Marketingértékelési szemlélet és hazai tapasztalata

DOI: 10.14750/ME.2013.033

Hajdú Noémi

Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar „Vállalkozáselmélet és Gyakorlat” Doktori Iskolája

Marketingértékelési szemlélet és hazai tapasztalata

Doktori Iskola vezetője:

Tudományos vezető:

Prof. Dr. Szintay István CSc

Dr. Piskóti István

egyetemi tanár

egyetemi docens

Miskolc, 2013.02.01.

Tartalomjegyzék 1.

Bevezetés ........................................................................................................................................................3 1.1.

2.

3.

Elméleti koncepciók ......................................................................................................................................7 2.1.

Marketing koncepció ........................................................................................................................... 7

2.2.

Controlling koncepció ....................................................................................................................... 10

2.2.1.

A controlling fejlődése .............................................................................................................. 17

2.2.2.

A controlling irányzatok és a közöttük lévő különbségek bemutatása ................................. 18

2.2.2.1.

A controlling, mint multidiszciplináris tudományterület ............................................. 19

2.2.2.2.

Az angolszász és a német megközelítés tartalma és elterjedése .................................... 19

2.2.2.3.

Az angolszász formális kontrollfolyamat és a német controlling-rendszer ................. 21

2.2.2.4.

A controller ....................................................................................................................... 24

2.2.2.5.

A stratégiai és az operatív controlling fejlődésbeli sajátossága .................................... 26

A marketingtevékenység értékelése ...........................................................................................................27 3.1.

A német marketingcontrolling elhatárolása az angolszász marketing metrics-től ...................... 27

3.2.

A marketingcontrolling és a marketingmenedzsment kapcsolata ................................................. 30

3.3.

A marketingcontrolling elméleti háttere .......................................................................................... 31

3.3.1.

A marketingcontrolling definíciójának meghatározása ........................................................ 31

3.3.2.

A marketingcontrolling feladatainak ismertetése .................................................................. 33

3.3.3.

A marketingcontrolling fajtái az idődimenzió alapján .......................................................... 37

3.3.3.1.

A stratégiai marketingcontrolling ................................................................................... 39

3.3.3.2.

Az operatív marketingcontrolling ................................................................................... 40

3.3.4.

A marketingcontrolling eszközeinek ismertetése ................................................................... 42

3.3.5.

A marketingcontrolling rendszer szervezetben való elhelyezkedése .................................... 47

3.4.

4.

A disszertáció felépítése ....................................................................................................................... 6

A marketingcontrolling rendszer ..................................................................................................... 48

3.4.1.

Az adatinputot biztosító információsrendszer ........................................................................ 49

3.4.2.

A marketingcontrolling tervezőrendszere .............................................................................. 51

3.4.2.1.

A stratégiai és az operatív marketingtervezés ............................................................... 52

3.4.2.2.

A tervezőrendszeren belüli célrendszer .......................................................................... 53

3.4.3.

A marketingcontrolling ellenőrzőrendszere ........................................................................... 56

3.4.4.

Az alrendszereket integráló marketingcontrolling rendszer ................................................. 57

3.4.5.

A marketingcontrolling audit rendszere ................................................................................. 60

Primer kvalitatív kutatás ............................................................................................................................64 4.1.

A mélyinterjúk kiértékelése .............................................................................................................. 64

4.1.1.

A marketingcontrolling értelmezése és alkalmazása ............................................................. 66

4.1.1.1. A marketingcontrolling használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések ....................................................................... 66 4.1.2. 4.1.2.1.

Az információsrendszer ............................................................................................................ 68 Az információforrások fajtái a vállalati gyakorlatban ................................................. 68 1

4.1.2.2.

A különböző szervezeti osztályok közötti információáramlás ...................................... 69

4.1.2.3. Az információrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések ....................................................................... 70 4.1.3. 4.1.3.1.

A tervezőrendszer ..................................................................................................................... 71 A tervezés során felmerülő tényezők és a tervezés folyamata ...................................... 71

4.1.3.2. A tervezőrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések ............................................................................................ 73 4.1.3.3.

A célkitűzések csoportjai a vállalati gyakorlatban ........................................................ 75

4.1.3.4. A célrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések ............................................................................................ 76 4.1.4. 4.1.4.1.

Az ellenőrzőrendszer ................................................................................................................ 77 A vállalati gyakorlatban alkalmazott controlling eszközök.......................................... 77

4.1.4.2. Az ellenőrzőrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések ....................................................................................... 78 4.1.5. 5.

Primer kvantitatív kutatás .........................................................................................................................82 5.1.

A marketingcontrolling fejlettségét értékelő kiinduló elméleti – kutatási modell ........................ 82

5.2.

A kutatás hipotézisei .......................................................................................................................... 86

5.3.

A mintavétel és a kutatás ismérvei ................................................................................................... 88

5.3.1.

A marketingcontrolling fejlettségének főkomponens-elemzése ............................................ 90

5.3.1.1.

Az információsrendszer főkomponens-elemzése ........................................................... 91

5.3.1.2.

Az ellenőrzőrendszer főkomponens-elemzése ................................................................ 92

5.3.2.

A marketingcontrolling fejlettségének összetevői .................................................................. 95

5.3.2.1.

Az információsrendszer ................................................................................................... 95

5.3.2.2.

A tervezőrendszer............................................................................................................. 97

5.3.2.3.

Az ellenőrzőrendszer ...................................................................................................... 100

5.3.3. 5.3.3.1. 5.3.4. 6.

A mélyinterjúk eredményeinek összefoglalása ....................................................................... 80

A marketing fejlettségének főkomponens-elemzése ............................................................. 105 A ráfordítás vagy befektetés főkomponens-elemzése .................................................. 107 A marketing fejlettségének összetevői ................................................................................... 108

Befejező összefoglalás ................................................................................................................................114 6.1.

A tézisek összefoglalása ................................................................................................................... 117

6.2.

A munka folytatásának lehetséges irányai .................................................................................... 118

6.3.

Summary .......................................................................................................................................... 122

7.

Irodalomjegyzék ........................................................................................................................................125

8.

Melléklet I.: A marketingcontrolling kialakulásának története………………………………………145 Melléklet II.: Példa a súly és a skálarendszeren alapuló pontozási eljárásra………………………..151 Melléklet III.: Mutatószámok…………………………………………………………………………...153 Melléklet IV.: A mélyinterjú vázlata……………………………………………………………………158 Melléklet V.: A kérdőív…………………………………………………………………………………..161 Melléklet VI.: Statisztikai adatok………………………………………………………………………. 165

2

Hajdú Noémi

1.

1.Bevezetés

Bevezetés

A marketingterületen rendkívüli mértékben megnőtt az igény arra, hogy konkrét számadatokkal támasszuk alá a marketingtevékenység hatékonyságát és hatásosságát. Az elszámolhatóság hiánya aláásta a marketingesek hitelességét. A vállalaton belüli marketingfunkció állandó fenyegetettség alatt áll, továbbá a marketing megléte is, mint cégen belüli különálló tevékenység (Rust et al. 2004). Merlo és Auh (2010) szerint már a marketing tevékenységek relevanciája a tét. Egyes marketing tudósok – többek között Day (1992), Kotler (2004), Kumar (2004), Sheth és Sisodia (2005), Varadarajan (1992), Webster et al. (2005) – is kifejezték aggodalmukat annak kapcsán, hogy a marketingosztály hatalma hanyatlásnak indult. A recesszió tovább rontott a helyzeten, melyre a hazai vállalatok válasza többek között az általános költség- és a reklámkiadás csökkentése volt (Mitev és Bauer, 2010). Ezen kutatás szerint reális veszélye van a marketing kiszervezésének, vagyis annak, hogy ezt a tevékenységet nem a cégen belül fogják végezni. Szakmai paradigmaváltás tapasztalható, melynek célja egy átfogó marketingteljesítmény értékelési rendszer kifejlesztése. Mi lehet a marketingtevékenység bonyolult értékelésének az oka? Nem könnyű erre a kérdésre választ adni, hiszen ez számos tényező együttes következménye. Ennek alapja a marketingtevékenység vállalati feladatkörbe való integrálódására vezethető vissza. Ugyanis amikor a marketing önálló vállalati területté vált a célkitűzések között nem szerepelt, hogy a marketinget számszerűsíthető pénzügyi eredményekkel kapcsolják össze (Webster et al. 2003). Ezért, nem fejlődtek ki azok az elméleti kapcsolódási pontok, amelyek megteremtették volna a kapcsolatot elsődlegesen a pénzügyi menedzsmenttel és a felső vezetéssel (Srivastava et al. 1998). Sajtos (2004) ezt arra vezeti vissza, hogy a marketingtevékenység eredménye immateriális jellegű, melyet nehezebb a pénzügyi és a számviteli kimutatásokban szerepeltetni. 1948-ban a Harvard Business School jeles képviselője Houston leírta a disszertációjában, hogy nem lehet kvantitatív értékelést a marketing hatékonyságára vonatkozóan készíteni (Sheth et al. 2002). A marketingmérési problémakörnek nagy jelentőségét jelzi, hogy a Marketing Science Institute a marketing megtérülés (ROI) és a marketing metrics témát kutatási prioritásként jelölte meg 2002-ben, 2004-ben és 2006-ban. Új vállalati trend a hozzáadott érték nagyobb elszámolhatóságára törekvés. A válság indukálta megszorítások időszakában szükség van arra, hogy minden funkcionális tevékenység, beleértve a marketinget is, pénzügyileg elszámolható legyen. Ugyanakkor elégedettlenség jelenik meg a hagyományos mérési módszerekkel (számviteli eszközök, mint pl. mérleg, eredmény kimutatás) szemben. A pénzügyi-számviteli eszközökön alapuló eljárások a múltra vonatkoznak, és nem tartalmaznak olyan információkat, amelyek hosszútávon, a jövőbeli eredményekre hatással lennének (Seggie et al. 2007). Ugyanakkor Li (2010) szerint ezen adatok megléte szükséges ahhoz, hogy értékelni tudjuk a múltbeli teljesítményt a jövőbeli stratégia és a végrehajtás javítása érdekében. Az információs technológia és az internet elérhetősége új mérési lehetőségeket ad, az informatikai feltételek fejlődése az új módszerek gyorsabb megismerését és elterjedését eredményezték. A különböző szoftverek, például CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning), az adatgyűjtésre és feldolgozásra, a monitorizálásra, és az egyes funkciók alaposabb tanulmányozására kínált új alternatívát.

3

Hajdú Noémi

1.Bevezetés

Természetesen egy ilyen komplex, marketing hatékonyságmérő rendszer létrehozásához többféle gyakorlati és elméleti módszert lehet alkalmazni. A téma újdonsága miatt viszonylag kevés hazai szakirodalom áll a rendelkezésünkre. Munkám fő céljának azt tűztem ki, hogy a nemzetközi szakirodalmi háttér tanulmányozásával átfogó képet tudjak nyújtani a téma iránt érdeklődők számára, ezzel elősegítve a gyakorlati fejlődést a cégek életében. A vállalkozások hatékony működésének ellenőrzésére a controlling módszertana szolgál, mely elemeiben a marketingtevékenység egy-egy területének mérését is ellátja (pl. értékesítés). Ezért célszerűnek tűnik annak vizsgálata, hogy milyen módon alkalmazható a controlling koncepciója a marketing komplex hatékonyságmérésére, értékelésére. A 2. fejezet tartalmazza  a különböző controlling irányzatokat (az angolszász formális kontrollfolyamatot és a német controlling-rendszert),  a tevékenységet elvégző controllert,  és a különböző controlling típusokat (a stratégiai és az operatív controllingot). A controllinggal foglalkozó fejezet után tértem rá a marketingmérésének módszertanára, amely eltérő módon alakult ki az angolszász és a német nyelvterületen. Míg az angolszász gazdasági felfogást tükröző controlling iskolában ezt a diszciplínát marketing metrics-nek, addig a német ajkú területeken marketingcontrollingnak nevezik. A kétfajta iskola célrendszerében lényeges eltérés tapasztalható: a német nyelvterületen a gazdasági célok mellett megjelennek az úgynevezett pszichografikus célok (Becker 1993, Piskóti 2006). A különböző célrendszer eltérő eszközrendszer alkalmazásához vezetett. A marketing szempontjából lényeges pszichografikus tényezők a német controllingban erőteljesebben megjelennek, így a disszertáció szempontjából ezt az irányvonalat tartottam követendőnek. A 3. fejezetben bemutattam a marketingcontrolling és a marketing metrics eltérő súlypontjait, közös és különböző vonásait, valamint részleteztem  a német szakirodalomban legismertebb, leggyakrabban idézett marketingcontrolling definíciókat,  a marketingcontrolling feladatait, fajtáit (a stratégiai és az operatív marketingcontrollingot) és eszközeit,  és az információs, tervező és ellenőrző alrendszereket integráló marketingcontrolling rendszert. Ezek után röviden kitértem a marketingauditra, amely a tevékenység elvégzése során támogatja az egyes marketingcontrolling alrendszereket. Az elméleti szakirodalom részletes tanulmányozása után következett a marketingkutatás, amelyben kvalitatív és kvantitatív módszert egyaránt alkalmaztam. Az utóbbi években nagy hangsúlyt fektetünk a marketingkutatásra, hiszen egy tudományos munkában az elméleti rész feldolgozásával kialakuló elméleti modell tesztelése csak így kivitelezhető. A kvalitatív marketingkutatás módszerei közül kilenc szakértői mélyinterjút készítettem (4. fejezet). A mintába kerülő vállalatok esetében fontos volt, hogy nagyvállalatok legyenek, mert előzetesen azt feltételeztem, hogy ők tudatosan alkalmazzák a marketingcontrolling rendszert. Az iparágra vonatkozóan próbáltam minden stratégiai fontosságúból választani. Az interjúalanyok beosztásánál azt a célt tűztem ki, hogy a marketingcontrolling rendszer működését – a hierarchikus szinteket érintően – több

4

Hajdú Noémi

1.Bevezetés

szemszögből tanulmányozhassam, így az áruházigazgató, a marketing osztályvezető véleményétől kezdve egészen a termék- és márkamenedzser nézetéig bezárólag vizsgáltam. A mélyinterjú készítés célja a gyakorlatban működő marketingcontrolling rendszer és alrendszereinek megismerése, az alrendszerek között lévő ok-okozati összefüggések megértése és feltárása, a szakértői vélemények megismerése, valamint az eredmények tükrében a kérdőív véglegesítése volt. A mélyinterjú során megkérdezett nagyvállalatok által alkalmazott módszerek a német marketingcontrolling irányzat és az angolszász marketing metrics integrálódását tükrözik. A kvantitatív marketingkutatás módszerei közül a kérdőívet választottam (5. fejezet). A kvantitatív kutatás célja annak megismerése, hogy milyen marketingmérési szemlélet uralkodik a magyarországi közép- és nagyvállalatoknál, és az egyes eszközöket milyen gyakorisággal használják. Melyek azok az eszközök, amelyek közkedveltek és egyértelműen, magabiztosan tudják a cégek alkalmazni, és melyek azok a módszerek, amelyek a gyakorlatban problémát jelentenek. A mintavétel alapsokaságát a Magyarországon tevékenykedő közép- (50-249 fő) és nagyvállalatok (250 fő felett) képezték, amely a középvállalatok esetében 4784, míg a nagyvállalatoknál 917 vállalat volt. A kutatás mintavételi technikája a véletlen eljárások közé tartozó rétegzett mintavétel volt. Rétegképző ismérvek a tevékenység és a régiók voltak, amelyek alapján a teljes minta cellareprezentatívan reprezentálja az alapsokaságot. A kutatás alapkövetelménye a reprezentativitás és a mélyebb szintű statisztikai módszerek alkalmazása annak érdekében, hogy a rendszerszemléleti összefüggések feltárhatóak legyenek. A teljes minta megbízhatósági szintje 95 százalék, pontossági szintje ±9,7 százalékpont, a minta nagysága 100 vállalat (50 közép, 50 nagy). A statisztikai elemzéshez SPSS és EXCEL programot alkalmaztam, mellyel lehetőség nyílt az egyváltozós és egyszerűbb elemzések (gyakorisági tábla-, kereszttábla-, korreláció-, és varianciaelemzés) és a többváltozós és bonyolultabb elemzések (faktorelemzés) elvégzésére. A kvantitatív kutatásom fő célja annak kiderítése, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok milyen marketingcontrolling eszközöket és eljárásokat alkalmaznak; valamint ezeket milyen tényezők befolyásolják, amelyet összegzésként modellben szemléltettem. A modell részletezi, hogy milyen tényezők hatnak a marketing-, illetve a marketingcontrolling fejlettségére. A gyakorlati életben felmerülő befolyásoló tényezők száma igen jelentős, azonban a disszertáció terjedelme nem teszi lehetővé, hogy ezeket teljeskörűen bemutassam. Ezért a modell megalkotásánál arra törekedtem, hogy – az eddigi szakirodalmi kutatómunkám és tapasztalatom alapján – a legfontosabb ismérvek szerepeljenek benne. A marketingmérés tudománya is megkezdte az integrálódást, amely tartalmazza a pénzügyi, az operatív és a stratégiai aspektust egyaránt. Ezt a tényt a kutatás is alátámasztja, hiszen ebből kiderül, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok magas szinten alkalmazzák a marketingmérését szolgáló eszközrendszert. Azonban vannak olyan eljárások – szegmentálás, benchmarking, balanced scorecard – amelyeket rendszeresen csak kevés vállalat használ. Valószínűleg azért nem sikerül ezek előnyeit kihasználni, mert nem ismeretes a megfelelő alkalmazásuk. Megítélésem alapján, ha a vállalatoknál a marketingszakemberek újabb controlling eszközökkel szélesítik ki a már meglévő eljárásokat, akkor a versenyképességük növekedni fog. Ezt igazolja a CMO Council 2004-es kutatása is, amelyben azok a marketingvezetők, akik saját marketingmérési rendszerrel rendelkeznek egyértelmű növekedésről adtak számot, mind a bevétel, a piaci részesedés és a jövedelmezőség tekintetében.

5

Hajdú Noémi

1.1.

1.Bevezetés

A disszertáció felépítése

1. ábra A disszertáció felépítése Saját szerkesztés

6

Hajdú Noémi

2.

2. Elméleti koncepciók

Elméleti koncepciók

A marketing értékelése természetéből adódóan multidiszciplináris jellegű. A közgazdaságtudományon belül alapvetően a vállalatgazdaságtani és a menedzsmenttudományok része, ezek közös metszetében helyezkedik el. A közgazdaságtan számos másik szakterületéhez hasonlóan a téma lehatárolása – a tudományterület nem egyértelmű hozzárendelhetősége miatt – rendkívül nehéz és ellentmondásos. Ennek tisztázása, valamint a disszertáció fogalmi kereteinek kialakítása érdekében érdemes egy rövid szemléletmódbeli áttekintést végezni a marketing és a controlling szakterületén.

2.1. Marketing koncepció „A marketing alkalmazásainak, interpretációinak fejlődése az elmúlt évtizedekben ennek köszönhetően több fokozatot élt meg, mely a disztribúciós funkcióból elindulva, a vevők igényeit előtérbe állítva, vezetési funkcióként, piacorientált vezetési koncepcióként, stratégiaiként, majd individuális elemeket felmutató, multiopcionális kapcsolati marketingként jelenik meg” (Piskóti, 2011, 257.o.). Ennek következtében az elméleti szakemberek által megfogalmazott marketing definíciók nem egységesek. A közöttük lévő tartalmi különbség az egyes korszakok specializáltságát foglalja magába. Számos kutató (Sheth et al. 1988, Meffert 1994, Baker 2000, Mandják 2005, Józsa et al. 2005) törekedett a marketing szemléletmód csoportosítására, gondolatmenetének egységesítésére. A következőkben erre térek ki röviden. Meffert (1994) meghatározta a marketing fejlődés fokozatait (hat szakasz), amelyet magyarul Piskóti (2006, 21.o.) munkásságában találhatunk meg:  „disztribúcióorientáltság (hatékony értékesítés, ösztönzés),  felhasználóorientáltság (vevő igényeinek előtérbe állítása a termékfejlesztésnél is),  kereskedelemorientáltság (a túlkínálatkor a siker záloga a kereskedelemmel való együttműködés),  versenytárs-orientáltság (a konkurenciától való megkülönböztetés előtérbe kerül a vevő megnyerésében),  környezetorientáltság (a társadalmi felelősség elemeinek versenytényezővé alakítása),  hálózatorientáltság (a kooperáció és verseny ötvözése a piaci magatartásban). Az 1950-es években a termelés-orientáció volt jellemző. A termékválaszték korlátozott volt, ahogy ez Henry Ford ismertté vált szállóigéjéből is kiderül: „Vevőink minden színigényét ki tudjuk elégíteni, ha fekete kocsit rendelnek.” A termelés fokozatos növekedésével kialakult a sorozatgyártás, mely korszak a disztribúció-orientáltságot tükrözte. Ekkor a marketingtevékenység tartalmilag a termékértékesítésre korlátozódott. Az 1960-as években a fókusz a fogyasztóra és a fogyasztó igényeinek minél teljesebb kielégítésére tevődött át. Baker (2000) ezt a felfogást az elemzés, a tervezés és az ellenőrzés összességeként jellemzi, melynek középpontjában a marketing-mix elemek (4P) állnak. Az 1970-es években nőtt a kereskedelmi ügyletek száma, „az üzleti siker egyre inkább a kereskedelemmel kialakítandó együttműködéstől, a hatékony értékesítési rendszerbeli pozíciótól vált függővé” (Piskóti, 2011). Az alkalmazott eszközpaletta kibővölt a különböző elemzési módszerekkel (SWOT és GAP analízis.) Az 1980-as évekre már begyűrűzött az 1973-as olajválság és egy újabb recesszió következett be. A vállalkozásoknak folyamatosan figyelemmel kellett kísérni a versenytársak lépéseit, válaszreakcióit, termékeit, árváltozásait, reklámjait, célcsoportját. Ennek figyelembevételével tudták kialakítani az adott vállalkozások saját stratégiájukat. Ekkor kezdődött meg a versenytárselemzés szisztematikus

7

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

módszertanának kialakítása és alkalmazása (Porter öttényezős modell, BCG és GE mátrix). A vállalatok célja az erőforrásokon alapuló tartós versenyelőnyök létrehozása (Porter 1980, 1985, Day 1994, Hooley 2000). Az 1990-es évek „értékváltozásait a társadalmi és ökológiai keretfeltételek által mozgatott, új elemeket felvonultató verseny határozta meg, s késztette a marketinget egy integrált, átfogó piacorientációt jelentő megközelítés érvényesítésére.” (Piskóti, 2011). A XXI. századra a globalizáció térhódításával megnőtt a beszerzési és az értékesítési piacok mérete. A termékek és a szolgáltatások értékesítői egyre nagyobb versenyt folytatnak a fogyasztók kegyeiért. Az új kommunikációs eszközök (okostelefonok, táblagépek) használatával bárhol azonnal rendelkezésre áll a szükséges információ, melynek következtében a vásárlók egyre tájékozottabbak és tudatosabbak. Ezek egy új gazdaság elemei, mellyel „párhuzamosan a marketingfelfogás is jelentős változáson ment át. Egyre nagyobb hangsúlyt kapott a kapcsolati marketing” (Kandikó 2001, 2002). A 2000-es évektől napjainkig hálózatorientáció és Berács at el. (2004) szerint a társadalmi marketing koncepciója figyelhető meg, amely alapján a vállalat vezetésénél már nemcsak a vevők játszanak meghatározó szerepet, hanem a társadalom egésze is. A marketing tartalmi fókuszának, koncepcióinak változásait a 2. ábra foglalja össze.

2. ábra Marketing-elméletek és a tartalmi fókusz kapcsolódásai a marketing menedzsmentben (Piskóti, 2011, 269.o. Meffert, 2000, 20.o. alapján)

Mandják (2005) a marketing-szemléletmód összetevőit három dimenzióba sorolja: 1. vevőorientáltság (Levitt (1960), Kohli – Jaworski (1990), Narver – Slater (1995)), 2. gazdaságosságra való törekvés (Borden (1964), Bonoma – Clark (1988), Wimmer (2002)), 3. stratégiai látásmód (Meffert, 1994). A vevőorientáltság tulajdonképpen arra utal, hogy a marketintevékenységek fókuszában a vevők igényeinek és jellemzőinek a megismerése áll, mely információk alapján történik a termék- és a szolgáltatásfejlesztés. Minden vállalkozás törekvése az, hogy a vevőik elégedettek legyenek, és kialakuljon a hosszútávú üzleti kapcsolat és a kötődés. Ezek az intézkedések csak akkor sikeresek, ha a vállalati stratégiához szervesen illeszkednek, és a lépések ennek megfelelően történnek. Emellett megjelenik a marketing gazdaságossági 8

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

aspektusa, mely a XXI. század üzleti környezetére jellemző profit maximalizásálási törekvést erősíti. Annak a kérdésre, hogy mennyire eredményes a marketingtevékenység, csak megfelelő mérési módszerrel lehet válaszolni. Összefoglalásképpen, a 1. számú táblázat az egyes korszakokra jellemző legismertebb, leggyakrabban idézett definíciókat tartalmazza. 1. táblázat Marketing definíciók Marketing definíciók A marketing azon vállalati funkciók ellátása, mely a termékek és szolgáltatások gyártótól a vevői, a felhasználóig való eljuttatásának folyamatát irányítja. (Értékesítés-orientáltság) A marketing olyan társadalmi és vezetési eljárás, amelynek segítségével egyének és csoportok termékeket és értékeket alkotnak és cserélnek ki egymás közt, miközben szükségleteiket és igényeiket kielégítik. A marketing egy cég vevővonatkozású erőforrásainak, magatartásának és aktivitásainak elemzése, szervezése, tervezése és ellenőrzése azzal a céllal, hogy a kiválasztott vevői csoportok kívánságait, szükségleteit nyereséget hozó módon kielégítse. (Fogyasztó-orientáltság) Egy vállalat, egy vállalkozás minden aktuális és potenciális piacra irányuló tevékenységének tervezése, koordinálása, integrálása, realizálása és ellenőrzése, melynek funkciója a vevőszükségletek minél teljesebb, tartós kielégítése révén a gazdálkodói célok elérése. (Fogyasztó-orientáltság) A marketingkoncepció abból indul ki. hogy a vállalati célok elérésének kulcsa a célpiacok szükségleteinek, kívánságainak meghatározásában, s ezen igényeknek a versenytársnál hatásosabb, hatékonyabb módon történő kielégítésében van. (Verseny-orientáltság) A marketing a tervezésnek és a végrehajtásnak az a folyamata, melynek során elképzelések, áruk és szolgáltatások teremtése, árazása, ösztönzése és elosztása megy végbe annak érdekében, hogy a cserén keresztül megvalósuljanak az egyéni és szervezeti célok. (cserefolyamatok-tranzakciók menedzsmentje) A marketing legfontosabb feladata, hogy a piaci tranzakciókon és a piaci kapcsolatokon keresztül biztosítsa az értékteremtést és az értékek elosztását a piaci szereplők között. A marketing vállalati feladata a vevőkkel, más partnerekkel (Stake-holdern) és társadalmi érdekcsoportokkal való kapcsolatok kialakításában, fenntartásában és erősítésében van. A vállalati célok elérésével az érintett csoportok szükségletei is kielégíthetők. Szűkebb értelemben a marketing olyan vállalati tevékenység, amely a vevők/felhasználók igényeinek kielégítése érdekében elemzi a piacot, meghatározza az eladni kívánt termékeket és szolgáltatásokat, megismerteti azokat a fogyasztókkal, kialakítja az árakat, megszervezi az értékesítést, és befolyásolja a vásárlókat. Tágabb értelemben a marketing a vállalat egészére kiterjedő – a vevőkkel való azonosulást hangsúlyozó – filozófia, szemléletmód, amelynek megvalósítása a vállalati felső vezetés feladata oly módon, hogy a vállalati résztevékenységek integrációjában a marketingszempontok dominálnak. Kiterjesztett értelemben a marketing minden értékkel rendelkező jószág (termék, szolgáltatás, eszme, ötlet, érzés, stb.) cseréje. Az üzleti vállalati szférán túl kiterjed olyan, nem nyereségorientált területekre is, mint pl. oktatás, kultúra, vallás, politika stb. A marketing a vállalatvezetés olyan koncepciója, amely az összes vállalati tevékenységet a jelenlegi és a jövőbeli piaci kereslethez igazítja. Marketing, mint a teljes vállalat tudatos piacorientált vezetése, vagy piacorientált döntési magatartás a vállalaton belül. A marketinget, mint vezetési filozófiát, a teljes vállalat tudatos vezetéseként magyarázhatjuk. A vállalati működés középpontjában a vevő, a vevő hasznosságérzete, valamint következetes viselkedése áll. Ezáltal biztosítja a vállalat a tartós piaci sikert és jelenlétet. A marketing egyfajta vállalkozói gondolkodásmódot takar, amely magában foglalja az összes külső és belső vállalati tevékenység elemzését, tervezését, megvalósítását, és ellenőrzését. A vállalat ezáltal következetes vevőorientált magatartást folytat, melynek következtében eléri az értékesítési piacon előírt célkitűzésit.

9

Szerző AMA (1948)

Kotler, P. (1967)

Meffert, H. (1977) Kotler, P. (1980)

AMA (1985) Sheth et al. (1988) Grönroos, C. (1990)

Bauer, A. / Berács, J. (1998)

Franke, R. /Zerres M. (1998) Meffert, H. (2000) Becker, J. (2001) Bruhn, M. (2004)

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

Marketing definíciók A marketing feladata felfedezni és lefordítani a vevők szükségleteit és vágyait termékekre és szolgáltatásokra, és nyereség mellett kielégíteni azokat. A marketing a szervezetet összetartó vezetői filozófia, amely megköveteli, hogy a vevő, az ügyfél elégedettsége érdekében a tervek és a források koordinációja teremtődjön meg.

Szerző

A marketing:  filozófia (fogyasztói orientáció),  magatartás (fogyasztói elégedettségre törekvés),  eszközök rendszere (marketing-mix),  fontos gazdasági és társadalmi erő (az élet minőségének javítása),  a szervezet egyik alrendszere (mit kínáljunk és hogyan), a csere tudománya (a termelő, szolgáltató és a vevő, fogyasztó közötti rés kitöltése). A marketing egy szervezeti funkció, melynek során értéket alkotnak és közvetítenek a vevőknek. A marketing magában foglalja a vevői kapcsolatok kezelését is olyan módon, amely a vevőknek és a stakeholdereknek egyaránt hasznot jelent. A marketing feladatai, aktivitásai egy egyértelműen meghatározható akaratképzési, döntési és realizálási folyamatot (menedzsmentfolyamat) képeznek, mely tervezési, koordinációs, ellenőrzési és tranzakciós elemekből álló, visszacsatolási lehetőségeket érvényesítő folyamatot jelent. A marketing olyan üzleti filozófiaként, szemléletként értelmezhető, mely jelentős koordináló, integráló szerepet játszik a vállalkozások működésében, a szervezetek funkcionális területei közötti „vevő- és piacorientáltsági összhang” megteremtése érdekében.

Hoffmann, I. (2004)

AMA (2004) Józsa et al. (2005) Piskóti (2011)

„Bár kialakulásukban ténylegesen megtalálható az időbeni egymásra épültség, ma mégis az eltérő marketingorientációk együttélésére van szükség, s hogy mikor melyikre azt a vállalkozásunk piacának versenysajátosságai, versenyelőny kialakításának elvárásai határozzák meg” (Piskóti, 2011, 258.o.). „A marketing szervezeti koordinációs szerepét támasztja alá az is, hogy a marketingvezető számos vállalati döntéshozatalnál dominánsan jelenik meg” (Kolos et al. 2005, 61.o.). Talán ennek a koordináló szerepnek kellene a legjobban érvényesülnie, hiszen csak ebben az esetben hatja át az egész vállalatot a piacorientált szemléletmód, melynek a középpontjában a vevő és az ő igényeinek kielégítése áll.

2.2. Controlling koncepció Az elmúlt évtizedekben a vállalatok gyakorlatban a controlling koncepció nélkülözhetetlen vezetési funkcióvá vált. A controlling tevékenység tulajdonképpen a stratégiai vezetési eljárás szerves részeként is értelmezhető, ezért mindenképpen érdemes a kapcsolódó stratégiai menedzsment témakörének rövid áttekintése. A XXI. századra jellemző kiszámíthatatlan gazdasági környezetben a vállalatvezetők a különböző menedzsment eszközökkel megpróbálják előre megtervezni a jövőbeli stratégiai alternatívákat annak érdekében, hogy csökkentsék a bizonytalanságot. Ez a feladat nem egyszerű, hiszen a tervezési időtávok is lerövidültek. Ebben a helyzetben a vállalati tervezés, a vállalati stratégia még mindig egy biztos kiindulási alapot jelent, amely a környezeti tényezők változásainak megfelelő módosítással alkalmazható. „A vállalati stratégia a vállalati működés vezérfonala, a vállalati célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg a vállalat helyzetének értékelése és a környezet előrejelzése alapján (Fülöp, 2008).” A vállalati stratégia módszere a stratégiai tervezés, melynek szakirodalma rendkívül terjedelmes.

10

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

Mintzberg (1994) a következőképpen rendszerezte a tervezési definíciókat, melyet Hernádi (2007) ismertet: • a tervezés a jövő irányítása (Galbraight (1970), Ackoff (1981), Forrester (1965)), • a tervezés egy folyamat (Steiner (1979), Gluck (1976), Koontz (1970)), • a tervezés integrált döntéshozatal (Ackoff (1981), Drucker (1959)), • a tervezés formalizált eljárás (Mintzberg (1994)), • a tervezés a változó körülményekhez való alkalmazkodás eszköze (Johnson – Kast – Rosenzweig (1971)). „A stratégiai tervezésen a stratégiai vezetési folyamat elemző-tervező szakaszát értjük. A folyamat során a vezetés általános hosszú távú célokat és konkrét rövidebb távú teljesítménycélokat határoz meg, majd olyan akciókat dolgoz ki, amelyek segítségével a célok elérhetőek (Csath 2004, 17.o.).” Kotler (1996) a stratégiai tervezés piacorientált irányvonalát hangsúlyozza és így fogalmaz: „a piacorientált stratégiai tervezés olyan menedzseri lépések folyamata, amely során életképes kapcsolatot alakítanak ki és tartanak fenn a szervezet céljai, szakmai rátermettsége és erőforrásai, valamint a változó piaci lehetőségek között. A stratégiai tervezés célja a vállalat üzleti tevékenységének megformálása és újraformálása oly módon, hogy a vállalat kielégítő nyereséget és növekedést érjen el.” A stratégiai tervezést a vállalati gyakorlat hívta életre, mely szemléletmódja, tartalmi kerete időszakról időszakra változott. Whittington (2001) a stratégiai tervezést illetően négy iskolát különböztet meg (in: Csath, 2004): • a klasszikus iskola (Sloan (1963), Chandler (1962), Ansoff (1965), Ackoff (1981), Porter (1981)), • a fejlődési iskola (Henderson (1989), Alchian (1950), Friedman (1953), Aldrich (1979)), • az eljárási iskola (Cyert – March (1963), Simon (1997), Beckhard – Harris (1987), Grant (1991), Collis – Montgomery (1995), Hamel – Prahalad (1994), Mintzberg(1994)) • a rendszerelvű iskola (Granovetter (1985), Whitley (1999), Hampden - Turner – Trompenaars (1993), Whittington (1990)). A klasszikus iskola a racionalitáson alapuló stratégiai tervezéssel kívánja elérni a cégek profitjának maximalizálását (Csath, 2004). Ennek keretében adekvát információ gyűjtésével és elemzésével támogatjuk a döntéshozatalt, melynek során a különböző tervopciók közül kiválasztjuk azt, amellyel célunkat elérve a lehető legnagyobb hatékonyságot realizálhatjuk. Mintzberg (1994) kételkedik abban, hogy egyáltalán a vállalatok mindennapi életében létezik-e racionális tervezés és döntés. Emiatt a stratégia helyett a végrehajtás folyamatát hangsúlyozza. Egyetértek Mintzberggel, hiszen a rendelkezésünkre álló információk általában korlátozottak, és a döntéshozatal során szubjektív tényezőket is figyelembe veszünk, ezért aligha, vagy csak ritkán születhet „racionális” döntés. A fejlődési iskolát képviselő tudósok szerint a piac és a környezet befolyásoló szerepe irányítja a vállalatokat, emiatt nem fordítanak nagy figyelmet a formális stratégiai tervezésre. Azonban ez a nézet több sebből is vérzik. Egyrészt a piacon lévő verseny nem tökéletes, hiszen a termékek általában heterogének, és a piacon lévő szereplők nem árelfogadóak, hanem igenis részt vesznek az árak alakításában. Másrészt, nincsenek véletlenek a gazdaságban. Egy-egy szereplő nem véletlenül lép be egy piacra, egy-egy termékfejlesztés nem véletlen, hanem tudatos döntések sorozata.

11

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

Az eljárás iskola stratégiaalkotási folyamata állandó kísérletezésről, tanulásról szól, melynek során a vállalatok megfontolt lépésekkel haladnak a cél felé. Létezik egy stratégiai irányvonal, amelyet szem előtt tartanak és rugalmasan alakítanak a cégek a környezeti tényezők változásaihoz igazodva. A rendszerelvű iskola hasonlít a klasszikus iskolára abban, hogy a vállalatok képesek arra, hogy a jövőre vonatkozó terveket készítsenek, melyeket tudatosan megvalósítanak. De nem lehet általános recepteket ajánlani, hiszen a makrogazdasági adottságok szinte minden cég esetében különbözőek. Tehát a környezeti faktorok valóban meghatározóak, de ugyanakkor nem mindenhatók, nem az övéké az irányítás. Ennek tükrében vajon milyen lehet a jó stratégiai tervezés, amellyel a vállalatok versenyelőnyt generálhatnak? Nehéz erre a kérdésre választ adni, azonban egy dolog biztos. Olyannyira felgyorsult a világ, ezen belül is a környezeti tényezők változása, hogy a tervezés soha nem tekinthető befejezettnek, a tervek az idő múlásával folyamatosan módosításra szorulnak. Ezt igazolja Mintzberg (1994) írása is, mely szerint a terv eltérések nélkül nem megvalósítható. Három kategóriát alkotott meg a stratégiákat illetően, amelyek keveredve, együttesen fordulnak elő a vállalatoknál. Ezek a következők (in Csath 2004, 23.-26.o.): • tudatos stratégia, amely sikeresen megvalósul, • nem realizált stratégia, amely tervezett, de nem megvalósított, • adódó stratégia, amely nem tervezett, de megvalósított. Azonban ezek mellett, létezik egy stratégiai keret, a Mintzberg (1994) által esernyőstratégiának nevezett, amely valójában a cég állandó célkitűzéseit és terveit tartalmazza. Ez jelenti az alappillért a vállalatok életében, amelyhez mindig lehet viszonyítani. Azonban az esernyőstratégiát is rugalmasan kell kezelni, tehát megint felbukkan a változtatás problematikája. A cégek életében, a rugalmasságot illetően kétféle megoldással találkozhatunk. Vannak olyan vállalatok, amelyek folyamatosan módosítanak a terveken, és egy úgynevezett gördülő tervezést alkalmaznak. De vannak olyanok is, amelyek nem élnek ezzel a lehetőséggel, hiszen, akkor a kiindulási alap mindig változik. Ebben az esetben megvan rá az esély, hogy a tervek idővel fióktervekké válnak, mert nem lesznek alkalmasak a későbbi felhasználásra. Összességében, a véleményem szerint még mindig a gördülő tervezés jelenti a legjobb megoldást. Ebben vannak állandó stratégiai irányvonalak, de ugyanakkor a környezetben bekövetkező fordulatokat is rugalmasan kezeljük. Az arany középutat csak úgy találjuk meg, ha kihasználjuk az állandóságban és a bizonytalanságban rejlő előnyöket. Az állandóságra építkezünk (vállalati erősségek felismerése, gyengeségek kiküszöbölése), és a bizonytalanságra pedig pozitív várakozással tekintünk és rugalmasan reagálunk, mert akár sokkal jobb piaci pozícióba is kerülhet a cég az adott év során, mint amire a korábbi kilátások alapján számíthattunk. Tehát a tervezés racionális és kreatív megoldásokat egyaránt tartalmaz. A stratégiai tervezésnél két irányzatot különböztetünk meg egymástól: a normatívat és a leírót. A normatív szerint a stratégia nem más, mint egy előírás, amely egy sikerkalauzként tartalmazza a vállalat által megtenni kívánt lépéseket a célok elérésének irányába haladva. Képviselői többek között: Learned – Christensen – Andrews – Guth (1965) és Ansoff (1965). A leíró irányzat szerint a stratégia csak utólag ismerhető meg, amelyekből később általános következtetéseket fogalmazhatunk meg. Ezt a nézetet vallották például Chandler (1962), Payne (1963) és Scott (1965). Csath (2004) beszámol az 1980-as években bekövetkező változásról, mely a tervezés és a megvalósítás egységeként a stratégiai tervezés helyett életre hívta a stratégiai vezetést. A közöttük lévő különbséget illetően így fogalmaz: „A stratégiai tervezés és a vezetés között az elsődleges különbség az, hogy amíg a stratégiai tervezés a vezetés egyik legfontosabb

12

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

feladatára, a stratégia kialakítására koncentrál, a stratégiai vezetés, a stratégia kialakításán túl, a megvalósítás feltételrendszerének megteremtését és ellenőrzésének vezetői feladatait is magába foglalja.” „A stratégiai menedzsment több, mint a stratégiai tervezés, hiszen a stratégia kialakításán túl magába foglalja a stratégia megvalósításával és a visszacsatolással kapcsolatos vezetői feladatokat, ezek szerves egységére épülő vállalatvezetést jelent” (Chikán, 1997). Balaton et al. (2007) is hasonlóan vélekedik erről a fejlődésről: „a stratégiai folyamat – az előző időszak tervezésre összpontosító megközelítésével szemben – a stratégiai elemzésnek, a stratégia kialakításának, és a stratégia megvalósításának egységes rendszere.” Tehát a fogalmi változás mellett, más tudományok kialakulásához hasonlóan, ebben az esetben is egy tartalombővülésnek lehetünk tanúja. A figyelem fókusza eltolódott. Ma már nem a stratégia kialakításán van a hangsúly, hanem annak szervezeti keretek között történő megvalósításán, ellenőrzésén, valamint a közben érvényesülő hatásmechanizmusok feltárásán. Ezt tükrözik az alábbi fogalmak is. 2. táblázat Stratégiai vezetés / stratégiai menedzsment definíciók Stratégiai vezetés / stratégiai menedzsment definíciók A stratégiai vezetés nem módszerek gyűjteménye, hanem elemző gondolkodás, akciók tervezése és erőforrások rendelkezésre bocsátása az akciók végrehajtásához. A stratégiai vezetés a cég állandó újrateremtésének folyamata: olyan kezdeményező tevékenység, amelynek során az állandó változtatásokkal, a megkülönböztető képességek építésével és hasznosításával közelíti a cég a közösen kijelölt jövőképet. A stratégiai vezetés az a folyamat, amelynek során a cég célokat tűz ki és olyan akciókat határoz meg, amelyek segítségével adott időtartamon belül a célok elérhetőek. Majd végrehajtja az akciókat és folyamatosan értékeli az eredményeket. Stratégiai vezetésen értjük a stratégiai tervkészítés, -megvalósítás és ellenőrzés együttesét. Ez a folyamat ily módon felöleli az akciótervek és a funkcionális tervek készítését és megvalósítását, illetve a különböző szervezeti egységek tervező és végrehajtó munkáját is. A stratégiai menedzsmentre úgy tekintünk, mint egy folyamatra, ahol a szervezet általi teljesítményeket hozzáigazítjuk a külső környezeti feltételekhez, amelyben a szervezet működik. A stratégiai irányítás tulajdonképpen azon folyamatok irányítását jelenti, amelyek meghatározzák a szervezet általi teendőket (ez a stratégia megfogalmazása) és megteremtik a szükséges feltételeket ahhoz, hogy ezeket a tevékenységeket a szervezet véghezvigye (ez a stratégia végrehajtása). Fontos kiemelnünk, hogy ennek folyamatos tevékenységnek kell lennie, mivel a környezet állandóan változik. A stratégiaalkotás (input-meghatározás, elemzés, változatképzés és döntés), a stratégiamegvalósítás és a visszacsatolás együttes integrált alkalmazását stratégiai menedzsmentnek nevezzük.

Szerző Drucker, P. (1980) Eden, C. / Ackermann, F. (1998) Thompson, J.L. (2001) Csath, M. (2004) Håkansson, H. / Snehota, I. (2006) in: Gelei, A. / Mandják, T. (2011) Fülöp, Gy. (2008)

Tulajdonképpen a stratégiai vezetés olyan racionális lépések folyamata, amely a környezeti tényezők és a vállalati adottságok elemzésével összhangban lévő célkitűzéseket fogalmaz meg, különböző cselekvési terveket készít, megteremti a megvalósíthatóság alapjait és folyamatosan ellenőrzi, hogy a cég teljesítménye a kívánt célok elérése irányában halad-e. Amennyiben nem, akkor további feladat az elemző munka során a kauzális faktorok feltárása, a végső következtetések és tanulságok levonása a jövőbeli siker elérése érdekében. Különbséget tehetünk a rendszerorientált és a folyamatorientált megközelítés között, annak tükrében, hogy a stratégiai menedzsment mely sajátossága dominál (Barakonyi 1999). A rendszerorientált szemlélet szerint a stratégiai menedzsment egy olyan konzisztens rendszert alkot a vállalaton belül, amely szoros összhangban van a különböző vállalati területekkel. A folyamatorientált szemlélet szerint a stratégiai menedzsment egy folyamat, amely a következő lépéseket tartalmazza:  „stratégiai tervezés (a vállalat küldetésének / jövőképének meghatározása, a stratégiai elemzés, a stratégiai célok meghatározása, a stratégiai akciók kidolgozása),  megvalósítás,  ellenőrzés” (Hernádi, 2007).

13

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

Véleményem szerint a rendszerorientált és a folyamatorientált szemlélet együttesen érvényesül, hiszen a fentiekben említett stratégiai menedzsment elemek csak akkor működnek, ha nemcsak önállóan az egyes egységekre, hanem az összes vállalati területre kiterjesztjük őket. „A stratégia megvalósítása során hatékony ellenőrzés és értékelés csak úgy képzelhető el, hogy a megfelelő információ rendelkezésre áll a vállalatvezetésnek a stratégia megvalósításának menetéről, az elért teljesítményekről és problémákról” (Fülöp, 2008). Tulajdonképpen a controlling a stratégiai menedzsment részrendszerének tekinthető. Szintay (2003) így fogalmaz „a stratégiai vezetés ma három lényeges integráló, a koordinált működést támogató – a controlling, az információs és a logisztikai – részrendszerek segítségével érheti el célját.” A controlling feladata a vállalaton belüli információbiztosítás, tervezés és ellenőrzés összehangolása. Ennek értelmében, megítélésem alapján a controlling szorosan kapcsolódik a stratégiai menedzsment folyamatához, hiszen a stratégiaalkotást a controlling rendszer információs- és tervezőalrendszere, míg a stratégia megvalósítását és ellenőrzését az ellenőrzőalrendszer támogatja. Az egész vállalatra érvényes stratégiát először az egyes üzletágakhoz, majd a funkcionális szervezeti egységekhez hozzárendelve részstratégiákra bontjuk. Ennek megfelelően megkülönböztethetjük egymástól a beszerzésre, a termelésre ezen belül a termékfejlesztésre, a raktározásra és az anyaggazdálkodásra, a pénzügyre, a humánerőforrásra, valamint a marketingre és az értékesítésre vonatkozó stratégiákat. A funkcionális stratégiák sikerei biztosítják a vállalat hosszú távú gazdasági fejlődését. Kotler (1996) a marketingfolyamat szerves részének tekinti a vállalati, a divizionális és az üzletági szintű stratégiai tervezést, ugyanis „a marketingtervezés szorosan összefonódik a vállalati szintű stratégiai tervezéssel, hiszen a piaci stratégiai üzletágak, a stratégiai fejlesztési irányok és erőforrásallokáció meghatározásában a marketing, s ezen belül a marketingelemzési funkciói (marketing információs rendszer, marketingkutatás, piacelemzés stb.) fontos adatszolgáltató, döntés-előkészítő funkcióval bír”. A vállalati gyakorlatban generált fejlődés folyamatosan alakítja a marketingstratégia tartalmát, hasonlóan a marketing és a stratégiai vezetés esetében ismertetett fogalmi bővüléshez. Egyre újabb feladatokat vonnak be a tevékenységbe. A közgazdászok körében a marketingstratégiai megközelítéseket illetően három szemléletmód uralkodik. 1. Korábban a marketingstratégiát egy funkcionális stratégiának tekintették, és elsősorban az értékesítés menedzselését értették alatta. Ennek „lényege az adott termékek, szolgáltatások értékesítési tevékenységének tervezése, megalapozása. Fő kérdései az üzleti környezet elemzése, a vevői szükségletek és igények feltárása, a megfelelő piaci szegmensek igényeit kielégítő termékek és szolgáltatások biztosítása” (Piskóti 2002). 2. Józsa (2003) elismeri, hogy „a marketing csak egy a vállalkozások funkcionális területei között, de ugyanakkor az első az egyenlők között”. „A marketing, mint az előzőekben láttuk, csak egy a vállalkozások funkcionális területei között. Ennek megfelelően a marketingterv és maga a tervezés folyamata nagyon hasonlít a pénzügyi, a termelési vagy a humán funkciók tervezésének módjához, peremfeltételeit ugyanúgy a holding, vagy az üzleti egység stratégiája határozza meg. Szerepe mégis sok tekintetben egyedülálló. A marketing – bár csupán egy funkciót testesít meg – az első az egyenlők között” (Józsa 2000, 38. o.).

14

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

Piskóti (2002) a marketingstratégia funkcionális megközelítését félreértésnek tartja, „Akkor lenne a marketing funkcionális stratégiaként értelmezhető, ha a marketingnek csupán (mint egykoron) csak az értékesítés, vagy a kommunikáció területén lennének teendői. A marketingtevékenység a vállalkozási magatartás maga, mint az előző definíciókban láttuk maga az üzleti folyamat”. 3. Meffert (1994) és Kotler (1996) a marketingstratégiát egy tudatos piacorientált vezetésként értelmezi, amely a stratégiai vállalatvezetés magja, lényege. „A vállalati, üzletági stratégia és a marketingstratégia szakmai, tartalmi egységet képez. A marketingstratégia nem része a vállalati stratégiának, hanem azonos vele, tartalmi, módszertani lényegét képezi. A marketingstratégia készítése nem követheti a pl. vállalati, vagy üzletági stratégia elkészítését, mert a marketing (kutatási, elemzési módszertana, értékelése) nélkül nem születhet meg, hiszen az maga a vállalati, üzletági, termékszintű stratégia alkotás folyamata” (Piskóti 2002). „A marketingstratégia alapvető feladata és célja a vállalkozások magasabb szintű stratégiáinak megvalósítása versenyképes, jó piaci pozíció kialakításával. Középpontjában a következő fő kérdések állnak: az üzleti környezet elemzése; a vevői szükségletek és igények feltárása; a megfelelő, a piaci szegmensek igényeit kielégítő termékek és szolgáltatások biztosítása, a tervek megvalósítása” (Józsa 2003). A mi álláspontunk alapján a marketingstratégia több, mint a vállalati stratégia egy funkcionális eleme. Ugyanis a marketingtevékenységek végrehajtása nélkül lehetőségünk sincs arra, hogy megfelelő stratégiai válaszokat képezzünk az állandóan változó piaci környezet, a vevői igények és a versenytársak által diktált eseményekre. „A marketingtervezés a vállalkozás stratégiai tervezésének magja, lényegi eleme. A marketing piacorientált vállalkozásvezetési koncepcióként törtnő meghatározása alapján egyértelmű összhang, egymásraépültség kell, hogy jelemmezze a tervezés lépéseit” (Józsa et al. 2005). Meffert (1994) a következőképpen árbázolja a stratégiai vállalati tervezés, a stratégiai marketingtervezés és az operatív marketingtervezés között lévő kölcsönös függőségi kapcsolatot (interdependenciát).

3. ábra Interdependenciák a stratégiai vállalati tervezés, a stratégiai marketingtervezés és az operatív marketingtervezés között (Meffert, 1994. 26.o.-28.o.)

15

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

A marketingtevékenység teljesítményének értékelése és a marketingstratégia folyamata között szoros összefüggés található, hiszen a controlling alrendszerek folyamatosan segítik a stratégia kialakítás egyes fázisait. „A marketing összes feladatát és aktivitásait összefoglalóan, mint egy egyértelműen definiálható akarat-, cselekvési szándék meghatározó tervezési, döntési és végrehajtási folyamatot (menedzsment-folyamat) jellemezhetjük” (Piskóti, 2002). Kotler és Keller (2006, 39.o.) szerint „a marketingmenedzsment a célpiacok kiválasztásának művészete és tudománya, amellyel kiemelkedő vevőérték jön létre. Ezt közvetítve és kommunikálva nyílik lehetőség a vevők megszerzésére, megtartására és számuk növelésére.” A következőképpen foglalták össze a marketingmenedzsment feladatait (Kotler és Keller, 2006,68.o.):  „a marketingstratégiák és -tervek kidolgozása,  a marketinginformációk megszerzése,  kapcsolatépítés a vevőkkel,  erős márkák építése,  a piaci ajánlatok formálása,  az értékközvetítés,  az értékek kommunikációja,  a hosszú távú növekedés megteremtése.” Tulajdonképpen a marketingmenedzsment egy tudatos, piacorientált vállalatvezetést jelent, amely kiterjed a tervezési, a megvalósítási és az ellenőrzési fázisra. Az ellenőrzésnél a megvalósítás folyamatát vizsgáljuk különböző controlling módszerek alkalmazásával. A marketingmenedzsment folyamata rendkívül összetett, amelybe fokozatosan beépült az értékelés és hatékonyságmérés követelménye. Ezért fontos, hogy a következőkben megismerjük a controlling koncepció fejlődése során kialakult különböző szemléleteket.

16

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

A 2009-ben kirobbanó gazdasági válság óta a vállalati controlling rendszerek virágkorukat élik. A cégvezetők arra törekednek, hogy folyamatosan nyomon kövessék, tanulmányozzák, és megismerjék a vállalati folyamatokat, valamint a környezeti tényezők változásait. A menedzsmenttől megkövetelik, hogy döntéseiket számokkal támasszák alá. Ennek ellenére a közgazdaságtani szakirodalomban és a gyakorlatban a controllingra vonatkozó fogalmi meghatározások között jelentős különbség tapasztalható (Anthony et al. 2009, Horváth et al. 1990, Preiβler 2000). Valószínűsíthetően, ez a controlling koncepció különböző fejlődési irányaira vezethető vissza.

2.2.1. A controlling fejlődése A controlling szó etimológiai eredete a latin „contra rolatus” szóra vezethető vissza, amely „ellenszerepet” jelent. Angol feljegyzésekben már 1292-ben megemlítik ezt a kifejezést („counter roll”), míg a franciáknál később, a 15. században találkozhatunk vele („contrerôle”). Ezekben az években a controller az angol és francia udvarházaknál, majd később az állami apparátusban végezte mindennapi munkáját. Feladata a pénz- és áruforgalom feljegyzésének felülvizsgálata volt (Czenskowsky et al. 2004, Zéman 1998). Az 1776-os Amerikai Alkotmány meghatározta a „comptroller general” feladatait, „aki az államszövetségi szintű közigazgatás kiadásait (kereteket) és a gazdaságosságot felügyelte” (Horváth 2003). 1880-ban az Amerikai Egyesült Államokban az Atchison, Topeka & Santa Fé Railway System hirdette meg az első controller állást, aki a vállalat gazdaságos működéséért volt felelős. (Peemöller 2005) 1892-ben az amerikai General Electric Company tröszt kialakítja az első controlling szervezetét termelői iparágazatban (Zéman 1998). Ebben az időben a controller elsősorban pénzügyi feladatokkal foglalkozott, beleértve a vállalkozás részvényeinek kibocsátását, valamint a pénztárostól átvállalt könyvelői funkciót. Az első világháború és az 1929-es gazdasági világválság hatására a környezeti tényezők egyre kevésbé voltak kiszámíthatóak, melynek következtében megnőtt az igény a controller munkájára. A vállalatvezetők fő célkitűzése a problémák korai felismerése, és a megfelelő időben való reagálás volt. Közvetlenül a válság után létrejött az Amerikai Controllerek Intézménye, amely 1931-1962-ig működött. Ezzel egyidejűleg az 1950-es években egy angol-amerikai vállalkozás német leányvállalatában megjelent a controlling, mely életre hívta ezt az eszközhasználatot a német vállalatok körében is. Az amerikai modern koncepcióval szemben a német magángazdaság csak később alakult ki, így csak az 1960-as években kezdett kibontakozni a controlling. Németországban 1971-ben megalapították a Controlling Akademie-t. Ettől az időszaktól kezdve két különböző irányzatról beszélhetünk: az angolszász- és a német megközelítésről, mely részletesen a 2.2.2.-es fejezetben olvasható. Magyarországon a rendszerváltás után, az 1990-es években jelentek meg a külföldi vállalatok, amelyek már itt is használták az anyavállalatnál alkalmazott controlling rendszert. Ennek hatására a magyar vállalatok irányítási rendszereiben is elkezdett beleszövődni a controlling koncepció. Horváth Péter professzor munkásságának nagy szerepe van abban, hogy a magyar controlling talán közelebb áll a német irányzathoz, bár manapság már az angolszász és a német felfogás integrációját figyelhetjük meg az alkalmazott esztköztáron. A Magyar Controlling Egyesületet 1993-ban alapították meg.

17

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

A controlling történelmi kialakulását a 3. táblázat tartalmazza.

19311962 1950-es évek

Németországban megjelenik egy angol-amerikai vállalkozás, ahol már használják a korábban kialakított controlling rendszereket.

1971

Németországban megalakul a Controlling Akademie.

1990-es évek

A külföldi vállalatok megjelenésével Magyarországon is elkezdik alkalmazni a controllingot.

1993

Magyarországon megalakul a Magyar Controlling Egyesület.

Európa USA

1776 1880 1892

Hely

Németország

15. század

3. táblázat Jelentős események a controlling kialakulásában Esemény Anglia „counter roll” A controller az angol és francia udvarházakban, majd később az Franciaország állami apparátusban vizsgálja felül a pénz- és áruforgalmi „contrerôle” feljegyzéseket. Az Amerikai Alkotmány a „comptroller general” feladatait határozza meg. Első controller állás a Atchison, Topeka & Santa Fé Railway System-nél. Első controlling szervezet a General Electric Company trösztnél. Létrejön az Amerikai Controllerek Intézménye (CIA, Controllers’ Institut of America). Pénzügyi Végrehajtó Intézményként működik (FEI, Financial Executive Institut). A FEI konkretizálja és strukturálja a controller feladatait.

Magyarország

Évszám 1292

Saját szerkesztés az előző oldalon megjelenített források alapján

2.2.2. A controlling irányzatok és a közöttük lévő különbségek bemutatása Az angolszász és a német controlling koncepciók közötti alapvető különbségeket a 4. táblázat foglalja össze, mely a következőkben részletes ismertetésre kerül. 4. táblázat Angolszász és a német controlling koncepciók közötti alapvető különbségek Fejezet Controlling koncepciók száma témája Angolszász megközelítés Német megközelítés Vállalati controlling területeinek megjelenése: beszerzési-, termelési-, MultiErőteljes pénzügyi controlling a beruházási-, K+F, humán-, 2.2.2.1. diszciplináris különböző szervezeti osztályokon. logisztikai-, pénzügyi-, tudományterület marketing- és értékesítés controlling. USA, Egyesült Királyság, Kanada, Ausztrália, Skandináv országok, Németország, Ausztria, Svájc Terület Benelux államok, mediterrán országok 2.2.2.2. Controlling, mint a vezetés része a vezetés támogatója Anthony: Horváth: Controlling 2.2.2.3. A formális kontrollfolyamat A controlling-rendszer folyamata A vállalati controlling tevékenységek elvégzéséért a controller a felelős. 2.2.2.4. A Controller Operatív controlling Operatív és Stratégiai controlling 2.2.2.5. Fajtái Saját szerkesztés

18

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

2.2.2.1. A controlling, mint multidiszciplináris tudományterület A controlling koncepció folyamatosan elkezdett beépülni a vállalaton belül az egyes osztályok működésébe, melyben szintén szembetűnőek a területi sajátosságok. Az angolszász területen erőteljes pénzügyi controlling megjelenése volt megfigyelhető a különböző szervezeti osztályokon, míg a német nyelvterületen kialakultak a vállalati controlling területei (4. ábra). Ez a jellegzetesség megmagyarázható Horváth (2003) véleményével, mely szerint „Németországban a vezetői számvitelt, mint a klasszikus controlling magját erősen elválasztják a pénzügyi számviteltől, és a pénzügyi funkciótól. Ezzel szemben, az Amerikai Egyesült Államokban a controlling mindig is erősen kapcsolódott a pénzügyekhez és a pénzügyi számvitelhez.”1 A pénzügyi vonatkozásban az angolszász szemlélet egyértelműen hatással van a németre, hiszen az utóbbi években közkedveltté váltak a controllingmutatószámok, melyek a gazdasági aspektusra is kiterjednek. Nem véletlen, hogy az amerikai gyakorlat kezd elterjedni a vezetői és a pénzügyi számvitel vonatkozásában, hiszen erős integrációs tendenciák figyelhetőek meg, amit elősegít az értékorientált vezetés felé fordulást is.2

4. ábra A vállalati controlling területei Reichmann (1988)3 42.o. alapján

Megítélésem alapján, a vállalati méret növekedésével, valamint a controlling eszközpalettájának folyamatos bővülésével párhuzamosan kezdtek megjelenni a különböző szakterületekre irányuló speciális alrendszerek. A marketingcontrollingon belül azért hangsúlyozom az értékesítés controllingját is, mert a vállalati gyakorlatban azt tapasztaltam, hogy a marketing és az értékesítés területét különkülön is feltűntetik, noha tudjuk, hogy az értékesítés a marketing része. 2.2.2.2. Az angolszász és a német megközelítés tartalma és elterjedése Az angolszász gazdasági felfogást tükröző controlling iskolában –Egyesült Királyság, Amerikai Egyesült Államok, Kanada, Ausztrália, Skandináv országok, Benelux államok, egyes mediterrán országok (Horváth 1997) − a Harvard Business School kutatóinak nézete terjedt el. Robert N. Anthony, Robert Kaplan, Kenneth Merchant, Robert Simon a 1

Horváth, P. (2003): A Controller: a vezetés navigátora (Menedzsment Fórum) http://www.mfor.hu/cikkek/9708.html Serfling, K. (1992): Controlling. (Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart-Berlin-Köln) 3 Reichmann, T. (1988): Controlling-Praxis (Valen, München) 42.o. 2

19

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

controllingot a vezetés részének tekintik, és menedzsmentkontrollnak nevezik (Bodnár 1999). „A menedzsmentkontroll az a folyamat, amelynek során a vezetők annak érdekében befolyásolják a szervezet tagjainak magatartását, hogy megvalósítsák a szervezet stratégiáját” (Anthony et al 2009, 7.o.). „A vezetési funkcióként értelmezett management control az a folyamat, amely által a vezetők biztosítják az erőforrások eredményes és hatékony elosztását és felhasználását a szervezet céljainak elérése érdekében” (Anthony 1988). Magyarországon Dobák és munkatársai (Bodnár, Császár, Maltos) alkalmazzák a menedzsmentkontroll elnevezést, azonban a szakmában inkább a controlling szóhasználat terjedt el. A menedzsmentkontroll és a controlling között tartalmilag nincs különbség, A német gazdasági felfogást tükröző controlling iskolában –Németország, Ausztria, Svájc− a controlling a vezetés támogatója. Horváth (1997) definíciója szerint „a controlling olyan funkciókat átfogó irányítási eszköz, amelynek feladata a tervezés, az ellenőrzés és az információ-ellátás összehangolása. E feladat megvalósításáért a controller a felelős.” „A controlling –funkcionális szempontból− a vezetés alrendszere, mely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információ-ellátást koordinálja. A controlling tehát a vezetés egyik támasza, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy célra-orientáltan, a környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a vállalatot, és a koordináció feladatait az operatív rendszer követelményeinek megfelelően lássa el”. Preiβler (1998) definíciójában a controlling olyan több funkciót érintő vezetési eszköz, amely célirányos információfeldolgozással támogatja a vállalkozói döntéshozás és az irányítás folyamatát. A controller gondoskodik arról, hogy rendelkezésre álljon egy gazdasági eszköztár, amely a szisztematikus tervezéssel és a szükségszerű ellenőrzéssel segít a célok elérésében. Schmalen (2002) felhívja a figyelmet arra, hogy „a controllingnak nemcsak visszacsatolási (feed back), hanem előretekintő célkialakítási funkciója is van (feed forward)”.

5. ábra Az angolszász és a német megközelítés sajátos területi elterjedése Saját szerkesztés

A „to control” angol ige hallatán a legtöbben az ellenőrzésre asszociálnak, azonban ez a kifejezés sokkal többet takar. Magába foglalja a szabályozást, irányítást és a felügyeletet is. Ennek következtében a menedzsmentkontroll szakkifejezés is több tevékenységet hordoz magában (Anthony et al. 2009, 7.o.):  „tervezés – annak meghatározása, hogy a szervezetnek mit kellene tennie,  koordináció – a szervezet különböző részei tevékenységének összehangolása,  kommunikáció – információcsere,  értékelés – az információk kiértékelése,  döntés – arról, hogy mit kell tenni (ha egyáltalán szükség van bármilyen lépésre),  befolyásolás – az emberek viselkedésének megváltoztatása érdekében”. 20

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

A német megközelítés utal arra, hogy a controlling tevékenység szerves részét képezi az információ gyűjtése, szelektálása, rögzítése és felhasználása, valamint a célképzés, a tervezés és az ellenőrzés. 2.2.2.3. Az angolszász formális kontrollfolyamat és a német controlling-rendszer Az Anthony et al. (2009, 112.o.) által megfogalmazott angolszász formális kontrollfolyamat és a Horváth (1997, 19.o.) által felépített német controlling-rendszer sok közös jellemvonással rendelkezik. A következő részben párhuzamosan kívánom bemutatni a kétféle elméletet, kiemelve a közös gondolatmenetet és a lényegi különbségekre. Az angolszász és a német controlling folyamat is valójában a stratégiai menedzsment elemeinek lépéseit foglalja magába. A tervezés megalkotásához mindenképpen szükséges a vállalkozás szempontjából releváns információk ismerete, melyek a külső és a belső környezetelemzésével szerezhetőek meg. A külső környezetelemzést a vállalkozás életében jelentkező lehetőségek felismerésére és kihasználására alkalmazzák, míg a felmerülő veszélyek az elkerülés miatt fontosak. Ezek a tényezők adottak, egy vállalat nehezen tud rá befolyásoló hatással lenni. A belső környezetelemzés feltárja a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, ami alapján ezek alakíthatóak. A menedzsment a vállalati erősségekre alapozva határozza meg a terveket, mellyel egyidejűleg folyamatosan a gyengeségek kiküszöbölésére törekszik. A környezetelemzéseknél figyelembe veendő ismérveket a 5. és az 6. táblázat tartalmazza. A külső és belső környezeti tényezők csoportosításánál Anthony Andrews munkáját veszi alapul. Itt mindenképp szükséges Horváth rendszerezését is bemutatni, hiszen lényegében ugyanazok a tényezők szerepelnek, csak más az elnevezésük. A külső tényezők esetében, a makro és piaci környezetnél fontos szerep jut az államnak, amely a gazdaság, a pénz és a tőkepiac mozgatórugója, valamint a külgazdasági kapcsolatok élénkítője, a munkaerőpiac képzettségi struktúrájáért felelős szerv. Ezenkívül a külső környezetnél megemlítik a Porter-féle versenymodell tényezői közül a beszállítókat, a vevőket és a versenytársakat. 5. táblázat A vállalkozás környezeti elemzéséhez szükséges ismérvek A vállalkozás környezetének elemzése Külső környezetelemzés ismérvei Belső környezetelemzés ismérvei  versenytárs  technológiai  vevő  termelési know-how  beszállító  marketing  szabályozó  értékesítési  társadalmi/politikai környezet  logisztikai Saját szerkesztés Andrews, K. R. 61.o. alapján

A belső tényezők lényegében a vállalati jellemzők: a vállalat mérete és tevékenységi köre, a vezetési stílus, valamint a teljesítményét meghatározó technológia, termelés, marketing és értékesítés, továbbá a logisztika. 6. táblázat A controlling koncepciót befolyásoló külső és belső tényezők A controlling koncepciót befolyásoló Külső tényezők Belső tényezők  gazdasági struktúra  tevékenységi kör  beszerzési piac  a teljesítmény-előállítás technológiája  értékesítési piac  szervezet  munkaerőpiac  vezetési stílus  pénz- és tőkepiac  vállalati nagyság  technológia  külgazdaság  politikai és társadalmi környezet Saját szerkesztés Horváth, P.(1997) 53.o. alapján

21

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

A vállalkozás környezetének elemzése alapján létrejövő helyzetértékelés és pozíciómeghatározása után már rendelkezésünkre áll az az információ, amely a célok definiálásához és a különféle típusú tervezéshez szükséges. A tervezés hierarchikus felépítését illetően Horváth megkülönbözteti egymástól a stratégiai, a taktikai és az operatív szintet és ezek szerepét a következőképpen definiálja. „A stratégiai tervezés fő feladata a vállalat esélyeinek és kockázatainak idejében történő felismerése, valamint olyan stratégiák kidolgozása, amelyek lehetővé teszik az esélyek kihasználását, illetőleg a felmerülő kockázatok kiküszöbölését” (Horváth et al. 1990, 42.o.). Taktikai tervezésnél a stratégiai tervezés során „kitűzött célokat és az elérésükre alkalmas cselekvési stratégiákat konkretizálják. Az operatív tervezés során „a teljesítmények előállításának és átadásának (felhasználásának) rövid távú megtervezése folyik, amelynek keretében az adott kapacitásokból és az adott termékkínálatból indulnak ki” (Horváth 1997, 19.o.). Tehát a stratégiai tervezéssel a jövőben felmerülő lehetőségekre és veszélyekre próbálunk a megfelelő stratégiával felkészülni, míg a taktikai tervezésnél ezt pontosítjuk. Ezzel szemben az operatív tervezés a meglévő erőforrásokra alapoz. Következésképpen eltér a stratégiai-taktikai és az operatív tervezés dimenziója. Anthony három szint helyett kettőt nevez meg, a stratégiait és a kerettervet, és így fogalmaz. „A stratégiai tervezés több évre kiterjedő folyamat, amelynek során vezetőként eldöntjük, hogy a szervezet mely programjait indítjuk el, illetve az erőforrásokból megközelítőleg mekkora mennyiséget rendelünk az egyes programokhoz a következő néhány évre. A stratégiai tervezés fogalom helyett a hosszú távú tervezés vagy programozás kifejezést is használják” (Anthony et al. 2009, 359.o.). A stratégiai tervet lebontják éves kerettervvé, majd hozzárendelik az egyes felelősségi egységekhez. „A működési keretterv tartalmazza az adott év tervezett bevételeit és ráfordításait”(Anthony et al. 2009, 416.o.). Tehát a stratégiai tervezés során megfogalmazzuk a főbb fejlődési irányvonalakat, és ezt évekre vonatkozóan konkretizáljuk, amelyet kerettervnek nevezünk. A definíciók alapján, véleményem szerint, az angolszász szóhasználatban élő keretterv a német operatív tervnek feleltethető meg, hiszen mindkettő esetében a stratégiai tervet bontják le rövidtávra (1 évre). A tervezésnél Horváth a hierarchikus szintek mellett értelmezi az időtávot, és a tervezési irányokat is, amelyet a 7. táblázat tartalmaz. 7. táblázat A tervezés mérlegelendő ismérvei A tervezés mérlegelendő ismérvei Időtáv Hierarchikus szintek  rövid táv  operatív  tervezés  középtáv  taktikai   hosszú táv  stratégiai  Saját szerkesztés Horváth (1997) 42.o.-47.o. alapján

Tervezési irányok retrográd (top-down) progresszív (bottom up) ellenáramlatú tervezés

Ami a tervezés időtávját illeti a rövid távú tervek 1 év, a középtávú tervek 2-5 év, míg a hosszú távú tervek 5-10 év időintervallumot foglalnak magukba. A tervezési irányok alatt Horváth (1997, 42.-47.o.) a tervezés folyamatszervezési szempontjait érti, amely alapján beszélhetünk retrográd, progresszív és ellenáramlatú tervezésről. A retrográd tervezés „a szervezeti hierarchiában fentről lefelé zajlik, azaz a vállalat felső vezetése megadja a legfőbb célokat, és ezek olyan kerettervet alkotnak, amelyet a további vezetési szintek lépésről lépésre konkretizálnak részletes tervekben.” A progresszív tervezés „a szervezet alsó szintjein kezdődik és lépésről lépésre halad felfelé. Így adódnak végeredményként az összcélok és a tervek.” Az ellenáramlatú tervezés „kombinálja a retrográd és a progresszív tervezést. A felső vezetési szint kitűzi az előzetes fő célokat, és az

22

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

alárendelt szintek ezekből vezetik le a megvalósítási lehetőségek mérlegelésével a részcélokat és a részterveket. Ezután kezdődik meg az alulról felfelé haladó tervezés szakasza, amelyben lépésenként koordinálják és összefoglalják az alsóbb szintek terveit. A folyamat lezárásaként a felső vezetési szint véglegesíti a terveket és a célokat.” Az információsrendszerben folyamatosan gyűjtik és elemzik az adatokat, mellyel biztosítják a szükséges tényadatokat. Ezek után a tényadatokat összehasonlítják a vállalat célkitűzéseivel, melyet terv-tény összehasonlításnak nevezünk. Az összehasonlítás célja, hogy a különbség időben észlelhető, és az eltéréselemzés végrehajtásával a kauzális összefüggések feltárhatóak legyenek. Tulajdonképpen a terv-tény eltéréselemzést alkalmazzuk a stratégiai menedzsment folyamatában is, amikor a stratégia realizálása során kapott eredményt összevetjük a stratégia kialakításakor tervezettekkel.

6. ábra A controlling-szabályozókör (Horváth, 1997) 20.o.

Anthony felelősségi egységeknek nevezi azokat a szervezeti részeket, amelyek végrehajtják az előírt feladatokat, majd értékelik teljesítményüket. A nyújtott teljesítményt a tervhez képest vizsgálják. Ha eltérés tapasztalható – Horváthoz hasonlóan ő is – a legfontosabb feladatnak az eltérés okának kiderítését és a megfelelő cselekvési terv elkészítését tekinti. Anthony általánosságban érvényes formális kontrollfolyamatát a 7. ábra mutatja be. Véleményem szerint ennek tanulmányozása során észrevehető, hogy az angolszász kontrollfolyamat tartalmilag közelebb áll a stratégiai menedzsment folyamatához, mint a német megközelítés. A helyzetelemzést követően a stratégiaalkotás műveletében a tervezés következik. A hosszabb időtávot átfogó stratégiai terveket 1 éves periódusokra bontjuk (kerettervezés), amelyeket a megfelelő szervezeti egységek feladatköréhez sorolunk. A tervek megvalósítása után az értékelés következik, melynek során a meglévő eredményeket a tervezettekhez viszonyítjuk. Ennek következtében az eltérés felismerhetővé válik. Az eltélréselemzés leglényegesebb momentuma az, hogy kiderítsük a kauzális összefüggéseket, vagyis, hogy kielemezzük milyen tényezők gátoltak meg bennünket abban, hogy adott helyzetben elérjük céljainkat. Ha pontosan meg tudjuk határozni az okokat, akkor a következő alkalommal már ki tudjuk küszöbölni a hibát.

23

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

7. ábra A formális kontrollfolyamat (Anthony, R. N. – Govindarajan, V. 2009) 112.o.

Horváth controlling rendszerét a 8. ábra részletezi. A vezetési rendszer három részből – tervezési-, controlling- és információellátási rendszer – tevődik össze, ahol a controlling lényegében egy koordinációs szerepet tölt be. Ezenkívül, az ábra a controllingrendszer szervezetbe való illeszkedését is bemutatja.

8. ábra A controlling-rendszer (Horváth, 1997) 19.o.

Ahogy korábban említettem, Horváth eszméi fontos szerepet játszottak a német controlling „meghonosításában”, avagy a „magyar” controlling kialakításában, amelyet Dobák is jelentősen támogatott munkájával. A magyar controlling rendszerek szerkezeti felépítésükben is felismerhető a német struktúra, mely három alrendszert különböztet meg egymástól: az információ-, a tervező és az ellenőrzőrendszert. 2.2.2.4. A controller A controller vonatkozásában nincs éles különbség az angolszász és a német megközelítésnél, ugyanis mindkettő azon az állásponton van, hogy a vállalati controlling tevékenységek elvégzéséért a controller a felelős, így ezt összevontan ismertetem. A controller feladatát leginkább a következő hasonlattal lehet megérteni: „A menedzser a felelősséget viselő kapitány, a controller, pedig a révész a vállalat hajóján,

24

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

amelynek a siker nevű kikötőbe kell befutnia”(Witt et al. 1994, 16.o.). A révész globális ismeretével − vállalatspecifikus és controlling szaktudás − támpontot ad a vállalat kormányzásában. „A vállalkozás egy olyan hajó, amely a gazdasági sikereknél akar horgonyt vetni. A controller a navigátor, aki a kormányost (vezetést) segíti. A navigátor rendelkezésére állnak azok az eszközök (pl. költség- és teljesítményszámítás, gazdaságossági számítások), amelyekre támaszkodva a kormányost a célhoz vezető irányról tájékoztatja” (Witt et al. 1994, 16.o.).. „A vezetés és a controlling közötti különbség lényege, hogy a vezetést döntési, míg a controllingot információs felelősség jellemzi” (Mészáros 1995, 6.o.). Horváth (1997) felhívja a figyelmünket arra, hogy „a controllernek a tervezési és az információellátási rendszerre vonatkozóan két különböző koordinációs feladata van: gondoskodik egyrészt ezek kiépítéséről és továbbfejlesztéséről (kialakítás), másrészt ezek napi működtetéséről (folyamatos összehangolás)” (Horváth 1997, 15.-17.o.). Az angolszász szemlélet szerint a controlling a vezetés része, azonban „a controllingnak nem része az összes átfogó vezetési funkció. Nem controlleri feladat a kitűzött céltól való eltérés okainak megszüntetése. A controller csupán az eltéréseket mutatja ki, és javaslatot tesz a menedzsmentnek a megfelelő döntések meghozatalára. A controller tehát a vállalaton belüli vezetői (vállalati) tanácsadó.”20 Anthony at el. (2009, 118.o.) a következőképpen foglalta össze a controller funkciót. „A menedzsmentkontroll-rendszer kialakításáért és működéséért felelős személyt controllernek nevezzük. A controller sok szervezetben a gazdasági igazgató (CFO chief financial officer) titulusát hordozza. A controller általában a következő funkciókat látja el:  Információellátási és menedzsmentkontroll-rendszerek tervezése és működtetése.  Pénzügyi kimutatások és beszámolók összeállítása (beleértve az adóbevallást is) a részvényesek és más külső partnerek számára.  Teljesítményértékelő beszámolók készítése és elemzése, e jelentések bemutatása és értelmezése a vezetés számára.  A vállalat különböző szegmenseiből származó akció- és kerettervek elemzése, illetve azok egyesítése egyetlen átfogó éves kerettervben.  A belső ellenőrzés és a számviteli kontrollfolyamatok felügyelete az információk érvényességének biztosítása érdekében.  A megfelelő védelem kiépítése lopás és hamisítás ellen, operatív auditok végrehajtása.  A controllingszervezet munkatársainak képzése és részvétel a vezető tisztségviselők képzésében a menedzsmentkontroll-funkcióhoz kapcsolódó területeken. ”

25

Hajdú Noémi

2. Elméleti koncepciók

2.2.2.5. A stratégiai és az operatív controlling fejlődésbeli sajátossága Az idődimenzió alapján a controlling két fajtáját különböztetjük meg egymástól: a stratégiait és az operatívat. Ezen téren is fejlődésbeli különbség figyelhető meg az angolszász és a német nyelvterületen. Horváth (2003) szerint: „míg Németországban viszonylag korán, az 1980-as évektől kezdődően beszélhetünk stratégiai controllingról, addig az Amerikai Egyesült Államokra az utóbbi éveket kivéve nem jellemző a controllerek stratégiaalkotásba való bevonása, hanem az operatív controlling volt a domináns”. A kétféle controlling definícióját és a közöttük lévő eltérést Körmendi és Tóth (1996, 41.-42.o.) alapján ismerhetjük meg, akik munkájukban hangsúlyozták, hogy Horváth Péter professzor controlling filozófiájától és metodikai alapjaitól indultak el. „A stratégiai controlling abban támogatja a vállalkozás vezetését, hogy hosszabb távon is célorientáltan tevékenykedjék, alkalmazkodni tudjon környezetéhez. Az operatív controlling mindig az adott célok és az erőforrások lehetőségei mellett segítséget nyújt a kedvező döntések hozatalához, a vállalkozás mindennapos működéséhez.” Véleményem szerint a kétféle controlling a vállalati gyakorlatban nem választható el egymástól, hiszen szervesen összetartoznak, ezért működésüket egymással összehangoltan kell kialakítani. 8. táblázat Stratégiai és operatív controlling főbb jellemzői Körmendi és Tóth (1996) 42.o., Meffert (1994) 407.o. Controlling típusok Controlling Stratégiai controlling Operatív controlling jellemzők a vállalkozás és környezetének a vállalkozási folyamatok Orientáció összekapcsolása gazdaságossága közép- és rövid távú (taktikai és hosszú távú (stratégiai) terv Tervezési időhorizont operatív) terv eredmény/ráfordítás esélyek/kockázatok hozam/ráfordítás Dimenziók erősségek/gyengeségek költség/hozam sikerpotenciál, fennmaradás, gazdaságosság, jövedelmezőség, Fontosabb célok tőkemegtérülés likviditás az összes tervezési- és irányítási az alapvető célok és kereskedelmi paraméter tudatos változtathatósága Szabadsági fok alternatívák nagymértékű állandósága (célok, kereskedelmi alternatívák) egy módszer- és eljárási folyamat erősen strukturált és formalizált eljárás Strukturáltság és előnyeire korlátozódik (mint egy menetrend) formalizálás foka a stratégiai controlling minden fázisban a controlling, mint egymás melletti Controlling szükséges a többi vállalati osztállyal önálló feladat területek autonómiájának foka való együttműködés

„Az újabb szakirodalmakban sokkal inkább jellemző a többdimenziós stratégiai célok indikátorokkal történő leírása, a célelérés kulcsteljesítmény-mutatókkal való mérése és értékelése, valamint mindennek az irányítási rendszerbe való beillesztése” (Hernádi 2007, 98.o.). A stratégia operatív vonatkozásban Serfing (1992) észrevett egy tendenciát, ugyanis megállapította, hogy a német gyakorlat kezd világszerte elterjedni a stratégiai és az operatív controlling vonatkozásában. Tehát az angolszász területeken a domináns operatív controlling mellett egyre nagyobb szerepet kap a stratégiai is. A korábbi állásponttól eltérően már nem két külön rendszerként kezelik a stratégiai és az operatív controllingot. A koncepció fejlődésének megfigyelésével az tapasztalható, hogy az angolszász és a német szemlélet – a gyakorlati tapasztalatok realizálásával – folyamatosan konvergál egymáshoz.

26

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

3.

A marketingtevékenység értékelése

3.1.

A német marketingcontrolling elhatárolása az angolszász marketing metrics-től

Az angolszász és a német nyelvterületen tapasztalható eltérő controlling fejlődés hatással volt a marketingcontrolling kialakulására. Míg az angolszász részeken a marketing mérésével foglalkozó tudományt marketing metrics-nek vagy marketing performance measurement-nek nevezik, addig a német nyelvterületeken marketingcontrollingnak hívják. Véleményem alapján a két irányzat kialakulásától kezdve megfigyelhető a különbség, de ez már nem olyan éles, mint korábban. Az angolszász területeken kezdetben az operatív controlling volt a meghatározó és a klasszikus controlling magját a vezetői számvitel jelentette, melynek következtében a marketing metrics szorosan összefonódott a pénzüggyel és a pénzügyi számvitellel. Az értékorientált szemléletet tükröző marketingtevékenység sikerességét elsősorban mutatószámokkal támasztják alá. Hubert, Gyulavári, Malota (2012) szerint „a pénzügyi adatok elsőbbséget élveznek a nem pénzügyi adatokkal szemben”, melyet Stewart (2009) két tényezőre vezet vissza. Egyrészt a „cégeknek és az osztályoknak a pénzügy a közös nyelve, másrészt ezek az adatok kevésbé manipulálhatóak.” Manipulálhatóság alatt azt értem, hogy bizonyos vállalati osztályok az egzakt módon kiszámítható mutatóknál nem tudják módosítani az adatokat annak érdekében, hogy jobb színben tűntessék fel a teljesítményüket a valóságnál. Véleményem szerint talán a két irányzat közötti legfőbb különbség abban nyilvánul meg, hogy a német irányvonalra, nagyobb mértékben jellemző a pszichografikus elemek előfordulása, mint az angolszászra. A szakirodalomban nehéz konkrét fogalmat találni a pszichografikus szóra, hiszen a legtöbben példán keresztül kívánják megértetni ezt az olvasóval. A disszertáció követhetősége végett kísérletet tettem arra, hogy egy egyértelmű definíciót fogalmazzak meg rá. Pszichografikus tényezők definíciója A pszichografikus tényezők mindazon nem monetáris jellemzők összessége, amelyek szervesen kapcsolódnak a vevők mentális folyamatához. Tulajdonképpen ez nem más, mint a marketingtevékenységek hatása a fogyasztói magatartásra. Például ezen tényezőkhöz tartozik a lelki/pszichikai hatás, valamint az érintettség elérése, a cselekvésre késztetés, vagy a figyelemfelkeltés. Ezek a szubjektív jellemzők befolyásolják a mindennapi döntéseinket, vásárlásainkat, melynek hatását nem lehet konkrét értékben meghatározni. A pszichografikus tényezők közvetetten hatnak a gazdasági eredmények alakulására, ezért nem hagyhatjuk figyelmen kívül ezeket.

A pszichografikus elemek az angolszász szakirodalomban is megtalálhatóak, többek között a marketingkommunikáció (például márka vagy reklámismertség, attitűd, reklámeszköz mutatók) valamint a termékfejlesztés területén (például kipróbálási és újravásárlási arány). Ha egy marketingkommunikációs kampányon keresztül a vevő megismer egy új terméket, kipróbálja azt és a használat során elégedettség tölti el, akkor később újravásárolhatja azt. Ezáltal növeli a vállalat bevételét. A kommunikáció mellett a vállalatok termékdöntésénél, termékfejlesztésénél is szerepet játszanak a pszichografikus tényezők, hiszen a piacon betöltött szerepet nagymértékben meghatározza az, hogy egy vállalat termékkínálata mennyire felel meg a célcsoport előzetesen megfogalmazott elvárásainak. Véleményem szerint a két szemlélet a gyakorlati tapasztalatok realizálásával folyamatosan konvergál egymáshoz. Bizonyos sajátosságok mindig megfigyelhetőek lesznek,

27

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

de az idő múlásával egyre nagyobb lesz a hasonlóság. Ennek köszönhető, hogy az angolszász szemléletbe folyamatosan beépültek a stratégiai eszközök, míg a német aspektusba jelentős szerephez jutottak a mutatószámok (Szóka, 2007. 74.-81.o.). Az angolszász és a német aspektus közötti eltérés a célrendszerében is érzékelhető. A német áramlatban a gazdasági célok mellett megjelennek az úgynevezett pszichografikus célok (Meffert, 1991; Becker 1993; Piskóti, 2006). A két nyelvterületen kialakult különböző célrendszer eltérő eszközrendszer alkalmazását vonta maga után. Az angolszász területeken alkalmazott gazdasági-pénzügyi célrendszer egyaránt életre hívta a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatószámok használatát. A német nyelvterületeken kifejlődött marketingcontrollingnál támogatóeszközként megjelennek a mutatószámok, melyek fő feladata a vállalatvezetéshez szükséges információk biztosítása a döntéshozók számára, mindenekelőtt a rövidtávú marketing-mix döntéseket érintően. A marketingcontrollingban a pszichografikus célok méréséhez különböző súly- és skálarendszeren alapuló pontozási eljárást alkalmazunk (II. Melléklet). Tehát a marketingtevékenységek értékelése során egyaránt megtalálhatóak a pénzügyi és a nem-pénzügyi módszerek. Sajtos (2004, 41.o.) disszertációjában arra a következtetésre juttott, hogy – „főleg a pénzügyi mutatószámok korlátaiból kifolyólag – mindkét típusú információra szükség van a vállalatnál, és ezek szoros összefüggésben állnak egymással.” Ennek a ténynek az ismeretében a következő táblázatban Clark (1999), Kokkinaki és Ambler (1999), Farris et al. (2006) alapján a marketing teljesítményértékeléshez kapcsolódó mutatószámok csoportosítását láthatjuk. 9. táblázat A marketing teljesítéményértékeléséhez kapcsolódó mutatószámok csoportosítása példával BuyLine Report 2008 Kokkinaki és Ambler Clark 1999 Farris et al. 2006 MPM 9 leggyakoribb 1999 területe 1. Pénzügyi mutatók 1. Pénzügyi mutatók 1. „Szív az ész és a piac”  Kampány (profit, értékesítés, (forgalom, fedezeti viszonya (piaci hatékonyság, cash flow), hozzájárulás, részesedés,  Kampány 2. Nem pénzügyi profit), penetráció), eredmények, mutatók (piaci 2. Versenypiaci 2. Árrések és profitok  Költség-haszon részesedés, vevői mutatók (piaci (haszonkulcs, kiadás, elemzés, elégedettség, loyalitás, részesedés, reklám hozzájárulás),  Fogyasztói márkaérték), megoszlás), 3. Termék- és affinitás, 3. Ráfordítás mérése: 3. Fogyasztói portfóliómen.:  Fogyasztói forrás abszorpció magatartás (vevő (kipróbálási arány, elégedettség, elemzése (marketing penetráció, kannibalizációs ráta),  Piaci részesedés a eszközök és loyalitás, új vevők 4. Fogyasztói versenytársakhoz költségvetés), szerzése), jövedelmezőség képest, marketing osztály 4. Közvetett vevői (megtartási arány),  Tudatosság aránya, magatartása mutatók 5. Értékesítők és  Program és (marketingaudit, (márkafelismerés, csatornamenedzsment kampány trendek, magatartási elégedettség, (előrejelzés,  Kiadások aránya. ellenőrzőrendszerek), vásárlási szándék), hatékonyság), 4. Többszörös mérések 5. Közvetlen vevői 6. Árképzési stratégiák (hatékonyság makro mutatók (értékesítés (felár, rezervációs ár), dimenziója, szintje, közvetítők 7. Piacbefolyásolás hatásosság, jövedelmezősége, (kuponok, rabattok), alkalmazkodás vagy szolgáltatás 8. Reklámeszköz és interdependenciák a minősége), webmutatók (elérés, marketing 6. Innovatív mutatók látogatottság), teljesítménymérés (új termék 9. Marketing és különböző dimenziói bevezetése és ezek pénzügyek (ROS, között). részesedése a teljes ROI, ROMI, NPV). forgalomból). Saját szerkesztés

28

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

A mutatószámrendszerekben a marketingtevékenységek sokasága jelenik meg. Ennek ellenére hiányolok egy olyan átfogó koncepciót, amely az egyes vállalatok teljes marketingtevékenységét értékeli. Reinecke (2004) leírja, hogy a legtöbb szerző többnyire csupán egy-egy részterületet vizsgál, mint például a vevőt, a termékfejlesztést, a marketingkommunikációt, az értékesítést. A marketing területen, ahol a vevő áll a döntések fókuszában, rendkívül fontosnak tartom a pszichografikus tényezők vizsgálatát. Igaz ugyan, hogy ezek jelen vannak az angolszász rendszerben is, azonban a német szemléletet, a gondolkodásmódot teljes mértékben átszövi. Belz (2004) és Reinecke (2006) egyaránt bírálják marketing metrics-et, mely kritika középpontjában két érvet sorakoztatnak fel. Egyrészt elvetik azt a nézetet, miszerint a marketingtevékenység mutatószámokkal irányítható. Másrészt elutasítják a mutatószámok alapján történő egyoldalú tájékozódást, hiszen ekkor a figyelem központjában már nem a vevőorientált marketingmegoldások állnak. Belz (2004) a következőkben látja a marketing metrics veszélyeit:  Az eredmény mindig a következménye valaminek, és nem az oka. Ha az ügyfelünkben kialakul az elégedettség, akkor ez annak a következménye, hogy a vállalat már a termékfejlesztés során beleépíti a termékbe a vevő igényeit és olyan kommunikációs csatornát választ, amellyel képes elérni a célcsoportját. Ebben az esetben az ügyfél elégedettség nem a kiváltója, hanem a következménye a marketingtevékenységnek.  A számok és a mérések dominálnak, amelyek háttérbe szorítják a marketing tartalmat. Ezek a mérések külső motivációt jelentenek, amelyek a belső fókuszt támogatják. Ennek következménye, hogy integrált marketing megoldások helyett teljesítmény célok és költségvetési előirányzatok kapnak helyet. A teljesítmény alapú bérezést legegyszerűbb bizonyos mutatószámok alapján meghatározni, mellyel évről évre nyomon követhető, hogy hogyan teljesítenek az egyes munkavállalók. A dolgozók abban lesznek érdekeltek, hogy minél jobb mutatókat érjenek el minél rövidebb idő alatt és nem abban, hogy milyen módon teszik azt. A döntés során a mutatószámok jelentik a viszonyítási alapot, mely során elképzelhető, hogy egyéb jelentős tényezőket teljesen figyelmen kívül hagynak. Ez a cselekedet nem tükrözi a stratégiai gondolkodásmódot és a vállalat hosszú távú érdekeit nem feltétlenül képviseli. Ugyanis, léteznek olyan marketingtevékenységek, amelyek hatása csak hosszútávon mutatható ki, például egy márka építése, a márkaérték megteremtése, a márkahűség kialakítása.  A mérések lerövidítik az időhorizontot, amely lehetetlenné teszi, hogy a marketinget a befektetés perspektívájából értelmezzük. A vállalatok általában havi és negyedéves jelentéseket írnak, ezekre az adatokra koncentrálnak, mellyel szintén elveszítik a hosszú távú stratégiai nézőpontot. Például, amikor valamilyen természeti erő hatására (jégeső, árvíz) megrongálódnak a házak, akkor rendkívüli módon megnő a barkácsáruházak, tüzépek forgalma. De remélhetőleg ez egy egyszeri vagy ritka esemény, amelyből nem vonható le az a következtetés, hogy egyik hónapról a másikra mennyit javult az értékesítésünk, és hogyan fog javulni az elkövetkezendő hónapokra hiszen ebből nem lesz trend.  A mérések a kvantitatív beavatkozásokat támogatják, mert a vállalatok a kitűzött célokat akarják elérni. Ehhez rendelik hozzá a kvantitatív célokat és költségeket. Nem ritka, hogy a kvantitatív értékeket megváltoztatják anélkül, hogy a marketingtevékenységgel gondosan összehangolták volna azokat. Például megnyirbálják a marketingosztály költségvetését és létfontosságú eszközökre nem jut pénz. Ebben az esetben nem csoda, ha stagnál vagy esetleg csökken az értékesítés, a vevőállomány, a termékfejlesztésre szánt energia.

29

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

Ha átgondoljuk Belz (2004) és Reinecke (2006) kritikáit, akkor észrevehetjük, hogy valóban egyes helyzetekben az eredetileg kívánt funkció helyett mást töltenek be a vállalati gyakorlatban a mutatószámok attól függően, hogy mit mérünk: operatív, rövid távú hatásokat vagy stratégiai dimenziókat. A stratégiai gondolkodásmód, a vállalat hosszú távú érdekeinek prioritása helyett van, hogy egyéni érdekeket szolgálnak. A mutatószámok alkalmazásával értékelni lehet a vállalatok marketingtevékenységét gazdaságossági szempontok alapján. Nem véletlen, hogy ezt a módszert először a marketingkommunikáció területén alkalmazták, hiszen a vállalatoknál ez az egyik leglátványosabb és egyben legköltségesebb marketingtevékenység. Egyetértek Reineckevel (2006), aki szerint a mutatószámok használata elengedhetetlen ahhoz, hogy a marketing területén kimutatható siker jöjjön létre, hiszen ez a marketingtevékenység értékelésének hasznos eszköze, valamint az átfogó controlling rendszer építőköve. De a mutatószámok mellett egyéb módszerek használatát is szükségesnek tartom annak érdekében, hogy kimutatható legyen a siker a marketingterületen. Uncles (2005) hangsúlyozza, hogy a mutatószámok a marketing racionális részét veszik figyelembe, miközben a vevők vásárlási szokásai egyaránt racionálisak, emocionálisak, spirituálisak és politikaiak. Ez a mondat arra utal, hogy a marketingnek nemcsak racionális része van. Ennek tudatában, ezen tevékenység értékelésénél figyelembe kell venni az „egyéb”, vagyis a pszichografikus tényezőket is. A disszertáció témájában a német filozófiát tartottam szem előtt, hiszen a marketingcontrollingban ötvöződik a két szemlélet, tartalmazza az általam nagyrabecsült pszichografikus elemeket és alkalmazza támogatóeszközként a mutatószámokat. A III. Mellékletben összefoglalásképpen megtalálhatóak a lényegi marketingterületeket érintő leggyakrabban alkalmazott mutatószámok (piac és méretének jellemzése, termék-, márka- és vevőmenedzsment, árelemzés, értékesítés jellemzése, marketingkommunikáció értékelése).

3.2.

A marketingcontrolling és a marketingmenedzsment kapcsolata

A marketingcontrolling fogalmának részletes tanulmányozása előtt érdemes megkülönböztetni azt a marketingmenedzsmenttől, hiszen a két tevékenységi körnek sok közös vonatkozása van. Mühlstein (1996) a marketingcontrollingot a marketingmenedzsment alrendszerének tekinti, amely koordinálja a marketingtervezőés ellenőrzőrendszer működését a marketing információt biztosító rendszerrel. A marketingcontroller és a marketingmenedzser munkájának végzése során folyamatos összehangoltság figyelhető meg. A controller, aki működteti és információval látja el a különböző menedzsmentkontroll-rendszereket (Anthony 2009), a menedzser tanácsadója, hiszen ő rendelkezik azokkal az eszközökkel, amelyek alapján az optimális döntés megszületik. A 10. számú táblázat részletesen ismerteti a két terület közötti különbségeket. 10. táblázat A marketingcontrolling elhatárolása a marketingmenedzsmenttől Marketingmenedzsment Marketingcontrolling feladata  a tervek tartalmi meghatározása és  folyamatos rendszerfejlesztés, Horváth/Stark realizálása  folyamatos információbiztosítás, (1982)  a tervezési folyamat támogatása.  stratégiai és operatív célok fejlesztése,  a marketingmenedzsment belső tanácsadója, aki a megfelelő tervező,  a szükséges marketingtevékenység ellenőrző és információt biztosító meghatározása, rendszer elkészítéséért felelős, Ebert (1986)  felelősségvállalás a kampány  átveszi a szükséges koordináló és eredményére vonatkozóan értékelő funkciót,  felügyeli a szükségszerű változásokat Saját szerkesztés Horváth/Stark (1982) és Ebert (1986) alapján

30

Hajdú Noémi

3.3.

3. A marketingtevékenység értékelése

A marketingcontrolling elméleti háttere

3.3.1. A marketingcontrolling definíciójának meghatározása Weber és Schäffer (2006) a marketingcontrolling definíciók három domináns típusát különbözteti meg: 4. A marketingcontrollingot az információbiztosító funkció magjaként kezelik. (többek között: Reichmann (1997), Köhler (1998), Jenner (1998)) 5. A marketingcontrollingot a piacorientált vállalatvezetés részterületeként értelmezik, amely gondoskodik a vállalat következetes irányításáról és célorientáltságáról. (többek között: Eschenbach (1986), Meffert (1998), Zerres/Zerres (2006), Weber/Schäffer (2005)) 6. A marketingcontrolling központi feladata a piacorientált vállalatvezetés részrendszereinek koordinációjában áll. A koordináció a tervező, az ellenőrző és az információt biztosító rendszerre vonatkozik. (többek között: Kiener (1980), Horváth (1986), Küpper (1997)) A német szakirodalom tanulmányozása során arra törekedtem, hogy a disszertációban a legismertebb, a leggyakrabban idézett definíciókat mutassam be. Ezeket a 11. számú táblázat foglalja össze, az előbb említett domináns típusoknak megfelelően. 11. táblázat A német nyelvterületen meghatározó marketingcontrolling definíciók Marketingcontrolling definíciók a németnyelvű szakirodalomban Szerző 1. A marketingcontrollingot az információbiztosító funkció magjaként kezelik. A marketingcontrolling feladata, hogy információval megalapozza a vállalat külső Reichmann, T. kapcsolatairól, a marketing-mix optimalizálásáról, valamint a gyengeségek feltárásáról szóló (1997) vezetői döntéseket. A marketingcontrolling támogató funkcióval bír, melynek középpontjában a koordinált Köhler, R. információbiztosítás van, amely áthidalja a különböző vállalati határterületeket (pl. (1998) könyvelés, piackutatás). 2. A marketingcontrollingot a piacorientált vállalatvezetés részterületeként értelmezik, amely gondoskodik a vállalat következetes irányításáról és célorientáltságáról. A marketingcontrolling arra irányul, hogy a marketingnek a controlling által mérhető komponenst kölcsönözzön és ezáltal a marketinget, mint koncepciót továbbfejlessze. Weber, J. Controlling alatt lényegében az „eredményorientált vezetést” értjük. Ez azt jelenti, hogy az /Schäffer, U. összegyűjtött adatokat kiértékelik és ez alapján döntést hoznak. A marketing a „piacorientált (2005) vezetést” fejezi ki. Az értékesítési döntéseknél a piac értékei állnak a középpontban. A marketingcontrollingnak kell feloldania a két koncepció közötti ellentétet. 3. A marketingcontrolling központi feladata a piacorientált vállalatvezetés részrendszereinek koordinációjában áll. A koordináció a tervező-, az ellenőrző és az információt biztosító rendszerre vonatkozik. A marketingcontrolling a marketingrendszer részrendszere, melynek kettős feladata van. Egyrészről a marketing vezetés részfolyamatát megfelelő marketing releváns al-információs Kiener, J. rendszerrel kapcsolja össze. Másrészről összehangolja egymással a marketinggel kapcsolatos (1980) tervezési és ellenőrzési folyamatot. Horváth szerint a vállalatoknál szükség van egy önálló marketingcontrolling rendszerre, hiszen a tervezéssel, az ellenőrzéssel és az információbiztosítással kapcsolatban speciális Horváth, P. koordinációs igény merül fel. Nagy különbség van a formalizálás és a standardizálás (1982) mértékében. A marketingcontrolling a vállalati controlling részterülete. Támogatja a célorientált tervezést és fokozza a vállalati marketingfunkciókat, valamint ellenőrzi azokat. A tervezéshez, a Meffert, H. döntéshez és az ellenőrzéshez releváns marketing információkra van szükség. Ezen (2000) információgyűjtő funkció keretén belül elemzi és figyelembe veszi a belső (pl. könyvelés) és /Sander, M. külső adatokat (pl. piackutatási eredmények). A marketingcontrolling fontossága az állandóan (2004) változó piaci környezetnek köszönhető. Központi feladata − az okok elemzésével − a különböző eltérések feltárása, a megfelelő stratégia kiválasztása, és a döntés előkészítése.

31

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

A három domináns fogalomtípusból a következőkben a másodikat és a harmadikat összevontan kezelem. Nézetem szerint ezek között kauzális kapcsolat van, hiszen a második típus már tartalmazza a piacorientált vállalatvezetést. Az a mondatrész, hogy „gondoskodik a vállalat következetes irányításáról és célorientáltságáról” módszerileg már utalhat a részrendszerek koordinációjára. Tartalomban nincs közöttük olyan nagy lényegi különbség, mintha az első típushoz viszonyítva nézzük. Míg az első a marketingcontrolling magjaként az információbiztosító funkciót emlegeti, addig a másik kettő a piacorientált vállalatvezetés részrendszereit koordináló funkciót helyezi fókuszba. A hazai szakirodalomban is több szerzőnél megjelenik a marketing gazdasági aspektusa. Mandják (2005) a marketingszemlélet két meghatározó elemét említi, melyek a következők: vevőirányultság és a gazdaságosságra való törekvés. Marketingcontrolling definíció a magyar szakirodalomban A marketingcontrollingot egy marketingirányítási, értékelési és ellenőrzési rendszernek tekinti, amely három fő területet foglal magába: pénzügyi ellenőrzés, teljesítménybecslés benchmarking. A marketingcontrolling feladatok részben az irányításhoz, az ellenőrzéshez kapcsolódó adatgyűjtések, az információfeldolgozások lebonyolítása. Másrészt a stratégia megváltoztatását, felülvizsgálatát lehetővé tevő értékelési változók meghatározása, kijelölése, az erőforrások allokációja az egyes feladatokhoz. Élesen megkülönbözteti egymástól az irányítás és az ellenőrzés kifejezéseket, ahol az utóbbi a célok megvalósulását vizsgálja, míg az irányítás az a folyamat, amelynek keretében az emberi és anyagi erőforrásokat egy szervezet azok felosztásával biztosítja adott céljai elérése érdekében. Ma már a marketingterületen is nélkülözhetetlen a tervezés és az ellenőrzés. Így a marketingcontrolling jelentősége annak ellenére, hogy keveset beszélünk róla egyre inkább felértékelődik. A controller egyik legfontosabb feladata, hogy a vezetők számára a stratégiai döntések meghozatalához kellő információt szolgáltasson. A helyes döntéshez nélkülözhetetlen, hogy – a lehetséges kockázatok mérlegelése mellett tervszámokkal modellezve – bemutatásra kerüljenek mindazon lehetőségek, amelyek lehetővé teszik a hosszú távú profitmaximalizálást. A marketingcontrolling részrendszerben a tervezés, a terv-tény eltéréselemzés és az azt feldolgozó információszolgáltatás egymáshoz szorosan kapcsolódó, egymásra épülő egységes rendszert alkot. A marketingcontrolling a szervezet controllingrendszerének egyik integráns részrendszere, amely a marketing-részfolyamat stratégiai és operatív tevékenységeinek, azok költségeinek tervezését, terv-tény elemzését és az azokról való információszolgáltatást végzi, a megfelelő integritást biztosítva a szervezeti controlling felé. Azoknál a szervezeteknél, vállalkozásoknál kell működtetni, ahol a folyamatstruktúrán belül jól definiált, pontosan lehatárolt marketingrészfolyamat működik. A marketingcontrolling lényege tehát nem más, mint a megfelelő viszonyítási pontok (bázis, cél, terv stb.) és a mérés módszerének (megfigyelés, megkérdezés) a meghatározása. A marketingcontrolling alapvetően koordinációs feladatokat lát el a tervezési, az ellenőrzési és az információs rendszerek kiépítése, ezek napi működtetése és összehangolása területén. A marketingcontrollingnak öt funkcióját különböztetik meg egymástól: tervezéstámogató, előrejelzési, eltéréselemzési, valamint irányítási és koordinatív funkció. A marketingtudomány legújabb szakterülete, amely arról szól, hogy módszereket gyűjt össze, hogyan lehetne a marketingtevékenységet hatékonyabbá tenni. A marketing mindig egy befektetés. A jó befektetés mindig nyereséget hoz. Ebből következik, hogy ha valaki jól végzi a marketingtevékenységét, annak nyereség lesz a vége. A marketingcontrolling ennek kiszámítását segíti.

Szerző

Józsa, L. (2005)

Böcskei, E. (2006)

Józsa, L. (2006)

Kandikó, J. (2006)

Brávácz, I. (2008)

Bíró, P. (2011)

Megállapítható, hogy az irodalomban előforduló definíciók nem egységesek, némelyik tartalma az eredmény- és piacorientált irányításra terjed ki, egyesek a koordinációban látják a fő funkciót, míg mások az információszolgáltatást, tervezést, ellenőrzést tekintik a fő feladatnak.

32

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

Kiindulópontként megfogalmazom, − a disszertáció követhetősége érdekében − hogy mit értek marketingcontrolling alatt. Marketingcontrolling definíció A marketingcontrolling a vállalati controlling, valamint a marketingmenedzsment közös alrendszere. Feladata, hogy koordinálja a MIR összehangolt működését a vállalati és marketing tervezéssel, és ellenőrzéssel, így ezáltal egy visszacsatolási funkciót biztosít. Célja, hogy a terv-tény eltérések időben felismerhetőek, a kauzális összefüggések kimutathatóak legyenek. Specializáltsága kettős:  Ebben a controlling rendszerben elsősorban a piac értékei állnak a középpontban, amely piac és eredményorientált szemléletet jelent.  A marketingben megjelennek a pszichografikus ismérvek, melynek következménye, hogy az egyéb controlling rendszerektől eltérő eszköztár fejlődött ki, amelyben döntés támogató eszközként jelentős szerepet kapnak az angolszász mutatószámok. A marketingcontrollingot a marketingcontroller végzi, aki támogatja a marketingmenedzsmentet a tervezési, a döntéshozatali, a végrehajtási és az ellenőrzési folyamat során.

3.3.2. A marketingcontrolling feladatainak ismertetése A marketingcontrolling fogalmi meghatározása után ismerjük meg annak feladatait. A német szakirodalomban kiinduló pontként tekintenek Köhler (1996) könyveire. Reinecke (2007) újragondolta és továbbvitte a köhler-i koncepciót erre a témára vonatkozóan. A marketingcontrolling feladatai az alábbi négy pontban foglalhatóak össze (Meffert 1994, Weber és Schäffer 2005, Reinecke 2007): 1. az információ biztosítása, 2. a tervezés támogatása, 3. az ellenőrzés (felügyelet), 4. a koordináció. A feladatokat illetően egy területen tapasztalható eltérés, amely valószínű, hogy Köhler és Reinecke által megfogalmazott különböző marketingcontrolling definíciókból adódik. Köhlernél (1996) a marketingcontrolling fókuszában a szervezeti egységeken átnyúló koordinált információbiztosítás szerepel, és negyedik funkciónak a marketing szervezetben dolgozók vezetéséhez szükséges információk biztosítását tekinti. Reinecke (2007) a marketingcontrolling erejét a vezetést átfogó koordinációs funkcióban látja és negyedik feladatnak a piacorientált vállalatvezetés részrendszereit koordináló funkciót tartja. Reinecke marketingcontrolling alatt a piacorientált vállalatvezetés hatékonyságának és gazdaságosságának biztosítását érti, vagyis a marketingmenedzsment „minőségbiztosítását”. A disszertáció szempontjából a Reinecke-féle megközelítést tartom követendőnek, amely a marketingcontrolling koordináló szerepét hangsúlyozza, ezért a marketingelméletek ismertetésénél és a marketingstratégia vonatkozásában is ezen aspektus kiemelésére törekedtem. Tekintsük át a marketingcontrolling feladatait részletesen. 1. Marketinginformáció biztosítása Köhler (1996) a marketingcontrollingot az információbiztosító funkció magjaként kezeli. Szerinte egy vállalat hosszú távú sikerének biztosításához létfontosságú követelmény az információk koordinálása. Azonban a marketingmenedzsment különböző szintjein nem

33

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

azonosak a célok és az információszükséglet. Emiatt össze kell hangolni a szervezeti egységek igényeit az információ fajtájával (monetáris vagy nem monetáris), vonatkozásával, valamint a megkülönböztethetőséggel, amelyhez elengedhetetlen az információk kezelésének és feldolgozásának megfelelő koordinációja (Köhler 1996). Ezen tevékenység folyamán, meg kell határozni:  az információszükségletet,  össze kell kapcsolni a releváns információforrásokat,  és az információfeldolgozást megfelelő módszerrel kell elvégezni. Az információállomány középpontjában − a felhasználónak megfelelő − „eszközdomináns” információkínálat, a „probléma domináns” információszükséglet és a „viselkedés által uralt” információkereslet áll (Berthel, 1975; Weber/Schäffer, 2006).

9. ábra Az információkínálat, -szükséglet, -kereslet eredményeként létrejövő információállomány (Reinecke 2004 30.o., Berthel 1975-re támaszkodva)

Küpper (1997) szerint a koordinált információbiztosítással a vállalati controlling hozzájárul a menedzsment feladatainak hatékony teljesüléséhez. A tervezés, a szervezet, a dolgozók irányítása és a felügyelet (ellenőrzés és audit) tipikus menedzseri funkció. Ezért ezekre a területekre egyaránt vonatkozik az információ koordinációjának követelménye. Ezen területekhez szükséges információ a termékekre, a marketing-mix tevékenységekre, a piacra, a fogyasztókra és a versenytársakra – mind stratégiai, mind operatív tekintetben − egyaránt vonatkozik. Ezek az információk elsősorban a piackutatásból és a számvitel területéről származnak. A vállalaton belül a marketingcontrollingot össze kell hangolni a központi controllinggal és a többi vállalati terület controllingjával is.

Menedzsment funkció Termék-piac kapcsolat

Termékek Marketing-mix tevékenységek Piacok Vevők Versenytársak

Marketingtervezés

A marketing területen dolgozók irányítása

Marketing szervezet

Marketingellenőrzés és -audit

A marketingcontrolling által történő információbiztosítás koordinációja

↕ Számvitel területéről származó információ

Piackutatásból származó információ ↕

A vállalati központi controllinggal történő összehangolás ↕

↕ A többi vállalati terület controllingjával történő összehangolás 10. ábra Marketingcontrolling a vállalati controlling rendszerben Köhler (2007) 1245.-1246.o.

34

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

Haseborg (1995), Köhlerhez hasonlóan a marketingcontrolling fókuszába helyezi a marketingmenedzsment különböző funkcióinak megfelelően kialakított információbiztosítást. Fogalmi meghatározásában a marketingcontrollingot a vállalati controlling rendszer olyan részterületének tekinti, amely korrelációban áll a többi alrendszerrel, amennyiben a cél a piacorientált vállalatvezetés. Tehát a marketingcontrolling információbiztosító funkciójának keretein belül szükség van különböző szervezeti egységek, ezen belül is a marketingosztály és az itt dolgozók számára történő probléma-specifikus információnyújtásra. Továbbá, ez a feladat például vonatkozhat a termék-, a vevő(szegmens)-, a kommunikáció- és az elosztási csatorna menedzsmentre egyaránt, illetve ezen osztályok között lévő határterületek koordinálására is. 2. Marketingtervezés támogatása Köhler (2006) a marketingcontrolling központi feladatának tartja, hogy megfelelő információ inputtal támogassa a tervezés folyamatát. A marketingtervezés esetében megkülönböztetjük egymástól a stratégiai és az operatív tervezést. A stratégiai marketingtervezés legfőbb eszköze a szisztematikus környezeti analízis. Ennek használatával kiválaszthatjuk a hosszú távon sikerrel kecsegtető termékeket a meghatározott célcsoportnak, a kijelölt piacon. Az operatív marketingtervezés a stratégiai tervek konkretizálásával annak megvalósításához járul hozzá. További feladatként lép fel a stratégiai és operatív tervezés egymással történő összehangolása. A tervezést illetően megjelenik a marketingcontrolling jövőorientált perspektívája is, hiszen a tényleges adatok mellett becsültekkel is dolgozunk, például a fogyasztók és a versenytársak válaszreakcióit illetően, valamint a tevékenység költségére és hozamára vonatkozóan. 3. A köhler-i információbiztosítás a marketing szervezetben dolgozók irányításához vagy a reinecke-i vezetést átfogó koordinációs funkció Ez az a pont, ahol eltérő a két vélemény a koordinációs funkció kiterjedését illetően. Köhler harmadik feladatként az információellátás koordinációját említi, amely segítséget nyújt a menedzsment számára a dolgozók irányításában. Ide sorolhatjuk például az ösztönző rendszer kialakítását. Ebben az esetben a marketingcontrolling feladata az, hogy meghatározza a szükséges információkat. Ez történhet úgy is, hogy egy kritikus összehasonlítást végzünk az értékesítési jutalék és az elért fedezeti hozzájárulás alapján meghatározott jutalék között. Reinecke harmadik feladatként a vezetést átfogó koordinációs funkció fontosságát emeli ki. Szerinte a marketingcontrolling koordinációs funkciója nem terjed ki az összes olyan koordinációs feladatra, amely érzékelhető a piacorientált vállalatvezetésen belül, hiszen ez számos átfedéshez vezetne. Ez sokkal inkább a teljes vezetést átfogó koordinációs feladat (Weber, 2002). Feladatként ide sorolható a globális projekteknél nyújtott tanácsadás és támogatás, mint például egy marketing mutatószámrendszer bevezetése, vagy akár a tudásmenedzsment használata a marketing és értékesítés területén. Megítélésem alapján itt is átfedést találunk, hiszen Reinecke a koordinációs feladatba már beleérti az információbiztosítást. 4. Marketingfelügyelet Az ellenőrzést és az auditot Köhler és Reinecke egyaránt a felügyelet kifejezéssel foglalják össze, amely tipikus controlling feladatnak számít. Reinecke (2004) az ellenőrzést a következőképpen csoportosítja:  „az ellenőrzés tárgya alapján (folyamat- és eredmény ellenőrzés),

35

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

 az ellenőrzés célja alapján (feed-back, feed-forward),  az ellenőrzés szintjei alapján (operatív, stratégiai). Az ellenőrzés tárgya alapján a folyamatellenőrzés például a határidők betartására, míg az eredményellenőrzés a marketing-mix tevékenységek értékelésére utal. Az ellenőrzés célja alapján visszacsatolásként (feed-back) és az előretekintésként (feed-forward) megjelenő ellenőrzés a terv-tény adatok, vagy más néven a jelen és kívánatos állapot összehasonlításánál kap szerepet. Ugyanis a visszacsatolás a tény érték elérésének a biztosítására vonatkozik, míg az előretekintés a stratégiai terv értékre. Az ellenőrzés szintjei alapján az operatív ellenőrzés az értékesítési szegmensekre, marketing szervezeti egységekre, és a marketingeszközökre terjed ki, míg a stratégiai a végrehajtásra, a premisszák ellenőrzésére, valamint a stratégiai felügyeletre.” Ezzel szemben az audit inkább jövőorientált felügyeletet jelent, amely a jövőben alkalmazni kívánt marketingtevékenységek alkalmasságát, valamint annak működési keretfeltételeit vizsgálja felül. Köhler négyféle auditot különböztet meg egymástól: az eljárásauditot, a stratégiai auditot, a marketing-mix-auditot és a szervezeti auditot, amely részletesen a 3.4.5. fejezetben található. Reinecke az auditot egy átfogó, tevékenységorientált „marketing egészségügyi ellenőrzés”-ként is magyarázza, amely cselekvési tervként szolgál a marketingteljesítmény javításához. Összefoglalásképpen Reinecke marketingcontrolling feladatait

(2007)

a

következő

ábrán

szemlélteti

a

11. ábra: A marketingcontrolling feladatai (Reinecke, 2007 51.o.; Köhler alapján)

Összességében elmondható, hogy a marketingcontrolling legfontosabb feladatai tehát az adekvát információ biztosítása és koordinálása a marketingszervezet egységei számára és a stratégiai és az operatív tervezéshez, valamint a felügyelet a marketingellenőrző és audit rendszerek segítségével. A feladatokhoz szervesen kapcsolódó eszközrendszer megismerése előtt szükség van a marketingcontrolling fajtáinak bemutatására, hiszen annak csoportosításánál ezt a tényezőt is figyelembe vettem.

36

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

3.3.3. A marketingcontrolling fajtái az idődimenzió alapján Az állandóan változó környezet hatására megnőtt a marketingcontrolling jelentősége, hiszen a piacon végbemenő átalakulások miatt folyamatos tervrevíziót kell alkalmazni a marketingterületeken. Meffert (2000) és Sander (2004) ebből kifolyólag a marketingcontrolling legfontosabb feladatának azt tartja, hogy a lehető leghamarabb rámutasson az eltérésekre és a kauzális elemzésnek megfelelő adaptív stratégiákat, illetve tevékenységeket alakítson ki. A marketingtervezést illetően − az idődimenzió szerint − rövid-, közép-, és hosszú távról beszélhetünk, melynek alapján elhatárolódott egymástól a stratégiai és az operatív tervezés. Ez a controlling rendszer szerves részét képezi, ezért természetes, hogy a marketingcontrolling esetében is két fajtáját különböztetjük meg: a stratégiait és az operatívat. Az operatív marketingcontrolling rendszer a meglévő eredményeket vizsgálja, melynek során elemezzük az eltérést a korábbi terv és a realizált tény adatok között, és megpróbáljuk feltárni az okokat. Ezzel szemben a stratégiai marketingcontrolling rendszer a jövőben elérni kívánt eredményekre vonatkozik. Itt jelenik meg a marketingcontrolling jövőorientációja, becsült adatokkal történő előrejelző funkciója, amely a 13. ábrán előrecsatolásként van feltűntetve. Megtévesztő lehet ez a szóhasználat, hiszen itt egyértelműen az előrejelzésről, a prognosztizálásról van szó. A két controllingrendszer egymáshoz szervesen kapcsolódik, így kialakításuk, működésük párhuzamosan történik.

12. ábra A stratégiai és az operatív marketingcontrolling (Becker, 2001 in: Ehrmann, H. (2004) 20.o.)

A stratégiai marketingcontrolling lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy a megfelelő időben alkalmazkodjon a környezeti változásokhoz. Az operatív marketingcontrolling célorientált vállalatirányítást eredményez, amely a rövidtávú nyereség optimális realizálásával biztosítja a vállalkozás működését. Az operatív és a stratégiai marketingcontrolling közötti fő különbséget részletesen a 12. számú táblázat tartalmazza, amely a következő jellemvonásokat vizsgálja: az orientációt, a tervezési szintet, a vezetés céljait, az értékelési kritériumokat, valamint az adatok forrását. Megítélésem alapján legjobban a célok megismerésénél érthetjük az operatív és a stratégiai marketingcontrolling közötti különbséget. Az operatív marketingcontrolling esetében a vezetés célja gazdasági orientáltságú. Elsősorban a nyereség, a jövedelmezőség és a marketingeredményesség megteremtése. A stratégiai marketingcontrolling esetében cél a vállalkozás hosszú távú létfenntartásának biztosítása, a növekedés, valamint a versenyelőny megszerzése. Ennek megfelelően az eszközrendszerük is eltérő. A stratégiai orientációja a vállalkozás és annak közege, ezért az itt használt módszerek között elsősorban a környezetre,

37

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

a termékekre és a vevőkre vonatkozó analíziseket találunk. Az operatív marketingcontrolling a vállalkozás, ezen belül is a marketing gazdaságosságát és hatékonyságát vizsgálja, ezért ennél a leggyakrabban a különböző gazdaságossági számításokat végezzük el a belső vállalati statisztikai és számviteli adatok alapján. Az operatív marketingcontrolling eszköze a stratégiai. 12. táblázat Az operatív és a stratégiai marketingcontrolling közötti különbség Stratégiai marketingcontrolling

Operatív marketingcontrolling

Orientáció

környezet és vállalkozás

vállalkozás: marketingtervezés gazdaságossága és hatékonysága

Tervezési szint

stratégiai marketingtervezés

operatív-taktikai marketingtervezés

Vezetés célja

   

növekedés létfenntartás biztosítása versenyelőny sikertényezők felkutatása, kihasználása

   

nyereség marketingnyereségesség jövedelmezőség fizetőképesség

Értékelési kritériumok

a vállalkozás lehetőségei, veszélyei, erősségei, gyengeségei

a marketing által használt mutatószámok és mutatószám rendszerek

Forrás

átfogó környezeti- és vállalati analízis

primer belső számvitel ás vállalati statisztika

Forrás: Saját szerkesztés Becker (2001) és Horváth (2003) alapján

Auerbach (1994) a fő különbségként az időtávban rejlő lehetőségeket jelöli meg. A stratégiai marketingcontrolling feladata, hogy megtalálja és megteremtse hosszútávon a jövőbeli sikerponteciálokat. Az operatív marketingcontrollingnál – amely lépésről lépésre konkretizálja a stratégiait – az adott időszak sikere, gazdaságossága, nyereségessége számít, továbbá megfelelő alapot képez a stratégiai gazdaságos megvalósításához.

13. ábra A stratégiai és az operatív marketingcontrolling kapcsolata Auerbach (1994) 63.o.

38

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

A marketingcontrolling rendszer esetében fontos követelmény, hogy az operatív és stratégiai marketingcontrollingot ne külön-külön kezeljük, hanem egymással szerves egységet képezve alakítsuk ki. Azonban Auerbach (1994) ábrája megtévesztő, hiszen a stratégiai és az operatív marketingcontrolling nem adja ki a marketingmenedzsment egészét. 3.3.3.1.

A stratégiai marketingcontrolling

A stratégiai marketingcontrolling feladata egy vállalkozás hosszú távú egzisztenciájának megteremtése, a releváns döntésekhez szükséges információ és célelérés biztosítása. Célja az eredménypotenciálok jövőbeni megteremtése és szinten tartása. Néhány példa a stratégiai marketingcontrolling eszközeire:  erősségek-gyengeségek, lehetőségek, veszélyek elemzése (SWOT analízis),  portfolió analízis (BCG-, GE-, üzletági-, vevőportfólió),  GAP analízis,  STP elemzés,  életciklus és tapasztalati görbe analízis,  benchmarking,  szcenárió-technika,  Balanced Scorecard,  beruházási számítások,  hosszú távú költségvetés-tervezés. A stratégiai marketingcontrollingnak fontos szerepe van a marketing célrendszer kialakításánál, amely a célok operacionalizálására, megvalósíthatóságára és ellenőrizhetőségére vonatkozik. Ezt tervezési funkciónak nevezzük. Azonban a stratégiai marketingcontrolling keretén belül legnagyobb jelentősége az információszerzési és ellenőrzési funkciónak van. „Korai figyelmeztető rendszerként” a marketingcontrollingnak a lehető legkorábban észre kell vennie a vállalati környezetben bekövetkező változásokat és diszkontiunitásokat. Ennek elengedhetetlen követelménye, hogy a marketingtervezés alapját képező premisszákat és keretfeltételeket rendszeresen felül kell vizsgálni (Weis, 2004; Meffert, 2000). A stratégiai marketingcontrolling keretein belül fellépő koordinációs funkció egyrészt a marketing különböző részterveihez való formális és tartalmi igazodásból, másrészt a mindenkori tevékenységeket funkciónként átfogó összehangolásából áll (Zerres, C. és Zerres, M, 2006). A szakirodalomban a stratégiai marketingcontrolling funkcióit gyakran a marketingaudit fogalom foglalja össze (Weis, 2004), melynek oka, hogy az audit szervesen kapcsolódik a stratégiai szinthez. Ezen fogalom alatt a marketingstratégiák felügyeletét, az eljárás auditot, a marketing-mix-auditot és a szervezeti auditot érti Zerres, C. és Zerres, M (2006). A stratégiai marketingcontrolling részletezése után ismerjük meg a hazai szakirodalmakban fellelhető definíciókat: Stratégiai marketingcontrolling definíció A stratégiai marketingcontrolling főbb feladata a következő tématerületek támogatása:  helyzetelemzések készítése (külső és belső tényezők),  célok kitűzése, megfogalmazása,  termékpiacok, piaci szegmensek meghatározása,  költségvetés készítése,  marketingprogramok kidolgozása,  értékelés és ellenőrzés.

39

Szerző

Körmendi, L. / Tóth, A. (2003) 178.o.

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

Stratégiai marketingcontrolling definíció A stratégiai controlling a controllingrendszer stratégiai alrendszere, amely a controlling időbeli dimenzionálásánál a hosszabb és középtávú (3-5 év) feladatokra koncentrál. A stratégiai menedzsment egyik jövőorientált részfunkciója. Abban támogatja a vezetést, hogy hosszabb távon célorientáltan tevékenykedjen és alkalmazkodni tudjon az állandó környezeti változásokhoz. Funkciói: a stratégiai tervezés, a terv-tény eltéréselemzés és az információszolgáltatás. Az operatív controlling alrendszerrel egységes alá- és fölérendeltségi rendszert alkot, amelyben a stratégiai controlling alrendszer a meghatározó. A stratégiai tervezés fő fejezetei: a befektetések, az akvizíciók pénzügyi tervei, a stratégiai akciók projekttervei, a stratégiai üzleti tervek, valamint a stratégiai taktikai tervek.

Szerző

Kandikó, J. (2006)

Ezek után, a következőképpen határoztam meg a fogalmat: Stratégiai marketingcontrolling definíció A stratégiai marketingcontrolling  a marketingcontrolling alrendszere,  az időbeliségét illetően, az időtáv 3-5 év, amelynél megjelenik a jövőorientált aspektus, így a jövőben elérni kívánt eredményekre vonatkozik,  segít, hogy a vállalat megfelelő időben alkalmazkodjon a környezeti változásokhoz,  biztosítja a vállalkozás hosszú távú egzisztenciáját, a sikerpotenciálok jövőbeli megteremtésével és szinten tartásával,  magába foglalja az információbiztosító, tervező és ellenőrző funkciókat egyaránt,  a tervezési funkció keretein belül operacionalizálja a célokat és vizsgálja annak teljesíthetőségét,  az információbiztosító és ellenőrző funkció keretein belül -folyamatos monitoring tevékenységet végezve- észreveszi a környezetben történő változásokat, és cselekvési tervet készít az alkalmazkodásra vonatkozóan.

3.3.3.2.

Az operatív marketingcontrolling

Az operatív marketingcontrolling a vállalkozás aktuális marketingtevékenységének vizsgálatát helyezi előtérbe. Itt a számvitel terültéről származó adatok kerülnek felhasználásra, a rövid távú forgalom, az eredmény, a likviditás meghatározása érdekében. Néhány példa az operatív marketingcontrolling eszközeire:  gazdasági számítások (fedezeti hozzájárulás-, folyamat-költség-, cél-költség-, forgalom-eredményszámítás),  vevői elégedettségmérés,  terv-tény adatok elemzése,  panaszelemzés,  rövidtávú költségvetés-tervezés. Az operatív marketingcontrolling biztosítja a stratégiai marketingcontrolling által meghatározott sikerpotenciálok gazdaságosságát, és felülvizsgálja, hogy a forgalom az elvárt eredményt hozta-e. Fő célja a marketingtevékenységek felügyelete, az eltérések okainak elemzése, a kauzális összefüggések feltárása, valamint a megfelelő cselekvési tervek elkészítése. Az ellenőrzés az egész marketing-mixre (termék-, ár-, disztribúciós-, és kommunikációs politika) és az egyes marketingeszközökre is vonatkozik (Meffert, 2000). A következőkben Zerres, C. és Zerres, M. (2006) alapján tekintsük át a marketing-mix ellenőrzését. A termékcontrollingnál a termék, mint a „számítás célja” (fedezeti hozzájárulás számítás, fix költségszámítás) áll a középpontban. Manapság ehhez −a termékpolitika felügyeletén belül− a termékminőség is hozzátartozik. A termékcontrolling nemcsak a meglévő termékek ellenőrzésére korlátozódik, hanem éppen úgy kapcsolódik a 40

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

termékfejlesztési fázishoz (termék innováció), mint az utógondozási ciklushoz (Witt, 2002; Meffert, 2000). Az ár- és kondíciópolitika ellenőrzése esetében az ár, illetve a kondíciók árbevételre gyakorolt hatását vizsgáljuk. Egy ilyen elemzés során többek között tanulmányozzuk az ár és a márkatudatosság közötti összefüggést, a kereslet árrugalmasságát, valamint a különböző árpszichológiai faktorokat egyaránt (Witt, 2002). A disztribúciós politika esetében a beszerzési- és az elosztási csatorna működését elemezzük. Az értékesítési politika felülvizsgálatánál előtérbe kerülnek a kvalitatív tényezők, ha például a meglévő és a lehetséges értékesítési lehetőségek jövőbeli fejlesztését értékeljük. Ezzel szemben a logisztikai controlling mutatószámokkal és mutatószámrendszerekkel dolgozik (pl. a rendelés gyakorisága, az átlagos szállítási idő). Ebben az esetben lehetőség nyílik a jelen és a kívánatos állapot, vagy más néven a terv-tény adatok összehasonlítására, és az eltérések megértését szolgáló ok-okozati elemzések elvégzésére (Meffert, 2000). A kommunikációs politika hatékonyság elemzésénél gyakran azzal a problémával szembesülünk, hogy nem tudjuk elkülöníteni az egyes marketingkommunikációs eszközök hatását egymástól. Itt példaként a klasszikus reklámkampányok hatékonyságmérése említhető meg, melyeknél a kampány költségét és a forgalom változását vizsgálják. Ez az eljárás gyakran nem vezet jelentős eredményhez, hiszen nem világos, hogy a reklámsiker ténylegesen a kampányra vagy más tényezőkre vezethető vissza. A marketingcontrolling feladata olyan módszerek, eljárások és eszközök keresése, amelyek megközelítőleg meghatározzák a kommunikációs politika sikerét vagy sikertelenségét (Meffert, 2000; Witt, 2002). Az operatív marketingcontrolling területeinek 4P alapú részletezése után ismerjük meg a magyar kutatók által írt definíciókat: Operatív marketingcontrolling definíció Az operatív marketingcontrolling feladatai a marketingstratégiai tervből, illetve az ebből készített intézkedési és taktikai tervből vezethetők le. Részletesebben a következő tervezési, elemzési feladatok állapíthatók meg:  az éves marketingterv inputjainak kidolgozása, figyelemmel a többi részstratégiákra és taktikai tervekre,  a stratégiai marketingtervből éves célkitűzések levezetése,  marketingszervezet és marketingakciók tervének összeállítása,  a marketingkölltségterv elkészítése a marketingszervezet és a marketingakciók költségterve alapján,  a marketingköltségek beépítése vállalati költségtervekbe (pótlékolással, felosztással),  tényadatok gyűjtése,  terv-tény összehasonlítások, elemzések az egész vállalkozás, a marketingszervezet vagy az egyes marketingakciók tekintetében,  intézkedések tervezése az elemzések eredményei alapján. Az operatív controlling a controllingrendszer egyik alrendszere, amely a controllingfunkciókat (tervezés, terv-tény eltéréselemzés és információszolgáltatás) egy gazdasági évre vetítve végzi el. A stratégiai controlling alrendszerrel alá- és fölérendeltségben, azonos szemlélettel és eszközökkel egységes rendszert alkot, amelyben a stratégiai controlling a meghatározó. Éves tevékenységének inputját a stratégiai terv adott évre vonatkoztatott taktikai terve adja. Fő feladata a menedzsment „naprakész" informálása, versenyhelyzetbe hozása. Négy tervezési és terv-tény eltéréselemzési feladatot lát el az operatív controlling, így a teljesítménytervezést (mennyiségben és naturáliákban, a hozzájuk kapcsolódó árbevétellel), a költségtervezést, az eredménytervezést (intézményeknél finanszírozástervezést) és végül a pénzügyi tervezést, prognosztizálást.”

41

Szerző

Körmendi, L. / Tóth, A. (2003) 180.o.

Kandikó, J. (2006)

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

Operatív marketingcontrolling definíció Az operatív marketingcontrolling  a marketingcontrolling alrendszere,  a stratégiai marketingcontrollinggal alárendelt viszonyban áll, hiszen az előzőleg, stratégiai által meghatározott sikerpotenciálok gazdaságosságát biztosítja,  az időbeliséget illetően az időtáv 1 év, amely erőteljes múlt/eredmény orientáltságot tükröz, így mindig a már meglévő eredményekre vonatkozik,  a vállalat létfenntartásához elengedhetetlen, ugyanis a rövidtávú nyereség optimális realizálásával biztosítja a vállalkozás működését,  megjelenik az információbiztosító, a tervező és az ellenőrző funkció, amely kiterjed a marketing-mixre és az egyes marketingeszközökre egyaránt,  összehangolja a marketing-mixet,  felügyeli a marketingtevékenyéget,  terv-tény adatok elemzésével hozzájárul az eltérések korai felismeréséhez, amelyeket ok-okozati szinten vizsgál, továbbá a kívánt állapot eléréséhez cselekvési tervet készít.

A stratégiai és az operatív marketingcontrolling kapcsán ne feledkezzünk meg még egy fontos feladatról. Az adott vállalkozás specifikumainak megfelelően ezeket egymással össze kell hangolnunk, hiszen az egyik nem tud a másik nélkül létezni, mivel kölcsönösen kiegészítik egymást. Kialakításuk során mindig érdemes törekedni az operatív marketingcontrolling stratégiaiból történő párhuzamos leképezésére.

3.3.4. A marketingcontrolling eszközeinek ismertetése Ami a marketingcontrolling eszközeit illeti két kutató, Köhler és Reinecke megkísérelte a marketingcontrolling eszközpalettájának összefoglalását, azonban ez olyan sokrétű, hogy szinte lehetetlen a teljességre törekedni. A feladatok és a hozzájuk rendelt eszközök szervesen összetartoznak, így a rendszerezés elve megegyezik. Először ismerjük meg Köhler (1996) eszközcsoportosítását. A stratégiai marketingtervezés támogatására többnyire kvalitatív eszközöket használnak, mint például az üzleti környezeti- és a vevőportfólió, erősségek-gyengeségek elemzése, szcenárió-technika, benchmarking, valamint a korai figyelmeztető rendszer kialakítása. Gyakran előfordul, hogy a kvantitatív adatokat kvalitatív szemléletmóddal kombinálják, melynek következtében kialakultak a különféle pontozási értékelésen alapuló portfólió technikák. Ezenkívül léteznek még tisztán kvantitatív eszközök is, ide sorolhatóak a több időszakot átfogó gazdaságossági számítások, valamint a marketing projektek hosszú távú költségvetésének tervezése. Az operatív marketingtervezéshez szükséges adatok főként a vállalkozás könyveléséből származnak. Ez a marketing-mix költségeinek becslésénél különösen igaz. Például amikor megemeljük a vállalkozás egyik termékének az árát, akkor ez változást idéz elő a termék keresletét illetően. Erre a változásra piackutatási tanulmányokból és szakértők véleményéből következtethetünk. A marketingterületen dolgozók irányításához szükséges információk előkészítése a marketingosztály minden egyes szervezeti egységére külön történik. Ezen folyamat során meghatározható, hogy az egyes termékek, vevők, eladások milyen mértékben járulnak hozzá a profithoz. Tulajdonképpen, ekkor a marketingcontrolling egy közvetítő szerepet tölt be a könyvelés és a vezetői rendszer között a marketing területén. Ami a marketingellenőrzést illeti, az értékesítő tevékenység elemzésénél vagy akár a marketing-mix hatásának ellenőrzésekor kiválóan alkalmazhatóak a klasszikus „marketingkönyvelés” eszközei, mint például a fedezeti összeg kiszámítása.

42

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

A Gap-analízis a több időszakot átfogó céltervezéssel és a marketingaudittal együtt stratégiai felügyelőszerepet tölt be. A stratégia megvalósításának és az eredmény ellenőrzésének átfogó eszköze a Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1998). Ez tulajdonképpen olyan mérési paraméterek rendszere, amely nemcsak pénzügyi szemléletet tükröz, hanem magába foglalja a vevőkkel, a belső üzleti folyamatokkal, valamint a dolgozók fejlődési lehetőségeivel kapcsolatos perspektívákat egyaránt. A marketingcontrollingnál a vevő áll a középpontban. Például egy vállalkozás stratégiai céljai között megjelenhet a vevőkötődés mértékének növelése, amely szoros összefüggésben van a vevői elégedettséggel és a jövedelmezőséggel. Ez hatással van a piaci részesedésre, amely már pénzügyi szemléletet takar. Végül, de nem utolsósorban a különféle mutatószámok is a marketingcontolling eszközpalettáját képezik. A 13. táblázatban, ezen csoportosításon kívül a termék-piac kapcsolat ismérv is megjelenik: termékek, marketing-mix tevékenységek, piacok, vevők, versenytársak. Ennek a táblázatnak a kialakításánál Köhler felhasználta Link/Gerth/Voßbeck (2000), Preißner (1999), Zerres és Zerres (2006) csoportosítását egyaránt. Tehát a német marketingcontrolling „atyjainak” gondolataiból meríthetünk.

43

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése 13. táblázat Rendszerezett példák a marketingcontrolling eszközeire (Köhler, 2006) Marketingterületen dolgozók Marketingtervezés Marketingszervezet irányítása

Menedzsmentfunkciók Termék-piac vonatkozás

Termékek

   

üzletági portfóliók pozícionálási tanulmányok termékéletgörbe tervezés fedezeti- és beruházási számítások



 

Marketing-mix tevékenységek

   

Piacok   Vevők

  

Versenytársak

válaszreakció becslése a tevékenységek költségtervezése döntési kalkulációk



indikátormodellek az értékesítési területtől függő tervezett értékesítési mennyiség meghatározásához modellek a raktárak elhelyezkedésének tervezéséhez jövőbeli ügyfél-tőkeérték (CLV) becslése vevőportfóliók piacszegmentálás



korai felismerés az erősségek/gyengeségek és a SWOT analízis segítségével





 

fedezeti hozzájárulás számítások a termékmenedzsment számára termékmenedzsment költségvetésének tervezése márkaérték becslése a márkamenedzsment számára a funkcionális szervezeti egységek költségvetésének tervezése (pl. reklámmal-, értékesítés ösztönzéssel foglalkozó egységek) fedezeti hozzájárulás számítások az értékesítés menedzsmentnek a regionális értékesítési irodák költségvetésének tervezése



fedezeti hozzájárulás számítások a vevőmenedzsment számára a vevőmenedzsment költségvetésének tervezése versenytársakra vonatkozó nyereség- és veszteség elemzések a termékmenedzsment számára



Forrás: Saját fordítás Köhler, 2006 in: Reinecke, S./Tomczak, T. (Hrsg. 2006) 1251.-52.o. alapján

44



  

Marketingellenőrzés és –audit (felügyelet)

értékesítők jutalékrendszerének kidolgozása a termékforgalom vagy a – fedezeti hozzájárulás alapján cél-költség számítás



fedezeti költségvetés előírása az ártárgyalásokhoz vevőlátogatás normáinak meghatározása

 

célok meghatározása a területi értékesítők számára a Balanced Scorecard alapján



  

értékelés a vevőelégedettség mérés alapján

 



benchmarking, mint ösztönző (pl. ügyfélszolgálaton dolgozóknak)





termékre vonatkozó fedezeti hozzájárulás számítás termékre vonatkozó folyamat-költségszámítás

reklámsiker ellenőrzés logisztikára vonatkozó mutatószámok alkalmazása marketing-mix audit területi értékesítőkre vonatkozó fedezeti hozzájárulás számítás stratégiai audit a nemzetközi telephelyek számára vevőkre vonatkozó fedezeti hozzájárulás számítás vevőkre vonatkozó folyamat-költségszámítás mutatószámok összehasonlítása a versenytársakkal (pl. szállítási szolgáltatás) használt eljárások auditja a konkurenciaelemzéshez

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

Reinecke (2007) szerint – hasonlóan Amshoff-hoz (1993), Weber/Schäffer-hez (2005) – a marketingcontrolling eszközei olyan módszereket és eljárásokat foglalnak magukba, amelyeket azzal a céllal alkalmaznak, hogy biztosítsák a piacorientált vállalatvezetés hatásosságát és gazdaságosságát. Ezért ezek módszerek és eljárások nem csupán controllingeszközökből állnak, hanem a vállalatok gyakorlati tapasztalataiból. Véleményem szerint a vállalati gyakorlatban tapasztaltak figyelembevételével a rendszer saját magát fejleszti (önfejlesztő), ezért olyan sokszínű a marketingcontrolling eszközpalettája, és ezért tér el az egyéb controlling rendszerekétől. Reinecke csoportosítása (14. táblázat) nem tartalmazza a felügyeletet segítő eszközöket, azonban a marketingcontrolling feladatainál az általa hangsúlyozott vezetést átfogó koordinációs és tanácsadó funkció itt is szerepel. Reinecke szerint nem szabad előre meghatározni, hogy egy marketingeszköz a stratégiaiakhoz vagy az operatívakhoz tartozik. A választékelemzést említi példaként, amely a hightech B2B piacokon vagy a gyógyszeriparban stratégiai-hosszútávú jellemvonást hordoz magában, míg egy élelmiszer kiskereskedelem esetében ez egy rövidtávú, napi rutinfeladat, tehát itt az operatív eszközökhöz sorolnánk. Egy mix területnek vannak stratégiai és operatív szintjei is, így a választékelemzésnekis. Egy módszert akkor nevezünk stratégiainak ha alkalmas a vevő szemszögéből a vállalkozói potenciál hosszú távú orientációját a konkurencia viszonylatában szignifikánsan befolyásolni. Azok az eszközök pedig, amelyek rövidtávon rutinszerű tevékenységet támogatnak, mint például az éves költségvetés tervezése, az operatívak közé sorolandók. Ebbe Reinecke beleérti a marketing-mix tevékenységeket is, még akkor is, ha végül mind a stratégiai és az operatív elemeket is tartalmazza. Teljes mértékben egyetértek Reineckevel, hogy nem lehet egzakt módon előre determinálni egy marketingcontrolling eszköz fajtáját. A gyakorlati szakemberek és a kutatók Svájcban és Németországban jóval korábban kezdtek el foglalkozni a marketingmérésével. Ez a gondolkodásmód folyamatosan beépült a vállalatvezetésbe. Magyarországon egyelőre még egy átmeneti időszakról számolhatunk be. A mérés iránti igény már megfogalmazódott, és az eszközök egy részét rendszeresen alkalmazzák a vállalatok, azonban léteznek olyan módszerek, amelyek kevésbé ismertek, közkedveltek. Hazánkban, a vállalati tanácsadás során még szívesen fogadják a szakértők által ajánlott eszközcsomagot, amely tartalmazza, hogy az egyes marketingterületeken mely módszereket hogyan érdemes alkalmazni. Ennél a strukturálásnál aligha kerülhetjük meg a stratégiai vagy operatív kérdéskört.

45

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

14. táblázat A marketingcontrolling kiválasztott módszerei Reinecke (2007) alapján Stratégiai marketingtervezés támogatása és Operatív marketingtervezés támogatása és operatív Vezetést átfogó koordinációs feladat stratégiai ellenőrzés marketing ellenőrzés  korai figyelmeztető-, felismerő-, felderítő rendszer  marketing és értékesítési szervezeti egységek  marketing és értékesítésre vonatkozó számára történő információbiztosítás származhat mutatószámok képzése  iparági struktúraelemzés piackutatásból, adatszolgáltató cégektől,  ösztönző- és jutalékrendszer kialakítása  erősségek/gyengeségek profilja, benchmarking értékesítési statisztikából és könyvelésből  cél-költség számítás  portfóliók (pl. üzletági, vevő, innováció, márka, (pl. vevői elégedettségre vonatkozó tanulmányok, választék)  marketing és értékesítő projektek elemzése, fedezeti hozzájárulás számítások) tervezése és ellenőrzése (pl. márkaportfólió  szegmentálási-, image-, pozícionálási tanulmányok  információ a tervezéshez és a marketing-mix felülvizsgálata)  vevő-, márkaérték számítások, márkaerősség összehangolásához  marketing és értékesítési együttműködések elemzés  rövidtávú költségvetés tervezés elemzése, tervezése és felügyelete  beruházási számítások  marketing-mix ellenőrzése  tudásmenedzsment a marketing és értékesítés  hosszú távú költségvetés tervezés  piaci szolgáltatás kialakítása területén (tapasztalatcsere moderációja, adatbázis  audit-módszerek, ellenőrzőlisták (checklist)  árképzés létrehozása a tanulási tapasztalatokból)  a marketing alapfeladatok ellenőrzése (vevőszerzés  kommunikáció / piacmegdolgozás és -kötődés)  disztribúció  eredmény- és eltéréselemzés  panaszelemzés Forrás: Saját fordítás Reinecke 2007 56.o.,(Köhler alapján)

46

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

3.3.5. A marketingcontrolling rendszer szervezetben való elhelyezkedése Az utóbbi években a racionalizálási kényszerelvonások miatt a controlling területek, így a marketingcontrolling jelentősege is megnőtt. Emiatt felmerülhet bennünk a kérdés, hogy vajon melyik szervezeti egység biztosítja irányításával az információkoordináció, az ellenőrzés és a tervezés kívánt működését. Egy dolog bizonyos, hogy a különböző osztályok controllingjának a központi controllingrendszerrel való tartalmi egyezősége feltétlen szükséges. A marketingcontroller állandóan kapcsolatban áll a marketingmenedzsment döntéshozóival, hogy tudatában legyen a felmerülő problémáknak, információs igénynek, céloknak, stratégiáknak, és egyéb folyamatoknak. Ez a központi controllingnak való egyedüli alárendeltséggel nem válhatna valóra. A másik oldalról viszont az sem tűnik célravezetőnek, ha a marketingcontroller – a központi egységgel való kapcsolat nélkül – kizárólag a marketingszervezetnél tevékenykedne. Ez rontaná a feladat elvégzéséhez megkövetelt függetlenséget a döntések kritikus elemzésénél. Ehhez a függetlenséghez viszont a központi controllingnak való alárendeltség szükséges. Ennek a dilemmának a feloldására jött létre kompromisszumos megoldásként a „Dotted-Line elv”, amelyben „szaggatott vonal”-lal a szakmai irányítást jelzik (Deyhle, 2000). Az elv szerint a marketingcontroller egy mátrix szervezetben elvileg a marketing menedzsmentnek, funkcionálisan a vállalati controllingnak van alárendelve. Köhler (1993) ezt úgy magyarázza, hogy a marketingcontroller „szakmailag” a központi controllingnak van alárendelve, de „személyesen” a marketingosztályhoz tartozik. Ez a kettősség praktikus megoldásnak tűnik, azonban meglehetősen sok konfliktus adódhat a mindennapi munka során.

14. ábra A marketingcontrolling szervezeti felépítése a Dotted–Line elv alapján (Köhler, 1993) 170.o.

47

Hajdú Noémi

3.4.

3. A marketingtevékenység értékelése

A marketingcontrolling rendszer

A marketingcontrolling – funkcionális szempontból – a marketingmenedzsment alrendszere, amely magába foglalja az információbiztosítás, a tervezés és az ellenőrzés támogatását. Az alrendszerek együttes alkalmazása az információfelhasználás perspektíváját bővítik.

15. ábra A marketingcontrolling rendszer strukturális felépítése Saját szerkesztés

A marketingcontrolling rendszer első alappillérét a marketing információsrendszer (MIR) alkotja, amelyet egy input rendszerként is felfoghatunk, hiszen a tervező- és az ellenőrzőrendszer adatinputját képezi. Célja a marketing menedzsment operatív és stratégiai döntéseinek támogatása. Fő feladata a releváns információ biztosítása a marketingosztályon, illetve az információ koordinálása a különböző szervezeti egységek között. A marketingcontrolling rendszer második pillérét a tervezőrendszer adja, amely kiterjed a célok tervezésére is. A tervezőrendszer legfontosabb feladata, hogy a vállalkozás céljai, stratégiái, tevékenységei áttekinthetőek legyenek. A marketingtervezésnek két fajtája van, a stratégiai és az operatív tervezés. A stratégiai marketingtervezés a vállalati sikertényezők és gyengepontok, valamint a jövőben felmerülő lehetőségek és veszélyek definiálásával határozza meg a teljes vállalati működéshez szükséges marketing-eszköztárat. Az operatív marketingtervezés legfontosabb feladata a stratégiai marketingterv konkretizálása és az egyes marketingkampányok meghatározása. A marketingcontrolling rendszer harmadik pillérének az ellenőrzőrendszert tekintik. A marketingcontrolling rendszer és a marketing ellenőrzőrendszer között átfedést találunk, hiszen a controlling feladatköre kiterjed az ellenőrzésre. Például az eltéréselemzés a controlling jelentős feladata és egyben az ellenőrzési folyamat fontos része. Azonban van közöttük egy lényeges különbség. A marketingellenőrzéssel ellentétben, amely csak a múltra vonatkozó elemzéseket foglalja magában, a marketingcontrolling a tervek jövőorientált elemzését jelenti és támogatja a jövőbeli célkitűzések meghatározását. Az ellenőrzőrendszer kapcsán többen (például Kotler, Köhler) felhívják a figyelmet a marketingauditra. A marketingaudit nem a marketing döntések eredményét vizsgálja felül, hanem a döntési módszert. Egyetértek Köhlerrel (1996)59, Krulis-Randaval (1990)72 és Haseborggal (1995)31 abban, hogy a marketingauditot szintén a marketingcontrolling feladatköréhez kapcsolják. A marketingaudit (részletesen 3.4.5. fejezet) a marketingcontrolling minden egyes alrendszerénél felülvizsgálja a döntési módszert.

48

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

Rendkívül széleskörű az a szakirodalom, amely ezekről az alrendszerekről szól. A disszertáció terjedelmi követelménye miatt, csak a marketingcontrolling szempontjából alapvető részeket szeretném érinteni.

3.4.1. Az adatinputot biztosító információsrendszer A döntéshez szükséges információk köre állandóan bővül a vállalatok életében. A vállalati méret növekedésével, kiváltképpen a multinacionális cégeknél, a controlling tevékenység során rendkívül sok jelentést kérnek az egyes osztályok mindennapi munkáját érintően. Ebben az óriási információáradatban előfordulhat, hogy olyan információk is rendelkezésre állnak, amelyek nem aktuálisak, pontatlanok, kétértelműek és nem megbízhatóak. A marketing kialakításának minden egyes fázisában – gondoljunk csak a tervezésre, ellenőrzésre – információkra van szükség. Ehhez elengedhetetlen egy szisztematikus, célorientált információsrendszer, amelyben folyamatosan nyomon lehet követni az információszükségletet, és ki lehet választani a megfelelő információforrásokat. Tehát az információrendszer koordinálja az információszerzést, -feldolgozást, -tárolást és -továbbítást. Ezáltal lehetővé válik, hogy a döntéshozó számára rendelkezésre álljon a megfelelő információ. A marketingcontrolling rendszer létrehozásánál az első pillért az információs alrendszer jelenti. A marketingcontrolling rendszer strukturális felépítését szemléltető piramisban (15. ábra) kirajzolódik, hogy ez a későbbiekben a tervező- és az ellenőrző alrendszer kiindulási pontja. Ez egy gyakorlati példán keresztül válik érthetővé. Egy vállalatnál a marketingvezető megbeszéli a marketingcontrollerrel, hogy a marketingtevékenység mely részét kívánja mérni. Ezután a controller feladata az, hogy meghatározza a tervezéshez, célképzéshez, ellenőrzéshez szükséges információs adatbázist. Tehát az információsrendszer az az alrendszer, amely a tervező- és ellenőrzőrendszernek alárendelve működik, hiszen nem tudom megmérni a vevői elégedettséget, ha korábban egyáltalán nem gyűjtöttem semmilyen információt a vevőkről. Az információsrendszer célja a marketing menedzsment operatív és stratégiai döntéseinek támogatása, és az előre meghatározott célok elérése. Ennek használata versenyelőnyt biztosít a vállalkozásoknál, hiszen korábban felismerhetőek a vállalkozás stratégiai sikertényezői és a gyengeségei. Az információsrendszert illetően differenciálnunk kell a stratégiai és az operatív marketingcontrolling információellátó funkciója között. Köhler (1993) nézete szerint, a stratégiai marketingcontrolling információsrendszere erőteljesen figyelembe veszi a vállalkozás környezetét, amely alapján meghatározzák a sikertényezőket. A legszükségesebb információk a piackutatásból származnak. Az operatív marketingcontrolling információellátó funkciója a vevőket érintő problémák hatékony megoldásának tervezésére és ellenőrzésére vonatkozik. Ezek az adatok a vállalati könyvelésből, a statisztikákból és a nyilvántartásokból nyerhetőek ki. A stratégiai és az operatív marketingcontrolling információsrendszerének kialakítása – a stratégiai és az operatív marketingcontrollinghoz hasonlóan – párhuzamosan történik, hiszen ezek kölcsönösen kiegészítik egymást. Azonban, itt is igaz az a tény, hogy az operatív adatok részben a stratégiaiakból vannak levezetve, ezért óriási szerepe van a marketingcontrollernek az összehangolásban. A piackutatásból megismerhetjük a vevők igényeit, az elvárásait, és a jelenlegi termékekkel és szolgáltatásokkal való megelégedettségük mértékét. Ezt egyértelműen a stratégiai marketingcontrolling információsrendszere biztosítja számunkra. Másrészt, a vevői vélemények nagymértékben értékelhetőek a panaszok elemzéséből, amely az operatív marketingcontrolling információsrendszerében áll

49

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

rendelkezésünkre. Teljes képet úgy kaphatunk, ha a kettőt egybevetve végezzük a további analízisünket. Ennek fényében képesek leszünk létrehozni a vevő szükségleteinek legmegfelelőbb termékeket, szolgáltatásokat, amely akár a sikeres piaci jelenlétünk kulcsa is egyben. Horváth (1985) a stratégiai információsrendszer kialakítását a következő módon tanácsolja: 1. az információs igény és az információsrendszerrel szembeni követelmények meghatározása a stratégiai tervezéssel és ellenőrzéssel való összehangolás céljából, 2. a rendszer kialakításához szükséges releváns környezeti indikátorok meghatározása és elemzése, 3. az információellátó-rendszer tervezése az információs technológiai fejlesztések figyelembevételével, 4. az információellátó-rendszer kivitelezése, és továbbfejlesztése. Az információ forrását tekintve beszélhetünk külső és belső forrásról. A külső információforrások a megszerezhető külső adatbázisra épülnek, míg a belső a vállalaton belül előállítható adatokat, nyilvántartásokat, elemzéseket tartalmazzák. A belső könyvelés alapján tájékozódhatunk többek között a bevételről, a forgalomról és az értékesítésről. Különböző mutatószámokat képezhetünk, mint például a ROMI-t vagy más néven a marketing ROI-t. Az információsrendszer működési folyamatát a 16. ábra mutatja. Első lépésként a marketingcontrolling rendszerhez, a vállalati döntéshozatalhoz, a vállalat irányításához szükséges információk köre kerül meghatározásra. Második lépés a külső adatbázisból származó információk felkutatása és megszerzése, valamint a belső adatbázisok, statisztikák, nyilvántartások alapján történő információ előállítása. Miután rendelkezésre állnak az információk, szükség van ezek standardizálására, hogy egymással összevethetőek legyenek. Az információsrendszer működési folyamatában a következő lépés az információk elemzése, míg végül a különböző szervezeti osztályok közötti információ közvetítés következik.

16. ábra Az információrendszer működési folyamata Saját szerkesztés

Az információsrendszer jelentőségét tovább növeli az a tény, hogy egyes kutatók – Köhler (1998), Küpper (1997), Haseborg (1995), Reichmann (1997) – a marketingcontrolling feladatát az információ koordinálásában látják.

50

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

3.4.2. A marketingcontrolling tervezőrendszere Napjainkban a környezet, amelyben a cégek mindennapi tevékenységüket végzik, nehezen kiszámítható. Az ezeket befolyásoló gazdasági és egyéb tényezők rendkívül gyorsan változnak, és a vállalati folyamatok is egyre komplexebbek és komplikáltabbak. Egyre több azon feladatok száma, amelyek a menedzsment hatáskörébe tartoznak. Ugyanakkor a vezetőktől elvárják, hogy megfelelő stratégiát követve a célok teljesítése felé irányítsák a vállalatot. Mindemellett, a költségek, beleértve a marketing költségeket is, folyamatosan növekednek. A tervezés által csökkenthető a bizonytalanság, hiszen cselekvési koncepciót kapunk a jövőben felmerülő eseményekre. Preiβner (1999) is ebben látja a tervezés célját, hiszen így fogalmaz: „ha tervezünk, akkor könnyebben megbirkózunk a jövővel”. Megítélésem alapján, a marketingtervezés esetében kevésbé kiszámítható a környezet, az egyéb vállalati tevékenységek tervezéséhez képest. Ennek oka a B2C piacon a vevők döntésnél, vásárlásnál tanúsított magatartása. A fogyasztói magatartásban gyakran beszélünk racionalitásról, noha ezek az esetek egyediek és meglehetősen szubjektívak. Éppen ezért a marketingtervezés jelentősége itt még nagyobb. Természetesen, a B2B piacon a szervezeti vásárlásoknál erőteljesen érvényesül a racionalizálás kényszere, vagyis a költségek leszorítására irányuló intézkedés. A marketingcontrolling rendszer felépítésében a marketingtervezésnek kiemelkedő szerepe van, hiszen a vállalati gyakorlatban közkedvelt módszer a jelen és a kívánatos állapot (terv-tény) összevetése. Ezt nem tudjuk elvégezni, ha nem állnak rendelkezésünkre a megfelelő terv adatok. Ehrmann (2004) összefoglalta, hogy az utóbbi időszakban milyen tényezők miatt növekedett meg a marketingtervezés jelentősége a vállalatoknál:  a környezeti és piaci tényezők gyors változása: - változás a népesség- és a kereslet struktúrájában, - a verseny egyre jobban nemzetközivé válik, - a belső piacon megerősödő verseny és a racionalizálás kényszere, - összpontosítás, - megnőtt az emberek szabadideje és megváltozott annak eltöltési módja, - öntudatos, minőségtudatos, felvilágosodott fogyasztók, - környezettudatosság, - egyfelől megfigyelhető a liberalitásra való törekvés, másfelől megnőtt a nemzeti és a nemzetek feletti intézmények adminisztratív beavatkozása, - ingadozó növekedési ráta, - változó vásárlóerő,  gyors technikai és technológiai fejlődés,  a koordinálandó vállalati folyamatok egyre komplexebbek és komplikáltabbak,  a vállalaton belül egyre több a vezetők hatáskörébe tartozó feladatok száma,  növekvő költségek és marketing költségek,  növekvő tőkeigény,  az innováció kényszere,  a vállalaton belül megnőtt a marketingdöntések jelentősége. Ehrmann (2004) a marketingtervezés előnyét abban érzékeli, hogy alkalmazásával lehetőség nyílik a különböző szervezeti osztályok közötti állandó interaktív kommunikációra. Ez a belső kommunikáció biztosítja a piacorientált felfogást. Ezáltal a szervezeti tervezőcsoportokat be lehet vonni azon tervek kidolgozásába, amelyek a jövőbeli tevékenységek alapját képezhetik, és a kölcsönös információcsere révén a folyamatos ellenőrizhetőség (pl. határidők betartása) sem okoz többé gondot.

51

Hajdú Noémi

3.4.2.1.

3. A marketingtevékenység értékelése

A stratégiai és az operatív marketingtervezés

Ahogy a marketingcontrolling rendszer esetében, majd az információbiztosító funkciónál eltérést tapasztalhattunk a stratégiai és az operatív vonatkozásban, a tervezésnél is hasonló a helyzet. A kétféle tervezést párhuzamosan, egymással kölcsönösen összehangolva végezzük, ahol az operatív tervezés tulajdonképpen a stratégiainak az évekre történő levezetése, konkretizálása. A legnagyobb kihívást a stratégiai tervezés során a vállalati sikertényezők beazonosítása és megfelelő módon történő kiaknázása jelenti, amelyek megléte elengedhetetlen a sikerhez. A vállalati sikertényezők és gyengepontok, valamint a jövőben felmerülő lehetőségek és veszélyek definiálásával határozhatjuk meg a teljes vállalati működéshez szükséges marketing-eszköztárat. Az operatív tervezés a stratégiaiból származtatható, hiszen a megtervezett stratégia konkretizálásával annak megvalósításához járul hozzá. Ehrmann (2004) a stratégiai tervezést egyértelműen a felső vezetői szinthez kapcsolja, míg szerinte az operatív a szervezeti egységek vezetőinek szintjén történik. Emellett megemlíti a taktikai tervezést is, amely hierarchikusan az alsóbb szinthez tartozik, és az egyes részprojektek tervezésére terjed ki. Például az értékesítés, a gyártás és a raktározás havi szintű tervezése. A vállalatok mindennapi életében rendkívüli mértékben megszaporodott az elvégzendő feladatok száma, amely egyben a tervezés felgyorsulását is maga után vonta. Előfordul, hogy gyakran az operatív tervezés sem tart ki 1 évig. A cégek ennek kiküszöbölésére a gördülő tervezést alkalmazzák, melynek során a környezeti változásoknak megfelelően folyamatosan módosulnak a meglévő tervek. Emiatt a taktikai tervezést az operatív szerves részének tekintem. Véleményem szerint nagy hangsúlyt kell fektetni a stratégiai tervezésre, hiszen az operatív tervezés a stratégiainak konkrétumokká való alakítása. Ennek az a következménye, hogyha nem megfelelő a stratégiai tervezés, akkor rossz a kiindulási alap az operatív tervezés megkezdéséhez. Ezenkívül Köhler (1993) azt is fontosnak tartja, hogy a stratégiai marketingtervezés szoros kapcsolatban álljon a teljes vállalati stratégiával, amely a sikertényezők hosszú távú biztosításához járul hozzá. Az operatív marketingtervezés céljának az összes olyan intézkedés meghatározását tekinti, amely alkalmas az alapvető stratégiai normák megvalósítására. A stratégiai marketingtervezés lényeges lépései a következők: 1. a vállalati tevékenység során felmerülő alapvető probléma-megoldási területek definiálása, 2. a piaci szegmensek lehatárolása és kiválasztása, 3. az eddig elért piaci pozíció elemzése (tényadatok alapján elkészített portfólió analízis), 4. többdimenziós célrendszer fejlesztése, 5. tevékenység- és kerettervezés, 6. korai figyelmeztető indikátorok keresése, 7. a stratégiai tervezőfeladatok szervezeti rögzítése.

52

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

Végezetül a kétféle tervezés közötti főbb különbségeket a 15. táblázat szemlélteti. 15. táblázat A stratégiai és az operatív marketingtervezés közötti különbségek Stratégiai Operatív Marketingtervezés hosszú táv (legalább 5év)

Időtáv

rövid táv (1év)

Az operatív marketingtervezés a stratégiainak alárendelve történik.

Hierarchia Tervezés szintje Orientáció

vezetői szinten zajlik

szervezeti egységek vezetői szintjén zajlik eredményorientáció  az egyes tevékenységek részletes tervezése (pl. marketing-mix)

erőforrás-, szinergia- és versenyorientáció érvényesül a múltbeli erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek elemzése, és ezek jövőbeli előrejelzése,  a piaci szegmensek, mint stratégiai üzleti egységek definiálása,  a piaci rések definiálása, Feladat  a marketing célrendszer meghatározása,  a marketingstratégia meghatározása,  erőforrások megfelelő eloszlása a különböző szervezeti egységek között Forrás: Saját szerkesztés. Az időtávot és az orientációt Preiβner (1999) definiálta, a tervezés szintjét és a feladatokat Ehrmann (2004) elképzelései alapján határoztam meg. 

A marketingcontrolling rendszer szerkezetében az információsrendszer a tervezőrendszer adatinputját képezi. A tervezőrendszer szervesen kapcsolódik a korábban bemutatott információsrendszerhez, hiszen ez jelentik a kiindulópontot. A külső- és a belső információforrások alapján elkészíthető a vállalkozás környezetelemzése (lehetőségek, veszélyek), konkurenciaelemzése, piacelemzése (beszerzési, értékesítési), vevőelemzése, célcsoport-elemzése, valamint feltárhatók a sikertényezők és a gyengeségek, amelyek adatot szolgáltatnak a jövőbeli működési terv elkészítéséhez. Ezekből kiindulva tervezhetőek meg a marketingcélok és -stratégiák, valamint a kampánynál alkalmazott eszközkombinációk. A stratégiai marketingtervezés folyamatában lényeges tényező a célrendszer kifejlesztése, hiszen a célok elérése mentén halad előre a vállalat. Tekintsük át, hogy az egyes kutatók milyen ismérvek alapján határozták meg a marketingcélok többdimenziós, mindenre kiterjedő szerkezetét. 3.4.2.2.

A tervezőrendszeren belüli célrendszer

A disszertációban már többször utaltam arra, hogy a marketingcélok között nemcsak gazdasági jellegűek vannak, hiszen a pszichografikus célok is nagy jelentőséggel bírnak. Bármilyen marketingtevékenységgel kapcsolatban, gondoljunk például egy marketingkommunikációs kampányra, pontosan definiálnunk kell, hogy mit kívánunk elérni az adott eszközzel. Palloks (1991) teljeskörűen összegyűjtötte azokat a feltételeket, amelyeket a célrendszer kialakításánál mindenképpen érdemes szem előtt tartanunk. Ezek a feltételek a következők:   

A marketingcontrolling célkitűzései legyenek elérhetőek (valóságnak megfelelő). A marketingcontrolling célok a saját céldimenziójukban pontosan legyenek megfogalmazva (operacionalizálás). Egyértelműen definiálni kell a marketingcontrolling célok egymáshoz való viszonyulását (rendszerezés).

53

Hajdú Noémi

     

3. A marketingtevékenység értékelése

A marketingcontrolling célok legyenek egymással összehangoltak, és egymást kölcsönösen nem kizáróak (konzisztencia). A marketingcontrolling célokat folyamatosan frissíteni kell az állandóan változó környezetnek megfelelően (aktualitás). Egy marketingcontrolling célrendszernek az összes fontos marketingcontrolling célt tartalmaznia kell (teljesség). A marketingcontrolling célok elérésének mértékét reálisan kell meghatározni azért, hogy motiváló hatásuk legyen és elfogadják azokat (alkalmazhatóság). A marketingcontrolling célok meghatározásánál törekedni kell arra, hogy ezek megfeleljenek a szervezet adottságainak (szervezeti kongruencia). A marketingcontrolling céloknak áttekinthetőnek, egységes tagolásúnak és felülvizsgálhatónak kell lennie (áttekinthetőség és felülvizsgálhatóság).

A felsorolásban említett marketingcélok általában a marketingmenedzserek által a marketingcontrolling adatok alapján kerülnek meghatározásra. A marketing célkitűzések megvalósításának egyik ismérve az, hogy összhangban legyenek a vállalat stratégiai céljaival. Ennek megfelelően ismerjük meg Ulrich/Fluri (1995) és Meffert (2000) erre vonatkozó csoportosítását. Nem meglepő, hogy az ötből három csoport a vállalat gazdasági teljesítményével kapcsolatos, és a profit maximalizálására törekszik. Emellett a kutatók megemlítették még a társadalmi, a piaci és presztízs célokat is. Utóbbiak tulajdonképpen a pszichografikus célkitűzések.

1.

2.

3.

4.

5.

Vállalkozói célok A piacon elfoglalt hely alapján meghatározott célkitűzések:  piaci részesedés,  forgalom,  új piacok szerzése. Jövedelmezőséggel kapcsolatos célkitűzések:  nyereség,  forgalomból származó jövedelem,  saját tőke jövedelme. Pénzügyi célkitűzések:  hitelképesség,  fizetőképesség,  önfinanszírozás mértéke. Társadalmi célkitűzések:  munkával való elégedettség,  jövedelmi és társadalmi biztonság,  társadalmi beilleszkedés,  személyes fejlődés. Piaci- és presztízs célkitűzések:  függetlenség,  imázs,  presztízs,  politikai és társadalmi befolyás.

A vállalati célrendszer alapján vezethetők le az egyes szervezeti egységek, így a marketing célkitűzései is. Becker (1993) a marketingcélokat két csoportba osztotta, ahol a gazdaságiak mellett már megtalálhatóak a pszichografikus célok.

54

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

Marketingcélok     

Gazdasági célkitűzések fedezeti hozzájárulás növelése piaci részesedés növelése piacra való sikeres belépés forgalom/ értékesítés növelése piacok közötti átjárhatóság növelése

    

Pszichografikus célkitűzések ismertség foka előny realizálása a vevőknél vásárlási tudat elérése vásárlási szándék növelése imázs változás, imázs növelés

Meffert (1998) a gazdasági célokat tovább bontotta a következő módon. 1.

3.

5.

Gazdasági célkitűzések Nyereséggel és jövedelmezőséggel kapcsolatos 2. Növekedési célkitűzések: célkitűzések:  fedezeti hozzájárulás,  értékesítés növelése,  ROI.  forgalom növelése,  nyereség növelése. Racionalizálási célkitűzések: 4. Kapacitáskihasználási célkitűzések:  szinergiahatás,  termelés kapacitás,  racionalizálás kapcsán felmerülő degresszív  marketing kapacitás. hatás. 6. Piacon elfoglalt hely alapján meghatározott Biztonsági célkitűzések: célkitűzések:  kockázatmegoszlás,  piaci részesedés növelése,  a hosszú távú túlélés biztosítása.  minőségjavítás,  a természeti környezetnek megfelelő termék gyártása.

Piskóti (2006) szintén a gazdasági jellegű marketingcélokat csoportosította, és ezen belül két csoportot alakított ki: a piaci jellegű-, illetve a hatékonysági célokat.

17. ábra Célrendszer példákkal szemléltetve (Piskóti, 2006)

Észrevehetjük, hogy az eddig megismert célrendszerek – Becker (1993) és Piskóti (2006) kivételével, ahol már előtűnik a pszichografikus ismérv is – erőteljesen szem elé helyezték a gazdasági aspektust. Ennek megvan az az előnye, hogy könnyedén mérhető,

55

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

hiszen ezeket a célokat konkrétan meg lehet határozni. Például, hogy egy termék forgalomának növekedése évente 10%-os legyen. Auerbach (1994) a marketingcontrolling céljainak definiálását a controlling folyamat mentén valósította meg, melyben elsődlegesen a vállalkozás hosszú távú létfenntartásának biztosítását, valamint a marketing hatékonyságának növelését jelölte meg. Controlling perspektívaként megjelenik az információszolgáltatás és -áramlás biztosítása, továbbá a tervezés, a koordináció és az ellenőrzés támogatása. Végül szóba hozza a marketing rugalmasság növelését, amelyre Bruhn (1999) is kitér, miképpen ő a piaci magatartás szempontjából ajánl döntési rugalmasságot. A célkitűzések között megemlíti a lehetőségek, a veszélyek, a gyengeségek és az erősségek korai felismerését, amely a forgalomalakulás kockázatának minimalizálásához járul hozzá. Megítélésem alapján a marketingcontrolling célrendszerében a pszihografikus célok komoly jelentőséggel bírnak. Példaként a konfekcióiparból a manapság oly közkedvelt farmernadrágot hoznám fel. A termék fejlesztése során teljes mértékben figyelembe kell venni egy nemzet testalkati adottságait, hiszen a vevőben csak akkor fog előny realizálódni, ha megfelelő szabású a nadrág. A nadrágvásárlás során felmerülő szubjektív befolyásoló tényezők között megtaláljuk a pszichografikus jellemzőket is, amelyek hatással vannak a vásárlási tudat kialakulására. A marketingcontrolling tervezőrendszerének kialakításánál figyelembe kell vennünk a pszichografikus tényezőket is. Igaz ugyan, hogy ezek mérésénél nehézséggel találjuk szembe magunkat, azonban pont emiatt fejlődtek ki a különböző súly- és skálarendszeren alapuló pontozási eljárások, melynek az előnye, hogy egyszerre több kvalitatív ismérv összevetésére van lehetőség. Ennél a módszernél a következő eljárást követjük (Freter, 1992). 1. Összegyűjtjük az összes vizsgálni kívánt kritériumot. 2. Minden egyes kritériumot 1-10-es skálán definiáljuk azért, hogy mérhetővé tegyük a vevőkapcsolatot. 3. Az egyes kritériumokat súlyozzuk a jelentőségüknek megfelelően. (A súlyok 0 és 1 közötti értékek.) 4. Az összes vevőt értékeljük ezen kritériumok alapján. 5. Összeszorozzuk a skála- és a súlyértéket. 6. A súlyozott pontérték összeadása, amely alapján megkapjuk a két dimenziós mátrix pontjait. Minden vevőt egy ponttal jelölünk a mátrixban. A vizsgálni kívánt kritériumoknak az információgyűjtéssel, a célkitűzéssel és a célkövetéssel összhangban kell lenniük. A pontozási eljárásra a konkrét példa a II. Mellékletben olvasható.

3.4.3. A marketingcontrolling ellenőrzőrendszere Az ellenőrzőrendszer nem más, mint a marketingcontrolling rendszer „lelke”, hiszen ekkor a vállalkozás marketingtevékenységét vizsgáljuk a hatékonyság szempontjából. Ezért egyáltalán nem meglepő, hogy gyakran „csak” az ellenőrzőrendszer eredményével azonosítják a marketingcontrollingot, és a figyelem már nem terjed ki az információs- és tervezőrendszerre. A controlling feladatköre magában foglalja az ellenőrzést, ezért tapasztalható átfedés a két rendszer között. Azonban van közöttük egy lényeges különbség. A marketingellenőrzés csak a múltra vonatkozó elemzéseket tartalmazza, míg a marketingcontrollingnál megjelenik a

56

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

jövőbeli aspektus, így az a tervek jövőorientált elemzését jelenti és támogatja a jövőbeli célkitűzések meghatározását. Köhler (1993) különbséget tesz a folyamatellenőrzés (másképpen a végrehajtás-, vagy a tevékenység ellenőrzés) és az eredményellenőrzés között. A folyamatellenőrzésre a határidők betartatását, és az értékesítő ügynök útvonalkövetését hozza példának. Véleményem szerint, a folyamatellenőrzés során végzett feladatokat egy marketingkommunikációs kampány tervezése és megvalósítása során ismerhetjük fel igazán. Hiszen ekkor a piackutatások alapján megtervezzük, hogy a célcsoportunk mely kommunikációs eszközökön és mely médián keresztül a legfogékonyabb az általunk közölni kívánt információ befogadására. Ezután lépésről-lépésre megvalósítjuk a tervet, miközben folyamatosan terv-tény elemzést végzünk, hogy a lehető leghamarabb észrevegyük a problémát, és még csírájában elfojtsuk azt. Tehát minden egyes fázis után végrehajtjuk a felülvizsgálatot és az értékelést. Az eredményellenőrzést Köhler (1993) három részre tagolja. Az első a hatásellenőrzés, amely a célelérés mértékét vizsgálja. Erre a legalkalmasabb eszköz a vállalatoknál oly gyakran alkalmazott jelentések, amelyek lehetnek napi, heti, havi és éves időintervallumúak. Ezek a jelentések is az eltéréselemzés véghezvitelének alapját jelentik. A második a hatékonyságellenőrzés, amely gazdaságossági szempontból értékeli az egyes marketingtevékenységeket. Drucker (1974) a következőképpen különbözteti meg a hatásosság és a hatékonyság fogalmát egymástól. Szerinte a hatásosság az, amikor a megfelelő dolgokat végezzük el („doing the right things”), míg a hatékonyságnál az a legfontosabb, hogy jól végezzük a dolgokat („doing things right”). Tehát, míg az első esetben, a hatásellenőrzésnél azt kutatjuk, hogy a megfelelő tevékenységeket választottuk-e az adott cél elérése érdekében, addig a második esetben, a hatékonyság ellenőrzésnél azt vizsgáljuk, hogy ezeket a tevékenységeket jól végezzük-e. A harmadik a költség-, és költségvetés-ellenőrzés, amely az évi költségvetés betartását elemzi. Ennek célja a terv-tény elemzés alapján feltárt eltérések okokozati vizsgálata, majd a megoldásra történő cselekvési terv készítése. A marketingcontrolling fontos funkciója, hogy megfelelő döntés szülessen arról, hogy mikor melyik ellenőrzési formát választjuk (Reinecke 2004).

3.4.4. Az alrendszereket integráló marketingcontrolling rendszer Az alrendszerek elemzése után ismerjük meg, hogyan érdemes felépíteni egy marketingcontolling rendszert. Piskóti (2006) egy olyan marketingmenedzsment mérési modell kialakítására vállalkozott, amely „működésének célja olyan dokumentált eljárásrend kialakítása, amely a marketinghatékonyságot annak költségei, s az elért (célok) differenciált hatások viszonyában értékeli, s lehetővé teszi az összehasonlítást, a közvetlen visszacsatolást a jövőbeni cselekvésre.” A kiinduló módszertani modellt három egymástól jól elkülöníthető szakaszra bontja: a tervezésre, a realizálásra és az ellenőrzésre. Az első lépés a környezetet érintő feltételrendszer determinálása, ahol megkülönböztetjük egymástól a belső-, piaci-, és a tágabb környezetet. A második lépés a stratégiai- és az operatív célok meghatározása, hiszen ezek definiálásával alakítható ki a vállalkozás egészét átfogó marketingstratégia, amely tartalmazza a kampány sikerességét biztosító marketingeszközök kombinációját. A marketing kampányhoz az alábbiak konkretizálása szükséges: a célközönség meghatározása, a költségek megtervezése, valamint a rendelkezésre álló idő és a marketingeszközök kombinációjának meghatározása. A modell alapján ezek után megfogalmazhatók a stratégiai- és az operatív marketingcontrolling rendszer feladatai. A stratégiaiból levezetett operatív

57

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

marketingcontrolling rendszer az eredményeket mérhetővé teszi, melyek alapján definiálhatók a belső mutatók, más számolható mutatók és a kutatható eredmények egyaránt.

18. ábra A kiinduló módszertani modell Forrás: Piskóti (2006) 4.o.

A Piskóti (2006) ábráján szereplő realizálás magának a marketingfolyamatnak felel meg, amelyet Auerbach (1994) a következő három fázisra bont: a marketinginformáció biztosítása, a marketingtervezés és a marketingellenőrzés. Ezt a 20. ábrával fejezi ki.

19. ábra A kiinduló módszertani modell Auerbach (1994) 41.o.

58

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

Az eddig megismert szakirodalom alapján a marketingstratégia kialakításának folyamatába beleépítettem a marketingcontrolling rendszer jellemzőit is, melyeket a 20. ábra szemléltet. A folyamatban az első lépés a helyzetelemzés, amely az információsrendszer által szolgáltatott adatok alapján hajtható végre. Minden vállalkozás más környezetben tevékenykedik, ezért figyelembe kell venni a vállalatspecifikus tényezőket. Második lépés a célok meghatározása, amely a 3.4.2.2.-es fejezetben olvasható. Harmadik lépés a marketingstratégia kialakítása, ahol jelentős szerepet kap a stratégiai és az operatív marketingtervezés. Negyedik lépés a szervezeti realizálás. Végül a marketingcontrolling „lelke” az ellenőrzőrendszer következik, amelyet Köhler (1993) és Reinecke (2004) alapján fogalmaztam meg.

20. ábra A marketingstratégia kialakításának folyamata, mely tartalmazza a marketingcontrolling rendszert, és ennek jellemzőit Saját szerkesztés

59

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

3.4.5. A marketingcontrolling audit rendszere A marketingaudit - az ellenőrzőrendszerrel ellentétben - nem a marketing döntések eredményét vizsgálja felül, hanem a marketing működési folyamatát. A szakirodalomban számos marketingaudit koncepció létezik, amelyek jelentős eltérést mutatnak egymástól, így ezeket kívánom bemutatni a következőkben. Kotler/ Gregor/ Rodgers (1977) szerint a marketingaudit a cég – vagy üzletegység – marketing környezetének, céljainak, stratégiáinak és tevékenységeinek átfogó, szisztematikus, független, és periodikus vizsgálata. Ennek célja, hogy meghatározzák a problémás területeket, a lehetőségeket, és cselekvési tervet készítsenek a cég marketing teljesítményének javítása érdekében. Kotler és Bliemel (2006) a marketingauditot kizárólag a stratégiai ellenőrzéssel kötik össze, melyben hat területet különböztetnek meg:  marketingkörnyezet-audit,  marketingstratégia-audit,  marketingszervezet-audit,  marketingrendszer-audit (elemzés, tervezés, ellenőrzés és termékfejlesztés),  a marketing termelékenység auditja,  a marketingfunkciók auditja. Józsa (2006) -Kotlerhez hasonlóan– a stratégiai szinthez kapcsolja az auditot, és így fogalmaz: „a stratégiai ellenőrzés tipikus megvalósítási formáját a marketingaudit-rendszer jelenti, amely az összes marketingtevékenység átfogó vizsgálatát magában foglalja a marketingteljesítmény hatékonyságának növelése érdekében. Alkalmazása kiterjed a marketingkutatásra és a mix minden elemére. A marketingaudit néhány fontos kérdésének a következőket tartja:  a vállalati küldetés és a célok vizsgálata,  a vállalat stratégiájának vizsgálata,  a marketingstratégia vizsgálata minden üzleti egységre vonatkozóan,  a marketingtevékenységek vizsgálata,  a megvalósítás vizsgálata.” Tehát a stratégiai irányvonalat képviselők szerint a marketingaudit célja a marketingteljesítmény hatékonyságának javítása. Reinecke (2007) az auditot egy átfogó, tevékenységorientált „marketing egészségügyi ellenőrzés”-ként is értelmezi, amely a marketingteljesítmény javításához szintén egy cselekvési tervként szolgál. Köhler (1981, 1982, 1993) véget vet a marketingaudit kizárólag stratégiai irányultságának, ugyanis középpontba helyezi a tervezés, az ellenőrzés és az irányítás keretfeltételeit. 1981-es definíciója a következőképpen hangzik: a marketingaudit lehetővé teszi a piacorientált vállalatvezetés időben és átfogóan koordinált alkalmazkodását a környezeti változásokhoz, különös tekintettel a folyamatosan továbbfejlesztendő információsés tervező technológiákra. Köhler (1993) az ellenőrzést és az auditot a felügyelet kifejezéssel foglalja össze. Az ellenőrzés a jelen és a kívánatos állapot összehasonlítása. Az audit ezzel szemben egy jövőorientált felügyeletet jelent, amely a sikerpotenciál jövőbeli kihasználásának feltételeivel foglalkozik. Négy részterületet jelöl meg, melyek a következők:  eljárás, más néven folyamataudit (az információbiztosító-, tervező- és ellenőrző eljárás vizsgálata),  stratégiai audit (a premisszáknak, a stratégiai céloknak, és a végkövetkeztetés konzisztenciájának vizsgálata),  marketing-mix-audit (az intézkedések egymással és a stratégiai alapkoncepcióval, valamint az eszközök céllal történő összeegyeztethetőségének vizsgálata),

60

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése



szervezeti audit (a marketingfeladatok teljeskörű figyelembevételének, valamint a feladatoknak megfelelő szervezeti formáknak és koordinációs szabályoknak a vizsgálata). Nieschlag, Dichtl és Hörschgen (1985) tisztázták és továbbdolgozták Köhler koncepcióját, és két részre osztották a marketingellenőrzést: eredményorientált marketingellenőrzésre és marketingauditra (melynek fókuszában, a megfelelő időben való reagálás cselekvési terve, valamint a kockázatok és a nem kívánatos fejlesztések időben történő felismerése áll). Ennek megfelelően a következő elemeket különítették el:  premissza audit,  cél- és stratégiai audit,  intézkedések auditja,  valamint a folyamat- és szervezeti audit. Auerbach (1994) szintén a marketingaudit céljának azt tartja, hogy a marketingrendszer időben alkalmazkodjon a környezeti változásokhoz. A marketingrendszer szerkezetének és keretfeltételeinek folyamatos felülvizsgálata szükséges azért, hogy elkerüljük a jövőbeli hibás döntéseket, és elemezzük a múltbelieket, amelyekkel csökkentjük az ismétlődő hibázás veszélyét. A stratégiai irányultságon túlmutató felfogás szerint a marketingaudit feladata az, hogy megfelelő időben alkalmazkodjunk a környezeti változásokhoz az előre elkészített cselekvési tervvel. Töpfer (1995) marketingaudit alatt a tartalmi és a szervezeti marketingtevékenységek felülvizsgálatát érti a vállalatoknál. Szerinte az audit egy jövőorientált felügyelet, melynek tárgya az alapvető hatékonyság, mint az eredmény-használat viszonylata, és az alapvető hatásosság, mint az eredmény-cél aránya. A marketingaudit „propellerében” öt különböző területet tár fel:  információ- és eszközaudit,  piaci- és környezeti audit,  cél- és stratégiai audit,  szervezeti- és vezetési audit,  marketing-mix audit. Tehát a marketingaudit esetében is megjelenik a marketingcontrollingnál említett jövőorientált aspektus. Amennyiben összehasonlítjuk Kotler, Köhler, és Nieschlag, Dichtl, Hörschgen által megfogalmazott auditrendszert nagyon érdekes fejlődési tendencia figyelhető meg. Kotler még „csak” stratégiai szinten ír a marketingauditról. Köhler a már ezt is magában foglaló, a stratégiain túlmutató „metaelemzésről” számol be, míg Nieschlag, Dichtl és Hörschgen elkülöníti az eredményorientált marketingellenőrzést a korai felismerő rendszeren alapuló marketingaudittól. A 16. táblázat összefoglalja a fent megismert kutatók által definiált marketingaudit elemeit az átláthatóság, követhetőség, jobb megértés érdekében.

61

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

16. táblázat A marketingaudit vizsgálati területei összefoglalás A marketingaudit elemei Kutatók

Definíció

Józsa (2006)

Kotler/Bliemel (2006) A cég marketing környezetének, céljainak, stratégiáinak és tevékenységeinek átfogó, szisztematikus, független, periodikus vizsgálata.

„Marketing egészségügyi ellenőrzés.”  marketingkörnyezet-audit,  marketingstratégia-audit,  marketingszervezet-audit,  marketingrendszer-audit (elemzés, tervezés, Elemek ellenőrzés és termékfejlesztés),  a marketing termelékenység auditja,  a marketingfunkciók auditja. Forrás: Saját szerkesztés

A stratégiai ellenőrzés tipikus megvalósítási formája. Az összes marketingtevékenység átfogó vizsgálata. Cél a marketingteljesítmény hatékonyságának növelése.     

a vállalati küldetés és célok vizsgálata, a vállalat stratégiájának vizsgálata, a marketingstratégia vizsgálata minden üzleti egységre vonatkozóan, a marketingtevékenységek vizsgálata, a megvalósítás vizsgálata.

Nieschlag/Dichtl/ Hörschgen (1985)

Köhler (1993) A piacorientált vállalatvezetés időben és átfogóan koordinált alkalmazkodása a környezeti változásokhoz. Jövőorientált felügyeletet, amely a sikerpotenciál jövőbeli kihasználásának feltételeivel foglalkozik.

Megfelelő időben való reagálás cselekvési terve, valamint a kockázatok és a nem kívánatos fejlesztések időben történő felismerése.

Töpfer (1995)

Tartalmi és szervezeti marketingtevékenységek felülvizsgálatát. Jövőorientált felügyelet.

    

eljárás/ folyamat audit, stratégiai audit, marketing-mix-audit, szervezeti audit.

   

premissza audit, cél- és stratégiai audit, intézkedések auditja, folyamat- és szervezeti audit.

   

62

információ- és eszközaudit, piaci- és környezeti audit, cél- és stratégiai audit, szervezeti- és vezetési audit, marketing-mix audit.

Hajdú Noémi

3. A marketingtevékenység értékelése

Véleményem szerint Köhler (2001) felfogásából érdemes kiindulni, hiszen az burkoltan tartalmazza a többi kutató által leírtakat, így a továbbiakban ezt részletezem. 17. táblázat A marketingaudit vizsgálati területei Marketingaudit Eljárás/ Folyamataudit Stratégiai audit Az alábbiak vizsgálata: Az alábbiak vizsgálata:  a tervezés folyamata,  az alapul szolgáló előfeltételek,  az ellenőrzés folyamata,  a stratégiai célok,  az információbiztosítás.  a végkövetkeztetés konzisztenciája. Marketing-mix audit Szervezeti audit Annak a vizsgálata, hogy az eszközök: Az alábbiak vizsgálata:  megfelelnek-e a stratégiai alapkoncepciónak,  marketingfeladatok figyelembevétele,  kölcsönösen összehangoltak-e,  a feladatoknak megfelelő szervezeti forma,  megfelelő-e az eszköz-cél kapcsolat.  a koordináció szabályozása. Forrás: Köhler (2001) 16.o.

Az eljárás vagy más néven folyamataudit tulajdonképpen az eljárásmód és az alkalmazott technikák formális értékelésének felel meg. Azt vizsgálja, hogy megfelelnek-e az információbiztosítás, a tervezés és az ellenőrzés folyamán használt módszerek a marketingdöntések támogatására és, hogy tükrözik-e a jelenlegi vállalatspecifikus jellemzőket, vagy aktualizálni kell őket. A stratégiai auditot több szakirodalom cél és stratégiai auditként tűnteti fel. A vizsgálat a következőkre terjed ki:  összeegyeztethetőek-e a marketingcélok a vállalati célokkal, -fejlesztésekkel, -környezettel,  a célrendszer teljességére és működőképességére,  a stratégia megfelel-e a vállalati és a környezeti adottságoknak,  valamint a stratégiafejlesztés rendszerére és annak átvételére (emiatt premissza auditnak is hívják). A marketing-mix-audit azt vizsgálja, hogy a marketingintézkedések megfelelnek-e a stratégiában kitűzötteknek, valamint a marketing-mix összehangoltságát, következetességét, tartalmi egyezőségét és az erőforrások hatékony eloszlását. Köhler (1993) ezenkívül még kettő funkciót említ. Szerinte egyrészről, a marketingmix-audit összehangolja az operatív és a stratégiai tervezést a tervezett költségvetéssel, másrészről, a marketingcontrollingnak támpontot ad abban a kérdésben, hogy szükség van-e a marketingterv koordinációjának változtatására. Köhler (1993) szerint a szervezeti audit hatékonysági és koordinációs aspektusból ítéli meg a szabályozás felépítésének és időbeli lefolyásának viszonyát a marketing feladatok teljesítéséhez. A szervezeti auditot össze kell hangolni a vezetés rendszerével és a marketing területeivel azért, hogy a piacorientált vállalatvezetés minden fontos munkaterülete a szervezet megfelelő hatáskörében legyen rögzítve. Megítélésem alapján a marketingauditban még kiaknázatlan lehetőségek rejlenek, hiszen ha eltérést észlelünk az egyes alrendszerek esetében, lehetőség van az azonnali reagálásra. Az elméleti áttekintés után megfogalmazható az alábbi tézis, amely a szakirodalom feldolgozásával vizsgálható.

63

Hajdú Noémi

4.

Primer kvalitatív kutatás

4.1.

A mélyinterjúk kiértékelése

4. Primer kvalitatív kutatás

2010-ben kilenc mélyinterjút készítettem. A mélyinterjú mintába kerülő vállalatok kiválasztásánál alapvető szempont volt, hogy nagyvállalat legyen, mivel ezeknél a vállalatoknál található működő marketingcontrolling rendszer. Az iparágat illetően próbáltam minden stratégiai fontosságú iparágból a legjelentősebb szereplők közül választani. Fontosnak tartottam, hogy Business-to-Business (B2B) és Business-to-Costumer (B2C) vállalatokkal azonos mértékben foglalkozzak. A minta jellemzőit a 18. számú táblázat tartalmazza. Iparáganként 1-1 vállalat szerepel. A cél a gyakorlatban működő marketingcontrolling rendszer alrendszereinek mélyreható tanulmányozása, az alrendszerek között lévő kauzális összefüggések megértése és feltárása, a szakértői vélemények megismerése, valamint az eredmények kiértékelése alapján a kérdőív véglegesítése volt. A mélyinterjú menete (vázlat: IV. számú Melléklet) a marketingcontrolling rendszer alrendszereinek strukturális felépítését követi. Elsőként az információsrendszert, majd a tervezőrendszert és végül az ellenőrzőrendszert ismerhetjük meg. Minden egyes alrendszer ismertetése után, található egy összefoglaló táblázat tapasztalt előnyökre illetve a hátrányokra vonatkozóan.

64

4. Primer kvalitatív kutatás

Srsz. Építőanyag gyártása

Iparág

2000-4999 fő

500-999 fő

Létszám⃰

Kereskedelmi képviselő

Marketingszakértő

Piackutató és elemző

Résztvevő személy beosztása

2010.01.22.

2010.01.16.

2010.01.15.

Időpont

82 perc

50 perc

91 perc

Időtartam

Igen

Igen

Igen

Rögzített beszélgetés

Borsod-AbaújZemplén megye

Pest megye

Pest megye

Helyszín

Hajdú Noémi

1. Vasúti spedíció 250-299 fő

18. táblázat Mélyinterjú minta

2. Kozmetikum és háztartási vegyszergyártó, kereskedő

Árbevétel ⃰

3.

Pest megye

Borsod-AbaújZemplén megye

Igen

Igen

Borsod-AbaújZemplén megye

39 perc

45 perc

Igen

Borsod-AbaújZemplén megye

2010.01.22. 2010.01.29.

78 perc

Igen

Pest megye

Termékmenedzser Controlling csoportvezető

2010.02.02.

100 perc

Igen

Pest megye

2000-4999 fő 1000-2000 fő

Áruház igazgató

2010.02.09.

120 perc

Igen

Élelmiszer kereskedelem

1000-1999 fő

Marketing stratégiai és kommunikációs vezető

2010.02.10.

48 perc

4.

250-299 fő

Értékesítés és marketing osztályvezető

2012.02.12.

Elektromos kéziszerszámgyártás

Műanyagalapanyag-gyártó

5000 fő felett

Márkamenedzser

5.

7. Gyógyszeripar, késztermékgyártás

250-299 fő

Építőipari termékek és barkácsáruk forgalmazása

8. Égetett szeszipar, italgyártás és forgalmazás

6.

9.

65

⃰ Az árbevételt és a létszám a CÉG-KÓD-TÁR 2009/3-as KSH kiadvány alapján kerültek meghatározásra. Az adatok megfelelnek a valóságnak, az interjúalanyokkal egyeztetésre kerültek.

Saját szerkesztés

4001 M Ft felett

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

4.1.1. A marketingcontrolling értelmezése és alkalmazása A marketingcontrolling rendszer létrehozásához nem árt tisztában lenni azzal, hogy a vállalatok a mindennapi munka során mit mérnek controlling eszközökkel és hogyan, valamint a szervezeti felépítésben hol helyezkedik el a marketingcontroller. Azok az interjúalanyok, akik közvetve dolgoznak együtt a controlling osztállyal, arról számoltak be, hogy amikor először hallották a marketingcontrolling szót furcsa érzésük támadt, mert ezzel a kifejezéssel eddig még nem találkoztak. Ezután értelmezték, és mindennapi marketingtevékenységük sikeres elvégzéséhez alkalmazták a szerzett információkat. De bennük korábban fel sem merült, és az interjú során döbbentek rá, hogy ezt a két dolgot – a marketinget és a controllingot − összekötik. Összességében marketingcontrolling alatt a marketing folyamatok ellenőrzését, a marketing eszközök hatékonyságát, az után követhetőséget és a visszacsatolást értik. A marketingcontrolling kifejezés hallatán „csak” az ellenőrzésre asszociálnak, és emellett csak páran említették az ellenőrzést megelőző tevékenységeket: az információgyűjtést, azok feldolgozását, a célképzést, és a tervek meghatározását. Az interjúk tapasztalatai alapján elmondható, hogy olyan vállalat is létezik, ahol a marketingcontrolling feladatokat külső cégre bízzák. Azonban ez ritka, hiszen a cégek többségében maguk végzik el ezeket a teendőket. A controlling folyamatot illetően kettősséget figyelhetünk meg a szervezeti felépítésben. Egyrészről a vállalati controlling osztály, másrészről az egyes osztályokon belül dolgozó controlling munkatárs végzi el a marketingértékelést. Léteznek olyan vállalatok, ahol a pénzügyi osztályon belül található a controlling. Tehát a marketingcontroller – a DottedLinedelvnek megfelelően − a mátrix szervezetben elvileg a marketing menedzsmentnek, funkcionálisan a vállalati controllingnak van alárendelve. Leggyakrabban a marketingcontroller a marketing menedzsmenten belül az értékesítési osztályon található. A marketingcontroller adatszolgáltatási kötelezettsége több irányú. Ellátja a marketingosztályt információval, és beszámol a marketingosztály tevékenységéről a controlling osztálynak. Ez a folyamat kétirányú, ugyanis a controlling osztály mindennapi munkájához adatot biztosít a marketingcontroller számára. 4.1.1.1.

A marketingcontrolling használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések

A vizsgált téma szempontjából meg kell ismerni, hogy a vállalatok a marketingcontrolling rendszer használata során milyen előnyöket és hátrányokat tapasztalnak. Ez nagymértékben egyezőséget mutat a későbbiekben ismertetésre kerülő ellenőrzőrendszer esetében tapasztaltakkal, hiszen a marketingcontrollgont ezzel társítják elsődlegesen. A megkérdezettek a legnagyobb előnynek azt tartják, hogy a marketingtevékenységek eredményessége mérhetővé válik. Ezáltal az egyes marketingkampányok jobban tervezhetőek. A XXI. század versenytársakkal teli üzleti világában ez nélkülözhetetlen a mindennapi munkához. A tapasztalatok alapján a rendszer évről-évre fejleszthető, professzionálisabbá válik, több adatot integrál, és egyre szélesebb körű az elemzés. A marketingcontrolling rendszer használatával a munka tudatosabb lesz, és a marketingeszközökkel való gazdálkodás is eredményesebb. Ez a határköltség elemzésnek is köszönhető, mert az elemzés elvégzése után a költségek átcsoportosíthatóak, így a hatékonyság nagymértékben javul. A mintába került legtöbb nagyvállalatnál a marketingcontrolling rendszer folyamatos fejlesztésre szorul, éppen ezért ennek kialakítása rendkívüli jártasságot követel a pénzügy, a controlling és a marketing területén egyaránt. Ha a controlling rendszer nem veszi teljes mértékben figyelembe a vállalat specifikumait, akkor annak eredményessége, megbízhatósága 66

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

jelentős mértékben csökken. Egy jól működő marketingcontrolling rendszer létrehozása hatékony és működőképes informatikai rendszert feltételez. Az interjúalanyok hátrányként említették, hogy a controlling folyamat során jelentős a más osztályokkal szembeni kiszolgáltatottság. Ha nem áll rendelkezésre a megfelelő információ vagy mélyebb kauzális összefüggéseket szeretnénk feltárni, akkor ennek az információnak időigényes az előállítása. A túl sok ellenőrzés és a nagy mennyiségű jelentés gondot jelent. Hálátlan feladat a tevékenységek hatékonyságát mérni, mert senki nem szeret azzal szembesülni, hogy esetleg valamit nem jól csinál és változtatnia kell. Ezzel a dolgozók veszélyben érzik mindennapi munkájukat, és szóba jön a létbizonytalanság érzése is. A jelentésírás közben felmerül a kérdés, hogy mindegyikre szükség van-e és figyelembe veszik azokat a döntéshozatal során. A gyakorlatban gyakran a kompetens humánerőforrás hiánya is gondot jelent. Ebben a helyzetben, nincs aki ért a rendszerhez, és összefogja annak működési fázisait. A legtöbb adat a pénzügy-számvitel területéről származik, amelyek nem fordíthatóak át a marketing költségszámításra. Ezért ezen a területen csak becsült piaci adatok állnak rendelkezésre. Azonban ezeket át kell alakítani, hogy a marketingosztály használni tudja, és a transzformáció mindig torzítást eredményez. A cégeknél a pénzügyi rendszer nagyon elkülönül, mert külső elvárások alapján – például NAV − kénytelenek azt kialakítani. Emiatt nem veszik figyelembe a marketing szempontú megközelítéseket, így a marketingelemzések leggyakrabban származtatott elemzések. A rendszerbe bekerülő torzításokat, csak a több éves tapasztalatok alapján lehet kiszűrni. Erre példa az eseti eladás. Ha egy termékből egyszerre eladunk 100db-ot, akkor a controlling rendszer azt jelezné, hogy megnőtt az igény az adott termékre vonatkozóan. Pedig könnyen elképzelhető, hogy csak eseti eladásról van szó, és nem szabad túl nagy jelentőséget tulajdonítani a dolognak. A marketingcontrolling rendszerben folyamatosan csökkenteni kell a mérési eszközök szubjektivitásán, hiszen így az eredmények könnyen befolyásolhatóak. Ez jelenti a legnagyobb kihívást a marketingszakemberek számára, hiszen a többi controlling rendszerhez képest, a marketingcontrolling esetében az „emberi tényező”, például a pszichografikus tényezők nem zárhatóak ki. Az emberi döntések, vásárlások nemcsak racionális alapon következhetnek be. A controlling szemlélettel ellentétben, a marketing esetében nem lehet minden tevékenységet az értékesített mennyiség változásán mérni, vagyis számokkal kifejezni. 19. táblázat A vizsgált marketingcontrolling rendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása

A vizsgált marketingcontrolling rendszereknél tapasztalható Előnyök   



A marketingtevékenység eredményessége mérhetővé válik. A marketingkampányok jobban tervezhetőek. A rendszer folyamatosan fejlődik, ezért egyre tisztább képet kapunk a marketingtevékenységről. A határköltség elemzés által a költségek átcsoportosíthatóak, és így javul a hatékonyság.

Hátrányok        

A rendszer kialakítása jártasságot követel a pénzügy, a controlling és a marketing területén. Ha nem veszi teljes mértékben figyelembe a vállalat specifikumait, akkor csökken a megbízhatósága. Nincs hatékony, működőképes informatikai rendszer. A szervezeti osztályok kiszolgáltatottak egymásnak. A túl sok ellenőrzést és jelentést nem minden esetben a döntéshozatal során. A kompetens humánerőforrás hiánya. Mivel az adatok elsősorban a pénzügy-számvitel területéről származnak, a marketingelemzések származtatottak, a kapott információk torzak. A mérési eszközök szubjektívek.

Saját szerkesztés

67

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

A következőkben ismerjük a vállalati gyakorlatban megismert tapasztalatokat az egyes marketingcontrolling alrendszerek vonatkozásában.

4.1.2. Az információsrendszer „Az információ a dolgok lelke. Kinyitom vele az ajtót, ami a siker kincseskamrájába vezet.” Herb Cohen

4.1.2.1.

Az információforrások fajtái a vállalati gyakorlatban

A vállalati marketingcontrolling kialakításában az első alappillért az információsrendszer képezi. Ezért fontos kérdés, hogy a vállalatok által alkalmazott információrendszer milyen információforrásokból, ezen belül pedig milyen információkból épül fel. A külső információforrások között megtalálhatóak a külföldi és a hazai adatszolgáltató cégek elemzései és jelentései, továbbá a különböző piackutató cégek jelentései és előrejelzései. Az interjúk alapján kijelenthető, hogy a sajtófigyelést is többnyire külső szakértőre bízzák, aki folyamatosan figyelemmel kíséri a vállalat, illetve partnerei médiában való szereplését. A piackutató cégek által készített kutatások és előrejelzések legfőbb célja az, hogy  a vállalat megismerje az ágazatot befolyásoló információkat és a jellemző trendeket,  a fogyasztók állandóan változó igényeit és az őket érintő tendenciákat,  és folyamatosan nyomon tudja követni a versenytársak tevékenységeit. Az értékesítési adatokat illetően kettősség tapasztalható. Több vállalat külső adatszolgáltatótól jut hozzá ezekhez az információkhoz, ugyanakkor olyan is volt, aki a piaci adatokat az értékesítők becslései alapján határozta meg. Az a vállalat, aki magának állítja elő az értékesítésre vonatkozó adatokat, létrehozott egy olyan információrendszert, amelyben az értékesítőknek illetve az értékesítési helyek vezetőinek folyamatos információszolgáltatási kötelezettsége van az eladott mennyiségről. Ennek a vállalatnak a piackutatója ugyanis azon a véleményen van, hogy az értékesítők napi szintű kapcsolatban állnak vevőkkel, így ők azok, akik a legjobban ismerik a vevőket, az igényeiket, valamint az árérzékenységüket. A belső információforrásokon elsősorban a pénzügy, a számvitel, és a controlling osztály által előállított adatokat értik, hiszen a napi operatív szintű döntéshozatal ezek alapján történik. Ugyanakkor ne feledkezzünk meg a marketing, az értékesítés és a logisztikai osztályokról sem. Ezek a stratégiai döntéshozatalhoz mélyebb, átfogóbb elemzéseket biztosítanak. A tervezés időszakában elkezdik elemezni az előző évek tevékenységeinek eredményét (helyzetelemzés). A korábbi évek adataival összehasonlítást végeznek és feltárják az eltéréseket (eltéréselemzés). Az eltéréselemzés többnyire kiinduló alapot jelent a következő év értékesítésének és marketingtevékenységeinek tervezésénél. A belső információforrások között egyaránt megtalálható a vevőérték és az ügyfélérték mérés elemei. A vizsgált vállalatokról összességében elmondható, hogy az éves forgalom, az üzleti kapcsolat fennállásának ideje, a lojalitás, a pénzügyi stabilitás, a hitelképesség valamint egyéb ismérvek alapján két fő kategóriát képez a vevők körében: kiemelt vevők (key accounts) és vevők (accounts). A Pareto-elv, vagy más néven a 80-20-as szabály az építőanyag gyártás iparágban érvényesül, mely szerint a vevők 20%-a (kiemelt vevők) generálja a forgalom 80%-át. Így a kiemelt vevőkre külön marketingstratégiát alkotnak, velük

68

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

külön kereskedő foglalkozik, aki folyamatosan követi igényeiket, valamint javaslataikat beépíti a termék- illetve a szolgáltatásfejlesztésbe. A többi vevő esetében kevésbé intenzív a marketingtevékenység, például ha a vevőlátogatásra gondolunk, elképzelhető, hogy ritkábban jut el hozzá az értékesítő. A vállalatok által használt információforrásokat a 20. táblázat foglalja össze. 20. táblázat Információforrások fajtái a vállalati gyakorlatban Információforrások Külső információforrások Belső információforrások  külföldi és hazai adatszolgáltató cégek elemzései  elsősorban a pénzügy, számvitel és a controlling és jelentései osztály által előállított adatok  piackutató cégek jelentései és előrejelzései  többi szervezeti osztály által készített helyzetelemzés, eltéréselemzés, piacelemzés,  sajtófigyelés vevőelemzés, stb. értékesítési adatok Saját szerkesztés

A mélyinterjúk értékelése alapján kijelenthető, hogy a vizsgált vállalatok rendszeresen (egy évben háromszor-négyszer) megkérdezik vásárlóikat az igényeikről, a termék és a szolgáltatásválasztékról (termék- és szolgáltatás portfólió elemzés), az általuk vásárolt termékek és szolgáltatások minőségéről, valamint az ezekkel való elégedettségről (vásárlói elégedettség elemzés). Minden interjúalany nagy jelentőséget tulajdonít a vásárlói elégedettségnek, hiszen az elégedett vevő további vásárlásokat, és újabb vevőket indukál. 4.1.2.2.

A különböző szervezeti osztályok közötti információáramlás

A vállalati kommunikációnál a belső információáramlás alapvető fontossággal bír, ezért megvizsgáltam, hogy a gyakorlati életben hogyan működik és hatékony-e a vállalaton belül a különböző osztályok között lévő információáramlás. Az interjúkból kiderült, hogy a túlságosan hierarchizált szervezeti struktúra, valamint az egyes üzemek − térbeli távolság okozta − elszigetelt működése miatt nem megfelelő a nagyvállalatoknál a belső információáramlás. Amíg a vezetők nem alakítanak ki egy szervezeti egységeken átnyúló irányítási és felelősségi rendszert, addig a munkavállalók szervezeti egységekben fognak gondolkodni, és nem projektekben, ahogyan kellene. A vállalatoknál sok a párhuzamos folyamat. Amíg nincs egy rendszer, amely kiszűri ezeket, addig az információáramlás lassú lesz. Még nagyobb gondot jelent, hogy az információ egy része örökre elvész. Az információáramlásban az is probléma lehet, hogy az egyes szervezetek esetleg túlpozícionálják saját szerepüket. Azoknál a szervezeti osztályoknál, ahol egymásrautaltság tapasztalható a mindennapi munka folyamán, jól működik az információáramlás. A vállalatok nagy erőfeszítéseket tesznek ezen működési problémák kiküszöbölésére. A gyakorlatban azok a rendszerek terjedtek el, amelyek folyamatosan rögzítik a belső vállalati tevékenységeket. Itt a nyomon követhetőség és a felelősségre vonás egyszerű, így nem lép fel az információblokkolás lehetősége. A hatékonysághoz hozzájárul, ha az információáramlás nemcsak egy felülről – a vezetőségtől, a központtól − jövő folyamat, hanem a központi telephelyen kívül eső üzemek vezetőit, dolgozóit is meghallgatják. Egyrészről, ők jobban ismerik a piacot erőteljesen befolyásoló helyi makro tényezőket, amelyeket nem szabad figyelmen kívül hagyni, másrészről ezzel növelhető a dolgozói elégedettség is.

69

Hajdú Noémi

4.1.2.3.

4. Primer kvalitatív kutatás

Az információrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések

A marketingcontrolling felépítésében a vállalati információsrendszer használata során realizálódó előnyök és hátrányok felhasználásával egy jól működő rendszert alakithatunk ki. Ezért most ismerjük meg a gyakorlati tapasztalatokat ebben a vonatkozásban. Az interjúalanyok az előnyök között említették, hogy az információrendszer a tervezés kiindulási alapját biztosítja, valamint átfogó, hatékony elemzést nyújt a piaci szereplőkről, és pozíciójukról. Véleményük szerint egy jól működő, információt gyűjtő, feldolgozó és elemző rendszer használatával jobban megismerhetőek az üzleti folyamatok, a vevők és a versenytársak. Ez hatékonyabb operatív, és ezáltal jól megalapozott stratégiai döntéshozatalt eredményez. Az információsrendszer az egyes szervezeti egységek munkájából fakadó szinergia biztosításával összehangoltabb globális vállalati működést eredményez. Az előnyök között említhető az is, hogy javul a nyomon követhetőség, az ellenőrzés és az előrejelzés. Azoknál a vállalatoknál, ahol létezik intranet pozitívan értékelték ennek meglétét. Ez egy belső számítógépes hálózatot jelent, amelyben bármilyen adat rendelkezésre áll. Az interjúk során kiderült, hogy az egyik vállalat egy példaértékű belső információs gyorsvonalat alakított ki. Tulajdonképpen ez a vonal a központ és az áruházak között egy forródrót. Ezt az információs csatornát akkor használják, amikor sürgősen szükség van egy adott információra. Az a specialitása, hogy nem mindig a központ adja meg a kért adatot, hanem a lánc egyes áruházainak kompetens alkalmazottai. Pozitívumként említették, hogy − a tanulási folyamatban − az információsrendszerbe évről évre beépítik a tapasztalatokat, ezáltal a rendszer folyamatosan fejlődik, és egyre versenyképesebbé válik. Fontos megértetni a munkavállalókkal, hogy a vállalatnál nem csak azért gyűjtik és dolgozzák fel az adatokat, mert a központ ezt megköveteli, hanem, hogy használják is ezeket. Az interjúalanyok a hátrányok közé sorolták, hogy a központi szervezet az egyes jelentéseket, elemzéseket túlságosan kötött formában kéri, amely a napi operatív munkán kívül sok energiát vesz igénybe. Azonban ez a tényező nem feltétlenül hátrány, hanem inkább egy jól működő controlling rendszer előfeltétele. Hiszen az egyes osztályok, szervezeti egységek, üzemegységek teljesítménye csak abban az esetben hasonlítható össze egymással, ha az információközlés azonos módon történik. Egyes esetekben megemlítették, hogy néha ezek az elemzések a „fióktervhez” hasonlítanak, vagyis miután elkészülnek, beteszik a fiókba, és nem használják őket. A túl sok információ (információdömping) és azok nem megfelelő strukturáltsága bizonyos szinteken problémát jelentenek az információ kezelésében, felhasználásában. Az információáramlás többnyire lassú. Különösen abban az esetben, amikor nem áll rendelkezésre a szükséges információ és elő kell állítani azt. A nagyvállalatoknál a szervezeti hierarchiában (6-7 hierarchikus szint) a szintek közötti jelentés hosszú időbe telik. Sok a párhuzamos jelenség, és ebben a folyamatban az információ is torzulhat. Negatívumként említhető, hogy egy jól működő információsrendszer alapkövetelménye a megfelelő számítástechnikai háttér (program). Időbe telik, mire ezt a programot a munkavállalók megtanulják kezelni. A gyorsan változó piaci környezet miatt a rendszer folyamatos fejlesztési kényszer alatt van, ezáltal egyre jobban bővül a feldolgozandó információk köre, mélysége. Ennek az a következménye, hogy a munkavállalóknak folyamatosan alkalmazkodniuk kell az új rendszerhez. Az információsrendszer működésének gátló tényezői között megemlíthető a belső üzleti vakság. Akik több éve az adott iparágban, ágazatban, piacon tevékenykednek bizonyos értelemben „szemellenzővel” bírnak, és az új tényezők elkerülik a figyelmüket. 70

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

21. táblázat A vizsgált információsrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása A vizsgált információsrendszereknél tapasztalható Előnyök Hátrányok  a tervezés kiindulási alapját biztosítja  a jelentések kötött formája  átfogó elemzést nyújt a piaci szereplőkről  a jelentésírás sok energiát vesz igénybe  jobban megismerhetőek az üzleti folyamatok,  néha fióktervek lesznek vevők, versenytársak  a túl sok információ a kezelésnél gondot jelent  hatékony operatív és stratégiai döntéshozatal  a lassú információáramlás  a szinergia következtében összehangoltabb a  sok a párhuzamos jelenség vállalati működés  torzul az információ  a nyomon követhetőség  a dolgozók lassan tanulják meg az  az ellenőrzés információkezelő programokat  az előrejelzés  a gyorsan változó piaci környezet hatására  a tapasztalatok beépülnek így a rendszer folyamatos fejlesztés és alkalmazkodás folyamatosan fejlődik  a belső üzleti vakság Saját szerkesztés

A controlling rendszerhez szükséges adatinputot az információsrendszer nyújtja. Az információsrendszer megfelelő szintű működtetéséhez mindenképpen érdemes a következő előfeltételeket biztosítani. Az adatok gyűjtését nagymértékben elősegíthetjük az adott vállalatra egyedileg kialakított számítástechnikai programmal, hálózattal melynek következtében az információ köre bővíthető, míg ezek feldolgozásának az ideje csökkenthető. A hálozatban a különböző munkatársak, osztályok által készített beszámoló az előre meghatározott formában egymáshoz fűzhető. Így folyamatosan nyomon követhető, értelmezhető és hasznosítható a tartalom. A rendszer lehetővé teszi a párhuzamosságok kiszűrését, melynek segítségével optimalizálható a folyamat. Ezáltal elérhetővé válik a lehető legnagyobb hatékonyság: minél több információ álljon a rendelkezésünkre a lehető legrövidebb idő alatt, hozzájárulva a megfelelő döntéshozatalhoz. Létfontosságú, hogy ez a program felhasználóbarát legyen, hiszen csak ebben az esetben érheti el a rendszer a működésének az értelmét. Emellett, a dolgozókban tudatosítani kell, hogy a jelentések nem ellenük szólnak, hanem értük. Nem az egyes pozíciók ellenőrzése, negatív controlleredmény esetén történő felszámolása, hanem a szervezeti mozaikokból felépülő teljes vállalati teljesítmény növelése, az állandó fejlődés és növekedés a cél.

4.1.3. A tervezőrendszer „A siker a gondos tervezés eredménye.” Csuang-ce

A vállalati környezetben bekövetkező változásokat senki nem tudja pontosan előre megjósolni, azonban a mindenre kiterjedő cselekvési tervekkel csökkenthetjük a jövő bizonytalanságát. 4.1.3.1.

A tervezés során felmerülő tényezők és a tervezés folyamata

A markertingcontrolling rendszer létrehozásában a következő lépés a tervezőrendszer kialakítása. Ezért a vállalati gyakorlatban működő tervezés folyamatának, ezen belül a marketingtervezés illetve a marketingstratégia kialakításának ismerete szükséges. A tervezőrendszer alappillérét az információsrendszer képezi, ennek értelmében a marketingstratégia is ennek alapján készül. A tervezést megelőző időszakban a vállalatok kiértékelik az előző év marketingtevékenységeit. Ezekből kiderül, hogy mely kommunikációs eszközök bizonyultak hatékonynak, és melyek azok, amelyek nem működtek. Fontos, hogy 71

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

feltárják az ok-okozati összefüggéseket, azért hogy megtudják melyik célcsoportnál milyen kommunikációs eszközöket érdemes alkalmazni. Az értékesítési adatokat illetően, a vállalatok gyakran a korábbi évek adataihoz viszonyítva eltéréselemzést végeznek, és felkutatják a kauzális összefüggéseket. A vállalatok az előző évekkel való összevetésen kívül, elvégzik a terv-tény adatok eltéréselemzését, a piacelemzést (beszerzési, értékesítési), valamint a konkurenciaelemzést is. Ezek mellett a megkérdezettek a marketingstratégia kialakításánál figyelembe veszik a vállalati adottságokat, az ágazatot, ezen belül a piacot befolyásoló makro tényezőket és a jellemző trendeket. A piaci előrejelzések és az üzletágvezetők tapasztalatai alapján meghatározzák a célcsoport fogyasztói igényeit.

21. ábra A tervezés során felmerülő tényezők Saját szerkesztés

A megkérdezett vállalatoknál a tervezés folyamata az éves központi üléssel kezdődik, ahol az igazgatóság (üzletág vezetők is) meghatározza a vállalati stratégiát és a következő évek fejlődési irányvonalait. Ezeket az irányvonalakat mérhető célkitűzések formájában fogalmazzák meg, melyhez hozzárendelik az alkalmazható marketing eszközöket. A vizsgált nagyvállalatoknál a vállalati stratégia évek óta stabil irányokat tartalmaz, azonban minden évben felülvizsgálják a stratégiát, mely a változó tényezők alapján módosításra kerül. A mélyinterjúk alapján elmondható, hogy a tervezési folyamat kétirányú. Top-down (elsősorban az elektromos kéziszerszámgyártás, az építőanyag gyártás esetében) és bottom-up tervezés (építőipari termékek és barkácsáruk forgalmazása esetében) is érvényesül, de leggyakrabban a kettő között átmenetet képező retrográd tervezés (élelmiszer kereskedelem, égetett szeszipar, italgyártás és forgalmazás, vasúti spedíció esetében) zajlik. Ami a tervezési szintek számát illeti, a vállalatok életében 3-4 szint működik a következő formában:

22. ábra A tervezés hierarchikus szintjei Saját szerkesztés

72

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

Fentről lefelé irányuló tervezésnek (top-down tervezés) nevezzük, amikor a célkitűzések alapján a központ meghatározza a keretszámokat (sarokpontokat) az egyes üzletágak, alüzletágak, üzemek számára. A keretszámok részletezése eltérő volt, sok esetben például az üzletágak vezetősége bontja tovább a terveket az alüzletágak vezetői számára, majd ők az egyes üzemek számára. Lentről felfelé irányuló tervezésnek (bottom-up tervezés) nevezzük, amikor az egyes termékfelelősök meghatározzák a saját tervüket, amelyek alapján az osztályvezetők elkészítik az osztályterveket. A különböző osztályok terveinek összegyűjtése után létrejön a főosztályi terv, melyek alapján a gazdasági irányítás megfogalmazza a vállalati tervet. Ebben az esetben összefonódás figyelhető meg a különböző szervezeti egységek között, hiszen a divíziók üzleti tervének elkészítésekor a marketing, az értékesítés, a kereskedelem, a controlling, és a pénzügy osztály munkájának szinergiájára van szükség. A tervezés folyamatában a következő lépés a tervalku, melynek során lényeges, hogy a „fentről” és a „lentről” jövő tervszámok (például a célkitűzésekben szereplő éves termelési vagy értékesítési mennyiség) megközelítsék egymást. Tulajdonképpen a különböző üzemektől elindul egy visszacsatolás a központ felé, hogy a kitűzött célok megfelelnek-e a központ által meghatározottnak és teljesíthetőek-e üzemegység szinten. A „lentről” jövő tervszámok alapján – amelyek üzleti tervvel vannak alátámasztva − a központ módosíthatja a keretszámokat, hiszen a végső döntés mindig az övéké. Az üzleti tervben szereplő adatokat a marketing és értékesítési osztály visszabontja piacokra. Ezek alapján megtervezik, hogy a különböző piacokon az egyes termékcsoportokat melyik vevőkörnek, milyen mennyiségben és áron lehet eladni. Ez képezi a kereskedők célkitűzéseinek bázisát. A tervezőrendszer alulról történő felépítése azért is fontos, mert az egyes osztályok vezetői reális célokat tűznek ki, hiszen ők ismerik a legjobban a piac és a vevők specifikumait. A tervalku után a következő lépés a folyamatban a büdzsétárgyalás, amikor a tervekhez költségvetési keretet rendelnek hozzá. A célkitűzések, a tervszámok és a költségvetés meghatározása után történik a konkrét marketingstratégia kialakítása, amely részletesen kitér a termék terv szerinti értékesítéséhez szükséges marketing eszköztárra. Ami a marketingtervek időtávlatait illeti, tapasztalatok alapján kijelenthető, hogy az időtávok lerövidültek. A rövid táv maximum 1-2 évet ölel fel, de találkoztam olyan vállalattal is, ahol csupán néhány hetet. A középtáv körülbelül 3-4 évet jelent, míg a hosszú táv maximum 7-10 évet, de legtöbb esetben csak 5 évet. Véleményem szerint az időtávok ilyen szintű módosulása elsősorban a környezeti tényezők gyors változásának köszönhető. Ennek következtében az eredmények – a terv-tény elemzése után − nem mindig a terv szerint alakulnak. Ha a tényadatok a tervhez képest csorbulnak, akkor a hozzárendelt büdzsé is kevesebb lesz. Erre szolgál megoldással a marketingcontrolling jövőorientált aspektusa, amely lehetővé teszi, hogy csírájában elfojtsuk a problémát. 4.1.3.2.

A tervezőrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések

A mélyinterjúban a következő kérdés a tervezőrendszer használata folyamán realizálható előnyökre, valamint a felmerülő hátrányokra vonatkozott. Az interjúalanyok az előnyök között megemlítették azt, hogy átfogó, naprakész, pontos információt kapnak a piacról. Egyöntetűen azon a véleményen voltak, hogy szükség van egy rendszerre, amely tükrözi az egész vállalat stratégiai gondolkodásmódját. Ehhez azonban, megfelelő szervezeti struktúrát kell létrehozni határidőkkel, költségekkel. A tervezőrendszer tulajdonképpen nem más, mint egy iránymutató. Visszajelzést biztosít arról, hogy a vállalati

73

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

tevékenységek a tervek megvalósulásával szinkronban haladnak-e. Konkrét visszacsatolással ok-okozati összefüggések tárhatóak fel arról, hogy az egyes tervek miért nem valósultak meg. Ez a jövő szempontjából lényeges jelentőségű. Ami a makro piaci tényezők figyelembevételét illeti kettősség tapasztalható. Egyrészről, többségében a tervezőrendszerekbe beépítik az állandóan változó tényezőket, amely folyamatos tervmódosításokat von maga után. Ezeknél a vállalatoknál a gördülő tervezés van érvényben. A gördülő tervezés egy rugalmas rendszer, amelyben folyamatosan aktualizálják a változásokat, így reális tervek születnek. Másrészről, az interjúk készítése során találtam olyan vállalatokat is, ahol az igazgatóság teljes mértékben elzárkózik a piac specifikussága miatt létrejövő tervmódosítástól. Ezek a rendszerek rugalmatlanok, tartalmukat nem frissítik a változó makro tényezők befolyásoló hatásaival. Ennek az a hátránya, hogy a tervek fióktervekké válnak, vagyis kötött forma szerint elkészítik, mert a központ ezt követeli meg, de igazából nem használják őket. Az interjúk alapján összességében elmondható, hogy a meglévő tervezőrendszerek sok információt tartalmaznak, ezáltal kezelésük nem könnyű. Többen megemlítették, hogy nagyon felgyorsult a különböző iparágakban a verseny. A piaci környezet állandó változásban van, és emiatt a tervezés szempontjából sok az 1 év. Annak ellenére félévente, negyedévente felül kell vizsgálni a terveket, hogy a vezetők tisztában vannak az országspecifikus tényezőkkel, a regionális erősségekkel és gyengeségekkel. Ezáltal a tervek folyamatos módosításra szorulnak. Például egy új jogszabály, egy új piaci belépő teljesen felborítja az addig érvényben lévő piaci erőviszonyokat. Emiatt a kereskedők is csak negyedévre előre kapják meg a tervet. A munkavállalókat bónusszal teszik érdekeltté a tervek teljesítésében. 22. táblázat A vizsgált tervezőrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása A vizsgált tervezőrendszereknél tapasztalható Előnyök Hátrányok  átfogó, naprakész, pontos információ a piacról  a piac specifikussága miatt nem minden vállalatnál módosíthatóak a tervek (fióktervek)  iránymutatás, amely az egész vállalat gondolkodásmódját tükrözi  túl sok információ bonyolulttá teszi a tervezőrendszerek kezelését  visszacsatolás  a környezeti tényezők változásához képest a  ok-okozati összefüggések feltárása tervezésben nagy időtáv az 1 év előreláthatóság  a rendszerbe folyamatosan beépülő változások szempontjából hatására létrejön a gördülő tervezés Saját szerkesztés

A tervezőrendszer egyértelműen hozzájárul a teljes vállalatra értelmezett stratégiai szemléletmód kialakulásához. Annak tükrében, hogy a tervezési időhorizontok folyamatosan rövidülnek és kevésbé kiszámítható a jövő, egyre nagyobb szükség van a hosszú távú gondolkodás erősítésére. Így a tervezési időhorizont felaprózódása mellett párhuzamosan törekednünk kell a hosszútávra vonatkozó elemzések, tervezések elkészítésére. Megítélésem alapján egy optimálisan funkcionáló tervezőrendszer esetében a kellő rugalmasság alapkövetelmény. Ehhez elengedhetetlen a tervek folyamatos frissítése a változó mikro és makro piaci tényezők beépítésével. Ugyanis a tervek csak ebben az esetben tükrözik a valóságot.

74

Hajdú Noémi

4.1.3.3.

4. Primer kvalitatív kutatás

A célkitűzések csoportjai a vállalati gyakorlatban „Amit a cél elérésével kapunk közel sem olyan fontos, mint amivé válunk, amíg azt elérjük." Zig Ziglar

A vállalati gyakorlatban fontos tényező a célok tervezése, amely nem egyszerű feladat, hiszen teljesíthetőnek, ugyanakkor nem túl könnyen elérhetőnek kell lenniük. Ahhoz, hogy a célrendszert jobban megismerjem, azt vizsgáltam, hogy a vállalatok hogyan csoportosítják célkitűzéseiket, és az egyes csoportokban milyen célok szerepelnek. A megkérdezett vállalatok az alábbi fő csoportokat különböztetik meg:

23. ábra A célkitűzések csoportosítása a vállalatoknál Saját szerkesztés

A célrendszer kialakítása az információsrendszer alapján történik. Az interjúalanyok egyetértettek abban, hogy azok a célok elérhetőek, következetesek, mérhetőek, amelyek számokkal alátámasztottak. A célok kitűzésénél fontos, hogy az elérhetőségét illetően megtaláljuk az arany középutat. Ellenkező esetben demoralizáló hatást válthatnak ki, és a munkavállalóknak nem jelent megfelelő motivációt, ha úgysem tudják teljesíteni őket. A legtöbb vállalatnál a célok elérésével összekapcsolják a bónuszrendszereket, vagyis a munkavállaló a kitűzött célok teljesítési százalékának megfelelően kapja meg a prémiumát. A célok hierarchiájában a globális vállalati célok alapvető fontossággal bírnak, hiszen ezek a szervezeti működés létalapját biztosítják. A globális vállalati célokat működési célkitűzésként is szokták említeni, amely biztosítja, hogy a vállalat optimális és hatékony módon valósítsa meg a stratégiai irányvonalat. A globális vállalati célokon belül, minden osztálynak külön célkitűzése van, de a célhierarchiában elsődleges szerepet töltenek be a pénzügyi célok, annak ellenére, hogy próbálják őket egyensúlyba hozni a marketingcélokkal. Több vállalatnál hangsúlyozták a különböző osztályok munkájának együttes hatását, amelyről a „Legyünk együtt nyereségesebbek” szlogen is tanúskodik. Ez a nyereségesség tartalmazza egyrészt a pénzügyi nyereségességet, másrészt a marketing nyereségességet is (pl. vevői elégedettség elérése). A 25. ábrán a marketingcélok esetében, azért tűntettem fel a pszichografikus célokat, hogy jelezzem a létezésüket a vállalati gyakorlatban. Azonban ezeket nem nevezik a nevén, és nem különböztetik meg a marketingcélokon belül. A pszichografikus célokat az egyik vállalatnál minőségi célként tartják nyilván. Ez eléggé félreérthető, mert egy másik vállalat az alacsony baleseti rátát, vagy az alapanyag lefedettséget definiálta minőségi célként. Annak ellenére, hogy az értékesítés a marketing szerves része – sok vállalat esetében – másik osztályként jelenik meg, ezért szerepel elkülönítve az ábrán.

75

Hajdú Noémi

4.1.3.4.

4. Primer kvalitatív kutatás

A célrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések

A célrendszer működési hibáinak kiküszöbölésére, illetve újragondolására tisztában kell lennünk a használata során felismerhető előnyökkel, és hátrányokkal. A megkérdezettek szerint a célrendszer legfőbb erénye, hogy világosan meghatározza a vállalat fejlődési irányait és megalapozza a napi tevékenység menetét. Egyöntetűen megállapították, hogy azt a rendszert tartják működőképesnek, amelyben a célkitűzések egyértelműek, vagyis elsődlegesen számokban vannak kifejezve. Hiszen ebben az esetben lehetőség nyílik a visszacsatolásra, a terv-tény adatok elemzése alapján. A hátrányok között megemlítették, hogy túl sok a változó környezeti tényező. Emiatt folyamatosan aktualizálni kell a célkitűzéseket, ami bonyolulttá teszi és lassítja a rendszer működését. Az általam megkérdezett vállalatok a piackutató cégek elemzéseit és előrejelzéseit beleépítik a célkitűzésekbe. Ezek a kutatások költségesek, ezért „csak” félévente-évente végzik el őket. A piac állandó változása miatt a félév is túl sok időnek bizonyul, gyakrabban lenne rá szükség. Emiatt torzító hatás érvényesül a rendszerben. 23. táblázat A vizsgált célrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása A vizsgált célrendszereknél tapasztalható Előnyök    

meghatározza a vállalat fejlődési irányait megalapozza a napi tevékenység menetét a célok számokban vannak kifejezve a terv-tény adatok elemzése visszacsatolást biztosít

Hátrányok   

sok a változó környezeti tényező, amelyek miatt aktualizálni kell a célkitűzéseket költségesek a piackutató cégek elemzései és előrejelzései, ezért ritkábban végeztetik el a ritka elemzések nem adnak megfelelő tervezési alapot

Saját szerkesztés

A célok megfogalmazása során rendkívül fontos a vevői vélemények, igények megismerése, majd ezek termékfejlesztésbe történő beépítése. Véleményem szerint a vállalatoknak érdemes egy marketingkutató részleget kialakítani, amely figyelembe veszi a specifikumokat. Ez az osztály folyamatosan tudja gyűjteni és elemezni az információkat, valamint vizsgálni a kauzális összefüggéseket. A piackutatásban jártas, a menedzselést elvégző tanácsadók bevonásával megfelelő színvonalú elemzéseket és előrejelzéseket készíthetünk a vállalati keretek között, mely így alacsonyabb költségből valósítható meg. Ennek következtében az aktuális piaci helyzet, megítélés alapján kezdődhet el a tervezés, amely megfelelő építőkövet jelent controlling rendszerben.

76

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

4.1.4. Az ellenőrzőrendszer „Vagy Te tartod ellenőrzés alatt a tetteidet, vagy azok fognak Téged.” Coelho

4.1.4.1.

A vállalati gyakorlatban alkalmazott controlling eszközök

Az ellenőrzőrendszer kialakításánál arról kérdeztem a vállalatok képviselőit, hogy milyen területeken alkalmaznak controlling méréseket, milyen controlling eszközöket használnak, és azt milyen gyakorisággal. A controlling elemzéseknek a gyakorlatban két kategóriáját különböztethetjük meg egymástól. Vannak olyan mérések, amelyek a vállalaton belüli folyamatok hatékonyságát vizsgálják, és léteznek olyanok is, amelyek az azon kívül esőket. Ezt a csoportosítást a 24. táblázat tartalmazza. Természetesen olyan controlling mérésekkel is találkozhatunk, ahol nem lehet szervesen elkülöníteni egymástól a vállalaton belüli és kívüli folyamatokat. Például ha egy vállalatnak jó a belső kommunikációja, akkor az adekvát információ megfelelő időben eljut a döntéshozóhoz. Az információk birtokában, a döntéshozó „jól informált”, így „minden tényezőt figyelembe vevő” döntés születhet. Ennek következtében valószínűsíthető, hogy a vállalat külső kommunikációja, marketingtevékenysége hatékonyabb lesz. 24. táblázat Controlling elemzések csoportosítása a vállalatok gyakorlatában Controlling elemzések Vállalaton belüli Vállalaton kívüli folyamatok hatékonysága, megfelelő működésének ellenőrzése Belső ellenőrzési rendszerek Vevők, versenytársak reagálása  a belső kommunikáció,  az értékesítési mutatók,  a humánerőforrás munkavégzése, kiemelt  a vevői elégedettség, tekintettel a kereskedők és értékesítők  a piaci árérzékenység tevékenységére (értékesítési adatok),  egyéb gazdasági elemzések. a célkövetés a pénzügyi mutatók teljesülése a marketingtevékenység és annak hatása Saját szerkesztés

A vizsgált cégek a vállalati működés minden szintjén, minden osztályán (nagyrészt árucsoportonként) végeznek controlling méréseket. Leggyakrabban azonban az értékesítés területén folynak ilyen jellegű vizsgálatok, figyelembe véve a versenytársakat, a piaci részesedés változásait, valamint a különböző trendeket. Ezek az elemzések napi, havi, illetve éves összesítésben készülnek. Az értékesítés területén végzett controlling mérések erőteljes pénzügyi szemléletről tanúskodnak. Marketingméréseket elsősorban az értékesítés területén végeznek. Általában azt vizsgálják, hogy az egyes marketingkommunikációs tevékenységek milyen hatást váltanak ki a vevőknél. Ezt elsősorban az értékesített mennyiség változásán tudják nyomon követni. Természetesen problémát jelent, ha egy-egy marketingkampány alkalmával egyszerre több médiában reklámoznak egy terméket, mivel ebben az esetben nem lehet könnyen meghatározni az egyik, illetve a másik reklámhordozó hatékonyságát. Ilyenkor marketingkutatásra van szükség, amelyből kideríthető, hogy melyik hirdetéssel találkozott a célszemély. A controlling mérések másik fontos alkalmazási területe a vevői elégedettségmérés. Az időtávlatot illetően kétféle módszer érvényesül. Évente külső piackutató céggel kérdőív segítségével felmérik a vevői igényeket, valamint a meglévő termék és szolgáltatás portfólióval való megelégedettséget. Ezenkívül létezik olyan vállalat, ahol különböző

77

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

ismérvek alapján kialakítottak egy úgynevezett vevői elégedettség mutatószámrendszert. Megítélésem szerint a két módszer − kérdőív, mutatószámrendszer − egyidejű alkalmazása az optimális. Mindkét módszer évről-évre hasonló tényezőket érint, így az egyes üzleti évek könnyen összehasonlíthatóak, és kimutathatóak a tendenciák. Természetesen itt is érvénysül a szinergia elve, hiszen a tapasztalatok alapján minden évben bővítik a rendszert. A gyakorlatban található napi szintű vevői elégedettség mérés is, amely a rövid időn belüli vásárlókat szólítja meg. Ennek a módszernek az a lényege, hogy azonnali megoldást kívánnak nyújtani a felmerülő problémákra. A vevő reakcióját, tevékenységét, elégedettséget nagymértékben befolyásolja a vállalatnál dolgozó kereskedők és értékesítők munkája. Ugyanis ők képviselik a céget, ők vannak közvetlen kapcsolatban a vevőkkel, és fontos, hogy megőrizzék a cég jó hírnevét, imázsát és a termékekkel szembeni fogyasztói bizalmat. A cég megbízhatóságát nem ronthatja el a kereskedő, hiszen a vevők az ő munkája alapján alkotnak véleményt a cégről és a termékekről. Emiatt nélkülözhetetlen a vállalaton belüli ellenőrzési rendszer kiépítése, amely figyelemmel kíséri a dolgozók munkájának minőségét és eredményességét. Szervesen ide kapcsolódik a munkavállalók szakmai munkáját értékelő pontrendszer, amely alapján megállapítják az éves bónuszt. Végül, de nem utolsó sorban a controlling eszközpalettáján megtalálható a terv-tény adatok eltéréselemzése, valamint a kauzális kapcsolatok feltárása. 4.1.4.2.

Az ellenőrzőrendszer használata során tapasztalható előnyök és hátrányok, valamint az ennek alapján levonható következtetések

A továbbiakban az ellenőrzőrendszer használata során tapasztalható előnyöket és hátrányokat ismerhetjük meg. A megkérdezettek az ellenőrzőrendszer egyik legnagyobb előnyének azt tartják, hogy a vállalati tevékenységek visszamérhetőek, ezáltal egy transzparens és konzisztens keretet biztosít a vállalat napi szintű működéséhez. A folyamatos – havi szintű − jelentések miatt, állandóan fókuszban vannak a célkitűzések. Így könnyedén nyomon követhető, hogy hol tart a célok teljesítése, és ezáltal jó irányba halad-e a vállalat. A problémák azonnal felismerhetőek és javíthatóak. Az ellenőrzőrendszer használatával hatékonysági kényszer érvényesül, és a költségek racionális átcsoportosításával fokozható a teljesítmény. A mélyinterjú alanyok egyöntetűen azon a véleményen vannak, hogy az ellenőrzőrendszer alkalmazásával a vállalatok hatékonyabbak az értékesítés területén, ezáltal versenyképesebbek a piacon. Az évek során felhalmozódó tapasztalatot is folyamatosan beépítik az ellenőrzőrendszerbe, így egyre jobban fejlődik, és egyre részletesebb, specifikusabb információ áll rendelkezésre. Az interjúalanyok hátrányok között említették, hogy egy jól működő ellenőrzőrendszer nagyfokú kreativitást igényel. Nehéz megtalálni a szabályozottság és a kreativitás között lévő egyensúlyt, ugyanis egy túlszabályozott, túlellenőrzött rendszer megöli a kreativitást. A másik problémát az jelenti, hogy az ellenőrzőrendszer elfogadottsága a dolgozók körében nagyon alacsony. Ez két dologra vezethető vissza. Egyrészt senki nem szereti, ha a munkateljesítményét folyamatosan figyelik és értékelik. Másrészt nehéz elfogadtatni, hogy nem azért kell naponta a jelentések írásával foglalkozni, hogy plusz munkát végezzenek, hanem, hogy a vállalati hatékonyság növekedjen, és ezáltal a vállalat versenyképessége fokozódjon. Az interjúk alapján kijelenthető, hogy a nagy erőfeszítést igénylő riportok meghozzák gyümölcsüket. Ezt bizonyítja a következő gondolat is, amely a vállalati életben

78

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

már-már szállóigévé vált: „Amit nem mérünk az nem teljesül. Amit mérünk és kimutatunk az teljesül.” vagy „Amit nem mérünk, az nem létezik.” Az ellenőrzőrendszer – amely az információ- és a tervezőrendszerre épül − kialakításának előfeltétele, hogy a vállalati adottságok figyelembevételével egy olyan rendszert alkossunk meg, amely évről-évre hasonló tényezőket von be a vizsgálatba. Csak ebben az esetben lehet több évre vonatkozóan, átfogó méréseket végezni. Például a trendfigyelésnél, a piacra jellemző tendenciákat és a tényezők közötti ok-okozati összefüggéseket csak több év után lehet megérteni. Tulajdonképpen ekkor a terveket ellenőrizzük és vetjük össze a rendelkezésre álló információval. A vizsgálati módszer és az ismérvek köre az idő múlásával a tapasztalatok alapján finomodik. Torzításhoz vezethet, hogy egy marketing ellenőrzőrendszer esetében az emberi szubjektivitást egyáltalán nem, vagy csak nehezen lehet kiiktatni. Például az egyes tényezőket eltérő módon értékeljük. Míg az egyik vállalat esetében sikerként könyvelik el, ha az értékesített mennyiség növekszik 2 %-kal, ugyanez az érték a másik vállalatnál nem jelent megfelelő értékű növekedést az adott időszakra vonatkozóan. 25. táblázat A vizsgált ellenőrzőrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása A vizsgált ellenőrzőrendszereknél tapasztalható Előnyök  

A vállalati tevékenységek visszamérhetőek. Transzparens és konzisztens keretet ad a vállalat napi működéséhez.  A célkitűzések teljesítése nyomon követhető.  A problémák azonnal felismerhetőek és nyomon követhetőek  Hatékonysági kényszer érvényesül.  A költségek átcsoportosíthatóak.  A hatékonyság javul.  A versenyképesség növekszik.  A tapasztalatok beépülnek, így a rendszer évről évre javul. Saját szerkesztés

Hátrányok    

A jól működő rendszer nagyfokú kreativitást igényel. A túlszabályozott, túlellenőrzött rendszer megöli a kreativitást. Az ellenőrzőrendszer elfogadottsága a dolgozók körében alacsony. Az emberi szubjektivitás torzításhoz vezethet.

Véleményem szerint a legfontosabb feladat a marketing ellenőrzése során az érdemi következtetések levonása. Nem elég a terv-tény adatokat egymáshoz, illetve a tényadatokat a korábbi időszakhoz viszonyítani. Minden esetben szükséges a kialakult helyzet elemzése, a kauzális összefüggések feltárása és értelmezése. Ezáltal jobban megismerhetjük a piacot, amelyben az adott vállalat a tevékenységét végzi és a kiszámíthatóság is javul. Ezek után a vállalatnak lehetősége lesz a változásoknak megfelelő termékeket és szolgáltatásokat kifejleszteni, melynek következtében versenyelőnyt nyerhetünk. Mi alakítjuk majd a kínálatot, a vevői igényeket, mely keresletet generál. Ez a piacmegismerés a következő tervezés alapinformációját képezi. Az ellenőrzőrendszerhez szervesen kapcsolódik a marketingaudit gyakorlatban történő értelmezésének problematikája. Ugyanis, a mélyinterjúk során derült fény arra, hogy a vállalatoknál félreérthetően kezelik a marketingauditot. Többen a marketingtevékenység ellenőrzésére, eredményének vizsgálatára asszociáltak, a döntési módszer elemzése helyett.

79

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

4.1.5. A mélyinterjúk eredményeinek összefoglalása A mélyinterjúk során megszerzett tapasztalatokat összegezve több meghatározó végső következtetést is megállapíthatunk. A marketingcontrolling minden egyes részrendszerének megvan a maga előnye és hátránya egyaránt. Az előnyöket illetően a következőkben röviden tekintsük át, hogy a vállalatoknál megismert, egyes marketingcontrolling rendszerekből melyek azok a tényezők, amelyeket érdemes alkalmazni. A mélyinterjú kiértékelése során arra törekedtem, hogy elkerüljem az általánosítás hibáját, így nem vontam le következtetéseket az egyes iparágakra vonatkozóan. Azonban az interjúk feldolgozása során bizonyos iparágakban működő vállalatoknál olyan példaértékű elemeket ismertem meg, amelyek megítélésem szerint nélkülözhetetlenek egy jó marketingcontrolling rendszer kialakításánál. A következőkben ezeket ismertetem. Az építőanyag gyártásával foglalkozó vállalatnál nagy hangsúlyt fektetnek a vevőelégedettség mérésre. Az éves kérdőívvel történő teljeskörű megkérdezés mellett napi szinten olyan ügyfeleket hívnak fel telefonon, akik az elmúlt hetekben rendeltek árut. Ezáltal egy azonnali visszacsatolást kapnak a termék és a kiszállítás minőségéről, a vevő véleményéről. Emellett a telefonbeszélgetés kiváló lehetőséget nyújt arra, hogy egy szakember válaszoljon a vevő kérdéseire, tanácsot adjon az alkalmazásra vonatkozóan. A vasúti speditőr cégnél évekkel ezelőtt egy komoly mutatószámrendszert hoztak létre a vevői elégedettségre vonatkozóan. A rendszer kidolgozását marketingkutatás előzte meg, annak érdekében, hogy figyelembe vegyék az „összes” vállalati specifikációt. Ennek következtében a rendszer kialakításának kezdeti költsége magas volt, de a fenntartási költsége már nem az. Nagy előnyt jelent a törzskérdések megléte, amelyek mellett szerepet kapnak az adott kutatás aktuális kérdései. Az élelmiszer kereskedelemben működő vállalatnál fontos szerepet kapnak a külső információforrások, melyek alapján kiértékelik, hogy milyen folyamatok játszódnak le a piacon. Ezeket összevetik a saját kereskedelmi láncukban tapasztalható trendekkel. Így a központ folyamatosan képes felülvizsgálni, hogy az egyes áruházak túl sokat vagy éppen túl keveset rendeltek egy adott áruból a fogyasztói kereslethez képest. Ennek következtében alkalom adódik a folyamatba történő beavatkozásra és korrigálásra. Az elektromos kéziszerszám gyártótól is érdemes tanulni. Ennél a vállalatnál kiemelkedő a precizitás, amely a controlling rendszernél kötöttséggel és gyakran merevséggel párosul. Ugyanis a terveken nem változtatnak, a controlling méréseket napi szinten végzik és jelentést írnak róla. A precizitás a folyamatos nyomon követhetőség miatt elengedhetetlen, azonban nem szabad hagyni, hogy a kötöttség gátat szabjon a kreativitásnak. Az építőipari termékeket és barkácsárukat forgalmazó cégnél az információáramlás nemcsak vertikálisan, hanem horizontálisan is kiválóan működik. Van egy belső információs vonaluk, amely lehetővé teszi, hogy az országban lévő áruházvezetők hatékony és gyors támogatást tudjanak egymásnak nyújtani. Ennél a vállalatnál még egy rendkívül jó rendszerépítő elem létezik. Folyamatosan felülbírálják és módosítják a controllingtevékenységet, figyelembevéve a helyi befolyásoló tényezőket. Ezáltal a rendszer egyfolytában fejlődik és specifikálódik.

80

Hajdú Noémi

4. Primer kvalitatív kutatás

A műanyagalapanyag-gyártó vállalat szakértőitől hallottam először azt az álláspontot, hogy a válság kirobbanása óta egyre kevésbé működőképes a Balanced ScoreCard, és ez az oka annak, hogy az alkalmazási gyakorisága csökken az érintettek körében. A gyógyszeripari és a szeszipari vállalatnál nagy verseny van a piacon és rendkívül gyorsan változik a piaci környezet, ennek megfelelően lerövidültek a tervezési időhorizontok. A szeszipari vállalatnál a rövidtáv 2-4 hét, a középtáv 1-2,5 hónap, míg a hosszú táv 1 év felett van, tehát ebben az iparágban, rendkívüli mértékben megváltoztak az időhorizontok. Emellett folyamatos változás tapasztalható, amely megnehezíti a tervezést. Annak eldöntése, hogy ezek a kiemelt tényezők iparági sajátosságok vagy éppen az adott cégnél dolgozó controlling szakembernek köszönhető majd egy következő kutatás feladata lesz. A mélyinterjú során megismert hátrányok egy részén könnyedén lehet javítani a vállalaton belüli kommunikációval. Ha a vállalat dolgozói hozzászoknak, elfogadják és alkalmazzák a controlling szemléletet mindennapi munkájuk során, akkor az információ folyamatos áramlásával javulni fog a belső kommunikáció. A marketingtevékenységet érintő feladatkörök pontos lehatárolásával, az egyes tevékenységek megszervezésével és koordinálásával megszűnnek a párhuzamos munkavégzések, melynek következtében a vállalati működés optimalizálható. Tehát a hátrányokból egyértelműen előny kovácsolható. A legfontosabb lépést már megtettük az ügy érdekében, hiszen felismertük azokat a sarokpontokat, amelyeken tudunk javítani. Tulajdonképpen ezek a tényezők a marketingcontrolling rendszer létrehozásánál szükséges előfeltételnek is tekinthetők. Így a vállalati gyakorlatban realizált nehézségeket kiküszöbölve egy gördülékenyen működő folyamatot hozhatunk létre. Magyarországon a marketingmérések gyakorlata során a gazdasági értékelést segítő eljárások dominálnak, azonban a célok között megjelennek a pszichografikus jellegűek. Tehát a gyakorlati marketingesek felismerték, hogy a pszichografikus célok megvalósítása hozzájárul a pénzügyi célok eléréséhez.

81

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

5. Primer kvantitatív kutatás 5.1. A marketingcontrolling fejlettségét értékelő kiinduló elméleti – kutatási modell A kutatás során abból a feltételezésből indultam ki, hogy a marketingtevékenység hozzájárul a vállalat teljesítményéhez, így számos tényező mellett a vállalati versenyképesség egyik kulcsa a marketing eredményessége lehet. Azonban ahhoz, hogy a teljesítményt mérlegelni tudjuk, szükség van egy objektív értékelő eljárásra. A korábbi kutatások tanulmányozásával arra kerestem bizonyítékot, hogy a marketing szignifikánsan befolyásoljae a vállalat összteljesítményét. Merlo és Auh (2010) szerint a marketing szervezeten belüli duális szerepének következtében a befolyása is kétféleképpen nyilvánul meg (Piercy (1986), Varadarajan (1992), Webster (1992), Workman (1993)). Az egyik elmélet tevékenységi alapú, amelyben a marketinget tevékenységek sorozataként értelmezik, amelyet a szervezeten belül különböző emberek végeznek (Narver és Slater (1990), Deshpandé et al. (1993), Jaworski és Kohli (1993)). Ekkor az egész szervezetet áthatja a piacorientált vezetési kultúra. A piacorientált szervezeti filozófiához többnyire erős teljesítmény társul, melyet több kutatás is alátámaszt – például Jaworski és Kohli (1993), Kirca et al. (2005), Langerak (2003), Slater és Narver (2000). A kutatások kezdetben erre a felfogásra irányultak, hiszen egy-egy marketingtevékenység hatását könnyebb volt vizsgálni, mint egy komplex szervezeti egységét. Merlo és Auh (2010) ennek megfelelően a következő kutatási témákat különíti el:  a marketing hatása a stratégiaalkotásra és tervezésre (Anderson (1982), Hutt és Speh (1984), Piercy (1987), Walker és Ruekert (1987), Frankwick et al. (1994),  a marketing és a többi funkció közötti kölcsönhatás (Wind (1981), Hutt és Speh (1984), Gupta et al. (1986), Walker és Ruekert (1987)),  a marketing szerepe a termékfejlesztésben (Hutt et al. (1988), Workman (1993)),  a vállalaton belüli hálózatok koordinációja (Achrol (1991), Webster (1992), Day (1994)). Azonban a legnagyobb probléma a fent említett kutatásokkal, hogy főként elméleti jellegűek és nincsenek alátámasztva gyakorlati tapasztalattal (Homburg et al. (1999)). A másik felfogást a funkcionális csoport jelenti, melynek képviselői például Homburg et al. (1999), Moorman és Rust (1999). Ők a marketinget egy önálló szervezeti egységként definiálják. Lawrence és Lorsch (1967), Perrow (1970), Hinings et al. (1974) a vállalati funkciók közül a gyártás mellett a marketinget tartották a legerőteljesebbnek, elsősorban az innovációban és a fogyasztói érintettségben játszott szerepe miatt. Day (1997) szerint a marketing a jövőben is kulcspozíciót tölt majd be főleg a piaci érzékelés és a vevőszerzés során. Homburg et al. (1999) a marketing befolyásoló hatását úgy definiálta, mint a vállalkozáson belüli marketingrészleg gyakorlati ereje, amely a többi osztályhoz képest jelentősebb szerepet tölt be az üzleti siker elérésében. Kutatásában a marketing stratégiai befolyását magasnak találta, továbbá bebizonyította, hogy a marketing szerepe a stratégiai tervezésen belül azon az erőforrásértékeken alapszik, amelyek hozzájárulnak a cég működéséhez. Moorman és Rust (1999) tanulmányai alapján kijelenthető, hogy a marketingosztály jótékonyan hat a teljesítményre és hozzájárul a pénzügyi teljesítményhez, az ügyfélkapcsolati teljesítményhez, az új termék bevezetéséhez és az egész vállalatot átszövő piacorientációhoz. Verhoef és Leeflang (2009) a marketing befolyásoló hatását úgy értelmezte, mint a marketingfunkció saját eredményét a következő szempontokat szem előtt

82

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

tartva: elszámolhatóság, innováció képesség, ügyfélkapcsolat, kreativitás és a vállalati osztályok közötti együttműködés. Homburg et al. (1999) gyakorlati tapasztalataihoz hasonlóan Verhoef és Leeflang (2009) eredményei is bizonyították, hogy a marketing hozzájárul a vállalati sikerhez és a vállalati teljesítményhez. Ez az eredmény azért figyelemreméltó, mert a marketingtevékenység fontossága 10 évvel később is igazolódott. Merlo és Auh (2010) a marketing stratégiai hatását elemezte az ausztrál gyártó szervezetek esetében. Megfigyelték, hogy a marketing jelentős stratégiai szerepet játszik a többi funkcióval kapcsolatban. A befolyásolás foka magas, nemcsak általánosságban, mint stratégiai erő, hanem, mint speciális döntési elem, amely komoly hozzájárulást jelent a szervezet sikerében. Két évvel később 2012-ben Merlo és Auh tovább folytatta ebben az irányban a vizsgálatait, melyből kiderült, hogy az erőteljes marketingfunkció jobb üzleti teljesítménnyel párosul. Ezért, azt tanácsolják a menedzsmentnek, hogy szimultán fókuszáljanak az erős piacorientáció és az erős marketingfunkció fenntartására, hiszen a piacorientáció vállalaton belüli felelőse éppen a marketingszervezet. Homburg et al. (1999) felméréseit az Egyesült Államokban és Németországban, Moorman és Rust (1999) szintén az Egyesült Államokban, Verhoef és Leeflang (2009) Hollandiában míg Merlo és Auh (2010) Ausztráliában végezte. Tehát ezekben az országokban működő vállalatoknál sikerült szignifikáns összefüggést találni a marketingosztály teljesítménye és a vállalati teljesítmény között. A téma iránti érdeklődés Magyarországon is egyre nő. Több hazai szakembernek sikerült gyakorlati tapasztalatokkal, statisztikai elemzésekkel alátámasztani ezt a kapcsolatot. Berács (1997) leírja, hogy „a marketingeszközök, a marketingstratégiai célok fejlettsége kapcsolatban van a vállalat teljesítményével. A marketingfunkciót nem csupán a vezetők nyilatkozatai alapján lehet a vállalati siker egyik forrásaként megnevezni, hanem a korszerű marketing Magyarországon automatikusan vezet a versenyképesség és a vállalati eredményesség növeléséhez.” Kolos et al. (2005, 60.o.) kutatásából kiderült, hogy az általuk megkérdezett vállalatok „szoros kapcsolatot látnak a marketingtevékenységük és a vállalati siker között, és ennek megfelelően a marketingfunkciók magas szinten jelennek meg a vállalati szervezetben.” Ugyanakkor „a marketing inkább a vállalat hosszú távú sikeréhez járul hozzá” (Kolos et. al 2005, 61.o.) Tehát a marketingtevékenység hatása érzékelhető a vállalati teljesítményern hosszútávon. Öt évvel később Kenesei és Gyulavári (2010, 54.o.) egy újabb kutatást végzett ebben a témában, mely szerint ez a tendencia megmaradt és tovább erősödött, hiszen „már nemcsak a marketingeszközök, de a marketingképességek birtoklása is szorosan összefügg a teljesítménnyel.” Megítélésem alapján a marketingképesség a marketingtevékenység stratégiai fontosságára és a piacorientált gondolkodásmódra vonatkozik. A marketing értékelhetősége ma már nem előny, hanem követelmény és a versenyképesség feltétele. A marketing, mint szervezet és mint tevékenységek sora meghatározó szerepet játszik többek között a döntéshozatalban, a stratégiaalkotásban, a tervezésben. Dominál a termékfejlesztésben és a vevőkapcsolatok alakításában egyaránt. Nem utolsósorban szükséges megemlíteni a marketing vállalaton belüli szervezeti egységek közötti koordinációs funkcióját. A marketing teljesítményértékelésére vonatkozóan Kotler (2004) a következőt írja: a hatékony marketingszervezetek megbízható értékelő és ellenőrző eszközöket alkalmaznak, amelyek az eredmények értékelését, értelmezését, kiigazítását, a marketingtevékenység eredményességének rendszeres felülvizsgálatát végzik. A hagyományos pénzügyi teljesítménymérő mutatószámok a menedzserek nem minden kérdésére tudnak választ adni (Clark (1999)), továbbá, hogy a marketingre fordított költségek az elmúlt 50 évben jelentősen

83

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

növekedtek (Sheth és Sisodia 2002), megítélésem alapján van relevanciája a marketing értékelési szemléletmód vizsgálatának Magyarországon. A disszertáció megírásánál azt a célt tűztem ki, hogy – egy empirikus, reprezentatív kutatással – megismerjük a magyarországi vállalkozások marketing értékelési szemléletmódját és gyakorlatát, valamint a controlling-gyakorlat, a marketinghatékonyság, és az üzleti siker közötti kapcsolatot. A kutatási modellben a következő kiinduló összefüggés bizonyítására törekedtem: ha egy vállalatnál létezik marketingértékelő rendszer, akkor ennek működése erősíti a marketingtevékenység sikerességét (Balanced ScoreCard teljesítményértékelés esetében Niven 2005, marketingértékelés esetében: Reinecke 2004), és növeli a vállalat teljesítményét. (Homburg et al 1999, Moorman és Rust 1999, Verhoef és Leeflang 2009, Merlo és Auh 2010, Berács 1997, -Kolos et al 2005, Kenesei és Gyulavári 2010.). A fent említett kutatási eredmények alapján bizonyítottnak és elfogadottnak tekintem a marketing és a vállalati teljesítmény közötti összefüggést, viszont azt még kevesen vizsgálták, hogy egy marketingértékelő rendszer mennyire járul hozzá a marketingsikerhez. Ennek alapján a következő kiinduló elméleti – kutatási modellt szerkesztettem (24.ábra). A modellben a marketing fejlettsége alatt – duális megközelítésben (Merlo és Auh (2010)) – a marketingosztály és az egyes marketingtevékenységek hatását értem. A kutatás során a modell tesztelésére kerül sor, melynek következtében bizonyos elemek kieshetnek, ha nem bizonyítható a megfelelő összefüggés, illetve új elemekkel bővülhet a rendszer, ha fennáll a kapcsolat. A marketingcontrolling fejlettségét értékelő modellben főkomponens elemzéssel kívánom vizsgálni a feltárt tényezők közötti kapcsolatokat. Ennek célja az, hogy meghatározzam azon faktorok legkisebb számát, amelyek a legtöbb varianciát magyarázzák. (Malhotra 1999). A marketingértékelő rendszert a controllingnál ismeretes három alrendszer információs-, tervező és ellenőrzőrendszer - alapján fogom vizsgálni, amely részletesen a 3.4. fejezetben olvasható. Ugyanis a marketingcontrolling működését, fejlettségét egyértelműen meghatározza az egyes alrendszerek működése. Az információsrendszert illetően az információelemzés területeit és forrásait, a tervezőrendszernél a tervezés módját és a célképzést, míg az ellenőrzőrendszernél az egyes eszköszcsoportokat fogjuk áttekinteni. A kutatás további célkitűzés volt, hogy feltárjam a marketingcontrolling hatékonyságát akadályozó tényezőket, a szükséges beavatkozási pontokat, annak érdekében, hogy a magyar közép- és nagyvállalkozások miként javíthatják – különösen válsághelyzetekben – a marketingteljesítményeiket, üzleti sikerességüket.

84

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

24. ábra A marketingcontrolling fejlettségét értékelő kiinduló elméleti – kutatási modell Saját szerkesztés

85

Hajdú Noémi

5.2.

5. Primer kvantitatív kutatás

A kutatás hipotézisei

A szakirodalmi háttér részletes tanulmányozása után, a primer kvantitatív kutatás megkezdése előtt hipotéziseket fogalmaztam meg. A hipotézisek igazolására vagy elvetésére alakítottam ki a megkérdezés módszerét és tematikáját. A hipotézisek a marketingmérésekre, a marketingcontrolling rendszer alrendszereire, a gyakorlatban felmerülő akadályozó tényezőkre és a kiinduló kutatási modellre vonatkoznak. Az első hipotézis a marketingcontrolling rendszer strukturális felépítésére vonatkozik, amelyet részletesen a 3.4. fejezetben ismerhettünk meg. Hipotézis 1. H1: A magyarországi közép- és nagyvállalatok gyakorlatában a marketingcontrolling rendszer három részrendszerből tevődik össze: információs-, tervező- és ellenőrzőrendszer.

A kiinduló kutatási modellből eredően is célszerű feltárni a fontosabb összefüggéseket. Ennek alapján két hipotézis került megfogalmazásra (2. és 6. Hipotézis). Az egyik hipotézis az ellenőrzőrendszer felépítéséhez kötődik. Előzetesen azt gondoltam, hogy a Magyarországon működő marketingcontrolling rendszerekben a mutatószámok és a stratégiai, operatív, pénzügyi marketingcontrolling módszerek egyaránt megtalálhatóak. Hipotézis 2. A kutatási modell alapján megfogalmazott hipotézis I. H2: Az ellenőrzőrendszer mutatószámokból, valamint marketingcontrolling eszközökből áll.

stratégiai,

operatív

és

pénzügyi

Több szakember (pl. Hubert, Gyulavári, Malota (2012)) a pénzügyi adatok prioritását hangsúlyozza, amelyből a gazdasági, pénzügyi célok előnyben részesítésére következtethetünk. Ezért a tervezőrendszer esetében az érdekelt, hogy a pszichografikus és a gazdasági célok egyenrangúak-e a vállalati döntéshozatal során, vagy valamelyik elsőbbséget élvez a másikkal szemben. A pszichografikus célok a gyakorlatban alibit jelenthetnek, ugyanis a mérési nehézségek miatt, előtérbe kerülnek, melynek szándéka a teljesítményjavítás. Erre vonatkozóan a következő hipotézist fogalmaztam meg. Hipotézis 3. A tervezőrendszerre vonatkozó hipotézisek H3: A vállalati döntéshozatal során a pszichografikus célkitűzések a gazdasági célkitűzésekkel megegyező súlyt képviselnek.

A marketingtevékenység egyik legköltségesebb eleme a marketingkommunikáció, melynek költsége folyamatosan növekszik, ezért fontos volt kitérni marketingkommunikáció értékelésére. Előzetesen azt feltételeztem, hogy a magas költségek miatt pont az értékelésen próbálnak spórolni a vállalatok, pedig ezzel növelhető lenne a hatékonyság. Hipotézis 4. Az ellenőrzőrendszerre vonatkozó hipotézis I. (Operatív marketingcontrolling eszközök) H4: A magyarországi közép- és nagyvállalatok nem végeznek rendszeresen marketingkommunikációra vonatkozó értékelést.

A szakirodalmi áttekintés során arra is fény derült, hogy a vállalatoknál a marketingtevékenység megítélésénél a legnagyobb problémát az értékelő módszer hiánya, 86

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

illetve a benne lévő szubjektív elemek okozzák. A kompetens humánerőforrás megtalálása is gondot jelent. Már több egyetem és főiskola beindította ezt a képzést, így idővel a piaci kereslet és kínálat rendeződni fog a marketingcontroller képzést illetően. A 5. hipotézis a marketingcontrolling rendszer működését akadályozó tényezőket érinti. Hipotézis 5. Az akadályozó tényezőkre vonatkozó hipotézis H5: A marketingcontrolling rendszer megvalósításánál a magyarországi közép- és nagyvállalatoknál akadályt jelent – az értékelés költsége, az értékelő módszer szubjektivitása és hiánya, valamint a kompetens humánerőforrás hiánya.

Véleményem szerint létezik összefüggés a marketing fejlettsége és a marketingcontrolling rendszer között. Ugyanis ha egy vállalat foglalkozik a marketingtevékenységének értékelésével, akkor ez hozzájárul a marketing minél optimálisabb működéséhez. Ez a hipotézis a második, amelyik a kiinduló kutatási modellből ered. Hipotézis 6. A kutatási modell alapján megfogalmazott hipotézis II. H6: Ha egy vállalatnál létezik marketingértékelő rendszer, akkor sikeresebb a marketingtevékenység.

87

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

A primer kvantitatív kutatásom során azt vizsgáltam, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok alkalmaznak-e marketingcontrollingot, azaz érvényesül-e ezen szemlélet a mindennapi döntési folyamat során, pontosan milyen marketingcontrolling eszközöket és eljárásokat használnak; valamint összegzésként modellben szemléltessem milyen tényezők hatnak a marketing, illetve a marketingcontrolling fejlettségére. A felmerülő befolyásoló hatások száma végtelen, hiszen például a piacon bekövetkező keresleti-kínálati változásokat, új termékfejlesztéseket, fogyasztói igények változását rendkívül sok tényező befolyásolja. Éppen ezért a marketingcontrolling szemszögéből lényeges összetevőkkel foglalkoztam.

5.3. A mintavétel és a kutatás ismérvei A mintavétel alapsokaságát a Magyarországon tevékenykedő, 50-249 fő közötti alkalmazotti létszámmal rendelkező közép-, és 250 fő feletti létszámmal működő nagyvállalatok képezték. Az alapsokaság a középvállalatok esetében 4784, míg a nagyvállalatoknál 917 vállalat volt. Az alapsokaság ismérveként célom volt az éves nettó árbevétel figyelembevétele is. Azonban a Számviteli Törvénykönyvben a középvállalat éves nettó árbevétel felső határának megszabott legfeljebb 50 millió € – amely a nagyvállalatnál az alsó határt jelenti – véleményem szerint túl nagy összeg a magyar piacon. Éppen emiatt a KSH is „csak” a létszámot vizsgálja a vállalati méret meghatározásánál. A vállalatokat a CÉG-KÓD-TÁR 2009/3-as KSH kiadvány adattárából szűrtem le és hoztam létre a kutatás alapsokaságához hozzárendelhető mintavételi keretet. A kutatás mintavételi technikája a véletlen eljárások közé tartozó rétegzett mintavétel volt. Rétegképző ismérvek a tevékenység és a régiók voltak. A teljes minta megbízhatósági szintje 95 százalék, pontossági szintje ±9,7 százalékpont, a minta nagysága 100 vállalat (50 közép, 50 nagy). A teljes minta tevékenység és régiók szerinti megoszlását a 26. táblázat tartalmazza, amely precízen tükrözi az alapsokasági arányokat. Magyarországon nem így oszlik meg a közép- és nagyvállalatok aránya, azonban ha 50 közép és 50 nagyvállalatot kérdezünk meg, akkor a szignifikáns kapcsolatok fennállása mellett, a két minta könnyedén összehasonlítható egymással, torzító hatású súlyozás nélkül. 26. táblázat A teljes minta tevékenység és régiók szerinti megoszlása Mezőgazdaság

Ipar

Kereskedelem

Szolgáltatás

Összesen

Dél-Alföld

1

3

1

1

6

Dél-Dunántúl

1

2

1

1

5

Észak-Alföld

1

3

1

1

6

Észak-Magy arország

1

2

1

1

5

Közép-Magy arország

1

6

4

7

18 5

Közép-Dunántúl

1

2

1

1

Ny ugat-Dunántúl

1

2

1

1

5

Összesen

7

20

10

13

50

Dél-Alföld

1

2

1

1

5

Dél-Dunántúl

1

1

1

1

4

Észak-Alföld

1

2

1

1

5

Észak-Magy arország

1

2

1

1

5

Közép-Magy arország

1

6

3

8

18 7

Közép-Dunántúl

1

4

1

1

Ny ugat-Dunántúl

1

3

1

1

6

Összesen

7

20

9

14

50

Forrás: Saját szerkesztés

A teljes minta az alábbi szempontok alapján reprezentálja (cellareprezentatívan) a Magyarországon tevékenykedő, 50-249 fő közötti alkalmazotti létszámmal rendelkező közép-, és 250 fő feletti létszámmal működő nagyvállalatokat tevékenységük (mezőgazdaság, ipar, kereskedelem, szolgáltatás); és területi elhelyezkedésük alapján (Dél-Alföld, Dél-Dunántúl, Észak-Alföld, Észak-Magyarország, Közép-Magyarország, Közép-Dunántúl, Nyugat88

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

Dunántúl). Cellareprezentativitás alatt Marketing Intézetünkben (ME MIM) a következőt értjük: a minta oly módon tükrözi az alapsokaság belső arányait, hogy a reprezentativitást biztosító ismérvek szerint minta megoszlások nemcsak egymástól függetlenül, hanem az ismérveket egymással keresztezve is megegyeznek az alapsokasági megoszlásokkal. Az információgyűjtés kérdőívvel támogatott telefonos megkérdezés formájában történt, amelyet gyakorlott kérdezőbiztosok végeztek. Összesen 2 hónap állt rendelkezésre az 5 kérdezőbiztos számára. A kérdőívet a V. számú Melléklet tartalmazza. A teljes mintára alkalmaztam az egyváltozós és az egyszerűbb elemzések közül a gyakorisági tábla-, a kereszttábla-, a korreláció-, és a varianciaelemzést, míg a többváltozós és bonyolultabb elemzések közül faktorelemzést végeztem. Az asszociációs kapcsolatok tesztelését kereszttábla-elemzéssel, χ2 –próbával végeztem, a kapcsolat erősségét a Cramérféle V-mutatóval jellemeztem. A szignifikánsan különböző csoportokat a korrigált standardizált maradék értéke alapján azonosítottam. A vegyes kapcsolatok elemzését egyutas varianciaelemzéssel végeztem, a kapcsolat erősségét az η-mutatóval jellemeztem. A korrelációs kapcsolatok tesztelését korreláció-elemzéssel és t-próbával végeztem, a kapcsolat erősségét Pearson-féle korrelációs együtthatóval vizsgáltam. A minta négy tevékenységi kör szerinti megoszlását a 25. ábra tartalmazza. 5,3% 27,2%

Mezőgazdaság Ipar 53,0%

14,6%

Kereskedelem Szolgáltatás

25. ábra A minta megoszlása tevékenység szerint Forrás: Saját szerkesztés

A Magyarországon tevékenykedő közép- és nagyvállalatok többsége, 53%-a az iparban, 27,2%-a a szolgáltatásban, 14,6%-a a kereskedelemben, míg 5,3%-a a mezőgazdaságban tevékenykedik. A minta megoszlását a hét magyarországi régió szerint a 26. ábra tartalmazza. 9,28%

6,40%

7,09%

11,05% 10,03%

11,29%

Észak-Magyarország Észak-Alföld Dél-Alföld Közép-Magyarország

44,86%

Közép-Dunántúl Dél-Dunántúl Nyugat-Dunántúl

26. ábra A minta megoszlása régió szerint Forrás: Saját szerkesztés

A minta elemeinek többsége Közép-Magyarországon tevékenykedik. A többi régióban közel azonos számban képviseltetik magukat a közép- és nagyvállalatok.

89

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

A kérdőív az alábbi változókat tartalmazta, a feltüntetett változócsoportokból. Az első három változócsoport a marketingcontrolling fejlettségének, míg a következő négy csoport a marketing fejlettségének megnyilvánulásait foglalta össze.

5.3.1. A marketingcontrolling fejlettségének főkomponens-elemzése A marketincontrolling fejlettségét három változócsoport alapján vizsgáltam, amelyet tulajdonképpen a marketingcontrolling három részrendszere határozott meg: 1. információs-, 2. tervező-, 3. ellenőrzőrendszer. Először a korreláció vizsgálatot kell elvégezni, hogy megtudjuk van-e jelentősége a főkomponens-elemzésnek ezen a változó csoporton. A korrelációs mátrixban látható, hogy mind a 3 változópár esetében 1%-on szignifikáns a kapcsolat, tehát van okunk végrehajtani a főkomponens-elemzést. 27. táblázat A marketingcontrolling fejlettségét meghatározó állítások (onformációs-, tervező és ellenőrzőrendszer) korrelációs mátrixa I T Pearson-féle korreláció 1 ,288** Szig. (kétoldalú) ,005 I N 97 95 Pearson-féle korreláció ,288** 1 Szig. (kétoldalú) ,005 T N 95 96 Pearson-féle korreláció ,529** ,297** Szig. (kétoldalú) ,000 ,003 E N 97 96 ** 1%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) Forrás: Saját szerkesztés

E ,529** ,000 97 ,297** ,003 96 1 98

A főkomponens-elemzés létjogosultságát a KMO (0,601) és a Bartlett-féle szfericitás hipotézisének elvetése (szig. 0,000) is megerősítette, melyet a 28. táblázatból is leolvashatunk. 28. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Kaiser-Meyer-Olkin-féle megfelelősségi mutató ,601 Közelítő χ2 44,285 Bartlett-féle szférikus Szabadságfok 3 próba Szig. ,000 Forrás: Saját szerkesztés

A komponensvektor alapján megállapítható, hogy a komponens előállításában az információs- és az ellenőrzőrendszer közel azonos súllyal vesz részt 0,830, illetve 0,832-es értékkel, míg a tervezőrendszer kisebb súllyal szerepel: 0,625. Az eredeti változók végső kommunalitásait az alábbi 29. táblázat mutatja, mely alapján kijelenthető, hogy az előállított főkomponens az információs részrendszer 68,8%-ának, az ellenőrző részrendszer 69,2%-ának, míg a tervező részrendszer 39,1%-ának információtartalmát tömörítette. A tervezőrendszer bekapcsolása gyengíti az eredeti változók információtartalmának megőrzését. Azonban a teljesség kedvéért, véleményem szerint érdemes nyomon követni. Amennyiben kihagynám ezt a részrendszert, az adatveszteség

90

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

kevesebb, mint 23,6% lenne. Természetesen ebből nem szabad messzemenő következtetést levonni, hiszen ha csupán a statisztikai adatokat nézném, ez azt jelentené, hogy „csak” az információs- és ellenőrzőrendszer járul hozzá a marketingcontrolling fejlettségéhez. Ez az adat felhívta a figyelmemet arra, hogy a jövőben a tervezőrendszer mélyrehatóbb megismerése szükséges, hogy egyértelműbben bizonyítani tudjam funkcióját.

27. ábra: A marketingcontrolling fejlettségének főkomponens-elemzése Saját szerkesztés 29. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai Tervezőrendszerrel, illetve anélkül Végső k. T.-rel T. nélkül Információsrendszer 0,688 0,764 Tervezőrendszer 0,391 Ellenőrzőrendszer 0,692 0,764 Forrás: Saját szerkesztés

A marketingcontrolling alrendszereire vonatkozóan bebizonyosodott egy fontos összefüggés: Tézis 1. A magyarországi közép- és nagyvállalatoknál alkalmazott marketingcontrolling rendszer strukturális felépítésében – a többi controllingrendszerhez hasonlóan – három alrendszer működik mérhető, de eltérő intenzitással: információs-, tervező- és ellenőrzőrendszer.

A továbbiakban az információs- és ellenőrzőrendszer főkomponens-elemzését végeztem el. 5.3.1.1. Az információsrendszer főkomponens-elemzése A marketingcontrolling fejlettségének az egyik megnyilvánulása a 15. ábra piramisában az alapot képező információsrendszer felépítése. Például, ha nem gyűjtünk megfelelő módon információt a saját vevőinkről, igényeikről, panaszaikról, akkor nem fogunk tudni vevőelégedettségi vizsgálatot végezni. Az információsrendszer fejlettségét két tényező alapján tanulmányoztam. Érdekelt, hogy milyen területeken alkalmaznak a magyarországi közép- és nagyvállalatok marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet (i1), valamint, hogy milyen forrásokat (i2) használnak fel eközben. Az adatok elemzése során elsőként korreláció vizsgálatot végeztem annak érdekében, hogy megállapítsam, van-e relevanciája a főkomponens-elemzésnek ezen a változó csoporton. A korrelációs mátrix egyértelmű választ adott, hiszen 1%-on szignifikáns a kapcsolat. Ez látható a 30. táblázatban.

91

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás 30. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa i1 Pearson-féle korreláció 1 Szig. (kétoldalú) i1 N 97 Pearson-féle korreláció ,623** Szig. (kétoldalú) ,000 i2 N 97 ** 1%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) Forrás: Saját szerkesztés

i2 ,623** ,000 97 1 97

A főkomponens-elemzés létjogosultságát a KMO (0,500) és a Bartlett-féle szfericitás hipotézisének elvetése (szig. 0,000) is megerősítette, melyet a 31. táblázatból is leolvashatunk. 31. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Kaiser-Meyer-Olkin-féle megfelelősségi mutató ,500 Közelítő χ2 46,598 Bartlett-féle szférikus Szabadságfok 1 próba Szig. ,000 Forrás: Saját szerkesztés

28. ábra: Az információsrendszer főkomponens-elemzése Saját szerkesztés

Az előállított főkomponens az eredeti változók információtartalmának 68,8%-át megőrizte, vagyis az adatveszteség csupán 31,2%-ra tehető. Két komponens volt, így a komponensvektorok megegyeznek (0,901). Az eredeti változók végső kommunalitásait az alábbi, 32. táblázat tartalmazza, mely alapján megállapítható, hogy az előállított főkomponens a két tényező (i1, i2) 81,2% információtartalmát tömörítette. 32. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai Végső k. i1 ,812 i2 ,812 Forrás: Saját szerkesztés

Tehát ennek a főkomponensnek a kialakítása megfelelő volt, mivel az eredeti változók információtartalmát nagyon nagy arányban sikerült megőrizni. Ezután a következő főkomponens elemzését végeztem el. 5.3.1.2. Az ellenőrzőrendszer főkomponens-elemzése A marketingcontrolling fejlettségének másik fontos megnyilvánulását az ellenőrzőrendszer felépítése jelenti. Az ellenőrzőrendszer fejlettségét az alkalmazott mutatószámok, eszközök alapján tanulmányoztam. Érdekelt, hogy milyen rendszerességgel alkalmaznak a magyarországi közép- és nagyvállalatok marketingre és értékesítésre

92

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

vonatkozó mutatószámokat (e1), illetve stratégiai- (e2), operatív- (e3), pénzügyi (e4) marketingcontrolling eszközöket. Az adatok elemzése során elsőként korreláció vizsgálatot végeztem annak érdekében, hogy megállapítsam, van-e relevanciája a főkomponens-elemzésnek ezen a változó csoporton. A korrelációs mátrix egyértelmű választ adott, hiszen 1%-on szignifikáns a kapcsolat. Ez látható a 33. táblázatban. 33. táblázat Az ellenőrzőrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa e1 Pearson-féle korreláció 1 Szig. (kétoldalú) e1 N 98 Pearson-féle korreláció ,478** Szig. (kétoldalú) ,000 e2 N 98 Pearson-féle korreláció ,611** Szig. (kétoldalú) ,000 e3 N 98 Pearson-féle korreláció ,553** Szig. (kétoldalú) ,000 e4 N 98 ** 1%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) Forrás: Saját szerkesztés

e2 ,478** ,000 98 1 98 ,499** ,000 98 ,407** ,000 98

e3 ,611** ,000 98 ,499** ,000 98 1 98 ,410** ,000 98

e4 ,553** ,000 98 ,407** ,000 98 ,410** ,000 98 1 98

A főkomponens-elemzés létjogosultságát a KMO (0,760) és a Bartlett-féle szfericitás hipotézisének elvetése (szig. 0,000) is megerősítette, melyet a 34. táblázatból is leolvashatunk. 34. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Kaiser-Meyer-Olkin-féle megfelelősségi mutató ,760 Közelítő χ2 116,256 Bartlett-féle szférikus Szabadságfok 6 próba Szig. ,000 Forrás: Saját szerkesztés

29. ábra: Az ellenőrzőrendszer főkomponens-elemzése Saját szerkesztés

93

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

Az előállított főkomponens az eredeti változók információtartalmának 69,2%-át megőrizte, vagyis az adatveszteség csupán 30,8%-ra tehető. A komponensvektor alapján kijelenthető, hogy a komponens előállításában legnagyobb súllyal a „marketing és értékesítés területén alkalmazott mutatószámok” (0,850) változó vett részt, ezt követi az „operatív marketingcontrolling eszközök” (0,806), majd a „stratégiai marketingcontrolling eszközök” (0,748), míg végül a „pénzügyi szemléletet tükröző marketingcontrolling eszközök” (0,744) változó következik. Az eredeti változók végső kommunalitásait az alábbi, 35. táblázat tartalmazza, mely alapján megállapítható, hogy az előállított főkomponens az e1 tényező 72,2%-ának, az e2 tényező 56,0%-ának, az e3 tényező 65,0%-ának, és az e4 tényező 55,3%-ának információtartalmát tömörítette. 35. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai Végső k. e1 0,722 e2 0,560 e3 0,650 e4 0,553 Forrás: Saját szerkesztés

Ennek a főkomponensnek a kialakítása szintén megfelelőnek tekinthető, hiszen az eredeti változók információtartalmát kellő arányban sikerült megőrizni. Ennél a résznél kimutatható egy alapvető összefüggés: Tézis 2. A kutatási modell alapján megfogalmazott tézis I. Reprezentatív felmérés alapján kiderült, hogy az ellenőrzőrendszer és    

a marketing és az értékesítési mutatószámok, a stratégiai marketingcontrolling eszközök, az operatív marketingcontrolling eszközök, a pénzügyi marketingcontrolling eszközök

között erős szignifikáns kapcsolat van.

Ennek értelmében az ellenőrzőrendszer mutatószámokból, valamint stratégiai, operatív, pénzügyi marketingcontrolling eszközökből áll.

94

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

5.3.2. A marketingcontrolling fejlettségének összetevői A marketingcontrolling fejlettségét – a főkomponens-elemzés alapján – az alrendszerei alapján érdemes vizsgálni: információs-, tervező- és célrendszer. 5.3.2.1. Az információsrendszer Az információsrendszerrel kapcsolatban két dolgot tanulmányoztam, az információelemzés területeit és forrásait. A kérdőíves felmérés alapján kijelenthető, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok 87,4%-a elemzi az értékesítési piacát, 62,3%-a a vevőit, 50,5%-a a célcsoportját. A vállalati erősségeket és gyengeségeket 56,3%-ban, míg a lehetőségek és veszélyek elemzését 50,2%-ban végzik el. Ezenkívül 49,2% vizsgálja a beszerzési piacot, 46,1% a konkurenciát, míg 42,6% az ágazatot, amelyben tevékenykedik. Csupán 17,7% folytat dolgozókra vonatkozó elemzést. Értékesítési piac elemzése

87,4%

Vevőelemzés

62,3%

Vállalati erősségek és gyengeségek feltárása

56,3%

Célcsoport-elemzés

50,5%

Környezetelemzés (lehetőségek, veszélyek)

50,2%

Beszerzési piac elemzése

49,2%

Konkurenciaelemzés

46,1%

Ágazatelemzés

42,6%

Dolgozókra vonatkozó elemzés

17,7%

Egyéb

2,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

30. ábra Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? Forrás: Saját szerkesztés

Ami az információforrásokat illeti, külön vizsgáltam a vállalaton kívül illetve az azon belül fellelhető forrásokat. A kutatásomból kiderült, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok 82,2%-a használ marketing- és piackutató cégek által elkészített jelentéseket és előrejelzéseket. Továbbá a közép- és nagyvállalatok 64,5%-a végez sajtófigyelést, míg 39,7%-a alkalmazza az adatszolgáltató cégek elemzéseit. Marketing- és piackutató cégek jelentései és előrejelzései

82,2%

Sajtófigyelés

64,5%

Adatszolgáltató cégek elemzései és jelentései

39,7%

Egyéb

5,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

31. ábra Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Külső információforrások Forrás: Saját szerkesztés

95

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

A 82,2%-ból, amely cégek megveszik a marketing és piackutatók által megírt beszámolót, 34% csupán évente teszi ezt. Bizonyára ez a jelentések magas ára miatt történik. Véleményem szerint egy év elején végrehajtott piackutatás eredményéből kiindulva nem lehet teljes körűen megalapozott döntést hozni az év második felében. Ennek az az oka, hogy ennyi idő alatt nagyon nagy változások mehetnek végbe az ágazatban, a piacon, a fogyasztók szokásaiban.

Évente

34,0%

Félévente

24,7%

Negyedévente

15,7%

Havonta

6,0%

Egyéb

1,8% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

32. ábra Milyen rendszerességgel használják a marketing- és piackutató cégek jelentéseit és előrejelzéseit? Forrás: Saját szerkesztés

A belső információforrásokat vizsgálva kiderült, hogy a megkérdezettek 72,9%-a saját maga is készít marketing és piackutatást. Valószínűleg az 1 éves periódus alatt, amikor újra megvásárolják a külső cégtől a kutatási eredményeket, a belső kutatásuk alapján határoznak. A belső információelemzés során a vállalatok 64,3% használja a belső vállalati statisztikát, 54,5%-a a vállalati adatbázist, míg 30,3%-a a belső könyvelésből származó információkat.

Saját maguk által készített marketing- és piackutatás

72,9%

Belső vállalati statisztika

64,3%

Belső vállalati adatbázis

54,5%

Belső könyvelés

30,3%

Egyéb

3,3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

33. ábra Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Belső információforrások Forrás: Saját szerkesztés

96

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

5.3.2.2. A tervezőrendszer A tervezőrendszert illetően érdekelt, hogy a céltervezés során az egyes célok milyen fontossággal bírnak, valamint, hogy hogyan zajlik a tervezés, és milyen tényezők miatt növekedett meg ennek a tevékenységnek a jelentősége. Ennek kapcsán az alábbi hipotézist fogalmaztam meg. Hipotézis 3. A tervezőrendszerre vonatkozó hipotézisek H3: A vállalati döntéshozatal során a pszichografikus célkitűzések a gazdasági célkitűzésekkel megegyező súlyt képviselnek. Statisztikai kiértékelés H3 az 1-es indexszám a pszichografikus célkitűzéseket jelöli a 2-es indexszám a gazdasági célkitűzéseket jelöli H0: μ1-μ2 = 0 H0: μ1-μ2 > 0 sd= √

=√

=√

= 0,3202125

d= ̅̅̅ + ̅̅̅ = 5,32-5,67 = -0,35

z=

=

= -1,0930242

Mivel a z<1,65 ezért H0-t fogadom el, és elvetem H1-et. Tézis 3. A vállalkozások mindennapi működésénél, döntéshozatalánál a pszichografikus célkitűzések a gazdasági célkitűzésekkel megegyező súlyt képviselnek.

A célrendszernél Ulrich/Fluri (1995) és Meffert (2000) által készített célcsoportosítást (3.4.2.2. fejezet) vettem figyelembe, ahol az egyes csoportokban több állítás szerepelt, összekeverve a kérdésben. A megkérdezetteknek 1-7-ig kellett rangsorolniuk a válaszokat, amelynek az összesített eredménye a 34. ábrában olvasható. (Az 1 egyáltalán nem fontos, a 7 kifejezetten fontos értelemben szerepelt.) A hierarchiában legfontosabb elemként 6,2-es átlagértékkel a piaci helyre vonatkozó célokat jelölték meg, mely magába foglalja a piaci részesedés növelését, a forgalom növelését és az új piacok szerzését. Másodikként 5,74-es átlagértékkel a rentabilitási célok szerepelnek (nyereség növelése, forgalom-, tőke rentabilitás elérése). A pszichografikus célok (vásárlási tudat elérése, figyelemfelkeltés, presztízs kialakítás, imázs kialakítás, elégedettség növelés,…) 5,32-es átlagértéket kapott. Annak ellenére, hogy nehézkes a pszichografikus célok teljesülésének mérhetősége, fontosnak tartják azokat. A pénzügyekre vonatkozó célok közé a piaci hellyel kapcsolatos célok, a rentabilitási és a pénzügyi célok tartoznak. Ezek közül kettő (piaci helyet érintő, és a rentabilitási célok) a pszichografikus célkitűzések előtt szerepel a fontossági hierarchiában. A környezetvédelmi célkitűzéseknek 4,8, míg a szociálisaknak 4,75 lett az átlagértéke. Megtévesztően hat a 3,44-es értékkel rendelkező piaci célok elnevezés, amíg nem ismerjük a tartalmát. Ugyanis Ulrich/Fluri (1995) és Meffert (2000) szerint ebbe a csoportba tartozik a politikai-, és a társadalmi befolyás megszerzése, valamint a függetlenség elérése.

97

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

7,00

6,00 5,00 4,00 3,00

5,32

4,80

4,75

5,07

5,74

6,20

3,44

2,00 1,00

34. ábra Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos) Forrás: Saját szerkesztés

A magyarországi közép- és nagyvállalatoknál leggyakrabban (51,0%) a retrográd és progresszív tervezés egyidejű alkalmazása érvényesül. Ez az eredmény megegyezik Horváth (1997) véleményével, aki ezt a módszert a „top-down és a bottom-up tervezés kombinációjaként képzeli el. A felső vezetés meghatározza a célokat, amelyből az alárendelt szintek levezetik a rész célokat. Ezután lépésenként összefoglalják és koordinálják az alsóbb szintek terveit. A folyamat lezárásaként a felső vezetés véglegesíti a célokat és a terveket.” A válaszadók 33,8%-a retrográd tervezést (top-down) alkalmaz, míg a progresszív tervezés érteke (bottom-up) 7,9%. Az egyéb kategória értéke, 7,3% elég soknak tűnik, ide azok a válaszok kerültek, ahol nincs tervezés, illetve nem ennek tükrében történik.

Retrográd tervezés zajlik (top down)

7,3% 33,8% 51,0%

7,9%

Progresszív tervezés zajlik (bottom up) Egyidejűleg retrográd és progresszív Egyéb

35. ábra Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? Forrás: Saját szerkesztés

98

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

A továbbiakban azt kutattam, hogy miért növekedett meg az utóbbi években a tervezés fontossága. Ez több tényezőre vezethető vissza. Ehhez legnagyobb mértékben, 5,96-os átlagértékkel a gyorsan változó környezeti és piaci tényezők, valamint 5,62-es értékkel a technika és technológia gyors fejlődése járul hozzá. Emellett állandó innovációs kényszer érvényesül (5,70) és folyamatosan növekednek a költségek, beleértve a marketingköltségeket is (5,56). Így egyre nagyobb jelentőséget kapnak a marketingdöntések (5,14). Az is igaz, hogy a vállalati folyamatok egyre komplexebbek, komplikáltabbak (5,34), és folyamatosan nő a vezetők hatáskörébe tartozó feladatok száma (4,94).

7,00 6,00 5,00

5,70 5,14

5,56 4,94

4,00

5,34

5,62

5,96

3,00 2,00 1,00

36. ábra Mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? (1 egyáltalán nem ért egyet, 7 kifejezetten egyetért) Forrás: Saját szerkesztés

99

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

5.3.2.3. Az ellenőrzőrendszer Az ellenőrzőrendszer kapcsán a magyarországi közép- és nagyvállalatok által rendszeresen alkalmazott eszközök feltárása volt a cél. Az eszközrendszer csoportosításának alapját a svájci St. Gallen-ben lévő egyetem 2010-es „Marketingcontrolling a gyakorlatban” című kutatása nyújtotta, amelyet Reinecke és Eberharter írt. Korábban említettem, hogy a marketingcontrolling eszközpalettája olyan sokszínű, hogy szinte lehetetlen a teljességre törekedni. Reinecke és Eberharter a négy csoport megalkotásánál „minden” tényezőt próbált figyelembe venni. Eddigi olvasataimban ezt találtam a „legtökéletesebbnek”, ezért alkalmaztam az ő csoportosításukat. A négy csoport a következő: a marketing és az értékesítés területén alkalmazott mutatószámok, valamint a stratégiai-, az operatív, és a pénzügyi szemléletet tükröző marketingcontrolling eszközök. Mivel a 2010-es St. galleni és az 2011-ben általam végzett kutatás célcsoportja eltérő volt, és kevés adat tudható a svájci minta összeállításáról, ezért nem tűztem ki célul a két országban kialakult, esetlegesen eltérő eszközhasználati gyakoriság összehasonlítását. A mutatószámok és a mutatószámrendszerek

A vállalati gyakorlatban az ellenőrzőrendszerben jelentős szerep jut a mutatószámoknak és a mutatószámrendszereknek, hiszen ezek alkalmazása egyértelmű. Könnyedén megvizsgálhatjuk az egyes területen a tendenciákat a mutatószámok korábbiakkal történő összehasonlítása során. Kauzális elemzésekkel feltárhatjuk, hogy mi generálta az egyes esetekben történt pozitív illetve negatív változásokat. Véleményem szerint, rendkívül fontos, hogy ne csak negatív controlleredmény esetében kutassuk az okokat, hanem a kedvező fordulatoknál is. Ennek következtében a piaci mechanizmusok, a fogyasztói igények jobban megismerhetővé válnak. Ezáltal a kiszámíthatóság és a kereslet előrejelezhetősége növelhető. Az egyes mutatószámok együttes alkalmazásával mutatószám rendszerek képezhetőek, melyek egyszerre több ismérvet is képesek minősíteni. A marketingtevékenység végzése során alkalmazott mutatószámok esetében is érvényesül a kettősség, ugyanis a pénzügyi mutatószámok mellett (pl. forgalomnövekedés, nyereség, piaci részesedés) megfigyelhetőek a pszichografikus elemeket is hordozók (pl. vásárlási szándék, bizalom, loyalitás, elégedettség). A magyarországi közép- és nagyvállalati szakemberek a marketing területén a hatékonyság és a gazdaságosság mérésére főleg olyan értékesítést, illetve pénzügyet érintő mutatószámokat alkalmaznak rendszeresen, mint például a forgalom (94,8%) és annak növekedése (84,9%), a nettó nyereség (82,2%), és a forgalomrentabilitás (65,9%). Ettől ritkábban használják a vevőket érintő mutatószámokat: vevői elégedettség (54,5%), vevőkötődés mértéke (18,4%), ügyfélérték pénzügyi (19,4%) és nem pénzügyi (11,6%). A versenytársakhoz kapcsolódó mutatószámokat a piaci részesedés (56,4%) kivételével alig használják rendszeresen. Összességében megállapíthatjuk, hogy rendelkezésünkre állnak még olyan eszközök, amelyeket érdemes mélyrehatóbban tanulmányozni. A vevőt érintően például az ügyfélérték kérdéskörét, pontosabban, hogy mennyit ér nekünk az adott ügyfél, milyen kiaknázatlan lehetőségek rejlenek még az adott üzleti kapcsolatban. Terjedelmi követelmények miatt a mutatószámok részletesebben a III. számú Mellékletben olvashatóak. A felsorolás nem teljeskörű, csupán érinti az egyes tématerületeket.

100

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

37. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén? (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) Forrás: Saját szerkesztés

A mutatószámok és a mutatószámrendszerek egy átfogó marketingcontrolling rendszernek az építőköveit képezik. Kiegészítik az egyéb stratégiai és operatív marketingeszközöket. A következőkben a stratégiai, az operatív, és a pénzügyi szemléletet tükröző marketingcontrolling eszközök használati gyakoriságát fogom bemutatni. A stratégiai marketingcontrolling eszközök

A stratégiai marketingcontrolling eszközöket illetően, a 38. ábráról leolvasható, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok rendszeresen a hagyományos eszközöket, mint például a vevői elégedettség mérés (57,7%), stratégiai termékportfólió (49,3%), versenytárs(42,9%) és iparágelemzést (42,6%) alkalmazzák leggyakrabban. Úgy tűnik, hogy a fontos, stratégiai döntések meghozatalánál a jól bevált módszereket preferálják a vállalatok. Meglepő eredmény született a piacszegmentálás esetében, hiszen nagy különbség van a tudomány és a gyakorlat között. Míg a piacszegmentálás szükségessége vitathatatlan a szakirodalomban, addig Magyarországon a közép- és a nagyvállalatok 38,8%-a egyáltalán nem veszi igénybe, 34,7%-a lemond a rendszeres használatáról, és csupán 26,5% alkalmazza 101

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

rendszeresen. Úgy tűnik a vállalkozásoknak nehézségeik vannak a szegmentálás elvégzésével kapcsolatban. A jövőben érdemes erre nagyobb hangsúlyt helyezni és megismertetni ezt az eszközt a vállalati szakemberekkel. A mélyinterjúk során kiderült, hogy a mai bizonytalan gazdasági helyzetben kevésbé működőképes a Balanced ScoreCard. Ennek következtében az eszköz alkalmazási gyakorisága jelentős mértékben csökkent. Ezért nem volt váratlan, hogy a válaszadók 75,8%-a egyáltalán nem, 18,0%-a nem rendszeresen, és csak 6,2% használja rendszeresen a Balanced ScoreCard-ot. A szcenáriótechnikát a vállalatok 78,8%-a egyáltalán nem, 16,9%-a nem rendszeresen, és mindössze 4,3% használja rendszeresen. Véleményem szerint ennek a módszernek az előnye a jövőbeni események előre jelezhetőségében rejlik. Vevő elégedettség mérés 5,2% Stratégiai termékportfólió

37,1% 27,0%

Versenytárselemzés 7,9% Iparágelemzés

57,7% 23,7%

49,3%

49,2%

18,9%

42,9%

38,5%

42,6%

Célpiac kijelölési tanulmány

38,0%

33,8%

28,2%

Piacszegmentálási tanulmány

38,8%

34,7%

26,5%

Stratégiai vevőportfólió

38,7%

Dolgozói elégedettség mérés

38,6%

46,3%

Korai figyelmeztető/monitoring rendszer

40,5%

55,9%

Benchmarking

58,2%

Pozícionálási tanulmány

44,3%

Balanced Scorecard Szcenáriótechnika

78,8%

NR

13,3%

32,4%

11,3%

30,7%

11,1%

46,0% 75,8%

EN

22,7%

R

9,6% 18,0% 16,9%

6,2% 4,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

38. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai marketingcontrolling) (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) Forrás: Saját szerkesztés

Az operatív marketingcontrolling eszközök

A marketingtevékenység egyik legköltségesebb és leglátványosabb eleme a marketingkommunikáció, melynek költsége évről-évre nagyobb terhet jelent a vállalatok számára. Nem véletlen, hogy kezdetben a controlling szemléletmód alkalmazása erre terjedt ki. Ennek a tudatában, a kutatás során mindenképpen szükségesnek tartottam, hogy kitérjek a marketingkommunikáció értékelésére, melynek kapcsán a következőt feltételeztem.

Hipotézis 4. Az ellenőrzőrendszerre vonatkozó hipotézisek I.: Operatív marketingcontrolling eszközök H4: A magyarországi közép- és nagyvállalatok nem végeznek rendszeresen marketingkommunikációra vonatkozó értékelést.

102

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

Statisztikai kiértékelés H4 H0: P =0,3 (=P0) H1: P≠ 0,3 (=P0) p z=

Q0= 1-P0= 1-0,3= 0,7 √

√

= 0,7201199

Mivel z -1,96 és +1,96 közé esik, ezért elfogadom H0-t, és elvetem H1-et. Tézis 4. A marketingkommunikáció jelentős költségekkel jár, a magyarországi közép- és nagyvállalatok nem végeznek rendszeresen erre vonatkozó értékelést.

Az operatív marketingcontrolling eszközöket illetően, a hagyományos módszereket, mint például az értékesítés- (91,1%), a termék és szolgáltatás minőség- (74,8%), az ár- (67,7%), és a disztribúcióelemzést (50,0%) rendszeresen elvégzik a vállalatok. Annak ellenére, hogy a marketingkommunikáció jelentős költségekkel jár, kevés középés nagyvállalat elemzi ezek eredményét rendszeresen. A marketingkommunikáció hatékonyságának és hatásosságának mérésénél fontos a rendszeresség, ezt nem lehet csak időnként (nem rendszeresen) végezni, hiszen annak nincs értelme. Itt a folyamatszemlélet létfontosságú, ugyanis csak ekkor tudjuk nyomon követni a fogyasztók reakcióját az egyes kampányokra. A XXI. században, amelyet kommunikációs szempontból az „integrált marketingkommunikációk idejének” is nevezhetnénk az is váratlan, hogy a médiamix optimalizációját kevesebb, mint a vállalatok ötöde (17,9%) alkalmazza.

Értékesítés elemzés

91,1%

6,6%

Termék/szolgáltatás minőség elemzése 6,9% 18,3% Árelemzés Disztribúció elemzése

74,8%

30,5%

67,7%

20,3%

Reklám/kommunikáció követés (tracking)

29,7%

38,2%

Operatív választékelemzés

28,4%

49,8%

Online marketing elemzés

59,2%

Médiamix optimalizációja

55,1%

Eseménymarketing elemzés

44,8%

Reklám/kommunikáció poszt-teszt (visszacsatolás)

33,3%

21,0%

29,3%

22,5% 27,1%

72,8%

18,4%

EN NR R

17,9% 14,4%

40,8%

67,8%

Reklám/kommunikáció pre-teszt

50,0%

19,3%

12,8%

16,4% 10,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

39. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív marketingcontrolling) (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) Forrás: Saját szerkesztés

103

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

A pénzügyi szemléletű marketingcontrolling eszközök

Végül az ellenőrzőrendszernél szükséges a pénzügyi szemléletű marketingcontrolling eszközök vizsgálata, amelyeket megítélésem szerint könnyebb alkalmazni, mint a stratégiai és az operatív módszereket. Ezt a 40. ábra is alátámasztja, hiszen az első hat eszköz rendszeres alkalmazása 50% felett van. A vállalatok 63,8%-a rendszeresen végez teljes költségszámítást, 63,4%-a forgalom-eredményszámítást, 54,8%-a jövedelmezőségi elemzést, 54,7%-a fedezeti összeg számítást, 52,9%-a költségvetés elemzést, míg 50,6%-a folyamat-költségszámítást. Pozitívan tapasztaltam, hogy sokan használják a folyamat- (50,6%) és cél-költségszámítást (44,4%). Azonban, mostanában a marketing elmélettel foglalkozók körében oly gyakran taglalt témák, mint például a márkaérték- (29,9%) vagy ügyfélérték elemzés (20,9%) rendszeres alkalmazása kevésbé terjedt el még az üzleti gyakorlatban. Teljes költségszámítás Forgalom-eredményszámítás

13,1% 7,6%

Jövedelmezőségi elemzés

25,8%

Fedezeti összeg számítás

31,0%

Költségvetés elemzés Folyamat-költségszámítás

23,1%

17,8% 13,8%

Cél-költségszámítás

19,5%

Likviditáselemzés

63,8%

29,0%

63,4% 19,4% 14,2%

52,9%

EN

35,7%

50,6%

NR

36,1%

0%

20%

43,0% 29,1%

30,8%

29,9%

48,4%

40%

R

44,4%

25,7%

41,0%

Ügyfélérték elemzés

54,7%

29,3%

31,3%

Márkaérték elemzés

54,8%

60%

20,9%

80%

100%

40. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (pénzügyi marketingcontrolling) (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) Forrás: Saját szerkesztés

A marketingcontrolling eszközhasználati gyakoriságának elemzése során megállapítható, hogy Magyarországon a közép- és a nagyvállalatok előszeretettel alkalmazzák a már jól bevált módszereket. Elképzelhető, hogy az „újabb” eljárásokat kockázatosnak ítélik. A felmérés során megkérdeztem a vállalatokat, hogy milyen akadályokba ütköznek a marketingcontrolling értékelésénél, melyre az alábbi hipotézist fogalmaztam meg. Hipotézis 5. Akadályozó tényezőkre vonatkozó hipotézis H5: A marketingcontrolling rendszer megvalósításánál a magyarországi közép- és nagyvállalatoknál akadályt jelent – az értékelés költsége, az értékelő módszer szubjektivitása és hiánya, valamint a kompetens humánerőforrás hiánya. Statisztikai kiértékelés H5 H0: P =0,5 (=P0) H1: P> 0,5 (=P0) p z=

Q0= 1-P0= 1-0,5= 0,5 √

√

= -1,38 Mivel z<1,65, ezért elfogadom H0-t és elvetem H1-et.

104

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

Tézis 5. Egy jól működő marketingcontrolling rendszer megvalósításánál a magyarországi közép- és nagyvállalatoknál elsődleges akadályozó tényezők – az értékelés költsége, az értékelő módszer szubjektivitása és hiánya, valamint a kompetens humánerőforrás hiánya.

A 41.ábra szemlélteti azokat a tényezőket, amelyek a gyakorlatban hátráltatják a marketingcontrolling rendszer működését. Ezek az adatok meglepőek annak a tükrében, hogy a különböző minőségbiztosításokra és a rutin jelentésekre mennyi pénzt, időt és energiát áldoznak a vállalatok a módszer évről-évre történő kifinomítása érdekében. És a marketingre, ami a többi vállalati területhez képest, jelentős költségekkel jár majdnem a cégek fele (43,9%) nem dolgoz ki eljárást. Tehát nem szemléletbeli probléma jelentkezik Magyarországon ennek kapcsán, hanem elsősorban költség- és kompetenciahiány. 50,3%

Értékelés költsége

Értékelő módszer szubjektivitása

44,4%

Értékelő módszer hiánya

43,9%

Kompetens humán erőforrás hiánya

43,1% 28,9%

Értékelő módszer komplexitása

28,7%

Meglévő marketing információs- és adatbázis…

22,9%

Szervezeti osztályok között lévő átfutási idő

20,8%

Szervezeti osztályok egymásrautaltsága

19,1%

Meglévő informatikai rendszer Egyéb

9,5%

Torzító tényezők

7,1% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

41. ábra Mi akadályozza a marketingtevékenység értékelését? Forrás: Saját szerkesztés

5.3.3. A marketing fejlettségének főkomponens-elemzése A marketing fejlettségét számos tényező befolyásolhatja. A kutatás megkezdése előtt nem szándékoztam ezt az elemet vizsgálni, csupán a marketingcontrolling fejlettségét. Azonban a kérdéseinek statisztikai elemzésekor négy tényező esetében sikerült összefüggést feltárni, ezért a következő komponensekkel kívánom bővíteni a kiindulási modellt. 1. Első jellemzőként azt vizsgáltam meg, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok milyen tevékenységeket használnak a marketingstratégia, illetve a marketingtevékenységről való megfelelő visszacsatolás elkészítéséhez. 2. Másodszor, az érdekelt, hogy a vállalatoknál milyen szemléletmód van jelen a marketinget illetően, ráfordításként vagy befektetésként kezelik azt. Ugyanis, ha befektetésnek tekintik, akkor az egyéb befektetésekhez hasonlóan bizonyára mérik annak megtérülését. 3. Az előző gondolatmenet logikusan maga után vonja a marketingcontrollingot. Véleményem szerint, ha a vállalatok értékelik a marketing hatékonyságát (van marketingcontrolling rendszerük), akkor ez valószínűsíthetően pozitív hatással lesz a marketingtevékenységre. 4. Végül, de nem utolsósorban a marketingbüdzsé nagysága jelentősen befolyásolja a lehetőségeket, az alkalmazott marketing eszköztárat illetően.

105

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

Ahhoz, hogy megtudjuk van-e relevanciája ezen változó csoporton főkomponenselemzést végezni, meg kell vizsgálni a korrelációt. A korrelációs mátrixban (36. táblázat) látható, hogy hat változópárból három esetében 1%-on, kettő esetben 5%-on szignifikáns a kapcsolat. 36. táblázat A marketing fejlettségét meghatározó állítások korrelációs mátrixa

Pearson-féle korreláció Szig. (kétoldalú) 1.Állítás N Pearson-féle korreláció a4: Ráfordítás v. Szig. (kétoldalú) 2.Állítás befektetés N Pearson-féle korreláció Marketingcontrolling Szig. (kétoldalú) 3.Állítás fejlettsége N Pearson-féle korreláció a11: Szig. (kétoldalú) 4.Állítás Marketingbüdzsé N ** 1%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) * 5%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) Forrás: Saját szerkesztés a5: Alkalmazott tevékenységek

a5

a4

1

-,325** ,001 98 1

98 -,325** ,001 98 ,634** ,000 95 ,200 ,058 91

98 -,381** ,000 95 -,241* ,021 91

Mc fejl. ,634** ,000 95 -,381** ,000 95 1 95 ,220* ,038 89

a11 ,200 ,058 91 -,241* ,021 91 ,220* ,038 89 1 91

A főkomponens-elemzés létjogosultságát a KMO (0,651) és a Bartlett-féle szfericitás hipotézisének elvetése (szig. 0,000) is megerősítette, melyet a 37. táblázat tartalmaz. 37. táblázat Az információrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Kaiser-Meyer-Olkin-féle megfelelősségi mutató ,651 Közelítő χ2 60,719 Bartlett-féle szférikus Szabadságfok 6 próba Szig. ,000 Forrás: Saját szerkesztés

42. ábra: A marketing fejlettségének főkomponens-elemzése Saját szerkesztés

106

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

A komponensvektor alapján kijelenthető, hogy a komponens előállításában legnagyobb súllyal a „marketingcontrolling fejlettsége” (0,826) változó vett részt, ezt követi az „alkalmazott tevékenységek” (0,805), majd a „befektetés vagy ráfordítás” (0,659) összetevő, és végül a „marketingbüdzsé” (0,496). Az eredeti változók végső kommunalitásai (38. táblázat) a következő módon alakultak: az előállított főkomponens a 3. állítás 68,1%-ának, az 1. állítás 64,8%-ának, a 2. állítás 43,5%ának és a 4. állítás 24,6%-ának információtartalmát tömörítette. Gondolkodtam a 4. állítás, azaz a marketingbüdzsé kizárásán, hiszen a 24,6% igen kevésnek mondható. Megítélésem alapján, ezzel azonban hibát követnék el, hiszen a marketingbüdzsé mértéke nem elhanyagolható szempont, ha a marketing fejlettségének értékeléséről van szó. 38. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai Végső k. Alkalmazott tevékenységek 0,648 Ráfordítás vagy befektetés 0,435 Marketingcontrolling 0,681 fejlettsége Marketingbüdzsé 0,246 Forrás: Saját szerkesztés

Ebben a részben bebizonyosodott egy fontos összefüggés: Tézis 6. A kutatási modell alapján megfogalmazott tézis II. A marketing fejlettsége és a marketingcontrolling fejlettsége között szignifikáns kapcsolat van. Ha egy vállalat alkalmaz marketingméréseket, akkor ez hozzájárul a marketing rendszer fejlettségéhez, másképpen kifejezve, ha egy vállalatnál létezik marketingértékelő rendszer, akkor sikeresebb a marketingtevékenység.

5.3.3.1. A ráfordítás vagy befektetés főkomponens-elemzése A korrelációs mátrix adataiból kiderült, hogy van relevanciája a főkomponenselemzésnek ezen a változó csoporton, hiszen a változópár esetében 5%-on van szignifikáns kapcsolat. 39. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Ráfordítás Pearson-féle korreláció 1 Szig. (kétoldalú) R N 98 Pearson-féle korreláció -,221* Szig. (kétoldalú) ,029 B N 98 * 5%-on szignifikáns kapcsolat (kétoldalú) Forrás: Saját szerkesztés

Befektetés -,221* ,029 98 1 98

A KMO (0,500) és a Bartlett-féle szfericitás hipotézisének elvetése (szig. 0,029) egyértelműen megerősítette a főkomponens-elemzés létjogosultságát. 40. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa Kaiser-Meyer-Olkin-féle megfelelősségi mutató ,500 Közelítő χ2 4,763 Bartlett-féle szférikus Szabadságfok 1 próba Szig. ,029 Forrás: Saját szerkesztés

107

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

43. ábra: Ráfordítás vagy befektetés? főkomponens-elemzése Saját szerkesztés

Két komponens volt, így a komponensvektorok megegyeznek (0,781). Az előállított főkomponensben az eredeti változók információtartalmának 61,0%-át sikerült megőrizni. 41. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai Végső k. R ,610 B ,610 Forrás: Saját szerkesztés

5.3.4. A marketing fejlettségének összetevői A vállalatoknál a marketingcontrolling fejlettsége szerves összefüggésben van a marketing fejlettségével, melynek kapcsán a főkomponens-elemzés az alábbi tényezők hatását bizonyította. Kiindulásképpen fontos a gyakorlati szemléletmód, melynek során azt vizsgáltam, hogy a vállalatvezetők a marketingre, mint ráfordításra, vagy mint befektetésre tekintenek. Ugyanis, ha a marketingnek értékteremtő funkciót tulajdonítunk, akkor ezt gazdaságilag is igazolnunk kell, melynek során a különböző marketingtevékenységek hatásosságának és hatékonyságának értékeléséhez megfelelő eszközt kell választanunk. Marketingcontrolling nélkül hiányzik annak az alapja, hogy a marketingnek közgazdaságilag beruházási jelleget adjunk. Beruházási jelleg a jövő orientált aspektust támogatja, melynek értelmében a marketingtevékenység elvégzésére költött adott költség meg fog térülni a jövőben. A kérdőíves felmérésből kiderült, hogy a marketinget többnyire befektetésként kezelik. 42. táblázat Ráfordításként vagy befektetésként tekintenek a vállalatok a marketingre 1 2 3 4 5 6 7 Egyáltalán nem elégedett

Kifejezetten elégedett

Ráfordítás

13,6%

16,9%

29,1%

18,3%

10,5%

7,7%

3,9%

Befektetés

2,8%

4,0%

7,6%

10,3%

26,5%

28,4%

20,5%

Saját szerkesztés

108

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

A megkérdezett vállalatok 78,9%-a méri a marketingtevékenység hatékonyságát és többnyire elégedettek a módszerrel (44. ábra).

7: kifejezetten elégedett

4,4%

6

16,1%

5

26,4%

4

18,1%

3

7,2%

2

6,1%

1: egyáltalán nem elégedett

0,6% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

44. ábra Hogyan vélekedik az Önök által használt marketingtevékenységet értékelő módszerről? Forrás: Saját szerkesztés

Mivel Magyarországon a közép- és a nagyvállalatok közel 80%-ánál valamilyen formában létezik marketingcontrolling, így megkérdezhettem, hogy mit értenek pontosan a definíció alatt és ki végzi el ezt a feladatot. Nyitott kérdést alkalmaztam, hogy semmilyen támponttal ne befolyásoljam a válaszadókat. Legtöbben, 22,9% a marketingellenőrzésre asszociáltak, míg ezek után azok a vélemények voltak többségben, amelyek a marketingtevékenység hatékonyságmérésére 21%, a marketingmérésére és értékelésére 15,3%, a bevétel-kiadás-költség vizsgálatára 9,2% gondoltak. A marketingmérés és értékelés esetében konkrétabban megjelennek az alkalmazott mutatószámok és eljárások, mint a hatékonyságmérés a marketingben tényező esetében, amely inkább a szemléletmódot tükrözi. Meglepő módon az elméleti részben felvázolt „jó” megoldást azt információelemzést, a tervezést, az ellenőrzést csupán a válaszadók 8,6%-a említette. A tervezést és az ellenőrzést önmagában 4,4%, míg az információszolgáltatást 3,8% hozta szóba. Tehát az ellenőrzés alapját biztosító információelemzést és a tervezést, amelyet támogat a marketingcontrolling nem kapcsolják szervesen össze a rendszerrel.

Marketingellenőrzés

22,9%

Hatékonyságmérés a marketingben

21,0%

Marketing mérése, értékelése

15,3%

Bevétel-Kiadás-Költségvizsgálat

9,2%

Vezetői döntések támogatása

8,8%

Információelemzés, tervezés, ellenőrzés

8,6%

Tervezés és ellenőrzés

4,4%

Információszolgáltatás

3,8%

Kommunikációs kampány értékelése

3,1%

Célok elérése, nyomonkövetése 2,4% Egyéb

0,6% 0%

5%

10%

15%

20%

45. ábra Mi jut eszébe a marketingcontrolling szó hallatán? Forrás: Saját szerkesztés

109

25%

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

A marketingcontrolleri teendőket 47,5%-ban a marketing, míg 39,5%-ban az értékesítés osztály látja el, amely egy önértékelésre utal. Ebből 15 esetben a marketing az értékesítési osztállyal együtt végzi ezt a feladatot. A válaszadók 20,7%-a az egyéb lehetőségen belül, a vezetőséget jelölte meg marketingcontrollerként. A controlling osztályt csupán 6,7% nevezte meg a feladat végrehajtójaként. Ezeket az adatokat a 46. és 47. ábra szemlélteti.

Marketing

47,5%

Értékesítés

39,5%

Egyéb

23,9%

Pénzügy

12,7%

Kontrolling

6,7%

Beszerzés

4,4% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

46. ábra Melyik osztály végzi a szervezeti felépítésben a marketingtevékenység értékelését? Forrás: Saját szerkesztés

Vezetőség

20,7%

Kereskedelmi iroda

1,3%

Senki

2,0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

47. ábra A 46. ábra egyéb tényezőinek kifejtése részletesen Forrás: Saját szerkesztés

Ennek a kérdésnek a kapcsán arra figyeltem fel, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok esetében nem feltétlenül érvényesül a „Dotted-Line elv”, amely szerint a marketingcontroller egy mátrix szervezetben elvileg a marketingmenedzsmentnek, funkcionálisan a vállalati controllingnak van alárendelve. A következőkben arra kerestem választ, hogy a marketingstratégia kialakítása és a hozzá tartozó visszacsatolás folyamatában szereplő tevékenységeket alkalmazzák-e a magyarországi közép- és nagyvállalatok (48. ábra). A válaszadók 86,9%-a foglalkozik marketinginformáció szerzésével, 83,2% elemzi a marketinghelyzetet, 79,7% definiálja a marketingcélokat, 75,5%-nál van marketingtervezés és 66,8% alakít ki marketingstratégiát. A megkérdezett cégek 68,7%-a elemzi az előző évek marketingadatait, 54,1%- a koordinálja a meglévő marketinginformációt, 52,4%-a ellenőrzi a marketingtevékenységet, 38,2%-nál van marketing előrejelzés. A vállalatok kis része, csupán 32,1%-a használja a marketingauditot.

110

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

Marketinginformáció szerzése

86,9%

Marketinghelyzet elemzése

83,2%

Marketingcélok meghatározása

79,7%

Marketingtervezés

75,5%

Előző évek marketinget érintő…

68,7%

Marketingstratégia kialakítása

66,8%

Marketingdöntés támogatása

59,3%

Marketinginformáció koordinálása

54,1%

Marketingellenőrzés

52,4%

Marketing előrejelzés

38,2%

Marketing-audit

32,1%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

48. ábra Használja-e az alábbi tevékenységeket? Forrás: Saját szerkesztés

A marketingaudit csekély mértékű alkalmazása ellenére az érdekelt, hogy mit értenek pontosan a kifejezés alatt. Ismét nyitott kérdést használtam, hogy elkerüljem a befolyásolást. Megdöbbentő eredmény született. A válaszadók csupán 2,5%-a értelmezi megfelelően a marketingauditot.

Marketingtevékenység elemzése

31,2%

Átvilágítás külső szakértő által

14,5%

Marketingellenőrzés

13,1%

Információgyűjtés és elemzés

10,4%

Marketing hatékonyságelemzés

10,0%

Marketingtevékenység értékelése

9,6%

Marketing-kontrolling

6,2%

Tervezés és ellenőrzés

2,6%

Marketing döntési módszer… 0%

2,5% 5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

49. ábra Mi jut eszébe a marketingaudit szó hallatán? Forrás: Saját szerkesztés

Jó ideje már a marketing sok vállalkozásnál a racionalizálási eljárások kereszttüzében áll, amely két dologra vezethető vissza. A marketing költsége – a többi vállalati tevékenységhez képest – igen nagy részt tesz ki az összköltségben. Ezt még az is tetőzi, hogy nehezen feltárható a marketingtevékenység gazdasági haszna. A marketingesektől egyre inkább megkövetelik, hogy igazolják, mennyivel járul hozzá mindennapi munkájuk a vállalati sikerhez. A marketingbüdzsé értékének és elosztásának meghatározása tulajdonképpen a marketingcontrolling egyik feladatának is tekinthető. Éppen ezért lényegesnek tartottam feltenni azt a kérdést, hogy mi alapján állapítják meg ezt az értéket (50. ábra). Alapvető gondnak tűnik, hogy a marketingbüdzsé értékét a magyarországi közép- és nagyvállalatok 56,9%-a a menedzsment tapasztalata és intuíciója alapján határozzák meg, hiszen ennek racionális okait nehéz feltárni. Az sem pozitívum, hogy a legtöbben, 68,9% a korábbi büdzsét veszik kiindulási alapnak, hiszen ez erőteljes múlt-orientált cselekvést tükröz, az output-orientáció helyett. Ezzel szemben nagyon kevesen veszik figyelembe a releváns ágazatban szokásos értéket (3,3%), valamint a fő versenytárs büdzséjét (3,4%). Valószínűleg ez azzal magyarázható, hogy ezek az értékek csak nagy kiadások révén szerezhetőek meg. 111

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

Korábbi időszak büdzséje Menedzsment tapasztalata Elvárt értékesítés Egyéb marketingcélok Cél-költség számítás Elvárt piaci részesedés Korábbi időszakban elvárt értékesítés Egyéb Elvárt fedezeti hozzájárulás Korábbi időszakban elvárt piaci részesedés Büdzsé meghatározása nem ismert Fő versenytárs büdzséje Releváns ágazatban szokásos érték Korábbi időszakban elvárt fedezeti hozzájárulás

68,9% 56,9% 54,3% 31,0% 24,1% 14,3% 10,7% 7,5% 7,2% 4,9% 4,3% 3,4% 3,3% 2,7% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

50. ábra Mi alapján határozza meg a marketing büdzsét? Forrás: Saját szerkesztés

Tehát azt már tudjuk, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok marketinbüdzséje nem éri el az 5 %-ot, a továbbiakban figyeljük meg milyen értékek között oszlanak meg a feleletek. A válaszadók 18,26%-ánál a marketingbüdzsé kevesebb, mint a vállalati árbevétel 1%-a. A legtöbb esetben, 31,03% a marketingbüdzsé az árbevétel 1-1,9%, míg a vállalatok 21,78%-ánál 2-2,9% közé esik. Csupán a megkérdezettek 9,5%-ánál több ez az érték, mint az árbevétel 5%-a. 43. táblázat A marketingbüdzsé %-os értéke az árbevétel %-ában % 1%-tól kisebb

18,26%

1-1,9%

31,03%

2-2,9%

21,78%

3-3,9%

10,27%

4-4,9%

9,16%

5% felett

9,50%

Összesen

100,00%

Forrás: Saját szerkesztés

A főkomponens-elemzés alapján létrejövő modell az 51. ábrán látható. A kiindulási elméleti modell tesztelésén túlmutatóan – bizonyítható szignifikáns kapcsolat – esetén a modell bővítésére került sor, melynek nyoma az I. blokkban tapasztalható.

112

Hajdú Noémi

5. Primer kvantitatív kutatás

51. ábra: A marketingcontrolling fejlettségét értékelő modell Saját szerkesztés

113

Hajdú Noémi

6.

6. Befejező összefoglalás

Befejező összefoglalás

A XXI. századra jellemző bizonytalan gazdasági helyzetben a profitorientált vállalatok folyamatos hatékonysági kényszer alatt dolgoznak. Ennek következtében az értékelés fontossága már az olyan vállalati területekre is kiterjedt, amelyet a korábbi ismereteink alapján lehetetlennek tartottunk mérni. A vállalatok vezetői felismerték, hogy a sikeres vállalatirányításhoz szükség van egy olyan rendszerre, amely elemzi a marketingtevékenységek – értékesítés, marketingkommunikáció, fogyasztói magatartás, stb. – hatékonyságát. Egy komplex marketing hatékonyságértékelő rendszer létrehozására eltérő módszer terjedt el az angolszász és a német gyakorlatban. Az angolszász gazdasági felfogást tükröző controlling iskolában a marketingtevékenység értékelését végző tudományt marketing metrics-nek hívjuk, amely elsősorban mutatószámok alkalmazásával teszi mérhetővé a marketinget. A német controlling iskolában a marketingcontrolling terjedt el, amely tartalmazza a marketing metrics mutatószámait. Magyarországon a vállalati gyakorlatban fellelhetőek az angolszász és a német nyelvterületen alkalmazott controlling elemek egyaránt. A reprezentatív kutatásból kiderült, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok közel 80%-a értékeli a marketingtevékenység hatékonyságát. Tervezik, elemzik, értékelik és ellenőrzik a marketingtevékenységet és annak hatékonyságát, de ezt nem vagy csak ritkán nevezik marketingcontrollingnak. A felmérés alapján kijelenthető, hogy a marketingbüdzsé értéke nem éri el a magyarországi közép- és nagyvállalatok árbevételének 5%-át. A marketingcontrolling rendszer három alrendszere – információs-, tervező- és ellenőrzőrendszer – a vállalati gyakorlatban Magyarországon is elkülönül egymástól. Az információsrendszer létrehozásához a vizsgált cégek egyaránt használnak külső és belső forrásokat. Külső forrásként leggyakrabban a különböző marketing és piackutatók által készített beszámolók, míg belsőként a saját vállalati marketing- és piackutatás, valamint a belső vállalati statisztika, adatbázis, könyvelés a meghatározó. A tervezőrendszerben történő céltervezés során kiderült, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok mindennapi működésénél, döntéshozatalánál a pszichografikus célkitűzések legalább olyan fontosak, mint a gazdasági célkitűzések. A mélyinterjúkon felfigyeltem arra, hogy az ellenőrzőrendszerrel kapcsolatban a gazdasági célok teljesülésének mérése legyen a domináns, de jelen vannak a pszichografikus célkitűzések is. Az ellenőrzőrendszert illetően külön tanulmányoztam a stratégiai, az operatív, valamint a pénzügyi szemléletet tükröző marketingcontrolling eszközöket, és ezek használati gyakoriságáról vontam le kauzális összefüggéseket. A kutatás végén megkérdeztem, hogy a vizsgált cégek milyen akadályokkal találkoznak a marketingcontrolling használata során. Nem meglepő, hogy a legnagyobb gondot az értékelő módszer költsége, szubjektivitása, hiánya valamint a kompetens humánerőforrás okozza. Végezetül modellben szemléltettem, hogy milyen tényezők befolyásolják a marketing, illetve a marketingcontrolling fejlettségét. Összefoglalóan megállapítható, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok jelentős figyelmet fordítanak a marketingtevékenységre és annak értékelésére. Azonban számos módszerrel és eljárással lehetne még bővíteni a meglévő eszközpalettát. Véleményem szerint a legtöbb vállalatnál egy jól működő marketingcontrolling rendszer létrehozása nem igényel nagy beruházást, hiszen a rendszer alapjai már léteznek. Csupán egy egységes rendszerszemléletre van szükség kiegészítve a jelenlegi gondolkodásmódot a Reinecke et al. (2007, 58.o. Ambler 1998 alapján) által megfogalmazott probléma pontok szerint.

114

Hajdú Noémi

6. Befejező összefoglalás

A magyar vállalati gyakorlathoz hasonlóan a német nyelvterületen is lemondanak a cégek az egyes marketingtevékenységet ellenőrző eszközök használatáról, amelynek okai: 1. A vállalatvezetők elsősorban a pénzügyi mutatószámok ellenőrzésére összpontosítanak, melynek következtében a marketingterület háttérbe szorul. Korábban Magyarországon is igaz volt ez az állítás, azonban manapság véleményem szerint már megfigyelhető a változás. Ugyanis differenciálódik a marketingcontrolling és folyamatosan beépülnek a pszichografikus elemek. Operatív-stratégiai tekintetben is fordulat következett be. Az operatív mérési módszerek mellett elkezdték alkalmazni a stratégiaiakat is, hiszen szükség van az iparágakra, piacokra, versenytársakra és vevőkre vonatkozó mélyebb, részletesebb elemzésekre. 2. Az ellenőrzések hatástalannak tűntek eddig, mert a marketing kiadások mértéke és a nyereségek között alig sikerült összefüggést kimutatni. A kiadások és a megtérülések közötti kapcsolat bizonyítása valóban nem könnyű. A nehézséget a szubjektív emberi természet, a pszichografikus tényezők jelentik a marketingben. Azonban rendszeres fogyasztói magatartásra, attitűdváltozásra vonatkozó marketingkutatással mérhetőek. 3. A marketing jövő, míg az ellenőrzés vele ellentétben múltorientációt tükröz. Azonban az ellenőrzés eredményeire épül a következő időszak tervezési folyamata. A marketingcontrolling magában hordozza ezt a kettősséget. Az operatív aspektus múlt és eredményorientált, míg a stratégiai jövő és potenciál orientált. Többek között a marketingcontrolling feladata, hogy feloldja a két időhorizont közötti ellentétet. Nem szabad, hogy eltolódjon az egyensúly az operatív és a stratégiai felfogás között, hiszen hibát követünk el, ha csak a visszacsatolásra, vagyis a meglévő eredményekre koncentrálunk, és kevesebb időt fordítunk a stratégiai perspektívára. 4. A kontrolleredmények átrendezhetik a büdzsé mértékét, struktúráját. Ez önmagában nagy veszélyt jelent, hiszen a reprezentatív kutatásomból kiderült, hogy a magyarországi közép- és nagyvállalatok marketingbüdzséje nem éri el az 5%-ot. Ennek a további megnyirbálása végzetes lehet. A marketingcontrolling rendszer lehetővé teszi, hogy a folyamatba beleavatkozzunk, és ha valamelyik marketingtevékenység hatékonysága nem a várakozásainknak megfelelően alakul, akkor képesek legyünk változtatni rajta. 5. A környezeti változások hatására a cégek rendszerint túllépik a tervezett büdzsé mértékét. A marketingcontrolling második alrendszere a tervezőrendszer. A tervezés időhorizontjait egyre jobban lerövidülnek az állandóan változó környezet tényezők miatt, mely megnehezíti ezt a tevékenységet. Ennek következtében egyre kevésbé látunk előre, és egyre kiszámíthatatlanabb a jövő. Megítélésem alapján ebben nem lesz változás. Léteznek olyan vállalatok, ahol a büdzsé egy részét tartalékolják, és az előre nem látható tényezőkre teszik félre. Talán ez lesz a megoldás. 6. A különböző mérési módszerek és mutatószámrendszerek kialakítása túl sokáig tart. Ez a kritika igaz, hogy sokáig tart a marketingcontrolling kialakítása és nagy költséggel jár. Azonban, ha az elején minden tényezőt bevonunk a rendszerbe, akkor „csak” annak működtetésére és fenntartására kell időt és pénzt fordítanunk.

115

Hajdú Noémi

6. Befejező összefoglalás

Reményeim szerint a kutatás eredményei az elméleti és a gyakorlati alkalmazás számára egyaránt hasznosíthatóak lesznek. A disszertáció elméleti részében átfogó képet kívántam nyújtani a téma iránt érdeklődők számára, ezzel megalapozva, segítve a gyakorlati fejlődést a cégek életében. Ezért röviden bemutattam a controlling koncepciót és annak fejlődését, az angolszász és a német controlling irányzatot, a controlleri tevékenységet, valamint a marketingcontrolling feladatait, fajtáit és eszközeit. A disszertáció gyakorlati alkalmazása lehetőséget nyújt a vállalkozásoknak arra, hogy a marketingtevékenységüket hatékonyan valósítsák meg. Egy jól működő marketingcontrolling rendszer használatával a vállalatok a következő előnyöket realizálhatják:  Az információsrendszerhez szükséges adatok gyűjtésével további információkat nyerhetünk, amely által a döntéshozatalhoz szükséges információk köre folyamatosan bővül.  A tervezőrendszerben ha a stratégiaalkotás nem a célok megvalósításának irányában történik, akkor beavatkozhatunk. Ez a marketingcontrolling egyik lényege. Nem kell megvárni adott esetben egy termék teljes kifejlesztését, egy marketingkommunikációs kampány végét a hatékonyságméréssel. A folyamatban bármikor módosíthatunk, ha nem a terveknek megfelelően halad a megvalósítás.  Az ellenőrzőrendszer használatával értékelhetővé válnak a marketingtevékenységek, amely által a jövőben hatékonyabb eszközkombináció valósítható meg. A marketingcontrolling rendszer mérhetővé teszi a marketingköltségeket. Így a marketingszakemberek pontosan ki tudják mutatni, hogy egy adott iparágban adott cég esetében mely marketingeszközöket érdemes használni, és mi az amire nem szabad költeni. Ezáltal a vállalat marketingkommunikációja javul, így a célcsoportot eléri a megfelelő információ. Ez minden marketinges álma, hiszen ez a kulcsa az értékesítésnek. A releváns információ jusson el a cég célcsoportjához, melynek hatására a fogyasztók lehet, hogy kipróbálják a termékeket és a szolgáltatásokat. Közben kialakulhat a vevői elégedettség, amely akár újravásárláshoz is vezethet. Így is megmutatkozhat a marketingcontrolling értékesítésre gyakorolt hatása.

116

Hajdú Noémi

6. Befejező összefoglalás

6.1. A tézisek összefoglalása Tézis 1. A magyarországi közép- és nagyvállalatoknál alkalmazott marketingcontrolling rendszer strukturális felépítésében – a többi controllingrendszerhez hasonlóan – három alrendszer működik mérhető, de eltérő intenzitással: információs-, tervező- és ellenőrzőrendszer. Tézis 2. Reprezentatív felmérés alapján kiderült, hogy az ellenőrzőrendszer és    

a marketing és az értékesítési mutatószámok, a stratégiai marketingcontrolling eszközök, az operatív marketingcontrolling eszközök, a pénzügyi marketingcontrolling eszközök

között erős szignifikáns kapcsolat van.

Ennek értelmében az ellenőrzőrendszer mutatószámokból, valamint stratégiai, operatív, pénzügyi marketingcontrolling eszközökből áll. Tézis 3. A vállalkozások mindennapi működésénél, döntéshozatalánál a pszichografikus célkitűzések a gazdasági célkitűzésekkel megegyező súlyt képviselnek. Tézis 4. A marketingkommunikáció jelentős költségekkel jár, a magyarországi közép- és nagyvállalatok nem végeznek rendszeresen erre vonatkozó értékelést. Tézis 5. Egy jól működő marketingcontrolling rendszer megvalósításánál a magyarországi közép- és nagyvállalatoknál elsődleges akadályozó tényezők – az értékelés költsége, az értékelő módszer szubjektivitása és hiánya, valamint a kompetens humánerőforrás hiánya. Tézis 6. A marketing fejlettsége és a marketingcontrolling fejlettsége között szignifikáns kapcsolat van. Ha egy vállalat alkalmaz marketingméréseket, akkor ez hozzájárul a marketing rendszer fejlettségéhez, másképpen kifejezve, ha egy vállalatnál létezik marketingértékelő rendszer, akkor sikeresebb a marketingtevékenység.

117

Hajdú Noémi

6.2.

6. Befejező összefoglalás

A munka folytatásának lehetséges irányai

A kutatás folytatásában szeretném „teljeskörűen” feltárni a marketing és a marketingcontrolling fejlettségét befolyásoló tényezőket (52. ábra), amely által jelentősen bővülne a jelenlegi modell. A modellben heterogén elemek szerepelnek, melyek szemléltetésére azért az írisz diagrammot választottam, hogy szándékomnak megfelelően ne ábrázoljam az egyes alá- és fölérendeltségi viszonyokat. Ezen elemek a következők 

a vállalati demográfiai tényezőket (ágazat, piaci pozíció, tevékenységi kör, méret, jogi forma, szervezeti struktúra, árbevétel, létszám),



a vállalati belső működési folyamat tényezői: o a vállalati belső folyamatokat (információszerzés, -áramlás és felhasználás, célképzés, tervezés, ellenőrzés, valamint a döntéshozatal és a stratégiaalkotás folyamata), o a menedzsmentet (kultúra, képzettség, tájékozottság, személyiség), o termékeket és szolgáltatásokat (gyártástechnológia, termék és szolgáltatás specifikáció, K+F, kereslet-kínálat viszonya, logisztika), o marketinget (marketingeszközök, árképzés és -alakítás, marketingaudit, stb.)



a vállalati külső piaci tényezőket: o beszállítói piacot (beszállítók alkupozíciója és alkuereje), o értékesítési piacot (vevőkör összetétele, meglévő vevők ismerete, potenciális vevők feltérképezése, felkutatása és elkötelezetté tétele, vevőkommunikáció, vevőkkel való kapcsolattartás, vevőket érintő marketingkutatás, vevői elégedettség, reklamációkezelés), o munkaerőpiacot (munkaerő képzettsége, kompetenciája), o versenytársakat (versenytársfigyelés)



a külső makrokörnyezeti tényezőket: o társadalmi környezet, o technológiai környezet, o gazdasági környezet, o természeti környezet, o politikai környezet, o jogi környezet



valamint a gátló tényezőket: o ismerethiányt, o nem megfelelő kompetenciájú humánerőforrás, o informatika hiányát, o létszámhiányt, o bevezetési, fenntartási és működési költségeket.

118

Hajdú Noémi

6. Befejező összefoglalás

52. ábra: A marketing és a marketingcontrolling fejlettségét befolyásoló tényezők írisz diagrammja Saját szerkesztés

A befolyásoló tényezők feltárásánál érdemes külön vizsgálni az értékesítési piacot, ezen belül is a vevők viselkedését, reakcióját, igényeit. Erre Lambin és Schuiling (2012) készített egy nagyon jó példát, amelyet az 53. ábrán mutatok be. A vásárlási döntési folyamatban, az információfeldolgozás során különböző marketingstimulusok érnek bennünket, amelyek egyaránt vonatkozhatnak a termékre, az értékesítésre, az árra, a reklámozásra és a promócióra. Az ingerek mellett különböző társadalmi-kulturális, szociológiai és pszichológiai befolyásolók érvényesülnek, amelyek miatt az egyes embereknek eltérő alternatívákat kell értékelni az adott termék megvásárlása előtt. Ennek megfelelően az információra adott válasz is eltérő. A válaszreakciók szintje az attitűd komponenseinek megfelelően lehet kognitív, konatív és affektív. Véleményem alapján Lambin (2012) modellje teljeskörűen összefoglalja azon vevőjellemzőket, amelyek a vásárlói döntés során fellépnek befolyásolóként. Ennek tükrében, a marketingcontrolling rendszer

119

Hajdú Noémi

6. Befejező összefoglalás

kialakításánál, a vevők reakcióinak feltérképezésére, mindenképpen ajánlott ezen tényezők figyelembevétele.

53. ábra: A vevői magatartás elemzések mezői Forrás: Lambin 2012

A befolyásoló tényezők bővítése mellett szeretném folyamatszemléletben vizsgálni a marketingcontrollingot, és a rendszert kiterjeszteni a beszerzési és az értékesítési piacokra egyaránt. Ezt szemlélteti az 54. ábra, amely a következő kutatásom keretmodelljét képezi. Ebben a modellben megkülönböztethetjük egymástól a makro- és a mikro gazdasági tényezőket. A makrotényezőknél nagy befolyással bír az adott kormányzat gazdaságpolitikája, hiszen a vállalatok gazdasági potenciálja nagymértékben ettől függ. A gazdaságpolitika mellett a foglalkoztatáspolitika is meghatározó. A munkaerőpiac összetétele, képzettsége és kompetenciája jelentős szerepet játszik a vállalatok mindennapi működésében. A vállalati bázis határozza meg a technológiai- és a tudástranszfert. A mikrotényezők között, az ábra közepén szerepel a vizsgált vállalat. A jövőben tervezett kutatás során azt kívánom vizsgálni, hogy mik azok a sajátosságok, amelyek befolyásolják egy vállalat marketingcontrolling tevékenységének sikerességét. Természetesen, ahhoz, hogy a kép teljes legyen a versenytársak és a vevők folyamatos monitorozása is szükséges. A makro- és a mikro tényezők megismerése után a keretmodell a marketingcontrolling rendszert és a hozzá kapcsolódó audit rendszert tartalmazza. A disszertáció magját képező reprezentatív kutatásban bebizonyosodott a marketingcontrolling alrendszerek megléte és a marketingaudit szerepe. Ebben a keretmodellben, az írisz diagrammhoz hasonlóan, a marketing és a marketingcontrolling fejlettségét befolyásoló tényezőket kívánom vizsgálni.

120

Hajdú Noémi

6.Befejező összefoglalás

54. ábra Keretmodell Saját szerkesztés

121

Hajdú Noémi

6.Befejező összefoglalás

6.3. Summary The wise have explained that one result is derived from the culture of knowledge, and that a different result is obtained from the culture of nescience. Sri Isopanisad

Marketing is going through a paradigm change due to the increased demand of evaluating marketing activities. Cutting short on marketing and general expenses seemed to be the reaction on the recession within the Hungarian companies. (Mitev and Bauer, 2010) According to Mitev and Bauer’s research outsourcing marketing activities is facing real danger. The lack of accountability is derived from the development level of marketing, since the goal was never to make marketing a profitable business unit when creating a separate business area out of it. (Webster et al. 2003) That is why there has never been a natural theoretical linkage between the financial department and the main corporate leadership. (Srivastava et al. 1998) According to Sajtos (2004) the reason for this might be that the goods generated by marketing activities are of a different nature than those of the other departments; intangible, not included in the financial, accounting statements, since they are difficult to measure. Measuring marketing activities has such a big importance that marketing metrics and return of marketing investment (ROI) are defined as research priority of the Marketing Science Institute for the year 2002, 2004 and 2006. There is a wide interest in the topic throughout Hungary as well. Several researchers (Homburg et al. (1999), Moorman and Rust (1999), Verhoef and Leeflang (2009), Merlo and Auh (2010)) managed to underline this connection using empirical studies and statistical analysis. Berács (1997) points out that the development of marketing tools and marketing-strategic aims are closely related to corporate performance. Marketing function can be declared as one of the sources of corporal success not only based on what the leadership has to say about it, but also modern marketing automatically leads to competitiveness and corporate profitability growth in Hungary. Research of Kolos et al. (2005) reveals that companies they have interviewed detect a close relationship between their marketing activities and corporal success, and for this reason they have increased marketing functions throughout the organization. At the same time, marketing contributes rather to the long-term success of a company. 5 years later a new research was made by Kenesei and Gyulavári (2010) according to which this trend is maintained and further strengthened, since not only the marketing tools, but also possessing marketing skills is closely related to performance. In my opinion, evaluating marketing activities is not an advantage anymore; rather it is a requirement and a basic condition for competitiveness. The Anglo-Saxon and German speaking countries developed two separate types of methods for measuring performance. In controlling schools reflecting the Anglo-Saxon economical approach, the science evaluating marketing activities is called marketing metrics which mainly makes use of indicators making marketing measurable. In the German controlling schools it is marketingcontrolling that is wide-spread, which includes marketing metrics. In marketing controlling these indicators are considered solely as supporting tools since deeper analysis is essential. This is basically supported by strategic marketingcontrolling tools. The aim of this study is to describe the fundamental differences between the strategical and the operative marketingcontrolling,

122

Hajdú Noémi

6.Befejező összefoglalás

furthermore to introduce in details the basic tools of marketing controlling and its application at companies throughout Hungary. In the uncertain economic situation of the 21st century the profit-oriented companies work under a constant efficiency pressure. As a consequence, the importance of the evaluation expands such business units, which earlier were considered really subjective. Corporate management has recognized that successful corporate governance requires a system that analyses the efficiency of marketing activities – sales, marketing communication, consumer behaviour, etc. For establishing such complex system of increasing marketing efficiency different views developed in the Anglo-Saxon and the German language area. While the school reflecting the Anglo-Saxon financial approach calls this discipline Marketing Metrics, in German language areas they name it Marketingcontrolling. Marketing metrics make marketing measurable with the use of indices. Marketingcontrolling includes the indices of marketing metrics. These indices are considered as supporting tools in marketingcontrolling, while besides these further strategic analyses are required. In Hungary in the company practice the Anglo-Saxon and the German controlling elements can be found. According to my representative research 80% of the Hungarian middle-sized companies (employing between 50 and 249) and large enterprises (above 250 employees) evaluate the efficiency of their marketing activities. They plan, analyse, evaluate and control the marketing activities and its efficiency, but this is not at all or only rarely called marketingcontrolling. The survey has an interesting outcome, because the marketing budget is less than 5 % of the Hungarian middle-sized and large companies’ revenue. In my opinion, this is the reason that the vast majority of companies dealing with evaluation, because the less should be better economize, and for success it is important to use the most suitable, profitable and effective marketing tool. The three subsystems of marketingcontrolling system – information, planning and control system – are also separated in the Hungarian corporate practice. To create an information system the studied companies both use internal and external sources. As external source can be found mostly the study of different marketing and market researcher, while from internal sources the following are dominant: own corporate marketing and market research, internal corporate statistics, database and result of the accounting. During the process of planning objectives the survey shows that the Hungarian middlesized and large companies’ daily operation and decision making the psychographic targets are at least as important as the economic ones. I discovered in depth interviews that related to the control system economic objectives are the dominant, but psychographic targets are present as well. Regarding the control system I have studied strategic, operative and financial marketingcontrolling tools separately. At the end of the research I asked the studied companies what kinds of difficulties they can discover during the use of marketingcontrolling system. Not surprisingly, the biggest problems are the cost, the subjectivity and the lack of the evaluation method, and the lack of the competent human resources. Finally, I have illustrated in a model what kind of factors affect the development of marketing and marketingcontrolling.

123

Hajdú Noémi

6.Befejező összefoglalás

On my judgement we may declare that we are on the threshold of a new era regarding marketing measurements, since the Hungarian middle-sized companies and large enterprises rose and they got over the usage of financial view methods. Basis of my representative research can be declared, that in corporate practice not merely traditional marketing measurement methods can be observed, but a differentiated marketingcontrolling prevails. Differentiated in that regard, that besides financial view marketing indices the psychographical idiosyncratic marketingcontrolling elements can be also found. There is a claim onto plus measurement opportunities at the companies, thus device palette expands. Besides operative measurement methods appeared continuously the strategic ones, as a result of which we may get to know the single industrial branches, markets, competitors and customers better. Science of marketing measurement started being integrated, which contains financial, operative and strategic aspects equally. The survey confirms this fact, it turned out that the Hungarian middle-sized and large companies use the tool system developed for marketing measurement on a high level. However, there are such methods (e.g. segmentation, benchmarking, balanced scorecard) that are used by only a few companies on a regular basis. Most likely their advantages fail to be used, as their proper way of application is simply not known. In my judgment if the marketing experts use new tools for widening the range of the existing procedures, the competitiveness of their companies will grow. If we can demonstrate the efficiency of the individual methods then we can at last give credit to marketing and companies will use the appropriate tool in an appropriate ways by choice. Through this, the individual marketing activities would become more and more successful, which will considerably contribute to the performance of the company.

124

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

Irodalomjegyzék

7. 1.

Aberdeen (2008): http://www.aberdeen.com/Aberdeen-Library/4153/RA-cmo-roi-marketing.aspx

2.

Achrol, R.S. (1991): Evolution of the marketing organization: new forms for turbulent environments (Journal of Marketing 55. 77-93.)

3.

Ackoff, R. L. (1981): Creating the Corporate Future: Plan or be Planned For (Wiley, New York etc.)

4.

Alchian, A. A. (1950): Uncertainty, evolution and economic theory (Journal of Political Economy, 58)

5.

Aldrich, H. E. (1979): Organizations and Environments (Prentice Hall, USA)

6.

AMA (1948, 1985, 2004): American Marketing Association honlapja: http://www.marketingpower.com

7.

Ambler, T. – Kokkinaki, F. (1997): Measures of marketing success (Journal of Marketing Management, 13 (7), pp. 665-678.)

8.

Ambler, T. (1998): Why is marketing not measuring up? (Marketing (London), 24. September, No. 29., pp. 24-25.

9.

Ambler, T. – Kokkinaki, F. – Puntoni, S. – Riley, D. (2001): Assessing Marketing Performance: The Current State of Metrics (London Business School, Centre for Marketing, Working Paper, No. 01-903, London

10. Amshoff, B. (1993): Controlling in deutschen Unternehmungen – Realtypen, Kontext und Effizienz, 2.Auflage (Wiesbaden) 11. Anderson, P.F. (1982): Marketing, strategic planning and the theory of the company (Journal of Marketing 46., 15-26.) 12. Andrews, K. R. (1987): The Concept of Corporate Strategy (IL Irwin, Homewood) 13. Andrews, K. R. in Anthony, R. N. – Govindarajan, V. (2009): Menedzsmentkontroll-rendszerek (Panem, Budapest) 14. Angyal, Á. (2003): A vezetés mesterfogásai (Kossuth Kiadó, Budapest) 15. Ansoff, I. (1965): Corporate Strategy. An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion (McGraw-Hill, New York)Anthony, R.N. (1988): The Management Control Funtion (Harvard Business School Press) 16. Antal Mokos, Z. – Balaton, K. – Drótos, Gy. – Tari, E. (1997): Stratégia és szervezet (KJK, Budapest) 17. Anthony, R. N. – Govindarajan, V. (1988): The Management Control Function (Harvard Business School Press) 18. Anthony, R. N. – Govindarajan, V. (2009): Menedzsmentkontroll-rendszerek (Panem, Budapest) 19. Auerbach, H. (1994): Internationales Marketing-Controlling: Eine systemorientierte Betrachtung unter besonderer Berücksichtigung strategischer Entscheidungsprobleme (Verlag für Wissenschaft und Forschung, Stuttgart) 20. Auh, S. – Merlo, O. (2012): The power of marketing within the firm: Its contribution to business performance and the effect of power asymmetry (Industrial Marketing Management 41. 861-873.) 21. Bakacsi, Gy. (2002): Szervezeti magatartás és vezetés (KJK, Budapest) 22. Baker, M.J.: Marketing Theory, A student text (Business Press, London) 23. Balaton, K. – Hortoványi, L. – Incze, E. – Laczkó, M. – Szabó, Zs. R. – Tari, E. (2007): Stratégiai és üzleti tervezés (Aula, 2007),

125

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

24. Balaton, K. – Kerek, J. (2010): A stratégiaalkotás folyamatának jellemzői a 2009. évi kérdőíves felmérés alapján (BCE Vállalatgazdaságtani Intézet, Versenyképesség Kutató Központ, TM 42. sz. műhelytanulmány) 25. Bamert, T. (2005): Markenwert. Der Einfluss des Marketing auf den Markenwert bei ausgewählten Schweizer Dienstleistungsunternehmen (Wiesbaden) 26. Barakonyi, K. (1999): Stratégiai menedzsment (Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest) 27. Bartek-Lesi, M. – Bartók, I. – Czakó, E. – Gáspár, J. – Könczöl, E. – Pecze, K.: Vállalati stratégia (Alinea Kiadó, Budapest) 28. Bartol, K. M. – Martin, D. C. (2001): Management (McGraw-Hill, Boston) 29. Barzen, D. (1990): Marketing-Budgetierung (Frankfurt am Main) 30. Bauer, A. – Berács, J. – Kenesei, Zs. – Kolos, K. (1997): A marketing helyzetének értékelése az empirikus vizsgálat tükrében (BKE, Versenyben a világgal, H82. kötet) 31. Bauer, A. – Berács, J. (1998): Marketing (Aula, Budapest), 32. Bauer,

A.

–

Berács,

J.

(2000):

Marketing,

mint

a

gazdaság

hajtóereje.

(Budapesti

Közgazdaságtudományi és Állami Egyetem, Marketing Tanszék, Budapest), 33. Becker, J. (1993): Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Managements (München) 34. Becker, J. (2001): Marketing-Konzeption. Grundlagen des zielstrategischen und operativen MarketingManagements (München) 35. Beckhard, R. (1974): A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei (KJK, Budapest) 36. Beckhard, R. – Harris, R. T. (1987): Organization Transitions: Managing Complex Change (AddisonWesley, USA) 37. Belz, C. (2004): Gefahren der „Marketing-Metrics”, in: Thexis, 21, H. 3, S. 60-63. http://www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/Zitation/Christian_Belz/48778 38. Berács, J. (1997): A marketing hozzájárulása a vállalati versenyképességhez: Vállalati részfunkciók, marketing – alprojekt zárótanulmány ((BKE, Versenyben a világgal, Z16. kötet, 46.o.) 39. Berács, J. (2003): Piacorientáció, érték és marketing (Vezetéstudomány, XXXIV. évf., 5.szám) 40. Berács, J. – Lehota, J. – Piskóti, I. – Rekettye, G. (2004) : Marketing elmélet a gyakorlatban (KJK Kerszöv, Budapest) 41. Berthel, J. (1975): Betriebliche Informationssysteme, (Stuttgart) 42. Bíró, P. (2011): http://kkvguru.hu/marketing-es-kommunikaco/marketing-controlling 43. Bodnár, V. (1999): Controlling, avagy az intézményesített eredménycentrikusság – A haza üzleti szervezeteknél bevezetett controllingrendszerek összetevői és rendszerszintű jellemzői (Ph.D. disszertáció, Gödöllő) 44. Bodnár, V. (2003): Mire irányítják a vezetők figyelmét a controlling rendszerek? in: Menedzsment Fórum, 2003. február 9. http://www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=9841 45. Bonoma, T. V. – Clark, B. H. (1988): Marketing performance assessment (Harvard Business School Press, Boston)

126

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

46. Borden, N. H. (1964): The concept of the marketing mix. In: Enis, B. M. – Cox, K. K. – Mokwa, M. P. (1991): Marketing classics, A selection of influential articles. (Prentice-Hall, London) 47. Boston Consulting Group (1970): Perspectives on Experiences. (BCG, Boston) 48. Böcskei, E. (2006): A marketingcontrolling felértékelődése az információs iparágak piacán. in: A Controller, 2006/11. 13-15.o. 49. Brávácz, I. (2008): A marketingkutatás szerepe a marketingcontrolling tervezési, eltéréselemzési és információkezelési tevékenységében. in: A Controller, 2008/4. 22-24.o. 50. Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer-RelationshipManagement (CRM) (München) 51. Bruhn, M. (2004): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, 7. Auflage (Wiesbaden) 52. BuyLine Report (2008): Marketing Performance Measurement http://docs.cdn.marketo.com/buyline-marketing-automation-performance-measurement.pdf 53. Chandler, A. D. (1962): Strategy and Structure (Cambridge University Press, Cambridge) 54. Chikán, A. (1997, 2003): Vállalatgazdaságtan (AULA Kiadó, Budapest) 55. Chikán, A. – Czakó, E. – Zoltayné Paprika, Z. (2004): Fókuszban a verseny. (Budapesti Corvinus Egyetem, Versenyképesség Kutató Központ) 56. Chikán, A. – Czakó, E. – Zoltayné Paprika, Z.: Fókuszban a verseny (Budapesti Corvinus Egyetem, Versenyképesség Kutató Központ) 57. Clark, B. H. (1999): Marketing Performance Measures: History and Interrelationships (Journal of Marketing Management, 15 (8), pp. 711-732. 58. CMO Counsil (2004): Measures and metrics: the marketing performance measurement audit, assessing marketing’s value and impact, http://www.smocouncil.org/resources.html http://salveols.com/pdf/mpm_white_paper.pdf 59. Collins, J. (2005): A tartós üzleti siker elemei (HVG, Budapest) 60. Collis, D. J. – Montgomery, C. A. (1995): Competing on resource: strategy int he 1990s (Harvard, Business Review, 1995. Jul-Aug. 61. Copeland, T. – Koller, T. – Murrin, J. (1999): Vállalatértékelés (Panem, Budapest) 62. Cyert, R. M. – March, J. G. (1963): A Behavioural Theory of Firm (Prentice Hall, USA) 63. Czabán, J. és munkaközössége (2001): Prognosztika és stratégia a harmadik évezred küszöbén (Miskolci Egyetemi Kiadó, 2001) 64. Czakó, E. (1994): Vállalati stratégia, stratégiai menedzsment (Vezetéstudomány, 1994/3) 65. Czakó, E. (2003) Érték az üzleti stratégiákban – a porteri koncepciók változásai (Vezetéstudomány, 5. szám) 66. Czenskowsky, T. – Schünemann, G. – Zdrowomyslaw, N. (2004): Grundzüge des Controlling. 2., überarbeitete Auflage (Deutscher Betriebswirte – Verlag GmbH) 67. Czibik, Á. – Makó, Á. – Tóth, I.J. (2010): A gazdasági válságra adott vállalati válaszok – a magyar eset (MKIK Gazdaság- és Vállalkozáskutató Intézet, Budapest) 68. Csath, M. (2004): Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században (Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest) 69. Csesznák, A. – Czakó, E. – Zoltayné Paprika, Z. (2002): Vállalati versenyképesség a globalizálódó magyar gazdaságban (Akadémiai Kiadó, Budapest)

127

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

70. Csesznák A. – Wimmer Á. (2011): Vállalati jellemzők és összefüggéseik a válság időszakában – A „Versenyben a világgal” kutatási program 2009. évi felmérésében résztvevő vállalatok jellemzése. (BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, Versenyképesség Kutató Központ) 71. Dankó László (1996): Személyes eladás és területi menedzsment. In: Marketing & menedzsment. Budapest: Marketing Centrum - Országos Piackutató Intézet; Pécs 72. Dankó László (1996): Személyes eladás hatékonyságának javítása a területi menedzsment rendszerével. In: Magyar Marketing Műhelyek második kerekasztal konferenciája : Keszthely, 1996. június 5-7 73. Dankó László (2000): Értékesítés: a IV. évfolyamos nappali és levelező tagozatos közgazdász és mérnök, valamint a posztgraduális hallgatók számára. Miskolc: Pro Marketing Egyesület, 2000. 74. Dankó László (2002): A termelővállalati értékesítés stratégiai dimenziói. In: Marketing & menedzsment. Budapest: Marketing Centrum - Országos Piackutató Intézet; Pécs 75. Dankó László (2006): A termelővállalati értékesítés stratégiai dimenziói. In: Marketingkaleidoszkóp 2006 76. Dankó László (2008): Értékesítés - ösztönzés. Miskolc: ME Marketing Intézet; Miskolc: Pro Marketing Egyesület, 2008. 77. Dankó László (2009): Értékesítés-menedzsment: a Marketing MA Értékesítés szakirányos hallgatók számára. Miskolc: Pro Marketing Miskolc Egyesület, 2009. 78. Dankó László (2009): Marketing-logisztika: a Marketing MA Értékesítés szakirányos hallgatók számára. Miskolci Marketing Műhely. Miskolc: Pro Marketing Miskolc Egyesület, 2009. 79. Dankó László (2010): A marketing-logisztika stratégiai dimenziói: In.: Marketingkaleidoszkóp 2010. 80. Dankó László (2010): Személyes eladás: a Marketing MA Értékesítés szakirányos hallgatók számára. Miskolc: Pro Marketing Miskolc Egyesület, 2010. 81. Day, G. S. (1992): Marketing’s contribution to the strategy dialogue. (Journal of the Academy of Marketing Science, 20. 323-329.) 82. Day, G. S. (1994): The capibilities of market-driven organizations In: Journal of Marketing Volume 58., No.4. 83. Deshpandé, R.F.J.U. – Webstrer, Jr. F.E. (1993): Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis (Journal of Marketing 57., 23-27.) 84. Deyhle, A. (2005): A controller praxisa (IFUA Horváth & Partners, Budapest) 85. Deutschendorf, M. (2006): Erfolgreiches Marketing mit Marketingcontrolling: Eine empirische Untersuchung (Köln) 86. De Wit, B.-Meyer, R. (1998): Strategy – Process, Content, Context, An International Perspective (International Thomson Business Press, USA) 87. Dobák, M. (1996): Szervezeti formák és vezetés (KJK, Budapest) 88. Doyle, P. (2000): Valuing Marketing’s Contribution (European Management Journal 18. pp. 233-245.) 89. Doyle, P. (2002) Érték-vezérelt marketing (Panem Kiadó, Budapest) 90. Doz, Y. L. (2000): Government Control and Multinational Strategic Management. (Sloan Management Review, 2000. No. 8.) 91. Dunajszki, A. – Horváth, Gy. – Nyikos, L. (1970): Információ, tervezés és döntés a vállalati gyakorlatban (KJK, Budapest)

128

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

92. Drucker, P. (1954): The practice of management (Harper & Row Publishers, New York 93. Drucker, P. (1959): Long-RengePlanning: Challange to Management Science, 5. 94. Drucker, P. (1974): Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York) 95. Drucker, P. (1980): Managing in Turbulent Times (Harper & Row, USA) 96. Drucker, P. (2001): 21. századi kihívás a vállalatirányításban (HVG, Budapest) 97. Ebert, G. (1986): Marketingcontrolling, in: Poth, L. G.: Marketing, 2. Auflage, Band 3, Neuwied 98. Eden, C. – Ackermann, F. (1998): Making Strategy. (Sage Publications, England) 99. Ehrmann, H. (2004): Marketing-Controlling 4. Auflage (Kiehl Verlag, Ludwigshafen) 100. Eisenhardt, K. M. (2002): Has Strategy Changed? MIT Sloan Management Review, Winter. 101. Eschenbach, R. (1986): Die Engliederung des Marketing-Controllers in die Unternehmensorganisation, in: Eschenbach, R. (Hrsg.): Marketingcontrolling, Tagungsbericht Österreichischer Controllertag 1985, Wien, S. 31-55. 102. Farris, P. W. – Bendle, N. T. – Pfeifer, P. E. – Reibstein, D. J. (2008): Marketingmérések: 50+ mutató, amelyet valamennyi vezetőnek ismernie kell (Gfk Könyvek, Scolar Kiadó, Budapest) 103. Forrester, J. W. (1965): A New Corporate Design. In: Industrial Management Review, 7. 104. Frankwick, G.L., Ward, J.C, - Hutt, M.D. – Reingen, P.H. (1994): Evolving patterns of organizational beliefs int he formulation of strategy (Journal of Marketing 58. 96-110.) 105. Freter, H. (1992): Kunden-Portfolio-Analyse a Aussagewert für das Investitionsgütermarketing (Arbeitspapier der Universität-GH-Siegen, Lehrstuhl für Marketing, Siegel) 106. Friedman, M. (1953): Essays in Positive Economics (University of Chicago Press, 1953) 107. Fülöp, Gy. – Lukács, E. – Szegedi, K. (1996): Szemelvények a stratégiai management irodalmából (Bíbor Kiadó, Miskolc) 108. Fülöp, Gy. (2008): Stratégiai menedzsment, Elmélet és gyakorlat (Perfekt Kiadó) 109. Füstös, J. (2000): Marketing döntések információs támogatása – CRM (Magyar Marketing Műhelyek Hatodik Kerekasztal Konferenciája, Keszthely) 110. Franke, R. – Zerres, M. (1998): Den Erfolgsursachen auf der Spur, in: Zerres, M. (Hrsg.): Kooperatives Marketingcontrolling – Instrumente einer marktorientierten Unternehmensführung, Frankfurt am Main, S. 9-25. 111. Galbraight, K. (1970): Az új ipari állam (KJK, Budapest) 112. Galbraith, J. R. – Kazanjian, R. K. (1986): Strategy Implementation: Structure, Systems and Process (West Publishing Company, St Paul) 113. Grant, R. M. (2002): Contemporary Strategy Analyses (Blackwell Publishing) 114. Gelei, A. – Mandják, T. (2011): Dzsungel vagy esőerdő? Az üzleti kapcsolatok hálózata (Akadémiai Kiadó, Budapest) 115. Gluck, W. F. (1976): Business Policy: Strategy Formation and Management Action (McGraw-Hill, New York) 116. Granovetter, M. (1985): Economic action and social structure: the problem of embeddedness (American Journal of Sociology, 1985. 91(3). 117. Grant, R. M. (1991): Contemporary Strategy Analysis (Blackwell, Oxford) 118. Greenley, G. E. (1989): Strategic Management (Prentice Hall, New York)

129

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

119. Grewal, D. – Iyer, G. – Kamakura, W. – Mehrotra, A. – Sharma, A. (2009): Evaluation of subsidiary marketing performance: combining process and outcome performance metrics (Journal of the Academy of Marketing Science, 37 (2), pp. 117-129. 120. Griffin, J. J. (1987): Management (Houghton Mifflin, USA) 121. Gritzmann, K. (1991): Kennzahlensysteme als entscheidungsorientierte Informationsinstrumente der Unternehmensführung in Handelsunternehmen. (Dissertation, Göttingen) 122. Grönroos (1990): Service management and marketing. Managing the moments of truth in service competition (Free Press, Lexington Books, Lexington) 123. Gulyásné Kerekes Rita (2002): Szponzorálás. In: Alkalmazkodó marketing: Tanulmánykötet a marketing aktuális témaköreiből: Magyar Marketing Műhelyek VIII. konferenciája, Keszthely, 2002. június 5-7. 124. Gulyásné Kerekes Rita (2003): Mindenki másképp csinálja, Egy integrált kommunikációról szóló kutatás rövid bemutatása. In: Totális marketing avagy A marketing kiteljesedése: Tanulmánykötet a marketing aktuális témaköreiből: Magyar Marketing Műhelyek IX. konferenciája, Keszthely, 2003. 125. Gulyásné Kerekes Rita (2006): Lépd át korlátaid!: Az IMK határai. In: Marketingkaleidoszkóp 2006 126. Gulyásné Kerekes Rita (2007): Kommunikációs üzenetek kidolgozása. In: XXVIII. OTDK Közgazdaságtudományi Szekció Doktorandusz konferencia: Miskolc 2007. április 25-27. 127. Gupta, A.K. – Raj, S.P.,- Wilemon, D.L. (1986): A model for studying R&D – marketing interface int he product innovation process (Journal of Marketing 50., 7-17.) in: Merlo, O. – Auh, S. (2010) 128. Hajdú, J. (1996): A CONTROLLING? mint a belső számvitelen alapuló költségérzékeny kórházi irányítási rendszer c. szakdolgozat 129. Hamel, G. – Prahalad, C. K. (1994): Competing for the Future. (Harvard Business School Press, USA) 130. Hampden, - Turner, C. – Trompenaars, E. (1993): The Seven Cultures of Capitalism (Doubleday, USA)Haseborg, F. (1995): Marketingcontrolling, in: Tietz, B./Köhler, R./Zentes, J. (Hrsg): Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart, Sp. 1542-1553. 131. Håkansson, H. – Snehota, I. (2006): No business is an island. In: Gelei, A. – Mandják, T. (2011): Dzsungel vagy esőerdő? Az üzleti kapcsolatok hálózata (Akadémiai Kiadó, Budapest) 132. Hax, A. C. – Majluf, N. S. (1984): Strategic Management: An Integrative Perspective (Prentice Hall, New York) 133. Henderson, B. D. (1989): The origin of strategy. (Harvard Business Review, Nov.-Dec.) 134. Hernádi, L. (2007): Üzleti tervezés és controlling a kisvállalatoknál: A vállalkozások méretének hatása az üzleti tervezési és controlling rendszerekre (Ph.D. értekezés, Miskolc) 135. Henderson, B. D. (1989): The origin of strategy (Harvard Business Review, 1989. Nov-Dec. 136. Hetyei, J. (2001): Vezetői döntéstámogató és elektronikus üzleti megoldások Magyarországon (Computer Books, Budapest) 137. Hinings, C.R. – Hickson, D.J. – Pennings, J.M. – Schneck, R.E. (1974): Structural conditions of intraorganizational power (Administrative Science Quarterly 19. 22-44.) in: Merlo, O. – Auh, S. (2010) 138. Homburg, C. – Workman, Jr. J.P. – Krohmer, H. (1999): Marketing’s influence within the firm (Journal of Marketing 63. 1-17.

130

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

139. Hooley G.J. – Berács, J. – Kolos, K. (1993): Marketing Typologies in Hungary (European Journal of Business, Vol.27) 140. Hooley, G.J. – Berács, J. (1997): Marketing Strategies for the 21st Century: Lessons from the Top Hungarian Companies (Journal of Strategic Marketing, vol. 5) 141. Hooley, G.J. (2000): A versenyelőnyt jelentő pozícionálás In: Bauer, A. – Berács, J. (2000): Marketing, mint a gazdaság hajtóereje. (Budapesti Közgazdaságtudományi és Állami Egyetem, Marketing Tanszék, Budapest) 142. Horváth, P. – Stark, H. (1982): Controlling für das Marketing-Management, (in: Marketing, Zeitschrift für Forschung und Praxis, 4. Jg. 1982, S. 183-194.) 143. Horváth,P. (1985): Controlling 2. Auflage (Verlag Vahlen, München) 144. Horváth, P. (1986): Die Aufgaben des Marketing-Controllers, in: Eschenbach, R. (Hrsg.): Marketingcontrolling, Tagungsbericht Österreichischer Controllertag, Wien, S. 7-29. 145. Horváth, P. – Dobák, M. (1990): A controlling a sikeres vezetés eszköze (Budapest) 146. Horváth,P. (1997): Controlling: Út egy hatékony controlling-rendszerhez (KJK Rt., Budapest) 147. Horváth, P. (2003): A Controller: a vezetés navigátora (Menedzsment Fórum) http://www.mfor.hu/cikkek/9708.html 148. Houston, N. (1948): Methods of efficiency analysis in marketing. (Harvard University, Ph.D. Dissertation) 149. Hubert, J. – Gyulavári, T. – Malota, E. (2012): Marketingmérés. In: MOK 2012 Miskolc, 16. sz. tanulmány 150. Houston, N. (1948): Methods of efficiency analysis in marketing. (Harvard University, Ph.D. Dissertation) 151. Hutt, M.D. – Speh, T.W. (1984): The marketing strategy center: diagnosing the industrial marketer’s interdisciplinary role (Journal of Marketing 48., 53-61. in: Merlo, O. – Auh, S. (2010) 152. Hutt, M.D. – Reingen, P.H. – Ronchetto, Jr. J.R. (1988): Tracing emergent processes in marketing strategy formation (Journal of Marketing 52. 4-19.) in: Merlo, O. – Auh, S. (2010) 153. Jánosa András (2011): Adatelemzés SPSS használatával (ComputerBooks, Budapest) 154. Jaworski, B.J. – Kohli, A.K. (1993): Marketing orientation: Antecedents and consequences (Journal of Marketing, 57., 53-71.) 155. Jenner, T. (1998): Controlling strategischer Erfolgspotentiale, in: Reinecke, S./Tomczak, T./Dittrich, S. (Hrsg.): Marketingcontrolling, St.Gallen, S. 60-69. 156. Johnson, A. R. – Kast, F. E. – Rosenzweig, J. E. (1971): A rendszerelmélet és a vállalatvezetés. In: Rendszerelmélet (KJK, Budapest) 157. Józsa, L. (2003): Marketingstratégia (KJK Kerszöv, Budapest), 158. Józsa, L. (2005): V. Marketing a társadalomban és a vállalkozásban: 19. Marketing és szervezet: 19.2. Marketingcontrolling – marketingaudit 395.o.-398.o. in: Józsa, L./Piskóti, I./Rekettye, G./Veres, Z. (2005): A marketingmenedzsment alapjai (KJK Kerszöv, Budapest) 159. Józsa, L.– Piskóti, I. – Rekettye, G. –Veres, Z. (2005): Döntésorientált marketing (KJK Kerszöv, Budapest),

131

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

160. Józsa, L. (2006): A marketingcontrolling döntéselőkészítő szerepe a vállalkozások marketingirányítási és –ellenőrzési feladatainál. in: A Controller, 2006/1. 13-16.o. 161. Kandikó (2001): Új „ABC” a marketingben. In: Piac & Profit 2001/10: http://www.piacesprofit.hu/tech/uj_8222abc8221_a_marketingben.html 162. Kandikó (2002): Új ábécé a marketingben. In: Piac & Profit 2002/07: http://www.piacesprofit.hu/?template=magazin-cikk&id=3598 163. Kandikó,

J.

(2006):

Esettanulmányok

a

marketingcontrolling

gyakorlatából,

avagy

a

marketingcontrolling fogalmi megközelítése. in: A Controller, 2006/9. 11-14.o. 164. Kaplan, R. S. – Norton, D. P. (1998): Balanced Scorecard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer - Egy eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát (KJK Kerszöv, Budapest). 165. Kaplan, R. S. – Norton, D. P. (2002): A stratégiaközpontú szervezet (Panem, Budapest) 166. Kaplan, R. S. – Norton, D. P. (2005): Stratégiai térképek (Panem, Budapest) 167. Kazainé Ónódi Annamária (2006): Az értékközpontú vállalatvezetést szolgáló teljesítménymérési rendszer. Ph.D. értekezés-tervezet, Budapesti Corvinus Egyetem 168. Kenesei, Zs. – Bauer, A. – Berács,J. – Kolos,K. (2000): A piaci pozíció tényezőinek hatása a magyar vállalatok marketingtevékenységére. (Vezetéstudomány 04.) 169. Kenesei, Zs. – Gyulavári, T. (2010): A marketingeszközök alkalmazásának hatása a versenyképességre (BCE Vállalatgazdaságtani Intézet, Versenyképesség Kutató Központ, TM 29. sz. műhelytanulmány, 54.o.) 170. Ketskeméty, L. – Izsó, L. – Könyves Tóth, E. (2011): Bevezetés az IBM SPSS Statistics programrendszerbe (Artéria Stúdió, Budapest) 171. Kiener, J. (1980): Marketingcontrolling, Darmstadt. 172. Kirca, A.H. – Satish, J.B.W.O. (2005): Market orientation: a meta-analytic review and assessment of its antecedents and impact on performance (Journal of Marketing 69. 24-41. 173. Kohli, A. K. – Jaworski, B. J. (1990): Market orientation: The construct, research propositions and managerial implications. In: Journal of Marketing Volume 54. No. 2. 174. Kokkinaki, F. – Ambler, T. (1999): Marketing Performance Assessment: current practice and the role of firm orientation (Working Paper No. 99-114., Marketing Science Institute, Cambridge) 175. Kolos, K. – Sz. Tóth, G. – Gyulavári, T. (2005): A marketing hozzájárulása a vállalati versenyképességhez (Versenyben a világgal 2004 – 2006 gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból című kutatás 21. sz. műhelytanulmány, 60.o.-61.o.) 176. Koontz, H. (1970): Guidelines for Effective Policies (AMA) 177. Koontz, H. (1986): Strategic Management (McGraw-Hill, USA) 178. Kotler, P. (1967, 1980, 1996): Marketing Menedzsment (KJK Kerszöv, Budapest) 179. Kotler, P./Gregor, W./Rodgers, W. (1977): The marketing audit comes of age. in: Sloan Management Review, No. 1. 180. Kotler, P. (2004): Ten deadly marketing sins. Signs and solutions. (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons) 181. Kotler, P./Bliemel, F. (2006): Marketing-Management: Analyse, Plannung und Verwirklichung, 10.Auflage (München) 182. Köhler, R. (1981): Marketing-Audit, in: Die Betriebwirtschaftlich, Jg. 41.

132

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

183. Köhler, R. (1982): Marketing-Controlling, in: Die Betriebwirtschaftlich, Jg. 42. 184. Köhler, R. (1993): Beiträge zum Marketing-Management – Plannung, Organisation, Controlling, 3. Auflage (Stuttgart) 185. Köhler, R. (1996): Marketing-Controlling, in: Schulte, C. (Hrsg.) 186. Köhler, R. (1998): Marketingcontrolling – Konzepte und Methoden, in: Reinecke, S./Tomczak, T./Dittrich, S. (Hrsg.): Marketingcontrolling, St.Gallen, S. 10-21. 187. Köhler, R. (2001): Marketing-Controlling: Konzepte und Methoden, in: Reinecke, S./Tomczak, T. (Hrsg.) (2001): Handbuch Marketingcontrolling: Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg (Gabler, Frankfurt/Wien) 16.o. 188. Köhler, R. (2006): Marketing-Controlling: Konzepte und Methoden, in: Reinecke, S./Tomczak, T. (Hrsg.) (2006): Handbuch Marketingcontrolling: Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung, 2. Auflage, (Gabler, Wiesbaden) 189. Köhler, R./Küpper, H.-U./Pfingsten, A. (2007): Handwörterbuch Unternehmens Rechnung und Controlling (HWU) (Schäffer-Poeschel Verlag) 190. Körmendi, L./Tóth, A. (1996): Controlling a hazai vállalkozások gyakorlatában (Tudex Kiadó Kft., Budapest) 191. Körmendi, L./Tóth, A. (2003): A controlling tudományos megközelítése és alkalmazása (Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Részvénytársaság; Budapest) 192. –könczöl, E. (2006): A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében. Ph.D. értekezés-tervezet, Budapesti Corvinus Egyetem 193. Krulis-Randa, J.S. (1990): Theorie und Praxis des Marketing-Controlling, in: Stiegwart, H./Mahari, J.I./Caytas, I.G./Sander, S. (Hrsg.) 194. Kumar, N. (2004): Marketing as strategy. Understanding the CEO’sagenda for driving growth and innovation (Harvard, Business School Press, Boston) 195. Küpper, H.-U. (1997): Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 2. Aufl., Stuttgart. 196. Lambin, J.- J. – Schuiling, I. (2012): Market-Driven Management: Strategic and Operational Marketing 3. rd Edition (Palgrave, Macmillan, England) 197. Langerak, F. (2003): The effect of market orientation on positional advantage and organizational performance (Journal of Strategic Marketing 11. 93-115.) 198. Lasserre, P. (2003): Global Strategic Management (Palgrave – Macmillan, England) 199. Lawrence, P.R. – Lorsch, J.W. (1967): Differentation and integration in complex organizations (Administrative Science Quarterly 12. 1-47.): Merlo, O. – Auh, S. (2010) 200. Learned, E. P. – Christensen, C. R. – Andrews, K. R. – Guth, W. D. (1965): Business Policy: text and cases. 201. Lehmann, D. R. (2004): Linking marketing to Financial Performance and Firm Value (Journal of Marketing, 68 (4), pp. 73-75. 202. Lehmann, G. (1998): Bestimmungsfaktoren und theoretische Konzepte eines Marketing-ControllingSystemes: Empirische Untersuchung über Marketing-Controlling in deutschen Industrieunternehmen (Peter Lang GmbH, Frankfurt am Main) 203. Levitt, T. (1960): Marketing myopia. In: Harvard Business Review, Volume 38., No. July-August.

133

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

204. Li, L. (2010): Marketing metrics’ usage: Its predictors and implications for customer relationship management (Industrial Marketing Management 40. 139-148.) 205. Link/Gerth/Voßbeck (2000): Marketing-Controlling – Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg (München) 206. Ludmánné Bayer, E. (1993): Az információ, mint a sikeres marketing kulcsa (Marketing, 1993/5-6.) 207. Magyar Reklámszövetség (2011): 161,71 milliárdos volt a reklámpiac (http://www.mediapiac.com/marketing/piac/MRSZ-161-71-milliardos-volt-tavaly-a-reklampiac/5860/) 208. Malhotra, N.K. (1999): Marketingkutatás (KJK, Budapest) 209. Mandják, T. (2005): Néhány gondolat a marketingről és az üzleti kapcsolatokról (BCE, Budapest) 210. Marketing Leadership Roundtable (2008): http://www.marketingleadershiproundtable.com/MarketingForum/solutions/marketing_perf_measureme nt.aspx 211. Marosán, Gy. (2006): A 21. század stratégiai menedzsmentje (Műszaki Kiadó, Budapest) 212. McCarthy (1960): Basic Marketing: A managerial approach (Richard D. Irwin, Inc. Homewood) 213. Meffert, H. (1977): Marketing, Einführung in die Absatzpolitik (Wiesbaden, 1977) 214. Meffert, H. (1991): Marketing (Wiesbaden) 215. Meffert, H. (1994): Marketing-Management: Analyse – Strategie – Implementierung (Gabler, Wiesbaden) 216. Meffert, H. (1998, 2000): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele (Wiesbaden) 217. Merlo, O. – Auh, S. (2010): Marketing’s strategic influence in Australian firms: A review and survey (Australasian Marketing Journal 18. 49-56) 218. Mészáros, Á. (1995): A controlling sajátosságai a magyar konszern- és holdingszervezetekben. (Vezetéstudomány, 26.évf. 3.sz.) 219. Mintzberg, H. (1979): The Structuring of Organizations (Prentice Hall) 220. Mintzberg, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning. (The Free Press, USA) 221. Mintzberg, H. – Ahlstrand, B. – Lampel, J. (1998): Stratégiai szafari: Útbaigazítás a stratégiai menedzsmentbe (HVG Kiadó Rt., Budapest) 222. Mitev, A. – Bauer, A. (2010): A válság hatása a vállalatok marketingtevékenységére (BCE Vállalatgazdaságtani Intézet, Versenyképesség Kutató Központ, TM 6. sz. műhelytanulmány) 223. Mohai, Gy. (1989): A vállalati tervezéstől a stratégiai managementig. (KJK, Budapest) 224. Montgomery, C. (2008): Vezetés a stratégia szolgálatában (Harvard Business Review, 2008. 5. sz.) 225. Morgan, N. A. – Clark, B. H. – Gooner, R. (2002): Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing performance assessment – Integrating multiple perspectives (Journal of Business Research, vol. 55, pp. 363-375. 226. Moorman, C. – Rust, R.T. (1999): The role of marketing (Journal of Marketing, 63., 180-197.) 227. Mühlstein, S. (1996): Marketingcontrolling, strategische Methoden, Prozesse, Lösungen (Chemnitz) 228. Nagy Szabolcs (1997): Etika a marketingkutatásban. In: Marketing Tanulmányok 3. : Marketing Szimpózium, Miskolc, MAB Székház, 1997. december 8. Miskolc

134

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

229. Nagy Szabolcs (2003): A Magyarországon tevékenykedő vállalatok környezettudatos viselkedése. In: Totális marketing avagy A marketing kiteljesedése : Tanulmánykötet a marketing aktuális témaköreiből: Magyar Marketing Műhelyek IX. konferenciája, Keszthely, 2003. június 4-6. 230. Nagy Szabolcs/Piskóti István (2008): The myth and reality of customer orientation. In: Marketing theory challenges in transitional societties : 2nd International Scientific Conference, Zagreb, Croatia, 26th - 27th September, 2008. 231. Nagyné Sáfár, M./Urbán, R./Szintay, I. (1989): A controlling, mint a vállalatirányítás egyik eszköze. in: microCAD’89 Számítástechnikai és Pénzügyi Találkozó előadásai, Miskolc, 1989. február 22-25. 232. Narver, J. C. – Slater, S. F. (1990): The effect of market orientation on business profitability (Journal of Marketing, 54. 20-36.) 233. Narver, J. C. – Slater, S. F. (1995): Market orientation and the learning organization. In: Journal of Marketing, Volume 59. No. 3. 234. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H.(1985): Marketing, 14. Auflage (Berlin) 235. Niven, P.R. (2005): Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Performance (John Wiley & Sons, New Jersey) 236. O’Sullivan, D. – Abela, A.V. (2007): Marketing performance measurement ability and firm performance (Journal of Marketing 71. 79-93.) 237. Palloks,

M.

(1991):

Schriften

zum

Controlling:

Marketing-Controlling:

Konzeption

zur

entscheidungsbezogenen Informationsversorgung des operativen und strategischen MarketingManagement (Verlag Peter Lang GmbH, Frankfurt am Main) 238. Paprika, Z. (2002): Döntéselmálet (Alinea Kiadó, Budapest) 239. Payne, B. (1963): Planning for company growth (McGraw-Hill, New York) 240. Pecze, K. (2004): Az üzleti kapcsolatok értékteremtő szerepének vizsgálata stratégiai nézőpontból. 52. sz. Műhelytanulmány, BKÁE Vállalatgazdaságtan Tanszék 241. Peemöller, V. H. (2005): Controlling. Grundlagen und Einsatzgebiete. 5., Auflage (Verlag Neue Wirtschaftsbriefe) 242. Perrow, C. (1970): Departmental power and perspectives in industrial firms. In: Merlo, O. – Auh, S. (2010) 243. Pettigrew, A. M. (1987): The Management of Strategic Change. (Blackwell, England) 244. Piercy, N.F. (1986): The role and function of the chief marketing executive and the marketing department: a study of medium-sized companies int he UK (Journal of Marketing Management 1.265289.) In: Merlo, O. – Auh, S. (2010) 245. Piercy, N.F. (1987): The marketing budgeting process: marketing management implications. (Journal of Marketing 51. 45-59.) In: Merlo, O. – Auh, S. (2010) 246. Piskóti István (2002): Marketingstratégia - elvetve vagy integrálva: elméleti és gyakorlati problémák a marketingben. In: Alkalmazkodó marketing : Tanulmánykötet a marketing aktuális témaköreiből : Magyar Marketing Műhelyek VIII. konferenciája, Keszthely, 2002. június 5-7. Miskolc 247. Piskóti István (2003): Vevőértéke, avagy a komplex ügyfélkör-analízis haszna. In: Totális marketing avagy A marketing kiteljesedése : Tanulmánykötet a marketing aktuális témaköreiből : Magyar Marketing Műhelyek IX. konferenciája, Keszthely, 2003. június 4-6. Miskolc

135

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

248. Piskóti István (2003): Totális marketing avagy A marketing kiteljesedése : Tanulmánykötet a marketing aktuális témaköreiből : Magyar Marketing Műhelyek IX. konferenciája, Keszthely, 2003. június 4-6. 249. Piskóti, I. (2006): Marketingkampányok mérése (Kézirat) 250. Piskóti István (2006): Vásárlói lojalitás, üzletimázs a kiskereskedelemben. In: Marketingkaleidoszkóp 2006 251. Piskóti István (2006): A marketingtudomány és szakma változásai. In: Marketingkaleidoszkóp 2006 252. Piskóti István (2006): Innovációmarketing-marketinginnovációk. In: Marketingkaleidoszkóp 2006 253. Piskóti István/Bárkányi Péter/Havriló Attila (2006): Az értékesítési szervezet hatékonyságának javítása - a sales managerek értékelési és motiválási módszerei. In: Marketingkaleidoszkóp 2006 254. Piskóti István (2006): Business marketing elméleti alapjai. In: Marketingkaleidoszkóp 2006 255. Piskóti István (2007): A vevőorientáció mítosza és marketingvalósága. In: Harvard business manager. Budapest: Managerpress Kiadó, 2007. p. 32-44. 256. Piskóti István (2007): Vevőorientáció és vevőértékmenedzsment a marketingben. In: VI. Nemzetközi Konferencia a közgazdász képzés megkezdésének 20. évfordulója alkalmából: Miskolc-Lillafüred, 2007. október 10-11. 257. Piskóti István (2008): Elégedettség- és értékorientált ügyfélmenedzsment-modell keretei. In: Marketingkaleidoszkóp 2008 258. Piskóti István/Havriló Attila/Bárkányi Péter (2008): A vevő értéke, avagy Az ügyfélkör-elemzés haszna és módszertana. In: Marketingkaleidoszkóp 2008 259. Piskóti István/Nagy Szabolcs (2009): A New Customer Satisfaction Management Model. In: 14th International Scientific Conference „Economics and Management – 2009“ : Kaunas, Lithuania, 23-24 April, 2009. 260. Piskóti István (2011): A marketing elmélete – a vevőorientációtól a társadalmi marketingig in: Jubileumi

tanulmánykötet

Nagy

Aladár

professzor

70.

születésnapjára,

253-275.o.

(ME GTK kiadvány, Miskolc) 261. Pitts, R. A. – Lei, D. (2000): Strategic Management (South-Western, USA) 262. Plinke, W. – Söllner, A. (1997): Screening von Risiken in Geschäftsbeziehungen, in: Backhaus, K. et al. (Hrsg.): Marktleistung und wettbewerb, Wiesbaden, S. 331-364. 263. Porter, M. E. (1980): Competitive Strategies (Englewood Cliffs), 264. Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage (Englewood Cliffs), 265. Porter, M. E. (1991): The Contribution of Industrial Organization to Strategic Management. in: Academy of Management Review, No. 4.) 266. Porter, M. E. (1998): Versenystratégiák (Akadémiai Kiadó, Budapest), 267. Porter, M. E. (2001): Now is the time to rediscover Strategy. (European Business Forum, 2001) 268. Pratt, S. (1992): Üzletértékelés (Kossuth Könyvkiadó, Budapest) 269. Preissler, P. (1998): Controlling, Lehrbuch und Intensivkurs, 10. Auflage (Oldenbourg Verlag, München, Wien) 270. Preißner (1999): Marketinf-Controlling, 2. Auflage (München) 271. Quinn, J. B. (1980): Strategies for Change: Logical Incrementalism. (Homewood, USA) 272. Reichmann, T. (1988): Controlling-Praxis (Valen, München)

136

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

273. Reichmann, T. (1997): Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5. Aufl., München. 274. Reinecke, S. (2000): Konzeptionelle Anforderungen an Marketing-Kennzahlensysteme (Arbeitspapier, St. Gallen. 275. Reinecke, S. (2004): Marketing Performance Management – Empirisches Fundament und Konzeption für ein integriertes Marketingkennzahlensystem, Wiesbaden (Habilitationsschrift) 276. Reinecke, S. (2006): in Reinecke, S. /Tomczak, T. (Hrsg.): Handbuch Marketingcontrolling: Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung, (Wiesbaden, Gabler)/ 277. Reinecke, S. (2006): in Reinecke, S. /Tomczak, T. (Hrsg.): Handbuch Marketingcontrolling: Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung, (Wiesbaden, Gabler)/ Erster Teil: Grundlagen: Reinecke, S.: Return on Marketing?, S. 3-39. 278. Reinecke, S./Janz, S. (2007): Marketingcontrolling: Sicherstellen von Marketingeffektivität und – effizienz (Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart) 279. Reinecke, S./Eberharter, J. (2010): Marketingcontrolling 2010: Einsatz von Methoden und Verfahren des Marketingcontrollings in der Praxis in: Controlling 22. Jg. 2010, Nr. 8/9. 280. Rekettye, G. (1997): Értékteremtés a marketingben (KJK, Budapest) 281. Rekettye, G. (2004): Paradigmaváltás a marketingkoncepcióban a XXI. század elején, Marketing elmélet a gyakorlatban (KJK Kerszöv, Budapest) 282. Rowe, A. J. at al. (1994): Strategic Management, (Addison-Wesley, London) 283. Rust, R. T. – Ambler, T. – Carpenter, G. S. – Kumar, V. – Srivastava, R. K. (2004): Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions (Journal of Marketing, 68 (4), pp. 76-89. 284. Sajtos, L. (2004): A vállalati marketingteljesítmény mérésének többdimenziós megközelítése és alkalmazása a Magyarországon működő vállalatok körében, Ph.D. dolgozat 285. Sajtos, L. – Mitev, A. (2007): SPSS kutatási és adatelemzési kézikönyv (Alinea kiadó, Budapest) 286. Sander, M. (2004): Marketing-Management – Märkte, Marktinformationen und Marktbearbeitung (Stuttgart) 287. Schmalen, H. (2002): Általános üzleti gazdaságtan (Axel Springer Budapest Kiadó, Budapest) 288. Schreyögg, G./Steinmann, H. (1985): Strategische Kontrolle, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebwirtschaftliche Forschung, Jg. 37, H. 5. 289. Schellhase, R./Franken, B. (1997): Die Conjointanalyse als Instrument des Marketingcontrolling (Mannheim). 290. Schulte, C. (Hrsg., 1996): Lexikon des Controlling (München/Wien) 291. Seggie, S. H. – Cavusgil, E. – Phelan, S. E. (2007): Measurement of return on marketing investment: A conceptual framework and the future of marketing metrics (Industrial Marketing Management, 36 (6), pp. 834-841. 292. Serfling, K. (1992): Controlling. (Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart-Berlin-Köln) 293. Seidenschwarz, W./Gleich, R. (1998): Controlling und Marketing als Schwesterfunktionen – Balanced Scorecard und marktorientiertes Kostenmanagement als verbindende Konzepte, in: Reinecke, S./Tomczak, T./Dittrich, S. (Hrsg.): Marketingcontrolling, St.Gallen, S. 258-272.

137

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

294. Sheth, J. N. – Gardner, D. M. – Garrett, D. E. (1988): Marketing theory: evolution and evaluation (John Wiley & Sons, New York), 295. Sheth, J.N. – Sisodia, R.S. – Rajendra, S. – Sharma, A. (2000): The antecedents and consequences of customer-centric marketing (Journal of Academy of Marketing Science 28. 55-66. 296. Sheth, J.N. – Rajendra, S.S. (2002): Marketing productivity: Issues and analysis (Journal of Business Research 55.) 297. Sheth, J.N. – Sisodia, R.S. (2002): Marketing productivity: Issues and analysis (Journal of Business Research, 55., 349-362.) 298. Simon, H. A. (1997): Administrative Behavior, 4th Edition (The Free Press, New York) 299. Scott, B. W. (1965): Long range planning in American industry (AMA) 300. Slater, S.F. – Narver, J.C. (2000): The positive effect of a market orientation on business profitability: a balanced replication (Journal of Business Research 48., 69.73. 301. Sloan, A. (1963): My Years with General Motors (Doubleday, New York) 302. Srivastava, R.K. – Shervani, T. A. – Fahey, L. (1998): Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framwork for Analysis (Journal of Marketing 62. 2-18.) 303. Steiner, A. G. (1979): Strategic Planning (Free Press, New York) 304. Stewart, D. W. (2009): Marketing accountability: linkig marketing actions to financial results (Journal of Business Research, 62 (6), pp. 636-643, 305. Susánszky, J. (1971): Adalékok a döntési rendszerek kialakításához és fejlesztéséhez (Felsőoktatási jegyzetellátó, Budapest) 306. Susánszky, J. (1971): Ipari szervezetek információrendszerének módszertani alapjai (KJK, Budapest) 307. Susánszky, J. (1981): Szervezés és vezetéselmélet (Tankönyvkiadó, Budapest) 308. Szennyesy, J. (2004): A marketing szinergia, Marketing elmélet a gyakorlatban (KJK Kerszöv, Budapest) 309. Székelyi, M. – Barna, I. (2002): Túlélőkészlet az SPSS-hez – Többváltozós elemzési technikákról társadalomkutatók számára (Typotex Elektronikus Kiadó, Budapest) 310. Szintay, I. (2003): Stratégiai menedzsment (Bíbor Kiadó, Miskolc) 311. Szóka, K. (2007): A pénzügyi-számviteli tervezés és a controlling összefüggései és gyakorlata (Különös tekintettel a kis- és középvállalkozásokra) Ph.D. értekezés (Nyugat-Magyarországi Egyetem, Sopron) 312. Szun-Ce (1998): A hadviselés törvényei (Balassi Kiadó, Budapest) 313. Thomson, A. A. – Strickland, A. J. (1986): Strategy Formulation and Implementation (BPI/Irwin Homewood) 314. Thompson, J. L. (2001): Strategic Management (Thomson Learning, USA) 315. Töpfer, A. (1995): Marketing-Audit, in: Tietz, B./Köhler, R./Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing. 2.Auflage (Stuttgart) 316. Ulrich, P./Fluri, E. (1995): Management. Eine konzentrierte Einführung. 7. Auflage (Verlag Paul Haupt, Bern-Stuttgart-Wien) 317. Uncles, M. (2005): Marketing Metrics: A Can of Worms or the Path to Enlightemet? in: Brand Management, 12, No. 6, pp. 412-418.

138

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

318. Varadarajan, R.P. (1992): Marketing’s contribution to the strategy dialogue: the view from different looking glass (Journal of the Academy of Marketing Science 20. 335-344.) 319. Varadarajan, R.P. – Clark, T. (1994): Delineating the scope of corporate and marketing strategy (Journal of Business Research 31. 93-105.) 320. Varsányi J. (1998): Sokszínűség a cégstratégiákban (Aula Kiadó, Budapest) 321. Vecsenyi, J. (2003): Vállalkozás (Aula, Budapest) 322. Veres, Z. (1999): Marketingkutatás „Light” (Külkereskedelmi Főiskola jegyzet, Budapest) 323. Verhoef, P.C. – Leeflang, P.S.H. (2009): Understanding marketing department’s influence within the firm (-journal of Marketing 73. 14-37.) 324. Walker, Jr. O.C. – Ruekert, R. (1987): Marketing’s role in the implementation of business strategies: a critical review and conceptual framework (Journal of Marketing 51. 15-34.) 325. Whitley, R. D. (1999): Divergent Capitalism (Oxford University Press, England) 326. Whittington, R. (1990): Social structures and resistance to strategic change (British Journal of Management, 1990/1. 327. Weber, J. (2002): Einführung in das Controlling, 9. Auflage (Stuttgart) 328. Weber, J. /Schäffer, U. (Hrsg.) (2005): Bereichscontrolling. Funktionsspezifische Anwendugsfelder, Methoden und Instrumente (Stuttgart) 329. Weber, J. − Schäffer, U. (2006) in: Reinecke, S. /Tomczak, T. (Hrsg.): Handbuch Marketingcontrolling: Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung, (Wiesbaden, Gabler)/ Erster Teil: Grundlagen: Weber, J. − Schäffer, U.: Marketingcontrolling: Sicherstellung der Rationalität in einer marktorientierten Unternehmensführung, S. 32-49. 330. Webster, F.E. Jr. (1992): The changing role of marketing int he corporation (Journal of Marketing 56., 1-17.) 331. Webster, F.E. Jr. – Malter, A. – Ganesan, S. (2003): Can marketing regain its seat at the table? (Marketing Science Institute MSI Reports, Working paper series 03-113, 29-47.) 332. Webster, F.E. Jr. – Malter, A. – Ganesan, S. (2005): The decline and dispersion of marketing competence (MIT Sloan Management Review, 46. 35-43.) 333. Weis, H. C. (2004): Marketing, 13. überarbeitete aund aktualisierte Auflag, Ludwigshafen. 334. Wheelen, T. C. – Hunger, J. D. (1990): Strategic Management (Addison-Wesley Publishing Co.) 335. Whittington, R. (2001): What is strategy and does it matter? (Thomson Learning, England) 336. Wimmer, Á. (2000): A vállalati teljesítménymérés az értékteremtés szolgálatában, Ph.D. értekezés, BKÁE 337. Wimmer, Á. (2002): Üzleti teljesítménymérés. In: Chikán, A. – Czakó, E. – Zoltayné Paprika, Z. (2002): Vállalati versenyképesség a globalizálódó magyar gazdaságban (Akadémiai Kiadó, Budapest), 338. Wimmer, Á. – Mandják, T. (2003) Az üzleti kapcsolatok, mint értékteremtő tényezők? (BKÁE, Budapest) 339. Wimmer, Á. (2005): Az üzleti kapcsolatok értékteremtő szerepe – egy kutatás háttere (Vezetéstudomány, XXXV/15. szám

139

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

340. Wimmer, Á. – Csesznák, A. (2010): Mit mérünk és hogyan? – A vállalati teljesítménymérés szemléletmódja és eszköztára a döntéstámogatás tükrében (BCE Vállalatgazdaságtani Intézet, Versenyképesség Kutató Központ, TM 12. sz. műhelytanulmány) 341. Wind, Y. (1981): Marketing and the other business functions. In: Sheth, J. (Ed.), Research in Marketing. JAI Press, Greenwich, CT. 342. Witt, F.-J. /Witt, K. (1994): Controlling kis- és középvállalkozások számára (Springer, Budapest) 343. Witt, F.-J. (2002): Controlling-Lexikon – Von ABC-Analyse bis Zwischenbericht. (München) 344. Workman Jr., J.P. (1993): Marketing’s limited role in new product development in one computer system firm (Journal of Marketing Research 30., 405-421.) 345. Zéman, Z. (1998): A controlling szerepe a magyar vállalkozásokban (Gödöllő, Doktori Értekezés) 346. Zerres, C. /Zerres, M. (2006): Handbuch Marketingcontrolling (3. Auflage, Berlin)

140

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék Ábrajegyzék

1. ábra A disszertáció felépítése ........................................................................................................................... 6 2. ábra Marketing-elméletek és a tartalmi fókusz kapcsolódásai a marketing menedzsmentben (Piskóti, 2011, 269.o. Meffert, 2000, 20.o. alapján) ............................................................................................................ 8 3. ábra Interdependenciák a stratégiai vállalati tervezés, a stratégiai marketingtervezés és az operatív marketingtervezés között (Meffert, 1994. 26.o.-28.o.) ...................................................................................... 15 4. ábra A vállalati controlling területei ............................................................................................................. 19 5. ábra Az angolszász és a német megközelítés sajátos területi elterjedése Saját szerkesztés ........................ 20 6. ábra A controlling-szabályozókör (Horváth, 1997) 20.o. ............................................................................. 23 7. ábra A formális kontrollfolyamat (Anthony, R. N. – Govindarajan, V. 2009) 112.o. ............................... 24 8. ábra A controlling-rendszer (Horváth, 1997) 19.o. ...................................................................................... 24 9. ábra Az információkínálat, -szükséglet, -kereslet eredményeként létrejövő információállomány (Reinecke 2004 30.o., Berthel 1975-re támaszkodva) ....................................................................................... 34 10. ábra Marketingcontrolling a vállalati controlling rendszerben Köhler (2007) 1245.-1246.o. ................ 34 11. ábra: A marketingcontrolling feladatai (Reinecke, 2007 51.o.; Köhler alapján)..................................... 36 12. ábra A stratégiai és az operatív marketingcontrolling (Becker, 2001 in: Ehrmann, H. (2004) 20.o.).... 37 13. ábra A stratégiai és az operatív marketingcontrolling kapcsolata Auerbach (1994) 63.o. ..................... 38 14. ábra A marketingcontrolling szervezeti felépítése a Dotted–Line elv alapján (Köhler, 1993) 170.o. .... 47 15. ábra A marketingcontrolling rendszer strukturális felépítése Saját szerkesztés ...................................... 48 16. ábra Az információrendszer működési folyamata Saját szerkesztés ......................................................... 50 17. ábra Célrendszer példákkal szemléltetve (Piskóti, 2006) ........................................................................... 55 18. ábra A kiinduló módszertani modell ........................................................................................................... 58 19. ábra A kiinduló módszertani modell Auerbach (1994) 41.o. ..................................................................... 58 20. ábra A marketingstratégia kialakításának folyamata, mely tartalmazza a marketingcontrolling rendszert, és ennek jellemzőit Saját szerkesztés ................................................................................................ 59 21. ábra A tervezés során felmerülő tényezők Saját szerkesztés ...................................................................... 72 22. ábra A tervezés hierarchikus szintjei Saját szerkesztés .............................................................................. 72 23. ábra A célkitűzések csoportosítása a vállalatoknál Saját szerkesztés ........................................................ 75 24. ábra A marketingcontrolling fejlettségét értékelő kiinduló elméleti – kutatási modell Saját szerkesztés .............................................................................................................................................................................. 85 25. ábra A minta megoszlása tevékenység szerint ............................................................................................ 89 26. ábra A minta megoszlása régió szerint ........................................................................................................ 89 27. ábra: A marketingcontrolling fejlettségének főkomponens-elemzése ...................................................... 91 28. ábra: Az információsrendszer főkomponens-elemzése .............................................................................. 92 29. ábra: Az ellenőrzőrendszer főkomponens-elemzése ................................................................................... 93 30. ábra Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? .... 95 31. ábra Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? .................................. 95 32. ábra Milyen rendszerességgel használják a marketing- és piackutató cégek jelentéseit és előrejelzéseit? .............................................................................................................................................................................. 96 33. ábra Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? .................................. 96 34. ábra Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos) .................................................................................................... 98 35. ábra Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? ........................................................ 98 36. ábra Mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? (1 egyáltalán nem ért egyet, 7 kifejezetten egyetért) ........................................................................................................................................... 99 37. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén? (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) ...................................................................... 101 38. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai marketingcontrolling) (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) ........................................................................................ 102 39. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív marketingcontrolling) (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) ........................................................................................ 103

141

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

40. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (pénzügyi marketingcontrolling) (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) ........................................................................................ 104 41. ábra Mi akadályozza a marketingtevékenység értékelését? .................................................................... 105 42. ábra: A marketing fejlettségének főkomponens-elemzése ....................................................................... 106 43. ábra: Ráfordítás vagy befektetés? főkomponens-elemzése ..................................................................... 108 44. ábra Hogyan vélekedik az Önök által használt marketingtevékenységet értékelő módszerről? .......... 109 45. ábra Mi jut eszébe a marketingcontrolling szó hallatán? ........................................................................ 109 46. ábra Melyik osztály végzi a szervezeti felépítésben a marketingtevékenység értékelését? ................... 110 47. ábra A 46. ábra egyéb tényezőinek kifejtése részletesen .......................................................................... 110 48. ábra Használja-e az alábbi tevékenységeket? ........................................................................................... 111 49. ábra Mi jut eszébe a marketingaudit szó hallatán? ................................................................................. 111 50. ábra Mi alapján határozza meg a marketing büdzsét?............................................................................ 112 51. ábra: A marketingcontrolling fejlettségét értékelő modell Saját szerkesztés .......................................... 113 52. ábra: A marketing és a marketingcontrolling fejlettségét befolyásoló tényezők írisz diagrammja ..... 119 53. ábra: A vevői magatartás elemzések mezői .............................................................................................. 120 54. ábra Keretmodell Saját szerkesztés ............................................................................................................ 121 55. ábra A marketing-controlling kialakulása (saját szerkesztés) ................................................................ 152 56. ábra Mely területeken alkalmaznak teljesítmény/hatékonyság értékeléseket? ..................................... 168 57. ábra Mi jut eszébe a marketing-controlling szó hallatán? ...................................................................... 169 58. ábra Mi jut eszébe a marketing-controlling szó hallatán? ...................................................................... 169 59. ábra Mi jut eszébe a marketing-audit szó hallatán I.? ............................................................................. 171 60. ábra Mi jut eszébe a marketing-audit szó hallatán II. ? .......................................................................... 171 61. ábra Marketing, mint ráfordítás ................................................................................................................ 173 62. ábra Marketing, mint befektetés ................................................................................................................ 173 63. ábra A marketing ráfordítás vagy befektetés? ......................................................................................... 174 64. ábra Használja-e az alábbi tevékenységeket? ........................................................................................... 175 65. ábra Hatékonynak tartja-e vállalkozásának marketingtevékenységét? ................................................. 176 66. ábra Értékelik-e, mérik-e vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát? .......................... 177 67. ábra Hogyan vélekedik az Önök által használt marketing tevékenységet értékelő módszerről? ......... 178 68. ábra Hogyan vélekedik az Önök által használt marketing tevékenységet értékelő módszerről? ......... 178 69. ábra Mi az oka annak, hogy nem értékelik a vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát? ............................................................................................................................................................................ 179 70. ábra Mi akadályozza a marketing tevékenység értékelését? ................................................................... 180 71. ábra Milyen egyéb tényezők akadályozzák a marketing tevékenység értékelését? ............................... 181 72. ábra Melyik osztály végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? .................. 182 73. ábra A felsoroltakon kívül ki végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? .. 183 74. ábra Mi alapján határozzák meg a marketing büdzsét? ......................................................................... 184 75. ábra A vállalkozásánál hány %-ot tesz ki a marketingbüdzsé? (árbevétel %-ában) ............................ 185 76. ábra A marketing büdzsé hány %-áról tudnának lemondani úgy, hogy az nem befolyásolná negatívan a vállalkozás forgalmát? ................................................................................................................................... 186 77. ábra Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? .. 187 78. ábra Külső információforrások.................................................................................................................. 188 79. ábra Milyen rendszerességgel használják a marketing- és piackutató cégek jelentéseit és előrejelzéseit? ............................................................................................................................................................................ 189 80. ábra Belső információforrások .................................................................................................................. 190 81. ábra Mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? ......................................................................................................................... 191 82. ábra A környezeti és a piaci tényezők gyors változása............................................................................. 191 83. ábra Gyors technikai és technológiai fejlődés ........................................................................................... 192 84. ábra A koordinálandó vállalati folyamatok egyre komplexebbek és komplikáltabbak ........................ 192 85. ábra A vállalkozáson belül egyre több a vezetők hatáskörébe tartozó feladatok száma ...................... 193 86. ábra Növekvő költségek és ezen belül is növekvő marketing költségek.................................................. 193 87. ábra A vállalkozáson belül megnőtt a marketingdöntések jelentősége .................................................. 194

142

Hajdú Noémi

7. Irodalomjegyzék

88. ábra Az innováció kényszere érvényesül ................................................................................................... 194 89. ábra Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? ...................................................... 196 90. ábra Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? (egyéb) ......................................... 197 91. ábra Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? ..... 198 92. ábra Piaci helyre vonatkozó célok ............................................................................................................. 198 93. ábra Rentabilitási célok .............................................................................................................................. 199 94. ábra Pénzügyi célok .................................................................................................................................... 199 95. ábra Szociális célok ..................................................................................................................................... 200 96. ábra Környezetvédelmi célok ..................................................................................................................... 200 97. ábra Piac célok ............................................................................................................................................ 201 98. ábra Pszichografikus célok ......................................................................................................................... 201 99. ábra Átlag .................................................................................................................................................... 203 100. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén? ........................................................................................................................................................... 204 101. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai marketing-controlling) . 206 102. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív marketing-controlling) .. 207 103. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (pénzügyi szemléletet tükröző marketing-controlling) ...................................................................................................................................... 208 104. ábra Melyik szektorban tevékenykedik az Ön cége? ............................................................................. 209 105. ábra Melyik régióban tevékenykedik az Ön cége? ................................................................................. 210 106. ábra Mennyi a foglalkoztatottak létszáma az Ön cégénél? .................................................................... 211 107. ábra Éves szinten mekkora a cégük árbevétele? .................................................................................... 212 108. ábra Közép vagy nagyvállalat? ................................................................................................................ 213

143

Táblázatjegyzék

1. táblázat Marketing definíciók .................................................................................................................... 9 2. táblázat Stratégiai vezetés / stratégiai menedzsment definíciók ............................................................ 13 3. táblázat Jelentős események a controlling kialakulásában .................................................................... 18 4. táblázat Angolszász és a német controlling koncepciók közötti alapvető különbségek ....................... 18 5. táblázat A vállalkozás környezeti elemzéséhez szükséges ismérvek ..................................................... 21 6. táblázat A controlling koncepciót befolyásoló külső és belső tényezők ................................................. 21 7. táblázat A tervezés mérlegelendő ismérvei .............................................................................................. 22 8. táblázat Stratégiai és operatív controlling főbb jellemzői Körmendi és Tóth (1996) 42.o., Meffert (1994) 407.o. ................................................................................................................................................... 26 9. táblázat A marketing teljesítéményértékeléséhez kapcsolódó mutatószámok csoportosítása példával ......................................................................................................................................................................... 28 10. táblázat A marketingcontrolling elhatárolása a marketingmenedzsmenttől ..................................... 30 11. táblázat A német nyelvterületen meghatározó marketingcontrolling definíciók ............................... 31 12. táblázat Az operatív és a stratégiai marketingcontrolling közötti különbség .................................... 38 13. táblázat Rendszerezett példák a marketingcontrolling eszközeire (Köhler, 2006) ............................ 44 14. táblázat A marketingcontrolling kiválasztott módszerei Reinecke (2007) alapján ............................ 46 15. táblázat A stratégiai és az operatív marketingtervezés közötti különbségek ..................................... 53 16. táblázat A marketingaudit vizsgálati területei összefoglalás ............................................................... 62 17. táblázat A marketingaudit vizsgálati területei ...................................................................................... 63 18. táblázat Mélyinterjú minta ..................................................................................................................... 65 19. táblázat A vizsgált marketingcontrolling rendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása ................................................................................................................................................. 67 20. táblázat Információforrások fajtái a vállalati gyakorlatban ............................................................... 69 21. táblázat A vizsgált információsrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása . 71 22. táblázat A vizsgált tervezőrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása ......... 74 23. táblázat A vizsgált célrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása ................. 76 24. táblázat Controlling elemzések csoportosítása a vállalatok gyakorlatában ....................................... 77 25. táblázat A vizsgált ellenőrzőrendszereknél tapasztalható előnyök és hátrányok összefoglalása ...... 79 26. táblázat A teljes minta tevékenység és régiók szerinti megoszlása ...................................................... 88 27. táblázat A marketingcontrolling fejlettségét meghatározó állítások korrelációs mátrixa ................ 90 28. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa ................................. 90 29. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai Tervezőrendszerrel, illetve anélkül ................. 91 30. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa ................................. 92 31. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa ................................. 92 32. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai ............................................................................. 92 33. táblázat Az ellenőrzőrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa ..................................... 93 34. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa ................................. 93 35. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai ............................................................................. 94 36. táblázat A marketing fejlettségét meghatározó állítások korrelációs mátrixa ................................. 106 37. táblázat Az információrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa ................................ 106 38. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai ........................................................................... 107 39. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa ............................... 107 40. táblázat Az információsrendszerrel kapcsolatos állítások korrelációs mátrixa ............................... 107 41. táblázat Az eredeti változók végső kommunalitásai ........................................................................... 108 42. táblázat Ráfordításként vagy befektetésként tekintenek a vállalatok a marketingre ..................... 108 43. táblázat A marketingbüdzsé %-os értéke az árbevétel %-ában........................................................ 112 44. táblázat Mely területeken alkalmaznak teljesítmény/hatékonyság értékeléseket? .......................... 168 45. táblázat Mi jut eszébe a marketing-controlling szó hallatán? ........................................................... 170 46. táblázat Mi jut eszébe a marketing-controlling szó hallatán? ........................................................... 172 47. táblázat Kérem, 1-7-ig terjedő skálán értékelje, mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? ......... 174

48. táblázat Használja-e az alábbi tevékenységeket? ............................................................................... 175 49. táblázat Hatékonynak tartja-e vállalkozásának marketingtevékenységét? ..................................... 176 50. táblázat Értékelik-e, mérik-e vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát? ............... 177 51. táblázat Kérem, 1-7-es skálán jelölje, hogyan vélekedik az Önök által használt marketing tevékenységet értékelő módszerről? ........................................................................................................... 178 52. táblázat Mi az oka annak, hogy nem értékelik a vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát? ............................................................................................................................................ 179 53. táblázat Véleménye szerint, a gyakorlatban mi akadályozza a marketing tevékenység értékelését? ....................................................................................................................................................................... 180 54. táblázat A felsoroltakon kívül a gyakorlatban mi akadályozza a marketing tevékenység értékelését? (egyéb) .......................................................................................................................................................... 181 55. táblázat Melyik osztály végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését?....... 182 56. táblázat A felsoroltakon kívül ki végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? (egyéb) ..................................................................................................................................... 183 57. táblázat Mi alapján határozzák meg a marketing büdzsét? .............................................................. 184 58. táblázat Becsülje meg az árbevétel %-ában, hogy az Ön vállalkozásánál hány %-ot tesz ki a marketingbüdzsé? ....................................................................................................................................... 185 59. táblázat Becsülje meg az árbevétel %-ában, hogy az Ön vállalkozásánál hány %-ot tesz ki a marketingbüdzsé? ....................................................................................................................................... 186 60. táblázat Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? ............................................................................................................................................. 187 61. táblázat Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Külső információforrások ...................................................................................................................................... 188 62. táblázat Milyen rendszerességgel használják a marketing- és piackutató cégek jelentéseit és előrejelzéseit? ............................................................................................................................................... 189 63. táblázat Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Belső információforrások ...................................................................................................................................... 190 64. táblázat Ön szerint mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? (1 egyáltalán nem ért egyet, 7 kifejezetten egyetért) ..................................................................................... 195 65. táblázat Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? ........................................... 196 66. táblázat Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? (egyéb) .............................. 197 67. táblázat Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos) ........................................................................................ 202 68. táblázat Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos) Átlag .............................................................................. 203 69. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén?...................................................................................................................................................... 205 70. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai marketingcontrolling) ................................................................................................................................................... 206 71. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív marketing-controlling) ....................................................................................................................................................................... 207 72. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (pénzügyi szemléletet tükröző marketing-controlling) ................................................................................................................................ 208 73. táblázat Melyik szektorban tevékenykedik az Ön cége? .................................................................... 209 74. táblázat Melyik régióban tevékenykedik az Ön cége?........................................................................ 210 75. táblázat Mennyi a foglalkoztatottak létszáma az Ön cégénél? .......................................................... 211 76. táblázat Éves szinten mekkora a cégük árbevétele? ........................................................................... 212 77. táblázat Közép vagy nagyvállalat? ....................................................................................................... 213 78. táblázat Mely területeken alkalmaznak teljesítmény/hatékonyság értékeléseket? (Szignifikancia táblázat) ........................................................................................................................................................ 214 79. táblázat Mi jut eszébe a marketing-audit szó hallatán? (Szignifikancia táblázat) .......................... 215 80. táblázat Használja-e az alábbi tevékenységeket? (Szignifikancia táblázat) ..................................... 216

145

81. táblázat Mi az oka annak, hogy nem értékelik a vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát? (Szignifikancia táblázat) .................................................................................................. 217 82. táblázat Véleménye szerint, a gyakorlatban mi akadályozza a marketing tevékenység értékelését? (Szignifikancia táblázat) ............................................................................................................................. 218 83. táblázat Melyik osztály végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? (Szignifikancia táblázat) ............................................................................................................................. 219 84. táblázat Mi alapján határozzák meg a marketing büdzsét? (Szignifikancia táblázat) ................... 220 85. táblázat Becslése szerint, a marketing büdzsé hány %-áról tudnának lemondani úgy, hogy az nem befolyásolná negatívan a vállalkozás forgalmát? (Szignifikancia táblázat) ........................................... 221 86. táblázat Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? (Szignifikancia táblázat) ................................................................................................... 222 87. táblázat Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Külső információforrások (Szignifikancia táblázat) ........................................................................................... 223 88. táblázat Milyen rendszerességgel használják a marketing- és piackutató cégek jelentéseit és előrejelzéseit? (Szignifikancia táblázat) ..................................................................................................... 223 89. táblázat Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? (Szignifikancia táblázat) . 223 90. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén? (Szignifikancia táblázat) ........................................................................................................... 224 91. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai-marketingcontrolling) (Szignifikancia táblázat)......................................................................................................... 225 92. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív-marketing-controlling) (Szignifikancia táblázat) ............................................................................................................................. 226 93. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Pénzügyi szemléletet tükröző marketing-controlling) (Szignifikancia táblázat) ...................................................................................... 227

146

Melléklet I.: A marketingcontrolling kialakulásának története

147

A MARKETINGCONTROLLING KIALAKULÁSÁNAK TÖRTÉNETE XIX. század vége - XX. század eleje (1930-ig) termelés-orientáció A XIX. század végétől a XX. század elejéig, körülbelül 1930-ig a termelésorientáció volt jellemző. A termelés fokozatos növekedésével kialakult a sorozatgyártás, melynek következtében csökkentek az előállítási költségek. Ekkor a vállalkozások viszonylag kevés termékfajtát nagy mennyiségben gyártottak. Nem a termék minősége volt a legfontosabb, hanem, hogy a fogyasztók minél szélesebb köre minél olcsóbban jusson hozzá a termékhez. A termelési mennyiség radikális növelésével háttérbe szorult a minőség. Jó példa a mennyiség növelésére az amerikai autógyártás fejlődése. Henry Ford 1908. márciusára készült el a T-modellel, mely egy egyszerű, hatékony és olcsó tömegautó volt. A termék iránt kialakult hatalmas keresletet annak ellenére nem tudták kielégíteni, hogy napi 65 autót gyártottak. Ford ekkor bevezette a futószalagot, hogy "ne a munkásnak kelljen odamennie, ahol a munka van, hanem a munkadarab menjen a munkáshoz”.4 1929. gazdasági világválság A controlling fejlődése az Amerikai Egyesült Államokban a XIX. században kezdődött. A General Electric és az amerikai vasúttársaság bevezette az úgynevezett „comptroller” állást. A comptroller elsősorban pénzügyi feladatokkal foglalkozott, valamint a vállalkozás részvényeinek kibocsátásával bízták meg. Átvállalta a pénztárostól a könyvelői funkciót is. Az első világháború után megváltozott a világgazdasági rendje, melyben az Amerikai Egyesült Államok vezető szerepet töltött be. Az európai országok teljes mértékben az amerikai rövidlejáratú kölcsönöktől függtek. Azonban Amerika nem igazodott az új világrendhez, és továbbra is csak belső piacaira koncentrált. 1928. januárjában az USA jegybankrendszere a részvénypiaci árakat magasnak értékelte, így felemelte a jegybanki alapkamatot. Ennek következtében elkezdett a tőke az USA-ba áramolni, mire a többi ország is felemelte az alapkamatát, amely deflációhoz vezetett. 1929. augusztusától beszélhetünk gazdasági recesszióról, amikor túltermelés alakult ki, és eladhatatlanná váltak a termékek. 1929. október 4. napja fekete csütörtökként vonult be a történelembe. Ekkor következett be a részvénypiaci recesszió: a New York-i tőzsdén a részvények árfolyama nagymértékben csökkent. A mélypont 1929. október 28-án volt, amikor a részvények árfolyama 19%-ot zuhant.5 Az 1929-es gazdasági világválság és a környezeti feltételek növekvő bizonytalanságának hatására megnőtt a controller jelentősége az 1930-as években. Fő feladata a számviteli nyilvántartás informatív vezetése volt, amelyet a vállalkozás aktív elemeként képzeltek el azért, hogy jobban és mélyebben megértsék a vállalatvezetés problémáit. A problémák korai felismerése és az időben történő reagálás érdekében a controllernek szisztematikus tervezési- és költségvetés-kezelési eljárást kellett kifejlesztenie. Amerikában a controllerek növekvő jelentősége és elfogadása a CIA (Controllers’ Institut of America, Amerikai Controllerek Intézménye) 1931-es megalapításához vezetett. A CIA 1962-ig (FEI: Financial Executive Institut) Pénzügyi Végrehajtó Intézményként működött. A FEI konkretizálta és strukturálta a controller feladatait. 4 5

http://www.sulinet.hu/tart/fncikk/Khac/0/7040/ford.htm http://hu.wikipedia.org/wiki/Nagy_gazdas%C3%A1gi_vil%C3%A1gv%C3%A1ls%C3%A1g

148

1930-1960-ig értékesítés-orientáció Az 1930-60-ig terjedő időszakban az értékesítés-orientáció volt jellemző az Amerikai Egyesült Államokban. A felgyülemlett raktárkészletet el kellett adni. Ebben a korszakban a piacok telítődése és a verseny növekedése figyelhető meg. A vállalkozások azért, hogy biztosítsák sikerüket a fogyasztókat folyamatosan tájékoztatták termékeikről, és legújabb ajánlataikról. Ennek következtében megváltozott a kereslet és kínálat viszonya. A kínálat nagyobb lett, mint a termék iránti kereslet, mely a vállalkozások még nagyobb erőfeszítéseit vonta maga után. A gazdasági világválság, a piacok telítődése és a verseny élessé válása hozzájárult a németországi controller kialakulásához. Németországban a controlling ötlet átvétele az 1950-es években egy angol-amerikai vállalkozás német leányvállalatában kezdődött. Ekkor a vállalkozások célja kiváló minőségű termékek kedvező áron történő előállítása, valamint a vevői igények kielégítése volt. Az 1950-es években a vállalkozásoknál még nem létezett controlling, csak költségkontroll, valamint tervezés és kontroll funkció. A leggyakrabban alkalmazott eszköz a költségszámítás és a jelen és kívánatos állapot eltérés elemzése volt. A controller állás folyamatosan elhatárolódott a controlling funkcióitól. A vállalkozások célja a létfenntartás és a növekedés biztosítása, jelenlegi piacok megtartása, valamint az értékesített mennyiség növelésével történő nyereség maximalizálása volt. A költségszámítás mellett megjelent a termékenkénti, illetve vevőnkénti eredményszámítás. A korszakra a controller regisztráló tevékenysége jellemző. 1960-1980-ig marketing-orientáció Ezt a korszakot a marketing-orientáció jellemezte. Véleményem szerint a marketing-orientációval egyidőben megfigyelhető a vevő-, a termékfejlesztés illetve a kereskedelem-orientáció is. Míg az ’50-es években és a ’60-as évek elején a meghatározott igények minél gyorsabb kielégítése, addig a következő években a vevő igényének és ízlésének megismerése volt a cél (igények kielégítéseigények teljesítése). Ebben az időszakban a vállalkozások arra törekedtek, hogy a vevő igényéit legjobban kielégítő terméket fejlesszék ki. Emellett a vállalkozások célul tűzték ki a márkaimázs megteremtését, valamint a márkahűség kialakítását. Az egyre élesedő verseny és a túlkínálat miatt a vállalkozások rájöttek, hogy nagyobb hangsúlyt kell fektetni a kereskedelemre és a marketingre, melynek hatására előtérbe került a marketing menedzsment. Az amerikai modern koncepcióval szemben a német magángazdaság csak később alakult ki. Ennek megfelelően csak az 1960-as években kezdett kibontakozni a controlling koncepció, és kialakulni a controller állás. Ezzel egyidőben speciális vállalati funkciók alakultak ki: logisztikai-controlling, gyártási-controlling, marketing-controlling, konszerncontrolling. Az 1970-es évektől a controlling jelentősége folyamatosan nőtt. Egyre több kiadvány jelent meg a témában és megjelentek a controllinggal foglalkozó tanszékek a német egyetemeken. Az 1970-es évekre a piacok telítődése, a növekedés ütemének csökkenése, magas inflációs ráta és az erősödő verseny jellemző. Ennek következtében a vállalkozások termékeik differenciálására törekedtek, melynek eszköze az innováció és a szegmentáció volt.

149

A vállalkozások számára a controllingeszközt a terv-költségszámítások tényköltségszámításokkal való összehasonlítása jelentette. Egyre nagyobb hangsúlyt kapott a költségorientált controlling, melynek következtében a korszak végére megváltozott a controller funkciója: regisztráló tevékenység helyett navigáló tevékenység lett. 1980-1990-ig versenytárs-orientáció Az 1980-as évektől 1990-ig a versenytárs-orientáció volt jellemző. A piacok telítődése mellett fokozatosan megjelent a nyersanyag iránti verseny. Ekkor alakult ki a „stratégiai marketing módszertana” 6 . A vállalkozásoknak folyamatosan figyelemmel kellett kísérni a versenytársak lépéseit, válaszreakcióit, termékeit, árváltozásait, reklámjait, célcsoportját. Az adott vállalkozás ezek figyelembevételével alakította ki a saját stratégiáját. Ebben a korszakban a controlling, mint vállalatvezetést támogató alrendszer jelenik meg. Azonban itt már megkülönböztethetjük egymástól az operatív és a stratégiai controllingot. Az operatív marketing-controlling rendszer a meglévő eredményekre, míg a stratégiai marketing-controlling rendszer a jövőben elérni kívánt eredményekre vonatkozik. A kétfajta controllingrendszer egymáshoz szervesen kapcsolódik, így kialakításuk, működésük párhuzamosan történik. A stratégiai marketing-controlling lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy a megfelelő időben alkalmazkodjon a környezeti változásokhoz. Az operatív marketing-controlling célorientált vállalatirányítást eredményez, amely a rövidtávú nyereség optimális realizálásával biztosítja a vállalkozás működését. A vállalkozások célja a tudatos piacorientált vállalatvezetés, valamint a vevői elégedettség növelésével történő nyereség maximalizálása volt. Az élesedő versenyhelyzet és a környezet komplexitásának növekedésével egyre szembetűnőbbé vált a marketing stratégiával és controllinggal rendelkező vállalkozások sikere. A tervezési és ellenőrzési folyamatok információinak koordinálásából kinyert adatok értelmezésével egyre jobban megismerhetővé váltak az egyes vállalati tevékenységek. Új controlling eszközként megjelent a varianciaanalízis. A controller fő feladata az információ gyűjtése és feldolgozása volt. Megváltozott a controller funkciója: navigáló tevékenység helyett innovátor tevékenység lett. 1990-2000-ig környezet-orientáció Az 1990-as évektől 2000-ig a környezet-orientáció volt jellemző. Az 1990-es évektől a vállalkozások arra törekedtek, hogy a vevői igényeknek minél jobban megfelelő terméket fejlesszenek ki. Céljuk a profitmaximalizálás. Erre az időszakra a verseny nemzetközivé válása, a globalizáció, valamint a multinacionális vállalatok terjeszkedése a jellemző. A világgazdaságban megjelent egy új szereplő: Kína. Az olcsó kínai termékek térhódításával kiéleződött az árverseny, mellyel szemben Európa és az USA a minőségre helyezte a hangsúlyt. Ennek következtében létrejöttek a különböző minőségbiztosítási rendszerek. Ebben a korszakban a marketing-controlling, mint a működő vállalati controlling rendszer alrendszereként funkcionál.

6

Rekettye, G.-Piskóti, I.-Józsa, L.-Veres, Z.: Döntésorientált marketing (KJK KERSZÖV, Budapest, 2005)

150

2000-től napjainkig hálózat-orientáció 2000-től egészen napjainkig a hálózat-orientáció és a „társadalmi marketing koncepciója” 7 figyelhető meg. A társadalmi marketing koncepcióját vallók szerint a vállalat vezetésénél nemcsak a vevők játszanak meghatározó szerepet, hanem a társadalom egésze is. Ezt az időszakot a teljes globalizáció korának is nevezhetnék, melyre a személyek, a tőke, az áruk és a szolgáltatások szabad áramlása jellemző. A vállalkozásoknak már nemcsak a nemzeti piacon kell versenyezniük, hanem a nemzetközin is. A multinacionális vállalatok mellett, a különböző vállalatok kooperációja is észrevehető. Mindezek következtében kibővült az online vásárlás és az e-kereskedelem lehetősége. Az alacsony keleti árakat nem lehet tovább csökkenteni, ezért Európa és az USA minőségi és technológiai fejlesztéseket végez. Azonban már Kína is figyelmet fordít a minőségre. A globalizáció ellenére nem uniformizálódtak a fogyasztói szokások, sőt minden nemzet próbálja megőrizni a saját kulturális és fogyasztási szokásait. 2000-től a marketing-controlling, mint önálló, menedzsmentet támogató controlling rendszerként jelenik meg. A vállalkozások célja a marketing befektetésekből származó megtérülés (ROMI) maximalizálása.

7

Berács, J.-Lehota, J.-Piskóti, I.-Rekettye, G.: Marketingelmélet a gyakorlatban (KJK KERSZÖV, Budapest, 2004)

151

55. ábra A marketing-controlling kialakulása (saját szerkesztés)

Melléklet II.: Példa a súly- és a skálarendszeren alapuló pontozási eljárásra

A pontozási eljárás használatával egyszerre több kvalitatív ismérv összevetésére van lehetőség. Ennél a módszernél a következő eljárást követjük (Freter, 1992). 1. Összegyűjtjük az összes vizsgálni kívánt kritériumot. 2. Minden egyes kritériumot 1-10-es skálán definiáljuk azért, hogy mérhetővé tegyük a vevőkapcsolatot.. 3. Az egyes kritériumokat súlyozzuk a jelentőségüknek megfelelően. (A súlyok 0 és 1 közötti értékek.) 4. Az összes vevőt értékeljük ezen kritériumok alapján. 5. Összeszorozzuk a skála- és a súlyértéket. 6. A súlyozott pontérték összeadása, amely alapján megkapjuk a két dimenziós mátrix pontjait. Minden vevőt egy ponttal jelölünk a mátrixban. Példa a pontozási modellre –a vevői kapcsolat veszélypotenciáljainak összefoglalása (Plinke/Söllner, 1997) Ismérv Súlyérték Skálaérték Pontérték Forgalom

1,0

6

6

Forgalom növekedése, potenciál

1,5

5

7,5

Értékesítés

0,9

5

4,5

Vevő image

0,5

3

1,5

Ismertség foka

0,4

3

1,2

Know how

0,2

7

1,4

Együttműködési készség

0,6

4

2,4

Szolgáltatás intenzitása

0,9

3

2,7

Döntéshozók száma

0,3

5

1,5

Összeg

28,7

Relatív piaci részesedés

1,0

4

4

Kapcsolat minősége

0,8

6

4,8

Szolgáltatás minősége

0,9

8

7,2

Tanácsadás/szolgáltatás

0,4

5

2

Kommunikációs rendszer

0,2

7

1,4

Rugalmasság

0,5

3

1,5

Innováció mértéke, K+F

0,3

7

2,1

Referenciák az ágazatban

0,5

4

2

Ágazat ismeretének mértéke

1,2

5

6

Márkázás

0,9

5

4,5

Összeg

35,5

154

Melléklet III.: Mutatószámok

155

Az elméleti és gyakorlati marketingszakemberek munkájának köszönhetően szinte az összes vállalati területen sikerült olyan mutatószámokat és mutatószámrendszereket megalkotni, amellyel mérhetővé vált az adott tevékenység eredményessége. Megítélésem szerint a marketingterületén az egyik legátfogóbb tanulmány Farris, P. W. – Bendle, N. T. – Pfeifer, P. E. – Reibstein, D. J. (2008): Marketingmérések: 50+ mutató, amelyet valamennyi vezetőnek ismernie kell (Gfk Könyvek, Scolar Kiadó, Budapest) című könyv. A mutatószámokra a legnagyobb igény talán a következő tématerületeken figyelhető meg: x piac és a piacméret jellemzése, x termék- és márkamenedzsment, x vevőmenedzsment, x árelemzés, x értékesítés jellemzése, x kommunikáció értékelése. A továbbiakban ismerjük meg a legismertebb mutatószámokat a fent bemutatott területekre vonatkozóan. A felsorolás nem teljeskörű, hiszen a disszertáció írása során más volt a célkitűzés. Az egyes mutatószámok részletesen a Farris, P. W. – Bendle, N. T. – Pfeifer, P. E. – Reibstein, D. J. (2008): Marketingmérések: 50+ mutató, amelyet valamennyi vezetőnek ismernie kell (Gfk Könyvek, Scolar Kiadó, Budapest) című könyvben megtalálhatóak. A bemutatott mutatószámok csoportosítása és részletezése szintén erre a könyvre támaszkodik. PIAC ÉS A PIACMÉRET JELLEMZÉSE x Piacpotenciál x Piacvolumen x Piaci részesedés Értékesített mennyiségből számított piaci részesedés (%) ‫ݏ݅ݕ݊݊݁݉ݐݐ݋݈݀ܽܧ‬±݃ሺ͓ሻ ܲ݅ܽܿ‫ݐݐ݋݈݀ܽ݁݊݋‬Ú‫ݏ݅ݕ݊݊݁݉ݏ݁ݖݏݏ‬±݃ሺ͓ሻ Bevételből számított Piaci részesedés (%) ‫ݒܾ݁ݎ‬±‫݈݁ݐ‬ሺ̈́ሻ Y‫ݒܾ݁ݎž݅ܿܽ݅݌ݏ݁ݖݏݏ‬±‫݈݁ݐ‬ሺ̈́ሻ x

Relatív piaci részesedés és piackoncentráció Relatív piaci részesedés (I) ‫ݎ݅ܿܽ݅݌ܽ݇ݎž݉ݐݐ݋݀ܣ‬±‫݀݁ݏ݁ݖݏ‬±‫݁ݏ‬ሺ̈́ǡ ͓ሻ ‫ݎ݅ܿܽ݅݌ݏݎžݐݕ݊݁ݏݎ݁ݒܾܾ݋ݕ݃ܽ݊݃݁ܮ‬±‫݀݁ݏ݁ݖݏ‬±‫݁ݏ‬ሺ̈́ǡ ͓ሻ Piac koncentráció mutatója a Herfindahl-index: a piaci szereplők piacrészesedésének négyzete

156

TERMÉK- ÉS MÁRKAMENEDZSMENT Kipróbálási, újravásárlási, penetrációs és volumenszámítások x Kipróbálási ráta (%) ‫݈ܧ‬Ý‫ݖݏ‬Ú‫ ݐܽ݉žݖݏ݇×݈ž݊ݖݏ݄ܽݎ‬െ ݀݅݇݅݀Ý‫ܾ݊ܽ݇ܽݖݏ‬ሺ͓ሻ ݈݆ܶ݁݁‫݊ݏ‬±‫ݏݏ݁݌‬±݃ሺ͓ሻ x

Újravásárlók (#) A terméket kipróbáló népesség (#) * Újravásárlási ráta (%)

Márkaérték-mutatók x Y &R Brand Asset Valuator x Interbrand’s Brand Valuation Model x Aaker x Márkaértékmódszer (Moran) (I) = Tényleges piaci részesedés (%) * Relatív ár (I) * Tartósság (Hűségindex) (I) Szegmentáció az együttes haszon alkalmazásával x Klaszterelemzés VEVŐMENEDZSMENT Penetráció x Penetráció (%) ܸž‫݇×݈ݎžݏ‬ǡ ܽ݇݅݇‫݉ݎ݁ݐ×ݖ݋ݐݎܽݐܾܽž݅ݎ×݃ܽݐܽ݇ܽ݇ܽݐ݈݋ݎžݏžݒ‬±݇݁‫ݐ‬ሺ͓ሻ ݈݆ܶ݁݁‫݊ݏ‬±‫ݏݏ݁݌‬±݃ሺ͓ሻ x

Márkapenetráció (%)

x

Penetrációs arány (%)

‫ݒ݁ݒ×݈ݎžݏžݒݐž݇ݎž݉ܣ‬Ý݇ሺ͓ሻ ݈݆ܶ݁݁‫݊ݏ‬±‫ݏݏ݁݌‬±݃ሺ͓ሻ ‫×݅ܿžݎݐ݁݊݁݌ܽ݇ݎžܯ‬ሺΨሻ ܲ݁݊݁‫×݅ܿžݎݐ‬ሺΨሻ

‫ݒ݁ݒ×݈ݎžݏžݒݐž݇ݎž݉ܣ‬Ý݇ሺ͓ሻ ‫݉ݎ݁ݐ×ݖ݋ݐݎܽݐܾܽž݅ݎ×݃݁ݐܽ݇ܣ‬±݇݁‫ݒ݁ݒ×݈ݎžݏžݒݐ‬Ý݇ሺ͓ሻ Ismertség, attitűd, használat (AAU mutatók) x Ismertség x Attitűd mérése Likert skálával x Használat Fogyasztói elégedettség és ajánlási hajlandóság x Vásárlói elégedettség: ordinális skálán mérjük (1-től 5-ig). x Ajánlási hajlandóság: ordinális skálán mérjük (1-től 5-ig). x

Keresési hajlandóság (%)

157

ÁRELEMZÉS Árképzési elvek Kereslet árrugalmasság x

Árrugalmasság (I) =

ெ௘௡௡௬௜௦±௚௩ž௟௧௢௭ž௦ሺΨሻ ௥௩ž௟௧௢௭ž௦ሺΨሻ

ÉRTÉKESÍTÉS JELLEMZÉSE x Értékesített mennyiség és ennek a pénzértéke értékesítőként x Értékesítők költségei x Az egyes üzletek látogatottságának mértéke Értékesítők hatékonysági mutatói

üzletenként,

termékenként,

‫݇݋ݏž݈݀ܽܧ‬ሺ̈́ሻ o݃‫݂ݕ‬±݈݇ܽ‫݇݋ݐ݈ܽ݋ݏܿ݌‬ሺ‫ܪ‬À‫݇݋ݏžݒ‬ሻሺ͓ሻ ‫݇݋ݏž݈݀ܽܧ‬ሺ̈́ሻ ‫ݏݐ݄݁݁ܮ‬±݃݁‫ݒ݁ݒݏ‬Ý݇ሺ͓ሻ ‫݇݋ݏž݈݀ܽܧ‬ሺ̈́ሻ ‫ݐ݇ܣ‬À‫ݒ݁ݒݒ‬Ý݇ሺ͓ሻ ‫݇݋ݏž݈݀ܽܧ‬ሺ̈́ሻ ܸž‫ݎ݁×݈ݎžݏ‬Ýሺ̈́ሻ ‫݇݋ݏž݀ܽ݅ܭ‬ሺ̈́ሻ ‫݇݋ݏž݈݀ܽܧ‬ሺ̈́ሻ Értékesítési út elemzés Szállítói lánc mutatói x

Készlethiány (%)= ‫݊݋ݖܣ‬ò‫ܽ݉žݖݏ݇݁ݐ݈݁ݖ‬ǡ ݈݉݁‫݉ݎ݁ݐܽݕ݃ܽݒݐž݇ݎž݉ܽ݇žݖݖ݈ܽ݉ܽ݃ݎ݋݂݇݁ݕ‬±݇݁‫ݐ‬ǡ ݀݁±‫݊݋ݎžݐ݇ܽݎݏܿ݊݅݊݊݁݌݌‬ሺ͓ሻ ‫݉ݎ݁ݐܽݕ݃ܽݒݐž݇ݎž݉ܣ‬±݇݁‫×ݖ݈ܽ݉ܽ݃ݎ݋݂ݐ‬Ú‫ݏ݁ݖݏݏ‬ò‫ܽ݉žݖݏݐ݈݁ݖ‬ሺ͓ሻ

x

Szolgáltatási szintek; Időben történt kiszállítások százalékos aránya (%) = ‫݃݁ܯ‬À݃±‫݀݅ݐݎ‬Ý݇݁‫݈ܾ݁݊݁ݐ݁ݎ‬ò݈݉݁݃‫݈݈žݖݏݐ݈ݑݏ×݈ܽݒ‬À‫݇݋ݏžݐ‬ሺ͓ሻ ‫݀݅ݖܣ‬Ý‫݉݁݀ݖܾ݁݇݊ܽ݇ܽݖݏ‬±݊‫ݐݐ݁ݖ݁ݕ‬Ú‫݈݈žݖݏݏ݁ݖݏݏ‬À‫ݏžݐ‬ሺ͓ሻ

x

Készletforgás (I) =

x

Készletnapok (#) =

்௘௥௠±௞௕௘௩±௧௘௟௘௞ሺ̈́ሻ ௧௟௔௚௢௦௞±௦௭௟௘௧ሺ̈́ሻ 2௩௡௔௣௝௔௜ሺଷ଺ହሻ ௄±௦௭௟௘௧௙௢௥௚ž௦ሺூሻ

158

MARKETINGKOMMUNIKÁCIÓ ÉRTÉKELÉSE Reklám-, márka-, termékismertség Kontaktusok száma (OTS), halmozott bruttó elérés (GRP), célcsoportelérés (TRP) x Kontaktusok száma (#) = Elért egyének száma (#) * Átlagos gyakoriság (#) x

Halmozott bruttó elérés (%) =

x

Célcsoportelérés =

୏୭୬୲ୟ୩୲୳ୱ୭୩ୱ୸ž୫ୟሺ͓ሻ ெ௘௚௛௔௧ž௥௢௭௢௧௧௡±௣௘௦௦±௚ሺ͓ሻ

ா௟±௥±௦௘௞௦௭ž௠௔ሺ͓ሻ

஼±௟௞Ú௭Ú௡௦±௚௡௔௚௬௦ž௚௔ሺ͓ሻ 1000 kontaktusra jutó költség (CPM) ($) = ܴ݈݁݇ž݉݇Ú݈‫ݏݐ‬±݃ሺ̈́ሻ ‫ܮ‬±‫ܽ݉žݖݏ݇݋ݏݑݐ݇ܽݐ݊݋݇ݐݐ݋ݖ݋݄݁ݎݐ‬ሺ͓‡œ‡”‡Ž±”±•„‡ሻ Elérések száma (#) = Hatókör (#) * Gyakoriság (#)

159

Melléklet IV.: A mélyinterjú vázlata

Mélyinterjú vázlat Általános bevezetés

1. Ágazat, iparág, termékek és szolgáltatások bemutatása 2. Milyen a vevőstruktúra? Információs rendszer

3. Milyen információs elemzési tevékenységet végeznek? 4. Az információrendszert mi alapján állítják össze? 5. Hatékony-e a vállalaton belül a különböző osztályok közötti információáramlás? 6. Információrendszer használatának előnye/hátránya/működését gátló tényezők Tervezőrendszer

7. Hogyan (minek alapján) készítik a marketingstratégiát? 8. Hogyan történik a tervezés folyamata a cégnél? (tervezési szintek?) 9. Mi alapján végzik a marketingtervezést (célorientált-e)? 10. Tervezőrendszer használatának előnye/hátránya/működését gátló tényezők Célrendszer

11. Hogyan csoportosítják célkitűzéseiket? Részletezze a csoportokat! (pszichografikus csoport van-e?)

12. Célrendszer használatának előnye/hátránya/működését gátló tényezők Ellenőrzőrendszer

13. Milyen területeken alkalmaznak controlling méréseket (minőségbiztosítás?)? Milyen controlling eszközöket alkalmaznak, milyen gyakorisággal?

14. Ellenőrzőrendszer használatának előnye/hátránya/működését gátló tényezők 15. Marketing-auditot alkalmaznak-e? Milyen módon? Marketing-controlling

16. Milyen marketingeszközöket alkalmaznak? Hatékonynak tartja-e ezeket? 17. Mit ért marketing-controlling alatt? Gyakorlati tapasztalatai során mit mérnek marketingcontrollinggal és hogyan? A marketing-controller helye a szervezeti felépítésben (egy személy vagy osztály végzi, és mi célból)?

18. Marketing-controlling rendszer működését elősegítő/gátló tényezők 19. Marketing-controlling rendszer használatának előnye/hátránya 20. Egyéb: Van-e esetleg az érintett témával kapcsolatban olyan gondolata, amit nem vitattunk meg, ugyanakkor szívesen megosztaná?

161

Melléklet V.: A kérdőív

k1

Cég neve:

KÉRDŐÍV k2

Cég ID:

A kutatás célja, hogy megismerjük a közép és nagyvállalatoknál jelentkező marketing tevékenységet, melynek alapján egy általuk is könnyedén használható marketing-controlling rendszert alakítsunk ki. Ennek segítségével a marketing tevékenység hatékonysága mérhetővé válik. I. Ismertség és attitűd a controlling területén a1 Kérem, határozza meg, hogy az Ön vállalkozásánál mely területeken alkalmaznak teljesítmény/hatékonyság értékeléseket? 1. Igen 2. Nem Területek Területek 1. Beszerzés 6. Marketing 2. K+F 7. Értékesítés 3. Termelés 8. Kommunikáció 4. Humán 9. Vevő menedzsment 5. Pénzügy 10. Egyéb: a2

Mi jut eszébe a marketing-controlling szó hallatán?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………... a3

Mi jut eszébe a marketing-audit szó hallatán?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………... a4 1. 2. a5

1. 2. 3. 4. 5. 6. a6 a7 a7.1

a7.2

a8 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kérem, 1-7-ig terjedő skálán értékelje, mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? (Az 1-es egyáltalán nem ért egyet, a 7-es kifejezetten egyetért értelemben szerepel.) A marketing a vállalkozásunk életében egyértelműen ráfordításként jelenik meg. A marketingre, mint befektetésre tekintünk a vállalatunknál. Használják-e az alábbi tevékenységeket? 1. Igen 2. Nem Módszerek Marketinginformáció szerzése Marketinginformáció koordinálása Marketinghelyzet elemzése Marketingcélok meghatározása Marketingtervezés Marketingdöntés támogatása

7. 8. 9. 10. 11.

Módszerek Marketingstratégia kialakítása Marketingellenőrzés Marketing-audit Előző évek marketinget érintő adatainak elemzése Marketing előrejelzés

Hatékonynak tartja-e vállalkozásának marketing tevékenységét? Igen Nem Értékelik-e, mérik-e vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát? Igen Kérem, 1-7-es skálán jelölje, hogyan vélekedik az Önök által használt marketing tevékenységet értékelő módszerről. (Az 1-es egyáltalán nem elégedett, a 7-es kifejezetten elégedett értelemben szerepel.) Nem Mi ennek az oka? …………………………………………………………………………………………………………......................... …………………………………………………………………………………………………………………………. Véleménye szerint, a gyakorlatban mi akadályozza a marketing tevékenység értékelését? (Több válasz.) Az értékelő módszer hiánya. A szervezeti osztályok egymásrautaltsága. 7. Az értékelő módszer szubjektivitása. A szervezeti osztályok között lévő átfutási 8. idő. Az értékelő módszer komplexitása. Az értékelés költsége. A kompetens humánerőforrás hiánya. 9. A meglévő marketing információs- és Torzító tényezők: 10. adatbázis rendszer. A meglévő informatikai rendszer. 11. Egyéb:

163

a9 1. 2. 3.

Melyik osztály végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? Beszerzés 4. Marketing Controlling 5. Értékesítés Pénzügy 6. Egyéb:…………….

a10 Kérem, válasszon az alábbiak közül, mi alapján határozzák meg a marketing büdzsét? (Több válasz.) A Menedzsment tapasztalata alapján. A fő versenytárs büdzséje alapján. 1. 9. A korábbi időszak büdzséje alapján. Cél-költség számítás alapján 2. 10. Az elvárt értékesítés alapján. A releváns ágazatban szokásos érték 3. 11. alapján. A korábbi időszakban elvárt értékesítés Egyéb marketingcélok alapján. 4. 12. alapján. Az elvárt fedezeti hozzájárulás alapján. Egyéb: 5. 13. A korábbi időszakban elvárt fedezeti A büdzsé meghatározása számomra nem 6. 14. hozzájárulás alapján. ismert. Az elvárt piaci részesedés alapján. 7. A korábbi időszakban elvárt piaci részesedés 8. alapján. a11

Kérem, becsülje meg az árbevétel %-ában, hogy az Ön vállalkozásánál hány %-ot tesz ki a marketingbüdzsé? ……….% a12 Becslése szerint, a marketing büdzsé hány %-áról tudnának lemondani úgy, hogy az nem befolyásolná negatívan a vállalkozás forgalmát? 1. 0-10% 4. 31-40% 2. 11-20% 5. 41-50% 3. 21-30% 6. Egyéb:……………. II. i1 1. 2. 3. 4. 5.

Az adatinputot biztosító információrendszer Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? Területek Területek Ágazatelemzés 7. Vevőelemzés Vállalati erősségek és gyengeségek feltárása 8. Célcsoport-elemzés Környezetelemzés (lehetőségek, veszélyek) 9. Konkurenciaelemzés Beszerzési piac elemzése 10. Dolgozókra vonatkozó elemzés Értékesítési piac elemzése 11. Egyéb:

i2

Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Külső információforrások Belső információforrások 1. Adatszolgáltató cégek elemzései és jelentései 5. Belső könyvelés 2. Marketing- és piackutató cégek jelentései és 6. Belső vállalati adatbázis előrejelzései 7. Belső vállalati statisztika i2.a Milyen rendszerességgel? 8. Saját maguk által készített marketingés piackutatás 1. Évente 4. Havonta 9. Egyéb: 2. Félévente 5. Egyéb: 3. Negyedévente 3. 4. III. t1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Sajtófigyelés Egyéb: Tervezőrendszer Ön szerint mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? (Az 1-es „egyáltalán nem ért egyet”, az 7-es „kifejezetten egyetért” értelemben szerepel.) A környezeti és a piaci tényezők gyors változása. Gyors technikai és technológiai fejlődés. A koordinálandó vállalati folyamatok egyre komplexebbek és komplikáltabbak. A vállalkozáson belül egyre több a vezetők hatáskörébe tartozó feladatok száma. Növekvő költségek és ezen belül a növekvő marketing költségek. A vállalkozáson belül megnőtt a marketingdöntések jelentősége. Az innováció kényszere érvényesül.

164

t2

Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? 1. Igen 2. Nem 1. Retrográd tervezés zajlik (top down) 3. Egyidejűleg retrográd és progresszív 2. Progresszív tervezés zajlik (bottom up) 4. Egyéb: t3 Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (Az 1-es „egyáltalán nem fontos”, a 7-es pedig „kifejezetten fontos” értelemben szerepel.) 1. Piaci részesedés növelése 17. Újravásárlás növelése 2. Vásárlási tudat elérése 18. Dolgozók jövedelmének növelése 3. Környezetterhelés elkerülése 19. Imázs kialakítása 4. A dolgozók biztonságérzetének fokozása 20. Erőforrásigény csökkentése 5. Politikai befolyás szerzése 21. Tőke rentabilitás elérése 6. Nyereség növelése 22. Vevői igényeknek megfelelő termék előállítása 7. Figyelemfelkeltés 23. Kedvező tőkestruktúra kialakítása 8. Presztízs kialakítása 24. Pszichikai/lelki hatás elérése 9. Vásárlási szándék növelése 25. Likviditás elérése 10. Hitelképesség teljesítése 26. Ismertség növelése 11. Elégedettség növelése 27. Társadalmi befolyás szerzése 12. Forgalom rentabilitás elérése 28. Saját finanszírozás fokozása 13. Vevői igények feltérképezése 29. Személyes fejlődés 14. Függetlenség elérése 30. Forgalom növelése 15. Munkatársak elégedettségének elérése 31. Új piacok szerzése 16. Preferenciák növelése IV.

Ellenőrzőrendszer Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén? Egyáltalán Nem Rendszeresen nem rendszeresen 1. Forgalom (értékben vagy mennyiségben kifejezve) 2. Forgalomrentabilitás 3. Forgalomnövekedés/piacnövekedés 4. Forgalom dolgozónként 5. A vevők forgalmi részesedése 6. A termékek forgalmi részesedése 7. Piaci részesedés (értékben vagy mennyiségben kifejezve) 8. Relatív piaci részesedés (a versenytársakhoz viszonyítva) 9. Elért ár (a versenytárshoz képest) 10. Nettó nyereség 11. Tőkemegtérülés 12. Piaci erősségek (nem pénzügyi) 13. Ismertség 14. Tapasztalt termékminőség 15. Tapasztalt szolgáltatásminőség 16. Márkaérték 17. Vásárlási szándék/elkötelezettség 18. Vevői elégedettség 19. Vevőkötődés mértéke 20. Ügyfelek – potenciális ügyfelek 21. Ügyfélérték (pénzügyi) 22. Ügyfélérték (nem pénzügyi) 23. Kereskedelmi árrés e1

165

e2

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. e3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. e4

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai-marketing-controlling) Egyáltalán Nem nem rendszeresen Iparágelemzés Versenytárselemzés Piacszegmentálási tanulmány Célpiac kijelölési tanulmány Pozícionálási tanulmány Stratégiai termékportfólió Stratégiai vevőportfólió Vevő elégedettség mérés Dolgozói elégedettség mérés Korai figyelmeztető/monitoring rendszer Szcenáriótechnika Benchmarking Balanced Scorecard Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív-marketing-controlling) Egyáltalán Nem nem rendszeresen Operatív választékelemzés Termék/szolgáltatás minőség elemzése Árelemzés Értékesítés elemzése Disztribúció elemzése Médiamix optimalizációja Eseménymarketing elemzés Online marketing elemzés Reklám/kommunikáció követés (tracking) Reklám/kommunikáció pre-teszt Reklám/kommunikáció poszt-teszt (visszacsatolás)

Rendszeresen

Rendszeresen

Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Pénzügyi szemléletet tükröző marketing-controlling) Egyáltalán Nem Rendszeresen nem rendszeresen Teljes költségszámítás Költségvetés elemzés Folyamat-költségszámítás Cél-költségszámítás Forgalom-eredményszámítás Fedezeti összeg számítás Jövedelmezőségi elemzés Likviditáselemzés Ügyfélérték elemzés Márkaérték elemzés

CÉGADATOK c1 Melyik szektorban tevékenykedik az Ön cége? 1. Mezőgazdaság 2. Ipar 3. Kereskedelem 4. Szolgáltatás c2 Melyik régióban tevékenykedik az Ön cége? 1. Észak-Magyarország 2. Észak-Alföld 4. Közép-Magyarország 5. Közép-Dunántúl

3. Dél-Alföld 6. Dél-Dunántúl

7. Nyugat-Dunántúl c3

Mennyi a foglalkoztatottak létszáma az Ön cégénél?

c4

Éves szinten mekkora a cégük árbevétele?

fő MFt

166

Melléklet VI.: Statisztikai adatok

Gyakorisági táblázatok és ábrák Mely területeken alkalmaznak teljesítmény/hatékonyság értékeléseket? Értékesítés

94,0%

Pénzügy

69,4%

Termelés

69,0%

Beszerzés

62,1%

Marketing

58,3%

Humán

42,8%

Kommunikáció

34,6%

Vevőmenedzsment

32,6%

K+F

28,7%

Egyéb

2,7% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

56. ábra Mely területeken alkalmaznak teljesítmény/hatékonyság értékeléseket? Forrás: Saját szerkesztés

44. táblázat Mely területeken alkalmaznak teljesítmény/hatékonyság értékeléseket? (n)

(%)

1

Beszerzés

60,82478

62,1%

2

K+F

28,15024

28,7%

3

Termelés

67,58019

69,0%

4

Humán

41,97486

42,8%

5

Pénzügy

67,98016

69,4%

6

Marketing

57,10658

58,3%

7

Értékesítés

92,09774

94,0%

8

Kommunikáció

33,91354

34,6%

9

Vevőmenedzsment

31,93622

32,6%

10

Egyéb

2,625289

2,7%

Összesen

97,97838

Forrás: Saját szerkesztés

168

Mi jut eszébe a marketing-controlling szó hallatán I.? Marketingellenőrzés

3,8%

Hatékonyságmérés a marketingben

2,4% 0,6% 3,1%

4,4% 8,6%

Marketing mérése, értékelése Bevétel-Kiadás-Költségvizsgálat

22,9%

Vezetői döntések támogatása

8,8%

Információelemzés, tervezés, ellenőrzés Tervezés és ellenőrzés

21,0%

9,2% 15,3%

Információszolgáltatás Kommunikációs kampány értékelése Célok elérése, nyomonkövetése Egyéb

57. ábra Mi jut eszébe a marketing-controlling szó hallatán? Forrás: Saját szerkesztés

Mi jut eszébe a marketing-controlling szó hallatán II.? Marketingellenőrzés

22,9%

Hatékonyságmérés a marketingben

21,0%

Marketing mérése, értékelése

15,3%

Bevétel-Kiadás-Költségvizsgálat

9,2%

Vezetői döntések támogatása

8,8%

Információelemzés, tervezés, ellenőrzés

8,6%

Tervezés és ellenőrzés

4,4%

Információszolgáltatás

3,8%

Kommunikációs kampány értékelése

3,1%

Célok elérése, nyomonkövetése 2,4% Egyéb

0,6% 0%

5%

10%

58. ábra Mi jut eszébe a marketing-controlling szó hallatán? Forrás: Saját szerkesztés

169

15%

20%

25%

45. táblázat Mi jut eszébe a marketing-controlling szó hallatán? (n)

(%)

Marketingellenőrzés

19,58478

22,9%

Hatékonyságmérés a marketingben

17,96662

21,0%

Marketing mérése, értékelése

13,08519

15,3%

Bevétel-Kiadás-Költségvizsgálat

7,828544

9,2%

Vezetői döntések támogatása

7,522343

8,8%

Információelemzés, tervezés, ellenőrzés

7,367079

8,6%

Tervezés és ellenőrzés

3,739294

4,4%

Információszolgáltatás

3,22811

3,8%

Kommunikációs kampány értékelése

2,626296

3,1%

Célok elérése, nyomon követése

2,034124

2,4%

Egyéb

0,470318

0,6%

Összesen

85,4527

100,0%

Forrás: Saját szerkesztés

170

Mi jut eszébe a marketing-audit szó hallatán I.? Marketingtevékenység elemzése

Átvilágítás külső szakértő által 2,6% 6,2%

Marketingellenőrzés

2,5%

Információgyűjtés és elemzés

31,2%

9,6% 10,0%

Marketing hatékonyságelemzés

10,4%

14,5% 13,1%

Marketingtevékenység értékelése Marketing-kontrolling Tervezés és ellenőrzés Marketing döntési módszer felülvizsgálata külső szakértő által

59. ábra Mi jut eszébe a marketing-audit szó hallatán I.? Forrás: Saját szerkesztés

Mi jut eszébe a marketing-audit szó hallatán II. ? Marketingtevékenység elemzése

31,2%

Átvilágítás külső szakértő által

14,5%

Marketingellenőrzés

13,1%

Információgyűjtés és elemzés

10,4%

Marketing hatékonyságelemzés

10,0%

Marketingtevékenység értékelése

9,6%

Marketing-kontrolling

6,2%

Tervezés és ellenőrzés

2,6%

Marketing döntési módszer felülvizsgálata külső szakértő által

2,5% 0%

5%

10% 15% 20% 25% 30% 35%

60. ábra Mi jut eszébe a marketing-audit szó hallatán II. ? Forrás: Saját szerkesztés

171

46. táblázat Mi jut eszébe a marketing-controlling szó hallatán? (n)

(%)

Marketingtevékenység elemzése

25,22853

31,2%

Átvilágítás külső szakértő által

11,73121

14,5%

Marketingellenőrzés

10,56024

13,1%

Információgyűjtés és elemzés

8,414414

10,4%

Marketing hatékonyságelemzés

8,056837

10,0%

Marketingtevékenység értékelése

7,723194

9,6%

Marketing-controlling

5,029882

6,2%

Tervezés és ellenőrzés

2,103124

2,6%

Marketing döntési módszer felülvizsgálata külső szakértő által Összesen

2,011915

2,5%

80,85935

100,0%

Forrás: Saját szerkesztés

172

Kérem, 1-7-ig terjedő skálán értékelje, mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? A marketing a vállalkozásunk életében egyértelműen ráfordításként jelenik meg. 7: kifejezetten egyetért

3,9%

6

7,7%

5

10,5%

4

18,3%

3

29,1%

2

16,9%

1: egyáltalán nem ért egyet

13,6% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

61. ábra Marketing, mint ráfordítás Forrás: Saját szerkesztés Kérem, 1-7-ig terjedő skálán értékelje, mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? A marketingre, mint befektetésre tekintünk a vállalatunknál. 7: kifejezetten egyetért

20,5%

6

28,4%

5

26,5%

4

10,3%

3

7,6%

2

4,0%

1: egyáltalán nem ért egyet

2,8% 0%

5%

10%

62. ábra Marketing, mint befektetés Forrás: Saját szerkesztés

173

15%

20%

25%

30%

Kérem, 1-7-ig terjedő skálán értékelje, mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? Marketing, mint ráfordítás. Marketing, mint befektetés. 7,00 6,00 5,00

5,21

4,00 3,00

3,34

2,00 1,00 Befektetés

Ráfordítás

63. ábra A marketing ráfordítás vagy befektetés? Forrás: Saját szerkesztés

47. táblázat Kérem, 1-7-ig terjedő skálán értékelje, mennyire ért egyet az alábbi állításokkal?

A marketing a vállalkozásunk életében ráfordításként jelenik meg. A marketingre, mint befektetésre tekintünk a vállalatunknál. Forrás: Saját szerkesztés

1

2

3

4

5

6

7

13,6%

16,9%

29,1%

18,3%

10,5%

7,7%

3,9%

2,8%

4,0%

7,6%

10,3%

26,5%

28,4%

20,5%

174

Használja-e az alábbi tevékenységeket? Marketinginformáció szerzése

86,9%

Marketinghelyzet elemzése

83,2%

Marketingcélok meghatározása

79,7%

Marketingtervezés

75,5%

Előző évek marketinget érintő…

68,7%

Marketingstratégia kialakítása

66,8%

Marketingdöntés támogatása

59,3%

Marketinginformáció koordinálása

54,1%

Marketingellenőrzés

52,4%

Marketing előrejelzés

38,2%

Marketing-audit

32,1% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

64. ábra Használja-e az alábbi tevékenységeket? Forrás: Saját szerkesztés

48. táblázat Használja-e az alábbi tevékenységeket? (n)

(%)

1

Marketinginformáció szerzése

85,17273

86,9%

2

Marketinginformáció koordinálása

52,99202

54,1%

3

Marketinghelyzet elemzése

81,51891

83,2%

4

Marketingcélok meghatározása

78,11284

79,7%

5

Marketingtervezés

73,94273

75,5%

6

Marketingdöntés támogatása

58,1346

59,3%

7

Marketingstratégia kialakítása

65,43716

66,8%

8

Marketingellenőrzés

51,32812

52,4%

9

Marketing-audit

31,41966

32,1%

10

Előző évek marketinget érintő adatainak elemzése

67,2738

68,7%

11

Marketing előrejelzés

37,41593

38,2%

Összesen

97,97838

Forrás: Saját szerkesztés

175

Hatékonynak tartja-e vállalkozásának marketingtevékenységét?

18,5%

Igen 81,5%

Nem

65. ábra Hatékonynak tartja-e vállalkozásának marketingtevékenységét? Forrás: Saját szerkesztés

49. táblázat Hatékonynak tartja-e vállalkozásának marketingtevékenységét? (n) (%) Igen

79,81439

81,5%

Nem

18,16399

18,5%

Összesen

97,97838

100,0%

Forrás: Saját szerkesztés

176

Értékelik-e, mérik-e vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát?

21,1%

Igen 78,9%

Nem

66. ábra Értékelik-e, mérik-e vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát? Forrás: Saját szerkesztés

50. táblázat Értékelik-e, mérik-e vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát? (n)

(%)

Igen

77,25697

78,9%

Nem

20,72141

21,1%

97,97838

100%

Forrás: Saját szerkesztés

177

Amennyiben igen a válasza, kérem, 1-7-es skálán jelölje, hogyan vélekedik az Önök által használt marketing tevékenységet értékelő módszerről? 7: kifejezetten elégedett

4,4%

6

16,1%

5

26,4%

4

18,1%

3

7,2%

2

6,1%

1: egyáltalán nem elégedett

0,6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

67. ábra Hogyan vélekedik az Önök által használt marketing tevékenységet értékelő módszerről? Forrás: Saját szerkesztés Kérem, 1-7-es skálán jelölje, hogyan vélekedik az Önök által használt marketing tevékenységet értékelő módszerről? 7 6 5 4,641813216

4 3 2 1

Átlag 68. ábra Hogyan vélekedik az Önök által használt marketing tevékenységet értékelő módszerről? Forrás: Saját szerkesztés 51. táblázat Kérem, 1-7-es skálán jelölje, hogyan vélekedik az Önök által használt marketing tevékenységet értékelő módszerről?

Hogyan vélekedik az Önök által használt marketing tevékenységet értékelő módszerről? Forrás: Saját szerkesztés

1

2

3

4

5

6

7

Átlag

Szórás

0,6%

6,1%

7,2%

18,1%

26,4%

16,1%

4,4%

4,64

1,32

178

Amennyiben nem a válasza, kérem, mondja el, hogy mi ennek az oka. Nincs rá kapacitás (humán erőforrás)

18,3%

Módszertani nehézség

25,4%

13,8% 18,3%

24,2%

Nincs rá szükség, mert nem jelentős ill. elhanyagolt a marketing tevékenység. Anyavállalat méri Vállalati struktúra és tevékenységi kör

69. ábra Mi az oka annak, hogy nem értékelik a vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát? Forrás: Saját szerkesztés

52. táblázat Mi az oka annak, hogy nem értékelik a vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát? n % 1 2 3 4 5

Nincs rá kapacitás (humán erőforrás) Módszertani nehézség

4,8034

25,4%

4,58913

24,2%

Nincs rá szükség, mert nem jelentős ill. elhanyagolt a marketing tevékenység. Anyavállalat méri

3,46107

18,3%

2,61389

13,8%

Vállalati struktúra és tevékenységi kör Összesen

3,45864

18,3%

18,92613

100,0%

Forrás: Saját szerkesztés

179

Véleménye szerint, a gyakorlatban mi akadályozza a marketing tevékenység értékelését? 50,3%

Értékelés költsége Értékelő módszer szubjektivitása

44,4%

Értékelő módszer hiánya

43,9%

Kompetens humán erőforrás hiánya

43,1% 28,9%

Értékelő módszer komplexitása

28,7%

Meglévő marketing információs- és adatbázis…

22,9%

Szervezeti osztályok között lévő átfutási idő

20,8%

Szervezeti osztályok egymásrautaltsága

19,1%

Meglévő informatikai rendszer Egyéb

9,5%

Torzító tényezők

7,1% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70. ábra Mi akadályozza a marketing tevékenység értékelését? Forrás: Saját szerkesztés

53. táblázat Véleménye szerint, a gyakorlatban mi akadályozza a marketing tevékenység értékelését? (n) (%) 1

Értékelő módszer hiánya

42,97833

43,9%

2

Értékelő módszer szubjektivitása

43,46487

44,4%

3

Értékelő módszer komplexitása

28,35195

28,9%

4

Értékelés költsége

49,2977

50,3%

5

Meglévő marketing információs- és adatbázis rendszer

28,16668

28,7%

6

Meglévő informatikai rendszer

18,68291

19,1%

7

Szervezeti osztályok között lévő átfutási idő

22,3922

22,9%

8

Szervezeti osztályok egymásrautaltsága

20,3637

20,8%

9

Kompetens humánerőforrás hiánya

42,24929

43,1%

10

Torzító tényezők

6,97327

7,1%

11

Egyéb

9,299978

9,5%

Összesen

97,97838

Forrás: Saját szerkesztés

180

A felsoroltakon kívül milyen egyéb tényezők akadályozzák a marketing tevékenység értékelését? (egyéb) Tevékenység nem jelentős Anyavállalat méri

0,9% 1,3%

Csak a költségét figyeljük

2,0% 3,5%

Mérési technikák

Mérhetőség Nehéz a mérés

0,5%

0,3% 0,3% 0,5%

Nincs rá szükség NT/NV

0,1%

71. ábra Milyen egyéb tényezők akadályozzák a marketing tevékenység értékelését? Forrás: Saját szerkesztés

54. táblázat A felsoroltakon kívül a gyakorlatban mi akadályozza a marketing tevékenység értékelését? (egyéb) (n) (%) Tevékenység nem jelentős

1,247374

1,3%

Anyavállalat méri

1,969538

2,0%

Csak a költségét figyeljük

0,329222

0,3%

Mérési technikák

0,315126

0,3%

Mérhetőség

0,449415

0,5%

Nehéz a mérés

0,105042

0,1%

Nincs rá szükség

0,533027

0,5%

NT/NV

3,439863

3,5%

Vállalati kultúra, felelős személyek

0,911371

0,9%

Összesen

97,97838

Forrás: Saját szerkesztés

181

Melyik osztály végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? Marketing

47,5%

Értékesítés

39,5%

Egyéb

23,9%

Pénzügy

12,7%

Kontrolling

6,7%

Beszerzés

4,4% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

72. ábra Melyik osztály végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? Forrás: Saját szerkesztés

55. táblázat Melyik osztály végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? (n) (%) 1

Beszerzés

4,331104

4,4%

2

Controlling

6,579354

6,7%

3

Pénzügy

12,42732

12,7%

4

Marketing

46,56198

47,5%

5

Értékesítés

38,6924

39,5%

6

Egyéb

23,45259

23,9%

Összesen

97,97838

Forrás: Saját szerkesztés

182

A felsoroltakon kívül ki végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? (egyéb)

Vezetőség

20,7%

Kereskedelmi iroda

1,3%

Senki

2,0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

73. ábra A felsoroltakon kívül ki végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? Forrás: Saját szerkesztés

56. táblázat A felsoroltakon kívül ki végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? (egyéb) (n) (%) Vezetőség

20,23567

20,7%

Kereskedelmi iroda Senki

1,247374

1,3%

1,969538

2,0%

97,97838 Forrás: Saját szerkesztés

183

Mi alapján határozzák meg a marketing büdzsét? Korábbi időszak büdzséje

68,9%

Menedzsment tapasztalata

56,9%

Elvárt értékesítés

54,3%

Egyéb marketingcélok

31,0%

Cél-költség számítás

24,1%

Elvárt piaci részesedés

14,3%

Korábbi időszakban elvárt értékesítés

10,7%

Egyéb

7,5%

Elvárt fedezeti hozzájárulás

7,2%

Korábbi időszakban elvárt piaci részesedés

4,9%

Büdzsé meghatározása nem ismert

4,3%

Fő versenytárs büdzséje

3,4%

Releváns ágazatban szokásos érték

3,3%

Korábbi időszakban elvárt fedezeti hozzájárulás

2,7% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

74. ábra Mi alapján határozzák meg a marketing büdzsét? Forrás: Saját szerkesztés

57. táblázat Mi alapján határozzák meg a marketing büdzsét? (n)

(%)

1

Menedzsment tapasztalata

54,95794

56,9%

2

Korábbi időszak büdzséje

66,5093

68,9%

3

Elvárt értékesítés

52,43763

54,3%

4

Korábbi időszakban elvárt értékesítés

10,32087

10,7%

5

Elvárt fedezeti hozzájárulás

6,987589

7,2%

6

Korábbi időszakban elvárt fedezeti hozzájárulás Elvárt piaci részesedés

2,581522

2,7%

13,83383

14,3%

4,764112

4,9%

9

Korábbi időszakban elvárt piaci részesedés Fő versenytárs büdzséje

3,244768

3,4%

10

Cél-költség számítás

23,25795

24,1%

11

Releváns ágazatban szokásos érték

3,220601

3,3%

12

Egyéb marketingcélok

29,91044

31,0%

13

Egyéb

7,291784

7,5%

14

Büdzsé meghatározása nem ismert

4,150038

4,3%

Összesen

96,59533

7 8

Forrás: Saját szerkesztés

184

70%

80%

Becsülje meg az árbevétel %-ában, hogy az Ön vállalkozásánál hány %-ot tesz ki a marketingbüdzsé?

9,2%

9,5%

18,3% 1%-tól kisebb 1-1,9% 2-2,9% 3-3,9% 4-4,9% 5% felett

10,3% 31,0% 21,8%

75. ábra A vállalkozásánál hány %-ot tesz ki a marketingbüdzsé? (árbevétel %-ában) Forrás: Saját szerkesztés

58. táblázat Becsülje meg az árbevétel %-ában, hogy az Ön vállalkozásánál hány %-ot tesz ki a marketingbüdzsé? n % 1

1%-tól kisebb

16,74958

18,3%

2

1-1,9%

28,46173

31,0%

3

2-2,9%

19,98324

21,8%

4

3-3,9%

9,417231

10,3%

5

4-4,9%

8,402761

9,2%

6

5% felett

8,716614

9,5%

Összesen

91,73116

100,0%

Forrás: Saját szerkesztés

185

Becslése szerint, a marketing büdzsé hány %-áról tudnának lemondani úgy, hogy az nem befolyásolná negatívan a vállalkozás forgalmát? 4,0%

2,9% 1,7%

0-10%

16,2%

11-20% 21-30% 75,2%

31-40%

41-50% Egyéb

76. ábra A marketing büdzsé hány %-áról tudnának lemondani úgy, hogy az nem befolyásolná negatívan a vállalkozás forgalmát? Forrás: Saját szerkesztés

59. táblázat Becsülje meg az árbevétel %-ában, hogy az Ön vállalkozásánál hány %-ot tesz ki a marketingbüdzsé? (n) (%) 1

0-10%

72,02247

75,2%

2

11-20%

15,46946

16,2%

3

21-30%

3,870684

4,0%

4

31-40%

0

0,0%

5

41-50%

2,752578

2,9%

6

Egyéb

1,651338

1,7%

Összesen

95,76653

Forrás: Saját szerkesztés

186

Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? Értékesítési piac elemzése

87,4%

Vevőelemzés

62,3%

Vállalati erősségek és gyengeségek feltárása

56,3%

Célcsoport-elemzés

50,5%

Környezetelemzés (lehetőségek, veszélyek)

50,2%

Beszerzési piac elemzése

49,2%

Konkurenciaelemzés

46,1%

Ágazatelemzés Dolgozókra vonatkozó elemzés Egyéb

42,6% 17,7% 2,1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

77. ábra Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? Forrás: Saját szerkesztés

60. táblázat Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? (n) (%) 1

Ágazatelemzés

41,72237

42,6%

2

Vállalati erősségek és gyengeségek feltárása

55,18198

56,3%

3

Környezetelemzés (lehetőségek, veszélyek)

49,1706

50,2%

4

Beszerzési piac elemzése

48,20946

49,2%

5

Értékesítési piac elemzése

85,63754

87,4%

6

Vevőelemzés

61,08285

62,3%

7

Célcsoport-elemzés

49,43158

50,5%

8

Konkurenciaelemzés

45,20165

46,1%

9

Dolgozókra vonatkozó elemzés

17,36142

17,7%

10

Egyéb

2,058946

2,1%

Összesen

97,97838

Forrás: Saját szerkesztés

187

Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Külső információforrások Marketing- és piackutató cégek jelentései és előrejelzései

82,2%

Sajtófigyelés

64,5%

Adatszolgáltató cégek elemzései és jelentései

Egyéb

39,7% 5,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

78. ábra Külső információforrások Forrás: Saját szerkesztés

61. táblázat Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Külső információforrások Külső információforrások (n) (%) 1

Adatszolgáltató cégek elemzései és jelentései

38,94281

39,7%

2

Marketing- és piackutató cégek jelentései és előrejelzései

80,55739

82,2%

3

Sajtófigyelés

63,22221

64,5%

4

Egyéb

4,963605

5,1%

Összesen

97,97838

Forrás: Saját szerkesztés

188

Milyen rendszerességgel használják a marketing- és piackutató cégek jelentéseit és előrejelzéseit?

Évente

34,0%

Félévente

24,7%

Negyedévente

15,7%

Havonta

6,0%

Egyéb

1,8% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

79. ábra Milyen rendszerességgel használják a marketing- és piackutató cégek jelentéseit és előrejelzéseit? Forrás: Saját szerkesztés

62. táblázat Milyen rendszerességgel használják a marketing- és piackutató cégek jelentéseit és előrejelzéseit? Milyen rendszerességgel? (n) (%) 1

Évente

33,33205

34,0%

2

Félévente

24,24054

24,7%

3

Negyedévente

15,35048

15,7%

4

Havonta

5,908278

6,0%

5

Egyéb

1,726035

1,8%

Összesen

97,97838 Forrás: Saját szerkesztés

189

40%

Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Belső információforrások Saját maguk által készített marketing- és piackutatás

72,9%

Belső vállalati statisztika

64,3%

Belső vállalati adatbázis

54,5%

Belső könyvelés

30,3%

Egyéb

3,3% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

80. ábra Belső információforrások Forrás: Saját szerkesztés

63. táblázat Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Belső információforrások Belső információforrások (n) (%) 1

Belső könyvelés

29,70305

30,3%

2

Belső vállalati adatbázis

53,37445

54,5%

3

Belső vállalati statisztika

63,02367

64,3%

4

Saját maguk által készített marketing- és piackutatás

71,39815

72,9%

5

Egyéb

3,219064

3,3%

Összesen

97,97838

Forrás: Saját szerkesztés

190

Ön szerint mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? (1 egyáltalán nem ért egyet, 7 kifejezetten egyetért) 7,00 6,00 5,00

5,70

5,56

5,14

4,94

4,00

5,34

5,62

5,96

3,00 2,00 1,00

81. ábra Mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Forrás: Saját szerkesztés Ön szerint mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap?

A környezeti és a piaci tényezők gyors változása 7

43,1%

6

31,1%

5

15,0%

4

3,6%

3

3,6%

2

3,6%

1

0,0% 0%

10%

20%

30%

82. ábra A környezeti és a piaci tényezők gyors változása Forrás: Saját szerkesztés

191

40%

50%

Ön szerint mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Gyors technikai és technológiai fejlődés 7

23,1%

6

41,4%

5

19,4%

4

10,6%

3

2,2%

2

1,9%

1

1,3% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

83. ábra Gyors technikai és technológiai fejlődés Forrás: Saját szerkesztés Ön szerint mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? A koordinálandó vállalati folyamatok egyre komplexebbek és komplikáltabbak 7 6 5 4 3 2 1

24,1% 32,1% 19,6% 11,4% 5,3% 5,4% 2,1% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

84. ábra A koordinálandó vállalati folyamatok egyre komplexebbek és komplikáltabbak Forrás: Saját szerkesztés

192

Ön szerint mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? A vállalkozáson belül egyre több a vezetők hatáskörébe tartozó feladatok száma 7 6 5 4 3 2 1

18,6% 19,5% 28,2% 12,9% 13,9% 5,8% 1,0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

85. ábra A vállalkozáson belül egyre több a vezetők hatáskörébe tartozó feladatok száma Forrás: Saját szerkesztés Ön szerint mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Növekvő költségek és ezen belül növekvő marketing költségek 7

30,6%

6

34,3%

5

14,9%

4

7,5%

3

8,3%

2

2,0%

1

2,5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

86. ábra Növekvő költségek és ezen belül is növekvő marketing költségek Forrás: Saját szerkesztés

193

40%

Ön szerint mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? A vállalkozáson belül megnőtt a marketingdöntések jelentősége

7

14,5%

6

20,6%

5

41,4%

4

16,4%

3

4,0%

2

2,0%

1

1,2% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

87. ábra A vállalkozáson belül megnőtt a marketingdöntések jelentősége Forrás: Saját szerkesztés Ön szerint mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Az innováció kényszere érvényesül 7

25,5%

6

42,3%

5

19,5%

4

6,6%

3

3,5%

2

1,1%

1

1,5% 0%

5%

10%

15%

20%

88. ábra Az innováció kényszere érvényesül Forrás: Saját szerkesztés

194

25%

30%

35%

40%

45%

64. táblázat Ön szerint mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? (1 egyáltalán nem ért egyet, 7 kifejezetten egyetért)

1

A környezeti és a piaci tényezők gyors változása 2 Gyors technikai és technológiai fejlődés 3 A koordinálandó vállalati folyamatok egyre komplexebbek és komplikáltabbak 4 A vállalkozáson belül egyre több a vezetők hatáskörébe tartozó feladatok száma 5 Növekvő költségek és ezen belül növekvő marketing költségek 6 A vállalkozáson belül megnőtt a marketingdöntések jelentősége 7 Az innováció kényszere érvényesül Forrás: Saját szerkesztés

1: egyáltalán nem ért egyet 0,0%

2

3

4

5

6

7: kifejezetten egyetért

Átlag

Szórás

3,6%

3,6%

3,6%

15,0%

31,1%

43,1%

5,96

1,28

1,3%

1,9%

2,2%

10,6%

19,4%

41,4%

23,1%

5,62

1,24

2,1%

5,4%

5,3%

11,4%

19,6%

32,1%

24,1%

5,34

1,53

1,0%

5,8%

13,9%

12,9%

28,2%

19,5%

18,6%

4,94

1,53

2,5%

2,0%

8,3%

7,5%

14,9%

34,3%

30,6%

5,56

1,50

1,2%

2,0%

4,0%

16,4%

41,4%

20,6%

14,5%

5,14

1,21

1,5%

1,1%

3,5%

6,6%

19,5%

42,3%

25,5%

5,70

1,23

195

Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? Retrográd tervezés zajlik (top down)

7,3% 33,8% 51,0%

7,9%

Progresszív tervezés zajlik (bottom up) Egyidejűleg retrográd és progresszív Egyéb

89. ábra Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? Forrás: Saját szerkesztés

65. táblázat Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? (n) (%) 1

Retrográd tervezés zajlik (top down)

32,46132

33,8%

2

Progresszív tervezés zajlik (bottom up)

7,594915

7,9%

3

Egyidejűleg retrográd és progresszív

49,02212

51,0%

4

Egyéb

7,055334

7,3%

Összesen

96,13369

Forrás: Saját szerkesztés

196

Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? (egyéb)

Előző év

1,1%

Cél-költség számítás

0,9%

Szerződés

1,3%

Nincs

2,3%

NT/NV

1,7% 0%

1%

1%

2%

2%

3%

90. ábra Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? (egyéb) Forrás: Saját szerkesztés

66. táblázat Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? (egyéb) (n) (%) 1

Előző év

1,097408

1,1%

2

Cél-költség számítás

0,911371

0,9%

3

Szerződés

1,247374

1,3%

4

Nincs

2,184423

2,3%

5

NT/NV

1,614758

1,7%

Összesen

96,13369

Forrás: Saját szerkesztés

197

Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos)

7,00 6,00 5,00

5,74

5,32

4,80

4,00 3,00

4,75

6,20

5,07

3,44

2,00 1,00

91. ábra Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? Forrás: Saját szerkesztés

Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos)

Piaci helyre vonatkozó célok 7,00 6,00 5,00

6,04

6,44

6,11

4,00

3,00 2,00 1,00 Új piacok szerzése

Forgalom növelése

92. ábra Piaci helyre vonatkozó célok Forrás: Saját szerkesztés

198

Piaci részesedés növelése

Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos)

Rentabilitási célok 7,00 6,00 5,00 4,00

6,38 5,68

5,16

3,00 2,00 1,00 Tőke rentabilitás elérése

Forgalom rentabilitás elérése

Nyereség növelése

93. ábra Rentabilitási célok Forrás: Saját szerkesztés

Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos)

Pénzügyi célok 7,00 6,00 5,00 4,00

5,04

5,41

5,12

4,73

3,00 2,00 1,00 Kedvező tőkestruktúra Saját finanszírozás kialakítása fokozása 94. ábra Pénzügyi célok Forrás: Saját szerkesztés

199

Likviditás elérése

Hitelképesség teljesítése

Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos)

Szociális célok 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00

5,56

Személyes fejlődés

4,90

4,34

4,20

A dolgozók biztonságérzetének fokozása

Dolgozók jövedelmének növelése

Munkatársak elégedettségének elérése

95. ábra Szociális célok Forrás: Saját szerkesztés

Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos)

Környezetvédelmi célok 7,00 6,00 5,00 4,00

4,78

4,81

Környezetterhelés elkerülése

Erőforrásigény csökkentése

3,00 2,00 1,00

96. ábra Környezetvédelmi célok Forrás: Saját szerkesztés

200

Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos)

Piaci célok 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00

4,76 3,54 2,01 Társadalmi befolyás szerzése

Politikai befolyás szerzése

Függetlenség elérése

97. ábra Piac célok Forrás: Saját szerkesztés

Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos) Pszichografikus célok

Pszichografikus célok 7,00 6,00 6,21 5,80 5,60 5,00 5,85 5,99 5,49 5,39 5,56 5,03 4,00 4,64 3,97 4,28 3,00 2,00 1,00

98. ábra Pszichografikus célok Forrás: Saját szerkesztés

201

67. táblázat Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos) 1

2

3

4

5

6

7

Átlag

Szórás

1

Piaci részesedés növelése

0,7%

3,8%

3,2%

5,0%

8,4%

21,4%

57,5%

6,11

1,39

2

Vásárlási tudat elérése

1,6%

3,7%

12,5%

10,1%

30,6%

27,7%

13,8%

5,03

1,43

3

1,6%

8,8%

10,6%

12,1%

34,2%

21,1%

11,6%

4,78

1,50

0,0%

18,8%

11,3%

15,3%

29,7%

21,4%

3,5%

4,34

1,50

5

Környezetterhelés elkerülése A dolgozók biztonságérzetének fokozása Politikai befolyás szerzése

46,2%

28,1%

12,8%

5,9%

5,4%

1,6%

0,0%

2,01

1,26

6

Nyereség növelése

0,0%

0,0%

2,0%

5,6%

5,4%

26,6%

60,4%

6,38

0,96

7

Figyelemfelkeltés

8,4%

3,5%

14,1%

9,7%

25,4%

31,6%

7,4%

4,64

1,68

8

Presztízs kialakítása

3,4%

3,7%

7,1%

7,4%

19,2%

33,2%

25,9%

5,39

1,57

9

1,3%

3,6%

5,6%

8,6%

23,7%

29,3%

27,9%

5,49

1,42

10

Vásárlási szándék növelése Hitelképesség teljesítése

2,8%

6,5%

18,8%

12,1%

24,0%

18,7%

17,1%

4,73

1,65

11

Elégedettség növelése

0,0%

0,8%

0,0%

5,8%

20,6%

38,5%

34,3%

5,99

0,96

12

Forgalom rentabilitás elérése Vevői igények feltérképezése Függetlenség elérése

0,0%

1,3%

11,2%

2,4%

21,1%

30,9%

33,1%

5,68

1,33

0,0%

0,4%

2,5%

8,5%

23,6%

35,2%

29,8%

5,80

1,06

2,9%

5,9%

14,3%

13,3%

29,3%

20,8%

13,5%

4,76

1,56

0,0%

3,9%

9,9%

18,5%

35,1%

25,4%

7,2%

4,90

1,22

16

Munkatársak elégedettségének elérése Preferenciák növelése

4,3%

16,9%

16,9%

10,7%

17,3%

27,2%

6,7%

4,28

1,75

17

Újravásárlás növelése

0,7%

0,6%

3,5%

8,5%

16,8%

34,4%

35,4%

5,85

1,21

18

Dolgozók jövedelmének növelése Imázs kialakítása

5,3%

14,0%

15,1%

11,7%

34,5%

13,2%

6,1%

4,20

1,61

0,0%

1,3%

8,8%

3,9%

27,3%

36,0%

22,7%

5,56

1,22

Erőforrásigény csökkentése Tőke rentabilitás elérése

0,9%

4,4%

10,5%

18,7%

33,1%

26,8%

5,5%

4,81

1,28

0,0%

2,4%

10,9%

11,6%

32,4%

28,3%

14,4%

5,16

1,27

0,0%

0,7%

3,5%

4,3%

12,2%

23,6%

55,4%

6,21

1,12

0,0%

1,7%

15,3%

8,6%

40,6%

19,5%

14,3%

5,04

1,28

7,1%

12,9%

12,7%

22,2%

32,6%

12,4%

0,0%

3,97

1,46

25

Vevői igényeknek megfelelő termék előállítása Kedvező tőkestruktúra kialakítása Pszichikai/lelki hatás elérése Likviditás elérése

1,0%

3,5%

7,6%

8,8%

23,2%

33,0%

23,0%

5,41

1,40

26

Ismertség növelése

0,0%

4,0%

7,4%

4,7%

20,8%

34,9%

28,2%

5,60

1,36

27

5,1%

22,9%

27,7%

12,9%

22,5%

6,0%

2,9%

3,54

1,48

1,5%

1,6%

13,1%

11,8%

27,4%

28,2%

16,5%

5,12

1,40

29

Társadalmi befolyás szerzése Saját finanszírozás fokozása Személyes fejlődés

0,0%

0,6%

6,4%

13,3%

16,6%

42,1%

21,0%

5,56

1,19

30

Forgalom növelése

0,0%

0,0%

0,9%

3,5%

10,1%

21,9%

63,5%

6,44

0,88

31

Új piacok szerzése

0,0%

3,0%

0,5%

8,7%

15,2%

22,4%

50,2%

6,04

1,24

4

13 14 15

19 20 21 22 23 24

28

Forrás: Saját szerkesztés

202

Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos) Átlag 7,00 6,00 5,00

5,74

5,32

4,80

4,00 3,00

4,75

6,20

5,07

3,44

2,00 1,00

99. ábra Átlag Forrás: Saját szerkesztés

68. táblázat Mennyire ítéli fontosnak, meghatározónak vállalkozásának vezetésekor az alábbi célokat? (1 egyáltalán nem fontos, 7 kifejezetten fontos) Átlag Átlag Piaci helyre vonatkozó célok

6,20

Rentabilitási célok

5,74

Pénzügyi célok

5,07

Szociális célok

4,75

Környezetvédelmi célok

4,80

Piac célok

3,44

Pszichografikus célok

5,32

Forrás: Saját szerkesztés

203

Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén?

Forgalom (értékben vagy mennyiségben kifejezve) 5,2% Forgalomnövekedés/piacnövekedés

94,8%

13,8%

Nettó nyereség

84,9%

14,9%

82,2%

Forgalomrentabilitás 10,9%

23,2%

Piaci részesedés (értékben vagy mennyiségben kifejezve) 7,2% Vevői elégedettség

5,0%

A termékek forgalmi részesedése

65,9%

36,4%

56,4%

40,5%

54,5%

21,0%

29,1%

49,9%

Elért ár (a versenytárshoz képest)

16,4%

40,8%

42,8%

Tapasztalt termékminőség

16,3%

42,3%

41,5%

Tapasztalt szolgáltatásminőség

19,5%

Relatív piaci részesedés (a versenytársakhoz viszonyítva)

40,6%

13,3%

Kereskedelmi árrés

39,8%

48,2%

18,2%

Tőkemegtérülés

23,4%

Márkaérték

22,0%

38,6%

44,2%

37,6%

40,7%

35,9%

46,7%

31,3%

Piaci erősségek (nem pénzügyi)

26,5%

42,6%

30,8%

Ismertség

24,4%

44,9%

30,7%

A vevők forgalmi részesedése

29,6%

Vásárlási szándék/elkötelezettség

42,3%

33,7%

Ügyfelek - potenciális ügyfelek

41,9%

15,2%

Ügyfélérték (pénzügyi)

28,1%

43,5%

Forgalom dolgozónként

23,4% 37,0%

63,2%

Vevőkötődés mértéke

32,2%

Ügyfélérték (nem pénzügyi)

24,4%

61,4%

48,0%

19,4% 17,6%

49,4%

19,2% 18,4%

40,5%

11,6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

100. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén? Forrás: Saját szerkesztés

204

69. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén?

1

Forgalom (értékben vagy mennyiségben kifejezve)

Egyáltalán nem 0,0%

2

Forgalomrentabilitás

10,9%

23,2%

65,9%

3

Forgalomnövekedés/piacnövekedés

1,3%

13,8%

84,9%

4

Forgalom dolgozónként

63,2%

17,6%

19,2%

5

A vevők forgalmi részesedése

29,6%

42,3%

28,1%

6

A termékek forgalmi részesedése

21,0%

29,1%

49,9%

7

Piaci részesedés (értékben vagy mennyiségben kifejezve)

7,2%

36,4%

56,4%

8

Relatív piaci részesedés (a versenytársakhoz viszonyítva)

13,3%

48,2%

38,6%

9

Elért ár (a versenytárshoz képest)

16,4%

40,8%

42,8%

10

Nettó nyereség

3,0%

14,9%

82,2%

11

Tőkemegtérülés

23,4%

40,7%

35,9%

12

Piaci erősségek (nem pénzügyi)

26,5%

42,6%

30,8%

13

Ismertség

24,4%

44,9%

30,7%

14

Tapasztalt termékminőség

16,3%

42,3%

41,5%

15

Tapasztalt szolgáltatásminőség

19,5%

40,6%

39,8%

16

Márkaérték

22,0%

46,7%

31,3%

17

Vásárlási szándék/elkötelezettség

33,7%

41,9%

24,4%

18

Vevői elégedettség

5,0%

40,5%

54,5%

19

Vevőkötődés mértéke

32,2%

49,4%

18,4%

20

Ügyfelek - potenciális ügyfelek

15,2%

61,4%

23,4%

21

Ügyfélérték (pénzügyi)

43,5%

37,0%

19,4%

22

Ügyfélérték (nem pénzügyi)

48,0%

40,5%

11,6%

23

Kereskedelmi árrés

18,2%

44,2%

37,6%

Forrás: Saját szerkesztés

205

Nem rendszeresen 5,2%

Rendszeresen 94,8%

Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai marketingcontrolling) Vevő elégedettség mérés 5,2% Stratégiai termékportfólió

37,1%

Versenytárselemzés 7,9% Iparágelemzés

57,7% 23,7%

27,0%

49,3%

49,2%

42,9%

38,5%

18,9%

42,6%

Célpiac kijelölési tanulmány

38,0%

33,8%

28,2%

Piacszegmentálási tanulmány

38,8%

34,7%

26,5%

Stratégiai vevőportfólió

38,7%

Dolgozói elégedettség mérés

38,6% 40,5%

46,3%

Korai figyelmeztető/monitoring rendszer

55,9%

Benchmarking

58,2%

Pozícionálási tanulmány

44,3%

Balanced Scorecard

75,8%

NR

13,3%

32,4%

11,3%

30,7%

11,1%

46,0%

Szcenáriótechnika

EN

22,7%

R

9,6% 6,2%

18,0%

78,8%

16,9%

4,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

101. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai marketing-controlling) Forrás: Saját szerkesztés 70. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai marketing-controlling) Egyáltalán Nem Rendszeresen nem rendszeresen 1 Iparágelemzés 18,9% 38,5% 42,6% 2

Versenytárselemzés

7,9%

49,2%

42,9%

3

Piacszegmentálási tanulmány Célpiac kijelölési tanulmány Pozícionálási tanulmány

38,8%

34,7%

26,5%

38,0%

33,8%

28,2%

44,3%

46,0%

9,6%

Stratégiai termékportfólió Stratégiai vevőportfólió

27,0%

23,7%

49,3%

38,7%

38,6

22,7%

5,2%

37,1%

57,7%

46,3%

40,5%

13,3%

55,9%

32,4%

11,3%

11

Vevő elégedettség mérés Dolgozói elégedettség mérés Korai figyelmeztető/monitoring rendszer Szcenáriótechnika

78,8%

16,9%

4,3%

12

Benchmarking

58,2%

3 ,7%

11,1%

13

Balanced Scorec rd

75,8%

18,0%

6,2%

4 5 6 7 8 9 10

Forrás: Saját szerkesztés

206

Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív marketing-controlling) Értékesítés elemzés

91,1%

6,6%

Termék/szolgáltatás minőség elemzése 6,9% 18,3% Árelemzés

74,8% 67,7%

30,5%

Disztribúció elemzése

20,3%

Reklám/kommunikáció követés (tracking)

50,0%

29,7%

38,2%

28,4%

33,3% EN

Operatív választékelemzés

49,8%

Online marketing elemzés

59,2%

Médiamix optimalizációja

55,1%

Eseménymarketing elemzés

44,8%

Reklám/kommunikáció poszt-teszt (visszacsatolás)

29,3%

22,5% 27,1%

18,4%

72,8%

NR R

17,9% 14,4%

40,8%

67,8%

Reklám/kommunikáció pre-teszt

21,0%

19,3%

12,8%

16,4% 10,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

102. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív marketing-controlling) Forrás: Saját szerkesztés

71. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív marketing-controlling) EN NR R 1

Disztribúció elemzése

49,8%

21,0%

29,3%

2

Árelemzés

6,9%

18,3%

74,8%

3

Termék/szolgáltatás minőség elemzése

1,8%

30,5%

67,7%

4

Operatív választékelemzés

2,3%

6,6%

91,1%

5

Értékesítés elemzés

20,3%

29,7%

50,0%

6

Eseménymarketing elemzés

55,1%

27,1%

17,9%

7

Reklám/kommunikáció köv tés (tracking)

44,8%

40,8%

14 4%

8

Online marketing elemzés

59,2%

22,5%

18,4%

9

Médiamix optimalizációja

38,2%

28,4%

33,3%

10

Reklám/kommunikáció poszt-teszt (visszacsatolás) Reklám/kommunikáció pre-teszt

72,8%

16,4%

10,7%

67,8%

19,3%

12,8%

11

Forrás: Saját szerkesztés

207

Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (pénzügyi szemléletet tükröző marketing-controlling) Teljes költségszámítás Forgalom-eredményszámítás

17,8% 13,8%

Cél-költségszámítás

29,3%

52,9%

EN

35,7%

50,6%

NR

Márkaérték elemzés

29,1%

41,0%

Ügyfélérték elemzés

20%

29,9% 20,9%

48,4%

30,8%

0%

43,0%

25,7%

31,3%

40%

R

44,4%

36,1%

19,5%

Likviditáselemzés

54,7%

14,2%

31,0%

Költségvetés elemzés

54,8%

19,4%

25,8%

Fedezeti összeg számítás

Folyamat-költségszámítás

63,4%

29,0%

7,6%

Jövedelmezőségi elemzés

63,8%

23,1%

13,1%

60%

80%

100%

103. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (pénzügyi szemléletet tükröző marketing-controlling) Forrás: Saját szerkesztés

72. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (pénzügyi szemléletet tükröző marketing-controlling) EN NR R 1

Teljes költségszámítás

13,07%

23,11%

63,82%

2

Költségvetés elemzés

17,80%

29,32%

52,88%

3

Folyamat-költségszámítás

13,78%

35,67%

50,55%

4

Cél-költségszámítás

19,52%

36,09%

44,39%

5

Forgalom-eredményszámítás

7,63%

28,98%

63,39%

6

Fedezeti összeg számítás

31,04%

14,22%

54,75%

7

Jövedelmezőségi elemzés

25,81%

19,41%

54,78%

8

Likviditáselemzés

31,33%

25,68%

42,99%

9

Ügyfélérték elemzés

30,76%

48,37%

20,87%

10

Márkaérték elemzés

41,04%

29,06%

29,90%

Forrás: Saját szerkesztés

208

Melyik szektorban tevékenykedik az Ön cége? 5,3% 27,2%

Mezőgazdaság Ipar 53,0%

14,6%

Kereskedelem Szolgáltatás

104. ábra Melyik szektorban tevékenykedik az Ön cége? Forrás: Saját szerkesztés

73. táblázat Melyik szektorban tevékenykedik az Ön cége? (n) (%) 1

Mezőgazdaság

5,181663

5,3%

2

Ipar

51,9258

53,0%

3

Kereskedelem

14,26604

14,6%

4

Szolgáltatás

26,60488

27,2%

Összesen

97,97838

Forrás: Saját szerkesztés

209

Melyik régióban tevékenykedik az Ön cége?

6,40%

Észak-Magyarország

7,09% 9,28%

Észak-Alföld

11,05%

11,29%

10,03%

Dél-Alföld

Közép-Magyarország 44,86%

Közép-Dunántúl Dél-Dunántúl

Nyugat-Dunántúl 105. ábra Melyik régióban tevékenykedik az Ön cége? Forrás: Saját szerkesztés

74. táblázat Melyik régióban tevékenykedik az Ön cége? (n) (%) 1

Észak-Magyarország

6,945157

7,09%

2

Észak-Alföld

10,8311

11,05%

3

Dél-Alföld

9,825117

10,03%

4

Közép-Magyarország

43,95736

44,86%

5

Közép-Dunántúl

11,05875

11,29%

6

Dél-Dunántúl

6,273099

6,40%

7

Nyugat-Dunántúl

9,087803

9,28%

Összesen

97,97838

Forrás: Saját szerkesztés

210

Mennyi a foglalkoztatottak létszáma az Ön cégénél?

46,9% 53,1%

50-250 fő 250 fő felett

106. ábra Mennyi a foglalkoztatottak létszáma az Ön cégénél? Forrás: Saját szerkesztés

75. táblázat Mennyi a foglalkoztatottak létszáma az Ön cégénél? n % 50-250 fő

52

53,1%

250 fő felett

46

46,9%

97,97838 Forrás: Saját szerkesztés

211

Éves szinten mekkora a cégük árbevétele?

23,5%

27,8%

2 mrd Ft alatt 2-4 mrd Ft

3,8% 3,3%

4-6 mrd Ft 17,6%

6-8 mrd Ft

23,9%

8-10 mrd Ft 10 mrd Ft felett

107. ábra Éves szinten mekkora a cégük árbevétele? Forrás: Saját szerkesztés

76. táblázat Éves szinten mekkora a cégük árbevétele? n % 1

27,263541

27,8%

2

2 mrd Ft alatt 2-4 mrd Ft

23,432451

23,9%

3

4-6 mrd Ft

17,265665

17,6%

4

6-8 mrd Ft

3,2641748

3,3%

5

8-10 mrd Ft 10 mrd Ft felett Összesen

3,720271

3,8%

23,032278

23,5%

97,97838

100,0%

6

Forrás: Saját szerkesztés

212

Közép vagy nagyvállalat?

50%

50%

Közép Nagy

108. ábra Közép vagy nagyvállalat? Forrás: Saját szerkesztés

77. táblázat Közép vagy nagyvállalat? n

%

Közép

50

50%

Nagy

50

50%

Összesen

100

Forrás: Saját szerkesztés

213

61,6%

61,6%

61,9% -2-4 mrd (39,1%)

61,9%

Összesen Régió

Összesen Közép v. nagyvállalat

Összesen Árbevétel

Összesen

28,6% +6-8 mrd (75%) +8-10 mrd (100%)

29,6%

38,1%

30,0%

27,8% +Ny-Du (77,8%)

+Ipar (44,2%) -Szolg. (11,5%)

I

38,1% +2-4 mrd (60,9%)

38,4%

38,4%

-

N

Forrás: Saját szerkesztés

-

Szektor

I

Beszerzés

Szignifikancia táblázatok

K+F

70,4%

71,4% -6-8 mrd (25%) +8-10 mrd (0%)

70,0%

72,2% -Ny-Du (22,2%)

-Ipar (55,8%) +Szolg. (88,5%)

N

69,1%

69,1%

68,4%

69,1% +D-A (100%) -KözépMo (50%) +Ny-Du (100%)

+Ipar (92,3%) -Ker. (21,4%) -Szolg. (42,3%)

I

N

30,9%

30,9%

31,6%

30,9% -D-A (0%) +KözépMo (50%) -Ny-Du (0%)

-Ipar (7,7%) +Ker. (78,6%) +Szolg. (57,7%)

Termelés

42,9% -<2mrd (25,9%) +8-10 mrd (100%) +10 mrd< (60,9%) 42,9%

42,9% -K (29,2%) +N(56%)

42,9%

-

I -

N

57,1%

57,1% +<2mrd (74,1%) -8-10 mrd (0%) -10 mrd< (39,1%)

57,1% +K (70,8%) -N (44%)

57,1%

Humán

214

69,0%

69,4%

70,8%

69,4%

-

I -

N

31,0%

30,6%

29,2%

30,6%

Pénzügy

58,6%

59,2% -K (44,9%) +N (71,4%) 58,2% -<2mrd (37%)

58,6%

-

I -

N

41,4%

40,8% +K (55,1%) -N (28,6%) 41,8% +<2mrd (63%)

41,4%

Marketing

93,9%

93,9%

94,9%

93,9%

-

I

6,1%

6,1%

5,1%

6,1%

-

N

Értékesítés

34,7%

36,4% -K (24,5%) +N (44,9%) 34,7% +8-10 mrd (100%)

34,7%

-

I

65,3%

63,6% +K (75,5%) -N (55,1%) 65,3% -8-10mrd (0%)

65,3%

-

N

Kommunikáció

33,0%

32,3%

33,0%

32,0%

-

67,0%

67,7%

67,0%

68,0%

-

Vevő menedzsment I N

2,1%

2,0%

2,0%

2,1%

-

I

-

N

97,9%

98,0%

98,0%

97,9%

Egyéb

78. táblázat Mely területeken alkalmaznak teljesítmény/hatékonyság értékeléseket? (Szignifikancia táblázat)

79. táblázat Mi jut eszébe a marketing-audit szó hallatán? (Szignifikancia táblázat)

Szektor Összesen Régió Összesen Közép vagy nagyvállalat Összesen

Marketingtev. elemzése

Marketingtev. értékelése

Átvilágítás külső szakértő által

Információgyűjtés és elemzés

Tervezés és ellenőrzés

Marketingellenőrzés

Marketingcontrolling

Marketing hatékonyságelemzés

-

-

-

-

-

-

-

-

Marketing döntési módszer felülvizsgálata külső szakértő által -

31,3%

8,4%

14,5%

10,8%

3,6%

13,3%

6,0%

9,60%

2,40%

-

+Ny-Du (42,9%) 14,3% -

-

-

-

+D-Du (40%)

10,7% -

+É-A (14,3%) +D-Du (20%) 2,4% -

+D-A (37,5%)

32,1% -

+Köz-Du (36,4%) 9,5% -

13,1% -

6,0% -

9,5% -

2,4% 2,5%

31,6%

10,1%

13,9%

10,1%

20,5%

12,7%

6,3%

10,1%

Árbevétel

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Összesen

31,3%

11,3%

13,8%

10,0%

2,5%

12,5%

6,3%

10,0%

2,5%

Forrás: Saját szerkesztés

215

86,7%

-

86,7%

-

86,7%

-

86,9%

Összesen

Régió

Összesen

Közép v nagyvállalat

Összesen

Árbevétel

Összesen

13,1%

-

13,3%

-

13,3%

-

13,3%

-

N

Forrás: Saját szerkesztés

-

Szektor

I

Marketinginformáció szerzése

54,6%

-

54,1%

-

54,5%

-

53,5%

-

I

45,4%

-

45,9%

-

45,5%

-

46,5%

-

N

koordinálása

Marketinginformáció

83,5%

-

82,7%

-

83,5%

-

82,7%

-

I

78,8%

79,8%

17,3%

16,5%

-K (71,4%) +N(88% )

-

-

+K (28,6%) -N(12%)

79,4%

16,5%

-

20,6%

-

-

21,2%

-

20,2%

-

20,4%

79,6%

17,3%

-

N

-

I

Marketingcélok meghatározása

-

N

Marketinghelyzet elemzése

75,5%

-

75,3%

-

75,8%

-

75,5%

-

I

24,5%

-

24,7%

-

24,2%

-

24,5%

-

N

Marketingtervezés

216

40,8%

+<2mrd (60,7%) +8-10mrd (100%)

-<2mrd (39,3%) -8-10mrd (0%)

59,2%

40,8%

+K (55,1%) N(26,5%)

40,8%

-

40,4%

-

N

59,2%

-K (44,9%) +N(73,5% )

59,2%

-

59,6%

-

I

Marketingdöntés támogatása

66,3%

-<2mrd (40,7%) +24mrd (95,7%)

67,0%

-

66,7%

+KözDu (100%) -Ny-Du (33,3%)

66,7%

-

I

33,7%

+<2mrd (59,3%) -2-4mrd (4,3%)

33,0%

-

33,3%

-Köz-Du (0%) +Ny-Du (66,7%)

33,3%

-

N

Marketingstratégia kialakítása

52,0%

-

52,0%

-

53,6%

-

52,6%

-

I

48,0%

-

48,0%

-

46,4%

-

47,4%

-

N

Marketingellenőrzés

32,7%

-

31,6%

-

31,6%

-

32,7%

-

I

67,3%

-

68,4%

-

68,4 %

67,3 % -

-

N

Marketing-audit

68,0%

-

68,7%

-K (57,1%) +N(80% )

69,4%

-

68,4%

-

I

32,0%

-

31,3%

+K (42,9%) -N(20%)

30,6%

-

31,6%

-

N

Előző évek marketinget érintő adatainak elemzése

38,0%

-

37,8%

-

38,8%

-

38,8%

-

I

62,0%

-

62,2%

-

61,2%

-

61,2%

-

N

Marketing előrejelzés

80. táblázat Használja-e az alábbi tevékenységeket? (Szignifikancia táblázat)

81. táblázat Mi az oka annak, hogy nem értékelik a vállalkozásánál a marketing tevékenység hatékonyságát? (Szignifikancia táblázat) Nincs rá kapacitás (humánerőforrás)

Módszertani nehézség

Anyavállalat méri

Vállalati struktúra és tevékenységi kör

Egyéb

-

Nincs rá szükség, mert nem jelentős, ill. elhanyagolt a marketing tevékenység. -

Szektor

-

-

-

-

Összesen

6,1%

4,1%

3,1%

2,0%

4,1%

1,0%

Régió

+D-A (20%)

-Közép-Mo (0%) +Kö-Du (18,2%) +D-Du (42,9%)

-

-

-

-

Összesen

5,1%

5,1%

3,0%

3,0%

4,0%

1,0%

Közép vagy nagyvállalat Összesen

-

-

-

-

-

-

5,1%

4,1%

4,1%

2,0%

4,1%

1,0%

Árbevétel

-

-

-

-

-

-

Összesen

4,1%

4,1%

4,1%

2,1%

4,1%

1,0%

Forrás: Saját szerkesztés

217



44,9%

43,9%

-

43,9%

-

43,4%

Összesen

Közép vagy nagyvállalat Összesen

Árbevétel

Összesen

Forrás: Saját szerkesztés

-

-

Régió

44,3%

-10mrd< (17,4%)

43,4%

-

44,9%

43,3%

Összesen

-

-

Értékelő módszer szubjektivitása

Szektor

Értékelő módszer hiánya

29,9%

-

29,3%

-

28,6%

-

28,6%

-

Értékelő módszer komplexitása

50,0%

-

50,0%

-

50,5%

-

50,0%

-

Értékelés költsége

27,8%

-

218

+K (38,8%) -N (16,3%) 27,6%

27,6%

-

28,3%

-

Meglévő marketing információs- és adatbázis rendszer

20,0%

-

19,4%

-

18,4%

-

19,2%

-

Meglévő informatikai rendszer

-2-4mrd (4,3%) +8-10m (100%) +10m< (39,1%) 23,5%

22,4%

-

23,5%

+Ny-Du (66,7%)

23,5%

-

Szervezeti osztályok egymásrautaltsága

20,4%

+10 mrd< (43,5%)

20,4%

-

19,4%

-

20,2%

Szervezeti osztályok között lévő átfutási idő -

42,9%

-

43,9%

-

43,3%

+É-A (81,8%) -Közép-Mo (29,5%)

43,4%

Kompetens humánerőforrás hiánya -

7,1%

-

7,1%

-

7,1%

-

7,1%

-

Torzító tényezők

9,2%

-

9,2%

-

8,2%

-

9,3%

-

Egyéb

82. táblázat Véleménye szerint, a gyakorlatban mi akadályozza a marketing tevékenység értékelését? (Szignifikancia táblázat)

 83. táblázat Melyik osztály végzi a szervezeti felépítésben a marketing tevékenység értékelését? (Szignifikancia táblázat) Beszerzés

Controlling

Pénzügy

Marketing

Értékesítés

Egyéb

Szektor

+Ker (14,3%)

-

+Szolg (29,6%)

-

-

Összesen

4,2%

7,1%

13,3%

48,0%

+Ip (55,8%) -Szolg (15,4%) 39,8%

Régió

-

-

-

-

-Közép-Mo (18,2%)

-

Összesen

5,2%

7,1%

12,2%

47,5%

37,8%

22,1%

Közép vagy nagyvállalat

+K (8,2%) -N(0%)

-

-

-K (34,7%) +N (61,2%)

+K (57,1%) -N (22,4%)

-

Összesen

4,1%

7,1%

12,4%

48,0%

39,8%

23,5%

Árbevétel

-

-

-

-

-

Összesen

5,2%

6,1%

13,1%

-<2mrd (14,3%) +10mrd< (69,6%) 47,4%

39,2%

23,5%

 Forrás: Saját szerkesztés 

219

23,5%





Forrás: Saját szerkesztés

56,1%

55,7%

Összesen

-

Közép vagy nagyvállalat Összesen

+2-4mrd (79,2%) -4-6mrd (33,3%) -10mrd< (34,8%)

67,3%

56,1%

Összesen

Árbevétel

-

-

Régió

67,7%

-

68,7%

-

67,7%

56,1%

Összesen

-

+Ip (67,3%) -Ker (21,4%)

Korábbi időszak büdzséje

Szektor

Menedzsment tapasztalata

53,5%

+2-4mrd (78,3%) -8-10mrd (0%)

54,1%

-

54,1%

-

53,6%

-

Elvárt értékesítés

10,2%

-

11,2%

-

10,2%

-

-Ip (3,9%) +Szolg (25,9%) 10,3%

Korábbi időszakban elvárt értékesítés

6,2%

-

+K (12,2%) -N (2%) 7,1%

8,2%

+É-Mo (42,9%)

6,2%

-

Elvárt fedezeti hozzájárulás

2,1%

-

3,1%

-

2,0%

-

2,0%

Korábbi időszakban elvárt fedezeti hozzájárulás -

220

13,4%

-

14,3%

-

+É-Mo (42,9%) +D-A (50%) 14,3%

14,3%

-

Elvárt piaci részesedés

4,1%

-

4,1%

-

5,1%

+É-Mo (42,9%)

5,1%

-

Korábbi időszakban elvárt piaci részesedés

3,1%

-

3,1%

-

3,1%

+D-A (20%)

3,1%

-

Fő versenytárs büdzséje

24,2%

-

23,5%

-

24,2%

-

23,7%

-

Cél-költség számítás

3,1%

-

3,1%

-

3,1%

-

3,1%

-

Releváns ágazatban szokásos érték

30,2%

-

30,3%

-

30,6%

-

31,3%

-

Egyéb marketingcélok

7,1%

-

7,1%

-

7,1%

-

7,1%

-

Egyéb

4,1%

-

4,1%

-

4,1%

-

4,1%

-

Büdzsé meghatározása nem ismert

84. táblázat Mi alapján határozzák meg a marketing büdzsét? (Szignifikancia táblázat)

 85. táblázat Becslése szerint, a marketing büdzsé hány %-áról tudnának lemondani úgy, hogy az nem befolyásolná negatívan a vállalkozás forgalmát? (Szignifikancia táblázat) 0-10%

11-20%

21-30%

31-40%

41-50%

Egyéb

-Szolg (0%)

+Ker (14,3%)

-

-

-

Összesen

-Ker (42,9%) +Szolg (92,3%) 75,0%

15,6%

4,2%

0,0%

3,1%

2,1%

Szektor

Régió

-D-A (20%)

+D-A (60%)

+É-A (18,2%)

-

-

-

Összesen

74,2%

16,5%

4,1%

0,0%

3,1%

2,1%

Közép vagy nagyvállalat Összesen

-

-

-

-

-

-

75,0%

15,6%

4,2%

0,0%

3,1%

2,1%

Árbevétel

-

-

-

-

-

-

Összesen

74,5%

15,3%

5,1%

0,0%

3,1%

2,0%

Forrás: Saját szerkesztés

 

221

-

43,3%

-

42,9%

-K (32,7%) +N (53,1%)

42,9%

-<2mrd (25%) +10mrd< (69,6%)

43,0%

Szektor

Összesen

Régió

Összesen

Közép vagy nagyvállalat

Összesen

Árbevétel

Összesen

Ágazatelemzés





 Forrás: Saját szerkesztés



55,6%

-

56,1%

-

55,6%

-

56,1%

Vállalati erősségek és gyengeségek feltárása -

49,5%

-

50,0%

-

50,5%

-

50,5%

Környezetele mzés (lehetőségek, veszélyek) -

49,5%

-

49,5%

-

49,5%

-

49,5%

+Ip (69,2%) -Szolg (11,1%)

Beszerzési piac elemzése

222

86,7%

-

87,8%

-

88,7%

-

86,7%

+Ip (94,2%) -Szolg (70,4%)

Értékesítési piac elemzése

62,2%

-

62,6%

-K (44,9%) +N (80%)

62,9%

-

61,9%

-

Vevőelemzés

51,0%

-

51,0%

-

49,5%

-

50,5%

-

Célcsoportelemzés

-<2mrd (18,5%) +10mrd< (65,2%) 46,4%

45,9%

-K (32,7%) +N (59,2%)

45,5%

-

46,9%

-

Konkurenciaelemzés

18,2%

-

18,4%

-

18,4%

-

17,5%

-Ip (9,6%) +Ker (42,9%)

Dolgozókra vonatkozó elemzés

2,1%

-

2,0%

-

2,0%

-

2,0%

-

Egyéb

86. táblázat Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? (Szignifikancia táblázat)

 87. táblázat Az információs elemzési tevékenység során milyen forrásokat használnak? Külső információforrások (Szignifikancia táblázat) Adatszolgáltató cégek elemzései és jelentései Szektor

-

Marketing- és piackutató cégek jelentései és előrejelzései -

Összesen Régió

39,4% -

82,7% -

-Ipar (53,8%) +Szolg (88,5%) 64,3% -

Összesen Közép vagy nagyvállalat

39,8% -K (26,5%) +N (52%)

82,8% -

65,3% -

4,1% -

Összesen Árbevétel

39,4% -<2mrd (7,4%) +10mrd< (78,3%)

82,7% -

65,3% -

5,1% -

Összesen

38,8%

81,8%

64,9%

5,1%

Forrás: Saját szerkesztés

Sajtófigyelés

Egyéb

5,1% -

 88. táblázat Milyen rendszerességgel használják a marketing- és piackutató cégek jelentéseit és előrejelzéseit? (Szignifikancia táblázat) Belső könyvelés

Belső vállalati adatbázis

Belső vállalati statisztika

Szektor

-

-

-

Összesen Régió

30,6% -

55,1% -

64,6% -

Összesen Közép vagy nagyvállalat Összesen

30,6% -

54,1% -

64,3% -

30,6%

54,1%

64,3%

Árbevétel

-

-

-

Összesen

29,6%

53,6%

63,9%

Saját maguk által készített marketingés piackutatás -

Egyéb

72,4% -É-A (40%) +Közép-Mo (86,4%) 72,9% -K (60,4%) +N (85,7%) 73,2%

100,0% -

-<2mrd (51,9%) 73,5%

-

-

100,0% 100,0%

100,0%

Forrás: Saját szerkesztés

 89. táblázat Hogyan történik a marketingtervezés az Ön vállalkozásánál? (Szignifikancia táblázat) Retrográd

Progresszív

Egyéb

51,0% +É-Mo (100%)

7,3%

33,3% -

-Ipar (0%) +Szolgáltatás (20,8%) 7,3% -Közép-Mo (15,9%) 7,3% -

Egyidejűleg retrográd és progresszív -

Szektor

-

Összesen Régió

34,4% +D-Du (80%)

Összesen Közép vagy nagyvállalat Összesen Árbevétel Összesen

52,1% -

7,3% -

33,3% 34,0%

8,3% 7,2%

51,0% 51,5%

7,3% 7,2%

 Forrás: Saját szerkesztés

223

-

16,3%

2-4mrd (73,9%) 8-10mrd 10mrd< 2-4mrd (18,2%) (13%) Árbevétel (100%) Összesen 25,3% 44,2% 30,5%

Forrás: Saját szerkesztés

16,5%

31,3%

Közép vagy nagyvállalat Összesen 24,0% 44,8%

16,0%

30,6%







22,7%

22,9%

41,8%

42,3%

42,6%

43,3%

84,5%

17,2%

14,4%

6-8mrd (0%) 62,6%

1,0%

17,3%

63,3%

17,7%

17,7%

6-8mrd (100%) 20,2%

19,4%

29,6%

29,5%

42,9%

42,1%

27,6%

28,4%

20,8%

20,4%

28,1%

29,6%

51,0%

50,0%

7,4%

7,3%

35,8%

36,5%

56,8%

56,3%

R

13,3%

13,4%

49,0%

48,5%

37,8%

38,1%

É-A Ny-Du D-Du (72,7%) (88,9%) (0%) 13,5% 47,9% 38,5%

Ker Ip (5,8%) Ker (20%) (66,7%) 13,3% 48,0% 38,8%

N

Relatív piaci részesedés (versenytársakhoz képest)

EN

16,7%

16,5%

16,3%

15,6%

N

41,7%

41,2%

40,8%

41,7%

R

41,7%

42,3%

42,9%

42,7%

Elért ár (versenytársakhoz képest)

EN

EN

15,3%

15,6%

3,1%

13,5%

K (22,9%) N (8%) 3,1% 15,3%

3,1%

3,1%

Nettó nyereség N R

41,8%

41,2%

19,6%

19,6%

40,2%

40,2%

46,9% 30,6% <2mrd (19,2%) 2-4mrd <2mrd (46,2%) (73,9%) 10mrd< 10mrd< 2-4mrd (65,2%) (13%) (4,3%) 40,2% 21,6% 47,4% 30,9%

K (33,3%) N (12%) 40,2% 22,4%

34,0%

33,3%

42,3%

41,7%

23,7%

25,0%

4,2%

5,1%

41,1%

40,4%

224

54,7%

54,5%

49,0%

18,8%

8-10mrd 8-10mrd 4-6mrd (100%) (0%) (41,2%) 31,6% 50,0% 18,4%

32,3%

14,7%

15,6%

63,2%

61,5%

22,1%

22,9%

8-10mrd 10mrd< 4-6mrd (100%) (18,2%) (35,3%) 43,6% 38,3% 18,1%

43,3%

K (10,4%) N (28,6%) 37,1% 19,6%

46,5%

47,9%

40,0%

40,6%

36,1%

27,6%

R

83,3%

81,6%

10,5%

11,5%

26,0% <2mrd (50%) 2-4mrd (8,3%) 4-6mrd (66,7%) 36,5% 26,0%

35,1%

43,8%

44,8%

Mg (0%) Ip (63,5%) Ker (14,3%) 43,8%

36,5%

Mg (80%) Ker (85,7%) Szolg (16%) 38,5%

37,5% <2mrd (11,5%) 6-8mrd <2mrd (61,5%) (100%) 2-4mrd 10mrd< (62,5%) (65,2%) 17,7% 44,8% 37,5%

18,8%

18,8%

Ip (63,5%) Ker (14,3%) 17,7%

EN

40,6%

41,2%

Kereskedelmi árrés N R

22,9%

23,7%

42,7%

42,7%

31,3%

31,3%

30,5%

40,2%

N

Piaci erősségek (nem pénzügyi)

EN

30,6%

23,7%

Tőkemegtérülés N R

41,8%

EN

É-A (60%) Kö-Mo K-Du É-A (10%) (11,9%) (0%) Kö-Mo D-A D-Du Ny-Du Ny-Du (54,8%) (70%) (60%) (66,7%) (100%) 81,6% 23,5% 41,8% 34,7% 26,3% 43,2%

82,3%

Tapasztalt szolgáltatásminőség Márkaérték Vásárlási szándék/elkötelezettség Vevői elégedettség Vevőkötődés mértéke Ügyfelek-potenciális ügyfelek Ügyfélérték (pénzügyi) Ügyfélérték (nem pénzügyi) EN N R EN N R EN N R EN N R EN N R EN N R EN N R EN N R Ip Mg (13,7%) Ip (66,7%) Ker (56,9%) (66,7%) Ip (9,6%) Szolg Ip Ker Ker Ker Szolg Ker (20%) Mg (80%) (46,7%) (29,4%) (16%) (21,4%) (42,9%) (76%) 41,2% 19,8% 40,6% 39,6% 20,8% 47,9% 31,3% 33,7% 41,8% 24,5% 5,2% 40,6% 54,2% 32,0% 49,5% 18,6% 15,3% 61,2% 23,5% 43,9% 37,8% 18,4% 48,5% 40,2% 11,3% É-A (18,2%) D-A D-A (80%) (80%) Ny-Du K-Du Kö-Mo Ny-Du (88,9%) D-A (0%) (25,6%) (0%) (0%) 41,5% 19,8% 39,6% 40,6% 21,6% 46,4% 32,0% 33,3% 42,7% 24,0% 5,1% 40,4% 54,5% 33,7% 48,0% 18,4% 15,3% 60,2% 24,5% 42,9% 36,7% 20,4% 48,5% 40,2% 11,3%

66,0%

66,7%

Tapasztalt termékminőség EN N R

Ip Ip (5,8%) (15,4%) Szolg Ker (60%) (38,5%) 43,9% 30,6% 15,5%

Ismertség N R

11,3%

Ny-Du Ny-Du (70%) (10%) Régió Összesen 24,5% 44,9%

Ip Szektor (36,5%) Összesen 25,5%

EN

93,9%

6,1%

Árbevétel Összesen

10,4%

63,5%

K (23,4%) K (74,5%) N (4,1%) N (95,9%) 1,0% 13,5% 85,4%

85,4%

Termék forgalmi részesedése Piaci részesedés (érték v mennyiség) EN N R EN N R Ip (3,9%) Ip Ker (0%) (64,7%) Szolg Szolg (64%) (12%) 20,0% 29,5% 50,5% 7,2% 36,1% 56,7% Kö-Mo D-A (0%) (20,9%) K-Du D-A Kö-Mo D-Du (60%) (18,9%) (0%) (100%) Kö-Mo K-Du D-A Kö-Mo D-Du Ny-Du Kö-Mo K-Du Ny-Du (34,9%) (70%) (88,9%) (14%) (75%) (5,3%) (6,3%) (66,7%) (0%) 19,8% 30,5% 42,1% 27,4% 21,1% 29,5% 49,5% 7,3% 36,5% 56,3%

Vevők forgalmi részesedése EN N R Ip Mg (80%) (15,7%) Szolg Szolg Szolg (24%) (4%) (72%) 18,8% 29,2% 42,7% 28,1%

Forgalom dolgozónként N R

62,5%

14,4%

13,5%

EN

84,5%

1,0%

94,9%

6,1%

Régió Összesen

D-A (55,6%) Kö-Mo É-A (50%) (9,5%) 93,9% 10,3% 22,7%

É-A (33,3%) Kö-Mo (83,3%) 67,0%

1,0%

Közép vagy nagyvállalat Összesen 5,1%

5,1%

Szektor Összesen

Forgalom-/piacnövekedés EN N R

Mg (60%) Szolg Mg (20%) (4%) 94,9% 11,50% 22,9% 65,6%

Forgalom (érték v. mennyiség) Forgalomrentabilitás EN N R EN N R

90. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén? (Szignifikancia táblázat)

41,8%

56,7%

Forrás: Saját szerkesztés

38,1%

Árbevétel Összesen

4,1%

4-6mrd (35,3%) 10mrd< 8-10mrd 6-8mrd (0%) (100%) (100%) 57,7% 46,4% 41,2% 12,4%

55,7%

56,1%

56,1%

40,2%

13,1%

D-Du (85,7%) D-A Ny-Du (10%) (10%) 57,3% 45,5% 41,4%

46,5%

14,1%

45,5%

13,4%

37,5%

<2mrd (59,3%) 41,8% 39,2%

40,4%

58,2%

50,0%

49,5%

57,7%

5,2%

Régió Összesen

36,7%

8,2%

8,1%

38,8%

39,2%

N

37,8%

34,7%

27,6%

32,0%

32,7%

33,0%

32,7%

11,3%

11,2%

11,3%

11,2%

4,1%

225

79,6%

78,6%

16,3%

17,3%

4,1%

4,1%

É-Mo É-Mo D-A (33,3%) (50%) (20%) 78,4% 17,5% 4,1%

Ker (50%) Ker (50%) 79,4% 16,5%

EN

Szcenáriótechnika N R

8-10mrd (100%) 10mrd< (8,7%) 27,8%

EN

58,8%

57,6%

59,2%

57,7%

75,5%

76,5%

74,5%

11,1%

11,2%

17,3%

18,4%

18,4%

EN Ip (84,6%) Ker Ker (33,3%) (53,3%) 11,3% 75,8% 18,2%

23,5%

23,5%

38,8%

37,8%

38,8%

38,8%

6,1%

6,1%

7,1%

6,1%

10mrd< 10mrd< (8,7%) (65,2%) 50,0% 38,8% 38,8%

49,0%

Kö-Mo (34,1%) Ny-Du (100%) 24,2% 49,5%

Balanced Scorecard N R

26,5%

27,6%

Kö-Mo (38,6%) 26,3%

4-6mrd (29,4%) 6-8mrd (66,7%) 10mrd< (0%) 29,9% 11,3%

31,3%

29,6%

30,9%

Benchmarking N R

9,3%

9,4%

<2mrd (18,5%) 8-10mrd <2mrd 10mrd< (100%) (55,6%) (52,2%) 34,0% 26,8% 38,1% 34,0%

46,9%

46,9%

10,2%

43,8%

43,9%

22,4%

22,4%

23,5%

Stratégiai termékportfólió Stratégiai vevőportfólió EN N R EN N R Ip Ip (11,3%) (67,9%) Szolg Szolg Szolg (42,3%) (42,3%) (15,4%) 9,2% 27,0% 24,0% 49,0% 38,8% 39,8% 21,4%

Pozícionálási tanulmány N R

<2mrd (25,9%) 8-10mrd (100%) 10mrd< (69,6%) 44,3% 46,4%

EN

K (57,1%) K (30,6%) N (30,6%) N (61,2%) 28,3% 43,9% 45,9%

D-A (70%) Kö-Du (9,1%) D-A (0%) Ny-Du Kö-Du D-Du (0%) (54,5%) (83,3%) 26,5% 37,8% 33,7% 28,6%

26,8%

Célpiac kijelölési tanulmány EN N R

K (49%) K (22,4%) N (26%) N (46%) 26,5% 37,4% 34,3%

34,7%

34,0%

R

Piacszegmentálási tanulmányok

EN

K (53,1%) K (24,5%) N (24,5%) N (44,9%) 42,4% 38,8% 34,7%

43,4% É-Mo (100%) É-A (81,8%) Kö-Mo (29,5%) D-Du (0%) 42,3%

48,5%

É-Mo (0%) É-A (9,1%) Kö-Mo (61,4%) D-Du (100%) 8,2% 49,5%

8,1%

Versenytárselemzés N R

Dolgozói elégedettség mérés Korai figyelmeztető/monitoring rendszer EN N R EN N R

EN

Közép vagy nagyvállalat Összesen 5,2% 37,1%

5,1%

Szektor Összesen

Vevői elégedettség mérés EN N R

37,8%

Árbevétel Összesen

20,4%

42,9%

Közép vagy nagyvállalat Összesen 19,4% 37,8%

Régió Összesen

42,4%

ÉA (81,8%) Kö-Mo (26,7%) D-Du Kö-Mo (0%) (53,3%) 19,2% 38,4% 42,4%

38,4%

19,2%

Iparágelemzés N R

Szektor Összesen

EN



91. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai-marketing-controlling) (Szignifikancia táblázat)

28,9%

7,1%

7,1%

8,2%





Forrás: Saját szerkesztés

21,6%

Árbevétel Összesen

49,5%

29,3%

Közép vagy nagyvállalat Összesen 49,5% 21,2%

É-A (18,2%) Kö-Mo Régió (61,4%) Összesen 49,5%

É-A (63,6%) Kö-Mo (18,2%) Ny-Du (66,7%) 20,6% 29,9%

18,2%

18,4%

18,4%

74,7%

74,5%

73,5%



2,0%

2,0%

2,0%

30,6%

30,3%

30,3%

67,3%

67,7%

67,7%

2,1%

2,1%

2,1%

7,2%

6,2%

7,2%

90,7%

91,8%

90,7%

Operatív választékelemzés Termék/szolg. Minőség elemzés Árelemzés Értékesítés elemzése EN N R EN N R EN N R EN N R Ip Ker Ker (42,3%) (7,1%) (92,9%) Szolg Ker Mg Szolg Szolg Szolg Szektor (81,5%) (46,7%) (3,7%) (16,7%) (50%) (46,2%) Összesen 49,5% 21,2% 29,3% 7,1% 18,4% 74,5% 2,0% 30,6% 67,3% 2,0% 7,1% 90,9%

20,4%

20,4%

21,2%

29,6%

29,6%

29,3%

50,0%

50,0%

49,5%

226

54,6%

54,5%

54,6%

26,8%

27,3%

26,8%

18,6%

18,2%

18,6%

Disztribúció elemzése Médiamix optimalizációja EN N R EN N R Ip Ip (13,5%) (63,5%) Szolg Szolg Szolg (44,4%) (44,4%) (11,1%) 21,2% 29,3% 49,5% 54,6% 26,8% 18,6%

45,0%

44,9%

44,9%

41,0%

40,8%

40,8%

14,0%

14,3%

14,3%

59,8%

59,2%

59,2%

Ip (7,7%) Szolg Szolg Ker Ip (26,9%) (13,3%) (26,9%) (69,2%) 44,9% 40,8% 14,3% 59,2%

22,7%

22,4%

22,4%

22,4%

38,0%

17,5%

18,4%

38,0%

38,8%

N

17,0% <2mrd (3,7%) 10mrd< (30,4%) 16,3%

72,0%

28,0%

27,6%

<2mrd (88,9%) 10mrd< (47,8%) 34,0% 72,4%

17,5%

17,3%

K (20,4%) N (46,9%) 33,7%

72,4%

11,2%

11,0%

10,3%

10,2%

Reklám/komm. pre-teszt N R

72,2%

33,0%

EN

Kö-Mo (63,6%) Ny-Du (66,7%) 28,6% 32,7%

29,0%

R

Reklám/komm. követés (tracking)

EN

D-A (70%) NyDu (0%) 18,4% 38,8%

Ip (9,6%) Ker (50%) 18,4%

Eseménymarketing elemzés Online marketing elemzés EN N R EN N R EN

68,4%

68,0%

68,6%

67,7%

N

19,4%

19,6%

19,8%

19,2%

R

12,2%

12,4%

11,5%

13,1%

Reklám/komm. poszt-teszt (visszacsatolás)



92. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív-marketing-controlling) (Szignifikancia táblázat)

18,2%

Forrás: Saját szerkesztés

2-4mrd (8,3%) 10mrd< 10mrd< 2mrd< Árbevétel (0%) (43,5%) (48,1%) Összesen 12,4% 23,7% 63,9%

29,3%

29,2%

35,4%

50,5%

52,5%

14,1%

14,3%

35,4%

35,7%

EN

36,0%

44,0%

19,6%

36,1%

44,3%

D-du (0%) Ny-Du Ny-Du (100%) (0%) 19,6% 37,1% 43,3%

20,0%

Cél-költségszámítás N R

6-8mrd (100%) 10mrd< 2-4mrd 2mrd< (34,8%) (51,9%) (100%) 50,5% 18,8% 36,5% 44,8%

50,0%

D-A (80%) D-Du (0%) Ny-Du Kö-Du D-Du (33,3%) (83,3%) (80%) 53,1% 13,0% 37,0% 50,0%

2mrd< (39,3%) 2-4mrd 4-6mrd 2mrd< (0%) (6,3%) (32,1%) 17,5% 28,9% 53,6%

Közép vagy nagyvállalat Összesen 13,4% 22,7%

63,9%

17,7%

29,0%

Folyamat-költségszámítás EN N R

Ip (7,5%) Szolg (30,8%) 53,0% 14,1%

Költségvetés elemzés N R

D-A (100%) Ny-Du Kö-Du Ny-Du Régió (36,4%) (66,7%) (22,2%) Összesen 13,1% 23,2% 63,6%

23,2%

EN

18,0%

13,1%

Teljes költségszámítás N R

63,6%

Szektor Összesen

EN

29,6%

29,6%

28,3%

36,6%

14,3%

55,1%

25,8%

63,3%

227

14,3%

55,1%

8-10mrd (66,7%) 10mrd< 8-10mrd (0%) (0%) 31,3% 13,5% 55,2%

30,6%

K (20,4%) K (24,5%) N (40,8%) N (4,1%)

25,8%

25,8%

54,6%

18,6%

19,6%

55,7%

54,6%

D-A (100%) Ny-Du (22,2%) 20,2% 53,5%

19,6%

Jövedelmezőségi elemzés EN N R

D-A (0%) Kö-Mo (41,9%) D-A (0%) Kö-Du Kö-Du D-Du Kö-Du (63,6%) (42,9%) (27,3%) (63,6%) 63,3% 30,6% 14,3% 55,1% 26,3%

63,6%

8-10mrd (0%) 8-10mrd 10mrd< (82,6%) (75%) 7,1% 29,3% 63,6%

7,1%

7,1%

8,1%

Forgalom-eredményszámítás Fedezeti összeg számítás EN N R EN N R EN

32,0%

30,9%

31,6%

32,0%

24,7%

25,8%

25,5%

25,8%

Likviditáselemzés N R

43,3%

43,3%

42,9%

31,6%

30,6%

30,3%

48,0%

48,0%

48,5%

40,8% 2mrd< (60,7%) 10mrd< (17,4%) 20,4% 41,0%

21,4%

K (51%) N (30,6%)

Kö-Mo (61,4%) Ny-Du (0%) 21,2% 41,2%

30,0%

28,6%

8-10mrd (100%) 29,0%

30,6%

K (16,3%) N (44,9%)

Kö-Mo (18,2%) Ny-Du (87,5%) 29,9% 28,9%

Márkaérték elemzés EN N R Ip Ker (23,1%) (57,1%) Ip Szolg Szolg (44,2%) Ker (0%) Ker (0%) (74,1%) (3,7%) 48,5% 21,2% 41,8% 28,6% 29,6%

Ügyfélérték elemzés N R

Ip (17%) Szolg (51,9%) 42,3% 30,3%

EN



93. táblázat Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Pénzügyi szemléletet tükröző marketing-controlling) (Szignifikancia táblázat)