REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS

REVISI

RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG

2015 - 2019

KEMENTERIAN KESEHATAN RI RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG Jalan Jenderal Sudirman Km. 3,5 Palembang Telp. 0711-354088 Faks. 0711-351318 Email : [email protected]

RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang

KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmatNya, sehingga revisi Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2015 – 2019 RSUP Dr. Mohammad Hoesin (RSMH) Palembang ini dapat diselesaikan dengan baik. RSB RSMH merupakan dokumen perancanaan yang bersifat indikatif yang memuat program - program pembangunan kesehatan yang akan dilaksanakan langsung oleh RSMH maupun dengan mendorong peran aktif masyarakat untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019. Dasar dilakukannya revisi RSB ini adalah tindak lanjut dari Keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/390/2014 tentang pedoman penetapan Rumah Sakit (RS) Rujukan Nasional, yang menetapkan RSMH sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional sehingga dilakukan revisi untuk memuat tentang program pengembangan RSMH sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional. RSB ini menjadi pedoman dalam pengembangan pelayanan, pendidikan dan penelitian di RSMH selama tahun 2015 – 2019. Kepada semua pihak yang telah membantu kami sampaikan terima kasih. Semoga informasi dalam RSB RSMH Tahun 2015 -2019 ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak. Kritik dan saran yang membangun sangat kami harapkan guna perbaikan di masa yang akan datang. Atas perhatian disampaikan terima kasih.

Palembang, Direktur Utama,

dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH NIP 196207231990011001

Rencana Strategis Bisnis (RSB) 2015-2019

i


EXECUTIVE SUMMARY Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin Tahun 2015-2019 disusun berdasarkan data kinerja pelayanan, keuangan dan mutu manfaat terhadap masyarakat selama tahun 2009-2013. Disamping itu masukan dari Stakeholders inti dan masyarakat juga diperhatikan dalam penyusunan RSB ini. Visi RSMH dalam RSB tahun 2015-2019 adalah “Menjadi rumah sakit pendidikan dan rujukan nasional yang berstandar internasional tahun 2019” Dalam

mencapai

visi

tersebut,

RSMH

memiliki

misi

menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas dalam bidang kesehatan, berstandar internasional, menyelenggarakan promosi kesehatan, membina rumah sakit jejaring dan meningkatkan kesejahteraan pegawai, karir dan kenyamanan pegawai. Tata nilai yang dimiliki RSMH dalam mencapai visi dan misinya adalah integritas, terbuka, kerjasama dan profesional. Berdasarkan hasil analisis SWOT, RSMH berada pada kuadran II, dengan strategi pilihan sustain. Berdasarkan Analisis TOWS, beberapa sasaran strategis telah ditetapkan diantaranya terwujudnya kepuasan stakeholders, meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul, tercapainya pelayanan unggulan, terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian, tercapainya sistem rujukan yang efektif, mewujudkan pelayanan sesuai standar, meningkatkan sistem pemasaran

pelayanan

yang

terintegrasi,

meningkatkan

kerjasama/kemitraan, terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi, terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas, terwujudnya SIM-RS

yang

handal,

terwujudnya

peningkatan

pendapatan,

dan

terwujudnya efisiensi biaya. Sasaran strategis memiliki Indeks Kinerja Utama, dimana pencapaiannya merupakan IKU masing-masing Direktorat dan dalam


ii


pelaksanaannya dijabarkan dalam beberapa bentuk program, yang disusun untuk jangka waktu 5 tahun. Pelaksanaan

sasaran

strategis

dilaksanakan

dengan

mengidentifikasi dan menilai risiko yang akan dihadapi dan rencana mitigasi yang akan dilakukan agar sasaran stategis dapat tercapai. Dalam

pelaksanaan

program

kerja

khususnya

program

pengembangan selama 5 tahun yang meliputi program pencapaian IKU dan mitigasi risiko diestimasikan kebutuhan anggaran yang selalu meningkat, sehingga dibutuhkan tambahan dana khususnya dari rupiah murni

(RM)

untuk

pembiayaan

belanja

operasional

dan

belanja

pengembangan.


iii


DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ................................................................................... i EXECUTIVE SUMMARY ............................................................................ ii DAFTAR ISI ............................................................................................... iv DAFTAR TABEL ........................................................................................ vi DAFTAR GAMBAR ................................................................................... vii BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1 1.1. LATAR BELAKANG ................................................................. 1 1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS .............................. 2 1.3. DASAR HUKUM....................................................................... 3 1.4. SISTEMATIKA LAPORAN ....................................................... 4 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ................................................... 5 2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN ......................... 5 2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN ......................... 13 BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ......................................... 17 3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI ...... 18 3.1.1 Visi ................................................................................ 18 3.1.2. Misi ............................................................................... 18 3.1.3. Tata Nilai ...................................................................... 18 3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI ......................................... 19 3.3. TANTANGAN STRATEGIS .................................................... 20 3.4. BENCHMARKING .................................................................. 22 3.5. ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT (SWOT) .................................................................................. 22 3.5.1. Perhitungan Nilai Analisis SWOT ................................. 24 3.6. DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS ................ 27 3.7. ANALISIS TOWS ................................................................... 29 3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC) ..................................................................................... 30 BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................................................ 32


iv


4.1. MATRIKS IKU ...................................................................... 32 4.2. KAMUS IKU ......................................................................... 34 4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS ........................................ 52 BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ................................................ 54 5.1. IDENTIFIKASI RISIKO ......................................................... 54 5.2. PENILAIAN TINGKAT RISIKO............................................. 55 5.3. RENCANA MITIGASI RISIKO.............................................. 57 BAB VI PROYEKSI FINANSIAL............................................................... 59 6.1. ESTIMASTI PENDAPATAN ................................................. 59 6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN ............................... 59 6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ............... 60 6.2.2. Anggaran Program Pengembangan........................... 60 6.3. RENCANA PENDANAAN .................................................... 61 BAB VII PENUTUP .................................................................................. 63


v


DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Tabel 2.2 Tabel 2.3

Tabel 2.5 Tabel 2.6 Tabel 2.7 Tabel 2.8

Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013 ..................... 5 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat ......... 6 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun 2009-2013.................................................................... 9 Pasien Rujukan Sumatera Bagian Selatan ke Rumah Sakit Umum Pusat Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2009-2013.................................................................. 11 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran ................... 13 Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 .................................... 14 Target dan Realisasi Pendapatan (Acrual) ........................... 14 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana ............................. 16

Tabel 3.1 Tabel 3.2 Tabel 3.3 Tabel 3.4 Tabel 3.5 Tabel 3.6 Tabel 3.7 Tabel 3.8 Tabel 3.9 Tabel 3.10 Tabel 3.11

Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders ............................. 19 Tantangan Strategis RSMH .................................................. 21 Benchmarking RSMH ........................................................... 22 Peluang dan Ancaman RSMH .............................................. 23 Kekuatan dan Kelemahan RSMH ......................................... 23 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT ........................ 24 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT ...................... 25 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT ...................... 26 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT ................... 26 Hasil Analisa Perhitungan SWOT ......................................... 27 Analisis TOWS ...................................................................... 29

Tabel 4.1 Tabel 4.2 Tabel 4.3

Matrik Indikator Kinerja Utama .............................................. 32 Kamus Indikator Kinerja Utama ............................................ 34 Program Kerja Strategis RSMH Tahun 2015-2019 ............... 52


Daftar Risiko ......................................................................... 54 Peringkat Risiko .................................................................... 55 Rencana Mitigasi Risiko ........................................................ 57


Estimasi Pendapatan Tahun 2015-2019 ............................... 59 Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015-2019 .............. 60 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2019.................................................................. 61 Estimasi Pendanaan Rupiah Murni Tahun 2015-2019.......... 61

Tabel 2.4

Tabel 6.4


vi


DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013 ...................... 7 Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan Tahun 2013........................................................................... 7 Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap Tahun 2013........................................................................... 8 Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH Tahun 2013........................................................................... 9 Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun 2009-2013 .. 10 Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malaysia Tahun 2009-2013 ............................................................... 12 Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun 2009-2013 .... 15 Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH...................... 28 Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH .......................................................... 31


vii


RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019 BADAN LAYANAN UMUM RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG DISAHKAN OLEH DIREKSI Tanggal:

September 2015

Direktur Utama

dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH NIP 196207231990011001

Direktur Umum, SDM dan Pendidikan

Drs. Amrizal, M.Apt, M.Kes NIP 19620611 199203 1002

Direktur Keuangan

Drs. Bastian, MM NIP 19570215 198203 1002

Direktur Medik dan Keperawatan

Dr. dr. H. M. Alsen Arlan, Sp.B-KBD NIP 19620604 198903 1 005


viii


DEWAN PENGAWAS RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG YANG DIANGKAT BERDASARKAN SK MENTERI KESEHATAN R.I No. 347/MENKES/SK/II/2011 DAN HK.02.02/MENKES/266/2014 MENGETAHUI RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019 BADAN LAYANAN UMUM RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG

Tanggal:

September 2015

Dewan Pengawas

dr. Bambang Giatno Rahardjo, MPH. Ketua

Prof. Dr. drg. Farouk Hoesin,MDS.,Sp.Ort (K) Anggota

Prof. dr. Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D Anggota

Prof.Dr.Ir.H. Zainal Ridho Djakfar Anggota

Dra. Rina Robiati Anggota


ix


BAB I PENDAHULUAN


1


BAB I PENDAHULUAN 1.1. LATAR BELAKANG Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Dr. Mohammad Hoesin Palembang didirikan pada tahun 1953 atas prakarsa Menteri Kesehatan RI yang saat itu dijabat oleh Dr. Mohammad Ali (Dr. Lie Kiat Teng), dan diresmikan pada tanggal 3 Januari 1957. Dalam perkembangannya status RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang telah berulang kali mengalami perubahan, mulai dari Rumah Sakit Unit Swadana, PNBP, Perjan dan berdasarkan PP 23/2005 tgl 13 Juni 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum

dengan

SK

Menkes

RI

No: 1243/Menkes/SK/VIII/2005, tanggal 11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 eks Rumah Sakit Perjan menjadi Unit Pelaksana Teknis Depkes RI dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, status RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang berubah menjadi UPT BLU Kementerian Kesehatan. Implementasinya RSUP Dr.Mohammad Hoesin Palembang sebagai Badan Layanan Umum (BLU) dilaksanakan pada Januari 2006, dan ditetapkan sebagai RS Rujukan Nasional berdasarkan SK Menkes Nomor HK.02.02/Menkes/390/2014 tanggal 17 Oktober 2014. Perubahan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang ini bertujuan memberikan kewenangan kepada rumah sakit dalam mengelola keuangan, senantiasa berorientasi kepada kepentingan masyarakat serta tetap mengedepankan kinerja rumah sakit yang berfungsi sosial, profesional dan etis dengan pengelolaan yang ekonomis serta tidak semata–mata mencari keuntungan. Perencanaan

sebagai

bagian

dari

proses

manajemen

strategis, mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan

kelangsungan

hidupnya.

Perencanaan

yang

disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah


1


ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut disusun minimal dalam jangka waktu 5 (lima) tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi dapat dicapai, diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Pola

pengelolaan

keuangan

BLU

sesuai

Peraturan

Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, rumah sakit diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas. Mengingat hal-hal tersebut maka RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang (RSMH) menyusun langkah langkah strategis untuk mencapai visi misi dan tujuannya berupa Dokumen Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019. 1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS Rencana Strategis Bisnis ini disusun untuk mendapatkan : a. Panduan dalam menentukan arah strategis dan proses tindakan RSMH selama periode tahun 2015-2019 b. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pemenuhan visi misi RSMH. c.

Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSMH

d. Membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders internal maupun stakeholders eksternal.


2


1.3. DASAR HUKUM Sebagai dasar hukum dalam penyusunan RSB ini adalah: 1. Undang-Undang

Nomor

1/2004

tentang

Perbendaharaan

Negara. 2. Undang-Undang

Nomor

25/2004

tentang

Rencana

Pembangunan Jangka Panjang. 3. Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional 4. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan 5. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit 6. Undang-undang

Nomor

24

Tahun

2011

tentang

Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial 7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU. 8. Peraturan

Menteri

Keuangan

Republik

Indonesia

Nomor

109/PMK.05/2007 tanggal 06 September 2007 tentang Dewan Pengawas BLU. 9. Peraturan

Menteri

Keuangan

76/PMK.05/2008 tanggal

Republik

Indonesia

Nomor

23 Mei 2008 tentang Pedoman

Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan BLU. 10. Peraturan

Menteri

Keuangan

44/PMK.02/2009 tanggal

Republik

Indonesia

05 Maret 2009 tentang

Nomor Rencana

Bisnis Dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran BLU. 11. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal 11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 (tiga belas) Eks RS Perjan menjadi Unit Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU). 12. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor HK.02.02/Menkes/390/2014, tanggal 17 Oktober 2014, tentang penetapan RSMH sebagai RS rujukan Nasional.


3


1.4. SISTEMATIKA LAPORAN Bab I. Pendahuluan 1.1 Latar Belakang 1.2 Tujuan RSB 1.3 Dasar Hukum 1.4 Sistematikan Laporan Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini 2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan 2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Bab III. Arah dan Prioritas Strategis 3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai 3.2 Aspirasi Stakeholders Inti 3.3 Tantangan Strategis 3.4 Benchmarking 3.5 Analisis SWOT 3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis 3.7 Analisa TOWS 3.8.Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis 4.1 Matriks IKU 4.2 Kamus IKU 4.3 Program Kerja Strategis Bab V. Analisa dan Mitigasi Risiko 5.1 Identifikasi Risiko 5.2 Penilaian Tingkat Risiko 5.3 Rencana Mitigasi Risiko Bab VI. Proyeksi Finansial 6.1 Estimasti Pendapatan 6.2 Estimasti Kebutuhan Anggaran 6.3 Estimasti Pendanaan


4


BAB II GAMBARAN KINERJA


5


BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI 2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN 2.1.1. Pencapaian Kinerja Layanan Kinerja aspek pelayanan dinilai berdasarkan kinerja layanan dan kinerja mutu pelayanan dan manfaat bagi masyarakat. Kinerja aspek pelayanan tahun 2009-2013 dapat dilihat dalam Tabel 2.1 dan Tabel 2.2 berikut: Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013 NO

INDIKATOR

NILAI 2009

2010

2011

2012

2013

A

Pertumbuhan produktivitas

1

Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan

0,00

0,40

2,00

0,80

0,80

2

Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat

0,80

0,80

0,80

1,20

0,25

3

Pertumbuhan Hari Perawatan (HP) Rawat Inap

1,20

0,80

0,80

1,20

1,20

4

Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/hr

0,80

0,80

1,20

0,90

0,90

5

Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/hr

0,40

2,00

1,60

1,20

0,90

6

Pertumbuhan Operasi/hr

1,20

0,80

0,80

0,20

0,40

7

Pertumbuhan Rehabilitasi Medik/hr

1,20

2,00

0,80

0,60

0,40

B

Efisiensi Pelayanan

1

Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter

0,25

0,25

0,25

0,25

0,25

2

Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat

0,25

0,25

0,25

0,25

0,25

3

Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Dokter

0,50

0,25

0,25

0,25

0,25

4

Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat

0,50

0,50

0,50

0,50

0,50

5

Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter

0,25

0,25

0,25

0,25

0,50

6

Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat

1,00

0,50

0,50

1,00

0,50

7

Bed Occupancy Rate

2,00

2,00

2,00

1,50

1,50

8

Average Length of Stay

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

9

Bed Turn Over

2,00

2,00

2,00

1,50

1,50

10

Turn Over Interval

1,50

1,50

1,50

2,00

2,00

C

Pertumbuhan Daya Saing

1

Sales Growth (SALG)

1,60

1,60

2,00

1,00

0,20

2

Activity Growth

0,60

1,00

D

Pengembangan SDM

1

Program Diklat

1,50

2,00

2,00

2,00

2,00

2

Penghargaan dan Sanksi

1,50

1,50

1,50

1,00

1,00

E

Penelitian dan Pengembangan

1

Pengembangan Produk Baru Bidang Pelayanan

1,50

2,00

2,00

2,00

2,00

2

Pengembangan Sistem Manajemen

0,50

0,00

0,50

0,50

0,50

3

Peningkatan Penguasaan Teknologi

0,50

1,00

1,00

0,50

0,50

F

Administrasi

1

Rancangan RKAP

1,50

2,00

1,50

2,00

2,00

2

Laporan Triwulan (Ketepatan)

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

3

Laporan Tahunan (Ketepatan)

2,00

2,00

1,50

2,00

2,00

28,45

31,20

31,10

29,20

27,30

TOTAL

Sumber: Komite Mutu


5


Berdasarkan Tabel 2.1, dapat kita lihat bahwa pada kurun waktu 2009-2013, sudah banyak kinerja pelayanan yang telah mencapai standar, seperti AvLOS, ketepatan laporan dan laporan triwulan, namun masih terdapat juga indikator pelayanan yang masih belum memenuhi standar, seperti pertumbuhan rata-rata rawat jalan, TOI dan rasio pasien rawat jalan dengan dokter. Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat Tahun 2009 – 2013 NO

INDIKATOR

2009

2010

NILAI 2011

2012

2013

A

Mutu Layanan Rumah Sakit

1

Emergency Response Time Rate

3

3

3

3

3

2

Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi

2

2

1

3

2

3

Waktu Tunggu sebelum Operasi

0

1

0

0

0

Mutu Klinik 1

Angka Kematian Rawat Darurat

3

3

3

3

3

2

Angka Kematian > 48 jam / permil

1

1

1

1

1

3

Angka Pasien Rawat Inap yang Dirujuk

3

3

3

3

3

4

Post Operative Death Rate

3

3

3

2

3

5

Angka Infeksi Nasokomial

3

3

3

3

3

0,5

1

1

1

1

0,5

1

1

1

1

B 1

Efisiensi Pelayanan (Keperdulian Kepada Masyarakat) Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lainnya

2

Penyuluhan Kesehatan (PKMRS)

3

Ratio Tempat Tidur Kelas III

1

1

1

1

1

4

Pemanfaatan tempat tidur (BOR) kelas III

1

1

1

1

0,5

5

Prosentase pasien tidak mampu (IRJ)

0,5

0,25

0,25

0,25

0,5

6

Prosentase pasien tidak mampu (IRNA)

C

Kepuasan Pelanggan

1

Prosentase Komplain/Keluhan

1

1

1

1

1

2

Lama Waktu Tunggu di Poliklinik

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

3

Kemudahan Pelayanan

2

2

2

2

2

D

Kepedulian terhadap Lingkungan 1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1

1

1

Kebersihan Lingkungan

2

Rasio lahan yang digunakan dengan ruang terbuka hijau

3

Hasil Uji AMDAL TOTAL

2,5

2,5

2,5

2

2

30

31,75

29,75

31,25

31

Sumber: Komite Mutu


6


Berdasarkan Tabel 2.2, dapat dilihat bahwa banyaknya kinerja mutu pelayanan dan manfaat masyarakat yang telah mencapai standar, seperti emergency response time rate, angka kematian gawat darurat dan angka pasien rawat inap yang dirujuk. 2.1.2. Volume Kegiatan Realisasi volume kegiatan dari setiap unit kerja pelayanan, secara keseluruhan dapat dijabarkan sebagai berikut:

Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013

Dari Gambar 2.1, dapat dilihat bahwa total pencapaian volume kegiatan meningkat dari tahun 2009 ke tahun 2013. 2.1.3. Penyakit terbanyak Penyakit terbanyak yang dirawat di Instalasi Rawat Jalan tahun 2013 dapat dilihat dalam Gambar 2.2 berikut:

Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan Tahun 2013


7


Dari Gambar 2.2, dapat dilihat bahwa low back pain, essential (primary) hypertension dan hypertensive renal disease merupakan 3 (tiga) besar penyakit yang banyak ditangani di Instalasi Rawat Jalan. Untuk penyakit yang banyak ditangani di rawat inap pada tahun 2013, dapat dilihat dalam Gambar 2.3 berikut:

Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap Tahun 2013

Dari Gambar 2.3, dapat dilihat bahwa trauma capitis merupakan yang terbanyak ditangani pada tahun 2013, diikuti dengan thalassaemia dan CAD. Penyakit pasien yang dirujuk ke RSMH sangat beragam, 10 (sepuluh)

besar penyakit rujukan ke RSMH dapat dilihat pada

Gambar 2.4 berikut:


8


Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH Tahun 2013

Dapat dilihat dalam Gambar 2.4, penyakit

tidak menular

merupakan jenis penyakit yang merupakan jenis penyakit yang terbanyak yang dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH, terlebih pada penyakit degeneratif. Developmental disorder of speech and language unspecified, low back pain dan Malignant neoplasm of cervix uteri unspecified merupakan 3 (tiga) penyakit yang terbanyak dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH. 2.1.4. Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH sebagai rumah sakit pusat rujukan di wilayah Sumatera Selatan menerima pasien rujukan, baik dari dalam dan dari luar Kota Palembang/Provinsi Sumatera Selatan, yang gambarannya dapat dijelaskan dalam Tabel 2.3 berikut: Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun 2009-2013

Daerah Kota Palembang Dalam Provinsi Sumatera Selatan (di luar Palembang) Luar Provinsi Sumatera Selatan Jumlah

2009

2010

2011

2012

2013

19.545

19.581

19.818

13.331

16.959

7.436

8.001

9.781

6.165

10.605

275

291

283

200

239

27.256

27.873

29.882

19.696

27.803

Sumber: Instalasi Rekam Medis


9


Dari Tabel 2.3, kita dapat melihat bahwa pasien dari Kota Palembang, merupakan pasien yang terbanyak

yang dirujuk ke

RSMH. Angka pasien rujukan dari Kota Palembang paling tinggi terjadi pada tahun 2011 dengan 19.818 orang pasien, namun turun menjadi 13.331 pada tahun 2012, dan naik kembali pada tahun 2013 menjadi 16.659 orang pasien. Sebagai rumah sakit kelas A, yang menjadi pusat rujukan bagi rumah sakit lain di wilayah Sumatera Bagian Selatan, RSMH juga masih memiliki keterbatasan, terutama untuk penyakit-penyakit yang membutuhkan keahlian subspesialistik tertentu, sehingga masih ada pasien yang dirujuk ke rumah sakit lain di Jakarta, Bandung, Tangerang dan Surabaya, diantaranya dapat dilihat dalam Gambar 2.5 berikut:

Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun 2009-2013


10


Dalam Gambar 2.5, dapat dilihat bahwa RSUP Dr. Cipto Mangunkusumo (RSCM) menjadi rujukan terbesar, dimana pada Tahun 2013, terdapat 104 orang pasien RSMH yang dirujuk ke RSCM, diikuti dengan RS Jantung Harapan Kita dengan 101 orang. Masyarakat Sumatera Bagian Selatan, utamanya ekonomi menengah ke atas banyak yang memilih untuk mendapatkan pelayanan kesehatan ke rumah sakit di luar Sumbagsel, sebagai contoh pasien penyakit jantung dan pembuluh darah, lebih memilih ke RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita. Gambaran jumlah pasien terlihat dalam Tabel 2.4 berikut: Tabel 2.4 Jumlah Pasien Asal Sumatera Bagian Selatan ke RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2009-2013

No

Uraian

Tahun 2009 2010 2011 2012 2013

1

Provinsi Sumatera Selatan

148

138

159

157

219

2

Provinsi Lampung

193

243

282

361

424

3

Provinsi Kepulauan Bangka Belitung

49

56

74

82

96

4

Provinsi Jambi

92

105

108

149

164

5

Provinsi Bengkulu

122

108

154

163

252

604

650

777

912

1155

Jumlah

Sumber: RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Dari Tabel 2.4, dapat dilihat bahwa pasien yang berasal dari Sumatera Bagian Selatan yang memilih pelayanan kesehatan di RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita mengalami peningkatan dari tahun 2009 sampai 2013, dengan rata-rata naik sebesar 18%. Sebagian masyarakat Sumatera Selatan ada juga yang memilih untuk mendapatkan pelayanan kesehatan ke luar negeri seperti Singapura dan Malaysia. Hal tersebut dapat dilihat pada data kepergian penduduk Sumsel ke Singapura dan Malaysia yang didapat dari Kantor Imigrasi Palembang, yang dapat dilihat pada gambar berikut:


11


Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malaysia Tahun 2009-2013

Dari Gambar 2.6, dapat dilihat terjadinya peningkatan keberangkatan WNI ke Singapura dan Malayasia dari tahun 2009 sampai dengan 2013, diantaranya untuk kepentingan mendapatkan layanan kesehatan.

2.1.5. Layanan Unggulan Layanan unggulan RSMH adalah Cerebrocardiovascular (Pusat Layanan Otak dan Jantung), Onkologi Terpadu, Minimal Invasive Surgery. Rencana 5 tahun kedepan layanan Bayi Tabung dan Tranplantasi Ginjal akan diprogramkan untuk menjadi Layanan Unggulan RSMH.


12


2.1.6. Pendidikan dan Penelitian

a. Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran. Sebagai RS Pendidikan Utama Kelas A, peserta didik mahasiswa FK Unsri baik Strata S1 (Profesi Dokter) maupun pendidikan Sp1

(Profesi Dokter Spesialis) setiap tahunnya

bertambah, yang dapat dilihat pada Tabel 2.6 berikut: Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran Tahun 2009-2013 No 1

2

3

4

Uraian

2009

2010

2011

2012

2013

Profesi Dokter Umum

359

492

489

436

442

Lulusan

119

240

108

144

93

Profesi Dokter Spesialis

124

131

125

116

106

Lulusan

57

78

67

91

82

Profesi Dokter Gigi

30

58

87

129

186

Lulusan

3

6

21

33

58

Profesi Ners

40

31

40

61

40

Lulusan

40

31

40

61

40

Sumber: FK Universitas Sriwijaya

b. Penelitian yang dipublikasikan Penelitian yang dipublikasikan oleh Mahasiswa Profesi Dokter Spesialis Fakultas Kedokteran Sriwijaya mengalami penurunan, dari 87 penelitian pada tahun 2010, menurun menjadi 56, 50 dan 49 penelitian pada tahun 2011, 2012 dan 2013.

2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN 2.2.1. Pencapaian Kinerja Keuangan Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam Tabel 2.7 berikut:


13


Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 No.

Indikator

2009

2010

2011

2012

2013

0,8

1

2

0,4

0,5

1.

Imbalan Investasi (Return On Investment)

2.

Rasio Kas (Cash Ratio)

3

3

3

3

0,5

3.

Rasio Lancar (Current Ratio)

3

3

3

3

0,5

4.

Collection Periods (CP)

3

2,7

3

3

1,5

5.

Perputaran Persediaan (PP)

2

2

3

3

2

6.

Perputaran Total Asset (TATO)

0,8

0,8

2,5

1,2

2

7.

Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva

2,7

2,7

1,8

1,8

0,8

TOTAL

15,3

15,2

18,3

15,4

7,8

Sumber: Laporan Tahunan RSMH

Dari Tabel 2.7, dapat dilihat bahwa Rasio Kas dan Rasio lancar, selalu memiliki nilai yang baik, dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013. 2.2.2. Realisasi Pendapatan Realisasi pendapatan ini merupakan gabungan dari 3 (tiga) kelompok pendapatan yaitu pendapatan operasional, pendapatan usaha lainnya serta pendapatan non operasional lainnya. Target dan realisasi pendapatan tahun 2009 sampai dengan 2013 dapat dilihat dalam tabel berikut : Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan (Acrual) Tahun 2009-2013

No

Tahun

Target

Realisasi

%

(Rupiah)

(Rupiah)

Pencapaian Target

% Peningkatan dari tahun sebelumnya

1

2009

158.106.267.099,0

203.251.903.137,0

128,6

-

2

2010

220.387.908.491,0

248.684.381.401,0

112,8

22,4

3

2011

306.236.225.818,0

321.514.928.967,0

105,0

29,3

4

2012

346.630.814.876,0

331.789.323.320,0

95,7

3,2

5

2013

395.700.039.420,0

345.015.899.813,0

87,2

4,0

Sumber: Laporan Tahunan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang


14


Secara total, dapat dilihat bahwa pendapatan meningkat terus menerus, dari tahun 2009 ke tahun 2013, dimana peningkatan paling signifikan terjadi pada pendapatan operasional dari tahun 2010 ke tahun 2011. 2.2.3. Realisasi Penerimaan Kas Realisasi penerimaan kas RSMH untuk periode 2009 s.d 2013 dapat dilihat pada Gambar 2.7 berikut:

Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun 2009-2013

Selaras dengan pendapatan, penerimaan juga mengalami peningkatan dari tahun 2009 ke tahun 2013, hal ini dapat kita lihat dalam Gambar 2.7, dimana peningkatan paling besar terjadi dari tahun 2010 ke tahun 2011.


15


2.2.4. Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana Realisasi belanja menurut sumber dana terbagi menjadi 3 (tiga) bagian yaitu Belanja BLU (PNBP), Belanja Operasional (APBN) serta Belanja Modal (PHLN). Target dan realisasi belanja menurut sumber dana dapat dilihat pada Tabel 2.9 berikut:

Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana Tahun 2009 – 2013

2009

2010

2012

2013

Realisasi

Realisasi

Realisasi

Realisasi

Dana Operasional

61.659.837.040

68.501.146.799

108.033.367.934

111.387.570.833

103.419.986.556

Dana PNBP

141.527.668.403

171.785.896.956

274.556.316.072

329.167.771.281

329.281.729.577

Dana PHLN & APBNP

-

17.901.760.701

66.022.390.081

357.842.580

663.462.060

Total Belanja

203.187.505.443

258.188.804.456

448.612.074.087

440.913.184.694

433.365.178.193

Jenis Belanja

2011 Realisasi

Sumber : Laporan Tahunan RSMH

Dari Tabel 2.9, dapat dilihat bahwa belanja juga mengalami peningkatan, dimana peningkatan belanja yang paling besar terjadi dari

tahun

2010

(Rp258.188.804.456)

ke

tahun

2011

(Rp448.612.074.087).


16


BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS


17


BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI 3.1.1 Visi “Menjadi rumah sakit pendidikan dan rujukan nasional yang berstandar internasional 2019” 3.1.2. Misi a. Menyelenggarakan

pelayanan,

pendidikan

dan

penelitian

berstandar internasional. b. Menyelenggarakan promosi kesehatan secara komprehensif dan berkelanjutan. c. Menjalin kemitraan dan melaksanakan sistem rujukan dengan rumah sakit jejaring. d. Meningkatkan kompetensi, kinerja dan kesejahteraan pegawai. 3.1.3. Tata Nilai Nilai-nilai yang dimiliki adalah: 1. Sinergis Seluruh pegawai RSMH memiliki hubungan kerjasama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan melibatkan lintas sub bagian, lintas bagian, lintas program, lintas sektor serta pihak-pihak terkait. 2. Intergritas Ketulusan/keikhlasan hati seluruh Pegawai RSMH dalam memberikan pelayanan 3. Profesional Pegawai

RSMH

melaksanakan

mempunyai

pelayanan

kemampuan

sesuai

dengan

dalam standar

kompetensi


18


3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI Untuk mendapatkan data masukan dari stakeholders inti, telah dilakukan penyebaran daftar isian harapan dan kekhawatiran dari stakeholders inti (pelanggan eksternal/internal, lembaga pemerintah, fakultas kedokteran, peserta didik, pemerintah kota/kabupaten, mitra kerja dan asosiasi profesi). Harapan dan kekhawatiran stakeholders dapat dilihat dalam Tabel 3.1 berikut: Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders

NO

KOMPONEN STAKEHOLDERS INTI

HARAPAN

KEKHAWATIRAN

1

Kementerian Kesehatan

2

Dewan Pengawas

3

Pelanggan eksternal

4

Pelanggan internal

Kesejahteraan meningkat. Tenaga Perawat ditambah

Pembagian jasa remunerasi tidak adil Asuhan keperawatan tidak terpenuhi

5

Lembaga pemerintah

Memperbanyak kamar perawatan kelas I dan II

Tidak dapat melayani pasien BPJS non PBI.

6

Fakultas kedokteran

Pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian yang lebih baik dapat terus ditingkatkan

Fasilitas pendidikan dan penelitian tidak memenuhi standar

7

Peserta didik

Sarana dan prasarana ditambah guna mendukung pelayanan

Pemberian layanan tidak optimal.

8

Pemda dati II & kota

RS. Dr. Moh. Hoesin dapat memberikan pelayanan yang terbaik dan bermutu

RSMH tidak dapat memberikan pembinaan ke rumah sakit di kabupaten/kota di Provinsi Sumatera Selatan.

9

Mitra kerja /asosiasi profesi

Stok darah dari Unit Pelayanan Darah RSMH dapat diakses dengan mudah oleh pasien.

Ada risiko fraud dalam pelayanan kesehatan

Menjadi rumah sakit berskala nasional Pelayanan kesehatan dilaksanakan secara sinergis dengan pendidikan Melaksanakan layanan dan pendidikan dokter layanan primer RSMH meningkatkan perhatian terhadap pelaksanaan Pendidikan dan Penelitian Ada jadwal yang pasti untuk setiap dokter praktik di Graha Spesialis /Poliklinik Eksekutif

Tidak ada integrasi pelayanan dengan pendidikan

Sistem Pendidikan dan Penelitian tidak meningkat Pelayanan yang tidak cepat, alur berbelitbelit.


19


3.3. TANTANGAN STRATEGIS Dalam pencapaian visi misi, banyak faktor-faktor yang dapat menghambat maupun mendorong tercapainya visi misi, baik secara langsung maupun tidak langsung berupa isu-isu strategis antara lain: 1.

Adanya Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional yang mengamanatkan bahwa jaminan sosial

wajib

bagi

seluruh

penduduk

termasuk

Jaminan

Kesehatan Nasional (JKN) melalui suatu Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). 2.

Adanya Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial.

3.

Meningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya.

4.

Menyelenggarakan sistem pelayanan kegawatdaruratan berbasis mutu dan keselamatan pasien.

5.

Menyelenggarakan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu

daan

keselamatan pasien dalam pencegahan dan

pengendalian infeksi rumah sakit. 6.

Menyelenggarakan sistem pelayanan kefarmasian berbasis mutu dan keselamatan pasien.

7.

Menyelenggarakan sistem pelayanan pembedahan di rumah sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien.

8.

Tercapainya ketepatan waktu pelayanan

9.

Terwujudnya kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan

10. Kesejahteraan karyawan belum memuaskan 11. Unit pelayanan darah belum siap menyediakan darah setiap

saat. 12. Mewujudkan kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan. 13. Komunikasi beberapa petugas dengan pasien/keluarga masih

belum baik 14. Kerjasama dengan pihak ketiga dan lembaga pemerintah belum

optimal 15. Fungsi promotif dan preventif belum optimal 16. Sarana dan proses pendidikan dan penelitian belum optimal


20


17. Sebagian sarana/prasarana belum memadai (ruang tunggu,

kamar perawatan) 18. Laboratorium Mikrobiologi belum bisa diandalkan untuk proses

penelitian peserta didik. 19. SPO belum dijalankan dengan optimal 20. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIM RS) belum

terintegrasi secara menyeluruh 21. Humas dan informasi belum optimal 22. Pembinaan ke rumah sakit lain belum maksimal. 23. Sistem rujukan berjenjang dan rujukan balik belum optimal 24. Meningkatnya jumlah pasien rujukan yang berasal dari Provinsi

Sumatera Selatan dan provinsi lain 25. Klaim pasien penjamin tidak bisa tepat waktu karena tingkat

kepatuhan petugas terhadap aturan klaim masih rendah. Dari hasil anallisis harapan dan kekhawatiran serta isu-isu strategis yang berkembang saat ini, maka dapat diidentifikasi tantangan strategis di masa mendatang, hal ini dapat dilihat dalam Tabel 3.2 berikut: Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH NO

TANTANGAN STRATEGIS

1

Mewujudkan rumah sakit pendidikan terakreditasi standar KARS dan JCI

2

Mendorong terwujudnya pendidikan kedokteran terakreditasi “A” BAN-PT

3

Meningkatkan kesejahteraan, karir dan kenyamanan pegawai

4

Menyediakan darah di unit pelayanan darah sesuai kebutuhan

5

Mewujudkan terpenuhinya kebutuhan tempat rawat Non Kelas III, terutama Kelas I

6

Mewujudkan pelatihan SDM sesuai standar

7

Meningkatkan fungsi pengawasan melekat terhadap pelaksanaan tupoksi

8

Meningkatkan layanan unggulan (BHC, kanker terpadu, graha spesialis, trauma center, rehabilitasi medik)

9

Mewujudkan sarana prasarana pelayanan, pendidikan dan penelitian yang standar

10

Mengoptimalkan regionalisasi sistem rujukan

11

Meningkatkan penelitian yang dipublikasikan secara nasional dan internasional

12

Meningkatkan pembinaan manajemen dan pengetahuan terhadap rumah sakit Kelas B dan Kelas C di Sumatera Bagian Selatan


21


3.4. BENCHMARKING Benchmarking dilakukan di tingkat nasional ke RS Cipto Mangunkusumo dan juga tingkat internasional ke National University Hospital (NUH) Malaysia untuk dijadikan acuan dalam meningkatkan pelayanan. Kondisi rumah sakit yang dijadikan acuan untuk mencapai visi misi dalam rentang waktu 5 (lima) tahun ke depan adalah sebagai berikut: Tabel 3.3 Benchmarking RSMH NATIONAL UNIVERSITY HOSPITAL

No

RS DR. CIPTO MANGUNKUSUMO

1

Merupakan Rumah sakit pusat rujukan tersier nasional dengan kemampuan menangani kasus-kasus sulit

Rujukan regional

2

Integrasi Pelayanan dan Pendidikan (Academic Health Center)

Fungsi Pelayanan, pendidikan dan penelitian sudah terintegrasi dengan baik

3

Pelayanan Jantung Terpadu Kanker Terpadu Poliklinik Spesialis Kencana

Trauma Center

Dari Tabel 3.3, kita dapat melihat keunggulan yang dimiliki oleh rumah sakit yang dijadikan tolok ukur capaian RSMH pada tahun 2019, diantaranya Pelayanan Unggulan seperti trauma center dan integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian. 3.5. ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT (SWOT) Dalam

pencapaian

visi

RSMH,

kekuatan

(strength),

kelemahan/kekurangan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman

(threat)

yang

dihadapi

perlu

diidentifikasi

dengan

memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders, isu dan tantangan strategis, dan data capaian kinerja serta lainnya yang dapat mempengaruhi terhadap pencapaian visi misi Rumah Sakit. Hal ini dapat dilihat dalam Tabel 3.4 dan Tabel 3.5 berikut:


22


Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH No

Peluang (Opportunity)

No

Ancaman (Threat)

1

Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin meningkat Terbatasnya penyedia jasa pengembangan SIM RS di dalam negeri Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas

1

Fleksibilitas pengelolaan keuangan

2

Adanya program jaminan kesehatan dari pemerintah

pelayanan

2

3

Adanya regulasi akreditasi RS Pendidikan yang berstandar nasional / internasional Adanya dukungan pemerintah daerah untuk sistem rujukan berjenjang

3

5

Sistem transfer dan rujukan pasien antar rumah sakit semakin membaik

5

6

Bertambah mitra/aliansi

sebagai

6

7

Adanya aturan tentang disiplin dan pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010) Adanya pedoman pengukuran kinerja RS

7

4

8

banyak

RS

lain

4

8

Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan RSMH kurang baik Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU Non PNS Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang melakukan kerjasama dengan RS lain Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan Berlakunya AFTA tahun 2015

Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH

No

Kekuatan (Strengths)

No

Kelemahan (Weaknesess)

1

1

Masih ada pegawai yang kurang disiplin Tingginya biaya operasional

3

Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre, Kanker Terpadu, Graha Spesialis, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik ) Lokasi strategis dan mudah dijangkau

4

Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung

4

5

Adanya komitmen pimpinan

5

2

dan

dukungan

dari

2

3

6 7 8

9

Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012 Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan dengan optimal Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM Kurangnya minat pegawai untuk melakukan penelitian pengembangan RS. Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan


23


3.5.1. Perhitungan Nilai Analisis SWOT a.Peluang Perhitungan Nilai Peluang (Opportunity) Faktor Internal dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut: Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT

Bobot

Rating

Nilai Terbobot

0,10

70

7,00

0,10

70

7,00

0,25

70

17,50

0,10

70

7,00

0,15

70

10,50

0,05

60

3,00

0,15

60

9,00

0,10

70

7,00

1,00

490,00

68,00


24

No.

1

Objek yang dianalisa Fleksibilitas pengelolaan keuangan Adanya program jaminan pelayanan

2

kesehatan dari pemerintah Adanya regulasi Akreditasi RS Pendidikan

3

yang berstandar nasional/internasional Adanya dukungan pemerintah daerah untuk

4

sistem rujukan berjenjang Sistem transfer dan rujukan pasien antar

5

rumah sakit semakin membaik Bertambah banyak RS lain sebagai

6

mitra/aliansi Adanya aturan tentang disiplin dan

7

8

pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010) Adanya pedoman pengukuran kinerja RS

Jumlah


b.Ancaman Perhitungan

Nilai

Ancaman

(Threat)

Faktor

Eksternal

dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut: Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT

No. 1

Objek yang dianalisa Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin

Bobot

Rating

Nilai Terbobot

0,15

60

9,00

0,10

60

6,00

meningkat 2

Terbatasnya penyedia jasa pengembangan SIM RS di dalam negeri

3

Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas

0,10

70

7,00

4

Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan

0,20

50

10,00

0,20

70

14,00

0,10

80

8,00

0,10

50

5,00

RSMH kurang baik 5

Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU Non PNS

6

Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang melakukan kerjasama dengan RS lain

7

Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan

8

Berlakunya AFTA tahun 2015

0,05

Jumlah

1,00

40 480,00

2,00

61,00

c. Kekuatan Perhitungan Nilai

Kekuatan (Strength) Faktor Internal

dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:


25


Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT No.

Objek yang dianalisa

Bobot

Rating

Nilai terbobot

1

Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat

0,25

70

18

2

Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre, Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik)

0,2

60

12

3

Lokasi strategis dan mudah dijangkau

0,1

55

5,5

4


0,2

70

14

5

Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan

0,25

60

15

1

315

64,00

Jumlah

d. Kelemahan Perhitungan Nilai Kelemahan (Weaknees)

Faktor

Internal, dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut: Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT No.

Objek yang dianalisa

Bobot

Rating

Nilai Terbobot

1

Masih ada pegawai yang kurang disiplin

0,20

70

14,00

2

Tingginya biaya operasional

0,10

60

6,00

3

Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien

0,15

70

10,50

4

RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012

0,10

70

7,00

5

Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan dengan optimal

0,05

50

2,50

6

Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi

0,20

70

14,00

0,10

60

6,00

0,10

70

7,00

0,05

80

4

1,00

610

68,00

7 8 9

Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM Kurangnya minat pegawai untuk melakukan penelitian pengembangan RS. Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan Jumlah

e. Hasil Analisa Perhitungan SWOT Berdasarkan pemberian nilai bobot dan ranking, dapat dilakukan analisa perhitungan SWOT seperti terlihat pada Tabel 3.10 berikut:


26


Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT

Faktor Internal Uraian

Faktor Eksternal

Kekuatan

Kelemahan

Peluang

Ancaman

64,00

68,00

68,00

61,00

Jumlah Nilai (S-W) dan (O-T)

-4,00

7,00

Berdasarkan tabel 3.10, dapat dilihat hasil analisa perhitungan SWOT yang meliputi faktor internal dan eksternal. Perbandingan nilai antara kekuatan (strength) yaitu 64,00 dan kelemahan (weakness) yaitu 68,00. Sehingga nilai faktor internal (kekuatan-kelemahan) adalah sebesar negatif 4 (-4). Perbandingan nilai antara peluang (opportunity) yaitu 68,00 dan ancaman (threat) yaitu 61,00. Sehingga nilai faktor eksternal (peluang-ancaman) adalah sebesar 7. Berdasarkan tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa untuk menangkap peluang RSMH perlu mengoptimalkan kekuatan dan juga menekan kelemahan. 3.6. DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS Pada tabel perhitungan SWOT faktor dan sub faktor dan perhitungan pembobotan dan rating di atas diperoleh mulai koordinat sebagai berikut : Sumbu X (Horisontal) = Kekuatan (S) – Kelemahan (W) = -4 Sumbu Y (Vertikal) = Peluang (O) – Ancaman (T) = 7 Dengan koordinat tersebut maka posisi RSMH berada di koordinat (Kuadran) II, yang digambarkan dalam analisis kuadran sebagai berikut :


27


100

O

10 9 8 7

-

-4,7

6 5 4 3 2

W

S 1

-100

-10

-9

-8

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

100

-1 -2

Berdasarkan gambar di atas, RSMH berada pada kuadran II

-3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10

-100

T

Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH

Setelah dilakukan analisis lingkungan internal ternyata diketahui bahwa faktor kelemahan lebih dominan daripada faktor kekuatan, sedangkan dari analisis lingkungan eksternal diketahui bahwa faktor peluang lebih besar daripada faktor ancaman Dari analisis tersebut dapat ditentukan posisi RSMH yang mengidentifikasikan

adanya

kelemahan

yang

harus

ditingkatkan/diperbaiki dan banyaknya peluang yang dapat dipakai RSMH untuk terus berkembang. Strategi yang dapat digunakan ialah dengan penguatan mutu internal kelembagaan untuk meraih oportunity.


28


3.7. ANALISIS TOWS Berdasarkan analisis SWOT maka perlu dirumuskan Sasaran Strategis yang dapat dilakukan untuk mencapai visi yang telah dibuat. Perumusan ini dapat dilihat dalam Analisis TOWS, seperti pada Tabel 3.11 berikut: Tabel 3.11 Analisis TOWS

Kekuatan (Strengths)

Kelemahan (Weaknesess)

1

Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat

1

Masih ada pegawai yang kurang disiplin

2

Adanya Layanan Unggulan (Brain and Heart Centre, Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik ) Lokasi strategis dan mudah dijangkau

2

Tingginya biaya operasional

3

4


4

Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012

5

Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan

5

Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan dengan optimal

6

Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi

7

Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM Kurangnya minat pegawai untuk melakukan penelitian pengembangan RS. Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi (W1, W3, W4, W7, W8, O7, O8)

3

8

9 1

Fleksibilitas

pengelolaan

keuangan 2

Adanya program jaminan pelayanan kesehatan dari

Terwujudnya peningkatan pendapatan(S1, S2, S3, O1) Terwujudnya kepuasan stakeholders (S1, S2, S3, S4, S5, O2, O4, O6, 07, 08)

Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian (W4, W7, W8, O3)

Tercapainya pelayanan unggulan (S2, O3, O4, O5, O6, 07, 08)

Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul (W4, W7, W8, W9, O2, O3, O8)

pemerintah 3

Adanya regulasi akreditasi RS

Pendidikan

yang

Peluang (Opportunities)

berstandar nasional/internasional 4

Adanya

dukungan

pemerintah daerah untuk

Mewujudkan pelayanan sesuai standar (W1, W2, W3, W4, W5, W6, W8, O2, O3, 04, O6, O8)

sistem rujukan berjenjang 5

Sistem

transfer

dan

rujukan pasien antar rumah

Tercapainya sistem rujukan yang efektif (W9, O2, O3, O4, O5,O6)

sakit semakin membaik 6

Bertambah banyak RS lain sebagai mitra/aliansi

7

Adanya disiplin pegawai

aturan dan (PP

tentang

pembinaan 53

tahun

2010) 8

Adanya

pedoman

pengukuran kinerja RS


29


1

Harga AMHP dan BMHP setiap

tahun

semakin

Meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang terintegrasi (S2, S3, T2, T4, T6, T7, T8)

Terwujudnya efisiensi biaya (W2, W7, W9, T1)

meningkat 2

Terbatasnya penyedia jasa pengembangan SIM RS di

Terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas (W2, W4, W9, T2, T3)

dalam negeri 3

Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas

Ancaman ( Threaths)

4

Masih ada pelanggan yang beranggapan

pelayanan

Terwujudnya SIMRS yang handal (W6, T2) Meningkatkan kerjasama/kemitraan (T6, T7, T8)

RSMH kurang baik 5

Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU Non PNS

6

Banyaknya

institusi

swasta/ pemerintah yang melakukan

kerjasama

dengan RS lain

7

Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan

8

Berlakunya

AFTA

tahun

2015

3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC) Sasaran strategis yang telah diidentifikasi dalam Analisa TOWS, maka disusunlah Peta Strategis yang menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pengembangan dan keuangan, yang digambarkan seperti berikut ini:


30


Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH dan FK UNSRI

Visi RSMH (RSB 2015-2019) :

Menjadi RS Pendidikan dan RS Rujukan Nasional yang berstandar Internasional 2019 Terwujudnya kepuasan stakeholders

Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI

Terwujudnya layanan yang terintegrasi

Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang profesional

Terwujudnya akreditasi internasional

Terwujudnya sistem layanan unggulan

Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar

Terwujudnya sistem rujukan regional, nasional, dan internasional

Terwujudnya kerjasama/kemitr aan

Kendali mutu, kendali biaya

Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi


1

31


BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

p


32


BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 4.1. MATRIKS IKU Untuk mengukur pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan, diperlukan

suatu ukuran dan target yang jelas, yang

digambarkan dalam bentuk Indikator Kinerja Utama, seperti yang terlihat dalam Tabel 4.1 berikut: Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama Target IKU Per Tahun NO

1

Sasaran Strategis

IKU

Bobot

PIC

Satuan 2015

2016

2017

2018

2019

AA

AA

AA

AA

AAA

KARS

KARS dan JCI

KARS dan JCI

KARS dan JCI

KARS dan JCI

Persentase Capaian

80%

83%

86%

88%

95%

Persentase Capaian

80%

83%

86%

88%

90%

100%

100%

100%

100%

100%

10%

10%

10%

10%

10%

3

4

4

5

5

10%

10%

10%

10%

10%

10%

10%

8%

8%

6%

80%

80%

85%

85%

90%

Perspektif Konsumen Terwujudnya kepuasan stakeholders

1

Tingkat kesehatan BLU

5

%

Direktur Utama

Angka capaian

8

%


Versi Akreditasi

4

%


4

%


Komite Mutu

2

Akreditasi

3

Tingkat kepuasan pasien

4

Kepuasan peserta didik dokter spesialis (PPDS)

5

Komplain yang ditindaklanjuti

4

%

Pertumbuhan jumlah peserta didik

4

%

6

Jumlah layanan unggulan

8

%


7

Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan

5

%


Tercapainya sistem rujukan yang efektif

8

Pertumbuhan jumlah rujukan

5

%


Mewujudkan pelayanan sesuai standar

9

Capaian Indikator Mutu Layanan

5

%


Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul

2

NO


Persentase komplain yang ditindaklanjuti

Persentase

Perspektif Proses Bisnis Internal Tercapainya pelayanan unggulan

Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Jumlah Layanan

Persentase

Persentase

Persentase Capaian


32


Meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang terintegrasi

5

%

Direktur Keuangan

4

%

Direktur Utama

Level IT yang terintegrasi

5

%

Direktur Keuangan

13

Sarana sesuai standar

7

%

Direktur Utama

14

Persentase Capaian SKP

8

%


15

Peningkatan jumlah pegawai yang bersertifikasi

5

%


Terwujudnya peningkatan pendapatan

16

Persentase peningkatan PNBP per tahun

9

%

Direktur Keuangan

Persentase

Terwujudnya efisiensi biaya

17

Cost Recovery Rate

5

%

Direktur Keuangan

Persentase

10

Peningkatan pasien non subsidi

11

Jumlah kerjasama layanan kesehatan per tahun

Terwujudnya SIMRS yang handal

12

Terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas

Meningkatkan kerjasama/kemitraan

3

10%

10%

10%

10%

Jumlah kerjasama per tahun

15

17

18

20

20

Level integrasi

II

II

III

III

III

80%

85%

90%

95%

100%

80%

80%

90%

90%

100%

20%

25%

25%

30%

50%

9%

10%

13%

15%

16%

90%

90%

95%

100%

100%

Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan

Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi

4

10%

Persentase kenaikan

Persentase

Persentase

Persentase SDM bersertifikat (area kritis)

Perspektif Keuangan

Dari Matriks IKU di atas dapat dilihat bahwa pada masingmasing perspektif terdapat IKU yang memiliki bobot yang lebih tinggi dibandingkan dengan IKU lainnya. Pada perspektif konsumen khususnya untuk sasaran strategis terwujudnya kepuasan stakeholders, IKU pencapaian akreditasi memiliki bobot paling tinggi (8%), perspektif bisnis internal jumlah layanan unggulan memiliki bobot paling tinggi yaitu 8%, kemudian perspektif pertumbuhan dan pengembangan IKU capaian SKP dan sarana sesuai standar memiliki bobot masing-masing 8 dan 7%. Dan yang terakhir, perspektif keuangan pada IKU persentase peningkatan PNBP memiliki bobot 9%.


33


4.2. KAMUS IKU Untuk memudahkan pemahaman Indikator kinerja utama yang akan dinilai, diperlukan penjelasan yang lebih detail tentang defenisi, formula, penangungjawab, sumber data, bobot dan target kinerjanya, seperti yang terlihat dalam Tabel berikut: Tabel 4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama

Perspektif

:

Konsumen

Sasaran Strategis

Terwujudnya kepuasan stakeholders

IKU

Tingkat kesehatan BLU

Definisi

Penilaian kesehatan rumah sakit terhadap tingkat kinerja rumah sakit BLU

Formula

Penjumlahan skor masing-masing indikator dari aspek keuangan dan aspek pelayanan

Bobot IKU (%)

5

Person in charge

Direktur Utama

Sumber Data

Komite Mutu

Periode Laporan

3 (tiga) bulan

2015

2016

2017

2018

2019

AA

AA

AA

AA

AAA


34

Target


Perspektif

Sasaran Strategis

:

Konsumen


IKU

Akreditasi

Definisi

Pengakuan lembaga independen, baik nasional/internasional terhadap mutu layanan RS berdasarkan standar yang telah ditetapkan.

Formula

Penjumlahan skor penilaian standar akreditasi

Bobot IKU (%)

8

Person in charge


Sumber Data

Seluruh unit kerja

Periode Laporan

6 (enam) bulan

2015 KARS Target

2016 KARS dan JCI

2017 KARS dan JCI

2018 KARS dan JCI


2019 KARS dan JCI

35


Perspektif

Sasaran Strategis

:

Konsumen


IKU

Tingkat Kepuasan Pasien

Definisi

Angka yang diperoleh dari hasil survei kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)

Formula

Bobot IKU (%)

4

Person in charge


Sumber Data

Hasil survei kepuasan stakeholders

Periode Laporan

3 (tiga) bulan

Target

2015

2016

2017

2018

2019

80%

83%

86%

88%

95%


36


Perspektif

:

Konsumen

Sasaran Strategis


IKU

Kepuasan peserta didik dokter spesialis (PPDS)

Definisi

Tingkat kepuasan peserta didik yang diperoleh dari survei kepuasan peserta didik.

Formula

Jumlah PPDS yang puas X100% Jumlah seluruh PPDS

Bobot IKU (%)

4

Person in charge


Sumber Data

Bag.Diklit

Periode Laporan

6 (enam) bulan

Target

2015

2016

2017

2018

2019

80%

83%

86%

88%

90%


37


Perspektif

:

Konsumen

Sasaran Strategis


IKU

Komplain yang ditindaklanjuti

Definisi

Jumlah pengaduan / komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan dan telah direspon / ditindak lanjuti oleh manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan jumlah semua pengaduan / komplain tertulis yang dilaporkan dalam periode tahun yang sama.

Formula

Hasil penilaian IKM X 100% Skala maksimal nilai IKM

Bobot IKU (%)

4

Person in charge

Ketua Komite Mutu

Sumber Data

Inst. Humas

Periode Laporan

6 (enam) bulan

Target

2015

2016

2017

2018

2019

100%

100%

100%

100%

100%


38


Perspektif

:

Konsumen

Sasaran Strategis


IKU

Pertumbuhan jumlah peserta didik.

Definisi

Perbandingan antara jumlah peserta pendidikan dokter spesialis yang diterima tahun berjalan dibandingkan jml peserta pendidikan dokter spesialis yang diterima pada tahun lalu

Formula

jumlah peserta didik dokter spesialis tahun berjalan X 100% jml lulusan peserta didik dokter spesialis tahun lalu

Bobot IKU (%)

4

Person in charge


Sumber Data

Bag. Diklit

Periode Laporan

1 (satu) tahun

Target

2015

2016

2017

2018

2019

10%

10%

10%

10%

10%


39


Perspektif

:

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis

Tercapainya pelayanan unggulan

IKU

Jumlah layanan unggulan

Definisi

Layanan kesehatan yang dimiliki RS memiliki keunggulan kompetitif

Formula

Bobot IKU (%)

8

Person in charge


Sumber Data

Bidang Pelayanan Medik

Periode Laporan

6 (enam) bulan

Target

2015

2016

2017

2018

2019

3

4

4

5

5


40


Perspektif

Sasaran Strategis

:


Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian

IKU

Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan

Definisi

Pertumbuhan penelitian yang di publikasikan dihitung dengan membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional dengan jumlah penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional

Formula

penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan x100% penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan

Bobot IKU (%)

5

Person in charge


Sumber Data

Bag. Diklit

Periode Laporan

1 (satu) tahun

Target

2015

2016

2017

2018

2019

10%

10%

10%

10%

10%


41


Perspektif

:


Sasaran Strategis


IKU

Capaian indikator mutu layanan

Definisi

Skor maksimal yang diperoleh rumah sakit terhadap penilaian aspek layanan dan aspek mutu dan manfaat terhadap masyarakat

Formula

Skor aspek pelayanan + skor aspek mutu dan manfaat terhadap masyarakat

Bobot IKU (%)

5

Person in charge


Sumber Data

Komite Mutu dan Bagian Perencanaan dan Anggaran

Periode Laporan

6 (enam) bulan

Target

2015

2016

2017

2018

2019

80%

80%

85%

85%

90%


42


Perspektif

:


Sasaran Strategis


IKU

Pertumbuhan jumlah rujukan

Definisi

Jumlah pasien dirujuk pada tahun berjalan dibandingkan dengan jumlah pasiekn yang dirujuk pada tahun sebelumnya

Formula

Bobot IKU (%)

5

Person in charge


Sumber Data

Komite Mutu

Periode Laporan

1 (satu) tahun

Target

2015

2016

2017

2018

2019

10%

10%

8%

8%

6%


43


Perspektif

Sasaran Strategis

IKU

Definisi

:



Peningkatan pasien non subsidi

Peningkatan pasien yang datang berobat ke RS tanpa jaminan dari pemerintah/non subsidi

Jumlah pasien tanpa jaminan dari pemerintah /non Formula

subsidi tahun berjalan dibandingkan pasien non subsidi tahun sebelumnya

Bobot IKU (%)

5

Person in charge

Direktur Keuangan

Sumber Data

Instalasi TU Rawat Pasien

Periode Laporan

6 (enam) bulan

Target

2015

2016

2017

2018

2019

10%

10%

10%

10%

10%


44


Perspektif

:


Sasaran Strategis


IKU

Jumlah kerjasama layanan kesehatan per tahun

Definisi

Jumlah kerjasama layanan kesehatan yang dilakukan rumah sakit dengan institusi lain

Formula

Bobot IKU (%)

4

Person in charge

Direktur Utama

Sumber Data

Periode Laporan

Target

Bagian Umum, Bidang Pelayanan Medik, Bagian Diklit, Bidang Fasyanmed, Instalasi Kesling

1 (satu) tahun

2015

2016

2017

2018

2019

15

17

18

20

20


45


Perspektif

:


Sasaran Strategis


IKU


Definisi

Tingkat kemampuan/kecepatan sistem IT dalam pengolahan data menjadi informasi secara terpadu

Formula

Level I: Pengolahan data dalam sistem informasi hanya terbatas kepada unit tertentu. Level II: Pengolahan data sudah memberikan informasi kepada seluruh unit dalam rumah sakit. Level III: Pengolahan data sudah memberikan informasi ke seluruh unit dan terintegrasi dengan sistem yang berada diluar rumah sakit.

Bobot IKU (%)

5

Person in charge

Direktur Keuangan

Sumber Data

Instalasi Teknologi Informasi

Periode Laporan

6 (enam) bulan

Target

2015

2016

2017

2018

2019

II

II

III

III

III


46


Perspektif

:


Sasaran Strategis


IKU


Definisi

Jumlah peralatan medis dan non medis sesuai standar rumah sakit Kelas A

Jumlah Formula

peralatan

medis

dan

non

medis

yang

ada/jumlah peralatan medis dan non medis yang seharusnya dimiliki (sesuai standar RS kelas A) X 100%

Bobot IKU (%)

7

Person in charge

Direktur Utama

Sumber Data

Fasyanmed, Bagian Umum, IPSRS

Periode Laporan

1 (satu) tahun

Target

2015

2016

2017

2018

2019

80%

85%

90%

95%

100%


47


Perspektif

:


Sasaran Strategis


IKU

Persentase Capaian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)

Definisi

Adalah hasil atau nilai terhadap rencana kerja dan target yang akan di capai oleh seorang PNS

Formula

Rata-rata Realisasi output Rata-rata Target output

Bobot IKU (%)

8

Person in charge


Sumber Data

Bagian Sumber Daya Manusia

Periode Laporan

1 (satu) tahun

x 100

2015

2016

2017

2018

2019

80%

80%

90%

90%

100%


48

Target


Perspektif


Sasaran Strategis


IKU

Peningkatan jumlah pegawai yang bersertifikasi (area kritis)

Definisi

Tenaga medis dan keperawatan yang bertugas di Gawat Darurat, Rawat Intensif, Kamar Operasi, Hemodialisa dan Kemoterapi memiliki sertifikat.

Formula

Jumlah Pegawai di Area Kritis yg Bersertifikat x 100% Jumlah pegawai di area kritis :

Bobot IKU (%)

5

Person in charge


Sumber Data

Bagian SDM, Komite Keperawatan, Komite Medik

Periode Laporan

3 (tiga) bulan

Target

2015

2016

2017

2018

2019

20%

25%

25%

30%

50%


49


Perspektif

:

Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis


IKU

Persentase peningkatan PNBP per tahun

Definisi

Jumlah peningkatan penerimaan tahun berjalan dibandingkan dengan jumlah penerimaan tahun sebelumnya.

Formula

Peningkatan penerimaan tahun berjalan X 100% Penerimaan tahun sebelumnya

Bobot IKU (%)

9

Person in charge

Direktur Keuangan

Sumber Data

Bag. Perbendaharaan dan Mob. Dana

Periode Laporan

1 (satu) tahun

Target

2015

2016

2017

2018

2019

9%

10%

13%

15%

16%


50


Perspektif

:

Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis


IKU

Cost Recovery Rate

Definisi

Jumlah Pendapatan Fungsional (penerimaan) dalam Periode Waktu Tertentu dibagi dengan jumlah pembelanjaan operasional dalam periode waktu terrtentu

Formula

Penerimaan x 100 % Belanja

Bobot IKU (%)

5

Person in charge

Direktur Keuangan

Sumber Data

Bag. Perbendaharaan dan Mob. Dana

Periode Laporan

3 (tiga) bulan

Target

2015

2016

2017

2018

2019

90%

90%

95%

100%

100%


51


4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS Untuk mewujudkan target IKU setiap tahun, diperlukan program kerja strategis yang merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan dalam kurun waktu 2015-2019. Adapun program kerja strategis RSMH Tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut: Tabel 4.3 Program Kerja Strategis RSMH Tahun 2015-2019

Program Kerja Strategis NO 1

Sasaran Strategis Perspektif Konsumen Terwujudnya kepuasan stakeholders

2015

2016

2017

2018

2019

Monitoring dan pengawasan melekat secara periodik terhadap pengukuran kinerja BLU

Review pencapaian kinerja tahun sebelumnya dan Monitoring dan pengawasan melekat secara periodik terhadap pengukuran kinerja BLU Pencapaian Akreditasi JCI versi.5

Review pencapaian kinerja tahun sebelumnya dan Monitoring dan pengawasan melekat secara periodik terhadap pengukuran kinerja BLU Pemantapan Akreditasi KARS dan JCI versi.5

Review pencapaian kinerja tahun sebelumnya dan Monitoring dan pengawasan melekat secara periodik terhadap pengukuran kinerja BLU Pemantapan Akreditasi KARS dan JCI versi.5

Peningkatan keamanan dan kenyamanan bagi pelanggan Eksternal dan Internal Pengukuran Kepuasan pelanggan Eksternal dan Internal secara periodik Pengukuran tingkat kepuasan peserta didik Menindaklanjuti komplain




Review pencapaian kinerja tahun sebelumnya dan Monitoring dan pengawasan melekat secara periodik terhadap pengukuran kinerja BLU Mempertahankan status RSMH terakreditasi KARS dan JCI versi.5 Peningkatan keamanan dan kenyamanan bagi pelanggan Eksternal dan Internal Pengukuran Kepuasan pelanggan Eksternal dan Internal secara periodik Pengukuran tingkat kepuasan peserta didik Menindaklanjuti komplain

Sertifikasi Clinical Instructure





Peningkatan layanan unggulan Peningkatan publikasi penelitian

Penambahan layanan unggulan Peningkatan publikasi penelitian


Penambahan layanan unggulan Peningkatan publikasi penelitian


Pencapaian Akreditasi KARS


2

Perspektif Proses Bisnis Internal Tercapainya pelayanan unggulan Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian


52




Meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang terintegrasi Meningkatkan kerjasama/kemitraan

3

Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan Terwujudnya SIMRS yang handal Terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas


4

Perspektif Keuangan Terwujudnya peningkatan pendapatan Terwujudnya efisiensi biaya

Fasilitasi pelaksanaan dan publikasi penelitian pegawai Modul layanan terintegrasi Dukungan pendidikan dokter layanan primer Peningkatan mutu berkelanjutan Monitoring peningkatan mutu Pembinaan Rumah Sakit Jejaring Dukungan peningkatan kompetensi Dokter layanan primer Pemasaran layanan unggulan




Fasilitasi pelaksanaan dan publikasi penelitian pegawai Modul layanan terintegrasi Dukungan pendidikan dokter layanan primer Peningkatan mutu berkelanjutan Monitoring peningkatan mutu Pembinaan Rumah Sakit Jejaring Dukungan peningkatan kompetensi Dokter layanan primer Pemasaran seluruh layanan

Peningkatan kerjasama layanan kesehatan





Integrasi Program RS tahap I Pemenuhan alat pelayanan kesehatan sesuai standar RS kelas A Pemeliharaan sarana/prasarana Optimalisasi Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)

Integrasi Program RS tahap II Pemenuhan alat pelayanan kesehatan sesuai standar RS kelas A Pemeliharaan sarana/prasarana Optimalisasi Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)

Integrasi Program RS tahap III Pemenuhan alat kesehatan canggih sesuai layanan unggulan Pemeliharaan sarana/prasarana Optimalisasi Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)

Integrasi Program RS tahap IV Pemenuhan alat kesehatan canggih sesuai layanan unggulan Pemeliharaan sarana/prasarana Optimalisasi Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)

Penyempurnaan SIM RS terintegrasi Pemenuhan alat kesehatan canggih seluruh layanan Pemeliharaan sarana/prasarana Optimalisasi Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)

Pengembangan Sumber Daya Manusia





Peningkatan kinerja keuangan





Pengelolaan anggaran keuangan secara efisien dan efektif






53


BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO


54


BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1. IDENTIFIKASI RISIKO RSMH perlu mengidentifikasi risiko yang kemungkinan akan mengancam pencapaian setiap sasaran strategis yang akan dicapai dalam 5 (lima) tahun ke depan. Risiko yang mungkin akan dihadapi dapat dilihat dalam Tabel 5.1. berikut: Tabel 5.1 Daftar Risiko

NO

Sasaran Strategis

Risiko

Perspektif Konsumen 1


2


Tidak sesuainya harapan stakeholders dengan pelayanan yang diterima Buruknya pola pelatihan, pendidikan dan penelitian bagi SDM RS

Perspektif Proses Bisnis Internal 3


4

Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian Tercapainya sistem rujukan yang efektif Mewujudkan pelayanan sesuai standar

5 6 7 8

9 10 11

Meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang terintegrasi Meningkatkan kerjasama/kemitraan Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan Terwujudnya SIMRS yang handal Terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi

Buruknya sistem pelayanan yang diberikan terhadap pasien Kurangnya informasi, promosi dan minat pegawai Buruknya koordinasi dengan RS tipe B dan C Buruknya program keselamatan pasien Buruknya sistem pemasaran Lemahnya promosi dan pemasaran Buruknya kemampuan bernegosiasi Tidak terintegrasinya SIM RS Buruknya perencanaan sarana prasarana Buruknya disiplin pegawai Buruknya pemahaman terhadap Standar Kinerja Pegawai (SKP) Lemahnya waskat Buruknya pola pengembangan SDM

Perspektif Keuangan 12 13

Terwujudnya peningkatan pendapatan Terwujudnya efisiensi biaya

Tingginya piutang tidak tertagih Tidak validnya data klaim Borosnya belanja operasional


54


5.2. PENILAIAN TINGKAT RISIKO Risiko yang telah diidentifkasi diukur dengan memerhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis suatu UPT vertikal. Peringkat risiko yang dapat dialami RSMH dalam rentang waktu RSB (2015-2019) dijelaskan dalam tabel berikut: Tabel 5.2 Peringkat Risiko

No

Sasaran Strategis

Risiko

Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko



Tidak sesuainya harapan stackholders dengan pelayanan yang diterima

Besar

Mayor

Ekstrim

2


Buruknya pola pelatihan, pendidikan dan penelitian bagi SDM RS

Sedang

Minor

Moderat

Perspektif Proses Bisnis Internal 3


Buruknya sistem pelayanan yang diberikan terhadap pasien

Besar

Mayor

Ekstrim

4


Kurangnya informasi, promosi dan minat pegawai

Sangat kecil

Minor

Rendah

5


Buruknya koordinasi dengan RS Tipe B dan C

Kecil

Medium

Moderat

6


Besar

Mayor

Ekstrim

7


Buruknya program keselamatan pasien Buruknya sistem pemasaran

Sangat kecil

Minor

Rendah

8


Lemahnya promosi dan pemasaran

Sangat kecil

Medium

Moderat

Buruknya kemampuan bernegosiasi

Sangat kecil

Minor

Rendah


55

Warna


Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan 9


Tidak terintegrasinya SIM RS

Sedang

Mayor

Ekstrim

10


Buruknya perencanaan sarana prasarana

Besar

Mayor

Ekstrim

11


Buruknya disiplin pegawai

Besar

Mayor

Ekstrim

Buruknya pemahaman terhadap Standar Kinerja Pegawai (SKP) Lemahnya waskat

Besar

Minor

Tinggi

Besar

Malapeta ka

Ekstrim

Buruknya pola pengembangan SDM

Besar

Minor

Tinggi

Perspektif Keuangan 12


Tingginya piutang tidak tertagih

Besar

Mayor

Ekstrim

13


Tidak validnya data klaim

Sedang

Mayor

Ekstrim

Borosnya belanja operasional

Sedang

Mayor

Ekstrim

Dari Tabel 5.2, dapat diliihat bahwa ada 9 risiko yang memiliki tingkat risiko yang esktrim, salah satunya adalah ketidaksesuaian harapan stackholders dengan pelayanan yang diterima. Untuk risiko ini, kemungkinan terjadi risiko ini sangat besar, dan apabila terjadi dapat memiliki dampak risiko mayor, sehingga termasuk dalam kategori risiko yang ekstrim.


56


5.3. RENCANA MITIGASI RISIKO Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan UPT vertikal untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana mitigasi disusun terutama untuk mengendalikan risiko yang di bawah kendali RSMH, khususnya untuk level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi. Rencana Mitigasi RSMH dapat dilihat dalam Tabel 5.3 berikut: Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Risiko

NO

Sasaran Strategis

Risiko

Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

Rencana Mitigasi

Penanggungjawab



Tidak sesuainya harapan stakehold ers dengan pelayanan yang diterima

Besar

Mayor

Ekstrim

2


Buruknya pola pelatihan, pendidika n dan penelitian bagi SDM RS

Sedang

Minor

Moderat

Buruknya sistem pelayanan yang diberikan terhadap pasien

Besar

Mayor

Ekstrim

3

Perspektif Proses Bisnis Internal Tercapainya pelayanan unggulan

4


5


6


Kurangny a informasi, promosi dan minat pegawai Buruknya program keselamat an pasien Buruknya koordinasi

Informasi dan edukasi pasien

Waskat Meningkatkan pelatihan, pendidikan dan penelitian oleh SDM RS

Optimalisasi Pelatihan Service Excellence

Penambahan layanan unggulan Sosialisasi Pendidikan dan Penelitian




Sangat kecil

Minor

Rendah

Besar

Mayor

Ekstrim

Standarisasi sarana dan prasarana


Kecil

Medium

Moderat

Bimbingan terhadap RS



57



7

8

9

Meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang terintegrasi Meningkatkan kerjasama/kemitra an

Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan Terwujudnya SIMRS yang handal

10


11


12

13

Perspektif Keuangan Terwujudnya peningkatan pendapatan Terwujudnya efisiensi biaya

dengan RS Tipe B dan C Buruknya sistem pemasara n Lemahnya promosi dan pemasara n Buruknya kemampu an bernegosi asi

Tipe B dan C

Sangat kecil

Minor

Rendah

Pelatihan Manajemen Pemasaran

Direktur Keuangan

Sangat kecil

Medium

Moderat

Optimalisasi promosi


Sangat kecil

Minor

Rendah

Pelatihan komunikasi dan negosiasi


Tidak terintegras inya SIM RS Buruknya perencan aan sarana prasarana Buruknya disiplin pegawai

Sedang

Mayor

Ekstrim

Siapkan aplikasi seluruhnya

Direktur Keuangan

Besar

Mayor

Ekstrim

Melengkapi sarana dan prasarana yang kurang

Direktur Keuangan

Besar

Mayor

Ekstrim

Evaluasi tingkat kehadiran


Buruknya pemaham an terhadap Standar Kinerja Pegawai (SKP) Lemahnya waskat Buruknya pola pengemb angan SDM

Besar

Minor

Tinggi

Sosialisasi SKP


Besar

Ekstrim

Besar

Malapeta ka Minor

Peningkatan pengawasan Menyusun panduan pengembanga n SDM

Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Direktur Umum, SDM dan Pendidikan

Tingginya piutang tidak tertagih Tidak validnya data klaim Borosnya belanja operasion al

Besar

Mayor

Ekstrim

Evaluasi Perjanjian Kerjasama

Direktur Keuangan

Sedang

Mayor

Ekstrim

Direktur Keuangan

Sedang

Mayor

Ekstrim

Verifikasi ulang input entrian data Menyusun skala prioritas belanja

Tinggi


58

Direktur Keuangan


BAB VI PROYEKSI FINANSIAL


59


BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

6.1. ESTIMASTI PENDAPATAN Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Tahun 2015-2019 Sumber Pendapatan

No

1

2

Tahun 2014 (Target Pendapatan)

Estimasi Pendapatan (Rp) 2015

2016

2017

2018

2019

174.197.644.000

184.654.826.000

195.967.420.000

207.725.470.000

220.189.000.000

416.926.169.000

458.618.785.900

518.239.229.000

595.975.112.000

691.331.130.000

2.063.391.000

2.331.632.000

2.681.377.000

3.110.398.000

969.673.100

1.095.731.000

1.260.091.000

1.461.705.000

646.306.676.000

717.634.012.000

807.642.050.000

916.092.233.000

Dana Pemerintah a.

Rupiah Murni

b.

PHLN

98.074.456.000 6.484.800.000

Dana Masyarakat a. Pelayanan RS b. Pendapatan Hasil Kerja Sama Lembaga/Badan Usaha c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan BLU

TOTAL

382.569.883.000

1.721.236.000

808.881.000

489.659.256.000

1.875.810.000

881.521.000

593.881.144.000

Berdasarkan Tabel 6.1, dapat dilihat bahwa selama periode RSB (2015-2019), diproyeksikan pendapatan BLU mengalami kenaikan, rata-rata sebesar 12,60%. 6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN Setiap pelaksanaan program membutuhkan anggaran, baik untuk operasional maupun untuk pengembangan. Untuk itu, RSMH membuat estimasi rencana belanja untuk kelangsungan operasi dan pengembangan.


59


6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi belanja program kelangsungan operasi, dapat dilihat dalam tabel berikut: Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015-2019

No

Jenis Kegiatan

Baseline Tahun 2014

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) 2015

2016

2017

2018

2019

1

Belanja Pegawai

228.665.853.000

252.956.216.000

271.642.777.000

297.186.661.000

329.212.679.000

367.765.729.000

2

Belanja Makanan dan Minuman

16.058.078.000

15.323.619.000

16.855.981.000

19.047.259.000

21.904.348.000

25.409.043.000

3

Belanja Bahan Medis Habis Pakai dan Alat Medis Habis Pakai

141.356.622.000

174.583.930.000

189.176.798.000

209.328.265.000

235.098.540.000

266.128.165.000

4

Belanja Langganan Daya dan Jasa

8.242.650.000

9.889.115.000

10.274.789.000

10.675.506.000

11.091.851.000

11.524.433.000

5

Belanja Pemeliharaan

17.233.737.000

9.453.417.000

10.398.758.000

11.750.597.000

13.513.187.000

15.675.297.000

6

Belanja Operasional Lainnya

74.072.458.000

84.884.292.000

93.055.897.000

104.662.092.000

119.739.043.000

138.192.400.000

485.629.398.000

547.090.589.000

631.000.755.000

652.650.380.000

730.559.648.000

824.695.067.000

TOTAL

Berdasarkan data pada 6.2, Anggaran Operasional RSMH diestimasikan meningkat setiap tahunnya, dari mulai tahun 2015 sampai dengan tahun 2019, 6.2.2. Anggaran Program Pengembangan Program pengembangan juga dilakukan selama periode RSB tahun 2015-2019, dengan rincian biaya pelaksanaannya dijelaskan dalam Tabel 6.3 berikut:


60


Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2019 Nama Program Strategis

No

Baseline Tahun 2014

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) 2015

A

2016

2017

2018

2019

Pencapaian IKU 1


2.000.000.000

2.025.448.000

2.227.993.000

2.517.633.000

2.895.277.000

3.358.522.000

2


28.229.858.000

50.733.179.000

48.005.573.000

57.191.034.000

68.120.923.000

81.001.852.000

B

Mitigasi Risiko 1

Meningkatkan pelatihan, pendidikan dan penelitian oleh SDM RS TOTAL

4.800.000.000

5.483.696.000

5.012.986.000

5.664.675.000

6.514.376.000

7.556.676.000

35.029.858.000

46.790.755.000

55.246.552.000

65.373.342.000

77.530.576.000

91.917.050.000

Selama periode RSB (2015-2019), diproyeksikan anggaran program pengembangan BLU mengalami kenaikan rata-rata sebesar 21,43%. 6.3. RENCANA PENDANAAN Kemampuan

pendapatan

BLU

untuk

mendanai

belanja

operasional semakin meningkat, dari 77% pada tahun 2015 menjadi 86% pada tahun 2019. Total pendanaan yang dibutuhkan dari Rupiah Murni dapat dalam Tabel 6.4 berikut: Tabel 6.4 Estimasi Pendanaan Rupiah Murni Tahun 2015-2019 Tahun 2015 2016 2017 2018 2019

Rencana Penerimaan

Rencana Belanja

Kebutuhan dana

419.683.500.000

593.881.144.000

174.197.644.000

461.651.850.000

646.306.676.000

184.654.826.000

521.666.592.000

717.634.012.000

195.967.420.000

599.916.580.000

807.642.050.000

207.725.470.000

695.903.233.000

916.092.233.000

220.189.000.000


61


Pada Tabel 6.4, dapat dilihat bahwa pada Tahun 2019, pendanaan yang dibutuhkan semakin meningkat, dengan jumlah sebesar Rp220.189.000.000,00.


62


BAB VII PENUTUP


0


BAB VII PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin (RSMH) tahun 2015-2019 ini disusun berdasarkan Surat Edaran Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan nomor; HK.03.03/I/1032/2014, tentang; Rencana Strategis Bisnis UPT Vertikal Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. RSB ini merupakan dokumen perencanaan yang memuat arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan dan disusun oleh sebuah tim dengan melibatkan seluruh Direksi RSMH. Dengan telah disusunnya RSB 2015-2019 ini agar dapat dijadikan pedoman bagi unit-unit kerja di lingkungan RSMH dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi untuk mewujudkan target IKU yang telah ditetapkan pada setiap tahun,

yang pada akhirnya dapat mendorong

keberhasilan pemenuhan misi dan dalam pencapaian visi RSMH yang telah ditentukan.


63

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS

Recommend Documents