kennismanagement en de praktijk bij de politie A.J. Oosterheert

kennismanagement

en de praktijk bij de politie A.J. Oosterheert

KENNISMANAGEMENT en de praktijk bij de politie Knowledge management and police practice

A.J. Oosterheert

November 2009

A.J. Oosterheert (studentnummer 850257362) Open Universiteit Nederland, faculteiten Managementwetenschappen en Informatica Masteropleiding Business Process Management and IT Afstudeercommissie: 1e begeleider en examinator: dr. mr. ir. Th.J.G. Thiadens 2e begeleider: dr. A. Counotte-Potman

Over de omslagfoto De omslagfoto illustreert de ‘instap’ van een arrestatieteam. Om zulke acties goed uit te kunnen voeren, moet het team over voldoende informatie en vaardigheden beschikken. Wanneer dit niet het geval is, kan dit ernstige gevolgen hebben. Het bijhouden van de vaardigheden en het op orde hebben van informatie is dus van wezenlijk belang.

Inhoudsopgave Samenvatting..................................................................................................................... 6 Aanpak................................................................................................................................ 6 Resultaten........................................................................................................................... 6 Conclusies & Aanbevelingen .............................................................................................. 7 Inleiding ........................................................................................................................... 11 1.

Opzet van het onderzoek ................................................................................................ 12 Onderzoeksvragen ........................................................................................................... 12 Aanpak van het onderzoek ............................................................................................... 12

2.

Wat is kennis? ................................................................................................................. 15 Stilzwijgende en expliciete kennis..................................................................................... 15 Personificatie en codificatie .............................................................................................. 16 Kennistransformatie .......................................................................................................... 18 Kennis ten opzichte van data en informatie ...................................................................... 20 Kennismanagement .......................................................................................................... 22

3.

Hoe is kennismanagement te organiseren? ................................................................. 27 Kader voor het organiseren van kennismanagement ....................................................... 27 Verschillende organisatiebenaderingen van kennismanagement ..................................... 28

4.

Welke informatietechnologie kan kennismanagement ondersteunen? ..................... 41 Verschillende aspecten van gegevens ............................................................................. 41 Model 1: Samenwerken, verspreiden, ontdekken en bewaren ......................................... 42 Model 2: Creëren, opslaan, overdragen en toepassen ..................................................... 43 Model 3: Ad hoc, structureel ............................................................................................. 43 Model 4: Zoeken, analyseren, creëren, consumeren en publiceren 2.0 ........................... 44

5.

Welke fasen zijn er in kennismanagement te onderkennen? ...................................... 47 Verschillende fasemodellen .............................................................................................. 47 ICT kennismanagement fasemodellen ............................................................................. 51

6.

Toetsingskader empirisch gedeelte .............................................................................. 53 Organisatie ....................................................................................................................... 53 Niveau van werken ........................................................................................................... 53 Sturing .............................................................................................................................. 54 Informatievoorziening / ICT ............................................................................................... 54

7.

Aanpak praktijkonderzoek.............................................................................................. 55 Keuze onderzoeksstrategie .............................................................................................. 55 Aanpak praktijkonderzoek - enkelvoudige casestudie ...................................................... 57

8.

Politie Nederland: introductie van de case ................................................................... 59 Werkgeversvisie ............................................................................................................... 59

Organisatie Politie Nederland ........................................................................................... 59 Het concept Informatie Gestuurde Politie ......................................................................... 63 Sturing door Nationaal Intelligence Model ........................................................................ 64 9.

Theorie en praktijk: de organisatie ................................................................................ 67 Impliciete en expliciete kennis .......................................................................................... 67 Transformatieproces van kennis ....................................................................................... 68 Data, informatie en kennis ................................................................................................ 68 Benaderingen ................................................................................................................... 68 Interacties binnen en buiten de politie .............................................................................. 69 De organisatie................................................................................................................... 70

10.

Theorie en praktijk: het niveau van werken .................................................................. 72 Cultuur .............................................................................................................................. 72 Proces............................................................................................................................... 72 IT ...................................................................................................................................... 72

11.

Theorie en praktijk: sturing ............................................................................................ 73 Omgeving / stakeholders .................................................................................................. 73 Besturing proces ............................................................................................................... 73 Proces............................................................................................................................... 74 Stuursignalen en informatie .............................................................................................. 74 Standaardisatie in de praktijk ............................................................................................ 74

12.

Theorie en praktijk: informatievoorziening ................................................................... 76 Gegevens ......................................................................................................................... 76 Samenwerken en verspreiden .......................................................................................... 76 Bewaren en ontdekken ..................................................................................................... 77 2.0 benaderingen .............................................................................................................. 78

13.

Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................ 80 Conclusies theorie ............................................................................................................ 80 Conclusies praktijk ............................................................................................................ 81 Aanbevelingen .................................................................................................................. 85 Sturing .............................................................................................................................. 85 Informatievoorziening ....................................................................................................... 86

14.

Reflectie ........................................................................................................................... 88

15.

Dankwoord....................................................................................................................... 90 Literatuur ......................................................................................................................... 91 Figuurregister .................................................................................................................. 95 Tabelregister.................................................................................................................... 96 Afkortingen ...................................................................................................................... 97

Bijlage 1 – Model interviewvragen ................................................................................. 98 De organisatie en de sturing ............................................................................................. 98 Het niveau van werken ................................................................................................... 101 De informatievoorziening ................................................................................................ 101

Samenvatting De politiekorpsen zijn enkele jaren geleden begonnen met de invoering van concepten als Informatie Gestuurde Politie (IGP) en het Nationaal Intelligence Model (NIM). In de visie op de politiefunctie is informatie zelfs als belangrijke randvoorwaarde genoemd voor het goed kunnen functioneren van het politiebedrijf. Deze ontwikkelingen hebben veel weg van kennismanagement, waarbij een goede interactie tussen mensen, informatie en technologie essentieel is voor het uitoefenen van de politiefunctie. Dit is dan ook het onderwerp van deze scriptie. Dit onderzoek gaat in op de theorie van kennismanagement en de toepassing in de praktijk bij de politie op landelijk, regionaal en teamniveau. De onderzoeksvragen sluiten hier ook bij aan.

Aanpak Deze enkelvoudige casestudie gaat over de organisatie en de sturing van het kennismanagement. Daarbij worden wat betreft de organisatie een aantal niveaus onderscheiden. Om te kijken naar de organisatie en de sturing zijn alle organisaties, die vanuit de theorie bij het concept en de realisatie van het concept Informatie Gestuurde Politie betrokken zijn, geïnterviewd. Steeds werd hen gevraagd naar: •

hun doelstellingen op dit terrein;

•

de organisatie die zij hebben ingericht om hun doelen te verwezenlijken;

•

de middelen die zij hebben om deze te verwezenlijken;

•

de mogelijkheid om over informatie te beschikken die nodig is om de organisatie te sturen.

Hierbij werd als uitgangspunt genomen dat op nationaal niveau het concept Informatie Gestuurde Politie wordt gedefinieerd en dat dit landelijk in de 25 politieregio’s vorm wordt gegeven. Dit leidt ertoe dat specifiek wordt gekeken naar de organisatie en de sturing van het concept Informatie Gestuurde Politie op elk betrokken niveau onder het uitgangspunt van een landelijke strategie op dit terrein. Het is daarmee een diepteonderzoek.

Resultaten Vanuit de literatuur is een toetsingskader geschetst dat bestaat uit vier aspecten: •

de organisatie; Het toetsingskader op het gebied van de organisatie bestaat uit de perspectieven die kennismanagement kent en de inrichting van de organisatie. Afhankelijk van het perspectief is het nodig de organisatie in te richten. Het toetsingsmodel voor de organisatie gaat in op voorwaarden, condities, initiatieven en evaluatiecriteria. Het kader is aangevuld met de interacties die nodig zijn om kennis verder vorm te geven.

•

het niveau van werken; Als toetsingskader voor het niveau van werken geldt het Fasemodel van kennismanagement zoals Hsieh en Lin (2008) dat beschrijven. Dit model deelt de aspecten cultuur, kennismanagementproces en IT in in vijf fasen:

6

o

fase 1: chaotische fase;

o

fase 2: gewetensvolle fase;

o

fase 3: kennismanagement fase;

o

fase 4: kennismanagement vergevorderd fase;

o

fase 5: kennismanagement integratiefase.

Kennismanagement en de praktijk bij de politie

•

de sturing; Om kennismanagement en informatiedeling uit te voeren is sturing een belangrijk aspect. Voorwaarden voor een effectieve sturing zijn: o

een duidelijk doel;

o

een model dat ingaat op het proces en de omgeving;

o

mogelijkheden voor voldoende sturing;

o

het kunnen verwerken van informatie.

Het toetsingskader bestaat dan ook uit deze aspecten. •

de informatievoorziening. Het toetsingskader op het gebied van informatievoorziening bestaat uit twee gedeelten: een gedeelte dat ingaat op gegevens en een gedeelte dat ingaat op de applicaties. Het gedeelte van gegevens bestaat uit pragmatische, semantische, syntactische en technische aspecten. Het kader van de applicaties bekijkt of de diverse applicaties kennismanagementprocessen ondersteunen.

Conclusies en aanbevelingen Deze scriptie kijkt naar de organisatie van kennismanagement op landelijk, regionaal en lokaal niveau bij de politie en gaat daarbij in op de organisatie, het niveau van werken, de sturing en de informatievoorziening. De belangrijkste conclusies zijn dat: •

de organisatie van kennismanagement in het NIM en de werkgeversvisie goed is beschreven. Op regionaal en teamniveau blijkt dat uitwisseling van kennis en informatie tussen de regio’s en buurten en wijken niet altijd eenvoudig verloopt. Veel communicatie verloopt via hiërarchische lijnen. De informatie en kennisdeling tussen de korpsen en het ministerie vindt vooral plaats op basis van incidenten en politieke speerpunten.

•

de politie in het fasemodel van kennismanagement op het gebied van cultuur, proces en IT nog relatief laag scoort. Qua denkwijze zijn het ministerie, het NIM en de landelijke HRM-visie verder dan de regio’s en de wijken en buurten.

•

de omgeving van de politie complexer is dan in het NIM model is beschreven. Daardoor is besturing op de diverse niveaus (landelijk, regionaal, lokaal) in de praktijk ingewikkeld en ontstaat een spanningsveld tussen prioritering en uitvoering van lokale en (boven)regionale zaken. De directe sturing vanuit het land is daarom in de praktijk minder direct dan het NIM doet suggereren. De oplevering van (landelijke) informatieproducten gebeurt steeds meer uniform. Omdat de gegevens nog niet altijd gestandaardiseerd zijn, is landelijke stapeling arbeidsintensief of soms niet mogelijk.

•

de inzet van ICT kan ondersteunen bij het maken van dwarsverbanden en het uitwisselen van informatie. De IT-ondersteuning van kennismanagement is in de praktijk (wijken en buurten) vooral gericht op het opslaan van informatie en minder op het combineren. Bij het ontdekken van trends is een verscheidenheid aan tools bij de korpsen waar te nemen. Deze tools zijn in gebruik bij experts van de politiekorpsen en staan nauwelijks ter beschikking van politieagenten. Verder gebruikt de politie relatief oude technieken en zijn web 2.0-technieken geen gemeengoed. Het landelijk uitwisselen en zoeken van informatie gebeurt grotendeels via vastgestelde structuren / afdelingen.


7

Samengevat geeft onderstaande tabel per onderdeel een conclusie van de aspecten die van belang zijn bij kennismanagement.

Onderdeel

Organisatie

Niveau van werken

Sturing

Informatievoorziening

Ministerie

Beperkte rol waargenomen

Het niveau van

Via jaarverslagen,

Geen (directe) toegang

werken is niet een-

geen actueel inzicht

tot politiegegevens

voudig in kaart te

in veiligheidscijfers

(m.u.v. AIVD)

NIM

Theoretisch goed beschre-

brengen. De indruk

Theoretisch goed

Niet beschreven, af-

ven

bestaat dat zowel

beschreven

zonderlijk traject

Landelijk

Informatie-uitwisseling

op het gebied van

Sturing zoals be-

Landelijke cijfers lastig

tussen regio’s naar het

cultuur, proces en

schreven in NIM

eenduidig te ontsluiten

‘land’ verloopt moeizaam

IT de politie nog

model wordt in de

relatief laag scoort.

praktijk nog in min-

Geen gebruik moderne

dere mate ervaren

tools


Via management-


tussen regio’s verloopt

bijeenkomsten /

tools

moeizaam

dashboards

Organisatorische voorwaarden kennismanagement nog niet volledig ingevuld Regionaal

Organisatorische voorwaarden kennismanagement nog niet volledig ingevuld De waargenomen benadering van de concepten zijn vooral gericht op IT benadering en in minder mate mensgericht ecologische benadering Team (Wijk / Buurt)


Via briefings

tussen teams verloopt moeizaam

geen gebruik moderne tools

Debriefing komt moeizaam op gang

Organisatorische voorwaarden kennismanagement nog niet volledig ingevuld

8


De aanbevelingen gaan in op het verbeteren van de aspecten organisatie, sturing en informatievoorziening van kennismanagement. In deze aanbevelingen komt het niveau van werken niet aan de orde, omdat de aanname is dat wanneer de organisatie, sturing en informatievoorziening verbetert, het niveau van werken uiteindelijk ook zal stijgen. De aanbeveling op het gebied van de organisatie is: •

Besteed niet alleen aandacht aan de IT-gerichte benadering van IGP maar ook aan een netwerkenbenadering. Dit netwerken is voor de politie nodig om informatie binnen te krijgen.

•

Werk tussen de korpsen meer thematisch samen met de NPA, externe partijen, universiteiten en hogescholen. Deze thematische samenwerking zorgt voor kennisontwikkeling van de eigen politiemedewerkers.

•

Besteed op de diverse niveaus (team, regio, land) meer aandacht aan de resultaten van IGP en NIM om zo beter inzicht te krijgen in nut en noodzaak van deze concepten.

De aanbevelingen op het gebied van sturing zijn: •

Bepaal wie over de inzet van politiecapaciteit gaat en hoe daarop sturing plaatsvindt. In het huidige sturingsmodel van het NIM beslissen meerdere partijen over dezelfde capaciteit.

•

Richt de informatiehuishouding van de Nederlandse politie uniform in, zodat informatie stapelbaar is en besluiten worden genomen op basis van dezelfde informatie. Ondanks grote trajecten zijn de verschillen qua informatiehuishouding binnen de korpsen nog aanwezig.

•

Pas in alle overlegvormen van het NIM het model van briefing en debriefing toe. Op dit moment vindt de briefing en in sommige korpsen de debriefing vooral plaats op operationeel niveau. Wil de politie het IGP concept in volle breedte gaan toepassen dan is het advies de briefing en debriefing in alle overlegvormen van het NIM door te voeren.

De aanbevelingen op het gebied van informatievoorziening zijn: •

Breng landelijke uniformiteit aan in de gegevensverzamelingen.

•

Investeer in de onderlinge gegevensuitwisseling tussen teams, regio’s en het land.

•

Maak meer gebruik van nieuwe technieken om samen te werken.

•

Ontsluit meer externe gegevens om deze in relatie te brengen met politiegegevens.


9

Samengevat zijn de aanbevelingen weergegeven in onderstaande tabel. Onderdeel

Organisatie

Sturing


Ministerie

Investeren in thema-

Verbeteren van stu-

Verbeteren van de mogelijkheid

tische samenwerking

ring op basis van

om informatie te verwerken

met ‘partners’

informatie Benoemen van mogelijkheden om te sturen

Landelijk


Verbeteren van stu-


tische samenwerking

ring op basis van


met ‘partners’

informatie Benoemen van mo-

Uniformiteit aanbrengen in gege-

gelijkheden om te

vensverzamelingen

sturen Regionaal


Verbeteren van stu-

Uniformiteit in gegevensverzame-

tische samenwerking

ring op basis van

lingen aanbrengen

met ‘partners’

informatie Investeren in tools om te ontdek-

Inzichtelijk maken

ken en samen te werken

resultaten IGP / NIM Meer aandacht voor netwerken Team (Wijk / Buurt)

Meer aandacht voor

Structureel debriefen


netwerken

lingen aanbrengen

Meer aandacht voor

Organiseren landelijke bevraging

kwaliteit gegevens

en invoer van gegevens Investeren in tools om samen te werken

10


Inleiding Informatietechnologie verbetert de prestaties van de onderneming alleen als dit in combinatie gebeurt met een bekwaam informatiemanagement en het juiste gedrag en waarden (Marchand, Kettinger et al. 2000). Duidelijk is dat een goede samenwerking nodig is tussen mensen, informatie en technologie. Op het gebied van deze interactie, kennismanagement, is veel literatuur verschenen, maar de discussie over de wijze hoe je kennismanagement aanpakt, is nog verre van beëindigd. Dit blijkt onder andere uit de studies en publicaties die gaan over de successen en mislukkingen van kennismanagement. Uit de literatuur die gepubliceerd is blijkt, op enkele uitzonderingen na, dat er in het veld meer aandacht uitgaat naar informatietechnologie en technische oplossingen en in mindere mate naar individuele en organisatorisch gerelateerde processen. De praktijk van kennismanagement is vaak gedegradeerd tot de implementatie van nieuwe op IT-gebaseerde systemen. Dit verwaarloost belangrijke organisatorische aspecten en met name de menselijke en sociale kwesties bij het invoeren van deze op kennis gebaseerde systemen (Kjaergaard, Kautz 2008). De politiekorpsen zijn enkele jaren geleden begonnen met de invoering van concepten als Informatie Gestuurde Politie en het Nationaal Intelligence Model. In de visie op de politiefunctie is informatie zelfs als belangrijke randvoorwaarde genoemd voor het goed kunnen functioneren van het politiebedrijf (Raad van Hoofdcommissarissen 2005). Deze ontwikkelingen hebben veel weg van kennismanagement, waarbij een goede interactie tussen mensen, informatie en technologie essentieel is voor het uitoefenen van de politiefunctie. Hieruit volgt dan ook het onderwerp van deze scriptie. Dit onderzoek gaat in op de theorie van kennismanagement en de toepassing in de praktijk bij de politie op landelijk, regionaal en teamniveau. Allereerst komt de opzet van het onderzoek aan de orde en volgt een korte beschrijving van de politieorganisatie. Vervolgens komt de theorie van kennismanagement aan de orde, waarin achtereenvolgens staat beschreven: •

wat is kennis;

•

hoe is kennismanagement te organiseren;

•

welke informatietechnologie kan kennismanagement ondersteunen;

•

welke fasen zijn er in kennismanagement te onderkennen?

Daarna volgt een toets van de theorie met de praktijk bij de politie. Tot slot sluit het onderzoek af met conclusies en aanbevelingen (zie tabel 1). Algemeen Theorie

Praktijk Empirische toets Synthese

Hoofdstuk 1: Hoofdstuk 2: Hoofdstuk 3: Hoofdstuk 4: Hoofdstuk 5: Hoofdstuk 6: Hoofdstuk 7: Hoofdstuk 8: Hoofdstuk 9: Hoofdstuk 10: Hoofdstuk 11: Hoofdstuk 12:

Inleiding Opzet van het onderzoek Wat is kennis Hoe is kennismanagement te organiseren Welke informatietechnologie kan kennismanagement ondersteunen Welke fasen zijn er in kennismanagement te onderkennen Toetsingskader empirisch gedeelte Aanpak praktijkonderzoek Politie Nederland: introductie van de case Theorie en praktijk: de organisatie Theorie en praktijk: het niveau van werken Theorie en praktijk: sturing Theorie en praktijk: informatievoorziening

Hoofdstuk 13: Conclusies en Aanbevelingen


11

Tabel 1 Opzet scriptie

1.

Opzet van het onderzoek Het doel van deze scriptie is inzicht te krijgen in, en advies te geven over verbetering in de informatie en implementatiestrategie die op landelijk, regionaal en teamniveau nodig is om verder invulling te geven aan kennismanagement bij de politie.

Onderzoeksvragen De onderzoeksvragen gaan in op de theorie op het terrein van kennismanagement en de toepassing in de praktijk. In dit geval kennismanagement bij de politie op het landelijk, regionaal en teamniveau. De toetsing in de praktijk bij de politie beperkt zich tot kennismanagement op het terrein van Intake & Service, Noodhulp, Handhaving en Opsporing. Concreet betekent dit de volgende onderzoeksvragen: Theorie 1.

Wat is kennismanagement?

2.

Hoe organiseer je kennismanagement anno 2009?

3.

Welke technische mogelijkheden kunnen hierbij ondersteunen?

4.

Welke fasen zijn er in kennismanagement te onderkennen?

Praktijk: Hoe past de politie kennismanagement toe? Dat wil zeggen: 1.

Welke modellen liggen achter de diverse concepten die ingaan op informatiesturing zoals Informatie Gestuurde Politie (IGP) en het Nationaal Intelligence Model (NIM)?

2.

Hoe verhouden deze modellen zich tot de theorie?

3.

Hoe wordt kennismanagement gebruikt in de praktijk (Tabel 2)?

Landelijk

Beleid

Techniek

Organisatie

vts Politie Nederland (NPI)

vts Politie Ne-

vts Politie Nederland (NPI)

Nationaal Intelligence Model

derland

Politie Kennisnet

Informatie Gestuurde Politie

Nationale Recherche

Politie Kennisnet

Bovenregionale Recherche Krops Landelijke Politiediensten (KLPD)

Regionaal

diverse regiokorpsen

diverse regio-

diverse regiokorpsen

korpsen Team

diverse politieteams

diverse politie-

diverse politieteams

teams Tabel 2 Toetsing van gebruik kennismanagement in de praktijk bij de politie

Aanpak van het onderzoek Om de vraagstelling te beantwoorden wordt allereerst een kader geschetst door middel van literatuuronderzoek. Vervolgens zal de praktijk bij de politie worden onderzocht door het doornemen van verschillende documenten en het interviewen van verschillende personen.

12


Kader vanuit de literatuur Vanuit de literatuur wordt ingegaan op de volgende drie onderzoeksvragen: Wat is kennismanagement? Het onderscheid tussen kennismanagement en informatiemanagement is niet altijd duidelijk verwoord in de kennismanagementliteratuur en dit wordt nog verergerd door de verwarring rond de begrippen kennis en informatie. In feite is er geen consensus over de stelling dat kennismanagement een nieuw onderzoeksgebied is, aangezien een groot deel van de terminologie en de gebruikte technieken geleend lijken te zijn van het onderzoeksgebied informatiemanagement (Koenig 1997). Op basis van de literatuur wordt beschreven wat onder kennismanagement wordt verstaan. Hoe organiseer je kennismanagement? De kennismanagementliteratuur is complex, en de discussie over de wijze waarop je met kennis in organisaties moet omgaan, is nog verre van beëindigd (Kjaergaard, Kautz 2008). Aan de hand van de literatuur die beschikbaar is over kennismanagement, wordt ingegaan op hoe je kennismanagement kunt organiseren en hoe technologie kan helpen bij het ondersteunen van kennismanagement. Welke fasen zijn er in kennismanagement te onderkennen? Net als andere modellen, kent ook kennismanagement verschillende fasen die het doorloopt. Een model is nuttig om inzicht in de huidige fase van kennismanagement te krijgen en kan helpen strategieën te ontwikkelen voor het toekomstig gebruik van de informatietechnologie. (Petter Gottschalk 2002) Het model bestaat uit diverse fasen. Om de fasen te doorlopen zijn acties of investeringen nodig. Deze onderzoeksvraag gaat ook in op wat voor acties of investeringen nodig zijn om de verschillende fasen te doorlopen.

Toetsen model in de praktijk Het theoretisch model wordt getoetst in de politieorganisatie. Een korte beschrijving van de organisatie is te lezen in de volgende paragraaf. Om een gedegen toets uit te kunnen voeren wordt de praktijk bij de politie bestudeerd door het doornemen van de diverse documentatie over onder andere het Nationaal Intelligence Model en de Informatie Gestuurde Politie. Nadat de documentatie is doorgenomen vinden diverse interviews plaats om de praktijk te toetsen op landelijk, regionaal en teamniveau (zie ook tabel 2). De toetsing vindt zowel plaats op beleidsniveau als op uitvoeringsniveau. Op basis van de deskresearch en de interviews wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvragen: •

Welke modellen liggen achter de diverse concepten die ingaan op informatiesturing zoals Informatie Gestuurde Politie en het Nationaal Intelligence Model?

•


Korte beschrijving van de politieorganisatie De politie wordt ingezet bij talloze zaken. Politiewerk varieert van het uitdelen van een bekeuring tot het oplossen van een moord, van het tegengaan van vandalisme tot het aanpakken van fraude en mensen- en drugshandel. De Nederlandse politie is georganiseerd in 25 regionale korpsen en het Korps Landelijke Politiediensten (KLPD) met verschillende ondersteunende divisies. Een regionaal politiekorps is belast met de uitvoering van de politietaak in een bepaald gebied, de ‘politieregio’. De omvang van de regionale


13

korpsen varieert, afhankelijk van ondermeer factoren als het aantal inwoners van de regio, de criminaliteitscijfers en de gemeentelijke bebouwing. Beheer en gezag De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is verantwoordelijk voor de Nederlandse politie als geheel. Omdat de Nederlandse politie bestaat uit 25 korpsen, is één burgemeester uit een regio de korpsbeheerder. Hij of zij is verantwoordelijk voor het beheer van één van de 25 politiekorpsen en overlegt daarover met de hoofdofficier van justitie. De dagelijkse leiding over een korps heeft de regionale korpschef. Beslissingen over de hoofdlijnen van het beleid neemt het regionaal college. Hierin zitten alle burgemeesters uit de regio en de hoofdofficier van justitie. Daarnaast bestaat er per regio een driehoeksoverleg. Hierin overleggen korpsbeheerder, hoofdofficier van justitie en korpschef van de regio over ontwikkelingen, beleid en resultaten. Beslissingsbevoegdheid Wie het 'bevoegd gezag' is voor de politie en dus beslissingen mag nemen, verschilt per politietaak. Als het gaat om handhaven van de openbare orde of om hulpverlening, heeft de burgemeester van de betreffende gemeente de leiding. Maar als de politie wordt ingezet voor het opsporen van strafbare feiten dan doet zij dit onder de verantwoordelijkheid van een officier van justitie van het Openbaar Ministerie.

14


2.

Wat is kennis? Kennis speelt een belangrijke rol in de informatierevolutie. Belangrijke uitdagingen zijn de selectie van de ‘juiste’ informatie uit verschillende bronnen en de omzetting daarvan in nuttige kennis (Smith 2001). Maar wat is kennis, want de kwestie rond het definiëren van kennis houdt de filosofen al sinds de Griekse oudheid bezig en heeft geleid tot vele debatten (Alavi, Leidner 2005). Deze debatten vinden nog steeds een weerslag in de literatuur. De theorie over kennis maakt bijvoorbeeld onderscheid in verschillende perspectieven van kennis en classificeert kennis ook verschillend. Verschillende perspectieven zijn bijvoorbeeld: •

kennis ten opzichte van data en informatie, kennis is daarbij gepersonaliseerde informatie;

•

kennis als een gemoedstoestand, kennis is weten en begrijpen;

•

kennis als object dat opgeslagen en gemanipuleerd kan worden;

•

kennis als proces van het toepassen van kennis;

•

kennis als voorwaarde voor de toegang tot informatie;

•

kennis als mogelijkheden om invloed uit te oefenen (Maryam Alavi, Dorothy E. Leidner 2001).

De theorie classificeert kennis ook op verschillende manieren. Voorbeelden van classificaties uit de literatuur zijn: •

stilzwijgende kennis;

•

oorzakelijke kennis;

•

expliciete kennis

•

voorwaardelijke kennis;

•

individuele kennis;

•

relationele kennis;

•

sociale kennis

•

praktische kennis

•

verklarende kennis;

(Maryam Alavi, Dorothy E. Leidner 2001)

•

procedurele kennis

Dit hoofdstuk gaat in op een aantal van de perspectieven en classificaties van kennis. Achtereenvolgens komen aan de orde: •

stilzwijgende en expliciete kennis;

•

gepersonaliseerde en gecodificeerde kennis;

•

kennistransformatie;

•

kennis ten opzichte van data en informatie;

•

kennismanagementmodellen.

Stilzwijgende en expliciete kennis Twee belangrijke begrippen in organisatorische kennisontwikkeling zijn ‘tacit’ en ‘explicit knowledge’, stilzwijgende en expliciete kennis. De geestelijke vaders van deze theorie zijn de Japanners Nonaka en Takeuchi. In hun ogen wordt kennis in het Westen te vaak gezien als expliciet, als een nauwelijks te beïnvloeden grootheid. Westerse bedrijven en opleidingen richten zich wel op gegevens en informatie, maar te weinig op stilzwijgende kennis. In hun theorie stellen de Japanners de mens centraal, als individu en als onderdeel van een netwerk. Ze gaan ervan uit dat een individu over een bepaalde voorraad stilzwijgende kennis beschikt. Die voorraad kan toenemen door informatie-uitwisseling, via collega's of boeken maar natuurlijk ook met behulp van computersystemen en internet (Boersma 2004).


15

Stilzwijgende kennis Stilzwijgende kennis is automatisch, vereist weinig of geen tijd of gedachten en helpt vast te stellen hoe organisaties beslissingen maken en invloed uitoefenen op het collectieve gedrag van de werknemers (Liebowitz, Beckman 1998). De filosoof Polanyi (1967) beschreef stilzwijgende kennis als meer dan wij kunnen zien, of weten hoe je iets moet doen zonder erover na te denken, net als fietsen. Deze zeer persoonlijke, subjectieve vorm van kennis is meestal informeel en kan worden afgeleid uit de verklaringen van anderen (Wagner, Sternberg 1991). Stilzwijgende kennis is technisch of cognitief en is gemaakt van mentale modellen, waarden, overtuigingen, opvattingen, inzichten en veronderstellingen. Technische stilzwijgende kennis wordt aangetoond wanneer mensen ‘meester’ zijn van een specifiek stukje kennis of vaardigheden gebruiken zoals die geleidelijk ontwikkeld zijn in meester-gezel-opleidingen. Cognitieve stilzwijgende kennis omvat impliciete mentale modellen en percepties die zo diep zijn als iets vanzelfsprekends (Sternberg 1999). Mensen maken gebruik van metaforen, analogieën, demonstraties en verhalen om hun impliciete kennis aan anderen door te geven (Stewart 1997).

Expliciete kennis Onder expliciete kennis vallen zaken zoals feitelijke gegevens en informatie. Ze zijn makkelijk uitwisselbaar door ze bijvoorbeeld vast te leggen in boeken of computersystemen (Boersma 2004). De meeste expliciete kennis bestaat uit technische of wetenschappelijke gegevens of informatie die wordt beschreven in formele taal, zoals handleidingen, wiskundige uitdrukkingen, auteursrechten en octrooien. Deze "know-what" of systematische kennis is makkelijk te communiceren en te delen door te printen, te e-mailen of beschikbaar te stellen via andere media. Expliciete kennis is een technische aangelegenheid en vereist een niveau van kennis of inzicht dat wordt verkregen in het formele onderwijs, of gestructureerde studie. Expliciete kennis is zorgvuldig gecodificeerd, opgeslagen in een hiërarchie van databases en is toegankelijk en met hoge kwaliteit snel en betrouwbaar op te vragen. Eenmaal vastgelegd, is het mogelijk expliciete kennis her te gebruiken voor het oplossen van soortgelijke problemen. Het delen van informatie vereist vaak financiële investeringen in de infrastructuur die nodig zijn ter ondersteuning en financiering van informatietechnologie (Hansen, Nohria et al. 2005). Besluiten van het vergaren en gebruiken van expliciete kennis draagt zorg voor een voorspelbare, relatief stabiele omgeving (Smith 2001).

Personificatie en codificatie Hansen e.a. (Hansen, Nohria et al. 2005) hebben kennis bestudeerd bij consultancybedrijven, zorgverleners, en de computerfabrikanten. Daarbij vonden ze twee zeer verschillende soorten van omgaan met kennis. Bij bedrijven die relatief gestandaardiseerde producten verkopen, was het mogelijk kennis zorgvuldig vast te leggen en op te slaan in databases, zodat het voor anderen mogelijk was de opgeslagen kennis weer te gebruiken. De auteurs noemen dit de codificatie. In ondernemingen die aangepaste oplossingen zochten voor unieke problemen, wordt kennis vooral gedeeld via persoonlijke contacten. Deze strategie heet personificatie. Figuur 1 brengt relatie aan tussen de benaderingen kennismanagement en individuele of collectieve kennis (Dankbaar, Oprins et al.).

16


Individuele kennis

Groepskennis

Personificatie Persoonsgebonden kennis

Codificatie Geobjectiveerde kennis

Doel: delen en expliciteren kennis Methode: (onder andere) meester-gezel, coaching

Doel: opslaan en distribueren Methode: (onder andere) observatie, interviews

Gedeelde collectieve kennis

Geobjectiveerde collectieve kennis

Doel: delen en ontwikkelen Methode: (onder andere) discussie

Doel: opslaan en distribueren Methode: (onder andere) best practices, projectevaluaties Figuur 1 Benaderingen kennismanagement

Persoonsgebonden kennis Wanneer een nieuwe medewerker bij een organisatie begint te werken, wordt allerlei bedrijfsspecifieke kennis overgedragen, over de markt, klanten, producten, of methoden. Het accent ligt dan op het ontwikkelen van individuele kennis. Meestal gebeurt dit door persoonlijke overdracht (meestergezelrelaties, coaching); de ‘personificatie’-benadering van kennismanagement.

Geobjectiveerde kennis In een groot bedrijf of bij bedrijven waar kwaliteit en veiligheid van het primaire proces van groot belang is, wordt veel kennis opgeslagen in databanken, handboeken en andere informatiesystemen; de ‘codificatie’-benadering. ICT speelt een belangrijke ondersteunende rol, in de vorm van ‘information retrieval tools’, contentbeheer en systemen die e-learning ondersteunen. De medewerker kan hiermee door formele en informele leerprocessen zijn individuele kennis ontwikkelen.

Gedeelde collectieve kennis De medewerker maakt vaak deel uit van een groep van vakgenoten. Daarin worden praktijkervaringen besproken, projecten geëvalueerd, verhalen uitgewisseld en wordt aan intervisie gedaan In het geval de nieuwe medewerker specifieke ervaring meebrengt, wordt deze kennis ook in groepen uitgewisseld. In deze gemeenschap worden leervaardigheden en sociale vaardigheden ontwikkeld als onderdeel van het werken en leren met elkaar en ontstaat er een gemeenschappelijk kader van inzichten, normen en methodieken. Er is dan op den duur soms sprake van het creëren van nieuwe kennis die ontstaat door met elkaar te discussiëren en te onderhandelen.

Geobjectiveerde collectieve kennis Een deel van ontwikkelde kennis kan worden beschreven en opgeslagen als geobjectiveerde kennis, bijvoorbeeld in de vorm van ‘best practices’, kwaliteitssystemen en evaluatieverslagen van projecten. Daarmee komt deze kennis beschikbaar voor meerdere medewerkers dan alleen de groep vakgenoten en kan ook tussen groepen kennisuitwisseling plaatsvinden. Hiermee wordt het ontstaan van ‘corporate knowledge’ mogelijk. Nieuwe procedures of inzichten worden door de groep besproken, geëvalueerd en eventueel toegevoegd aan de ‘gedeelde’ kennisbank {{72 Spender, J.C. 1996}} (Dankbaar, Oprins et al.).


17

Kennistransformatie Kennis die jaren geleden stilzwijgend was, is nu opgenomen in processen, handleidingen en systemen. Het proces van kennistransformatie staat bekend als het SECI-proces. Dit proces bestaat uit vier deelprocessen: socialisatie, externalisatie, combinatie, en internalisatie (Nonaka, Takeuchi 1995) ( Figuur 2).

Impliciete kennis

Socialisatie

Externalisatie

Internalisatie

Combinatie

Expliciete kennis Figuur 2 Kennistransformatie (Nonaka, Toyama et al. 2000)

Socialisatie: van impliciete kennis naar impliciete kennis Socialisatie is een proces waarin ervaringen worden uitgewisseld, waardoor persoonsgebonden kennis wordt gecreëerd in de vorm van bijvoorbeeld mentale modellen en technische vaardigheden. Iemand kan, zonder tussenkomst van een taal, rechtstreeks van anderen persoonsgebonden kennis krijgen. Leerlingen werken samen met hun leermeesters en leren een ambacht niet door middel van de taal, maar door waar te nemen, te imiteren en via oefening. In de bedrijfssituatie wordt bij ‘on-the-job’ training vrijwel hetzelfde principe gevolgd. De sleutel tot het ontwikkelen van impliciete kennis is ervaring (Nonaka, Toyama et al. 2000).

Externalisatie: van impliciete kennis naar expliciete kennis Externalisatie is het proces waarin persoonsgebonden kennis wordt uitgedrukt in expliciete begrippen. Nonaka en Takeuchi (1995) stellen: “Het is een essentieel en wezenlijk proces van kenniscreatie, waarin persoonsgebonden kennis expliciet wordt gemaakt in de vorm van metaforen, analogieën, concepten, hypothesen en modellen.” Van de vier vormen van kenniscreatie neemt, waar het op kenniscreatie aankomt, externalisatie de sleutelpositie in. Hierdoor worden namelijk uit persoonsgebonden kennis nieuwe, expliciete ontwerpen geboren. De impliciete kennis kan efficiënt en effectief omgezet worden in expliciete kennis door het opeenvolgend gebruik van metaforen, analogieën en modellen (Nonaka, Toyama et al. 2000) (Deceunynck, Paemeleire 2001).

Combinatie: van expliciete kennis naar expliciete kennis Combinatie is een proces waarin begrippen worden gesynthetiseerd tot kennissystemen. Bij deze conversiemethode is informatie binnen of buiten de organisatie verzameld, vervolgens gecombineerd en bewerkt of verwerkt tot nieuwe kennis. Als impliciete kennis expliciet wordt gemaakt, is kennis gekristalliseerde nieuwe kennis. De nieuwe expliciete kennis wordt vervolgens verspreid onder de leden van

18


de organisatie. Creatief gebruik van geautomatiseerde communicatienetwerken en grootschalige databases kunnen dit proces vergemakkelijken. Wanneer de controller van een bedrijf informatie verzamelt uit de hele organisatie en deze in een context plaats om een financieel rapport te maken, dan is het nieuwe rapport het geheel van afzonderlijke delen kennis (Nonaka, Toyama et al. 2000).

Internalisatie: van expliciete kennis naar impliciete kennis Internalisatie is een proces waardoor expliciete kennis deel gaat uitmaken van de persoonsgebonden kennis en heeft veel te maken met ‘learning by doing’ door het opdoen van persoonlijke ervaringen en door experimenten. Externalisatie en internalisatie omvatten zowel expliciete als impliciete kennis. Deze twee processen, transformeren van impliciete kennis naar expliciete kennis (externalisatie) en het transformeren van expliciete naar impliciete kennis (internalisatie) zijn complementair. Deze kennisconversieprocessen kunnen toenemen door wederzijdse interactie. Wanneer ervaringen door middel van socialisatie, externalisatie en combinatie worden geïnternaliseerd en daardoor in de vorm van mentale modellen of technische vakkennis deel gaan uitmaken van iemands persoonsgebonden kennisbasis, worden ze waardevolle kapitaalgoederen. Wanneer men dit op organisatorisch niveau wil laten plaatsvinden, zal de impliciete kennis op individueel niveau door middel van socialisatie moeten worden overgebracht op de andere leden van de organisatie. Aangezien dit op organisatorisch niveau praktisch moeilijk haalbaar is, is het mogelijk het relatief moeilijke socialisatieproces te omzeilen door de impliciete individuele kennis eerst om te zetten in expliciete kennis, waarna deze op een eenvoudige manier geïnternaliseerd kan worden in persoonsgebonden kennis. Internalisatie kan ook plaatsvinden zonder andermans ervaringen te ‘herbeleven’. Lezen of luisteren naar een succesverhaal kan de werkelijkheid nabootsen en de essentie van het verhaal overbrengen. Hierdoor kan de ervaring die in het verleden is opgedaan, veranderen in een persoonsgebonden mentaal model. Wanneer nu dergelijke mentale modellen door de meeste medewerkers worden gedeeld, gaat de persoonsgebonden kennis deel uitmaken van de organisatiecultuur (Deceunynck, Paemeleire 2001) (Nonaka, Toyama et al. 2000).


19

Kennis ten opzichte van data en informatie Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk is geschetst, is ‘data en informatie in relatie tot kennis’ ook één van de kennisperspectieven.

Figuur 3 Traditionele kennispiramide (Alavi, Leidner 2005)

Vooral de IT-literatuur maakt dit onderscheid tussen data, informatie en kennis (Alavi, Leidner 2005). Kennis is daarbij complexer dan informatie en wordt uitgelegd door het verschil aan te geven met data en informatie. Informatie is daarbij data waar een interpretatie aan is gegeven en kennis wordt gezien als informatie op geaggregeerd niveau dat tot een verandering in gedrag of cognitie kan leiden (Huysman 2006). De traditionele kennispiramide is weergegeven in Figuur 3. Hierin zijn data, informatie, kennis en wijsheid onderverdeeld in verschillende lagen (Faucher, Everett et al. 2008). Gegevens zijn daarbij onbewerkte gegevens die de werkelijkheid representeren. Informatie wordt beschouwd als gegevens die zinvol verwerkt zijn. Kennis wordt beschouwd als informatie die zinvol verwerkt is en wijsheid is kennis die zinvol verwerkt is. Aan de traditionele piramide is de globale verhouding van stilzwijgende en expliciete kennis toegevoegd. Daarbij is data niet puur expliciete kennis en wijsheid niet puur stilzwijgende kennis. Wel geeft het aan dat hoe hoger in de piramide, hoe stilzwijgender de kennis (Faucher, Everett et al. 2008). Qureshi en Briggs presenteren op basis van data, informatie, kennis en wijsheid het ‘Intellectual Bandwidth Model’ (Qureshi, Briggs 2003) (Figuur 4). De horizontale as geeft de onderlinge afhankelijkheid aan van de inspanningen die nodig zijn voor een team om te slagen. De onderlinge afhankelijkheid is de mate waarin de inspanningen van de teamleden noodzakelijk zijn om het team te doen slagen. De verticale as geeft de hiërarchie van het begrijpen aan, onderverdeeld in data, informatie, kennis en wijsheid. De aanname voor het IB-model is hoe hoger de intellectuele bandbreedte van een organisatie hoe hoger het potentieel om waarde te creëren. De uitleg die bij de grafiek hoort, is weergegeven in Tabel 3.

20


Begrijpen

Intellectuele bandbreedte organisatie x

Wijsheid

Kennis

Informatie

Data

Collectief

Indivueel

Gecoördineerd

Gezamenlijk

Mate van samenwerken Figuur 4 'Intellectual Bandwidth Model’(Qureshi, Briggs 2003)

Verticale-as

Toelichting

Intellectual Bandwidth Model Data

Het begrijpen van symbolen in de context waarin ze worden verzameld. De gegevens worden gezien als simpele feiten die geen betekenis hebben buiten de context waarin ze worden verzameld.

Informatie

Inzicht in relaties tussen gegevens in de context waarin ze worden gepresenteerd. Informatie wordt gezien als kennis wanneer je: - het interpreteert; - het in een context plaatst; - er betekenis aan geeft. Informatie is nuttig wanneer het wordt voorgelegd om relaties te benadrukken.

Kennis

Inzicht in de patronen in de context waaruit ze ontstaan. Deze patronen zijn niet gelijk aan informatie. Eerder bestaan deze patronen afzonderlijk van informatie, zoals archetypen of normen. Hiermee kan nieuwe informatie worden vergeleken, zodat conclusies zijn te trekken en tot actie kan worden overgegaan.

Wijsheid

Het begrijpen van principes. Wijsheid brengt inzicht in de oorzaken en gevolgen van onderliggende patronen, en de context waarin ze zich manifesteren. Wijze mensen begrijpen welke kennis waarom geldt voor een bepaalde context.


21

Horizontale-as

Toelichting

Intellectual Bandwidth Model Individueel

Mensen die niet werken in teams, maar waarde creëren door middel van inspanningen onafhankelijk van alle anderen. Onder schrijvers en dichters bevinden zich doorgaans veel personen die werken in de individuele modus.

Collectief

Mensen moeten gezamenlijk werken, wanneer individuele inspanningen niet van voldoende omvang zijn om een bepaald doel te bereiken. Coördinatie tussen de medewerkers is niet vereist om productief te zijn. Teamproductiviteit is de eenvoudige som van de individuele prestaties. De enige onderlinge afhankelijkheid tussen de medewerkers is het gezamenlijke doel. Datatypisten en griffiers werken in deze modus.

Gecoördineerd

Gecoördineerde werkzaamheden betreft het beheer van onderlinge afhankelijkheid tussen de afzonderlijke activiteiten. Medewerkers die werkzaam zijn in deze modus leveren steeds individuele inspanningen, maar het succes van een aantal medewerkers is afhankelijk van de tijdige ontvangst van de resultaten van andere medewerkers. Daarom hangt het succes van het team af van coördinatie, timing en de kwaliteit. Synergie is mogelijk als teamleden unieke vaardigheden en talenten aanbieden aan de taken waar ze het meest tot hun recht komen en nodig zijn. Veel inspanningen in organisaties vinden plaats op dit niveau.

Gezamenlijk

Gecombineerde werkzaamheden vereisen het hoogste niveau van de onderlinge afhankelijkheid tussen medewerkers. In deze modus gaat het niet om de coördinatie van tijdige uitleveringen van tussenproducten, maar om een gezamenlijke verantwoordelijkheid. De tijdige en effectieve bijdragen van alle medewerkers zijn nodig om het doel te bereiken. Alleen een gezamenlijke inspanning kan leiden tot een resultaat. Tabel 3 Toelichting 'Intellectual Bandwidth Model'

Kennismanagement Kennis wordt wel gezien als een vierde productiefactor naast kapitaal, arbeid en grondstoffen. Het is daarom niet verwonderlijk dat in organisaties behoefte is ontstaan om kennis te managen. Principes als lerende organisatie, community of practice en practice theory zijn voorbeelden uit de literatuur die ingaan op initiatieven waarmee kennis te managen is. Net als bij kennis is de literatuur over kennismanagement niet eenduidig. Deze paragraaf gaat in op: •

de verschillende benaderingen van kennismanagement;

•

de verschillende strategieën van kennismanagement;

•

de processen van kennismanagement;

•

de cycli kennismanagement.

22


Benaderingen kennismanagement Swaak en Verwijs (2005) onderkennen vier, in kleuren uitgedrukte, benaderingen van kennismanagement. De verschillende benaderingen, kenmerken van de benadering en de eventuele ondersteuning voor deze benadering zijn weergegeven in Tabel 4. Sjaak en Verwijs benadrukken dat het van groot belang is te onderkennen welke kleuren in een organisatie de dominante kleur is. Daarbij moet gekeken worden welke problemen verbeterd of opgelost moeten worden. Wanneer het nodig is, moet de kleur aangevuld worden met een andere kleur (Swaak J., Verwijs C., Poot de H. 2000) (Schroer 2006). Benadering

Kleur

Kenmerken

Ondersteuning

IT

Blauw

kennis expliciet = informatie; codificeren

database, documentmanagement-

van kennis

systeem, intelligente systemen, toegang tot informatie, zoeken naar informatie

Bedrijfsgeoriënteerd

Geel

kennis expliciet & impliciet; (be-

Yellow pages (verwijssysteem),

drijfs)proces/ taak,

Balanced Scorecard

infrastructuur en cultuur, bedrijfsdoelen Mensgericht

Ecologisch

Rood

Groen

‘echte’ kennis impliciet; competenties,

Communities of Practice,

zelf-lerende teams,

communicatie-systemen (bijv. Intra-

meester-gezel

net)

kennisecologie, chaos, complexiteit,

scheppen van ‘juiste’ condities, zelf-

dynamiek,

organiserende

ambiguïteit van kennis

structuren, sociale netwerk analyse, verzorgen i.p.v. managen

Tabel 4 Benadering kennismanagement volgens Swaak en Verwijs (2000)

Volgens Swaak en Verwijs moet er op verschillende managementniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) in de organisatie aandacht zijn voor verschillende benaderingen. Grafisch is dit weergegeven in Figuur 5.

Figuur 5 Benaderingen kennismanagement volgens Swaak en Verwijs (2005)


23

Strategieën kennismanagement Een kennisstrategie kan gericht zijn op het creëren of hergebruiken van kennis in bestaande of nieuwe kennismanagementgebieden zoals klanten, markten, producten, technologieën of processen. In de theorie zijn verschillende strategieën beschreven over kennismanagement. Globaal zijn drie strategieën te onderkennen: een strategie die gericht is op de technologische ondersteuning van kennis, een strategie die gericht is op persoonlijke aspecten van kennis en een strategie die gericht is op de sociale aspecten van kennis (Tabel 5) (Nicolas 2004). Kennismanagement-

Toelichting

strategie Technologisch

Deze strategie (ook genoemd codificatiestrategie (Hansen et al.., 1999) of technocratische school (Earl, 2001) is ontworpen voor de structuur en voor de cartografie van organisatorische kennis. De dragers van deze strategie zijn technologie, systemen en databases. De strategie richt zich op informatie of expliciete kennis. Individuen moeten hun kennis expliciet maken met het oog op de overdracht via een databank.

Persoonlijk

Ook de naam van de ruimtelijke school (Earl, 2001) is ontworpen voor het ontstaan van kennis. Met deze strategie is kennis nauw verbonden met de persoon die het ontwikkelt (Hansen et al.., 1999). Bedrijven moeten zich richten op de dialoog en de face-toface-techniek voor het delen van kennis. Het doel van deze strategie is het vergemakkelijken van het leren door middel van gedeelde ervaringen.

Socialisatie

Deze strategie combineert zowel technologische en personalisatie strategie. Deze strategie is ontworpen om kennis uit te wisselen en te bundelen. Tabel 5 Strategieën kennismanagement (Nicolas 2004)

Kennismanagementprocessen en modellen Talrijke cyclische modellen zijn opgesteld die een beschrijving geven van de belangrijkste aspecten van kennismanagement, variërend van Davenport en Prusak's (2000) drie-fasen-model ( 'genereren, codificeren / coördineren, overdracht) tot Ward en Aurum's (2004) zeven fasen model ( 'creëren, verwerven, identificeren, bewerken, ordenen, verspreiden’). Andere soortgelijke modellen zijn gepresenteerd door Tiwana (2000), McElroy (2000), Alavi en Leidner (2001), Kucza ea. (2001), Meehan en Richardson (2002), en Lindvall Rus (2002), Nissen (2002), Edwards (2003), Qureshi et al.. (2004) en Chang et al.. (2005). Zoals in Tabel 6 is te zien, heeft elk model zijn eigen indeling in fasen bij kennismanagement. (King 2007) (Saito, Umemoto et al. 2007). Nonaka &Takeuchi

Alavi & Leidner

Jashapara

1995

2001

2004

Externalization

Creation

Capturing

Combination

Storage and retrieval

Organizing Storing

24

Socialization

Transfer

Sharing

Internalization

Application

Evaluating


Davenport en

Qureshi

Maier

2004

2004

Create

Identification

Collect

Acquisition

Prusak's 2000 Genereren

Creation

Codificeren

Organize

Organization Publication Search and retrieval Deletion and archiving

Overdracht

Deliver

Distribution Collaboration

Use

Application Evolution Selling

Tabel 6 Kennismanagementprocessen en modellen (Saito, Umemoto et al. 2007)

The international Journal of management science (King, Chung et al. 2008) heeft op basis van deze modellen en onderzoek een nieuw levenscyclusmodel opgesteld. Dit model is weergegeven in Figuur 6 Het model van Figuur 6 maakt gebruik van de algemeen aanvaarde terminologie van kennismanagement en gebruikt parallelle paden om onderscheid te makken tussen 'creation' en 'acquisition’ en tussen 'transfer' en 'sharing' van kennis. De verschillende activiteiten die zijn opgenomen als punten onder de verschillende blokken zijn bedoeld ter illustratie en is niet noodzakelijkerwijs de definitie. Uit het model van Figuur 6 blijkt dat de start van de kennismanagementcyclus betrekking heeft op het ontstaan of het verwerven van kennis door een organisatie. Het creëren van kennis betreft het ontwikkelen van nieuwe kennis of vervanging van bestaande kennis met nieuwe inhoud (Nonaka, 1994). De focus ligt meestal op het creëren van kennis binnen de grens van de onderneming of in samenwerking met partners. De vier punten onder 'creatie' verwijzen naar Nonaka's (1994) vier vormen van kenniscreatie. Deze vormen van kennis zijn eerder in dit hoofdstuk in de paragraaf Kennistransformatie aan de orde geweest. De punten onder ‘acquisition’ illustreren bepaalde processen voor het verwerven van kennis uit externe bronnen. Nadat de nieuwe kennis is gecreëerd of verworven moet deze worden opgeslagen in het ‘organisatiegeheugen’ op een manier die een maximale beschikbaar- en herbruikbaarheid voor de organisatie garandeert. ‘Refinement’ heeft betrekking op de processen en mechanismen die worden gebruikt om kennis te selecteren, filteren, zuiveren en optimaliseren voor de integratie in verschillende opslagmedia. Om als organisatie over kennis te beschikken, moet de kennis worden overgedragen of gedeeld. Overdracht betreft de gerichte en doelgerichte communicatie van de kennis van een zender naar een bekende ontvanger (King, 2006b). Delen is minder gerichte verspreiding, bijvoorbeeld via een opslagplaats, waar mensen meestal niet weten wie het heeft opgeslagen. (Koning, 2006a). Zodra kennis wordt overgedragen aan of gedeeld met anderen, kan het worden benut. Het kan ook worden ingebed in de werkwijzen, systemen, producten en relaties van de organisatie. (Levitt en March, 1988).


25

Het einde (rechterzijde) van de cyclus in Figuur 6 toont dat kennis invloed heeft op de organisatorische prestaties. Uiteindelijk gaat het bij kennismanagement om het verbeteren van de prestaties van de onderneming. Veel kennismanagement-inspanningen zijn 'neergeschoten' omdat ‘kennismanagementdeskundigen' niet de moeite hebben genomen om na te gaan wat de potentiële impact is op het verbeteren van productiviteit, inkomsten, winst en Return on Investment (ROI) (King 2007). Wat opvalt aan het model is dat het model pretendeert cyclisch te zijn, terwijl het model na de ‘Organizational Performance’ ophoudt en geen verband heeft met de ‘Creation’ en ‘Acquisition’ van kennis.

Figuur 6 Kennismanagementproces (King, Chung et al. 2008)

26


3.

Hoe is kennismanagement te organiseren? Veel kaders die ontwikkeld zijn, gaan in op het organiseren en implementeren van kennismanagement. Dit hoofdstuk beantwoordt eerst de vraag waarom het nodig is om zicht te hebben op het organiseren van kennismanagement. Daarna komen verschillende modellen aan de orde die zijn gemaakt om kennismanagement te organiseren.

Kader voor het organiseren van kennismanagement Net als bij grote projecten is het ook bij kennismanagement van belang dat de organisatie zicht heeft op wat zij wanneer wil bereiken, hoeveel een ontwikkeling mag kosten en wie zij erbij gaat betrekken. Het opstellen van een kader kan als eerste fase worden gezien bij een initiatief om kennismanagement te gaan organiseren. Ontwikkeling van een dergelijk kader bevat de essentiële 'basis' en kan worden gezien als het ontwerpen van een prototype voor een nieuw voertuig. Het kader biedt uitgewerkte constructies en is het leidende principe om ervoor te zorgen dat er geen twijfel is over het uitvoeren van het kennismanagementplan. Zonder een goede gids kan de organisatie de nadruk te sterk leggen op het gebruik van informatietechnologie, zonder aandacht te besteden aan de menselijke en culturele aspecten (Arora 2002). Een uitvoeringskader is nodig ter ondersteuning van de uitvoering en het verbeteren van de kansen voor een succesvolle integratie van kennismanagement in de organisatie. Holsapple en Joshi (2002) en Wong (2004) geven ook nog andere redenen waarom een uitvoeringskader voor kennismanagement van belang is. Deze redenen zijn: •

het verbeteren van het bewustzijn en begrip van het kennismanagementdomein; Dit biedt een conceptuele definitie van kennismanagement en het helpt mensen om te begrijpen wat kennismanagement is en geeft inzicht in welke kenniselementen en processen hierbij betrokken zijn. Dit proces helpt om de verwarring die bestaat over de definitie van kennis, in ieder geval binnen de organisatie, te voorkomen.

•

het meer holistisch aanpakken van kennismanagement; Dit stelt medewerkers in staat kennismanagement in al zijn facetten en in een breder perspectief te bekijken. Daarnaast helpt het medewerkers zich te bezinnen op het conceptualiseren van kennismanagement op een integrale wijze.

•

het vergemakkelijken van de communicatie over kennismanagement in een organisatie; Een kader biedt een gemeenschappelijke woordenschat en taal voor mensen. Het helpt managers om hun visie over kennismanagement aan werknemers uit te leggen en het helpt het gesprek op gang te houden over de implementatie van kennismanagement in de organisatie.

•

het helpen bij het bepalen van de scope van kennismanagementprojecten en –initiatieven;


27

Het kader geeft de virtuele grens van kennismanagement aan en helpt te bepalen welke activiteiten binnen dit kader worden opgepakt en welke zaken van invloed zijn op het kennismanagementproces. •

het helpen van managers te bepalen of zij aan alle relevante vraagstukken met betrekking tot kennismanagement uitvoering gaan geven; Dit helpt managers te verzekeren of de belangrijkste kwesties van kennismanagement aan de orde komen die anders misschien over het hoofd worden gezien.

•

het vergemakkelijken van een implementatiekader bij het beheer van het uitvoeringsproces. Dit helpt bij het coördineren van organisatorische inspanningen op een meer systematische en gecontroleerde manier (Wong, Aspinwall 2004b).

Verschillende organisatiebenaderingen van kennismanagement In de literatuur komen verschillende soorten kaders, modellen of frameworks voor. Een aantal modellen gaat in op hoe kennis zich ontwikkelt en hoe expliciete kennis wordt omgezet in impliciete kennis (bijvoorbeeld (Nonaka, Takeuchi 1995). Andere frameworks gaan in op de cyclische processen van kenniscreatie (Alavi & Leidner 2001). Deze modellen zijn in het hoofdstuk 2 beschreven. In deze paragraaf gaat het niet om hoe kennis zich ontwikkelt, maar om hoe je kennismanagement kunt organiseren. In de literatuur zijn ook hierover modellen verschenen. Globaal zijn de modellen in drie categorieën in te delen: •

systeemgerichte modellen;

•

stap-voor-stap modellen;

•

hybride modellen (Wong, Aspinwall 2004b).

Systeemmodellen De systeemgerichte modellen benaderen het organiseren en invoeren van kennismanagement systeemgericht. De modellen bieden een beschrijvende manier van het organiseren van kennismanagement. Dit in tegenstelling tot de stap-voor-stap modellen die meer voorschrijvend zijn. Deze paragraaf gaat in op drie van de systeemmodellen. Systeemmodel 1: Drievoudig kennismanagementmodel Holsapple e.a. introduceren een drievoudig model dat elementen van kennismanagement identificeert en karakteriseert. Het eerste onderdeel van het model geeft een algemene beschrijving van zaken die een vertegenwoordiging kunnen zijn van organisatorische kennis. Het tweede onderdeel introduceert de vaardigheden die nodig zijn om met kennis om te gaan. Het derde onderdeel identificeert de invloeden die van invloed zijn op kennis en kennismanagement in een organisatie. Vertegenwoordigers van kennis Belangrijke productiefactoren zijn arbeid, kapitaal en materiaal. Dit eerste onderdeel uit het drievoudig model erkent kennis als een andere belangrijke productiefactor en plaatst kennis in het midden van het model. De pijlen in het model laten zien dat kennis, de productiefactoren en de omgeving elkaar beïnvloeden. Verder komt in het model naar voren dat vaardigheden nodig zijn voor kennis. De stippellijn geeft aan dat een aantal vaardigheden te maken heeft met mensen (bijvoorbeeld cognitieve vaardigheden) en andere met materieel (bijvoorbeeld een computersysteem). Organisatorische kennis kan volgens dit model alleen worden uitgebuit wanneer de vaardigheden hiervoor aanwezig zijn (Figuur 7).

28


Figuur 7 Vertegenwoordigers van kennis (Holsapple, Joshi 2002)

De centraal gestelde kennisbenadering is verder uitgewerkt en aangevuld. De aanvulling op dit eerste model geeft aan dat kennis in een organisatie kan worden opgeslagen, vastgelegd, of vertegenwoordigd door: (1) deelnemers, (2) cultuur, (3) infrastructuur, (4) voorwerpen, (5) een doel en (6) strategie (Figuur 8 en Tabel 7).

Figuur 8 Vertegenwoordigers van kennis (vervolg) (Holsapple, Joshi 2002)


29

Vertegenwoordiging van kennis

Toelichting

Deelnemers

Deelnemers kunnen mensen of materialen zijn. Elke deelnemer heeft bepaalde vaardigheden en ‘opslagplaatsen’ van kennis.

Cultuur

Organisatorische normen, waarden, beginselen, ongeschreven regels en procedures zijn culturele kennis. De cultuur bestaat onafhankelijk van de aanwezigheid van de deelnemers, maar het beïnvloedt elke deelnemer wel bij: het gebruik van kennis; de interacties tussen de kennisdeelnemers.

Infrastructuur

Infrastructuur is de kennis die wordt gebruikt om structuur aan te brengen in een organisatie.

Voorwerpen

Voorwerpen zijn objecten die kennis representeren. Bekende voorbeelden van kennisvoorwerpen zijn boeken, memo's, businessplannen, handleidingen en octrooidocumenten.

Doel

Het doel is de kennis over het bestaansrecht van een organisatie.

Strategie

De strategie is de kennis die ingaat op hoe de organisatie een bepaald doel wil bereiken.

Omgeving

Kennis van de omgeving wordt gezien als virtuele kennis. Het hoort eigenlijk niet tot een organisatie, maar kan worden geraadpleegd. Tabel 7 Toelichting vertegenwoordigers van kennis

Vaardigheden In het eerste onderdeel is ingegaan op de vertegenwoordiging van kennis. Het tweede onderdeel gaat in op welke vaardigheden nodig zijn om hier invloed op uit te kunnen oefenen. Deze vaardigheden zijn een nadere uitwerking van de vaardigheden zoals die in het eerste model zijn weergegeven. Het tweede model toont vier kennisvaardigheden: •

verwerven; Het verwerven van kennis gaat over het verkrijgen van kennis van externe bronnen die omgezet wordt naar kennis die gebruikt kan worden binnen een organisatie.

•

selecteren;

•

internaliseren;

Het selecteren van kennis is vanuit verschillende kennisbronnen de geschikte kennis selecteren. Internaliseren is een activiteit waarin de organisatie zich kennis eigen maakt op basis van verworven of gegenereerde kennis. •

gebruiken. Gebruik van kennis is het toepassen van bestaande kennis voor het genereren van nieuwe kennis en / of het externaliseren van kennis (Figuur 9).

30


Figuur 9 Vaardigheden (Holsapple, Joshi 2002)

Andere invloeden De vertegenwoordigers van kennis en de vaardigheden om hier invloed op uit te oefenen zijn belangrijk om zicht te krijgen op hoe kennis zich gedraagt in een organisatie. Maar alleen deze aspecten zijn niet voldoende. Het derde onderdeel gaat in op de invloed op kennis in een organisatie. Deze invloeden zijn in het model gegroepeerd in drie categorieën: •

middelen; financiële, personele, kennis en materiaal;

•

leidinggeven; leiding, coördinatie en meting;

•

omgeving; concurrenten, klanten, markten, leveranciers en het klimaat (regering, economie, politiek, sociaal).

Met deze invloeden moet een organisatie rekening houden met het invoeren van kennismanagement ( Figuur 10).

Figuur 10 Invloeden op kennismanagement (Holsapple, Joshi 2002)


31

Systeemmodel 2: ‘The way forward’ Gore & Gore beschrijven in het artikel The way forward een kennismanagementmodel dat de basis kan vormen voor het organiseren van kennismanagement in een organisatie (Gore, Gore 1999). Het model bestaat uit één hoofdaspect en drie deelaspecten. Het hoofdaspect gaat in op het belang dat het top-management een duidelijk uitvoerbare visie heeft op hoe het om wil gaan met het proces van kennismanagement in de organisatie. Hierbij moet aandacht zijn voor het verwerven, creëren, verspreiden en benutten van kennis. De deelaspecten van het model zijn: •

het gebruiken van bestaande expliciete kennis;

•

het vastleggen van nieuwe expliciete kennis;

•

het omzetten van stilzwijgende kennis in expliciete kennis.

Bij het gebruiken van bestaande expliciete kennis gaat het om benutten van de informatie die al in systemen is opgeslagen, maar nog niet wordt gebruikt door de organisatie. Dit kan worden gedaan door bestaande informatiesystemen beter te ontsluiten of met elkaar in relatie te brengen. Het vastleggen van nieuwe expliciete kennis gaat in op kennis die wel in de organisatie aanwezig is, maar nog niet is vastgelegd. Deze kennis kan worden afgeleid door werkwijzen, producten en processen te analyseren en daarna vast te leggen. Hierdoor is de kennis voor meerdere mensen in de organisatie beschikbaar. Het laatste aspect, het omzetten van stilzwijgende kennis in expliciete kennis, gaat in op stilzwijgende kennis die wel aanwezig is bij individuen, maar nog niet gedeeld is met de rest van de organisatie. Het management kan dit ondersteunen door de medewerkers zelf de mogelijkheid te geven teams te vormen. In deze teams vindt communicatie plaats, die de basis vormt van het omzetten van stilzwijgende kennis in expliciete kennis. Het model is weergegeven in Figuur 11.

Figuur 11 Model 'The way forward"(Gore, Gore 1999)

Systeemmodel 3: Value-Bases Knowledge Management Tissen e.a. introduceren een model dat ingaat op verschillende aspecten rond kennismanagement (Figuur 12). Vanuit een kennisperspectief worden in dit model de vier kerngebieden van een organisatie (Markt & Strategie, Organisatiestructuur & Processen, Mensen & Motivatie en Kennis & Systemen) met elkaar verbonden door een zestal vermogens, namelijk het vermogen om te: •

anticiperen: vermogen van een kennisorganisatie om (markt)ontwikkelingen en discontinuïteiten daarin te onderkennen en te zien aankomen (‘early warning systemen’). Hiervoor is een flexibele organisatievorm nodig. Het gaat om het verder ontwikkelen van het vermogen om pro-actief op te treden.

32


•

reageren: vermogen om zich als organisatie aan te passen aan de veranderingen in de omgeving. De organisatievorm dient dynamiek mogelijk te maken en niet te belemmeren. Hierbij is het wenselijk dat er ad hoc en wisselende samenwerkingsverbanden kunnen worden aangegaan.

•

overleven: het bindend vermogen van een kennisorganisatie. Dit heeft betrekking op de wijze waarop een organisatie mensen weet te binden en te boeien. Men spreekt wel van ‘Knowledge Handcuffs’: dat is het totale netwerk van professionele collega’s, waardevolle informatie, uitdagende perspectieven en flexibele beloning die een organisatie biedt.

•

produceren: het vermogen om complexe processen te managen die tot bepaalde producten of diensten leiden. Het gaat om het vergroten van de efficiency en het verhogen van de effectiviteit.

•

leren: elke organisatie leert, ongeacht haar wijze van functioneren. Of dit leren zal resulteren in verbeteringen of vernieuwingen is moeilijk voorspelbaar. Het vermogen om te leren bevordert dat een organisatie zich - potentieel - tot een kennisorganisatie ontwikkelt en werknemers zich ontwikkelen tot werkondernemers. Het bijeenbrengen van medewerkers vanuit diverse disciplines zal tot nieuwe combinaties en ideeën leiden.

•

maken: het gaat hier om het vermogen om op een slimme wijze bestaande kennis te combineren en/of nieuwe kennis te ontwikkelen. Het gaat om ‘waarde in wording’ die medewerkers inspireert en boeit (Tissen, Andriessen et al. 1999).

Figuur 12 Value-Bases Knowledge Management (Tissen, Andriessen et al. 1999)


33

Stappenplannen De in de literatuur beschreven stappenplannen hebben veel weg van de systeemgerichte modellen zoals die beschreven zijn in de vorige paragraaf. Het verschil is dat de stappenplannen een meer gestructureerde aanpak geven voor het organiseren van kennismanagementinitiatieven. De structuur van de stappenplannen in de literatuur komt grotendeels overeen met een projectaanpak en bestaat uit de volgende stappen: 1.

bewustwording;

2.

analyseren van de huidige situatie;

3.

formuleren van doelstellingen;

4.

selecteren van oplossingen;

5.

implementeren van een oplossing;

6.

evalueren van de gekozen oplossing.

In Figuur 13 zijn de stappen weergegeven.

Figuur 13 Stappenplan kennismanagement (Stam 2004)

Stap 1 – bewustwording De eerste stap is het bewust worden van de problemen en ambities in relatie tot kennismanagement. Stap 2 – analyseren van de huidige situatie De tweede stap in een kennismanagementinitiatief is de analyse van de huidige situatie. Centraal staat het verwerven van inzicht met betrekking tot het functioneren van de organisatie vanuit een kennismanagementperspectief. Vragen die bij de inventarisatie centraal staan zijn: •

Beschikt de organisatie over de benodigde kennis?

•

Hoe wordt omgegaan met kennis in de organisatie?

34


•

Is de kennisstroom efficiënt georganiseerd?

•

Zijn de medewerkers in staat de aanwezige kennis effectief te benutten?

Stap 3 - formuleren van doelstellingen De volgende stap in een kennismanagementproject is het formuleren van specifieke concrete kennismanagementdoelstellingen. In deze doelstelling staat: •

wat de organisatie wil doen op het gebied van kennismanagement;

•

de bijdrage die het initiatief levert aan specifieke kennisprocessen (ontwikkelen, vastleggen, delen,

•

het effect op de algemene bedrijfsdoelstellingen (verlagen kosten, verhogen kwaliteit, vergroten

toepassen) en/of organisatiefactoren (structuur, cultuur, systemen); marktaandeel). Voor het formuleren van de doelstelling is inzicht in de algemene organisatiedoelstellingen vereist en inzicht nodig in de huidige situatie met betrekking tot kennismanagement. Een doelstelling zou bijvoorbeeld kunnen zijn: Implementatie van kenniskaarten, zodat medewerkers beter toegang krijgen tot elkaars kennis en ervaringen, waardoor de organisatie efficiënter kan werken. Naast het formuleren van de doelstelling is het ook van belang om in deze stap inzicht te geven in de concrete resultaten die het gevolg zullen zijn van het kennismanagementinitiatief. Deze resultaten hoeven niet gelijk te zijn aan de doelstellingen van de organisatie, maar ze moeten er wel aan bijdragen. Stap 4 – selecteren van oplossingen In deze stap komt het er op neer om de verbetermaatregelen of instrumenten te kiezen die aansluiten bij de kennismanagementdoelstelling(en). Inzicht in (on)mogelijkheden van kennismanagementoplossingen is hiervoor een vereiste. Kennismanagementoplossingen zijn er in soorten en maten, variërend van eenvoudige ideeënbus tot complexe kennissystemen. In principe kan een organisatie voor de realisatie van kennismanagementdoelstellingen gebruik maken van alle instrumenten, maatregelen, procedures, afspraken die van invloed zijn op de manier waarop een organisatie met kennis omgaat. Meestal gaat de aandacht uit naar 1

grote complexe instrumenten, zoals Communities of Practice of complete intranetten, maar eenvoudige afspraken over het uitwisselen van klantgegevens kunnen net zo goed bijdragen aan de oplossing van een kennisprobleem. Stap 5 - implementeren van een oplossing Een kennismanagement-initiatief is een veranderingstraject. De gekozen oplossingen, instrumenten en maatregelen leiden tot nieuwe manieren van werken. Het leren omgaan met deze nieuwe werkwijze moet gezien worden als integraal onderdeel van het kennismanagement -initiatief. In de veranderkunde wordt over het algemeen onderscheid gemaakt tussen het ontwerpen van de oplossing en de implementatie van de bijbehorende verandering. Hoewel deze twee nauw met elkaar verbonden zijn, hebben ze een wezenlijk verschillende focus. Het ontwerpen is vooral een rationeel en lineair traject, met als doel de formulering en realisatie van de beste oplossing (doelgericht). Het implementeren is vooral een relationeel traject, met als doel het creëren van zoveel mogelijk draagvlak voor de gekozen oplossing (procesgericht).

1

Een Community of Practice (CoP) is een groep mensen die een gemeenschappelijk belang of passie deelt en die door het vrij uitwisselen van kennis, inzichten en ervaringen samen leert en al doende nieuwe manieren ontwikkelt om met problemen en uitdagingen om te gaan. Een CoP is een sociaal netwerk, waarin kenniscreatie in plaats van onderhandelen centraal staat. Het houdt dus niet op bij het uitwisselen van kennis en ervaring. Nadrukkelijk wordt ingezet op het omsmeden van die kennis tot gezamenlijke nieuwe kennis en nieuwe competenties. Zelforganisatie vormt de basis van de CoP-activiteiten.


35

Stap 6 - evalueren van de gekozen oplossing Weggeman constateerde in 1997 dat er een grote uitdaging ligt op het aandacht besteden aan de effectmeting van kennismanagement. Het is namelijk nodig om de gekozen oplossing te evalueren om zo te bepalen of een kennismanagementinitiatief bijdraagt aan de doelstellingen van een onderneming (Stam 2004) (Weggeman 1997).

Hybride modellen Hybride modellen zijn modellen die de stap-voor-stap benaderingen en de systeembenaderingsmodellen combineren. In deze paragraaf komen deze modellen aan de orde (Wong, Aspinwall 2004b) (Wong, Aspinwall 2004b, Wong, Aspinwall 2004a). Hybride model 1: SmartVision Een uitgebreide aanpak voor kennismanagement is SmartVision (Rubenstein-Montano, Liebowitz et al. 2001b). Het model bestaat uit: •

een overzicht van de kennismanagement-omgeving;

•

een methode;

•

een gedetailleerde handleiding.

Overzicht van de kennismanagement-omgeving Het overzicht (Figuur 14) van de omgeving geeft aan dat de methode niet alleen rekening houdt met initiatieven op het gebied van kennismanagement, maar ook met: •

strategie; Kennismanagement is niet een thema dat los staat van de strategie van een organisatie. Het is van belang te formuleren aan welke organisatorische doelstellingen kennismanagement een bijdrage levert.

•

cultuur; Cultuur is van belang voor het delen van informatie. Het heeft impact op hoe informatie wordt gedeeld, opgeslagen, verspreid en gebruikt. Wanneer bijvoorbeeld in een organisatie het credo is: “Kennis is macht”, zullen medewerkers minder snel informatie delen. Ook heeft cultuur invloed op wanneer kennis wordt gedeeld, gebeurt dit tijdens informele gesprekken of gebeurt dit pas bij formele vergaderingen.

•

stilzwijgende en expliciete kennis; In het hoofdstuk 2 is al aandacht geweest voor de verschillen tussen expliciete en stilzwijgende kennis. Ook dit model beschrijft dat het onderscheid tussen deze twee soorten kennis belangrijk is, omdat voor elk type kennis een verschillende benadering nodig is.

•

leren; Leren kan volgens dit model bestaan uit ‘Single en Double-loop learning’. ‘Single-loop learning’ komt voor wanneer fouten worden ontdekt en verbeterd en bedrijven doorgaan met hun huidige beleid en doelstellingen. ‘Double-loop learning’ komt voor wanneer, naast opsporing en correctie van fouten, de organisatie zijn bestaande normen, procedures, beleid, en doelstellingen in twijfel trekt en wijzigt.

36


Figuur 14 Kader SmartVision (Rubenstein-Montano, Liebowitz et al. 2001a)

Methoden en handleiding Nadat het model een schets heeft gegeven van de omgeving van kennismanagement, gaat het in op stappen om kennismanagement te organiseren. De naam van het model, SMART-vision, is afgeleid van de stappen ‘Strategize’, ‘Model’, ‘Act’, ‘Revize’ en ‘Transfer’. Ondanks dat de stappen in het figuur op het eerste gezicht suggereren sequentieel te zijn, is dit niet het geval. De stappen kennen geen begin- en eindpunt en organisaties zullen continu bewegen tussen de verschillende stappen. De handleiding biedt procedures, subprocedures en producten die per stap opgeleverd kunnen worden.

Figuur 15 Fasen SmartVision (Rubenstein-Montano, Liebowitz et al. 2001a)

De stap ‘Strategize’ gaat in op het in relatie brengen van kennismanagement met de bedrijfsstrategie. Ook komt in deze fase de cultuur en de manier van leren aan de orde. Uitkomsten van deze fase zijn: •

een document waarin de doelstellingen op het gebied van kennismanagement staan en de manier

•

een cultuurscan die ingaat op de cultuur van de organisatie en ingaat op de benadering hoe hier

waarop deze worden gemeten; mee omgegaan moet worden. De stap ‘Model’ beschrijft het ontwikkelen van een conceptueel model voor kennismanagement. Resultaten van deze stap zijn: •

een kennismanagement-audit;

•

een kenniskaart die laat zien waar belangrijke kennis zit voor de organisatie;

•

een programmaplan;

•

een overzicht van eisen die gesteld wordt aan de IT-systemen.


37

Bij ‘Act’ gaat het om hoe de organisatie kennis moet verzamelen en vastleggen. Een product van deze stap is een acquisitiedocument waarin staat hoe wordt omgegaan met het vastleggen van gegevens in de systemen. In de ‘Revize’-stap vindt het vastleggen van de gegevens in de systemen plaats. Ook vindt een evaluatie plaats van het in gebruik genomen systeem. Resultaten van deze stap zijn een gebruikershandleiding voor het vastleggen van kennis. Ook vindt een doorontwikkeling plaats van de bestaande methoden en technieken op het gebied van kennismanagement. In ‘Transfer’-stap is het delen van kennis gemeengoed in de organisatie. De kennismanagementactiviteiten worden gecoördineerd, gebruikt, en bieden een meerwaarde voor de organisatie. Producten in deze fase zijn ‘lessons-learned’ rapportages en onderhoudsdocumenten voor het kennismanagementsysteem. Hybride model 2: Know-net Het know-net model voegt twee verschillende benaderingen van kennis samen, de producten de procesbenadering. De productbenadering van kennismanagement gaat in op het vastleggen en distribueren van expliciete kennis. Vaak wordt deze vorm van kennismanagement aangeduid als codificatie. Een voorbeeld van deze productbenadering is het opslaan van rapporten en memo’s in een database. Een andere benadering is kennismanagement als proces. Deze benadering gaat uit van de sociale interactie die nodig is om kennis over te dragen. Het samenstellen van communities is een voorbeeld van een uitwerking van deze benadering. Beide benaderingen kunnen ingaan op het creëren, wijzigen, opslaan en verspreiden van kennis. Daarom is het goed mogelijk beide benaderingen samen te voegen in één model. In de kern van het model staat kennis (Figuur 16). De lagen die om kennis heen zitten, zijn: •

de strategie, het proces, de structuur en systemen die organisaties ontwikkelen om kenniscreatie en -deling te ondersteunen;

•

de interacties op individueel, team-, organisatie- en inter-organisatieniveau. Het individuele niveau verwijst naar de de vaardigheden, ervaring, capaciteiten en ontwikkeling die kenniswerkers hebben. Het team- en de organisatieniveau omvat interne netwerken, zoals informele, zelf georganiseerde contacten in bijvoorbeeld een community of practice. Het inter-organisatieniveau van de netwerken verwijst naar relaties tussen ondernemingen in waardenetwerken waarbij iedere deelnemer zich focust op de eigen kerncompetentie. Het netwerk kan bestaan uit klanten, onderaannemers of concurrenten.

38


Figuur 16 Know-net model (Rubenstein-Montano, Liebowitz et al. 2001a)

Net als bij SMART-vision biedt ook deze aanpak niet alleen een model, maar ook een gefaseerde aanpak om gestructureerd een kennismanagement te organiseren. Afhankelijk van de keus, kan een organisatie zich in verschillende fasen bevindingen. Voorafgaand aan de eerste fase is besef over nut en noodzaak van kennismangement in een organisatie noodzakelijk. Als dit is gebeurd, volgen de fasen: 1) plannen

plan en bepaal de visie, de reikwijdte en haalbaarheid van het kennismanagementinitiatief;

2) ontwikkelen

ontwikkel, bouw, test en beoordeel het ontwerp van een holistische oplossing voor

3) uitvoeren

implementeer kennismanagement in de gehele organisatie.

kennismanagement;

Naast deze fasen is meten van doeltreffendheid van het kennismanagementinitiatief noodzakelijk en moet er aandacht zijn voor training van medewerkers (Rubenstein-Montano, Liebowitz et al. 2001a). Hybride model 3: Ontologische benadering Saito et al. (2007) hebben een conceptueel model ontwikkeld dat kennismanagement onderverdeelt in: •

strategie;

•

benadering;

•

implementatie (Saito, Umemoto et al. 2007).

Het model beschrijft voor het onderdeel implementatie van kennismanagement: •

de condities; Kennismanagement is een van de hulpmiddelen om de doelstellingen van de organisatie sneller of beter te realiseren. Voorwaarde is net als bij normale projecten dat de doelstellingen van kennismanagement er zijn, dat ze gecommuniceerd zijn en richting geven aan het handelen binnen de


39

organisatie. Verder is het van belang dat er een eigen visie is op kennismanagement. Deze visie kan worden opgesteld door onder andere antwoord te geven op de vragen:

•

o

Wat is de essentie van kennismanagement?

o

Wat kunnen we verwachten van kennismanagement?

o

Wat kunnen we zeker niet verwachten van kennismanagement?

o

Wat zijn de ervaringen bij de toepassingen in de praktijk?

o

Welke definitie van kennis geldt voor ons bedrijf?

een set van initiatieven; Om de kennisprocessen te verbeteren, zijn initiatieven nodig zoals het ontwikkelen van communities, het ontwerpen van nieuwe producten en het verbeteren van processen. Het artikel maakt onderscheid in praktijkgerichte initiatieven en technische initiatieven.

•

evaluatiecriteria. Het evalueren van kennismanagement is nodig om te blijven onderzoeken of de juiste strategie is gekozen en om verantwoording af te leggen aan het management. Evaluatie houdt ondermeer in: o

het identificeren van de verwachte winst;

o

het ontwikkelen van een business case;

o

het opstellen van performance indicatoren, zowel voor kennismanagement als voor de organisatie (Figuur 17).

Figuur 17 Ontologische benadering van kennismanagement (Saito, Umemoto et al. 2007)

40


4.

Welke informatietechnologie kan kennismanagement ondersteunen? Met de inzet van ICT is het mogelijk doelmatiger de informatie die nodig is voor de sturing van de organisatie te verzamelen, op te slaan, te transporteren en verwerken. ICT kan er mede voor zorgen dat organisaties effectiever kunnen werken, want men heeft de nodige informatie snel en overzichtelijk bij de hand. Verder kan een organisatie door inzet van ICT haar producten en diensten informatieintensiever maken. Een organisatie kan bijvoorbeeld de producten en diensten ondersteunen met informatie op een website (Thiadens, 2003). Veel bestaande applicaties kunnen een bijdrage leveren aan het beheren en verspreiden van kennis binnen een onderneming. Bijvoorbeeld applicaties op het gebied van: •

documentbeheer;

•

e-mail;

•

discussiegroepen;

•

video-conferencing;

•

chat;

•

projectondersteuning;

•

expertsystemen.

Geen van deze applicaties is opgezet vanuit de kennismanagementgedachte, met uitzondering misschien van expertsystemen. Diverse modellen zijn opgesteld om deze ICT-ondersteuning voor kennismanagement inzichtelijk te maken. Deze paragraaf gaat allereerst in op de verschillende aspecten van gegevens en vervolgens op een aantal van de modellen.

Verschillende aspecten van gegevens Gegevens kennen verschillende aspecten. Deze aspecten zijn semantisch, syntactisch, technisch of pragmatisch. Wanneer een organisatie gegevens deelt, is het essentieel dat over deze aspecten duidelijkheid is. Het semantische aspect van gegevens heeft betrekking op de betekenis van de gegevens. Bij het uitwisselen van gegevens moeten zender en ontvanger dezelfde betekenis toekennen aan deze tekens. Is aan deze voorwaarde niet voldaan, dan spreekt men van een semantische storing. De overdracht van gegevens gebeurt door middel van tekens of combinaties daarvan (taal, gebaren, diverse codes). De syntaxis legt vast volgens welke regels men tekens of combinaties van tekens mag of moet gebruiken. Afwijken van de afgesproken syntaxis kan leiden tot een storing in de overdracht van gegevens. Men spreekt dan van een syntactische storing. Onder het technische aspect van gegevens wordt de wijze verstaan waarop gegevens worden vastgelegd, verwerkt of getransporteerd. Het technische aspect handelt over het fysieke medium, betrokken bij dergelijke gegevensmanipulaties.


41

Het pragmatische aspect van gegevens heeft betrekking op de uitwerking die een bepaald signaal heeft op gedragingen van de ontvanger. Als de uitwerking anders is dan bedoeld door de zender van de gegevens, spreekt men van een pragmatische storing (Bellinger, Castro et al. ) (Davenport, Prusak 2000).

Model 1: Samenwerken, verspreiden, ontdekken en bewaren Saito et al. (2007) delen ICT die kennismanagement kan ondersteunen, in in een kwadrant. Het model maakt onderscheid in: •

personificatie, het delen van kennis via persoonlijke contacten;

•

codificatie, het zorgvuldig vastleggen en opslaan van kennis;

•

creëren van kennis;

•

overdragen van kennis (Saito, Umemoto et al. 2007).

Op basis van deze indeling ontstaan vier kwadranten waarin het mogelijk is ICT-ondersteuning van kennismanagement in te delen in: •

samenwerken, technologie die ondersteunt bij het ontwikkelen van kennis volgens een personificatieaanpak;

•

verspreiden, technologie die ondersteunt bij het overdragen van kennis volgens een personificatieaanpak;

•

ontdekken, technologie die ondersteunt bij het oprichten van kennis volgens een codificatieaan-

•

bewaren, technologie die ondersteunt bij het overdragen van kennis volgens een codificatieaanpak

pak; ( Figuur 18).

Overdragen

Creëren

Personificatie

Codificatie

Samenwerken

Ontdekken

Communicatiesystemen

Zoektechnologieën

Verspreiden E-learing Communicatietechnologie

Bewaren Databases / file-servers

Figuur 18 Technologische kwadranten (Saito, Umemoto et al. 2007)

Technologieën die kunnen ondersteunen bij het samenwerken, zijn bijvoorbeeld communicatiesystemen, zoals e-mail, discussiegroepen, chat, instant messaging en tools die een audio / video conference ondersteunen. Technologieën die helpen bij het ontdekken, zijn bijvoorbeeld zoektechnologieën zoals zoekmachines en tools voor data mining en text mining. Technologieën die kunnen ondersteunen bij het verspreiden, zijn bijvoorbeeld e-learning tools, maar ook e-mail zoals die ook ingezet wordt bij het samenwerken. Technologieën die kunnen ondersteunen bij het bewaren, zijn vooral technologieën die het mogelijk maken data op te slaan, zoals databases en file-servers.

42


Model 2: Creëren, opslaan, overdragen en toepassen Een ander model dat ingaat op de ICT-ondersteuning van kennismanagement, is het model van Alavi en Leidner. Dit model verdeelt de technologieën die kennismanagement kunnen ondersteunen, in het creëren, opslaan, overdragen en toepassen van kennis (Tabel 8) (Alavi, Leidner 2005). Kennisproces

Creëren

Opslaan en ver-

Overdragen

Toepassen

krijgen Ondersteuning

Data mining

Elektronische

Elektronische bulletin

Expert systemen

IT

‘Learning tools’

bulletin boards

boards

Workflow systemen

Kennisdatabases

Discussie fora

Mogelijkheden

Combineren van

Ondersteunen

Uitgebreider netwerk

Kennis kan toegepast

bronnen

persoonlijke en

Meer communicatieka-

worden op veel locaties

organisatorische

nalen

Snellere toepassing van

kennis

Sneller toegang tot

nieuwe kennis door werk-

kennisbronnen

procesautomatisering

Groupware en communicatietechnologie Platform Intranetten Tabel 8 ICT ondersteuning voor het creëren, opslaan, overdragen en toepassen

Het model gaat er vanuit dat communicatietechnologie en intranetten het platform is waarop het creëren, opslaan, overdragen en toepassen van kennis plaatsvindt.

Model 3: Ad hoc, structureel Christian Wagner maakt in zijn model voor de ICT-ondersteuning van kennismanagement onderscheid tussen verdeelde of gecentraliseerde bronnen en ad hoc of repeterende taken.

Figuur 19 ICT ondersteuning voor ad-hoc taken en repeterende taken (Wagner 2004)

Figuur 19 toont een groot aantal technologieën die beschikbaar zijn voor repeterende taken. Deze technologieën zijn minder van toepassing op ad hoc taken, wanneer snel nieuwe kennis moet worden verzameld. Vooral als de kennisbronnen zich ver uit elkaar bevinden. Bijvoorbeeld, bij een onverwachte crisis kan een team van internationale experts samen moeten werken om mogelijke oplossingen te bestuderen. Of bij een wereldwijde automobielindustriebedrijf kan het nodig zijn om recent gevonden


43

gebreken in auto's te analyseren. Voor deze kennisbehoeften lijken conversationele technologieën geschikt te zijn. Conversationele technologieën zijn bijvoorbeeld e-mail, video- en audio-streaming, video- en audioconferencing, discussiefora, weblogs, internet chat/instant messaging en wiki’s (Wagner 2004).

Model 4: Zoeken, analyseren, creëren, consumeren en publiceren 2.0 De eerste golf van digitalisering heeft de afgelopen twintig tot dertig jaar veel veranderd. In de fase, vaak genoemd als Web 1.0, is het internet veranderd in een enorme digitale bibliotheek. Vooral het verzamelen van informatie en kennis is daardoor volledig overgenomen door zoekmachines zoals Google. Traditionele schriftelijke bronnen worden in hoog tempo op internet gezet om -al dan niet tegen betaling- ontsloten te kunnen worden. De professionele contentleveranciers zoals uitgeverijen en mediabedrijven domineren het internet. Dit model gaat in op de ondersteuning en ontwikkelingen die internet biedt bij de kennisprocessen zoeken, analyseren, creëren, consumeren en publiceren. Internet is inmiddels in een nieuwe fase beland, vaak aangeduid als Web 2.0. Bij Web 2.0 is de ‘user generated content’ minstens even belangrijk als de professionele content. Het gebruik van sociale netwerken om deze content te delen en te verrijken neemt een grote vlucht. In Figuur 20 is weergegeven welke invloed dat heeft gehad op informatie- en kennisprocessen.

Figuur 20 Kennisprocessen 2.0 (Nieuwenhuis 2009)

Zoeken Het zoeken van nieuws en andere informatiebronnen via zoekmachines blijft onverminderd belangrijk. De kwaliteit van de zoekmachines zal verder toenemen en de omvang van de content op internet navenant. Deze wijze van informatie verzamelen wordt echter aangevuld door een nieuw mechanisme dat we kunnen omschrijven als ‘van halen naar brengen’. Naast de zoekmachine om informatie te zoeken (pull) heeft de gebruiker de mogelijkheden via abonnementen op RSS-feeds informatie automatisch te laten brengen (push). Op het moment dat er een nieuw bericht op een blog of andere website verschijnt, ‘pusht’ de feed deze naar de ontvanger. Via verfijnde toepassingen kan men deze informatie nog verder automatisch selecteren, filteren en voorbewerken.

44


Analyseren Het nieuwe web is interactief. Statische één-weg publicaties worden vervangen door dynamische tweeweg conversaties waarin gebruikers commentaar leveren, verwijzingen toevoegen en sociaal bookmarken. De webcontent en weblinks worden door gebruikers ‘ge-tagd’ (van kenmerken voorzien) en geannoteerd. In feite ontstaat er op de oorspronkelijke content een nieuwe laag informatie over de wijze waarop andere gebruikers deze informatie interpreteren en verwerken . De content van het web 2.0 is in feite een permanent zichzelf verrijkende brij van oorspronkelijk geplaatste informatie, metainformatie zoals verwijzingen en dynamische gebruiks- en verwerkingsinformatie, wat populair is, veel bekeken en hoog gewaardeerd. Verwerken en analyseren van informatie vindt in het nieuwe webtijdperk plaats binnen sociale netwerken en verandert zo van een solistische en vaak lastige processtap, in een creatief samenwerkingsproces.

Creëren Samenwerken is ook het sleutelwoord bij het creëren van nieuwe content. In wiki’s draait het om het gezamenlijk creëren, becommentariëren en verbeteren van nieuwe informatie en kennis. Met Wikipedia als grootste voorbeeld, maar ook bij alle andere wikivarianten waarbij onderwijs en educatie veelal centraal staan. Ook het vervaardigen van nieuwe content door het mengen en verrijken van bestaande content wordt in het nieuwe webtijdperk steeds eenvoudiger. Het mengen van video’s en presentaties in tekst, het maken van screencasts (opnames van het computerscherm), het professioneel publiceren van content als papieren boek of als digitaal leesbare pdf-uitgave. De mogelijkheden zijn eindeloos en voor de meeste eindgebruikers relatief eenvoudig toe te passen. Deze lijst zal de komende jaren alleen nog maar groeien door de mogelijkheden die mashups bieden.

Consumeren Het gebruiken, afspelen, lezen en gebruiken van content is op het nieuwe web een belangrijke stap in het nieuwe kennis- en informatieproces. Toepassingen als Amazon en Bol.com houden voorkeuren van gebruikers bij. Adviezen als: ‘kopers van dit boek kochten ook” en “als u dit boek koopt, bent u wellicht geïnteresseerd in” zijn gebaseerd op verfijnde gebruikersprofielen waarin surfgedrag en koopgedrag minitueus worden bijgehouden. Dezelfde profielen worden ook -bijvoorbeeld door Google- van alle activiteiten van gebruikers op het web bijgehouden: welke webpagina, hoe lang, welke zoekopdrachten, welke clicks, hoe laat etc. Met deze gebruikersinformatie worden zoekmachines gevoed zodat de zoekopdrachten van andere gebruikers effectiever kunnen worden afgehandeld.

Publiceren Bloggen, microbloggen, het bijdragen aan een wiki, het uploaden van foto’s en video’s, presentaties, boeken. De mogelijkheden om digitaal en schriftelijk te publiceren zijn bijna oneindig en erg eenvoudig. De eenvoud van het publiceren enerzijds en de massaliteit van het informatie-aanbod anderzijds doet het publicatieproces in een web 2.0 van karakter veranderen. Het gaat niet zozeer meer om de vraag hoe te publiceren maar om de vraag hoe gevonden te worden, bijvoorbeeld door RSS-feeds toe te voegen, speciale gadgets aan te bieden voor informatieontsluiting of door de inhoud voor zoekmachines te optimaliseren.

Online portfolio Online programma’s worden belangrijker voor het samenwerken, delen en overleggen. In onderstaand schema is het online portfolio weergegeven, onderverdeeld in de categorieën samenwerken, delen en communiceren. Deze online programma’s ondersteunen de kennisprocessen verzamelen, verwerken, vervaardigen en verstrekken (Nieuwenhuis 2009).


45

Figuur 21 Online portfolio (Nieuwenhuis 2009)

46


5.

Welke fasen zijn er in kennismanagement te onderkennen? In het kennismanagement zijn fasen te onderkennen. Dit hoofdstuk gaat in op verschillende fasemodellen van kennismanagement. Een fasemodel voor kennismanagement biedt: •

organisaties die kennismanagementprojecten uitvoeren, een holistische beoordeling van de kennismanagementactiviteiten en dus: o o

een systematisch inzicht in de huidige positie van kennismanagement en / of een (nauwkeuriger) inzicht in de belemmeringen die moeten worden overwonnen om naar een volgende fase in het maturity-model toe te groeien;

•

de organisatie en mensen die geïnteresseerd zijn in kennismanagement een holistische benadering van kennismanagement, waardoor het mogelijk is de communicatie te faciliteren en daardoor een beter wederzijds begrip te creëren van de verschillende opvattingen over de aard van kennismanagement, kennismanagementproblemen en mogelijke oplossingen.

Verschillende fasemodellen Door diverse organisaties zijn fasemodellen in relatie tot kennismanagement opgesteld. Ook zijn er publicaties verschenen van verschillende fasemodellen.

Fasemodel 1: Consulting Knowledge Journey Benchmark KPMG definieert de vier sleutelgebieden van kennismanagement als mensen, processen, inhoud en technologie. Op ieder gebied zijn er bepaalde activiteiten te doen (Tabel 9). Organisaties kunnen worden beoordeeld op de uitvoering van deze activiteiten (KPMG, 2000). Dit model wordt vaak gebruikt voor benchmarkingdoeleinden. Op basis van een beoordeling verdeelt het model de organisatie in vijf fasen. De eerste fase is de chaotische kennisfase. In deze fase scoort een organisatie op minder dan 3 punten die in de tabel zijn aangegeven. De tweede fase is de fase van bewustwording. Een organisatie zit in deze fase als het aan vier of meer activiteiten uit de tabel uitvoering geeft. Deze activiteiten moeten dan wel verdeeld zijn over minimaal twee sleutelgebieden. In de derde fase focust een organisatie zich op kennismanagement. In deze fase zijn minimaal zes punten, verdeeld over minimaal drie sleutelgebieden, uit de tabel uitgevoerd. In de vierde beheerfase bevindt een organisatie zich als van elk sleutelgebied minimaal twee activiteiten zijn uitgevoerd. In de vijfde fase bevindt een organisatie zich als alle activiteiten uit de tabel zijn uitgevoerd. In deze fase wordt kennismanagement centraal gemanaged en overal in de organisatie uitgevoerd. (Figuur 22). Mensen trainen van medewerkers aanstellen van kennismakelaars aanmoedigen en belonen van kenniswerkers bouwen en ontwikkelen van ‘Communities of Practice’ oprichten van formele kennisnetwerken


47

Proces benchmarken en auditten van de huidige situatie opstellen van een kennismanagementstrategie implementeren van een systeem ter ondersteuning van ‘Communities of Practice’ ontwerpen van andere kennismanagementprocessen Inhoud maken van een kenniskaart invoeren van het kennisbeleid meten van intellectueel kapitaal Technologie waarderen en beoordelen van de huidige kennissystemen invoeren van best practices gebruiken van kennismanagementsoftware Tabel 9 Activiteiten uit de Consulting Knowledge Journey Benchmark

Figuur 22 Consulting Knowledge Journey Benchmark (KPMG 2000)

Fasemodel 2: KMMM Siemens KMMM (Knowledge Management Maturity Model) beschrijft een gestructureerde methode voor de beoordeling van de positie van kennismanagement in een organisatie. KMMM bestaat uit: •

een analysemodel;

•

een ontwikkelmodel;

•

een evaluatiemodel.

Het analysemodel helpt de belangrijkste aspecten van kennismanagement te beoordelen. Het model maakt onderscheid in: •

strategie, doelen;

•

omgeving, partners;

•

mensen, competenties;

•

samenwerking, cultuur;

•

leiderschap, ondersteuning;

•

processen, rollen, organisatie;

•

technologie, infrastructuur;

•

structuur en kennisvormen.

48


Daarna is het mogelijk de gebieden te definiëren waarop de organisatie zich nog moet ontwikkelen. Het ontwikkelmodel geeft informatie over hoe de essentiële gebieden en thema's het best kunnen worden ontwikkeld om een niveau verder te groeien. Het beoordelingsproces structureert alle relevante stappen van de beoordeling en geeft definities om de resultaten te interpreteren. Deze opzet maakt het mogelijk zowel de kwalitatieve en kwantitatieve prestaties van de huidige status van kennismanagement in een organisatie in beeld te brengen. Het model kent vijf fasen die gelijk zijn aan het CMMimodel (Capability Maturity Model Integration), namelijk: •

initieel: er is geen visie van het management op kennis en opleiden. Kennis is nog niet als een es-

•

repeterend: er ontstaat beleid op het gebied van personeel en opleidingen;

•

gedefineerd: het management heeft een visie ontwikkeld op kennis en handelt daarnaar;

•

gemanaged: er vindt intensieve en planmatige kennis- en competentie-uitwisseling plaats tussen

sentiële productiefactor geïdentificeerd;

de organisatie en haar naaste omgeving; •

geoptimaliseerd: kennismanagement is geheel verankerd in alle geledingen van de organisatie.

Het model is weergegeven in Figuur 23 (Hsieh, Lin et al. 2008).

Figuur 23 Siemens KMMM (Hsieh, Lin et al. 2008)

Fasemodel 3: Lee en Kim Lee en Kim (2001) beschrijven een geïntegreerd kader voor de bouw van de organisatorische randvoorwaarden voor kennismanagement. Het kader bestaat uit vier onderdelen: 1.

organisatorische kennis;

2.

kenniswerkers;

3.

kennismanagementprocessen;

4.

informatietechnologie.

Op basis van dit kader hebben zij een fasemodel ontwikkeld dat bestaat uit de fasen initiëren, propageren, integreren en netwerken. Elk van de vier fasen wordt gedifferentieerd in termen van managementdoelstellingen, activiteiten en de kenmerken van de managementcomponenten. Het fasemodel van Lee en Kim is weergegeven in Tabel 10.


49

Fase Toelichting

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Initiëren

Verspreiden

Integreren

Netwerken

Voorbereiden van

Ontwikkelen en aanja-

Integreren van kennis-

Koppelen van kennis

organisatiebrede ken-

gen van kennismana-

management-

aan externe partners

nismanagement- in-

gement-activiteiten

inspanningen en orga-

spanningen

nisatorische doelstellingen Tabel 10 Fasemodel Lee en Kim (2001)

Fasemodel 4: Hsieh, Lin en Lin Hsieh, Lin en Lin delen de aspecten cultuur, kennismanagementproces en IT in in vijf fasen: •


•


•


•


•

fase 5: kennismanagement integratiefase (Hsieh, Lin et al. 2008) (Figuur 24).

De verschillende aspecten (cultuur, kennismanagementproces en IT) kunnen zich in verschillende fasen bevinden. Fase I: Chaotische fase In elke organisatie vinden in één of andere vorm kennisprocessen plaats. Voor organisaties in deze fase is het tekenend dat deze processen niet bewust gecontroleerd zijn. Succesvolle kennisgerelateerde praktijken worden gezien als geluk en niet als het resultaat van doelgerichte acties en planning. Organisaties hebben geen formele processen voor het effectief gebruiken van organisatorische kennis. Organisatorische kennis is versnipperd en geïsoleerd in enclaves, en blijft in de hoofden van mensen. Taken en verschijnselen die kennisintensief zijn, worden niet gezien in verband met het voortbestaan en het succes van een organisatie. Fase II: Gewetensvolle fase In Fase II gebruikt de organisatie het potentieel van haar organisatorische kennis om de organisatorische doelstellingen te halen. Een praktische definitie van kennismanagement wordt onderzocht en er wordt gekeken hoe toepasbaar deze is. Organisatorische processen zijn deels beschreven als kennismanagementtaken en op grond van ideeën van individuele ‘kennismanagementpioniers’ zijn er proefprojecten. Het succes of falen van deze projecten is een onderwerp van discussie binnen de organisatie. Wanneer de omstandigheden gunstig zijn, zullen de initiatieven de aandacht krijgen van het management. Fase III: Kennismanagement fase Fase III luidt de formele implementatie van een kennismanagementinitiatief in. Het doel van deze fase is het bewijzen van de zakelijke waarde van kennismanagement door het uitvoeren van kennismanagementprogramma's. Managers hebben systematische concepten voor het stimuleren van kennis. Kennismanagement wordt hierdoor onderdeel van de cultuur. Ook worden de technische systemen die nodig zijn voor de ondersteuning van kennismanagement, ingevoerd. Fase IV: Kennismanagement vergevorderd stadium Wanneer een organisatie Fase IV bereikt, is kennismanagement waardevol genoeg om te worden uitgebreid tot een officieel onderdeel van de organisatie. Ook zijn de financiën georganiseerd om activiteiten op kennismanagementgebied op te zetten. Een geavanceerd strategisch gericht plan en gestan-

50


daardiseerde benadering van het onderwerp van kennismanagement zijn een functie van Fase IVorganisaties. Managers zijn in staat gebruik te maken van kennis uit alle contactpunten in de organisatie en realiseren de zakelijke voordelen daarvan. De activiteiten worden geïntegreerd in de dagelijkse werkprocessen. Organisatorische grenzen zijn benoemd als kennisbelemmeringen. Kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren met betrekking tot de doeltreffendheid en doelmatigheid van deze kennismanagementactiviteiten worden regelmatig gemeten en gekoppeld aan de bedrijfsprestaties. Fase V: Kennismanagement integratie fase Fase V is de voortzetting van Fase IV. Het bereiken van Fase V is een continue dynamische evolutie, in plaats van een statische status. Aangezien de bestaande concepten en normen blijven ontwikkelen en nieuwe normen zullen blijven verschijnen, is een concept nodig dat klaar is voor de toekomst. Een fase V-organisatie heeft het vermogen zich flexibel aan te passen om te voldoen aan nieuwe eisen in kennismanagement. Deze vaardigheden worden gepresenteerd als integratie en samenvoeging van interne, externe, bestaande, en up-to-date zakelijke kennis over producten, diensten en operationele procesen. Langdurig leren, delen en innovatieve omgevingen ondersteund met een gunstige cultuur, controlemechanismen en betrouwbare IT-systemen dragen bij aan deze vaardigheden. In deze fase zijn er geen kennisuitdagingen die niet kunnen worden opgelost.

Figuur 24 Fasemodel kennismanagement volgens Hsieh ea (2008)

ICT kennismanagement fasemodellen Specifiek op het gebied van ICT zijn ook fasemodellen ontwikkeld. Deze paragraaf gaat in op zo’n ictfasemodel. De eerste fase in dit model is een algemene IT-ondersteuning voor kenniswerkers. Dit omvat tekstverwerking, spreadsheets en e-mail. De tweede fase is informatie over kennisbronnen. Een informatiesysteem slaat informatie op over wie weet wat in het bedrijf en buiten de onderneming. Het systeem slaat niet op wat deze mensen eigenlijk weten. Een typisch voorbeeld is het intranet. De derde fase is informatievertegenwoordigende kennis. Het systeem slaat de werknemers op die specifieke dingen weten. De laatste fase is informatieverwerking. Een informatiesysteem maakt gebruik van in-


51

formatie voor de simulatie van deskundige adviezen. Het model is weergegeven in Figuur 25 (Petter Gottschalk 2002, Gottschalk 2006).

Figuur 25 ICT kennismanagement fasemodellen (Gottschalk 2006)

52


6. Toetsingskader empirisch gedeelte Het empirisch gedeelte van de scriptie bestaat uit vier aspecten: •

de organisatie;

•

het niveau van werken;

•

de sturing;

•

de informatievoorziening.

Om op het gebied van deze aspecten vorm te kunnen geven aan de vergelijking tussen theorie en de praktijk van de case wordt gebruik gemaakt van een toetsingsmodel. Het toetsingskader wordt in dit hoofdstuk kort behandeld.

Organisatie Het toetsingskader op het gebied van de organisatie bestaat uit de perspectieven die kennismanagement kent en de inrichting van de organisatie. De verschillende perspectieven zijn uitgebreid aan de orde geweest in hoofdstuk 2. Afhankelijk van het perspectief is het nodig de organisatie in te richten. Het toetsingsmodel voor de organisatie gaat in op voorwaarden, condities, initiatieven en evaluatiecriteria zoals Saito en Umemoto (2007) dat beschrijven. Het kader is aangevuld met de interacties zoals deze onderkend zijn in het Know-net model (Figuur 16) (Rubenstein-Montano, Liebowitz et al. 2001a). Schematisch is het toetsingskader weergegeven in Figuur 26.

Perspectief kennismanagement

Organisatie

- Impliciete en expliciete kennis

- Voorwaarden

- Transformatieproces van kennis

- Condities

- Kennis, Data en Informatie

- Initiatieven - Evaluatiecriteria - Interacties Figuur 26 Toetsingskader voor het organisatie gedeelte

Niveau van werken Als toetsingskader voor het niveau van werken geldt het Fasemodel van kennismanagement zoals Hsieh en Lin (2008) dat beschrijven. Dit model deelt de aspecten cultuur, kennismanagementproces en IT in in vijf fasen: •


•


•


•


•

fase 5: kennismanagement integratiefase (Hsieh, Lin et al. 2008).


53

Sturing Om kennismanagement en informatiedeling uit te voeren is sturing een belangrijk aspect. Voorwaarden voor een effectieve sturing zijn: •

een duidelijk doel;

•


•


•

het kunnen verwerken van informatie (De Leeuw 1974).

Het toetsingskader bestaat dan ook uit deze aspecten. Het kader is weergegeven in Figuur 27.

Figuur 27 Toetsingskader sturing (De Leeuw 1974)

Informatievoorziening / ICT Het toetsingskader op het gebied van informatievoorziening bestaat uit twee gedeeltes: een gedeelte dat ingaat op gegevens en een gedeelte dat ingaat op de applicaties. Het gedeelte van gegevens bestaat uit pragmatische, semantische, syntactische en technische aspecten, zoals dat in hoofdstuk 5 is beschreven. Het kader van de applicaties bekijkt of de diverse applicaties kennismanagementprocessen ondersteunen. Het kader is weergegeven in Figuur 28.

Figuur 28 Toetsingskader informatievoorziening / ICT

54


7.

Aanpak praktijkonderzoek In het voorgaande hoofdstuk is op basis van het uitgevoerde literatuuronderzoek een kader beschreven dat ingaat op de organisatie, het niveau van werken, de sturing en de informatievoorziening van kennismanagement. Dit kader is de basis voor het praktijkonderzoek en wil antwoord geven op de onderzoeksvraag hoe de politie kennismanagement toepast. Daarom wordt ingegaan op de onderzoeksvragen: 1.

Welke modellen liggen achter de diverse concepten die ingaan op informatiesturing zoals Informatie Gestuurde Politie en het Nationaal Intelligence Model?

2.


3.

Hoe wordt kennismanagement gebruikt in de praktijk?

In dit hoofdstuk komt de onderzoeksstrategie aan de orde en de wijze waarop het praktijkonderzoek is uitgevoerd. De uitkomsten van het onderzoek zijn beschreven in het volgende hoofdstuk.

Keuze onderzoeksstrategie Verschuren en Doorwaard onderkennen vijf belangrijke strategieën voor onderzoek, dit zijn: 1.

survey;

2.

experiment;

3.

casestudy;

4.

gefundeerde theoriebenadering;

5.

bureauonderzoek (Tabel 11) (Doorewaard, Verschuren 2007).

Onderzoekstrategie

Omschrijving

Kenmerken

Survey

Het verkrijgen van een breed beeld

-

van een tijdruimtelijk uitgebreid fenomeen.

Groot aantal onderzoekseenheden

-

Arbeidsextensieve datageneringen

-

Meer breedte dan diepte Kwantitatieve gegevens en analyse

-

Gesloten datagenering, liefst op afstand

Experiment

Het opdoen van ervaringen met

-

Formulering van minimaal

nieuw te creëren situaties of pro-

twee groepen, een experimen-

cessen waarmee nagegaan kan

tele groep en een controle

worden wat de effecten van deze

groep

verandering zijn.

-

Willekeurige toedeling van proefpersonen of objecten van deze groepen Onderzoeker bepaalt welke groep de interventie ondergaat


55

Onderzoekstrategie

Omschrijving

Kenmerken

Casestudy

Het verkrijgen van diepgaand in-

-

zicht in één of enkele tijdruimtelijk

Klein aantal onderzoekseenheden

begrensde objecten of processen.

-

Meer diepte dan breedte

-

Selectieve ofwel strategische steekproef

-

Kwalitatieve gegevens en dito onderzoeksmethoden

Gefundeerde theoriebenadering

Met een minimum aan voorkennis

-

Open waarneming op locatie

-

Zoekende houding onderzoe-

en door voortdurend op elkaar

ker

betrekken van fenomenen, te ko-

-

men tot theoretische inzichten.

Voortdurend vergelijken van empirische gegevens en theoretische concepten

-

Zorgvuldige toepassing van procedures en technieken

Bureauonderzoek

Het doen van onderzoek waarbij de

-

onderzoeker gebruik maakt van

Gebruik van bestaand materiaal

door anderen geproduceerd mate-

-

riaal.

Geen direct contact met onderzoeksobject

-

Gebruik van materiaal vanuit een ander perspectief dan waarmee het werd geproduceerd

Tabel 11 Mogelijke onderzoeksstrategieën

Om een keuze te maken uit deze strategieën is het nodig beslissingen te nemen over: •

breedte versus diepgang;

•

kwalitatief versus kwantitatief onderzoek;

•

empirisch versus bureauonderzoek.

In dit onderzoek gaat het over de organisatie en de sturing van het kennismanagement. Daarbij worden wat betreft de organisatie een aantal niveaus onderscheiden. Om te kijken naar de organisatie en de sturing zijn alle organisaties, die vanuit de theorie bij het concept en de realisatie van het concept Informatie Gestuurde Politie betrokken zijn, geïnterviewd. Steeds werd hen gevraagd naar: •

hun doelstellingen op dit terrein;

•

de organisatie die zij hebben ingericht om hun doelen te verwezenlijken;

•

de middelen die zij hebben om deze te verwezenlijken;

•

de mogelijkheid om over informatie te beschikken die nodig is om de organisatie te sturen.

Hierbij werd als uitgangspunt genomen dat op nationaal niveau het concept Informatie Gestuurde Politie wordt gedefinieerd en dat dit landelijk in de 25 politieregio’s vorm wordt gegeven. Dit leidt ertoe dat specifiek wordt gekeken naar de organisatie en de sturing van het concept Informatie Gestuurde Politie op elk betrokken niveau onder het uitgangspunt van een landelijke strategie op dit terrein. Het is daarmee een diepteonderzoek.

56


De tweede afweging die samenhangt met de vorige afweging is de keuze tussen kwantificeerbare of kwalificeerbare resultaten van het onderzoek. Bij kwantificering worden de bevindingen vooral gepresenteerd in tabellen, grafieken, cijfers en berekeningen, terwijl de kwalificerende benadering voornamelijk verbaal en beschouwend rapporteert. Doelstelling van dit onderzoek is een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van kennismanagement en de praktijk bij de politie. Dit onderzoek gaat zowel in op de organisatie, het niveau, de sturing als op de ict-ondersteuning van kennismanagement. De aard van het onderzoek leidt ertoe, dat er sprake is van een meer kwalitatief onderzoek. Het gaat om het sturen en inrichten van organisaties. Het concentreert zich op het inrichten van de randvoorwaarden en niet op het weergeven van de resultaten. Tot slot is het nodig een keuze te maken tussen emperisch- en bureauonderzoek. Bureauonderzoek is een onderzoeksstrategie waarbij de onderzoeker gebruikmaakt van door anderen geproduceerd materiaal. Een kenmerk is onder andere dat er geen direct contact is met het onderzoeksobject. Dit onderzoek heeft juist als doel contact te hebben met het onderzoeksobject, de politieorganisatie. Daarom valt de keuze op een empirisch onderzoek waarbij door middel van diepte-interviews een vergelijking wordt gemaakt tussen de empirische gegevens en de theoretische concepten van kennismanagement.

Aanpak praktijkonderzoek - enkelvoudige casestudie Nu de keuze is gemaakt voor diepgang, kwalitatief- en empirisch onderzoek, ligt het voor de hand om het onderzoek in te richten volgens de strategie van de casestudy. Dit is immers een strategie waarin wordt gewerkt met een relatief klein aantal onderzoekseenheden. Het kleine aantal onderzoekseenheden geeft de mogelijkheid om meer in de diepte te gaan dan bijvoorbeeld het geval is bij een survey. Binnen de casestudy zijn verschillende varianten te onderkennen waarvan de enkelvoudige en de vergelijkende belangrijkste vormen zijn. Bij een enkelvoudige casestudy wordt slechts één case diepgaand bestudeerd. Bij een vergelijkende casestudy wordt niet één case afzonderlijk bestudeerd, maar verschillende cases in onderlinge vergelijking. De doelstelling van dit onderzoek is één case, de politie, diepgaand te bestuderen. De keuze valt dus op een enkelvoudige casestudy. In deze enkelvoudige case worden wel meerdere subcases onderscheiden, de politie bestaat namelijk uit meerdere regio’s, teams, afdelingen en onderdelen. De onderzoekseenheden zijn daarom de politiekorpsen, het ministerie van Binnenlandse Zaken en de vtsPN. De waarnemingseenheden zijn de afzonderlijke ambtenaren die geïnterviewd worden.

Selectie documentatie / congressen / geïnterviewden Bij het zoeken naar bronnen is gekozen voor een kwalitatieve en niet voorgestructureerde maar open wijze van dataverzameling. De bronnen die voor dit onderzoek worden gebruikt zijn diepte-interviews, documentatie en een congresbezoek. In de tabel zijn de bronnen weergegeven. Bronnen Personen

Ontsluiting Binnenlandse zaken (3)

Diepte-interview

Korpsen (3) Voorziening Tot Samenwerking Politie Nederland (1) Politie kennisnet (1)


57

Bronnen

Ontsluiting

Documenten

Politie in Ontwikkeling

Inhoudsanalyse

Werkgeversvisie Politie in Formatie Intelligence Gestuurd Politiewerk Informatiemanagement bij de politie Gebiedsscan Criminaliteit & Overlast Nationaal Intelligence Model Situaties

Congresbezoek: IGP, hoe staat het er mee?

Observatie

Tabel 12 Selectie documentatie/congressen/geïnterviewden

Voor de 10 interviews zijn in overleg met de eerste begeleider medewerkers geselecteerd op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. De medewerkers hebben allemaal te maken met het onderwerp kennismanagement. Van de interviews worden geluidopnames gemaakt om zo zorgvuldige uitwerkingen te kunnen maken. Op basis van de geluidsopnames worden de interviews uitgewerkt tot interviewverslagen. De uitwerkingen zijn samen met de documentatie en de observatie input voor de toetsing van de theorie van kennismanagement met de praktijk bij de politie.

Structuur van het interview Gedurende het interview wordt kwalitatieve informatie verkregen. De interviews op de diverse niveaus hebben een vast patroon, waarbij open vragen worden gesteld. De opzet van het interview ziet er als volgt uit: •

introductie onderzoek;

•

introductie gesprekspartner;

•

kennismanagement: o

Wat moet er theoretisch zijn op het gebied van kennismanagement en is dat er bij de politie?

•

o

Hoe is de organisatie ingericht om kennisdeling te ondersteunen?

o

In welke fase bevindt de politie zich op het gebied van kennismanagement?

o

Hoe vindt ondersteuning van kennismanagement door ICT plaats?

afsluiting.

De interviewvragen zijn opgenomen in bijlage 1.

58


8.

Politie Nederland: introductie van de case De enkelvoudige casestudie vindt plaats bij de politie. Voor de politie is kennis en informatie belangrijk. Wil de politie namelijk adequaat kunnen optreden om een veiligere samenleving te realiseren, dan moet zij weten welke problemen er binnen die samenleving zijn. Bepaalde vragen moeten hiervoor kunnen worden beantwoord, zoals: Wat gebeurt er in de samenleving? Wat gebeurt waar? Door wie? Waarom daar? Welke trends en ontwikkelingen zijn er? Om antwoord te kunnen geven op deze vragen is kennis en informatie nodig. Dit hoofdstuk gaat in op de verschillende concepten die afgelopen jaren bij de politie ontwikkeld zijn om deze kennis en informatie beter te organiseren. In 2008 is de werkgeversvisie van de politie gepubliceerd. Deze visie benadrukt dat kennisontwikkeling, samenwerking, creativiteit en flexibiliteit van wezenlijk belang zijn voor de politieorganisatie. Dit hoofdstuk gaat allereerst in op deze visie en daarna op de organisatie van Politie Nederland. Vervolgens is het concept Informatie Gestuurde Politie (IGP) verder uitgediept. Tot slot eindigt het hoofdstuk met de beschrijving van het Nationaal Intelligence Model (Kop, Klerks 2009).

Werkgeversvisie De politie heeft in 2008 een werkgeversvisie gepubliceerd. Deze visie vertaalt de maatschappelijke ontwikkelingen in vijf richtingwijzers voor de toekomst: •

individualisering, het eigen talent staat centraal

•

duurzaamheid en onderlinge afhankelijkheid, de eigen bijdrage aan een betere samenleving;

•

verwevenheid, de grenzen worden vager;

•

meer diversiteit, samenleven met meer culturen;

•

informatisering, een nieuw paradigma op werken.

De visie gaat uit van het kwalitatief inzetten van personeel. Dit leidt tot strategische HRM-speerpunten die de kwalitatieve inzet stimuleren. Deze punten zijn: 1.

kennisontwikkeling;

2.

samenwerking;

3.

creativiteit en flexibiliteit.

De politie wil ontwikkelen van controle, beheersing en het afscheiden van kennis en informatie naar het openstaan voor verandering en kennisdeling. Ook wil de politie meer een netwerkorganisatie worden met een professionele basis die in alle facetten gefaciliteerd wordt door de lijn. De visie geeft aan dat het is bedoeld als een inspirerend fundament door het neerzetten van een gezamenlijke ambitie voor de politie als werkgever. Het is niet bedoeld om de sturing van de verschillende organisaties van de politie over te nemen, wel om energie te kunnen bundelen en zo effectief mogelijk in te zetten (Görtz, Schenkelaars 2008).

Organisatie Politie Nederland In hoofdstuk 2 is al kort stilgestaan bij de organisatie van Politie Nederland. Om te kunnen begrijpen hoe kennis en informatie uitgewisseld wordt, gaat dit hoofdstuk dieper in op de organisatie van Politie Nederland. De Nederlandse politie is georganiseerd in 25 regionale korpsen en het Korps Landelijke


59

Politiediensten (KLPD) met verschillende ondersteunende divisies. Een regionaal politiekorps is belast met de uitvoering van de politietaak in een bepaald gebied, de ‘politieregio’. De omvang van de regionale korpsen varieert, afhankelijk van ondermeer factoren als het aantal inwoners van de regio, de criminaliteitscijfers en de gemeentelijke bebouwing.

De politie: het dienen van twee meesters Voor de taken handhaving van de openbare orde en hulpverlening ligt het bevoegd gezag bij de burgemeester van de gemeente waarin de politie optreedt. De commissaris van de Koningin van de provincie waarin de regio valt, ziet erop toe dat de politie deze taken naar behoren vervult. De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties draagt op rijksniveau verantwoordelijkheid voor de handhaving van de openbare orde en veiligheid. Treedt de politie op in het kader van de strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde of verricht zij taken ten dienste van de justitie, dan staat zij onder gezag van de officier van justitie. Het College van procureurs-generaal houdt er toezicht op dat de politie deze taken naar behoren verricht. De minister van Justitie is politiek verantwoordelijk voor het doen en laten van de officier van justitie en het College van procureursgeneraal. De gezagsrelatie vloeit dus automatisch voort uit het optreden van de politie en de gezagsdragers zijn lokaal bepaald. Er is een geregeld driehoeksoverleg tussen de burgemeester, de officier van justitie en de plaatselijke politiechef over de taakuitvoering van de politie. Het beheer van de 25 regionale politiekorpsen wordt regionaal ingevuld. De korpsen hebben de nodige vrijheid bij het vervullen van hun taken en het stellen van eigen prioriteiten. Elk korps beslist zelf over beheerzaken als financiën, personeel, materieel en gebouwen, organisatie en bedrijfsvoering, informatie en automatisering en de regionale recherche. Wel streven de korpsen ernaar het beheer zo efficiënt mogelijk te organiseren in samenwerkingsverbanden. Om de eenheid van de politie te bevorderen, worden de opzet van communicatiesystemen, de verwerking en beschikbaarstelling van opsporingsgegevens en zaken als kleding en beloning van de politie landelijk geregeld. Daardoor zijn er bij de relatieve autonomie van de politiekorpsen toch een gelijke uniformering, bewapening en huisstijl. Werkwijzen en systemen zijn op elkaar afgestemd. Bestuurlijk berust het beheer van een regiokorps bij de korpsbeheerder. Deze wordt op voordracht van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties bij Koninklijk Besluit benoemd uit de burgemeesters van de gemeenten in de regio. Hij/zij is bestuurlijk verantwoordelijk voor het beheer van het politiekorps en aanspreekpunt voor de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Het Regionaal College neemt beleidsbeslissingen. Dit college wordt gevormd door alle burgemeesters uit de regio en de hoofdofficier van Justitie. In overleg met de korpschef en de hoofdofficier van Justitie werkt de korpsbeheerder de beleidsplannen vervolgens in detail uit. Het Korps landelijke politiediensten, wordt beheerd door de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. In naam van de minister is de directeur-generaal Veiligheid belast met het beheer.

Dienst Internationale Politie-Informatie De Dienst Internationale Politie-Informatie (Dienst IPOL) is de intelligencedienst van en voor de Nederlandse politie en haar partners. Dit onderdeel van het KLPD moet informatie ontvangen, bewerken, analyseren en na het toevoegen van kennis weer beschikbaar stellen. De Dienst IPOL heeft een centrale positie en een strategische rol in het veld van criminaliteitsbeheersing, openbare orde en veiligheid. Met haar intelligenceproducten helpt Dienst IPOL de Nederlandse politie en andere opsporingsen veiligheidsdiensten bij de bestrijding van criminaliteit. De Dienst IPOL levert informatiecoördinatie-

60


producten, bijvoorbeeld situatierapportages met daarin actuele dreigingsbeelden, kennisproducten en analyseproducten, zoals analyses van bovenregionale samenwerkingsverbanden. Opsporingsinformatie vindt haar weg hierbij steeds vaker via het RIK-NIK-kanaal. Hierbij staan Regionale Informatieknooppunten (RIK’s) van de korpsen in verbinding met het Nationaal Informatieknooppunt (NIK) van de Dienst IPOL. Het NIK coördineert informatie en weet daardoor wat er op lokaal, regionaal en landelijk niveau gebeurt. Dit doet het NIK voor de opsporing en handhaving en voor het Stelsel Bewaken en Beveiligen. Het NIK ontvangt daarnaast ook informatie van Nederlandse liaison officers in het buitenland, de Koninklijke Marechaussee (KMar) en de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND). Ongeveer negentig KLPD’ers zijn dagelijks bezig met deze vorm van informatiecoördinatie. Op strategisch niveau verschaft de dienst inzicht en overzicht aan de politie, de bijzondere opsporingsdiensten, de Koninklijke Marechaussee en het Openbaar Ministerie. Dat gebeurt bijvoorbeeld via het Nationaal Dreigingsbeeld zware of georganiseerde criminaliteit (NDB). Het NDB levert sturingsinformatie aan het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties voor de prioritering van de politiecapaciteit. Naast dit alles is de Dienst IPOL bekend door HAVANK (het geautomatiseerde vingerafdrukkensysteem), opsporingsberichtgeving in de landelijke media en de Financial Intelligence UnitNederland. De Dienst IPOL is voor buitenlandse diensten het centrale aanspreekpunt bij de aanpak van de internationale, zware georganiseerde criminaliteit. De dienst fungeert als coördinerende autoriteit op het gebied van informatie en expertise-uitwisseling tussen Nederlandse en buitenlandse korpsen. Ook het tot stand brengen van internationale netwerken is een taak van de Dienst IPOL. Naast informatiekanalen als Schengen, Europol en Interpol spelen ook de Nederlandse liaisons in het buitenland een belangrijke rol bij de informatieuitwisseling. De dienst werkt nauw samen met de liaisons van de Koninklijke Marechaussee en ook buitenlandse liaison officers in Nederland zijn een belangrijke informatiebron. De Dienst IPOL ondersteunt kennisuitwisseling tussen Nederlandse en buitenlandse korpsen met programma’s die in samenwerking met de ministeries worden ontwikkeld en aangeboden. Verder coördineert de Dienst IPOL de inzet voor vredesmissies. De Dienst IPOL werkt aan het ontwikkelen en beïnvloeden van internationale besluitvorming en beleid ten aanzien van het politiedossier op Europees niveau. De dienst focust zich daarbij nadrukkelijk op de politieprofessie en houdt rekening met de standpunten van de Nederlandse politie, de ministeries en het Openbaar Ministerie. Ook ambassades, de Koninklijke Marechaussee en bijzondere Opsporingsdiensten zijn belangrijke partners voor de Dienst IPOL. Doelstelling is om ICT-organisaties de wijk met de wereld en de wereld met de wijk te laten verbinden. De Dienst IPOL is tot stand gekomen door fusie van twee vroegere diensten: de DNRI en de DINPOL. Beide hielden zich bezig met het analyseren en uitwisselen van informatie, zowel nationaal als internationaal. De vele raakvlakken gaven aanleiding om de mogelijkheden van een fusie te verkennen. Deze is in april 2008 tot stand gekomen. In 2009 vindt de formele inrichting plaats (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Directie Politie en Veiligheidsregio’s 2008).

ICT-organisatie De voorziening tot samenwerking Politie Nederland (vtsPN) is een shared services organisatie, die vooral gericht is op ICT. Met zo’n 2500 medewerkers voorziet de vtsPN de Nederlandse politiekorpsen van gemeenschappelijke services als netwerken ICT-diensten, beheer van communicatiesysteem C2000, inrichting en functioneel beheer van 1-1-2 en gemeenschappelijke meldkamers, organisatieondersteuning bij implementaties van beleid en systemen en – in toenemende mate – het afsluiten en beheren van landelijke inkoopcontracten (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Directie Politie en Veiligheidsregio’s 2008).


61

De politie heeft een strategische visie op politieel informatiemanagement & technologie van 2006 tot 2010 opgesteld. Deze visie is binnen de politie beter bekend als Wenkend Perspectief. In dit strategiedocument doet de politie voorstellen voor stapsgewijze vernieuwing en verbetering van informatiemanagement en ict in de periode 2006 tot en met 2010. Dit gebeurt op basis van bestaande voorzieningen, in beheersbare trajecten, onder regie van de Voorziening tot Samenwerking Politie Nederland (vtsPN) en in samenwerking met de korpsen en het bedrijfsleven. De ict-strategie is gericht op een verantwoordelijkheidtoedeling: Korpschef en cio (regionaal/voor verzorgingsgebied) zijn verantwoordelijk voor het informatiemanagement binnen de korpsen. Functionele boards richten zich in het bijzonder op de inrichtingsvraag, op de processen en richten zich niet zelfstandig op tools en/of technische oplossingen. De vraag dient daarnaast te worden beperkt om de realisatie van de hoofdlijnen van dit strategiedocument veilig te stellen. De vtsPN voert regie op de realisatie van één informatiehuishouding voor de Nederlandse politie door de portfolio aan te passen en te sturen op: •

de migratie naar de samenhangende kernproducten ter ondersteuning van het primaire proces;

•

de migratie naar de kernproducten ter ondersteuning van het ondersteunende proces;

•

de inventarisatie, beoordeling en uniformering van overige producten;

•

rationalisaties in onderhoud en beheer (efficiency) (Projectgroep Visie op de politiefunctie, Raad van Hoofdcommissarissen 2006).

Binnen de zogenaamde ICT-organisatie zijn verschillende rollen te bekennen. Deze rollen worden hieronder toegelicht. CIO’s Wenkend Perspectief geeft aan dat de Korpschef en de regionale Chief Information Officer (CIO) verantwoordelijk zijn voor het informatie-management binnen de korpsen. Daarom is het volgens Wenkend Perspectief nodig de positie van de cio en zijn adviesvaardigheid te verstevigen op lokaal, interregionaal en landelijk niveau. Deze rol moet hoogwaardig worden ingevuld en op strategisch niveau worden belegd. Vanuit die positie kan de CIO in de korpsen en in het verzorgingsgebied de impulsen geven die nodig zijn om informatiemanagement en Informatie Gestuurde Politie vorm te geven. De korpschef is er verantwoordelijk voor dat deze strategische visie in eigen korps/verzorgingsgebied zal ‘landen’. Functionele boards Bij de inrichting op procesen gegevensniveau spelen de functionele boards vanuit de Raad van Hoofdcommissarissen (RHC) een beslissende rol. Dit is bepalend voor de mogelijkheid tot consolidatie van de gegevens op landelijk niveau. Boards richten zich op de processen en niet op de tools/technische oplossing zelf. Functionele boards richten zich eveneens op vragen die van ketenpartners op de politieorganisatie af komen. Consequenties op het ict-vlak worden gewogen door de Board Informatiemanagement en van een beslissing voorzien, net als alle andere nieuwe initiatieven. Onder de RHC is een overlegstructuur ingericht met boards (intake & noodhulp, handhaving, opsporing en ondersteuning) en daaronder strategische beleidsgroepen en expertgroepen. De strategische thema’s per board zijn: •

Board Intake & Noodhulp: Herstel dan wel vergroten van vertrouwen burger in de politie door professionalisering van de dienstverlening, informatievergaring/ - verstrekking en samenwerking;

•

Board Handhaving: Prioritaire aandacht voor veilige wijken, aanpak overlast en tegengaan van geweld;

62


•

Board Opsporing: Bestuurlijke aanpak van georganiseerde misdaad en professionalisering van de

•

Board Ondersteuning: Verzorgen van de juiste kwaliteiten van mensen en middelen (beschikbaar-

opsporing; stelling, verdeling), verbeteren bedrijfsvoering, ontwikkelen leiderschap, beschikbaarheid van informatie. Functioneel beheer Functioneel beheer bevindt zich op landelijk, bovenregionaal, regionaal en teamniveau en heeft relaties met applicatiebeheer en technisch beheer bij de vtsPN. Deze relaties lopen zowel op verzorgingsgebiedniveau van de vtsPN als op landelijk niveau van de vtsPN. (Projectgroep Visie op de politiefunctie, Raad van Hoofdcommissarissen 2006).

Het concept Informatie Gestuurde Politie Om meer sturing te geven aan informatie is in Engeland de term Information Led Policing geïntroduceerd. De politiekorpsen in Nederland hebben deze term overgenomen en gebruiken de term Informatie Gestuurde Politie (IGP). Om de sturing op en met informatie te verbeteren, is in 2008 de nationale visie van Politie Nederland op de informatiehuishouding vastgesteld in het Nationaal Intelligence Model (NIM). IGP staat voor Informatie of Intelligence Gestuurde Politie. Bij IGP gaat het om het verzamelen en analyseren van informatie die voorafgaat aan elk moment van besluitvorming in het politiewerk. Informatie over criminaliteit en de omgeving wordt gebruikt voor doelgerichte sturing van politiemensen. IGP beperkt zich daarbij niet tot het uitvoerende niveau, maar gaat ook over strategisch tot operationeel niveau. IGP is een concept dat in de gehele politieorganisatie terug te vinden is en daardoor ook vele raakvlakken kent met andere ontwikkelingen, zoals capaciteitsmanagement en prestatiesturing. Capaciteitsmanagement ondersteunt van strategisch tot operationeel niveau de inzet van personeel. IGP is een aanvulling hierop; door IGP maakt men bewuste en door informatie gestuurde keuzes over de aan te pakken problemen, waar de politie vervolgens ook capaciteit op zet. Prestatiesturing is gericht op het behalen van betere resultaten; IGP is dat ook. Het verantwoordingselement dat binnen prestatiemanagement nadrukkelijk aanwezig is, krijgt binnen IGP gestalte in bijvoorbeeld de debriefing. Al deze ontwikkelingen kunnen niet los van elkaar gezien worden en dragen bij aan het streven van de politie om een lerende, professionele en presterende organisatie te worden (Den Hengs, Commissaris 2007). De basiscyclus is samen te vatten in een cyclisch model. Na het signaleren van een probleem, vindt door sturing gerichte informatieverzameling plaats. Daarna het analyseren (en delen) van de informatie. Dit levert vervolgens de input op die leidt tot verdere handeling en gerichte aanpak. (Figuur 29) (Kop, Klerks 2009). Kernbegrippen binnen IGP zijn sturen met en op informatie, informatie verzamelen, analyseren, informatie delen, samenwerken, resultaat gericht op actie, organisatie en mensen.


63

Figuur 29 IGP Proces (Kop, Klerks 2009)

Sturing door Nationaal Intelligence Model De Nederlandse politie heeft één nationale visie op de informatiehuishouding opgesteld. Deze visie is vastgelegd in het document Waakzaam tussen wijk en wereld, Nationaal Intelligence Model – Sturen op en met informatie (2008 strategische beleidsgroep intelligence). Het NIM heeft als doel te komen tot een samenhangende informatiehuishouding, waarbij standaards ontstaan voor informatie-uitwisseling en voor het informatievak. Hiermee ontstaat volgens de visie doorzettingskracht binnen de Nederlandse Politie. Ook krijgt het bevoegd gezag beter inzicht en kan het daardoor de gezagspositie beter waarmaken en helder sturen.

Drie niveaus van wijk naar wereld Het NIM is in essentie het tactisch sturen van de politie met en op informatie. De politie kent drie sturingsniveaus. Niveau 1 begint in de wijk, niveau 3 eindigt in de wereld: • •

niveau 1: lokale criminaliteit en ordeverstoring op wijk-, dan wel districtsniveau; niveau 2: criminaliteit of verstoring van de orde over de grenzen van het district heen, waarbij soms de inzet van bijzondere teams of eenheden nodig is;

•

niveau 3: zware georganiseerde criminaliteit of openbare ordeproblematiek op nationaal en internationaal niveau waarbij de inzet van speciale diensten of eenheden nodig is.

Op alle sturingsniveaus kan strategisch, tactisch en operationeel gestuurd worden. De definities zijn: •

strategisch: beslissingen over de beleidsvorming;

•

tactisch: beslissingen over capaciteit en de aanpak;

•

operationeel: beslissingen over de daadwerkelijke uitvoering.

Stuurploegen Stuurploegen vervullen in het NIM een kernrol. Stuurploegen zijn een drie-eenheid die bestaat uit,vertegenwoordigers van het Openbaar Ministerie, van het Openbaar Bestuur en politie. De stuurploegen stellen prioriteiten in de aanpak en inzet van de politie. Stuurploegen functioneren onder het gezag van de driehoek. Weegploegen bereiden zaken voor de stuurploegen voor. Dus: •

driehoeken werken op strategisch niveau;

•

stuurploegen werken op tactisch niveau;

•

weegploegen werken op tactisch (tactiek van zaken) en operationeel niveau.

Inrichting Het NIM is het samenhangende stelsel van informatieknooppunten, stuurploegen en uitvoerende eenheden, functionerend binnen de kaders van het bevoegd gezag (Figuur 30).

64


Het informatiehuis bestaat uit: •

districtsinformatieknooppunten (DIK) die opereren op niveau 1;

•

regionale informatieknooppunten (RIK) die opereren op niveau 2;

•

een nationaal informatieknooppunt (NIK) dat opereert op niveau 3.

Via de lijnen jnen tussen de informatieknooppunten vindt sturing op uitvoering van de intelligence agenda en informatiecoördinatie plaats. Dit is de verticale lijn uit Figuur 30.. De informatieknooppunten zijn verve antwoordelijk voor de totstandkoming totstandkoming van veiligheidsproducten en werken met gestandaardiseerde producten en processen. Hiervoor hebben zij dan ook bevoegdheden. Als het de verantwoordelijkheid van een regionaal informatieknooppunt is om een regionale criminaliteitsbeeldanalyse te maken, dan heeft het ook de bevoegdheid om een inwinplan te maken op basis waarvan anderen verplicht zijn ini formatie te leveren. Op landelijk niveau geldt dit bijvoorbeeld voor een nationaal dreigingsbeeld of voor een tactische monitor.

Figuur 30 Het NIM

Informatie-uitwisseling Informatie-uitwisseling uitwisseling tussen korpsen en landelijke organisaties vindt plaats via de zogenaamde NIK – RIK lijn. Schematisch is dit weergegeven in Figuur 31. Binnen de korpsen rpsen vindt informatiedeling vooral plaats via de briefing en dagrapportages. De korpsen beschikken over zogenaamde informatiemedewerkers die informatie uit de systemen halen en dit omo zetten in informatie voor een briefing.


65

Figuur 31 De organisatie van het NIM (Koolen, Moonen 2004)

Voorwaarden Als expliciete voorwaarde voor het uitvoeren van het NIM komen aan de orde: de verplichting om ini formatie te delen, vastgestelde autorisatiemodellen autorisatiemodellen en opleiding. Specifiek stelt het model de voorvoo waarde dat kennis essentieel is voor het uitvoeren van het NIM. Informatiegestuurde politie kan volgens het NIM niet zonder kennis: kennis van de wet, kennis van de politie, kennis van werkprocessen en kennis van de samenleving. Voor een deel gaat het hier om kennis die iedereen die werkt bij de pop litie moet hebben, of snel moet kunnen vinden. Voor een deel gaat het om specialistische kennis die snel voorhanden moet zijn. Om dit te bereiken staat beschreven dat het opdoen en ontsluiten van kennis: •

als competentie benoemd moet worden in alle functies;

•

vertaald moet worden naar het politieonderwijs op alle niveaus.

66


9.

Theorie en praktijk: de organisatie Kennis kent verschillende benaderingen. De diverse benaderingen van kennis zijn besproken in hoofdstuk 3. De keuze van een specifieke benadering kan consequenties hebben voor het inrichten van de organisatie. Dit hoofdstuk gaat eerst in op de benaderingen van kennis zoals de politie die beschrijft in beleidsplannen en ervaart in de praktijk. Daarna gaat dit hoofdstuk in op de organisatie van kennismanagement bij de politie zoals dat is beschreven en op hoe dat in de praktijk vorm krijgt (Figuur 32).

Perspectief kennismanagement

Organisatie

- Impliciete en expliciete kennis

- Voorwaarden

- Transformatieproces van kennis

- Condities

- Kennis, Data en Informatie

- Initiatieven - Evaluatiecriteria - Interacties

Figuur 32 De gekozen benadering van kennismanagement heeft invloed op de organisatie van kennismanagement

Impliciete en expliciete kennis Twee belangrijke begrippen in de organisatorische kennisontwikkeling zijn impliciete en expliciete kennis. De werkgeversvisie van de politie beschrijft dat van politiemedewerkers wordt verwacht dat zij het vermogen hebben informatie te genereren en te verwerken en op basis daarvan in staat zijn signalen af te geven aan anderen. Ook beschrijft de visie dat het samenwerken binnen de politie zal veranderen en geeft als voorbeeld dat een wijkagent voor een specifiek probleem in de wijk naar een discussiesite gaat waarop hij/zij aan andere collega’s suggesties vraagt over de aanpak. De visie gaat dus vooral uit van expliciete kennisbronnen. Het IGP-concept en het NIM investeren op het eerste gezicht vooral op expliciete kennis door in te gaan op standaardisatie, uitwisseling van kennis en informatie en cyclische productie van veiligheidsinformatieproducten door extra analyse- en onderzoekscapaciteit. Het programmaplan stelt dat de realisatie van betere samenwerking en afstemming tussen de informatieonderdelen van de politie en met de ketenpartners belangrijk is en informatie niet gebonden is aan geografische of functionele organisatorische grenzen. Ook geeft het model aan dat het gaat om het snel kunnen vinden van kennis. Dit is een typisch expliciete kennisvorm. Wel gaat het model kort in op het opdoen van kennis. Hoe dit opdoen plaats moet vinden, is niet beschreven. Ook de geschetste NIK-RIK lijn is vooral een expliciete kennislijn. Niet zo zeer de ervaringen worden gedeeld, maar gegevens. In de praktijk vindt kennisoverdracht vooral op een impliciete wijze plaats. Het meester-gezel principe is hier aan de orde. Dit gebeurt bijvoorbeeld als studenten tijdens de opleiding stage lopen in de politiekorpsen. Daar lopen de studenten mee met een ervaren agent en zo vindt kennisoverdracht op een impliciete wijze plaats.


67

Uit de interviews blijkt dat, doordat politieagenten veel onderling contact hebben via briefingen, koffiepauzes, mobilofoonverkeer, niet altijd alle gegevens worden vastgelegd. Informatie wordt mondeling overgedragen en niet in de systemen gezet.

Transformatieproces van kennis Kennis ontwikkelt zich, het proces van kennistransformatie staat bekend als het SECI-proces (socialisatie, externalisatie, combinatie, en internalisatie) en deze is toegelicht in het derde hoofdstuk. In de modellen van de politie ligt vooral de nadruk op externalisatie en combinatie. Zo gaan IGP en het NIM vooral in op informatie verzamelen en het ontwerpen, maken en delen van informatieproducten. Wel beschrijft de werkgeversvisie dat het belangrijk is deze informatie meer intern en extern te delen in netwerken.

Data, informatie en kennis Vooral het IGP-concept lijkt te kiezen voor de theoretische benadering Data, Informatie, Kennis, Wijsheid, waarbij Wijsheid is vervangen door Intelligence. Door informatie te analyseren heeft het NIM als doel beslissingen te nemen over de uitvoering van de politietaak. Het NIM gaat vooral in op het beter delen van informatie en analyseren van informatie. Welke data hiervoor nodig zijn, is niet expliciet benoemd.

Benaderingen Swaak en Verwijs onderkennen, zoals in hoofdstuk 2 is beschreven, vier in kleuren uitgedrukte benaderingen van kennismanagement. De benaderingen zijn in onderstaande tabel nog een keer weergegeven, inclusief de concepten die bij de politie per kleur zijn te onderkennen (Figuur 13). Benadering

Kleur

Kenmerken

Concepten bij politie

IT

Blauw


NIM

van kennis

IGP Werkgeversvisie (gedeeltelijk)


Geel


IGP

drijfs)proces/ taak, infrastructuur en cultuur, bedrijfsdoelen Mensgericht

Rood


Opleiding agenten

zelf-lerende teams,

Werkgeversvisie (gedeeltelijk)

Meester-gezel Ecologisch

Groen


Werkgeversvisie (gedeeltelijk)

dynamiek, ambiguïteit van kennis Tabel 13 De benaderingen van kennismanagement bij de politie

Vooral de blauw / geel benadering lijkt dominant binnen de politie. Deze blauw/geel combinatie is goed voor standaardisatie, procedures en ‘top-down’ kennisoverdracht van managers naar vakmensen. De ICT-ontwkkelingen en de NIM-producten besteden veel aandacht aan standaardisatie.

68


Rood en groen zijn goed voor ‘horizontale’ kennisuitwisseling. Oftewel de uitwisseling van kennis tussen de verschillende organisatieonderdelen. De rode benadering is qua beleid terug te vinden in de werkgeversvisie van de poltie en in de praktijk bij het opleiden van agenten. Vooral in de werkgeversvisie komt de noodzaak om te blijven innoveren aan de orde. De criminelen van vandaag doen het namelijk morgen anders. Toch blijkt uit de interviews, de organisatorische inrichting van de politie, de concepten IGP en NIM dat de groene benadering maar beperkt aanwezig is. De politieorganisatie is namelijk grotendeel hiërarchisch georiënteerd en veel informatiedeling vindt ook via de hiërarchische lijnen plaats.

Interacties binnen en buiten de politie Aan de hand van het Know-net model, dat is beschreven in hoofdstuk 3, wordt de organisatie van kennismanagement verder getoetst. Het Know-net model gaat uit van interacties op diverse niveaus: individueel, team, organisatie en buiten de organisatie (Figuur 33). Individuele interacties gaan in op vaardigheden, ervaringen, capaciteiten en ontwikkeling. Bij de politie krijgt dit op verschillende manieren vorm, zoals in het politieonderwijs en het leren van collega’s. Ook hebben medewerkers mogelijkheden om buiten het politieonderwijs vaardigheden bij te spijkeren. De interacties op het teamniveau gaan over georganiseerde en ongeorganiseerde netwerken. Een voorbeeld van een georganiseerde interactie is de briefing die in de meeste politieteams in Nederland vorm heeft gekregen. Ook vinden interacties plaats tussen diverse teams als het werk daarom vraagt. Wanneer bijvoorbeeld een team bepaalde expertise niet in huis heeft, wordt een ander (soms landelijk georganiseerd) team gevraagd deze expertise te leveren. Wel blijkt dat interacties tussen teams van andere regio’s maar sporadisch plaatsvinden. Hierdoor is een gehoorde klacht dat voor een bepaald knelpunt het wiel weer opnieuw wordt uitgevonden. Interacties tussen de verschillende organisatieonderdelen van de politie vindt vooral via structuren plaats. Zoals bij de introductie op de case is beschreven, zijn vergaderstructuren ontwikkeld die interacties en besluitvorming bevorderen. Verder werkt de politie veel met programma’s en projecten die meestal werken met een landelijke projectorganisatie en regionale projectorganisaties. Tussen de diverse projectorganisaties van de korpsen vindt dan ook overleg plaats om zo ervaringen te delen en best practices uit te wisselen. De interacties met organisaties buiten de politie vinden vooral plaats via de stuurgroepen die in het NIM zijn genoemd. Deze interacties richten zich op het OM en de gemeenten. Interacties met bedrijven die veel informatie voor de politie kunnen hebben, zijn in mindere mate geformaliseerd. Wel vinden bijvoorbeeld op lokaal niveau casus-overleggen plaats waarbij verschillende partners in het veiligheidsdomein samenwerken. Om interacties te kunnen hebben, is een strategie nodig, moet er een proces zijn, moet de structuur helder zijn en moeten de systemen interacties toestaan. De strategie van Politie Nederland is gericht op een brede samenhangende taakuitvoering en de wil om door intelligence effectiever te werken. Het proces maakt onderscheid in strategische, tactische en operationele sturing en monitoring. Alle niveaus maken gebruik van een informatieorganisatie die input geeft voor het maken van de juiste keuzes. De structuur die wordt gekozen voor het maken van keuzes is de structuur van het NIM. Deze keuzes worden gemaakt in de diverse stuurgroepen. De systemen die ondersteuning geven bij het delen van informatie en kennis bij de politie zijn vooral de basisvoorzieningen en BlueView. Op basis van deze en eventueel andere informatie worden veiligheidsproducten opgesteld. Andere tools die goed helpen bij interacties, zijn maar in beperkte mate aanwezig. Het volgende hoofdstuk gaat daar dieper op in.


69

Figuur 33 Interacties en ondersteuning aan interacties binnen Politie Nederland

De organisatie Voor de implementatie van kennismanagement moet de organisatie volgens Saito en Umemoto aan een aantal voorwaarden voldoen: •

de condities moeten op orde zijn;

•

er moeten initiatieven zijn;

•

de evaluatiecriteria moeten helder zijn.

Condities Het management van Politie Nederland laat in verschillende documenten weten dat het kennis zeer belangrijk vindt. Dit komt onder andere terug in de visienota Politie in Ontwikkeling en in de werkgeversvisie. Bij de interviews in de korpsen blijkt dat de condities voor kennis en informatiedeling minder zijn vormgegeven. Veel kritiek is er op de automatisering die vooral kan ondersteunen bij het uitwisselen en analyseren van informatie. De interviews vonden wel plaats op een moment dat net een groot aantal systemen waren vervangen in de korpsen, waardoor dit beeld misschien iets genuanceerd moet worden. Ondanks de managementsupport komt het uitwisselen van kennis en informatie maar moeizaam op gang. Initiatieven Zoals eerder is beschreven, lijken de politie-opleidingen zich vooral te richten op impliciete kennisoverdracht en het NIM richt zich vooral op expliciete kennisoverdracht. Vooral deze expliciete kennisoverdracht vraagt nog veel aandacht. De Politieacademie onderkent dit ook en heeft onlangs een zoge-

70


naamde doctrine over Informatiegestuurde Politie uitgereikt aan alle docenten met als doel Informatiegestuurde Politie beter in te bedden in het politieonderwijs. De politie heeft een Community of Practice, maar van deze mogelijkheid wordt maar zeer beperkt gebruik gemaakt. Deze COP lijkt vooral voorbehouden aan een specialistische groep die affiniteit heeft met het onderwerp innovatie. Andere praktijkgerichte initiatieven zijn projecten als het intelligent netwerken en het geven van trainingen. De ICTgerichte initiatieven laten ook nog te wensen over. Het volgende hoofdstuk staat daar uitgebreider bij stil. Evaluatiecriteria Business Cases voor bijvoorbeeld de werkgeversvisie en het NIM zijn niet aangetroffen. Of het IGPconcept uiteindelijk leidt tot het meer en/of beter boeven pakken door dezelfde of minder capaciteit is niet duidelijk. Het NIM-programma werkt met een zogenaamde plateauplanning. Elk jaar wordt vastgesteld wat er moet worden bereikt en welke projecten daarbij horen. Punt op de horizon is het NIM. Dit krijgt op deze manier een steeds concretere invulling. De waterlijn 2010, het eerste plateau, beschrijft het minimale niveau dat elk korps op 1 januari 2010 moet hebben bereikt. Het is de bedoeling dat elk korps een plan opstelt waarin aangegeven staat hoe dat wordt gerealiseerd en vervolgens uitvoert. Het programma Intelligence ondersteunt de korpsen hierbij en zal de voortgang monitoren. In onderstaande tabellen staan samengevat de scores op deze drie thema’s voor de Politie Nederland. Condities

Score

Management support

+

Afstemming met de strategie

+-

Betrokkenheid van belangrijke partijen

+-

Initiatieven Kennisprocessen

Score +-

Instrumenten - Praktijkgericht

+-

- Technische gericht

+-

Evaluatiecriteria

Score

Business Case

+-

Verwachte ‘winst’

-

Indicatoren

+-


71

10. Theorie en praktijk: het niveau van werken Verschillende modellen zijn gepresenteerd (hoofdstuk 5) om inzichtelijk te maken in welke fase een bedrijf zit als het gaat om kennismanagement. Bij de beoordeling van de fase waarin de politie zit, wordt gebruik gemaakt van het model van Hsieh 2008. Dit model gaat namelijk in op meerdere aspecten van kennismanagement, cultuur, proces en IT. Deze onderwerpen zijn in de vorige hoofdstukken aan de orde geweest en dat helpt bij het bepalen van de fase van kennismanagement waarin de politie zich op deze thema’s bevindt.

Cultuur Uit de vorige hoofdstukken komt naar voren dat de politie graag een kennisbedrijf wil zijn. De visies van de politie onderschrijven dit ook. Toch lijkt de cultuur van kennis en informatie delen nog steeds geen gemeengoed. Uit de interviews en een uitgevoerd cultuuronderzoek is gebleken dat de bestaande cultuur onvoldoende faciliterend is voor organisatieconcepten als kennismanagement. De omgeving en de informatiegedreven strategie trekken de organisatie in de richting van een marktcultuur, terwijl van binnenuit en vanuit het HRM-beleid de organisatie in de richting van een familiecultuur wordt getrokken..Uit de stukken blijkt dat de gewenste cultuur externe gerichtheid en flexibiliteit nastreeft. In termen van het onderzoek betekent dit een verschuiving naar een innovatieve oriëntatie. Daarbij past een inspirerende stijl van leidinggeven die zowel persoons- als taakgericht is. De communicatie is vooral informeel en stroomt in allerlei richtingen. Bij de implementatie moet dus terdege rekening gehouden worden met cultuuraspecten en de leiderschapsstijl. De cultuur is vanuit een kennismanagementgedachte hiërarchisch en scoort hierdoor op fase 2 (2009, Politie Kennisnet).

Proces Het proces van kennismanagement is nog niet volledig duidelijk en ontwikkeld. Vooral het proces van expliciete kennis (vastleggen van gegevens) laat nog te wensen over. In veel korpsen vinden wel ontwikkelingen plaats om hier aandacht aan te besteden. Het proces scoort dus op fase 1.

IT De IT van de politie geeft mogelijkheden om kennis te delen. De basisvoorzieningen bieden aanknopingspunten om in ieder geval informatie beter te delen. Nieuwere technieken die kunnen helpen bij het delen van kennis en informatie, zijn nog niet ver ontwikkeld. De politie scoort hierdoor op fase 2.

72


11. Theorie en praktijk: sturing In hoofdstuk 6 is het toetsingskader beschreven dat ingaat sturing van een proces. Voorwaarden voor een effectieve sturing zijn daarin: •

een duidelijk doel;

•


•


•

het kunnen verwerken van informatie.

Kennismanagement wordt binnen de politie niet onderkend als specifiek proces. Wel is het NIM-model ontwikkeld dat ingaat op kennis en informatiedeling. De vergelijking met het toetsingskader met de praktijk zal dus plaatsvinden op basis van het NIM-model.

Omgeving / stakeholders Op de omgeving of stakeholders gaan de beleidsplannen van NIM niet specifiek in. Uit andere documentatie en interviews blijkt dat de politie te maken heeft met een complexe omgeving die onder andere bestaat uit burgers, gemeentes, ministeries, diverse partners (zoals slachtofferhulp en bureau jeugdzorg), veiligheidshuizen en particuliere beveiligers. Deze partijen zijn divers georganiseerd, sommige lokaal georiënteerd en georganiseerd, anderen landelijk. Al deze partijen willen op de één of andere manier samenwerken met de politie en hebben informatie of gegevens nodig uit de politieorganisatie. In het NIM staat wel beschreven dat de informatie-uitwisseling met een gedeelte van deze partners plaatsvindt op basis van gestandaardiseerde producten. Uit de interviews blijkt dat deze producten steeds meer ontwikkeld en gebruikt worden om bijvoorbeeld gemeentes te adviseren bij het veiligheidsbeleid. Een voorbeeld hiervan is de Gebiedsscan Criminaliteit & Overlast. De Gebiedsscan Criminaliteit & Overlast is een gestandaardiseerde methodiek, waarmee politieteams, in samenspraak met relevante partners, de belangrijkste thema’s rondom criminaliteit en overlast op wijk- of buurtniveau in beeld brengen. Dat gebeurt met ‘systeemkennis’ – cijfers over geregistreerde criminaliteit en overlast – die wordt gekoppeld aan ‘ straatkennis’: ervaringen en inzichten van het politieteam en relevante partners in de wijk en gemeente. Het format voor deze gebiedsscan is gestandaardiseerd. Niet alle politieregio’s gebruiken dit format, wel zijn hierover afspraken gemaakt om dit op korte termijn te gaan doen (Beke, Klein Hofmeijer et al. 2009).

Besturing proces De besturing van de politie vindt volgens het NIM plaats door middel van stuurploegen die bestaan uit een drie-eenheid van vertegenwoordigers van het Openbaar Ministerie, van het Openbaar Bestuur en Politie. Deze stuurploegen functioneren op landelijk, regionaal en teamniveau. De besturing door de ministeries vindt vooral plaats op politieke thema’s. Kortom, besteedt de politie voldoende aandacht aan een thema dat door het kabinet als belangrijk is gekozen? Ook zijn landelijk afspraken gemaakt over een aantal doelstellingen die de politie moet halen. Wanneer een korps deze doelstelling haalt, dan heeft het recht op een prestatiebekostiging.


73

De sturing op regionaal niveau vindt plaats op afgesproken prestatiedoelen. Ieder korps geeft hier een eigen invulling aan. De meeste korpsen gebruiken dashboardvarianten om sturing te geven aan de doelstellingen. De sturing op teamniveau vindt vooral plaats op basis van actuele veiligheidsvraagstukken, zoals inbraken en berovingen.

Proces De processen die volgens het NIM door de stuurploegen bestuurd worden zijn het Opsporingsproces, het Handhavingsproces en het Noodhulpproces. De sturing op het Noodhulpproces vindt alleen plaats op regionaal en teamniveau. In de praktijk blijkt de beschreven NIK – RIK – DIK lijn niet altijd eenvoudig te zijn. De politiekorpsen zijn regionaal georganiseerd en sturing op het proces vindt dus ook regionaal plaats. De keuzes die bijvoorbeeld met de regionale stuurploeg zijn gemaakt om groot in te zetten om problemen tijdens een voetbalwedstrijd te voorkomen, stroken bijvoorbeeld niet met een landelijk verzoek om op een ander thema direct inzet te laten plegen. Landelijke keuzes komen hierdoor op de tweede plaats, omdat een lokale situatie op dat moment (lokaal) belangrijker is dan een landelijk thema. In de praktijk gaan de keuzes die landelijk worden gemaakt meer in op langere termijn keuzes en minder op actuele sturing op de politiecapaciteit.

Stuursignalen en informatie De processen binnen de politiekorpsen zijn over het algemeen hetzelfde. Wel zitten hier lokaal verschillen in. De informatie die de processen leveren, verschilt dus ook. Dit blijkt ook uit de interviews. Het landelijk tonen van informatie over de geprioriteerde delicten is bijvoorbeeld nog niet volledig te geven. Dit komt bijvoorbeeld omdat informatie op een andere manier wordt geregistreerd. Het geven van een landelijk stuursignaal is daardoor niet eenvoudig.

Standaardisatie in de praktijk De theorie in de politiedocumenten gaat veel uit van gestandaardiseerde structuren. Deze structuren blijken in de praktijk minder gestructureerd dan beschreven. Zowel de omgeving, de besturing als het proces zijn in de praktijk nog niet gestandaardiseerd. De vraag is natuurlijk of het mogelijk is om met een complexe omgeving als die van de politie te verwachten is dat ook de omgeving gestandaardiseerd wordt. De besturing van de politie vindt overal plaats door de stuurploegen. Dit komt grotendeels doordat deze stuurploegen al bestaande structuren waren, die voor de introductie van het NIM ook al bestonden. Deze informatieproducten die aan deze stuurploegen worden aangeboden, verschillen nog in Nederland. De processen bij de Nederlandse politie verschillen ook nog. Dit heeft consequenties voor de informatie en sturing. De processen genereren namelijk in het ene korps andere informatie dan in het andere korps. In Tabel 14 zijn de verschillen weergegeven tussen wat in de documenten staat beschreven en wat in de praktijk is aangetroffen. In Figuur 34 is het toetsingsmodel aangevuld met voorbeelden uit de politiepraktijk en het NIM.

74


Omgeving

Besturing

Proces

Documenten

Gestandaardiseerd

Gestandaardiseerd

Gestandaardiseerd

Praktijk

Niet gestandaardiseerd



Stuursignaal / Informatie

Stuursignaal / Informatie

Documenten

Gestandaardiseerd

Gestandaardiseerd

Praktijk


Niet gestandaardiseerd Tabel 14 De besturing: Theorie en Praktijk

Figuur 34 Theorie en praktijk: de besturing bij de politie


75

12. Theorie en praktijk: informatievoorziening De ICT bij Politie Nederland bevindt zich in een transformerende fase. Door Wenkend Perspectief vindt een verdere centralisatie plaats van de ICT. Eerder hadden regiokorpsen de mogelijkheid eigen ICTmiddelen aan te schaffen, tegenwoordig zijn deze mogelijkheden zeer beperkt, omdat strak wordt gestuurd op verdere standaardisatie en kostenreductie. Dit hoofdstuk gaat allereerst in op de gegevens en daarna op de diverse applicaties die zijn aangetroffen en een bijdrage kunnen leveren aan het creëren en overdragen van kennis.

Gegevens Uit de technische beleidsplannen blijkt dat Politie Nederland werkt aan technische standaardisatie voor alle politiekorpsen. Voorbeelden hiervan zijn de basisvoorziening Handhaving, Opsporing en Capaciteitsmanagement. In de praktijk worden deze systemen ook gebruikt. Dit is ook vastgesteld door een onlangs uitgevoerd inspectieonderzoek. Voor de betekenis van de gegevens (semantisch aspecten) blijkt dat er nog maar beperkt aandacht is binnen de politie. Een voorbeeld is een informatieverzoek dat via de NIK – RIK – DIK lijn binnen kwam bij de politiekorpsen in het kader van onrusten tijdens Oud & Nieuw. Het verzoek was dat de regio’s informatie beschikbaar stelden over de gebeurtenissen rond Oud & Nieuw. Niet duidelijk was hoe deze informatie geregistreerd moest worden in de automatiseringssystemen en wat precies onder dit informatieverzoek viel. Bij de interviews en observaties viel op dat diverse korpsen eigen handleidingen hebben gemaakt voor bijvoorbeeld basisvoorziening Handhaving. De werkwijzen voor invoer van gegevens verschillen per korps.

Samenwerken en verspreiden Technieken die voor het samenwerken worden ingezet zijn vooral de bekende technieken zoals e-mail en telefoon. De technieken die voor het verspreiden van kennis worden ingezet, zijn technieken die vooral bij de Politieacademie zijn ontwikkeld. Twee technieken die ondersteunen bij het verspreiden van kennis zijn Politie Kennis Net (PKN) en Profcheck.

Politie Kennis Net Het Politie Kennis Net is een landelijke digitale kennisbank voor de politie en veiligheidspartners. De kennisbank omvat politiekundige kennis op collectief en individueel niveau met de bedoeling het politievak te professionaliseren. De website van PKN is bereikbaar via het Politie Intranet (PIN). Politie Kennis Net bevat gemodelleerde en gevalideerde kennis waarbij de kenniswaardeketen (verzamelen, veredelen, valideren en verspreiden) het productieproces bepaalt. Het verzamelen van kennis vindt plaats op basis van een navigatiestructuur. Deze bevat kennisobjecten. Naast commerciële content zijn in de kennisbank ook zelfstandig werkende kennissystemen te vinden, zoals bijvoorbeeld het

76


Kennissysteem Wet Wapens en Munitie (KWWM). Meer dan 100.000 medewerkers van Politie, Koninklijke Marechaussee, Bijzondere Opsporingsdiensten, Openbaar Ministerie, Justitie en veiligheidspartners maken gebruik van PKN.

Profcheck Onder het motto “Vakmanschap vergt onderhoud” heeft de Politieacademie Profchecks uitgebracht. Het doel van Profchecks is om met een minimum aan tijd en inspanning de parate juridische kennis van politiemensen voortdurend te onderhouden. Edugames vormen de basis van de Profchecks. Dit zijn interactieve spellen, waarbij op basis van voorgelegde situaties moet worden besloten hoe te handelen. Dit heet ook wel 'Stealth learning' oftewel spelenderwijs leren. Profchecks bestaan uit een serie van oefenen toetsgames. Er kan zoveel geoefend worden als wenselijk is, om uiteindelijk de echte test met een toetsgame af te leggen. De serie wordt viermaal per jaar aangevuld met een nieuwe game. Zo zijn er steeds nieuwe games en blijven de games actueel. Korpsen bepalen zelf wanneer er getoetst wordt. In september 2009 zijn drie profchecks operationeel: 1.

de profcheck Handhaving, bedoeld voor iedere politiefunctionaris die actief is in de uitvoering van de algemene politietaak;

2.

de profcheck Opsporing, bedoeld voor zowel de beginnende als ervaren rechercheur;

3.

de profcheck Hulpofficier van Justitie (2009, Politie Kennisnet).

Uit de interviews en onderzoek blijkt dat het gebruik van PKN nog tegenvalt. PKN moet wedijveren met andere typen kennisbronnen of alternatieve digitale kennisbronnen die in het verleden hun waarde hebben bewezen en nog steeds toegankelijk zijn. Wanneer een digitale bron wordt geraadpleegd, geniet het korpsintranet meestal de voorkeur. PKN komt op de tweede plaats. Hoewel het gebruik van digitale bronnen, waaronder PKN, niet meer is weg te denken uit het politiewerk, neemt de mondelinge kennisoverdracht nog steeds een prominente plaats in (Bakker, Gellevij et al. 2006).

Bewaren en ontdekken Het bewaren van politie-informatie gebeurt door de komst van de basisvoorzieningen in Politie Nederland steeds meer op een uniforme manier. De basisvoorziening Handhaving (BVH) is technisch gezien per regio beschikbaar gemaakt. Elke regio bepaalt zelf op het gebied van autorisatie wie wel of niet in de database mag kijken. In de praktijk betekent dit dat alleen de medewerkers van de eigen regio toegang krijgen tot de basisvoorziening Handhaving. Voor de basisvoorziening Opsporing is de schaalgrootte vergroot. Deze applicatie is per verzorgingsgebied ingericht zodat het mogelijk is tussen meerdere regio’s opsporingsinformatie te delen. De informatie van verschillende regionale en bovenregionale basisvoorzieningen is te vinden door gebruik te maken van BlueView. Deze tool biedt de mogelijkheid om nieuwe zaken te ontdekken. BlueView is beschikbaar voor een zeer beperkte groep politiemedewerkers. In de meeste regio’s is het via BlueView interregionaal bevragen van systemen belegd bij de regionale infodesk. Verder maakt de politie gebruik van het Herkenningssysteem (HKS), een landelijk systeem waarin personen en goederen zijn opgeslagen. Dit systeem wordt door de komst van BlueView en BVH minder gevuld.


77

Analisten maken gebruik van geavanceerde technieken zoals het koppelen van grote hoeveelheden en gegevens om te dataminen. Wel valt op dat bijvoorbeeld het korps Amsterdam-Amstelland beschikt over meer geavanceerdere technieken dan bijvoorbeeld een klein korps als IJsselland. Het ontdekken van verbanden lijkt vooral weggelegd voor analisten en regionale infodesken. Tools om op basis van actuele registraties snel een korte analyse te maken met bijvoorbeeld een webtoepassing zijn niet aangetroffen.

2.0 benaderingen De term Web 2.0 verwijst naar een duidelijk waarneembare trend op het internet, die sterk in betekenis toeneemt. Web 2.0 wordt omschreven als de tweede fase in de ontwikkeling van het World Wide Web. Het gaat over de verandering van een verzameling websites naar een volledig platform voor interactieve webapplicaties voor eindgebruikers op het World Wide Web (Figuur 21). Op internet verschijnt ook steeds vaker de term Web 3.0, waarin het draait om nog meer gebruikergeoriënteerde sites. Deze 3.0 benadering heeft veel weg van de 2.0 benadering en is daarom in deze scriptie achterwege gelaten. In Tabel 15 is het online portfolio van 2.0 mogelijkheden vergeleken met het daadwerkelijke gebruik bij de politie.

78


Zoeken

+-

Landelijk zoeken niet beschikbaar voor

Publiceren

Analyseren

- niet aanwezig

Verwerken

Verzamelen

+- (zeer) beperkt

Zoeken

+ aanwezig

Verstrekken

Toelichting en voorbeelden

Creëren

Aangetroffen

Vervaardigen

Methode

x

iedereen. BlueView, HKS, BVH, BVO Linkpages

+-

Veel linkpages, elk korps eigen intra-

X

x

net, hierdoor dubbel vastleggen van informatie politiestartpagina, intranets Sociale netwerken

-

Geen sociaal netwerk binnen politie-

x

x

x

domein. PKN deelt wel soort profielen van gebruikers. PKN Online documenten

+-

delen met collega’s

Beschikbaar voor beperkte groep,

x

x

x

x

x

x

x

x

geen gemeengoed PKN virtueel kantoor

Wiki

-

Alleen beschikbaar bij vtsPN, niet voor korpsen

Video’s / Foto’s

-

Foto’s delen van daders kan, delen

x

x

van andere foto’s en video’s gaat moeizaam. Foto Confrontatie Module (FCM) Blog / RSS

-

Mail

+

Niet of zeer beperkt

X

x

x

Veel gebruikt en steeds meer regio’s

x

x

x

beschikbaar in adresboeken Exchange Microblogging

-

Niet gebruikt

x

x

IM

-

Alleen selecte groep.

x

x

SMS / MMS

+

Niet iedereen heeft een diensttelefoon.

x

x

x

x

Versturen van MMS niet in elke regio beschikbaar Telefoon

+

Veel gebruikt

Tabel 15 ICT-toepassingen in relatie tot kennismanagement bij de politie


79

13. Conclusies en aanbevelingen Naar aanleiding van het onderzoek zijn conclusies te trekken en aanbevelingen te geven. In dit hoofdstuk zijn deze conclusies en aanbevelingen beschreven. Allereerst komen de theoretische conclusies aan bod, vervolgens volgen de conclusies van het praktijkonderzoek bij de politie. Tot slot eindigt dit hoofdstuk met aanbevelingen voor de politie op het gebied van kennismanagement.

Conclusies theorie In het theoretisch gedeelte is ingegaan op de onderzoeksvragen wat kennis is, hoe het te organiseren is, welke informatietechnologie ondersteunend kan zijn en welke fasen hierbij te onderkennen zijn. Per onderzoeksvraag is de conclusie weergeven. Wat is kennis(management)? Ondanks de grote hoeveelheid literatuur die over kennis en kennismanagement is verschenen, wordt geconstateerd dat er nog geen eenduidige definitie van begrippen is. Begrippen als ‘informatie’, ‘gegevens’, ‘kennis’, ‘competenties’, ‘ervaringen’, ‘vaardigheden’, ‘attitude’ en ‘wijsheid’ worden door elkaar gebruikt. Kennis in deze scriptie gaat zowel over wat tussen de oren zit als over wat er op papier staat of in systemen zit. Kennismanagement houdt zich dus bezig met: •

de persoonlijke ontwikkeling en stimulering van vaardigheden van medewerkers;

•

de vastlegging en verspreiding van informatie via geautomatiseerde systemen.

Hoe organiseer je kennismanagement anno 2009? Meerdere modellen bieden ondersteuning bij het organiseren van kennismanagement: systeemmodellen, stappenplannen of een combinatie van deze modellen. De systeemmodellen geven een beschrijvende manier van het organiseren van kennismanagement.De stappenplannen geven een meer gestructureerde aanpak voor het organiseren van kennismanagementinitiatieven. Afhankelijk van het kennisperspectief waarop je als organisatie wilt investeren, kies je de manier hoe dit te organiseren. Daarbij is het van belang aandacht te hebben voor: •

condities, zoals een eigen visie op kennismanagement;

•

initiatieven, bijvoorbeeld het ontwikkelen van communities en het ontwerpen van nieuwe producten;

•

evaluatiecriteria, wat verwachten we van kennismanagement;

•

interacties, welke interacties met de omgeving willen we verbeteren.

Welke technische mogelijkheden kunnen kennismanagement ondersteunen? Veel bestaande applicaties kunnen een bijdrage leveren aan het beheren en verspreiden van kennis binnen een onderneming. De ICT-ondersteuning van kennismanagement is in te delen in vier kwadranten, namelijk: •

samenwerken, technologie die ondersteunt bij het ontwikkelen van kennis volgens een personifica-

•

verspreiden, technologie die ondersteunt bij het overdragen van kennis volgens een personificatie-

tie- aanpak, bijvoorbeeld communicatiesystemen; aanpak, bijvoorbeeld e-learning;

80


•

ontdekken, technologie die ondersteunt bij het oprichten van kennis volgens een codificatieaan-

•

bewaren, technologie die ondersteunt bij het overdragen van kennis volgens een codificatieaan-

pak, bijvoorbeeld zoektechnologieën; pak, bijvoorbeeld databases en file-servers. De web 2.0-ontwikkeling waarbij ‘user generated content’ een belangrijke rol speelt, is van wezenlijk belang voor informatie- en kennisprocessen. Hierbij draait het om het zoeken, analyseren, creëren, consumeren en publiceren van gegevens. Voorbeelden van deze web 2.0 toepassingen zijn blogs, rssfeeds, microblogging en online sharing van video, foto’s, muziek en presentaties. In een tijdperk waarin overdracht niet meer alleen plaatsvindt door het meester-gezel principe, maar ook via internettoepassingen, is het van belang in deze nieuwe tools te investeren. Welke fasen zijn er in kennismanagement te onderkennen? Meerdere fasemodellen zijn beschikbaar om organisaties inzicht te geven in de huidige positie van kennismanagement en / of de belemmeringen die moeten worden overwonnen om naar een volgende fase in een maturity-model toe te groeien. In deze scriptie is gekozen voor het fasemodel van Hsieh, Lin en Lin omdat in dit fasemodel zowel aandacht is voor cultuur, proces als IT. Het model staat beschreven in hoofdstuk 5.

Conclusies praktijk In het praktische gedeelte is ingegaan op de onderzoeksvragen welke modellen achter de diverse concepten liggen die ingaan op Informatie Gestuurde Politie en het Nationaal Intelligence Model en hoe deze modellen zich verhouden tot de theorie en het gebruik in de praktijk. Per onderzoeksvraag is de conclusie weergeven. Welke modellen liggen achter de diverse concepten die ingaan op informatiesturing zoals Informatie Gestuurde Politie en het Nationaal Intelligence Model? Formeel is het concept Informatie Gestuurde Politie door Politie Nederland nooit beschreven. Het is eerder een concept dat erop neer komt dat na het signaleren van een probleem gerichte informatieverzameling plaatsvindt. Daarna volgt het analyseren (en delen) van de informatie. Dit levert vervolgens de input op die leidt tot verdere handeling en gerichte aanpak. Het model dat achter het NIM ligt, is wel duidelijk beschreven en vastgesteld door Politie Nederland. Het NIM is in essentie het tactisch sturen van de politie met en op informatie. De politie kent drie sturingsniveaus. Niveau 1 begint in de wijk, niveau 3 eindigt in de wereld: •

niveau 1: lokale criminaliteit en ordeverstoring op wijk-, dan wel districtsniveau;

•

niveau 2: criminaliteit of verstoring van de orde over de grenzen van het district heen, waarbij soms de inzet van bijzondere teams of eenheden nodig is;

•

niveau 3: zware georganiseerde criminaliteit of openbare ordeproblematiek op nationaal en internationaal niveau waarbij de inzet van speciale diensten of eenheden nodig is.

Op alle sturingsniveaus kan strategisch, tactisch en operationeel gestuurd worden. De definities zijn: •

strategisch: beslissingen over de beleidsvorming;

•

tactisch: beslissingen over capaciteit en de aanpak;

•

operationeel: beslissingen over de daadwerkelijke uitvoering.


81

Het model is weergegeven in Figuur 35.

Figuur 35 NIM Model

Hoe verhouden deze ze modellen zich tot de theorie en hoe worden deze gebruikt in de praktijk? Deze beantwoording van deze onderzoeksvraag vindt plaats door het toetsingskader dat ingaat op de organisatie, het niveau van werken, de sturing en de informatievoorziening informatievoorziening en de verschillende subsub cases, namelijk door het ministerie, het NIM, ‘landelijke politie’, de regionale politiekorpsen en de polipol tieteams in wijken en buurten met elkaar in relatie te brengen. Hierbij is het NIM niet een organisatie, maar meer het et concept zoals dat beschreven is in hoofdstuk 8. De landelijke politie kan gezien worden als het Nationaal Informatie Knooppunt zoals dat in het NIM is verwoord. De organisatie •

De organisatie van kennismanagement is in het NIM en de werkgeversvisie goed beschreven. Op regionaal en teamniveau blijkt dat uitwisseling van kennis en informatie tussen de regio’s en buurbuu ten en wijken niet altijd eenvoudig verloopt. Veel communicatie verloopt via hiërarchische lijnen. De informatie en kennisdeling tussen de korpsen korpsen en het ministerie vindt vooral plaats op basis van incidenten en politieke speerpunten.

•

De politie besteedt zowel aandacht aan impliciete als expliciete vormen van kennis. Vooral op het gebied van expliciete kennis is er sprake van een beperkte codificatie. codificatie. Kennis wordt niet altijd (uni(un form) vastgelegd, informatie wordt mondeling overgedragen en dus niet niet in de systemen gezet. Het IGP-proces proces levert dus in een vroeg stadium, het informatie verzamelen, al knelpunten op. Ook maakt de politie veel gebruik van interne bronnen, en in mindere mate van externe (soms open) bronnen.

82


•

Het IGP-concept lijkt gebouwd op de traditionele kennispiramide van Data, Informatie, Kennis en Wijsheid. Hierbij is Wijsheid vervangen door Intelligence. Deze benadering komt vooral voort uit de IT-literatuur.

•

In de visies geeft de politie aan te kiezen voor een mensgerichte ecologische kennisbenadering. In de praktijk blijkt dat vooral de IT en bedrijfsgeoriënteerde kennisbenadering dominant is.

•

De interacties die de politie intern maar ook extern heeft, lijken op het gebied van kennis en informatie-uitwisseling vooral via vastgestelde structuren te lopen. Deze structuren bieden minder ruimte voor het ‘spontaan’ samenwerken tussen verschillende afdelingen, korpsen of andere organisaties.

•

De organisatorische voorwaarden voor kennismanagement zijn nog niet op alle punten volledig ingevuld. Op het gebied van condities, initiatieven en evaluatiecriteria zijn nog verbeteringen door te voeren.

Het niveau van werken •

Door middel van het afnemen van interviews, is het niet eenvoudig een eenduidig niveau van werken voor Politie Nederland op te stellen. Toch is de voorzichtige conclusie dat de politie in het fasemodel van kennismanagement op het gebied van cultuur, proces en IT nog relatief laag scoort. Dit heeft vooral te maken met de cultuur die nog erg hiërarchisch is en de IT-ondersteuning die nog niet in alle facetten kennismanagement ondersteunt. Vervolgonderzoek is noodzakelijk om goed antwoord te kunnen geven op deze vraag.

Sturing •

De omgeving van de politie is complexer dan in het NIM-model is beschreven. Daardoor is besturing op de diverse niveaus (landelijk, regionaal, lokaal) in de praktijk ingewikkeld en ontstaat een spanningsveld tussen prioritering en uitvoering van lokale en (boven)regionale zaken. De directe sturing vanuit het land is daarom in de praktijk minder direct dan het NIM doet suggereren. De oplevering van (landelijke) informatieproducten gebeurt steeds meer uniform. Omdat de gegevens nog niet altijd gestandaardiseerd zijn, is landelijke stapeling arbeidsintensief of soms niet mogelijk.

Informatievoorziening •

Kennismanagement heeft als kern dat wijk, buurt, eventueel disctrict en land met elkaar verbonden zijn. Inzet van ICT kan ondersteunen bij het maken van dwarsverbanden en het uitwisselen van informatie. De IT-ondersteuning van kennismanagement is in de praktijk (wijken en buurten) vooral gericht op het opslaan van informatie en minder op het combineren. Bij het ontdekken van trends is een verscheidenheid aan tools bij de korpsen waar te nemen. Deze tools zijn in gebruik bij experts van de politiekorpsen en staan nauwelijks ter beschikking van politieagenten. Verder gebruikt de politie relatief oude technieken en zijn web 2.0-technieken geen gemeengoed. Het landelijk uitwisselen en zoeken van informatie gebeurt grotendeel via vastgestelde structuren / afdelingen (Infodesken). Samengevat geeft Tabel 16 per onderdeel een score van de aspecten die van belang zijn bij kennismanagement.


83

Onderdeel

Organisatie

Niveau van werken

Sturing

Informatie-

Ministerie

Beperkte rol waargenomen

Het niveau van

Via jaarverslagen,

Geen (directe) toegang

werken is niet een-

geen actueel inzicht

tot politiegegevens

voorziening

NIM Landelijk

voudig in kaart te

in veiligheidscijfers

(m.u.v. AIVD)

Theoretisch goed beschre-

brengen. De indruk

Theoretisch goed

Niet beschreven, af-

ven

bestaat dat zowel

beschreven

zonderlijk traject


op het gebied van

Sturing zoals be-

Landelijke cijfers lastig

tussen regio’s naar het

cultuur, proces en

schreven in NIM

eenduidig te ontsluiten

‘land’ verloopt moeizaam

IT de politie nog

model wordt in de

relatief laag scoort.

praktijk nog in min-


dere mate ervaren

tools


Via management-


tussen regio’s verloopt

bijeenkomsten,

tools

moeizaam

dashboards

Organisatorische voorwaarden kennismanagement nog niet volledig ingevuld Regionaal

Organisatorische voorwaarden kennismanagement nog niet volledig ingevuld De waargenomen benadering van de concepten zijn vooral gericht op IT benadering en in minder mate mensgericht ecologische benadering Team (Wijk / Buurt)


Via briefings

tussen teams verloopt moeizaam

Geen gebruik moderne tools

Debriefing komt moeizaam op gang

Organisatorische voorwaarden kennismanagement nog niet volledig ingevuld Tabel 16 Toetsingskader in relatie tot onderdelen bij de politie

84


Aanbevelingen Deze scriptie keek naar de organisatie van kennismanagement op landelijk, regionaal en lokaal niveau bij de politie en ging daarbij in op de organisatie, het niveau van werken, de sturing en de informatievoorziening. De aanbevelingen gaan in op het verbeteren van deze aspecten van kennismanagement. In deze aanbevelingen komt het niveau van werken niet aan de orde, omdat de aanname is dat, wanneer de organisatie, sturing en informatievoorziening verbetert, het niveau van werken uiteindelijk ook zal stijgen. Verder is in deze aanbevelingen geen aandacht voor het veranderen van de structuur van de politiekorpsen, omdat deze voorlopig in grote lijnen zal blijven bestaan.

De organisatie Om succesvol te zijn in kennismanagement is het belangrijk om niet alleen aandacht te hebben voor een IT-gerichte benadering van IGP. Deze vorm van kennismanagement lijkt op dit moment dominant bij de politie. De aanbeveling is daarom niet alleen aandacht te hebben voor de IT-gerichte benadering van IGP maar ook voor een netwerkbenadering. Dit netwerken is voor de politie nodig om informatie binnen te krijgen. Verder is een aanbeveling om binnen en tussen de korpsen meer thematisch samen te werken met externe partijen, universiteiten en hogescholen. Deze thematische samenwerking zorgt voor kennisontwikkeling van de eigen politiemedewerkers. Universiteiten weten bijvoorbeeld veel van het financieel economische stelsel. Door samen te werken op dit thema kan de politie meer inzicht krijgen in de structuren en eventuele fraude binnen dit stelsel. Een ander voorbeeld is bijvoorbeeld de internetgeneratie. Jongeren bewegen zich steeds meer op internet en daar ontwikkelt zich ook fraude. Door samen te werken met ICT-opleidingen kan de politie bijblijven bij deze ontwikkeling en leren van deze nieuwe generatie om zo deze fraude effectief te bestrijden. Concepten als kennismanagement of IGP en het NIM kunnen alleen overleven als het een toegevoegde waarde heeft voor de organisatie. Wat opvalt is dat deze resultaten op de diverse niveaus (team, regio, land) niet of maar beperkt inzichtelijk zijn. Om beter inzicht te krijgen in nut en noodzaak van het IGP en het NIM, is het belangrijk deze resultaten inzichtelijk te gaan maken. Kennis veroudert, daarom is het belangrijk deze up-to-date te houden. De basis van de kennis vermeerdert zich als het zich aansluit bij de speerpunten van beleid. Landelijk gezien kent de politie speerpunten. De kennis- en informatieontwikkeling kan daarbij naadloos aansluiten. De opleiding aan de Nederlandse Politie Academie (NPA) kan bijvoorbeeld worden gebruikt om op de speerpunten met behulp van de kennis in de regio’s, diepteonderzoek te doen. Het ministerie levert de topics, de NPA kent lectoraten en studenten toe en de regio’s leveren de empirie. Onderzoek vanuit het NPA door studenten op de thema’s van het ministerie, leidt tot verdieping. Dit helpt de regio’s, het helpt het onderwijs en het helpt het onderzoek verder. Ook levert het politiemedewerkers die scherp inzicht hebben in het nut van kennismanagement met gebruik van moderne tools. Dit sluit aan bij de wens van het Onderzoeksprogramma Politie & Wetenschap om daadwerkelijk onderzoeksrapporten en – resultaten in de politiepraktijk, in het beleid en de opleidingen te gebruiken.

Sturing Capaciteit voor de uitvoering van het werk kan maar één keer worden uitgegeven. Het advies is daarom te bepalen wie over de inzet van capaciteit gaat en hoe daarop sturing plaatsvindt. In het huidige sturingsmodel van het NIM beslissen meerdere partijen over dezelfde capaciteit.


85

Het landelijke stapelen van regionale informatieproducten is op dit moment arbeidsintensief. Het advies is daarom de informatiehuishouding in Nederland uniform in te richten, zodat informatie stapelbaar is en besluiten worden genomen op basis van de dezelfde informatie. Politie Nederland heeft hier al stappen in gezet, maar deze stappen zijn nog onvoldoende om op alle niveaus over dezelfde informatie te beschikken. De briefing is een cruciaal onderdeel in het sturings- en informatieproces. Het doel van de briefing is tweeledig. Enerzijds gaat het om het verstrekken van informatie, anderzijds om het verdelen van werk. De briefing is vooral gericht op wat er gaat gebeuren. Bij de de debriefing is het doel: •

een check uit te voeren of het uitgezette werk is uitgevoerd;

•

informatie af te tappen (welke informatie is er, welke vervolgacties zijn noodzakelijk);

•

te leren van de fouten en deze te verbeteren.

Op dit moment vindt de briefing en in sommige korpsen de debriefing vooral plaats op operationeel niveau. Wil de politie het IGP-concept in de volle breedte gaan toepassen dan is de aanbeveling de briefing en debriefing in alle overlegvormen van het NIM door te voeren. Dit betekent dat alle stuurgroepen van het NIM op zowel landelijk, regionaal als teamniveau starten met een briefing waarin actuele (veiligheids)informatie aan de orde komt. Dit kan op basis van de analyseproducten zoals deze in het NIM zijn beschreven. Ook worden de taken verdeeld over wie wat gaat oppakken. Omdat de overlegvormen van het NIM minder frequent plaatsvinden dan de briefingen zoals die in de politieteams worden uitgevoerd, zal ook de debriefing tijdens hetzelfde overleg plaats kunnen vinden. Hierin komen dan de actiepunten, vervolgacties en verbeterpunten aan de orde.

Informatievoorziening De informatievoorziening kan zowel op het gebied van het vastleggen van gegevens, als op het gebruiken van technieken die kennisoverdracht kunnen stimuleren, nog verbeteren. Daarom is het advies: •

landelijke uniformiteit aan te brengen in de gegevensverzamelingen;

•

te investeren in de onderlinge gegevensuitwisseling tussen teams, regio’s en het land;

•

meer gebruik te maken van nieuwe technieken om samen te werken;

•

meer externe gegevens te ontsluiten om deze in relatie te brengen met politiegegevens. In Tabel 17 staan samengevat per onderdeel de aanbevelingen weergegeven.

Onderdeel

Organisatie

Sturing


Ministerie

Investeren op thema-

Verbeteren van stu-


tische samenwerking

ring op basis van


met ‘partners’

informatie Benoemen van mogelijkheden om te sturen

86


Onderdeel

Organisatie

Sturing


Landelijk


Verbeteren van stu-


tische samenwerking

ring op basis van


met ‘partners’

informatie Uniformiteit aanbrengen in gegeBenoemen van mo-

vensverzamelingen

gelijkheden om te sturen Regionaal


Verbeteren van stu-


tische samenwerking

ring op basis van

lingen aanbrengen

met ‘partners’

informatie Investeren in tools om te ontdek-

Inzichtelijk maken

ken en samen te werken

resultaten IGP / NIM Meer aandacht hebben voor netwerken Team (Wijk /

Meer aandacht heb-

Buurt)

ben voor netwerken

Structureel debriefen

Uniformiteit in gegevensverzamelingen aanbrengen

Meer aandacht heb-

Organiseren landelijke bevraging

ben voor kwaliteit

en invoer van gegevens

gegevens Investeren in tools om samen te werken Tabel 17 Samenvatting aanbevelingen

De politie kent op een internetsite Politie 2.0 met als naam De mogelijkheden van de digitale revolutie voor de Nederlandse Politie. Als je kijkt op deze site, kom je een mengelmoes aan deelnemers tegen en ontdek je dat de discussie niet gericht is. Het concept van deze site biedt wel veel mogelijkheden. Het advies is om vanuit het NIM-concept de discussiethema’s aan te leveren en moderatoren aan te stellen. Deze moderatoren hebben als taak het forum en de website netjes te houden en een discussie te leiden. Omdat een openbare site voor de politie misschien te ver gaat, is het te overwegen om een dergelijke site die beschikt over wiki’s en forums, beschikbaar te maken binnen het politiedomein. Politiekennisnet kan hier de basis voor zijn.


87

14. Reflectie In deze reflectie ga ik in op hoe ik de opdracht heb ervaren en wat eventuele andere invalshoeken hadden kunnen zijn tijdens het onderzoek. Ook sta ik stil bij eventueel vervolgonderzoek en de samenwerking met mijn begeleiders.

Plan van aanpak Eind 2008 heb ik de module Onderzoeksontwerp Bedrijfskundige Informatie afgerond. Het afronden van deze module was een voorwaarde om te beginnen aan het afstudeertraject Business Processes Management and IT. Het product van deze module was een Plan van Aanpak om te bespreken met de begeleider. De begeleider die ik vanuit de OU snel kreeg toegewezen, was Theo Thiadens. In overleg met Theo heb ik mijn Plan van Aanpak aangevuld met meer literatuur. Hierdoor heb ik mijn literatuurstudie al grotendeels uitgevoerd tijdens het opstellen van het Plan van Aanpak. Ook ben ik op zoek gegaan naar meer wetenschappelijke bronnen om Kennismanagement scherp te krijgen. Dit heb ik als prettig ervaren, omdat ik hierdoor goed zicht kreeg op de hoeveelheid theorie die over het onderwerp is verschenen. Uiteindelijk is een bruikbaar Plan van Aanpak opgesteld waarin de onderzoeksvragen, de aanpak en fasering aan de orde komen. Het Plan van Aanpak is tijdens het traject een document gebleken dat goede houvast bood voor het schrijven van de scriptie. Van te voren had ik ingeschat dat het opstellen van een Plan van Aanpak korter zou duren, maar in de praktijk is een goed Plan van Aanpak met goede onderzoeksvragen essentieel om een scriptie te schrijven. De tijd die het maken van een Plan van Aanpak heeft gekost, is het dus waard geweest en heeft bij mij in ieder geval gezorgd voor een goede leerervaring. In het onderzoek is gekozen voor een enkelvoudige casestudie. Het resultaat van het onderzoek was anders geweest als het onderzoek zich had gericht op meerdere cases. Hierdoor was het mogelijk geweest meerdere organisaties met elkaar te vergelijken. Hiervoor is niet gekozen omdat het de bedoeling was de politieorganisatie diepgaand te onderzoeken.

Theoretisch kader Het opstellen van een theoretisch kader over de organisatie, het niveau van werken, de sturing en de informatievoorziening van kennismanagement was een leuke klus. De hoeveelheid literatuur die tijdens het opstellen van het Plan van Aanpak is geïdentificeerd is verder uitgewerkt en in relatie gebracht met de onderzoeksvragen. De grote hoeveelheid literatuur die over het onderwerp beschikbaar was, bracht wel met zich mee dat het noodzakelijk was keuzes te maken. Een bekende Nederlander op het gebied van kennismanagement is bijvoorbeeld Mathieu Paul Weggeman. Omdat veel scripties al aandacht besteden aan Weggeman, is er voor gekozen deze niet mee te nemen in het literatuuronderzoek. De interactie met de begeleider over het theoretisch kader verliep soepel en heb ik als positief ervaren.

88


Praktijk Het praktijkgedeelte bestond uit het doornemen van verschillende documenten van Politie Nederland, het bezoeken van een congres en het interviewen van diverse personen. De interviewvragen waren opgesteld op basis van het theoretisch kader. De interviewvragen gingen in op de organisatie, het niveau van werken, de sturing en de informatievoorziening van kennismanagement. Tijdens het interview bleek dat het overzien van al deze aspecten soms niet mogelijk was, waardoor het nodig was een aantal specialistische vragen te stellen aan andere personen dan de geïnterviewde persoon. Een positief bijeffect was dat ik hierdoor in contact kwam met diverse personen, waardoor ik goed zicht kreeg op enerzijds de concepten IGP en het NIM en anderzijds op de toepassing van deze concepten in de praktijk. Het beoordelen van het niveau van werken op landelijk, regionaal en teamniveau is niet eenvoudig. Dit gedeelte van het onderzoek zou misschien beter vorm kunnen krijgen door gebruik te maken van een meer gestructureerde vorm van vragen.

Vervolgonderzoek Het effect van kennismanagement op de resultaten bij de politieorganisatie is nog niet inzichtelijk. Vervolgonderzoek zou antwoord kunnen geven op wat het effect is van het concept IGP op de politieorganisatie. Onderzoeksvragen die daarbij horen, zijn bijvoorbeeld of de politie door het IGP-concept ook slimmer werkt en of het effectiever optreedt. Verder is, zoals aangegeven, alleen de politieorganisatie onderzocht. Een vervolgonderzoek naar de verschillende fasen op het gebied van kennismanagement bij de politiekorpsen zowel nationaal als internationaal en andere organisaties zou bij kunnen dragen aan een verder leereffect.


89

15. Dankwoord Met het afronden van deze scriptie, komt er ook een eind aan de Master of Science Management van IT, nu beter bekend als Business Processes Management and IT. De opleiding gaf mij de mogelijkheid om na een aantal jaren werkervaring mij te verdiepen in de theorie achter de praktijk. Zowel de opleiding als het werken aan de scriptie vond ik leuk. Wel vroeg het schrijven van de scriptie de nodige discipline, zodat er niet altijd tijd was voor andere dingen. Voor degenen die daar last van hebben gehad: sorry. Uiteraard hoort bij het afronden van de opleiding een woord van dank aan de personen die direct of indirect een bijdrage hebben geleverd aan het afronden van deze opleiding. Allereerst wil ik de collega's van de politie en het ministerie van Binnenlandse Zaken bedanken voor het meewerken aan de interviews voor de scriptie. Zonder de openheid tijdens de interviews was het niet mogelijk geweest een beeld te schetsen van kennismanagement in de praktijk bij de politie. Vervolgens bedank ik mijn eerste scriptiebegeleider Theo Thiadens. Theo, je enthousiasme, je snelle reacties op mails, je kennis van zowel politieorganisatie als het onderwerp en het vasthouden van de hoofdlijn heb ik als erg prettig ervaren. Het opgeroepen schrikbeeld van ouderwetse begeleiders bleek niet waar te zijn. Bedankt voor je begeleiding, je steun en inzet. Voor het begeleiden van de terugkomavonden en het fungeren als tweede begeleider bedank ik Anda Counotte. Anda, je aanjaagfunctie en stiptheid heb ik gewaardeerd. Je hield mij scherp en zorgde ervoor dat ik op tijd mijn spullen af had. Ineke Heil, jij zorgde ervoor dat de bijeenkomsten in Eindhoven tijdens de opleiding perfect op orde waren. Doordat de MIT-opleiding niet doorging in Zwolle en jij zo snel reageerde vanuit Eindhoven, is het toch maar mooi gelukt om de opleiding af te ronden. Bedankt voor de goede zorgen, je snelle reacties en de gezelligheid. De reis over A50 richting Eindhoven is het zeker waard geweest. Harry Duyts, jij was niet alleen financier van de opleiding, maar je was ook een stimulans om mijzelf verder te ontwikkelen. De mogelijkheden die je mij hebt gegeven om dit te doen en de flexibiliteit die je mij gaf tijdens het werken, waardeer ik zeer. Bedankt. Mijn collega's van de afdelingen Analyse & Beheer en Bureau Korpsondersteuning bedank ik voor het continu vragen of ik al een keer klaar was met de opleiding. Het was zeker een stimulans om op schema te blijven. Mijn studiegenoten bedank ik voor de bijeenkomsten die er zijn geweest en het groepswerk dat we zonder problemen hebben uitgevoerd. De samenwerking vond ik prettig. Mijn vrienden en badminton- en mountainbikemaatjes bedank ik voor de nodige afleiding. Zonder jullie was ik de afgelopen twee jaar helemaal een kluizenaar geworden. Jana en Lara Smit, bedankt voor jullie ondersteuning en tips bij het opmaken van de scriptie. Tot slot, bedank ik mijn broer Jan Jelrik en mijn ouders. JJ, de goede software, de internetsites en je steun waren super. Pa en Ma, jullie stonden altijd klaar op de momenten dat het nodig was. Zonder jullie steun was het een stuk lastiger geweest de opleiding en de scriptie af te ronden.

90


Literatuur ALAVI, M. and LEIDNER, D.E., 2005. Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. Knowledge Management, . ARORA, R., 2002. Implementing KM-a balanced score card approach. Library Hi Tech News incorporating Online and CD Notes, 6(3), 240-249. BAKKER, I., GELLEVIJ, M., HOOG DE, R., KOOKEN, J. and KROMMENDIJK, M., 2006. Een onderzoek naar het gebruik van het Politie Kennis Net. BEKE, B., KLEIN HOFMEIJER, E. and VERSTEEGH, P., 2009. Gebiedsscan Criminaliteit & Overlast. 2009, . BELLINGER, G., CASTRO, D. and MILLS, A., Data, information, knowledge, and wisdom. URL: http://www.systems-thinking.org/dikw/dikw.htm, . BOERSMA, D.S.K.T., 2004. Werken aan kennis. DANKBAAR, M., OPRINS, E. and ANDRIESSEN, J., Leerprocessen organiseren in werkomgevingen. DAVENPORT, T.H. and PRUSAK, L., 2000. Working knowledge: how organizations manage what they know. Ubiquity, 1(24),. DE LEEUW, A.C.J., 1974. Systeemleer en organisatiekunde. DECEUNYNCK, F. and PAEMELEIRE, R., 2001. De operationele waarde van kennismanagement. DEN HENGS, M. and COMMISSARIS, D., 2007. Informatie Gestuurde Politie. Het Tijdschrift voor de Politie, 69, 7-8. DOOREWAARD, H. and VERSCHUREN, P.J.M., 2007. Het ontwerpen van een onderzoek. LEMMA. FAUCHER, J.B., EVERETT, A.M. and LAWSON, R., 2008. Reconstituting knowledge management. JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, 12(3), 3. GORE, C.G.E. and GORE, E., 1999. Knowledge management: the way forward. Total Quality Management, 10(4-5), 554-560. GÖRTZ, S. and SCHENKELAARS, E., 2008. Werkgeversvisie Politie. GOTTSCHALK, P., 2006. Expert systems at stage IV of the knowledge management technology stage model: The case of police investigations. Expert Systems with Applications, 31(3), 617-628. HANSEN, M.T., NOHRIA, N. and TIERNEY, T., 2005. What's Your Strategy for Managing Knowledge? Knowledge Management, 77(2), 106-116.


91

HOLSAPPLE, C.W. and JOSHI, K.D., 2002. Knowledge Management: A Threefold Framework. The Information Society, 18(1), 47-64. HSIEH, P.J., LIN, B. and LIN, C., 2008. The construction and application of knowledge navigator model (KNM™): An evaluation of knowledge management maturity. Expert Systems with Applications, . HUYSMAN, M., 2006. Zin en onzin van kennismanagement. KING, W.R., 2007. Keynote paper: knowledge management: a systems perspective. International Journal of Business and Systems Research, 1(1), 5-28. KING, W.R., CHUNG, T.R. and HANEY, M.H., 2008. Knowledge Management and Organizational Learning. Omega, 36(2), 167-172. KJAERGAARD, A. and KAUTZ, K., 2008. A process model of establishing knowledge management: Insights from a longitudinal field study. Omega : the international journal of management science, 36(2), 282-297. KOENIG, M.E.D., 1997. Intellectual capital and how to leverage it Michael ED Koenig The Authors. The Bottom Line: Managing Library Finances, 10(3), 112-118. KOOLEN, L.J.M. and MOONEN, E.P.H., 2004. Inspectierapport: Landelijke coördinatie en uitwisseling van politie-informatie. KOP, N. and KLERKS, P., 2009. Doctrine intelligencegestuurd politiewerk. 2009, . KPMG, 2000. KPMG Consulting Knowledge Journey Benchmark. LIEBOWITZ, J. and BECKMAN, T.J., 1998. Knowledge Organizations: What Every Manager Should Know. CRC Press. MARCHAND, D.A., KETTINGER, W.J. and ROLLINS, J.D., 2000. Information Orientation: People, Technology and the Bottom Line. Sloan management review, 41(4), 69-80. MARYAM ALAVI and DOROTHY E. LEIDNER, 2001. Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. Management information systems quarterly (MIS quarterly), 25(1), 107-136. MINISTERIE VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN KONINKRIJKSRELATIES DIRECTIE POLITIE EN VEILIGHEIDSREGIO’S, 2008. De politie in Nederland. NICOLAS, R., 2004. Knowledge management impacts on decision making process. JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, 8(1),. NIEUWENHUIS, M.A., 2009. The Art of Management (the-art.nl). The Art of Management (the-art.nl), . NONAKA, I. and TAKEUCHI, H., 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, USA.

92


NONAKA, I., TOYAMA, R. and KONNO, N., 2000. SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation. Long range planning, 33(1), 5-34. PETTER GOTTSCHALK, 2002. Toward a Model of Growth Stages for Knowledge Management Technology in Law Firms. Informing science, 5(2), 79. PROJECTGROEP VISIE OP DE POLITIEFUNCTIE, RAAD VAN HOOFDCOMMISSARISSEN, 2006. Wenkend Perspectief. QURESHI, S. and BRIGGS, R.O., 2003. Revising the intellectual bandwidth model and exploring its use by a corporate management team, System Sciences, 2003. Proceedings of the 36th Annual Hawaii International Conference on, 2003, pp8-17. RAAD VAN HOOFDCOMMISSARISSEN, 2005. Politie in ontwikkeling. Visie op de politiefunctie. RUBENSTEIN-MONTANO, B., LIEBOWITZ, J., BUCHWALTER, J., MCCAW, D., NEWMAN, B. and REBECK, K., 2001a. SMARTVision: a knowledge-management methodology. JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, 5(4), 300-310. RUBENSTEIN-MONTANO, B., LIEBOWITZ, J., BUCHWALTER, J., MCCAW, D., NEWMAN, B. and REBECK, K., 2001b. A systems thinking framework for knowledge management. Decision Support Systems, 31(1), 5-16. SAITO, A., UMEMOTO, K. and IKEDA, M., 2007. A strategy-based ontology of knowledge management technologies. Journal of Knowledge Management, 11(1), 97-114. SCHROER, R., 2006. ICt ondersteuning bij Kennismanagement in een adviserende organisatie. SMITH, E.A., 2001. The role of tacit and explicit knowledge in the workplace. JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, 5(4), 311-321. STAM, C.D., 2004. Kennismanagement: van theorie naar de praktijk van kennisproductiviteit. Productiviteit van de kenniswerker, , 9-22. STERNBERG, R.J., 1999. Successful intelligence: finding a balance. Trends in cognitive sciences, 3(11), 436-442. STEWART, T.A., 1997. Intellectual Capital: The New Wealth of Nations. Currency Doubleday, New York, NY, . SWAAK J., VERWIJS C., POOT DE H., 2000. Kennis Bewust Management in 4 kleuren. TISSEN, R., ANDRIESSEN, D. and DEPREZ, F.L., 1999. The knowledge dividend: creating high performance companies through value-based knowledge management. Financial Times Prentice Hall. WAGNER, C., 2004. Wiki: A technology for conversational knowledge management and group collaboration. Communications of the Association for Information Systems (Volume13, 2004), 265(289), 265.


93

WAGNER, R.K. and STERNBERG, R.J., 1991. Tacit Knowledge Inventory for Managers. The Psychological Corporation, San Antonio, TX, . WEGGEMAN, M., 1997. Kennismanagement, inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam, Scriptum, . WONG, K.Y. and ASPINWALL, E., 2004a. A Fundamental Framework for Knowledge Management Implementation in SMEs. JOURNAL OF INFORMATION AND KNOWLEDGE MANAGEMENT, 3(2), 155-166. WONG, K.Y. and ASPINWALL, E., 2004b. Knowledge management frameworks: A review. Knowledge and Process Management, 11(2), 93-104.

94


Figuurregister Figuur 1 Benaderingen kennismanagement

17

Figuur 2 Kennistransformatie (Nonaka, Toyama et al. 2000)

18

Figuur 3 Traditionele kennispiramide (Alavi, Leidner 2005)

20

Figuur 4 'Intellectual Bandwidth Model' (Qureshi, Briggs 2003)

21

Figuur 5 Benaderingen kennismanagement volgens Swaak en Verwijs (2005)

23

Figuur 6 Kennismanagementproces (King, Chung et al. 2008)

26

Figuur 7 Vertegenwoordigers van kennis (Holsapple, Joshi 2002)

29

Figuur 8 Vertegenwoordigers van kennis (vervolg) (Holsapple, Joshi 2002)

29

Figuur 9 Vaardigheden (Holsapple, Joshi 2002)

31

Figuur 10 Invloeden op kennismanagement (Holsapple, Joshi 2002)

31

Figuur 11 Model 'The way forward"(Gore, Gore 1999)

32

Figuur 12 Value-Bases Knowledge Management (Tissen, Andriessen et al. 1999)

33

Figuur 13 Stappenplan kennismanagement (Stam 2004)

34

Figuur 14 Kader SmartVision (Rubenstein-Montano, Liebowitz et al. 2001a)

37

Figuur 15 Fasen SmartVision (Rubenstein-Montano, Liebowitz et al. 2001a)

37

Figuur 16 Know-net model (Rubenstein-Montano, Liebowitz et al. 2001a)

39

Figuur 17 Ontologische benadering van kennismanagement (Saito, Umemoto et al. 2007)

40

Figuur 18 Technologische kwadranten (Saito, Umemoto et al. 2007)

42

Figuur 19 ICT ondersteuning voor ad-hoc taken en repeterende taken (Wagner 2004)

43

Figuur 20 Kennisprocessen 2.0 (Nieuwenhuis 2009)

44

Figuur 21 Online portfolio (Nieuwenhuis 2009)

46

Figuur 22 Consulting Knowledge Journey Benchmark (KPMG 2000)

48

Figuur 23 Siemens KMMM (Hsieh, Lin et al. 2008)

49

Figuur 24 Fasemodel kennismanagement volgens Hsieh ea (2008)

51

Figuur 25 ICT kennismanagement fasemodellen (Gottschalk 2006)

52

Figuur 26 Toetsingskader voor het organisatie gedeelte

53

Figuur 27 Toetsingskader sturing (De Leeuw 1974)

54

Figuur 28 Toetsingskader informatievoorziening / ICT

54

Figuur 29 IGP Proces (Kop, Klerks 2009)

64

Figuur 30 Het NIM

65

Figuur 31 De organisatie van het NIM (Koolen, Moonen 2004)

66

Figuur 32 De gekozen benadering van kennismanagement heeft invloed op de organisatie van kennismanagement

67

Figuur 33 Interacties en ondersteuning aan interacties binnen Politie Nederland

70

Figuur 34 Theorie en praktijk: de besturing bij de politie

75

Figuur 35 NIM Model

82


95

Tabelregister Tabel 1 Opzet scriptie

12

Tabel 2 Toetsing van gebruik kennismanagement in de praktijk bij de politie

12

Tabel 3 Toelichting 'Intellectual Bandwidth Model'

22

Tabel 4 Benadering kennismanagement volgens Swaak en Verwijs (2000)

23

Tabel 5 Strategieën kennismanagement (Nicolas 2004)

24

Tabel 6 Kennismanagementprocessen en modellen (Saito, Umemoto et al. 2007)

25

Tabel 7 Toelichting vertegenwoordigers van kennis

30

Tabel 8 ICT ondersteuning voor het creëren, opslaan, overdragen en toepassen

43

Tabel 9 Activiteiten uit de Consulting Knowledge Journey Benchmark

48

Tabel 10 Fasemodel Lee en Kim (2001)

50

Tabel 11 Mogelijke onderzoeksstrategieën

56

Tabel 12 Selectie documentatie/congressen/geïnterviewden

58

Tabel 13 De benaderingen van kennismanagement bij de politie

68

Tabel 14 De besturing: Theorie en Praktijk

75

Tabel 15 ICT-toepassingen in relatie tot kennismanagement bij de politie

79

Tabel 16 Toetsingskader in relatie tot onderdelen bij de politie

84

Tabel 17 Samenvatting aanbevelingen

87

96


Afkortingen BVH - Basisvoorziening Handhaving BVO - Basisvoorziening Opsporing BZK - Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties CIO - Chief Information Officer CMMi-model - Capability Maturity Model Integration Dienst IPOL - Dienst Internationale Politie-Informatie DIK - Districts Informatie Knooppunten FCM - Foto Confrontatie Module HKS - Herkennings Systeem IGP - Informatie Gestuurde Politie IND - Immigratie- en Naturalisatiedienst KLPD - Korps Landelijke Politiediensten KMar - Koninklijke Marechaussee KMMM - Knowledge Management Maturity Model KWWM - Kennissysteem Wet Wapens en Munitie NDB - Nationaal Dreigingsbeeld zware of georganiseerde criminaliteit NIK - Nationaal Informatie Knooppunt NIM - Nationaal Intelligence Model NIM - Nationaal Intelligence Model NPA - Nederlandse Politie Academie PIN - Politie Intranet PiO - Politie in Ontwikkeling PKN - Politie Kennisnet RHC - Raad van Hoofdcommissarissen RIK - Regionale Informatie Knooppunten vtsPN - Voorziening Tot Samenwerking Politie Nederland


97

Bijlage 1 – Model interviewvragen Kennis en informatie is belangrijk voor de Nederlandse politie. In de visie op de politieontwikkeling is informatie beschreven as grondstof voor het politiebedrijf. Dit interview gaat in op : •

de organisatie;

•

het niveau van werken;

•

de sturing;

•

de informatievoorziening.

De organisatie en de sturing Benaderingen - Wat moet er theoretisch zijn •

De politieorganisatie wil steeds meer een kennisbedrijf worden, zo staat dit ook verwoord in het NIM. De theorie maakt onderscheid in impliciete en expliciete kennis. Impliciete kennis is lastiger over te dragen, expliciete kennis is makkelijker over te dragen omdat het vast te leggen is. Hoe gaat u binnen uw programma / beleidsontwikkeling om met deze twee soorten kennis?

•

Kennis die jaren geleden stilzwijgend (impliciet) was, is nu opgenomen in de politieprocessen, handleidingen en systemen. De theorie noemt dit proces kennistransformatie. Dit proces loopt via impliciete kennis naar expliciete kennis. Hoe gaat u in uw programma om met deze kennisprocessen? En kunt u daarvan concrete voorbeelden geven?

•

Een meer concrete benaderingen van kennis is de traditionele kennispiramide. Deze piramide gaat uit van Data, Informatie, Kennis en Wijsheid. Wijsheid zou hierbij goed te vervangen zijn door intelligence. Richt u programma zich ook op deze aspecten? En zo ja, hoe?

•

Het omgaan met kennis kent vele benaderingen. Deze benaderingen zijn door Swaak en Verwijs (2005) opgedeeld in diverse kleuren.

Benadering

Kleur

Kenmerken

Ondersteuning

IT

Blauw


database, documentmanagement-

van kennis

systeem, intelligente systemen, toegang tot informatie, zoeken naar informatie


Geel


Yellow pages (verwijssysteem),

drijfs)proces/ taak,

Balanced Scorecard

infrastructuur en cultuur, bedrijfsdoelen Mensgericht

Ecologisch

Rood

Groen


Communities of Practice,

zelf-lerende teams,

communicatie-systemen (bijv. Intra-

meester-gezel

net)


scheppen van ‘juiste’ condities, zelf-

dynamiek,

organiserende

ambiguïteit van kennis

structuren, sociale netwerk analyse, verzorgen i.p.v. managen

98


Bij welke kleur past de aanpak van uw programma het beste? Kunt u voorbeelden geven waarom u dat vindt? Het Nationaal Intelligence Model

•

Het Nationaal Intelligence Model beschrijft een sturingssturings en informatieuitwisselingsmodel. Kunt u het model toelichten en aangegeven waarom voor dit model is gekozen?

•

Een aantal theoretische modellen voegen verschillende benaderingen van kennis en informatie infor samen, de producten de procesbenadering. De productbenadering gaat in op het vastleggen en distribueren van expliciete kennis en informatie. Vaak wordt deze vorm aangeduid als codificatie. Een voorbeeld van deze productbenadering is het opslaan van rapporten en memo’s in een datadat base. Wat doet de politie aan deze productbenadering? Maakt het bijvoorbeeld gebruik van interinte net om kennis te delen? En hoe gebruikt de politie bijvoorbeeld Web 2.0? En hoe wordt dit politiepoliti breed opgepakt?

•

Een andere benadering dering is kennismanagement als proces. Deze benadering gaat uit van de sociale interactie die nodig is om kennis over te dragen. Het samenstellen van communities is een voorbeeld van een uitwerking van deze benadering. Wat doet het NIM programma om de vaardighevaar den, ervaring, capaciteiten en ontwikkeling van de medewerkers op een hoger niveau te krijgen en te houden? En hoe wordt dat dan georganiseerd? En is in de beleidsplannen ook rekening gehougeho den met opleidingen? Zo ja, op welke niveaus vinden deze opleidingen opleidingen dan plaats en waar liggen de accenten?


99

Om kennis en informatie uit te wisselen, zijn interacties nodig. Interacties vinden op vele niveaus plaats, zoals op individueel, team, organisatie en inter-organisatieniveau. Het individuele niveau verwijst naar de vaardigheden, ervaring, capaciteiten en ontwikkeling die kenniswerkers hebben. Het team- en de organisatieniveau omvat interne netwerken, zoals informele, zelf georganiseerde contacten in bijvoorbeeld een communities of practice. Het inter-organisatorischniveau van de netwerken verwijst naar relaties tussen organisaties in waardenetwerken waarbij iedere deelnemer zich focust op de eigen kerncompetentie. Het netwerk kan bij de politie bijvoorbeeld bestaan uit gemeenten, OM, hulpverleningsinstellingen. Hoe gaat het NIM programma om met de interacties / netwerken die nodig zijn om intelligenter te gaan werken? En hoe is dat dan georganiseerd? En waar zie je dat terug in het model? •

In het model zijn de bovenregionale samenwerkingen niet meegenomen. Hoe passen die in het model en hoe vindt informatieuitwisseling en sturing plaats?

•

In het model is internationale informatieuitwisseling niet meegenomen. Hoe passen de internationale samenwerkingen in het model en hoe vindt informatieuitwisseling en sturing dan plaats?

•

Hoe passen de politiepartners in dit model?

•

Welke functionarissen zijn er te onderkennen binnen het NIM? En hoe zijn de verantwoordelijkheden op de diverse niveaus belegd?

•

Hoe wordt toegezien op de naleving van het model?

•

Hoe krijgt dit model in de praktijk vorm?

•

Is er een gremium, waarin het beleid ten aanzien van het NIM en de NIM projecten wordt bepaald; gereviewed; waar prioriteiten worden gesteld ten aanzien van de implementatie; waar budgetten beschikbaar worden gesteld om meer informatiegestuurd te gaan werken.

•

Is er een projectteam, welke zorgt voor implementatie van het beleid van het NIM?

•

Hoe vinden interventies plaats op de implementatie van dit model?

•

Zijn de te verwachten resultaten van het NIM in kaart gebracht? En hoe worden die eventueel gemeten? En hoe is dat vastgelegd? En wie evalueert? Wat is de bijdrage van derden daarin? En waar leidt die evaluatie toe? Weer een nieuwe nota? Of actie? En in welke structuur (betrokkenen)

•

Het model gaat in op (informatie)producten. Hoe staat in de beleidsplannen beschreven hoe deze producten worden ontwikkeld? En staat ook beschreven hoe aan de data en informatie wordt gekomen om deze producten te maken?

•

Kunt u aangeven hoeveel procent van de producten standaard is en hoeveel van deze producten maatwerk zijn?

•

Hoe zorgt u ervoor dat op basis van informatie de medewerkers (in de uitvoerende kolom) worden geïnformeerd? Kortom hoe worden de medewerkers in de dagelijkse praktijk ondersteund en be-

100


trokken bij het vastleggen en delen van informatie? En wat zijn de faciliteiten voor het delen van informatie (organisatorisch en technisch) en hoe voorzien de beleidsplannen hierin? •

Om op verschillende niveaus data en informatie te kunnen uitwisselen is de kwaliteit van de data essentieel. Hoe wordt gestuurd op de kwaliteit van de data en informatie? En hoe voorzien de beleidsplannen hierin?

•

•

Speerpunten van het programma Intelligence zijn: o

Mensenhandel;

o

Georganiseerde hennepteelt;

o

Vastgoed

o

Kinderporno

o

Heling op internet

o

Fraude/onverklaarbaar vermogen.

Zijn er handboeken om deze thema’s aan te pakken? En hoe vindt interactie met de regio’s plaats?

Het niveau van werken •

In het programmaplan wordt gesproken over diverse plateaus om het NIM te implementeren. Hoe zien deze plateaus er uit?

•

Hoe meet u of een bepaald plateau is gehaald?

•

Op welk plateau bevinden de meeste politiekorpsen zich? En welke stappen zijn hierin volgens u nog te nemen?

•

Zit in deze plateaubenaderingen ook een bepaalde cyclische gedachte?

De informatievoorziening •

In het model en programmaplan is weinig aandacht voor ICT-ondersteuning. ICT ondersteuning kan volgens de theorie een impuls geven aan het delen van kennis en informatie. Hoe gaan de beleidsplannen in op de ICT ondersteuning van het NIM?

•

Technieken kunnen bijvoorbeeld helpen bij het samenwerken, ontdekken, verspreiden of bewaren van informatie of kennis. Welke type technieken worden nu al gebruikt ter ondersteuning van het

Overdragen

Creëren

NIM? Personificatie

Codificatie

Samenwerken

Ontdekken

Communicatiesystemen

Zoektechnologieën

Verspreiden E-learing Communicatietechnologie


Bewaren Databases / file-servers

101

•

Welke type technieken zou u graag willen inzetten die nu nog niet worden ingezet?

•

Hoeveel geld is hiervoor beschikbaar?

•

Hoe gaat het NIM om met politie 2.0 en 3.0

•

Wat doet het NIM met internet om snel de team te bereiken?

Tot slot •

Waar moet de ideale intelligence-organisatie volgens u aan voldoen?

Omdat de scriptie openbaar is, zijn de uitwerkingen van de interviews niet opgenomen in de scriptie. De interviews zijn in overleg met de begeleider verwerkt tot conclusies en aanbevelingen.

102


kennismanagement en de praktijk bij de politie A.J. Oosterheert

Recommend Documents