SPECIFIKA PODNIKOVÉHO ŘÍZENÍ VE STAVEBNÍM PODNIKU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

SPECIFIKA PODNIKOVÉHO ŘÍZENÍ VE STAVEBNÍM PODNIKU Specifics of management within construction industry Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Eva ŠVANDOVÁ

Dorota DUŠOVÁ

Brno, 2014

J mé n o a př í j me ní a ut o r a :

Dorota Dušová

N á ze v b a ka l á ř s ké p r ác e :

Specifika podnikového řízení ve stavebním podniku

N á ze v p r á c e v a n gl i č t i n ě:

Specifics of management within construction industry

K at e dr a :

podnikového hospodářství

V e d ou c í d i pl o mo vé p r á c e:

Ing. Eva Švandová

R o k o b h aj o b y:

2014

Anotace Předmětem bakalářské práce „Specifika podnikové řízení ve stavebním podniku“ je analýza organizační struktury stavebního podniku. První tři kapitoly práce shrnují teoretické poznatky z oblasti podnikového řízení, a to jak v otázce obecné, tak se zaměřením na stavební podniky. Dále je přiblížena manažerská funkce organizování a pozornost je věnována také odvětví stavebnictví. V následujících kapitolách je představena vybraná společnost, demonstrován její postupný růst, a také je zde analyzována organizační struktura podniku. V závěrečné kapitole jsou shrnuty doporučení a navrhované změny, které mají za cíl eliminovat nalezené neefektivnosti.

Annotation The subject of the bachelor thesis “Specifics of management within construction industry” is analysis of organization structure of construction company. The first three chapters of the thesis summarize the theoretical facts from the field of management, both in general terms and also with focus on construction companies. Furthermore, the managerial function of organizing is described and the attention is also paid to construction industry. In the following chapters a sample company is presented where there is its growth demonstrated and the organization structure analyzed. In the final chapter recommendations and proposed changes, whose target is to eliminate discovered inefficiencies, are summarized.

Klíčová slova Podnikové řízení, organizační struktura, stavební podnik, stavebnictví, strategie, růst podniku, reorganizace

Keywords Management, organization structure, construction company, construction industry, strategy, business growth, reorganization

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Specifika podnikového řízení ve stavebním podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Evy Švandové a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 22. dubna 2014 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat své vedoucí bakalářské práce Ing. Evě Švandové za cenné připomínky, rady a také ochotu konzultovat mé veškeré dotazy při psaní této práce. Zároveň bych chtěla poděkovat majitelům společnosti MONT-KOVO spol. s r.o. za poskytnutí rozsáhlého množství informací pro potřeby tvorby této práce a za jejich vstřícný přístup při mém dotazování. Neméně důležitá pak pro mě při tvorbě práce byla opora rodiny a přítele.

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................................... 10 1

PODNIKOVÉ ŘÍZENÍ ................................................................................................................ 12

2

ORGANIZOVÁNÍ ....................................................................................................................... 13 2.1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ..................................................................................................... 13 2.2 STUPEŇ ORGANIZOVANOSTI .................................................................................................... 13 2.3 ROZPĚTÍ MANAGEMENTU ........................................................................................................ 14 2.4 PRAVOMOC, ODPOVĚDNOST, CENTRALIZACE, DECENTRALIZACE........................................... 14 2.4.1 Delegování ....................................................................................................................... 15 2.5 DĚLBA PRÁCE .......................................................................................................................... 15 2.6 TYPY ÚTVAROVÝCH STRUKTUR DLE DĚLBY PRAVOMOCÍ ....................................................... 16 2.6.1 Tradiční útvarové struktury ............................................................................................. 16 2.6.2 Cílově-programové útvarové struktury ............................................................................ 17 2.7 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURU ................................................................ 19 2.7.1 Strategie ........................................................................................................................... 19 2.7.2 Velikost organizace .......................................................................................................... 19 2.7.3 Prostředí .......................................................................................................................... 20 2.8 ZMĚNY V ORGANIZAČNÍ STRUKTUŘE ...................................................................................... 20 2.8.1 Příčiny organizačních změn............................................................................................. 20 2.8.2 Provádění organizačních změn ........................................................................................ 20

3

PODNIKOVÉ ŘÍZENÍ VE STAVEBNÍM PODNIKU............................................................. 22 3.1 CHARAKTERISTIKA STAVEBNÍHO PODNIKU ............................................................................ 22 3.1.1 Společné rysy stavebních podniků ................................................................................... 23 3.2 SPECIFIKA STAVEBNICTVÍ ....................................................................................................... 23 3.3 SOUČASNÝ STAV STAVEBNICTVÍ ............................................................................................. 25 3.4 SPECIFIKA ŘÍZENÍ STAVEBNÍ FIRMY ........................................................................................ 27 3.4.1 Organizace stavební firmy ............................................................................................... 27 3.4.2 Personální práce ve stavební firmě.................................................................................. 28 3.4.3 Plánování ve stavební firmě ............................................................................................. 28 3.4.4 Zajištění a řízení subdodávek........................................................................................... 29 3.5 TRENDY V OBLASTI STAVEBNICTVÍ ........................................................................................ 29

4

CHARAKTERISTIKA VYBRANÉHO PODNIKU ................................................................. 30 4.1 ZÁKLADNÍ INFORMACE O PODNIKU ......................................................................................... 30 4.2 VÝVOJ SPOLEČNOSTI ............................................................................................................... 30 4.2.1 Historický vývoj společnosti ............................................................................................ 30 4.2.2 Vývoj počtu zaměstnanců ................................................................................................. 31 4.2.3 Vývoj počtu zakázek ......................................................................................................... 31 4.2.4 Vývoj výsledku hospodaření a obratu společnosti ........................................................... 32 4.3 STRATEGIE SPOLEČNOSTI ........................................................................................................ 33 4.4 POSTAVENÍ V ODVĚTVÍ ........................................................................................................... 34

5

ANALÝZA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODNIKU ........................................................ 36 5.1 ORGANIZACE SPOLEČNOSTI V PRŮBĚHU LET 1995 - 2014 ...................................................... 36 5.2 AKTUÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PODNIKU .................................................................... 37 5.2.1 Proces realizace zakázky ................................................................................................. 37 5.2.2 Útvarová struktura ........................................................................................................... 38 5.2.3 Parametry organizační struktury podniku ....................................................................... 38 5.3 ROZBOR PRACOVNÍ NÁPLNĚ VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ.......................................................... 40 5.3.1 Pozice jednatele I ............................................................................................................. 41

5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 6

Pozice jednatele II ............................................................................................................42 Technický ředitel ..............................................................................................................43 Obchodní manažer ...........................................................................................................43 Asistentka nákupu .............................................................................................................44 Problémy vznikající v současné organizační struktuře ....................................................45 Požadavky vedoucích pracovníků k nové organizační struktuře podniku ........................46

NÁVRH ZMĚN V ORGANIZAČNÍ STRUKTUŘE .................................................................47 6.1 6.2

ÚTVAROVÁ STRUKTURA ..........................................................................................................47 ZMĚNY NÁPLNĚ PRÁCE VYBRANÝCH PRACOVNÍCH POZIC ......................................................49

ZÁVĚR..................................................................................................................................................52 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ....................................................................................................54 SEZNAM GRAFŮ ...............................................................................................................................56 SEZNAM TABULEK ..........................................................................................................................56 SEZNAM OBRÁZKŮ .........................................................................................................................56 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ................................................................................................56 SEZNAM PŘÍLOH ..............................................................................................................................57

ÚVOD Stavebnictví, jakožto odvětví, ve kterém dochází k obsloužení širokého okruhu zákazníků od jednotlivců, rodin, podnikatelů až po samotný stát, je důležitou součástí národního hospodářství. Díky této pozici je ovšem odvětví stavebnictví silně závislé na celkovém stavu dané ekonomiky. Úspěšné řízení stavebního podniku tedy nezávisí pouze na členech jeho managementu a způsobu jak jsou obhospodařovány jeho vzácné zdroje, ale také na celkové výkonnosti odvětví stavebnictví a celé ekonomiky. V návaznosti na tuto skutečnost se v posledních letech musel management stavebních podniků adaptovat na nové nepříliš příznivé okolní podmínky, které měly spojitost s nedávnou a stále doznívající hospodářskou krizí. Jelikož jsem se ve svém okolí setkala s malým prosperujícím stavebním podnikem, rozhodla jsem se blíže seznámit s problematikou stavebnictví a specifiky, které toto odvětví doprovází, abych mohla lépe posoudit jeho fungování v současných tržních podmínkách. Po prozkoumání základních oblastí podnikového řízení vybrané společnosti, jsem se rozhodla analyzovat manažerskou funkci organizování, která je v současnosti v podniku nejvíce problematickou. Jako cíl práce jsem si tedy zvolila analýzu organizační struktury ve stavebním podniku, posouzení její aktuální funkčnosti a následný návrh doporučení a změn, který bude eliminovat nalezené neefektivnosti. Aktuální funkčnost pak budu posuzovat s ohledem na vývoj podniku, strategii společnosti a stav odvětví, ve kterém podnik působí. Při návrhu budu brát také ohled na celkovou efektivnost řízení – tedy na skutečnost, aby nově navržené změny braly ohled na časové možnosti řídících pracovníků (stihnout přidělenou práci v rámci pracovní doby či do doby předem stanovených/sjednaných termínů). V rámci této práce jsem si stanovila za úkol odpovědět na následující výzkumné otázky: 



Hlavní výzkumná otázka: o Jaké změny by měly proběhnout v rámci organizační struktury podniku, aby nová struktura co nejlépe odpovídala narůstajícímu počtu zakázek, strategii společnosti a také reflektovala na současný stav stavebnictví? Specifické výzkumné otázky: o Které z povinností a pravomocí nejvíce zatížených pracovníků společnosti (společníci, obchodní manažer a asistentka nákupu) by měly být přeneseny do působnosti jiné pozice, aby byl rozsah jejich práce optimální (za optimální považuji stav, kdy je pracovník schopen mu přiřazený rozsah práce zvládnout v rámci jeho pracovní doby či do doby stanovených/smluvených termínů)? o V rámci jakých pracovních pozic by měly být nově převedené povinnosti a pravomoci vykonávány?

V první části práce se budu zabývat teoretickými podklady v oblasti podnikového řízení a organizováním tak, aby byl vytvořen základ pro analýzu organizační struktury vybraného podniku. Informace pro tyto kapitoly získám především na základě rešerše literatury, zabývající se managementem. Dále, na základě analýzy dostupných literárních zdrojů a studií v oblasti řízení stavebních podniků, uzavřu teoretickou část kapitolou shrnující oblast stavebnictví a také specifika, která doprovázejí řízení stavebních podniků. 10

Na tyto kapitoly bude navazovat část praktická, pro jejíž tvorbu jsem si vybrala stavební společnost MONT-KOVO spol. s r.o. Data pro tuto část práce budu získávat především prostřednictvím kvalitativního dotazování majitelů společnosti (případně dalších pracovníků), a to konkrétně metodou interview, doplněnou otevřeným dotazníkem. Rozhovory budu provádět především volně a neformálně, případně, jak uvádí i např. Hendl (2005, s. 164), v podobě polostrukturovaného dotazování, kdy bude dopředu znám účel a osnova dotazování, ovšem se zachováním pružnosti celého dotazování. Některé informace a data získám z interních dokumentů společnosti, jejích webových stránek či účetních výkazů. Jelikož budu v práci publikovat důvěrné a citlivé informace, jejichž uveřejnění si majitelé společnosti nepřejí, nebudou části práce zabývající se daným podnikem veřejně přístupné. O této skutečnosti byla informována a souhlasí s ní i vedoucí práce Ing. Eva Švandová.

11

1 PODNIKOVÉ ŘÍZENÍ S pojmem řízení se můžeme setkat v různých souvislostech, systémech nebo také skrytě pod jinými termíny, z čehož také pramení fakt, že je tento pojem často chápán odlišně. Nejobecněji ho lze charakterizovat jako informační působení mezi systémy, tedy mezi subjektem a objektem řízení (Váchal, Vochozka et al., 2013, s. 19). Vágner (2004, s. 23-24) uvádí, že v českém kontextu pojmu řízení odpovídá mezinárodně uznávaný pojem management. Zároveň ovšem dodává, že tyto dva pojmy nejsou významově totožné, jelikož pojem řízení lze chápat v širším a užším slova smyslu. V širším pojetí je potom řízení lidskou aktivitou spojenou s ovládáním věcných systémů (objektem řízení nejsou lidé – např. řízení techniky člověkem), dále s usměrňováním smíšených systémů (objekt řízení obsahuje jak člověka, tak jím využívanou techniku – příkladem je řízení podniku) a nakonec směrováním a ovlivňováním společenských systémů (objektem řízení je společenský systém jako složitá lidmi vytvořená struktura organizací1 včetně jejich vzájemných vazeb – např. řízení země státní exekutivou). Dle Vágnera (2004, s. 24) lze tedy říci, že řízení v širším slova smyslu je významově bohatší než management, jelikož ten se týká pouze řízení na úrovni organizací, institucí, kolektivů či jednotlivců. Nicméně při spojení pojmu řízení s přívlastkem „podnikové“ dochází k užšímu vymezení, ve smyslu řízení na úrovni podniků. Pro potřeby této práce tedy budu považovat pojmy podnikové řízení a management za synonyma. V literatuře se můžeme setkat s velkým množstvím definic pojmu management a také s různými druhy pojetí obsahu managementu. Jako příklad lze uvést definici, která management chápe jako „proces koordinování činností skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dosáhnout individuální prací“ (Donnelly et al., 1997, s. 24). Jako příklad pojetí obsahu managementu lze zmínit koncept tzv. manažerských funkcí, které vychází z funkcí správy H. Fayola. Pojetí těchto funkcí se mezi autory liší, ale jako příklad může být uvedeno jedno z nejrozšířenějších pojetí uváděné i Vágnerem (2004, s. 93-96), obsahující následující manažerské funkce:     

plánování (stanovení cílů a postupů jejich dosažení) organizování (stanovení a časoprostorové uspořádání úloh pracovníků, kteří mají realizaci plánů zajistit) výběr a rozmístění lidí (proces nalézání a alokování vhodných lidí pro výkon organizováním určených činností, pravomocí a odpovědností) vedení lidí (vzájemná komunikace a interakce jednotlivců a kolektivů v rámci vztahů nadřízenosti, podřízenosti a spolupráce) kontrolování (zhodnocení či změření průběžných a konečných výsledků managementu).

Je zřejmé, že záběr managementu a jeho obsah, definovaný například zmíněnými funkcemi, je velmi rozsáhlý. Jelikož není možné a zároveň ani vhodné věnovat se v této práci všem manažerským funkcím, vybrala jsem si jen jednu z nich, a to konkrétně funkci organizování, jejíž obsah a význam bude rozebrán na následujících stránkách.

1

Organizace je podle Vágnera (2004, s. 24) nejobecnějším prvkem označujícím určitý celek vytvořený lidmi.

12

2 ORGANIZOVÁNÍ Organizování je považováno za jednu ze základních manažerských činností, což potvrzuje i fakt, že bývá většinou vnímáno jako samostatná manažerská funkce. Podle Vodáčka a Vodáčkové (2006, s. 90) je posláním organizování „účelně vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí (jednotlivců, kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb organizační jednotky nebo její části“. Organizování je podle výše jmenovaných založeno především na využití výhod dělby práce, dále na využití koordinace činností a vztahů lidí, kteří jednotlivé činnosti provádějí, a vymezení pravomoci a zodpovědnosti zúčastněných pracovníků.

2.1 Organizační struktura Organizační struktura, či její zdokonalení (v případě již existující organizační struktury), představuje výstup (výsledek) organizování. Tato struktura pak představuje formu sdružování činností a lidí, tak aby mohly být zabezpečovány realizace plánů. Dále by tato struktura měla umožňovat koordinaci jednotlivých činností a také by měla vytvářet podmínky pro spokojenost pracovníků a motivaci k uskutečnění plánů (Vágner, 2004, s. 186). Blažek (2011, s. 45) k organizační struktuře dodává, že je třeba rozeznávat:  

strukturu procesní, definovanou jako soubor činností a vztahů mezi těmito činnosti strukturu útvarovou, představující soubor pracovních míst a vztahů mezi těmito místy

Struktura procesní je pak dle něj považována za strukturu primární, jelikož cílů organizace (produkce výrobků či poskytování služeb) je dosahováno právě prostřednictvím jednotlivých činností, které jsou zorganizované do jednotlivých procesů. Pro tvorbu organizační struktury jsou tedy určující procesy, nikoliv útvary, jejichž existence je oprávněná pouze tehdy pokud umožňují efektivní realizaci jednotlivých procesů. Struktura útvarová je tedy považována za strukturu sekundární, což znamená, že při její tvorbě či úpravě vycházíme právě ze struktury procesní. Existují ovšem i jiné faktory, které tuto strukturu ovlivňují jako například princip jediného odpovědného vedoucího (jeden pracovník má vždy jen jednoho nadřízeného), který dává útvarovým strukturám jejich typický hierarchický tvar. Útvarová struktura je graficky zobrazována tzv. organizačním schématem, zachycujícím především jednotlivá pracovní místa, vztahy nadřízenosti či podřízenosti a jednotlivé útvary organizace (seskupení určitých pracovních míst spolu s příslušným místem řídícím). I když je procesní struktura složitější a hůře rozpoznatelná, je při reorganizaci útvarů důležité brát v potaz i jednotlivé procesy (činnosti) probíhající v organizaci – tedy to, co lidé, případně jimi ovládané stroje, dělají (Blažek, 2011, s. 45-49).

2.2 Stupeň organizovanosti Pro úspěšný chod organizace je důležité, jak jsou stanoveny proporce mezi tím, co je již dopředu zorganizováno prostřednictvím pravidel, a tím, co se řeší bezprostředně v souvislosti s výkonem určité činnosti. Tento poměr nám určuje stupeň organizovanosti. V rámci stupně organizovanosti je důležité, aby nedocházelo na jedné straně k jeho nepřiměřeně nízké úrovni, tedy k situaci, kdy nejsou v organizaci stanovena žádná pravidla (případně jsou velmi nejasná), a na druhé straně k jeho nepřiměřeně vysoké úrovni, což vychází ze snahy standardizovat veškeré činnosti dopředu. Je zřejmé, že optimální stupeň organizovanosti se nachází mezi těmito extrémy, kdy dochází k situaci 13

automatizace řady činností, což zbavuje vedoucího pracovníka řady zásahů a zároveň ho neomezuje v jeho řídící práci. Obecně lze říci, že je vhodné dopředu organizovat to, co je podstatné, konkrétně vyjádřitelné, poměrně stabilní, popřípadě často se opakující. Mezi základní organizační předpisy patří především organizační řád a předpisy procesní (Blažek, 2011, s. 50-53).

2.3 Rozpětí managementu „Rozpětí managementu vyjadřuje počet přímo podřízených subjektů managementu přímo nadřízenému subjektu managementu“ a jeho stanovení představuje jeden z důležitých úkolů funkce organizování (Vágner, 2004, s. 194). Blažek (2011, s. 55) považuje rozpětí řízení (synonymum k pojmu rozpětí managementu) za jeden ze základních parametrů organizační struktury. Jak dále uvádí, stanovením optimálního počtu podřízených pracovníků jednomu nadřízenému místu se zabýval například V. A. Graicunas, který tvrdil, že při rozhodování o rozpětí řízení je potřeba brát v úvahu vztahy nadřízený – podřízený a zároveň vztahy mezi podřízenými navzájem a vzájemné vztahy mezi skupinami podřízených o dvou a více členech. Pro vyjádření množství vztahů pro různý počet podřízených pracovníků vytvořil Graicunas následující vzorec, kde R představuje počet vztahů a n je počet podřízených:

Dle tohoto vzorce počet vztahů, a s nimi spojená pracnost řízení a nároky na vedoucího, s každým dalším podřízeným významně rostou. Na základě těchto skutečností Graicunas vyvodil, že optimální počet podřízených je 5 (6) pracovníků (Blažek, 2011, s. 66). Blažek (2011, s. 67) zároveň uvádí, že v současné praxi se rozpětí řízení na úrovni nejvyššího managementu pohybuje nejčastěji od 6 do 12, u nižších stupňů (např. u mistrů v dílnách výrobních podniků) je možné se setkat s počtem 25 až 35 podřízených pracovníků a u vedoucích administrativních oddělení se většinou počet podřízených pohybuje okolo 5 pracovníků. Rozpětí řízení nezávisí pouze na výše jmenovaných vztazích, ale je determinováno i dalšími faktory, mezi které může například patřit výkonnost (kvalifikace) vedoucího pracovníka či podřízených, míra samostatnosti podřízených, složitost práce podřízených, stupeň organizovanosti, automatizace řízení a další (Blažek, 2011, s. 66-67). Aplikací různých úrovní rozpětí managementu vzniká tzv. organizační pyramida, u které platí, že čím je rozpětí větší (při konstantním počtu pracovníků), tím je pyramida plošší a počet organizačních úrovní menší. V opačném případě se pyramida stává strmější a počet organizačních úrovní větší. Obě krajní podoby této pyramidy mají nevýhody, kdy u strmé může docházet ke zkreslení vertikálních informačních toků a u ploché vzniká nebezpečí nemožnosti účinného vedení velkého množství podřízených (Vágner, 2004, s. 196-197).

2.4 Pravomoc, odpovědnost, centralizace, decentralizace Vymezení pravomoci a odpovědnosti jednotlivým subjektům managementu je důležitým úkolem organizování. Pravomoc je pak chápána jako „právo příslušející dané pracovní funkci (…), používat volnost k rozhodování a ovlivňovat tak jednání a chování přímých podřízených pracovníků“ a odpovědností se rozumí „nesení důsledků za rozhodnutí vyplývající z pravomoci“ (Vágner, 2004, s. 198-199). Je důležité, aby pravomoc a jí přiřazená odpovědnost (souhrnně 14

označováno jako kompetence) byly v souladu tak, aby nedocházelo například ke zneužívání pravomocí jejich nositeli nebo, při převisu odpovědnosti nad pravomocí, ke snížené iniciativě či ochotě riskovat (Vágner, 2004, s. 199). U organizační struktury s více organizačními úrovněmi je důležité určit, jak mezi nimi budou rozložené jednotlivé kompetence. Pokud jsou kompetence přenášeny na vyšší organizační úrovně, hovoříme o tzv. centralizaci, v opačném případě o decentralizaci. V dnešní době můžeme sledovat trend upřednostňující spíše decentralizované struktury (relevantní informace na nižších postech, bezprostřední kontakt se zákazníky, iniciativní chování manažerů atd.) (Vágner, 2004, s. 199-200).

2.4.1 Delegování Rozložení kompetencí pomocí centralizace/decentralizace má trvalejší charakter, kdežto prostřednictvím delegování se řeší přesuny působnosti a odpovědnosti operativně. Delegování tedy představuje „svěření části povinností a zároveň přenesení potřebné pravomoci a z ní vyplývající odpovědnosti delegujícím subjektem managementu na jiný subjekt managementu“. Opačný postup je pak nazýván delegováním zpětným (odebrání delegované působnosti) (Vágner, 2004, s. 201). Z výzkumů vyplývá, že je delegování nedostatečně využíváno – jedním z důvodů může být strach delegujících ze ztráty svého postavení (autority) nebo strach, že subjekt, kterému byla určitá pravomoc delegována, nesplní jejich očekávání. Tento strach však pramení především ze skutečnosti, že výslednou zodpovědnost za výsledek zůstává na bedrech delegujícího. Subjekty, na které je pravomoc delegována, se naopak můžou obávat, že delegované povinnosti nezvládnou. Obecně lze říci, že není vhodné delegovat základní funkce manažera, významné či netypické úkoly nebo také úkoly nedostatečně definované (Vágner, 2004, s. 201-203). Delegování může také přispívat k rozvoji schopností manažerů, k rozvoji jejich tvořivosti a také k vytváření konkurenčního prostředí mezi manažery. Využití delegování v praxi bude ovšem vždy záležet na konkrétních podmínkách dané organizace (Donnelly et al., 1997, s. 264-266).

2.5 Dělba práce Dělba práce je dle Blažka (2011, s. 55) považována za další ze základních parametrů organizační struktury a vyjadřuje, jakým způsobem dochází k přiřazení jednotlivých činností jednotlivým pracovním místům. Toto přiřazení pak může probíhat na základě dvou obecných principů, z nichž prvním je princip funkční specializace (FS), kdy se jednotlivé činnosti přiřazují do útvarů dle míry podobnosti těchto činností, a to bez ohledu na výsledky těchto činností (cílem je zvýšení produktivity práce) – vznikají útvary jako například vývoj, nákup, výroba, prodej apod. Útvarová struktura vytvořená podle principu FS bývá označována jako struktura funkční. Druhým principem je princip předmětné specializace (PS), podle nějž se vytváří relativně samostatné subsystémy (divize), v rámci kterých dochází k produkci výrobků či poskytování služeb určitého charakteru (hlavním cílem je zjednodušení řízení). V praxi se většinou setkáváme s kombinací těchto principů – záleží, zda dáme přednost podobnosti (FS) či návaznosti (PS) (Blažek, 2011, s. 57-62). Organizační struktury dle uvedených principů jsou uvedeny na obrázku č. 1.

15

Obrázek č. 1: Organizační struktura dle principu FS a dle principu PS Princip FS

Princip PS

Generální ředitel

Generální ředitel Štábní útvary

Štábní útvary Útvar vývoje

Útvar nákupu

Útvar výroby

Útvar prodeje

Divize 1

Divize 2

Divize 3

Divize 4

Pramen: Blažek (2011) s. 56 a 58 (upraveno autorkou).

2.6 Typy útvarových struktur dle dělby pravomocí Blažek (2011, s. 68) rozděluje útvarové struktury dle dělby pravomocí v rámci horizontální dimenze podle využívání jednoliniového či víceliniového řízení. Může tedy docházet k situacím, kdy je pracovník podřízen více vedoucím. Na základě těchto skutečností člení útvarové struktury na tradiční a cílově-programové.

2.6.1

Tradiční útvarové struktury

Liniová struktura je nejstarší útvarovou strukturou a je založena na důsledném dodržování principu jediného odpovědného vedoucího, který se podílí na komplexním řízení daného útvaru („čistá“ hierarchická struktura). V dnešní době se považuje za historicky překonanou a vyskytuje se jen v případech velmi malých organizací zabývajících se jednoduchou činností (Blažek, 2011, s. 69). Jednoduché schéma liniové struktury je uvedeno na obrázku č. 2. Obrázek č. 2: Organizační schéma liniové struktury

Pramen: Vágner (2004) s. 215.

Funkcionální struktura využívá dělbu práce v řízení. V rámci této útvarové struktury dochází k situaci, kdy je pracovník podřízen více specializovanými vedoucím (viz obrázek č. 3). V praxi je tato struktura v podstatě nerealizovatelná, jelikož v ní dochází k překrývání kompetencí jednotlivých vedoucích, což významně stěžuje bezproblémový chod organizace (Blažek, 2011, s. 69-70).

16

Obrázek č. 3: Organizační schéma funkcionální struktury

Pramen: Vágner (2004) s. 215.

Liniově-štábní struktura vzniká kombinací liniové a funkcionální struktury viz obrázek č. 4. Jedná se o nejrozšířenější útvarovou strukturu. Jejím základem je struktura liniová tvořená liniovými útvary v čele s liniovým vedoucím, doplněná odbornými aparáty - tzv. štáby. Štáb se skládá z jednotlivých pracovníků nebo i celých útvarů či uskupení, kde působí specialisté na různé oblasti řízení. Jednotlivé štáby jsou podřízeny liniovému vedoucímu, který vystupuje jako koordinátor jejich návrhů. Liniový vedoucí zároveň vydává vlastní rozhodnutí a příkazy vůči podřízeným liniovým pracovníkům a také nese odpovědnost za jejich činnost. V některých případech může být udělena štábu pravomoc požadovat od ostatních útvarů podniku informace a vydávat vůči nim rozhodnutí či příkazy (Blažek, 2011, s. 69-73). Vágner (2004, s. 219) uvádí jako nevýhody této struktury např. nepružnost, malou adaptabilitu na změny v dnešním dynamickém a složitém okolním prostředí nebo také růst horizontálních vazeb a možnost přetížení komunikačních kanálů po vertikální ose managementu. Obrázek č. 4: Organizační schéma liniově-štábní struktury

Pramen: Vágner (2004) s. 216.

2.6.2 Cílově-programové útvarové struktury V dnešní době je nutné hledat takové struktury, které odpovídají současným požadavkům, tedy takové, které jsou schopné rychle a efektivně realizovat změny – jedná se o řízení a realizaci projektů, představující významné akce vysokého stupně inovativnosti. Tyto požadavky plní cílově-programové organizační struktury (Blažek, 2011, s. 75). Projektová koordinace je založena na liniově-štábní struktuře, která je doplněna funkčním místem koordinátora projektu (znázorněno na obrázku č. 5), jehož posláním je zabezpečení přípravy a 17

realizace projektu, a to především prostřednictvím koordinace vztahů mezi jednotlivými útvary, které se na projektu podílejí. Je vhodné ji využít tam, kde jsou výjimečně realizovány projekty menšího rozsahu (Blažek, 2011, s. 76). Obrázek č. 5: Projektová koordinace

Pramen: Blažek (2011) s. 76.

Projektová struktura představuje situaci, kdy se v rámci stávající struktury (většinou liniově-štábní) vytváří pro realizaci projektů speciální útvary (viz obrázek č. 6). Tyto útvary mají formu projektových skupin přebírajících komplexní zodpovědnost za daný projekt. V útvaru se nachází pracovníci všech profesí (interní i externí) tak, aby bylo možné samostatně pracovat na projektu. Jednotliví pracovníci jsou podřízeni vedoucímu projektu a po ukončení projektu skupina zaniká. Její využití je vhodné v organizacích s častými, poměrně rozsáhlými a časově náročnými projekty (Blažek, 2011, s. 76-77). Obrázek č. 6: Projektová struktura

Pramen: Blažek (2011) s. 76.

Maticová struktura vzniká kombinací funkčního a předmětného principu dělby a koncentrace práce v organizaci. V rámci této struktury dochází k propojení liniově-štábní struktury a cílověprogramových struktur. Vznikají tedy dvě skupiny útvarů, a to útvary funkční (výzkum, výroba, atd.) a cílově (úkolově) orientované, jejichž trvání je podmíněno dobou vyřízení daného úkolu (projektu). (Dědina, Malý, 2005, s. 67). Jak je zřejmé z obrázku č. 7, vzniká zde dvojí podřízenost, což může zapříčinit vznik určitých nejasností, kolizí či konfliktů. Tato struktura je využívána tam, kde je realizace projektů běžnou záležitostí, a to buď pro zabezpečování změn v organizaci či tam, kde jsou projekty finálním produktem (např. při výstavbě rozsáhlých a unikátních investičních celků) (Blažek, 2011, s. 77-78). 18

Obrázek č. 7: Maticová struktura

Pramen: Váchal, Vochozka et al. (2013) s. 72.

2.7 Faktory ovlivňující organizační strukturu Obecně lze konstatovat, že jediná správná organizační struktura neexistuje, jelikož vždy záleží na konkrétních podmínkách, ve kterých se organizace vyskytuje. Při koncipování organizační struktury je tedy důležité brát ohled na tyto specifické podmínky, což je základem tzv. kontingenčního přístupu (Blažek, 2011, s. 79). Jak uvádí Donnelly et al. (1997, s. 305), mezi hlavní proměnné ovlivňující organizační rozhodování patří: „stáří organizace, počet pracovníků, forma vlastnictví, používané technologie, neurčitost prostředí, strategické rozhodování, požadavky zaměstnanců a stávající styl řízení“. V následujících podkapitolách budou některé z proměnných blíže popsány.

2.7.1 Strategie Strategie patří mezi jeden ze základních faktorů ovlivňujících organizační strukturu, což pramení už ze známého výroku „struktura následuje strategii“ profesora Harvardovy univerzity Alfreda D. Chandlera (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 101). Dle Donnellyho et al. (1997, s. 314-315) pak strategie představuje určitý způsob, kterým chceme dosáhnout vytyčených cílů. Jednotlivé strategie poté můžou vyžadovat odlišné organizační zabezpečení. Dále také uvádí, že každá organizace může akceptovat jednu z tzv. obecných strategií, mezi které patří strategie nákladového prvenství (pozornost věnována zvyšování efektivnosti a produktivity – struktury s vysokým stupněm složitosti, formalizace a centralizace), dále strategie odlišení (zaměření na dosažení vysoké užitné hodnoty produkce – zde vyhovují pružné struktury s nízkým stupněm specializace, formalizace a decentralizace) a poslední strategie zaměření (dosažení jedné z předchozích strategií na specifickém tržním segmentu).

2.7.2 Velikost organizace Na organizační strukturu má také vliv velikost (stáří) organizace, která je spojena se stádii jejího růstu. U malé organizace můžeme vysledovat spíše neformální organizaci s nízkým stupněm organizovanosti. Při úspěchu organizace roste a dochází k větší formalizaci, zvyšuje se vliv organizační struktury na efektivnost organizace a také stupeň organizovanosti (při úzkém portfoliu vhodné využít princip FS). Při pokračujícím růstu a přechodu ze střední organizace na velkou se stává 19

organizační struktura jedním z nejdůležitějších faktorů efektivnosti, dochází ke zpružnění řízení – aplikuje se princip PS, preferuje se decentralizované řízení a větší rozpětí řízení (Blažek, 2011, s. 8182).

2.7.3

Prostředí

Povaha okolního prostředí, ve kterém organizace působí, je dalším významným faktorem ovlivňujícím tvorbu organizační struktury. Povaha tohoto prostředí pak může být jednoduchá a stabilní, kdy se doporučuje aplikovat tzv. mechanistické struktury, pro něž jsou typické početné funkčně specializované útvary, přesně definované povinnosti a také centralizační tendence (uplatňováno např. v průmyslových podnicích s velkosériovou až hromadnou výrobou). Na druhé straně může být okolní prostředí složité a dynamické – v tomto případě je vhodné volit tzv. organickou strukturu, charakteristickou menším počtem útvarů (důraz na vzájemnou spolupráci a komunikaci), rámcovou specifikací povinností a decentralizací managementu (v dnešní době stále více prosazovaný typ organizace podniku) (Vágner, 2004, s. 230).

2.8 Změny v organizační struktuře Jak uvádí Urban (2004, s. 133) každá organizace podléhá vývoji, proto v ní v průběhu času dochází k určitým organizačním změnám jako například změny v rozdělení pravomocí, odpovědností či vztahů mezi pracovními místy nebo útvary.

2.8.1

Příčiny organizačních změn

Příčiny změn v organizační struktuře mohou být různé. Z dlouhodobého hlediska je nejdůležitější příčinou růst organizace, který zvyšuje zátěž vedoucích pracovníků na koordinaci, a kdy dochází k prodlužování rozhodování. Reorganizace pak v takovém případě většinou spočívá v decentralizaci rozhodování, změnách v rozdělení pravomocí (nové organizační úseky) a posilování průřezových koordinačních mechanismů. Na druhou stranu může být důvodem pro reorganizaci i pokles zisku či zpomalení růstu. V tomto případě pak většinou dochází k centralizaci rozhodování (posílení kontroly, omezení rizika spojeného se špatným rozhodnutím a úspora nákladů). Dalším důvodem pro změnu může být zjištění nedostatečnosti dosavadního organizačního uspořádání a s ní spojená snížená efektivita. K častým slabinám pak může patřit nedostatečná koordinace, nejasné a rozptýlené odpovědnosti, pomalé rozhodování nebo také přílišné zatížení manažerů. Impulsem pro reorganizaci mohou být také změny v chování konkurentů, nové požadavky zákazníků nebo zjištění, že konkurující firmy si v organizování počínají odlišně. Stejně tak může být příčinou změn nové vedení firmy nebo stávající manažerské trendy. V rámci provádění organizačních změn je velmi důležité stanovení cílů organizace, aby případná reorganizace napomáhala jejich splnění (Urban, 2004, s. 133-135).

2.8.2

Provádění organizačních změn

Reorganizace je rozsáhlým projektem, který zahrnuje například sběr informací o organizaci, vytvoření podoby nové struktury, stanovení cest, kterými bude cílů reorganizace dosaženo a také stanovení časového harmonogramu implementace nové organizační struktury. Pokud to okolnosti dovolují, je vhodné, aby byly do procesu reorganizace zahrnuty i názory pracovníků, kterých se uvažované změny dotknou. Hlavní výhodou participace osob z různých částí firmy je jejich lepší znalost organizace. Zároveň můžou mít zúčastnění pracovníci vyšší motivaci k prosazení změn. V rámci procesu 20

reorganizace je také důležitá analýza fungování organizace. Vhodné je pak například vymezení hlavních procesů a jejich vzájemných vztahů, nebo také grafické znázornění pravomocí a odpovědností pro jednotlivé pozice. Důležité informace lze získat buď z různých písemných dokumentů nebo formou dotazníků či rozhovorů s jednotlivými pracovníky. Výsledkem reorganizace je pak nové vymezení pracovních míst, jejich vzájemných vztahů a forem seskupení pracovních míst pod jednotné vedení. Plány změn je pak vhodné vypracovat dva, a to plán krátkodobý, který obsahuje změny, které je možné a nutné provést do 1 roku a ty, které odstraní nejzávažnější problémy. Dlouhodobý plán by pak měl vycházet z ideální organizační struktury, tedy z jakési formy, ke které by se měla firma postupně přibližovat (Urban, 2004, s. 137-141).

21

3 PODNIKOVÉ ŘÍZENÍ VE STAVEBNÍM PODNIKU V této kapitole nejprve přiblížím stavební podnik a v návaznosti specifika stavebnictví jakožto odvětví, ve kterém tyto podniky realizují svou činnost (doplněn bude i současný stav tohoto odvětví). Následně se zaměřím na promítnutí těchto specifik do některých z manažerských funkcí (organizování, personalistika, plánování), dále na otázku subdodávek a zmíním také současné trendy v oblasti stavebnictví.

3.1 Charakteristika stavebního podniku Jelikož v této práci budu poměrně často používat pojem stavební podnik či firma, považuji za důležité vysvětlit, jak s těmito pojmy budu pracovat. Dřívější legislativní úprava v obchodním zákoníku2 (dále jen „ObchZ“) významově oddělovala pojmy podnik a firma. Podnik (§5 ObchZ) byl chápán jakožto soubor hmotných a nehmotných složek podnikání a obchodní firma (dále jen „firma“) představovala „název, pod kterým je podnikatel zapsán do obchodního rejstříku“ (§8 ObchZ). Nynější legislativní úprava chápe firmu totožně, ovšem pojem podnik již vysvětlován není. Vzhledem k těmto okolnostem a také skutečnosti, že jsou tyto pojmy často vzájemně nahrazovány a považovány za synonyma, budu je i v této práci používat jako významově shodné s tím, že se budu snažit preferovat právě ten, který sám autor v dané části používá. Například Hájek (1999, s. 65) popisuje stavební „firmu“ jako „organizační seskupení pracovníků, strojů a zařízení, které má za cíl realizovat stavbu3 v potřebném čase, kvalitě a s určitým ziskem“. Dále Linkeschová (2005, s. 12) uvádí, že obecným posláním stavební firmy je realizace výstavby novostaveb či péče o stavby hotové a následně charakterizuje výsledek činnosti stavebního podniku jako dodání stavebních prací, jejichž termíny a kvalita byly dojednány ve smlouvách s odběrateli. Podle Českého statistického úřadu je stavební podnik „podnikatelský subjekt s převažující stavební činností“4. V rámci klasifikace ekonomických činností CZ-NACE (nahrazující odvětvovou klasifikaci ekonomických činností) jsou jako stavební činnosti považovány ty, které jsou uvedené v sekci F (41 „Výstavba budov“, 42 „Inženýrské stavitelství“, 43 „Specializované stavební činnosti)5. Stavební práce, které stavební podniky vykonávají, představují zejména práci na „výstavbě, přestavbě, rozšíření, obnově, opravách a údržbě stálých i dočasných budov a staveb. Zahrnují i montážní práce stavebních konstrukcí a hodnotu zabudovaného materiálu a konstrukcí.“6.

2

Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník. Dle stavebního zákona (zákon č. 183/2006 sb.) § 2 odst. 3 se stavbou rozumí „veškerá stavební díla, která vznikají stavební nebo montážní technologií, bez zřetele na jejich stavebně technické provedení, použité stavební výrobky, materiály a konstrukce, na účel využití a dobu trvání“. 4 Stavebnictví - metodika. Český statistický úřad [online]. 5 Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE). Český statistický úřad [online]. 6 Stavebnictví - metodika. Český statistický úřad [online]. 3

22

3.1.1 Společné rysy stavebních podniků Stavební podniky (SP) mají několik charakteristických vlastností. Dle Linkeschové (2005, s. 13-14) je lze popsat z několika hledisek: 



  

výrobně-technického – pro SP je typická technická samostatnost – jde o relativně uzavřený celek, který spojuje lidi a výrobní prostředky v procesu stavění; podnik ke své práci potřebuje pracovníky, stroje, energii, pohonné hmoty, suroviny, ale také hotové výrobky jiných firem sociologického – v rámci SP se soustřeďuje kolektiv lidí – dochází k rozvíjení sociálních vztahů všech členů podniku (zaměstnanců i zaměstnavatelů); vytváří se pocit sounáležitosti s podnikem, pocit hrdosti na vykonanou práci či odpovědnost za správné fungování celého podniku organizačního – každý podnik má svou specifickou organizační strukturu právního – podnik se nachází v právním prostředí a musí se řídit zákony země, v níž působí ekonomického – pro samostatný SP fungující v tržním prostředí je charakteristický zejména princip samofinancování7.

3.2 Specifika stavebnictví Stavebnictví je důležitou součástí národního hospodářství (podíl stavebnictví na HDP viz tabulka č. 1). Často se o něm hovoří jako o indikátoru vývoje národního hospodářství, jelikož se podle něj dá odhadnout vývoj celé makroekonomické situace8 - stavebnictví je odvětvím, na kterém se jako první projeví recese (pokles poptávky) či konjunktura (nárůst zakázek) (Linkeschová, 2005, s. 15). Tato skutečnost je zmiňována i v dílech zahraničních autorů – např. McGeorge, Zou a Palmer (2013, s. 9)9 uvádějí, že stavební průmysl je hlavní ekonomickou hnací silou v rozvinutých i rozvojových zemích. Jak uvádí Attalah (2006, s. xi) podnikání v odvětví stavebnictví je složitou a riskantní aktivitou, v rámci které je nutné vyrovnat se s měnícími se podmínkami a požadavky, a také s nebezpečím na každém kroku.10 Tabulka č. 1: Podíl stavebnictví na tvorbě HDP Rok Podíl stavebnictví na tvorbě HDP (v %)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 6,1

6,7

6,4

6,4

6,3

6,4

6,8

6,3

5,9

Pramen: KUNC, Zdeněk. Stavebnictví České republiky [online].

Pro stavebnictví jsou typické některé aspekty, se kterými se v dalších odvětvích národního hospodářství nesetkáme. Mezi rozhodující zvláštnosti dle Pleskače a Soukupa (2001, s. 43-44) patří: Stavba jako výrobek je: 

imobilní (pevně spojena s pozemkem), nákladná, rozměrná a má dlouhou životnost

7

Financování rozvojových potřeb podniku z vlastních zdrojů, především ze zisku a z odpisů viz Vševěd: Encyklopedie v pohybu [online]. 8 Souvislost mezi HDP a stavební produkcí je znázorněna v příloze č. 1 9 Citace této publikace je v rámci celé práce založena na vlastním překladu. 10 Viz předchozí.

23



    

má převážně unikátní charakter (vyžaduje speciální přípravu) – je realizována dle individuálních potřeb investora (zákazníka), čímž vzniká nutnost kontinuální spolupráce s tímto zákazníkem - zákazník je předem znám realizace stavby je časově náročná a v jejím průběhu se může změnit mnoho faktorů stavba vyžaduje opakované budování staveniště skladba výrobních kapacit podniku vyžaduje dynamické uspořádání výroby výroba závisí na klimatických podmínkách11 stavba je náročná na lidskou práci a velké množství materiálu

Stavební trh se vyznačuje:     

náročností na kapitál a jeho pomalým obratem komplikovaností a unikátností smlouvy mezi investorem a dodavatelem rozdílností investorů (veřejný či soukromý) a rozdílností způsobu zadávání staveb (např. výběrová řízení) velkou rozmanitostí požadavků podle druhu stavby vysokou citlivostí poptávky na stav národního hospodářství

Cena stavby:  

je jedinečná – předběžný rozpočet ve smlouvě (smlouva o dílo) nově vznikajícím stavbám konkurují nemovitosti již existující (díky dlouhé životnosti)

V porovnání s průmyslem platí:     

stavby se nevytváří do zásoby a jejich výroba je téměř vždy individuální na realizaci staveb mají vliv klimatické podmínky pracoviště je dočasné a s téměř každou stavbou se mění vysoká náročnost na manuální zručnost pracovníků častá fluktuace pracovníků12

V předchozích bodech byly shrnuty aspekty stavebnictví, které toto odvětví činí specifickým. Pokud se tedy zaměřujeme na stavební firmu, je důležité uvědomit si dvě základní skutečnosti: 



většina stavebních zakázek je vyráběna pro konkrétního zákazníka, který se účastní zrodu stavebního díla již od samého počátku (jsou známy jeho požadavky, preference a vlastnosti) → management stavebního podniku mu musí věnovat vysokou pozornost téměř každý výrobek (stavba) je unikátem, který vyžaduje vysoce soustředěnou přípravu výrobce → výroba do zásoby není možná (Pleskač, Soukup, 2001, s. 45-46).

11

Trend nižšího počtu staveb v průběhu zimních měsíců (tedy v době méně příznivých klimatických podmínek – např. teploty bod bodem mrazu) lze částečně ilustrovat na počtu vydaných stavebních povolení v průběhu roku (viz příloha č. 2). 12 Dle studie HR Monitor společnosti TREXIMA spol. s r.o. byla v roce 2012 průměrná míra fluktuace zaměstnanců v ČR 11,5 % (vzorek 270 společností s více než 100 zaměstnanci). Ve stavebnictví pak zjistili vyšší průměrnou míru fluktuace zaměstnanců – 14,4 % (více viz příloha č. 3 a 4).

24

Pro stavebnictví je také specifický způsob získávání zakázek. První možností je získání zakázky veřejné, která je alespoň z části financována z veřejných prostředků (firma se o ni uchází formou vstupu do veřejné obchodní soutěže). Druhým zdrojem zakázek mohou být soukromí investoři (přichází s určitou představou o své investici)13. Dále může firma získat zakázku aktivní komunikací s potenciálním investorem, kterého si sama vyhledává. Posledním způsobem je výstavba stavebního díla, aniž bychom měli konkrétního zákazníka – následně se firma snaží objekt prodat či pronajmout (Pleskač, Soukup, 2001, s. 48-49). Pleskač a Soukup (2001, s. 59-61) dále uvádějí, že stavební trh (tvořen trhem stavebních hmot, realizace stavebních děl, stavebního servisu a trhem nemovitostí) je ovlivňován nejen silami působícími uvnitř tohoto trhu, ale zároveň i jeho vnějším okolím. Jako základní oblasti, které jej ovlivňují, uvádí již zmiňovaný stav hospodářství, dále stav techniky a technologie (SP musí reagovat na významné technologické změny a inovace tak, aby dokázal udržet krok s konkurenty a vyhovět stále náročnějším požadavkům zadavatelů zakázek), demografický vývoj (odhad vývoje velikosti potenciální poptávky po stavebních pracích v některých segmentech stavebního trhu), politika a legislativa (obecné podmínky podnikatelské činnosti, zákon o zadávání veřejných zakázek, zákon o územním plánování, stavební řád a další právní normy) a také ekologie. Pro posouzení finanční výkonnosti stavebních podniků jsou v příloze č. 6 a 7 uvedeny ukazatele rentability (rentabilita aktiv a rentabilita vlastního kapitálu) za stavebnictví jako celek, a to v letech 2009 až 2012. Pro porovnání jsou uvedeny průměrné rentability v odvětvích průmyslu a služeb (opět za roky 2009 – 2012).

3.3 Současný stav stavebnictví14 Pokud se nyní zaměřím na stav stavebnictví v České republice, lze konstatovat, že nepříznivé tendence, které se ve stavebnictví udržují již nějaký ten čas, to stavebním firmám nijak neulehčují. Hlavním důvodem nepříznivé situace je dlouhodobý pokles domácí poptávky – stavební produkce již šestnáct čtvrtletí po sobě reálně meziročně klesá až na výjimku v roce 2011 (růst produkce byl výsledkem velmi nízké srovnávací základny předchozího roku). Celoroční růst odvětví byl naposledy zaznamenán v roce 2007. Co se týká roku 2013, tak za první 3 čtvrtletí se produkce ve stavebnictví reálně propadla o 10,5 % (bez významného rozdílu mezi pozemním a inženýrským stavitelstvím), což není v porovnání s minulým rokem, kdy došlo k propadu o 7 %, výsledek nijak uklidňující. Reálná produkce se ve 3. čtvrtletí nacházela na úrovni dosažené ve stejném období roku 2003 (oproti vrcholu konjunktury v roce 2008 je produkce nižší o čtvrtinu). U nových stavebních zakázek můžeme sledovat jejich rekordně nízké hodnoty, které se za 1. až 3. čtvrtletí meziročně snížily téměř o desetinu (u podniků s 50 a více zaměstnanci), což je dáno dlouhodobým útlumem tuzemských investic v podnikovém i vládním sektoru. V rámci dlouhodobějšího vývoje hodnota nových zakázek za posledních 5 let klesla o polovinu u pozemních staveb a o 40 % u inženýrských staveb. Zároveň se stavební firmy potýkají s nedostatkem nových zakázek, a to jak zakázek veřejných, tak i soukromých. Dále se prohloubil propad evidenčního počtu zaměstnanců ve stavebnictví - za posledních 5 let se jejich počet snížil o 50 000. Dlouhodobé poklesy se samozřejmě projevily i na ziscích stavebních

13 14

Poměr veřejných a soukromých zakázek na celkových tuzemských zakázkách je uveden v příloze č. 5. Stav stavebnictví je posuzován k měsíci prosinci roku 2013.

25

podniků – např. oproti stejnému období roku 2010 jsou na čtvrtinové úrovni.15 Graficky je vývoj ve stavebnictví od roku 2008 uveden na grafu č. 1. Graf č. 1: Stavební produkce a hodnota nových zakázek (y/y, v %): Index stavební produkce v tom: pozemní stavitelství v tom: inženýrské stavitelství nové zakázky: stavebnictví celkem

40 30 20 10 0 -10 -20 -30

2008

2009

2010

2011

2012

3q

2q

1q

4q

3q

2q

1q

4q

3q

2q

1q

4q

3q

2q

1q

4q

3q

2q

1q

4q

3q

2q

-50

1q

-40

2013

Pramen: Vývoj ekonomiky České republiky v 1. až 3. čtvrtletí roku 2013 (Český statistický úřad).

O vývoji českého stavebnictví také pravidelně informuje společnost CEEC Research ve spolupráci s poradenskou společností KMPG Česká republika, a to především prostřednictvím kvartálních analýz českého stavebnictví. V kvartální analýze publikované 12. 12. 201316, jsou shrnuty výsledky studie zpracované na základě více než 100 rozhovorů s představiteli vybraných stavebních společností. Z této studie se tedy můžeme například dozvědět, že 53 % ředitelů stavebních společností očekává pro rok 2014 velice mírný růst odvětví (ostatní firmy očekávají buď pokles v rámci odvětví či případnou stabilizaci výkonu). Pro rok 2015 předpovídají nejnovější výzkumy první růst českého stavebnictví, a to o 2,2 %. Podle studie dále firmy zlepšily své plány tržeb pro rok 2014 (jejich nárůst očekává 70 % stavebních společností), také se podle výzkumů ukázalo, že vzrostla sebedůvěra stavebních společností (více mezi malými a středními podniky). Studie také poukázala na fakt, že krize měla do jisté míry vliv na přestrukturování forem zaměstnání – oproti roku 2008 najímá třetina firem na práci častěji externí pracovníky (cíl optimalizovat kapacity). Dále 29 % společností potvrdilo nárůst subdodávek (opět oproti roku 2008). Závěrem je možno ještě poznamenat, že tři čtvrtiny firem investovaly do zvýšení své konkurenceschopnosti (nové technologie, stroje apod.), což utvrzuje fakt, že si stavební společnosti uvědomují důležitost inovací a schopnosti nabízet zákazníkům stále nové možnosti, tak aby docházelo k růstu zakázek.

15

Vývoj ekonomiky České republiky v 1. až 3. čtvrtletí roku 2013. DUBSKÁ, Drahomíra, Jiří KAMENICKÝ a Lukáš KUČERA. Český statistický úřad [online]. 16 Analýzy stavebnictví. CEEC Research [online].

26

3.4 Specifika řízení stavební firmy Jak již bylo řečeno na předchozích stránkách, stavebnictví jako obor podnikání si s sebou nese velké množství specifik. Většina z těch, co byla prozatím zmíněna, ovlivňují stavební podnik především zvnějšku. Zároveň se můžeme setkat se specifiky v oblasti řízení stavební firmy jako organizační jednotky, jejímž cílem je dosažení zisku, a to převážně prostřednictvím realizací staveb. Řídící pracovníci podniku tedy musí brát v potaz velké množství faktorů a specifik, které ovlivňují samotný chod společnosti a v návaznosti také její úspěšnost.

3.4.1 Organizace stavební firmy Jelikož ve stavebních firmách, které zajišťují dodávku staveb jako celků, musí být zajišťováno velké množství navazujících a doplňujících se úkolů na různých úrovních řízení, je důležité, aby byly uvnitř firmy přesně definovány pravomoci podřízenosti a odpovědnosti za jednotlivé úkoly tak, aby všichni pracovníci znali svou pracovní náplň. Pokud jsou úkoly a pracovní náplně špatně definované, může ve firmě docházet k improvizaci, která následně vytváří ve firmě chaos, zvyšuje náklady a zároveň znemožňuje efektivní řízení a kontrolu chodu firmy. Z tohoto důvodu je důležité, aby měly stavební firmy vytvořený organizační řád (OŘ) upravující činnosti a vzájemné vztahy v oblasti organizace, řízení a správy. Význam OŘ je úměrný velikosti firmy (čím větší firma tím obsáhlejší dokument) a jeho obsah by měl zahrnovat informace týkající se vnitřní organizace a členění firmy, dále zmíněné informace o vztazích podřízenosti a odpovědnosti mezi jednotlivými složkami podniku, a také pracovní náplně jednotlivých pracovníků. Neméně důležitým dokumentem přispívajícím k zajištění plynulého provozu stavební firmy jsou vnitropodniková pravidla definující jednotlivé závazné postupy uvnitř firmy. Samotná organizační struktura stavební firmy by pak měla být co nejjednodušší, aby nebyly vytvářeny zbytečné mezičlánky, které často komplikují řízení firmy a zároveň zvyšují režijní náklady (Hájek, 1999, s. 65-70). Příklad organizačních schémat malé a střední stavební firmy podle Hájka (1999, s. 68) je uveden na obrázku č. 8. Obrázek č. 8: Organizační schéma firmy „70“(„150“) a „350“ (cca 70 a 350 zaměstnanců) „350“ „70“ Vedení Vedení

Obchodně technický úsek

Výrobní úsek

Ekonomické oddělení

Výrobnětechnický úsek

Stavby

Obchodní úsek

Ekonomický úsek

A, B, .... Stavba "A"

Stavba "..."

Pramen: Autorka podle Hájka (1999) s. 68.

Důležitost rozdělení jednotlivých rolí a odpovědností a jeho napojení na efektivnost celého týmu zdůrazňuje i Atallah (2006, s. 63). Právě ve stavebnictví je mnoho oblastí, kde se pracovníci musí rychle a jednoznačně rozhodnout pro některou z variant a tyto pravomoci jim toto rozhodnutí, a 27

zároveň odpovědnost za něj, umožňují. Jelikož se jednotlivá rozhodnutí pracovníků často promítají do konečného zisku, je důležité, aby nedocházelo k duplikaci a překrývání pravomocí (vhodné je jmenování jediného odpovědného vedoucího). Zároveň je důležitá hmotná zainteresovanost pracovníků, která může být hybnou silou snižování nákladů - vhodné je rozdělit firmu na jednotlivá hospodářská střediska s jasně zadaným úkolem s danými ekonomickými parametry (Hájek, 1999, s. 70-71). Hlavním problémem v oblasti organizování je pak podle Atallah (2006, s. 16) nedostatečné delegování povinností a odpovědností vlastníky firem na nižší úrovně řízení. Jako jeden z důvodů uvádí jejich nedůvěru vůči zaměstnancům a partnerům. Prostřednictvím vhodného delegování pak podle ní může být vytvořen silný tým, který je schopen ulehčit práci řídícím pracovníkům a tím zamezit neefektivnostem.

3.4.2

Personální práce ve stavební firmě

U velkých stavebních podniků se o personalistiku stará personální ředitel. Tato pozice by ovšem neměla být opomíjena ani u menších firem, jelikož personální práce v podniku nezahrnují pouze přijímání nových pracovníků a stanovování jejich odměny, ale jejich součástí je řada dalších činností jako např. rozvíjení pracovníků, jejich hodnocení apod. Jak již bylo řečeno, stavební firmy se často setkávají s problémem fluktuace, a to především pracovníků na nižších pozicích. Pracovníci ve firmě, kteří mají na starost právě otázky personalistiky, by vždy měli mít na paměti důležitost dostatečného počtu kmenových pracovníků, jejichž výkon bude pro firmu rozhodující17. I když je získání kvalitního, vysoce produktivního a kvalifikovaného stavebního dělníka obtížné a finančně náročné, investice do něj se vyplatí - bude stálejší, víme co od něj očekávat a je možné se na něj spolehnout (Hájek, 1999, s. 94-96). I Linkeschová (2005, s. 16-17) zdůrazňuje důležitost lidské manuální práce ve stavební firmě, která hraje, i přes využívání velkého množství strojů, nejdůležitější roli. Dále uvádí, že se stavební podnik musí potýkat s problémem využití pracovní síly, jelikož se většina prací provádí od jara do podzimu. Tato skutečnost vyžaduje najímání sezónních dělníků, u kterých je často náročné zajistit zmíněnou dostatečnou kvalifikaci a také pracovní morálku. Problémem je dle jmenované také plynulé využití kapacity – je důležité průběžně získávat nové zakázky, aby mohli pracovníci přecházet z jednoho staveniště na druhé.

3.4.3

Plánování ve stavební firmě

Realizace každé stavby je složitý technologický proces, který pokaždé probíhá v jiných podmínkách a v jehož průběhu dochází k mnoha změnám. Proto je pro úspěšnou realizaci stavby rozhodující její příprava – firma, která se jí dostatečně nevěnuje, přichází o značné finanční prostředky. Každá chyba, které se dalo předejít při řádném plánování, se promítá do zvýšených nákladů a následně i do zisku firmy. Plánování je zároveň důležité kvůli dodržení dohodnutých termínů – jejich nedodržení je vázáno na smluvní pokuty představující přímé finanční ztráty. Základním podkladem pro sestavení plánu realizace stavby je projektová dokumentace, která určuje rozsah, technické parametry i vzhled budoucí stavby. Zpracování projektové dokumentace závisí na fázi, ve které se stavba nachází – je 17

Například Atallah (2006, s. 71) zdůrazňuje fakt, že „stavební společnost je právě tak dobrá jako lidé, kteří v ní pracují“.

28

tedy postupně doplňována a upřesňována (Hájek, 1999, s. 101). Plánování ve stavební firmě „vstupuje do hry“ již při počáteční poptávce investora – je nutné detailně prozkoumat, zda máme dostatečné zkušenosti, možnosti, zdroje apod. pro její realizaci (Atallah, 2006, s. 103). Neméně důležité je pak plánování strategické, které bývá manažery stavebních firem mnohdy podceňováno (Attalah, 2006, s. 16). I McGeorge, Zou a Palmer (2013, s. 14) uvádějí, že dlouhodobá prosperita stavebního podniku závisí na efektivním strategickém managementu založeném právě na strategickém plánování. Tuto skutečnost zdůrazňuje i fakt velmi rychle se měnícího prostředí, ve kterém stavební podniky operují.

3.4.4 Zajištění a řízení subdodávek Subdodávka je „specializovaná práce, kterou zhotovitel nedokáže vůbec nebo v daném okamžiku svými zaměstnanci či svou technikou, technologií zabezpečit, popř. ji dokáže zabezpečit, ale s vyššími náklady než subdodavatel“ (Tománková, 2008, s. 143). Subdodávky jsou pro stavební firmy velmi typické, což dokazuje i fakt, že se podílí na provedeném objemu stavebních a montážních prací často v rozmezí až 60 % - 80 %, což je dáno zvyšující se specializací firem (Tománková, 2008, s. 143). Dle Záthureckého et al. (2013, s. 165) „cca 86 % českých podniků realizuje své obraty částečně v kooperacích se subdodavateli“18. Stavební firmy se tedy subdodávkám musí věnovat velmi pozorně, jelikož z velké části ovlivňují konečnou cenu stavby. Pro firmu je důležité, aby si řádně hlídala financování subdodávek proti financování stavby jako celku, aby nedocházelo k situacím, kdy lépe financuje své dodavatele, než má zajištěno od investora financujícího celou stavbu. Zároveň je nutné, aby si firma udržovala trvalý přehled o termínech subdodávek tak, aby korespondovaly s termíny vyplývajících ze smluv s investory (Hájek, 1999, s. 157).

3.5 Trendy v oblasti stavebnictví Jak již bylo řečeno v kapitole zabývající se vývojem stavebnictví, aktuální vývoj a výhled do budoucnosti stavebních firem není příliš pozitivní. V této nepříznivé situaci je pro řadu společností velmi užitečné nezávisle zhodnotit stav jejich podnikání, a to nejen vzhledem k finančním ukazatelům, ale i vzhledem k jejich budoucnosti a zvolené strategii. To může například spočívat ve zhodnocení kvality business plánů, zaměření firmy, přiměřenosti organizačních struktur či zhodnocení míry flexibility společnosti. Firmy tedy musí sáhnout k opatřením, která systematicky odstraní neefektivity, které stavební výrobu často doprovázejí. I když díky podstatě činnosti stavebních firem, tedy realizaci unikátních projektů, není možné dosáhnout tak vysoké efektivity jako u automatizované výroby, je i zde velký prostor pro změny a zlepšení. Jedním z prvních zlepšení může být silná orientace na zákazníka – firma by při tvorbě strategie měla vycházet z toho, co umí a nabízí nejlépe, a ze stanovení cílového zákazníka příp. trhu nebo segmentu. Další změnou může být zefektivnění a zpružnění veškerých podnikových činností (podpůrných i výrobních), což je idea tzv. štíhlého stavebnictví, jejíž hlavní snahou je nulové plýtvání a maximální plynulost stavby. Důležitý je také přechod z kontroly spotřeby ex ante na kontrolu ex post – příležitostí ke zlepšení může být zavedení integrovaného projektového řízení. Neméně důležité je i zaměření na lidský kapitál, který je ve spoustě firem opomíjen a podceňován (Linhart, 2010, s. 4-5).

18

V rámci výzkumného vzorku 176 malých a středních stavebních podniků.

29

ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce „Specifika podnikového řízení ve stavebním podniku“ byla analýza organizační struktury ve stavebním podniku, posouzení její aktuální funkčnosti a následný návrh doporučení a změn, který bude eliminovat nalezené neefektivnosti. Pro splnění uvedeného cíle jsem si vybrala společnost MONT-KOVO spol. s r.o., která se specializuje na výrobu a dodávku (montáž) průmyslových, administrativních, sportovních a dalších hal. Společnost byla založena v roce 1995 a v současnosti se nachází na určitém rozhraní mezi malým a středním podnikem. Hlavní výzkumná otázka v této práci, kterou jsem si chtěla zodpovědět, se vztahovala na změny, které by měly proběhnout v rámci organizační struktury zkoumaného podniku tak, aby nová struktura co nejlépe odpovídala narůstajícímu počtu zakázek, strategii společnosti a současnému stavu stavebnictví. Abych na tuto otázku mohla odpovědět, seznámila jsem se v první části práce s manažerskou funkcí organizování a dále jsem se blíže obeznamovala se specifiky stavebních podniků a celkového odvětví stavebnictví, abych lépe pochopila celkové fungování a současný stav analyzovaného podniku. Následně jsem se tedy zaměřila na samotný podnik. Prvně jsem se seznámila s jeho základními charakteristikami, historií a vývojem (podložené vývojem zaměstnanců, zakázek, výsledku hospodaření a obratu). Následně jsem rozebrala strategii společnosti a jeho postavení v odvětví, na které navazovala analýza organizační struktury podniku. Celkové shrnutí a doporučení změn bylo uvedeno v kapitole č. 6. Pokud bych tedy měla na tomto místě alespoň stručně shrnout mé závěry, mohu konstatovat, že bych společnosti MONT-KOVO doporučila především reorganizaci vztahů nadřízenosti a podřízenosti na nejvyšší úrovni řízení. Doporučila bych společníkům, aby opustili své snahy mít „pod kontrolou“ celou společnost a rozdělili si vedení jednotlivých úseků a s nimi spojené kompetence (blíže v již zmiňované kapitole). Dále jsem uvedla, že by bylo vhodné rozšířit pracovní místa v oblasti rozpočtů a administrativy, aby bylo možné zvládat narůstající agendu související se stále větším počtem zakázek. Z důvodu zvolené strategie orientace na zákazníka bych pak doporučila myslet v prvním případě na pružnost celé struktury tak, aby bylo možné v průběhu realizace zakázky reagovat na nové požadavky zákazníků (důležité tedy bude umožnění bezproblémové komunikace mezi jednotlivými útvary organizace). Pružná organizační struktura je také vhodná z důvodu stále se měnícího okolního prostředí a návaznosti stavebnictví na výkon celého národního hospodářství. Nicméně i přes potřebu pružné struktury (nezatížené vysokým stupněm organizovanosti), bych doporučila, aby byly vytvořeny základní organizační dokumenty, jejichž součástí by byl i stručný popis jednotlivých pracovních míst (společnost do současnosti neměla vytvořeny žádné organizační dokumenty). Odpověď na mé specifické výzkumné otázky je podrobně rozepsána v kapitole 6.2. Je zde doporučeno, které z vykonávaných činností (v současnosti) by měly být uvažovaným pracovním pozicím odebrány, a kterým pozicím by měly být nově přiřazeny. Hlavní doporučení stojí na vzniku dvou nových pracovních míst, a to konkrétně na pozici rozpočtáře a na pozici asistenta vedoucího ekonomicko-personální úseku. I když bylo v práci zmíněno, že společnost nebyla výrazně dotčena ekonomickou krizí a udržela si pevné místo mezi svými konkurenty i v těchto nepříznivých podmínkách, považuji důležitost určité reorganizace v podniku za stěžejní pro další vývoj společnosti. Společnost nesmí „usnout na vavřínech“ a stále se musí snažit být krok před konkurencí, čemuž jistě napomáhá i fungující a vhodně zvolená organizační struktura. 52

V bakalářské práci jsem tedy analyzovala organizační strukturu společnosti MONT-KOVO spol. s r.o., posoudila jsem její funkčnost a následně jsem vytvořila návrh změn, který by měl zjištěné neefektivnosti eliminovat. Cíl práce byl tedy splněn. Závěrem bych chtěla ještě zmínit, že mnou navrhované změny jsou především podložené analýzou „shora dolů“, která má dle Janišové a Křivánka (2013, s. 351) za cíl navrhnout hrubý design organizace. Následně by pak měla pokračovat analýza zdola nahoru, aby byl vytvořen návrh, který je po praktické stránce efektivní. Bylo by tedy vhodné zaměřit se i na místa nižších stupňů řízení a zjistit, jaký mají pracovníci na těchto pozicích postoj k současnému stavu organizační struktury, které oblasti jsou podle jejich názoru nejvíce problematické a jaké změny by považovali za vhodné. Jelikož mi stanovený rozsah bakalářské práce neumožňuje zabývat se i touto částí analýzy, vytváří se mi do budoucnosti možnost pokračovat v tomto tématu v rámci diplomové práce, kde bych případně analýzu ještě více rozpracovala nebo vyhodnotila do té doby provedené změny a na novou situaci případně opět reagovala svými doporučeními.

53

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1] Analytické materiály a statistiky. Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. 2005 [cit. 2014-0402]. Dostupné z: http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/analyticke-materialy/#category238 [2] Analýzy stavebnictví. CEEC Research [online]. 2014 [cit. 2014-01-27]. Dostupné z: http://www.ceec.eu/research/ [3] ATALLAH, Patricia W. Building a successful construction company. Chicago: Dearborn Trade, A Kaplan Professional Company, 2006, 258 p. ISBN 978-141-9528-118. [4] BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 200 s. ISBN 978-80-247-3275-6. [5] Bytová výstavba, stavební povolení a stavební zakázky - časové řady. Český statistický úřad [online]. Praha, 3. 4. 2014 [cit. 2014-04-03]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/bvz_cr [6] Česká republika. Obchodní zákoník. In: Sbírka zákonů. 1991, č. 513. Dostupné z: http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?idBiblio=39560&nr=513~2F1991&rpp=15#localcontent [7] Česká republika. Prováděcí vyhláška k podvojnému účetnictví. In: Sbírka zákonů. 2002, č. 500. Dostupné z: http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?idBiblio=54043&nr=500~2F2002&rpp=15#localcontent [8] Česká republika. Zákon o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon). In: Sbírka zákonů. 2006, č. 183. Dostupné z: http://portal.gov.cz/app/zakony/zakonPar.jsp?page=0&idBiblio=62549&nr=183~2F2006&rpp=1 5#local-content [9] DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. Praha: Alfa Publishing, 2005. 170 s. ISBN 80-86851-11-7. [10] DONNELLY, James H., James L. GIBSON a John M. IVANCEVICH. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997, 824 s. ISBN 80-716-9422-3. [11] DUDÁŠ, David. Korelace mezi výkonem ekonomiky a stavební produkcí států EU a vztahy pro predikci budoucího vývoje. Praha, 2013. Dostupné z: http://www.daviddudas.cz/files/Dudas_David%20-%20SVOC%202013.pdf. Studentská vědecká a odborná činnost. České vysoké učení technické. Vedoucí práce Petr Dlask. [12] HÁJEK, Vladimír. Řízení stavební firmy. 1. vyd. Praha: ŠEL, 1999, 212 s. Technická knižnice autorizovaného inženýra a technika. ISBN 80-902-6977-X. [13] HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Vyd. 1. Praha: Portál, 2005, 408 s. ISBN 80-736-7040-2. [14] Historie firmy. DOSTÁLOVÁ, Blanka. MONTKOVO [online]. 2013 [cit. 2014-02-22]. Dostupné z: http://www.montkovo.cz/o-spolecnosti/historie-firmy [15] JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy: [praktické postupy pro úspěšný rozvoj]. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 394 s. ISBN 978-80-247-4337-0. [16] Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE). Český statistický úřad [online]. Praha, 1. 4. 2014 [cit. 2014-04-01]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/klasifikace_ekonomickych_cinnosti_%28cz_nace%29 [17] KUNC, Zdeněk. Stavebnictví České republiky [online]. 20. 3. 2014 [cit. 2014-04-02]. Dostupné z: http://mpostav.cz/ 54

[18] LINHART, Miroslav. Strategie pro stavebnictví budoucnosti. SmartStavebnictví, Deloitte Česká republika, SPS v ČR, ÚRS Praha, 2010, listopad, s. 4-5. [19] LINKESCHOVÁ, Dana. K otázkám managementu ve stavebnictví. Vyd. 1. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2005, 149 s. ISBN 80-720-4396-X. [20] MCGEORGE, Denny, Patrick ZOU a Angela PALMER. Construction management: new directions. Third edition. Chichester, West Sussex, U.K.: John Willey & Sons, Ltd, 2013, xii, 300 pages. ISBN 978-047-0674-017. [21] PLESKAČ, Jiří a Leoš SOUKUP. Marketing ve stavebnictví. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, 232 s. ISBN 80-247-0052-2. [22] Registr ekonomických subjektů: informace o subjektu. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2014-04-03]. Dostupné z: http://registry.czso.cz/irsw/detail.jsp?prajed_id=1874734 [23] Stavebnictví - metodika. Český statistický úřad [online]. Praha, 1. 4. 2014 [cit. 2014-04-01]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/stavebnictvi_metodika [24] SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 3. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002, 479 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-717-9736-7. [25] TOMÁNKOVÁ, Jaroslava, Dana ČÁPOVÁ a Dana MĚŠŤANOVÁ. Příprava a řízení staveb. Vyd. 1. Praha: České vysoké učení technické, 2008, 199 s. ISBN 978-80-01-04166-6. [26] TREXIMA SPOL. S R.O. HR Monitor: Personální procesy ve firmách v ČR - základní výstupy studie [online]. 2013, 25 s. [cit. 2. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.hrmonitor.cz/Media/Default/Page/HR%20Monitor.pdf [27] URBAN, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 162 s. ISBN 80-726-1105-4. [28] VÁGNER, Ivan. Management z pohledu všeobecného a celostního. 3. přeprac. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004, 607 s. Edice učebnic Právnické fakulty Masarykovy univerzity v Brně. ISBN 80-210-3536-6. [29] VÁCHAL, Jan, Marek VOCHOZKA et al. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 688 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. [30] Veřejný rejstřík a Sbírka listin. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČESKÉ REPUBLIKY. Justice.cz [online]. 2012 [cit. 2014-02-22]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-dotaz?dotaz=montkovo [31] VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 295 s. ISBN 80-726-1143-7. [32] Vševěd: Encyklopedie v pohybu [online]. Netpoint, s.r.o., 2005-2011 [cit. 2013-11-28]. Dostupné z: http://encyklopedie.vseved.cz/samofinancov%C3%A1n%C3%AD [33] Vývoj ekonomiky České republiky v 1. až 3. čtvrtletí roku 2013. DUBSKÁ, Drahomíra, Jiří KAMENICKÝ a Lukáš KUČERA. Český statistický úřad [online]. 16. 12. 2013, 18. 12. 2013 [cit. 2013-12-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/publ/1109-13-q3_2013 [34] ZÁTHURECKÝ, Viliam, Alexander KEßLER, Christina SCHWEIGER et al. Rozvoj malých a středních podniků v příhraničních oblastech: Výsledky uskutečněného výzkumu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2013. ISBN 978-80-210-6656-4.

55

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Stavební produkce a hodnota nových zakázek (y/y, v %): .................................................... 26 Graf č. 2: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 1995 – 2014 ................................................................... 31 Graf č. 3: Vývoj počtu zakázek v letech 2002 - 2013............................................................................ 32 Graf č. 4: Vývoj výsledku hospodaření v letech 1995 až 2013 ............................................................. 33 Graf č. 5: Vývoj obratu společnosti v letech 1997 - 2013 ..................................................................... 33

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Podíl stavebnictví na tvorbě HDP.................................................................................... 23 Tabulka č. 2: Shrnutí parametrů organizační struktury ......................................................................... 40 Tabulka č. 3: Náplň práce jednatele I .................................................................................................... 41 Tabulka č. 4: Vhodné a nevhodné činnosti jednatele I .......................................................................... 41 Tabulka č. 5: Náplň práce jednatele II ................................................................................................... 42 Tabulka č. 6: Vhodné a nevhodné činnosti jednatele II ......................................................................... 42 Tabulka č. 7: Náplň práce technického ředitele..................................................................................... 43 Tabulka č. 8: Vhodné a nevhodné činnosti technického ředitele .......................................................... 43 Tabulka č. 9: Náplň práce obchodního manažera .................................................................................. 44 Tabulka č. 10: Vhodné a nevhodné činnosti obchodního manažera ...................................................... 44 Tabulka č. 11: Náplň práce asistentky nákupu ...................................................................................... 45 Tabulka č. 12: Vhodné a nevhodné činnosti asistentky nákupu ............................................................ 45 Tabulka č. 13: Náplň práce asistenta vedoucího ekonomicko-personálního úseku............................... 49 Tabulka č. 14: Náplň práce rozpočtáře .................................................................................................. 49

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Organizační struktura dle principu FS a dle principu PS ................................................ 16 Obrázek č. 2: Organizační schéma liniové struktury ............................................................................. 16 Obrázek č. 3: Organizační schéma funkcionální struktury .................................................................... 17 Obrázek č. 4: Organizační schéma liniově-štábní struktury .................................................................. 17 Obrázek č. 5: Projektová koordinace ..................................................................................................... 18 Obrázek č. 6: Projektová struktura ........................................................................................................ 18 Obrázek č. 7: Maticová struktura........................................................................................................... 19 Obrázek č. 8: Organizační schéma firmy „70“(„150“) a „350“ (cca 70 a 350 zaměstnanců) ............... 27

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK FS – funkční specializace PS – předmětná specializace ObchZ – obchodní zákoník SP – stavební podnik VH – výsledek hospodaření

56

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Časové řady vývoje HDP a stavební produkce Příloha č. 2: Vývoj počtu stavebních povolení v průběhu roku 2010 až 2013 Příloha č. 3: Míra fluktuace v ČR v roce 2012 Příloha č. 4: Míra fluktuace dle převažující činnosti firmy Příloha č. 5: Poměr veřejných a soukromých zakázek na celkových tuzemských zakázkách Příloha č. 6: Srovnání rentability vlastního kapitálu (průmysl/služby/stavebnictví) Příloha č. 7: Srovnání rentability aktiv (průmysl/služby/stavebnictví) Příloha č. 8: Porovnání postavení společnosti MONT-KOVO v odvětví stavebnictví (dle ROE a ROA) Příloha č. 9: Proces realizace zakázky Příloha č. 10: Útvarová struktura společnosti MONT – KOVO spol. s r.o. Příloha č. 11: Pracovní náplň jednotlivých pracovních pozic Příloha č. 12: Rozbor pracovního místa Příloha č. 13: Navrhovaná útvarová struktura společnosti MONT-KOVO spol. s r.o.

57

Příloha č. 1: Časové řady vývoje HDP a stavební produkce30

Vývoj HDP a stavební produkce v zemích EU 4 2

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

-2

1997

0 1996

Změna vůči předchozímu roku (v %)

6

HDP Stavební produkce

-4 -6 -8 -10

Pramen: Dudáš (2013) s. 4-5.

Příloha č. 2: Vývoj počtu stavebních povolení v průběhu roku 2010 až 2013

Stavební povolení v průběhu roku 11 000 10 000 Počet vydaných stavebních povolení celkem

9 000 8 000 7 000 6 000

2010 2011 2012 2013

5 000

Pramen: Autorka dle dat Českého statistického úřadu.

30

Data vynesená do grafu představují změnu indexu HDP a stavební produkce k předchozímu roku (v %). Data pro EU - 27 (tedy bez Chorvatska).

Příloha č. 3: Míra fluktuace31 v ČR v roce 2012 Česká firma

Se zahraniční účastí / zahraniční

10,6

11,9

13,0

14,7

Udržet kvalitní zaměstnance je prioritou pro vedení firmy Udržet kvalitní zaměstnance je střední a nižší prioritou pro vedení firmy

Pramen: TREXIMA SPOL. S R.O. HR Monitor: Personální procesy ve firmách v ČR - základní výstupy studie (s. 19).

Příloha č. 4: Míra fluktuace dle převažující činnosti firmy Obor činnosti Strojírenství, kovo Auto - moto Elektro Chemický, gumárenský průmysl, farmacie Textilní a kožedělný průmysl Ostatní průmysl Stavebnictví Velkoobchod a maloobchod Služby nevyžadující kvalifikovanou pracovní sílu Služby vyžadující kvalifikovanou pracovní sílu

Míra fluktuace32 11,1 11,4 11,0 11,4 10,9 12,6 14,4 13,0 10,8 9,4

Pramen: TREXIMA SPOL. S R.O. HR Monitor: Personální procesy ve firmách v ČR - základní výstupy studie (s. 19).

Příloha č. 5: Poměr veřejných a soukromých zakázek na celkových tuzemských zakázkách33 Rok 2011 2012 2013

Veřejné zakázky 60 % 58,5 % 56,8 %

Soukromé zakázky 40 % 41,5 % 43,2 %

Pramen: Autorka dle dat českého statistického úřadu.

31

Míra fluktuace byla počítána jako počet odešlých zaměstnanců za rok ku průměrnému přepočtenému počtu zaměstnanců v daném roce. Extrémní hodnoty byly z analýzy vyloučeny. Celkový počet zúčastněných respondentů byl 270 (firmy s více než 100 zaměstnanci). 32 Viz předchozí. 33 Vypočteno z celkové hodnoty tuzemských zakázek (v Kč) stavebních podniků s 50 a více zaměstnanci.

Příloha č. 6: Srovnání rentability vlastního kapitálu (průmysl/služby/stavebnictví)34

ROE (EBIT/vlastní kapitál) 20 18 16 14 12 Rentabilita vlastního kapitálu 10 (%) 8 6 4 2 0

Průmysl Služby Stavebnictví

2009

2010

2011

2012

Pramen: Autorka dle dat z finančních analýz podnikové sféry publikovaných Ministerstvem průmyslu a obchodu.

Příloha č. 7: Srovnání rentability aktiv (průmysl/služby/stavebnictví)35

ROA (EBIT/aktiva) 10 8 6

Průmysl

Rentabilita aktiv (%)

Služby

4

Stavebnictví 2 0 2009

2010

2011

2012

Pramen: Autorka dle dat z finančních analýz podnikové sféry publikovaných Ministerstvem průmyslu a obchodu.

34 35

EBIT je v rámci analýz, ze kterých byla čerpána data, ztotožňován s provozním výsledkem hospodaření. Viz předchozí.