Relatiekwaliteit als moderator in de relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en reacties op feedback in prestatiebeoordeling 1

Relatiekwaliteit als moderator in de relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en reacties op feedback in prestatiebeoordeling1 Marjolein Feys**, Nele Libbrecht**, Frederik Anseel en Filip Lievens* 430 In deze studie onderzochten we de invloed van de relatiekwaliteit en recht vaardigheidspercepties van medewerkers op het aanvaarden van feedback. Op basis van organisatorische rechtvaardigheidstheorie verwachten we dat het effect van rechtvaardigheidspercepties gemodereerd zal worden door de kwaliteit van de relatie tussen medewerker en leidinggevende. Deze hypothese werd onderzocht in twee verschillende veldstudies met 219 (Studie 1) en 83 (Studie 2) respondenten, waarin gebruik werd gemaakt van twee verschillende vormen van prestatiebeoordeling. De resultaten bevestigen de hypothese en suggereren dat er een interactie-effect bestaat tussen relatiekwaliteit en rechtvaardigheid waarbij de acceptatie van feed back het hoogst is als één van beide factoren gunstig is. Dit inzicht biedt organisaties concrete aanknopingspunten om ontwikkeling via feedback te stimuleren. Trefwoorden: relatiekwaliteit, procedurele rechtvaardigheid, prestatie beoordeling, feedbackreacties

1 Introductie 1.1 Rechtvaardigheid en relatiekwaliteit bepalen samen de reacties van medewerkers op feedback in prestatiebeoordeling

Het geven van feedback, dit is mensen inlichten over de resultaten van hun prestaties met als doel ontwikkeling en leren te stimuleren, is één van de meest aanvaarde en toegepaste psychologische principes in het dagelijks leven. Ook in organisaties heerst *

Marjolein Feys, Nele Libbrecht, Frederik Anseel en Filip Lievens zijn verbonden aan de Vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids- en Organisatiepsychologie, Universiteit Gent. Correspondentieadres: Marjolein Feys, Universiteit Gent, Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen, Vakgroep Personeelsbeleid en Arbeids- en Organisatie psychologie, Henri Dunantlaan 2, B-9000 Gent, e-mail [email protected]. ** Beide auteurs leverden een gelijkwaardige bijdrage aan het manuscript.

Feedbackreacties in prestatiebeoordeling

Gedrag & Organisatie 2008-21, nr. 4

de overtuiging dat het geven van feedback essentieel is om de ontwikkeling van medewerkers te bevorderen. Traditioneel rekenen organisaties vooral op de (half ) jaarlijkse prestatiebeoordeling en functioneringsgesprekken als instrument om hun medewerkers ontwikkelingsgerichte feedback te geven en het ontwikkelen van hun competenties te bevorderen (Gregory & Levy, 2008). Hoewel bijna elke grote organisatie een systeem voor prestatiebeoordeling heeft, blijkt hierover nogal wat onvrede te heersen. Lawler (1994) vat deze ontevredenheid treffend samen: ‘The problem – and it is well documented – is that most performance appraisal systems do not motivate individuals nor guide their development effectively’ (p. 106). In de afgelopen jaren werd daarom opgeroepen om meer onderzoek uit te voeren naar maatregelen die organisaties kunnen nemen om van prestatiebeoordelingen effectievere feedbackinterventies te maken (bijv. Levy & Williams, 2004). Het lijkt hierbij vooral belangrijk om meer inzicht te krijgen in de vraag wanneer medewerkers geneigd zijn feedback te aanvaarden en te gebruiken. Slechts wanneer medewerkers feedback tijdens prestatiebeoordeling aanvaarden en willen gebruiken, kunnen we verwachten dat prestatiebeoordeling tot ontwikkeling leidt (Anseel, Lievens & Levy, 2007). De huidige studie heeft als doel een beter inzicht te krijgen in factoren die de aanvaarding van feedback in prestatiebeoordeling kunnen verhogen. Op basis van recente theoretische inzichten uit feedbackonderzoek veronderstellen we dat twee principes hierbij een belangrijke rol spelen. Enerzijds lijkt het belangrijk dat medewerkers een goede relatie opbouwen met de leidinggevende die hen feedback zal geven. Anderzijds is het van belang dat medewerkers het gevoel hebben dat ze rechtvaardig behandeld worden tijdens prestatiebeoordeling (Elicker, Levy & Hall, 2006; Leung, Su & Morris, 2001). In deze studie toetsen we de hypothese dat de invloed van de ene factor op feedbackreacties afhangt van de invloed van de andere factor. We verwachten met andere woorden een interactie-effect van de relatiekwaliteit en procedurele rechtvaardigheid op de voorspelling van feedbackreacties. Om de robuustheid en generaliseerbaarheid van onze bevindingen te versterken, onderzochten we de veronderstelde relaties in twee verschillende veldstudies. In deze studies werden twee verschillende vormen van prestatiebeoordeling (een beoordelingsgesprek en prestatiemonitoring) en verschillende operationalisaties van de bestudeerde variabelen gebruikt. Een beter inzicht in de rol van de twee veronderstelde principes (procedurele rechtvaardigheid en relatiekwaliteit) in het bepalen van feedbackreacties na prestatiebeoordeling kunnen ons concrete aanknopingspunten geven om prestatiebeoordeling in de praktijk te verbeteren. 1.2 Belang van feedbackreacties voor ontwikkeling

De manier waarop mensen reageren wanneer ze feedback krijgen, is van groot belang voor de mate waarin ze de ontvangen feedback gebruiken om hun competenties verder te ontwikkelen en om uiteindelijk ook hun prestaties te verbeteren (Cawley, Keeping & Levy, 1998). Keeping en Levy (2000) concludeerden dat de reacties van de feedbackontvanger het beste criterium zijn om prestatiebeoordelingssystemen te evalueren. Anders gezegd: indien een medewerker positief reageert op de verkregen feedback, dan zal deze de feedback aanwenden om zijn prestaties in de gesuggereerde richting te veranderen. Gezien het belang van feedbackreacties bij het beoordelen van Feedbackreacties in prestatiebeoordeling

431


432

de effectiviteit van een prestatiebeoordelingssysteem, is het te verwachten dat deze reacties reeds in tal van organisatiecontexten (bijv. selectie, 360-gradenfeedback, assessment centers enz.) onderzocht werden (voor een overzicht, zie Anseel & Lievens, 2006). Hoe positiever de reacties van medewerkers op feedback in één van de hiervoor genoemde contexten, hoe meer deze gebruikt zal worden voor prestatieverbetering. Theoretische modellen over het feedbackproces (bijv. Ilgen, Fisher & Taylor, 1979) suggereren dat twee soorten feedbackreacties van belang zijn, namelijk de acceptatie van feedback en het ervaren nut van de feedback. Feedback zal alleen tot ontwikkeling en verbeterde individuele prestaties leiden wanneer medewerkers bereid zijn feedback te aanvaarden en deze ook nuttig vinden om zich verder te ontwikkelen (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979; Kinicki, Prussia, Wu & McKee-Ryan, 2004). Deze assumpties worden uitvoerig bevestigd door empirisch onderzoek. Zo onderzochten Brett en Atwater (2001) reacties van medewerkers op 360-gradenfeedback. Zij concludeerden dat negatieve beoordelingen gerelateerd waren aan de overtuiging dat de gegeven feedback niet helemaal accuraat en bruikbaar was. Medewerkers die de feedback als minder bruikbaar beschouwden, bleken achteraf minder deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten dan medewerkers die de bruikbaarheid van feedback wel hoog hadden ingeschat. Atwater en Brett (2005) vonden dat individuen die positiever stonden ten aanzien van het gebruiken van 360-gradenfeedback meer gemotiveerd waren om te leren na de feedback, ongeacht of deze positief of negatief was, dan diegenen met een negatievere houding ten aanzien van de gekregen feedback. Maurer en Mitchell (2002) vonden dat medewerkers die een gunstigere attitude hadden tegenover het 360-gradenfeedbackproces meer deelnamen aan on- en off-the-job ontwikkelingsactiviteiten tien maanden na het krijgen van feedback. Uit een longitudinale studie van Smither, London en Richmond (2005) bleek dat de leidinggevenden die positiever tegenover feedback stonden, zes maanden na feedback meer hadden deelgenomen aan ontwikkelingsactiviteiten. We kunnen dus concluderen dat feedbackacceptatie en gepercipieerde bruikbaarheid belangrijke criteria zijn in de context van ontwikkeling en groei van medewerkers. Slechts als medewerkers gunstig reageren op feedback, blijken ze zich ten volle in te zetten om zich verder te ontwikkelen. Gezien het belang van deze feedbackreacties bespreken we in het volgende stuk welke factoren deze reacties beïnvloeden. 1.3 Voorspellers van feedbackreacties Feedbackinhoud

Een van de belangrijkste factoren tijdens feedbackinterventies is de ‘inhoud’ van feedback (Anseel & Lievens, 2004). De feedbackinhoud (positief of negatief ) is belangrijk omdat het een grote invloed heeft op de manier waarop mensen reageren op beoordelingen (Kluger & DeNisi, 1996; Landy & Farr, 1980). Dit is in lijn met de veronderstellingen van ‘self-enhancement’ theorie. Deze theorie stelt dat individuen gunstiger reageren op positieve beoordelingen dan op negatieve beoordelingen (Schrauger, 1975). Mensen zijn gemotiveerd om de positieve aspecten van hun zelfconcept uit te vergroten en zullen er alles aan doen om hun zelfconcept te beschermen tegen negatieve informatie met als doel hun zelfbeeld en zelfvertrouwen hoog te Feedbackreacties in prestatiebeoordeling


houden (Sedikides & Strube, 1997). Ook in onderzoek uit de organisatiepsychologie wordt dit uitgebreid bevestigd: positieve feedback leidt tot meer gunstige feedbackreacties (Anseel & Lievens, 2006; Bannister, 1986; Brett & Atwater, 2001; Facteau, Facteau, Schoel, Russel & Poteet, 1998; Halperin, Snyder, Shenkel & Houston, 1976; Illies, De Pater & Judge, 2006; Stone & Stone, 1985; Tonidandel, Quiñones & Adams, 2002). In deze context dringt het onderscheid zich op tussen constructieve negatieve feedback, of feedback waarbij aanwijzingen worden gegeven voor gewenst toekomstig gedrag, en destructieve negatieve feedback, waarbij aan de feedbackontvanger geen verdere uitleg gegeven wordt over wat het gepaste en gewenste gedrag is. Het lijkt aannemelijk te veronderstellen dat medewerkers negatieve feedback eerder zullen accepteren en gebruiken wanneer zij van hun leidinggevende handvatten aangereikt krijgen om hun prestaties in de toekomst te verbeteren (zie bijv. Steelman, Levy & Snell, 2004). Uit onderzoek (Baron, 1988) blijkt inderdaad dat destructieve feedback kan leiden tot negatieve effecten op zelfgestelde doelen en self-efficacy. Deze negatieve gevolgen kunnen op hun beurt aanleiding geven tot verminderde prestaties op verschillende soorten taken. Hoewel de inhoud van feedback dus een belangrijke voorspeller is voor de reacties van medewerkers op feedback, biedt dit inzicht weinig aanknopingspunten voor de praktijk. Onderzoek toont aan dat positieve beoordelingen aanleiding geven tot tevredenheid en negatieve beoordelingen tot ontevredenheid. Om ervoor te zorgen dat de reacties op feedback zo positief mogelijk zijn, zouden leidinggevenden idealiter dus louter positieve beoordelingen moeten geven. Leidinggevenden kunnen er vaak echter niet onderuit om hun medewerkers ook negatieve feedback te geven om hen zo in de richting van het gewenste gedrag te sturen en hun ontwikkeling te stimuleren. Het is dus van belang om naast feedbackinhoud ook op zoek te gaan naar situationele factoren die wel onder invloed staan van de organisatie. Gezien het grote belang van feedbackinhoud als voorspeller van feedbackreacties zal deze als controlevariabele worden opgenomen in alle analyses. Procedurele rechtvaardigheid

Rechtvaardigheid van prestatiebeoordelingen werd geïdentificeerd als een belangrijk principe met betrekking tot de effectiviteit en bruikbaarheid van deze beoordelingen in organisaties (Erdogan, 2002). Onderzoek naar de effecten van rechtvaardigheid in organisaties wordt onder de noemer van organisatorische rechtvaardigheidstheorie geplaatst (Greenberg, 1987, 1990). Traditioneel wordt binnen organisatorische rechtvaardigheidstheorie hoofdzakelijk een onderscheid gemaakt tussen distributieve rechtvaardigheid, waarbij de focus ligt op het verkregen resultaat en procedurele rechtvaardigheid, waarbij de focus ligt op het proces (Greenberg, 1987; zie onder andere Bies & Moag, 1986, voor andere rechtvaardigheidsprincipes). Procedurele rechtvaardigheid verwijst naar de ervaren rechtvaardigheid van het beleid en de procedures die gebruikt worden bij het nemen van beslissingen (Greenberg, 1990). Het gaat hierbij over procedures waarmee en de manier waarop beloningen en uitkomsten worden toegewezen en niet per se over de beloningen zelf (Cropanzano, Bowen & Gilliland, 2007). Een belangrijke voorwaarde voor de acceptatie van feedback is dat de procedures die tijdens een prestatiebeoordeling gebruikt worden als eerlijk en rechtvaardig worden beschouwd (McDowall & Fletcher, 2004). Indien een medeFeedbackreacties in prestatiebeoordeling

433


werker rechtvaardig wordt behandeld door de leidinggevende of organisatie, zal hij of zij de feedback eerder beschouwen als accuraat (Leung, Su & Morris, 2001; Reis, 2002). Dat procedurele rechtvaardigheid belangrijk is in de context van prestatie beoordelingen, blijkt dan ook uit verschillende studies. Zo bleek reeds in de jaren zeventig dat veel medewerkers het beoordelingssysteem van hun organisatie als oneerlijk beschouwden (Levine, 1975). Bovendien bleek dat medewerkers het beoordelingsproces als eerlijker beschouwden wanneer zij de kans kregen om hun gevoelens te uiten (‘voice’) (Landy, Barnes & Murphy, 1978; Landy, Barnes-Farrell & Cleveland, 1980). Recente studies ( Jawahar, 2007; Kavanagh, Benson & Brown, 2007; Roberson & Stewart, 2006) tonen verder aan dat er in de context van prestatiebeoordeling een positieve relatie bestaat tussen procedurele rechtvaardigheid en de motivatie om beter te presteren na de beoordeling. 434

Kwaliteit van de relatie

Om het gewenste resultaat te bereiken, namelijk het stimuleren van ontwikkeling, dient een beoordelingssysteem meer te omvatten dan enkel rechtvaardige beoordelingen: onderzoek suggereert dat naast rechtvaardigheid ook een goede relatie van medewerkers met de leidinggevende die feedback geeft, cruciaal is voor het accepteren van feedback (Elicker, Levy & Hall, 2006; Reinke & Baldwin, 2001). De leadermember exchange-theorie (LMX) verwijst in deze context naar de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en medewerker (Graen & Scandura, 1987). Deze theorie suggereert dat leidinggevenden bepalen welke rol medewerkers zullen vervullen in de organisatie (Graen, 1976). Deze rollen definiëren de kwaliteit van de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker (Lind & Zmud, 1991, 1995). Volgens het LMX-model (Dienesch & Liden, 1986; Liden, Sparrowe & Wayne, 1997) zullen medewerkers waarin de leidinggevende vertrouwen heeft en waarmee hij of zij een goede relatie heeft, meer belangrijke rollen te vervullen krijgen dan medewerkers waarmee de leidinggevende een minder goede relatie heeft. Heel wat onderzoek richtte zich reeds op de invloed van relatiekwaliteit en feedbackreacties. In één van de eerste studies die dit onderzocht (Snyder, Williams & Cashman, 1984) bleek dat vertrouwen in de leidinggevende een belangrijke voorspeller was van de reacties van een medewerker op de gekregen prestatiefeedback: medewerkers die een persoonlijke en vertrouwensvolle relatie rapporteerden met hun leidinggevende reageerden positiever op de feedback, terwijl een onpersoonlijke en wantrouwige relatie tussen leider en medewerker leidde tot negatieve reacties. Kacmar, Zivnuska, Witt en Gully (2003) vonden in hun studie bij 188 medewerkers uit de profit-sector dat medewerkers die een goede relatie hadden met hun leidinggevende betere prestatiebeoordelingen kregen dan medewerkers die een minder goede relatie hadden met hun leidinggevende. In een studie uitgevoerd bij managers vonden Russell en Goode (1988) dat tevredenheid met de beoordelaar gerelateerd was aan de tevredenheid met beoordelingsfeedback. Ook Giles en Mossholder (1990) rapporteerden een hoge correlatie (r = .61) tussen tevredenheid over de leidinggevende en tevredenheid over de prestatiebeoordeling. Deze studies suggereren dat tevredenheid over de beoordelaar invloed heeft op de tevredenheid met de beoordelingsfeedback (zie ook Jawahar, 2006).



Interactie tussen procedurele rechtvaardigheid en relatiekwaliteit

Uit de hiervoor genoemde bevindingen komt naar voren dat zowel procedurele rechtvaardigheid als de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en medewerker van belang zijn bij de prestatiebeoordeling. De meeste studies wijzen ofwel op het belang van procedurele rechtvaardigheid, ofwel op het belang van een goede relatiekwaliteit voor gunstige reacties op feedback. Slechts weinig studies hebben zich tot nu toe gericht op de gezamenlijke invloed van beide factoren. In een theoretisch model van rechtvaardigheid in prestatiebeoordeling opperde Erdogan (2002) dat de procedurele rechtvaardigheid en de kwaliteit van de leidinggevende-medewerkerrelatie elkaar beïnvloeden. Hij veronderstelt dat de kwaliteit van de relatie vóór de prestatiebeoordeling positief gerelateerd zou zijn aan de perceptie van medewerkers over procedurele rechtvaardigheid van de beoordelaar. Het weinige empirisch onderzoek (zie Elicker et al., 2006, voor een uitzondering) dat deze stelling heeft onderzocht, geeft momenteel geen duidelijkheid over de onderlinge relaties tussen procedurele rechtvaardigheid, relatiekwaliteit en feedbackreacties. Kortom, hoewel deze studies aantonen dat relatiekwaliteit en gepercipieerde rechtvaardigheid belangrijke elementen zijn bij feedbackreacties na prestatiebeoordelingen, is het vooralsnog onduidelijk hoe deze factoren een invloed uitoefenen op feedbackreacties. Twee verschillende meta-analyses (Cohen-Charash & Spector, 2001; Dirks & Ferrin, 2002) gaven een correlatie weer van respectievelijk .65 en .68 tussen procedurele rechtvaardigheid en vertrouwen in de leidinggevende. Echter, in verschillende studies waarin de relatie tussen relatiekwaliteit en procedurele rechtvaardigheid werd nagegaan in de context van prestatiebeoordeling, varieerde de correlatie tussen beide variabelen tussen .38 en .50 (Elicker et al., 2006; Masterson, Lewis, Goldman & Taylor, 2000; Sparr & Sonnentag, 2008). Dit laatste geeft aan dat de effecten van de relatiekwaliteit en de procedurele rechtvaardigheid op feedbackreacties in prestatiebeoordeling niet noodzakelijk gelijklopend zullen zijn. Op basis van organisatorische rechtvaardigheidstheorie verwachten we dat het effect van rechtvaardigheidspercepties gemodereerd zal worden door de kwaliteit van de relatie tussen medewerker en leidinggevende. We veronderstellen dat een medewerker die een slechte relatie heeft met de leidinggevende (lage relatiekwaliteit), maar die het gevoel heeft dat de prestatiebeoordeling correct is verlopen (hoge procedurele rechtvaardigheid), omwille van dit laatste toch tevreden is over de gekregen feedback. Immers, de hoge procedurele rechtvaardigheid kan hem/haar tijdens het prestatiebeoordelingsproces beschermen tegen onrechtmatig negatieve feedback van een ‘kwaadwillige’ beoordelaar. Omgekeerd verwachten we dat, indien niet alles volgens de regels is verlopen tijdens de prestatiebeoordeling (lage procedurele rechtvaardigheid), dit gecompenseerd kan worden door de goede relatie (hoge relatiekwaliteit) met de beoordelaar. Bij lage procedurele rechtvaardigheid kan het vertrouwen in de leidinggevende de medewerker toch de nodige zekerheid geven dat de verkregen feedback niet disproportioneel onjuist zal zijn. Kortom, we verwachten dat de aanvaarding van feedback vooral laag zal zijn bij een lage gepercipieerde rechtvaardigheid en bij een slechte relatie tussen leiding gevende en medewerker. Onze hypothese, die in twee verschillende veldstudies getoetst zal worden, luidt dan ook als volgt:


435


Hypothese 1: De positieve relatie tussen de rechtvaardigheidsperceptie van de prestatiebeoordeling en de aanvaarding van de prestatiebeoordeling zal gemodereerd worden door de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. Deze positieve relatie zal meer uitgesproken zijn voor medewerkers met een lage relatiekwaliteit met hun leidinggevende.

2 Studie 1 2.1 Methode Deelnemers en procedure 436

Aan dit onderzoek namen 235 medewerkers van een internationaal industrieel bedrijf uit de metaalverwerkende sector in Vlaanderen deel. De meerderheid van de participanten waren mannen (82,6%) en de leeftijd van de deelnemers varieerde van 18 tot 65 jaar (M = 30). De deelnemers hadden gemiddeld tien jaar ervaring in de organisatie (SD = 8) en gemiddeld zes jaar ervaring in hun huidige functie (SD = 6). De meerderheid van de respondenten (62%) had zijn laatste beoordelingsgesprek acht maanden voor deelname aan het onderzoek, 8% had zijn laatste beoordelingsgesprek twintig maanden voor deelname. Een week voor de aanvang van het onderzoek werden de medewerkers hierover via e-mail ingelicht. Een week later werd naar de 565 medewerkers een e-mail gestuurd met een link naar een elektronische vragenlijst en een begeleidende brief van de onderzoekers en de organisatie zelf. In deze brief werd het belang van de individuele deelname benadrukt en de vertrouwelijkheid en anonimiteit van de antwoorden werden verzekerd. Twee weken later werd een follow-up mail verstuurd met een herinnering. Van de 565 medewerkers die werden bevraagd, werkten er 235 mee aan het onderzoek (response rate = 41.60%). Wegens een technische fout in de elektronische vragenlijst hadden we slechts van 219 respondenten bruikbare data. Meetinstrumenten

Controlevariabelen. Aangezien uit onderzoek blijkt dat de behoefte aan feedback negatief gerelateerd is aan het aantal jaar ervaring van medewerkers (Ashford, 1986; Ashford & Cummings, 1985; VandeWalle, Challagalla, Ganesan & Brown, 2000), werden naast demografische variabelen (geslacht en leeftijd) enkele extra variabelen ter controle opgenomen: aantal jaar ervaring in de organisatie, aantal jaar ervaring in de huidige functie en het moment van de laatste prestatiebeoordeling. Deze variabelen werden gemeten aan de hand van één enkel item. Daarnaast controleerden we in de eerste stap van de regressie voor feedbackinhoud. Vorig onderzoek toont namelijk aan dat negatieve feedback leidt tot ongunstige feedbackreacties (Anseel & Lievens, 2006). Positieve en negatieve feedback werden telkens met drie items gemeten (Steelman, Levy & Snell, 2004). Voorbeelditems zijn respectievelijk ‘Wanneer ik goed werk verricht, geeft mijn leidinggevende hier complimenten over tijdens het functio neringsgesprek’ en ‘Tijdens het functioneringsgesprek laat mijn leidinggevende het weten wanneer ik beneden verwachtingen presteer’. Er werd gescoord op een zevenFeedbackreacties in prestatiebeoordeling


puntsschaal, met 1 = helemaal niet akkoord en 7 = helemaal akkoord. De schaal voor positieve feedback heeft een betrouwbaarheid van .83. De schaal voor negatieve feedback heeft een interne consistentie van .82. Procedurele rechtvaardigheid. Bij het meten van procedurele rechtvaardigheid maakten we gebruik van de vier items van Keeping en Levy (2000), met een zevenpuntsschaal van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord). Deze procedurele rechtvaardigheidsschaal is specifiek ontworpen voor de context van prestatiebeoordelingen. Een voorbeelditem is ‘De procedures die gebruikt werden om mijn prestaties te beoordelen, waren rechtvaardig’. De schaal heeft een interne consistentie van .96. Kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. Om relatiekwaliteit te meten, maakten we gebruik van de LMX7-schaal (Scandura & Graen, 1984). De LMX7-schaal (zeven items) focust op de aard van de werkrelatie tussen de medewerker en de leiding gevende en is het meest gebruikte instrument om de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende te meten (Gerstner & Day, 1997). Gerstner en Day (1997) tonen in een meta-analyse aan dat dit meetinstrument uitstekende psychometrische eigenschappen heeft. Respondenten gaven aan de hand van een vijfpuntsschaal, waarbij vijf staat voor een goede relatie met de leidinggevende en één voor een slechte relatie met de leidinggevende, aan in welke mate de items de kwaliteit van hun relatie met hun leidinggevende omschrijven. Een voorbeelditem is: ‘Hoe zou je de werkrelatie met je leidinggevende karakteriseren?’ In deze studie heeft de schaal voor LMX een hoge interne consistentie (α = .91). Dit is vergelijkbaar met vorige studies (bijv. Elicker, Levy & Hall, 2006; Scandura & Schriesheim, 1994). Aanvaarding van de prestatiebeoordeling. Aanvaarding van de prestatiebeoordeling verwijst naar de mate waarin medewerkers geloven dat de feedback een accurate beschrijving is van hun prestaties (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979; Kinicki, Prussia, Wu & McKee-Ryan, 2004). De negen items van Stone, Gueutal en McIntosh (1984) zijn de typische items die hiervoor worden gebruikt (Elicker, Levy & Hall, 2006; Keeping & Levy, 2000). Ook deze items werden gescoord op een zevenpuntsschaal, gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord). Een voorbeelditem is: ‘De feedback was een accurate beoordeling van mijn prestaties’. De schaal heeft een interne consistentie van .88. 2.2 Resultaten

Beschrijvende gegevens en correlaties tussen alle variabelen in de studie zijn terug te vinden in tabel 1. De resultaten van de hiërarchische regressieanalyse, die we uitvoerden om hypothese 1 te toetsen, zijn terug te vinden in tabel 2. In een eerste stap controleerden we voor de demografische en controlevariabelen en voor de feedbackkenmerken, in een tweede stap werden de onafhankelijke variabelen kwaliteit van de relatie (LMX) en procedurele rechtvaardigheid opgenomen in de regressie. In een derde stap tenslotte werden de variabelen LMX en procedurele rechtvaardigheid gecentreerd en opgenomen in de interactie. Zoals te zien valt in tabel 2, verklaart feedbackinhoud samen met de overige controlevariabelen al een significant en aanzienlijk deel van de variantie in aanvaarding van de prestatiebeoordeling (R2 = .43, F(8, 203) = 18.74, p < .001). LMX en procedurele rechtvaardigheidspercepties verklaren een significant extra deel van de variantie in feedbackreacties bovenop deze controlevariabelen (ΔR2 = .16, F(10, 201) = 28.44, Feedbackreacties in prestatiebeoordeling

437


Tabel 1 G emiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en onderlinge correlaties tussen de demografische, controle-, onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N = 219) Meting

M

SD

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Geslacht Leeftijd

–.10

10.32 8.47 –.11 Ervaring organisatiea

438

.74**

Ervaring hui- 6.12 6.41 –.15* .50 dige functieb

.64**

Moment van 8.84 5.63 –.09 de laatste beoordeling

.07

.10

–.02

Positieve feedback

4.85 1.30 .10

.10

.03

–.02 –.14* (.83)

Negatieve feedback

5.13 1.11 .06

.04

.01

–.03 –.12

Relatie kwaliteitc

3.63 0.79 .08

.08

.04

–.01 –.22** .71** .45** (.91)

Procedurele 4.84 1.32 .17* .03 rechtvaardigheid

.03

Aanvaarding 4.89 1.15 .16* –.01

–.02

.45** (.82)

.01 –.18** .51** .37** .54** (.96)

–.07 –.15*

.61** .48** .63** .67** (.88)

Noot. De interne consistenties staan op de diagonaal. Ervaring werd gemeten in aantal jaren. c Relatiekwaliteit werd gemeten aan de hand van een vijfpuntsschaal, de overige variabelen aan de hand van een zevenpuntsschaal. * p < .05, ** p < .01 a, b

p < .001). De interactie tussen LMX en procedurele rechtvaardigheidsperceptie is ook significant en verklaart 1% van de variantie in de aanvaarding bovenop de vorige voorspellers (ΔR2 = .01, F(11, 200) = 26.87, p < .001). Uit tabel 1 blijkt dat de onafhankelijke variabelen leeftijd en ervaring in de organisatie hoog met elkaar correleren (.74). Om uit te sluiten dat multicollineariteit hier een probleem vormt, werden de analyses uitgevoerd met een kleiner aantal voorspellers waarbij de controlevariabelen werden weggelaten. Het patroon van resultaten bleek hetzelfde als bij de oorspronkelijke analyses, wat aanduidt dat multicollineariteit waarschijnlijk geen groot probleem is (Cohen, Cohen, West & Aiken, 2004). Op basis van het theoretisch self-enhancementperspectief dat in de inleiding werd besproken, is een enigszins opmerkelijke bevinding dat zowel positieve als negatieve feedback een positief effect hebben op feedbackaanvaarding (tabel 2). Uit vorig onderzoek met dezelfde vragenlijst (Norris-Watts & Levy, 2004; Steelman, Levy & Snell, 2004) bleek echter eveneens dat werknemers niet noodzakelijk ontevreden reageren na negatieve feedback, op voorwaarde dat deze feedback aangeeft waar verbetering mogelijk is. Deze bevinding toont ook aan dat negatieve feedback hier vooral als Feedbackreacties in prestatiebeoordeling


Tabel 2 M ultiple hiërarchische regressieanalyse van kwaliteit van de relatie met de leidinggevende en procedurele rechtvaardigheid op aanvaarding van de feedback Aanvaarding Variabele

b

SE(b)

ß

t

∆ R2

p

Stap 1 Geslacht

.12

.14

.04

.85

.40

Leeftijd

–.08

.09

–.06

–.88

.38

Ervaring organisatie

.01

.01

.04

.56

.58

Ervaring huidige functie

–.01

.01

–.07

–1.16

.25

Moment van de laatste beoordeling

.01

.01

.02

.48

.63

Positieve feedback

.18

.06

.20

2.95

.00**

Negatieve feedback

.15

.06

.14

2.80

.01**

Relatiekwaliteit

.25

.11

.17

2.38

.02*

Procedurele rechtvaardigheid

.28

.06

.32

4.92

.00***

Relatiekwaliteit x Procedurele –.10 rechtvaardigheid

.05

–.15

–2.29

.43***

439

Stap 2 .16***

Stap 3 .02*

.01*

Noot. Regressiecoëfficiënten zijn voor de laatste stap. * p < .05, ** p < .01, *** p < .001

constructieve negatieve feedback gemeten werd, wat aanleiding kan geven tot de positieve reacties. Hypothese 1 voorspelde dat de positieve relatie tussen de procedurele rechtvaardigheidsperceptie van de prestatiebeoordeling en de aanvaarding van de prestatiebeoordeling gemodereerd zal worden door de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende en dat deze relatie meer uitgesproken zal zijn voor medewerkers met een lage relatiekwaliteit met hun leidinggevende. Om te bepalen of de gevonden interactie onze hypothese ondersteunt, kijken we naar de grafische voorstelling van het interactieeffect in figuur 1, waarbij volgens de procedure van Aiken en West (1991) een lage kwaliteit van de relatie (LMX) wordt voorgesteld door het gemiddelde van LMX – 1SD en een hoge kwaliteit van de relatie (LMX) door het gemiddelde van LMX + 1SD. Daarnaast berekenden we eveneens de beta’s van de simple slopes die respectievelijk .596 (p < .001) en .435 (p < .001) bedroegen, en dus significant verschillen van 0. Als we kijken naar figuur 1, zien we dat de helling van de lage kwaliteit inderdaad iets steiler lijkt dan die van de hoge kwaliteit, maar dit verschil is klein. Met behulp van figuur 1 kunnen we de modererende rol van relatiekwaliteit als volgt omschrijven: de positieve relatie tussen procedurele rechtvaardigheidspercepties en aanvaarding van de prestatiebeoordeling is sterker bij een lage LMX. Hypothese 1 wordt in deze studie dus bevestigd.



4

.435 3,5

.596

Feedback aanvaarding

3

2,5

Lage relatiekwaliteit 2

Hoge relatiekwaliteit

1,5

1

440

Lage procedurele rechtvaardigheid

Hoge procedurele rechtvaardigheid

Figuur 1 Interactie van relatiekwaliteit en procedurele rechtvaardigheid op aanvaarding van de feedback

3 Studie 2 Om de generaliseerbaarheid en robuustheid van de bevindingen uit Studie 1 te onderzoeken, werd onze hypothese in een tweede studie in een andere context getoetst. Hierin werd onderzocht wat de reacties waren op de verkregen feedback bij prestatiemonitoring in een callcenter waarbij de medewerkers volgens een vaste procedure werden beluisterd tijdens de telefoongesprekken en vervolgens feedback kregen. Bij prestatiemonitoring gaan leidinggevenden na hoe hun medewerkers presteren door hun werkgerelateerde gedragingen te observeren, onderzoeken en/of registreren, al dan niet met technologische ondersteuning (Brewer & Ridgway, 1998; Stanton, 2000). Het belang van prestatiemonitoring in de hedendaagse bedrijfscontext mag niet onderschat worden. Uit onderzoek blijk dat meer dan 65% van Amerikaanse bedrijven een of andere vorm van prestatiemonitoring gebruikt (Orthmann, 1998) en dat elektronische prestatiemonitoring wordt toegepast in ruim 75% van grote Amerikaanse bedrijven (Alder, 2001). Zoals wordt aangegeven door Brewer en Ridgway (1998) zal monitoring een belangrijke rol spelen in het ontwikkelen en behouden van effectieve werkprestaties. Net als bij meer traditionele prestatiebeoordelingsgesprekken is het cruciaal voor het succes van prestatiemonitoring dat medewerkers tevreden zijn met het systeem en het als rechtvaardig beschouwen (Stanton, 2000). De bijdrage van deze tweede studie ligt dus in het onderzoeken van onze hypothese in een andere prestatiebeoordelingscontext waarbij het geven van feedback nog belangrijker is om negatieve reacties en emoties bij werknemers te vermijden. Uit onderzoek blijkt namelijk dat medewerkers een angstige houding hebben tegenover prestatiemonitoring indien ze niet duidelijk weten hoe de gegevens gebruikt zullen worden (Stanton & Julian, 2002). Prestatiemonitoring is dan ook één van de vormen van prestatiebeoordeling die aanleiding geeft tot stress bij medewerkers (Hedge & Borman, 1995). Het aanvaarden en gebruiken van feedback door medewerkers zal in deze context dus van cruciaal belang zijn. Feedbackreacties in prestatiebeoordeling


3.1 Methode Deelnemers en procedure

Dit onderzoek werd uitgevoerd bij een Vlaams marktonderzoeksbureau. Het marktonderzoeksbureau beschikt over een eigen callcenter waarin de medewerkers ad random mensen contacteren om hen te bevragen over een bepaald product of een bepaalde dienst. Tijdens de periode van het onderzoek werkten in totaal 135 mensen voor het callcenter, waarvan er per dag 30 naar het center zelf kwamen. Deze medewerkers konden onze vragenlijst elektronisch invullen via een intranetsysteem. In totaal werden er 90 vragenlijsten ingevuld, waarvan er 83 bruikbaar bleken voor verdere analyse (response rate = 61.48%). De meerderheid van de respondenten waren vrouwen (54.2%) en de leeftijd van de deelnemers varieerde van 18 tot 57 jaar (M = 22.69). Ervaring wordt in deze studie uitgedrukt in het aantal shifts dat de medewerkers hebben gewerkt. Een werkshift is een synoniem voor een werkploeg of een ‘gewerkte eenheid’. In dit callcenter kunnen medewerkers werken in een ochtend- of avondshift. De ervaring van de respondenten varieerde van 4 tot 792 shifts (M = 157.13). Meetinstrumenten

Controlevariabelen. Naast de demografische variabelen geslacht en leeftijd werd ook hier, net als in de eerste studie, gecontroleerd voor ervaring (uitgedrukt in aantal shifts) en de inhoud van de feedback (positief/negatief ) van de laatste prestatie beoordeling. Prestatiebeoordelingen worden in deze organisatie bijgehouden op beoordelingsfiches. Hierop staan in totaal 28 items waarop de beoordelaar een score geeft van –1 (slecht), 0 (gemiddeld) of 1 (goed). De scores op de verschillende items van de beoordeling werden opgeteld, zodat er een totaalscore ontstond tussen –28 en 28. Is de totaalscore negatief dan was de feedback overwegend negatief van aard. Is de totaalscore positief dan was de feedback overwegend positief van aard. Voorbeelden van items die gebruikt werden bij de prestatiebeoordeling, zijn: ‘aanduiden antwoorden’, ‘improvisatievermogen’ en ‘uitspraak’. Procedurele rechtvaardigheid. Volgens Williams en Levy (1998) wordt het feit of men het beoordelingsproces al dan niet als rechtvaardig beschouwd vooral bepaald door de mate waarin men inzicht heeft in het beoordelingssysteem. Deze auteurs rapporteerden een correlatie van .54 tussen systeemkennis en rechtvaardigheidsperceptie. Zij beschouwen systeemkennis dan ook als een belangrijke antecedent van procedurele rechtvaardigheid. Net als Williams en Levy (1992) gebruikten we dan ook de Perceived System Knowledge (PSK) oftewel de kennis van het beoordelingssysteem als indicator van gepercipieerde procedurele rechtvaardigheid. Van deze schaal werden zeven items gebruikt die expliciet van toepassing waren op de huidige context. Er werd een zevenpunts Likertschaal gebruikt, lopend van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord). De betrouwbaarheid van de schaal bedroeg α = .71. Een voorbeelditem uit deze schaal is: ‘Ik vind dat er bij de beoordeling op de juiste dingen wordt gelet’. Vertrouwen in de leidinggevende. In navolging van Korsgaard en Roberson (1995) maakten we gebruik van vier items om het vertrouwen van respondenten in hun overste na te gaan. Er werd opnieuw gebruikgemaakt van een zevenpunts Likertschaal Feedbackreacties in prestatiebeoordeling

441


met 1 (helemaal niet akkoord) en 7 (helemaal akkoord). De betrouwbaarheid van alle items samen bedroeg α = .83. Een voorbeelditem hier is: ‘Ik vertrouw mijn beoordelaar (de persoon die naar mij luistert)’. Bruikbaarheid. Voor deze variabele maakten we gebruik van vier items ontwikkeld door Greller (1978). Hierbij werd gebruikgemaakt van vier antwoordmogelijkheden, namelijk: (1) dit sluit helemaal niet aan bij hoe ik mij voel, (2) dit sluit een beetje aan bij hoe ik mij voel, (3) dit sluit grotendeels aan bij hoe ik me voel, en tot slot (4) dit sluit volledig aan bij hoe ik me voel. De betrouwbaarheid van deze schaal bedroeg α = .92. Een voorbeeld van een item uit deze schaal is: ‘Uit de beoordeling/feedback heb ik geleerd hoe ik mijn job beter kan doen’. 3.2 Resultaten 442

In tabel 3 wordt een overzicht gegeven van de gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties van de verschillende variabelen uit deze studie. Om de hypothese na te gaan werd opnieuw een hiërarchische regressie uitgevoerd waarbij we in de eerste stap controleerden voor demografische variabelen en feedbackinhoud (zie ook Studie 1). Met het oog op het berekenen van de interactieterm ‘vertrouwen in de leidinggevende x procedurele rechtvaardigheid’ werden deze variabelen gecentreerd. Merk op dat de correlatie tussen vertrouwen in de leidinggevende en rechtvaardigheid hier .37 bedraagt, wat aangeeft dat beide variabelen niet volledig onafhankelijk van elkaar zijn, maar voldoende laag gecorreleerd zijn om hun afzonderlijke invloed te onderzoeken. Tabel 3 G emiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en onderlinge correlaties tussen de demografische, controle-, onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N = 83) Meting

M

SD

1

2

3

4

5

6

7

Geslacht Leeftijd Ervaringa

–.30** –.08

.55**

Feedbackinhoud

157.13 194.93 15.99

9.43

–.08

.32**

Vertrouwen in de leidinggevende

4.81

0.99

–.20

.19

–.02

.18

(.83)


5.12

0.79

–.10

.21

.19

.17

.37**

(.71)

Bruikbaarheid

2.86

0.78

.04

.03

–.00

.07

.37**

.33**

.23*

(.92)

a

Noot. Ervaring werd gemeten in aantal shifts. * p < .05, ** p < .01. De interne consistenties staan op de diagonaal.

In tegenstelling tot Studie 1, heeft feedbackinhoud in deze studie geen effect op de bruikbaarheid van feedback. Deze resultaten zijn echter niet uitzonderlijk. Uit eerder onderzoek (Anseel & Lievens, 2006) bleek eveneens dat de inhoud van feedback (positief of negatief ) geen invloed had op het ervaren nut van deze feedback. Deze auteurs onderzochten onder meer de relatie tussen feedback scores op vier verschillende competenties en bruikbaarheid van feedback en vonden eveneens geen positief effect. Het is mogelijk dat de inhoud van feedback vooral een effect heeft op de Feedbackreacties in prestatiebeoordeling


affectieve appreciatie (tevredenheid) van de feedback (zoals vooropgesteld door selfenhancement theory) en minder op het oordeel over de bruikbaarheid. Het model met de interactieterm bleek significant meer variantie te verklaren dan het model met enkel de hoofdeffecten van procedurele rechtvaardigheid en vertrouwen (ΔR2 = 0.07, F(1, 75) = 7.34, p < .01) (zie tabel 4). Dit betekent dat vertrouwen in de leidinggevende het verband tussen procedurele rechtvaardigheid en bruikbaarheid modereert. Ook wanneer niet gecontroleerd werd voor feedbackinhoud bleek het model met de interactieterm significant beter (p < .01), wat de robuustheid van onze bevindingen aantoont. Tabel 4 M ultiple hiërarchische regressieanalyse van kwaliteit van de relatie met de leidinggevende en procedurele rechtvaardigheid op bruikbaarheid van de feedback 443

Bruikbaarheid Variabele

b

SE(b)

ß

t

p

Geslacht

.22

.17

.14

1.31

.19

Leeftijd

.00

.02

.00

.03

.98

Ervaring organisatie

.00

.00

–.05

–.37

.71

Feedbackinhoud

.00

.01

.01

.09

.93

Vertrouwen in de leiding gevende

.28

.09

.35

3.13

.00***


.25

.11

.26

2.35

.02*

–.25

.09

–.28

–2.71

.01*

∆ R2

Stap 1 .01

Stap 2 .19***

Stap 3 Vertrouwen in de leiding gevende x Procedurele rechtvaardigheid

.07**

Noot. Regressiecoëfficiënten zijn voor de laatste stap. * p < .05, ** p < .01, *** p < .001

Om na te gaan of de interactie in de lijn ligt van onze hypothese werd opnieuw de methode van Aiken en West (1991) gebruikt waarbij de –/+ 1 SD-eenheden worden afgewogen tegen het gemiddelde van de variabele vertrouwen in de leidinggevende. Ook hier werden de beta’s van de simple slopes berekend: enkel de beta voor laag vertrouwen bleek significant verschillend van 0 te zijn, namelijk .378 (p < .01). De beta voor hoog vertrouwen was niet significant: .004 (p > .05). Als we kijken naar figuur 2, zien we dat de helling van laag vertrouwen inderdaad steiler is dan die van de hoge kwaliteit. Uit deze figuur kan dus afgeleid worden dat er een positief verband is tussen bruikbaarheid en rechtvaardigheid als het vertrouwen in de leidinggevende laag is. Bij laag vertrouwen moet er een hoge procedurele rechtvaardigheid zijn opdat men feedback als bruikbaar zou beschouwen. Zoals verwacht, zien we dat vertrouwen en rechtvaardigheid inderdaad compenserend kunnen optreden: feedback zal als bruikbaar worden beschouwd indien één van beide voorspellers hoog is. Het is met Feedbackreacties in prestatiebeoordeling


andere woorden niet noodzakelijk om een hoge relatiekwaliteit én hoge procedurele rechtvaardigheid te hebben opdat feedback aanvaard zou worden. Hypothese 1 wordt in deze studie dus opnieuw bevestigd. 4

3,5

.004

444

Feedback bruikbaarheid

3

2,5

.378

Laag vertrouwen

2

Hoog vertrouwen

1,5

1

Lage procedurele rechtvaardigheid

Hoge procedurele rechtvaardigheid

Figuur 2 Interactie van vertrouwen en procedurele rechtvaardigheid op bruikbaarheid van de feedback

4 Discussie Het doel van deze studie was na te gaan welke factoren de aanvaarding van feedback in prestatiebeoordeling kunnen verhogen. Aanvaarding van feedback blijkt immers een belangrijke voorwaarde te zijn voor ontwikkeling na feedback. Op grond van recente inzichten uit de feedbackliteratuur verwachtten we dat twee principes hierbij een belangrijke rol spelen: enerzijds een goede relatie tussen leidinggevende en medewerker en anderzijds een hoge gepercipieerde procedurele rechtvaardigheid. De bijdrage van de huidige studie ligt erin dat voor het eerst gekeken wordt naar de gezamenlijke invloed van deze beide factoren op feedbackreacties na prestatiebeoordeling. Op basis van de resultaten uit twee veldstudies kunnen we concluderen dat er inderdaad een interactie-effect bestaat tussen rechtvaardigheid en vertrouwen: om feedback als aanvaardbaar of bruikbaar te beschouwen, is het nodig dat er een hoge gepercipieerde procedurele rechtvaardigheid is, maar alleen wanneer het vertrouwen laag is. Beide variabelen kunnen dus compenserend optreden tegenover elkaar: feedback zal als bruikbaar worden beschouwd indien ofwel procedurele rechtvaardigheid, ofwel het vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker hoog is. Het feit dat deze resultaten gevonden werden in twee verschillende studies, waarbij twee verschillende vormen van prestatiebeoordeling en verschillende operationalisaties van de bestudeerde variabelen werden gebruikt, draagt bij tot de robuustheid en generaliseerbaarheid van onze resultaten.



De theoretische bijdrage van deze studie ligt in de verfijning van de effecten van relatiekwaliteit en rechtvaardigheid in prestatiebeoordeling. Onze bevindingen impliceren dat de tot nog toe veronderstelde directe relatie tussen beide variabelen en feedbackreacties misschien niet volledig correct is en dat verder gekeken moet worden naar mogelijke interactie-effecten. Deze resultaten kunnen een aanzet zijn om de huidige theoretische modellen van feedbackreacties na prestatiebeoordeling, die enkel hoofdeffecten veronderstelden, te verfijnen. Zowel in het model van Elicker et al. (2006) als in dat van Roberson en Stewart (2006) bijvoorbeeld wordt rechtvaardigheid voorgesteld als een mediator, respectievelijk in de relatie tussen relatiekwaliteit en feedbackreacties en feedbackaccuraatheid en motivatie om beter te presteren. Op basis van onze bevindingen lijkt het aan te raden om het model van Elicker et al. (2006) te verfijnen door relatiekwaliteit te beschouwen als moderator die de relatie tussen rechtvaardigheid en feedbackreacties modereert. In het model van Roberson en Stewart (2006) lijkt het op zijn beurt nodig om de reeds bestaande directe relatie tussen rechtvaardigheid en motivatie om beter te presteren uit te breiden met relatiekwaliteit als moderator. Onze bevindingen kunnen voor andere onderzoekers een aanzet zijn om interactie-effecten tussen relatiekwaliteit en rechtvaardigheid te exploreren en om gemodereerde relaties op te nemen bij de ontwikkeling van nieuwe modellen. De resultaten van ons onderzoek hebben ook aanknopingspunten voor de praktijk. De twee variabelen die een invloed hebben op feedbackaanvaarding, te weten relatiekwaliteit en procedurele rechtvaardigheid, zijn beïnvloedbaar door de organisatie. Organisaties kunnen dus interventies plannen om zowel het vertrouwen in de leidinggevende als de perceptie van rechtvaardigheid te verbeteren. Zo kunnen leiding gevenden bijvoorbeeld getraind worden in het opbouwen van een betere relatie met hun medewerkers en kunnen bedrijven activiteiten stimuleren die het wederzijds vertrouwen vergroten (bijv. sociale activiteiten). Aan medewerkers de mogelijkheid bieden om hun gevoelens te uiten en het geven van inspraak kan helpen om de perceptie van procedurele rechtvaardigheid te vergroten. Daarnaast kunnen leiding gevenden getraind worden in het correct toepassen van procedures en criteria die relevant zijn voor het geven van feedback (bijv. het consistent toepassen van transparante beoordelingen). Bij de belangrijke conclusies dient een aantal kanttekeningen te worden gemaakt. Een eerste beperking is dat beide studies een cross-sectionele opzet hadden. Hierdoor is het niet mogelijk om causale verbanden te leggen tussen de verschillende variabelen. Zoals gesuggereerd door Elicker et al. (2006) zijn longitudinale en experimentele studies nodig om hierover verdere uitspraken te doen. Het feit dat in deze studies enkel gebruikgemaakt werd van zelfrapportage kan als een tweede beperking worden beschouwd. Hoewel het meten van subjectieve percepties en gevoelens van belang is, dienen onze resultaten uitgebreid te worden door het gebruik van meer objectieve maten van de bruikbaarheid van feedback, vertrouwen en rechtvaardigheidsperceptie. Verder werd in dit onderzoek geen eigenlijke meting van ontwikkeling gebruikt. Nagaan in welke mate medewerkers rekening houden met gekregen feedback en deelnemen aan ontwikkelingsactiviteiten zal onderwerp moeten zijn van toekomstig onderzoek. Daarnaast werd in deze studie een globale maat van procedurele rechtvaardigheid gebruikt. Vervolgonderzoek zou kunnen nagaan wat de relatie is van de Feedbackreacties in prestatiebeoordeling

445


446

afzonderlijke componenten van procedurele rechtvaardigheid met de bruikbaarheid van feedback. Het feit dat er voor de meerderheid van de deelnemers aan dit onderzoek een interval van acht maanden lag tussen het eigenlijke beoordelingsgesprek en het invullen van de vragenlijst, kan als verdere beperking worden beschouwd. Hierdoor kan de herinnering van de participanten aan het verloop van het beoordelingsgesprek gewijzigd zijn, waardoor bias in rechtvaardigheidsoordelen bij de medewerkers niet helemaal uitgesloten is. Tot slot geldt dat enkel gekeken werd naar relatiekwaliteit als leiderschapskenmerk. Het lijkt ons interessant om in de toekomst ook te kijken naar andere leiderschapskarakteristieken die eventueel gerelateerd zijn aan de aanvaarding van feedback. Zo lijkt het plausibel dat bijvoorbeeld ook charismatisch leiderschap een relatie vertoont met feedbackaanvaarding en dat ook deze variabele kan optreden als buffer voor een lage procedurele rechtvaardigheid. Toekomstig onderzoek zal moeten uitwijzen of zulke relaties al dan niet bestaan. Samengevat, in twee studies vonden we dat het effect van rechtvaardigheid op feedbackreacties bij prestatiebeoordeling gemodereerd wordt door relatiekwaliteit. Voor een gunstige aanvaarding van de feedback lijkt het voldoende dat er sprake is van ofwel een hoge gepercipieerde procedurele rechtvaardigheid, ofwel een hoge mate van vertrouwen tussen medewerker en leidinggevende. Deze studie is de eerste die zich richtte op de interactie tussen rechtvaardigheid en vertrouwen bij feedbackreacties. Enerzijds tonen onze bevindingen aan dat verdere verfijning van het huidig theoretisch kader noodzakelijk is en anderzijds bieden ze aan organisaties aanknopingspunten om prestatiebeoordeling in de praktijk te verbeteren. Noot 1. De auteurs willen Hella Sylva danken voor de suggesties naar aanleiding van het lezen van een vroegere versie van dit artikel. We danken Sarah De Witte voor haar hulp bij de data-inzameling in Studie 2. Literatuur Aiken, L.S. & West, S.G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions. Newbury Park, CA: Sage. Alder, G.S. (2001). Employee reactions to electronic performance monitoring: A conse quence of organizational culture. Journal of High Technology Management Research, 12, 323-342. Anseel, F. & Lievens, F. (2004). Als het bericht goed is: (On)zekerheid als determinant van feedbackreacties in het feedbackproces. Gedrag en Organisatie, 17, 414-429. Anseel, F. & Lievens, F. (2006). Certainty as a moderator of feedback reactions? A test of the strength of the self-verification motive. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79, 533-551. Anseel, F., Lievens, F. & Levy, P.E. (2007). A self-motives perspective on feedback-seeking behavior: Linking organizational behavior and social psychology research. International Journal of Management Reviews, 9, 211-236. Ashford, S.J. (1986). Feedback-seeking in individual adaptation: A resource perspective. Academy of Management Journal, 29, 465-487. Ashford, S.J. & Cummings, L.L. (1985). Proactive feedback seeking: The instrumental use of the information environment. Journal of Occupational Psychology, 58, 67-79. Atwater, L.E. & Brett, J.F. (2005). Antecedents and consequences of reactions to develop mental 360° feedback. Journal of Vocational Behavior, 66, 532-548. Bannister, B.D. (1986). Performance outcome feedback and attributional feedback: Interactive effects on recipient responses. Journal of Applied Psychology, 71, 203-210.



Baron, R.A. (1988). Negative effects of destructive criticism: Impact on conflict, self-efficacy, and task performance. Journal of Applied Psychology, 73, 199-207. Bies, R.J. & Moag, J.S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. Research on Negotiation in Organizations, 1, 43-55. Brett, J.F. & Atwater, L.E. (2001). 360° Feedback: Accuracy, reactions, and perceptions of usefulness. Journal of Applied Psychology, 86, 930-942. Brewer, N. & Ridgway, T. (1998). Effects of supervisory monitoring on productivity and quality of performance. Journal of Experimental Psychology: Applied, 4, 211-227. Cawley, B.D., Keeping, L.M. & Levy, P.E. (1998). Participation in the performance appraisal process and employee reactions: A meta-analytic review of field investigations. Journal of Applied Psychology, 83, 615-633. Cohen-Charash, Y. & Spector, P.E. (2001). The role of justice in organizations: A metaanalysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, 278-321. Cohen, J., Cohen, P., West, S.G. & Aiken, L.S. (2004). Applied multiple regression/correlation analysis for the behavioral sciences. Hillsdale, NJ: Erlbaum. Cropanzano, R., Bowen, D.E. & Gilliland, S.W. (2007). The Management of organizational justice. Academy of Management Perspectives, 21, 34-48. Dienesch, R.M. & Liden, R.C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of ManagementReview, 11, 618-634. Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2002). Trust in Leadership: Meta-Analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, 611-628. Elicker, J.D., Levy, P.E. & Hall, R.J. (2006). The role of leader-member exchange in the performance appraisal process. Journal of Management, 32, 531-551. Erdogan, B. (2002). Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals. Human Resource Management Review, 12, 555-578. Facteau, C.L., Facteau, J.D., Schoel, L.C., Russel, J.E.A. & Poteet, M.L. (1998). Reactions of leaders to 360-degree feedback from subordinates and peers. Leadership Quarterly, 9, 427-448. Gerstner, C.R. & Day, D.V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82, 827-844. Giles, W.F. & Mossholder, K.W. (1990). Employee reactions to contextual and session components of performance-appraisal. Journal of Applied Psychology, 75, 371-377. Graen, G.B. (1976). Role-making processes within complex organizations. In M.D. Dunnette (Ed.). Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1201-1245). Chicago: Rand McNally. Graen, G.B. & Scandura, T.A. (1987). Toward a psychology of dyadic organization. Research in Organizational Behavior, 9, 175-208. Greenberg, J. (1987). A taxonomy of organizational justice theories. Academy of Management Review, 12, 9-22. Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16, 399-432. Gregory, J.B. & Levy, P.E. (2008). Integrating performance appraisal and development: A model for the future. Paper presented at the 23th Conference of the Society of Industrial and Organizational Psychology, San Francisco, CA. Greller, M.M. (1978). The nature of subordinate participation in the appraisal interview. Academy of Management Journal, 21, 646-658. Halperin, K., Snyder, C.R., Shenkel, R.J. & Houston, B.K. (1976). Effects of source status and message favorability on acceptance of personality feedback. Journal of Applied Psychology, 61, 85-88. Hedge, J.W. & Borman, W.C. (1995). Changing conceptions and practices in performance appraisal. In A. Howard (Ed.). The changing nature of work (pp. 451-481). San Francisco: Jossey-Bass. Ilgen, D.R., Fisher, C.D. & Taylor, M.S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64, 349-371. Illies, R., De Pater, I.E. & Judge, T.A. (2006). Emotional reactions to performance feedback: The effect on goal-regulation. Journal of Managerial Psychology, 22, 590-609. Feedbackreacties in prestatiebeoordeling

447


448

Jawahar, I.M. (2006). Correlates of satisfaction with performance appraisal feedback. Journal of Labor Research, 27, 213-236. Jawahar, I.M. (2007). The influence of perceptions of fairness on performance appraisal reactions. Journal of Labor Research, 28, 735-754. Kacmar, K.M., Zivnuska, S., Witt, L.A. & Gully, S.M. (2003). The interactive effect of leader-member exchange and communication frequency on performance ratings. Journal of Applied Psychology, 88, 764-772. Kavanagh, P., Benson, J. & Brown, M. (2007). Understanding performance appraisal fairness. Asia Pacific Journal of Human resources, 45, 132-150. Keeping, L.M. & Levy, P.E. (2000). Performance appraisal reactions: Measurement, modeling, and method bias. Journal of Applied Psychology, 85, 708-723. Kinicki, A.J., Prussia, G.E., Wu, B.J. & McKee-Ryan, F.M. (2004). A covariance structure analysis of employee’s response to performance feedback. Journal of AppliedPsychology, 89, 1057-1069. Kluger, A.N. & DeNisi, A. (1996). The effect of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, 254-284. Korsgaard, M.A. & Roberson, L. (1995). Procedural justice in performance evaluation: The role of instrumental and non-instrumental voice in performance appraisal discussions. Journal of Management, 21, 657-669. Landy, F.J. & Farr, J.L. (1980). Performance rating. Psychological Bulletin, 87, 72-107. Landy, F.J., Barnes, J.L. & Murphy, K.R. (1978). Correlates of perceived fairness and accuracy of performance evaluation. Journal of Applied Psychology, 63, 751-754. Landy, F.J., Barnes-Farrell, J. & Cleveland, J.N. (1980). Perceived fairness and accuracy of performance evaluation. Journal of Applied Psychology, 65, 355-356. Lawler, E.E. III (1994). Performance management: the next generation. Compensation and Benefits Review, 26, 16-19. Leung, K., Su, S. & Morris, M.W. (2001). When is criticism not constructive ? The role of fairness perceptions and dispositional attributions in employee acceptance of critical supervisory feedback. Human Relations, 54, 1155-1187. Levine, M.J. (1975). Comparative labor relations law. Morristown, NJ: General Learning Press. Levy, P.E. & Williams, J.R. (2004). The social context of performance appraisal: A review and framework for the future. Journal of Management, 30, 881-905. Liden, R.C., Sparrowe, R.T. & Wayne, S.J. (1997). Leader-member exchange theory: The past and potential for the future. Research in Personnel and Human Resources Management, 15, 47-119. Lind, M.R. & Zmud, R.W. (1991). The influence of a convergence in understanding between technology providers and users on information technology innovativeness. Organization Science, 2, 195-217. Lind, M.R. & Zmud, R.W. (1995). Improving interorganizational effectiveness through voice mail facilitation of peer-to-peer relationships. Organization Science, 6, 445-461. Masterson, S.S., Lewis, K., Goldman, B.M. & Taylor, M.S. (2000). Integrating justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relationships. Academy of Management Journal, 43, 738-748. Maurer, T.J. & Mitchell, D.R. (2002). Predictors of attitudes toward a 360-degree feedback system and involvement in post-feedback management development activity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 87-107. McDowall, A. & Fletcher, C. (2004). Employee development: an organizational justice perspective. Personnel Review, 33, 8-29. Norris-Watts, C. & Levy, P.E. (2004). The mediating role of affective commitment in the relation of the feedback environment to work outcomes. Journal of Vocational Behavior, 65, 351-365. Orthmann, R. (1998). Workplace computer monitoring rose in 1998. Employment Testing – Law & Policy Reporter, 7, 182.



Reinke, S.J. & Baldwin, J.N. (2001). Is anybody listening? Performance evaluation feedback in the US Air Force. Journal of Political and Military Sociology, 29, 160-176. Reis, M.J. (2002). The effects of supervisor feedback behavior on employee organizational citizenship behaviors: The role of perceived supervisor fairness in the social exchange process. (Doctoral dissertation, Claremont Graduate University, 2002). Dissertation Abstracts International, 63, 2635. Roberson, Q.M. & Stewart, M.M. (2006). Understanding the motivational effects of procedural and informational justice in feedback processes. British Journal of Psychology, 97, 281-298. Russell, J.S. & Goode, D.L. (1988). An analysis of managers reactions to their own performance-appraisal feedback. Journal of Applied Psychology, 73, 63-67. Scandura, T.A. & Graen, G.B. (1984). Moderating effects of initial leader-member exchange status on the effects of a leadership intervention. Journal of Applied Psychology, 69, 428436. Scandura, T.A. & Schriesheim, C.A. (1994). Leader-member exchange and supervisor career mentoring as complementary constructs in leadership research. Academy of Management Journal, 37, 1588-1602. Schrauger, S.J. (1975). Responses to evaluation as a function of initial self-perceptions. Psychological Bulletin, 82, 581-596. Sedikides, C. & Strube, M.J. (1997). Self-evaluation: To thine own self be good, to thine own self be sure, to thine own self be true, and to thine own self be better. In L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social Psychology, 29 (pp. 209–269). New York: Academic Press. Smither, J.W., London, M. & Richmond, K.R. (2005). The relationship between leaders’ personality and their reactions to and use of multisource feedback – A longitudinal study. Group & Organizational Management, 30, 181-210. Snyder, R.R., Williams, R.R. & Cashman, J.F. (1984). Age, tenure, and work perceptions as predictors of reactions to performance feedback. Journal of Psychology, 116, 11-21. Sparr, J.L. & Sonnentag, S. (2008). Fairness perceptions of supervisor feedback, LMX and employee well-being at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 17, 198-225. Stanton, J.M. (2000). Reactions to employee performance monitoring: framework, review, and research directions. Human Performance, 13, 85-113. Stanton, J.M. & Julian, A.L. (2002). The impact of electronic monitoring on quality and quantity of performance. Computers in Human Behaviour, 18, 85-101. Steelman, L., Levy, P. & Snell, A. (2004). The feedback environment scale: construct definition, measurement, and validation. Educational and Psychological Measurement, 64, 165-184. Stone, D. & Stone, E.F. (1985). The effects of feedback consistency and feedback favorability on self-perceived task competence and perceived feedback accuracy. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36, 167-185. Stone, D.L., Gueutal, H.G. & McIntosh, B. (1984). The effects of feedback sequence and expertise of the rater on perceived feedback accuracy. Personnel Psychology, 37, 487-506. Tonidandel, S., Quiñones, M.A. & Adams, A.A. (2002). Computer-adaptive testing: The impact of test characteristics on perceived performance and test takers’ reactions. Journal of Applied Psychology, 87, 320-332. Vandewalle, D., Challagalla, G.N., Ganesan, S. & Brown, S.P. (2000). An integrated model of feedback-seeking behavior: disposition, context, and cognition. Journal of Applied Psychology, 85, 996-1003. Williams, J.R. & Levy, P.E. (1992). The effects of perceived system knowledge on the agreement between self-ratings and supervisor ratings. Personnel Psychology, 45, 835-847. Williams, J.R. & Levy, P.E. (1998). The role of perceived system knowledge in predicting appraisal reactions, job satisfaction and organizational commitment. Journal of Organizational Behaviour, 19, 53-65.


449


450

Supervisor-subordinate relationship quality as a moderator in the relationship between procedural justice and feedback reactions in performance appraisal M. Feys, N. Libbrecht, F. Anseel & F. Lievens, Gedrag & Organisatie, volume 21, November 2008, nr. 4, pp. 430-450 In this study, we examined the influence of supervisor-subordinate relationship quality and employees’ justice perceptions on feedback reactions. Based on organisational justice theory, however, we expect that the effect of justice on feedback reactions is moderated by relationship quality. We examined this hypothesis in two cross-sectional field studies (N = 219 and N = 83) using two different types of performance appraisal. The results support the hypothesis and suggest that there is an interaction effect between relationship quality and justice with acceptance of feedback being highest when one of both antecedent factors was favourable. These insights can offer organisations concrete strategies for stimulating employee development through feedback. Key words: relationship quality, procedural justice, performance appraisal, feedback reactions


Relatiekwaliteit als moderator in de relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en reacties op feedback in prestatiebeoordeling 1

Recommend Documents