Prestatie, leiderschap en teamfunctioneren bij de politie

Prestatie, leiderschap en teamfunctioneren bij de politie Saskia Blaauw, Jaap Schaveling en Kees van Montfort

Het ministerie van Veiligheid en Justitie maakt jaarlijks met de politie afspraken over te behalen resultaten. Met de komst van deze afspraken wordt sterker gestuurd op prestaties. Maar, welke leiderschapsstijl en welke teamkenmerken zijn effectief om de afgesproken resultaten te behalen? Dit is niet eerder onderzocht. Deze empirische studie bij de Politie Utrecht doet verslag van een eerste studie om deze vraag te beantwoorden. Samenvattend blijken voor het behalen van de doelstellingen van belang: de kennis van teamleden van prestaties van het team, homogeniteit van het team met betrekking tot sekse, aandachtvolle onderlinge relaties en psychologische veiligheid. Niet van belang blijken sturing op prestatie-indicatoren door de teamleider, charismatisch, stimulerend en zakelijk leiderschapsgedrag van de teamleider en mate van blauwe werkervaring bij de politie van de teamleden.

Saskia Blaauw MBA is hoofdinspecteur van politie en werkzaam als hoofd Justitiële Dienst in district West Utrecht, Politie Utrecht.

Inleiding Het ministerie van Veiligheid en Justitie (voorheen de ministeries van Binnenlandse Zaken en Justitie) maakt sinds 2003 jaarlijks met de politiekorpsen in Nederland afspraken over te behalen resultaten. Dit heeft geresulteerd in sterkere sturing op prestaties. Prestatiesturing bij de politie heeft vooral in kwantitatieve zin een positieve relatie met de prestaties van de politieorganisatie (Morée e.a., 2007). In de periode 2003-2005 is een grotere druk op leidinggevenden ontstaan om de politieorganisatie gerichter te laten werken en meer sturing te geven aan de primaire werkprocessen (Vollaard, 2003; Hoogenboom, 2006). De operationele betrokkenheid van leidinggevenden is hierdoor toegenomen en er werd meer resultaatgericht en efficiënter gewerkt in vergelijking met de periode voor de prestatiecontracten (Hoogenboom, 2006).

Dr. Jaap Schaveling is verbonden aan Nyenrode Business Universiteit als associate professor Sociale Psychologie, Organisatiedynamiek en Leiderschapsontwikkeling en directeur van diverse MBA-opleidingen. Prof. dr. ir. Kees van Montfort is hoogleraar kwantitatieve researchmethoden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Nyenrode Business Universiteit.1

51

NUMMER 4 - JULI/AUGUST US 2012

PRESTATIE, LEIDERSCHAP EN TEAMFUNCTIONEREN BIJ DE POLITIE

Saskia Blaauw, Jaap Schaveling en Kees van M ont f ort

Teams worden wel afgerekend op prestatie-indicatoren maar hoe ze dat het beste kunnen bereiken is onbekend. Leidinggevenden op alle hiërarchische niveaus geven aan dat zij expliciet sturen op het halen van de prestatieafspraken (Jochoms en Sey, 2006), maar de wetenschappelijke en praktijkrelevante vraag is of er een relatie is tussen die twee zaken, is er een relatie tussen de leiderschapsstijl en het behalen van de afgesproken resultaatdoelstellingen? Ondanks dat er het laatste decennium meer aandacht is voor leiderschap bij de politie (Van Sluijs en Van Thiel, 2003; Jochoms, 2006; Hoogenboom, 2006), is er geen onderzoek bekend waaruit specifiek blijkt welke leiderschapsstijl en welke teamkenmerken effectief zijn om die prestatiecontracten op teamniveau te realiseren. Gelden factoren die uit onderzoek belangrijk blijken zoals leiderschapsstijl en psychosociale factoren ook voor de context van prestatiesturing bij de politie? De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidt: welke stijl van de leider en welke psychosociale kenmerken van teams hebben een positief effect op de resultaten van deze teams? Na de beschrijving van het theoretisch kader en de formulering van de hypothesen wordt de onderzoeksopzet geschetst. De hypothesen worden getoetst op basis van een surveyonderzoek bij de Politie Utrecht. De gegevens worden geanalyseerd met behulp van factor-, correlatie- en regressieanalyses. Daarna volgen conclusies, de discussie, praktische implicaties en suggesties voor vervolgonderzoek.

1. Theoretisch kader en hypothesen De afhankelijke variabele van dit onderzoek is de prestatie van een team oftewel de mate waarin het team de doelstellingen behaalt (Baker, 2002; Van Sluis en Van Thiel, 2003; De Bruijn, 2006; Jochoms, 2006). In deze studie wordt de invloed van de leider en teamkenmerken hierop onderzocht. In de performancemanagementliteratuur worden bijvoorbeeld als bekende predictoren (die de effecten bepalen) genoemd de mate waarin: 1) de targets helder en logisch zijn voor het primaire proces waarop ze betrekking hebben, 2) de targets motiverend en geloofwaardig zijn voor betrokkenen, 3) de doelstellingen eenduidig en goed meetbaar zijn, 4) de targets gemonitord worden, 5) de uitkomsten door de betrokken medewerkers beïnvloedbaar zijn, 6) men beschikt over de bekwaamheden om de doelstellingen überhaupt te realiseren en 7) er een relatie is tussen beloning en realisatie (Kaplan en Norton, 1996, 2005). Om de prestaties transparanter te maken en meer grip te krijgen op de resultaten is er steeds meer aandacht gekomen voor accounting; voor het verhogen van de effectiviteit en efficiency. Deze stroming bij de overheid wordt ook wel New Public Management genoemd (Hood, 1995) en heeft als doel om de organisaties slagvaardiger en efficiënter te laten functioneren. Bij de introductie van New Public Management waren de verwachtingen positief; dit kon 52

NUMMER 4 - JULI /AUGUST US 2012


een doorbraak worden in de prestaties van de overheid. Echter, dit blijkt niet overal het geval het te zijn. De Raad van Economisch Adviseurs (REA) heeft in 2007 gediagnosticeerd (REA, 2007) ‘waarom de hervormingen om de overheid slagvaardiger en efficiënter te maken vaak blijven steken in goede bedoelingen’. Zij kwamen bijvoorbeeld tot de diagnose dat het zicht beperkt is, omdat eenvoudige basisgegevens over welke geldstromen en menskracht in de overheid omgaan, niet voor handen zijn, er geen prikkels zijn om goede intenties om te zetten in daden en ver in het verleden verkeerde diagnoses gesteld zijn die vervolgens aan dito maatregelen zijn gekoppeld. Ook anderen stellen dat prestatiesturing discutabel is: ‘Nevertheless, numerous examples exist of reward systems that are fouled up in that the types of behavior rewarded are those that the rewarded is trying to discourage, while the behavior desired is not being rewarded at all’ (Kerr, 1995; zie ook Baker, 2002). Saskia Blaauw, Jaap Schaveling en Kees van Montfort

Dit onderzoek zet de zoektocht voort naar mogelijke predictoren die verklaren waarom het ene team wel afgesproken prestaties haalt en het andere team niet. Het onderzoek richt zich op c.q. beperkt zich tot de invloed van het leiderschapsgedrag en de kenmerken van teams die afgesproken prestaties moeten halen (Early en Mosakowki, 2000). Wat betreft leiderschapsgedrag wordt in deze studie in de eerste plaats onderzocht of het expliciet sturen op resultaten door teamleiders leidt tot verbetering van de teamresultaten. Prestatiesturing blijkt vooral in kwantitatieve zin positief te hebben bijgedragen aan het presterend vermogen van de politieorganisatie wat de gemaakte afspraken betreft (Morée e.a., 2007). De vraag is of deze sterkere sturing op de prestaties leidt tot betere prestaties. Of algemener: is de stijl van leidinggeven van invloed op prestaties? Koopmans (2006) koppelt het geven van feedback aan resultaatgericht management. Feedback is informatie over het functioneren van een persoon (of een team) en gaat over wat iemand doet of gedaan heeft en hoe deze persoon of dit team dat doet of gedaan heeft. (Sims, Szilagyi en Keller, 1976; Schriesheim, Castro en Cogliser, 1999). Het ontvangen van feedback is van belang om op koers te blijven; het heeft te maken met het bijstellen van doelen, het aanpassen van het gedrag om de gewenste doelen of prestatie-indicatoren te realiseren (Callister, Kramer en Turban, 1999). Naast sturing op de prestatie-indicatoren door de leider wordt de invloed onderzocht van charismatisch, stimulerend, zakelijk leiderschap (De Hoogh, 2004). Onderzoek laat zien dat deze drie leiderschapsstijlen belangrijke voorspellers zijn van de effectiviteit van managers (De Hoogh, 2004; Van Muijen, 2003). Een charismatisch leider weet visie uit te dragen en medewerkers het gevoel te geven aan een gezamenlijke opdracht te werken. Deze leider laat zien dat de waarden van de organisatie centraal staan, toont zelfvertrouwen en geeft leiding door het goede voorbeeld te geven. Stimulerend leiderschap wil zeggen dat de leider vertrouwen toont in de medewerkers, kritisch denken en het uiten van de eigen mening stimuleert waardoor medewerkers onafhankelijk en sterk worden gemaakt. Bij zakelijk leiderschap is de focus gericht op 53




de zakelijke, taakgerichte aspecten. Het evenwicht tussen wederzijdse investeringen en opbrengsten staat hierbij centraal: de leider maakt medewerkers duidelijk wat zij kunnen verwachten in ruil voor een goede prestatie. Vaak is er, met name bij effectieve leiders, sprake van een gecombineerd effect en gaan de onderscheiden factoren in elkaar over. Hierdoor is het moeilijk hun onafhankelijke effecten vast te stellen (Lievens et al., 1997; Shipper en Davy, 2002; Yukl, 2006; Den Hartog, Van Muijen en Koopman, 1997; De Hoogh, 2004 en Schaveling, 2010). Wel kan geconcludeerd worden dat charismatisch leiderschap voortbouwt op zakelijk en stimulerend leiderschap. Charismatisch leiderschap versterkt de effecten van stimulerend en zakelijk leiderschap (Judge et al., 2004). Het voorgaande leidt tot de volgende hypothesen met betrekking tot leiderschapsstijl. De prestatie van een team is beter naarmate de teamleider meer de volgende leiderschapskenmerken vertoont: r hypothese 1.1: sturing op prestatie indicatoren; r hypothese 1.2: charismatisch leiderschap; r hypothese 1.3: stimulerend leiderschap; r hypothese 1.4: zakelijk leiderschap. Naast de invloed van de teamleider wordt in deze studie onderzocht of een aantal teamkenmerken mogelijk van invloed is op prestaties. Belangrijke teamkenmerken die op basis van onderzoek van belang lijken zijn: psychologische veiligheid, aandachtvolle onderlinge relaties, de mate van diversiteit van het team, mate van ‘blauwe’ ervaring met het uit te voeren werk en kennis van de teamprestaties door de teamleden. Psychologische veiligheid gaat over ‘een door teamleden gedeelde overtuiging dat het team voldoende veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen’ (Edmondson, 1999: 354, zie ook Tynan, 2005: 229). Dat wil zeggen dat het mogelijk is om in openheid fouten en problemen te bespreken, elkaar gelegenheid wordt gegeven om hulp te vragen, elkaars vaardigheden en verschillen gewaardeerd worden en dat de teamleden het onbespreekbare bespreekbaar durven te maken (Kahn, 2001; May e.a., 2004: 15). Onderzoek laat zien dat psychologische veiligheid een belangrijke voorspeller is van leergedrag (Edmondson, 1999; Tjosvold, Yu en Chun, 2004), (team)prestaties (Baer en Frese, 2003; Edmondson, 1999: 376), innovatie (Edmondson, 2002: 12) en investeringen van werknemers in hun werkrol (May e.a., 2004: 30). ‘Aandachtvolheid’ voor elkaar (heedful interrelating) betreft ‘a well developed collective mind in the form of a complex attentive system’ (Weick en Roberts, 1993). ‘Aandachtvolheid’ is in veel teamprocessen een noodzakelijke voorwaarde, bijvoorbeeld in de relatie vertrouwen en teamperformance. Weick en Roberts (1993: 378) zeggen hierover: ‘Performance may require a well developed collective mind in the form of a complex attentive system tied together by trust.’ Ook onderzoek van Bijlsma et al. (2008) laat bijvoorbeeld zien dat ‘aandachtvolheid’ een mediërende rol heeft in de relatie tussen ver54



Saskia Blaauw, Jaap Schaveling en Kees van Montfort

trouwen en teamperformance. ‘Aandachtvolheid’ is van belang voor teamperformance. Wat betreft teamdiversiteit richt dit onderzoek zich op de invloed van genderdiversiteit. In het algemeen heeft onderzoek inzake teamdiversiteit tot weinig eenduidige bevindingen geleid (Jackson en Joshi, 2004, p. 697; zie ook Webber en Donahue, 2001; Jackson et al., 2003; Kochan et al., 2003). Diversiteit en performance blijken niet altijd hand in hand te gaan, integendeel. Enerzijds zijn er onderzoeken die laten zien dat diversiteit samenhangt met innovatie, verbeterde strategische besluitvorming en organisatieperformance. Anderzijds laten andere onderzoeken zien dat diversiteit leidt tot meer conflicten, vermindering van sociale cohesie en verhoging van het aantal personeelswisselingen (Gonzales en Denisi, 2009; Jackson en Joshi, 2004; Ragins en Gonzalez, 2003; Tsui, Egan en O’Reilly, 1992; Van Knippenberg, De Dreu en Homan, 2004; Richard et al., 2004; Sacco, en Schmitt, 2005). Zo ook het onderzoek op het specifieke terrein van gender. Volgens sommige onderzoeken leidt mixed gender tot meer conflicten en minder helderheid van de doelen en heeft het een negatieve impact op de ‘teameffectiveness’. Volgens ander onderzoek leidt homogeniteit in gender tot betere interactie en performance (Alagna, Reddy en Collin, 1982; zie ook Turner, 1987; Ibarra, 1992). Kochan et al. (2003) concluderen op basis van hun onderzoek dat diversiteit in gender geen of positieve effecten heeft op het teamproces. Dit zou volgens hen consistent zijn met eerder in de literatuur gerapporteerde resultaten dat ‘sekse balanced’ groepen meer positieve interacties hebben dan overheersend vrouwelijke of mannelijke groepen (Hoffman en Maier, 1961; Wood, 1987). Het meeste diversiteitsonderzoek neigt naar de pessimistische visie dat diversiteit sociale verdeling creëert, conflicten en gedoe geeft wat weer leidt tot negatieve teamprestaties, aldus Mannix en Neale (2005) op basis van een zeer uitgebreide review van het diversiteitsonderzoek. Een verklaring hiervoor geven met name de similarity-attractiontheorie en de sociale categorisatie en sociale identiteitstheorie. Empirisch onderzoek dat deze theorieën ondersteunt laat zien dat gelijkheid in attributen als attitude, waarden, sekse et cetera interpersoonlijke waardering en onderlinge aansluiting bevorderen. Met name blijkt dat als een team op meerdere dimensies verschilt (gender, leeftijd, ervaring, cultuur) er een sterk negatief effect is: ‘our most striking finding was that team performance was lowest for teams with a combination of relatively high tenure diversity and high gender diversity and high ethnic diversity’ (Mannix en Neale, 2005, p. 695). Meer diversiteit kan tot meer conflicten, communicatieproblemen en stress leiden. Volgens de sociale identiteitstheorie worden individuen meer aangetrokken tot gelijke anderen en zullen zij meer cohesie en sociale integratie ervaren in homogene groepen waardoor deze teams tot betere prestaties komen. De derde theorie op dit terrein, de informatieprocesbenadering, is positiever. Deze theorie stelt dat omdat individuen toegang hebben tot anderen met diverse achtergronden, kennis, ervaring, netwerken, informatie et cetera deze toegevoegde informatie de teamprestaties zal verbeteren ondanks de eventuele coördinatieproblemen. Voor deze theorie blijkt echter nauwelijks empirische evidentie. Mannix en 55




Neale komen tot de conclusie dat duidelijk zichtbare sociale categorieverschillen zoals gender en ras ‘tend to be more likely to have negative effects on the ability of groups to function effectively’. Homogene teams blijken volgens hen beter voor uitvoeringstaken en de implementatie van wat al bekend is. Dit in tegenstelling tot teams met diversiteit door functionele achtergrond, opleiding en persoonlijkheid die geschikt blijken voor innovatieve taken en het verkennen van nieuwe mogelijkheden. Op basis van hun review blijkt dat er dan veel aandacht moet zijn voor het groepsproces van deze hoog diverse teams om diversiteit een positief effect te laten hebben. Ten aanzien van uitvoerende, reguliere niet sterk innovatieve activiteiten (zoals het recherchewerk getypeerd kan worden) kan op basis van de literatuur de conclusie getrokken worden dat genderhomogeniteit waarschijnlijk een positief effect heeft. Voor het faciliteren van creativiteit en innovatieve probleemoplossingen is diversiteit gewenst, als dit gepaard gaat met expliciete aandacht voor het teamproces. Het vierde onderzochte teamkenmerk betreft ervaring met de politieorganisatie. Als een leider geen specifieke ervaring heeft met de organisatie of het primair proces van de organisatie leidt dat tot problemen (Bass, 1990, p. 703; Kennedy, 1985). Veel surveys documenteren het belang van technische competenties in verband met succes als leider. Die technische competenties moeten bij de organisatie passen. Deze situationele verschillen hebben ook effect op wie als leider geaccepteerd wordt (Bass, 1990, p. 100). Een reden waarom matching van belang is, is dat volgens de sociale identiteitstheorie mensen zich ontwikkelen tot leider als ze vooral conform het groepsprototype werken. Dat wil zeggen als ze bij de groep passen, van hetzelfde soort zijn. Mogelijk wordt dit verklaard door het Attraction-Selection-Attrition (ASA) Framework, dat voorspelt dat individuen vooral worden aangetrokken en geselecteerd die passen bij de waarden en identiteit van de organisatie, en dat ze daar ook blijven (Schneider, 1987; Schneider e.a., 1998; Turban en Keon, 1993). Tenslotte wordt verondersteld dat kennis van de teamprestaties van belang is. In hoeverre weten medewerkers wat de prestaties van hun team zijn? Kennen ze de doelstellingen? Weten ze hoe hun team daarop scoort? Verondersteld wordt dat deze kennis mede leidt tot het op koers blijven, het aanpassen van het gedrag om de gewenste doelen of prestaties te realiseren. Op basis van het voorgaande kunnen de volgende hypothesen voor het onderzoek geformuleerd worden ten aanzien van de psychosociale factoren of kenmerken van het team. Een team behaalt haar resultaatdoelstellingen meer naarmate er in het team meer sprake is van: r hypothese 2.1: psychologische veiligheid; r hypothese 2.2: ‘aandachtvolle’ onderlinge relaties; r hypothese 2.3: homogeniteit in sekse; 56



r hypothese 2.4: ervaring met de politieorganisatie en het specifieke werk van de teams (opsporing); r hypothese 2.5: kennis van de prestaties van het team op de resultaatdoelstellingen. Samenvattend is het onderzoek gericht op het toetsen van het in figuur 1 weergegeven verklaringsmodel. Figuur 1. Verklaringsmodel

Leiderschapsstijl leidinggevende 1. Sturing op prestatie-indicatoren 2. Charismatisch leiderschapsgedrag 3. Stimulerend leiderschapsgedrag 4. Zakelijk leiderschapsgedrag Score van team op resultaatdoelstellingen Saskia Blaauw, Jaap Schaveling en Kees van Montfort

Teamkenmerken 1. Psychologische veiligheid 2. Aandachtsvolle onderlinge relaties 3. Homogeniteit sekse: % mannen 4. ‘Blauwe’ en uitvoerende ervaring 5. Kennis van score team op resultaatdoelstellingen

2. Onderzoeksmethode De hypothesen worden getoetst op basis van een onderzoek bij die onderdelen van de politie Utrecht die werken in de opsporing; zowel teams van de regionale divisie recherche als rechercheafdelingen op de districten. Om common source en common method bias te vermijden is gekozen voor een onafhankelijke meting van de criteriumvariabele. De respondenten geven een oordeel over de predictoren (leiderschapsstijl van hun teamleider en psychosociale kenmerken van hun team), terwijl de afhankelijke variabele van het verklaringsmodel (prestatie van het team) uit de informatiesystemen van de organisatie is afgeleid. Van de 296 benaderde personen vulden 145 personen (49 procent) de vragenlijst in. Omdat sommige van deze respondenten niet in een team werkten en omdat van een afdeling het niet mogelijk bleek om goed inzicht te krijgen in de prestaties zijn deze verwijderd. Uiteindelijk bleken de data van 134 respondenten bruikbaar. Uit een vergelijk van de kenmerken van de respondenten met deze kenmerken in andere korpsen blijkt de politie Utrecht vergelijkbaar met andere korpsen. Vergeleken zijn kenmerken als percentage medewerkers dat in de opsporing werkt, het aantal medewerkers per team in de opsporing, de diversiteit binnen de teams, ervaring en leeftijd van medewerkers. De data zijn in die zin kwetsbaar doordat de predictoren slechts met één instrument gemeten zijn, een web-based survey en er dus geen ‘methodevariantie’ is. Verschillende van de door Podsakoff et al. (2003) gesuggereerde procedures om het risico van common method variance te verminderen zijn in dit 57



onderzoek ingezet om de mate van deze bias te minimaliseren (Lindell en Whitney, 2001). Na de algemene inspectie en mogelijke datareductie op basis van factoranalyse is correlatieanalyse en multipele regressieanalyse toegepast om de onderlinge relaties binnen de data bloot te leggen.

3. Meetinstrumenten


De criterium variabele van deze studie, de score van het team op de resultaatdoelstellingen, is gebaseerd op informatie over de prestaties zoals die binnen het korps per team zijn vastgelegd naar aanleiding van de afspraken met de minister. Deze informatie is opgevraagd bij het regionaal bedrijfsbureau van de politie Utrecht. Sommige scores konden niet op het in dit onderzoek gemeten teamniveau worden gegenereerd. Om die reden is een aantal prestatieindicatoren niet in het onderzoek betrokken, zodat de maatstaf de daadwerkelijke prestaties van een specifiek team weergeeft. Elke indicator betreft een percentage van een schaal van 0-100 omgezet naar een schaal van 1-5. De afhankelijke prestatie is het gemiddelde van de scores van een team op de verschillende doelstellingen. Voorbeelden van onderzochte indicatoren zoals afgesproken in de resultaatdoelstellingen zijn: r 80% van de dossiers met minderjarige verdachten binnen de gestelde termijn naar justitie; r minimaal 80% van de dossiers van ‘prioriteit 1 zedenzaak’ is binnen 30 dagen aangeleverd bij het OM; r aanleveren van minimaal drie onderzoeksdossiers per jaar aan het OM met betrekking tot financiële delicten; r het ziekteverzuim mag maximaal 6% zijn. Evenals de afhankelijke variabele zijn ook enkele predictoren gemeten met enkelvoudige vragen over het percentage aanwezigheid van het gevraagde kenmerk. r Homogeniteit in sekse is gemeten met de vraag: wat is de verhouding man/vrouw in uw team? r ‘Blauwe’ ervaring met de politieorganisatie is gemeten met de vraag: hoeveel jaar hebben medewerkers van uw team gemiddeld als politieman/vrouw op straat gewerkt? r Kennis van de prestaties van het team op de resultaatdoelstellingen. In antwoord op de volgende vraag is het aantal ‘weet niet’ antwoorden opgeteld: Hieronder treft u een aantal prestatie-indicatoren aan. Geef voor iedere indicator in een percentage aan in hoeverre uw team/afdeling de jaarlijkse gestelde resultaatsdoelstellingen behaalt.

58



De meeste onderzoeksinstrumenten die in deze studie zijn gebruikt betreffen Likert-schalen die voor het merendeel gebaseerd zijn op in de onderzoeksliteratuur verantwoorde en betrouwbaar gebleken meetinstrumenten. De meetinstrumenten zijn door middel van factoranalyse onderzocht ten aanzien van hun interne consistentie. In tabel 1 worden de alpha’s gerapporteerd.


Voorbeelditems van de instrumenten waarmee de leiderschapsstijl gemeten is, zijn: r Sturing op prestatie-indicatoren (4 items): ‘Mijn coördinator/leidinggevende geeft medewerkers regelmatig feedback op hun gedrag’ en ‘mijn coördinator/leidinggevende stuurt op meetbare prestatie-indicatoren (doorlooptijden, aantal dossiers et cetera)’. Er is gebruik gemaakt van een selectie uit de Job Characteristics Inventory (Sims, 1976: 203) en de Leadership Role Clarity (Schriesheim, 1978 beschreven in Bearden, Netemeyer en Mobley, 1993, 308-309) aangevuld met twee zelf-ontwikkelde items. r Charismatisch leiderschap (5 items): ‘Praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is.’ Hierbij is gebruik gemaakt van de CLIO (Charismatisch Leiderschap in Organisaties) van De Hoogh et al. (2004). r Stimulerend leiderschap (6 items): ‘Geeft medewerkers het gevoel aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken.’ (De Hoogh, 2004) r Zakelijk leiderschap (6 items): ‘Zorgt ervoor dat de randvoorwaarden worden geschapen, zodanig dat medewerkers hun werk goed kunnen doen.’ (De Hoogh, 2004) Voorbeelditems van de instrumenten waarmee de teamkenmerken gemeten zijn, zijn: r De psychologische veiligheid (6 items waarvan 1 verwijderd): ‘Medewerkers van dit team worden in staat gesteld problemen en moeilijke onderwerpen aan te kaarten.’ Hiervoor werd gebruik gemaakt van de schaal van Edmondson (1999: 382). r De aandachtvolheid in relaties met collega’s (7 items): ‘Binnen de kring van directe collega’s luisteren mijn collega’s naar wat ik te zeggen heb.’ Voor het meten van dit kenmerk is een combinatie van twee instrumenten ingezet, namelijk van Bijlsma-Frankema et al. (2008) en van May (2003, 2004).

4. Onderzoeksresultaten Het onderzoek (N=134) is uitgevoerd onder 97 mannelijke respondenten en 37 vrouwelijke respondenten. De gemiddelde leeftijd is 45 jaar waarvan 78% fulltime in dienst is. Bij de Politie Utrecht is het gemiddeld aantal dienstjaren 22 waarvan 12 jaar op straat en 9 jaar als rechercheur. Gemiddeld heeft men 1,5 jaar bij een andere overheidsorganisatie of buiten de overheid gewerkt. 59



Van de respondenten heeft 61% nooit buiten de overheid gewerkt. In een team werken gemiddeld 20 medewerkers. Inspectie van de ‘skewness’ en ‘kurtosis’ van de factoren laat zien dat de factoren normaal verdeeld zijn. Tabel 1 toont naast enkele psychometrische kenmerken van de meetinstrumenten de onderlinge correlatie van de onderzochte factoren. Tabel 1. Cronbach alpha, gemiddelden, standaard deviaties en correlaties tussen variabelen


_ 1. Prestatie van teamt

M

SD

1

71%

7.30

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2. Sturing op prestatieindicatoren

.70

3.24

.77

-.03

1

3. Charismatisch leiderschapsgedrag

.89

3.48

.71

.14

.35 **

1

4. Stimulerend leiderschapsgedrag

.84

3.55

.55

.20 *

.34 **

.83 **

1

5. Zakelijk leiderschapsgedrag

.88

3.73

.55

.16

.35 **

.81 **

.79 **

1

6. Psychologische veiligheid

.70

3.59

.51

.21 *

.34 **

.68 **

.65 **

.64 **

1

7. Aandachtvolle onderlinge relaties

.88

3.51

.41

.22 *

.38 **

.71 **

.70 **

.70 **

.87 **

1

8. Percentage mannen (Homogeniteit sekse)

63%

14.66 .72 **

-.01

.15

.23 **

.18 *

.19 *

.16

1

9. Blauwe ervaring in politieorganisatie

12 jr

4.12

.05

.22 *

-.09

-.01

.04

.22 *

.17

-.02

1

10. Kennis van teamscorett

2.28

1.50

.14

.07

-.15

-.19 *

-.15

-.16

-.19 *

-.02

.12

10

1

Note: N= 134; *p<.05; **p < 0.01 (2-zijdig) t Schaal van 0-100, optelling % scores tt Schaal van 1-5 op basis van optelling % scores

Een eerste inspectie van de correlatiematrix ten aanzien van eventueel aanwezige multicollineariteit toont aan dat van leiderschapsgedrag charismatisch, stimulerend en zakelijk leiderschapsgedrag multicollineariteit vertonen 60




(.79-.83). Dat wil zeggen: deze drie leiderschapsgedragingen vertonen een zelfde gedrag in de regressieanalyses. Deze bevinding van multicollineariteit is in lijn met de onderzoeksliteratuur waaruit blijkt dat charismatisch, stimulerend en zakelijk leiderschap sterk met elkaar samenhangen (Schaveling, 2010). Ook blijkt dat er een sterke samenhang (maar geen multicollineariteit) is van deze drie leiderschapsstijlen met sturing op prestatie-indicatoren (.34.35) door de leider. Wat betreft de teamkenmerken blijkt psychologische veiligheid zeer sterk samen te hangen met aandachtvolle onderlinge relaties (.87) en in mindere mate met percentage mannen in het team (.19) en ‘blauwe’ ervaring in de politieorganisatie (.22). Kennis van teamscore hangt negatief samen met aandachtvolle onderlinge relaties (-.19). Voor wat betreft de relatie tussen de leiderschaps- en teamfactoren kan geconstateerd worden dat psychologische veiligheid en aandachtvolle onderlinge relaties (significante) samenhang vertoont met het onderzochte leidersgedrag: sturing op prestatie indicatoren, charismatisch, stimulerend en zakelijk leiderschap (.34 - .71). Het percentage mannen hangt samen met stimulerend en zakelijk leiderschap (.23-.18). Meer ‘blauwe’ ervaring in de politieorganisatie van de teamleden hangt significant samen met meer sturing op prestatie-indicatoren (.22). Tenslotte is er een negatieve samenhang tussen kennis van de teamscore en stimulerend leiderschap (-.19). Vervolgens is met multipele regressieanalyse onderzocht of de criteriumvariabele regresseert op de predictoren: is het onderzochte leiderschapsgedrag en/ of zijn de teamkenmerken van invloed op de prestaties van het team? Gezien de multicollineariteit van charismatisch, stimulerend en zakelijk leiderschap is ervoor gekozen om alleen stimulerend leiderschap in de regressieanalyse op te nemen. De conclusies voor stimulerend leiderschap zijn ook van toepassing op charismatisch en zakelijk leiderschap. Hetzelfde is van toepassing op psychologische veiligheid en aandachtvolle onderlinge relaties. Gekozen is voor aandachtvolle onderlinge relaties. Met het aantal van zes onafhankelijke variabelen en een N van 134 voldoet dit onderzoek aan de eisen voor een adequate multipele regressieanalyse (Hair et al., p. 176). In tabel 2 zijn de belangrijkste resultaten van de multipele regressieanalyse opgenomen. Samenvattend laat de uitkomst van de multipele regressieanalyse (tabel 2) zien dat de prestaties van het team niet regresseren op stimulerend leiderschap (en dus gezien de multicollineariteit ook niet op charismatisch en zakelijk leiderschapsgedrag). Wel blijken de volgende teamfactoren van invloed te zijn op de prestaties van het team: 1) ‘aandachtvolle’ onderlinge relaties (en dus gezien de multicollineariteit ook psychologische veiligheid), 2) het percentage mannen in het team oftewel de mate van seksehomogeniteit en 3) kennis van teamscore door de teamleden. Van de teamkenmerken blijkt ‘blauwe’ ervaring in de politieorganisatie niet van belang in relatie tot teamprestatie. 61



Tabel 2. Meervoudige regressieanalyse van de predictoren met als criteriumvariabele prestatie van team

Variabelen

Model 1


beta

Model 2 p-value

beta

Model 3 p-value

beta

Model 4 p-value

beta

p-value

Blauwe ervaring in politieorganisatie

.03

.69

Stimulerend leiderschap

-.04

.64

-.05

.58

Sturing op prestatie-indicatoren

-.10

.12

-.10

.13

-.10

.11

Aandachtvolle onderlinge relaties

.21

.02

.21

.01

.18

.01

.14

.02

Percentage mannen

.70

.00

.70

.00

.69

.00

.70

.00

Kennis van teamscore

.19

.00

.19

.00

.20

.00

.18

.00

R

.76

.76

.76

.75

R2

.57

.57

.57

.56

Adj. R2

.55

.55

.56

.55

F

28.04

.00

33.84

.00

42.45

.00

55.01

.00

5. Conclusies en discussie De onderzoeksresultaten laten zien dat de prestatie van het team niet beïnvloed wordt door de mate waarin de leidinggevende stuurt op prestatie-indicatoren en de mate waarin hij/zij charismatisch, stimulerend en/of zakelijk leiderschapsgedrag vertoont. Hypothesen 1.1-1.4 dienen derhalve te worden verworpen. Van de teamkenmerken blijken psychologische veiligheid, aandachtvolle onderlinge relaties, seksehomogeniteit (dat wil in dit onderzoek zeggen het percentage mannen in het team) en kennis van de performance van invloed op de prestatie van het team. Psychologische veiligheid gaat over teams die zich voldoende veilig voelen om interpersoonlijke risico’s te nemen’ (Edmondson, 1999). In die teams is het mogelijk om in openheid fouten en problemen te bespreken, elkaar gelegenheid te geven om hulp te vragen, elkaars vaardigheden en verschillen te waarderen. Aandachtvolheid hangt sterk samen met psychologische veiligheid (.87) en blijkt in de tweede plaats van belang. Aandachtvolheid gaat over het elkaar 62




te hulp schieten bij tegenslagen, er wat aan doen als werk ongelijk verdeeld dreigt te raken, je waardevol voelen en vertrouwen hebben in collega’s. Dit blijkt een relevant teamkenmerk met het oog op teamprestatie. Ook de hypothese dat genderhomogeniteit van belang is voor teamperformance kan niet verworpen worden. De reden is waarschijnlijk dat rechercheen aanpalend werk uitvoerende, reguliere activiteiten omvat die niet voortdurend om innovatie vragen. In zulke omstandigheden werkt homogeniteit positief ten aanzien van de performance (Mannix en Neale, 2005). Een andere reden kan zijn dat er ook verder weinig diversiteit is in de groepen. Teams die meerdere ‘faultlines’ kennen (diversiteit van leeftijd, achtergrond, cultuur, land van herkomst et cetera) functioneren slechter (o.c.). Dit is niet expliciet onderzocht, maar verondersteld kan worden dat het aantal faultlines bij de onderzochte rechercheteams gering is. Een implicatie van dit onderzoek lijkt dus te zijn dat het van belang is voor een betere prestatie om naar homogene teams te streven. Homogene teams blijken volgens de beschreven literatuur beter voor uitvoeringstaken en de implementatie van wat al bekend is. Deze implicatie kan echter op de lange termijn nadelen hebben, bijvoorbeeld dat men het primair proces als te regulier opvat. Recherchewerk vergt op onderdelen steeds meer innovatieve ideeën en innovatieve probleemoplossingsstrategieën. Teamdiversiteit lijkt dan juist van belang, maar dan moet er wel veel aandacht zijn voor het groepsproces om diversiteit een positief effect te laten hebben (o.c.). De prestaties van het team blijken tenslotte in de vierde plaats samen te hangen met de kennis binnen het team van de teamscore. Uit de literatuur bleek dat het voor resultaatgericht werken van belang is dat de medewerkers feedback c.q. informatie krijgen waaruit blijkt hoe goed het team presteert (Sims, Szilagyi en Keller, 1976; Schriesheim, Castro en Cogliser, 1999). Ook dit onderzoek toont dat aan: kennis van de prestatie hangt samen met de prestatie. Gegeven de onderzoeksuitkomsten van deze studie is het blijkbaar niet nodig dat de teamleider daar expliciet een rol bij speelt door te sturen op de prestatie-indicatoren. Sturing door de leidinggevende op prestaties blijkt namelijk niet van belang. Samenvattend blijken teams met vooral mannen, kennis van hun performance, onderlinge aandachtvolheid en psychologische veiligheid beter te presteren. Hypothesen 2.1 (psychologische veiligheid), 2.2 (aandachtvolle onderlinge relaties), 2.3 (seksehomogeniteit) en 2.5 (kennis van de prestaties van het team) kunnen dus niet worden verworpen. Dit in tegenstelling tot hypothese 2.4: ‘blauwe’ ervaring met de politieorganisatie vertoont namelijk geen verband met de prestatie van het team. De uitkomst van deze studie dat sturing op prestatie-indicatoren door de teamleider, charismatisch, stimulerend en zakelijk leiderschapsgedrag niet met de teamprestatie samenhangen zijn opvallende resultaten die in tegenstelling zijn tot wat verwacht werd op basis van eerder onderzoek en de (performance)literatuur. De oorzaken hiervan kunnen van inhoudelijke en methodologische aard zijn. Een methodologische oorzaak kan zijn dat veel onderzoek 63



lijdt aan het probleem van common source variance (De Hoogh, 2004; De Hoogh et al., 2005). Dat wil zeggen: de meting van de leiderschapsstijl en de criteriumvariabele heeft dezelfde bron − casu quo respondent − wat de samenhang tussen variabelen opdrijft. In deze studie is dit voorkomen door de leiderschapsstijl te meten bij de medewerkers en de criteriumvariabele bij het regionaal bedrijfsbureau. De factoren zijn dus onafhankelijk van elkaar gemeten, wat maakt dat de samenhang lager is. Een tweede ook meer methodologische reden kan de beperktheid van de steekproef zijn. Het onderzoek heeft zich beperkt tot de teams van de Politie Utrecht. De kans bij een beperkte steekproef op een toevallige uitkomst is groter. Gezien deze beperking dient voorzichtigheid te worden betracht.


6. Praktische implicaties Een praktische implicatie van deze uitkomst van het onderzoek is dat het investeren in leiderschap niet de hoogste prioriteit behoeft te krijgen als het criterium prestatie van het team (in dit onderzoek gedefinieerd als score op de afgesproken resultaatdoelstellingen) centraal staat. Investering in een aantal van de onderzochte teamkenmerken blijkt van groter belang. Zo is investering in kennis door teamleden van de teamprestatie een belangrijke praktische implicatie. Kennis van teamprestaties bij teamleden blijkt een belangrijke conditie. Een consequentie daarvan is om de (leer)‘feedback loops’ ten aanzien van de teamprestatie in teams te optimaliseren. Deze optimalisatie heeft geen nadelen, uitgaande van de assumptie dat de geformuleerde doelstellingen ook de juiste doelen zijn en als die doelstellingen regelmatig aangepast worden aan de eisen van de omgeving. Door goede feedback loops zijn teamleden adequaat op de hoogte van hun performance en kunnen ze zichzelf en hun teamleden goed monitoren. Een tweede praktische implicatie is om vooral te streven naar teams met een hoog percentage mannen of sekse homogene teams. Dit is met name van toepassing waar het werk redelijk regulier is, waar niet voortdurend om innovaties of vernieuwende probleemoplossingsstrategieën wordt gevraagd. Mocht het karakter van het werk veranderen en meer innovatief, minder duidelijk worden dan kan de kracht van nu de beperking van morgen zijn. In zo’n situatie is meer diversiteit gewenst, maar dat moet wel parallel lopen met veel aandacht voor de teamprocessen. Een laatste hier te noemen implicatie is dat het van belang is om te investeren in teamontwikkeling, dat wil zeggen een sfeer creëren van aandachtvolle onderlinge relaties en psychologische veiligheid. Dit onderzoek is er niet op gericht geweest om te onderzoeken hoe je dat kunt doen, maar het lijkt van belang om aandacht te hebben voor de taakgerichtheid én de procesgerichtheid van het team. Een belangrijke conditie is regelmatig de tijd nemen voor time-outs of reviewmomenten om de wijze waarop de taak inhoudelijk wordt uitgevoerd te bespreken, en hoe men onderling samenwerkt. Tijdens deze 64



reviews gaat het niet zozeer om wie wat fout gedaan heeft, maar meer om vast te stellen wat men van de huidige manier van werken inclusief de goede en foute zaken kan leren met het oog op de toekomst. Een tweede belangrijke factor lijkt te zijn dat er een ‘code of conduct’, is dat men aandacht heeft voor elkaar, nieuwsgierig is naar elkaar, elkaar waardeert en helpt, naar elkaar luistert et cetera. Ook de uitvoering van deze code of conduct wordt regelmatig besproken. Een derde mogelijkheid kan zijn om de vragen uit het meetinstrument van deze variabelen regelmatig als checklist te doorlopen en te bespreken.

7. Suggesties voor verder onderzoek Saskia Blaauw, Jaap Schaveling en Kees van Montfort

Een belangrijk kenmerk van dit onderzoek is de beperktheid tot de teams van de Politie Utrecht waardoor de kans op een toevallige uitkomst groter is (Kahneman, 2011). Nader onderzoek bij bijvoorbeeld de hele Nederlandse Politie is dan ook gewenst. Het kan zijn dat ondanks dat de kenmerken van de respondenten in dit onderzoek vergelijkbaar zijn met andere korpsen, het onderzochte korps toch mogelijk verschilt met andere korpsen met betrekking tot het verklaringsmodel. Mogelijk kunnen die verschillen inzicht geven waarom het ene team beter presteert dan het andere team. Ook uitbreiding naar andere onderdelen van de politie en mogelijk organisaties lijkt van belang. Dit onderzoek beperkte zich tot de recherche, mogelijk dat een aantal relevant gebleken predictoren zoals seksehomogeniteit van het team voor andere onderdelen van de politie minder relevant blijken of mogelijk zelfs omgekeerd zijn gezien de taakstelling van de betreffende teams. Het lijkt goed om voorafgaand aan zo’n grootschalig onderzoek aandacht te besteden aan het nader exploreren van het verklaringsmodel. Bijvoorbeeld door casestudieonderzoek waarbij door diepgaand onderzoek door middel van interviews, observaties et cetera onderzocht wordt waardoor sommige teams het goed doen en andere teams minder. Hierbij zouden vaak genoemde factoren in de performancemanagementliteratuur mede opgenomen kunnen worden. Hierbij kan gedacht worden aan predictoren als de mate waarin de targets helder en logisch zijn voor het primaire proces waarop ze betrekking hebben, de targets motiverend en geloofwaardig zijn voor betrokkenen, de doelstellingen eenduidig en goed meetbaar zijn, de targets gemonitord worden, de uitkomsten door de betrokken medewerkers beïnvloedbaar zijn, men beschikt over de bekwaamheden om de doelstellingen überhaupt te realiseren, er een relatie is tussen beloning en realisatie. Allemaal zaken die buiten de scope van dit onderzoek vielen. Noot 1. Dankbaar is gebruik gemaakt van het inhoudelijk commentaar van Klaas-Jan van der Wulp van de Politie Utrecht.

65



Literatuur

66


Alagna, S., D. Reddy, en D. Collins – Perceptions of functioning in mixed-sex and male medical training groups. – In: Journal of Medical Education 57 (1982), p. 801-803 Baer, M., en M. Frese – Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations and firm performance. – In: Journal of Organizational Behavior 24 (2003), p. 45-68 Baker, G. – Distortion and risk in optimal incentive contracts. – In: Journal of Human Resources 37 (2002) 4, p. 728-751 Bass, B.M. – Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research & managerial applications (3rd ed.). – New York : Free Press, 1990 Bearden W.O., R.G. Netemeyer, en M.F. Mobley – Handbook of marketing scales: Multi item measures for marketing and consumer behavior research. – Newbury Park, CA : Sage Publishers, 1993 Bijlsma-Frankema, K.M., B. de Jong, en G. van de Bunt – Heed, a missing link between trust, monitoring and performance in knowledge intensive teams. – In: The International Journal of Human Resource Management 19 (2008) 1, p. 19-40 Bruijn, J.A. de – Prestatiemeting in de publieke sector: tussen professie en verantwoording. – Utrecht : Lemma, 2006 Callister, R.R., M.W. Kramer, en D.B. Turban – Feedback seeking following career transitions. – In: Academy of Management Journal 42 (1999) 4, p. 429-438 Cox, T. – Cultural diversity in organizations: theory, research en practice. – Berrett Koehler, 1993 Dusschooten-de Maat, C. – Mensen maken het verschil; de relaties tussen persoonlijkheid, waarden en organisatiecultuur. – Assen : Van Gorcum, 2004 Early, P.C., en E. Mosakowski – Creating hybrid team cultures: An empirical test of transnational team functioning. – In: Academy of Management Journal, 43 (2000) 1, p. 26-49 Edmondson, A. – Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly 44 (1999) Edmondson, A.C. – Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams. – In: M. West. (ed.) – International Handbook of Organizational Teamwork. – London : Blackwell, 2002 Gonzalez, J.A., en A.S. Denisi – Cross-level effects of demography and diversity climate on organizational attachment and firm effectiveness. – In: Journal of Organizational Behavior 30 (2009), p. 21-40 Hair, J.F., W.C. Black, B.J. Babin, en R.E. Anderson – Multivariate Data Analysis; A Global Perspective. – Upper Saddle River, NY : Pearson, 2010 Hartog, D.N. den, J.J. van Muijen, en P.L. Koopman – Transactional versus transformational leadership: an analysis of the MLQ. – In: Journal of Occupational and Organizational Psychology 70 (1997), p. 19-34 Hoffman, L., en N. Maier – Quality and acceptance of problem solutions by




members of homogeneous and heterogeneous groups. – In: Journal of Abnormal and Social Psychology 62 (1961), p. 401-407 Hoogh, A. de – De ontwikkeling van de CLIO: een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in organisaties. – In: Gedrag en Organisatie 17 (2004) Hood, C. –The ‘new public management’ in the 1980’s: Variations on a theme. – In: Accounting, Organizations and Society 20 (1995) 2-3, p. 93-109 Hoogenboom, B. – Operationele betrokkenheid. Prestatiesturing en bedrijfsvoering Nederlandse politie. – Den Haag : Elsevier Overheid, 2006 Ibarra, H. – Homophile and differential returns: Sex differences in network structure and access in an advertising firm. – In: Administrative Science Quarterly 37 (1992), p. 422-447 Jackson, S.E., A. Joshi, en N. Erhardt – Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications. – In: Journal of Management 29 (2003), p. 801-830 Jackson, S.E., en A. Joshi – Diversity in social context: a multi-attribute, multilevel analysis of team diversity and sales performance. – In: Journal of Organizational Behavior 25 (2004) 6, p. 675-702 Jochoms, M.L. – Op prestaties gericht. De gevolgen van prestatiesturing en prestatieconvenanten voor sturing en uitvoering van politiewerk. – Den Haag : Elsevier Overheid, 2006 Jochoms, Th., en A. Sey – Gevolgen van prestatieconvenanten (1): Toegenomen belang van sturing als gevolg van prestatieconvenanten. – In: Tijdschrift voor de Politie jrg. 68 (2006) 6, p.14-18 Judge, T.A., A.E.M. van Vianen, en I.E. de Pater – Emotional stability, core self-evaluations, and job outcomes: A review of the evidence and an agenda for future research. – In: Human Performance 17 (2004), p. 325-346 Kahn, W.A. – Holding Environments at Work – In: The Journal of Applied Behavioral Science, Sept. (2001), p. 260-279 Kahneman, D. – Ons feilbare denken; thinking, fast and slow. – Amsterdam : Business Contact, 2011 Kaplan, S., en D.P. Norton – Using the Balanced Score Card as a strategic management system. – In: Harvard Business Review Jan/Feb (1996), p. 75-85 Kaplan, S., en D.P. Norton – The Balanced Score Card, measures that drive performance. – In: Harvard Business Review 83 (2005) 7/8, p. 172-180 Kennedy, J. – Measuring leadership experiences base don relevant work history. Paper, American Psychological Association. – Los Angeles, 1985 Kerr, S. – On the folly of rewarding A, while hoping for B. – In: Academy of Management Executive 9 (1995) 1, p. 7-14 Knippenberg, D.V. van, C.K.W. de Dreu, en A.C. Homan – Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. – In: Journal of Applied Psychology 89 (2004), p. 1008-1022 Kochan. T., K. Bezrukova, R. Ely, S.E. Jackson, A. Joshi, K.E. Jehn, D. Leonard, D. Levine, en D. Thomas. – The effects of diversity on business performance: report of a feasibility study of the Diversity Research Network. – In: Human Resource Management 42 (2003), p. 3-22 Lievens, F., P. van Geit, en P. Coetsier – Identification of transformational 67




leadership qualities: An examination of potential biases. – In: European Journal of Work and Organizational Psychology 6 (1997), p. 415-430 Lindell, M.K., en D.J. Whitney – Accounting for Common Method Variance in Cross-Selectional Research Designs. – In: Journal of Applied Psychology 86 (2001) 1, p. 114-121 Mannix, E., en M.A. Neale – What Differences Make a Difference? – In: Psychological Science in the Public Interest 6 (2005) 2, p. 31-55 May, D.R., R.L. Gilson, en L.M. Harter – The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. – In: Journal of Occupational and Organizational Psychology 77 (2004), p. 11-37 Morée, R.J., Hoorweg, E.P., en D.M. Koppes – Prestatiesturing politie, beleidsdoorlichting. – Capgemini, Utrecht, 2007 Muijen, J.J. van – Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. – Oratie. – Breukelen : Nyenrode, 2003 Podsakoff, P.M., S.B. MacKenzie, J.Y. Lee, en N.P. Podsakoff – Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. – In: Journal of Applied Psychology 88 (2003), p. 879-903 Ragins, B.R., en J.A. Gonzalez – Understanding diversity in organizations: Getting a grip on a slippery construct. – In: J. Greenberg (ed.), Organizational behavior: The state of the science (2nd ed., p. 125–164). – Mahwah, NJ : Erlbaum, 2005 Raad van Economisch Adviseurs (REA) – Advies d.d. 24 januari 2007, Lof der eenvoud. – Tweede Kamer, 2006-2007, 30942 (2007) nrs. 1-2 Richard, O.C., T. Barnett, S. Dwyer, en K. Chadwick – Cultural diversity in management, firm performance, and the moderating role of entrepreneurial orientation dimensions. – In: Academy of Management Journal 47 (2004), p. 255-266 Sacco, J.M., en N. Schmitt – A dynamic multilevel model of demographic diversity and misfit effects. – In: Journal of Applied Psychology 90 (2005), p. 203-231 Schaveling, J. – Succesvol Interim-Management; meesterschap in een tijdelijke context. – Amsterdam : Mediawerf, 2010 Schneider, B. – The people make the place. – In: Personnel Psychology 40 (1987), p. 437-454 Schneider, B., D.B. Smith, S. Taylor, en J. Fleenor – Personality and organizations: A test of the homogeneity of personality hypothesis. – In: Journal of Applied Psychology 83 (1998), p. 462-470 Schriesheim, C.A., S.L. Castro, en C.C. Cogliser – Leader-member exchange (lmx) research: a comprehensive review of theory, measurement, and dataanalytic practices. – In: Leadership Quarterly 10 (1999) 1, p. 63-113 Shipper, F. en J. Davy – A model and investigation of managerial skills, employees’ attitudes and managerial performance. – In: The Leadership Quarterly 13 (2002), p. 95-120 68




Sims, H.P., A.D. Szilagyi, en R.T. Keller – The measurement of Job Characteristics. – In: Academy of Management Journal 19 (1976) 2, p. 195-212 Sluis, A. van, en S. van Thiel – Mogelijkheden en onmogelijkheden van prestatiesturing bij de Nederlandse politie. – In: Tijdschrift voor veiligheid en veiligheidszorg 2 (2003) 4, p. 18-31 Tett, R.P., D.N. Jackson, en M. Rothstein – Personality measures as predictors of job performance: A meta-analytic review. – In: Personnel Psychology 44 (1991), p. 703-742 Tjosvold, D., Z. Yu, en H. Chun – Team learning from mistakes: The contribution of cooperative goals and problem solving. – In: Journal of Management Studies 41 (2004), p. 1223-1245 Tsui, A.S., T.D. Egan, en C.A. O’Reilly – Being different: Relational demography and organizational attachment. – In: Administrative Science Quarterly 37 (1992), p. 549-579, DOI:10.2307/2393472 Turban, D.B., en T.L. Keon – Organizational attractiveness: An interactionist perspective. – In: Journal of Applied Psychology 78 (1993), p. 184-193 Turner, J.C. – Rediscovering the social group: A social categorization theory. – Oxford, UK : Blackwell, 1987 Tynan, R. – The Effects of Threat Sensitivity and Face Giving on Dyadic Psychological Safety and Upward Communication. – In: Journal of Applied Social Psychology 35 (2005) 2, p. 223-247 Vollaard, B. – Performance contracts for police forces. – CPB document 31, 2003 Webber, S.S., en L.M. Donahue – Impact of highly and less job-related diversity on work group cohesion and performance: a meta-analysis. – In: Journal of Management 27 (2001), p. 141-162 Weick, K.E., en K.H. Roberts – Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks. – In: Administrative Science Quarterly 38 (1993), p. 357-381 Wood, W. – Meta-analytic review of sex differences in group performance. – In: Psychological Bulletin 102 (1987), p. 53-71 Yukl, G.A. – Leadership in Organizations. – Upper Saddle River, NJ : Pearson Education, 6e editie, 2006.

69

Prestatie, leiderschap en teamfunctioneren bij de politie

Recommend Documents