P3O® Raamwerk voor het inrichten van de veranderorganisatie met behulp van Portfolio, Programma en Project Offices In november 2008 heeft het Cabinet Office een nieuwe loot aan de stam van modellen en methoden aangekondigd: 'Portfolio, Programme en Project Office (P3O)'. Een veelgehoorde verspreking is ‘Portfolio, Programma en Project Organisatie’ en deze verspreking is zo gek nog niet. P3O is een inspiratiebron voor het inrichten en structuren van Change de Business. P3O is geen methode maar biedt een structuur om de veranderinitiatieven in een organisatie op een efficiente en effectieve manier in te richten. P3O kijkt vanuit vijf verschillende perspectieven naar de organisatie van Change the Business, waarbij niet alleen ten aanzien van het WAT (Modellen, Functies en Services, Rollen, Tools en Technieken) maar ook het HOE (de aanpak om tot verbeterde inrichting te komen) en het WAAROM (het nut) allerlei ideeen, hints, tips en valkuilen aangereikt worden. P3O is ontwikkeld vanuit de gedachte dat veel organisaties moeite hebben met de besturing van de veranderingsinitiatieven in relatie tot de dagelijkse operatie. Om de strategische doelstellingen te realiseren zijn naast de gebruikelijke operationele activiteiten ook veranderingen nodig. Zeker in deze snel veranderende tijd staat hier nog extra druk op. Het spanningsveld tussen Run the Business en Change the Business. P3O zorgt ervoor dat organisaties op een succesvolle manier de inrichting van besluitvormingsprocessen op het terrein van Change the Business ontwikkelen en onderhouden. Dit leidt tot geïnformeerd senior management, dat besluiten neemt op basis van actuele en volledige informatie over voortgang, bijdrage aan strategische doelstellingen, budget, prioriteiten, risico’s en optimalisatie van resources teneinde de businessdoelstellingen te halen. Naast deze peiler Decision Enabling, kent P3O nog twee andere peilers, te weten Delivery Support en Centre of Excellence. Delivery Support betreft een pro-actieve en service verlenende houding aan portfolio’s, programma’s en projecten. Het Centre of Excellence zorgt onder andere voor een eenduidige manier van werken in de organisatie en bijbehorende hulpmiddelen. P3O is geen methode of handboek voor de PMO-er, net zo min als PRINCE2 een handboek voor project manager maar veel meer een besturingsmodel voor projecten is. P3O geeft echter wel een compleet overzicht over de wereld van Change. De term PMO krijgt voor het eerst body en wordt in een groter kader gezet. Op de verwarring over wat nu een PMO is, geeft P3O een helder antwoord. En het schetst een totaal beeld over de wereld van Change en het inrichten van een effectieve en efficiente besturing erop. P3O vormt een integraal onderdeel met de andere raamwerken van The Cabinet Office zoals PRINCE2, MSP, MoP, M_o_R en MoV. P3O vindt langzaam zijn weg binnen Nederland, maar inmiddels zijn toch enkele honderden mensen lid van de P3O community van gecertificeerden.
P3O; het raamwerk P3O is een inspiratiebron om de veranderorganisatie op een effectieve en efficiente manier vorm te geven. Vanuit zes perspectieven wordt een compleet overzicht gegeven van de wereld van Change
1
the Business met betrekking tot WAT, HOE en WAAROM. De zes perspectieven hebben niet een bepaalde rangschikking, ze zijn allemaal even belangrijk, er is dus niet een bepaalde volgorde.
Figuur 1 De zes perspectieven binnen het P3O raamwerk
Perspectief 1: Modellen Het eerste perspectief is Modellen. Binnen Change the Business is vaak een netwerk van teams (Offices) actief met allerlei taken en verantwoordelijkheden. Denk bijvoorbeeld aan Project Support binnen een project, Programma Office binnen een programma en een Portfolio Office op Business Unit of organisatie niveau. Deze teams kunnen fysiek bij elkaar te vinden zijn, maar zijn vaak ook virtuele samenwerkingsverbanden. Het perspectief Modellen beschrijft de verschillende manieren om dit netwerk van Offices vorm te geven. Hierbij is niets goed of fout, maar gaat het juist om het kiezen van de beste vorm bij de organisatie. Vanuit een totaal overzicht (het high level P3O model) worden een aantal verschillende modellen gedefinieerd. In het high level P3O model zijn alle mogelijke offices opgenomen, zoals een organisatiebreed portfolio office waarin op organisatieniveau de portfolio definition en delivery vormgegeven en gemanaged wordt. Naast een organisatiebreed office kunnen binnen een organisatie sub-portfolio offices voorkomen. Deze hub-portfolio offices kunnen per business unit, afdeling of bijvoorbeeld geografische eenheid ingericht zijn. Het hub-portfolio office managt het portfolio voor het betreffende onderdeel van de organisatie. Portfolio offices zijn per definitie permanente offices, immers zij ondersteunen portfoliomanagement dat een permanent proces is (zie het vorige hoofdstuk). Naast deze portfolio offices is ruimte voor tijdelijke project en programma offices. Deze ondersteunen en faciliteren de projecten en programma’s. Derde element in iedere structuur is een Centre of Excellence, al dan niet opgenomen in een portfolio office. Vanuit het Centre of Excellence wordt kennis en kunde over het management van veranderingen aangereikt in de vorm van bijvoorbeeld een uniforme werkwijze, templates, opleidingspaden voor projectmanagers, standaard workshops voor bijvoorbeeld risicoanalyse of project startup, een community voor PMO-ers, etc.
2
Op maat maken van het model Elke organisatie is anders en daarom wordt er niet één vaste ideale structuur voorgeschreven. Wel worden er diverse voorbeeld modellen aangereikt met daarbij voor- en nadelen van een dergelijke inrichting. Het bewust en op maat kiezen van het juiste (groei-) model is een belangrijke stap op weg naar efficiëntie. Zeker in grote organisaties is men zich vaak niet zo bewust van alle offices en teams die zich bezig houden met de veranderinitiatieven. Door bewust, met de voor- en nadelen in de hand en uitgaande van de bestaande situatie, voor een model te kiezen en de structuur van offices vorm te geven kan een efficiente en effectieve werkwijze geïmplementeerd worden. Het gekozen model in een organisatie wordt bepaald door een aantal elementen. Is het office permanent of tijdelijk, is het office virtueel of fysiek en is het office centraal of juist de-centraal.
Perspectief 2: Services binnen een P3O De vraag wat een Office doet, welke activiteiten en taken nu eigenlijk uitgevoerd worden is een ander perspectief dat beschreven is in het perspectief Functions en Services. Ook hier is het weer een kwestie van op maat maken voor de organisatie. Het is niet de bedoeling om alles te doen, maar vooral goed af te wegen wat de kosten en baten van elke service is en waar en door wie deze het best uitgevoerd kan worden.
Centre of Excellence
Delivery Support
Decision Enabling (incl. Planning)
In het P3O manual is een compleet overzicht van alle mogelijke services op het gebied van portfolio-, programma- en projectmanagement opgenomen. De Services zijn onderverdeelt naar de drie peilers Decision Enabling (incl. Planning), Delivery Support en Centre of Excellence. Portfolio Definitie Programma en Project set-up en afsluiting Stakeholder betrokkenheid en communicatie Schatting en planning Capaciteitsmanagement Benefitsmanagement Performance management Monitoren, reviewen en rapportage Risico, issue en change management Financieel management Commercieel en contract management Kwaliteitsborging Informatiemanagement (incl. configuratie en asset management) Transitie management Secretariaat Standaarden en methoden P3O consultancy (o.a. professionalisering P3O) Lerende organisatie en kennismanagement Professionalisering medewerkers (oa ontwikkeling vaardigheden, trainingscurricula en certificering)
3
Vanuit dit complete overzicht van alles wat binnen Change the Business aan activiteiten en taken kan worden verricht wordt een keuze voor de inrichting gemaakt. Het is sterk afhankelijk van het volwassenheidsniveau van de organisatie welke taken al dan niet worden verricht en daarnaast welke wellicht aangevuld kunnen of moeten worden om een stap in volwassenheid te maken.
Perspectief 3: Rollen Geen rol binnen Change the Business zorgt voor zoveel verwarring als de rol PMO. Ok, de rol projectmanager en programmamanager zijn niet voor één uitleg vatbaar, maar vraag tien mensen om de uitleg van PMO en je krijgt 8 verschillende antwoorden. Laat staan als je gaat inzoomen op de taken die PMO doet. Het perspectief Rollen binnen P3O geeft een compleet beeld over alle rollen die in dit speelveld mogelijk zijn. Zoals bij alle raamwerken van het Cabinet Office zijn rollen geen formele functies en kunnen rollen gecombineerd of juist gedeeld worden. Zo is een situatie bekend waarin er binnen een groot programma office acht planners waren (acht personen de Planningsrol hadden), maar ook een heel klein office waarbinnen één persoon diverse rollen op zich neemt. De rollen zijn onderverdeeld in algemene en management rollen en specifieke inhoudelijk rollen. De management of generieke rollen variëren van de sponsor van het hele P3O gedachtegoed (bijvoorbeeld de directeur met Change the Business in zijn portefeuille), de head of P3O (ook wel Portfoliomanager) tot Programme or project officer. Deze laatste rol is misschien nog wel het best te vergelijken met de bekende PMO-er. De inhoudelijke rollen spreken voor zich, zij houden zich met het bijbehorende proces bezig, op diverse niveaus. Perspectief 4: Tools en Technieken Tools zijn geautomatiseerde hulpmiddelen. Binnen Change the Business worden talrijke tools gebruikt. Algemene tools voor tekstverwerking, rekenprogramma’s, agendabeheer en email, maar ook specifieke tools voor project-, programma- en portfoliomanagement. Tools voor bijvoorbeeld het delen van documenten, versiebeheer, schatten en plannen, en financieel management, al of niet geïntegreerd met andere systemen. Op de markt zijn honderden tools beschikbaar en P3O heeft niet de ambitie hierover een compleet overzicht te geven. P3O geeft wel een driedeling in individuele tools, tools gericht op samenwerking en tools die geïntegreerd zijn met andere onderdelen van de bedrijfsvoering. Daarnaast biedt dit perspectief advies over de meerwaarde van tools en vooral de cruciale succesfactoren die in acht genomen moeten worden bij de selectie en implementatie van tools. Immers, net als bij alle andere pakket- en toolimplementies zijn er een paar grote valkuilen op een dergelijk traject. Nog veel te vaak wordt naar tools gegrepen om de problemen op te lossen, zonder de processen en werkwijzen eromheen goed te beschouwen. En ook hier gelden de gezegden ‘a fool with a tool is still a fool’ en ‘garbidge in is garbidge uit’. Enkele adviezen die in P3O uitgewerkt worden: - Kies een tool dat past bij het volwasssenheidsniveau van de organisatie; - Selecteer een tool op basis van de behoefte van de organisatie, niet op basis van de mogelijkheden van het tool;
4
-
-
Begrijp het doel van het tool. Sommige tools zijn vooral gericht op (financiele) rapportage en daar passen projectrapportages soms ook in. Projectmanagers hebben echter vaak veel meer behoefte aan vooruit kijken ipv achteruit; Implementeer niet ineens alle functionaliteit, maar doe het stap voor stap; Zorg voor een eenvoudige en duidelijke werkwijze voordat het tool geïmplementeerd wordt en; Manage de implementatie als een onderdeel van een veranderingstraject, zodat daadwerkelijk gestuurd wordt op de benefits van het tool.
Het tweede deel van het perspectief Tools & Technieken beschrijft allerlei technieken die gebruikt kunnen worden binnen Change the Business. Technieken varieren van Portfoliodashboards, Product Based Planning, Risico analyse, gefaciliteerde workshops voor Project Start-Up, Kennismanagement, Procesbeschrijving, Capaciteitsplanning, Project complexiteit, Skills matrixes, tot gate-review technieken. Op basis van de drie niveaus in P3O gecombineerd met de P3M31 elementen wordt een mooi overzicht gegeven over allerlei bruikbare technieken.
Perspectief 5: Waarom De perspectieven staan niet op zich. Het mooie van het P3O model is dat het een compleet beeld van Change the Business geeft, waarmee de PMO professional en de verantwoordelijke verder kunnen professionaliseren. Het nut van P3O komt tot uiting wanneer een gebalanceerde keuze van modellen, services, rollen en tools en technieken wordt ingericht binnen een organisatie. Dit kan zijn van scratch af aan, maar in vrijwel alle organisaties is er al iets van P3O te herkennen. Bij het vierde perspectief gaat het er juist om het model in balans te brengen en hierbij vooral de kosten en baten goed in het oog te houden. Toch is het vaak heel moeilijk om de juiste management attentie te krijgen bij het inrichten of professionaliseren. In het verleden zijn er bewegingen te herkennen, waarbij er veel PMO’s ontstonden in organisaties. In sommige organisaties startte er geen project of programma zonder PMO. Tot een financiele crisis kwam en er kosten bespaard moesten worden. Direct werden de PMO’s weggesneden omdat het gezien werd als overhead. Een ander obstakel voor het op een gebalanceerde manier inrichten van Change the Business is cultuur. Wanneer er weinig transparantie is, financiele bron gegevens niet eenduidig worden opgeslagen, er weinig kennis gedeeld wordt of het moeilijk is om de benefits boven tafel te krijgen, zijn meer mensen nodig dan wanneer er één bron is voor de financiele gegevens. Andersom werkt transparantie soms tegen het überhaupt rapporteren over benefits of het werken met een dynamische business case. Al deze barrières verhoeden dat de veranderorganisatie op een efficiente en effectieve manier wordt ingericht. Het uitwerken van een goede business case en vooral het aantonen van de baten van een efficiente structuur voor de projecten en programma’s speelt daarom een belangrijke rol bij het overtuigen van senior management en de sponsor om te kiezen voor een professionele inrichting. Benefits van een professionele veranderorganisatie zijn:
1
P3M3 is het Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model van de Cabinet Office.
5
Uniforme werkwijze o Minder dingen dubbel o Minder werk in PMO’s o Minder werk voor projectmanagers Een bron voor de rapportages o Één waarheid voorkomt veel ruis en spaart tijd Betere besluitvorming o Eenduidiger bron o Meer transparantie o Duidelijker wie welke besluiten neemt Verminderen van het verlies van benefits o Toename in gerealiseerde benefits geleverd door de projecten en progamma’s (in plaats van slechts geplande benefits) Verminderen van het aantal programma’s en projecten o Minder projecten die starten vanwege verkeerde redenen o Meer projecten stoppen wanneer ze niet meer rendabel zijn Lerende organisatie o Schattingen versus actuals o Werkwijzen, aanpak, en andere lessons learned Voorspelbaarheid van de projecten o Toename aantal projecten dat op tijd en binnen budget opleveren Minder resources o Minder externe inhuur o Minder leegloop door de mensen Hogere medewerker tevredenheid o Minder verloop en daardoor minder recruitment kosten Hogere klant tevredenheid o Meer tevreden opdrachtgevers Snellere time-to-market o Korte opstarttijd van projecten door bijvoorbeeld handboek soldaat, gefaciliteerde workshops, gebruik van lessons learned, etc. Betere uitnutting van het change budget
Perspectief 6: Hoe implementeren Wanneer je de projectmanagement processen gaat professionaliseren, lig je zelf direct onder het vergrootglas. “Practice what you preach”, is daarom de kernboodschap van het zesde perspectief. Hierbij is gekozen voor de programma aanpak (MSP) boven de project aanpak, juist om tijdens de implementatie steeds de focus op de business verandering en de beoogde benefits te houden. De programma aanpak biedt een gefaseerde aanpak waarbij het einddoel goed voor ogen gehouden wordt, de verbeteringen in kleine stappen worden ingevoerd en tussentijds de benefits gemeten en gecommuniceerd worden. Door deze aanpak blijft de management attentie aanwezig en is er voldoende aandacht voor de organisatie verandering. P3O implementeren vraagt immers een verandering van de gehele organisatie, in ieder geval van de veranderorganisatie.
6
Fundament onder de implementatie is de schets van de toekomstige organisatie (In MSP noemen we dit de blauwdruk). De blauwdruk is een model van de toekomstige organisatie, processen, benodigde informatie en technologie die nodig zijn om de doelstellingen waar te maken. De blauwdruk is een uitgebalanceerd ontwerp waarin de juiste verhouding van project en programma office gekozen is, zonodig een portfolio office wordt ingericht, de processen en services afgestemd zijn op het aantal mensen in de offices en de rollen en deze ondersteund worden door de juiste tools en technieken.
P3O in de praktijk Oude wijn in nieuwe zakken? Een voor de hand liggende vraag is ‘Is P3O niet een beetje oude wijn in nieuwe zakken?‘. Portfoliomanagement is toch niet nieuw? Het vraagstuk of organisaties de juiste dingen doen speelt inderdaad al jaren. Veel organisaties zijn bezig om de veranderingen efficiënter te besturen. Dit verklaart het succes van methoden als ITIL, M_o_R, PRINCE2, MSP en MoP. En de programma- en projectbureaus worden hierbij maar al te vaak gezien als administratieve ondersteuning en een goede leerschool voor junior projectmanagers. Dit heeft geholpen om projecten inderdaad meer op tijd en binnen budget af te ronden. Toch is dit nog niet genoeg. De laatste jaren worden de problemen en vragen op senior managementniveau steeds complexer: doen we de goede dingen? En de projecten en programma's die nu lopen, zijn dat in deze veranderende wereld nog steeds de juiste? Veel organisaties hebben portfoliomanagement al lang op de agenda staan, doen aan programma- en projectmanagement en hebben onderdelen van het P3O-model geïmplementeerd. De introductie van P3O helpt om de hele inrichting van de veranderorganisatie nog eens goed onder de loep te nemen. Zijn er eenduidige rapportagelijnen, hoeveel management gremia nemen besluiten over projecten, wordt de waarde van verandering via projecten voldoende gerealiseerd, etc. In de 21ste eeuw gaat er serieus geld om in de veranderorganisatie, soms al meer dan de helft van het totale budget. Tijd om ook de organisatie daarvan serieus aan te pakken. Tevens bieden organisaties hiermee een serieus carrièrepad voor professionals, die in een volwassen organisatieeenheid willen groeien in de ondersteuning van strategische besluitvorming.
Geheim genootschap Toch stel ik me wel eens de vraag: ‘is P3O niet een beetje (te)veel van het goede’? Is het niet een beetje ‘over the top’ om een raamwerk te lanceren voor het organiseren van de verandering? Alsof PRINCE2, MSP en MoP nog niet genoeg zijn. En het is waar, het klinkt ook allemaal erg complex en erg veel. De toegevoegde waarde van P3O is vooral het complete beeld van een goede inrichting van de veranderorganisatie. De zes perspectieven helpen om een gebalanceerde inrichting te ontwerpen
7
maar vooral ook te borgen dat dit ideaal beeld tot stand komt. Het voorkomt dat elke organisatie zelf het wiel uit gaat vinden Met andere P3O-geinteresseerden heb ik daarom afgesproken om niet over P3O te praten, maar vooral gewoon te doen. Wij spreken daarom van een geheim P3O genootschap, om onze omgeving niet al te ongerust te maken.
Rapportage lijnen Het high-level P3O model zoals geschetst in paragraaf 7.1.1 kan bij een eerste aanblik voor verwarring zorgen. Het lijkt bijvoorbeeld of een project office rapporteert aan een portfolio office. Toch is dat zeker niet de bedoeling, het model is geen hiërarchisch model en de lijnen in het model zijn geen rapportage lijnen. De rapportage lijnen van bijvoorbeeld projecten naar programma’s zijn beschreven in de project en programma governance. Wanneer dit conform PRINCE2 wordt ingericht rapporteert de projectmanager (met behulp van project support) aan de stuurgroep. En de Executive rapporteert weer aan de programmamanager. Deze wordt op zijn beurt weer ondersteund door het programma office. De programmamanager rapporteert aan de Senior Responsible owner die weer rapporteert aan het portfolio office. De lijnen in het model zijn tweerichting verkeer. Het zijn lijnen waarlangs de informatiestromen tussen de offices lopen.
Voorbeeld roadmap Voorbeeld Een optimalisatie programma voor de P3 Omgeving zou kunnen worden verdeeld in drie tranches: overzicht – inzicht – toezicht. 1. Overzicht In de eerste tranche ligt de nadruk op het inrichten van portfoliomanagement met een het portfolio office, portfolio managers en gestructureerde processen. De quick win die behaald wordt met deze stap is dat 20% van de projecten gestopt gaat worden. 2. Inzicht Tijdens de tweede tranche staat ‘inzicht’ centraal. De projecten en programma’s worden bestudeerd en de afhankelijkheden en beoogde benefits worden in kaart gebracht. Prioriteiten worden gesteld, het portfolio definitieproces wordt aangescherpt. Door dit inzicht zal wederom een aantal projecten gestopt worden. Andere benefits die er nu bijkomen zijn minder uitloop van de projecten door het beter managen van de afhankelijkheden, en het beter sturen op de realisatie van de beoogde benefits. 3. Toezicht De derde tranche is de volgende stap in de professionalisering, hierin zal ‘toezicht’ centraal staan. Quality Assurance wordt ingericht, waardoor de projecten regelmatig onderworpen worden aan reviews. Hierdoor zal de voorspelbaarheid van de projecten enorm toenemen en de veranderorganisatie efficiënter en effectiever werken.
8
Figuur 2 Roadmap van een professionaliserings programma voor de P3 organisatie
9
