Ethisch leiderschap en effectieve commandovoering bij de brandweer
Een onderzoek naar het effect van ethisch leiderschap op het zijn van een prototype en op averechts werkgedrag bij een incident, ramp of crisis
Annette de Wolde Masterthesis Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam Supervisor Dr. Frank Belschak Universiteit van Amsterdam Brandweer Amsterdam-Amstelland Prof.dr. Ira Helsloot
Samenvatting In deze thesis wordt onderzocht op welke manier ethisch leiderschap en de ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen van invloed zijn op averechts werkgedrag. Ook wordt gekeken wat de indirecte invloed is van prototypicaliteit in de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag en in de relatie tussen de ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen en averechts werkgedrag. Ethisch leiderschap heeft effect op gedrag, dat is bekend en aangetoond. Wat voor effect ethisch leiderschap op averechts werkgedrag heeft, is bijna nog niet onderzocht. Wat de invloed is van de verschillende ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen op averechts werkgedrag, is nog niet onderzocht. Hetzelfde geldt voor de invloed van prototypicaliteit in beide relaties. De resultaten van dit onderzoek laten het belang zien van ethisch leiderschap voor de prototypicaliteit van de leider. Daarnaast laten de resultaten zien dat ethisch leiderschap een middel is om averechts werkgedrag te verminderen en te voorkomen. Verder blijkt dat de invloed van ethisch leiderschap op averechts werkgedrag verloopt via prototypicaliteit. Een groot deel van het ethisch leiderschap wordt volgens dit onderzoek verklaard door het ethische gedragselement ‘communicatie over ethiek en normen’. De bevindingen in dit onderzoek geven meer inzicht in ethisch leiderschap, prototypicaliteit en averechts werkgedrag en breiden de theorie verder uit. Ook is er meer duidelijkheid over de mechanismen, het ‘waarom’ van een gedragsaanpassing. Naast wetenschappelijk is dit onderzoek ook praktisch relevant. Het onderzoek is uitgevoerd bij Brandweer Amsterdam-Amstelland. In het onderzoek is het ethisch leiderschap van de Officieren van Dienst gemeten. Over het geheel genomen, laten de Officieren van Dienst (bijna) geen ethisch leiderschap zien. Uit dit onderzoek blijkt dat ethisch leiderschap, averechts werkgedrag vermindert en voorkomt. Deze uitkomsten zouden ter inspiratie gebruikt kunnen worden om een effectievere commandovoering bij een incident, ramp of crisis te bewerkstelligen.
4
Voorwoord Irritant. En ook frustrerend, druk, verrassend, turbulent, tijdvretend, heftig, vernieuwend, zinvol, spannend, veel plezier, serieus, moeizaam en leerzaam. Zo heb ik de periode van mijn studie, die startte in 2006, ervaren. Ik heb de studie met veel plezier gedaan maar ben ook heel erg blij dat het einde in zicht is. Vrije avonden en lege weekenden: heerlijk! Naast een afsluiting van mijn thesis en studie, wil ik dit voorwoord ook gebruiken om mensen te bedanken. Zonder de hulp van anderen zou mijn scriptie niet geworden zijn wat het nu is. Mijn dank gaat daarom uit naar mijn supervisor dr. Frank Belschak (UvA) die wanneer ik maar een kik gaf, klaar stond met raad en daad. Prof.dr. Ira Helsloot (VU en strategisch adviseur Brandweer Amsterdam-Amstelland) die zich bereid heeft gevonden om begeleider te zijn vanuit de brandweer. Gerard Koppers (Nationaal Brandweer-documentatiecentrum) die vanaf het begin een luisterend oor heeft geboden, mee wilde lezen en wijze adviezen gaf. Harm Balk (Hoofdofficier van Dienst) die in het onderzoek wel heil zag en de weg voor mij heeft vrijgemaakt om zoveel mogelijk bevelvoerders te bevragen. Heel veel dank gaat uit naar de bevelvoerders die bereid waren de vragenlijst in te vullen en op die manier de wetenschap en de brandweer weer een stukje verder hebben geholpen. Ook hebben verschillende Officieren van Dienst en bevelvoerders meegewerkt aan de mondelinge interviews. Deze interviews waren naast nuttig en zinvol voor het onderzoek ook interessant, leerzaam en erg leuk om te doen. Dank dat jullie mij zo openhartig te woord hebben gestaan. Ook andere collega’s die op welke wijze dan ook een bijdrage hebben geleverd wil ik bedanken. Niet alleen mijn collega’s komt eer toe. Als ik aan iets begin dan moet het af en goed ook. Dat doe ik met een strakke planning, verstand op nul en gaan. Hierdoor zag ik mijn familie en vrienden een stuk minder. Ik denk dat Martijn hier nog het meeste last van heeft gehad. Ik was tijdens mijn studie niet altijd even makkelijk. Trots ben ik op het eindresultaat. Het heeft wat voeten in de aarde gehad, maar de thesis is af. Dit is mijn laatste zin, voor u begint het hier. Annette de Wolde Ilpendam, augustus 2010 5
Implicaties van het onderzoek...................................................................................... 71
6.4
Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ....................................................................... 74
Literatuurlijst ......................................................................................................................... 77 Bijlage I Vragenlijst........................................................................................................... 85 Bijlage II Uitkomsten vragenlijst....................................................................................... 90
7
1 Inleiding 1.1 Achtergrond en aanleiding voor het onderzoek Averechts werkgedrag, activiteiten waar medewerkers zich mee inlaten die schade toebrengen aan de organisatie of stakeholders (klanten, collega’s, leveranciers en leidinggevenden), is een populair onderzoeksonderwerp binnen de industriële- en organisatiepsychologie (Dalal, 2005; Vardi & Weitz, 2004) vanwege de grote negatieve effecten die het heeft. Averechts werkgedrag kost het bedrijfsleven jaarlijks biljoenen (Greenberg, 1990, Vardi & Weitz, 2004) en veroorzaakt ontevredenheid bij werknemers. Voorbeelden van averechts werkgedrag zijn diefstal, sabotage, afwezigheid zonder reden, pesten, drugsgebruik tijdens werk en vandalisme. Het gaat over gedrag dat afwijkt van de normen die door de organisatie zijn gesteld (Ter Maat & Aarsten, 2005). Naar de oorzaken van averechts werkgedrag is veel onderzoek gedaan. Hoe averechts werkgedrag kan worden verminderd of voorkomen, bijvoorbeeld door ethisch leiderschap, is nagenoeg niet onderzocht. Volgens De Hoogh & Den Hartog (2008) is er bij organisaties een groeiende interesse te zien in de ontwikkeling en bevordering van ethisch leiderschap. Ethisch leiderschap wordt gezien als uitzonderlijk belangrijk vanwege de impact die leiders zouden kunnen hebben op het gedrag van (anderen in) de organisatie en uiteindelijk op de prestatie van de organisatie (vgl. Aronson, 2001; Kanungo, 2001; Trevino, Brown, & Hartman, 2003). Ethisch gedrag van een leidinggevende leidt tot direct positieve effecten op het gedrag en ethisch gepast gedrag van werknemers (Brown, Trevino & Harrison, 2005; Kanungo, 2001; Tervino, Brown & Hartman, 2003). Nog bijna niet onderzocht is de invloed van ethisch leiderschap op averechts werkgedrag en welke aspecten van ethisch leiderschap het meest van invloed zijn op het averechtse
werkgedrag.
Uit
de
literatuur
komt
naar
voren
dat
de
ethische
leiderschapsgedragingen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen gezamenlijk van invloed zijn op het gedrag van medewerkers. Onduidelijk is welk van de drie aspecten het meest van invloed is. Ook is niet duidelijk of en in welke mate het zijn van een relevant persoon (een voorbeeld bij uitstek) van invloed is in de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag. Door dit te onderzoeken wordt meer inzicht verkregen in de redenen waarom ethisch leiderschap effect heeft op gedrag en hoe ethisch leiderschap van invloed is op de uitkomsten. Door te meten of ethisch leiderschap effect heeft op het voorkomen van averechts werkgedrag, wordt geen inzicht verkregen in het 8
‘waarom’ van de veranderingen in het gedrag. Onduidelijk is welk element van ethisch leiderschap averechts werkgedrag verminderd. Of wellicht zijn verschillende aspecten van invloed. Door de onderlinge samenhang van de verschillende gedragingen te meten en de sterkte van de relaties vast te stellen, wordt informatie verkregen over de uitwerking van de verschillende gedragingen op averechts werkgedrag. Omdat uit de aanleiding blijkt dat ‘de persoon die je voor je hebt’ ook van belang is bij het voorkomen van averechts werkgedrag, wordt eveneens de indirecte invloed van prototypicaliteit gemeten. In deze thesis wordt voorgesteld dat het zijn van een prototype van indirecte invloed is in de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag. Een recente publicatie van Kalshoven en Den Hartog (2009) laat zien dat ethisch leiders over het algemeen meer als prototype van de groep gelden. In deze thesis wordt dit verder uitgebreid en wordt een mediation model getest waarin wordt voorgesteld dat ethisch leiderschap overall en de verschillende ethische gedragingen gerelateerd zijn aan prototypicaliteit. Vervolgens wordt bekeken of prototypicaliteit indirect effect heeft op averechts werkgedrag, waardoor averechts werkgedrag minder wordt. Dit wordt onderzocht door de bevelvoerders te bevragen bij Brandweer Amsterdam-Amstelland. Uit de interviews met de Officieren van Dienst en bevelvoerders van Brandweer AmsterdamAmstelland zijn voorbeelden naar voren gekomen die ondergebracht kunnen worden onder het begrip averechts werkgedrag. Een aantal is hier opgenomen. 1 Bij een grote brand op een bedrijventerrein in Amsterdam-Noord zijn op donderdagmiddag 26 juni 2008 vier winkelpanden in de as gelegd. De brand brak uit in meubelzaak Leen Bakker aan de Klimopweg. De brand sloeg over naar een naastgelegen gebouw van TNT Post. Ook een filiaal van Halfords en een daarboven gelegen keukenwinkel brandden af. Bij de brand zijn 58 personen behandeld voor het inademen van rook. Tijdens deze brand werd tegen het bevel van de Officier van Dienst in, het pand betreden. Donderdagavond 17 juli 2008 brandde een school in Kortvoort, Amsterdam-Zuidoost volledig af. Het bevel van de Officier van Dienst om niet naar binnen te gaan werd niet opgevolgd. Deze brandweerman moest door zijn eigen collega’s worden gered. Andere voorbeelden waar opdrachten niet zijn opgevolgd: brand in pand aan Herengracht (1 januari 2008), brand in de Kwakel (28 oktober 2008), brand in Citybox (26 november 2009). Ook andere vormen van averechts werkgedrag komen voor, zoals het niet opschalen van een brand zodat de Officier van Dienst niet wordt opgeroepen. Een 1
De voorbeelden zijn ter illustratie opgenomen, worden verteld vanuit het perspectief van de geïnterviewde en
zijn bedoeld om van te leren.
9
veelgemaakt grapje binnen de brandweer die wel de essentie raakt …‘We willen er geen Officier van Dienst bij’ is de volgende terugmelding naar de alarmcentrale: ‘Er is sprake van een kleine brand op de begane grond, een kleine brand op de eerste verdieping en een kleine brand op de tweede verdieping…’ Veel gehoorde reacties op aanspreken zijn ‘dat had ik niet begrepen’ en ‘dan is het niet goed overgedragen’. Ook ‘wie heb ik voor me’ speelt mee. Naast wetenschappelijk relevant, is dit onderzoek ook relevant voor de brandweer. Uit de voorbeelden blijkt dat averechts werkgedrag regelmatig voorkomt bij de bestrijding van incidenten, rampen en crises. Onderzocht wordt in hoeverre de Officieren van Dienst ethische leiders zijn en wat de invloed is van ethisch leiderschap op averechts werkgedrag. Brandweer Amsterdam-Amstelland krijgt zo meer inzicht in de vraag ‘hoe kan averechts werkgedrag worden verminderd en worden voorkomen?’ De uitkomsten van het onderzoek kunnen worden gebruikt om de commandovoering te verbeteren. De scope van het onderzoek wordt verkleind door het te beperken tot de incidentbestrijding maar vergroot uiteindelijk de belangrijkste (raison d’être) inzet van de brandweer.
1.2 Centrale begrippen De centrale begrippen in deze thesis komen hieronder kort aan bod. In hoofdstuk twee en drie wordt dieper ingegaan op deze begrippen.
Ethisch leiderschap Ethische leiders spannen zich in om zowel het ethisch als onethische gedrag van volgers te beïnvloeden. Brown, Treviño and Harrison (2005, p.120) definiëren ethisch leiderschap als “the demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way communication, reinforcement, and decision-making”. Volgens Treviño, Hartman & Brown (2000) betekent ethisch leiderschap dat je zowel een moreel persoon (bijvoorbeeld eerlijk, redelijk en integer) als moreel manager bent (Treviño, Hartman, & Brown, 2000). Een moreel manager laat ethisch gedrag zien door zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem (straffen en belonen) en communicatie over ethiek en normen (Trevino e.a., 2000, p.131). Het morele manageraspect is wat vooral het onderscheid maakt tussen ethisch leiderschap en andere leiderschapsstijlen.
10
Prototypicaliteit Een prototype kan worden gedefinieerd als een ideale representatie van hoe groepsleden zich zouden moeten gedragen. Het prototype wordt gebruikt voor identiteitsinformatie en beschrijft en schrijft voor wat de gepaste houdingen en gedragingen zijn (Giessner & Van knippenberg, 2008)
Averechts werkgedrag Averechts werkgedrag wordt gedefinieerd als gedrag dat het welzijn van de organisatie en haar medewerkers bedreigt, en waarbij impliciete en expliciete voorschriften over fatsoenlijk, respectvol en passend gedrag worden overtreden (e.g.. Baron & Richardson, 1994; Martinko & Zellars, 1998; Robinson & Bennet, 1995). Dit kunnen gedragingen zijn die aan de oppervlakte liggen zoals agressie of diefstal, maar ook minder opvallende gedragingen zoals het niet opvolgen van instructies of het incorrect uitvoeren van het werk (Fox, Spector en Miles, 2001).
Mediatie Als er sprake is van mediatie in een relatie dan beïnvloedt de onafhankelijke variabele (ethisch leiderschap) via de mediator (prototypicaliteit) de afhankelijke variabele (averechts werkgedrag) (Baron & Kenny, 1986).
11
1.3 Doelstelling, centrale onderzoeksvragen en deelvragen Onderzocht wordt op welke manier ethisch leiderschap en de ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen van invloed zijn op averechts werkgedrag. Daarnaast wordt gekeken wat het effect is in deze relatie als men een relevant persoon (prototype) is. Dit vult de theorie op ethisch leiderschap, prototypicaliteit en averechts werkgedrag aan. Daarnaast kan Brandweer AmsterdamAmstelland hier haar voordeel mee doen om averechts werkgedrag te verminderen en te voorkomen. De centrale onderzoeksvraag luidt: Op welke manier zijn ethisch leiderschap en de ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen van invloed, dat wil zeggen als gedrag meetbaar, zichtbaar en aantoonbaar verandert, op het zijn van een prototype en vervolgens op averechts werkgedrag van medewerkers? Gekeken wordt welke invloed de variabelen gezamenlijk en afzonderlijk hebben op het averechts werkgedrag van medewerkers. Daarnaast wordt gekeken welke van de drie variabelen het meest van invloed is op de mate van gedragsverandering. Ten slotte wordt gekeken hoe de onafhankelijke variabelen zich verhouden tot de mediërende variabele prototype en wat het effect is van de mediërende variabele in de relatie tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen. De deelvragen van het onderzoek luiden: Theoretische deelvragen (hoofdstuk 2) 1. Wat wordt verstaan onder ethisch leiderschap, prototypicaliteit en averechts werkgedrag? 2. Wat zijn de effecten van ethisch leiderschap? 3. Wat zijn de antecedenten van averechts werkgedrag? 4. Wat
wordt
verstaan
onder
de
ethische
leiderschapselementen
zichtbaar
voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen? 5. Wat is invloed van ethisch leiderschap en de ethische leiderschapselementen afzonderlijk op averechts werkgedrag?
12
6. Wat is de invloed van ethisch leiderschap en van de afzonderlijke ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen op prototypicaliteit en vervolgens op averechts werkgedrag? Empirische deelvragen (hoofdstuk 3,4,5) 1. Wat is de invloed van ethisch leiderschap op averechts werkgedrag? Bestaat er een significante relatie? 2. Wat is de invloed van de ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen op averechts gedrag van medewerkers? Zijn de verschillende relaties significant? 3. Wat is de invloed van ethisch leiderschap op prototypicaliteit en vervolgens op averechts werkgedrag? Zijn de verschillende relaties significant? 4. Wat is de invloed van de ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen op prototypicaliteit en vervolgens op averechts werkgedrag? Zijn de verschillende relaties significant?
1.4 Onderzoeksopzet Voor de theoretische achtergrond wordt gebruikt gemaakt van wetenschappelijke artikelen. De onderzoeksvraag leent zich goed voor het uitvoeren van kwantitatieve analyses. Om tot beantwoording van de centrale onderzoeksvraag wordt gebruik gemaakt van reeds bestaande vragenlijsten. Door het gebruik van al bestaande en over het algemeen gevalideerde schalen wordt de betrouwbaarheid en de validiteit van het onderzoek zoveel mogelijk gewaarborgd. In de bestaande vragenlijsten zijn vragen die specifiek over averechts werkgedrag bij Amsterdam-Amstelland
gaan,
bijgevoegd.
De
vragenlijsten
zijn
ingevuld
op
de
themabijeenkomsten voor bevelvoerders. Ook zijn interviews afgenomen met verschillende Officieren van Dienst en bevelvoerders. De uitkomsten van deze interviews worden als extra aanvulling gebruikt op de uitkomsten van de vragenlijsten. De aanwezigheid van de onderzoeker bij de themabijeenkomsten kan ervoor zorgen dat vragen positiever worden gescoord. De uitkomsten van de interviews worden daarom eveneens ter controle naast de gegevens gelegd van de vragenlijsten. De onderzoekseenheden van dit onderzoek zijn de beroepsbevelvoerders
van
Brandweer
Amsterdam-Amstelland.
Er
zijn
in
totaal
zevenennegentig (N=97) beroepsbevelvoerders. Het afnemen van de vragenlijsten en interviews vindt plaats in de eerste helft van 2010. Om tot beantwoording van de empirische 13
deelvragen te komen, wordt SPSS gebruikt om verschillende lineaire regressieanalyses uit te voeren.
1.5 Leeswijzer In hoofdstuk twee worden bestaande theoretische inzichten besproken op het gebied van ethisch leiderschap, averechts werkgedrag en prototypicaliteit. Vervolgens wordt ingegaan op wat eerder is onderzocht over de afzonderlijke begrippen en over de relatie tussen deze begrippen. Dit mondt uit in de hypotheses en het conceptuele model. In hoofdstuk drie wordt de methodiek in het onderzoek besproken. In hoofdstuk vier staan de empirische gegevens centraal. In hoofdstuk vijf komt de vergelijking tussen theorie en empirie aan de orde en worden resultaten geanalyseerd en geïnterpreteerd. Ten slotte in hoofdstuk 6 de conclusie, de beperkingen, theoretische en praktische implicaties van het onderzoek en tot slot enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoek.
14
2 Theoretisch kader Leiderschap is een veel besproken onderwerp in de literatuur. Desondanks is er geen eenduidige definitie van het begrip leiderschap. Er is veelvuldig aangetoond dat leidinggevenden invloed hebben op de prestatie van hun organisatie door de impact die zij op de medewerkers hebben (Ilies e.a., 2007). De definitie van Yukl (2002:3) wordt als uitgangspunt genomen in dit onderzoek. Zij definiëren leiderschap als volgt: “the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how it can be done effectively, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish a shared objective”. Het element van leiderschap dat in deze scriptie centraal staat is ethisch leiderschap 2. Achtereenvolgens wordt ethisch leiderschap, effecten van ethisch leiderschap, ethisch leiderschap en verschillende soorten leiderschapsstijlen, de ethische leiderschapsgedragingen Zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen, averechts werkgedrag en de relaties tussen de verschillende concepten besproken.
2.1 Ethisch Leiderschap Onderzoek heeft aangetoond dat het van belang is dat leidinggevenden ethische gedragingen binnen de organisatie aanmoedigen en uitdragen (Weaver e.a. 2005: 314). De leiderschapstijl die hiermee correspondeert is moreel leiderschap. Onderzoekers hebben ethische elementen van leiderschap beschreven als een basisspanning tussen onbaatzuchtigheid en egoïsme. Ethische leiders worden gedreven door een set van geloofsovertuigingen en gepaste uitspraken in plaats van zelfinteresse. Dit is in het voordeel van volgers, organisaties en de maatschappij (Aronson, 2001; Kanungo & Mendonca, 2001; Turner e.a., 2002). Brown, Treviño and Harrison (2005, p.120) definiëren ethisch leiderschap als “the demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way 2
Ook wel omschreven als moreel leiderschap. In deze thesis worden ethisch leiderschap en moreel leiderschap
onder dezelfde noemer geschaard.
15
communication, reinforcement, and decision-making”. Deze definitie suggereert dat degene die worden gezien als ethische leiders, gedrag vertonen dat de volgers beschouwen als gepast. Dat wil zeggen oprecht, betrouwbaar, redelijk en zorgend voor. Dit maakt de leider een legitiem en geloofwaardig rolmodel. Ethische leiders vestigen niet alleen de aandacht op ethiek en zorgen dat ethiek aandacht krijgt in de sociale omgeving door er expliciet met volgers over te praten, zij geven de volgers ook een stem, een procedureel of inter-persoonlijk rechtvaardig proces. Ethische leiders stellen ethische standaarden vast, belonen ethisch gedrag en straffen degene die de norm niet volgen. Ethische leiders overwegen de ethische consequenties van hun besluiten en maken principiële en eerlijke keuzes die kunnen worden waargenomen en nagestreefd door anderen. Brown & Treviño (2006) zeggen dat ethische leiders gekarakteriseerd kunnen worden als eerlijk, zorgend voor en als principiële personen die rechtvaardig en evenwichtig beslissen. Ethische leiders communiceren regelmatig over ethiek, zetten duidelijke ethische standaarden en gebruiken beloning en straf om te waarborgen dat deze standaarden worden opgevolgd. De Hoogh & Den Hartog (2009) stellen ethisch leiderschap voor als het beïnvloeden van het proces – op een sociaal verantwoordelijke manier – van de activiteiten van een georganiseerde groep naar het bereiken van een doel. De Hoogh & Den Hartog (2008, 2009), Kalshoven, Den Hartog and De Hoogh (in press) en Resick e.a. (2006) beargumenteren dat leiderschapsgedrag zoals eerlijkheid en redelijkheid, het geven van een stem aan volgers en het belonen van ethisch gedrag (Brown e.a., 2005), zeer verschillend kan zijn en dat alle gedragingen een verschillend effect hebben. Van Gils, Quaquebeke & Van Knippenberg (2010) definiëren ethisch leiderschap als leiderschapsgedragingen die het collectief dienen. Of het gedrag ethisch of niet ethisch is, hangt af van de cultuur en normen van het specifieke collectief (Brown, Treviño & Harrison, 2005). Als alle gedragingen worden samengevoegd in één schaal, zoals Brown e.a. (2005) hebben gedaan, dan is het moeilijk te begrijpen waarom, door welke mechanismen, ethisch leiderschap effectief is. De Hoogh & Den Hartog (2008) beschrijven drie dimensies van ethisch leiderschap: moraliteit en redelijkheid; rolverduidelijking en het delen van macht. En volgens Treviño, Hartman & Brown (2000) betekent ethisch leiderschap dat je zowel een moreel persoon als moreel manager bent (Treviño, Hartman, & Brown, 2000). Uit een later onderzoek van Akker e.a. (2009) volgt dat het persoonlijke morele aspect minder belangrijk is dan het morele manager aspect. Het morele persoonsaspect van ethisch leiderschap kan omschreven worden als, volgens de perceptie van de observant, de persoonlijke trekken en karakteristieken van een leider – zoals bijvoorbeeld eerlijkheid, redelijkheid en integriteit- en 16
de morele natuur van het gedrag van de leider (Treviño & Brown, 2005; Treviño e.a., 2000). Dit zijn ethische leiders die worden gezien als redelijke en principiële beslissers die geven om mensen en de samenleving, die zich in zowel persoonlijk als zakelijk leven ethisch gedragen. Ethisch leiderschap is echter meer dan het zijn van een moreel persoon, het is ook een voorwaarde om een moreel manager te zijn. Het morele manageraspect is gebaseerd op drie concepten 3: zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen (Treviño e.a., 2000, p.131). Morele managers spannen zich in om zowel het ethisch als onethische gedrag van volgers te beïnvloeden. Onethisch leiderschap wordt door Howell en Avolio (1993) gedefinieerd als verdiept zijn in zichzelf en manipulatief; het zijn leiders die macht hanteren uit eigenbelang, die ongevoelig zijn voor de behoeften van volgers en die er geen belang aan hechten om zich te gedragen op een sociaal constructieve manier. Bij bijna alle definities komt naar voren dat het zijn van een rolmodel door zichtbaar voorbeeldgedrag, het hanteren van een beloningssysteem en communiceren over ethiek en normen zichtbare gedragingen zijn van ethische leiders. Deze gedragingen uiten zich op heel veel verschillende manieren waardoor het begrip ethisch leiderschap complex is en gezien kan worden als containerbegrip. Treviño e.a. (2000) weten dit morele manageraspect treffend en omvattend te beschrijven. Omdat dit morele manageraspect voornamelijk het verschil uitmaakt tussen ethisch leiderschap en andere soorten leiderschap worden de drie concepten van Treviño e.a. (2000) als uitgangspunt genomen in deze thesis.
2.1.1
Effecten van ethisch leiderschap
Wat zijn de effecten van ethisch leiderschap? Onderzoek naar de uitkomsten van ethisch leiderschap laten voornamelijk positieve relaties zien van ethisch leiderschap en bijbehorende gedragsaspecten met een variëteit aan houdingen en gedragingen van volgers zoals betrokkenheid, tevredenheid over de leidinggevende, vertrouwen in het management, werktevredenheid en positief werkgedrag (Treviño e.a. 2003: 6; Brown e.a., 2005; Den Hartog & De Hoogh, 2009; Kalshoven e.a., in press; Mayer e.a., 2009). Ook voorkomt ethisch leiderschap illegale gedragingen. Ook zijn medewerkers die werkzaam zijn onder een moreel 3
Deze concepten worden ook ethische leiderschapsgedragingen of ethische leiderschapselementen genoemd. In
deze thesis worden ethische leiderschapsgedragingen en ethische leiderschapselementen door elkaar heen gebruikt.
17
leider geneigd het gedrag van hun leidinggevende te imiteren en daardoor zelf meer ethisch gedrag te vertonen (Kaptein e.a. 2005: 305; Treviño e.a. 2000: 136; Treviño e.a. 2003: 6). De meest belangrijke uitkomsten, volgens de perceptie van volgers, van ethisch leiderschap zijn dat ethisch leiderschap leidt tot tevredenheid met de leider, leidt tot waargenomen effectiviteit van de leider, leidt tot de bereidheid om extra inspanning te leveren voor het werk en tot de bereidheid om problemen te rapporteren aan het management. Ethisch leiderschap wordt belangrijk gevonden door de invloed die het heeft. De social learning theorie van Bandura (1977, 1986) wordt gebruikt om de achtergrond en uitkomsten van ethisch leiderschap te verklaren. Geredeneerd vanuit dit perspectief, trachten werknemers het gedrag van hun ethische leider te evenaren omdat zulke leiders aantrekkelijke en geloofwaardige rolmodellen zijn. Daarnaast communiceren ethisch leiders over het belang van ethische standaarden en gebruiken zij het beloningssysteem om werknemers verantwoordelijk te maken voor gedrag. Werknemers leren niet alleen direct van belonen en straffen maar ook door het observeren, consistent met social learning theorie, van anderen. Op bovenstaande manieren beïnvloedt een ethisch leider het ethische gedrag van medewerkers.
2.1.2
Ethisch leiderschap en verschillende leiderschapsstijlen
Mayer e.a. (2009) en Brown en Treviño (2006) geven aan dat ethisch leiderschap zoals geconceptualiseerd door Brown e.a. (2005) verschillend is van gerelateerde vormen van leiderschap met een ethische component zoals transformationeel (Burns, 1978), authentiek (Luthans & Avolio, 2003) en spiritueel (Fry, 2003) leiderschap. Al deze vormen van leiderschap bevatten eigenschappen zoals integriteit, betrouwbaarheid, eerlijkheid, zorg voor anderen en zich ethisch gedragen. Deze eigenschappen zijn kenmerken waar Treviño en collega’s naar verwijzen als het morele persoonsaspect van ethisch leiderschap (Treviño e.a., 2003; Treviño, Hartman & Brown, 2000). Een tweede belangrijk aspect van ethisch leiderschap is die van de morele manager (Treviño e.a, 2000). Dit aspect legt meer de focus op de transactionele pogingen om het ethische gedrag van volgers te beïnvloeden. De morele manager communiceert over ethiek en normen; gebruikt beloning en straf om gewenst gedrag aan te moedigen en dient als ethisch rolmodel voor volgers. De verschillen tussen ethisch leiderschap en andere vormen van leiderschap worden hieronder verder uitgelicht. 18
Ethisch leiderschap en transformationeel leiderschap Een transformationeel (of charismatisch) leider let op de behoefte van elke werknemer, inspireert werknemers en stimuleert hen om verder te kijken dan eigen belang (Bass, 1985). Charisma wordt door Avolio, Bass en Jung (1999) een ‘geïdealiseerde invloed’ genoemd en wordt omschreven als de bewondering, het respect, en het vertrouwen dat ondergeschikten de transformationele leider toeschrijven dat leidt tot identificatie met de leider. De Hoogh, Den Hartog en Koopman (2004) voegen hier aan toe dat transformationele leiders in staat zijn werk extra betekenis te geven, waardoor medewerkers bereid zijn meer te doen dan van hen verwacht wordt. Transformationele leiders baseren hun leiderschap niet op hun positie maar op de belangen die leider en volger delen. Transformationele leiders oefenen extra invloed uit door doelen van medewerkers te verbreden en op een hoger plan te brengen en daarnaast voorzien ze hun medewerkers van zelfvertrouwen zodat ze uiteindelijk meer doen dan van hen verwacht wordt (Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002). Kenmerken van charismatische leiders zijn dat ze behoeften van ondergeschikten boven hun eigen behoeften plaatsen, risico’s delen met ondergeschikten, consistent zijn in ethiek, principes en waarden (Avolio, Bass & Jung, 1999; Judge & Piccolo, 2004). Een transformationeel leider formuleert een realistische visie van de toekomst die gedeeld kan worden, volgers intellectueel stimuleert en waarin de verschillende behoeften van de werknemers zijn meegenomen (Yammarino & Bass, 1990, p. 151). Transformationeel leiderschap is effectief bij medewerkers die zich identificeren met de organisatie en er gedeelde belangen zijn. Conger (1999) stelt dat transformationeel en charismatisch leiderschap tweeling zijn met bijna een gelijke statuur. Hij beschouwt beide soorten leiderschap als praktisch identiek aan elkaar. Anderen zeggen dat charismatisch leiderschap de meest voorbeeldige vorm is die een transformationeel leider aan zou kunnen nemen (Conger, 1999). Yukl (1989) geeft bijvoorbeeld aan dat naast individuele overweging, intellectuele stimulatie en inspirerende motivatie, ook charisma onderdeel uitmaakt van transformationeel leiderschap. Hunt (1999) gebruikt transformationeel en charismatisch leiderschap door elkaar heen. Voor deze thesis worden transformationeel leiderschap en charismatisch leiderschap als gelijk beschouwd en zijn onderling uitwisselbaar. Dit is in overeenstemming met Hunt (1999) en Conger (1999). Transformationeel leiderschap en ethisch leiderschap, overlappen elkaar op het gebied van het morele persoonsaspect. Beiden bekommeren zich om anderen, zijn integer, overdenken de 19
consequenties van hun handelingen en zijn ethisch rolmodel voor anderen. Toch zijn het twee aparte constructen omdat ethisch leiderschap verder gaat dan de ‘geïdealiseerde invloed’ (Brown e.a., 2005). Dit is te verklaren uit het feit dat het morele manageraspect meer overeenkomt met transactioneel leiderschap waarbij standaarden en verwachtingen worden geformuleerd ten aanzien van ethisch gedrag van volgers en het belonen van gewenst gedrag en het bestraffen van ongewenst gedrag (Weaver e.a. 2005: 314). Daarnaast is ethisch leiderschap geen visionair en intellectueel stimulerende leiderschap, wat transformationeel leiderschap wel is.
Ethisch leiderschap en authentiek leiderschap Authentiek leiderschap overlapt ethisch leiderschap, net als transformationeel leiderschap, vooral op individuele karakteristieken. Authentieke leiders zijn “individuals who are deeply aware of how they think and behave and are perceived by others as being aware of their own and others’ values/moral perspective, knowledge, and strengths; aware of the context in which they operate; and who are confident, hopeful, optimistic, resilient, and high on moral character” (Avolio, Luthans & Walumbwa, 2004, p.4). Luthans & Avolio (2003) stellen dat authentiek leiderschap zowel charismatisch, transformationeel, integriteits en/of ethisch leiderschap omvat maar niet hetzelfde is. Authentieke leiders hoeven niet transformationeel te zijn en andersom. Zowel ethische leiders als authentieke leiders overdenken de consequenties van hun handelingen. Toch is deels de inhoud van authentiek leiderschap ongerelateerd aan moreel leiderschap (Brown & Treviño 2006: 599). Zo behoren authenticiteit en zelfbewustzijn bijvoorbeeld niet tot het construct moreel leiderschap.
Ethisch leiderschap en spiritueel leiderschap Ook spiritueel leiderschap overlapt ethisch leiderschap met name op de individuele karakteristieken. Spiritueel leiderschap omvat “the values, attitudes and behaviors that are necessary to intrinsically motivate one’s self and others so that they have a sense of spiritual survival through calling and membership” (Fry, 2003, p. 711) and is inclusive of the religious- and ethics and values-based approaches to leadership” (693). Ook spiritueel leiderschap heeft overeenkomsten met ethisch leiderschap en de andere besproken typen leiders. Al deze leiders worden gedreven door altruïsme wat te zien is aan de zorg en interesse voor mensen. Ook zijn het integere individuen die ethische beslissingen maken en rolmodel zijn voor anderen (Brown & Treviño 2006: 600). Ethisch leiderschap onderscheidt zich van 20
spiritueel leiderschap op de idealistische inhoud van spiritueel leiderschap, evenals bij transformationeel leiderschap (Brown & Treviño 2006: 600). Bovendien geldt dat spiritueel leiderschap als een roeping wordt gezien, wat eveneens niet overeenkomt met ethisch leiderschap (Brown & Treviño 2006: 600). Samengevat kan worden gesteld dat het morele manageraspect van ethisch leiderschap het onderscheid uitmaakt tussen ethisch leiderschap en de andere leiderschapsstijlen.
2.2
Voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen
Ethisch leiderschap bestaat zoals in vorige paragrafen beschreven uit meerdere soorten gedragingen. Elk van deze gedragingen hebben een ander effect op werknemers. Treviño e.a. (2000) maken in het morele manageraspect onderscheid in de leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen. De verschillende gedragingen worden hieronder beschreven.
2.2.1
Zichtbaar voorbeeldgedrag
Voorbeeldgedrag wordt ondersteund door de ‘social learning theory’. Deze ‘social learning theory’ is gebaseerd op het idee dat individuen leren door aandacht te besteden aan de houding, waarden en gedragingen van geloofwaardige rolmodellen, en deze ook over te nemen (Brown & Treviño 2006: 598; Brown e.a. 2005 119; Weaver e.a. 2005: 314). Dit wordt door Bandura ‘modeling’ genoemd. Om als ethisch leider benoemd te worden door volgers, moet de leider een aantrekkelijk en geloofwaardig (te vertrouwen en doen wat ze zeggen) rolmodel zijn. Macht en status zijn twee karakteristieken waardoor de aantrekkelijkheid wordt vergroot (Bandura, 1986). De meeste leiders bezitten autoriteit omdat ze op hogere posities zitten dan de volgers en daardoor een bepaalde status bezitten. Maar aantrekkelijkheid houdt meer in dan macht en status, zorgen voor en een eerlijke behandeling zijn eveneens aantrekkelijk voor volgers. Ook vergroot geloofwaardigheid de effectiviteit van het model. Bandura zegt daarover: “als modellen niet doen wat ze zeggen, waarom zouden anderen dat dan wel doen?”(1986:344). Ook hebben morele managers ethiek als expliciet onderdeel op hun leiderschapsagenda staan. Zij communiceren een ethische en norm boodschap door zichtbaar en opzettelijk het voorbeeld te geven en ethisch gedrag te laten zien (Brown & Treviño, 2006; Weaver, Treviño & Agle, 2005). Ethische leiders praten niet alleen, 21
maar doen wat ze zeggen en zijn bij uitstek rolmodel voor ethisch gedrag (Brown & Treviño, 2006). Veel van wat geleerd wordt, gebeurd niet op basis van directe ervaring, maar door het observeren van gedrag van anderen (Weaver e.a. 2005: 314). Brown en Treviño (2006: 597) wijzen er op dat de meeste individuen anderen nodig hebben voor ethische begeleiding. Dit komt overeen met Weaver e.a. (2005: 314) die stellen dat medewerkers het sterkst beïnvloed worden door diegenen die dichtbij hen staan. Medewerkers die werkzaam zijn onder een ethisch leider zijn meer geneigd het gedrag van hun leidinggevende te imiteren en daardoor zelf meer ethisch gedrag te vertonen (Kaptein e.a. 2005: 305; Treviño e.a. 2000: 136; Treviño e.a. 2003: 6). Ook draagt ethisch leiderschap bij aan betrokkenheid en tevredenheid van medewerkers (Treviño e.a. 2003: 6).
2.2.2
Beloningssysteem
Morele managers gebruiken het beloningssysteem (beloning en straf) om volgers verantwoordelijk te maken voor ethisch gedrag (Treviño e.a., 2000, 2003). Moreel leidinggevenden zetten de standaarden voor ethisch gedrag in de organisatie en houden medewerkers hier verantwoordelijk voor (Treviño e.a. 2003: 18; Weaver e.a. 2005: 328). Bij het vormgeven van het effect speelt bekrachtiging een belangrijke rol omdat, volgens de bekrachtigingstheorie oftewel reinforcement theory van Skinner (1953), bekrachtiging van gedrag conditioneert. Hierbij is een bekrachtiging iedere onmiddellijke reactie op bepaald gedrag waardoor de kans op herhaling van het gedrag toeneemt. Dit houdt in dat mensen iets doen, omdat ze weten dat er iets op volgt. Afhankelijk van de soort consequentie die volgt, vertonen mensen bepaald gedrag en vermijden ander gedrag. Om een bepaald gedrag te bevorderen of verminderen qua frequentie, intensiviteit of waarschijnlijkheid, moet het gedrag beloond (positieve bekrachtiging) of bestraft (negatieve bekrachtiging) worden, als het zich voordoet. Om bepaald gedrag op te heffen, dient geen consequentie gegeven te worden, als het gedrag vertoond wordt. De bekrachtigingstheorie probeert een antwoord te geven op de vraag hoe het zingeving- of constructieproces in elkaar zit. Dit komt tot stand door het op een bepaalde manier combineren van verschillende factoren waardoor behoeften van werknemers worden bevredigd. De bekrachtigingstheorie is een motivatietheorie. De motivatietheorie gaat in op de bereidheid van een individu om zich in te spannen. Een algemene definitie is dat motivatie de bereidheid is om iets te doen, afhankelijk van de mate waarin het mogelijk is om een behoefte van het 22
individu te bevredigen. Hierbij is een behoefte het fysiologische of psychologische tekort dat een bepaalde uitkomst aantrekkelijk maakt (Robbins, 2002). Naast het leren door bestraffen van ongewenst gedrag en belonen van gewenst gedrag, leren medewerkers door het observeren van anderen. Volgers houden zorgvuldig in de gaten wie gestraft en beloond wordt binnen de organisatie (Arvey & Jones, 1985; Kanfer, 1990). Daarom moet moreel gedrag publiekelijk beloond worden om te laten weten dat naleving van ethische waarden en normen gewenst is. Andersom stellen Weaver e.a. (2005: 328) dat fouten eveneens kenbaar gemaakt moeten worden om het leerproces op gang te brengen. Door het gebruik van beloningen en disciplinaire maatregelen worden sterke signalen van gewenst en ongewenst gedrag afgegeven (Treviño e.a. 2000: 135). Het straffen en belonen dient ter ondersteuning van de standaarden en regels (Treviño e.a. 2000: 136). Op deze wijze wordt gedemonstreerd hoe medewerkers verantwoordelijk worden gehouden en hoe leidinggevenden de daad bij het woord voegen (Treviño e.a. 2000: 136). Ook Ashkanasy e.a., (2006) en Treviño & Youngblood (1990) laten in hun onderzoek zien dat het organisatiebreed hanteren van een beloningssysteem, invloed heeft op ethisch gedrag in organisaties en dat het zien van collega’s die worden gestraft voor afwijkend gedrag en worden beloond voor ethisch gedrag, de mate verhoogd dat mensen ethisch gedrag laten zien.
2.2.3
Communicatie over ethiek en normen
Ook beïnvloeden ethische leiders het gedrag van volgers door te communiceren over ethiek en normen. Treviño e.a. (2000: 135) geven aan dat leidinggevenden communiceren over de ethische standaarden en normen die tot organisatiebeslissingen en -acties leiden. Leidinggevenden worden eerder als moreel getypeerd wanneer zij ethiek op de voorgrond van hun leiderschapsagenda plaatsten (Treviño e.a. 2003: 29). Ook zouden werknemers zich veilig genoeg moeten voelen om ethische dilemma’s en problemen die zij ervaren te bespreken (Lasthuizen, 2008; Weaver e.a., 2005). Dit is een essentieel onderdeel van ethisch leiderschap (Brown e.a., 2005). Volgers durven het risico te nemen om hun leidinggevende te confronteren (Weaver e.a., 2005) en leidinggevende stimuleren openheid en behandelen slecht nieuws als iets dat moet worden opgelost in plaats van bestraft (Treviño e.a., 2000: 132). Wanneer medewerkers niets vernemen over ethiek en waarden van de top van de organisatie is het voor hen niet duidelijk dat ethiek en waarden van belang zijn voor de top van de organisatie (Treviño e.a. 2000: 135). Een manier om dit te bewerkstelligen is om informatie te delen - en dus open te zijn - over belangrijke besluiten van de organisatie en informatie te 23
verstrekken over de principes en besluitvormingsprocessen die gebruikt werden om tot een besluit te komen (Treviño e.a. 2003: 29-30). Uit bovenstaande volgt dat bij een ethisch leider de ethische leiderschapsgedragingen zichtbaar voorbeeldgedrag, belonen en straffen, communicatie over ethiek en normen aantoonbaar aanwezig zijn. Dit leidt tot de volgende hypotheses:
H 1a, 1b, 1c.: Ethisch leiderschap heeft een positieve relatie met zichtbaar voorbeeldgedrag (1a), beloningssysteem (1b) en communicatie over ethiek en normen (1c)
2.3 Averechts werkgedrag Er wordt geschat dat 75% van de werknemers zich inlaat met gedrag zoals diefstal, sabotage, afwezigheid zonder reden en vandalisme (Harper, 1990). Dit gedrag kan de prestaties van een organisatie en de tevredenheid van medewerkers ondermijnen en wordt averechts werkgedrag genoemd. Opzettelijk gedrag dat de organisatie en sociale normen schaadt en zich richt op collega’s of de organisatie (Robinson & Bennett, 1995, 2000) wordt Deviant Workplace Behavior (Robinson & Bennet, 1995), Employee Deviance (Aquino, Lewis & Bradfield, 1999), Workplace Deviance (Robinson & Bennet, 2000; Lee & Allen, 2002), Counterproductive
Behaviors
(Kelloway,
Loughlin,
Barling
&
Nault,
2002)
of
Counterproductive Work Behavior (Fox, Spector & Miles, 2001; Gruys & Sackett, 2003; Miles, Borman, Spector & Fox, 2002) genoemd. Deze constructen worden ondanks de conceptuele verschillen, over het algemeen op eenzelfde manier gemeten (Spector & Fox, 2005). Voor de leesbaarheid van deze scriptie wordt ‘averechts werkgedrag’, de vertaling van Counterproductive Work Behavior (CWB), gebruikt als het gaat om gedragingen die binnen bovenstaande domeinen vallen. Averechts werkgedrag wordt met name besproken in de literatuur over agressie, criminaliteit en onrecht. Er zijn verschillende definities ontwikkeld voor ‘averechts werkgedrag’. Fox, Spector en Miles (2001) beschrijven ‘averechts werkgedrag’ als gedrag met de intentie de organisatie en/of zijn medewerkers te beschadigen. Spector & Fox (2005) zeggen dat averechts werkgedrag bestaat uit handelingen die de organisatie en stakeholders (klanten, collega’s, leveranciers en leidinggevenden) beschadigen. Ook wijkt dergelijk gedrag af van de normen die door de organisatie zijn gesteld (Ter Maat & Aarsten, 1995). Dit kunnen gedragingen zijn die aan de oppervlakte liggen zoals agressie of diefstal, maar ook minder opvallende gedragingen zoals het niet volgen van instructies of het 24
incorrect uitvoeren van het werk. In deze scriptie wordt gebruik gemaakt van de meest brede definitie die de meeste aspecten van ‘averechts werkgedrag’ omvat: “counter productive workplace behavior is defined as actions that threaten the well being of an organization and its members, and break implicit and explicit rules about civil and respectful and appropriate behavior” (e.g.. Baron & Richardson, 1994; Martinko & Zellars, 1998; Robinson & Bennet, 1995). Het is moeilijk om te bepalen wat ‘averechts werkgedrag’ is omdat er verschillende gedragingen zijn die averechts genoemd kunnen worden. Volgens Gruys and Sackett (2003) kan ‘averechts werkgedrag worden verdeeld over elf categorieën: diefstal en aanverwant gedrag, vernietiging van eigendom, misbruik van informatie, misbruik van tijd en bronnen, onveilig gedrag, slechte aanwezigheid, slechte kwaliteit werk, alcoholgebruik, drugsmisbruik, ongepast verbale uitlatingen en ongepast fysiek gedrag. Sackett and DeVore (2001) herkennen ook ‘onveilig gedrag’ als categorie van ‘averechts werkgedrag’. Ambrose e.a. (2002) onderscheiden vijf mogelijke motieven van ‘averechts werkgedrag’: machteloosheid, frustratie, verlichting van werk, verveling/gein en onrechtvaardigheid. Spector & Fox (2002) hebben averechts werkgedrag verbonden met negatieve emoties zoals frustratie, woede en bezorgdheid als antwoord op werkgerelateerde gebeurtenissen. Averechts werkgedrag kan gerangschikt worden in passief (niet naar werk gaan) en actief gedrag; op minder erg en ernstig gedrag en op het doel waar het gedrag op is gericht. Averechts werkgedrag kan zich richten op specifieke mensen (inter-persoonlijk), collega’s en leidinggevenden of op de organisatie (Semmer e.a., 2010, Berry, Ones & Sackett, 2007; Robinson & Bennet, 1995; Robinson & Bennet, 2000). Voorbeelden hiervan zijn respectievelijk roddelen over collega’s en het nemen van veel te lange pauzes (Dalal, 2005). Jones (2009) maakt ook nog een onderscheid in averechts werkgedrag gericht tegen leidinggevenden alleen. Lee & Spector (2006) laten zien dat conflicten met collega’s meer waarschijnlijk resulteert in averechts werkgedrag tegen mensen en dat conflicten met een leidinggevende meer waarschijnlijk resulteert in averechts werkgedrag tegen de organisatie. Naar de beweegredenen van werknemers om averechts werkgedrag te vertonen is veel onderzoek gedaan. Er zijn situationele variabelen en individuele verschillen gevonden die averechts werkgedrag voorspellen. Voorbeelden van situationele oorzaken zijn provocaties sociale of financiële druk, onrechtvaardigheid of oneerlijke behandeling, slechte werkcondities en andere stressveroorzakende factoren (Robinson & Benett, 1997), 25
organisatieklimaat (e.g. Kamp & Brooks, 1991), organisatorische rechtvaardigheid - zijn de werkprocedures, interacties en beloning in beginsel eerlijk? (e.g. Fox, Spector & Miles, 2001; Skarlicki & Folger, 1997), inhuurpraktijken (e.g. Jones & Terris, 1985), informele sancties of sociale controle binnen organisaties (e.g. Hollinger & Clark, 1983; Robinson & Benett, 1997) organisatiebeperkingen (organisational constraints), situationele beperkingen die recht ingaan tegen regels en procedures, gebrek aan middelen, onvoldoende faciliteiten enz. (e.g. Fox e.a., 2001). De individuele verschillen die averechts werkgedrag kunnen voorspellen kunnen worden in gedeeld in drie categorieën: karaktereigenschappen (Boye & Wasserman, 1996; Gottfredson & Hirschi, 1990), demografische variabelen (Frank, 1989; Hollinger & Clark, 1983) en stemming (Aquino e.a., 1999; Furnham e.a., 1999). Voorbeelden van karaktereigenschappen die averechts werkgedrag kunnen veroorzaken zijn lage zelf controle (Gottfredson & Hirschi, 1990) of achtergebleven morele ontwikkeling, vijandige karaktereigenschappen - snel gefrustreerd, moraalloze gerichtheid (Giacolone & Knouse, 1990) en eerlijkheid (Boye & Wasserman, 1996). Voorbeelden van demografische variabelen die averechts werkgedrag kunnen veroorzaken zijn lage leeftijd, aanstelling voor een korte periode, parttimers, laag betaalde banen en werkzaam in de onderste lagen van de organisatie (Hollinger & Clark, 1983; Frank, 1989). In het artikel van Martinko e.a. (2002) wordt een overzicht gegeven van de verschillende studies die zijn gedaan op dit gebied. Zij concluderen dat er veel overlap in de verschillende theorieën. Ook Martinko e.a. (2002) geven aan dat averechts werkgedrag zowel veroorzaakt kan worden door situationele variabelen als door individuele verschillen tussen werknemers. Zij hebben overzicht gemaakt van alle theorieën en perspectieven en vervolgens een model ontwikkeld waarbij beide variabelen worden geïntegreerd tot een model dat averechts werkgedrag voorspelt. Martinko e.a. (2002) zeggen dat op basis van de situationele variabelen en waargenomen individuele verschillen een cognitieve verwerking bij de werknemer plaatsvindt die bestaat uit twee stappen. Tijdens stap één neemt de werknemer bepaalde onevenwichtigheden waar, zoals een oneerlijkheid in het bedrijf. Tijdens stap twee schrijft de werknemer deze situatie toe aan interne of externe factoren. Bij een interne stabiele attributie leidt dit tot schuldgevoel en schaamte van de werknemer, wat vervolgens leidt tot averechts werkgedrag dat zelfdestructief is. Bij een externe stabiele attributie leidt dit tot frustratie en woede, wat vervolgens leidt tot contraproductief gedrag dat vergeldend is voor het bedrijf (Martinko e.a., 2002). Marcus en Schuler (2004) stellen dat de mate van zelfcontrole, gebaseerd op de general theory of crime van Gottfredson en Hirschi (1990), de belangrijkste voorspeller is van averechts werkgedrag. 26
Deze theorie gaat ervan uit dat ‘de neiging om handelingen te voorkomen waarvan de lange termijnkosten de kortstondige voordelen overtreffen’ de belangrijkste voorspeller is van alle soorten crimineel gedrag en dus ook averechts werkgedrag. Dit betekent dat iemand met een hoge mate van controle over zijn of haar doen minder geneigd zal zijn crimineel gedrag te vertonen dan iemand met een lage controle over zichzelf. In dit onderzoek wordt gekeken naar gedrag dat is gericht tegen zowel de organisatie, collega’s als leidinggevenden in zijn geheel als naar averechts werkgedrag dat specifiek is gericht is tegen de organisatie en averechts werkgedrag dat specifiek is gericht tegen de leidinggevende in dit geval de Officier van Dienst.
2.4 Ethisch leiderschap en averechts werkgedrag Veel onderzoek over averechts werkgedrag richt zich op het zoeken naar de oorzaak van averechts werkgedrag en niet op de vraag hoe dit gedrag kan worden verminderd. Er is bijna geen onderzoek gedaan naar de relatie ethisch leiderschap en averechts werkgedrag. Detert, Treviño, Burris en Andiappen (2007) vonden geen significante relatie tussen ethisch leiderschap en onethisch gedrag. Ander onderzoek laat zien (Brown e.a., 2005; De Hoogh & Den Hartog, 2009; Kalshoven e.a., in press; Mayer e.a., 2009) dat ethisch leiderschap een positieve relatie heeft met positief werkgedrag. Dit impliceert dat ethisch leiderschap positief werkgedrag stimuleert. Hieruit kan vervolgens worden afgeleid dat ethisch leiderschap zorgt voor een vermindering van voorkomend averechts werkgedrag. Mayer e.a. (2009) bevestigen dat ook. Zij vonden wel een verband tussen ethisch leiderschap en onethisch gedrag. Uit hun studie volgt dat ethisch leiderschap wordt geassocieerd met minder averechts werkgedrag en meer positief gedrag. Uit ander onderzoek blijkt dat eerlijke behandeling van werknemers (Greenberg, 1990) en sociaal charismatisch leiderschap (Brown e.a., 2006a) averechts werkgedrag van werknemers vermindert. Morele managers beïnvloeden zowel het ethische als onethische gedrag van ondergeschikten. Het beïnvloeden van het gedrag van ondergeschikten gebeurt volgens Brown & Treviño (2006: 607) door zowel sociale uitwisseling- als social learningprocessen. Sociale uitwisselingsrelaties zijn gebaseerd op vertrouwen en gelijke behandeling over en weer (Brown & Treviño 2006: 607). Sociale uitwisseling roept gevoelens van verlichting, dankbaarheid en vertrouwen op (Brown & Treviño 2006: 607). Ondergeschikten die een 27
kwalitatief hoge uitwisselingsrelatie met hun leidinggevende hebben, zijn daardoor minder geneigd zich averechts te gedragen (Brown & Treviño 2006: 607). Hieruit kan worden geconcludeerd dat ethisch leiderschap een negatieve relatie heeft met averechts werkgedrag. Dit leidt tot de volgende hypothese:
H 2a: Ethisch leiderschap heeft een negatieve relatie met averechts werkgedrag. Vanuit de social learning theory kan worden afgeleid dat ook de afzonderlijke ethisch leiderschapsgedragingen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen van invloed zijn op averechts werkgedrag. Werknemers identificeren zich met ethisch leiders, bewonderen hun ethisch leiders en proberen hun morele gedragingen te evenaren (Brown & Treviño 2006: 607; Weaver e.a. 2005: 314). Dit is in overeenstemming met de social learning theory. Werknemers die werkzaam zijn onder een ethisch leider zijn meer geneigd het gedrag van hun leidinggevende te imiteren en daardoor zelf meer ethisch gedrag te vertonen (Kaptein e.a. 2005: 305; Treviño e.a. 2000: 136; Treviño e.a. 2003: 6). Omdat volgers geneigd zijn het zichtbare voorbeeldgedrag te kopiëren van de ethisch leider kan worden voorspeld dat zichtbaar ethisch voorbeeldgedrag een negatieve relatie heeft met averechts werkgedrag. Verklaring hiervoor is dat volgers, door imitatie en leren door observatie, op eenzelfde manier acteren als hun leidinggevenden (Brown e.a., 2005). Uit de social learning theory volgt ook dat straffen en belonen één van de manieren is waarop werknemers leren wat acceptabel gedrag is (Bandura, 1977, 1986). Dit kan ook leren zijn door er getuige van te zijn of te horen van anderen wat de consequenties zijn. Geredeneerd vanuit de reinforcement theory (Skinner, 1953) zal de medewerker meer ethisch gedrag en minder averechts werkgedrag vertonen als ethisch gedrag wordt beloond en onethisch gedrag wordt bestraft. Brown en Treviño (2006: 598) stellen dat medewerkers leren wat acceptabel en onacceptabel is door aandacht te besteden aan hoe andere medewerkers worden beloond of gedisciplineerd, waardoor hen eigen gedrag wordt gereguleerd. Als ondergeschikten door de tijd heen leren dat positief gedrag wordt gewaardeerd en beloond en onethisch gedrag wordt bestraft, dan respectievelijk laten zij zich in, of zien zij af van zulk gedrag (Brown e.a., 2005; Treviño e.a., 2000). Hieruit volgt dat ethische leiders het ethisch gerelateerde gedrag, zoals averechts werkgedrag, van hun medewerkers beïnvloeden door een beloningssysteem te hanteren. Doordat volgers van een ethisch leider leren door middel van belonen en straffen 28
wat acceptabel en onacceptabel gedrag is, kan worden voorspeld dat consequent belonen en straffen een negatieve relatie heeft met averechts werkgedrag. Omdat ethische leiders betrouwbaar en eerlijk worden gevonden, worden werknemers gemotiveerd om zich te gedragen op een manier die de leidinggevende wenst. Ethische leiders worden gezien als rolmodel voor gepast gedrag (Brown e.a., 2005). Zij maken de regels voor gepast gedrag en maken duidelijk wat de consequenties zijn als de regels worden overtreden. Daarnaast communiceren ethische leiders over het belang van ethische standaarden en gebruiken overeenkomstig de social learning theory. Dit wordt nog eens bevestigd door het onderzoek van Jones (2009) waaruit blijkt dat averechts werkgedrag kan worden verminderd als leidinggevenden hun werknemers met waardigheid en respect behandelen en die als het hun werknemers aangaat, uitleggen waarom een beslissing is genomen. Het aspect waar dit het meeste mee correspondeert is de ethische leiderschapsgedraging communicatie over ethiek en normen. Doordat werknemers weten waarom beslissingen worden genomen en weten wat ten grondslag ligt aan voorgestelde acties en hierover communiceren, kan worden afgeleid dat communicatie over ethiek en normen een negatieve relatie heeft met averechts werkgedrag. Uit bovenstaande komt naar voren dat ethisch leiderschap geassocieerd kan worden met minder averechts werkgedrag omdat volgers opkijken naar ethische leiders en proberen het gedrag van de ethisch leider (model) te evenaren. Volgers van ethisch leiders weten wat gewenst en ongewenst gedrag is door open en transparante communicatie en hanteren een beloningssysteem om werknemers verantwoordelijk te maken voor gedrag. Ethische leiders beïnvloeden zowel het positieve als negatieve gedrag van werknemers door voorbeeldgedrag en indirecte leerprocessen (zie ook Brown e.a., 2006). Dit leidt tot de volgende hypotheses:
H 2b, 2c, 2d: De ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag (2b), beloningssysteem (2c) en communicatie over ethiek en normen (2d) hebben een negatieve relatie met averechts werkgedrag. 2.5 Ethisch leiderschap, averechts gedrag en prototypicaliteit Naast de voorgestelde directe relatie tussen ethisch leiderschap en averechts gedrag, is de gedachte dat er indirecte factoren zijn die een rol spelen. Aanvullend op het werk over prototypicaliteit, wordt voorgesteld dat prototypicaliteit gedeeltelijk medieert in de relatie 29
tussen ethisch leiderschapsgedrag en averechts werkgedrag. Allereerst wordt het begrip prototypicaliteit gedefinieerd. Vervolgens wordt het verband beschreven tussen ethisch leiderschap en prototypicaliteit en de rol van prototypicaliteit als mediator in de relatie ethisch leiderschap en averechts werkgedrag.
2.5.1
Prototypicaliteit
Een prototype kan worden gedefinieerd als een ideale representatie van hoe groepsleden zich zouden moeten gedragen. Het prototype wordt gebruikt voor identiteitsinformatie en beschrijft en schrijft voor wat de gepaste houdingen en gedragingen zijn voor groepslidmaatschap in een specifieke context (Giessner & Van Knippenberg, 2008). Het prototype reflecteert de sociale identiteit en is referentiepunt binnen een groep waarmee men zich identificeert. Prototypische groepsleden laten gewenst gedrag zien. Hier volgt uit dat prototypische groepsleden invloed hebben op het gedrag van anderen in de groep. In saillante groepen waarmee mensen zich identificeren, is het leiders groepsprototype – de mate waarin de leider representatief is voor de collectieve identiteit (Hogg, 2001) – een belangrijke determinant van leiderschapseffectiviteit (Hains, Hogg and Duck, 1997; Hogg, Hains and Mason, 1998; Van Knippenberg and Van Knippenberg, 2005; Platow en Van Knippenberg, 2001). Groepsprototypes die de gedeelde sociale identiteit weergeven zijn een belangrijk referentiepunt in opvallende sociale groepen waarmee mensen zich identificeren. Hoe meer een leider groepsprototypisch is, hoe meer hij of zij de normen en de waarden van de groep vertegenwoordigt (Hogg, 2001). Leiders die meer groepsprototypisch zijn worden als meer effectief ervaren en ontvangen ook meer leiderschapsondersteuning van volgers. Groepsprototypes stellen de essentie van de groep voor en schrijven groepsnormatief gedrag voor (Hogg e.a., 2004). In dat licht is het groepsprototype een belangrijk referentiepunt met wie mensen zich identificeren. Prototypicaliteit is te begrijpen vanuit de sociale identiteitstheorie (Tajfel & Turner, 1986). Volgens deze theorie, is de identiteit van een persoon tweeledig. Een deel wordt gevormd door persoonlijke identiteit wat slaat op perceptie van het zelf als een uniek individu. Het andere deel beslaat de sociale identiteit van het individu dat afkomstig is van de kennis dat men deel uitmaakt van sociale groepen, samen met de waarde en emoties die samen hangen met dit groepslidmaatschap (Syroit, van Dijke & Völink, 2005). Hoe meer de mensen zich identificeren met een groep (d.w.z. zichzelf omschrijven in termen van groepsidentiteit), hoe 30
meer de overtuigingen, de houdingen en het gedrag worden geleid door het groepslidmaatschap. Uit de studie van Van Dijke e.a. (2010) volgt, net als uit andere studies, dat hoog identificeerders, prototypische leiders meer charismatisch vinden dan laag identificeerders en de leidinggevende meer ondersteunen (Hogg & Van Knippenberg, 2003; Van Knippenberg & Hogg, 2003). Sociale identiteitsanalyses van leiderschap geven niet alleen voorspellingen over hoe een leider zich zou moeten gedragen, maar geeft ook aan hoe een leider over het algemeen wordt waargenomen (o.a. karakteristieken en attributen) door groepsleden. Een centrale variabele hierin is het concept van groepsprototypicaliteit van de leider, de mate waarop de leider de groepsidentiteit belichaamt. Het groepsprototype is een vage verzameling van karakteristieken die in een bepaalde context, de groep definiëren in vergelijking tot relevante andere groepen (Hogg, 2001). Voortbouwend op de analyse van de psychologie van groepslidmaatschap, beweert de sociale identiteitsanalyse (Hogg, 2001; Hogg & Van Knippenberg, 2003) dat, omdat groepsleden de groep in meer of mindere mate bejegenen als één en bijgevolg het groepsprototype als bron zien van informatie van de sociale realiteit, de groepsleden meer open staan voor de invloed van prototypische leiders (Van
Knippenberg,
Lossie,
&
Wilke,
1994).
Bovendien
vertrouwen
zij
eerder
groepsprototypische leiders als zijnde vertegenwoordigers van de gedeelde identiteit, omdat deze de belangen van de groep behartigen (Van Kippenberg & Van Knippenberg, 2005). Daarom zullen groepsleden waarschijnlijk prototypische leiders meer accepteren en geneigd zijn hen als meer effectief te zien omdat zij het meest representatief zijn voor de ingroup. Ook worden prototypische leiders als meer charismatisch beschouwd (Hogg & Van Knippenberg, 2003).
Het concept van prototypicaliteit komt ook terug in de categorisatietheorie (Lord e.a., 1984; Lord & Maher, 1991). In deze theorie worden leiders gecategoriseerd op basis van de overeenkomst van het waargenomen gedrag en het beeld dat men in het hoofd heeft van een prototypische
leider.
Anders,
prototypicaliteit
vanuit
het
perspectief
van
de
categorisatietheorie wordt omschreven als een effectief leiderschapsstereotype in een specifiek context. Bijvoorbeeld in het leger, in een bepaald bedrijf enz. De sociale identiteitstheorie ziet leiderschap als een groepsproces dat voortkomt uit de sociale categorisatie- en de depersonalisatieprocessen die samengaan met de sociale identiteit. Dat betekent dat mensen zichzelf niet alleen definiëren op basis van individuele karakteristieken en inter-persoonlijke relaties, maar ook in termen van karakteristieken van de groep waartoe 31
zij behoren. Het grote verschil met de categorisatietheorie, is dat bij de sociale identiteitstheorie zowel de leider als de volgers lid zijn van de groep – het team, werkgroep of organisatie. In dit onderzoek wordt groepsprototypicaliteit verklaard vanuit zowel de sociale identiteitstheorie als ook de categorisatietheorie. Eerder onderzoek laat zien dat effectieve leiderschema’s (categorisatietheorie) worden gebruikt als referentie bij leiderschapsevaluaties wanneer het belang van groepslidmaatschap laag is. Als het belang van groepslidmaatschap hoog is dan wordt het groepsprototype (sociale identiteitstheorie) gebruikt (Hains, Hogg & Duck, 1997; Lord & Hall, 2003). Omdat de afstand relatief groot is tussen de Officieren van Dienst en de bevelvoerders, zij niet dagdagelijks met elkaar werken en groepslidmaatschap door de bevelvoerders belangrijk wordt gevonden, wordt in dit onderzoek de uitkomsten verklaard vanuit zowel de categorisatietheorie als ook de sociale identiteitstheorie.
2.5.2
Verband tussen ethisch leiderschap en prototypicaliteit
Kalshoven & Den Hartog (2009) zijn, voor zover bekend, de enige onderzoekers die de relatie ethisch leiderschapsgedrag en prototypicaliteit hebben onderzocht. Uit het onderzoek van Kalshoven and Den Hartog (2009) kwam naar voren dat prototypicaliteit indirect de relatie beïnvloedt tussen ethisch leiderschapsgedrag en effectiviteit van de leider. Ethische leiders komen in dit onderzoek naar voren als de ideale vertegenwoordigers van de groep. Hierdoor wordt de suggestie gewekt dat ethische leiders meer groepsprototypisch zijn. Dit is in lijn met eerder onderzoek dat laat zien dat leiders die procedureel eerlijk zijn, gewoonlijk worden gezien als prototypisch (Lipponen e.a., 2005; Platow & Van Knippenberg, 2001). Ook vanuit de literatuur over prototypicaliteit is er een positieve relatie te verwachten tussen ethisch leiderschap en prototypicaliteit. Van Gils, Quaquebeke & Van Knippenberg (2010) definiëren ethisch leiderschap als leiderschapsgedragingen die het collectief dienen. Hierbij aansluitend volgt uit onderzoek (Giessner and Van Knippenberg, 2008; Giessner, Van Knippenberg and Sleebos, 2009; Van Knippenberg and Van Knippenberg, 2005; Platow and Van Knippenberg, 2001; Platow e.a., 2006) dat volgers er meer vertrouwen in hebben dat prototypische leiders meer het groepsbelang voorop hebben staan door hun representativiteit van de gedeelde sociale identiteit. Giessner & Van Knippenberg (2008) vonden ook dat leiders die zich meer identificeren met het collectief, meer distributieve beslissingen maken die eerlijk en meer 32
representatief zijn voor het collectief. Dit leidt tot meer effectiviteit. Dit leidt tot de volgende hypothese:
H 3a: Ethisch leiderschap heeft een positieve relatie met prototypicaliteit. In dit onderzoek wordt naast ethisch leiderschap in zijn geheel, gekeken naar de invloed van de verschillende ethische leiderschapsgedragingen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen op prototypicaliteit. De ethisch leider beïnvloedt zijn volger, vanuit de social learning theory geredeneerd, door identificatie, observatie en imitatie (Brown e.a., 2005). Dit impliceert dat volgers zo’n leider nauwlettend in de gaten houden, zien als bron van informatie en daardoor meer open staan voor de invloed van zo’n leider. Dit is overeenkomstig de sociale identiteitstheorie. Een ethisch leider kan zodoende ook als groepsprototype worden gezien. Prototypische leiders tonen het gewenste gedrag (Hogg, 2001). Dit komt overeen met het rolmodel aspect dat een belangrijk onderdeel uitmaakt van de ethische leiderschapstheorie. Een ethisch leider wordt gezien als prototype en vormt de ideale representatie van hoe groepsleden zich moeten gedragen (Kalshoven & Den Hartog, 2009). Eerder onderzoek laat zien dat goepsprototypische leiders meer, dan nietgroepsprototypische leiders, worden ondersteund door mensen en worden omschreven als hoog identificeerder (Haslam e.a., 2001). Dat wil zeggen dat mensen zich met zo iemand identificeren en het gedrag kopiëren. Hieruit blijkt eens te meer hoe belangrijk zichtbaar voorbeeldgedrag van de ethisch leider is. Ook Brown e.a. (2005) geven dit aan. Uit bovenstaande volgt dat zichtbaar voorbeeldgedrag de prototypicaliteit van de leider vergroot. Daarbij kan worden opgemerkt dat het voor een groepsprotypisch leider wel moeilijk is om mensen te beïnvloeden die zich niet identificeren met de groep en de leider (Hains, Hogg and Duck, 1997; Hogg, Hains and Mason, 1998; Platow and Van Knippenberg, 2001). Leiders die er eerlijke procedures op na houden creëren een gevoel van identiteit onder de volgers en bemoedigen zelfs de werknemers om zich te identificeren met de groep (De Cremer & Tyler, 2005; Van Knippenberg e.a., 2004). Binnen de ethische leiderschapstheorie correspondeert dit met het beloningssysteem dat morele managers hanteren om medewerkers verantwoordelijk te houden voor ethisch gedrag. Door te belonen en te straffen worden deze eerlijke procedures ondersteund. Geconcludeerd kan worden dat de ethische leiderschapsgedraging belonen en straffen, de prototypicaliteit van de leider vergroot. Een groepsprototypische leider vertegenwoordigt de normen en de waarden van de groep (Hogg, 2001). Dit is in 33
overeenstemming met de ethisch leider die de door middel van het communiceren van ethische standaarden en normen de organisatie vertegenwoordigt en zo het gedrag van de volgers beïnvloedt (Treviño e.a., 2000:135). Door transparant en open te communiceren wat de standaarden en normen zijn, wordt de prototypicaliteit van de ethisch leider vergroot. Volgers van ethisch leiders weten wat gewenst en ongewenst gedrag door open en transparante communicatie en gedragen zich daar ook naar. Uit bovenstaande kan geconcludeerd worden dat elk van de ethische gedragingen een positieve invloed heeft op prototypicaliteit. Dit leidt tot de volgende hypotheses:
H 3b, 3c, 3d: De ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag (3b), beloningssysteem (3c) en communicatie over ethiek en normen (3d) hebben een positieve relatie met prototypicaliteit.
2.5.3
Prototypicaliteit in relatie ethisch leiderschap en averechts werkgedrag.
In dit onderzoek wordt voorgesteld dat de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag indirect wordt beïnvloed door prototypicaliteit. Naar deze relaties is niet eerder onderzoek gedaan. Ethisch leiderschap wordt geassocieerd met verminderd averechts gedrag omdat werknemers zich identificeren met ethisch leiders, hun ethisch leiders bewonderen en hun morele gedragingen proberen te evenaren en de leidinggevende zien als rolmodel voor gepast gedrag (Brown & Treviño 2006: 607; Weaver e.a. 2005: 314). Ook prototypicaliteit kan deels worden geassocieerd met verminderd averechts werkgedrag omdat zij de prestaties van hun ondergeschikten kunnen beïnvloeden (Van Knippenberg & Van Knippenberg, 2005) en werknemers zich, net als bij ethisch leiderschap, identificeren met het prototype. Een leider wordt gezien als de persoon die de groep symboliseert (Tyler & Lind, 1992) en het passen van de leider in het geaccepteerde prototype is belangrijk voor het gedrag en de houdingen van de werknemers (Hogg, 2001). Hiermee wordt bedoeld dat prototypische leiders, karakteristieken hebben die passen bij de ideale karakteristieken van de groep. Hoe meer een leider prototypisch is, hoe meer een leider de groepstandaarden, waarden en normen representeert (Hogg, 2001). De consequentie hiervan is dat zij meer effectief zijn in het mobiliseren en beïnvloeden van volgers dan minder prototypische leiders (Hains, Hogg and Duck, 1997; 34
Hogg, Hains and Mason, 1998; Van Knippenberg, Lossie and Wilke, 1994). Wat vervolgens impliceert dat prototypische leiders het averechts werkgedrag van groepsleden zowel positief als negatief kunnen beïnvloeden. Als rolmodel, zet de leider de toon in de organisatie. Dit doet de leider door de ethische standaarden en normen te communiceren, op basis hiervan zichtbaar voorbeeldgedrag te tonen, ethisch gedrag te belonen en afwijkend gedrag te bestraffen. Volgers kopiëren werknemers naar alle waarschijnlijkheid het gedrag van de leidinggevende, waardoor averechts werkgedrag minder voorkomt. Leiders die hoog scoorden op transformationeel leiderschap worden geassocieerd met tevredenheid van medewerkers, betrokkenheid en motivatie (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). Deze relaties dragen veel bij aan gedeelde waarden (Burns, 1978) en de mate waarin volgers zich identificeren met deze leiders. Brown e.a. (2005) vonden in hun onderzoek dat ethisch leiderschap geassocieerd wordt met tevredenheid met de leider en betrokkenheid bij het werk. Doordat medewerkers zich identificeren met een ethisch leider en deze leiders effect hebben op het gedrag van medewerkers kan hieruit worden opgemaakt dat ethisch leiderschap prototypicaliteit vergroot en dat prototypicaliteit vervolgens van invloed is op averechts werkgedrag. Zo’n zelfde redenering geldt voor de verschillende ethische gedragingen. Doordat medewerkers zich identificeren met de ethisch leider en zo de prototypicaliteit wordt vergroot, komen de ethische standaarden en normen van de organisatie overeen met die van het prototype. Door te communiceren over ethiek en normen beïnvloedt de ethisch leider indirect via prototypicaliteit het averechtse werkgedrag. Hetzelfde is aan de orde met het beloningssysteem van een ethisch leider. Doordat ethisch leiderschap de prototypicaliteit van de leider vergroot kan worden gesteld dat het voorgeschreven normatief gedrag door de ethisch leider en ook via het groepsprototype van invloed is op averechts werkgedrag. Deze indirecte invloed van prototypicaliteit zal slechts voor een deel indirect de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag beïnvloeden omdat leiders en volgers ook een persoonlijke relatie kunnen hebben die voorbij gaat aan de hier beschreven werkprocessen. Dit betekent dat de verwachting is dat ethisch leiderschap ook een directe relatie heeft met averechts werkgedrag buiten prototypicaliteit omdat ethische leiders op meerdere manieren averechts werkgedrag beïnvloeden. Mayer e.a. (2009) vonden zo’n directe relatie. Uit hun 35
studie volgt dat ethisch leiderschap wordt geassocieerd met minder averechts werkgedrag en meer positief gedrag. Er kunnen ook andere factoren zijn zoals werkzaamheid en motivatie die een rol kunnen spelen binnen de voorgestelde relaties (Van Knippenberg e.a., 2004). Deze zijn in deze studie niet meegenomen. Samengevat is de verwachting dat prototypicaliteit indirect van invloed is in de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag. Kalshoven & Den Hartog (2009) laten in hun onderzoek zien dat ethisch leiderschap is gerelateerd aan prototypicaliteit. In het voorgaande is beargumenteerd dat ethisch leiderschap als ook de drie concepten van ethisch leiderschap van Treviño e.a. (2000), relevante concepten zijn die leidinggevenden kunnen gebruiken om averechts werkgedrag te beïnvloeden. Meer specifiek is de verwachting dat ethisch leiderschap in zijn geheel en de ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen, zoals waargenomen door de volgers, averechts werkgedrag beïnvloedt. Omdat medewerkers zich identificeren met een ethisch leider en ethische leiders effect hebben op het gedrag van medewerkers is de verwachting dat prototypicaliteit in deze relatie indirect averechts werkgedrag beïnvloed. In de hypotheses wordt gedeeltelijke mediatie voorgesteld omdat de verwachting is dat naast prototypicaliteit ook andere mechanismen van invloed zijn op de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag. Dit leidt tot de volgende hypotheses:
H 4a, 4b, 4c, 4d: Prototypicaliteit heeft een gedeeltelijk mediërende invloed in de relatie tussen ethisch leiderschap in zijn geheel (4a) en de ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag (4b), beloningssysteem (4c) en communicatie over ethiek en normen (4d) en averechts werkgedrag. Omdat in de bestaande literatuur relatief weinig informatie is aangetroffen over de relatie tussen de begrippen, is dit onderzoek voornamelijk exploratief van aard zodat meer inzicht verkregen kan worden in hoe de concepten zich tot elkaar verhouden.
36
2.6 Hypothesen en conceptueel model Binnen de literatuur van transformationeel leiderschap is de indirecte invloed, het mediërende mechanisme, waarbij verklaard wordt hoe leiders het gedrag van volgers beïnvloeden, intensief bestudeerd. Binnen de ethische leiderschapsliteratuur is dit soort onderzoek beperkt. In dit onderzoek wordt één zo’n mechanisme voorgesteld waarmee een ethisch leider zijn invloed realiseert. Op basis van de theorie over ethisch leiderschap, protototypicaliteit en averechts werkgedrag wordt een model voorgesteld waarbij prototypicaliteit een indirecte invloed heeft in de relatie tussen ethisch leiderschap, de ethische leiderschapsgedragingen en averechts werkgedrag.
H3a
Zichtbaar voorbeeldgedrag
H1a
H1b
Ethisch leiderschap H1c
Beloningssysteem Communicatie over ethiek en normen
H3b H3c
Prototypicaliteit
Averechts werkgedrag
H3d
H2a
Fig. 1. Mediërende invloed van prototypicaliteit in de relaties tussen ethisch leiderschap, de ethische leiderschapsgedragingen en averechts werkgedrag.
Om het model zo eenvoudig mogelijk te houden, zijn de hypotheses 2b tot en met 2d en hypothese 4a tot en met 4d niet opgenomen in figuur 1.
H 1a, 1b, 1c.:
Ethisch leiderschap heeft een positieve relatie met zichtbaar voorbeeldgedrag (1a), beloningssysteem (1b) en communicatie over ethiek en normen (1c).
H 2a, 2b, 2c, 2d:
Ethisch leiderschap (2a) als ook de ethische leiderschapselementen zichtbaar
voorbeeldgedrag
(2b),
beloningssysteem
(2c)
en
communicatie over ethiek en normen (2d) hebben een negatieve relatie met averechts werkgedrag. 37
H 3a, 3b, 3c, 3d:
Ethisch leiderschap (3a) als ook de ethische leiderschapselementen goed voorbeeldgedrag (3b), beloningssysteem (3c) en communicatie over ethiek en normen (3d) hebben een positieve relatie met prototypicaliteit.
H 4a, 4b, 4c, 4d:
Prototypicaliteit heeft een gedeeltelijk mediërende invloed in de relatie tussen ethisch leiderschap in zijn geheel (4a) en de ethische leiderschapselementen goed voorbeeldgedrag (4b), beloningssysteem (4c) en communicatie over ethiek en normen (4d) en averechts werkgedrag.
2.7 Andere definities Officier van Dienst (OvD) De leiding over de uitvoeringseenheden van de brandweer ter plaatse wordt uitgevoerd door een officier van dienst (Besluit Veiligheidsregio’s). De Officier van Dienst (OvD) is degene die bij reguliere incidentbestrijding eindverantwoordelijk is. Elke hulpverleningsinstantie, bijvoorbeeld brandweer, politie, GHOR, hebben hun eigen Officieren van Dienst, namelijk "OvD-B", "OvD-P" en "OvD-G". Bij monodisciplinair optreden geeft de Officier van Dienst leiding aan de eenheden van zijn eigen dienst die betrokken zijn bij de incidentbestrijding. Bij multidisciplinair optreden zal in het algemeen de OvD van de brandweer de samenwerking coördineren. Bij multidisciplinair optreden zijn er verschillende niveaus, de zogenoemde GRIP-niveaus. Bij GRIP 0, in de regel het Motorkapoverleg genoemd, werken de hulpverleningsinstanties op routinebasis. Bij opschaling naar GRIP 1 en hoger, zal de OvD naast het aansturen van zijn eigen eenheden ook de multidisciplinaire samenwerking coördineren en een Commando Plaats Incident (CoPI) starten. Vanaf GRIP 1 neemt de OvD de leiding van het CoPI op zich, totdat de Hoofd Officier van Dienst (HOvD) ter plaatse is. Ook informeert, ondersteunt, adviseert de OvD vanaf GRIP 1 de HOvD.
Bevelvoerder Een bevelvoerder bij de brandweer geeft leiding aan de bemanning van een tankautospuit en eventueel
een
aanvullend
voertuig
zoals
een
autoladder,
hoogwerker
of
hulpverleningsvoertuig. De bevelvoerder is verantwoordelijk voor de juiste inzet van de aan hem toegewezen manschappen (m/v). Bij kleine inzetten is de bevelvoerder de 38
leidinggevende bij het incident. Bij grotere incidenten zorgt een Officier van Dienst voor de coördinatie tussen de verschillende bevelvoerders en voor de communicatie met de meldkamer. Een bevelvoerder is over het algemeen als eerste ter plaatse. Hij of zij maakt een eerste plan van aanpak naar aanleiding van een verkenning.
Incident Er is geen officiële definitie van een incident. Toch gebruiken rampenbestrijders het woord regelmatig. Van Dale noemt een incident 'een storend voorval'. Een incident is te omschrijven als een klein voorval dat de openbare orde in enige mate stoort. Een incident is redelijk eenvoudig en met beperkte inzet van middelen te herstellen. Een incident is minder ernstig dan een ongeval.
Ramp of zwaar ongeval (wet rampen en zware ongevallen) Een gebeurtenis waardoor een ernstige verstoring van de openbare veiligheid is ontstaan, waarbij het leven en de gezondheid van vele personen, het milieu of grote materiële belangen in ernstige mate worden bedreigd of zijn geschaad, en waarbij een gecoördineerde inzet van diensten en organisaties van verschillende disciplines is vereist om de dreiging weg te nemen of de schadelijke gevolgen te beperken. In de praktijk wordt geen strikte scheiding aangebracht tussen een crisis en een ramp. Bij een ramp zijn veel mensen en instanties betrokken. Dat kan zijn in de rol van slachtoffer, gedupeerde, hulpverlener, bestuurder, nabestaande of anderszins. Daarnaast kan er sprake zijn van omvangrijke schade; een groot getroffen gebied en grote maatschappelijke impact.
Crisis Een crisis is een zware noodsituatie waarbij het functioneren van een stelsel (van welke aard dan ook) ernstig verstoord raakt. Het woord 'crisis' heeft in de dagelijkse spraak een negatieve lading. Van oorsprong is de term echter neutraal. Etymologisch komt het voort uit het (oud)Griekse werkwoord κρινομαι (krinomai) met de betekenissen scheiden, schiften, onderscheiden, beslissen, beslechten, richten en oordelen. Zo bezien, is een crisis een 'moment van de waarheid, waarop een beslissing moet worden genomen die van grote invloed is op de toekomst. De Leidse bestuurskundige Uri Rosenthal onderscheidt verschillende soorten crises: 39
Natuurlijke rampen (zoals de watersnoodramp in 1953 en de uitbraak van mond-enklauwzeer in 2001); Explosies en branden (zoals de Vuurwerkramp Enschede en de Schipholbrand); Transportongevallen (zoals de Bijlmerramp en de Herculesramp); Rellen en ongeregeldheden (zoals de Kroningsoproer in 1980); Terrorisme en gijzelingen (bijvoorbeeld de Treinkaping bij De Punt in 1977); Psychocrises (zoals n.a.v. de dood van Pim Fortuyn en Theo van Gogh); Bestuurlijke crises (bv. n.a.v. de uit de hand gelopen kosten van de Amsterdamse Stopera); Economische crises (zoals de beurskrach van 1929 en de kredietcrisis van 2008).
40
3 Methode In dit hoofdstuk staat de opzet en de uitvoering van het onderzoek centraal. Om antwoord te kunnen geven op de gestelde onderzoeksvragen over het effect van ethisch leiderschap op prototypicaliteit en vervolgens op averechts werkgedrag is het onderzoek vormgegeven zoals hieronder beschreven. In de eerste paragraaf wordt Brandweer Amsterdam-Amstelland beschreven. Dit is de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd. Vervolgens komen de steekproef en procedure en de betrouwbaarheid, validiteit en schaalvorming van het onderzoek aan de orde. Het hoofdstuk eindigt met de methodologie.
3.1 Brandweer Amsterdam-Amstelland Het onderzoek wordt uitgevoerd bij Brandweer Amsterdam-Amstellend. Samen met de gemeenten, de politie en de geneeskundige hulpverleners bevordert en bewaakt Brandweer Amsterdam-Amstelland de veiligheid in de regio. Een korps van zo’n 1.250 mensen dat optreedt bij branden en ongelukken, maar ook bij het bestrijden van rampen en het beheersen van grootschalige crisissituaties. Het maatschappelijke rendement van Brandweer Amsterdam-Amstelland is minder branden; minder slachtoffers bij branden en koolmonoxide; minder schade bij branden; een groter veiligheidsbewustzijn bij de inwoners van de regio en aantoonbaar goed voorbereid op crises en rampen. Missie Brandweer Amsterdam-Amstelland levert een bijdrage aan de veiligheid in de regio door het minimaliseren van de risico’s en de sociale en economische kosten van brand en andere incidenten. Visie Om deze missie dit te bereiken, excelleert Brandweer Amsterdam-Amstelland op: Preventie:
Brandveilig leven (brandveilige wijkaanpak)
Repressie:
Innovatie en repressie
Crisisbeheersing:
Verhogen zelfredzaamheid burgers
Brandweer Amsterdam-Amstelland, onderdeel van de Veiligheidsregio AmsterdamAmstelland, bestaat uit de zes gemeenten Aalsmeer, Amstelveen, Amsterdam, Diemen, 41
Ouder-Amstel en Uithoorn. De regio heeft één miljoen inwoners, met vele duizenden mensen die iedere dag komen werken, met elk jaar twee miljoen toeristen. Dat vraagt om slagkracht, bundeling van kennis en kunde en een professionele aansturing.
The structuring of organizations (Mintzberg, 1979) Volgens de criteria van Mintzberg (1983) is Brandweer Amsterdam-Amstelland een machinebureaucratie en meer specifiek een crisisbureaucratie. Dit laatste betekent dat medewerkers klaar staan als een buitengewone dienst wordt verlangd. Primair coördinatiesysteem is standaardisatie van het werk. Dit betekent dat Brandweer Amsterdam-Amstelland voor de coördinatie sterk afhankelijk is van de standaardisatie van werkprocessen bij de uitvoering. De technostructuur is de sector Expertise & Regie. Hier bevinden zich de analisten die de normen opstellen.
De bevelvoerders maken deel uit van de Operationele Dienst. Hieronder vallen de kazernes, de alarmcentrale en het stafbureau Operationele Dienst. De bevelvoerders zijn gestationeerd op een kazerne en geven leiding aan een ploeg brandweermensen in de kazerne en bij een 42
incident, ramp of crisis. Elke kazerne heeft een kazernemanager. Deze manager zorgt voor het reilen en zeilen op de kazerne maar is over het algemeen, uitzonderingen daargelaten, niet bekend met het brandweervak. De Officieren van Dienst maken deel uit van de sector Expertise & Regie, de technostructuur. Zij draaien 24-uursdiensten op de kazerne en hebben daarnaast meestal een niet-leidinggevende functie op het hoofdkantoor. Tijdens de 24uursdienst op de kazerne, neemt de Officier van Dienst geen deel aan de dagelijkse werkzaamheden van de ploeg zoals oefenen, schoonmaken, sporten etc. De Officier van Dienst wordt bij opschaling van een incident de leidinggevende van de bevelvoerder (zie ook Leidraad Grootschalig Brandweeroptreden). De bevelvoerders hebben bij een incident, ramp of crisis te maken met de dienstdoende Officier van Dienst. Dit kan elke keer iemand anders zijn.
3.2 Steekpoef en procedure Zoals Brown (2007) al aangaf, kan ethisch leiderschap het best worden begrepen van diegenen die worden geleid (Brown 2007: 142). De onderzoeksvraag van dit onderzoek is toetsend. Om de onderzoeksvraag te testen
is gebruik gemaakt van een kwantitatieve
onderzoeksmethode. Aan de bevelvoerders van Brandweer Amsterdam-Amstelland is gevraagd om een vragenlijst in te vullen. Een vragenlijst bespaart tijd en kosten en is generaliseerbaar. Een nadeel is dat het persoonlijke aspect wegvalt en diepgaand onderzoek niet mogelijk is. Dit wordt deels opgevangen door de aanvullende interviews die zijn afgenomen bij drie bevelvoerders en drie Officieren van Dienst. De uitkomsten van de interviews worden naast de uitkomsten van de vragenlijst gelegd voor nuance en controle. De vragenlijst bestaat uit 43 vragen en is van te voren getest. In totaal hebben 61 beroepsbevelvoerders (totaal 97) de vragenlijst ingevuld. Bij Brandweer Amsterdam-Amstelland wordt onderzocht op welke manier ethisch leiderschap van invloed is op prototypicaliteit en vervolgens op averechts werkgedrag. De hypotheses zijn geformuleerd aan de hand van theorie over ethisch leiderschap, prototypicaliteit en averechts werkgedrag. De hypotheses van het onderzoek worden getoetst aan de hand van een analyse van het databestand en de uitkomsten van de interviews. Ook wordt voor het onderzoek gebruik gemaakt van wetenschappelijke artikelen en interne documenten van Brandweer Amsterdam-Amstelland.
43
Bij Brandweer Amsterdam-Amstelland zijn 97 beroepsbevelvoerders (en 23 vrijwillige bevelvoerders) werkzaam. Bevelvoerders werken zeer onregelmatig vanwege de 24uursdiensten en zijn daardoor lastig te bereiken. De verwachting is dat de vragenlijsten niet ingevuld worden als ze naar het huisadres worden gestuurd. De respons bij verzonden vragenlijsten is over het algemeen laag en bij digitale vragenlijsten nog lager (Polit & Beck, 2004). Om een zo hoog mogelijke respons te krijgen zijn de vragenlijsten afgenomen op de themabijeenkomsten voor bevelvoerders die jaarlijks in mei en oktober worden georganiseerd. Op de bijeenkomsten wordt een korte uitleg gegeven over het onderzoek, daarna worden de vragenlijsten uitgedeeld en ingevuld. De ingevulde vragenlijsten worden in een envelop gedaan en in een afgesloten bus gestopt. Hiermee wordt de anonimiteit gegarandeerd. De vragenlijst bestaat uit gevalideerde vragen en niet-gevalideerde vragen. De nietgevalideerde vragen gaan vooral over verschijnselen bij Brandweer Amsterdam-Amstelland. De vragenlijsten zijn getest door vier willekeurige bevelvoerders, een kazernemanager en een Hoofdofficier van Dienst. Zij hebben de vragenlijsten ingevuld en aangegeven wat verduidelijkt moest worden. Hier kwam heel duidelijk naar voren dat de vragen moeilijk werden gevonden. Omdat het gevalideerde vragen betreft, is er voor gekozen om deze zo weinig mogelijk aan te passen. Wel zijn ter verduidelijking voorbeelden aan de vragen toegevoegd. De vragen over averechts werkgedrag werden wisselend ontvangen. De testgroep vond de vragen vaak confronterend en vaak ook vervelend om in te vullen. Bevelvoerders werken bij elke ramp of incident samen met een Officier van Dienst die net als zij in 24-uursdienst zijn. Bij Brandweer Amsterdam-Amstelland zijn, bij een volle bezetting, 25 beroepsofficieren van Dienst werkzaam. Op het moment van dit onderzoek waren zestien beroepsofficieren van Dienst actief. Dat betekent dat een bevelvoerder bij elk incident een andere Officier van Dienst aan kan treffen. Dit is een knelpunt in het onderzoek. Aan de testgroep is gevraagd aan de hand van een aantal suggesties aan te geven hoe dit het beste kan worden opgelost. Deze suggesties waren ‘een gemiddelde Officier van Dienst’, ‘de Officier van Dienst waar het laatste mee is samengewerkt bij een incident, ramp of crisis’ of de ‘gekazerneerde Officier van Dienst’. De testgroep koos unaniem voor de Officier van Dienst waar het laatste mee is gewerkt. Zij vonden een ‘gemiddelde Officier van Dienst’ te moeilijk en er zijn slechts vier gekazerneerde Officieren van Dienst. Dit geeft geen goed gemiddelde.
44
3.3 Betrouwbaarheid, validiteit en schaalvorming In deze paragraaf wordt de betrouwbaarheid, validiteit en schaalvorming van het onderzoek besproken.
3.3.1
Betrouwbaarheid en validiteit
Allereerst worden de schalen aangemaakt. Om de schalen aan te maken, wordt de betrouwbaarheid getest van alle schalen afzonderlijk. Betrouwbaar zijn waarnemingen, die onder dezelfde omstandigheden herhaald, dezelfde uitkomst geven. Consistentie en repliceerbaarheid zijn twee aspecten van betrouwbaarheid, en worden ook wel respectievelijk interne en externe betrouwbaarheid genoemd (Wiersma, 1995). Anders gezegd, meten de vragenlijst en de afzonderlijke vragen in de vragenlijst de variabelen die bedoeld worden: ethisch leiderschap; zichtbaar voorbeeldgedrag; beloningssysteem; communicatie over ethiek en normen, prototypicaliteit en averechts werkgedrag. De maat die inzicht geeft in de betrouwbaarheid van de schaal en de afzonderlijke items, is Cronbach’s Alpha. Een betrouwbare schaal heeft een Cronbach’s Alpha van .70 en hoger (Nunally, 1967). Een item wordt uit de lijst verwijderd als door verwijdering de Cronbach’s Alpha met 0.02 of meer stijgt. Als uit de betrouwbaarheidsanalyse blijkt dat sprake is van een betrouwbare schaalscore, mogen de scores van afzonderlijke variabelen worden gecombineerd tot één getal. Naast het bepalen van de betrouwbaarheid van de vragenlijst, wordt ook de validiteit van de lijst bepaald. Een onderzoek is valide als je meet wat je wilt meten. Een vragenlijst die niet betrouwbaar is, kan niet valide zijn. De validiteit van de vragenlijst is gewaarborgd omdat gevalideerde vragen uit voorgaande onderzoeken zijn opgenomen. De niet-gevalideerde vragen zijn van toepassing op specifieke situaties bij de brandweer. De constructvaliditeit van deze vragen wordt verhoogd door gebruik te maken van meerdere bronnen van gegevens, vragenlijsten, interviews en theorie. Dit is triangulatie en wordt ook voorgesteld door Yin (1984) voor meer constructvaliditeit. De conclusie wordt vanuit drie typen bronnen getoetst en bevestigd waardoor de validiteit toeneemt. In de volgende paragrafen wordt per variabele aangegeven hoe de totstandkoming van de indicatoren heeft plaatsgevonden. 45
3.3.2
Schaalvorming
Hieronder volgt een uitwerking over hoe de verschillende variabelen worden gemeten en hoe de vragenlijst is samengesteld.
3.3.2.1.
Ethisch leiderschap
In dit onderzoek wordt Ethisch leiderschap gemeten door de ELS-schaal (Ethical Leadership Scale) van Brown e.a. (2005, p. 125) De ELS bestaat uit tien items. De antwoordschaal voor de ELS is een zeven-punts Likert Schaal waarbij de 1 staat voor ‘volledig mee oneens’ en de 7 voor ‘volledig mee eens’. In Tabel 1 is de ELS van Brown e.a. (2005, p. 125) weergegeven. Door de resultaten van de bevelvoerders te vergelijken ontstaat er een gemiddelde wat de mate van ethisch leiderschap weergeeft van de Officier van Dienst bij Brandweer AmsterdamAmstelland. Tabel 1. Ethisch leiderschapsgedrag: De tien items van Brown e.a. (2005) 1.
geeft het goede voorbeeld van het ethische gedrag dat op het werk wordt verwacht.
2.
handelt in het belang van zijn/haar medewerkers
3.
is te vertrouwen
4.
vraagt aan zijn/haar medewerkers "wat is de juiste manier om dit te doen?" als er een beslissing genomen moet worden
5.
maakt eerlijke en weloverwogen beslissingen
6.
definieert succes niet alleen als goede uitkomsten, maar ook als de manier waarop die worden bereikt
7.
luistert naar zijn/haar werknemers
8.
gedraagt zich ook buiten het werk op een ethische manier.
9.
hanteert sancties als werknemers de ethische regels/procedures overtreden
10.
maakt bedrijfsethiek en bedrijfswaarden bespreekbaar onder werknemers
Uit de pretest van de vragenlijst bleek dat een aantal items niet helemaal duidelijk waren. Bij iedere vraag is daarom ‘leidinggevende’ vervangen voor OvD (Officier van Dienst). Als voorbeeld, het item ‘luistert naar wat werknemers zeggen’ is veranderd in ‘De OvD luistert naar wat werknemers zeggen’. Alle vragen zijn op deze manier opgesteld. Daarnaast was niet duidelijk wat werd bedoeld met ‘geeft het goede voorbeeld van het ethische gedrag dat wordt verwacht op werk’. Ter verduidelijking is een voorbeeld toegevoegd. Het item is aangepast naar ‘De OvD geeft het goede voorbeeld van het ethische gedrag dat wordt verwacht op werk, bijvoorbeeld door zich strikt aan de veiligheidsregels te houden’. Ook ‘ethisch’ in het 46
item ‘gedraagt zich ook buiten het werk op een ethische manier’ wordt, conform de theorie, uitgelegd als oprecht, betrouwbaar, redelijk en zorgend voor. Bij ‘ethische regels/procedures’ in het item ‘hanteert sancties als werknemers de ethische regels/procedures overtreden’ worden
ter
verduidelijking
de
voorbeelden
veiligheidsvoorschriften,
grenzen
verzorgingsgebied, gebruik materiaal en omgangsvormen gegeven. Bij het item ‘maakt bedrijfsethiek en bedrijfswaarden bespreekbaar onder werknemers’ wordt ter verduidelijking van de termen bedrijfsethiek en bedrijfswaarden een aantal voorbeelden gegeven. Deze zijn achtereenvolgens dat de dienstauto niet voor privé-doeleinden gebruikt mag worden, een baard tijdens dienst niet is toegestaan of dat in diensturen geen porno mag worden gekeken. Naast de tien items van Brown e.a. (2005) zijn op verzoek van Brandweer AmsterdamAmstelland drie items toegevoegd: ‘De OvD kan beslissingen heroverwegen/terugdraaien op basis van argumenten van zijn/haar medewerkers’, ‘De OvD definieert succes als een gezamenlijk product’, ‘De OvD kan naast kritisch zijn, zich ook kwetsbaar opstellen’. De betrouwbaarheidsanalyse laat een Cronbach’s Alpha van .924 zien. Dit is een zeer hoge score. Alle items worden samengevoegd tot de schaal ethisch leiderschap.
3.3.2.2.
Voorbeeldgedrag, beloningssysteem, communicatie over ethiek en normen
Voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen worden gemeten door gebruik te maken van de schaal van Akker e.a. (2009). In het artikel van Akker e.a. (2009) wordt het morele manageraspect (Trevino, e.a., 2000) gemeten aan de hand van zes stellingen met drie antwoordcategorieën. Elk van die stellingen vertegenwoordigt een ethisch leiderschapselement. De respondenten geven aan welk ethisch gedrag zij van de leidinggevende zouden willen zien en wat het geobserveerde ethische gedrag is. In dit onderzoek wordt gevraagd wat het geobserveerde ethische gedrag is. Brown e.a. (2005) hebben, in tegenstelling tot Akker e.a. (2009) deze gedragingen gecombineerd in één schaal, de ELS-schaal. Bij deze zes stellingen is geen sprake van een likert schaal zoals bij de andere vragen. De variabelen zijn nominaal en kunnen niet één op één worden gebruikt in een regressieanalyse met de andere variabelen. Om dit toch mogelijk te maken, is elke stelling omgezet in een dichotome variabele, dat betekent dat er van drie, twee antwoordcategorieën is gemaakt. Elke categorie heeft de dummycode één of nul gekregen. Het beste antwoord (of beste twee 47
antwoorden) krijgt 1, het meest slechte antwoord (of meest slechte twee antwoorden) krijgt 0. Vervolgens zijn de categorieën samengevoegd tot een variabele, met frequenties gekeken of de aantallen kloppen met de originele variabele en daarna samengevoegd tot één schaal. Kanttekening hierbij is dat de onderzoeker bepaalt wat het beste antwoord is en de uitkomsten/meetinstrument minder betrouwbaar kunnen zijn. Als dit zo blijkt te zijn dan zou een nieuwe meting uitkomst kunnen bieden. Voor meer validiteit wordt gezorgd door de uitkomsten van de vragenlijst te onderbouwen met de uitkomsten van de interviews.
Zichtbaar voorbeeldgedrag Om voorbeeldgedrag te meten wordt door Akker e.a. (2009) twee stellingen voorgelegd. De eerste stelling gaat over ethisch consistent gedrag tussen de woorden en acties van de leidinggevende. De tweede stelling betreft het tonen van moraliteit in privé of werk of zowel in werk als privé. In de vragen van Akker e.a. (2009) wordt gesproken over moreel. Uit de pretest kwam naar voor dat ‘moreel’ niet duidelijk was. In deze vragenlijst wordt moreel (en ethisch), conform Brown e.a. (2005), vertaald als oprecht, betrouwbaar, redelijk en zorgend voor. Ook het item ‘Demonstreert zijn/haar morele waarden alleen in werk situaties/ hij/zij is een morele manager’ riep vragen op. Dit item is aangepast naar ‘De OvD demonstreert zijn/haar morele waarden alleen in werk situaties / hij/zij is een morele manager. De OvD geeft het goede voorbeeld, beloont en straft als regels worden overtreden en communiceert geregeld wat goed en fout gedrag is’. In Tabel 2 zijn beide stellingen weergegeven. Tabel 2. Voorbeeldgedrag (role modeling behavior): twee items van Akker e.a. (2009) Consequent ethisch gedrag 1.
Doet altijd wat hij/zij zegt en zegt wat hij /zij doet
2.
Zegt in ieder geval altijd wat hij/zij doet
3.
Doet in ieder geval altijd wat hij/zij zegt
Tonen van morele waarden (werk en privé) 4.
Laat morele waarden zien in privé situaties / hij/zij is een moreel persoon
5.
Laat morele waarden zien in werksituaties / hij/zij is een morele manager
6.
Laat morele waarden zien in zowel privé- als in werksituaties / hij/zij is zowel een moreel persoon als een moreel manager
48
Bij de eerste stelling is ‘Altijd te doen wat hij/zij zegt en te zeggen wat hij/zij doet’ het beste antwoord. De andere twee categorieën krijgen dummycode 0. Deze dichotome variabele wordt in SPSS aangemaakt bij compute variable. Voorbeeld1: 1
if (vb1=1); 0 if
(vb1=2|vb1=3). Door de frequenties van het item Voorbeeld 1 en item ‘Mijn OvD laat consequent gedrag zien door’ te vergelijken wordt gekeken of alles is meegenomen. Het item ‘Mijn OvD laat gebruikelijk zijn/haar morele waarden zien’ werd door de respondenten niet goed begrepen en was niet altijd duidelijk. Dit kan betekenen dat dit item niet goed is gemeten. Voor zekerheid zou het nog een keer gemeten kunnen worden. De eerste antwoordcategorie ‘Enkel in privé situaties/ hij/zij is een moreel persoon’ krijgt dummycode 0. De andere twee antwoordcategorieën krijgen dummycode 1. Deze dichotome variabele wordt in SPSS aangemaakt bij compute variable. Voorbeeld2: 1 if (vb2=5|vb2=6); 0 if (vb2=4). Daarna wordt ter controle bij frequenties gekeken of alles is meegenomen. Vervolgens worden beide stellingen samengevoegd tot de schaal Voorbeeld.
Beloningssysteem Een ander dimensie van ethisch leiderschap is straffen en belonen om het ethische gedrag van werknemers te waarborgen. Akker e.a. (2009) leggen twee stellingen voor om te meten welk beloningssysteem wordt gehanteerd. De eerste stelling gaat over hoe de leidinggevende ervoor zorgt dat medewerkers zich ethisch gedragen. Door te belonen, straffen of zowel belonen en straffen. De tweede stelling gaat over hoe de leidinggevende succes definieert. Door alleen naar het resultaat te kijken of ook naar hoe het resultaat is behaald. Uit de pretest kwam naar voren dat organisatiewaarden, principes en standaarden waarover wordt gesproken bij de vraag over het beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen niet duidelijk zijn. Voor Brandweer Amsterdam-Amstelland zijn dit de visie, missie, kernwaarden en de gedragscode. Deze houden het volgende in: Visie Brandweer Amsterdam-Amstelland wil uitblinken op het gebied van preventie, repressie en crisisbeheersing en rampenbestrijding. Missie Dit wil zij bereiken door minder branden, minder slachtoffers, minder schade branden, een groter veiligheidsbewustzijn bij de inwoners van de regio en aantoonbaar goed voorbereid op crises en rampen 49
Kernwaarden Behulpzaam Deskundig Daadkrachtig Gedragscode Code waarin Brandweer Amsterdam-Amstelland zichzelf, zijnde alle medewerkers, en soms anderen regels oplegt, bijvoorbeeld met betrekking tot discriminatie of ongewenst gedrag. Het zijn de algemeen geldende regels binnen Brandweer AmsterdamAmstelland Tabel 3. Beloningssysteem: twee items van Akker e.a. (2009) Zorgen voor ethisch gedrag medewerkers 1.
Bestraft afwijking van de organisatiewaarden, principes en standaarden.
2.
Beloont naleving van de organisatiewaarden, principes en standaarden.
3.
Beloont naleving van de organisatiewaarden, principes en standaarden en bestraft afwijking hiervan.
Definiëren van succes (contextualizing success) 4.
Definieert succes alleen als resultaat zonder rekening te houden met de manier waarop dit succes is bereikt.
5.
Definieert succes alleen als resultaat maar staat geen onethisch of illegaal gedrag toe om het resultaat te behalen.
6.
Definieert succes niet alleen als behaald resultaat maar ook op de manier waarop deze is behaald.
Bij de eerste stelling Zorgen voor ethisch gedrag medewerkers is ‘Beloont naleving van de organisatiewaarden, principes en standaarden en bestraft afwijking hiervan’ het beste antwoord. De andere twee categorieën krijgen dummycode 0. Deze dichotome variabele wordt in SPSS aangemaakt bij compute variable. Beloon1: 1 if (beloningssys1=3); 0 if (beloningssys1=1| beloningssys1=2). Door de frequenties van het item Beloon 1 en item ‘Mijn OvD zorgt voor ethisch gedrag door’ wordt door middel van de aantallen gecontroleerd of alles is meegenomen. Bij de tweede stelling Definiëren van succes (contextualizing success) ‘Definieert succes niet alleen als behaald resultaat maar ook op de manier waarop deze is behaald.’ het beste antwoord. De andere twee categorieën krijgen dummycode 0. Deze dichotome variabele wordt in SPSS aangemaakt bij compute variable. Beloon2: 1
if
(beloningssys2=6); 0 if (beloningssys2=4| beloningssys2=5). Door de frequenties van het item Beloon2 en item ‘Mijn OvD is een typisch voorbeeld van iemand die succes definieert’ te vergelijken wordt gecontroleerd of alles is meegenomen. Vervolgens worden beide stellingen samengevoegd tot de schaal Beloningssysteem.
50
Communicatie over ethiek en normen Voor de ethische leiderschapsdimensie ‘communicatie over ethiek en normen’ worden, in navolging van Akker e.a. (2009) twee stellingen voorgelegd. De eerste stelling betreft hoe de overdracht van de organisatiewaarden, principes en standaarden plaatsvindt. In een sfeer van volgzaamheid, betrokkenheid of zelfbestuur. De tweede stelling betreft het aanmoedigen van transparantie door de leidinggevende ‘Wanneer vindt mijn leidinggevende mij het meest voorbeeldig? Hieruit volgt of leidinggevenden benaderbaar zijn en luisteren naar werknemers, zelfs als werknemers kritisch zijn. Uit de pretest komt naar voren dat ‘sfeer van volgzaamheid’, ‘sfeer van betrokkenheid’ en ‘sfeer van zelfbestuur’ niet duidelijk is. Deze zijn achtereenvolgens vertaald in ‘legt op’, ‘herkent zich in de waarden en draagt uit’ en ‘onafhankelijkheid’. Tabel 3. Communicatie over ethiek en normen: twee items van Akker e.a. (2009) Overbrengen van organisatiewaarden 1.
In een sfeer van volgzaamheid door te vertellen hoe deze nageleefd moeten worden.
2.
In een sfeer van betrokkenheid door te coachen.
3.
In een sfeer van zelfbestuur door intensief de dialoog aan te gaan.
Aanmoedigen van transparantie 4.
Meest voorbeeldig door ogen en oren te sluiten voor onethisch gedrag in werkomgeving.
5.
Meest voorbeeldig door onethisch gedrag te rapporteren.
6.
Meest voorbeeldig door op te staan tegen hem/haar als hij/zij onethisch gedrag vertoont of toestaat.
Bij de eerste stelling Overbrengen van organisatiewaarden zijn ‘In een sfeer van betrokkenheid door te coachen’ en ‘In een sfeer van zelfbestuur door intensief de dialoog aan te gaan’ de beste antwoorden. De andere categorie krijgt dummycode 0. Deze dichotome variabele wordt in SPSS aangemaakt bij compute variable. Commun1: 1 if (comm1=2| comm1=3); 0 if (comm1=1). Daarna wordt ter controle bij frequenties gekeken of alles is meegenomen. Door de frequenties van het item Commun1 en item ‘Mijn OvD brengt organisatiewaarden, principes en standaarden aan mij over in een sfeer’ wordt door middel van de aantallen gecontroleerd of alles is meegenomen. Bij de tweede stelling Aanmoedigen van transparantie zijn ‘Meest voorbeeldig door onethisch gedrag te rapporteren’ en ‘Meest voorbeeldig door op te staan tegen hem/haar als hij/zij onethisch gedrag vertoont of toestaat’ de beste antwoorden. De andere categorie krijgt dummycode 0. Deze dichotome variabele wordt in SPSS aangemaakt bij compute variable. Commun2: 1 if (comm2=5|comm2=6); 0 if 51
(comm2=4). Door de frequenties van het item Commun2 en item ‘Mijn OvD zou mij het meest voorbeeldig vinden als ik bereid zou zijn om’ te vergelijken wordt gecontroleerd of alles is meegenomen. Vervolgens worden beide stellingen samengevoegd tot de schaal Communicatie.
3.3.2.3.
Prototypicaliteit
Prototypicaliteit wordt gemeten door gebruik te maken van de schaal van Van Knippenberg en Van Knippenberg (2005). De antwoordschaal is een vijf-punts Likert Schaal waarbij de 1 staat voor ‘oneens’ en de 5 voor ‘eens’. In Tabel 4 zijn de items weergegeven. Tabel 4. prototypicaliteit: zes items van Van Knippenberg, B. & Van Knippenberg, D (2005) 1.
Mijn leidinggevende is een goed voorbeeld van het soort mensen dat in mijn team zit.
2.
Mijn leidinggevende past goed bij mijn team.
3.
Mijn leidinggevende heeft veel gemeenschappelijk met de andere leden van mijn team.
4.
Mijn leidinggevende heeft veel eigenschappen die de andere teamleden ook hebben.
5.
Mijn leidinggevende lijkt veel op andere mensen in mijn team.
6.
Mijn leidinggevende belichaamt onze groepsnormen.
Uit de pretest kwam naar voren dat het woord ‘groepsnormen’ niet duidelijk is. Dit item is, op basis van de Van Dale, als volgt aangepast: ‘Mijn OvD belichaamt onze groepsnormen. Dat wil zeggen: gedraagt zich op een manier die ik en mijn ploeg gepast vinden’. De betrouwbaarheidsanalyse laat een Cronbach’s Alpha van .925 zien. Dit is een zeer hoge score. Alle items worden samengevoegd tot de schaal prototypicaliteit.
3.3.2.4.
Averechts werkgedrag
Net als in de meeste onderzoeken over averechts werkgedrag (e.g., Aquino et al., 1999; Fox et al., 2001), is averechts werkgedrag in dit onderzoek gemeten door het aan de werknemers zelf te vragen. Dit geeft over het algemeen een meer accuraat en valide weergave van averechts werkgedrag dan andere methoden (Robinson & Bennett, 2000; Fox& Spector, 1999). Averechts werkgedrag wordt gemeten door deels gebruik te maken van de Organizational Deviance Scale van Robinson & Bennett (1995) en Robinson & Bennett (2000). Daarnaast is een aantal items dat specifiek over het averechtse werkgedrag bij Brandweer Amsterdam52
Amstelland gaat, aan de vragenlijst toegevoegd. De antwoordschaal is een zeven-punts Likert Schaal waarbij de 1 staat voor ‘nooit’ en de 7 voor ‘altijd’. Uit Robinson & Bennett (1995) zijn een aantal gevalideerde vragen overgenomen. Hierbij is het woord leidinggevende vervangen voor OvD, de organisatie is aangevuld met Brandweer Amsterdam-Amstelland en is ‘ter plaatse (bij een incident)’ toegevoegd bij het item ‘Praat u vaak met collega’s in plaats van te werken?’ De items zijn achtereenvolgens ‘Komt het vaak voor dat u uw uitrusting / werkapparatuur stukmaakt?’, Begint u wel eens met het verspreiden van negatieve geruchten over de organisatie Brandweer Amsterdam-Amstelland?’, ‘Roddelt u wel eens over uw OvD?’, ‘Maakt u wel eens expres/ doelbewust fouten?’, ‘Verdoezelt u wel eens uw fouten?’, ‘Brengt u uzelf wel eens in gevaar door de veiligheidsprocedures niet op te volgen?’, Praat u ter plaatse (bij een incident) vaak met collega’s in plaats van te werken?’, ‘Gaat u wel eens in tegen een besluit van de OvD?’ Ook uit Robinson & Bennett (2000) zijn een aantal gevalideerde vragen overgenomen in de vragenlijst. Ook hier is leidinggevende vervangen voor OvD en is werkomgeving geoperationaliseerd als ter plaatse bij een incident. Het betreft de vragen: ‘Hoe vaak laat u het na om orders van een OvD op te volgen?’, ‘Hoe vaak werkt u doelbewust traag?’, ‘Hoe vaak schrijft u meer gewerkte uren om overuren uitbetaald te krijgen?’ Veel averechtse werkgedragingen uit de literatuur zijn niet toepasbaar op Brandweer Amsterdam-Amstelland. Daarom is dit onderdeel van de vragenlijst aangevuld met vragen die expliciet gaan over averechts werkgedrag dat voorkomt bij Brandweer Amsterdam-Amstelland. Deze vragen zijn achtereenvolgens ‘Begint u wel eens met het verspreiden van negatieve geruchten over de organisatie Brandweer Amsterdam-Amstelland?’, ‘Brengt u een of meerdere collega’s wel eens in gevaar door de orders van de OvD niet op te volgen?’, ‘Brengt u andere mensen dan collega’s wel eens in gevaar door orders van de OvD niet op te volgen?’, ‘Hoe vaak bent u een brandend pand ingegaan tegen het bevel van de OvD in?’, ‘Hoe vaak deed u alsof u het bevel van de OvD niet hoorde?’, ‘Hoe vaak hield u een brand klein zodat de OvD niet werd opgeroepen?’ De betrouwbaarheidsanalyse laat een Cronbach’s Alpha zien van .717. Als het item ‘Begint u wel eens met het verspreiden van negatieve geruchten over de organisatie Brandweer Amsterdam-Amstelland?’ wordt verwijderd dan stijgt de Cronbach’s Alpha naar .765. De 53
Cronbach’s Alpha stijgt meer dan .02. Het item wordt verwijderd en de schaal wordt aangemaakt met vijftien items.
3.3.2.5.
Extra vragen en demografische gegevens
Extra Op verzoek van Brandweer Amsterdam-Amstelland zijn ook de volgende twee vragen toegevoegd aan de vragenlijst. ‘Wordt u door uw OvD aangesproken op de manier van opschaling als deze niet conform de afspraken is?’, Vindt u het goed dat de OvD, bevelvoerders aanspreekt als regels worden overtreden?’
Demografische gegevens Het onderdeel demografische gegevens bestaat uit: geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, aantal jaren werkervaring bij de brandweer. De variabele opleidingsniveau is geoperationaliseerd in: lager beroepsonderwijs, middelbaar beroepsonderwijs, hoger beroepsonderwijs, universitair niveau of anders.
3.4 Methodologie De dataset wordt geanalyseerd aan de hand van verschillende analyses. Achtereenvolgens wordt een beschrijvende analyse, lineaire regressieanalyse en mediatieanalyse toegepast.
3.4.1
Beschrijvende analyse en lineaire regressieanalyse
In de beschrijvende analyse worden de gemiddelden, modus en standaarddeviatie per variabele
weergegeven.
Vervolgens
worden
verschillende
univariate
lineaire
regressieanalyses uitgevoerd. Deze regressies laten relaties zien tussen de verschillende variabelen. Omdat N zo laag is, wordt ervoor gekozen te werken met een p<.05. Een relatie is significant bij een p<.05.
3.4.2
Mediatie
Hypothese 4 is een mediatie en wordt getest door de methode van Baron & Kenny (1986) toe te passen. Als sprake is van mediatie dan beïnvloedt ethisch leiderschap (onafhankelijke 54
variabele) via prototypicaliteit (mediator) het averechts werkgedrag (afhankelijke variabele). Het model ziet er als volgt uit:
Prototypicaliteit a
Ethisch leiderschap
b
Averechts werkgedrag c
Fig. 4. Mediatiemodel
Om mediatie te meten worden verschillende regressieanalyses uitgevoerd. De eerste analyse is tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag (a). De tweede analyse is tussen ethisch leiderschap en prototypicaliteit en prototypicaliteit en averechts werkgedrag (b). De derde analyse is tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag. In de regressie wordt prototypicaliteit na ethisch leiderschap als onafhankelijke variabele in de regressie toegevoegd (c). Bij volledige mediatie (0 bij ethisch leiderschap in zijn geheel) van prototypicaliteit heeft ethisch leiderschap alleen via prototypicaliteit, effect op averechts werkgedrag. Bij gedeeltelijke mediaitie (waarde beide relaties) heeft ethisch leiderschap direct invloed op averechts werkgedrag en indirect via prototypicaliteit op averechts werkgedrag. Als er geen mediaitie is dan is het 0 bij de afzonderlijke variabelen. Hetzelfde wordt gedaan voor de verschillende ethische leiderschapsgedragingen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen. Omdat de respons relatief laag is, kan deze studie worden gezien als een voorbereidend empirisch onderzoek om de relaties te testen tussen ethisch leiderschap, prototypicaliteit en averechts werkgedrag.
55
4 Resultaat In dit hoofdstuk wordt aan de hand van een beschrijvende analyse, regressieanalyses en mediatieanalyses de samenhang tussen de verschillende concepten gemeten.
4.1 Beschrijvende analyse De dataset is samengesteld uit de respons van eenenzestig beroepsbevelvoerders. De vragenlijst is uitgezet op de themabijeenkomsten. Aan de aanwezige bevelvoerders is gevraagd de vragenlijst in te vullen. In totaal zijn 97 beroepsbevelvoerders werkzaam bij Brandweer Amsterdam-Amstelland, dit betekent een respons van 63%. Alle respondenten zijn man. Op dit moment zijn er geen vrouwelijke beroepsbevelvoerders werkzaam bij Brandweer Amsterdam-Amstelland. De gemiddelde werkervaring van de respondenten bij de brandweer is 26,5 jaar (van brandwacht tot bevelvoerder) en het gemiddelde opleidingsniveau is MBO. Gemiddelde, modus en standaarddeviatie van de variabelen ethisch leiderschap, prototypicaliteit en averechts werkgedrag zijn opgenomen in de bijgevoegde tabel. In de tabel is te zien dat de data duidelijk goed met elkaar correleert en zodoende representatief is. In bijlage II zijn de uitkomsten van de vragenlijst opgenomen.
Tabel 5. Beschrijvende statistieken en correlaties tussen de variabelen Mean
Mode
SD
1
ELS
4.80
4.08
1.00
Prototypicaliteit
2.82
2.00
.86
,760**
Averechts
1.91
1,40a
.64
-,385**
2
-,390**
werkgedrag multiple modes exist. The smallest value is shown **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Naast de variabelen ethisch leiderschap, prototypicaliteit en averechts werkgedrag, zijn in het model eveneens de variabelen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen opgenomen. De respondent heeft bij elke stelling, een van de drie
56
antwoordcategorieën gekozen die, volgens de respondent, het beste past bij de Officier van Dienst die hij in gedachten heeft. Hieronder een korte uiteenzetting.
Zichtbaar voorbeeldgedrag Bij de eerste stelling ‘Mijn OvD laat consequent gedrag zien door’ vindt 53.4 % van de respondenten dat de Officier van Dienst in ieder geval zegt wat hij/zij doet, 24.1% zegt dat de Officier van Dienst zegt wat hij/zij doet en doet wat hij/zij zegt, 22.4% geeft aan dat de Officier van Dienst in ieder geval doet wat hij/zij zegt. Bij de tweede stelling ‘Mijn OvD laat gebruikelijk zijn/haar morele waarden aan mij zien’ heeft 56.6 % van de respondenten ingevuld dat de Officier van Dienst dit alleen in werksituaties laat zien, 34,8% geeft aan dat de Officier van Dienst dit zowel in privé- als in werksituatie laat zien en 8,6% zegt dat dit alleen in privésituatie is. Hierbij kan de kanttekening worden gemaakt dat de meeste bevelvoerders aangaven, de Officieren van Dienst niet privé te kennen en dit niet wisten in te schatten. Ook werd de categorie ‘niet in werksituaties en niet in privésituaties’ gemist.
Beloningssysteem Bij de eerste stelling ‘Mijn OvD zorgt voor ethisch gedrag van de medewerkers door’ heeft 45.1% van de respondenten aangegeven dat de Officier van Dienst afwijking van organisatiewaarden, principes en standaarden bestraft, 15.7% geeft aan dat de Officier van Dienst naleving beloont en 39.2% ervaart dat de Officier van Dienst zowel naleving beloont als afwijking bestraft. Bij de tweede stelling ‘Mijn OvD is een typisch voorbeeld van iemand die succes definieert’ heeft 49.1% van de respondenten aangegeven dat de Officier van Dienst succes definieert als behaald resultaat en de manier waarop deze is behaald, 28.3 % geeft aan dat de Officier van Dienst dit definieert als resultaat en onethisch en illegaal gedrag niet toestaat om het resultaat te behalen, 22.6% van de respondenten vindt dat de Officier van Dienst succes definieert als resultaat zonder rekening te houden met de manier waarop dit succes wordt bereikt.
Communicatie over ethiek en normen Bij de eerste stelling ‘Mijn OvD brengt organisatiewaarden, principes en standaarden aan mij over in een sfeer’ heeft 51.9 % van de respondenten aangegeven dat de Officier van Dienst deze overbrengt in een sfeer van betrokkenheid door te coachen, 40.7% geeft aan dat dit gebeurt in een sfeer van volgzaamheid door te vertellen hoe deze nageleefd moeten worden, 57
7,4% ervaart dat de organisatiewaarden, principes en standaarden door de Officieren van Dienst worden overgebracht in een sfeer van onafhankelijkheid door intensief de dialoog aan te gaan. Bij de tweede stelling ‘Mijn OvD zou mij het meest voorbeeldig vinden als ik bereid zou zijn om’ heeft 52.8% van de respondenten ingevuld ‘door onethisch gedrag in mijn werkomgeving aan hem/haar te rapporteren’, 41.5% van de respondenten denkt dat de Officier van Dienst de bevelvoerder het meest voorbeeldig vindt als hij tegen de Officier van Dienst opstaat als de bevelvoerder, onethisch gedrag bij de Officier van Dienst ziet en de Officier van Dienst dit toestaat van anderen. Tenslotte geeft 5.7% van de respondenten aan dat de Officier van Dienst de bevelvoerder het meest voorbeeldig vindt als de bevelvoerder zijn ogen en oren sluit voor onethisch gedrag in de werkomgeving.
4.2 Mediatie en regressies In deze paragraaf wordt een mediatieanalyse uitgevoerd om de medierende invloed van prototypicaliteit te in de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag te meten. Dit is de hoofdanalyse. Omdat de N voor de afzonderlijke variabelen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen relatief klein is en de verklaarde variantie van averechts werkgedrag klein is, is geen significatie gemeten tussen de variabelen afzonderlijk en averechts werkgedrag. De voorgestelde mediatie kan daarom niet worden uitgevoerd. Om toch een beeld te krijgen zijn een aantal regressies uitgevoerd. Dit deel is zodoende exploratief.
4.2.1
Mediatie prototypicaliteit in relatie ethisch leiderschap en averechts werkgedrag
De hoofdanalyse is het onderzoeken van het voorgestelde mediatiemodel. Een mediatieanalyse maakt duidelijk hoe en waarom bepaalde effecten optreden. In dit geval minder averechts werkgedrag (Baron en Kenny, 1986). Verschillende regressieanalyses zijn gedaan om het voorgestelde mediatiemodel te onderzoeken. Om de mediërende rol van protototypicaliteit te onderzoeken in de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag, worden de drie stappen gevolgd uit het artikel van Baron en Kenny (1986). Allereerst moet worden getoond dat er een significante relatie is tussen de antecedent ethisch leiderschap en de afhankelijke variabele averechts werkgedrag. Zoals verwacht laat de regressieanalyse een significante en negatieve relatie zien tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag (ß = -.385, p<.01). Hypothese 2a is hiermee bewezen. De tweede stap 58
in de mediatieanalyse is het meten van de relatie tussen de antecedent ethisch leiderschap en de mediator prototypicaliteit en de mediator prototypicaliteit en afhankelijke variabele averechts
werkgedrag. Beiden
moeten
significant
zijn.
Zoals
verwacht
laat
de
regressieanalyse een positieve en significante relatie zien tussen ethisch leiderschap en prototypicaliteit (ß = .760, p<.01). Hypothese 3 wordt geaccepteerd. Tussen prototypicaliteit en averecht werkgedrag laat de regressieanalyse een negatieve en significante relatie zien (ß = -.390, p<.01). Samengevat is bewijs gevonden voor de eerste twee mediation stappen van Baron en Kenny (1986). Ten slotte wordt als derde stap de impact van de mediator prototypicaliteit aangetoond. De mediator prototypicaliteit wordt in de regressie toegevoegd aan de vergelijking ethisch leiderschap (onafhankelijk) en averechts werkgedrag (afhankelijk). De ß gaat omhoog, (bij positieve relatie omlaag, bij negatieve relatie omhoog), voor ethisch leiderschap van -.385 naar -.202. Dit betekent dat er sprake is van mediatie. De betawaarde van ethisch leiderschap verandert van significant in niet significant. Dit betekent dat er sprake is van een volledige mediatie. Dat de relatie niet significant is, is waarschijnlijk te wijten aan de kleine steekproef. Is de steekproef groter dan blijft de betawaarde van ethisch leiderschap hoogstwaarschijnlijk wel significant. Op dat moment is er sprake van gedeeltelijke mediatie zoals ook voorspeld in hypothese 4a. De sterkte van de ß (-.202) van ethisch leiderschap na toevoeging van de mediator prototypicaliteit toont dit ook. Bij volledige mediatie zou de ß om en nabij de nul zijn. Omdat deze redenering niet bewezen is in dit onderzoek, wordt de uitkomst uit SPSS aangehouden en wordt hypothese 4a verworpen.
Ethisch leiderschap
.760**
Prototypicaliteit
-.390**
Averechts werkgedrag
(-.385 **) . -.209 ns
Fig. 3. Relaties tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag en de mediërende invloed van prototypicaliteit N= 61, ns niet significant, ** p < .01
Voor praktische toepassing is eveneens gekeken naar de R-squared van deze regressie. Deze is 16.7%. Dit betekent dat 16.7% van de variantie in averechts werkgedrag wordt verklaard door de variabelen ethisch leiderschap en prototypicaliteit. Omdat de variantie meer dan 10% is wordt in de conclusie een aanbeveling gedaan om de Officieren van Dienst een training ethisch leiderschap en vervolgtraining aan te bieden.
In het beschreven model zijn ook de elementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen opgenomen als onafhankelijke variabelen. Allereerst zijn regressieanalyses uitgevoerd tussen de verschillende elementen van ethisch leiderschap en ethisch leiderschap in zijn geheel. De relatie tussen zichtbaar voorbeeldgedrag en ethisch leiderschap is significant (ß .312, p <.05). Ook ethisch leiderschap en beloningssysteem is significant (ß .394 p<.01). De relatie tussen ethisch leiderschap en communicatie over ethiek en normen is eveneens significant (ß .725 p<.01). Samengevat zijn zowel hypothese 1a, 1b en 1c hiermee bewezen. Om een beeld te krijgen welke van de drie elementen het sterkst vertegenwoordigd is in ethisch leiderschap, is eveneens gekeken naar de variantie R-square. De variantie in ethisch leiderschap wordt voor respectievelijk 9,7%, 15,5% en 52,5% verklaard
door
achtereenvolgens
zichtbaar
voorbeeldgedrag,
beloningssysteem
en
communicatie over ethiek en normen. De
ethische
leiderschapselementen
zichtbaar
voorbeeldgedrag
(ß
.013
p>.1),
beloningssysteem (ß -.216 p>.1) en communicatie over ethiek en normen ((ß -.084 p>.1) vertonen geen samenhang met de afhankelijke variabele averechts werkgedrag. Hier kunnen verschillende redenen voor worden aangehaald. De belangrijkste reden is dat de afhankelijke variabele averechts werkgedrag weinig verklaarde variantie vertoond. Deze variabele heeft een bereik tussen de 0 en de 7 maar 63% scoort onder de 2 en nog geen 10% boven de 2,5. Er is daardoor relatief weinig variantie die door andere variabelen verklaard kan worden. Een relatie is daardoor niet snel significant. Daarnaast hebben slechts 57 respondenten deze vraag ingevuld, een eventueel klein effect kun je hierdoor niet waarnemen. Opvallend is wel dat de volledige ethisch leiderschapsschaal wel een significant verband aangeeft. Er gebeurt dus wel degelijk iets. Of dit een van de gedragingen is of de gedragingen gezamenlijk die zorgen voor een effect op het averechts werkgedrag is door dit onderzoek niet te zeggen. Doordat alle drie de hypotheses niet significant zijn, is een mediatie-effect van prototypicaliteit in de relatie tussen de losse gedragselementen en averechts werkgedrag niet te meten. Met meer respondenten was dit waarschijnlijk wel mogelijk geweest. De regressies tussen de elementen en prototypicaliteit laten een wisselend beeld zien. Zichtbaar voorbeeldgedrag en prototypicaliteit laten geen significante relatie zien (ß .161 p>.05). Voor de andere twee elementen beloningssysteem en communicatie over ethiek en 60
normen is wel een significante relatie zichtbaar (respectievelijk ß .279 p<.05, ß .684 p<.01). Hypothese 3a wordt verworpen, hypothese 3b en 3c worden geaccepteerd. De losse elementen van ethisch leiderschap worden samengevoegd tot de variabele ‘samengestelde elementen van ethisch leiderschap’ om eventuele relaties waar te kunnen nemen tussen de verschillende variabelen. Met deze nieuwe variabele wordt gekeken wat de verbanden zijn. Het verband tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag is, zoals we al eerder hebben gezien, significant (ß = -.385, p<.01). Tussen ethisch leiderschap en prototypicaliteit is dit eveneens het geval (ß = .760, p<.01). De losse elementen van ethisch leiderschap lieten een niet significante relatie zien met averechts werkgedrag. De variabelen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen leveren samengevoegd tot de variabele samengestelde elementen van ethisch leiderschap, wel een significante relatie op met averechts werkgedrag (ß = -.251, p<.05). Omdat de hypothese naar een richting is geformuleerd, namelijk een negatieve relatie met averechts werkgedrag, kan het niveau door twee worden gedeeld waardoor de p verandert in .03 en onder een significantieniveau
van
.05
blijft.
Uit
deze
regressie
blijkt
dat
de
ethische
leiderschapselementen van invloed zijn op averechts werkgedrag. Wat de invloed van de variabelen afzonderlijk is op averechts werkgedrag is zo niet zichtbaar maar deze uitkomst maakt het de moeite waard om dit in een grotere steekproef te onderzoeken. Tussen de samengestelde elementen en ethisch leiderschap is een significante relatie zichtbaar (ß .595, p<.01), hetzelfde geldt voor de samengestelde elementen en prototypicaliteit (ß .465, p<.01) en prototypicaliteit en averechts werkgedrag (ß -.390, p<.01).
Overige regressies In de vragenlijst zijn twee vragen opgenomen die te maken hebben met ‘aanspreken op’. De eerste vraag is ‘Wordt u door uw OvD aangesproken op de manier van opschaling als deze niet conform de afspraken is?’ en de tweede vraag is ‘Vindt u het goed dat de OvD, bevelvoerders aanspreekt als regels worden overtreden?’ Door middel van een regressieanalyse wordt gekeken welke verbanden er zijn. De regressie tussen ethisch leiderschap en de eerste vraag ‘Wordt u door uw OvD aangesproken op de manier van opschaling als deze niet conform de afspraken is?’ is niet significant (ß -.045, p>.1). De bevelvoerders wordt soms aangesproken (gemiddeld 3.2 op een 7-punts likert schaal). De regressie tussen ethisch leiderschap en de tweede vraag ‘Vindt u het goed dat de OvD, 61
bevelvoerders aanspreekt als regels worden overtreden?’ laat een significant verband zien (ß .317
p<.05).
Op
de
vraag
werd
gemiddeld
5.4
gescoord
op
een
7-punts likert schaal. Samengevat laten de resultaten zien dat hypotheses 1a, 1b, 1c, 2a, 3a, 3c, 3d worden geaccepteerd. Hypotheses 2b, 2c, 2d, 3b en 4a, 4b, 4c, 4d worden verworpen.
62
5 Discussie In het vorige hoofdstuk zijn de resultaten van dit onderzoek weergegeven. Hierbij is niet aan de orde geweest wat deze resultaten nu precies betekenen, hoe ze geïnterpreteerd moeten worden en hoe deze zich verhouden tot al bestaand empirisch onderzoek. Allereerst vindt een theoretische reflectie plaats op de in de empirie aangetroffen resultaten. Zoals in de eerste twee hoofdstukken is genoemd, is relatief weinig onderzoek gedaan naar de relatie tussen de verschillende begrippen die in dit onderzoek centraal staan. Dit maakt dat slechts in beperkte mate gereflecteerd kan worden op de bestaande theoretische inzichten.
Algemene uitkomsten De Officieren van Dienst scoorden gemiddeld tussen ‘eens nog oneens’ en ‘gedeeltelijk mee eens’. De meeste respondenten reageren neutraal. Dit betekent dat de Officieren van Dienst volgens de respondenten over het algemeen zich soms wel en soms niet gedragen als ethisch leider en duidelijk ethisch leiderschap van de Officier van Dienst ontbreekt. Ook op prototypicaliteit scoren de Officieren van Dienst laag. De respondenten vinden dat de Officier van Dienst niet representatief is voor de ploeg waar de bevelvoerders leiding aan geven. Dat is op zich ook niet zo vreemd omdat de Officier van Dienst geen deel uitmaakt van de ploeg van de bevelvoerder en pas in beeld komt bij een incident, ramp of crisis. De respondenten geven aan dat zij ‘bijna nooit’ averechts werkgedrag vertonen. Dit is een gebruikelijke score omdat er maar weinig mensen zijn die van zichzelf zeggen dat zij averechts werkgedrag vertonen. Er is wel een kleine uitslag. Dat is een indicatie dat averechts werkgedrag voorkomt. In welke mate is moeilijker te zeggen. De respondenten gaven openlijk toe, soms tegen het besluit van de Officier van Dienst in te gaan. Uit de interviews kwam naar voren dat dit gebeurt als de bevelvoerder van mening is dat de Officier van Dienst een beslissing neemt die de veiligheid van de manschappen in gevaar brengt of omdat een Officier van Dienst, volgens de respondenten, een beslissing neemt die niet goed is. Een Officier van Dienst die door de bevelvoerders als onethisch of onkundig wordt beschouwd, maakt dit vaker mee. Ook werd gescoord op het klein houden van een brand zodat de Officier van Dienst niet wordt opgeroepen. De bevelvoerders zeggen hierover dat ze liever zelf de baas zijn en dat ook informeel leiderschap onder de bevelvoerders een rol speelt.
63
De drie ethische leiderschapsgedragingen van Treviño e.a. (2000) zijn bijna niet empirisch onderzocht. Volgens de social learning theory zijn ethisch leiders geloofwaardig omdat ze betrouwbaar zijn en doen wat ze zeggen. Bij Brandweer Amsterdam-Amstelland toont de Officier van Dienst, volgens de bevelvoerders, voorbeeldgedrag aan door in ieder geval te zeggen wat hij/zij doet. Dit impliceert dat de Officier van Dienst niet altijd doet wat hij/zij zegt of dat dit niet zichtbaar is voor de bevelvoerder. De respondenten in het onderzoek van Akker e.a. (2009) gaven aan dat zij vinden dat leidinggevenden moeten doen wat ze zeggen en zeggen wat ze doen. Dit is ook conform eerder onderzoek over ethisch leiderschap (o.a. Brown & Treviño, 2006) waarin wordt gesteld dat ethisch leiderschap een hoog niveau van consistentie vereist tussen de acties en woorden van de leidinggevende. Ook wordt de Officier van Dienst door de respondenten gezien als een morele manager die consequent ethisch gedrag laat zien in een werksituatie. Dit is in lijn met het onderzoek van Akker e.a. (2009). In dit onderzoek kwam naar voren dat werknemers van hun leidinggevenden verwachten dat zij moreel manager zijn. Of de leidinggevende een moreel persoon is, is minder belangrijk. Een van de uitkomsten van de interviews was dat de bevelvoerders, de Officieren van Dienst niet kennen in privésituaties en zich hierover geen mening konden vormen. Net als bij Akker e.a. (2009) gaven de bevelvoerders aan dat ethisch gedrag door de Officier van Dienst tijdens werk belangrijk is. Wat de officier buiten werktijd doet is zijn/haar eigen zaak. Dit is in tegenstelling tot Trevino e.a. (2000) die stellen dat een ethisch leider zowel een moreel persoon als moreel manager is. De Officier van Dienst hanteert een beloningssysteem en zorgt voor ethisch gedrag van medewerkers door voornamelijk afwijking van organisatiewaarden, principes en standaarden te bestraffen. Volgens onderzoek belonen morele managers ethisch correct gedrag en bestraffen zij afwijking hiervan. Dit doen zij consequent. Zo zorgen morele managers ervoor dat volgers zich aan de ethische standaarden houden en weten wat wordt beschouwd als moreel en immoreel gedrag (Brown e.a., 2005; Lasthuizen, 2008; Treviño e.a., 2000, 2003). Ook het zien van collega’s die worden beloond voor ethisch gedrag en bestraft voor onethisch gedrag, verhoogd de mate dat mensen ethisch gedrag laten zien (Ashkanasy e.a., 2006). Uit het onderzoek van Akker e.a. (2009) blijkt ook dat werknemers van leidinggevenden verwachten dat de leidinggevende beloont bij naleving van de organisatiewaarden, principes en standaarden en straft bij afwijking hiervan. De uitkomsten van Akker e.a. (2009) laten net 64
als in dit onderzoek zien dat de meeste leidinggevenden echter alleen straffen bij afwijking van de organisatiewaarden, principes en standaarden. Verder ervaren de bevelvoerders dat de Officier van Dienst succes definieert als behaald resultaat en de manier waarop deze is behaald. Communiceren over ethiek en normen doet de Officier van Dienst in een sfeer van betrokkenheid door te coachen. Ook de respondenten in het onderzoek van Akker e.a. (2009) geven aan dat dit de manier waarop een leidinggevende dat zou moeten doen. Dit is in tegenstelling tot Paine (1994) die stelt dat een ethisch leider organisatiewaarden, principes en standaarden overbrengt in een sfeer van onafhankelijkheid door intensief de dialoog aan te gaan. Opvallend is dat iets meer dan veertig procent van de respondenten aangeeft dat organisatiewaarden, principes en standaarden bij Brandweer Amsterdam-Amstelland worden overgebracht door te vertellen (op te leggen) hoe deze nageleefd moeten worden. Tot slot denkt de bevelvoerder dat de Officier van Dienst hem het meest voorbeeldig vindt als de bevelvoerder onethisch gedrag in de werkomgeving rapporteert. Dit is in tegenstelling met ander onderzoek. Brown e.a. (2005) geven aan dat de bereidheid om problemen en dilemma’s met de leidinggevende te bespreken, een essentieel onderdeel is van ethisch leiderschap. Weaver e.a. (2005) voegt daaraan toe dat de leidinggevende benaderbaar is en luistert, ook als de werknemer kritisch is ten opzichte van de leidinggevende (Weaver e.a., 2005).
Mediatie prototypicaliteit in relatie ethisch leiderschap en averechts werkgedrag Zoals eerder vermeld, richt bestaand onderzoek naar averechts werkgedrag zich vooral op de oorzaken van averechts werkgedrag en niet op de vraag hoe averechts werkgedrag kan worden beïnvloed of voorkomen. Slechts in twee artikelen is onderzocht of er een significante relatie bestaat tussen ethisch leiderschap en onethisch gedrag. In lijn met het onderzoek van Mayer e.a. (2009), die een significant verband vonden tussen ethisch leiderschap en onethisch gedrag, is in dit onderzoek eveneens een dergelijk verband gevonden. Uit de resultaten volgt dat ethisch leiderschap een significante negatieve relatie heeft met averechts werkgedrag. Dit geeft aan dat door het inzetten van ethisch leiderschap, averechts werkgedrag kan worden verminderd of voorkomen. Treviño, Burris en Andiappan (2007) vonden geen verband tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag. Uit de resultaten volgt verder dat ethisch leiderschap een positieve relatie heeft met prototypicaliteit. Deze relatie is alleen onderzocht 65
door Kalshoven & Den Hartog (2009). Zij vonden eveneens een positief verband tussen beide variabelen. Dit positieve verband geeft aan dat ethische leiders over het algemeen ook meer worden gezien als groepsprototypisch. Prototypische leiders worden ook waargenomen als meer effectief dan niet-prototypische leiders door sterk geïdentificeerde groepsleden (bv. Hains, Hogg & Duck, 1997) en zij zullen ook de prestaties van hun ondergeschikten kunnen beïnvloeden (Van Knippenberg & Van Knippenberg, 2005). Een leider wordt gezien als de persoon die de groep symboliseert (Tyler & Lind, 1992) en het passen van de leider in het geaccepteerde prototype is belangrijk voor het gedrag en de houdingen van de werknemers (Hogg, 2001). Nadat is vastgesteld dat ethisch leiderschap een verband heeft met averechts werkgedrag en prototypicaliteit is vervolgens gekeken of prototypicaliteit gedeeltelijk medieert in de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag. Naar de mediërende invloed van prototypicaliteit in de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag is niet eerder onderzoek gedaan. Uit de uitkomsten volgt dat volledige mediatie optreedt. Dit betekent dat ethisch leiderschap alleen via prototypicaliteit averechts werkgedrag beïnvloed. De volledige mediatie van protoypicaliteit in de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag, geeft aan dat prototypicaliteit het enige mechanisme is dat een rol speelt in deze relatie.
Verkennend onderzoek ethische leiderschapselementen Het tweede deel van het onderzoek betrof een verkenning naar de mechanismen die averechts werkgedrag, eventueel via prototypicaliteit verminderen. Dit deel is minder goed uit de verf gekomen omdat de steekproef relatief klein was en de respondenten de vragen niet altijd even goed begrepen. Aan de hand van de uitkomsten van de interviews worden de hypotheses die dit deel van het onderzoek betreffen, onderbouwd. Dit deel heeft meer een exploratief karakter, van hypothesetoetsing is geen sprake. Om meer zicht te krijgen op de redenen van medewerkers om gedrag te veranderen, is gekeken wat het effect is van de verschillende ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen op averechts werkgedrag. Deze drie hypotheses zijn unaniem verworpen. Een reden hiervoor kan zijn dat de variantie van de variabele averechts werkgedrag relatief klein is. Dit betekent dat er weinig variantie is die überhaupt door andere variabelen verklaard kan worden. Een relatie is daardoor niet snel significant. Dit is niet zo verbazingwekkend. Het zijn geen vragen waar een 66
bevelvoerder op zal antwoorden dat hij het er helemaal mee eens is! Dat zou namelijk betekenen dat hij zelf toegeeft dat hij zijn werk eigenlijk niet goed doet en dat doen mensen niet zo snel. Daarnaast is het aantal respondenten relatief klein waardoor een eventueel klein effect niet wordt waargenomen. Ondanks deze verklaring is voor ethisch leiderschap in zijn geheel wel een significant verband gevonden. Dit suggereert dat ethisch leiderschap van grote invloed is op averechts werkgedrag. Immers, de complete ethisch leiderschapsschaal heeft, zelfs bij weinig verklaarde variantie van averechts werkgedrag, invloed op averechts werkgedrag. Dit impliceert dat bij meer respondenten mogelijk wel het effect van elk ethisch gedragselement op averechts werkgedrag te meten zou zijn. Dit was een essentieel onderdeel van het onderzoek. Om toch een beeld te krijgen is gekeken naar de determinatiecoëfficiënt R-square die het percentage verklaarde variantie in ethisch leiderschap weergeeft en de uitkomsten van de interviews met de Officieren van Dienst en de bevelvoerders. De variantie in ethisch leiderschap wordt voor respectievelijk 9,7%, 15,5% en 52,5% verklaard door achtereenvolgens zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen. Meer dan de helft van de variantie wordt verklaard door de variabele communicatie over ethiek en normen. Blijkbaar vormt communicatie over ethiek en normen voor een belangrijk deel ethisch leiderschap. Uit de interviews met de Officieren van Dienst en bevelvoerders komt dit eveneens naar voren. De uitkomsten laten zien dat de Officieren van Dienst geen groep zijn en een duidelijke mores ontbreekt. Iedereen werkt op zijn/haar manier en geeft ook leiding op zijn/haar manier. Ook op andere vlakken zijn de Officieren van Dienst niet uniform. Denk hierbij aan het wel of niet geschoren op werk komen, vloeken, gestreken overhemden, te laat komen, enz. Een bevelvoerder gaf aan dat hij alleen aangesproken wilde worden door iemand die zichtbaar voorbeeldgedrag laat zien. Daarbij zei hij: ‘jij wilt toch ook niet aangesproken of gestraft worden door iemand die zelf de regels aan zijn laars lapt?’ Een andere bevelvoerder gaf aan ‘Als alle manschappen volgens de veiligheidsvoorschriften een helm en ademlucht op hebben bij een incident en je draait je om en achter je staat een Officier van Dienst zonder ademlucht en helm dan neem je die persoon niet serieus’. Dat communicatie over ethiek en normen als een van de belangrijkste pijlers uit de bus komt was voor een Officier van Dienst niet zo vreemd. Hij gaf het voorbeeld van de Gayparade of Koninginnedag. ‘Als officier heb je een keuze, je gaat in gesprek over het imago van de brandweer en legt uit en laat zien waarom bikini’s en blote basten niet de manier is waarop de brandweer zich wil presenteren. Verder wijs je de bevelvoerder op de autospuit die niet kan uitrukken omdat deze midden in de mensenmassa staat. Kortom, je hebt 67
het over de organisatiewaarden van de brandweer door te vertellen, uit te leggen en te vragen. Of, een andere mogelijkheid is zonder pardon alle wagens, dus ook de auto’s die er niets mee te maken hebben, naar de kazernes te sturen. Volgens die Officier van Dienst zou meer bereikt kunnen worden door eerst het gesprek aan te gaan, ‘daarna kun je altijd nog overgaan tot sancties’. Jones (2009) zegt hierover dat averechts werkgedrag kan worden verminderd als leidinggevenden, werknemers met waardigheid en respect behandelen en die als het de werknemers aangaat, uitleggen waarom een beslissing is genomen. Binnen de groep leidingontvangenden van Brandweer Amsterdam-Amstelland is sprake van een sterk ontwikkelde informele communicatie. Respect is een belangrijke factor bij de brandweer en moet worden verdiend, vooral door erboven uitstekend gedrag. Volgens Treviño e.a. (2000) gaat communiceren over ethiek en normen niet over preken maar op een manier duidelijk maken dat bepaalde waarden leidraad zijn bij het nemen van beslissingen en acties. Wat dus inhoudt dat de leidinggevende praat over de waarden die belangrijk zijn voor hem of haar en de organisatie. De boodschap over de waarden die beslissingen en acties leiden moet volgens Treviño e.a. (2000) van senior leidinggevenden komen. In dit geval de korpsleiding van Brandweer Amsterdam-Amstelland. Ten slotte is in de vragenlijst een vraag opgenomen over het aanspreken van de bevelvoerder door de Officier van Dienst als er niet wordt opgeschaald conform de afspraken. En een andere vraag is of de bevelvoerder het goed vindt als hij wordt aangesproken door de Officier van Dienst. Uit de data blijkt dat de bevelvoerder op dit moment nog maar weinig wordt aangesproken door de Officier van Dienst als de opschaling niet conform de afspraken is. Uit de regressieanalyse blijkt dat de bevelvoerders hier wel open voor staan, mits het door een ethisch leider is.
68
6 Conclusie Het doel van dit onderzoek was te achterhalen op welke manier ethisch leiderschap en de ethische
leiderschapselementen
zichtbaar
voorbeeldgedrag,
beloningssysteem
en
communicatie over ethiek en normen van invloed zijn op het zijn van een prototype en vervolgens op averechts werkgedrag van medewerkers. Om dit te kunnen meten is gekeken wat het effect is van ethisch leiderschap en de verschillende ethische leiderschapselementen op averechts werkgedrag. Vervolgens is gekeken of het effect gedeeltelijk via een relevant persoon (prototype) verloopt. In hoofdstuk twee zijn de theoretische deelvragen beantwoord aan de hand van wetenschappelijke literatuur. De empirische deelvragen zijn beantwoord door middel van toetsend onderzoek. Een deel hiervan was uiteindelijk exploratief.
6.1 Conclusie Geconcludeerd kan worden dat het belang van ethisch leiderschap is aangetoond voor de prototypicaliteit van de leider en om averechts werkgedrag te verminderen en te voorkomen. Ethische leiders worden meer gezien worden als ideale representatieven van de groep en daarom wordt verwacht dat zij invloed hebben op averechts werkgedrag. Voordat de hoofdanalyse plaatsvond is gekeken naar het ethisch leiderschap van de Officier van Dienst. De Officier van Dienst vertoont over het algemeen (bijna) geen ethisch leiderschap en past ook niet bij de ploeg die leiding krijgt van de bevelvoerder. Averechts werkgedrag komt volgens de resultaten bijna niet voor. Dit is in lijn is met andere onderzoeken. Verklaring hiervoor is dat bijna niemand van zichzelf zegt dat hij/zij het werk niet correct uitvoert. Er zijn
twee
in
het
oog
springende
vondsten
met
betrekking
tot
de
ethische
leiderschapselementen. Allereerst brengt de helft van de Officieren van Dienst organisatiewaarden, principes en standaarden over in een sfeer van betrokkenheid door te coachen. Iets minder dan de helft doet dit door deze op te leggen. Dit kan te maken hebben met de bevelstructuur bij een incident en de tijdsdruk die op het maken van besluiten staat en de overige werksituaties waarbij dit niet het geval is. Volgens de literatuur over ethisch leiderschap zouden de organisatiewaarden, principes en standaarden overgebracht worden door intensief de dialoog aan te gaan. Een andere opvallende uitkomst is dat de Officier van Dienst, volgens de bevelvoerders, succes niet alleen definieert als behaald resultaat maar ook op de manier waarop deze is behaald. Dit is wel conform de literatuur over ethisch leiderschap. De uitkomsten van het onderzoek geven weer dat ethisch leiderschap ervoor 69
zorgt dat een leidinggevende eerder als prototypisch wordt gezien. Dit heeft vervolgens een effect op averechts werkgedrag. Ook was de intentie van dit onderzoek om te meten op welke manier de ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen averechts van invloed zijn op averechts werkgedrag. Welk van de drie elementen heeft de meeste invloed en werken de variabelen ook los van elkaar in op averechts werkgedrag. Dit deel van het onderzoek is deels gelukt. Dit kan verklaard worden door de relatief kleine steekproef, de relatief weinig verklaarde variantie in averechts werkgedrag en sommige vragen die niet altijd even goed werden begrepen. Wel is voor zover de data het toeliet verkennend onderzoek gedaan. Opvallend is dat vooral het ethische leiderschapselement communicatie over ethiek en normen eruit springt. Het lijkt erop dat een belangrijk deel van ethisch leiderschap wordt verklaard door het gedragselement communicatie over ethiek en normen. Tot slot volgt uit de resultaten dat de bevelvoerder weinig tot niet wordt aangesproken als er niet conform de afspraken wordt opgeschaald. Als het een ethisch leider is dan staat de bevelvoerders hier wel open voor.
6.2 Beperkingen Om het onderzoek uit te voeren zijn keuzes gemaakt die een aantal beperkingen met zich meebrengen. Een aantal is hier weergegeven. Het aantal respondenten is voor Brandweer Amsterdam-Amstelland erg hoog. Meer dan de helft (63%) van de beroepsbevelvoerders heeft de vragenlijst ingevuld. Voor wetenschappelijk onderzoek is de absolute respons laag. Een lage absolute respons brengt met zich mee dat relaties niet snel significant zullen zijn. Dit bleek ook uit de regressies met de ethische leiderschapsgedragingen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen en averechts werkgedrag. Het mediatiedeel van dit deelonderzoek kon hierdoor niet worden uitgevoerd. De variabele ethisch leiderschap heeft wel een significante relatie met averechts werkgedrag ondanks de kleine verklaarde variantie van averechts werkgedrag. Dit geeft weer dat ethisch leiderschap van grote invloed is op averechts werkgedrag. De stellingen over de ethische leiderschapsgedragingen zijn omgezet in dichotome variabelen. Dit is op zich arbitrair omdat de onderzoeker bepaalt wat het beste antwoord is. De vragenlijst bestaan uit verschillende gevalideerde vragenlijsten die ethisch leiderschap, prototypicaliteit en averechts werkgedrag meten. Omdat de vragen niet altijd goed werden begrepen is hier en daar uitleg gegeven. Dit kan een bias met zich meebrengen omdat wellicht niet overal is gemeten wat er gemeten moest worden. Daarnaast zijn bij de vragen over averechts werkgedrag expliciete averechtse 70
gedragingen opgenomen die voorkomen bij Brandweer Amsterdam-Amstelland. De resultaten kunnen daardoor worden beïnvloed door de common-method variantie. Sommige auteurs vinden het probleem van de common-method variantie overdreven (Spector, 2006), daardoor valt het probleem waarschijnlijk mee. Of de stellingen van Akker e.a. (2009) gevalideerd zijn en echt meten wat zij moeten meten is niet bekend. Ook zou het kunnen zijn dat er een bias is in de respons. Bevelvoerders die niets te verbergen hebben doen mee aan het onderzoek. Bevelvoerders die wel iets te verbergen hebben doen misschien niet mee aan het onderzoek of doen wel mee en geven wellicht sociaal wenselijke antwoorden op de vragen over averechts werkgedrag. Het kan daardoor zijn dat er meer averechts werkgedrag voorkomt dan de resultaten weergeven. Er zijn mogelijk respondenten die erbij gebaat zijn dat bepaalde averechtse gedragingen verborgen blijven. Deze zijn buiten het onderzoek gebleven. Door de werknemers te vragen de vragenlijst zelf in te vullen is er sowieso een risico van sociaal wenselijke antwoorden. Door anonimiteit te garanderen is dit probleem geminimaliseerd. Veel van de bestaande literatuur over averechts werkgedrag is tot stand gekomen door zelfrapportage. De weinige studies die andere methoden hanteerden kwamen tot gelijke resultaten (o.a. Berry e.a., 2007). Een andere beperking is de literatuur over ethisch leiderschap en de bij organisaties in het algemeen bijna niet voorkomende bevelstructuur van de brandweer. De meeste literatuur is geschreven op leidinggevende/volger relaties die dicht bij elkaar werken. Dit brengt de vraag met zich mee of de theorie over leiderschap in het algemeen en ethisch leiderschap een op een toepasbaar is op de relatie op afstand tussen de Officier van Dienst en de bevelvoerder. Een laatste opmerking is de begrijpelijkheid van de (gevalideerde) vragenlijst. Is bij het maken van de vragenlijsten rekening gehouden met alle niveaus en begrijpen alle respondenten wat er wordt bedoeld? Uit de pretest van de (gevalideerde) vragenlijst bleek dat een aantal vragen/stellingen niet duidelijk waren. Dit kan een bias veroorzaken in de antwoorden.
6.3 Implicaties van het onderzoek Wetenschappelijk Dit onderzoek draagt bij aan zowel de wetenschap als de praktijk. Wetenschappelijk gezien breiden de resultaten van dit onderzoek de literatuur over zowel ethisch leiderschap, averechts werkgedrag en prototypicaliteit uit. Beide onderzoeken die de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag onderzochten, lieten een tegenovergesteld beeld zien. Dit onderzoek ondersteunt, net als Mayer e.a. (2009), de idee dat ethisch leiderschap van 71
invloed is op averechts werkgedrag. Ook draagt deze thesis bij aan de literatuur van prototypicaliteit. Net als Kalshoven & Den Hartog (2009) werd een positieve relatie gevonden tussen ethisch leiderschap en prototypicaliteit. Ethische leiders worden over het algemeen meer gezien als groepsprototypisch. Dit wordt ondersteund door Hogg (2001) die stelt dat prototypische leiders het gewenste gedrag vertonen. Met dit gewenste gedrag beïnvloedt een ethisch leider, als rolmodel, door middel van identificatie, observatie en imitatie zijn/haar volgers (Brown e.a., 2005). Nog niet eerder is onderzocht of ethisch leiderschap via prototypicaliteit averechts werkgedrag beïnvloed. Ethisch leiderschap kan een leidinggevende meer groepsprototypisch maken en zo averechts werkgedrag beïnvloeden. Dit komt overeen met eerder onderzoek waarin ethisch leiderschap wordt geassocieerd met verminderd averechts gedrag omdat werknemers zich identificeren met ethisch leiders, hun ethisch leiders bewonderen en hun morele gedragingen proberen te evenaren (Brown & Treviño 2006: 607; Weaver e.a. 2005: 314). Daarnaast zijn de meeste studies op het gebied van prototypicaliteit experimenteel. Dit onderzoek voegt er een veldstudie aan toe.
Praktisch Ook voor Brandweer Amsterdam-Amstelland leveren de resultaten handvatten op. Aangezien de Officieren van Dienst laag scoren op ethisch leiderschap en ethisch leiderschap een positieve invloed heeft op averechts werkgedrag, kan worden overwogen om de Officieren van Dienst een ethisch leiderschap- en vervolgtraining aan te bieden of gezamenlijk te discussiëren over wat ethisch leiderschap inhoudt bij Brandweer Amsterdam-Amstelland en hoe daarmee om te gaan. Hierdoor wordt de groep Officieren van Dienst ook meer uniform en draagt dezelfde boodschap uit. Vraag is wat ethisch leiderschap de organisatie uiteindelijk oplevert. Leiderschap is een essentieel kenmerk van de ethische cultuur van een organisatie (Trevino, Weaver, Gibson & Toffler, 1999) en het is de leidinggevende die het mogelijk maakt om ethiek op de agenda te plaatsen (Trevino, Brown & Hartman, 2003; Trevino e.a., 2000). Uit dit onderzoek blijkt dat ethisch leiderschap averechts werkgedrag vermindert en voorkomt. Ander onderzoek laat zien dat ethisch leiderschap eveneens resulteert in meer betrokkenheid, tevredenheid over de leidinggevende, vertrouwen in het management, werktevredenheid, positief werkgedrag en een neiging om het ethische gedrag van de leidinggevende te kopiëren (Treviño e.a. 2000; Treviño e.a. 2003: 6; Brown e.a., 2005; Kaptein e.a. 2005: 305; De Hoogh & Den Hartog, 2009; Kalshoven e.a., in press; Mayer e.a., 2009). Een andere optie zou zijn om ethisch leiderschap aan te bieden in de opleiding tot 72
Officier van Dienst van het NIFV. Ook kwam naar voren dat communiceren over ethiek en normen bijdraagt aan een ethische cultuur. Dit houdt in dat de waarden en normen waar Brandweer Amsterdam-Amstelland voor staat worden gecommuniceerd en nageleefd moeten worden door iedereen. Zoals gezegd in de conclusie niet door te preken maar op een manier dat duidelijk wordt dat bepaalde waarden leidraad zijn bij het nemen van beslissingen en acties. De gedragscode en de kernwaarden Behulpzaam Deskundig Daadkrachtig van de brandweer kunnen hierbij helpen. Vervolgens kan op basis van deze afspraken aandacht worden besteed aan zichtbaar voorbeeldgedrag en een beloningssysteem dat elke Officier van Dienst op eenzelfde manier hanteert. Naar de oorzaken van averechts werkgedrag is veel onderzoek gedaan. Van deze kennis kan de Officier van Dienst gebruik maken om averechts werkgedrag te beïnvloeden of te voorkomen. Dit is mogelijk door de oorzaken van averechts werkgedrag aan te pakken zoals inflexibel beleid, ongunstige arbeidsomstandigheden, een vervelende organisatiecultuur, onrechtvaardigheid binnen organisaties en aanwezige groepsnormen. Ook kunnen ethische leiders door werknemers te coachen en te begeleiden werken aan de individuele oorzaken die averechts werkgedrag voorspellen, bijvoorbeeld attributionele stijl (de in- of externe oorzaken waaraan mensen gebeurtenissen toeschrijven), eventueel aanwezige lage mate van zelfvertrouwen en lage eigen effectiviteit. Ethisch leiderschap betaalt uiteindelijk dividend in trots, betrokkenheid en loyaliteit – erg belangrijk in een 24-uurs economie (full employment) waarin bedrijven streven naar het vinden en houden van de beste mensen. Volgens de bevelvoerders zeggen de Officieren van Dienst wat ze doen maar doen zij niet wat zij zeggen of is dit niet zichtbaar voor de bevelvoerders. Op korte termijn zou een Officier van Dienst al effectiever kunnen door naast te zeggen wat hij/zij doet, ook te doen wat hij/zij zegt of dit goed zichtbaar te maken voor bevelvoerders. Een betere balans tussen belonen en straffen geeft aan waar de grenzen liggen voor de bevelvoerders. De bevelvoerder ervaart nu dat afwijking van organisatiewaarden wordt bestraft en naleving van organisatiewaarden niet wordt beloond. Medewerkers die werkzaam zijn onder een ethisch leider zijn meer geneigd het gedrag van hun leidinggevende te kopiëren en daardoor zelf meer ethisch gedrag te vertonen (e.g. Kaptein e.a., 2005). Logischerwijs is dit het best mogelijk als de bevelvoerder het ethische gedrag van 73
de Officier van Dienst geregeld meemaakt. Een suggestie zou kunnen zijn om de Officieren van Dienst naast het leiding geven aan de bevelvoerders in een warme situatie, ook in de koude situatie meer zichtbaar te laten zijn voor de bevelvoerders. Bij gelijksoortige organisaties als de landmacht en politie is de officier eveneens leidinggevende in de ‘koude’ situatie. Mayer e.a. (2009) geven hierover aan dat hoewel ethisch leiderschap op alle niveaus in de organisatie belangrijk is, directe leidinggevenden de lens zijn waardoor werknemers zien wat de organisatiewaarden zijn en daarom waarschijnlijk de meest directe invloed hebben op het ethisch gedrag van een werknemer. Weaver e.a. (2005) noemen ethisch role modeling een ‘side by side phenomenon’. Volgens de geïnterviewden van Weaver e.a. (2005) is ethisch voorbeeldgedrag: zorgzaamheid en aandacht voor mensen; respectvol en eerlijke behandeling van mensen; werkt hard aan de zijde van anderen; communiceert goed (zeker over ethiek); ondersteunt en springt voor mensen in de bres. Hieruit kan geconcludeerd worden dat een ethisch leider het meest effectief is als hij zichtbaar is voor zijn volgers en dicht bij zijn volgers werkzaam is.
6.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek De resultaten, discussie en conclusie van het onderzoek bieden mogelijkheden voor verder onderzoek. Dit onderzoek richt zich vooral op de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag. Vanuit de theorie en het exploratieve deel van het onderzoek kan worden gesteld dat de drie ethische leiderschapselementen zichtbaar voorbeeldgedrag, beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen ook los van elkaar effect hebben op averechts werkgedrag. Vervolgonderzoek kan zich mogelijk verder richten op deze elementen en welke van de drie ethische leiderschapselementen de meeste invloed heeft op averechts werkgedrag. Klopt de suggestie die in dit onderzoek wordt gedaan, dat het element communicatie over ethiek en normen het meeste effect heeft? En is er wellicht een bepaalde volgorde te ontdekken in het voor komen van de ethische leiderschapsgedragingen? Begint ethisch leiderschap bij organisaties met communicatie over ethiek en normen en kan op basis hiervan zichtbaar voorbeeldgedrag worden getoond en naleving van organisatiewaarden worden beloond en afwijking hiervan worden bestraft? Dergelijk onderzoek kan bijdragen aan meer inzicht in de mechanismen, het waarom, van gedrag. Daarbij moet in acht worden genomen dat leidinggevenden met de beste bedoelingen toch als onethisch worden beschouwd door mensen met onvolledige informatie. Door nogmaals dit onderzoek uit te voeren onder een grotere populatie, wordt getest of bij een groter aantal respondenten wel sprake is van 74
gedeeltelijke mediatie in de relatie tussen ethisch leiderschap en averechts werkgedrag. Omdat het aantal respondenten absoluut gezien sowieso erg laag was, zou een herhaling met een grotere groep respondenten aan te raden zijn. Ook de ontwikkeling van een gevalideerde vragenlijst om de drie ethische leiderschapsdimensies te meten zou een onderzoek kunnen zijn. Daarnaast kan de praktijk deze kennis inzetten om een ethische cultuur te ontwikkelen. Onderzoek zou zich verder kunnen richten op specifiek de variabele communicatie over ethiek en normen. In de literatuur over ethisch leiderschap is over dit element weinig te vinden. Uit welke elementen bestaat deze variabele en uit welke theoretische stroming valt de variabele communicatie over ethiek en normen te verklaren? Ook zou gekeken kunnen worden naar de relatie tussen de ethische leiderschapsgedragingen van Treviño e.a. (2000) die in dit onderzoek zijn gebruikt en de ethische leiderschapsdimensies moraliteit en redelijkheid; rolverduidelijking en het delen van macht van De Hoogh en Den Hartog (2008). Wellicht zijn deze te integreren tot één model. Bij Brandweer Amsterdam-Amstelland is, zoals ook aangegeven bij de beperkingen, sprake van een unieke leiderschapsstructuur die voor de meeste andere organisatie niet geldt. Ter vergelijking zou een onderzoek gedaan kunnen worden bij een organisatie of bedrijf met een andere leiderschapsstructuur. Dit onderzoek richtte zich op de relatie tussen de Officier van Dienst en de bevelvoerder. De Officier van Dienst geeft bij een incident, dat is ongeveer 0.8 procent van de werktijd, direct leiding aan de bevelvoerder. In de rest van de werktijd is de Officier van Dienst geen leidinggevende. Er is niet bekend of en hoe deze afstand de score over de Officier van Dienst beïnvloed. Laag in de organisatie zou cynisch gedaan kunnen worden over de hoger geplaatste Officieren van Dienst met als gevolg dat zij lager worden gewaardeerd dan direct leidinggevenden (Dean, Brandes & Dharwadkar, 1998). Ook zou meer onderzoek gedaan kunnen worden naar leiding geven op afstand in relatie tot leiding geven zonder afstand. Of een andere insteek is om de groepsprototypicaliteit van een team, in dit onderzoek de ploeg of groep bevelvoerders, te onderzoeken en te testen op welke manier een groepsprototypische leider die geen leidinggevende is, het draagvlak van een leidinggevende op afstand beïnvloed. Wellicht is deze groepsprototypische leider erbij gebaat dat de concurrerende leiding faalt en zo de groepsprototypische leider in zijn/haar positie sterkt en daarom averechts werkgedrag aanmoedigt.
Uit de resultaten van dit onderzoek volgt dat organisatiewaarden worden overgebracht door te coachen. Volgens de literatuur over ethisch leiderschap zouden organisatiewaarden worden 75
overgebracht door intens de dialoog aangaan. Hetzelfde geldt voor het morele persoonsaspect en morele manageraspect. Deze zouden volgens de literatuur beiden aanwezig moeten zijn in de ethisch leider. Volgens dit onderzoek is alleen het morele managersaspect echt belangrijk. Meer empirisch onderzoek is nodig om te testen of bijbehorende theorieën aangepast moeten worden. Er is voornamelijk theoretisch en kwantitatief onderzoek gedaan naar ethisch leiderschap. Dit zou verder uitgebreid kunnen worden met kwalitatief onderzoek.
76
Literatuurlijst Acquino, K., Lewis, M.U., & M. Bradfield (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: A proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073–1091. Avolio, B., Luthans, F., & F.O. Walumbwa (2004). Authentic Leadership: Theory Building for Veritable Sustained Performance. Working paper. Lincoln: Gallup Leadership Institute, University of Nebraska. Akker, L., Heres, L., Lasthuizen, K., & F. Six (2009). Ethical leaderschip and trust: it’s all about meeting expectations. International journal of Leadership Studies, 5 (2) Ambrose, M. L., Seabright, M. A., & M. Schminke (2002). Sabotage in the workplace: The role of organizational injustice. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89, 947– 965. Aronson, E. (2001). Integrating leadership styles and ethical perspectives. Canadian Journal of Administrative Sciences, 18, 244−256. Arvey, R. D., & A.P. Jones (1985). The use of discipline in organizational settings: A framework for future research. In L. L. Cummings & Staw, B. M. (Eds.), Research in organizational behavior, 7 (pp. 367-408). Greenwhich, CT: JAI Press. Ashkanasy, N. M., Windsor, C. A., & L.K. Treviño (2006). Bad apples in bad barrels revisited: Personal factors and organizational rewards as determinants of managerial ethical decision-making. Business Ethics Quarterly, 16, 449−474. Avolio, B. J., Bass, B. M., & D.I. Jung (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441–462. Bandura, A. (1977). Social learning theory. Englewood CliVs, NJ: Prentice–Hall. Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action. Englewood Cliffs, NJ: Prentice–Hall. Baron, R. M., & D.A. Kenny (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182. Baron, R. A., & D.R. Richardson (1994). Human aggres- sion (2nd ed.). New York: Plenum. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Berry, C.M., Ones, D.S., & P.R. Sackett (2007). Interpersonal deviance, organizational deviance, and their common correlates: A review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 410–424. Boye, M. W., & A.R. Wasserman (1996). Predicting counterproductivity among drug store applicants. Journal of Business and Psychology, 10, 337–349.
77
Brown, M. E. (2007). Misconceptions of ethical leadership: How to avoid potential pitfalls. Organizational Dynamics 36(2): 140-155. Brown, M. E., & L.K. Treviño (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership quarterly, 17, 595-616. Brown, M. E., & L. K. Trevino (2006a). ‘Ethical Leadership. A Review and Future Directions’, Leadership Quarterly, 17, 595–616. Brown, M. E., Trevino, L. K., & D.A. Harrison (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117-134. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper Row. Conger, J. A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider’s perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly. 10:145169. Dalal, R. S. (2005). A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive behavior. Journal of Applied Psychology, 90, 1241–1255. De Cremer, D., & Tyler, T. R. (2005). Managing group behavior: The interplay between procedural fairness, sense of self, and cooperative behavior. In M. Zanna (Ed.) Advances in experimental social psychology, 37, 151–218. New York: Academic Press. Detert, J. R., Treviño, L. K., Burris, E. R., & M. Andiappen (2007). Managerial models of influence and counterproductivity in organizations: A longitudinal businessunit level investigation. Journal of Applied Psychology, 92, 993–1005. De Hoogh, A.H.B., Den Hartog, D.N., & P.L Koopman (2004). De ontwikkeling van de CLIO: Een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in organisaties. Gedrag & Organisatie, 17, 354382. De Hoogh, A. H. B., & D.N. Den Hartog (2008). Ethical and despotic leadership, relationships with leader’s social responsibility, top management team effectiveness and subordinates’ optimism: A multi-method study. The Leadership Quarterly, 19, 297–311. De Hoogh, A. H. B., & D.N. Den Hartog (2009). Empowering behaviour and leader fairness and integrity: studying perceptions of ethical leader behaviour from a levels-of-analysis perspective. The European Journal of Work and Organizational Psychologist, 18 (2), 199230. Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., & B. Shamir (2002). Impact of transformational leadership on follower development and performance: a field experiment. Academy of Management Journal, 45(4), 735–744. Fox, S., Spector, P. E., & D. Miles (2001). Counterproductive work behavior (CWB) in response to job stressors and organizational justice: some mediator and moderator tests for autonomy and emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291–309. Fox, S., Spector, P. E., & D. Miles (1999). Counterproductive work behavior (CWB) in response to job stressors and organizational justice: the moderator effect of autonomy and emotion traits.
78
Paper presented at the annual meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Atlanta. Fry, L. W. (2003). Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership Quarterly, 14, 693–727. Furnham, A., Forde, L., & K. Ferrari (1999). Personality and workmotivation. Personality and Individual Differences, 26, 1035–1040. Frank, R. F. (1989). How passion pays: Finding opportunities in honesty. Business and Society Review, Summer, 20–28. Giacalone, R. A., & Knouse, S. B. (1990). Justifying wrongful employee behavior: The role of personality in organizational sabotage. Journal of Business Ethics, 9, 55−61. Giessner, S. R., & D. Van Knippenberg (2008). When does a leader show fair behavior? Influences of group prototypicality and the social context. Paper presented at the 15th General Meeting of the European Association of Experimental Social Psychologists. Giessner, S. R., D. Van Knippenberg & E. Sleebos (2009). ‘License to fail?: how leader group prototypicality moderatesthe effects of leader performance on perceptions of leadership effectiveness’, Leadership Quarterly, 20, pp. 434–451. Gottfredson, M. R., & T. Hirschi (1990). A general theory of crime. Stanford, CA: Stanford University Press. Greenberg, S. (1990) “Sharing views and interactions with single-user applications.” In COIS ‘90: Proceedings of the Conference on Office Information Systems, Boston, April. Gruys, M. L., & P.R. Sackett (2003). Investigating the dimensionality of counterproductive work behavior. International Journal of Selection and Assessment, 11, 30–42. Harper, D. (1990). Spotlight abuse—Save profits. Industrial Distribution, 79, 47–51. Haslam, S. A., & M.J. Platow (2001). The link between leadership and followership: How affirming social identity translates vision into action. Personality and Social Psychology Bulletin, 27, 1469-1479. Hains, S. C., Hogg, M. A., & J.M. Duck (1997). Self-categorization and leadership: Effects of group prototypicality and leader stereotypicality. Personality and Social Psychology Bulletin, 23, 1087−1100. Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and Social Psychology Review, 5, 184−200. Hogg, M. A., Hains, S. C., & I. Mason (1998). Identification and leadership in small groups: Salience, frame of reference, and leader stereotypicality effects on leader evaluations. Journal of Personality and Social Psychology, 75, 1248−1263. Hogg, M. A. & D. Van Knippenberg (2003). ‘Social identity and leadership processes in groups’. In M. P. Zanna (ed.), Advances in Experimental Social Psychology, 35, 1–52. Hogg, M. A., D. Abrams, S. Otten & S. Hinkle (2004). ‘The social identity perspective: intergroup relations, self-concep tion, and small groups’, Small Group Research, 35, 246–276.
79
Hollinger, R., & J. Clark (1983). Theft by employees. Lexington, MA: Lexington Books. Howell, J. M., & B.J. Avolio (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891−902. Hunt, J.G. (1999). Transformational/charismatic leadership’s transformation of the field: an historical essay. Leadership Quarterly, 10(2): 129-144. Jones, D. A. (2009). Getting even with one’s supervisor and one’s organization: Relationships among types of injustice, desires for revenge, and counterproductive work behaviors. Journal of Organizational Behavior, (in press). Jones, J. W., & W. Terris (1985). Screening employee applicants for attitudes towards theft: Three quasi-experimental studies. International Journal of Management, 2, 62-72. Judge, T. A., & R.F. Piccolo (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89: 755–768. Kalshoven, K., & D.N. Den Hartog (2009). “Ethical Leader Behavior and Leader Effectiveness: The Role of Prototypicality and Trust.” International Journal of Leadership Studies, 5(2): 102120. Kalshoven, K., Den Hartog, D. N., & A.H.B. De Hoogh (in press). Ethical leadership at work questionnaire (ELW): Development and validation of a multidimensional measure. The Leadership Quarterly. Kamp, J., & P. Brooks (1991). Perceived organizational climate and employee counterproductivity. Journal of Business and Psychology, 5(4), 447-458. Kanfar, R. (1990). Motivation theory and industrial and organization psychology. In M. D. Dunnette and L. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (Volume 1). Theory in industrial and organizational psychology (pp.75-170). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Kanungo, R. N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders. Canadian Journal of Administrative Sciences, 18, 257−265. Kanungo, R. N., & M. Mendonca (2001). Ethical leadership and governance in organizations: A Preamble. Canadian Journal of Administrative Sciences, 18, 241–243. Kaptein, M., L.W.J.C. Huberts, S. Avelino & K. Lasthuizen (2005). "Demonstrating ethical leadership by measuring ethics: A survey of U.S. public servants." Public Integrity, 7 (4): 299-311. Kelloway, E. K., Loughlin, C., Barling, J., & A. Nault (2002). Selfreported counterproductive behaviors and organizational citizenship behaviors: Separate but related constructs. International Journal of Selection and Assessment, 10, 143–151. Lasthuizen, K. (2008). Leading to integrity: Empirical research into the effects of leadership on ethics and integrity. Amsterdam: VU University Amsterdam. Lee, K., & N.J. Allen (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: The role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87, 131–142.
80
Lee, V. B., & P.E. Spector (2006). The social stressors-counterproductive work behaviors link: Are conflicts with supervisors and coworkers the same? Journal of Occupational Health Psychology, 11(2), p. 145–156. Ilies, R., de Pater, I. E., & T.A. Judge (2007). Differential affective reactions to negative and positive feedback, and the role of self-esteem. Journal of Managerial Psychology, 22, 590-609. Lipponen, J. , Koivisto, S. & M.E. Olkkonen (2005) Procedural justice and status judgements: The moderating role of leader ingroup prototypicality. Leadership Quarterly, 16, 517-528. Lord, R. G., Foti, R. J., & C.L. DeVader (1984). A test of leadership categorization theory: Internal structure, information processing, and leadership perceptions. Organizational Behavior and Human Performance, 34, 343−378. Lord, R. G., & R. Hall (2003). Identity, leadership categorization and leadership schema. In D. Van Knippenberg, & M.A. Hogg (Eds.), Leadership and power: Identity processes in groups and organizations, 48−64. London: Sage. Lord, R.G., & K.J. Maher (1991). Cognitive theory in industrial and organizational psychology. In M.D. Dunnette and L.M. Hough, eds., Handbook of industrial and Organizational Psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Lowe, K., Kroeck, K.G., & N. Sivasubrahmanian (1996). Effective correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review. Leadership Quarterly, 7: 385-425. Luthans, F., & B. Avolio (2003). Authentic leadership: A positive development approach. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship. San Francisco: Berrett-Koehler. Markus, B., & H. Schuler (2004). Antecedents of counterproductive behavior at work: a general perspective. Journal of Applied Psychology, 89(4), 647-660. Martinko, M.J., Gundlach, M.J., & S.C. Douglas (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: A causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10(1/2), 36-50. Martinko, M. J., & K.L. Zellars (1998). Toward a theory of workplace violence: A cognitive appraisal perspective. In R.W. Griffin, A. O’Leary-Kelly, & J.M. Collins (eds.) Dysfunctional behavior in organizations: Violant and deviant behavior, 1-42. Stamford, CT: JAI Press. Mayer, D., Kuenzi, M., Greenbaum, M., Bardes, R., & M.R. Salvador (2009). How low does ethical leadership flow? Test of a trickle-down model. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, 1–13. Miles, D. E., Borman, W. E., Spector, P. E., & S. Fox (2002). Building an integrative model of extra role work behaviors: A comparison of counterproductive work behavior with organizational citizenship behavior. International Journal of Selection and Assessment, 10, 51–57. Mintzberg, H. (1979). The structuring of organisations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs N.J. Mintzberg, H. (1983). Power in and Around Organization, Prentice-Hall, Englewood Cliffs N.J.
81
Nunally, J. C. (1967) , Psychometric Theory (New York: McGraw-Hill, 1967). Paine, L.S. (1994). "Managing for Organizational Integrity." Harvard Business Review, March-April, 106-117. Platow, M. J., & D. Van Knippenberg (2001). A social identity analysis of leadership endorsement: The effects of leader ingroup prototypicality and distributive intergroup fairness. Personality and Social Psychology Bulletin, 27, 1508−1519. Platow, M. J., D. Van Knippenberg, S. A. Haslam, B. Van Knippenberg & R. Spears (2006). ‘A special gift we bestow on you for being representative of us: considering leader charisma from a self-categorization perspective’, British Journal of Social Psychology, 45, 303–320. Polit D.F. & C.T. Beck (2004) Nursing Research. Principles and Methods. Lippincott Williams & Wilkins, Philadelphia, PA. Resick, C. J., Hanges, P. J., Dickson, M. W., & J.K. Mitchelson (2006). A cross-cultural examination of the endorsement of ethical leadership. Journal of Business Ethics, 63, 345−359. Robinson, S. L., & R.J. Bennett (1995). A typology of deviant workplace behavior: A multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 38: 555-572. Robinson, S. L. & R. J. Bennett (1997). ‘Workplace Deviance: Its Definitions, its Manifestations, and its Causes’, in R. J. Lewicki, R. J. Bies and B. H. Sheppard (eds.), Research on Negotiations in Organizations, vol. 6. (JAI Press Inc, Greenwich, CT), 3– 28. Robinson, S. L., & R.J. Bennett (2000). Development of a measure of Workplace Deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360. Robbins, S.P. (2002), Gedrag in organisaties, Prentice Hall, Amsterdam. Sackett, P.R. & C.J. DeVore (2001) Counterproductive behaviors at work. In N. Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil enV. Viswesvaran (eds), International Handbook. Semmer, N.K., Jacobshagen, N.,Meier, L.L., & E. Elfering (2010). Illegitimate tasks as a source of stress. Manuscript submitted for publication. Skarlicki, D. P., & R. Folger (1997). Retaliation in the workplace: The roles of distributive, procedural, and interactional justice. Journal of Applied Psychology, 82: 434-443. Skinner, B.F. (1953). Science and human behaviour. MacMillan. Spector, P. E., & S. Fox (2002). An emotion centered model of voluntary work behavior: Some paralles between counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior. Human Resource Management Review, 12, 269-292. Spector, P. E. (2006). Method Variance in Organizational Research: Truth or Urban Legend? Organizational Research Methods, 9, 221-232. Spector, P.E., & S. Fox (2005). The stressor-emotion model of counterproductive work behavior. In P.E. Spector & S. Fox (Eds.), Counterproductive work behavior: Investigations of actors and targets, 151–174. Washington, DC: American Psychological Association.
82
Syroit, J., van Dijke, M., & T. Völink (2005). Groepen in organisaties. Werkboek. Grafisch centrum OUNL, Heerlen. Ter Maat, H. E., & R. Aartsen (2005). Geen s.cces zonder u! Een onderzoek naar mogelijke oorzaken en gevolgen van normafwijkend gedrag en integriteitsaantasting binnen de politie-organisatie. Apeldoorn: Nederlandse Politie Academie. Tajfel, H., & J.C. Turner (1986). The social identity theory of intergroup behaviour. In S.Worchel &W.G. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relations,7−24, Chicago: Nelson-Hall. Treviño, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person–situation interactionist model. Academy of Management Review, 11, 601−617. Treviño, L. K., Hartman, L. P., & M. Brown (2000). Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review, 42, 128−142. Trevino, L. K., Brown, M., & L.P. Hartman (2003). A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite. Human Relations, 56, 5−37. Detert, J. R., Treviño, L.K, Burris, E.R., & M. Andiappan (2007). Managerial Modes of Influence and Counterproductivity in Organizations: A Longitudinal Business-Unit-Level Investigation. Journal of Applied Psychology, 92(4), 993–1005 Treviño, L. K., & M.E. Brown (2005). The role of leaders in influencing unethical behavior in the workplace. In Kidwell, R., & C. Martin (Eds.) Managing Organizational Deviance. Thousand Oaks, CA: Sage. Treviño, L.K., Weaver, G., Gibson, D., & B. Toffler (1999). "Managing ethics and legal compliance: What works and what hurts." California Management Review, 41 (2): 131151. Treviño, L. K., & S.A. Youngblood (1990). Bad apples in bad barrels: A causal analysis of ethical decision-making behavior. Journal of Applied Psychology, 75, 378−385. Turner, N., Barling, J., Epitropaki, O., Butcher, V., & C. Milder (2002). Transformational leadership and moral reasoning. Journal of Applied Psychology, 87, 304−311. Tyler, T. R., & E.A. Lind (1992). A relational model of authority in groups. In M. Zanna (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology, 25, 115–191. New York: Academic Press. Van Dijke, M. H., De Cremer, D., & D. Mayer (2010). The role of authority power in explaining procedural fairness effects. Van Gils, S., Van Quaquebeke, N., & D. Van Knippenberg (in press). Tango in the Dark: The Interplay of Leader's and Follower's Level of Self-Construal and its Impact on Ethical Behavior in Organizations. Rotterdam School of Management, Erasmus University Rotterdam. Van Knippenberg, D., Lossie, N., & H. Wilke (1994). In-group prototypicality and persuasion: determinants of heuristic and systematic message processing. British Journal of Social Psychology, 33, 289–300.
83
Van Knippenberg, D., & M.A. Hogg (2003). A social identity model of leadership effectiveness in organizations. Research in Organizational Behavior, 25, 243–296. Van Knippenberg, B., & Van Knippenberg (2005). Leader self-sacrifice and leadership effectiveness: The moderating role of leader prototypicality. Journal of Applied Psychology, 90, 25−37. Vardi, Y., & Weitz, E, (2004), Misbehavior in organizations: theory, research, and management. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum. Weaver, G. R., Treviño, L. K., & B. Agle (2005). “Somebody I look up to”: Ethical role models in organizations. Organizational Dynamics, 34, 313−330. Wiersma, W. (1995). Research methods in education: An introduction (Sixth edition). Boston: Allyn and Bacon. Yammarino, F. J., & B.M. Bass (1990). Transformational leadership and multiple levels of analysis. Human Relations, 43, 975–995. Yin, R. (1984). Case study research. Beverly Hills, CA: Sage Publications. Yukl, G. A. (1989). Leadership in Organizations. (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ7 Prentice-Hall. Yukl G. (2002). Leadership in organizations, Delhi, India; Pearson Education
84
Bijlage I Vragenlijst
Geachte deelnemer, Allereerst wil ik u hartelijk danken voor uw medewerking aan dit onderzoek. De vragenlijst die u invult maakt deel uit van het onderzoek 'Effect van ethisch leiderschap op prototypicaliteit en averechts werkgedrag’ in organisaties en is onderdeel van mijn afstudeerscriptie. Dit onderzoek richt zich op ethisch leiderschap en de invloed van ethisch leiderschap op het gedrag van bevelvoerders bij een incident, ramp of crisis. LEES A.U.B. DEZE INSTRUCTIES ALVORENS TE BEGINNEN In de bijgaande vragenlijst worden u vragen gesteld of uitspraken voorgelegd, die betrekking hebben op uw werksituatie bij een incident, ramp of crisis en de samenwerking met de Officier van Dienst (OvD). Neemt u bij het invullen van de vragenlijst de Officier van Dienst in gedachten met wie u het laatste hebt samengewerkt bij een incident, ramp of crisis. Het is de bedoeling dat u het antwoord kiest dat het best past bij de situatie waarin u uw werk uitvoert en uw ervaringen tijdens het werk. U kunt bijvoorbeeld antwoorden met: 1. Volledig mee oneens 2. Mee oneens 3. Gedeeltelijk mee oneens 4. Eens nog oneens 5. Gedeeltelijk mee eens 6. Mee eens 7. Volledig mee eens Voorbeeld: “Ik voel mij een ‘deel van het gezin’ in deze organisatie.” Als u in dit geval antwoord 7 zou omcirkelen, geeft dit aan dat u het volledig eens bent met deze uitspraak.
Bedenkt u dat Er geen goede of foute antwoorden zijn; Alleen uw EIGEN mening belangrijk is, niet die van anderen; Het belangrijk is dat u ook in moeilijke gevallen een antwoord geeft. Sla liefst geen vragen over. N.B. De antwoorden op deze vragenlijst worden strikt vertrouwelijk en anoniem behandeld en zijn uitsluitend bestemd voor onderzoeksdoeleinden. Alleen ondergetekende krijgt de antwoorden te zien! De korpsleiding krijgt een terugkoppeling van de resultaten, conclusies en aanbevelingen aangeboden. Annette de Wolde, student Universiteit van Amsterdam 85
Opmerking: moreel en ethisch in deze vragenlijst zijn hetzelfde en betekenen oprecht, betrouwbaar, redelijk en zorgend voor. Hieronder vindt u een aantal uitspraken over uw OvD. Geef voor iedere uitspraak aan in hoeverre deze het gedrag van uw OvD weergeeft. oneens
1
2
eens
3
4
5
6
7
1.
De OvD geeft het goede voorbeeld van het ethische gedrag dat wordt verwacht op het werk, bijvoorbeeld door zich strikt aan de veiligheidsregels te houden. 2. De OvD handelt in het belang van zijn/haar medewerkers. 3. De OvD is te vertrouwen. 4. De OvD vraagt aan zijn/haar medewerkers (in dit geval bevelvoerders) “wat is de juiste manier om dit te doen” als er een beslissing genomen moet worden. 5. De OvD maakt eerlijke en weloverwogen beslissingen. 6. De OvD definieert succes niet alleen als goede uitkomsten, maar ook als de manier waarop die worden bereikt. 7. De OvD luistert naar zijn/haar medewerkers. 8. De OvD gedraagt zich ook buiten het werk op een ethisch (oprecht, betrouwbaar, redelijk en zorgend voor) manier. 9. De OvD hanteert sancties als werknemers de ethische regels/procedures (bijvoorbeeld veiligheidsvoorschriften, grenzen verzorgingsgebied, gebruik materiaal, omgangsvormen) overtreden. 10. De OvD maakt bedrijfsethiek en bedrijfswaarden bespreekbaar onder werknemers. Bijvoorbeeld door regelmatig te bespreken dat de dienstauto niet voor privé-doeleinden gebruikt mag worden, een baard tijdens dienst niet is toegestaan of dat in diensturen geen porno mag worden gekeken. 11. De OvD kan beslissingen heroverwegen/terugdraaien op basis van argumenten van zijn/haar medewerkers 12. De OvD definieert succes als een gezamenlijk product 13. De OvD kan naast kritisch zijn, zich ook kwetsbaar opstellen
Wilt u bij elk van de volgende stellingen aangeven welke van de drie antwoorden het meest van toepassing is op de OvD die u in gedachten heeft? oneens
Mijn OvD laat consequent ethisch gedrag zien door 1. Altijd te doen wat hij/zij zegt en te zeggen wat hij /zij doet. 2. In ieder geval te zeggen wat hij/zij doet. 3. In ieder geval te doen wat hij/zij zegt.
1
2
eens
3
4
5
6
7
Mijn OvD laat gebruikelijk zijn/haar morele waarden aan mij zien 4. Enkel in privé situaties / hij/zij is een moreel (oprecht, betrouwbaar, redelijk en zorgend voor) persoon. 5. Alleen in werksituaties / hij/zij is een morele manager. De OvD geeft het goede voorbeeld, beloont en straft als regels worden overtreden en communiceert geregeld wat goed en fout gedrag is. 6. In zowel privé als in werksituaties / hij/zij is zowel een moreel persoon als een moreel manager.
86
Bij de volgende stellingen over beloningssysteem en communicatie over ethiek en normen wordt gesproken over organisatiewaarden, principes en standaarden. Bij Brandweer Amsterdam-Amstelland zijn dit de visie, missie, kernwaarden en de gedragscode. Visie Brandweer Amsterdam-Amstelland wil uitblinken op het gebied van preventie, repressie en crisisbeheersing en rampenbestrijding. Missie Dit wil zij bereiken door minder branden, minder slachtoffers, minder schade branden, een groter veiligheidsbewustzijn bij de inwoners van de regio en aantoonbaar goed voorbereid op crises en rampen Kernwaarden Behulpzaam Deskundig Daadkrachtig Gedragscode Code waarin Brandweer Amsterdam-Amstelland zichzelf, zijnde alle medewerkers, en soms anderen regels oplegt, bijvoorbeeld met betrekking tot discriminatie of ongewenst gedrag. Het zijn de algemeen geldende regels binnen Brandweer Amsterdam-Amstelland oneens
1 Mijn OvD zorgt voor ethisch gedrag van medewerkers door 1. Afwijking van de organisatiewaarden, principes en standaarden te bestraffen. 2. Naleving van de organisatiewaarden, principes en standaarden te belonen. 3. Naleving van de organisatiewaarden, principes en standaarden te belonen en afwijking hiervan te bestraffen.
2
eens
3
4
5
6
3
4
5
6
Mijn OvD brengt organisatiewaarden, principes en standaarden aan oneens 1 2 3 mij over in een sfeer 1. Van volgzaamheid (legt op) door te vertellen hoe deze nageleefd
4
5
6
4
5
6
oneens
1 Mijn OvD is een typisch voorbeeld van iemand die succes definieert 4. Als resultaat zonder rekening te houden met de manier waarop dit succes is bereikt. 5. Als resultaat. Hij/zij staat geen onethisch of illegaal gedrag toe om het resultaat te behalen. 6. Als behaald resultaat en de manier waarop deze is behaald.
2. 3.
2
eens
eens
oneens
6.
7
7
moeten worden. Van betrokkenheid (De OvD herkent zich in de waarden en draagt deze uit) door te coachen. Van onafhankelijkheid door intensief de dialoog met mij aan te gaan.
1 Mijn OvD zou mij het meest voorbeeldig vinden als ik bereid zou zijn om 4. Mijn ogen en oren te sluiten voor onethisch gedrag in mijn 5.
7
2
eens
3
7
werkomgeving. Onethisch gedrag in mijn werkomgeving aan hem/haar te rapporteren. Om tegen hem/haar op te staan als ik merk dat hij/zij onethisch gedrag vertoont of toestaat. 87
De volgende stellingen gaan over de mate waarin u uw OvD representatief vindt voor uw ploeg. In de stellingen wordt gesproken over “mijn team”. Als het gaat over “mijn team” dan worden alle personen in de ploeg bedoeld die, via u, leiding krijgen van uw OvD. oneens 1 2 3 1. 2. 3. 4. 5. 6.
eens 4 5
Mijn OvD is een goed voorbeeld van het soort mensen dat in mijn team zit. Mijn OvD past goed bij mijn team. Mijn OvD heeft veel gemeenschappelijk met de andere leden van mijn team. Mijn OvD heeft veel eigenschappen die mijn teamleden ook hebben. Mijn OvD lijkt veel op andere mensen in mijn team. Mijn OvD belichaamt onze groepsnormen. Dat wil zeggen: gedraagt zich op een manier die ik en mijn team gepast vinden.
In hoeverre is onderstaande uitspraak van toepassing in uw werk met de OvD? Nooit
Hoe vaak laat u het na om orders van een OvD op te volgen? Hoe vaak werkt u doelbewust traag? Hoe vaak schrijft u meer gewerkte uren om overuren uitbetaald te krijgen? Komt het vaak voor dat u uw uitrusting/werkapparatuur stukmaakt? Begint u wel eens met het verspreiden van negatieve geruchten over de organisatie Brandweer Amsterdam-Amstelland? Roddelt u wel eens over uw OvD? Maakt u wel eens expres/ doelbewust fouten? Verdoezelt u wel eens uw fouten? Brengt u uzelf wel eens in gevaar door de veiligheidsprocedures niet op te volgen? Praat u ter plaatse (bij een incident) vaak met collega’s in plaats van te werken? Gaat u wel eens in tegen een besluit van de OvD? Brengt u een of meerdere collega’s wel eens in gevaar door de orders van de OvD niet op te volgen? Brengt u andere mensen dan collega’s wel eens in gevaar door orders van de OvD niet op te volgen? Hoe vaak bent u een brandend pand ingegaan tegen het bevel van de OvD in? Hoe vaak deed u alsof u het bevel van de OvD niet hoorde? Hoe vaak hield u een brand klein zodat de OvD niet werd opgeroepen? Wordt u door uw OvD aangesproken op de manier van opschaling als deze niet conform de afspraken is? Vindt u het goed dat de OvD, bevelvoerders aanspreekt als regels worden overtreden?
88
Heeft u bij elke vraag de Officier van Dienst in gedachten gehouden Ja met wie u het laatst hebt samengewerkt bij een incident of ramp?
Nee
Ten slotte nog sommige algemene vragen: 1. Wat is uw geboortejaar? 2. Wat is uw geslacht?
........ Man Vrouw
3. Wat is uw hoogst genoten onderwijsniveau? LBO MBO HBO Universiteit Anders, namelijk ........................ 4. Hoeveel jaar werkervaring heeft u bij de brandweer?
............. jaren
Hartelijk dank voor uw medewerking !
89
Bijlage II Uitkomsten vragenlijst Ethisch leiderschap De OvD geeft het goede voorbeeld van het ethische gedrag dat wordt verwacht op het werk, bijvoorbeeld door zich strikt aan de veiligheidsregels te houden.
Valid
Missing Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Volledig mee oneens
1
1,6
1,6
1,6
Mee oneens
3
4,8
4,9
6,6
gedeeltelijk mee oneens
11
17,7
18,0
24,6
Eens nog oneens
10
16,1
16,4
41,0
Gedeeltelijk mee eens
22
35,5
36,1
77,0
Mee eens
8
12,9
13,1
90,2
Volledig mee eens
6
9,7
9,8
100,0
Total System
61 1 62
98,4 1,6 100,0
100,0
De OvD handelt in het belang van zijn/haar medewerkers. Valid
Missing Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Mee oneens
5
8,1
8,2
8,2
gedeeltelijk mee oneens
5
8,1
8,2
16,4
Eens nog oneens
10
16,1
16,4
32,8
Gedeeltelijk mee eens
13
21,0
21,3
54,1
Mee eens
20
32,3
32,8
86,9
Volledig mee eens
8
12,9
13,1
100,0
Total System
61 1 62
98,4 1,6 100,0
100,0
De OvD is te vertrouwen Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Volledig mee oneens
1
1,6
1,7
1,7
Mee oneens
3
4,8
5,1
6,8
gedeeltelijk mee oneens
10
16,1
16,9
23,7
Eens nog oneens
14
22,6
23,7
47,5
Gedeeltelijk mee eens
12
19,4
20,3
67,8
Mee eens
14
22,6
23,7
91,5
Volledig mee eens
5
8,1
8,5
100,0
Total Geen antwoord System Total
59 2 1 3 62
95,2 3,2 1,6 4,8 100,0
100,0
Total
De OvD vraagt aan zijn/haar medewerkers (in dit geval onderofficieren) “wat is de juiste manier om dit te doen” als er een beslissing genomen moet worden.
Valid
Missing Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Volledig mee oneens
2
3,2
3,3
3,3
Mee oneens
2
3,2
3,3
6,6
gedeeltelijk mee oneens
8
12,9
13,1
19,7
Eens nog oneens
12
19,4
19,7
39,3
Gedeeltelijk mee eens
9
14,5
14,8
54,1
Mee eens
22
35,5
36,1
90,2
Volledig mee eens
6
9,7
9,8
100,0
Total System
61 1 62
98,4 1,6 100,0
100,0
91
De OvD maakt eerlijke en weloverwogen beslissingen. Valid
Missing Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
gedeeltelijk mee oneens
3
4,8
4,9
4,9
Eens nog oneens
17
27,4
27,9
32,8
Gedeeltelijk mee eens
21
33,9
34,4
67,2
Mee eens
16
25,8
26,2
93,4
Volledig mee eens
4
6,5
6,6
100,0
Total System
61 1 62
98,4 1,6 100,0
100,0
De OvD definieert succes niet alleen als goede uitkomsten, maar ook als de manier waarop die worden bereikt. Valid
Missing Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Volledig mee oneens
1
1,6
1,6
1,6
Mee oneens
3
4,8
4,9
6,6
gedeeltelijk mee oneens
6
9,7
9,8
16,4
Eens nog oneens
10
16,1
16,4
32,8
Gedeeltelijk mee eens
21
33,9
34,4
67,2
Mee eens
15
24,2
24,6
91,8
Volledig mee eens
5
8,1
8,2
100,0
Total System
61 1 62
98,4 1,6 100,0
100,0
92
De OvD luistert naar zijn/haar medewerkers. Valid
Missing Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Volledig mee oneens
2
3,2
3,3
3,3
gedeeltelijk mee oneens
6
9,7
9,8
13,1
Eens nog oneens
13
21,0
21,3
34,4
Gedeeltelijk mee eens
20
32,3
32,8
67,2
Mee eens
14
22,6
23,0
90,2
Volledig mee eens
6
9,7
9,8
100,0
Total System
61 1 62
98,4 1,6 100,0
100,0
De OvD gedraagt zich ook buiten het werk op een ethisch (oprecht, betrouwbaar, redelijk en zorgend voor) manier.
Valid
Missing
Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Volledig mee oneens
2
3,2
3,6
3,6
gedeeltelijk mee oneens
4
6,5
7,3
10,9
Eens nog oneens
20
32,3
36,4
47,3
Gedeeltelijk mee eens
8
12,9
14,5
61,8
Mee eens
16
25,8
29,1
90,9
Volledig mee eens
5
8,1
9,1
100,0
Total Geen antwoord System Total
55 6 1 7 62
88,7 9,7 1,6 11,3 100,0
100,0
93
De OvD hanteert sancties als werknemers de ethische regels/procedures (bijvoorbeeld veiligheidsvoorschriften, grenzen verzorgingsgebied, gebruik materiaal, omgangsvormen) overtreden. Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Mee oneens
1
1,6
1,7
1,7
gedeeltelijk mee oneens
6
9,7
10,2
11,9
Eens nog oneens
15
24,2
25,4
37,3
Gedeeltelijk mee eens
16
25,8
27,1
64,4
Mee eens
13
21,0
22,0
86,4
Volledig mee eens
8
12,9
13,6
100,0
Total Geen antwoord System Total
59 2 1 3 62
95,2 3,2 1,6 4,8 100,0
100,0
Total
De OvD maakt bedrijfsethiek en bedrijfswaarden bespreekbaar onder werknemers. Bijvoorbeeld door regelmatig te bespreken dat de dienstauto niet voor privé-doeleinden gebruikt mag worden, een baard tijdens dienst niet is toegestaan of dat in diensturen geen Valid
Missing
Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Volledig mee oneens
3
4,8
5,1
5,1
Mee oneens
4
6,5
6,8
11,9
gedeeltelijk mee oneens
8
12,9
13,6
25,4
Eens nog oneens
16
25,8
27,1
52,5
Gedeeltelijk mee eens
17
27,4
28,8
81,4
Mee eens
8
12,9
13,6
94,9
Volledig mee eens
3
4,8
5,1
100,0
Total Geen antwoord System Total
59 2 1 3 62
95,2 3,2 1,6 4,8 100,0
100,0
94
De OvD kan beslissingen heroverwegen/terugdraaien op basis van argumenten van zijn/haar medewerkers Valid
Missing Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Mee oneens
3
4,8
4,9
4,9
gedeeltelijk mee oneens
5
8,1
8,2
13,1
Eens nog oneens
12
19,4
19,7
32,8
Gedeeltelijk mee eens
14
22,6
23,0
55,7
Mee eens
18
29,0
29,5
85,2
Volledig mee eens
9
14,5
14,8
100,0
Total System
61 1 62
98,4 1,6 100,0
100,0
De OvD definieert succes als een gezamenlijk product Valid
Missing Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Mee oneens
5
8,1
8,2
8,2
gedeeltelijk mee oneens
2
3,2
3,3
11,5
Eens nog oneens
14
22,6
23,0
34,4
Gedeeltelijk mee eens
19
30,6
31,1
65,6
Mee eens
15
24,2
24,6
90,2
Volledig mee eens
6
9,7
9,8
100,0
Total System
61 1 62
98,4 1,6 100,0
100,0
95
De OvD kan naast kritisch zijn, zich ook kwetsbaar opstellen Valid
Missing Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Volledig mee oneens
2
3,2
3,3
3,3
Mee oneens
7
11,3
11,5
14,8
gedeeltelijk mee oneens
11
17,7
18,0
32,8
Eens nog oneens
8
12,9
13,1
45,9
Gedeeltelijk mee eens
15
24,2
24,6
70,5
Mee eens
11
17,7
18,0
88,5
Volledig mee eens
7
11,3
11,5
100,0
Total System
61 1 62
98,4 1,6 100,0
100,0
96
Zichtbaar voorbeeldgedrag Mijn OvD laat consequent ethisch gedrag zien door Frequency Valid
Missing
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Altijd te doen wat hij/zij zegt en te 14 zeggen wat hij /zij doet.
22,6
24,1
24,1
In ieder geval te zeggen wat hij/zij 31 doet.
50,0
53,4
77,6
In ieder geval te doen wat hij/zij 13 zegt.
21,0
22,4
100,0
Total Geen antwoord System Total
93,5 4,8 1,6 6,5 100,0
100,0
Total
58 3 1 4 62
Mijn OvD laat gebruikelijk zijn/haar morele waarden aan mij zien Frequency Valid
Missing
Total
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Enkel in privé situaties / hij/zij is 4 een moreel (oprecht, betrouwbaar, redelijk en zorgend voor) persoon.
6,5
8,7
8,7
Alleen in werksituaties / hij/zij is 26 een morele manager. De OvD geeft het goede voorbeeld, beloont en straft als regels worden overtreden en communiceert geregeld wat goed en fout gedrag is.
41,9
56,5
65,2
In zowel privé als in werksituaties / 16 hij/zij is zowel een moreel persoon als een moreel manager.
25,8
34,8
100,0
Total Geen antwoord System Total
74,2 24,2 1,6 25,8 100,0
100,0
46 15 1 16 62
97
Beloningssysteem Mijn OvD zorgt voor ethisch gedrag van medewerkers door Frequency Valid
Missing
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Afwijking van de organisatie- 23 waarden, principes en standaarden te bestraffen.
37,1
45,1
45,1
Naleving van de organisatie- 8 waarden, principes en standaarden te belonen.
12,9
15,7
60,8
Naleving van de organisatie- 20 waarden, principes en standaarden te belonen en afwijking hiervan te bestraffen.
32,3
39,2
100,0
Total Geen antwoord System Total
82,3 16,1 1,6 17,7 100,0
100,0
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Als resultaat zonder rekening te 12 houden met de manier waarop dit succes is bereikt.
19,4
22,6
22,6
Als resultaat. Hij/zij staat geen 15 onethisch of illegaal gedrag toe om het resultaat te behalen.
24,2
28,3
50,9
Als behaald resultaat en de manier 26 waarop deze is behaald.
41,9
49,1
100,0
Total Geen antwoord System Total
85,5 12,9 1,6 14,5 100,0
100,0
Total
51 10 1 11 62
Mijn OvD is een typisch voorbeeld van iemand die succes definieert Frequency Valid
Missing
Total
53 8 1 9 62
98
Communicatie over ethiek en normen Mijn OvD brengt organisatiewaarden, principes en standaarden aan mij over in een sfeer Frequency Valid
Missing
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Van volgzaamheid (legt op) door te 22 vertellen hoe deze nageleefd moeten worden.
35,5
40,7
40,7
Van betrokkenheid (De OvD 28 herkent zich in de waarden en draagt deze uit) door te coachen.
45,2
51,9
92,6
Van onafhankelijkheid door 4 intensief de dialoog met mij aan te gaan.
6,5
7,4
100,0
Total Geen antwoord System Total
87,1 11,3 1,6 12,9 100,0
100,0
Total
54 7 1 8 62
Mijn OvD zou mij het meest voorbeeldig vinden als ik bereid zou zijn om Frequency Valid
Missing
Total
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Mijn ogen en oren te sluiten voor 3 onethisch gedrag in mijn werkomgeving.
4,8
5,7
5,7
Onethisch gedrag in mijn 28 werkomgeving aan hem/haar te rapporteren.
45,2
52,8
58,5
Om tegen hem/haar op te staan als 22 ik merk dat hij/zij onethisch gedrag vertoont of toestaat.
35,5
41,5
100,0
Total Geen antwoord System Total
85,5 12,9 1,6 14,5 100,0
100,0
53 8 1 9 62
99
Prototypicaliteit Mijn OvD is een goed voorbeeld van het soort mensen dat in mijn team zit. Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Mee oneens
6
9,7
10,0
10,0
Gedeeltelijk mee oneens
15
24,2
25,0
35,0
Eens nog oneens
21
33,9
35,0
70,0
Gedeeltelijk mee eens
14
22,6
23,3
93,3
Mee eens
4
6,5
6,7
100,0
Total Geen antwoord System Total
60 1 1 2 62
96,8 1,6 1,6 3,2 100,0
100,0
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Mee oneens
3
4,8
5,1
5,1
Gedeeltelijk mee oneens
18
29,0
30,5
35,6
Eens nog oneens
16
25,8
27,1
62,7
Gedeeltelijk mee eens
16
25,8
27,1
89,8
Mee eens
6
9,7
10,2
100,0
Total Geen antwoord System Total
59 2 1 3 62
95,2 3,2 1,6 4,8 100,0
100,0
Total
Mijn OvD past goed bij mijn team. Valid
Missing
Total
100
Mijn OvD heeft veel gemeenschappelijk met de andere leden van mijn team. Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Mee oneens
6
9,7
10,3
10,3
Gedeeltelijk mee oneens
21
33,9
36,2
46,6
Eens nog oneens
17
27,4
29,3
75,9
Gedeeltelijk mee eens
12
19,4
20,7
96,6
Mee eens
2
3,2
3,4
100,0
Total Geen antwoord System Total
58 3 1 4 62
93,5 4,8 1,6 6,5 100,0
100,0
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Mee oneens
6
9,7
10,2
10,2
Gedeeltelijk mee oneens
19
30,6
32,2
42,4
Eens nog oneens
24
38,7
40,7
83,1
Gedeeltelijk mee eens
7
11,3
11,9
94,9
Mee eens
3
4,8
5,1
100,0
Total Geen antwoord System Total
59 2 1 3 62
95,2 3,2 1,6 4,8 100,0
100,0
Total
Mijn OvD heeft veel eigenschappen die mijn teamleden ook hebben. Valid
Missing
Total
101
Mijn OvD lijkt veel op andere mensen in mijn team. Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Mee oneens
5
8,1
8,3
8,3
Gedeeltelijk mee oneens
26
41,9
43,3
51,7
Eens nog oneens
24
38,7
40,0
91,7
Gedeeltelijk mee eens
4
6,5
6,7
98,3
Mee eens
1
1,6
1,7
100,0
Total Geen antwoord System Total
60 1 1 2 62
96,8 1,6 1,6 3,2 100,0
100,0
Total
Mijn OvD belichaamt onze groepsnormen. Dat wil zeggen: gedraagt zich op een manier die ik en mijn team gepast vinden. Valid
Missing
Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Mee oneens
5
8,1
8,5
8,5
Gedeeltelijk mee oneens
16
25,8
27,1
35,6
Eens nog oneens
15
24,2
25,4
61,0
Gedeeltelijk mee eens
18
29,0
30,5
91,5
Mee eens
5
8,1
8,5
100,0
Total Geen antwoord System Total
59 2 1 3 62
95,2 3,2 1,6 4,8 100,0
100,0
102
Averechts werkgedrag Hoe vaak laat u het na om orders van een OvD op te volgen? Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
6
9,7
10,5
10,5
(Bijna) nooit
14
22,6
24,6
35,1
Soms
11
17,7
19,3
54,4
Regelmatig
14
22,6
24,6
78,9
Vaak
11
17,7
19,3
98,2
(Bijna) altijd
1
1,6
1,8
100,0
Total Geen antwoord System Total
57 4 1 5 62
91,9 6,5 1,6 8,1 100,0
100,0
Total
Hoe vaak werkt u doelbewust traag? Valid
Missing
Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
32
51,6
57,1
57,1
(Bijna) nooit
19
30,6
33,9
91,1
Soms
1
1,6
1,8
92,9
Regelmatig
3
4,8
5,4
98,2
Altijd
1
1,6
1,8
100,0
Total Geen antwoord System Total
56 5 1 6 62
90,3 8,1 1,6 9,7 100,0
100,0
103
Hoe vaak schrijft u meer gewerkte uren om overuren uitbetaald te krijgen? Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
46
74,2
85,2
85,2
(Bijna) nooit
7
11,3
13,0
98,1
Regelmatig
1
1,6
1,9
100,0
Total Geen antwoord System Total
54 7 1 8 62
87,1 11,3 1,6 12,9 100,0
100,0
Total
Komt het vaak voor dat u uw uitrusting/werkapparatuur stukmaakt? Valid
Missing
Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
39
62,9
69,6
69,6
(Bijna) nooit
11
17,7
19,6
89,3
Soms
5
8,1
8,9
98,2
Regelmatig
1
1,6
1,8
100,0
Total Geen antwoord System Total
56 5 1 6 62
90,3 8,1 1,6 9,7 100,0
100,0
104
Begint u wel eens met het verspreiden van negatieve geruchten over de organisatie Brandweer Amsterdam-Amstelland? Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
28
45,2
50,0
50,0
(Bijna) nooit
15
24,2
26,8
76,8
Soms
4
6,5
7,1
83,9
Regelmatig
4
6,5
7,1
91,1
Vaak
4
6,5
7,1
98,2
Altijd
1
1,6
1,8
100,0
Total Geen antwoord System Total
56 5 1 6 62
90,3 8,1 1,6 9,7 100,0
100,0
Total
Roddelt u wel eens over uw OvD? Valid
Missing
Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
14
22,6
25,0
25,0
(Bijna) nooit
14
22,6
25,0
50,0
Soms
7
11,3
12,5
62,5
Regelmatig
15
24,2
26,8
89,3
Vaak
4
6,5
7,1
96,4
(Bijna) altijd
1
1,6
1,8
98,2
Altijd
1
1,6
1,8
100,0
Total Geen antwoord System Total
56 5 1 6 62
90,3 8,1 1,6 9,7 100,0
100,0
105
Maakt u wel eens expres/ doelbewust fouten? Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
50
80,6
89,3
89,3
(Bijna) nooit
2
3,2
3,6
92,9
Soms
2
3,2
3,6
96,4
Regelmatig
2
3,2
3,6
100,0
Total Geen antwoord System Total
56 5 1 6 62
90,3 8,1 1,6 9,7 100,0
100,0
Total
Verdoezelt u wel eens uw fouten? Valid
Missing
Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
24
38,7
43,6
43,6
(Bijna) nooit
23
37,1
41,8
85,5
Soms
4
6,5
7,3
92,7
Regelmatig
2
3,2
3,6
96,4
Vaak
2
3,2
3,6
100,0
Total Geen antwoord System Total
55 6 1 7 62
88,7 9,7 1,6 11,3 100,0
100,0
106
Brengt u uzelf wel eens in gevaar door de veiligheidsprocedures niet op te volgen? Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
25
40,3
44,6
44,6
(Bijna) nooit
18
29,0
32,1
76,8
Soms
8
12,9
14,3
91,1
Regelmatig
2
3,2
3,6
94,6
Vaak
3
4,8
5,4
100,0
Total Geen antwoord System Total
56 5 1 6 62
90,3 8,1 1,6 9,7 100,0
100,0
Total
Praat u ter plaatse (bij een incident) vaak met collega’s in plaats van te werken? Valid
Missing
Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
18
29,0
32,7
32,7
(Bijna) nooit
19
30,6
34,5
67,3
Soms
13
21,0
23,6
90,9
Regelmatig
4
6,5
7,3
98,2
Altijd
1
1,6
1,8
100,0
Total Geen antwoord System Total
55 6 1 7 62
88,7 9,7 1,6 11,3 100,0
100,0
107
Gaat u wel eens in tegen een besluit van de OvD? Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
7
11,3
12,7
12,7
(Bijna) nooit
14
22,6
25,5
38,2
Soms
10
16,1
18,2
56,4
Regelmatig
14
22,6
25,5
81,8
Vaak
7
11,3
12,7
94,5
(Bijna) altijd
3
4,8
5,5
100,0
Total Geen antwoord System Total
55 6 1 7 62
88,7 9,7 1,6 11,3 100,0
100,0
Total
Brengt u een of meerdere collega’s wel eens in gevaar door de orders van de OvD niet op te volgen? Valid
Missing
Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
41
66,1
74,5
74,5
(Bijna) nooit
11
17,7
20,0
94,5
Soms
2
3,2
3,6
98,2
Regelmatig
1
1,6
1,8
100,0
Total Geen antwoord System Total
55 6 1 7 62
88,7 9,7 1,6 11,3 100,0
100,0
108
Brengt u andere mensen dan collega’s wel eens in gevaar door orders van de OvD niet op te volgen? Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
42
67,7
76,4
76,4
(Bijna) nooit
10
16,1
18,2
94,5
Soms
2
3,2
3,6
98,2
Regelmatig
1
1,6
1,8
100,0
Total Geen antwoord System Total
55 6 1 7 62
88,7 9,7 1,6 11,3 100,0
100,0
Total
Hoe vaak bent u een brandend pand ingegaan tegen het bevel van de OvD in? Valid
Missing
Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
41
66,1
74,5
74,5
(Bijna) nooit
9
14,5
16,4
90,9
Soms
1
1,6
1,8
92,7
Regelmatig
1
1,6
1,8
94,5
Vaak
3
4,8
5,5
100,0
Total Geen antwoord System Total
55 6 1 7 62
88,7 9,7 1,6 11,3 100,0
100,0
109
Hoe vaak deed u alsof u het bevel van de OvD niet hoorde? Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
40
64,5
72,7
72,7
(Bijna) nooit
12
19,4
21,8
94,5
Soms
2
3,2
3,6
98,2
Vaak
1
1,6
1,8
100,0
Total Geen antwoord System Total
55 6 1 7 62
88,7 9,7 1,6 11,3 100,0
100,0
Total
Hoe vaak hield u een brand klein zodat de OvD niet werd opgeroepen? Valid
Missing
Total
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
32
51,6
58,2
58,2
(Bijna) nooit
10
16,1
18,2
76,4
Soms
5
8,1
9,1
85,5
Regelmatig
5
8,1
9,1
94,5
Vaak
3
4,8
5,5
100,0
Total Geen antwoord System Total
55 6 1 7 62
88,7 9,7 1,6 11,3 100,0
100,0
110
Extra vragen Wordt u door uw OvD aangesproken op de manier van opschaling als deze niet conform de afspraken is? Valid
Missing
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Nooit
18
29,0
32,7
32,7
(Bijna) nooit
8
12,9
14,5
47,3
Soms
4
6,5
7,3
54,5
Regelmatig
10
16,1
18,2
72,7
Vaak
6
9,7
10,9
83,6
(Bijna) altijd
4
6,5
7,3
90,9
Altijd
5
8,1
9,1
100,0
Total Geen antwoord System Total
55 6 1 7 62
88,7 9,7 1,6 11,3 100,0
100,0
Total
Vindt u het goed dat de OvD, onderofficieren aanspreekt als regels worden overtreden? Valid
