13.9-4
Kennismanagement in de praktijk: De Kennis en Informatie Infrastructuur Private Banking ING Bank Gerhard de Graaf is medewerker commerciële zaken bij het Marktmanagement Private Banking van ING Bank Nederland. Hij is begonnen met het project Kennis- en Informatie Infrastructuur als afronding van zijn studie onderwijskunde. Bert Nijenhuis is partner bij Able Management Consultancy BV te Heeze. Hij heeft Gerhard tijdens zijn afstudeerstage begeleid.
1
Inleiding Kennismanagement is een begrip dat je de laatste jaren in de opleidingsliteratuur met grote regelmaat tegenkomt. De meeste artikelen handelen over noodzaak en definities van kennismanagement, over organisatorische aspecten en randvoorwaarden. Je kunt wel stellen dat kennismanagement meer is dan een hype. Toch valt er nog maar weinig te lezen over concrete toepassingen. Binnen ING Bank wordt informatietechnologie ingezet om kennismanagement handen en voeten te geven. In dit artikel gunnen we u een kijkje in de keuken van de Kennis en Informatie Infrastructuur (KII) van het segment Private Banking. We zullen laten zien hoe de KII er uitziet en op welke wijze dit systeem een bijdrage levert aan de kennishuishouding van ING Bank.
2
Private Banking en de kennisbank Alvorens een tipje van de KII-sluier op te lichten, zullen we eerst enige achtergrondinformatie geven over wat Private Banking inhoudt. Daarnaast lichten we de informatietechnologiestrategie die voor dat segment wordt gehanteerd kort toe.
2.1
Private Banking Private Banking is een van de vijf marktsegmenten van ING Bank en richt zich op kapitaalkrachtige particulieren. Het kan onderverdeeld worden in drie takken van sport: financial planning (vermogensplanning), asset planning (het beleggen van vermogen) en estate planning (het overdragen van vermogen aan kinderen). Private Banking vereist een grondige kennis op bancair, fiscaal, juridisch en notarieel gebied. De klant verwacht van de bank naast deze inhoudelijke deskundigheid een groot inlevingsvermogen in zijn zakelijke en persoonlijke omstandigheden. Hij waardeert daarbij een pro-actieve houding. Daarvoor is veel informatie over de klant (huidige situatie, toekomstige gewenste/verwachte situatie, voorkeuren en dergelijke) nodig. Private Banking is teamwork. Voor een hoogwaardige geïntegreerde financiële dienstverlening dienen relationship managers, accountmanagers, specialisten en ondersteuners
voortdurend informatie uit te wisselen. Ze moeten kunnen beschikken over actuele kennis van de klant, over beschikbare producten en diensten en over interne en externe publicaties. Private Banking is een jonge discipline, die nog volop in ontwikkeling is. Er worden voortdurend nieuwe oplossingen voor vraagstukken gevonden, nieuwe producten ontwikkeld et cetera. Het risico bestaat dat het wiel nogal eens opnieuw wordt uitgevonden. Kortom, er worden hoge eisen gesteld aan actualiteit, toegankelijkheid en creatief gebruik van kennis. 2.2
IT-strategie Private Banking Voor het aanbieden van de Private Banking-formule is Informatie- en Communicatietechnologie meer dan een middel; het is een kritische succesfactor: "Zonder Kennis Geen Business". De pijlers van de in juni 1997 gepresenteerde Private Banking ITstrategie zijn dan ook: mobiliteit; communicatie; kennismanagement; specifieke verkoopondersteuning. Mobiliteit moet worden bewerkstelligd door middel van het beschikbaar stellen van standaard portable pc's. Communicatie moet worden gerealiseerd door middel van het creëren van een intranet, een intern netwerk waarin onder andere met portable-PC’s informatie kan worden opgevraagd (en geplaatst) op een centraal systeem, alsmede een e-mailfaciliteit. Kennismanagement moet worden ondersteund door kennisbankapplicaties. Verkoopondersteuning moet worden bewerkstelligd door middel van een relatiebeheersysteem met elektronische dossiervorming, activiteitenregistratie, agendering en een koppeling naar rekeninggegevens.
2.3
De Kennis- en Informatie Infrastructuur Private Banking De IT strategie Private Banking is geconcretiseerd in de vorm van de Kennis en Informatiestructuur. Deze KII bestaat uit een aantal onderdelen, die we hierna kort beschrijven.
2.3.1 Onderdelen Een van de belangrijkste onderdelen van de KII is de casusbank (zie A. Marcelis, T. v.d. Toorn, 1999) . In de casusbank worden praktijkervaringen opgeslagen in de vorm van casussen. In dit onderdeel kunnen private bankers zoeken naar oplossingen van collega’s en kunnen zij hun oplossingen ter beschikking stellen aan collega’s. Uitgangspunt is dat elk team per maand een casus indient. Voornaamste doelstelling van de casusbank is het leren van elkaars kennis en ervaringen. Op termijn kan de casusbank gekoppeld worden aan soortgelijke toepassingen op andere terreinen, zoals hypotheken.
De Casusbank Private Banking
Voor het op peil houden van kennis is het lezen van vakliteratuur een vereiste. In de Publicatiedatabase wordt vakliteratuur elektronisch aangeboden. Een van de voordelen die dit heeft ten opzichte van vakliteratuur op papier is dat het zoeken vergemakkelijkt wordt.
Publicatiedatabase met daarin onder andere handleidingen en de Nieuwsbrief Private Banking
Naast externe informatie worden in deze database ook interne publicaties opgenomen. Voor het verkrijgen van actuele koersinformatie en nieuws, wat voor Private Banking zeker niet onbelangrijk is, kan een verbinding worden gemaakt met persbureau Reuters. Dit heeft de beschikking over 4000 verschillende nieuwsbronnen. Reuters doorzoekt deze bronnen vier keer per dag op artikelen die binnen een KII-profiel passen en geeft die artikelen door. Een onderdeel van de KII dat is gericht op het creëren van nieuwe kennis is het discussieplatform. Daarin kunnen Private Banking medewerkers met elkaar discussiëren over vakinhoudelijke zaken.
Discussieplatform
In het relatiebeheersysteem wordt informatie over de Private Banking klant opgeslagen. Alle documenten van een klant (bijvoorbeeld een testament of een aangifte Vermogens Belasting) worden elektronisch verzameld. Daarnaast worden in dit systeem verkooptrajecten, met bijbehorende acties, gespreksverslagen en productafnames opgeslagen en kan een verbinding worden gemaakt met de rekeninggegevens van de klant. Naast de genoemde onderdelen is een aantal verkoopondersteunende elementen opgenomen, zoals de specialties-database (met een beschrijving van producten die speciaal voor Private Banking zijn ontwikkeld, inclusief een eenvoudige aanvraagprocedure) en een database met standaardbrieven, aanvragen en presentaties, waaruit de Private Banker kan putten. Last but not least in deze opsomming is de Pro-filer. In de Pro-filer kunnen gegevens worden gevonden over de verschillende Private Bankers. Naast een foto zijn van elke medewerker de zakelijke adresgegevens opgenomen. Ook kan elke medewerker opgeven waar zijn sprecialiteit is. De Pro-filer wordt op deze manier meer dan een fotoalbum. Het wordt een instrument waarmee te achterhalen is wie over welke kennis beschikt en hoe contact met hem/haar kan worden gelegd om van zijn/haar deskundigheid gebruik te kunnen maken.
2.3.2 Kenmerken van de KII De KII is gebaseerd op de IT-strategie (kennismanagement, communicatie, mobiliteit, verkoopondersteuning; zie paragraaf 2.2) en kent daardoor een aantal belangrijke kenmerken: Het systeem is zeer gebruiksvriendelijk, onder andere doordat alle in het systeem aanwezige onderdelen hetzelfde uiterlijk te hebben en door hulpteksten bij de in te vullen velden. Daarnaast is de informatie in een database op verschillende manieren terug te vinden (b.v. op auteur, op datum, op trefwoord, op district) en heeft het systeem een krachtige zoekfunctie. De informatie is toegankelijk via het intranet van de bank. Daardoor is het voor iedereen toegankelijk, op elke plaats en op elk gewenst tijdstip. Ook mobiel personeel kan het systeem benaderen door met een laptop in te bellen op het computernetwerk. Het systeem is gebouwd in Lotus Notes, een groupware-programma, dat het werken in groepen ondersteunt. Dit doet het onder andere door de mogelijkheid te bieden dat meerdere
mensen tegelijkertijd in een database kunnen werken en door het aanbieden van e-mail en agendering. Het systeem wordt slechts voor een deel centraal gevoed. Daarnaast kunnen de gebruikers zelf informatie inbrengen (decentrale voeding). Een goed kennis- en informatiesysteem staat of valt met een goede beheersing van de inhoud. Voor de KII is dit vormgegeven door middel van het instellen van expertisegroepen. Zo’n expertisegroep is verantwoordelijk voor het beheer van alle kennis met betrekking tot zijn specialisme. De expertisegroep voegt artikelen toe aan de publicatiedatabase, volgt de discussies op het discussieplatform, beoordeelt en becommentarieert ingebrachte casussen, neemt het initiatief om projectgroepen bijeen te roepen et cetera.
3
De bijdrage van de kennisbank aan de kennishuishouding Laten we eens kijken naar de bijdrage die de kennisbank aan de kennishuishouding van ING Bank kan leveren. We schetsen deze bijdrage aan de hand van de kennismanagementprocessen zoals die worden onderscheiden door Van der Spek (1996): ontwikkelen, distribueren, borgen en combineren.
3.1
Ontwikkelen Ontwikkelen van kennis kan zowel actief (het zelf genereren van nieuwe kennis) als passief (het verzamelen van kennis uit bestaande bronnen, zoals vakliteratuur) plaatsvinden.
3.1.1 Actief ontwikkelen De traditionele opdeling van organisaties in afdelingen loopt het ontwikkelen van nieuwe kennis voor de voeten. Het denken (hoofdkantoor) en doen (kantoororganisatie) zijn gescheiden, afdelingsgrenzen zijn soms onneembare hindernissen. Om het leren van elkaar mogelijk te maken, is het noodzakelijk dat er virtuele organisaties over afdelingsgrenzen heen worden gecreëerd. Weggeman (1997) noemt als voorbeelden van deze organisatievormen multidisciplinaire teams, netwerken en fuzzy structuren. De kennisbank is via het intranet van de bank toegankelijk. Hierdoor wordt de mogelijkheid geschapen de juiste mensen op het gewenste ogenblik “bij elkaar” te krijgen. Er kan over afdelingen, bankvestigingen en organisatieniveaus heen over vraagstukken worden gediscussieerd en naar oplossingen worden gezocht. Informatie kan vrij door de gehele organisatie heen stromen en er kunnen informele, organische samenwerkingsverbanden ontstaan. Door het beheersysteem dat is opgezet, wordt bovendien de mogelijkheid geschapen om tendensen te signaleren en initiatieven te ontplooien om mensen bij elkaar te krijgen. De kennisbank levert ook op een geheel andere manier een bijdrage: de casusbank biedt iedereen de mogelijkheid een bijdrage te leveren en meerdere goede oplossingen en redeneringen aan te dragen, uiteraard via de expertisegroepen. Door paradoxen en tegenstellingen de ruimte te geven, kan een discussie ontstaan over achterliggende principes. Swieringa en Wierdsma (1990) geven aan dat die discussie bijdraagt aan de creatie van nieuwe kennis. 3.1.2 Passief ontwikkelen Passief nieuwe kennis opdoen gebeurt vaak door medewerkers opleidingen te laten volgen. Opleidingen zijn vaak gericht op het vasthouden en reproduceren van bestaande kennis en niet op het genereren van nieuwe kennis. Bovendien wordt in de meeste opleidingen uitgegaan
van een grootste-gemene-deler-cursist; zelden is alles wat in een cursus naar voren komt relevant en interessant voor elke individuele deelnemer. Op praktische vragen van de deelnemer wordt menigmaal geen antwoord gegeven. De kennisbank haalt het leren uit de context van opleidingen. In de casusbank kan de gebruiker interne, praktische informatie vinden. De publicatiedatabase voegt daar nog vakliteratuur en andere externe informatie aan toe. De gebruiker wordt gestimuleerd zelf actief de informatie te zoeken die hij nodig heeft om zijn kennis uit te breiden en wel op het moment dat hij die kennis nodig heeft. Effectief en efficiënt leren wordt op deze wijze gefaciliteerd, On The Job en Just In Time. 3.2
Distribueren / beschikbaar stellen (dynamische component) In het distributieproces speelt een aantal specifieke vraagstukken. Laten we een aantal van deze vraagstukken eens nader bekijken. Daar waar kennis een belangrijke rol speelt, laten de spelers zich meestal typeren als professionals. De bereidheid van professionals om kennis te delen is niet altijd even groot en dat is niet zo vreemd. Het delen van kennis wordt vaak als het delen van status of macht gezien. Bovendien wordt het vaak “bestraft” met lastige procedures voor het aanleveren of opvragen van informatie en is er van beloning in de vorm van bijvoorbeeld waardering geen sprake. Een belangrijk knelpunt bij het beschikbaar stellen van informatie is vaak de toegankelijkheid. Het blijkt meestal bijna niet te realiseren om de juiste informatie, op het juiste tijdstip, op de juiste plaats te krijgen. De kennisbank is toegankelijk via het intranet van de bank. Iedereen kan daardoor op elk gewenst moment bij alle informatie. Vakliteratuur, cases et cetera zijn gemakkelijk te benaderen aan de hand van een interest profile (trefwoorden). Daardoor kan overbodige informatie worden gefilterd. Ook aan de aanbodzijde biedt de kennisbank faciliteiten. Iedereen die iets interessants tegenkomt kan dat eenvoudig beschikbaar stellen. Hij hoeft zich niet te bekommeren om het maken en verzenden van kopieën, of het hoofd te breken over wie de informatie nodig hebben. Persoonsgebonden distributie door middel van persoonlijke verzendlijsten (projectgroepen en dergelijke) blijft overigens wel mogelijk. Naast inhoudelijke kennis is, in de Pro-filer, ook kennis vastgelegd over “wie weet wat”. Met deze informatie krijgt de gebruiker ook toegang tot een netwerk van kennis die niet in het systeem is opgeslagen. Kortom, de gebruiker bepaalt zelf wanneer, waarvoor en op welke wijze hij het systeem wil gebruiken. Deze omgeving, vrij van irritante, dwangmatige procedures, stimuleert het delen van kennis.
3.3
Borgen (statische component) In de vakliteratuur wordt vaak onderscheid gemaakt tussen gegevens, informatie en kennis. Een belangrijk kenmerk van kennis dat daarbij wordt genoemd, is dat kennis alleen bestaat in de hoofden van mensen. Gegevens worden pas informatie, respectievelijk kennis als de ontvanger de gegevens confronteert met zijn referentiekader en deze daardoor weet te interpreteren en actief toe te passen. Borging van kennis door deze vast te leggen in informatiesystemen wordt daarmee in principe onmogelijk, omdat ieders referentiekader persoonlijk en uniek is.
In de KII worden vakliteratuur, in cursussen opgedane kennis, casuïstiek (praktijkkennis en praktijkervaringen), maar ook klantkennis, achtergronden en motivering (referentiekader) vastgelegd en zo beschikbaar gesteld aan iedereen. Doordat niet alleen de oplossing, maar ook een deel van het referentiekader (achtergronden, persoonlijke overwegingen en dergelijke) geborgd én gedeeld worden, is de kans groter dat de oorspronkelijk kennis kan worden gereconstrueerd (Swieringa en Wierdsma, 1990). Ook voor wat betreft de borging van kennis speelt de Pro-filer een belangrijke rol. Immers, ook de kennis die in de hoofden van Private Bankers ligt opgeslagen, inclusief de tacit knowledge (Nonaka, 1991), wordt toegankelijk gemaakt door de metakennis, de informatie met betrekking tot wie over welke kennis beschikt, te borgen. Een belangrijk knelpunt bij het borgen is de beperkte houdbaarheid van kennis. Kennis kan verouderen, binnen een nieuwe situatie (bijvoorbeeld als gevolg van nieuwe fiscale wetgeving) niet meer juist zijn, enzovoort. Het beheersysteem van de KII (expertisegroepen die over de inhoud waken) zorgt voor beoordeling op bruikbaarheid en houdbaarheid en voor het verwijderen van verouderde kennis.
3.4
Combineren. Het delen van kennis bevordert het combineren en het creëren van (nieuwe) kennis. Een eigenschap van professionals is echter toch vaak het gebrek aan bereidheid tot delen, het "blijven zitten" op kennis. Van de andere kant is ook de acceptatie van kennis van anderen niet altijd vanzelfsprekend. Daar komt bij dat volle agenda's en drukke dagen ervoor zorgen dat er weinig tijd is om te combineren, om spelenderwijs te ontdekken. "Lummeltijd" is echter een belangrijke randvoorwaarde om te komen tot kennisproductiviteit. In een ontspannen situatie is de kans dat creatieve nieuwe ideeën ontstaan groter. Bij het koffieapparaat wordt de meeste kennis uitgewisseld (gecombineerd) en ontstaan soms, schijnbaar bij toeval, de beste ideeën. De KII nodigt uit om, als het even minder druk is, afstand te nemen van de dagelijkse beslommeringen en ogenschijnlijk improductief te grasduinen, te “surfen” door casussen, vakliteratuur en andere onderdelen. Zo krijgt de gebruiker een idee van wat er gecreëerd kan worden, een voorwaarde om te kunnen creëren. De KII fungeert als “virtueel koffieapparaat”. De formele organisatiestructuur werpt een drempel op bij het combineren van kennis. Dat gebeurt vooral binnen de eigen afdeling, vakgroep of projectgroep. De KII bevordert communicatie over afdelingsgrenzen en ook over vakgebieden of projectgroepen heen (de eerder genoemde virtuele organisatie). Tot slot bewerkstelligt de KII het combineren van kennis uit verschillende disciplines (zowel via casuïstiek als in de publicaties), wat kruisbestuiving ondersteunt en multidisciplinair leren bevordert. De mogelijkheden op dit terrein zullen op langere termijn nog worden vergroot, bijvoorbeeld door koppeling aan een kennissysteem op het vakgebied van hypotheken.
4
Ten slotte Een kennisbank op zich, hoe briljant die ook is ontworpen, is onvoldoende om tot een optimale kennishuishouding te komen. Hierboven hebben we laten zien dat de KII een bijdrage kan leveren aan de vier componenten van kennismanagement. Hij kan die echter alleen leveren als aan een groot aantal voorwaarden is voldaan. Gebruikers moeten ermee kunnen en willen werken, de werkprocessen moeten op het gebruik van dit soort systemen worden aangepast, nieuwe en andere samenwerkingsverbanden zijn noodzakelijk, onderling vertrouwen is essentieel, adequaat kennismanagement stelt zijn eisen aan de wijze waarop mensen worden aangestuurd, enzovoort. De kennisbank is slechts een schakel in een reeks van activiteiten die tot een gezonde kennishuishouding moeten leiden. De invoering van de kennisbank is echter wel een goed hulpmiddel om de discussie over de voorwaarden op gang te brengen. Om die reden wordt veel aandacht besteed aan de implementatie van het systeem. Gebruikers zijn ingeschakeld bij het ontwerp om veilig te stellen dat het aan hun behoeften tegemoetkomt. Om draagvlak te creëren en een adequate beeldvorming rond mogelijkheden en consequenties van de kennisbank te bewerkstelligen, worden voorlichtingsbijeenkomsten georganiseerd. Er is uitgebreide aandacht voor gebruikerstrainingen. Ook aan niet direct aan de kennisbank verbonden activiteiten wordt veel aandacht besteed. Zo volgen Private Bankers gezamenlijk vakinhoudelijke opleidingen en vinden er regelmatig bijeenkomsten plaats waar de onderlinge persoonlijke kennismaking een belangrijke rol speelt. De gebruikers zijn enthousiast en de invoering van het systeem vordert gestaag, maar voorlopig is er nog veel werk aan de winkel. Een rondleiding in deze winkel vindt u in de bijdragel van A. Marcelis en T. v.d. Toorn (hoofdstuk 13.9-5) van dit handboek. Literatuur I. Nonaka (1991). The knowledge creating company. Harvard Business Review. jrg. 69. no.6 (november/december), pp.96-104. R. van der Spek, A. Spijkervet (1996). Kennismanagement: intelligent omgaan met kennis. Handboek Effectief Opleiden. Onder redactie van P.W.J. Schramade. November 1996, pp.13.9-2.01 - 13.9-2.32. J. Swieringa, A.F.M. Wierdsma (1990). Op weg naar een lerende organisatie. Groningen, Wolters-Noordhoff. M.C.D.P. Weggeman (1997). Kennismanagement. Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam, Scriptum.
