Doelen in de relatie tussen autodealer en importeur

Artikel Bedrijfskundig Vakblad door Erik Meems & Jan Riezebos, 2002

Doelen in de relatie tussen autodealer en importeur Formulering doelstellingen onderdelen & accessoires en sturing in de relatie autodealer/importeur KORTOM De relatie tussen importeur en autodealer is aan het veranderen. Onder druk van afnemende autoverkopen (in 2001 een daling van ruim 11%) en lagere marges willen de participanten in de keten toch goede resultaten behalen. Dealers worden voor een groot deel van hun dienstverlening minder afhankelijk van de importeur, zeker op het gebied van onderdelen en accessoires. De vraag rijst hoe de relatie tussen importeur en dealer in de toekomst vorm moet krijgen en welke opstelling de importeur daarbij moet kiezen. De service die de dealer krijgt zal zich doorvertalen naar een beter functioneren van de keten en daarmee de belangen van het merk dienen en de service naar de klant verhogen. Dit artikel beschrijft het nut van doelsturing in het nieuw vormgeven van de samenwerkingsrelaties in deze supply chain. Het merk Škoda blijkt tot nu toe in staat tegen de stroom in te groeien (in 2001 werd een groei van 45% van de autoverkopen gerealiseerd). Toch zal ook zij bij het vormgeven van deze groei de relatie tussen dealer en importeur moeten heroverwegen, omdat de andere ontwikkelingen die leiden tot een herziening van deze relatie ook aan hen niet voorbijgaan. Als de marges op nieuwe auto´s onder druk staan, zal in de automotive keten de omzet en winst gehaald moeten worden uit de verkoop van onderdelen & accessoires. Veel auto-importeurs beschouwen dit een onderdeel van het totale “Aftersales”-traject, waar de Sales-afdeling zich niet op concentreert. Die is er primair voor het verkopen van nieuwe auto´s. Pon Mobiel B.V. te Leusden, importeur van Škoda personenauto´s, onderdelen & accessoires, heeft afstand genomen van het verschil tussen Sales en Aftersales om de volgende redenen: 1. alle producten behoeven aandacht vanuit een Sales-perspectief 2. de participanten in de distributieketen zijn gelijk, of het nu om auto´s, onderdelen of accessoires gaat, en de ondersteuning van deze keten moet voorop staan 3. de Salesorganisatie is effectiever als er dealergericht in plaats van productgericht wordt gewerkt Professionalisering door informatie De bestaansreden voor een autoimporteur in een veranderende relatie tussen importeur en dealer op het gebied van onderdelen en accessoires ligt in het realiseren van toegevoegde waarde. Het bieden van een goede dienstverlening naar de volgende schakel in de distributieketen, de dealer, is daarbij het belangrijkste instrument. De explosieve groei van het merk Škoda was voor Pon Mobiel aanleiding om te onderzoeken hoe deze ondersteuning richting haar dealernetwerk het beste kon worden ingevuld. Startpunt van de analyse is het benoemen van het gezamenlijk belang van de participanten in de keten. Auto-importeur en -dealer

“Moet ik daar ook nog op letten?” “Een dealer heeft het druk met het organiseren en inrichten van z´n eigen organisatie als er sprake is van een sterke omzetgroei. Als de importeur ook nog eens aankomt met allerlei wensen, bijvoorbeeld over de te realiseren omzet in onderdelen & accessoires, waar hij de dealer dan ook nog eens op afrekent, dan is het logisch dat dealers dit niet altijd goed kunnen volgen. Toch is het zaak om juist de professionalisering tussen de schakels in de distributieketen op een steeds hoger niveau te brengen, zeker omdat we verwachten dat het merk Škoda ook de komende jaren nog sterk zal blijven groeien.” Aan het woord is de Operationeel Manager van Pon Mobiel B.V., de Nederlandse Škoda-importeur: “Waar een gemiddelde Škoda-dealer in 1998 nog 30 auto´s per jaar verkocht, is dat aantal inmiddels opgelopen tot ruim 150 stuks per jaar. Uiteraard brengt dat de nodige veranderingen met zich mee voor de vormgeving van de relatie tussen dealer en importeur. Ook in de toekomst willen we onze dealers en uiteindelijk de consumenten bedienen met goede informatiestromen, zodat de totale Škoda-organisatie in Nederland een goed geoliede organisatie blijft!” 1/7

Artikel Bedrijfskundig Vakblad door Erik Meems & Jan Riezebos, 2002 willen beide komen tot het maximaliseren van de omzet/winst en/of het marktaandeel in alle productgroepen. De importeur kan daarbij de benodigde producten en service leveren, maar daarnaast de dealer voorzien van de juiste informatie en helpen om de juiste prioriteiten te stellen in de zin van realistische doelstellingen. De dealer wenst zich te kunnen richten op zijn kerntaak in plaats van zelf een eigen leveranciersselectie uit te voeren en bijbehorend distributiekanaal op te zetten. Professionalisering vormt derhalve het sleutelwoord. Daarvoor heeft de dealer wel de juiste informatie nodig over gerealiseerde prestaties, zodat hij zijn organisatie beter kan inrichten en de eigen prestaties kan beoordelen. Doelstellingen voor de omzet in onderdelen en accessoires werken twee kanten op. Ze helpen beide schakels in de keten om hun activiteiten op elkaar af te stemmen zodat de doelstellingen ook daadwerkelijk behaald kunnen worden. Daarmee is de klant uiteindelijk geholpen, doordat de gewenste producten enerzijds tijdig beschikbaar zijn, terwijl er in de keten niet onnodig veel kosten worden gemaakt. De implementatie van een ERP-systeem bij Pon Mobiel heeft een schat aan informatie opgeleverd over de omzet in onderdelen & accessoires. De vraag rees vervolgens of deze informatie aangewend kan worden om te komen tot een beter functionerende keten. Een van de mogelijkheden daartoe betrof het introduceren van een doelstellingensysteem voor de omzet in onderdelen & accessoires. Er is geïnventariseerd hoe zo’n systeem daadwerkelijk kan bijdragen tot een professionalisering van de relatie tussen de schakels in de supply chain (zie Meems en Riezebos, 2002). Benadering en berekening Auto-importeurs maken vaak gebruik van doelstellingen voor de dealers om de verkoop van auto’s en onderdelen & accessoires te beïnvloeden. Doorgaans wordt aan het begin van het jaar een doelstelling gepresenteerd richting de dealers, die aangeeft wat van hen verwacht wordt op het gebied van de omzet. Voor onderdelen & accessoires zijn deze doelstellingen veelal gerelateerd aan (ervarings)cijfers uit de praktijk. Zo kan de doelstelling voor de omzet in accessoires voor een bepaalde dealer bijvoorbeeld gebaseerd zijn op een gemiddeld bedrag aan accessoires per auto dat redelijkerwijs kan worden verkocht in Nederland. Het ten doel gestelde aantal verkopen door deze dealer levert dan de afgeleide doelstelling voor omzet in accessoires. Op vergelijkbare wijze is de omzet in onderdelen doorgaans gerelateerd aan het aantal auto’s dat men heeft verkocht maal een gemiddeld bedrag aan jaarlijkse onderhoudsuitgaven per auto (eventueel per model of type). Onderdelen en accessoires zijn verschillende productgroepen die om een andere marketingstrategie vragen, zoals blijkt uit Figuur 1.

Importeur behoefte

levering

Dealer behoefte

levering

Consument Onderdelen: de consument vraagt, de dealer vraagt, de importeur levert, de zgn. ´pull-strategie´ Marktstrategie pull: gericht op beïnvloeden consument om trouw te blijven aan merk (garantie, imago, consumentenacties, etc)

Importeur behoefte creëren

levering

Dealer behoefte creëren

levering

Consument Accessoires: de importeur ´drukt´ de accessoires door het distributiekanaal, de zgn. ´push-strategie´ Marktstrategie push: gericht op beïnvloeden dealer om producten onder aandacht te brengen bij consument (bonussen, kortingen, ondersteuning, etc)

Figuur 1 Het verschil in benadering van de marketingstrategie voor onderdelen en accessoiresDe verkoop van accessoires zal veel meer gericht moeten zijn op een push-strategie, 2/7

Artikel Bedrijfskundig Vakblad door Erik Meems & Jan Riezebos, 2002 d.w.z.: een verkoper zal zijn best moeten doen om accessoires te verkopen, de klant vraagt er vaak niet uit zichzelf om. Dit heeft gevolgen voor het gedrag van een importeur: de behoefte aan accessoires bij zowel dealer als klant moet deels zelf gecreëerd en gestuurd worden. Voor onderdelen geldt een iets ander verhaal: onderhoud aan een auto is nog steeds nodig (zelfs bij de tegenwoordig gebruikelijke verlengde onderhouds intervallen) en ook reparaties (waarbij onderdelen gebruikt worden) zijn nog steeds niet te vermijden en zullen ook in de toekomst niet verdwijnen. De vraag naar onderdelen ontstaat bij de consument (pull). Er lijkt dus weinig reden te zijn tot het actief beïnvloeden van de dealer door de importeur. Toch is een kleine nuancering hier op z´n plaats: veel onderdelen zijn op iedere hoek van de straat te koop (evenals het grootste deel accessoires trouwens) en het is daarom niet zo dat de verkoop van onderdelen door een dealer ´vanzelf´ gaat: ook hier is sturing nodig! Voor een importeur is het de vraag hoe er voor gezorgd kan worden dat de omzet in onderdelen & accessoires gemaximaliseerd kan worden. Doelstellingen kunnen hier in ieder geval een positieve bijdrage aan leveren, doordat zij er voor zorgen dat de hele distributieketen op het realiseren van dezelfde resultaten is gefocust. Motivatie en loyaliteit Het klassieke beeld van doelstellingen is vaak gebaseerd op het uitgangspunt zoals McGregor (1960: pagina 18) dat eens formuleerde als theorie X: “The average human being has an inherent dislike of work and will avoid it if he can. Because of this human characteristic of dislike of work, most people must be coerced, controlled, directed, threatened, with punishment to get them to put forth adequate effort toward the achievement of organizational objectives. The average human being prefers to be directed, wishes to avoid responsibility, has relatively little ambition, wants security above all.” Doelstellingen worden dan geacht te functioneren als drijfveer voor het in beweging krijgen van mensen die geneigd zijn tot niets doen. Aangezien de relatie tussen importeur en dealer niet gebaseerd is op een dergelijke hiërarchische verhouding en geen van beide geneigd zal zijn tot niets doen, is deze invalshoek niet geschikt. We zijn daarom op zoek gegaan naar een andere invalshoek om prestaties te verbeteren en hebben daarbij gebruik gemaakt van het model van Croonen en Oud (1996), die aandacht geven aan beschikbare faciliteiten om doelen te behalen en aan potentialen, d.w.z. aangeboden ondersteuning om doelen te bereiken. Samen leiden deze twee factoren tot motivatie en loyaliteit tussen beide schakels, waarmee het bereiken van de gewenste prestaties wordt bespoedigd.

3/7

Artikel Bedrijfskundig Vakblad door Erik Meems & Jan Riezebos, 2002 1

Visie en strategie uitstippelen

Succesfactoren

2

Verbetermogelijkheden inventariseren

Verbeteropties

3

Managementafspraken maken

Doelstellingen

4

Processen verbeteren

Prestaties

5

Feedback en incentives geven

Motivatie

Figuur 2 Methode prestatiesturing Dit model van Croonen en Oud is uitgewerkt in de vijf stappen methode Prestatiesturing (zie Figuur 2), die zowel aandacht besteedt aan Extrinsieke motivatie (belonen of straffen, zie McGregor) als aan Intrinsieke motivatie (denken vanuit de mens, trots zijn op het behalen van doelen, betrokkenheid, aanzien). Vooral deze laatste component neemt tegenwoordig een niet te onderschatten plaats in bij het hanteren van prestatiesturing. Bij effectieve prestatiesturing draait het om motivatie en loyaliteit. Loyaliteit is van wezenlijk belang in een situatie waar twee partijen samenwerken en waar veel alternatieven voorhanden zijn voor één van beide partijen. Daarvan is sprake in een importeur-dealer relatie op het gebied van onderdelen & accessoires. Loyaliteit moet daarnaast groeien, en dient als basis voor een langdurige (zakelijke) relatie. Zeker in de relatie tussen een auto-importeur en –dealer speelt loyaliteit een belangrijke rol. Immers, een importeur steekt veel tijd, energie en geld in het aanbieden van een compleet pakket richting haar dealers. Marktbewerking, landelijke communicatie en een centraal computersysteem waar alle dealers op zijn aangesloten zijn hiervan enkele simpele voorbeelden. Beide partners, zowel de dealer als de importeur, hebben er belang bij zich binnen deze relatie loyaal op te stellen. Loyaliteit ontstaat mede door motivatie. Motivatie is in principe gebaseerd op de volgende vier factoren: 1. 2. 3. 4.

De behoefte om iets te presteren (waarom zou iemand iets willen bereiken) De manier waarop dit gerealiseerd wordt (hoe aansturen) De invloed van de omgeving (verkrijgbaarheid van alternatieven) Het competentiegevoel (doelen halen is een spel, de doelbehaler is de belangrijkste speler)

De belangrijkste eisen die aan een goed doelstellingensysteem gesteld moeten worden zijn dus een combinatie van een financiële beloning en het bieden van competitiegevoel. Alternatieven De nadruk op loyaliteit van de schakels in de distributieketen veronderstelt dat er alternatieven voorhanden zijn. Wanneer de verschillende distributiemogelijkheden in de automotiveketen onder de loep worden genomen, valt een aantal zaken op (zie Figuur 3). Idealiter koopt de dealer al zijn benodigde artikelen bij de auto-importeur in, zoals in het ideale automotive-distributiediagram is te zien. Merk op dat dit het ideale plaatje is vanuit ketenperspectief. De fabrikant levert in deze situatie samen met eventuele externe leveranciers aan de importeur, en die zorgt er op zijn beurt weer voor dat de 4/7

Artikel Bedrijfskundig Vakblad door Erik Meems & Jan Riezebos, 2002 dealer voorzien wordt van producten, die vervolgens de eindgebruiker, de consument kan helpen. Om aan dit ideaalplaatje te voldoen zal het assortiment van een importeur zodanig moeten zijn dat een dealer geen redenen heeft om elders in te kopen. Het ideale automotive-distributiediagram (vanuit ketenperspectief)

Fabrikant

Externe leveranciers

Importeur Dealer Consument Het werkelijke automotive-distributiediagram

Fabrikant

Externe leveranciers

Importeur Dealer Consument

Levertijd Leverbetrouwbaarheid Beschikbaarheid Prijs Kwaliteit

Figuur 3 Ideaal versus werkelijk automotive-distributiediagram Wanneer echter naar de werkelijke situatie wordt gekeken in de automotive-keten, dan valt op dat er voor zowel de dealer als de consument behoorlijk wat alternatieven bestaan in de vorm van externe leveranciers, waar diverse artikelen (zowel onderdelen als accessoires) te halen zijn. Het werkelijke ´automotive-distributiediagram´ laat dit goed zien. Heel veel aanbieders storten zich tegenwoordig op de markt van trekhaken, radio´s, maar ook van oliefilters, bougies en dergelijke. Voor het realiseren van een hoge omzet, het binnenhalen van kwantumkortingen door centrale inkoop en het handhaven van een goede service in de keten importeur-dealer is het erg belangrijk dat een importeur er voor zorgt dat een dealer, ondanks de alternatieven, zijn artikelen bij de importeur aanschaft. Factoren die de keuze van een dealer beïnvloeden zijn daarbij prijs, kwaliteit en leverprestatie (levertijd, leverbetrouwbaarheid en beschikbaarheid in het assortiment). Eén van de hulpmiddelen om de keten te optimaliseren is een doelstellingen systeem, waarbij er regelmatig sprake zal zijn van overleg over de dienstverlening vanuit de importeur en prestaties van de dealer. Simpel, of toch niet? Het uitgevoerde onderzoek in opdracht van Pon Mobiel wees aan dat er tot op heden veel verschillende methoden in ´automotive-land´ gehanteerd worden. In de praktijk wordt er blijkbaar nogal verschillend gedacht over de wijze waarop de dealers gemotiveerd en geïnstrueerd moeten worden door de importeurs tot het behalen van een hoge omzet in onderdelen en accessoires. Het onderzoek heeft plaats gevonden onder vier verschillende auto-importeurs in Nederland. Een importeur van auto´s van een Duits merk hanteert een methode die sterk gebaseerd is op het periodiek terugkoppelen van zeer veel informatie aan de dealers over de door hen behaalde omzetten. Tot op detailniveau wordt op papier gezet wat de laatste resultaten zijn per onderdelen- en accessoiregroep. Er staat echter nauwelijks tot geen bonus tegenover goede prestaties en het opstellen van doelstellingen krijgt minder aandacht. We zien dat deze methode dus slechts beperkt 5/7

Artikel Bedrijfskundig Vakblad door Erik Meems & Jan Riezebos, 2002 voldoet aan de norm die de methode Prestatiesturing stelt aan een goed doelstellingensysteem. Als daarbij in aanmerking genomen wordt dat dealers onder tijdsdruk werken is het maar de vraag of een dealer ook maar iets doet met al de informatie die hem geboden wordt. Een Nederlandse importeur van een Zuid-Europees merk laat een andere aanpak zien. De presentatie van de doelstellingen vindt zeer gedetailleerd plaats: er wordt veel info gegeven over de hoogte en samenstelling van de verschillende doelstellingen. Er is veel duidelijkheid voor de dealers, ze weten waar ze aan toe zijn de komende periode. Ook wordt de dealers de mogelijkheid gegeven om te reageren op de gepresenteerde doelstellingen. De doelstelling voor de dealer is samengesteld uit doelstellingen voor de verschillende productgroepen (bijv. radio´s, trekhaken, filters, uitlaten) waarop de komende periode ook aansturing plaatsvindt. Er wordt een bonus uitgekeerd wanneer de overall doelstelling wordt behaald. Een Nederlandse importeur van een Japans merk heeft een geheel andere visie op een goed werkend doelstellingensysteem voor onderdelen & accessoires. De insteek is daar op het bereiken van loyaliteit. Wanneer een importeur alles kan leveren waar behoefte aan is bij de dealer (en de consument), dan wordt er op die manier automatisch voor gezorgd dat het loyaliteitsgehalte van de dealer zo hoog mogelijk is. Hierdoor zal een dealer geen behoefte hebben om ´vreemd´ in te kopen. Het doel bij deze importeur is dan ook om een servicegraad van minimaal 99% voor de levering van onderdelen & accessoires te hanteren richting de dealers. Het doelstellingensysteem dat gehanteerd wordt door deze importeur is tot op detailniveau uitgewerkt. Hierdoor is het systeem wel behoorlijk complex te noemen, maar wellicht past dit bij de bekende Japanse punctualiteit. Tenslotte is onderzocht welke methode de Škoda-fabriek in Tsjechië richting haar Tsjechische dealers hanteert. Opvallend is dat er een soort benchmarking-methode wordt gebruikt. Met behulp van de prestaties van de beste dealers worden de overige dealers aangezet tot een betere prestatie. Hierbij speelt macht en aanzien een erg belangrijke rol. Dit verschijnsel is te herleiden op de cultuur die over het algemeen heerst in Tsjechië: er is vaak nog sprake van een hiërarchisch ingestelde bedrijfsvoering, waarbij macht en aanzien voorop staan. Aan terugkoppeling en beloning wordt ook aandacht besteed, op basis van de omzet in verschillende productgroepen.

Tabel 1 Karakterisering toegepaste doelstellingsystemen in de automotive-keten

Doelstellingsmethoden Onderdelen & Accessoires Kernwoord Terugkoppeling Samenwerking Logistiek Benchmarking

Kenmerken

Achtergrond

Grote hoeveelheid informatie over reeds gerealiseerde omzet, geen bonus Inzichtelijke opbouw & overeenstemming over doelen, bonusuitkering Leverprestatie superloyaliteit maximale omzet & winst in keten Vergelijken met anderen, prestatie van de beste is doel voor overigen

Terugkoppeling en doelstelling moeten direct aansluiten bij gehanteerde bestelsysteem Overeenstemming tussen doelbepaler en doelbehaler leidt tot realistische doelen Punctualiteit en compleetheid leverprogramma van importeur zorgt voor bestendige lange termijn relatie Competitie drijft omzet omhoog, aanspreken van intrinsieke motivatie dealer om beste te willen zijn

Heroverweging relatie De genoemde methoden zijn gebaseerd op verschillende uitgangsposities, variërend van het geven van (veel) informatie en geen bonus tot het simpelweg bereiken van een hoge loyaliteit door alles te kunnen leveren. Al met al hebben deze verschillende onderzochte methoden bijgedragen tot een herontwerp van een doelstellingensysteem voor onderdelen & accessoires voor het merk Škoda in Nederland. 6/7

Artikel Bedrijfskundig Vakblad door Erik Meems & Jan Riezebos, 2002 Dealers worden voorzien van gerichte, overzichtelijke informatie met betrekking tot de doelstellingen. Bij het opstellen van de doelstellingen wordt gezocht naar commitment. Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor de rayonmanager. Maandelijks wordt een beknopt overzicht (één A4) verstuurd naar al de Nederlandse Škoda-dealers om hen op de hoogte te houden van recente ontwikkelingen m.b.t. hun omzet in onderdelen & accessoires. De resultaten worden vergeleken met de doelstellingen van de dealer en de ontwikkeling van het landelijk gemiddelde van de omzet in iedere productgroep. Ook wordt aan het eind van het jaar een bonus uitgekeerd aan de dealer wanneer hij zijn doelstelling heeft behaald. Met dit doelstellingensysteem wordt voldaan aan de eisen die aan het begin van dit artikel zijn gesteld, namelijk een combinatie van een financiële beloning, frequente terugkoppeling, het bieden van competitiegevoel (intrinsieke motivatie) en wederkerigheid in de relatie. Bij een goed doelstellingensysteem is het voor het functioneren van de keten niet het belangrijkste dat een dealer door middel van een beloning gericht is op het behalen van doelstellingen. Het gaat er om dat de dealer de achterliggende reden voor het behalen van de gezamenlijk opgestelde doelstelling inziet, deelt en daar samen met de importeur aan werkt. Loyaliteit van de dealer vereist daadwerkelijke betrokkenheid van de importeur bij het reilen en zeilen van de dealer. Beider motivatie en inzet zorgen voor het samen werken aan het verbeteren van de prestaties van de hele keten richting klant. Het halen van met elkaar afgesproken doelen helpt om deze prestaties richting klant te realiseren. Het beschikbaar komen van informatie die ook voor andere schakels in de keten relevant kan zijn bij het sturen van hun sales- en logistieke inspanningen heeft er in dit geval toe geleid dat de relaties in de automotive-keten tussen dealer en importeur in de toekomst eerder sterker dan zwakker zullen worden. Supply chain management dient zich daarom niet te beperken tot het coördineren van goederen en informatiestromen in contractueel aangegane relaties, maar kan evenzeer worden gebruikt bij het sturen van andersoortige relaties. Doelsturing is daarbij een sleutelbegrip. Literatuur Croonen, J.W.L.H., Oud, S.F., 1996, Prestatiesturing, doelgericht meten en verbeteren van de bedrijfsvoering, Bussum. McGregor, D., 1960, The human side of Enterprise, New York, McGraw Hill. Meems, E., Riezebos, J., 2002, beter resultaat door duidelijke doelstelling, Sales management 16, 5, 28-31. Drs. Ing. Erik Meems is Product Manager Onderdelen & Accessoires bij Pon Mobiel B.V. te Leusden en in die functie mede verantwoordelijk voor de omzet in deze productgroepen. Hij is afgestuurd aan de opleiding Technische bedrijfswetenschappen te Groningen. Dr. Jan Riezebos is universitair docent Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Hij is gepromoveerd op een studie naar planningsproblematiek bij groepsgewijze productie en verzorgt onderwijs binnen de opleidingen Technische bedrijfswetenschappen en Bedrijfskunde, afstudeerrichting Productie en service management. Reacties kunt u sturen naar [email protected] of [email protected]

7/7