afspiegeling zijn van de veranderende dynamiek en kansen in de markt. Retail Clients In overeenstemming met het streven van ABN AMRO om aan haar cliënten kwalitatief hoogstaande diensten tegen concurrerende tarieven te verlenen, zullen de retail banking activiteiten worden geconcentreerd in die regio’s/landen waar de bank een duurzame leidende marktpositie kan veroveren of behouden, op basis van voldoende kritische massa en marktaandeel. Buiten deze regio’s zullen retail banking activiteiten uitsluitend ter ondersteuning van de wholesale banking activiteiten worden ontplooid. ABN AMRO zal in staat zijn om haar cliënten een breed pakket particuliere bankdiensten en –producten te bieden via meerdere distributiekanalen. Om een duurzame positie op te bouwen en vast te houden, zullen in Europa en andere geselecteerde regio’s investeringen in retail banking nodig zijn. Private Clients & Asset Management Deze strategic business unit omvat zowel asset management als private banking producten en werkt volgens het concept van wereldwijd geïntegreerde dienstverlening. De business unit richt
zich op vermogende particulieren en is voorts voor distributie afhankelijk van de Retail en Wholesale Clients. De divisie biedt een breed productenpakket aan, en waar nodig ook nietABN AMRO producten. E-commerce Gezien het strategisch belang zullen e-commerce activiteiten, in overeenstemming met de nieuwe structuur, in de respectievelijk divisies worden ondergebracht. Corporate Centre Uitgangspunt is zoveel mogelijk staf- en ondersteuningsfuncties in de strategische business units onder te brengen. Verantwoordelijkheden die ook in de nieuwe structuur op concernniveau zullen worden uitgeoefend, betreffen het beleid inzake risicobeheer, group audit, belastingzaken, juridische zaken, compliance, planning & control, economisch onderzoek, IT standaards en personeelbeleid; deze functies rapporteren aan de Chief Financial Officer, Tom de Swaan. Corporate development, corporate communications en investor relations zullen rechtstreeks rapporteren aan de voorzitter van de Raad van Bestuur, Rijkman Groenink. Financiële doelstellingen De integrale invoering van value-based management zal in hoge mate bepalend zijn voor het succes van de nieuwe strategie. Centraal hierbij staan de grotere financiële verantwoordelijkheid en transparantie. Bij de presentatie van de halfjaarcijfers op 17 augustus zullen de specifieke doelstellingen bekend worden gemaakt. De systematisch aandacht voor maximalisatie van aandeelhouderswaarde impliceert een ingrijpende “top-down” verandering van de bedrijfscultuur binnen de bank. Goede prestaties zullen worden beloond. De andere kant van de medaille is dat het niet halen van targets consequenties zal hebben, op alle niveaus. ONDERNEMINGSRAAD De beoogde wijzigingen in de organisatie zullen voor advies aan de Centrale Ondernemingsraad worden voorgelegd. Tevens zal de European Staff Council worden geïnformeerd en geconsulteerd. Persinformatie: Tanno Massar, tel. (020) 6286321 Martin Winn, tel. (020) 6296360
BIJLAGE 1 ORGANISATIESCHEMA RAAD VAN BESTUUR
Voorzitter RvB Rijkman Groenink
Corporate Centre* Tom de Swaan (CF0)
Wholesale Clients
Retail Clients
PC & AM
Rijnhard van Tets (Voorzitter) Wilco Jiskoot Sergio Lires Rial Hugh Scott-Barrett
Jan Maarten de Jong (Voorzitter) Joost Kuiper Dolf Collee
Dolf van den Brink (Voorzitter)
* Corporate development, corporate communications en investor relations rapporteren aan de voorzitter van de Raad van Bestuur
BIJLAGE 2 TOPKADERBENOEMINGEN Niet alleen de Raad van Bestuur, maar ook de directeuren-generaal krijgen te maken met gewijzigde functies, die hieronder beschreven worden. Apart aangegeven zijn de tien personen die zijn bevorderd tot de rang van directeur-generaal. WHOLESALE CLIENTS Nieuw benoemd tot directeur-generaal Alexandra Cook-Schaapveld Rob Meuter Henry Tillman Carole Anne Menzi-Collier Nils Lorenzen Jan Willem Meeuwis Keith Edginton
Corporates (Media, Telecom, Technology) Corporates (Consumer products, Automotive/Transport, General) Financial Institutions Public Sector Financial Markets Mergers & Acquisitions / Equity Capital Markets Chief Operating Officer
Andere directeuren-generaal Lex Kloosterman Hans ten Cate Nick Bannister Erik Post Gerben Kuyper Walter Baars
Corporates (Energy, Power, Chemical/Pharma) Corporate Lending, Portfolio, Other Commercial Banking Equities GTS, Custody, Clearing Private Equity, B2B (Bank to Business) Chief Financial Officer
RETAIL CLIENTS Nieuw benoemd tot directeur-generaal Jan Peter Schmittmann
B2C (Bank to Customer)
Andere directeuren-generaal Henk Rutgers Floris Deckers Frans Lion Gerard Hartsink Joost Oyevaar
Sales (Europe) Sales (Americas and Rest of the World) Business Development / Information Technology Global Chief Operating Officer Special Projects
PRIVATE CLIENTS & ASSET MANAGEMENT Nieuwe benoemd tot directeur-generaal Tom Cross-Brown
Asset Management
Andere directeur-generaal Jan Koopman
Private Banking
CORPORATE CENTRE Nieuw benoemd tot directeur-generaal Maurice Oostendorp
Group Planning & Control
Andere directeuren-generaal Herman Mulder Jan Sijbrand Rob Kleyn Jaap Kamp Wilco ten Berg
Risk Management Policies Risk Management Policies Group Human Resources Policies and Group Management Development Group Tax, Legal, Compliance and Economic Department Special Projects (tot aan vervroegd terugtreden per ultimo 2000)
BIJLAGE 3 QUESTIONS AND ANSWERS (ENGLISH ONLY) How radical is this initiative? It is an important change for ABN AMRO. New aspects are the more focused strategy; complete restructuring along client (rather than geographic) lines; and making maximising shareholder value our driving objective. The new strategy and organisation will provide the platform for sustainable, profitable growth. Are you giving up universal banking? Universal banking implies a strategy of trying to be present in all markets, sectors and products across the banking spectrum. The new strategy emphasises that we have to make choices about where we allocate capital and resources. We will be applying our integrated approach in areas where our clients need us and where we can earn attractive returns. What does this mean for the wholesale business? A key element will be the integration of commercial and investment banking. Thereafter, we will be concentrating our resources and efforts on selected client sectors, and assessing the mix of products and market coverage needed to service those sectors. We will focus on those areas where we can achieve a sustainable top 5 position. Our choice of target sectors will be flexible, so that we can pursue new market opportunities as they arise – but we are not going to spread our resources too thinly. How will ABN AMRO’s strategic review impact its equity capital markets joint venture with the Rothschild Group? The Rothschild Group is aware of our plans. We and they see the plans we have announced today as positive for our relationship in general and in particular for ABN AMRO Rothschild and its growth. What will be the focus of the retail business? Initially the retail business will focus on the following regions: Europe, including the Netherlands, the US, especially the mid-west, and Brazil. We’ll be reviewing our other retail businesses around the world. The guiding principle is that we must have a strong and sustainable position in each market. We are looking at using the internet for global coverage. What will be the strategy for the private banking and asset management business? Our primary objective is to be one of the best and most profitable. Our reputation as a valueadded fund manager is growing worldwide and attracting growing numbers of clients. This business already produces very attractive returns for our shareholders and we believe we can continue to grow it profitably. Which of the three business units will be considered the most important when allocating capital? They are all important. We intend to grow our core businesses where it creates most value. The allocation of capital will be derived from the value based management model. How will clients benefit?
Our organisation will now be wholly oriented towards clients and client profitability. We will have a much clearer picture of our overall relationship with individual clients, which will ensure a more integrated and co-ordinated approach to product delivery. In wholesale banking, we will be strengthening our industry focused teams to ensure that clients in our target industries receive the highest quality advice, combined with a full range of products. By delegating decision-making and responsibility through the organisation, we will be more responsive to clients’ needs and market opportunities. Can you quantify the expected benefits in terms of cost savings and revenue enhancements? We expect to describe these at our interim results announcement in August. How much tougher are they than the current targets? They will be much tougher but just as importantly they will be applied rigorously. Management at all levels of the Bank will be rewarded for success and held responsible for under performance. We will hold ourselves accountable for meeting strict return on total capital, efficiency ratio and shareholder return targets. What are the benefits of value based management? We have a very strong culture across the organisation – highly professional, well motivated people who provide great service to clients and produce good results. Our current matrix organisation has sometimes discouraged managerial accountability, and has tended to foster a consensus style of management. The new simplified model will encourage personal responsibility, business transparency and a clear command structure. It will make us more efficient and responsive to market changes How do you expect the international network to change? The international network is a great asset to the Group, but not a value proposition in itself. We will evaluate whether it needs to be adapted in order to deliver the best possible service to our clients as well as the optimal economic value. We will be present where our clients need us to be without losing sight of value creation for our shareholders. A more focussed approach suggests that you will exit from some countries and product areas. Which ones? We’ll be spending the next few months assessing which parts of our business contribute to the new strategy and which do not. It is too early to tell what the results of this process will be. The global network remains a very important asset to us and our clients, but we don’t want to try to be all things to all people. Instead we will focus on markets and activities where we have real competitive advantage, can sustain a leadership position and generate the right returns. What is implied by disbanding the European division? Europe will remain a key focus region for the bank – we want to maintain our strong position in wholesale banking in the region and expand our retail presence outside the Netherlands. Our European business will be split between the new business units This sharper focus on client segments in the region will make us more responsive to business opportunities.
How many people in the bank will be affected by the new strategy? The new strategy will impact all employees but it will be implemented in such as way that disruption to our business is minimised and the service that clients receive is uninterrupted. Are redundancies likely? It is too early to judge. We’ve first got to look at which operations and businesses support our new strategy and which don’t. However, we can’t rule out job losses completely. Nothing will be done without proper consultation with unions and employee organisations. Will the head office organisation be affected? As a part of the new strategy many head office staff will be assigned to the new business units, each of which will operate as self-supporting entities and will be accountable for its own resources. What are the next steps? The process of restructuring will take until the end of the year. However, the associated change in culture starts today. There will be a fast track programme to analyse and implement the changes required from the new strategy, an important part of which will be communication. We are very aware that a number of issues arising today require answers which will only be available later in the process. We are therefore committed to providing those answers as and when we can. How long will it take to implement the changes? We expect to have most of the restructuring in place by the year-end. ---
