Dr. Reinhold Mayer Ügyfélérték-menedzsment – Három projekt tapasztalata
Tartalom 1.
Az ügyfélérték meghatározása és az ügyfélérték-menedzsment
2
2.
Megvalósítási példák tapasztalatai
3
2.1. Példa: Regionális általános bank
3
2.2. Példa: Termelővállalat (műszaki-elektronika)
6
2.3. Példa: Áramszolgáltató vállalat
9
3.
Integrálás a controlling folyamatba
11
4.
Irodalomjegyzék
12
1. Az ügyfélérték meghatározása és az ügyfélérték-menedzsment Piacgazdasági feltételrendszerben egy vállalat értéke a tőkeköltséggel diszkontált jövőbeli cash flow-jából vezethető le. A diszkontált cash flow modellek (DCF modellek) képezik az összes vállalati érték modell alapját, amelyek közül Copeland/Koller/Murrin (1993) free cash flow-n alapuló modellje tekinthető az egyik leggyakrabban alkalmazottnak. A free cash flowkat a jövőbeli bevételi és kiadási pénzáramok határozzák meg. A bevétel- és kiadásáramok tervezhetőek összvállalati szinten, ez azonban nem sok elemzési lehetőséget nyújt az egyes régiók, termékek, vevők mentén. Amennyiben a vállalat értékét az egyes vevők vagy vevőcsoportok összegeiként határozzuk meg, az ügyfelekhez nem köthető kiadások értékét le kell vonni (ld. Franz 2001, 378 p.). Az ügyfél-fedezetszámítások – legalábbis a múltra vonatkozóan – az ügyfélfedezetet "az adott ügyfélnél elért nettó bevétel... és az adott időszakban közvetlenül az ügyfélhez rendelhető előállítási, értékesítési és igazgatási költségek különbözeteként" (ld. Plinke 1995, p. 175) határozzák meg. Ebbe az összes ügyfélspecifikus költséget beleszámítjuk, nemcsak a szerződésteljesítési, hanem a teljes ügyfélkiszolgálással kapcsolatos költséget, pl. a key account manager miatt felmerülő, illetve az üzletszerzési, ügyfélmegtartási költségeket (ld. Homburg/Schnurr, 1998, p. 175). Mivel ezen költségek többsége nem közvetlen költség, hanem olyan általános költség, amely számos költséghely teljesítményeként áll elő, ezért ezeket az igénybe vett folyamatok és azok költségei alapján az ügyfelekhez kell rendelni (ld. Mayer 1998, p. 21). A folyamatköltség-számítás emiatt többnyire előfeltétele az ügyfélfedezet-számításnak. Az ügyfélérték jövőre vonatkozó elemzésekor egy múltorientált időszaki számításból kiindulva customer lifetime szemlélethez lehet eljutni. Eszerint az ügyfél értékét az ügyfélkapcsolat teljes ideje alatt keletkező diszkontált ügyfélfedezet határozza meg.
1 / 13
Ezen követelmény jelzi a gyakorlatban megvalósítható ügyfélérték modellek határát. Csak nehézségek árán lehetséges a múltra vagy az adott évre ügyfélfedezetet meghatározni. Pusztán néhány esetben (pl. nagyobb ügyfeleknél) készülnek többéves árbevétel- és fedezettervek, amelyek azonban csak a legritkább esetben fedik le az ügyfélkapcsolat teljes időtávját. Számos, az ügyfélkapcsolat jövőbeli dinamikáját leképező érték, mint az ügyfélvonzerő elemei (pl. növekedés, fizetési fegyelem) és az ügyfélpotenciál (pl. innovációs potenciál, referenciatartalom stb.) vagy akár az ügyfélkapcsolat megszakadásának kockázata, szinte alig integrálható a fedezeti modellekbe, és ezért ezeket a tényezőket többnyire külön (pl. egy scoring értékelés segítségével) vesszük figyelembe ügyfélérték-menedzsment modellekben (ld. Homburg, Schurr, 173 p.) Azon elméleti modell, hogy a vállalati érték az ügyfélértékek összegéből egyenesen levezethető, csak nehezen ültethető át a gyakorlatba. Az értékelő és elvándorlási modellekkel kiegészített ügyfélfedezeti modellek azonban nagyon hasznosak ahhoz, hogy értéknövelő intézkedéseket lehessen végrehajtani és az ügyfélérték-menedzsmentnek megfelelő tervezési és irányítási rendszert lehessen kiépíteni. Ezt igyekszem a három megvalósított tanácsadási projekten keresztül bemutatni.
2. Megvalósítási példák tapasztalatai 2.1. Példa: Regionális általános bank Egy regionális, közepes méretű német bank egyre élesebb versenyhelyzetben működik. Az eredmény az elmúlt három évben egyre csak zsugorodott, a bank DCF értékelése alacsony vállalati értéket mutatott. A vezetés úgy ítélte meg, hogy a bank nem használja ki az ügyfelekben rejlő potenciált. Az okok elemzésekor az derült ki, hogy a bank nem megfelelően differenciál ügyfélszegmensenként: -
a bank az első, illetve második irányítási szinten termék- és régióorientáltan szervezett, és ezáltal hiányzik az ügyfél-orientáció;
-
az erőforrások a termékpaletta sokasága miatt szétaprózódnak, a termékválaszték szélessége és mélysége egyidejűleg növekszik;
-
az egyedi és tömeges ügyfélkezelés nincs ügyfélszegmensek potenciálja nincs kihasználva.
tudatosan
kialakítva:
az
egyes
A különböző ügyfélszegmensek fedezet- és piaci helyzetét látjuk az 1. ábrán.
2 / 13
1. Ábra: Ügyfélcsoportonkénti eredmény és piac elemzés 21
12
Fedezet (in Mio. Euro)
8 3
2,5
2,4
-6 -11 Intézményi
Egyedi
Nagyvállalalat
Közepes vállalat
Private
Kisvállalat
Ügyfélszám
Piaci rész
Önkormányzat
Lakosság
138
75200
70
650
690
6200
21
0,8 Mio.
30 %
12 %
20 %
6%
10 %
8%
30 %
50 %
1
A fedezet meghatározása egy egyszerűsített folyamatköltség-számításon alapul, melyben az üzemi és értékesítési költségeket a nyolc ügyfélszegmenshez rendeltük hozzá. Az elért eredmény az erős helyi jelenlét ellenére elégtelen. A sajáttőke jövedelmezősége kb. 6%. A bank értéket semmisít meg. A legtöbb ügyfélszegmensben jelentősen változtatnia kell, hogy az eredményét javítsa.
Intézményi ügyfelek: ebben a szegmensben éri el a bank a legmagasabb eredményt. A bank relatív piacrészesedése 30%, amelyet az ügyfélszegmens által igényelt és megfizetett kiváló Treasury szolgáltatásokkal ér el.
Az egyedi ügyfeleken (nettó árbevétel > 3000 EUR/hó vagy vagyoni betét > 50 eEUR) realizálja ugyan a második legmagasabb eredményt, azonban az ügyfelenkénti 220 Euro messze átlag alatti nyereség.
Habár a nagyvállalatokkal jó eredményt ér el, a piaci potenciált a 20%-os piaci részesedéssel messze nem aknáztuk ki.
A középvállalatok jelentik tulajdonképpen a bank törzsügyfeleit. Emiatt a jelenlegi 6%os piaci részesedés cselekvést sürget. Hasonló a helyzet a kisvállalatoknál.
A private ügyfeleknél (bankba helyezett pénzbetét > 250 eEUR) a piaci részesedés és az eredménynövelés egyaránt jelentős intézkedéseket igényel.
A bank fő üzletága, a lakossági szegmens veszteséges. A kb. 800.000 ügyféllel 12 millió EUR-s veszteséget érnek el. Sürgős lenne egy átfogó költségcsökkentés a termékpaletta csökkentésével, illetve az üzleti egységekben zajló folyamatok standardizálásával, valamint IT fejlesztésekkel, amelyek segítik az ügyfélpotenciálok kiaknázását támogató értékesítési csatornák használatát.
Az önkormányzati üzletág szintén veszteséget termel.
3 / 13
A tömeg üzletágakban történő jelentős költségcsökkenés mellett a banknak a bevétel növelésére kell nagy figyelmet fordítania, amelynek a fő forrása a kimagasló szolgáltatás lehet. A kimagasló szolgáltatás alapját a nagy sűrűségű fiókhálózat jelenti. Csak így akadályozható meg a munkahelyek tömeges megszüntetése, amely negatívan hatna az alkalmazottak motivációjára. Az ügyfélérték-menedzsment bevezetésével a vezetés a bevételi oldalban rejlő tartalékokat akarja kihasználni.
2. Ábra: Ügyfélszegmens orientált működés Ügyfélszegmens alapú szervezeti felépítés
Szegmensspecifikus termék és ár politika Szegmensenként eltérő reklám, ügyfélszerzési és – gondozási koncepció kidolgozása
Ügyfélszegmens orientált működés
Ügyfélfelelősi rendszer kialakítása (szegmensismeret, cross-selling tudás ...)
Controlling rendszer átalakítása (szegmens információk, kampány controlling)
Bonus rendszer kidolgozása
2
A bank új, ügyfélszegmens orientált működésének a következő lényeges elemei vannak.
Ügyfélszegmens alapú szervezeti felépítés Ez az üzleti területek teljes eredményfelelősségét jelenti, beleértve az ügyfélgondozási felelősséget, a saját értékesítési csatornáért való felelősséget, valamint a termékfelelősséget. Az ügyfél-szegmensenkénti szervezeti felépítés ügyfélközeli és homogén, mivel tipikusan az egyes szegmens által igényelt specifikus termékeket fogja össze. Lerövidíti a döntési utakat és ezzel csökkenti a döntéshozatalok számát. Mindenekelőtt a bank üzleti területeinek vállalakozó szellemét növeli az elért eredmények átláthatóságával.
Szegmensspecifikus termék- és árpolitika Itt a fő kérdés: hogyan tudja magát a bank versenytársaitól megkülönböztetni olyan egyedi vagy jobb termékek/szolgáltatások kínálatával, amelyeket az ügyfelek szegmensenként használnak és megfizetnek? A tömegüzletágakban árdiktáló pozíció elérésére irányuló intézkedések születtek. Standardizált és innovatív keresztértékesítéseket definiáltak, pl. kifejlesztettek egy csomagot a tavaszi autóvásárlások finanszírozására (beleértve a biztosítások megkötését is). Ezenkívül pl. a betétek gyűjtésekor a kényelmet és a kimagasló szolgáltatási színvonalat hangsúlyozzák.
4 / 13
Szegmensenként eltérő reklám, ügyfélszerzési és -gondozási koncepció kidolgozása Potenciálokra koncentráló finomszegmentációval a lakossági üzletágban nagy eredményeket lehet elérni, pl. agresszív hirdetési kampányok, online-hirdetés. További példaként felhozható, hogy a nagy potenciált jelentő egyedi ügyfelek, nagyés középvállalatok számára néhány ügyfél bevonásával workshopokon fejlesztették ki a szegmensspecifkus kapcsolattartási koncepciót és irányelveket, amelyeket a kapcsolattartók a saját ügyfeleiknél teszteltek, majd ezt követően banki szinten be is vezették.
Ügyfélfelelősi rendszer kialakítása (szegmensismeret, cross-selling tudás ...) Kompetens kapcsolattartókat képeztek ki az ügyfelekkel való interakciókra. Például a vállalati kapcsolattartók jellemzően a termék (hitel és azok különböző fajtái) és nem az ügyféligény oldaláról gondolkodnak. A nagy- és részben a középvállalatokra létrehoztak egy erős, ágazatonként felépülő kapcsolattartó csapatot vállalati kapcsolattartókból és termékspecialistákból (pl. külföldi ügyletek, lízing, faktorálás, biztosítások, értékpapírok) bevonásával, hogy ezzel biztosítsák az ügyféligények teljesítését és a cross selling lehetőségek kihasználását.
Controlling rendszer átalakítása (szegmens információk, kampány controlling) Kidolgozták az értékesítési tevékenység irányításának koncepcióját, külön hangsúlyt fektettek a szegmensekhez kapcsolódó információk biztosítására.
Bónusz rendszer kidolgozása Az elvárásoknak megfelelő értékesítési kultúra kialakítása és ezáltal a kapcsolattartók elkötelezettségének növelése érdekében a teljes értékesítői állománynál eredményfüggő javadalmazási rendszert vezettek be.
A viszonylag kevéssé kiaknázott, de magas potenciálú egyedi ügyfél szegmensben indítottak támadást "prémiumszolgáltatás" nyújtásával. Ez a top menedzsment (itt: teljes igazgatóság) bevonásával történt, akik példát mutattak új ügyfelek megnyerésében (minden igazgatósági tag öt ügyfelet szervezett be a privát környezetéből). Az egyedi ügyfél üzletágért felelős igazgatósági tag lett az elindított "kiemelt személyes kapcsolattartás" programnak a "minőség trénere": udvarias kommunikáció, rendszeres kapcsolatápolás, hatékonyság és megbízhatóság, az ügyfél aktuális és releváns információkkal való rendszeres ellátása, szakértői vélemény megszerzése, ahol szükséges, az ügyletek gyors lebonyolítása, és az ügyfél számára mindenkori rendelkezésre állás. A kapcsolattartókat ügyfél-interakciós szerepjátékokon keresztül készítették fel a strukturált ügyfélmegbeszélés lebonyolítására, hogyan kell pl. megfelelő kérdéseket feltenni, "odaadással hallgatni", az ügyfél által igényelt csúcsminőség elébe menni. A tesztprojekt keretében minden kapcsolattartónak a hozzárendelt ügyféllel való rendszeres foglalkozás mellett "új" ügyfeleket kellett akvirálnia. Ennek érdekében minden 500 eEUR feletti ingatlanfinanszírozási hitelállománnyal rendelkező ügyfelet személyesen kerestek fel a kapcsolattartók. Hasonló módon "új ügyfelek" szerzése érdekében a finanszírozási igénnyel fellépő középvállalatok tulajdonosait és vezetőit magán finanszírozási igényeikről is megkérdezték. Ezzel a két akcióval számos "tehetős" ügyfelet tudott a bank a egyedi ügyfél üzletágnak akvirálni. Ezenkívül megkeresték a kiemelt adótanácsadókat, hogy az együttműködési lehetőségeket feltárják. Az ügyfélbázis célzott szélesítése érdekében luxusmárkaboltokkal közös rendezvényeket szerveztek.
5 / 13
„Az ügyfélérték-menedzsment megújítása" változási program összeredményeként a bank három év alatt jelentősen javítani tudott a piaci pozícióján (pl. a középvállalatok piaci részesedését megháromszorozta, az egyedi és a csúcs-egyedi ügyfeleknál szerzett piaci részesedést a csökkenés megállítása után még majdnem megduplázta) és összességében 13%-os sajáttőke arányos jövedelmezőséget ért el.
2.2. Példa: Termelővállalat (műszaki-elektronika) A kb. 2000 alkalmazottal dolgozó műszaki-elektronikai iparágban tevékenykedő vállalat gépekhez és berendezésekhez szükséges alkotórészeket gyárt. Az ügyfelei nagy nemzetközi vállalatok, de számos kisvállalkozás is, amelyek a cég termékeit beépítik gépeikbe és berendezéseikbe. A vállalatnak elégséges a jövedelmezősége, éppen kitermeli a tőkeköltséget. A jövőbeli stratégia szempontjából azonban fontos kérdések merülnek fel. -
A technikai fejlődés további specializációt igényel. Mely területekre kellene fókuszálni?
-
Milyen technológiákba, értékesítési csatornákba és régiókba kellene pénzeszközeiket befektetni?
-
Kik is tulajdonképpen a célzott ügyfelek, és milyen elvárásaik vannak?
Ezen kérdések megválaszolására egy ún. differenciáló ügyfélelemzést végeztek el. Első lépésben hozzávetőlegesen 2000 ügyfélre készítették el a fedezetszámítást. Ehhez a meglévő fedezetszámításból indultak ki, amelynél minden megrendelésből a teljes előállítási költség levonásával kapjuk meg a fedezetet. Ezen a fedezeti szinten mindazonáltal minden megrendelés és ezáltal minden ügyfél, üzletág és régió pozitív fedezettel rendelkezik. Ebbe azonban nem számoltuk bele a kb. 30%-nyi marketing és értékesítési költséget. A fejlesztési és konstrukciós költségeket átlagolva osztják fel. Egy kiterjesztett, folyamatköltségszámítási alapra helyezett fedezetszámítással ezt korrigálták, illetve kiegészítették. -
A megrendelés fedezetéből legelőször a rendeléshez kapcsolódó lebonyolítási folyamatok költségét vontuk le. Ezek a folyamatok tartalmazzák a műszaki és a kereskedelmi megrendelés pontosítás, a változtatások menedzselése, a megrendelésteljesítés és a szállítás tevékenységeket. Már itt is észlelhető volt a ráfordítások szórása.
-
Az előállítási költségek közé elszámolt fejlesztési és konstrukciós költségeket kivették, és helyette okozati elv alapján felosztott résszel helyettesítették. Ennek bázisát a termékváltoztatás típusai és az azoknak megfelelő ráfordítások alapján elvégzett klaszteranalízissel állapították meg.
-
A két kiegészítés/módosítás után egy újabb fedezeti szintet lehetett meghatározni az egyes rendelésekre.
-
Az ügyfélfedezeti összegek meghatározására egy ügyfél minden egyes megrendelésének fedezetét összeadták, és az összes további értékesítési és kapcsolattartási tevékenységköltségét ráterhelték. Ilyen tevékenységek voltak pl. az ügyfélmegkeresés folyamatai, az értékesítési mérnökök műszaki egyeztetése, ajánlatok nyújtása, a reklamációk.
6 / 13
Végül az átláthatóság megteremtésével egy nem várt eredményeloszlás alakult ki (ld. 3. ábra), amely egy ügyfélérték-menedzsment program elindításához vezetett.
A fedezet 80%-át már az ügyfelek 10%-ával elérik.
Az ügyfelek 60%-a pozitív, 40%-a negatív fedezettel rendelkezik.
Csak kevés ügyfél okozott számottevő veszteséget.
Ugyanakkor az ügyfelek jelentős részével alig termelnek fedezetet.
3. Ábra: Egyedi ügyfelek fedezete 100
Fedezet
Az ügyfelek 60% pozitív fedezettel rendelkezik
0 A fedezet 80%-át az ügyfelek 10%-a produkálja
Az ügyfelek 40%-ának negatív a fedezet
-100
2.000 ügyfél fedezet szerint sorba rendezve 3
Meggondolatlanság lenne az ügyfeleket kizárólag a múltban elért fedezetei alapján megítélni. Érdemes mellé állítani az ügyfélpotenciált és az ügyfélvonzerőt. Az ügyféljövedelmezőséget (fedezeti összeget) így szembe kell állítani egy ügyfélértékeléssel (score), amely pontértékben mutatja az ügyfélpotenciált és az ügyfélvonzerőt. A Boston Consulting Group ismert négymezős mátrixa nyomán ügyfélportfóliót tudtunk felvázolni, amely alapján ügyféltípusokat határoztunk meg, és rájuk vonatkozó alapstratégiák tudtunk kifejleszteni. (Ezt mutatja az alábbi, 4. ábra.)
7 / 13
4. Ábra A különböző ügyfélszegmensek
magas alacsony
Ügyfél score
Kérdőjel ügyfél
Sztár ügyfél
Ügyfél fejlesztése
Partneri viszony
Értékesítési világos célmegállapodás
Ügyféllelkesítés
Korlátozott befektetés
Szigorú controlling
Fejős tehén ügyfél
Döglött kutya ügyfél
Áremelés
Erős ügyfélkapcsolatot fenntartani
Szolgáltatás emelése
Ügyféllelkesítés
Színvonal csökkentése
alacsony
magas
Ügyféljövedelmezőség 4
Sztár ügyfél A sztár ügyfélnek magas a jövedelmezősége, de a további jövőbeni ügyletek szempontjából is nagy a vonzereje. Ezeknél az ügyfeleknél meg kell próbálni partneri kapcsolatot kiépíteni. Példa lehet erre az, ha átvesszük a sztár kategóriájú partnerünk ügyfeleinek a 24 órán belül történő teljes alkatrész ellátást és kiszállítást – Supply Chain Management koncepció keretében. Az ügyfelet újra és újra technikai fejlesztésekkel és a teljesítés során tanúsított különleges rugalmassággal kell lenyűgöznünk.
Fejős tehén ügyfél Az ügyfél jelenleg magas jövedelmezőségű, de a jövőbeli potenciál nem ígér sokat. Az ügyfél esetleg egy kevéssé vonzó üzletágban működik, és gazdaságilag sem áll jól. Az ügyfélkapcsolatokat azonban a lehető legtovább fenn kell tartani anélkül, hogy ez túl sok ráfordítást okozna. Egy optimalizált ügyfélápolási koncepció biztosítja, hogy az ügyfelet ne hanyagoljuk el, de csak a standard újdonságokkal ismertessük meg.
Kérdőjel ügyfél A kérdőjeles ügyfélnek jelenleg alacsony a jövedelmezősége. Néhány ilyen ügyfél negatív fedezettel rendelkezett. Ugyanakkor magas potenciállal vagy magas vonzerővel rendelkeznek a jövőbeli ügyletek szempontjából. A negatív fedezet gyakran arra utal, hogy az új ügyfelet relatív nagy ráfordítással lehetett megszerezni. Ezeknek az ügyfeleknek azonban nem szabad hosszú távon veszteségesnek maradniuk, hanem kihívó értékesítési célokkal és korlátozott mértékű beruházásokkal rövid időn belül nyereségessé kell tenni.
8 / 13
Döglött kutya ügyfél Amennyiben negatív a fedezet és alacsony az ügyfélérték, döntő intézkedésekre van szükség. Itt a hangsúly az ügyfél lehetőségek szerinti megtartásán és nyereségessé tételén van. Ez elérhető áremeléssel, pl. úgy, hogy a költséges különszolgáltatásokat a jövőben nem kapja meg az ügyfél ingyenesen, vagy a termékhez kapcsolódó változtatási igényeket teljes költségen meg kell térítenie, semmilyen logisztikai különlebonyolítást nem vállalunk, és az ügyféllel csak telefonon tartjuk a kapcsolatot.
Figyelembe véve azt a tényt, hogy az ügyfelek mintegy 70%-a alacsony fedezetet hozott, és ennek is több mint a fele a "döglött kutya" kategóriába esett, további megfontolásokra volt szükség. Két szcenáriót vizsgáltunk meg. -
A leírt alapstratégiák mentén eljárni és szolgáltatás megszorítással, valamint áremeléssel pozitív eredményt elérni. Azonban az elemzések azt mutatták, hogy a házon belüli rendelés-lebonyolítási folyamatokat és rendszereket nem kis ügyfelekre alakítottuk ki, és csak nagy költségek árán lehetne hatékonyan kiszolgáló lebonyolítási formákat létrehozni. Sok ügyfél azonban még akkor sem tartaná vonzónak a szolgáltatásokat, és átpártolna a versenytársakhoz. Ennek az lenne a következménye, hogy az ezen ügyfelekre fordított erőforrásokat az egész értéklánc mentén csökkenteni kellene. Máskülönben elmaradna az árbevétel, de a költségek fennmaradnának, ami nagyobb veszteséget eredményezne, mint ezen ügyfelek korábbi szintű ellátása.
-
Egy teljesen más üzleti modell felállítása kis ügyfelek részére, amely összességében pozitív értéket generál.
Azáltal, hogy egy nagykereskedő átvette az ügyfeleket, lehetővé vált ennek az új üzleti modellnek a létrehozása. A nagykereskedőnek alapvetően más folyamata és lebonyolítási rendszere van, és így azokat az ügyfeleket is nyereségesen tudja kiszolgálni, akik a termelővállalatnak közvetlen kiszolgálás esetén veszteséget termelnének. Ezenkívül ezen ügyfelek jelentős részével más termékek kapcsán már üzleti kapcsolatban áll, így a megoldás ideális volt. A nagykereskedővel sikerült kizárólagos megállapodást kötni arról, hogy ne forgalmazzon konkurens termékeket, és cserébe az összes kis ügyfelet vegye át. Az ügyfelek átfogó és intenzív informálásának köszönhetően az ügyfeleknek 90%-át meg tudtuk tartani. A nagykereskedőn keresztüli lebonyolítást egy Supply Chain Management rendszer keretében optimalizálták. A nagykereskedő értékesítési és készlet adatai a termelő vállalat rendelkezésére állnak, ami lehetővé teszi a diszpozíció, az átszerelési és a készlet költségek minimalizálását. Az új üzleti modellre történő átállást követő évben az eddig veszteséges ügyfelek a nagykereskedőn keresztüli lebonyolításnak köszönhetően pozitív fedezetűvé váltak az összes költséget figyelembe véve. Összességében az ügyfélportfolió differenciált kezelése hozzásegítette a vállalatot az eredmény megduplázásához.
9 / 13
2.3. Példa: Áramszolgáltató vállalat Az EU-szabályozás következtében a tagállamok területén az áram- és gázpiacok legalább részben liberalizálttá váltak. Ez radikális változást okozott számos ország energiaszolgáltatójának piaci helyzetében: versenyképes, ügyfélorientált vállalattá kellett alakulniuk. Az áram- és gázpiacok liberalizációja előtt a szolgáltatóknak nem volt szükségük ügyfél-differenciálásra. Nem lett volna értelme, hiszen egy ügyfelet sem tudtak elveszíteni vagy megnyerni. A piacnyitást követően azonban érdekes kérdések merültek fel.
Mely ügyfelek járulnak hozzá az elosztó értékteremtéséhez?
Mely nyereségtermelő ügyfelek vannak leginkább kitéve annak a veszélynek, hogy egy versenytárs elcsábítja őket?
Egy áramszolgáltató vállalat úgy döntött, a nagy ügyfelekre ügyfélérték-elemzést készít, hogy ezekre a kérdésekre választ kapjon. A vállalat gáz- és áramszolgáltatással egyaránt foglalkozik. Az ügyfélértékek emiatt szétválnak gázra és áramra, de együttesen is kimutathatók. Az értékelési modellbe három elemet csatornáztak be.
A számszerűsített ügyfélértékeket a jövőben realizálható fedezetek segítségével kell meghatározni. Ebben az esetben meghatározhatók a jövőre vonatkozó fedezeti összegek, mivel a Key Account kapcsolattartók ügyfél-specifikus értékesítési tervet készítenek.
Ezt kiegészíti egy mutatószám alapú modell (scoring model), amely az ügyfélkapcsolat fennmaradó, pénzügyileg közvetlenül nem kifejezhető előnyeit/hátrányait fejezi ki (fizetési fegyelem, referenciaérték stb.).
További lényeges elemként az elvándorlási kockázat mutatószámait vonták be az elemzésbe. Ez az ún. "churn-rate" minden, az ügyfeleivel határozott időre kötött, szerződéses kapcsolatban álló cég számára kiemelt információ, mert az elvándorlási valószínűség csökkenti az ügyfélértéket, valamint fontos lehet esetleges ügyfélmegtartási intézkedések kidolgozásakor.
A projekt során felmerült, hogyan aggregálják az ügyfélfedezet, a scoring modell és a churn-rate eredményeit. Szóba került, hogy ezeket az eredményeket egy csúcs ügyfélértékbe összegzik. Ezt végül azonban elvetették, mivel mindhárom adat önmagában lényeges információkat tartalmaz, amely az egyetlen érték meghatározásakor elveszne. Az integrált ügyfélérték-elemzés, ahogy az az 5. ábrán látható, egy riportban egyesíti az összes információt. Az „y” tengely a fedezet alapú ügyfélértéket, az „x” tengely a mutatószám alapú ügyfélértéket, az ügyfeleket jelző kör területe pedig a kockázat mértékét jelöli.
10 / 13
5. ábra: A nagyfogyasztói ügyfélszegmens komplex értékelése
Fedezet alapú ügyfélérték
500 „E” ügyfél
400 300 „D” ügyfél
200 100
„C” ügyfél
„B” ügyfél
0 -100 -200
„A” ügyfél -300 -400 0
20
40
60
80
100
Mutatószám alapú ügyfélérték Alacsony lemorzsolódási kockázat
Közepes lemorzsolódási kockázat
Magas lemorzsolódási kockázat
5
Az értékesítési részleggel folytatott workshopok során először az ügyfélelvándorlást növelő, illetve csökkentő tényezőket dolgozták ki. Ezt követően a jelentőségük szerint súlyozták ezeket a tényezőket. A súlyokat hipotézisekből és más országok tapasztalataiból vezették le, statisztikailag nem tudták alátámasztani, mivel nem lehetett hosszabb időtávra vonatkozó tapasztalati értékeket fellelni. Elvándorlási kockázati tényezőnek tekintették többek között a következőket.
Csak áramot igényel vagy más termékeket és szolgáltatásokat is. Minél kevesebb szerződés köti az ügyfelet a szolgáltatóhoz, annál több kockázati pontot kapott.
Milyen üzletágban tevékenykedik az ügyfél. A csökkenő gazdasági jelentőséggel bíró iparágak kisebb elvándorlási kockázatra utalnak, ezzel szemben a növekvő, fejlődő iparágakban tevékenykedő vállalatok esetében nagyobb az elvándorlási kockázat.
Mekkora a villamos áram és a gázszámla nagysága a vállalat összes költségéhez képest. Minél nagyobb a villany- és a gázszámla jelentősége, annál veszélyeztetettebb az ügyfél.
Fontos volt, hogy csak olyan tényezőket vonjanak be, amelyekre a jövőben is bármikor, egyszerűen elérhetők lesznek az információk, hogy ezáltal az elemzés tartós eszközzé tudjon válni. A skála úgy lett összeállítva, hogy egy ügyfél maximum 100 kockázati pontot kaphatott, amely a maximális veszélyeztetettségnek felelt meg. Évente egyszer az összes ügyfél értékét áttekintik. Minden nagyobb ügyfélnek van key account managere. A tervezési időszak során a key account managerek megtervezik a jövőbeli árbevételeket, ez a fedezetalapú ügyfélérték lényeges eleme, valamint beviszik a mutatószám alapú ügyfélértékhez és az elvándorlási kockázathoz kapcsolódó tényezők értékeit (pl. hogy az ügyfél egy vagy legalább két szerződéssel rendelkezik). A rendszer ezután automatikusan kiszámolja az ügyfél értékeit. 11 / 13
Az áramszolgáltató vállalat vezetése az ügyfélérték-elvándorlási kockázati portfoliót az egyes szegmensekre alkalmazandó alapstratégiák kijelölésére és a meglévő nagyobb ügyfelekkel kapcsolatosan az ezen alapuló konkrét intézkedések kialakítására használja.
Fedezet alapú ügyfélérték
6. ábra: Alapstratégiák a különböző ügyfélszegmensekre
Őrizd meg
Figyeld a kockázatot
Csökkentsd a kockázatot
Ca. nulla
Növeld az értéket
Növeld az értéket és figyeld a kockázatot
Csökkentsd a kockázatot
Negatív
Növeld az értéket vagy veszítsd el az ügyfelet
Veszítsd el az ügyfelet
Veszítsd el az ügyfelet
Alacsony
Közepes
Magas
Pozitív
Lemorzsolódási kockázat 6
Amennyiben egy nagyobb ügyfélnek negatív ügyfélértéke van, és magas az elvándorlási kockázata, akkor a szolgáltatónak passzívnak kell maradnia, mivel az ügyfél elvándorlásának értéknövelő hatása van. Azonban ha a nagyobb ügyfél pozitív ügyfélértékkel és magas elvándorlási kockázattal bír, a szolgáltatónak intézkedéseket kell hoznia a kockázat csökkentésére. Erre a következő lehetőségei vannak.
Cross Selling: az ügyfélkapcsolatot erősíti, az ügyfél pl. több szerződést köt a szolgáltatóval (áram mellett gáz, gőz stb. értékesítése).
Ingyenes szolgáltatások: az áramszolgáltató olyan díjmentes szolgáltatásokat nyújt, amelyek az ügyfél számára tényleges értékkel bírnak (pl. az ügyfélnek energia megtakarítási javaslatok kidolgozása).
Az értékteremtő lánc további részeinek átvétele: az ügyfélnek nemcsak áramot értékesít, hanem minden belső energiához kapcsolódó szolgáltatást (pl. az ügyfél vezetékeinek, transzformátorainak átvétele).
Az értékesítés tervezéssel és a célkijelöléssel összekapcsolt ügyfélérték-számítási rendszerrel a szolgáltatónak ugyan csak kismértékben sikerült növelnie a piaci részesedését, azonban az ügyfélstruktúrában történt eltolódás miatt a jövedelmezőséget jelentősen mértékben javította.
12 / 13
3. Integrálás a controlling folyamatba Ügyfélérték-számításokat gyakran stratégiai elemzések vagy átszervezési projektek keretében végeznek, hogy megalapozott döntéseket tudjanak hozni versenystratégiákról, ügyfél-szegmensekről vagy ügyfélápolási koncepciókról. Ahhoz, hogy az ügyfélértékszámítás hatásosan működjön, az ügyfélérték-számítást integrálni kell a tervezési és a beszámolási rendszerbe. Hogyan integrálható ez az eszköz a controlling folyamatokba? Az ügyfélérték-menedzsment, ahogy azt a példák is mutatják, alapvetően megváltoztatja az értékesítési és marketingtervezést. Iparágtól függően egyes ügyfelek vagy ügyfélcsoportok tervezése jelenti az ügyfélérték-számítás alapját. Ezeket a terveket érdemes több évre előre és folyamatosan aktualizálva elkészíteni (középtávú gördülő tervezés). Az ügyfél/ügyfélcsoportra vonatkozó árbevétel- és fedezeti célokból értékesítési akcióterveket lehet levezetni (pl. értékesítési hangsúly a 3. ügyfélcsoporton: itt az új „N” termékkel meg kell kétszerezni az árbevételt; a 2. ügyfélcsoportban a kapcsolattartási folyamat karcsúsítása: ezáltal itt azonos árbevétel mellett 50%-os fedezetjavulást lehet elérni). A tervezett fejlődés évközi nyomon követésének időben kell jeleznie, hogy elérték-e a tervezett ügyfélértékeket. Ehhez a havi ügyfélfedezet-számítás mellett egy nem pénzügyi ügyfélértéken alapuló beszámolót szükséges kialakítani, hogy már a fedezeti hatás előtt felismerjék: a bevezetett intézkedések a jövőbeli ügyfélérték növekedéshez vezetnek, vagy beavatkozásra van szükség. Végül, de nem utolsósorban biztosítani kell, hogy az ügyfélérték-orientált tervezésből a marketing és az értékesítési vezetők számára egyéni célokat vezessünk le, és a bónusz rendszerükbe építsük be ezeket.
4. Irodalomjegyzék Copeland, T. / Koller, T. / Murrin, J.: Unternehmenswert: Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, Frankfurt/Main 1993. Franz, K-P.: Der Kundenwert in Modellen des Wertmanagements, in: Günter, B., Helms, S. (Hrsg. 2001) Kundenwert, Wiesbaden 2001, S. 371-382. Homburg, Ch. / Schnurr, P.: Kundenwert als Instrument der Wertorientierten Unternehmensführung, in: Bruhn, M. u.a. (Hrsg.): Wertorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998. Mayer, R.: Prozesskostenrechnung – State of the Art, in: Horvath & Partner (Hrsg.), Prozesskostenmanagement, 2. Auflage, München 1998, S. 3-27. Plinke, W.: Kundenanalyse, in: Tietz, B. u.a. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1328-1340.
A szerzőről Dr. Reinhold Mayer a Horváth AG igazgatóságának tagja. A folyamatköltség-számítás egyik kifejlesztője és Horváth Péter professzorral közösen a módszer névadója. Számos publikációja jelent meg ebben a témában, az elsők 1989-ben. A tanácsadás mellett Reinhold Mayer nemzetközi konferenciák rendszeres előadója, és a stuttgarti egyetem óraadó tanára. 13 / 13
