Projekt Ciklus Menedzsment

Projekt Ciklus Menedzsment projekttervezés – pályázatírás – projektmenedzsment

„HÍD” Dunaújváros és Környéke Egyesület 2007

Készült az Európai Unió pénzügyi támogatásával ROP-3.3.1-05/1.2006-04-0001/36

Projekt Ciklus Menedzsment

projekttervezés és -menedzsment, pályázatírás

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék ......................................................................................................... 2 Néhány rövidítés......................................................................................................... 3 1. Projekt és projektciklus ........................................................................................... 5 1.1 A projekt............................................................................................................ 5 1.2 A projekt ciklus .................................................................................................. 7 2. Logikai keretszemlélet elemzési fázisa................................................................. 10 2.1 A logikai keretszemlélet .................................................................................. 10 2.2 SWOT-elemzés............................................................................................... 10 2.3 Partnerség ...................................................................................................... 10 2.4 Érdekeltek elemzése....................................................................................... 10 2.5 Probléma-elemzés .......................................................................................... 10 2.6 Célok elemzése .............................................................................................. 10 2.7 Alternatív stratégiák elemzése ........................................................................ 10 3. A logikai keretszemlélet tervezési fázisa .............................................................. 10 3.1 A logikus keret mátrix...................................................................................... 10 3.2 Vertikális, horizontális és beavatkozási logika ................................................ 10 3.3 Objektíven igazolható jelzők (indikátorok)....................................................... 10 3.4 Igazolási források ............................................................................................ 10 3.5 Előfeltételek és feltételezések......................................................................... 10 3.6 Eszközök és költségek.................................................................................... 10 3.7 A keretmátrix minőségi ellenőrzése ................................................................ 10 3.8 Tevékenység és forrástervezés ...................................................................... 10 4. Megvalósítás ........................................................................................................ 10 4.1 A megvalósítás periódusai .............................................................................. 10 4.2 Munkatervek ................................................................................................... 10 4.3 Monitoring és audit.......................................................................................... 10 4.4 Értékelés ......................................................................................................... 10 4.5 Projektkommunikáció ...................................................................................... 10 4.6 PROJEKTMENDEZSMENT............................................................................ 10 4.7 A projekt belső kommunikációja a megvalósításban....................................... 10 Példafeladatok.......................................................................................................... 10

2/105



Néhány rövidítés AIDCO

EuropeAid Co-operation Office

Európai Támogatási Együttműködési Iroda

ALA

Asia and Latin America (ALA)

Ázsiai és latin-amerikai országok

countries ATM

Audit Task Manager

Audit feladatmenedzser

AWP

Annual Work Plan

Éves munkaterv

BA

Budgetary Aid

Költségvetési támogatás

CFPs

Call for Proposals

Pályázati felhívás

CRIS

Common Relex Information

Közös Külső Kapcsolatok

System

Információs Rendszer

Country Strategy Paper

Országos Stratégai

CSP

Dokumentum DAC

Development Assistance

Fejlesztési Támogatás

Committee

Bizottsága

DG

Directorate-General

Igazgatóság

DG DEV

Development Directorate-General Fejlesztési Igazgatóság

DG

External Relations Directorate-

RELEX

General

EC

European Commission

Európai Bizottság

ECHO

European Commission

Európai Bizottság

Humanitarian Office

Humanitáriánus Iroda

Analysis Economic and Financial

Gazdasági és pénzügyi elemzés

EcoFin

Külső Kapcsolatok Igazgatóság

Analysis EDF

European Development Fund

Európai Fejlesztési Alap

EuropeAid

EuropeAid Co-operation Office

Európai Támogatási Együttműködési Iroda

FA and FP GTZ HoU

Financing Agreement and

Pénzügyi megállapodás és

Financing Proposal

pénzügyi javaslat

German Agency for Technical

Technikai együttműködés német

Co-operation

ügynöksége

Head of Unit

Osztályvezető

3/105



HQ EC

Headquarters in Brussels

Központ Brüsszelben

IMF

International Monetary Fund

Nemzetközi Pénzügyi Alap

LF

Logical Framework

Logikai keretmátrix

LFA and

Logical Framework Approach and Logikai keret szemlélet és logikai

LFM

Logical Framework Matrix

keretmátrix

M&E

Monitoring and Evaluation

Monitoring és értékelés

MDG

Millenium Development Goals

Milleneumi fejlesztési célok

MEDA

Mediterranean (MED) countries

Mediterrán országok (a Barcelona folyamat aláírói)

NIP

National Indicative Programme

Nemzeti Indikatív Program

OECD

Organisation for Economic Co-

Gazdasági Együttműködési és

operation and Development

Fejlesztési Szervezet

OFS

Order For Service

Szolgáltatási rend

OVI

Objectively Verifiable Indicator

Objektíven ellenőrizhető indikátorok

OWP

Overall Work Plan

Általános munkaterv

PCM

Project Cycle Management

Projekt ciklus menedzsment

PIS

Project Identification Sheet

Projekt azonosító lap

PG

Partner Government

Partner (ön)kormányzat

PRSP

Poverty Reduction Strategy

Szegénység csökkentése

Paper

stratégiai dokumentum

QSG

Quality Support Group

Minőségtámogató csoport

RELEX

External Relations

Külső kapcsolatok

SA

Sector Approach

Szektor szemlélet

SOV

Source of Verification

Ellenőrzési forrás

SPSP

Sector Policy Support

Ágazati szakpolitika támogató

Programme

program

Strengths, Weaknesses,

Erősségek, gyengeségek,

Opportunities and Threats

lehetőségek, veszélyek

ToR

Terms of Reference

Feladat-meghatározás

UNDP

United Nations Development

Egyesült Nemzetek Fejlesztési

Programme

Program

SWOT

4/105



1. Projekt és projektciklus Projekt: világosan megfogalmazott cél elérése érdekében kifejtett tevékenységek sorozata, amelyekre korlátozott idő és erőforrások állnak rendelkezésre. Projekt ciklus menedzsment (PCM): az a mód, ahogyan egy projekteket megterveznek és végrehajtanak egy meghatározott lépéssort követve, kezdve -

egy kölcsönösen megállapított stratégiával, amely

-

egy ötlethez vezet, ami alapján

-

megfogalmazzák a célokat, amiket

-

meghatározott tevékenységen át érnek el, amelyeket

-

aztán megterveznek,

-

megvalósítanak, és

-

értékelnek a stratégia és további tevékenységek fejlesztése céljából.

A PCM tehát egy ciklusokra bontott projektirányítási módszer, amely a folyamat strukturálásával segít egy projekt-lebonyolítás rosszul strukturált problémáját megoldani.

1.1 A projekt

Egy projektre – a definíción megfogalmazottakon kívül – még jellemző: -

világosan beazonosított érintettek,

-

világosan

megfogalmazott

koordinációs,

menedzsment

és

pénzügyi

intézkedések, megállapodások -

monitoring és értékelési rendszer

-

gazdasági és pénzügyi elemzés megfelelő szintje, amely megmutatja, hogy a projekt által létrehozott előnyöknek mik a költségei

-

a célok valamilyen fejlesztést jelentenek

5/105



A projektek részei kellenek, hogy legyenek magasabb szintű elképzeléseknek, azaz szakpolitikáknak (policy) és programoknak. A szakpolitikák1 egy-egy nagyobb terület, ágazat fő fejlesztési irányvonalait, prioritásait jelölik ki, amelyeket a kormányzati

szféra

döntéshozói

alkotnak.

Ezen

szakpolitikák

prioritásainak

megvalósítása céljából a kormányzati adminisztráció széles területet lefedő, ún. programokat készítenek, amelyek nagyon különbözőek lehetnek méretben és hatáskörben is. Egy program vonatkozhat: -

egy egész ágazatra vonatkozó stratégiai program (pl. egészségügy)

-

egy ágazat egy részére irányuló stratégiai program (pl. népegészségügyi program)

-

közös fókusszal, témával rendelkező projektek gyűjtője, operatív program (város-rehabilitáció)

-

egy nagy projekt sok különböző komponenssel (pl. Szalki-sziget program) Szakpolitika, program, projekt EU-s fejlesztési Nemzeti és ágazati

szakpolitikák és

szakpolitikák

ország-stratégiák

Kormányzati

Nem állami szereplők

programok

programjai

Projekt

1

Projekt

Projekt

Sokszor csak politikaként hivatkoznak a szakpolitikákra, pedig magyarul a politika mást jelent. A

szak előszót akkor lehet elhagyni, ha megadjuk, hogy melyik szakról van szó. Például foglalkoztatáspolitika, ami egyenlő a foglalkoztatási szakpolitikával.

6/105



1.2 A projekt ciklus

A projekt ciklus menedzsment (PCM) alapelvei: -

minden egyes fázisban meghatározza a kulcsfontosságú o döntéseket, o az információs követelményeket és o a felelősségeket

-

a fázisok a ciklusban haladóak – minden egyes fázist be kell fejezni ahhoz, hogy a következőt sikerrel lehessen megoldani

-

az új programozási folyamat előtt kiértékeli az eredményeket, hogy az intézményi tanulási folyamat részeként beépítse a korábbi tapasztalatokat

A PCM az összes ciklusban az eredményeket, illetve az előrehaladást jelzőkkel (indikátorok, mutatók) méri, ami segít az irányításban, információt nyújtva. Ez szorosan kapcsolódik – az egész projekt-életciklust szintén végigkövető – monitoringhoz, ami a megfelelő minőséget biztosítja (Teljeskörű Minőségbiztosítás – Total Quality Management). A Partnerség minden Európai szellemű projektben kiemelt szereppel bír. A későbbiekben részletesen is kitérünk erre az egyik legfontosabb Európai Uniós alapelvre, amely szintén végig kíséri a projekt életciklusát. Az egyes ciklusok belső folyamat-váza hasonló: -

feladat-meghatározás (Terms of Reference, ToR) o tevékenységek o időrend o felelősök

-

megvalósítás

-

ellenőrzés

A feladat-meghatározás (ToR) tehát valójában többet jelent csupán a feladatok meghatározásánál. Inkább feladat-, felelősség- és hatáskör-meghatározást kell érteni alatta. 7/105



A PCM segít biztosítani, hogy a projektek: -

hozzájáruljanak az átfogó célokhoz

-

kölcsönösen megállapított stratégiára épüljenek

-

megvalósíthatóak legyenek

-

az általuk létrejött hasznok, eredmények fenntarthatóak legyenek

Ezért a PCM: -

a Logikai Keret Szemléletet használja

-

támogatja a jól strukturált, tájékozott döntéshozást

-

megköveteli az érintettek/érdekeltek bevonását

-

hangsúlyt helyez a világos megszövegezésre,

-

középpontba helyez egy projektszándékot (fő projektcélt), a tervezett célcsoport(ok) fenntartható hasznaiban kifejezve

-

a kezdetektől belefoglalja a kulcsfontosságú minőségi témákat a tervezésbe A PCM ciklusai

8/105



A programozási fázis főbb lépései: -

helyzetelemzés (SWOT)

-

jövőkép, átfogó célok leírása

-

prioritások és közvetlen célok kialakítása ⇒ a programozási váz készítése

A programozási fázis eredménye egy programozási dokumentum, amelyre építve konkrét projekteket lehet megtervezni és megvalósítani. A programozási dokumentum jellemzői: -

életminőség a középpontban

-

minden területet érint (politikák mixe)

-

munkamegosztás

és

kiegészítés:

maximalizált

információ-megosztás

(partnerség) -

integrált megközelítés, átfogó elemzés

-

horizontális témák jelenléte (nemek, környezetvédelem)

-

visszacsatolás: korábbi tapasztalatok felhasználása

-

összpontosítás az eredményekre (indikátorok)

Az azonosítási fázisban a hangsúly a projektötletek keresésére és elemzésére kerül. Az azonosítás történhet egy projektazonosító adatlap segítségével, ahol a projekt főbb jellemzőit összegezhetjük (célok, felelősök, tevékenységek, partnerek, eredmények, stb.). A projekt-azonosítás kritériumai: -

kompatibilitás az átfogó célokkal

-

érdekeltek bevonása

-

megfelelő problémaelemzés

-

várt eredmények

-

elérhető célok és eredmények

9/105



A fázis eredményei: megfelelően leírt projektötletek és elő-megvalósíthatósági tanulmányok (pre-feasibility study), amelyek alapján el lehet dönteni, hogy érdemes-e foglalkozni behatóbban a projektötlettel. A kidolgozási fázisnak a célja, hogy végleg eldöntse, megvalósítható-e egy projektötlet, és a megfelelő ötletekből már tényleges, részletes projekttervek készüljenek el. Ebben a szakaszban megvalósítható az ex ante értékelés, amely egy előzetes

felmérés

a

projekt

társadalmi-gazdasági

környezetéről.

Erről

a

későbbiekben részletesebben szót ejtünk. A kidolgozás kritériumai, tevékenységei: -

feltételek azonosítása

-

érdekeltek azonosítása, bevonása

-

kedvezményezettek azonosítása

-

megvalósíthatóság elemzése (tevékenységek, erőforrások, idő)

-

eredmények és célok kapcsolatának leírása

-

fenntarthatóság bemutatása

A fázis eredménye lehet egy megvalósíthatósági tanulmány, kész projektterv, illetve döntés a megvalósításról. A megvalósítási fázis során a szűkös erőforrásokat felhasználjuk a megtervezett tevékenységekhez, kimeneteket állítunk elő, és létrehozzuk a projekt eredményeit, amelyek biztosítják a közvetlen célok elérését, és az átfogó célhoz való hozzájárulást. A megvalósítás várt eredményei: -

egy sikeres projekt, hozzájárulva átfogó célokhoz

-

bizonyíték a hatékonyságról és eredményességről

Fontosabb kísérő tevékenységek: -

feladat-meghatározás

-

kommunikáció (partnerség)

-

monitoring 10/105

Projekt Ciklus Menedzsment -


jelentések elkészítése Indítás

• Szerződések megkötése • Erőforrások mobilizálása • Munkakapcsolatok kialakítása az érintettekkel • Indító megbeszélés megszervezése

Megvalósítás

Befejezés

Folyamatosan:

Fokozatosan:

• Beszerezni és

• Átadni a

elosztani az

felelősséget a

erőforrásokat (emberit

helyi partnereknek • Biztosítani a

is) • Megvalósítani a tevékenységeket és létrehozni az eredményeket • Monitoring és

fenntartási tervek meglétét • Biztosítani a megfelelő képzettségek

felülvizsgálati

hatékonyan

áttekintése és

folyamatok

átadását

felülvizsgálata

• A tapasztalatok

• Projektterv

• Monitoring és értékelési rendszer felállítása

• Segíteni a

fényében javítani a

visszatérő

működési tervet

költségek

• Jelentéseket készíteni

biztosításában

A legfontosabb feladat, hogy a lefektetett célokat ténylegesen elérjük, és ezt bizonyítani is tudjuk. Az értékelés és audit fázis célja, hogy megvizsgálja, elértük-e a kitűzött célokat, az eredmények fenntarthatóak-e, és milyen tapasztalatokra tettünk szert a tervezés és a megvalósítás során. Az audit az vizsgálja, hogy megfelel-e a jogszabályoknak (pl. számviteli) a projekt megvalósítása, és az erőforrások felhasználása hatásos, gazdaságos, hatékony volt-e. Az értékelés típusai: -

ex ante (előzetes)

-

közbenső

-

végső 11/105



ex post (utólagos)

Kritériumai: -

relevancia

-

hatékonyság

-

hatásosság

-

hatás

-

fenntarthatóság

Fontos cél, hogy a projekt megvalósítása közben felgyülemlett tapasztalatokat visszacsatolva a cikluskörbe megvalósítsunk egy tanulási folyamatot, a minőség (hatékonyság) javulása érdekében. A fázis eredménye az elkészült értékelési tanulmány, amely a fent említett tanulási folyamat alapja lesz.

Ellenőrző kérdések 1. Mi a projekt? 2. Mi a PCM? 3. Milyen fázisokból áll egy projektciklus? 4. Melyek a PCM alapelvei? 5. Melyek az értékelés kritériumai?

12/105



2. Logikai keretszemlélet elemzési fázisa 2.1 A logikai keretszemlélet

Logikai keret szemlélet: elemzési, bemutatási és irányítási eszköz, amely segítséget nyújthat a tervezőknek és vezetőknek: • a projekt-előkészítési szakaszban a fennálló helyzet elemzésében • a célok megvalósítását elősegítő eszközök logikai hierarchiájának felállításában • a potenciális kockázatok felismerésében • annak

eldöntésében,

hogy

az

eredmények

miként

ellenőrizhetők,

ill.

értékelhetők legjobban • a projekt standard formában való összefoglalásában Az LKSz használható az egész tevékenység-irányítási ciklus folyamán: •

nemzeti, regionális és kistérségi fejlesztési programok keretébe illeszkedő tevékenységek azonosításában és értékelésében,

•

a projekt-tervezet szisztematikus és logikus módon való el(ő)készítésében,

•

a projekt-tervezetek értékelésében,

•

a jóváhagyott projektek végrehajtásában, és

•

a projekt folyamatának és teljesítésének ellenőrzésében és értékelésében.

A logikai keretszemléletnek tehát az a lényege, hogy egy olyan platformot, rendszert hozott létre, ahol közös nyelvre fordíthatók a projektek, így könnyebben megérthetőek, átláthatóak lesznek a célok, az eredmények, a tevékenységek és a ráfordítások tekintetében, és az egyes alternatívák össze is hasonlíthatók. Ez a fogalomrendszer segít strukturáltan gondolkodni, támaszokat kínál a valóságban komplex, bonyolult problémák megfogalmazására és a megoldási javaslatok kidolgozására. Az LKSZ egy folyamat, ami végigkíséri a projekttervezést. A logikai keret mátrix (LKM) ezzel szemben egy termék, egy eredmény, amely egy oldalas táblázatban foglalja össze az LKSZ megállapításait. 13/105



Az LKSZ két fázisból áll, amelyeket fokozatosan hajtanak végre a projektciklus azonosítási és kidolgozási fázisában. 1. Elemzési fázis (összefüggés- / helyzetelemzés): elemzik a fennálló helyzetet, hogy kialakítsanak egy képet a „kívánt jövőbeli helyzetről”, és hogy kiválasszák a megfelelő stratégiákat ezen kép eléréséhez. Négy lépés van az elemzési fázishoz: ⇒ SWOT elemzés ⇒ Érdekeltségi (partnerségi) elemzés ⇒ Problémaelemzés (a valóságról alkotott kép) ⇒ Célok elemzése (egy jövőbeli javult helyzetről alkotott kép) ⇒ Stratégiák elemzése (különböző választások összehasonlítása) 2. Tervezési fázis: az elemzés eredményeit átteszik egy azonnal megvalósítandó, gyakorlati, működési tervbe. Ebben a fázisban: ⇒ felvázolják a logikus szerkezetet, ⇒ meghatározzák és ütemezik a tevékenységeket és forrásokat

2.2 SWOT-elemzés

A SWOT-elemzés egy analitikus és stratégiai tervezési eszköz, amelyet általában egy résztvevő tervezési megközelítésében használnak. A SWOT csak egy eszköz a tervezési folyamatban, és a jelenlegi szituációk és trendek rendezett ismeretén kell alapulnia. A stratégiai szemléletű területi fejlesztés szerint a területfejlesztés a térhasználat tudatos irányítását jelenti. A stratégiai gondolkodás és cselekvés a fejlesztés olyan modelljét alakítja ki, amelyben az adott területrendszer belső adottságai (endogén) és

külső

(exogén)

működési

feltételeinek

egysége

több

megközelítésben

értelmezhető. A stratégiai szemléletű területfejlesztésnél egy-egy területi adottság, vagy környezeti tényező nem önmagában kerül értékelésre, hanem egyrészt a területi rendszer egészében elfoglalt helyzete alapján, másrészt a jövőkép szemszögéből. 14/105



A stratégia építés folyamatában 5 szakaszt lehet elkülöníteni. 1. Az első az előkészítést és az alapelvek tisztázását, azok egyértelmű meghatározását, valamint a stratégia kiinduló hipotézisét tartalmazza. 2. A második szakaszban történik meg a területrendszer fejlődésére ható külső tényezők feltárása és rendszerezése. 3. A harmadik a stratégiaépítési szakasz, a belső adottságok szisztematikus feltérképezése. 4. A negyedik szakasz a stratégia összeállítása. Ebben az első fejezet a jövőkép lehetséges forgatókönyveinek felvázolása, majd megfelelő döntések után a második fejezet a kívánatos fejlesztési irányok, célkitűzések, prioritások kimunkálása. 5. Az ötödik szakasz a jövőépítés tervezése, azaz a stratégia megvalósítását szolgáló intézkedések kidolgozása és a szervezeti kapcsolatok kijelölése. A helyzet feltárás összefoglalása a SWOT-analízis. A helyzetet feltáró munka során nagy összegű információ gyűlik össze, ezeket valamilyen formában rendszerezni kell, ami lényegében értékelését is jelenti a területrendszer fontosabb elemeinek, alrendszereinek. A SWOT-analízis kidolgozása a stratégia ún. nulladik változata, ugyanis bármelyik értékelési irány már jelzi, magában hordozza a lehetséges akciókat. A stratégiai tervezés a fejlesztési célkitűzésekhez feladatokat rendel, amik aztán a megvalósítás fázisában majd programokká szerveződnek, és döntési helyzetet teremtő

tervekké

formálódnak.

A

célból

következő

program

fejlesztési

cselekvéssorozatot jelent, amely tartósan – időben ütemezetten – valósul meg, egyben a rendszer több elemét érinti, azok közötti együttműködést teremt. Ugyanakkor nem egy elem megváltoztatását eredményezi, hanem elemek sorozatát, jobb esetben egy vagy több alrendszert. A SWOT-elemzés a belső szituáció indexeiből – amit a létező erősségekkel és a gyengeségekkel jellemeznek – és a külső szituáció indexeiből – amiket a létező veszélyekkel és várható lehetőségekkel jellemeznek – áll. A belső jelző jelen esetben

15/105



azt jelenti, hogy a szervezet hatással tud lenni az adott dologra, míg a külső jellemzők olyan tények, amelyeket a szervezet vagy a projekt nem tud befolyásolni. Az erősséget (strenghts) úgy fogalmazhatjuk meg, mint bármely belső pozitív jellemző (know-how, technológia, motiváció és vállalati szellem, pénzügy, vagy a vállalati kapcsolatok, stb. belső értéke), amely segít a lehetőségek kihasználásában és a fenyegetések elleni harcban. A gyengeség (weaknesses) egy belső állapot, vagy bármely belső deficit, amely a szervezet, a projekt versenyhelyzetét veszélyezteti, vagy nehezíti a lehetőségek kihasználását. A lehetőség (opportunities) egy olyan külső körülmény vagy jellemző, amely kedvező a szervezet/projekt számára, vagy amelyben a szervezet kompetitív előnyt élvez. A fenyegetés (threats) egy kedvezőtlen trend vagy bármilyen külső körülmény, amely kedvezőtlenül fogja befolyásolni a szervezet/projekt helyzetét. Az SW (erősségek- gyengeségek), illetve az OT (lehetőségek-fenyegetések) elemzése az ideiglenes célok megfogalmazását, egy átmeneti fejlesztési stratégiát és a cselekvések prioritás szerinti besorolását alapozza meg, amelyeket rövid, közepes és hosszú távra vállalnak a fejlesztési cél elérése érdekében.

Külső

Belső

Pozitív

Negatív

Erősségek

Gyengeségek

Lehetőségek

Veszélyek

16/105



Maga a SWOT-elemzés két lépésből áll. Először egy leltárt kell készíteni az aktuális szituációt leíró jellemzőkről, ez lesz a jelen idejű megállapítások listája. Ezt a listát a legeredményesebben az ötletroham (brainstorming) módszerrel lehet összeállítani. A második lépésben az egyes jelen idejű megállapításokat véleményezzük, és elhelyezzük a SWOT-tábla megfelelő cellájában. Nagyon fontos, hogy a SWOT-ban csak jelen idejű, tényszerű megállapításokat írjunk! A projekttervezés folyamatjellegű és iteratív, ami azt jelenti, hogy az elemzési és a tervezési fázis egyes lépései hatnak-visszahatnak egymásra. Így a SWOT-elemzés – amely a folyamat első lépése – is változhat a tervezés további folyamán.

2.3 Partnerség

A partnerség elsődleges szándéka a tervezésben való részvétel, a stratégia kidolgozása és a tevékenységhez rendszeres felülvizsgálata • a hatékonyabb megvalósítás, • a program tevékenységek jobb megcélzása és • a helyi fejlesztési kapacitás fokozása érdekében. A működő partnerség nem valami olyan, amit elő lehet írni, a partnereknek "kívánniuk" kell, hogy összegyűljenek. Az ellenőrző bizottságok gyakran katalizátor szerepet játszanak az előkészítő folyamatban. A programozási időszak folyamán számos olyan általános tényező figyelhető meg, amely hatást gyakorol a gyakorlatban megvalósuló partnerségre: •

különböző partnerségek közti kapcsolat

•

a korábbi együttműködés tapasztalatai

•

a korábbi fejlesztési iniciatívák tapasztalatai

•

a partnerek közötti kölcsönös megértés eredményei és

•

a szakmai támogatás megléte, illetve hiánya.

17/105



A különböző partnerségek közötti viszony különösen ott játszik fontos szerepet, ahol a territoriális programok egymáshoz kapcsolódnak, átfedik egymást vagy ahol a partnerek gazdaság- és társadalompolitikája keresztezi egymást. Ahol a határok és a szerepek elmosódnak és átfedik egymást, ott legitimitásproblémák jelentkezhetnek. A korábbi "összeszokottság" hatékony és megalapozott munkakapcsolatot, gyors kapcsolatfelvételt és hatékony "pénzalap-felszívást" (tőkefelhasználást) eredményezhet. A korábbi partnerség tapasztalatának hiánya azonban elakadáshoz, félreértésekhez és rossz döntéshozatalhoz vezethet. A partnerségi tagság tekintélyes, és néha nem szívesen látott részvételi terhet jelenthet egyes partnerek számára, akiknek nem szükségszerűen vannak meg a forrásaik ahhoz, hogy teljesen részt vegyenek a programokban. Az eredményes és sikeres partnerségek lendületet, irányítást és vezetést igényelnek. A partnerség sikere néha túlságosan függ az egyének hozzájárulásától. Az emberi tényező a partnerségi működés egy fontos szempontja, az érettebb partnerségekben

azonban,

amelyek

kifejlesztették

saját

struktúrájukat

és

rendszereiket, az emberi tényező már kevésbé meghatározó. A partnerségek számos működési formát használnak a program ciklus különböző stádiumaiban, beleértve a konzultációt, a megállapodást, a kooptálást, az együttműködést és a szelektív inklúziót. A bevonás leginkább az előzetes tervezési stádiumban szükséges, gyakran kiterjedt konzultáció formájában valósul meg. A túlzott, nem szükségszerű bevonás a programozási ciklus minden pillanatába elfogadhatatlan határokat hozhat létre sok partner számára, míg a nem kielégítő bevonás bizonyos kulcsfontosságú pillanatokba (projekt előkészítés, kiértékelés) a projekt sikere ellen lehet. A partnerség nem létezhet a programciklus minden fázisában, és formája általában fázisról fázisra változik. Ez részben azért van, mert néhány tevékenységi funkció 18/105

Projekt Ciklus Menedzsment specializált

–

ez

programfejlesztésben


tükrözi és

a

különböző

projekt-kiválasztásban

szervezetek megnyilvánuló

partnerségben, szerepét

és

kapacitását, részben pedig azért, mert a kulcspartnerek végrehajtó ereje dominál néhány programfázist, például a projekt-megbeszélés vagy a projekt-értékelés szakaszában. A hatékony/sikeres program irányítás a partnerek szerepeinek egy sokkal differenciáltabb értelmezését igényli.

A partnerséget gyakran előzőleg létező

kapcsolatokra építik, így gyakran vezet a létező partnerségi előkészületek racionalizálásához és rendszeresítéséhez összefüggőbb és átlátszóbb módon. A partnerséget általában úgy ítélik meg, hogy „programok jobb megvalósításához és minőségéhez” vezet. A partnerségek csak egy kisebb része „komoly döntéshozó szervezet”, a partnerségek által hozott döntések száma általában kevés, inkább azok minőségére gyakorol hatást: •

javul a kommunikáció, a helyi tudás és a döntéshozatali képesség

•

javul az együttműködés a szervezetek között, beleértve az erőfeszítések megkettőzésének elkerülését

•

fokozott képességet jelent, amely felszívja a partnerségeknek köszönhető alapokat, ami a források hatékonyabb kezeléséhez vezet

•

hozzájárul a programok „értéknövekedéséhez”

•

segít a regionális kapacitás kiépítésében

•

hozzájárul az intézményes újításhoz és rugalmassághoz, amely más programokra is hatással van

•

erősítheti az intézményes tehetetlenséget azzal, hogy létező prioritásokat tart fenn és nem ügyel arra, hogy új szereplőket vonjon be.

Az inkluzivitás a partnerségi intézkedésekben szükséges és áhított dolog, a (tárgyalást megelőző) program-fejlesztési fázisban az inklúzió és a demokratizáció "lakmusz-tesztje" lényegében a társ-döntéshozatal megléte vagy hiánya. A konzultáció gyakorlata fontos szerepet tölt be a program-fejlesztésben, de amikor a partnereket kizárják a döntéshozatalból, a partnerség gyakran kevésbé legitimnek tűnik, és ebből motiváció-vesztés eredhet.

19/105



Az informális kapcsolatok hatékony és optimális módon működhetnek azokban a partnerségekben, ahol a bizalom dominál. Ahol a bizalom kevésbé elterjedt, ott átláthatósági és legitimitás-problémák jelentkeznek. A széleskörű partnerség nem szükséges vagy kötelező minden program-stádiumban. Néhány partnerségi funkció specializált lehet, tükrözve a partnerségben részt vevő különböző csoportok specializációját (partnerségi kapacitás). Míg a bizonyos fokú specializációnak megvan a maga érdeme, zárt és exkluzív (kizáró) partnerséget is indikálhat. A partnerségi inklúzió terheket és költségeket róhat mind magukra a bevont partnerségekre, mind a "kötelező" partnerekre. Az inkluzív partnerségnek a megfelelő program-stádiumhoz kell illeszkednie, és a megfelelő adminisztratív és szakmai támogatást ideális esetben kell rendelkezésre bocsátani. Ebből következik, hogy nemcsak az a fontos, hogy különbséget tegyünk különböző fázisok között, melyekbe a partnerek optimálisan bevonhatók, de a partnerségeknek azokat a módokat is meg kell fontolniuk, hogyan segítsék a partnerek részvételét a különböző fázisokban ott, ahol ennek szükségét a leginkább helyénvalónak ítélik. A projekt-tervezési stádiumon belül a partnerség kimutathatóan legerőteljesebb hatását a projekt-előkészítés szakaszában fejti ki. Az adott projekt-tartalmat mindig a tagállam és a Bizottság tárgyalja meg, és ritkán fordult elő, hogy a regionális aktorok közvetlenül érintettek voltak ennek megtárgyalásában, még akkor is, ha a helyi hatóságok domináltak minden más program stádiumban. Ebben a fázisban a tagállam számára a legfőbb kihívást az jelenti, hogy hatékony konszenzust hozzon létre saját szervezetei között. A partnerségek projektkiválasztási kritériumok meghatározásában betöltött szerepe sokkal centrálisabb, mint a segítségre szoruló területek kiválasztásában. Az esetek többségében a projekt-kiválasztási kritériumokat az Ellenőrző Bizottságon belül dolgozzák ki és állapodnak meg bevonva a folyamatba minden formális partnert.

20/105



Bizonyos fokú formális vagy informális értékelés elkerülhetetlenül végbemegy a program-fejlesztés és megbeszélés szinte minden esetében. Általában véve a közösen

kinevezett

és

megosztott

értékelések

szélesebb

körű

használata

valószínűleg azt eredményezné, hogy az értékeléseknek nagyobb hatása lenne a partnerek döntéshozatalára. A projekt-előkészítés folyamán a projektkiválasztás a másik olyan programszakasz, ahol a partnerség leginkább látható. A projekt-kiválasztásra vonatkozó intézkedések nagyban különböznek az országok, célok és programok tekintetében. Ezért nehéz általánosítani a partnerség és a kiválasztás kérdésében, de általában elmondható, hogy: •

a

partnerség

inkluzívabb

formái

lehetséges

érdekkonfliktusokhoz

vezethetnek, amelyek óvatosan kezelendők, •

a finanszírozó partnerek dominálhatják a döntéshozatalt, a finanszírozott partnerek képviselői felett.

Hatékonyságot és eredményességet elősegítő stratégiák a partnerségben: -

Több partner bevonása •

több szaktudást eredményez, ezáltal javítva a döntéshozatal minőségét,

•

konszenzust hoz létre,

•

a végrehajtási stádiumban gyors döntésekhez vezet.

-

Bátorítás, irányítás és vezetés

-

Értékelés: a kapacitás növelésére szolgáló mechanizmus, általában azonban az értékelés gyenge és elválik a döntéshozataltól, valamint a partnerek érdekeitől. Sajnos, a partnerek értékeléshez való ragaszkodása csak olyan fokig valósul meg, ameddig úgy érzik, előnyük származik belőle. Túl gyakran csak kötelezettségnek tartják.

-

Flexibilitás a program-határokban: a partnerségi eredményesség megkövetel némi program-határokon kívüli rugalmasságot. A programok nem mindig jelölnek megfelelő egységeket, ezért hasznos az „egy program-egy régió” elve felé való elmozdulást. Ez alapján a partnerek áttekinthetik a programokat, abból a célból, hogy megleljék a kívánatos projektek és iniciatívák megvalósítására legmegfelelőbb mechanizmust.

21/105



Az egymást átfedő partnerségek: az egymást átfedő partnerségek elősegítik a jó gyakorlat átvitelt (best practice). A partnerségi kapcsolatok bizonyos területen vagy régión belüli szükséges sűrűsége egy partnerségi kultúra kialakulásához/növekedéséhez vezet. Valójában a széleskörű partnerségek olyan mechanizmussá válnak, amelyek átterjesztik az inkluzívabb és innovatívabb hozzáállást a kormányzatra, a részvételt pedig a civil társadalom

különböző

szintjeire.

A

sűrű

partnerségi

hálózatok

kibontakozásához azonban idő kell. Nem ajánlatos túl sokat elvárni a partnerségektől fejlődésük korai stádiumaiban.

2.4 Érdekeltek elemzése

Érdekeltséggel rendelkezők: egyének vagy intézmények, amelyek – közvetlenül vagy közvetetten, pozitívan vagy negatívan – befolyásolják projektek vagy programok eredményeit, vagy befolyásoltak azok által. Kedvezményezettek Azok, akik bármilyen formában haszonra tesznek szert a projekt megvalósításából. Célcsoport: A célcsoportot azok alkotják, akikre az adott problémák közvetlen hatással vannak, és akik bármilyen projekt-megoldó javaslat haszonélvezői lehetnek. Végső kedvezményezettek: Azok, akik hosszú távon tesznek szert haszonra a projektből a társadalom vagy szektor szintjén, pl. „gyerekek” az egészségügy és oktatás fokozott finanszírozása következtében, „fogyasztók” a javult mezőgazdasági termelés és marketing következtében. Projekt partnerek: azok, akik megvalósítják a projekteket. Az érdekeltek elemzése a stratégiai tervezési tevékenység kulcs fontosságú lépése. A projekt sikerének feltétele, hogy megtárgyalják a projekt érdekeltek kulcsfontosságú igényeit és elvárásait. Ezt fokozni lehet egy dokumentált tervvel, a

22/105



potenciális kockázatok megfogalmazásával, illetve a projekt információközlési útvonalak meghatározásával. A projekt követelmények megértése az egyik legnehezebb feladatok egyike. Minden egyes projekt sok belső és külső érdekelt féllel vagy ügyféllel rendelkezik. Gyakran ezek az egyének változnak, vagy érdekeltségeik változnak a projekt különböző fázisai során. A szakmai követelmények - amelyekről feltételezik, hogy stabilak - hasonlóképpen megváltozhatnak. Ezen kívül is számos nem szakmai követelmény van, amely általában nem változik, de elfelejtik. A követelmények megértése biztosítja, hogy a projekt célok és az egyének szerepe világos legyen. A projekt irányítás feladata a projektben érdekelt összes fél közölt és nem közölt igényeinek és elvárásainak összehangolása. A főbb problémák és a köztük lévő ok-okozati összefüggés megállapítása mellett fontos annak mérlegelése, hogy ezek a problémák tulajdonképpen kire hatnak ki, és mi lehet a különböző érdekeltek szerepe és érdeke a problémák kezelésében és a megoldás-keresésben. Az érdekeltek elemzését a legjobb azelőtt elkezdeni, mielőtt egy projektet kezdeményeznek vagy valamelyik kezdeti fázisban. Mindemellett érdemes a projekt egész

ideje

alatt

újra

és

újra

átgondolni

a

kulcsfontosságú

kérdéseket,

megbizonyosodni a meggyőződések fenntartásáról, az elvárások változásáról. Az elemzés elvégzésére fordított időnek illeszkednie kell a projekt típusához és összetettségéhez. Néhány óra elég lehet ahhoz, hogy tisztázzák a projekt célokat, a kulcsfontosságú feltételezéseket és a kockázatokat. A projekt megvalósulását gátolja, ha sajnálják az időt: •

annak tisztázására, hogy kik a projekt érdekeltjei,

•

az érdekeltek elvárásainak és a projektre gyakorolt egyéni hatásuk feltérképezésére és összehangolására,

•

a

követelmények,

illetve

az

igények

és

elvárások

áttekintésére, •

a projekt kommunikációs stratégiájának megtervezésére. 23/105

változásának



Az érdekeltek azonosítása és vonatkozó érdekeiknek vizsgálata – más szóval az érdekelt elemzés – a teljes döntéshozási folyamat elengedhetetlen része. Egy közösségnek leginkább az az érdeke, hogy annyi perspektívát vonjon be a döntéshozási folyamatba, amennyit csak lehetséges. Az együttműködés néhány előnye: •

minden félnek van arra lehetősége, hogy a megoldás részesévé váljon,

•

a problémákat hatékonyabban kezelik, amikor az összes félről elérhető információ,

•

hosszú távú munkakapcsolatokat alakítanak ki, amelyek segítenek jövőbeli problémák megoldásában is,

•

a folyamat eredményei némileg szabályozottak; a döntést csak azok hozzák, akik részt vesznek a projektben.

Az érdekeltek elemzésének főbb lépései: 1. Az érdekeltek azonosítása 2. Az érdekeltek érdekeinek és viszonylagos prioritásuknak vizsgálata 3. Az érdekeltek hatásának és fontosságának elemzése 4. A kockázatok áttekintése 5. Az érdekeltek részvételének meghatározása 6. Az elemzés és az azt követő lépések összekapcsolása A projekt érdekeltek általában magukban foglalják a projekt menedzsert, az ügyfelet, a felhasználókat, a csapattagokat a végrehajtó szervezeten belül és a projekt támogatóit. Ha kiterjesztjük perspektívánkat, magában foglalja azokat, akik igényt támaszthatnak különböző forrásokra most és a jövőben is. Egyes érdekeltek győztesekké vagy vesztesekké válhatnak a projekt eredményeképpen, közvetítőként vehetnek részt a projekt-kivitelezésben vagy a projektfejlesztésben. Az érdekeltek egyéni nézeteket és célokat birtokolhatnak, amelyek eltérhetnek, és szemben állhatnak más érdekeltekével. Ha kiválasztunk egy bizonyos projekt-beavatkozást, mindig vannak olyan csoportok, akiknek több haszna származik belőle, mint a többieknek. Ennek megértése azért fontos, hogy felbecsülhessük a projekt-stratégia kockázatát a tervezett projektet 24/105



érintő valószínűsíthető társadalmi és politikai támogatás, illetve szembenállás tekintetében. Ezt követően felépíthetők a stratégiák a szembenállás elhárítására és /vagy a támogatás megerősítésére. Ahhoz, hogy érdekeltnek minősítsék, egy személynek vagy csoportnak valamilyen érdekeltséggel vagy befolyásolási szinttel kell rendelkeznie, amely hatással lehet a projektre. Az érdekeltek érdekeit meg kell érteni, a potenciális projekt hatás megértésével együtt. Ötletroham segítségével érdemes az összes érdekeltet számításba venni. Általában nehéz annak meghatározása, hogy kit tekintenek igazán a projekt összefüggésen belülre és kívülre. A legtöbb esetben segít az, ha név szerint azonosítják az érdekelteket, inkább, mint hogy általános kifejezések által, úgy, mint ügyfél, tulajdonos, támogató, stb. Az így számba vett érdekeltek: •

érintettek lehetnek a projekt által;

•

befolyásolhatják a projektet;

•

hasznos projekt partnerekké válhatnak, még akkor is, ha a projektet hozzájárulásuk nélkül is meg lehet valósítani;

•

konfliktus partnerekké válhatnak, ha a projekt céljai ellentétesek az érdekeikkel;

•

mindenképpen részt vesznek a projektben.

Fontos meghatározni az érdekeltek kulcsfontosságú érdekeit, a projektre gyakorolt hatásukat, prioritásukat más érdekeltekhez viszonyítva. Különösen fontosak azok az összetett érdekek, amelyek nyilvánvalók és rejtettek a projekt célokra vonatkozóan. Ez nehéz, mivel az érdekek lehetnek rejtettek és ellentmondhatnak a nyíltan kijelentett céloknak. Minden egyes érdeknek a megfelelő projekt fázisra kell vonatkoznia; azaz az érdekek úgy változnak, ahogy a projekt elmozdul a kezdeti fázistól a befejezésig. Néhány érdekelttel döntő lehet tisztázni hivatalosan is, hogy: •

Melyek a projekt elvárásai?

•

Hogyan tesz szert haszonra a sikeres projekt befejezésből?

25/105



•

Mely érdekeltekről hiszi azt, hogy ellentétben állnak a projekt érdekekkel?

•

Az érdekelteknek vannak-e ellentmondó érdekei?

Ha az érdekeket azonosították, szintén hasznos körvonalazni, hogy a projektet hogyan befolyásolja, ha ezeket az igényeket kielégítették vagy nem, illetve a különböző érdekeltséggel rendelkező csoportok közötti összeköttetéseket és kapcsolatokat. Annak eldöntése, hogy az erős befolyással rendelkező érdekeltek rendelkeznek-e negatív érdekekkel, döntő lehet a projekt sikeréhez. A hatás egy érdekelt viszonylagos hatalmát jelöli egy projekt felett és azon belül. Általában az ilyen befolyást az egyén hierarchikus, gazdasági, szociális vagy politikai pozíciójából származtatják, bár a személyes kapcsolatok révén is rendelkezhet befolyásoló erővel. Szintén ilyen tényező lehet a szakértői tudás, a tárgyalási képességek, a karizma, stratégiai források birtoklása stb. A fontosság annak a fokát jelöli, hogy egy projektet mennyire nem lehet sikeresnek tekinteni, ha az érdekelt igényeit, elvárásait nem célozzák meg. Ez gyakran az érdekelt igényének a projekt céljaival és szándékaival való kapcsolatán alapul. Jellemzően a projekt termékeinek vagy szolgáltatásainak felhasználóit tekintik nagyon fontosnak. A hatás és fontosság egymástól eltérő fogalmak. Egy projektnek lehet egy fontos pénzügyi támogatója, amely beszüntetetheti a projektet bármikor bármilyen okból, de egyáltalán nem vesz részt a projekt napi műveleteiben. Az elemzés ezen része nemcsak az érdekeltek egymásra hatását segít azonosítani, hanem a kockázatokat is előtérbe hozhatja. E két fontos jellemző megértéséhez érdemes megvizsgálni az érdekelteket társadalmi és szervezeti nézőpontból is: •

Mik a társadalmi és gazdasági jellemzőik?

•

Hogyan strukturáltak /szervezettek? Hogyan hozzák a döntéseket?

•

Mi a státuszuk?

26/105



Az elemzés fontos részét képezi az érdekeltséggel rendelkezők lehetőségeinek, forrásainak és kapacitásainak feltérképezése is: •

Melyek azok a meglévő erősségek, amelyekre a projektet építeni lehet?

•

Melyek azok a potenciális hozzájárulások, amelyek segíthetik a projektet megvalósítását?

•

Melyek a már meglévő hiányosságok, amelyeket a projektnek figyelembe kell vennie?

Az érdekeltekre vonatkozóan a kockázatok akkor nyilvánvalóak, amikor ellentétben állnak az igényekkel és elvárásokkal. Például egy nagy befolyással rendelkező érdekelt érdekei, lehet, hogy nincsenek összhangban a projekt céljaival és blokkolhatják egy projekt pozitív haladását. Egy jól megtervezett projekt nemcsak tisztázza az érdekeltek szerepeit, hanem amennyire csak lehetséges, meghatározza azt, hogy ki, mikor vesz részt. Az összes érdekeltnek nem kell részt vennie a projekt minden fázisában. Az elemzés alapján javaslatot fogalmazhatunk meg arra vonatkozóan, hogy melyik fázisban vonjuk be az érintett érdekelteket, milyen intézkedésekre van szükség, illetve hogyan foglalkozzunk a projekt során az érdekeltekkel vagy érdekelt csoportokkal. Arra is használhatjuk ezt az információt, hogy csökkentsük a projekt fejlesztési költségeit és az azzal kapcsolatos kommunikációs költségeket. Az elemzési folyamat során döntést kell hozni arról, hogy kinek az érdekei és nézetei

kapjanak

prioritást.

Ideális

esetben

a

különböző

érdekeltséggel

rendelkezőknek kompromisszumos megoldást kellene keresni, bár néha megfelelőbb lehet, ha a legfontosabb érdekeltséggel rendelkezők prioritásaira koncentrálnak egy olyan kompromisszum helyett, „amely iránt senki sem igazán elkötelezett”. Amikor célokat határoznak meg, fontos, hogy megegyezzenek abban, hogy mely nézetek és érdekek kapnak prioritást. Figyelni kell az esetleges konfliktusokra, amelyek a prioritások megállapításából erednek. Gondosan mérlegelni kell, hol merülhetnek fel konfliktusok, hogyan lehet őket elkerülni, és milyen hatásuk lenne a projektre, ha a konfliktusokat nem lehetne elkerülni.

27/105



Lényeges, hogy az érdekeltek elemzését a projekt-tervezés ismételt folyamatának részeként fogjuk fel. Amint a problémák részletesebb elemzésére kerül sor, az érdekeltségi elemzést az időközben felmerülő új információ tükrében ellenőrizni és aktualizálni kell. A projekt-tervezés összes lépését az érdekeltségi elemzéshez kell viszonyítani, folyamatos hivatkozási ponttá téve azt.

2.5 Probléma-elemzés

Probléma-elemzés: A probléma-elemzés azonosítja egy fennálló helyzet negatív szempontjait, és létrehozza az „ok és okozat” kapcsolatokat azok között a problémák között, amelyek fennállnak. A fejlesztési projektek szokásos célja az, hogy a meghatározott fejlesztési problémákat megcélozzák és felülkerekedjenek rajtuk. Az elemzés kulcsfontosságú célja az, hogy megpróbálja biztosítani a ’mélyebb okok’ lokalizálását, majd ezekkel a projekt-tervezésnél

foglalkozzon,

ne

pedig

csupán

a

problémák

tüneteire

koncentráljon. Ezen eszköz használatát illető legfontosabb tudnivalók a következők: •

Csoport-tevékenység

formájában,

az

érdekeltek

bevonásával

kell

használni, akik releváns szakmai tudással és helyi tapasztalattal hozzájárulhatnak. •

Célszerűnek tűnik, ha egy sor különálló probléma-elemzési gyakorlatot végeznek különböző érdekelt csoportok bevonásával a célból, hogy meghatározhassák

a

különböző

perspektívákat

és

a

prioritások

váltakozását. •

A folyamat ugyanolyan fontos, mint a termék(végeredmény). A gyakorlatot úgy kell tekinteni, mint a benne részt vevők tanulási folyamatát, s mint egy olyan lehetőséget, ahol alkalom adódik különböző nézetek és érdekek kinyilvánítására és megvitatására. Azonban nem várható el teljes egyetértés az érdekeltek között a problémák prioritását illetően.

•

Fontos annak felismerése, hogy a termék (probléma-fa diagram) a valóságnak egy egyszerűsített, mindazonáltal elnagyolt változatát kell, 28/105



hogy adja. Ha túl bonyolult lenne, valószínűleg nem bizonyulna elég hasznosnak abban, hogy az elemzés további lépéseihez útmutatást nyújtson. Mielőtt elkezdődne a probléma-fa elkészítése: •

Tisztázni kell a vizsgálat vagy elemzés hatáskörét/területét.

•

Ki kell jelölni az elkészítő csoporto(ka)t. Egy érdekeltek csoportjára és egy szakmailag hozzáértő csoportra van szükség az ötletek kijelöléséhez, elemzéséhez és összeszervezéséhez.

•

Az elemzést irányítani kell.

A probléma-fa elkészítésének legfontosabb lépései 1. A szerkezetnek és az elemzés tárgyának precíz meghatározása 2. A

fő

problémák

azonosítása,

amelyekkel

a

célcsoportok

és

kedvezményezettek szembenéznek (Mi a probléma? Mik a problémák? Kiknek a problémái?) 3. A problémák vizualizálása egy diagram formájában, amelyet „probléma fának” vagy „problémák hierarchiájának” neveznek, hogy létrehozzák az ok-okozat kapcsolatokat. A legfőbb problémák meghatározása és felsorolása •

Magyarázzuk el a feladat célját és a kontextust(közeget), amelyben lezajlik, pl. egy közegészségügyi projekt előkészítése.

•

Magyarázzuk el a probléma-fa módszerét és azt, hogy milyen „input”-ot várunk el a résztvevőktől.

•

Mielőtt neki kezdenénk, adjunk néhány példát az ok-hatás kapcsolatra, egyben hangsúlyozzuk a mélyebb okok megállapításának fontosságát.

•

A csoport ötleteit felhasználva soroljuk fel az elemzett helyzet összes negatív szempontját. Ez egyfajta „brainstorming”(ötlet-áradat) formájában képzelhető el.

•

Minden problémás pontot olvashatóan írjunk rá egy-egy kártyára, és tegyük ki látható helyre.

29/105



A lényegi (legmélyebb) problémák meghatározása •

Miután megvitattuk, próbáljunk megegyezni a lényegi problémá(k)ban, abban vagy azokban, amely(ek)a legtöbb negatív állításban szerepel(nek).

•

A lényegi probléma pontos definíciója kerüljön fel egy kártyára (feltéve, ha a meglévő állítás további magyarázatra szorul).

•

Tegyük ki a kártyát úgy, hogy az egész csoport jól láthassa.

Az ok és okozat (hatás) meghatározása 1. A negatív gondolatokat tartalmazó kártyákat csoportosítsuk aszerint, hogy •

’okok’, azaz a lényegi problémához vezetnek, vagy

•

’okozatok’(hatások), azaz az alapvető problémából következnek-e.

2. Az összes ok a lényegi probléma alá, a hatások pedig fölé kerüljenek. •

Ha a feladat bármely szakaszában olyan szempontok merülnek fel, amelyek nem érthetők tökéletesen, vagy értelmezzük őket világosabban, vagy tegyük félre.

•

A nyilvánvaló, de jellegében túl általános problémákat, amelyek nemcsak ebben, hanem szinte bármely fejlesztésben problémaként jelentkezhetnek, ’általános kényszer’-ként kezelhetünk, és a legfőbb problémákat tartalmazó fa felé tolhatunk. Ez lehetővé teszi, hogy a lényegi probléma-fa a figyelem központjában és kezelhető maradjon. Ebben segíthet bennünket annak mérlegelése, hogy a probléma vajon olyan jellegű-e, melyre egy projekt által megoldást találunk. Ha nem olyan, akkor általános jellegű.

3. Ezután

ahhoz,

hogy

az

állítások

probléma-fává

való

strukturálását

folytathassuk, válasszunk ki bármely negatív állítást tartalmazó kártyát, és kérdezzük meg:”Mi váltja ki ezt?” Aztán keressük meg az adott probléma legvalószínűbb okát tartalmazó kártyát, és tegyük a kiválasztott állítás alá! 4. Ha két vagy több olyan okot találunk, melyek kombinációja vezet az adott problémához, tegyük őket egymás mellé a belőlük következő hatás alá! 5. Miután

minden

összefüggésre

vonatkozó

kártyát

a

helyére

tettünk,

ellenőrizzük. Ezt követően kérdezzük meg a csoportot, hogy talál-e több az adott problémát kiváltó okot. 6. Hasonlóképpen arra is rákérdezhetünk, van-e még olyan hatás(okozat), amely az adott problémából következik.

30/105



7. Ha sokszoros, azonos okból eredő hatásokra lelünk, tegyük őket egymás mellé, az ok(ok) fölé. A logika ellenőrzése •

Minden fázisban kérjük meg a résztvevőket, hogy mozgassák(variálják) a kártyákat, ha egyéb összefüggéseket vélnek felfedezni.

•

Amikor minden kártyát felhasználtunk, tekintsük át a szerkezetet, hogy biztosak lehessünk abban, hogy az ok-okozati összefüggések egymás közelébe kerültek a probléma-ábrán.

A probléma-fa ábrájának felvázolása •

Ezután húzzuk meg a függőleges vonalakat az ok-okozati összefüggés illusztrálására, a vízszintes vonalakat pedig a közös okok és hatások bemutatására.

•

Másoljuk át az ábrát egy papírlapra és osszuk szét további, megfelelő időtartamú magyarázattal kísérve.

Van két gyakori nehézség, amelyet a probléma azonosítás és elemzés során tapasztalnak: 31/105



1. A nem megfelelő problémaleírás, amikor a problémát nem kielégítő részletességgel írják le, úgy hogy az nem közli a probléma igazi természetét. 2. A hiányzó megoldások olyan problémaállítások, amelyek nem a jelenlegi negatív helyzetet írják le, hanem egy kívánt helyzet hiányát írják le. Pl. „a képzett személyzet hiánya” nem írja le a meghatározott problémát (a személyzetnek nem kielégítő vagy megfelelő képességei vannak), és a beavatkozást a hiányzó megoldás felé eltorzító kockázatokat (képzés), amikor valójában toborzás vagy személyzeti irányítás kérdése lenne. Az elemzés során felmerülő átfogó fejlesztési problémákat, melyek nem oldhatók meg egy közvetlen projekt-alapú beavatkozással, szét kell választanunk a fő probléma-fa ábrától, és általános szempontokként kell kezelnünk őket. Erre példák: intézményi korrupció, az állami bevétel hiánya, magas népességi nyomás. Ezekkel az általános faktorokkal a későbbiekben, a projekt-előkészítési folyamat kockázatelemző fázisa részeként kell foglalkoznunk.

2.6 Célok elemzése

Célok elemzése: A célok elemzése egy módszer arra, hogy: •

Leírják a jövőbeli helyzetet, amint a problémákat azonosították, a képviselő felek részvételével;

•

Igazolják a célok hierarchiáját;

•

Egy tevékenység-eredmény kapcsolatot illusztráljanak a diagramban.

A problémafa ’negatív helyzeteit’ átalakítják megoldásokká, ’pozitív eredményekként’ kifejezve azokat. Ezek a pozitív eredmények valójában célok, és egy tevékenységek / eredmények hierarchiát mutató célok diagramjában mutatják be őket. Legegyszerűbb formájában a cél-fa pontosan ugyanolyan szerkezetet mutat, mint a probléma-fa, csupán a problémák (negatívumok) helyett az célok/célok (pozitívumok) jelennek meg. Amíg a probléma-fa a problémák közötti ok-okozat/hatás kapcsolatot mutatja, addig az cél-fa a célok közötti eszköz-végeredmény kapcsolatra utal.

32/105



Amint a probléma-fa negatív állításai pozitívumokként megjelennek, ellenőriznünk kell: •

Az állítások világosak és egyértelműek?

•

Az állítások közötti kapcsolat logikus és ésszerű? (az egyik megvalósítása segíteni fogja-e a hierarchiában fölötte megjelenő megvalósítását?)

•

Szükség van-e további pozitív tettekre és/vagy állításokra? További részletekre lehet szükség.

•

Az adott szinten szereplő pozitív tettek elegendőek-e ahhoz, hogy elvezessenek a felette megjelenő eredményhez?

•

Az általános szerkezet egyszerű és világos? Egyszerűsítsük, ha lehet illetve szükséges?

A célfa létrehozása három lépésből áll. 1. lépés: Alakítsuk át a probléma elemzés összes negatív helyzetét pozitív helyzetekké, amelyek: •

kívánatosak

•

reálisan elérhetőek

2. lépés: Ellenőrizzük az így nyert tevékenység-eredmény kapcsolatokat, hogy biztosítsuk a hierarchia érvényességét és teljességét (az ok-okozat kapcsolatokat átalakítjuk tevékenység-eredmény kapcsolatokká). 3. lépés: Ha szükséges: •

vizsgáljuk felül az állításokat

•

adjunk hozzá új célokat, ha úgy tűnik, hogy ezek indokoltak és szükségesek ahhoz, hogy elérjék a célokat a következő magasabb szinten

•

töröljük

azokat

a

célokat,

amelyekről

úgy

tűnik,

hogy

nem

megfelelőek/alkalmasak vagy szükségesek Ha egyszer befejeztük a célfa egy mindenre kiterjedő képet biztosít a jövőbeli kívánt helyzetről, beleértve azokat a tevékenységeket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy elérjék azt (még mindig úgy kialakítva őket, mint célok).

33/105



2.7 Alternatív stratégiák elemzése

Stratégia-elemzés: A célok hierarchiájában az ugyanolyan típusú célok különböző csoportjait stratégiáknak nevezik. A stratégiák elemzése magában foglalja annak eldöntését, hogy mely célokat foglalnak be a projektbe, és mely célok maradnak ki, illetve melyek lesznek a projekt szándék és az átfogó célok. Hogyan végezzünk el egy stratégiai elemzést? 1. lépés: Azonosítsa a célokat, amelyeket nem akar követni (nem kívánatos vagy nem megvalósítható) 2. lépés: Csoportosítsa a célokat, hogy meghatározza az alternatív stratégiákat vagy összetevőket (csoportosítás) 3. lépés: Értékelje ki, mely stratégia/stratégiák képviselnek egy optimális stratégiát a megállapított kritérium szerint 4. lépés: Határozza meg az átfogó cél(oka)t és a projektszándékot Alternatív stratégiák értékelési szempontjai a következő kritériumok mentén lehetséges: 34/105

Projekt Ciklus Menedzsment •


célcsoportok prioritásai és vonzereje, beleértve a hasznok időbeli szempontját

•

a célcsoportok várható haszna – igazságosság és részvétel

•

forrás elérhetőség: ⇒ külső alapok ⇒ szembenálló / partner intézmények alapjai ⇒ szükséges / rendelkezésre álló szakértelem

•

fennálló lehetőségek és kapacitások (a célcsoport(ok)é)

•

alkalmazhatóság a ⇒ kiegészítés más tevékenységgel ⇒ Társadalmi elfogadhatóság ⇒ Hozzájárulás az egyenlőtlenségek csökkentéséhez (pl. nemi)

•

sürgősség

•

a várható teljes költség és ismétlődő költség-implikációk

•

pénzügyi és gazdasági megvalósíthatóság

•

szakmai kivitelezhetőség

•

tartósság

•

az intézményes megerősödés és irányítási kapacitás-fejlesztés elősegítése

•

környezeti hatás, és

•

a projekt szektor- és program-prioritásokkal való kompatibilitása.

Ezeket a kritériumokat arra használjuk, hogy összehasonlítsuk az alternatív projekt megközelítéseket, és kiválasszunk egyet vagy többet a jövőbeli intézkedésekhez. A kritériumot az érintett feleknek kell létrehozni, beleértve a kedvezményezetteket és célcsoportokat, és legjobb a tervezési workshop során, bevonva minden felet. A kiválasztott stratégia azután a Logikus Szerkezet első oszlopában fog megjelenni.

35/105



Ellenőrző kérdések: 1. Milyen lépésekből áll a logikai keretszemlélet (a projekttervezés) elemzési fázisa? 2. Mitől lesz egy jelen idejű ténymegállapítás belső jellemző a SWOT-ban? 3. Hogyan épül fel egy problémafa? 4. Miért fontos a partnerség? 5. Kik egy projekt célcsoportjai? 6. Mik az érdekeltek elemzésének főbb lépései? 7. Hogyan végezzük el a stratégiai elemzést?

36/105



3. A logikai keretszemlélet tervezési fázisa 3.1 A logikus keret mátrix

Logikus keretmátrix: A mátrix a logikai keret szemlélet terméke, amely azt összegzi, a projekt mit szándékozik tenni és hogyan, melyek a kulcs-feltevések, és hogy az eredményeket hogyan felügyelik és értékelik majd. Vertikális logika: A vertikális logikai vonal meghatározza a projekt szándékát, tisztázza az okozati összefüggéseket, és meghatározza azokat a lényeges feltételezéseket és bizonytalanságokat, melyek a projekt-irányítás hatáskörén túlmutatnak (1 és 4 oszlop). Horizontális logika: A horizontális logikai vonal azt határozza meg, hogy a projektleírásban kijelölt célok hogyan mérendők, és ehhez a méréshez milyen eszközök állnak rendelkezésre (2 és 3 oszlop). Ez biztosítja a keretet a projekt-ellenőrzéshez és az értékeléshez. Átfogó célok: megmagyarázzák, miért fontos az a társadalom számára, a hosszabb távú hasznokban kifejezve a végső kedvezményezettek számára és a szélesebb hasznokban egyéb csoportok számára. Szintén segítenek megmutatni, hogy program hogyan illeszkedik be az érintett kormány/szervezetek regionális/szektorális politikájába Az átfogó célokat nem egyedül a projekt éri el, csak hozzájárulást biztosít az átfogó célok eléréséhez. Projektszándék (projektcél): a projekt megvalósítása által elérendő cél. A szándékot a célcsoport(ok), mint a kedvezményezettek egy része számára fenntartható hasznok formájában kell meghatározni. Csak egy projektszándéknak kell lenni projektenként. Eredmények: a végrehajtott tevékenységek azonnal jelentkező pozitív hatásai, amelyek kombinációja megvalósítja a projektszándékot. Tevékenységek:

az

ahhoz

szükséges

intézkedések,

eredményeket. Összegzik, hogy mit fog előállítani a projekt. 37/105

hogy

előállítsák

az



Az Elemzési fázis folyamatainak a fő eredményeit egy mátrixban összesítik 16 rovattal, amelyek egy projekt legfontosabb szempontjait mutatják, összefoglalva: •

miért hajtanak végre egy projektet (Beavatkozási Logika)

•

mire számítanak, mit fog elérni a projekt (Beavatkozási Logika és Jelzők)

•

hogyan fogja azt a projekt elérni (Tevékenységek, Eszközök)

•

milyen külső tényezők döntőek annak sikeréhez (Feltételezések)

•

hol található az ahhoz szükséges információ, hogy kiértékeljék a projekt sikerét (Igazolás Forrásai)

•

mely eszközök szükségesek (Eszközök)

•

mennyibe fog kerülni a projekt (Költség)

•

milyen előfeltételeket kell teljesíteni, mielőtt a projekt elkezdődhez (Előfeltételek)

38/105



3.2 Vertikális, horizontális és beavatkozási logika

A mátrix vertikális logikai vonala a következőképpen működik: •

ha

egyszer

teljesítették

az

Előfeltételeket,

a

Tevékenységek

megkezdődhetnek; •

ha egyszer a Tevékenységeket végrehajtották, és ha a Feltételezések ezen a szinten igaznak bizonyulnak, az Eredményeket elérik;

•

ha egyszer ezeket az Eredményeket és a Feltételezéseket ezen a szinten teljesítik, a Projekt Szándékot elérik;

•

ha egyszer a Szándékot elérték, és a Feltételezéseket ezen a szinten teljesítették, a projekt hozzá fog járulni az Átfogó Célok eléréséhez.

A mátrix horizontális logikai vonala arra szolgál eszközül, hogy: •

a cél-megállapítások nyilvánvalóságát megvizsgálhassák,

•

megjelöljék a kívánt információ típusát és azt, hogy ez hogyan gyűjthető össze,

•

keretet biztosítson a projekt végrehajtóinak arra, hogy az ellenőrző és értékelési rendszer elemeit részletesen megtervezhessék, miután a végrehajtás kezdetét vette, és

•

segítsen meghatározni azoknak az erőforrásoknak a körét és skáláját, amelyek

szükségesek

a

hatékony

ellenőrző

és

értékelő

funkció

létrehozásához és fenntartásához, és ahhoz, hogy a későbbiekben ezek a projekt tervezésének és költségvetésének részévé válhassanak. A keretmátrix első oszlopát „beavatkozási logikának” hívják. Megállapítja a projektet megalapozó alapvető stratégiát. •

Eszközök (2. oszlop, 4. sor) – mind fizikai, mind nem fizikai – lehetővé teszik, hogy végrehajtsák a tevékenységeket;

•

Ezen tevékenységek végrehajtása által az eredményeket elérik;

•

Az eredmények együttesen elérik a projektszándékot;

•

A projektszándék hozzájárul az átfogó célokhoz.

39/105



Ha egyszer megegyezés érhető el az érdekeltséggel rendelkezők között arról, hogy minek kell a projektszándéknak lenni, akkor azok a célok, amelyek a projekt területén belül fekszenek, átvihetők a cél-fából a mátrixba. A projektbe való belefoglalásra kiválasztott célokat a logikus keretmátrix első oszlopába helyezik el. A céloknak négy szintje van. Fontos biztosítani azt, hogy a célok szintjei helyesek legyenek. A stratégiai elemzéstől a beavatkozási logikáig az alábbi lépéseket érdemes elévgezni: 1. Az átfogó célok azonosítása Válasszunk ki a célok fájából egy vagy több olyan célt a tetején, amelyek hosszú távú hasznokat írnak le a társadalom vagy a szektor számára, amelyekhez a projekt hozzá fog járulni. 2. A projektszándék azonosítása Válasszuk ki a célok hierarchiájából azt a célt, amely egy fenntartható hasznot ír le a célcsoportok számára, beleértve mind a nőket, mind a férfiakat. Ahhoz, hogy így tegyünk, hasznos a fa alján kezdeni. Magasabbra elmozdulva olyan célokat lehet azonosítani, amelyek fenntartható hasznokat tükröznek vissza. 3. Az eredmények azonosítása

40/105



• Válasszuk ki a cél-fából azokat a célokat, amelyek – az „eszközöktől a végeredményig” logika alapján – elérik a projektszándékot és így eredmények. • Adjunk hozzá más eredményeket, amelyek szintén támogatják a projektszándék elérését. Ezeket azonosítani lehet a kérdéses helyzet lehetőségeinek és kockázatainak kiegészítő elemzését követően. 4. A célok átvitele a logikus keretmátrixban lévő beavatkozási logika oszlopba (mint átfogó cél, projektszándék és eredmények) 5. Tevékenységek azonosítása •

Válasszuk ki a cél-fából azokat a célokat, amelyek előállítják az eredményeket, és alakítsuk azokat tevékenységekké. A tevékenységeket az

ige

főnevesítésével

szövegezzük

meg:

„Szervezzünk

képzési

összejöveteleket” – „Képzési összejövetelek szervezése” •

Adjunk hozzá egyéb a kérdéses helyzet lehetőségeinek és kockázatainak kiegészítő elemzése után azonosított tevékenységeket, pl. további tanulmányokon keresztül, tárgyalásokon keresztül érdekeltekkel (pl. egy tervezői munkaértekezletben), figyelmet fordítva az alulképviselt csoportok specifikus érdekeire.

6. A tevékenység – eredmény kapcsolatokat ismét elemezzük, és további eredmények és tevékenységek vonhatunk be. Fontos, hogy csak fő tevékenységeket adjunk hozzá a mátrixhoz. Vonatkoztassuk azokat az eredményekre, számokkal felruházva minden egyes tevékenységet (az 1.1 Tevékenység az 1. Eredményre vonatkozik, a 4.3 Tevékenység a 4. eredményre). Ez segít eszközök-végeredmények kapcsolatokat fenntartani, főleg akkor, ha egy eredményhez több fő tevékenység is kapcsolódik.

41/105



A logikus keretmátrix felépítése: a beavatkozási logika meghatározása Beavatkozási logika 1. Átfogó célok

Objektívan

Igazolási

Feltéte-

igazolható jelzők

források

lezések

15.

16.

13.

14.

8.

11.

12.

7.

9. Eszközök

10. Költségek

6.

A helyi emberek életfeltételei javuljanak 2. Projektszándék A folyó vízminősége javuljon 3. Eredmények 1. A háztartások és gyárak közvetlen szennyvízkiöntése csökken 4. Tevékenységek 1.1 A vállalatok környezetvédelmi befektetéseinek elemzése 1.2 Vonatkozó tisztítási technológiák azonosítása 1.3 Ösztönzők tervezése 1.4 Ösztönzők tesztelése és alkalmazása 1.5 Ösztönzők biztosítása 1.6 Jogi rendelkezések javítása és hatékonyságuk figyelése 1.7 Háztartások és gyárak összekapcsolása

5. Előfeltételek

Amikor lebontjuk az összetett programokat kezelhetőbb darabokra, a következőkre kell gondolni: • A célok megszövegezését és összetettségét olyan egyszerűen kell

kidolgozni, amennyire csak lehetséges. • Eszközök-eredmény

kapcsolatok elhelyezésének

elkerülése a célok

szegmenseibe: ... következtében ...; vagy: ... keresztül ... (mindkettő vonatkozik az összes fajta logikus keretmátrixra). • Használjunk annyi célszintet, amely lehetővé teszi a számunkra, hogy

világosan strukturáljuk a beavatkozást (lehet 3, de 5 is). Így eljárva tartsuk fenn az eszközök-végeredmények kapcsolatokat a szintek között úgy, hogy a szinteket a célok hierarchiáján belül ne hagyjuk ki. • Legutoljára annál a szintnél álljunk meg, ahol a működési tervezés /

tevékenység tervezés megkezdődnének.

42/105



3.3 Objektíven igazolható jelzők (indikátorok)

Objektíven igazolható jelzők (indikátorok): a projekt céljait írják le működésileg mérhető kifejezésekben (mennyiség, minőség, célcsoport(ok), idő, hely). Az indikátorok meghatározása segít ellenőrizni a célok megvalósíthatóságát, és a projekt monitoring rendszer alapját alkotja. Egy jó indikátornak a következő tulajdonságokkal kell rendelkeznie: Specifikus: A kulcsfontosságú indikátoroknak sajátosnak kell lenniük, és azokra a feltételekre kell vonatkozniuk, amelyeket a projekt célja megváltoztatni. Mérhető: A mérhető indikátorok jobbak, mert pontosak, csoportosíthatók és lehetővé teszik az adatok további statisztikai elemzését. Azonban a fejlesztési folyamat indikátorait néha nehéz mennyiségileg meghatározni, és minőségi mutatókat is alkalmazni kell. Megvalósítható: Az indikátort (vagy információt) a megfelelő gyűjtési módszert alkalmazva méltányos/elérhető költséggel kell elérni. Releváns: Az indikátorok releváns információt kell, hogy hordozzanak azoknak az embereknek a számára, akik az adatokat használni fogják. Az információt szét kell válogatni, ki kell szűrni, csoportosítani és összegezni különféle módon az egyes vezetők igényeivel összhangban. Aktuális/időszerű: Az indikátorokat megfelelő időben kell összegyűjteni és jelenteni ahhoz, hogy a vezetési döntéseket befolyásolhassák. Hozzáférhető: Az adatok tényleges hozzáférhetősége a legelső minőségi kritérium. Előfordul, hogy egy vagy több, a projektben megnevezett mutató soha nem kerül számszerűsítésre és így gyakorlati alkalmazhatóságát tekintve olyan, mintha nem is létezne. Ennek oka pedig az adott mutató hozzáférhetetlensége. Célszerű tehát az adatszolgáltatót a mutató definiálásakor pontosan megnevezni. Érzékeny: A projekt mutatóknak nagyon markánsan kell mutatnia a megvalósult projekt hatásait, ezt nevezik érzékenységnek. Pl. az exporttámogatásnál a támogatott üzletek forgalma nem elég érzékeny mutató. Ennél lényegesen használhatóbb eredményt kapunk, ha csak a projekt révén létrejött új fogyasztókkal kapcsolatban mérjük a forgalmat.

43/105



Megbízható: A projekt szereplőinek bízniuk kell a kapott információban. A megbízhatóság definiálható úgy, hogy két különböző ember által végrehajtott azonos mérés azonos értéket kell, hogy adjon. A valóságban ez a kritérium csak akkor alkalmazható, ha számokról van szó, egyéb esetekben – pl. amennyiben különféle kérdések megválaszolásán alapszik a mutató számszerűsítése – már nem lehet mechanikusan használni a megbízhatóság fogalmát. Összehasonlítható: Az összehasonlíthatóság szintén minőségi mutató, mivel egy mutató hasznossága nagymértékben függ a különböző programintézkedések közötti és a régiók közötti összehasonlítás lehetőségétől. Normatív: Egy mutató akkor normatív, ha létezik egy olyan minta (referencia), amihez viszonyítva megfelelőnek vagy elégtelennek lehet minősíteni. Érvényes: A jó mutatónak olyannak kell lennie, hogy bárki, akinek használnia kell, rögtön megértse.

A mutató értelme, jelentése, azonos kell, hogy legyen a

döntéshozók, a nyilvánosság és a program menedzsment számára, pontosan kell tükröznie a mért, vizsgált fogalmat. További fontos jellemzők: •

A jelzőknek egymástól függetlennek kell lenniük, mindegyik csak egy célra vonatkozik a beavatkozási logikában, azaz az átfogó célok egyikére, a projektszándékra vagy egy Eredményre.

•

A jelzőknek az eredmények szintjén nem egy összefoglalónak kell lenniük arról, hogy mit állapítottak meg a tevékenységi szinten, hanem a következményeket kell leírniuk. (Gyakran szükséges az, hogy számos jelzőt létrehozzanak egy célhoz, ha egyetlen jelző nem biztosít teljes képet a várt változásról.

•

Az OIJ-k mérésének és értelmezésének megegyezőnek kell lennie, ha különböző személyek határozzák meg, azaz hogy a jelzőt használó különböző személyek ugyanazokat a méréseket kapnák.

•

Az OIJ-ket már az azonosítás és becslés során meg kell határozni, de gyakran szükséges az, hogy a megvalósítás során nagyobb részletességgel határozzák meg őket, amikor további információ érhető el, és a monitoring igényei nyilvánvalóvá válnak.

44/105



Gondoskodni kell arról, hogy biztosítsák azt, hogy az OIJ-k a projektszándékhoz – a projekt „gravitációs középpontjához” – kapcsolódóan gyakorlatilag megtestesítik a „célcsoport számára fenntartható hasznok” fogalmát. Valójában a jelzők szerepe nem korlátozódik a projektfigyelésre (monitoringra) és kiértékelésre. Szintén alapvető szerepet játszanak a projekt ciklus minden egyes fázisában. Példa egy indikátor meghatározására: Cél: A Kék folyóba kiöntött szennyvíz szennyezési terhelése csökkent Válasszuk ki a jelzőt: Nehézfém összetevők koncentrálása (ólom, kadmium, higany) Határozzuk meg a célokat: •

Határozzuk meg a mennyiséget: Nehézfény összetevők koncentrálása (ólom, kadmium, higany) csökkent 75 %-kal az x év szintjeihez képest

•

Határozzuk meg a minőséget: … hogy elérjük a határokat az öntözővízhez

•

Határozzuk meg a célcsoportot: …, a Kék falu farmerjei által használva

•

Határozzuk meg a helyet: … a Körzet Kék folyó szakaszán

•

Határozzuk meg az időt: … 2 évvel a projekt megkezdése után.

Az indikátoroknak négy típusa van, amelyek természetesen szorosan kapcsolódnak a célok szintjeihez, a keretmátrix felépítéséhez. 1. Forrás, vagy input mutatók A forrás vagy input mutatók a segítségnyújtás költségvetésére vonatkoznak. A monitoring során használt, – az Alapok kötelezettségein és kifizetésein alapuló – pénzügyi

mutatóknak

mindenféle

beavatkozás,

értékelés

vagy

program

vonatkozásában elszámolhatóknak kell lenniük. A forrás mutatók szolgáltatnak információt a projekt megvalósításában résztvevők által használt pénzügyi, humán, anyagi, szervezeti, illetve szabályozási eszközökre vonatkozóan. A források az előirányzatokat készítő pénzügyi hatóságok és a megvalósítást bonyolító működtetők közös felelősségét képezik. A legtöbb forrásmutató magába foglalja: -

a teljes költségvetést (a források mennyisége)

-

az éves költségvetési felhasználást (a forrás felhasználási ráta)

-

a várható túlköltekezés arányát

45/105



az EU-s hozzájárulás arányát a teljes közösségi költségvetéshez viszonyítva

-

a projekt megvalósításán dolgozók létszámát

-

a megvalósításba bevont szervezetek számát.

2. Output mutatók Az output mutatók a tevékenységre vonatkoznak. Ezek a fizikai vagy pénzügyi elemeket mérik (pl. megépített út hossza, a támogatott cégek száma). Az output mutatók a működtetők tevékenységének termékét képviselik. Pontosabban minden outputnak minősül, ami közkiadás eredményeként jön létre. Az outputok teljesen a működtetők felelőssége alá tartoznak, akiknek állandóan jelentéseket kell készíteni a monitoring rendszeren keresztül. 3. Eredmény mutatók Az eredmény mutatók a közvetlen résztvevőket, illetve igénybevevőket érintő azonnali változásokról nyújtanak információt. Az eredmény mutatók valamely projektnek a közvetlen résztvevőkre, illetve igénybevevőkre vonatkozó azonnali közvetlen hatásait (az azonnali előnyöket, vagy kivételes esetben az azonnali hátrányokat) képviselik. Egy előny akkor azonnali, ha az alatt az idő alatt megjelenik, amikor a résztvevő, illetve igénybevevő még közvetlen kapcsolatban áll a projekttel. A teljes eredmény akkor figyelhető meg, amikor a működtető befejezte a tevékenységét és a kifizetéseket lezárta. Az eredmény mutatók egyaránt lehetnek fizikai mutatók (pl. az utazási idő csökkenése, a közlekedési balesetek száma, a képzettek száma) vagy pénzügyi mutatók (a szállítási költségek csökkenése). A számszerűsítésnél többnyire közvetlen mérésekre kerül sor, (pl. a képzés alatt bekapcsolt új hallgatók száma), néhány esetben, – pl. kérdőív révén – megkérdezik a résztvevőket az általuk elért eredményről. 4. Hatás mutatók A hatás mutatók a projekt olyan következményeire utalnak, amelyek a résztvevőkre gyakorolt közvetlen és azonnali hatáson túlmenően jönnek létre. A hatás két fogalma definiálható. A specifikus hatások a projektidő lejárta után bekövetkező – a projekt tevékenységével közvetlen kapcsolatba hozható – hatások. Vannak előre nem várt 46/105



hatások is (kiugrások), de ezekre ritkán készül mutató. Pl. az út forgalma a megnyitás után egy évvel, vagy a képzésben részt vettek elhelyezkedési rátája tizenkét hónappal később. A

hatások

egy

következményekből

második áll,

kategóriája

amelyek

a

azon

rövid

nem

vagy

közvetlen

középtávon

résztvevőket,

ható illetve

igénybevevőket érintik Ezek a hatások lehetnek hasonlók (pl. az ipari hulladéktelep szomszédságában élők életminőségének javítása – egy új tisztítómű közelében lévő fürdőhelyek minőségének javítása). Lehetnek viszont “túlterjedő” hatások is, amelyek a projekttől egészen távol lévő személyekre vagy szervezetekre hatnak, mint pl. a makrogazdasági hatások esetében. A hatások terjedési mechanizmusa is sokszor két kategóriába sorolható: piaci hatások (pl. a támogatott cégek beszállítóira, illetve alvállalkozóira gyakorolt hatások) és a nem piaci hatások (pl. a régió imázsára gyakorolt pozitív hatás vagy a környezetre gyakorolt negatív hatás). Miután a nem piaci hatások nem tükröződnek vissza az árrendszerben, amelyre az egyedi társadalmi-gazdasági szereplők magándöntéseiket

alapozzák;

és

miután

ezek

a

döntések

gazdasági

következményekkel járnak más szereplőkre nézve, ezeket a hatásokat különösen hasznos számításba venni a projekt kapcsán.

3.4 Igazolási források

Igazolás forrásai: jelzik, hogy hol és milyen formában találhatók az információk az átfogó célok, a projektszándék és az eredmények eléréséről (az objektíven igazolható jelzőkkel leírva). Amikor az indikátorokat megszövegezik, az igazolás forrásait ugyanakkor kell meghatározni. Ez segít abban, hogy kiderüljön, a jelzőket valóságosan mérni lehet-e idő, pénz és erőfeszítés indokolt mennyisége árán. Az IF-nak meg kell határoznia: -

Azt a formátumot, amelyben az információkat elérhetővé kell tenni pl. haladási jelentések, projekt beszámolók, projekt feljegyzések, hivatalos statisztikák, stb.)

-

Kinek kell biztosítani az információkat 47/105



Milyen gyakran kell biztosítani (pl. havonta, negyedévente, évente, stb.)

Maga a projekt által előállítandó információk összegyűjtésének munkáját és költségét is meg kell becsülni, és megfelelő eszközöket kell biztosítani. Ez gyakran egy közvetlen kapcsolat az IF összetettsége (azaz az adatgyűjtés és -elemzés egyszerűsége) és költsége között. Ha egy IF-et túl drágának vagy bonyolultnak találnak az összegyűjtéshez, ki kell cserélni egy egyszerűbb, olcsóbb és gyakran közvetett (helyettes) IF-sal. 1. Döntsük el, hogy milyen Igazolási források szükségesek ahhoz, hogy megkapják az információkat az OIJ-kről? 2. Azonosítsuk, mely források gyűjtendők össze, dolgozandók felés tartandók a projekten belül, és melyek azon kívül (létező források). 3. Ellenőrizzük az igazolási forrásokat a projekten kívül, hogy biztosítsuk, hogy: (a) formájuk / ”tálalásuk” megfelelő; (b) eléggé specifikusak; (c) megbízhatóak; (d) elérhetőek (hol és mikor), (e) az információk megszerzésének költsége elfogadható. 4. Cseréljük ki azokat az OIJ-ket, amelyekhez nem található megfelelő forrás, másokra. Használjunk létező forrásokat, amennyire lehet, hogy elkerüljük további költség, idő és erőfeszítés felvonultatását.

48/105



A logikus keretmátrix felépítése: jelzők és forrásaik meghatározása Beavatkozási logika Átfogó célok A helyi emberek életfeltételei javuljanak

Projektszándék A folyó vízminősége javuljon

Eredmények 1. A háztartások és gyárak közvetlen szennyvízkiöntése csökken

Tevékenységek 1.8 A vállalatok környezetvédelmi befektetéseinek elemzése 1.9 Vonatkozó tisztítási technológiák azonosítása 1.10 Ösztönzők tervezése 1.11 Ösztönzők tesztelése és alkalmazása 1.12 Ösztönzők biztosítása 1.13 Jogi rendelkezések javítása és hatékonyságuk figyelése 1.14 Háztartások és gyárak összekapcsolása

Két

olyan

sajátos

Objektívan

Igazolási

Feltéte-

igazolható jelzők

források

lezések

Az y-hal fogása által eredményezett bevételt fokozzák 30 %-kal 2004-re A turizmus bevételek 30 %-kal nőnek 2004re A betegségek aránya a folyami halfogyasztás következtében csökken 80 %-kal 2003-ra Az y-hal fogását növelik 20 %-kal 2002-ig, míg fenntartják a készlet szintet A gyárak által előállított szennyvíz 70 %-át és a háztartások által előállított szennyvíz 80 5-át üzemekben kezelik 2002-re Eszközök

A Külügyminisztérium Társadalmigazdasági Tanulmány jelentése Regionális kórházi és orvosi statisztikák

A piaci igény a y-halra legalább stabil marad A turistákat tájékoztatják a javult helyzetről

Folyami hatóság és együttműködők jelentései Helyhatóságok Vizsgálati jelentései

Költségek

A felső szakaszra eső vízminőség stabil marad A szennyvíz szabályozatlan kiöntése a folyóba legalább stabil marad A szennyvíz rendszerek használata társadalmilag elfogadható Előfeltételek Építési engedély elnyerve

megszorítást/korlátozás,

amelyek

a

logikus

keretmátrix

felhasználásával meghatározott indikátorokkal kapcsolatosak: 1. A kiválasztott indikátorok relevánsak lehetnek néhány, de nem minden kockázatvállaló számára. Nem feltétlenül várható el, hogy az összes kockázatvállaló közös érdekekkel és információ-igényekkel rendelkezzen. 2. Még egyetlen szervezeten belül is változnak az információ-igények az intézményi hierarchia szintjei között. A vezetés szintjének változásával a 49/105



kívánt részletesség szintje is megváltozik, s ugyanígy az indikátorok természete. A finanszírozás költségét és forrásait (EB, Kormány, stb.) a harmadik oszlop alsó sorában helyezik el.

3.5 Előfeltételek és feltételezések

Feltételezések:

olyan

külső

tényezők,

amelyek

befolyásolják

vagy

akár

meghatározzák egy projekt sikerét, de annak irányításán kívül fekszenek. Ezek a válaszok arra a kérdésre: „Milyen külső tényezőket nem befolyásol a projekt, amelyek

azonban

befolyásolhatják

annak

megvalósítását

és

hosszú

távú

fenntarthatóságát?” Előfeltételek: eltérnek a feltételezésektől abban, hogy azokat teljesíteni kell, mielőtt egy projekt elkezdődhet; gyakran ezek a partnerek általi támogató intézkedésekre vonatkoznak. A többi oszlophoz hasonlítva a ’Feltételezések’ oszlopot egy szinttel lejjebb viszik, így nincsenek feltételezések az átfogó célok szintjén. A projektek mindig ki vannak téve olyan tényezők befolyásának, amelyek kívül esnek a projekt-irányítók közvetlen ellenőrzésén. A mátrix negyedik oszlopa ezeket a külső feltételeket (feltételezéseket) emeli ki, amelyeknek teljesülniük kell ahhoz, hogy a projekt-leírás vertikális logikai vonala igaznak bizonyuljon. Az ilyen feltételezések (feltételek) természetének megértése és értékelése a jó terv(ezet) alapvető fontosságú

része.

Ha

ez

elmarad,

az

gyakran

forrása

lehet

a

projekt

sikertelenségének. Néhány keretmátrix-használó a negyedik oszlop tartalmát szívesebben emlegeti ’kockázat’-ként. A megkülönböztetés lényege az, hogy a kockázatok negatív megállapítások azzal kapcsolatban, milyen problémák jelentkezhetnek, míg a feltételezések pozitív állítások azokat a feltételeket illetően, amelyeket a projekt sikere érdekében teljesülniük kell. Az elérendő külső feltételek valószínűségét és 50/105



jelentőségét meg kell becsülni a projekt kockázata fokának kiértékelése részeként. Néhány döntő lesz a projekt sikerhez, és mások nagyon csekély fontosságúak.

A feltételek azonosításának lépései: 1. Azonosítsunk a célok hierarchiájában olyan célokat, amelyeket nem fed le a kiválasztott stratégia, de fontosak a projekt sikeréhez 2. Helyezzük el őket, mint külső tényezőket, a logikus szerkezet megfelelő szintjén 3. Azonosítsunk egyéb, a hierarchiába nem foglalt külső tényezőket, amelyeket teljesíteni kell, hogy elérjük az átfogó célt, a projektszándékot és az eredményeket. 4. Azonosítsuk azokat a szükséges előfeltételeket, amelyeket teljesíteni kell annak érdekében, hogy elkezdhessük a projekt tevékenységeit 5. Értékeljük ki a külső tényezők fontosságát a kiértékelési táblázatot használva és a következtetésektől függően: •

Vegyük ki a külső tényezőket (majdnem természetes)

•

Foglaljuk bele a külső tényezőt, mint egy feltételezést (valószínű)

•

Tervezzük újra a projektet (valószínűtlen)

51/105



6. Ellenőrizzük a beavatkozási logikát és a feltételeket a teljes kapcsolatrendszerben kezdve az előfeltételekkel, hogy lássuk, a beavatkozási logika valóban logikus-e, és semmi sem kerüli-e el a figyelmünket. A logikus keretmátrix felépítése: a feltételezések meghatározása Beavatkozási logika

Objektívan

Igazolási

igazolható jelzők

források

15.

16.

13.

14.

3. Eredmények 1. A háztartások és gyárak közvetlen szennyvízkiöntése csökken

11.

12.

4. Tevékenységek • A vállalatok környezetvédelmi befektetéseinek elemzése • Vonatkozó tisztítási technológiák azonosítása • Ösztönzők tervezése • Ösztönzők tesztelése és alkalmazása • Ösztönzők biztosítása • Jogi rendelkezések javítása és hatékonyságuk figyelése • Háztartások és gyárak összekapcsolása

9. Eszközök

10.

1. Átfogó célok

Feltételezések

A helyi emberek életfeltételei javuljanak 2. Projektszándék A folyó vízminősége javuljon

Költségek

A piaci igény az yhalra legalább stabil marad A turistákat tájékoztatják a javult helyzetről A felső szakaszra eső vízminőség stabil marad A szennyvíz szabályozatlan kiöntése a folyóba legalább stabil marad A szennyvíz rendszerek használata társadalmilag elfogadható 5. Előfeltételek

3.6 Eszközök és költségek

Eszközök: fizikai és nem fizikai források (gyakran hivatkoznak rájuk úgy, mint „bemenetekre”), amelyek szükségesek ahhoz, hogy végrehajtsák a tervezett tevékenységeket és irányítsák a projektet. Különbséget lehet tenni a következők között: humán erőforrások és anyagi források.

52/105

Projekt Ciklus Menedzsment Költségek:

az

összes


azonosított

forrás

(eszközök)

lefordítása

pénzügyi

kifejezésekbe. Egy szabványosított formátumban kell azokat bemutatni, amely meghatározza majd bármely más fél hozzájárulását, mint például a célcsoportok és a kedvezményezettek. Az „Eszközök” és „Költség” rubrikák az OIJ-ket és az IF-kat helyettesítik a tevékenységek szintjén. Az OIJ-k és az IF-i így nincsenek meghatározva a logikus keretmátrixban lévő tevékenységekhez, hanem később lehet őket meghatározni, amikor elkészítünk egy részletes tevékenységtervet. A tevékenységeket ezért kielégítően ki kell dolgozni, hogy lehetővé tegyék a szükséges fizikai és nem-fizikai eszközök becslését. Ez magában foglalja majd a menedzsment tevékenységekhez kért eszközöket és költséget. Egy különös figyelemre méltó terület az adatok összegyűjtése az OIJ-kről. Ezt a becslést a becslési fázis végén kell elvégezni. Hogyan hozzunk létre eszközöket és költséget? 1. Dolgozzuk ki az ahhoz szükséges emberi, anyagi és pénzügyi eszközöket, hogy végrehajtsuk a tervezett tevékenységeket minden egyes eredmény szerint. Osztályozzuk őket az együttműködési mechanizmus követelményei szerint. 2. Dolgozzuk ki a logikus keretmátrixba nem foglalt menedzsment és támogatási tevékenységekhez

szükséges

emberi,

anyagi

és

pénzügyi

eszközöket.

Átláthatósági okokból csak úgy foglalhatja össze mindezt a tevékenységet, mint egy emlékeztetőt a logikus szerkezet alján. Azután azonosíthatja a szükséges eszközöket, és összekapcsolhatja azokat a vonatkozó költséggel. 3. Számoljuk ki az így létrehozott és a finanszírozási partnerek között megosztott források költségét; készítsük el a teljes költségvetést. 4. Osztályozzuk a Költséget költségvetési eredet alapján: EB, Kormány, célcsoport vagy egyéb hozzájárulók. 5. Soroljunk fel egy összefoglalást az eszközökről a 2. oszlopban a tevékenységek mögött a logikus keretmátrixban, és foglaljuk össze a költséget költségvetési eredet alapján a 3. oszlopban a tevékenységek mögött.

53/105



3.7 A keretmátrix minőségi ellenőrzése

Ha egyszer létrehozták az Eszközöket és Költséget, a logikus szerkezet mátrix teljes. Most még egyszer utoljára felül kell vizsgálni, hogy ellenőrizzék, vajon: • a vertikális logika teljes-e és pontos-e • a jelzők és az igazolási források hozzáférhetők-e és megbízhatóak-e • az előfeltételek realisztikusak-e • a feltételezések realisztikusak-e és teljesek-e • a kockázatok elfogadhatók-e • a siker valószínűsége elfogadhatóan erős-e • a minőségi kérdéseket figyelembe vették-e, és – ahol megfelelő – lefordították-e tevékenységekké, eredményekké vagy feltételezésekké • a hasznok indokolják-e a költségeket • további tanulmányok szükségesek-e. Ezt az ellenőrzést először a tervezési workshop végén kell végrehajtani a becslés során, de függetlenül is végrehajthatják olyan személyek, akik különböznek azoktól, akik kidolgozták a logikus keretmátrix különösen az EB és partner ország tisztviselők. Készítettünk egy ellenőrzési listát, amely "ex post" értékelést kínál. Lebontja az alkalmazhatóság, megvalósíthatóság és fenntarthatóság kulcs-fogalmait egyszerű kérdésekre, és egy vázlatot biztosít az információs hiányok gyors azonosításához. Ha a projekt tervezésekor, a LKM elkészülte után ezen kérdéseket feltesszük, akkor mintegy a projektjavaslatot értékelő szakember szemszögéből vizsgáljuk meg munkánkat. A kérdéseket követő korrekciós válaszok a projekt tervet tökéletesítik, felkészítik a tervet a pályáztató értékelési folyamataira. 1. Alkalmazhatóság 1.1 Világosan azonosították és leírták a fő kedvezményezetteket? 1.2 Világosan azonosították a kedvezményezetteket (célcsoportok és végső kedvezményezettek)? 1.3 Kellőképpen leírták a célcsoportok és végső kedvezményezettek problémáit? 1.4 Elegendően átfogó a problémaelemzés? 54/105



1.5 Az Átfogó Célok elmagyarázzák, hogy miért fontos a projekt a szektoriális fejlődéshez és társadalom számára? 1.6 A Projekt Szándék közvetlen hasznot fejez ki a célcsoportok számára? 2. Megvalósíthatóság 2.1 A Projekt Szándék hozzájárul majd az Átfogó Célokhoz (ha a feltételezések fennállnak)? 2.2 Az Eredmények a Tevékenységek megvalósításának termékei? 2.3 Elérik a Projekt Szándékot, ha az Eredményeket átadták? 2.4 Az eszközöket elegendően igazolják mennyiségileg kifejezett célok? 2.5 Azonosították a fontos külső tényezőket? 2.6 A Feltételezések realizálásának valószínűsége elfogadható? 2.7 Képesek lesznek a projekt partnerek és a megvalósító ügynökségek megvalósítani a projektet? 3. Fenntarthatóság A fenntarthatóság kritériuma a támogató hatóság végső céljait támasztják alá, azaz külső támogatás megszűnése után képes e projekt "saját lábára állni". Ezért ezen kérdéseket részletesebben soroljuk fel. 1.Kedvezményezettek

•

Milyen

bizonyíték

van

arra,

hogy

az

összes

célcsoport, beleértve mind a nőket, mind a férfiakat, támogatja a projektet? •

Mennyire aktívan érintettek és figyelembe vettek és lesznek

azok

a

projekt

előkészítésben

és

megvalósításban? •

Mennyire értenek egyet és kötelezik el magukat, hogy elérjék a projekt céljait?

•

Az

összes

kedvezményezettnek

megfelelő

hozzáférése lesz a hasznokhoz és a termékekhez a projekt során és utána? 2. Politikai támogatás

•

Van a Kormány általi mindenre kiterjedő, megfelelő szektor politika?

55/105


projekttervezés és -menedzsment, pályázatírás •

Van bizonyíték a kielégítő támogatásra a felelős hatóságok által, hogy helyre tegyék a szükséges támogatási politikákat és forráskijelöléseket (emberi, pénzügyi, anyagi) a következő megvalósítás során?

3. Megfelelő technológia

•

Van-e

bizonyíték

technológiákat

arra,

hogy

a

kiválasztott

használni

lehet

megengedhető

költségen és az összes típusú felhasználó helyi feltételein és képességein belül, a megvalósítás során és utána? 4. Környezetvédelem

•

A káros környezeti hatásokat, amelyek a projekt infrastruktúra

vagy

szolgáltatás

használatából

eredhetnek, megfelelően azonosították-e? •

Tettek-e intézkedéseket, hogy biztosítsák azt, hogy bármilyen káros hatást csillapítanak a projekt megvalósítás során és utána?

5. Szocio-kulturális témák

•

A projekt figyelembe veszi-e a helyi szocio-kulturális normákat

és

magatartásokat,

a

bennszülött

emberekét is? •

A projekt elősegíti a hozzáférés és a hasznok egy jogosabb elosztását?

6. Nemi egyenlőség

•

Megtették

a

kielégítő

intézkedéseket,

hogy

biztosítsák azt, hogy a projekt mind a nők, mind a férfiak szükségleteit és érdekeit ki fogja elégíteni, és a nők és férfiak szüntelen és jogos hozzáféréséhez fog

vezetni

a

infrastruktúrákhoz,

szolgáltatásokhoz

valamint

hozzájárul

a

és nemi

egyenlőtlenségek csökkentéséhez hosszabb távon? 7. Intézményes és

•

menedzsment kapacitás

Van-e arra kielégítő bizonyíték, hogy a megvalósító hatóságok rendelkezni fognak a kapacitással és forrásokkal (emberi és pénzügyi), hogy hatékonyan irányítsák

a

projektet,

és

hogy

folytassák

a

szolgáltatásnyújtást hosszabb távon? •

Ha a kapacitás hiányzik, milyen intézkedéseket 56/105


projekttervezés és -menedzsment, pályázatírás vontak be, hogy kapacitást építsenek ki a projekt megvalósítás során?

8. Gazdasági és pénzügyi

•

életképesség

Van-e arra elegendő bizonyíték, hogy a projekt hasznai igazolni fogják a bevont költségeket, és hogy

a

projekt

a

legmegvalósíthatóbb

módot

képviseli, hogy megcélozzák a célcsoportokban lévő nők és férfiak igényeit? 9. Nyomonkövetés a

•

támogatás után

A

megvalósító

ügynökségek

képesek

lesznek

nyomon követést biztosítani a projekt után?

Hasznos egységesíteni azt, ahogyan a projekt-célok hierarchiáját a mátrixban leírjuk. Ez segít az olvasónak könnyebben felismerni, hogy melyik szándék-, eredményvagy tevékenység-megállapítás. Hagyományos módon ezért angolul •

a cél-, szándék- megállapításokat mindig infinitive-vel (’to do sg’) jellemzik,

•

az eredményekre befejezett jövő időben (’sg will have been produced’) utalnak,

•

a tevékenységeket pedig mindig jelen időben (’do sg’) írják le.

Magyarul ez kissé máshogy működik, erre példák az alábbiak (ajánlás): Cél

elősegíteni a közgyógyellátás javulását

főnévi igenévvel Szándék

biztosítani

főnévi igenévvel

alkalmas tiszta, megbízható víz-ellátást

Eredmény

vízellátást létrehozták

Múlt idő

a

falusi

az

emberi

vízellátás

fogyasztásra

karbantartására

szakembereket képeztek Tevékenység

A helyszín-felmérés irányítása

Jelen idő, főnevesített igékkel

főtartályok építése képzési anyagok elkészítése

A rosszul felépített LKM-k általános problémája az, hogy a projektleírás különböző szintjei sok esetben egyszerűen más szintek megállapításait ismétlik.

57/105



A logikai keret szemléletnek előnyei és hátrányai is vannak természetesen. Az általános problémák és lehetséges veszélyek elkerülése végett a logikus keretmátrixot használóknak ajánlatos: •

Hangsúlyozni a LKSz folyamat jellegét ugyanúgy, mint a mátrix termék jellegét.

•

Biztosítani az érdekeltek részvételét az elemzési folyamatban.

•

Úgy tekinteni a mátrixot, mint egy prezentációs összegzést. Legyen világos és tömör.

•

Felkészülni a mátrix folyamatos finomítására és revíziójára az új információ áramlásával arányosan.

•

Az első LKM-t csupán tervezetként szabad kezelni, amely átdolgozásra szorul.

•

Elkerülni a mátrix kidolgozott tervként való használatát.

•

Nem szabad túl nagy hangsúlyt fektetni a mátrixon belüli részletes célspecifikációra a tervezési fázisban.

3.8 Tevékenység és forrástervezés

Egy projekthez tartozó LKM nagy általánosságban írja le, milyen tevékenységek hajtandók végre (főtevékenységek). Miután befejeztük az LKM kitöltését, általában a kidolgozási fázis során, további tervezés történik, hogy működési részletet tisztázzuk. Egy tevékenységterv egy projekt tevékenységei bemutatásának módszere, amely azonosítja logikai sorrendjüket és bármilyen függőséget, amely közöttük létezik, és egy alapot biztosít a menedzsment felelősség megállapításához minden egyes tevékenység végrehajtásához (határidő, felelős). Az elkészített tevékenységtervvel eszközök további meghatározása és a költségek pontosítása kezdődhet. Mind a tevékenység-, mind a forrásterveket a megvalósítási fázis első lépéseként kellene megtervezni. A részletes információk a projekt nettó ismétlődő költség következtetéseiről azután a projekt területének és kitűzött céljának újbóli megszövegezéséhez vezethetnek. Az átfogó tevékenységtervet aktualizálják, és részletes tevékenység- és forrástervek készítendők el a projekt megvalósítás első hónapjai során (kezdési periódus), nagyobb projektek esetében. 58/105



Minden információt egy tevékenységtervben össze lehet foglalni grafikus formában. Ezt Gantt-táblázatnak hívják. A formátumot ahhoz lehet alkalmazni, hogy illeszkedjék a projekt tervezett időtartamához. Egy átfogó tevékenységterv lehet, hogy csak negyedévente vagy havonta határozza meg a tevékenységeket, míg egy egyén negyedéves munkaterve egy heti formátumot használhat. A tevékenységeket olyan szintig kell megbontani, ahol már konkrét költség kapcsolható hozzá. Például ha egy iroda létrehozása a főtevékenység (amely az LKM-ben is megjelenik), akkor altevékenység lesz az iroda berendezése. Ezt még tovább kell részletezni, hiszen ehhez még nem tudunk pontos összegeket kapcsolni. A berendezés állhat a festésből, a bútorok, a telefon, a számítógép beszerzéséből, amely már elég részletes a pontos költségbecslésekhez. A költségbecsléseknek gondos és átgondolt tevékenységterven kell alapulniuk. Jelentős hatásuk lesz a befektetési döntésre a projekt becsléskor és azt követően a projekt sima megvalósítására, ha az indítási engedélyt megadták. 1. Az LKM-ben lévő főtevékenységek listáját be kell másolni egy bemeneti és költség tervbe a forma kedvéért. 2. Minden egyes tevékenységet azután egy ellenőrzési listaként kell használni, hogy biztosítsák az összes szükséges eszközt. Ez a lista nagyon részletessé válhat. 3. Ezután a szükséges eszközöket meg kell határozni. A projekt előállítási költségeknek lehetővé kell tennie a költség kijelölését a különböző finanszírozási forrásokhoz úgy, hogy minden egyes fél tisztában legyen saját hozzájárulásával. 4. Ha egyszer a teljes költséget kiszámolták, fontos emlékezni arra, hogy a megvalósító szervezetet meg fogják kérni arra, hogy viselje a szolgáltatás ellátásának bármilyen ismétlődő költségét a projekt megvalósítása után (fenntarthatóság). 5. Az ismétlődő költséget fedezni lehet (teljesen vagy részben) új bevételeken keresztül, amelyet a projekt tevékenységeken keresztül hoztak létre. Akármi is a helyzet, fontos az, hogy a projekt nettó ismétlődő

59/105



költségeit világosan meghatározzák úgy, hogy meg lehessen határozni a jövőbeli hatást a megvalósító szervezet költségvetésére is. A költségvetés elkészítésénél a fő problémát az jelenti, hogy egyszerre kell megfelelni

több

követelménynek.

Például

az

egyes

partnerek

vállalt

hozzájárulásainak (pl. egy pályázatnál az önrésznek), vagy bizonyos típusú költségek adott arányának (bizonyos pályázatokban jellemzően a menedzsment költségeket vagy a rezsi költségeket korlátozzák). Emellett azt is figyelembe kell venni, hogy a megvalósításból az egyes szakértők mekkora részt vállalnak, és azért mennyi pénzt kapnak.

Ellenőrző kérdések: 1. Milyen lépésekből áll a projekttervezés tervezési fázisa? 2. Milyen cellákból épül fel a keretmátrix? 3. Mire jó az LKM? 4. Mi a különbség a kockázatok és a feltételek között? 5. Mi a horizontális és a vertikális logika? 6. Mi az a Gantt-táblázat? 7. Milyen hátrányai vannak az LKM-nek?

60/105



4. Megvalósítás 4.1 A megvalósítás periódusai

A projekt megvalósítás a kezdési periódussal indul, gyakran lefedve egy több hónapból álló időszakot, amely során felépül: •

a projekt szervezet, beleértve a közigazgatási, pénzügyi és technikai felelősségek tisztázását,

•

és a kidolgozási fázis kezdeti tervezését aktualizálják és finomítják.

A kezdési periódus általában a következő elemekből áll: •

A projekt iroda és személyzet toborzás kialakítása

•

Ha szükséges, egy tanulmány megvalósítása, hogy aktualizálják az alapvető információkat.

•

Tárgyalások a fő érdekeltekkel, ha lehetséges bevonva a célcsoportokat, hogy befejezzék és frissítsék a LKM-t és elkészítsék az átfogó munkatervet és a tevékenység- és forrásterveket. Ideális esetben ezt egy előkészítő munkaértekezleten kell elvégezni.

•

Az átfogó munkaterv és az első éves munkaterv előkészítése és benyújtása (belefoglalva a projekt belső monitoring és értékelési tervét).

Nagyon gyakran – az előkészítési fázis és a megvalósítás között – számos változás fog felmerülni a projekt összefüggésében. Ez azt jelenti, hogy módosítások válnak szükségessé a LKM-ben, hogy tükrözze ezeket az új körülményeket. Gyakran egy tanulmányt kell készíteni, aktualizálva az alapvető információkat, és így leírva a helyzetet a projekt kezdésekor. Ennek eredményei kezdeti hivatkozási pontként szolgálnak majd a jelzők számára. A részletes jelzőket ki kell alakítani, és bele kell foglalni a LKM-be és a tevékenységtervbe mielőtt a projekt tevékenységek elkezdődnek. Ezen jelzőket hivatkozási pontként használva a projekt személyzet képes lesz: •

rendszeresen figyelni a projekt haladását annak megvalósításán keresztül

61/105



•

hogy kiértékeléseket végezzen arról, hogy a projekt eléri-e céljait,

•

hogy demonstrálja annak technikai minőségét és, ha szükséges,

•

hogy elvégezzenek bármilyen helyesbítő intézkedést, amely annak sikere biztosításához szükséges.

A fő megvalósítási periódus az első éves munkaterv megvalósításával kezdődik. A szerződéses/finanszírozási

megállapodás

vonatkozásában

a

megvalósító

szervezetnek meghatározott felelőssége lesz a következőkre: •

A munkatervek elkészítése lefedve a projekt minden egyes évét, figyelembe véve a kidolgozási folyamat által igényelt időt

•

A megvalósítás tervezése és figyelése

•

Haladási jelentések elkészítése és benyújtása, általában negyedévente

•

Egy éves jelentés elkészítése és benyújtása minden 12-ik hónap után a projekt kezdetétől

•

Az

együttműködés

külső

tanácsadókkal,

akik

kiértékelésekért

és

ellenőrzésekért felelősek, ha szükséges. A végső periódus magában foglalja az összes ahhoz szükséges lépés végrehajtását, hogy véglegesítsék, lezárják a projektet. Egy végső jelentést kell készíteni ügyelve arra, hogy •

konkrét javaslatokat biztosítsanak bármilyen a projektet követő lehetséges intézkedéshez

•

a megszerzett tapasztalatok és a projektből levont következtetések alapján döntés hozhassanak arra, hogy a projekt átfogó ellenőrzése megtörténjene

•

a jelentésnek szintén biztosítania kell elegendő információkat egy következő projekt előkészítési fázisának megtárgyalásában és – a lehetséges mértékig – a további programozáshoz.

62/105



4.2 Munkatervek

Az átfogó munkaterv lefedi a teljes projekt megvalósítást. Egy átfogó munkaterv kulcsfontosságú funkciói a következők: -

irányítsa és tegye lehetővé, hogy egy közös felfogást alakítsanak ki arról, hogy

-

mit kell tenni,

-

mikor és

-

kinek

annak érdekében, hogy biztosítsák, hogy a projekt jó úton halad: -

lefektessék az alapokat az elvégzett munka figyeléséhez

-

biztosítsák azt, hogy a projekt a kívánt célok felé halad

-

eredményes és hatékony projekt megvalósítást biztosítsanak

-

egy szilárd, használható alapot fektessenek le a jelentésekhez.

Az átfogó munkaterv leírja, hogy: •

milyen

eredményeket

várnak

a

projekt

végére

(eredmények

és

projektszándék és vonatkozó jelzők) •

mit szándékozik a projekt csapat tenni, annak érdekében, hogy elérje az eredményeket: tevékenységeket)

tevékenységek és

a

(beleértve

negyedéves

a

időbeli

menedzsment ütemezést

a

tevékenységekhez, felelősökkel együtt •

milyen források szükségesek ahhoz, hogy végrehajtsák a munkát (időbeli, emberi és anyagi források, berendezések, stb.) és ki a megbízottja a feladatoknak (felelősségek).

Az átfogó munkatervet a kezdési jelentéssel együtt kell benyújtani, a kezdési időszak végén, általában 3 hónap után. Az átfogó munkaterv alapján dolgozzák ki az éves munkaterveket, amely maga a logikus keretmátrixon alapul. Az éves munkaterv pontos részleteket ír le arról, hogy •

mely Tevékenységeket kell a jövőben végrehajtani,

•

mikor hajtandók végre, ki érte a felelős

•

mi az eredménye 63/105

Projekt Ciklus Menedzsment •


mennyibe fognak kerülni (finanszírozási terv)

Az éves munkaterv szövegformátuma hasonló, habár nem azonos az átfogó munkatervével. Az éves munkaterv grafikus formátuma a tevékenységterv, míg az éves forrásterv eszközöket és költséget jelenít meg grafikusan. A munkatervek szövegének magja ne haladja meg a 15 oldalt az átfogó munkatervnél és a 20 oldalt az éves munkaterveknél. A végrehajtási jelentés (összefoglaló) rövid áttekintést kell, hogy adjon a következő fő témákról: 1. Megvalósítási környezet, beleértve a projekt összefüggését, intézményes felállítását (és bármilyen fő változást) 2. A fő elérendő célokat és a fő végrehajtandó Tevékenységeket és az elkövetkező év során használandó forrásokat 3. Az éves munkatervből -

a múlt év során végrehajtott fő tevékenységeket és

-

használt forrásokat, beleértve egy összehasonlítást a tervezettel

-

a kényszerek és hibák elemzését, és azt, hogy hogyan oldották meg őket, vagy hogy miért nem oldották meg őket

-

az általános haladást a megállapított célok felé, beleértve a késéseket, és azok okát, ha voltak.

4. A fő megfontolandó kérdéseket tekintettel a fenntarthatóságra és az előre látható (és végrehajtott – egy éves munkatervben) intézkedéseket 5. Következtetéseket és előrejelzést a teljes tervezési időszakra – az átfogó munkatervhez – és a következő évre – mindkét típusú munkatervhez –, azaz összpontosítás, legfontosabb szempontok, szükséges források, stb. 6. Kulcsfontosságú megfigyelések, szükséges intézkedések. Általában a menedzsment tevékenységeket nem foglalják bele a logikus keretmátrixba. Azonban olyan kiterjedten szükséges azokat tervezni, mint a projekt többi tevékenységét, és tervezésüket hozzá lehet adni a munkatervekhez, mert szintén igényelni fognak humán és pénzügyi forrásokat.

64/105



A fő menedzsment tevékenységek a következőkből állnak: •

Minőségbiztosítás

•

Információ, kommunikáció és jelentés

•

Pénzügyi tervezés (költségvetés ellenőrzés, részvények vétele)

•

Személyzet menedzsment (képzés, csapatépítés, stb.)

Témák Fő menedzsment tevékenységek a projektmenedzsereknek 1. Minőség⇒ Határozzuk meg azt, hogy milyen típusú információkat biztosítás szükséges összegyűjteni, hogyan kell azokat rendszerezni és (folyamatok és tárolni kimenetek) ⇒ Határozzuk meg, mikor kell megtörténniük a figyelési Tevékenységeknek, hogyan kell szervezni azokat, és kiket kell bevonni ⇒ Határozzuk meg, hogyan használjuk és mutassuk be a figyelési eredményeket, következtetéseket és javaslatokat ⇒ Határozzuk meg, kiket értesítsünk a döntésekről és következtetéseikről a költségvetésekre, forrásmobilizációra, tevékenység újraütemezésre, stb. ⇒ Tervezzünk időben a kiértékelésekhez érdekeltséggel rendelkezők egy szélesebb körét bevonva 2. Információ, ⇒ Határozzuk meg, mi szükséges a formális kommunikáció kommunikáció szempontjából, mikor, kik számára és milyen formában kell az és jelentés információkat elérhetővé tenni a jelentéshez: lásd lent 3. Pénzügyi ⇒ Jelezzük előre a pénzügyi forrásokat az időn keresztül a tervezés szükséges részletesség szintjéig (lásd forrástervezés) ⇒ Határozzuk meg, hogy mikor vizsgáljuk felül a kiadásokat, és mikor igazoljuk az előrejelzéseket, hogy biztosítsák az alapok elérhetőségét, amikor szükséges. 4. Személyzet, ⇒ Határozzuk meg a feladatokat és felelősségeket (lásd menedzsment Tevékenység tervezés) ⇒ Azonosítsuk a képzési igényeket, hogy végrehajtsuk a feladatokat; szervezzük meg a szükséges képzést ⇒ Biztosítsuk a csapatépítést és a személyzet motivációját Mint az összes többi tevékenységet, a menedzsment tevékenységeket is időszakosan felül kell vizsgálni, és korrigálni kell.

65/105



Átfogó munkaterv – tevékenységi terv Betorkolló utak helyreállítása a déli régióban Eredmény

Tevékenység

Felelős személy

Befejezési dátum negyedévente 1*

1. eredmény: Betorkolló utakat Útirányító egység 1.1 Prioritással rendelkező betorkolló utak azonosítása a Projektmenedzser helyreállították helyreállításhoz 1.2 Úthelyreállítás figyelése, beleértve a fedett váróhelyet, stb. 1.3 Útvámok és adók beszedésének javítása 1.4 Az újbóli befektetésekhez tartozó rendszer megtervezése és alkalmazása 1.5 … 2.1 …

2. eredmény: betorkolló úthálózat minősége javult

1.

2.

1. év 3.

4.

2 (fő megvalósítási periódus) 2. év 3. év 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3.

4.

Útirányító egység Finanszírozási és befektetési osztály Helyhatóságok Befektetési osztály

2.2 … 2.3 … 2.4 A magánszemélyek bevonása a rehabilitálásba 2.5 …

Felelősség a feladatokban: Végső felelősség a fent említett feladatok végrehajtására a projektmenedzseré

Projekt időtartama: 12 hónap (3 hónapos kezdési periódus, 36 hónapos fő megvalósítási periódus, 3 hónapos végső periódus)

66/105

1 = kezdési periódus 3 = végső fázis

3* 4. év 1. 2.



Éves munkaterv – tevékenységi terv Betorkolló utak helyreállítása a déli régióban Eredmény 1. eredmény betorkoló utak helyreállítva

Tevékenység

Egység/felelős személy P R F M V M M I U M U D T utak X X a

1.1 betorkolló azonosítása helyreállításhoz 1.1.1 azonosítási csapat X létrehozása

Befejezési dátum hónapra 1

2

3

4

5

6

7

8

9 1 0

Mérföldkövek

hó

11 1 2

1.1.3 Utak osztályozása X és kiválasztása (prioritási lista)

1.1.4 Helyreállítási terv X létrehozása

1.1.5 Terv jóváhagyása

X

PM

RMU FID

MU

VMT

3

10 1

1

10

2

3

5

X Azonosított tagok Ápr. 1. Ülésre összehívott Ápr. 15. tagok Első megtartott ülés Ápr. 30.

1.1.2 Prioritási X kritériumok meghatározása

Szükséges idő (nap)

X

X

X

X

X

X

X

X

X Létrehozott kritériumok listája

Máj. 31.

2

10

2

3

5

Osztályozás Megállapított prioritások a ülésen

Jún 15. Jún 30.

1 1

20 5

5 2

10 3

20 10

Megállapított terv Júl 31. 1 MOT-nak benyújtott Aug. 15. terv

10 1

3

5

20

MOT által Szep. jóváhagyott terv 30.

10

X

3.

X

X

67/105

5


2. eredm. betorkol-ló úthálózat minősége javult

1.2 Úthelyreállítás X figyelése 1.2.1 Figyelési csapat X toborzása és képzése 1.2.2 1.3 Útvámok és adók beszedésének javítása 1.3.1 1.3.2 1.4 Helyreállítási rendszer tervezése és alkalmazása 1.5 … 2.1 2.2 2.3 2.4 a magánszektor bevonása a karbantartásba

projekttervezés és -menedzsment, pályázatírás X X

1

60

X

X

Eredmény … 200 620 150 260 1500

Felelősség a feladatokban:

PM

= projektmenedzser

RMU = útkarbantartó egység FID

= Finanszírozási és befektetési osztály

MU

= helyhatóságok

VMT = község karbantartó csapatok

68/105



4.3 Monitoring és audit

Monitoring:

az

a

tevékenység,

amely

létrehozza

az

irányításhoz

és

a

döntéshozáshoz szükséges információs alapot a megvalósítás során.

A monitoring, az értékelés és az audit összehasonlító elemzése Ki?

Monitoring

Értékelés

Audit

A belső

A menedzsment a

Külső szakértő

menedzsment

partnerekkel

felelőssége minden szinten Mikor?

Folyamatosan

Periodikusanv

előzetes

előzetes,

folyamatosan

közbenső, záró,

záráskor

utánkövető Miért?

Folyamatos

A hatásosság és

Az érdekeltek

elemzése a projekt

hatékonyság

védelme,

folyamatoknak,

felmérése,

fejlesztési javaslatok

továbbá a

más projektekre

aktuális és jövőbeni

menedzsment

alkalmazható

projektekhez,

döntési

tanulás, pénzügyi

törvényesség és a

kompetenciáinak

alapok óvása

szabályosság

fokozása a tervezett

előmozdítása,

célok elérése

a projekt pénzügyi

érdekében,

hatékonyságának

folyamat ellenőrzés,

ellenőrzése az

korrekciós lépések

eredmények

tervigazítás

tükrében

Kapcsolat a LKM bemenet, célrendszerével

eredmények,

bemenet,

tevékenységek,

szándékok, átfogó tevékenységek,

eredmények

célok

69/105

eredmények



A monitoring jellemzői: -

A monitoring feladat ellenőrzésre összpontosít, amely a megértés és a tudatos minőség folyamatán alapul

-

A monitoring nem egy véges dolog, hanem folyamat követése

-

A monitoring segítenie kell a projekt tagjait, hogy: -

következetes munkájukkal bekapcsolódjanak a tervezett projekt kivitelezésébe és céljaihoz

-

információval lássák el a magasabb szintű döntéshozókat a feladat előrehaladásával kapcsolatban

-

A monitoring minőségének központi kérdése, hogy vajon elősegíti-e a projekt irányítását.

A monitoring bizonyos az értelemben a kommunikáció szervezett folyamatává válik, amelynek közvetlenül minden szereplő felé általános megértése a projekt kivitelezésének és behatásainak. Összevetik a nézeteiket a feladat múltbeli részével és aktuális részével, és megegyeznek abban, hogyan járjanak el a továbbiakban. A monitoring már nem csak a tervek és tények és ezek különbségének a leírása, elemzése,

hanem

egy

interaktív

folyamat,

amely

tartalmazza

a

projektmenedzsmentet és az érintett teljes körét is. A monitoring feladat-meghatározásnak tisztán meg kell határoznia: -

a feladat által elérni kívánt a változásokat és behatásokat (kinek, miért);

-

hogyan

érjük

el

szolgáltatásokat

ezeket

kell

a

a

változásokat,

projektnek

milyen

biztosítani,

és

termékeket milyen

és

források

szükségesek; -

a tényeket, melyeket mérni kell:

-

vajon a projekt, és – ha lehetséges, akkor – az együttműködő partnerek biztosították-e

a

bemeneteket,

kimeneteket

és

szolgáltatásokat

a

megállapodás szerint? -

vajon a kívánt termékeket és szolgáltatásokat a célcsoport felhasználja-e a várt nagyságban?

-

vajon ezek a célcsoport kitűzött fejlődéséhez vezetnek-e?

70/105



melyik általános feltételt kell ismerni ahhoz, hogy a kivitelezés sikeres legyen, és a feladatnak milyen veszélyekkel kell szembenéznie.

Lehetetlenség meghatározni, hogy a projekt mikor halad a jó úton, és a célok még megfelelőek-e, ha nem hozzuk létre az indikátorokat és a mérföldköveket. Ezeket az indikátorokat meghatározni az egyik legfontosabb tervezett tevékenysége a projektnek Az átláthatóság és a jól strukturáltság érdekében tiszta célokra és indikátorokra van szükség. Az indikátorok szolgáltatják a mennyiségi és minőségi részleteit a célok felállításának. Ezek jelentések arról a szituációról, mely akkor fognak létrejönni, ha a célokat elérték. A projekteknél fontos, hogy nem csak a belső struktúrájukat szervezik meg, de a kapcsolataikat is a "külső világgal", a projekt környezetével. Az együttműködési kapcsolatok a különböző csoportokban és szervezetekben megkövetelik a rendszeres figyelmet és törődést. Ezeknek a kapcsolatoknak a minősége a partnerek önkéntességétől függ, azaz: -

megosztani a szerepeket és kötelességeket;

-

elfogadni a megállapodást a kivitelezés alatt;

-

nyitottnak lenni a megvitatásokra és a kompromisszumra.

A csapat szervezés (belső struktúra) és a hálózat ellenőrzése könnyebbé teszi: -

hajszálpontosan eltalálni a szervezeti hiányosságokat és felszerelkezni ezek ellen;

-

a különböző oldalak elvárásait felfedni és megoldani a félreértéseket;

-

támogatni a megértetést, és leszűrni a szerepeket és kötelességeket;

-

megállapítani, hogy ki a felelős a programokért és módosítani ezeket, ha megkövetelik a körülmények;

-

fejleszteni az arra alkalmas döntéshozási formákat.

A monitoring arra ösztönöz bennünket, hogy rendszeresen megvizsgáljuk a fejlődést a csoportok és az ügyfelek között is. A monitoring végrehajtásának, megvalósításának előfeltételei: -

Felmérjük a létező és tesztelt kommunikációs csatornákat 71/105


Tisztázzuk,


mely

módszereket

használjuk,

hogy

információkat

szerezhessünk Főbb lépések: 1.Adatok gyűjtése és dokumentálása -

Indikátorok a célokhoz a Logikai Keretmátrix minden szintjén

-

A tevékenységek és a források használatának minősége és megfelelősége (teljesítmény)

-

Projektkörnyezet (indikátorok a Feltételekhez)

-

Projekthatás

-

Együttműködés a célcsoportokkal és partnerekkel

2. Következtetések (elemzés, értelmezés) -

A tervezett és tényleges (tervezett és előre nem látott) eredmények összehasonlítása,

és

az

eltérések

azonosítása

(felülvizsgálat),

következtetések levonása -

Változások a projektkörnyezetben és következmények a projekt számára, következtetések levonása

-

A

projekt

szervezés

tervezett

és

tényleges

mechanizmusainak

és

eljárásainak összehasonlítása, és együttműködés a célcsoportokkal az eltérések azonosítása érdekében 3. Javaslatok tétele (bírálat) és helyesbítő intézkedések -

Tevékenységek és források időzítésének beállítása

-

Célok beállítása

-

Eljárások és együttműködési mechanizmusok beállítása

Hasznos lehet egyes esetekben fejlődés-orientált mutatókkal dolgozni pl.: tényezők, amikben először megmutatkoznak a hatások. Ezek olyan mérföldkövek, melyeket elfogadható költséggel ellenőrizni lehet. A monitoring megvalósítójának a projekthez való viszonya szerint beszélhetünk belső (a projekt bízza meg) és külső (az irányító hatóság bízza meg) monitoringról. A monitoring tárgya szerint öt típusát különböztethetjük meg.

72/105



Tevékenység-monitoring: A tevékenységek monitoringja összehasonlítja az ahhoz tervezett

és

végül

szükséges

időt,

hogy

egy

egyedülálló

tevékenységet

végrehajtsanak. Így bírálni lehet, hogy az Átfogó Munkatervhez lehet-e ragaszkodni. A fő eszköz az Éves Munkaterv, amelyet kielégítően részletezni kell, hogy lehetővé tegyenek egy ilyen bírálatot. Ebben a szerkezetben a határidőket úgy határozzák meg, mint azt az időt, amíg egy meghatározott Tevékenységet be kell fejezni; míg a „mérföldkövek” kulcsfontosságú események a Tevékenységek megvalósításában, amelyek egy haladási mérést biztosítanak és egy célt a projekt csapat számára. A lehető legegyszerűbb mérföldkövek a határidők. Bármikor, amikor az egyes Tevékenységek eltérnek a tervtől, a következményeket a többi tevékenységekre és forrásokra meg kell fontolni. Ezen eltérések okait elemezni kell, és az időzítést lehet, hogy be kell állítani. Forrás-monitoring: A forrás-monitoring célja, hogy a források a kért időben elérhetőek legyenek, elegendő mennyiségben és minőségben. Az ahhoz szükséges időt, hogy elérhetővé tegyék őket, gyakran alábecsülik. Ez mind a humán erőforrásokat, mind a fizikai forrásokat érinti. Ahhoz hogy biztosítsák a projekt likviditását, az alapok jövőbeli elérhetőségét mindig figyelni kell, beleértve az állami költségvetési helyzetet, váltási árfolyamokat, stb. Ha a célcsoportok hozzájárulnak a projekttevékenységek finanszírozásához, biztosítani kell, hogy képesek legyenek kielégíteni a követelményeket. A projektmenedzsmentnek biztosítania kell, hogy a Tevékenységek tervezése visszatükrözze a mozgósításhoz szükséges időt. A szükséges források hasznosítását a tevékenység- és forrástervek alapján figyelik. A források használatának figyelése főként a felhasznált források elemzését érinti, ami az általuk elért eredményeket illeti. Ez lehetővé teszi a projekt hatékonyság becsléseit. A források használatának megfelelő irányítása az eltérések azonosítását jelenti a tervtől és helyesbítő intézkedést, ha szükséges. Az alapok ellenőrzése rendszeres költségvetési felülvizsgálatokat igényel és a költségvetés esetleg azt követő aktualizálásait. A fő módosítások a költségvetésben módosításokat igényelnek a szerződésekben vagy finanszírozási megállapodásokban. Eredmény-monitoring:

Az

eredmény-monitoring

az

eredményekhez

tartozó

jelzőkön alapul. A jelzők a kívánt helyzetet képviselik egy meghatározott időpontban vagy a tervezési időszak végén. Azonban ez lehet, hogy nem kielégítő a projekt 73/105



irányításához, mivel nagyon gyakran rövidebb intervallumokban kell döntéseket hozni, hogy ellenőrizzék a megvalósítást. Ezért az eredményeket lehet, hogy le kell bontani időközi eredményekre, és le kell írni kiegészítő jelzők által, amelyek lefedik a vonatkozó tervezési időszakot (pl. a jelzőket meg kell határozni az éves munkatervekhez). A haladást egy kezdeti helyzet összehasonlítása a jelenlegi helyzettel. Amikor létrehozzák a kezdeti helyzetet (amelyet meg kellett tenni a projekt előkészítés során és aktualizálni kell a kezdési periódus során), gondolni kell arra, hogy adatgyűjtési módszerek széles köre létezik. Feltétel-monitoring:

Míg

a

tevékenységeket

és

eredményeket

gyakran

rendszeresen figyelik, a feltétel-monitoring sokkal ritkább, pedig hasonló hangsúly kell rá helyezni. Ami az eredményeket illeti, a feltételezések a jelzőkkel és az igazolási forrásokkal is összefügghetnek. A projekt menedzsmentet feladata, hogy minél hamarabb reagáljon, ha a feltételezések nem bizonyulnak igaznak, és veszélyeztetik a projekt sikerét. Ez lehet a tervek módosítása, az érintett felekkel és partnerekkel történő találkozón keresztül. Hatás-monitoring: A hatás-monitoring az a tevékenység, amely figyeli projekt hatékonyságát, a pozitív és szándékolt hatásokat, a LKM-ba nem foglalt mellékhatásokat, és a negatív hatásokat. Ezek a hatások és befolyások nyilvánvalóvá válhatnak egy projekt lefolyása során, vagy csak később. A projektszinttől eltekintve, az elemzés az értékelés, a stratégiai irányítás és politikák kialakítása számára válik a legfontosabbá. A hatás-monitoring kulcskérdései: -

Ki (mely célcsoport) hasznosítja az eredményeket?

-

Lehet előre látni a várható hasznot?

-

A projekt kimeneteinek mennyisége és minősége?

-

Hogyan fogadja el és használja fel a célcsoport az eredményeket?

-

A célcsoport haszna az eredmények igénybevételétől?

-

Ezen előnyök közvetett hatásai?

74/105



4.4 Értékelés

Értékelés: az a tevékenység, mely amennyire csak lehetséges szisztematikusan és objektíven

felbecsüli egyes projekt történések illetve a teljes projekt tervezési,

kivitelezési szakaszainak és végső eredmények hatásait ,következményeit. Az értékelés céljai: -

tárgyilagosság és függetlenség biztosítása a tervezés a kivitelezés közben

-

hitelesség és átláthatóság biztosítása

-

érdekeltek részvételének biztosítása

-

hasznosság ajánlások megfogalmazásával

Az értékelés fő tevékenységei: -

az értékelés szükséges témák meghatározása

-

az értékelés formájának meghatározása

-

a pályázati dokumentumok alapján tanulmányozni és kiválasztani a finanszírozó érdekkörében tartozó területeket

Az

-

útmutatás kialakítása a partnerek bevonására

-

eredmények magas színvonalának biztosítása a disszeminációhoz

értékelésnek

öt

kritériuma

van

(releváns,

hatékonyság,

hatásosság,

fenntarthatóság), amelyeket a következőkben részletesen kifejtünk. Egy projekt relevanciája elsősorban az elgondolással van kapcsolatban, és nagyban kapcsolódik a megállapított célokhoz, amelyek pontosan kapcsolódnak az azonosított problémákhoz és valódi szükségletekhez. Szükség van arra, hogy a projekt lefutása alatt szem előtt tartsuk ezt, amennyiben megváltozik valamelyik eredetileg azonosított probléma vagy körülmény – fizikai, politikai, gazdasági, társadalmi, környezeti, intézményi vagy elvi –, amiben a projekt érintett, megkövetelve a fókusz megfelelő megváltoztatását. Más szavakkal a relevancia a projekt alkalmasságára vonatkozik, elgondolva, hogy a problémákat két időpontban határozzák meg: amikor a projektet kigondolják, és az értékelésnél. Mindamellett bármilyen változás rugalmas kezelése szükséges a projekt relevanciájának 75/105



fenntartásához az alább megadott egyéb értékelési kritériumok definíciójának részeként. Egy értékelésben egy relevancia-elemzés a következőkre fókuszál: -

valódi

problémák

és

szükségletek

és

a

pontos

kedvezményezettek

beazonosítása, és hogy hogyan kapcsolódik ezekhez a projekt induló elgondolása, terve -

a helyi abszorpciós képességek felbecslésének minősége

-

a helyi megvalósítási kapacitások felbecslésének minősége

-

ahol lehetséges, előkészítő tevékenységek bevállalása (politikai értékelés, szektor ellenőrzés, (elő-) megvalósíthatósági tanulmányok beleértve pénzügyi és gazdasági elemzéseket, tervezett munkaüléseket, stb.), és annak a vizsgálata, hogy a megállapítások mennyire jelennek meg a végleges projekt dokumentumban, és mit hagytak ki

-

a helyi érintettekkel való bevezető konzultációk és részvételük, beleértve a tervezett kedvezményezetteket és egyéb támogatókat (az utóbbi különösen kiegészítő szempontból), mielőtt az elképzelést megerősítenék, és a megvalósítás elkezdődne

-

kiegészítés és koherencia a kapcsolódó – önkormányzatok vagy más támogatók által – másutt bevállalt tevékenységekkel, ugyanolyan vagy magasabb szinten, inkább, mint hogy kettős munka legyen, vagy egyéb konfliktus

-

az adatok minősége a feltételek, kockázatok és körülmények oszlopban a LKM táblázat megfelelő szintjén

-

az általános elképzelés erősségei és gyengeségei, beleértve: o

a LKM minőségét

o a megállapított általános célok, célok és eredmények világossága és belső konzisztenciája o vajon a teljesítmények tárgyilagos-ellenőrizhető mutatói jól választottake és széles körű egyetértés van-e felőlük? o realizmus a bemenetek mennyiségében és kiválasztásában o a

rugalmasság

és

adaptálhatóság

általános

mértéke,

megkönnyítsék a gyors reagálást a körülmények változására.

76/105

hogy



A hatékonyság kritériuma kapcsolatos azzal, hogy a különböző tevékenységek milyen jól alakítják át a rendelkezésre álló erőforrásokat a tervezett eredményekké (néha ún. kimenetekké) a mennyiséget, minőséget és határidőt tekintve. A kulcskérdés az, hogy „Jól alakulnak a dolgok?” és így megszólítva is az érték-apénzért, ami az jelenti, hogy vajon ugyanazt az eredményt el lehetett-e volna érni más eszközökkel, alacsonyabb költséggel ugyanabban az időben. A hatékonyság elemzése a következőkre fókuszál: -

a napi menedzsment minősége, pl: o a költségvetés menedzselése (mondjuk nem tervezett kiadások) o személyek, információk, vagyon, stb. kezelése o vajon

a

kockázatmenedzselés

megfelelő-e,

pl.

a

rugalmasság

demonstrálása a körülmények változásaira való válaszokkal o kapcsolat/együttműködés

a

helyi

hatóságokkal,

intézményekkel,

kedvezményezettekkel, egyéb támogatókkal o határidők betartása -

költségek és érték-a-pénzért: a projekt költségei mennyire igazoltak a hasznok által – akár kifejezhetőek, akár nem pénzügyileg –, hogy azok termelődtek, összehasonlítva hasonló projektekkel vagy ismert alternatív felfogásokkal, figyelembe véve a különbségeket

-

partner ország hozzájárulása a helyi intézmények és önkormányzatok tekintetében (pl. hivatalok, szakemberek, jelentések, adómentesség, ahogy a LKM erőforrás táblázatában magállapították), cél kedvezményezettek és egyéb helyi társaságok: terv szerint szolgáltattak, lehetett reallokálni a felelősséget a jobb végrehajtásért, jó volt a kommunikáció?

-

az ellenőrzés minősége: létezik (vagy nem), pontos és rugalmas és használható; az alapinformációk alkalmassága

-

vajon a választott hatékonysági mutatók alkalmasak-e, vagy ha nem, a vezetés változtat-e rajtuk

-

keletkezett valamilyen nem tervezett eredmény?

A hatásosság kritériuma a LKM terminológiában azzal a kapcsolatos, hogy a projekt eredményeit

mennyire

alkalmazták,

vagy

a

lehetséges

hasznai

mennyire

realizálódtak – más szavakkal mennyire érték el a projekt céljait. A kulcskérdés az, 77/105



hogy milyen változást hozott a gyakorlatban a projekt, a már elérhető termékekből és szolgáltatásokból mekkora előny származik. -

vajon a tervezett hasznokat megvalósították és elfogadottak lettek-e, főleg a fő kedvezményezettek részéről, és figyelembe kell venni az adományozó, a felelős nemzeti hatóságok és más érintettek szempontjait is

-

a hasznok indikátorainak alkalmassága, amiket a projektcélok elérésének mérésére használnak; ez magában foglalja, hogy milyen pontosan és hatékonyan reagált a változásokra a projektmenedzsment, amelyek miatt az indikátorok némelyike alkalmatlanná válhatott

-

az

intézményi

reform

projekteknél

történt-e

magatartás-változás

a

kedvezményezett szervezeteknél vagy csoportoknál különböző szinteken, és a megváltozott intézményi struktúra és karakterisztika mennyire segíti elérni a terezett fejlődést (kommunikációban, termelékenységben, tevékenységek generálásának képességében, amik segítik a gazdasági és társadalmi feljesztést) -

ha a követelmény és kockázatbecslés az eredmények szintjén alkalmatlanná vagy érvénytelenné válik, vagy előre nem látott külső tényezők beavatkoznak, milyen rugalmasan válaszol a menedzsment, hogy biztosítsa az eredmények elérését, és ebben milyen támogatást élveznek a főbb érintettek részéről Összegezve,

jól

mennek

a

dolgok,

hogy

biztosítsák,

hogy

a

kedvezményezettek tényleg élvezzék a hasznot -

vajon a felelősség egyensúlya az egyes érintettek között korrekt a megfelelő mértékben, vagy más érintettek vállalják, és milyen következményekkel

-

milyen nem tervezett eredményeket kapnak a kedvezményezettek

-

származott-e valamilyen hiba a kereszt vagy túlfeszített problémák – mint nem, környezet, szegénység– figyelmen kívül hagyása miatt.

A hatást néha összekapcsolják a kimenettel, jelezve a kapcsolatot a projekt céljai és az átfogó célok között, ami egy kiterjesztés, hogy milyen hasznokat kapnak a célpont kedvezményezettek egy átfogóbb eredménytől, amit emberek nagyobb száma élvezhet az adott szektorban vagy régióban, vagy az egész országban. Az elemzésnek, amely minőségi és mennyiségi is lehet, figyelembe kell vennie az a tényt, hogy egy projekt a sok befolyásból csak eggyel járulhat hozzá a szélesebb eredményekhez. A hatás szintjén az elemzés az alábbi aspektusokat vizsgálja: 78/105



milyen mértékben érték el az átfogó célokat, és ez mennyire köszönhető a projektnek

-

intézményi reform projekteknél mennyire javult a gazdasági és társadalmi fejlesztés, köszönhetően a megnövekedett intézményi kapacitásnak és kommunikációnak

-

infrastrukturális projekteknél mennyire javult a gazdasági és társadalmi fejlesztés a közvetlen használók szintjén túl

-

milyen rugalmas volt az adományozó menedzsment és a Kormányzat az előre nem látott külső hatásokra

-

ha voltak nem tervezett hatások, hogyan befolyásolták az átfogó célokat

-

vajon a projekt indikátorai ezen a szinten alkalmasak voltak-e, és ha nem, vajon a menedzsment korrigálta-e azokat

-

ahol kell, minden nemmel, környezettel és szegénységgel kapcsolatos hatások, és ezek hiánya, ezen problémák elhanyagolása miatt

-

vajon általában a kívánt szélesebb hatásokat jobban is el lehetett volna érni máshogy

-

a gazdasági hatások hogyan oszlanak meg a gazdasági növekedés, a fizetések és jövedelmek, a kereskedelmi mérleg és a költségvetés között, és ezek hogyan vannak kapcsolatban a projekt átfogó céljaival.

Az ötödik és utolsó – és gyakran legfontosabb – kritérium, a fenntarthatóság azzal függ össze, hogy vajon a projekt kimenetelei az operatív célok szintjén a külső segítségnyújtás befejezése után is folytatódni fognak-e, és vajon a hosszú távú hatások fenn tarthatóak-e szektorális, regionális vagy országos szinten. A fenntarthatóság elemzésének az alábbi szempontokra kell fókuszálnia. Ezek relatív fontossága függ a projekt jellegétől, és hasznos megvizsgálni, hogyan kapcsolódik vagy elhanyagolható egy vagy több tényező, amelyek hatással vannak a fenntartható kimenetek teljesítésére: -

a célok és eredmények tulajdonlása, pl. hogy mennyire kérték ki az érintettek véleményét a célokról a kezdetektől fogva, és vajon elfogadták-e azokat, és kitartottak-e mellettük a projekt ideje alatt

-

intézményi kapacitás, pl. a résztvevők elkötelezettségének foka; a projekt helyi intézményi struktúrába való beágyazódottságának a mértéke; ha új 79/105



intézmény jött létre, milyen kapcsolatban áll a létező intézményekkel; vajon az intézmény képes folytatni az előnyök fenntartását az projekt után is; vajon felkészült az azonos részek technikai, pénzügyi és működtetési átvételére -

a projekt költségvetés alkalmassága a célokhoz

-

szociális-kulturális tényezők (pl. a projekt összhangban van-e a helyi szükségletekkel és a termelés és elosztás módjaival? Vajon figyelembe veszie a helyi hatalmi struktúrát, státuszrendszer, hitet, és ha megváltoztatná bármelyiket, mennyire lesz jól fogadott a változás az érintettek körében; mennyire

veszi

alapul

ezen

célcsoport/kedvezményezettek

tényezők

részvételét

elemzését, a

beleértve

tervezésben

és

a a

végrehajtásban; a kapcsolat minősége a projekt stáb és a helyi közösség – főleg a vezetők – között) -

pénzügyi fenntarthatóság, pl. a termék vagy szolgáltatás megfizethető-e a tervezett kedvezményezettek számára, és meg marad-e a támogatás után; vajon elég tőke van-e a költségek fedezetére (beleértve a visszatérő költségeket, pl. működési és fenntartási költségek), és a tevékenység folytatására a támogatás után; és gazdasági fenntarthatóság, pl. milyen jók a hasznok azokhoz a vállalkozásokhoz képest, akik a piaci torzítás miatt eltűntek

-

technikai problémák, pl. vajon (I) a technológia, tudás, folyamat vagy szolgáltatás

beilleszkedik-e

meglévő

szükségletekbe,

kultúrába,

képzettségekbe vagy tudásba; (II) alternatív technológiák megfontolása, ahol van választás; (III) a tervezett kedvezményezettek képesek-e befogadni és fenntartani a technológiát jövőbeli támogatás nélkül; minimális nemzeti fenntartási, működtetési és pótlólagos költségekkel; nemzeti erőforrások használata (főleg alkotó munka); minimális veszteséggel -

ha kapcsolható, központi problémák, mint nemi egyenlőség, környezeti hatás és jó kormányzat; vagy többet átfogó problémák, mint a szegénység enyhítése.

80/105



4.5 Projektkommunikáció

Adat: az az ismeret, amely értelmezhető, rögzítésre került, de még nem értelmezett. Az ismeret közlésének szabályai: -

szintaktikai szabály (forma)

-

szemantikai szabály (tartalom)

Információ: értelmezett adat, amely egy rendszer számára új ismeretet jelent. Kommunikációs rendszer: az információ továbbítása csak kommunikációs rendszerben történhet. A kommunikációs rendszer fõ részei (pl. telefon):

Információs

-

adó (emberi agy - hang)

-

kódoló (mikrofon)

-

továbbító (elektromos vezeték)

-

dekódoló (hangszóró)

-

vevõ (fül - emberi agy)

rendszer

(IR):

az

egymással

kapcsolatban

álló

információs

folyamatokat együtt információs rendszernek nevezzük. Az információs rendszerrel szemben támasztott követelmények: -

gyors és pontos kommunikáció

-

nagy mennyiségű adat tárolása

-

gyors adatfeldolgozás

Ezen követelményeket a számítógép tökéletesen kielégíti. A kommunikáció meghatározására rendkívül sok definíció született. Minden szakterületnek megvan a saját magyarázata a fogalomra. Itt az általánosan elfogadott Shannon-Weaver modellt (1. ábra) tekinthetjük mérvadónak. Ez alapján a következő definíciót alkothatjuk a kommunikációra: minden olyan folyamat, melyben információ továbbítása történik, függetlenül attól, hogy az információ milyen jelekben, vagy a jelek milyen rendszerében, kódjában fejeződik ki. Fogadjuk el az oktatási tevékenységéhez legközelebb álló példát. Az oktató az „adó”, amely sajátos „csatornáin” (előadás, konzultáció, levél, elemzés stb.) keresztül információkat és 81/105



hozzájuk kapcsolódó jeleket küld a hallgatóhoz, vagyis a „vevőkhöz”. Ők ezt elraktározva és feldolgozva hasznosítják tovább, azaz az adó által közvetített üzenet a vevőt gondolkodási folyamatra és abból fakadóan cselekvésre készteti. Üzenet

Üzenetforrás

Hír

Kódoló

Jel+zaj

Jel

Adó

Csatorna

Hír+zaj

Vevő

Dekódoló

A kommunikációs szakirodalom ebben a folyamatban értelmezi a „zaj” fogalmát: minden zaj, ami bármilyen módon megzavarja az adó-csatorna-vevő láncot. Az oktató és a hallgató viszonyrendszerében a leginkább veszélyes „zaj” szemantikai jellegű. Értelmezhetetlen a közlés, nem elvárható a tervezetten kiváltható cselekvés akkor, ha az adó és a vevő fogalomtárában egyazon szónak, információnak másfajta jelentéstartalma van. Kommunikációs alaptételként az üzenetet adónak tisztában kell lennie azzal, hogy akiket megcéloz, nem feltétlenül és nem egyforma mértékben informáltak. Egyegy csoporton belül is igen eltérő lehet a szak- és háttérismeretek színvonala. Meg kell tehát találnia azt a nyelvet, amely mindenki számára érthető. Tehát amit tud, hasznosítható formában kell átadnia. Kerülni kell a szakzsargont. Ezt esetenként még egy képzett, háttérismeretekkel rendelkező „vevő” sem mindig érti. Az egyik legnehezebb feladat a szakértő számára az, amikor le kell fordítania a neki egyértelmű szakkifejezéseket a mindenkinek egyértelműen érthető módon. A kommunikációs rendszer az üzeneteket (információvá alakítható jeleket) továbbít a forrástól a fogadóig úgy, hogy az üzenetek információ-tartalmát a jelátviteli csatornát érő, illetve a berendezésekben keletkező zavarok ellenére megőrzi. A csatorna bármilyen üzenettovábbításra képes közeg lehet, pl.: vezeték, levegő, adattároló eszköz, rádióhullám, kábel stb. A PCM módszertana is igényel kommunikációs tevékenységet, kommunikációs stratégiát a munka gördülékenységének biztosítása, a hatékonyság növelése érdekében. Ezért érdemes időben végiggondolni, hogy a belső kommunikációt miként tehetjük még eredményesebbé, és hogy egyes szituációkban hogyan 82/105



reagálunk, hogyan kommunikálunk a projektteamen kívülre, tehát a szervezeten kívüli kommunikáció alapjait kell lefektetnünk. Érdemes már a projekt elindulása előtt megkezdeni a tájékoztatást és a párbeszédet, hogy később az érintettek elemzésekor, a helyzet feltárásakor kedvezőbb lehetőségek fogadjanak, ez a nagy, széles társadalmi kört érintő projekteknél egyben elvárás is. A projekt kezdeti szakaszában elhibázott kommunikációs lépések könnyen az érintetek, potenciális partnerek blokkoló, vagy semleges státuszba kerülésével fenyegethetnek. Ezért fontos megjegyezni, hogy: • a bizalom hiánya blokkolja a kommunikációt és az információ átvitelt az érintettek között • a gyenge kommunikáció eredménye, hogy az érintettek státuszának változtatása nem lehetséges (blokkolóból – semlegesbe, semlegesből – támogatóba) A nagy projekteknél fellelhetők arculati elemek. Az arculat, a PR részeként egy meghatározó eleme a szervezeten kívüli kommunikációnak. A legalapvetőbb formai dolgok (levélpapír, fejléc, weboldal, névjegykártya, kiadványok stb.) is mind azt szolgálják, hogy a partnerekben, a célcsoportban egységes, a projekt szervezet által megjeleníteni kívánt kép erősödjön. A jól működő arculattal kombinált megjelenések a közlések hatékonyságát növelik. A pályázati finanszírozás segítségével megvalósuló projektek esetében az arculat egyes elemei előre meghatározottak, a legtöbb megjelenési felületre kiterjedtek, kezdve a sajtótájékoztatótól az információs anyagokon, posztereken át az információs táblákig. Az Európai Unió, vagy a finanszírozó állam, szervezet jogosan várja el, hogy a támogatásért cserébe minél szélesebb körben adjunk információt a projekt pénzügyi segítségnyújtójáról. A kötelezően megjelenítendő arculati elemeket az arculati kézikönyv tartalmazza, melyet pontról pontra be kell tartani. A hatékony szervezeten kívüli kommunikáció feltételei: •

a célcsoport felkutatása és elemzése

•

média, csatornaelemzés

83/105



•

pontos tájékoztatás

•

az érintettek bevonása a projektbe

•

feladatok és felelősök kiosztása

•

sajtó és közvélemény folyamatos tájékoztatása

A partnerség egyre nagyobb szerepet kap a pályázatok elbírálásakor, mindinkább szükség van a támogató-együttműködő szervezetekre. A partnerség lényege, hogy azonos információk birtokában, saját kompetenciájukra alapozva a partnerek egyenlőként vegyenek részt a közös munkában, tervek elkészítésében, és végrehajtásában. A működő partnerség alapjai: • a kommunikáció • az azonos információs szint • a bizalom • az információk felhasználásához szükséges ismeretek megléte A partnerség nem elképzelhető: • információ és ismeret hiányos környezetben • alá-fölé rendelt viszonyban • a csoporthoz való csatlakozás szabad döntése és • konszenzusos,

úgynevezett

win-win

(mindkét

fél

számára

győzelemként megélt) döntések nélkül. A fenti feltételek közvetlen indikátora az interperszonális, vagyis emberek közti kommunikáció. A projektmenedzselés csoportmunka. Ezért a projekt tervezése és végrehajtása közben a hatékony kommunikáció kiemelkedő fontosságú. A kommunikáció irányát alapul véve, lehet külső vagy belső projekt kommunikáció. Külső kommunikáció formái: • sajtótájékoztató a projektről • tapasztalatcsere 84/105



• fórumok • konferenciák Belső kommunikáció formái: • munkatársak információcseréje informális és formális módon • kommunikáció a partnerekkel A projekttel kapcsolatos hivatalos írásos anyagokat megfelelő módon, rendszerezve kell tárolni. A projekt-teamnél keletkező anyagokat, valamint az elektronikus levelezést elektronikus formában is tároljuk a biztonság érdekében. A jól működő információs rendszer az információ duplázódását kiszűri és így a feleslegesen meglévő hibalehetőségeket. Az adat védelme, biztonsági intézkedések egyre fontosabbak napjainkban. Ehhez kapcsolódóan is érdemes kitérni néhány témára. A hitelesítés kétféle lehet: társentitás hitelesítés és adateredet hitelesítés. A társentitás hitelesítésre azért van szükség, mert nem biztos, hogy a társentitás valóban azonos a feltételezett entitással. Az adateredet hitelesítés igazolja, hogy az adat forrása megegyezik azzal az entitással, amely az adat forrásaként meg van adva. Nem nyújt védelmet az adatelem megduplázása vagy módosítása ellen. Hozzáférés-ellenőrzés vonatkozhat az erőforrás összes hozzáférésére vagy egy erőforrás különböző hozzáférési típusaira. Ez utóbbiak lehetnek például: egy kommunikációs erőforrás használata; egy információs erőforrás olvasása, írása vagy törlése; egy feldolgozó erőforrás működtetése. Az adattitkosság gondoskodik az adatok védelméről jogtalan felfedés ellen, és két formában valósulhat meg: a teljes dokumentum, kiválasztott mező titkossága. Biztosítani kell az adatok sértetlenségét helyreállítással, vagy anélkül. Letagadhatatlanság forrás-igazolással (az adatot fogadó felet védi) / kézbesítésigazolással (az adat küldőjét védi). A digitálisan tárolt adatok védelmének kulcseleme

85/105



a titkosítás, mellyel biztosíthatjuk, hogy illetéktelenek ne férhessenek hozzá a bizalmas információkhoz. Az elektronikus aláírás az üzeneteket nem rejtjelezi, célja a titkosítással szemben mindössze az, hogy a címzett meggyőződhessen arról, hogy a neki küldött információ valóban a feladótól származik, és azt más nem módosíthatta. Az elektronikus aláírás létrehozásához a küldő a saját privát kulcsát használja, hitelességét pedig a címzett ellenőrzi le a küldő nyilvános kulcsával.

Ellenőrző kérdések: 1. Melyek a monitoring tevékenység főbb lépései? 2. Milyen monitoring típusokat ismer? 3. Mi a célja az értékelési tevékenységnek? 4. Milyen tevékenységeket tartalmaz az értékelési tevékenység? 5. Milyen területekre terjed ki az értékelés? 6. Melyek a hatékony szervezeti kommunikáció feltételei?

86/105



4.6 PROJEKTMENDEZSMENT

A projektek előkészítésének alapvető feladata az egyes feladatokért felelős személyek kiválasztása, vagyis a projektteam felépítése. A jól megválasztott projektteam a projektek sikeres megvalósításának záloga. A projektben dolgozó személyek kiválasztásánál a projekt zökken mentes megvalósításához szükséges készségeken (szakmai

kompetenciák,

tapasztalatok,

stb.)

túl

a

sikeres

és

hatékony együttműködést biztosító személyiségjegyeket (együttműködési készség, motiváltság, stb.) is meg kell vizsgálni. A teamtagoknak képesnek kel lenniük együtt egy olyan motiváló környezet kialakítására, amelyben mindannyian a leghatékonyabb munkát tudják végezni. Nagyobb projektek esetében, ahol a projektteam sok emberből áll, érdemes a munka megkezdése előtt csapatépítő tréninget tartani, ahol a teamtagok játékos formában oldhatnak meg valóság közeli helyzeteket. A teamben jó, ha megvannak az alábbi szerepek: • a motivátor – a csapatszelem fenntartója • a precíz – a határidők felelőse • a gyakorlatias – a problémák megoldásában játszik szerepet • a kritikus – a csoport lelkiismerete • az adminisztrátor – aki a projekttel kapcsolatos ügyintézést végzi Az egyes szerepeken túl minden teamtag jó ha rendelkezik az alábbi tulajdonságokkal: • magas szintű szakmai tudás • problémamegoldó készség • célorientáltság • magabiztosság A projektteam kialakításakor törekedni kel arra, hogy a projektben felmerül összes

kérdésnek

legyen

szakértője.

A feladatok felosztásánál

egyértelmű

felelősségi körök kijelölésére kell törekedni, mert csak ebben az esetben biztosítható az emberi erőforrások optimális allokációja, vagyis hogy minden feladatnak legyen 87/105



felel se, és minden feladatnak csak annyi felel se legyen, amennyi feltétlenül szükséges. A jól tervezett feladat-megosztással elérhető, hogy se több, se kevesebb ember ne foglalkozzon a projekttel, mint amennyi szükséges. A projektteam tagjai gyakran nem főállásban dolgoznak a projekten, hanem azt a napi munkájuk mellett végzik. Fontos, hogy ezzel a projekten dolgozók mindegyike tisztában legyen, és ennek megfelelően úgy osszák be idejüket, hogy a napi munka és a projekten végzett tevékenységek ne menjenek egymás rovására. Projekttagok Fő felelőssége: végrehajtási, azaz a kiadott feladatok időben történő, pontos elvégzése. Feladatai: • Kiadott feladatok határidőre, a szaktudásának megfelelő gondossággal történő elvégzése, • Az eredmények dokumentálása, • Kooperatív együttműködés a szakmai kérdések gyors és hatékonymegoldása érdekében, • A módszertan ismerete és betartása, • Információ szolgáltatása az idő felhasználás mértékéről, és a munka menetéről, • Tapasztalt, vagy várható csúszásokról információ szolgáltatása. Felelőssége: • A részére kiadott feladatok határidőre történő, szakmai követelményeknek eleget tevő elvégzése, • Saját eredményei integrálhatóságának megteremtése a projektben, • A tervezett ráfordítások mind költség, mind határidő betartásában a feladat végrehajtása során, • Egyeztetés a projektvezetővel a projektet érintő munkáltatói ügyek kapcsán (pl. betegség, oktatás), • Esetleges határidő vagy költségtúllépés, vagy bármilyen egyéb előre látható kockázat esetén a projektvezető értesítése.

88/105



Kompetenciái: • A munka elvégzéséhez szükséges munkaeszközök igényének bejelentése a projektvezetőnek, • A projektvezetővel való megbeszélések kezdeményezése, Az ideális projekttag jellemzői: • Az ideális projekttag mindig kezdeményező és önálló, • Nagy benne a csoportmunka iránti hajlam, • A többi projekttaggal való nagyfokú együttműködő készség jellemzi, • Személyes érdeklődést mutat a feladat elvégzése során felmerül problémák megoldása iránt, • Előítélet-mentes gondolkodás, • Nem ragaszkodik ahhoz, amit egyszer sem ért el, de ugyanakkor nem idegenkedik attól, amivel egyszer kudarcot vallott, • A szervezetet pontosan és részletekbe menően ismeri, és képes a megbízás teljesítéséhez a támogatók megnyerésére, • Nagyfokú önbizalom jellemzi, és tisztába van saját képességeivel, • Képes mások álláspontjának megértésére, • Jó kommunikációs és prezentáló készséggel rendelkezik. Projekt szakaszokban való közreműködés: Fő feladatok • Hozzá rendelt feladatok megvalósítása • Feladatlezárás • Hatáskör • Szükséges információk begyűjtése és feldolgozása Szakmai felelősök A szakmai felelősök, tanácsadói funkciót látnak el mind a projektvezető, mind a megbízó

részére.

A

szakmai

felelősöknek

rendelkezniük

kompetenciával és tapasztalattal a projekt témáját illetőleg.

89/105

kell

szakmai



Fő felelőssége: Szakmai/tartalmi felelősség. Jellemzői és feladatai: • Megbízó képviseletében a projektvezetőt támogatja szakmai kérdésekben, • Szakmai szempontok érvényesítése a projekt során, • A projekt jellegéből fakadó szakmai (projekt tagok kompetenciáját meghaladó) kérdésekben döntés-előkészítés, • Célok megállapítása, szabványok kiválasztása, • A célrendszer minőségének, hatékonyságának és szakmai egységességének biztosítása, • Követelményspecifikáció kidolgozása, rendszerterv elkészítése, • Jelentési kötelezettsége van a megbízó felé a szakmai munka nem megfelelő színvonala esetén. Működésének jellemzői: • A megbízó nevezi ki, amennyiben nem kerül kinevezésre, feladatait a Megbízó látja el. • Fő feladatok • Követelményspecifikáció kidolgozása • Rendszerterv készítés • Szükséges információk begyűjtése és feldolgozása Szakmai ellenőr(ök) / szakértő(k) A szakmai ellenőrök és szakértők – a projektvezető általános minőségbiztosítási felelőssége és a projekt közben folyamatosan elvégzendő minőségbiztosítási teendők mellett – minőségbiztosítási „biztosíték” a projekt munkája során. Fő felelőssége: a szakmai megvalósítás átfogó ellenőrzése, minőségbiztosítása; gazdálkodási, felhasználói, üzemeltetési felelősség. Felelőssége: • A szakmai, műszaki, minőségbiztosítási intézkedések ellenőrzése, • A Megbízó tanácsadói támogatása a projekt részeredményeinek átvétele és 90/105



megítélése szempontjából, • A projekt eredményeinek minőségbiztosítása a projekt minden olyan fázisában ahol különösen fontos a tervek a kormányzati belső normák, nemzetközi és hazai szabványok betartása. Feladatai: • Felelős a projektproduktumokkal szemben támasztott elvárások pontos megfogalmazásáért, • Megrendelő szakmai képviseletében nyomon követi a projektek alakulását, • A projektvezető szakmai támogatása, • Ajánlatok készítése a projektet irányítók részére különös tekintettel a minőségbiztosítási feladatokra, • Javaslatok kidolgozása a munkafolyamatok és a munkamód optimalizálására, • A munkafolyamatok és a munkamód optimalizálása tekintetében ajánlások megfogalmazása a projektvezető részére, • A

projekt

részeredményeinek

szakmai

és

műszaki

vizsgálata

és

visszaigazolása, teljesség, alkalmazhatóság, szakmai- tartalmi minőségi szempontok és a projekt céljaiban való egyezőség vonatkozásában, • Minőségi, szakmai célok megfogalmazása a projektvezető részére, • A teendői ajánlások készítése a projekt Irányító Bizottság részére. Kompetenciái: • A projekt során keletkezett összes dokumentációba való betekintés joga, • A projekt eredményeinek értékelése. Működésének jellemzői: • A Megrendelő nevezi ki. ha nem kerül kinevezésre, feladatait a megrendelő látja el. Erőforrásgazdák Felelőssége:

Erőforrásbiztosítási-felelősség,

megvalósításához szükséges erőforrásokat.

91/105

azaz

biztosítják

a

projekt



Feladatai: • A projektek szempontjából meghatározó jelentőség emberi erőforrások biztosítása, • Felelősséggel tartoznak a külső és belső erőforrások megfelelő mennyiségben és minőségben való biztosításáért, • A belső erőforrások továbbképzéséről folyamatosan gondoskodnak, • Erőforrás hiányesetén külső erőforrást tudnak felajánlani (megszerezni) a projektek részére, ismerve a piaci lehetőségeket, • Információkat adnak a projektiroda részére a következő hét projektekre fordítható erőforrásai tekintetében, • A konszolidált projekttervek alapján az egyes projektek, illetőleg projektvezetők rendelkezésére bocsátják a konszolidált projekttervekbe bekerült munkaerőt, • Döntenek a személyeknek a projekt tevékenységekhez rendelésében. Projekt szakaszokban való közreműködés: • Erőforrások rendelkezésre állásának biztosítása • Erőforrások átcsoportosítása • Tevékenységekhez konkrét erőforrások hozzárendelése • Feladatlistához konkrét erőforrások hozzárendelése Projektvezető A projektnek mindig szüksége van egy vezetőre. A projektvezető a szakmai vezető funkciót tölti be a projekt szervezeti felépítésében. A projektvezető a központi személy, a projekt kivitelezése és koordinálása területén. A projekt munkatársaira vonatkozó munkáltatói (fegyelmi) illetékesség viszont megmarad az eredeti szervezeti egységnél. A projektvezető mindig közvetlen jelentéssel tartozik a projekt Irányító Bizottság és a megbízó irányába. A projektvezető hivatalosan csak a projektmegbízás átadásakor veszi át a kinevezését, de projekt menetére akkor gyakorol a legoptimálisabb hatást, ha a megbízó már a projekt előkészítésébe sikerül bevonnia a kiválasztott projektvezetőt.

92/105



Egy projekthez mindig csak egy projektvezetőt kell kinevezni, aki a projekt teljes időtartalma alatt ugyanezzel a beosztással dolgozik. A projektvezető nem tervezet kiesése esetén (felmondás, hosszan tartó betegség) az új vezetőnek lehetőleg hasonló vezetői kvalitásokkal, módszerekkel rendelkező személyt kell kijelölni a folytonosság és a zökken mentes folytatás érdekében. A szerepre történő új személy kiválasztása

a

megbízó

feladata.

A

projektmegbízásban

a

projektvezető

személyében történő változást rögzíteni kell. Az új projektvezető pedig aláírja a megbízás elfogadását. A projektvezetői tevékenység általában teljes embert igényel, azaz teljes idejű foglalkoztatottságot jelent, ezért a projektvezetőt szabaddá kell tenni a projekt számára a napi általános teendők tekintetében. Külön kockázatot jelent a projekt számára, ha a projektvezető egyidejűleg több projektet is vezet. Magas beosztásban lévő, hivatali tevékenységük által teljesen elfoglalt személyt nem célszerű párhuzamosan projektvezetőnek is választani. A projektvezető felelőssége a projekt hatékony, sikeres megvalósítása, ezért olyan személyt kell megbízni ezzel a feladattal, aki ismeri a projekt célkitűzéseit, környezetét,

és

azonosulni

tud

a

céljaival.

Továbbá

ismeri

a

projektet

kezdeményező intézményt és azt a környezetet, amelybe a projekt illeszkedik, illetve aki szakmai tudásával, tapasztalataival, személyiségével kivívta az intézmény vezetése, valamint a partnerintézmények bizalmát. A jó projektvezető nem egy-egy szakterület specialistája, mint már fönt említésre került, hanem sokkal inkább egy széles látókörű, jelentős háttértapasztalatokkal és tudással rendelkező személy, aki képes a projekt egészét átlátni, a különböző szakterületekről érkező információkat összefogni. A projektvezetőnek rendszerben kell gondolkoznia, az egyes projektfázisokat, szakterületeket egységes egészként kell kezelnie. A projektvezető elsődleges feladata az, hogy elősegítse a projektben dolgozó szakemberek együttműködését, éppen ezért nem szerencsés, ha a részfeladatok elvégzésével foglalatoskodik. Sokkal inkább a projekt egészének tervezését,

93/105



szervezését, valamint pénzügyi és szakmai ellenőrzését kell elvégeznie. Ehhez az alábbi tulajdonságokra van szüksége: • vezetői készségek – a projektteam összetartásához, a feladatok kiosztásához, • problémamegoldó készség – a felmerülő nehézségek optimális kezeléséhez, • stressz kezelése – saját maga és a teamtagok esetében, • érzékenység – a csoporton belüli feszültségek kezeléséhez, • motiválókészség – a projektteam folyamatosan jó teljesítményének eléréséhez, • hitelesség, megbízhatóság – a kapcsolattartás és a bizalom alapja csoporton belül és a külvilág felé egyaránt, • kompromisszumkészség – a vitás helyzetek megoldásához, • tárgyalókészség – a partnerek közti érdekegyeztetéshez, illetve a projekt belső és külső környezete közti kapcsolattartáshoz, • folyamatos elérhetőség – a projekt zökkenőmentes lebonyolításához. A projektmenedzser felelőssége hármas irányú – felelősséggel tartozik 1. a projektet koordináló intézmény, 2. a projekt és 3. a projektteam tagjai felé. 1. A koordináló intézmény felé elsősorban a projekt határidőre történő, sikeres megvalósításával tartozik. Ehhez elengedhetetlen az intézményvezetés rendszeres tájékoztatása,

beszámolók

készítése

a

projekt

aktuális

állásáról,

pénzügyi

helyzetéről, és a következő lépésekről. A vezetésnek szintén tisztában kell lennie az esetlegesen felmerülő problémákkal (időbeli csúszások, pénzügyi nehézségek, félreértések a partnerekkel, stb.). Alapszabály, hogy az intézményvezetést soha, semmilyen körülmények között nem szabad meglepni és kellemetlen helyzetbe hozni azáltal, hogy egyes részleteket eltitkolásra kerülnek a projektről. A vezetés támogatása elengedhetetlenül fontos a projekt sikeres megvalósítása szempontjából, ezért mindenről naprakész és pontos tájékoztatásra van szükség annak érdekében, hogy támogatását a projekt teljes időtartalma során élvezhesse a projekt egésze. A felmerülő problémák kezelése is könnyebbé válik, ha azokról időben tájékoztatást kapnak az intézményi vezetők.

94/105



2. A projektvezetőnek biztosítania kel a projekt „sértetlenségét”, vagyis hogy a projekt ne essen áldozatul a benne érdekelt partnerek hatalmi vetélkedéseinek. Ehhez a projekt kezdetétől fogva folyamatos érdekegyeztetésre, a felek érdekeinek tisztázására van szükség, illetve arra, hogy a projekt minden fél megelégedésére valósuljon meg. 3. A projektvezető felelősséggel tartozik a projektteam tagjai felé is. A projektvezetőnek biztosítania kell a zavartalan munkavégzés körülményeit, vagyis a koordináló intézménnyel és a partnerekkel való egyeztetéseket, a projektteamen belüli szakmai és személyes feszültségek feloldását, a teamtagok érdekeinek képviseletét. Mindezen feladatok ellátáshoz a projektvezetőnek kiváló kommunikációs készségre van szüksége. A projektvezető tartja a kapcsolatot a külvilággal, vagyis a projektet körülvevő környezettel (partnerek, egyéb érdekelt felek, média, stb.) másrészt az feladata a projekten belüli kommunikáció és folyamatos információáramlás fenntartása is. A csoporton belüli esetleges konfliktushelyzetek megoldásában is jelentős szerepet játszhat. • célok eléréséhez szükséges folyamatok megtervezését és irányítását, pl.: workshopok, megbeszélések, stb., • a tevékenységeket végző emberek és csoportok vezetését. Tervezésben: • a cél meghatározása, • feladatok meghatározása és lebontása, • szükséges erőforrások meghatározása, • feladatok logikai rendjének meghatározása, • határidők megállapítása. Szervezésben: • feladatok pontosítása, tudatosítása, • felelősségek kijelölése, • hatáskörök meghatározása,

95/105



• erőforrások feletti rendelkezés szabályozása, • információ áramlás szabályozása. Kontrollban: • végrehajtás ellenőrzése, • eredmények értékelése, • visszacsatolás, visszajelzés az eltérésekről, • beavatkozás, kiigazítás, koordinálás, • feladatok felülvizsgálata, • tervek felülvizsgálata, • dokumentálás. Vezetésben: • kommunikáció biztosítása, • konfliktusok kezelése a kooperáció érdekében, • ösztönzés és ösztönző légkör kialakítása, • képviselet, • személyi feltételek biztosítása, • értékelés, • fejlesztés és a tanácsadás, • csoportösszetartás támogatása. Fő felelőssége: Irányítási felelősség. Feladatai: • Irányítja a projekt technikai lebonyolítását, • A projekt megtervezése, • A projekttervek egyeztetése a Megbízóval, • A projektindító értekezlet megszervezése és a levezetése, • Koordinálja a projekt tagok munkáját, • Adminisztratív előírásoknak megfelelő feladatokat lát el, • Erőforrás igényét jelzi, • A projekttervezés és –irányítás gördülékenységének biztosítása, 96/105



• Rendszeres kommunikáció a megbízóval, • A döntési dokumentumok előkészítése a projekt Irányító Bizottság részére, • Előkészíti projektje résztvevői számára a szükséges infrastruktúrát, (pl.: helyiséget, munkaeszközöket, telefon, számítógép stb.), • Alapelveket, szabályokat határoz meg a projektteam számára, • A projekttagok beosztását megtervezi és előterjeszti, • A különböző projekttagokat integrálja a projekt szervezetébe, • Kompetenciáját meghaladó kérdésekben döntést kér (a megbízótól), • A projekt-státus jelentések elkészítése a megbízó és a projekt Irányító Bizottság részére, • Az egyes fázisok és a projekt befejezésekor jelentés készítése, • Felelős a projekt lebonyolításáért, • Irányítja és motiválja a projekt csapatát, • A projekt haladásáról és az által elért eredményekről tájékoztatja a megbízót, • Részt vesz a kockázatok kezelésében, • Részt vesz a változások menedzselésében, • Részt vesz az állapotellenőrzési feladatokban • Szerepet vállal az átadás-átvételi feladatok ellátásában, • Közreműködik a projekt auditban, • Kapcsolatot tart a projekt többi szereplőjével, • Kommunikál a projekt felügyelőjével, • Tartja a kapcsolatot — szükség esetén — a külső partnerekkel, • A projekt- és eredménydokumentumok elkészíttetése, • A projekt során keletkező tapasztalatok összegyűjtése és publikálása. Felelősségei: • A megbízóval konszenzus kialakítása a projekt céljainak és tartalmának tekintetében, • A projekt megvalósítása a projekt célokban rögzítettek megfelelően, különös tekintettel a határidők, költségek, szakmai felelősök előírásai és a szervezeti szabványokra vonatkozólag, • A projekt céljainak megértetése a projekt tagjaival, • A projekt tervezésének és kivitelezésének minősége, 97/105



• A szakmai felelősökkel összhangban a minőség biztosítása a projekt egész időtartama alatt, • A projekt Irányítási Bizottság, megbízó és más szervezeti egységeknek szánt döntési és egyéb dokumentumokban szereplő adatok pontosságának és minőségének felügyelete, • A projekt Irányítási Bizottság és a megbízó tájékoztatása határidő csúszás illetve a projekt céljait fenyeget kockázat vagy a tervtől való lényeges eltérés esetén, • A projekt Irányítási Bizottság és a megbízó esetleges változtatási döntéseinek átültetése a projekt terveibe, • A projekt rész- és végeredményeinek átadása a megbízónak, • A tapasztalatok dokumentálása, • A projekt működése során keletkezett dokumentumok archiválása, Kompetenciái: • Véleményezési és elutasítási jog a projekttagok kiválasztási folyamatába és a kiválasztott személyek tekintetében, • Egyetértési jog a projektmegbízás változtatásáról, • Jogosultság döntésre, minden olyan kérdésben, ahol a projekten belül szakmai, munkaszervezési esetek adódnak, • A munkahelyi vezetővel egyetértésben döntés a projekttagok szabadságolása illetve hivatalos távollétével kapcsolatban, • A projekten belüli feladatok és kompetenciák kiosztása a projekttagok részére • Eredmények átvétele a projekttagoktól, • Döntési jog a projekttagok képzési igényeiről és a képzések formájába való véleményezési jogkör, • Rendkívüli értekezletek összehívásának jogköre, • Minden olyan részvevő meghívásának joga a projekt bizottsági és egyéb üléseire, aki elmozdíthatja a projekt sikerét, • Részvételi jog a projekt Irányítási Bizottság gyűlésein, • A projekt munkatársak felmentése, • Saját felmentésének kérvényezés minden olyan esetben, amikor azt állapítja meg, hogy projektvezetői munkáját nem tudja megfelelően ellátni. 98/105



Projekt szakaszokban való közreműködés: • Előkészítő fázis részletes tervének elkészítése, • Jóváhagyott erőforrások igénybevétele, • Előkészít fázis részletes terve módosításának kezdeményezése. • Projektterv elkészítése, • Ajánlatok bekérése, elemzése, szerződés előkészítése, • Projekt minőségellenőrzési terv elkészítése, • Projekt kockázatelemzési és kockázatkezelési terv elkészítése, • A módszertan előírásainak megfelelő dokumentumok elkészítése. • Projektterv kidolgozottság szintjének meghatározása, • Szükséges információk begyűjtése és feldolgozása, • Feladatok delegálása a projekttagok részére, • Ajánlatok elemzése • Projektterv aktualizálása, • Feladatlista összeállítása, • Koordináció a végrehajtók között, • Projekt nyomon követése és megfelelőségének ellenőrzése, • Eltérés jelentés készítése, • Időszaki beszámoló készítése, • Munkaidő elszámolási lap készítése, • Projektköltség és beruházás elszámolási lap készítése, • Projektértekezlet levezetése, • Végrehajtás ellenőrzése. • Feladatok erőforrás gazdákhoz rendelése, • Konkrét feladatok kiadása az erőforrásoknak, • Projekt problémáinak saját hatáskörben való megoldása, • Döntés korrekciós intézkedésekről. • Projekt résztvevőinek értékelése, • Projekt tanulságok összegyűjtése.

99/105



4.7 A projekt belső kommunikációja a megvalósításban

Stratégiai projektkommunikáció A projekt PR-ban az írásbeli kommunikációs csatornák alkalmazása mellett hangsúlyt kel kapniuk a vezetői, személyes kontaktusra épül kommunikációs tevékenységeknek – az egyénenkénti tájékoztatástól egészen a széleskörű fórumokon való prezentációkig. A stratégiai kommunikáció forrásai: 1. Projektműködésen belül: -

Projektszervezet működés szabályozás betartása

-

Projektirányítási rendszer és szabályozás változása

-

Kiemelkedő szervezeti és egyéni projekt-teljesítmények

Projekt heti értekezlete A projektvezető a projekt tagjainak heti gyakorisággal tart egyeztető értekezleteket. Az értekezlet célja a tagok és a projektvezető kölcsönös tájékoztatása a munkák állásáról, a felmerült problémákról, lehetséges megoldásokról. Az értekezletet a projektvezető hívja össze. Törekedni kell arra, hogy az értekezlet hetente ismétlődő, azonos időpontban legyen megtartva. Megtárgyalandó napirendi pontjait a projektvezető előre megküldi a projekttagok részére. Az értekezleten áttekintendő témák: • Heti tervezett feladatok teljesítése, • Elmaradások okai, • Felvetődő problémák, • Közös megoldáskeresés az egyes problémákra, • Következő heti feladatok, • Szükségesnek ítélt egyeztetések lefolytatása. Az értekezletről emlékeztető készül, amiket csatolnak a projekt dokumentációjához.

100/105



A projekt kommunikációs csatornák Ahhoz, hogy egy projekten belül az információk olyan mennyiségben jussanak el a címzettekhez, ahogyan szükséges, jól szervezett információs hálózatra van szükség. A szolgálati út A szolgálati út mindig az adatott projekt alaptevékenységének megfelelően alakul ki. Ezen bonyolódik a kétirányú információáramlás az alá- és fölérendeltségi, illetve a mellérendeltségi

viszonyoknak

megfelelően.

Ez

a

normák

által

leginkább

szabályozott csatorna. A szóbeli kommunikáció mellett nagy hangsúly fektetődik az írásbeli kommunikációra is (jelentések, körlevelek stb.). Lefelé irányuló kommunikációs csatornák A lefelé irányuló kommunikáció négy alaptípusa különböztethető meg a szolgálati úton: • célok megvalósítása - a stratégia, a szervezeti és egyéni célok kommunikálása, • munkavégzési utasítások és magyarázatok, • eljárások, szabályok közlése, • visszajelzés a teljesítményről. A lefelé irányuló kommunikáció nélkülözhetetlen a projektben, ám azt mindig figyelembe kell venni, hogy minél lejjebb jut az információ a státusz hierarchiában, annál inkább átalakul, torzul. Ennek a következő okai vannak: • az információk áramlása sokszor lassú, nem folyamatos, • az információk jelentős része elakad a vezetőknél, • az egyes vezetői szinteken áthaladva megszűrődik, • a közlési módok esetenként nem megfelelőek, • sokszor szándékosan manipulálják az információkat. A felfelé irányuló kommunikáció típusai a következők: • problémák közlése, • javaslatok tétele,

101/105



• beszámolók készítése, • sérelmek, viták közlése. A felfelé irányuló kommunikációnak két jelentős hatása van. Egyrészt az alulról érkező információk birtokában jobb döntéseket tud hozni a projektvezető; másrészt a projekttagokat is motiváltabbá tehetik azáltal, hogy figyelembe veszik problémáikat, megfontolják ötleteiket. A fent említett pozitívumokat tekintve azt mondhatjuk, hogy a projektvezetőknek nagy hangsúlyt kell(ene) fektetniük az ilyen irányú kommunikáció kialakítására és fejlesztésére. Jellegzetes hibák a felfelé haladó információ áramlásban: • az információkat a különböző vezetői szintek megszűrik, módosítják, torzítják, • sok az áttétel, ezért lassú, késedelmes az információ-áramlás. Az internet ma már számos eszközt kínál ahhoz, hogy a projekt tagja eljuttassa üzenetét a célcsoportokhoz, illetve visszacsatolást eredményezzen. Ezek közül az eszközök közül a legalapvetőbb a honlap és az elektronikus levél (e-mail). Ez utóbbi a levelező listák, vitacsoportok, az automatikus válaszadó szoftver (infobot vagy az elektronikus

hírlevél)

alapja.

Az

e-mail

továbbá

lehetővé

teszi

mind

az

információáramlás gyorsulását, mind az áttételek számának csökkenését. A honlap teret kínál a képes, szöveges, hangos információközlésre. Horizontális csatornák egy szervezeten belül A horizontális kommunikáció típusai: • problémamegoldás, • koordináció, • tanácsadás, szakmai felügyelet. Jól funkcionáló kommunikációs rendszerrel szemben támasztott követelményeket • A csatornáknak közismerteknek kel lenniük. • A hatáskör tényleges érvényesítése minden egyes dolgozóig eljutó, állandó jellegű kommunikációs csatornákat követel meg. • Az egyes kommunikációs csatornák legyenek a lehet legrövidebbek. • Minden kommunikációt hasznosítson a csatorna minden szakasza.

102/105



• A kommunikációs központokban kell

hozzáértéssel rendelkezőknek helyet

foglalniuk. • A kommunikációnak átadás közben nem szabad megszakadnia. • A kommunikációnak hitelesnek kell lennie.

103/105



Példafeladatok Családi ház építése •

A feleség hosszabb ideje kertes házban szeretne élni, vonzza a kertészkedés, a rendezett környezet, ilyen irányú vágyait jelenleg egy hétvégi telken él ki.

•

A férj álláspontja ingadozik a város és a vidéki élet között, aszerint, hogy éppen a telken van-e, vagy otthon.

•

Jelenleg egy rossz beosztású panellakásban élnek, a lépcsőházban eredménytelen harcot vívnak a vandalizmussal és a hanyagsággal. A lakás a munkahelyhez közel esik.

•

Mindketten a városban dolgoznak, a férjnek délután is van elfoglaltsága.

•

Gyermekeik iskolások, széles baráti körrel és sűrű délutáni elfoglaltsággal.

•

A telek egy közeli kisfaluban van, építésre alkalmas, az áram most került bevezetésre, a telken álló garázsra.

•

Víz, gáz, telefon, kövezett út a telek előtt megy el.

•

A buszmegálló 8 percre gyalog van a telektől, végi kövezett úton.

•

A telek zárt kertként van nyilvántartva a Földhivatalban.

•

A bal kéz felöli szomszéd már felépítette házát, a jobb kéz felöli üres telek most talált gazdára.

•

A terep enyhén lejt, a magasabban fekvő részekről remek panoráma nyílik a környékre.

•

A család jövedelme csak hosszú távú banki hitellel tesz lehetővé a ház építését.

•

Egyébként meg szeretnék tartani a városi lakást, hogy gyermekeik jövőbeni lakás problémáin enyhíteni tudjanak. Ez a szándék azonban anyagilag nehéz helyzetbe hozhatja őket, ha építkezni akarnak a jelenlegi jövedelmük mellett.

•

Igénybe kívánják venni a gyerekekre járó építési kedvezményeket.

•

Csak

fővállalkozóval

kívánnak

építkezni.

könnyűszerkezetes háztól sem. Elegendőnek négyzetméteres egy szintes házat.

104/105

Nem

idegenkednek

ítélik

meg

a

kb.

a 100



Középiskolás fiú gyermeke bukásra áll angolból •

Általános iskolában jó tanuló, nyelvérzékkel megáldott gyermeke, bukásra áll angolból a középiskola II. évfolyamán. Más tantárgyból nincsenek problémái.

•

Az osztályfőnök értetlenül áll a helyzet előtt, az angol tanár rendszeresen arról számol be, hogy a gyerek figyelmetlen és elmélázik.

•

A gyereknek szűk baráti köre van.

•

Az a lány, aki tetszik a gyereknek, szorgalmas, angolból országos versenyt nyert

•

A gyerek tovább akar tanulni, akárcsak legjobb barátja : mérnökök akarnak lenni.

•

Ön minden pénzt hajlandó megadni azért, hogy gyermekéből az legyen, ami lenni akar.

•

Ön németül beszél, felesége francia nyelvet tanult.

105/105

Projekt Ciklus Menedzsment

Recommend Documents