Plan van Aanpak voor de Usseler Es

2010

Plan van Aanpak voor de Usseler Es

Opdrachtnemer: Groep: ‘’ Usseler Es ‘’ In opdracht van: Gees Kuit, het VBU & Saxion

Geldigheidsdatum van het PVA: Van 01 – 09 – 2010 tot en met 17 – 12 2010

1|P a gin a

Voorwoord Na het zien van het voorblad, is er in ieder geval een vraag die direct al op speelt. Namelijk, welke mensen maken deel uit van de projectgroep “Usseler es”? Wat is hun achtergrond, huidige opleiding, vakkennis? Deze groep bestaat uit vier personen, te weten Marnix Deterd Oude Weme, Niek Korte, Sjoerd van Heeren en Jens Oolthuis. Laatst genoemde is tevens voorzitter / groepsleider. Deze, en de overige groepsrollen worden verder besproken in dit document. Daarnaast wil de projectgroep het begrip ‘Plan van Aanpak´ toelichten. Dit document wordt door de projectgroep gebruikt als informatiebron, maar ook als stok achter de deur. Daar waar wordt gewerkt op een sterke basis die is gelegd op wederzijds vertrouwen, is dit document er voor de groep om er af en toe weer op terug te vallen. Welke weg dient de groep bij dit deeldocument te bewandelen? En hoeveel tijd staat daar voor? In het document wordt op bovengenoemde vragen een antwoord gegeven Ook is dit voorwoord er voor om enkele mensen te bedanken voor de totstandkoming van het document. Zo is er de dank voor Goos Lier, voor het kunnen plaatsen van dit document in de juiste context en de functie van dit document te doen inzien. Ook is een speciale dank voor Gees Kuijt en het VBU, voor hun inbreng in en samenwerking met dit document. Ten slotte nog een laatste wordt van de opdrachtnemer: ‘’ We hopen met heel onze harten dat de opdrachtnemer en -gever gedreven, gepassioneerd, creatief en met elkaars vertrouwen aan de slag gaan met de opdracht Usseler es: behoud door ontwikkeling’’. Niet alleen door vertrouwen, maar ook door het respecteren van elkaar verschillen zal het proces grotendeels soepel verlopen, en dat is voor iedereen meer dan welkom. Daarnaast is het belang van goede en tijdige communicatie naar elkaar toe niet te onderschatten. We kijken uit naar een plezierige samenwerking! Groep ´´ Usseler Es´´

2|P a gin a

Inhoudsopgave Voorwoord ......................................................................................................................................... 2 Inhoudsopgave ................................................................................................................................... 3 1. Achtergronden ................................................................................................................................ 4 2. De projectopdracht ......................................................................................................................... 7 3. De onderzoeksstrategie ................................................................................................................ 11 4. De projectgrenzen van dit project ................................................................................................. 14 5. De verschillende producten die worden opgeleverd ...................................................................... 16 6. Van analyses naar visie.................................................................................................................. 16 7. Hoe de kwaliteit te waarborgen? .................................................................................................. 19 8. De projectorganisatie .................................................................................................................... 22 9. Planning ........................................................................................................................................ 24 10. Kosten en Baten van het project ................................................................................................. 27 11. De risico’s van dit project ............................................................................................................ 28 12. Referentiekaders voor dit project ................................................................................................ 30

3|P a gin a

1. Achtergronden 1.1 Omschrijving van het projectgebied Het projectgebied bestrijkt de gehele ''Usseler Es'', een grote es dichtbij het dorp Usselo ten zuidwesten van de stad Enschede. De es is heeft een oppervlakte van ong. 200 hectare en is van grote historische en landschappelijke waarde. Dit ondermeer vanwege de vele archeologische vondsten die wijzen op prehistorische bewoning in de buurt van de es. Ook wordt de es omringd door een groot aantal boerderijen, wat haar een van de grootste krans en huiskamp es van Europa maakt. Een aantal van de boerderijen zijn rijksmonumenten.

1.2 Omschrijving van het project Ondanks de hoge cultuur historische waarde van de Usseler es (wordt gezien als de grootste krans-es van Europa) heeft de gemeente Enschede eind jaren 90 ervoor gekozen om van de Usseleres een industrieterrein te willen maken. Ondertussen heeft de Grolsch-fabriek er zich gevestigd en zijn de boerderijen opgekocht door de gemeente. 95% van de gronden op de noordzijde van de Usseler Es zijn nu in handen van de gemeente. Er is altijd veel protest geweest tegen het voornemen om van de Usseler es een industrieterrein te maken. Het georganiseerde protest komt vanuit het dorp Usselo en vanuit de Milieuraad Enschede. De Vereniging tot Behoud van Usselo en de Usseler es (VBU) wordt opgericht. In de afgelopen jaren hebben er zich nauwelijks nieuwe bedrijven gemeld. De gemeente heeft een deel van de boerdrijen, overigens met weinig succes, al weer te koop aangeboden (ook aan de oorspronkelijke eigenaren). De VBU ziet, mede door de ligging tegen de stad Enschede aan, grote kansen voor een alternatief gebruik van het gebied. De Usseler es zou een uniek gebied kunnen worden waar op basis van een landschappelijke beleving allerlei vormen van activiteit kunnen worden aangetrokken en tevens de krans-es kan worden versterkt (stedenbouwkundige verdichting door extra bebouwing). Er lijken zelfs kansen om historische boerderijen van elders te plaatsen in het gebied. Wat kan de gemeente doen om een een alternatief gebruik van de Usseler es mogelijk te maken en op welke wijze kunnen particuliere initiatieven hieraan bijdragen. De naam voor dit project is dit dan ook: Een bevrijdend proces voor de Usseler Es

4|P a gin a

1.3 Informatie over de opdrachtgever en betrokken organisaties 1.3.1 Informatie over, en rol van de opdrachtgever De opdrachtgever is Gees Kuit, een zelfstandig adviseur over het landelijk gebied. Ze is vooral geïnteresseerd in het ontwikkelen van samenwerkingsvormen, het zoeken van markten voor (nieuwe) producten en het benaderen van nieuwe doelgroepen voor activiteiten in de landbouw, natuur- en landschapsontwikkeling en in de sector van toerisme en recreatie. Ook onderzoekt ze wensen en passende vormen voor nieuwe bedrijvigheid en woon-werkconcepten. Er zal regelmatig overleg worden gevoerd tussen de projectgroep en de opdrachtgever. In deze overleggen heeft de opdrachtgever een adviserende, informerende en controlerende rol. Zij zal van de projectgroep te horen krijgen over de voortgang project. Hierop springt de opdrachtgever in, stuurt bij en adviseert. 1.3.2 Informatie over betrokken organisaties Ook de onderwijsinstelling Saxion is in zekere mate betrokken bij dit project. Bert Groot en Goos Lier vertegenwoordigen deze onderwijsinstelling. Daar waar Bert Groot meer een coordinerende rol op zich neemt (hij is er meer om de algemene en praktische vragen te beantwoorden), vervult Goos Lier de rol van coach. Wekelijks heeft contact met de projectgroep over de voortgang van het project, en vervult hij vooral een informerende en adviserende rol in die gesprekken. Daarnaast biedt saxion aan de leden van de projectgroep een aantal colleges, workshops en gastlessen aan. Deze bieden informatie en 'werktuigen' voor de projectleden om te kunnen gebruiken tijdens het project Een andere betrokken organisatie is de Vereniging tot Behoud van Usselo en de Usseler Es (VBU). De “Vereniging tot Behoud van Usselo en de Usseleres” (VBU) is opgericht in 1995 en komt voort uit de buurtkring Usselo. De VBU heeft tot op heden het bebouwen van de Usseler es weten te voorkomen. Dit komt mede omdat een de wethouders van D’66 en Burger Belangen Enschede die als wethouder zitting in de vorige colleges hebben gehad de ontwikkeling op een laag pitje hebben gezet. Onder leiding van de PvdA Wethouder Helder is echter de ontwikkeling de afgelopen 4 jaar weer opgepakt en zijn boerderijen en gronden opgekocht. De investering die de wethouder Helder heeft gedaan is circa EUR 50 miljoen geweest. Tevens is de procedure wijziging bestemmingsplan gestart. Voor er nieuwe ontwikkelingen kunnen plaatsvinden dient het bestemmingsplan herzien te worden. Het is nu bevroren en zal moeten worden herzien. 1.3.3 Informatie over de projectgroep De projectgroep bestaat uit de volgende groepsleden: Jens Oolthuis (Voorzitter / contactpersoon), Niek Korte (Secretaris / documentalist), Marnix Deterd Oude Weme (kwaliteitsbewaker) en Sjoerd van Heeren (Planner, procesbewaker). Elk lid van de projectgroep heeft dus binnen die groep een eigen rol. Deze zal worden toegelicht: Voorzitter: De voorzitter voert de regie tijdens de bijeenkomst met de coach en de overige teambijeenkomsten. Onderdeel daarvan is het opstellen van agenda’s. De voorzitter draagtook zorg voor de juiste uitoefening van de taken door de overige groepsleden. De rol van de voorzitter is om de groep scherp te houden op afgesproken taken en doelen. De voorzitter ziet er op toe dat iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt en spreekt zijn groepsleden, indien noodzakelijk, hierop aan. Daar waar een groepslid zijn taak niet naar behoren verricht, wordt dit met de voorzitter besproken en deze kan het inbrengen op de agenda bij het overleg met de coach.

5|P a gin a

Secretaris / documentalist: De secretaris draagt zorg voor het uitschrijven van de notulen van de vergaderingen met de coach en overige vergaderingen met aandacht voor actie- en besluitenlijsten. De secretaris zorgt voor dossierbeheer door alle binnengekomen stukken te documenteren, de groepsaccount te beheren, een groepsportfolio bij te houden en te zorgen voor de juiste stukken bij de aanvang van elk overleg. Kwaliteitsbewaker: De kwaliteitsbewaker draagt zorg voor de uitwerking en eventueel bijstelling van de kwaliteitseisen zoals deze door de groep zijn opgesteld. Verder bewaakt hij/zij de kwaliteit van het proces. Hier hoort ook het aspect van afstemming met de opdrachtgever bij. De kwaliteitsbewaker ziet erop toe dat bij de uitwerking van de verschillende onderdelen er voldoende diepgang is en dat literatuurverwijzingen op correcte wijze in de tekst zijn terug te vinden. Als aan deze kwaliteitseis niet wordt voldaan, zal de kwaliteitsbewaker het stuk terugverwijzen naar de opsteller. Planner / procesbewaker: De planner zorgt voor de uitwerking en eventueel bijstelling van de planning zoals door de groep is beschreven. De planner ziet erop toe dat eenieder zijn deel voor het plan van aanpak schrijft. Ook is het belangrijk dat hij/zij er op toeziet dat er afspraken worden gemaakt wie in geval van ziekte de rol van een ander overneemt, en dit vermeldt in het projectdossier.

1.4 Nog te benaderen stakeholders Naast de al genoemde stakeholders in ons project, zijn we ook van plan om de volgende stakeholders nog te benaderen. Dit omdat wij verwachten dat ze dan wel veel baat hebben bij de ontwikkeling van de Usseler Es, dan wel veel invloed hebben op de ontwikkeling van de Usseler Es: Omwonenden rondom het plangebied → Inwoners Usseler es en dorp Usselo en Inwoners aangrenzende wijken Enschede Diverse toekomstige ondernemers Aanwezige bedrijven → Grolsch, AKZO, overige middenstand Belangengroepen Gemeentelijke overheid → Ambtenaren, Raad en College gemeente Enschede Overige organisaties

1.5 Goedkeuring van het Plan van Aanpak Het plan van aanpak zal digitaal worden toegestuurd naar de coach en de opdrachtgever van de projectgroep. Deze dienen hierin hun aanpassingen / opmerkingen in op te nemen en deze zodanig te onderbouwen. Deze aanpassingen / opmerkingen dienen weer een week na de ontvangst van het Plan van Aanpak teruggestuurd worden naar de contactpersoon van de projectgroep. Het Plan van Aanpak zal dan door de projectgroep worden aangepast en definitief vastgesteld.

6|P a gin a

2. De projectopdracht 2.1 Wat is het project? Het project is uiteindelijk het schetsen van een visie, resulterend in een handelingskader voor de gemeente Enschede. Beiden dienen toegespitst te zijn op de huidige situatie van de Usseler Es. Deze is in hoofdstuk 1 al behandeld, maar wordt nu nog even kort herhaald: ‘’Na het gebrek aan animo van bedrijven om zich te vestigen op het toekomstige Industrieterrein op de Usseler Es, dienen er nu andere economische / planologische functies komen met oog het behoud van de cultuurhistorische en landschappelijke waarden van de Es.” Deze functies dienen tegengewicht te bieden aan het plan om er alsnog een industrieterrein van te maken.

2.2 Wat is dan de doelstelling voor het project? ‘’Het opstellen van een visie, resulterend in een handelingskader voor de gemeente Enschede, waarin adviezen worden aangeboden over alternatieve economische / planologische functies in de Usseler Es, die met oog op de cultuurhistorische waarden een tegengewicht kunnen bieden aan het oorspronkelijke plan van een industrieterrein van de gemeente Enschede.’’

2.3 Hoe deze doelstelling SMART te krijgen? SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Voldoet deze doelstelling daar nu al aan? Nu nog niet. Op dit moment in het project is er voor de projectgroep nog teveel onduidelijk om een SMART doelstelling te kunnen formuleren. Dit dient in overleg met de opdrachtgever duidelijk te worden. Alle aspecten van SMART zullen als volgt behandeld worden: Specifiek -> Het handelingskader en visie zijn de eindproducten. Het is ook duidelijk dat deze voor de gemeente Enschede worden geschreven. En ook het projectgebied is in de doelstelling opgenomen. Voor zover, is de doelstelling redelijk Specifiek te noemen. Meetbaar -> De verschillende deel en eindproducten worden uiteindelijk getoetst aan de volgende criteria: Ruimtelijke kwaliteit, Duurzaamheid, Cultuurhistorische waarden, Landschappelijke waarden en Financiële kwaliteit. In hoofdstuk 6 krijgen deze begrippen inhoud. Acceptabel -> De doelstelling is voor de groep verwerkt in een onderzoek om deze doelstelling te behalen. Dit onderzoek is verdeeld in tijd. Door de opgestelde planning is de doelstelling acceptabel gemaakt, omdat de planning soepel verloopt tot aan het einde van het project. Realistisch -> Ja de doelstelling is realistisch. Deze doelstelling is namelijk onder te verdelen in deelproducten, die voor de projectgroep niet onbekend zijn. Dit maakt dat de doelstelling haalbaar en realistisch is. Tijdsgebonden -> Ja de doelstelling is tijdsgebonden. Via de planning worden verschillende documenten op verschillende data opgeleverd. De einddocumenten hebben allen een doorlooptijd tot 2015.

7|P a gin a

2.4 Globale methodiek om deze doelstelling te behalen Om het handelingskader en de visie te verwezenlijken, dienen enkele deelproducten te worden opgeleverd (deelonderzoeken). Hierbij een overzicht: Plan van Aanpak (Achtergronden over het gebied, beschreven aan de hand van bureauonderzoek, en de wijze waarop het onderzoek naar de alternatieve visie voor de Usseler es vormgegeven wordt) Offerte (Opdrachtbeschrijving, incl. wensen en eisen van de opdrachtgever- en nemer) Lagenbenadering (D.m.v. SWOT methodiek, sterke en zwakke punten plus mogelijkheden en bedreigingen overzichtelijk weergegeven op basis van alle inventarisaties en analyses) Beleidsanalyse (Belangrijkste punten halen uit relevante beleidsdocumenten op Rijks, Provinciaal en Gemeentelijk niveau) Concepten- en effectenanalyse (Concepten worden toegelicht en de effecten die ze meebrengen in beeld gebracht) Visiedocument (Visie is ontstaan uit een selectie van concepten. Deze selectie wordt bewerkstelligd via een Multi-criteria toets. Tevens bevat de visie een achtergronddocument, waarin verschillende keuzes voor de visie worden toegelicht. Ook een MKBA ontbreekt niet, de voor- en nadelen van het definitieve ontwerp worden breder getrokken dan alleen een financiële kosten batenanalyse, ook de maatschappelijke kant wordt belicht. Tevens bevat het visiedocument een lijst van eisen en toetsingscriteria, d.m.v. een Multi-criteriatoets) Handelingskader (Handvat voor de gemeente Enschede om de visie uit te kunnen voeren en in de praktijk te kunnen brengen, bevat tevens een juridische toets behorende tot de visie, om het product ook juridisch sterk te laten staan) Kennisdocument (Document dat laat zien welke theoretische kennis opgedaan is door de opdrachtnemer gedurende het onderzoek naar een alternatieve visie voor de Usseler es)

2.5 Het formuleren van een probleemstelling Om goed onderzoek te kunnen doen dient de doelstelling te worden herformuleerd tot een probleemstelling. Deze probleemstelling vormt de hoofdvraag voor het onderzoek. Onze voorlopige probleemstelling luidt als volgt: Hoe een alternatief plan voor de Usseler Es vorm te geven dat genoeg tegengewicht biedt tegen het oorspronkelijke plan van een industrieterrein van de gemeente Enschede? Met tegengewicht wordt bedoelt goede argumenten die de credietwaardigheid van het originele plan in het geding stellen.

8|P a gin a

2.6 Onderzoeksvragen Aan deze probleemstelling kunnen ook deelvragen worden gekoppeld. De projectgroep heeft de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Wat is de huidige situatie in het plangebied? 1.1 Welke ondergrond heeft het gebied? 1.2 Wat is het huidige gebruik van het land in het plangebied? 1.3 Hoe zit het met de stedelijke (bebouwing, ontsluiting) in het gebied? 1.4 In welke mate is er sprake van lust & leisure in en om het plangebied? 2. Welk beleid is er van kracht op de situatie in het plangebied? 2.1 Welk relevant rijksbeleid is er van kracht op de situatie van het plangebied? 2.2 Welk relevant provinciaal beleid is er van kracht op de situatie van het plangebied? 2.3 Welk relevant gemeentelijk beleid is er van kracht op de situatie van het plangebied? 2.4 Welk relevant DLG beleid is er van kracht op de situatie van het plangebied? 2.5 Welk relevant lokaal beleid is er van kracht op de situatie van het plangebied? 3. Welke bestaande plannen kunnen ter inspiratie leiden? 3.1 Welke plannen en onderzoeken heeft het VBU al gedaan? 3.2 Welke schetsen, ideeen en onderzoeken heeft de opdrachtgever zelf? 3.3 Welke referentie projecten zijn interessant voor dit onderzoek? 4. Wat is de situatie van de huidige markt? 4.1 Welke ontwikkeling ziet de gemeente Enschede graag op de Usseler Es? 4.2 Welke ontwikkeling zien de inwoners van Enschede en omwonenden van het plangebied graag op de Usseler Es? 4.3 Welke ontwikkeling zien de betrokken bedrijven graag op de Usseler Es? 5. Welke mogelijkheden liggen er ter ontwikkeling van de Usseler Es? 5.1 Wat zijn aanknopingspunten die moeten worden begrepen bij de ontwikkeling van de Usseler Es? 5.2 Wat zijn bedreigingen voor de ontwikkeling van de Usseler Es? 5.3 Welke sterke punten van de Usseler Es dienen mee te worden genomen in de ontwikkeling? 5.4 Met welke zwakke punten dient er rekening te worden gehouden? 6. Welke oplossingsrichten zijn het meest geschikt voor de Usseler Es? 6.1 Welke economische functies komen er in het gebied? 6.2 Hoe wordt het groene, rode en blauwe raamwerk ontwikkeld in het gebied? 6.3 Welke stedelijke ontwikkelingen komen er in het gebied? 7. Wat zijn de kosten en baten voor de oplossingsrichtingen? 7.1 Welke kosten zijn er verbonden aan de oplossingsrichtingen? 7.2 Welke baten zijn er verbonden aan de oplossingsrichtingen? 8. In hoeverre staan de oplossingsrichtingen juridisch gezien sterk? 8.1 In hoeverre dienen er aanpassingente worden gedaan in het bestemmingsplan? 8.2 Wat zijn de overige juridische consequenties voor de gemeente om de oplossingsrichtingen te realiseren? 9|P a gin a

2.7 Kennisvraag: Naast het feit dat er specifieke kennis wordt opgedaan over het project, dient er ook een stuk algemene kennis te worden ontwikkeld. Dit gebeurd door de kennisvraag, die zowel gekoppeld, als los staat van het project. De kennisvraag trekt de opdracht wat breder. Onze kennisvraag luidt: “Met welke aspecten dienen ruimtelijke ontwikkelaars rekening te houden bij casussen gelijk aan de Usseler Es?”

2.7 Begripsbepaling De begripsbepaling is er vooral voor de projectgroep om te kunnen aangeven hoe zij invulling geven aan een bepaald begrip. De belangrijkste begrippen die de projectgroep verder wil uitdiepen zijn Handelinkskader, Visie en Offerte: Handelingskader In het Handelingskader wordt het proces beschreven dat de gemeente moet doorlopen om de visie te kunnen realiseren. De deelonderzoeken vormen bronnen voor het opzetten van het handelingskader. De deelonderzoeken zullen als volgt worden vormgegeven: Achtergrondbeschrijving, Lagenbenadering, Beleidsanalyse, Marktonderzoek, Programma van Eisen (PvE), Visie (met de keuze uit verschillende concepten, getoetst aan de belangrijke randvoorwaarden, gesteld door de VBU en Multi-criteria analyse), Maatschappelijke Kosten en Baten en Juridisch advies zijn. Deze deelonderzoeken worden in het Handelingskader gegoten en vormen tegelijkertijd de onderbouwing in het handelingskader. Het handelingskader is echter alleen een procesdocument dat tracht de visie op het plangebied te bewerkstelligen! De visie schetst de inhoudelijke koers die voor het plangebied is uitgezet. Visie: Visie is ontstaan uit een selectie van concepten. Deze selectie wordt bewerkstelligd via een Multi-criteria toets. Tevens bevat de visie een achtergronddocument, waarin verschillende keuzes voor de visie worden toegelicht. Ook een MKBA ontbreekt niet, de vooren nadelen van het definitieve ontwerp worden breder getrokken dan alleen een financiële kosten batenanalyse, ook de maatschappelijke kant wordt belicht. Tevens bevat het visiedocument een lijst van eisen en toetsingscriteria, d.m.v. een Multi-criteriatoets Offerte: De Offerte is een document waarin de projectgroep het proces naar het eindproduct voorstelt aan de opdrachtgever. Als zij akkoord gaat, is het proces officieel vastgelegd en is dit ook het proces dat wordt gevolgd voor het realiseren van het eindproduct.

10 | P a g i n a

3. De onderzoeksstrategie Om een duidelijk onderzoeksspoor neer te kunnen zetten, is een onderzoeksstrategie heel erg belangrijk. In deze strategie wordt duidelijk welke producten aan welke onderzoeksvragen zijn gekoppeld, en hoe deze producten dienen te worden opgesteld (of wat ze voorstellen). Bij het efficiënt vinden van een degelijk en betrouwbaar antwoord, wordt systematisch te werk gegaan.

Onderzoeksvragen

Daaraan gekoppelde producten

Hoe deze producten op te stellen?

1. Wat is de huidige situatie in het plangebied?

Achtergronden, Lagenbenadering, Offerte, Handelingskader

- Achtergronden: Achterhalen van de geschiedenis uit verschillende bronnen (boeken, rapporten etc.), gesprekken met de opdrachtgever. - Lagenbenadering: Verschillende lagen binnen het plangebied inventariseren en analyseren. Lagenbenaderingopzet is van de provincie Overijssel - Offerte: Oplossingsrichtingen aanbieden.

2. Welk beleid is er van kracht op de situatie in het plangebied?

Beleidskader, Handelingskader

- Beleidskader: De relevante onderdelen van verschillende beleidsdocumenten op verschillende overheidsniveaus samenvatten.

3. Welke bestaande plannen kunnen ter inspiratie leiden?

Offerte, PVE, Handelingskader, Referenties

- Offerte: Oplossingsrichtingen aanbieden - PVE: Lijst van eisen waaraan de visie moet voldoen. Eisen zijn van de opdrachtgever, het projectteam en derden. - Referenties: Voorbeelden van soortgelijke projecten elders, die ter inspiratie dienen en bezocht worden.

4. Welke mogelijkheden liggen er ter ontwikkeling van de Usseler Es?

Marktonderzoek, SWOT Analyse, Handelingskader

- Marktonderzoek: Enquêtes en interviews houden onder betrokken actoren. Ook duidelijk verwerken hoe bepaalde actoren tegen ontwikkelingen staan. Daarnaast wordt geschetst hoe bepaalde risico’s binnen het planvormingsproces te beheersen. - SWOT Analyse: Overzicht van de Sterke en Zwakke punten, de mogelijkheden en de bedreigingen van het projectgebied. Allen verkregen uit deelonderzoeken. IDEM!!!

5. Welke oplossingsrichting zijn het meest geschikt voor de Usseler Es?

PVE, Visie met particulier initiatief, Handelingskader

- Offerte: Oplossingsrichtingen aanbieden - Visie met particulier initiatief: Op basis van onderzoeken en analyses laten zien welke oplossingsrichtingen er in het plan komen. Ook wordt er een particulier initiatief uitgediept. - PVE: Lijst van eisen waaraan de visie moet voldoen. Eisen zijn van de opdrachtgever, het projectteam en derden.

6. Wat zijn de kosten en baten voor de oplossingsrichtingen?

Kosten en Baten analyse (inc. Particulier initiatief), Handelingskader

- Kosten en baten analyse: Overzicht kosten en baten van de visie weergeven. Financieel onderzoek doen. Het particuliere initiatief wordt uitgebreid behandeld. De rest van de visie wordt behandeld met een quick scan.

7. In hoeverre staan de oplossingsrichtingen juridisch gezien sterk?

Juridisch Advies, Handelingskader

- Juridisch Advies: D.m.v. een juridisch onderzoek, achterhalen of de visie juridisch mogelijk is.

4. De projectgrenzen van dit project 4.1 Het projectgebied Het project de ‘Usseler Es’ richt zicht op de grootste krans-es van Europa nabij de plaatsen Usselo en Enschede. Deze gehele es vormt ook het projectgebied voor het project. In totaal bedraagt de oppervlakte van de Usseler rond de 60 hectare. De Usseler Es wordt aan de noordkant begrensd door de wegen Westerval en de Ussellerrondweg. Het projectgebied wordt doormidden gesneden door de A35, die dat verticaal doet in het midden van het plangebied. Het zuiden van het plangebied wordt begrensd door de zuidelijke krans die gevormd wordt door de boerderijen ten zuiden van het plangebied. Ook de aan de oostkant grenzende wijken van Enschede vormen een rand voor het projectgebied.

4.2 De projectgrenzen Het project loopt officieel van 1 september tot en met 17 december. In dit tijdbestek dient het nodige te worden uitgevoerd. De opdrachtgever heeft aangegeven met welke randvoorwaarden (grenzen) we dienen rekening te houden in dit tijdbestek: Uitkomsten van MER Usseler Es ter verdediging van het plangebied Richt vooral op arbeidsplaatsen, hoe kan je er een woon-werkgebied van maken? Cultuurhistorische waarden van het plangebied behouden Verwerk deelonderzoeken in een Handelingskader Zorg voor een goede maatschappelijke kosten / baten analyseren Doorlooptijd voor het project is 2 tot 4 jaar (Dan moet er beslist worden over de Usseler Es)

4.3 Randvoorwaarden voor de projectgroep De projectgroep stelt naast de randvoorwaarden van de opdrachtgever, ook zelf randvoorwaarden aan het project. Deze zijn als volgt opgesteld: Het plangebied wordt geinventariseerd en geanalyseerd d.m.v. De lagenbenadering. De kosten en batenanalyse wordt breder getrokken dan alleen een financiele kosten en batenanalyse, het wordt een maatschappelijke kosten-batenanalyse, welke is verwerkt in het visiedocument en de concepten- en effectenanalyse Er komt een juridisch advies, ter versterking van plangebied In het Handelingskader wordt het proces beschreven dat de gemeente moet doorlopen om de visie te kunnen realiseren. De deelonderzoeken vormen bronnen voor het opzetten van het handelingskader. De deelonderzoeken zullen als volgt worden vormgegeven: Achtergrondbeschrijving, Lagenbenadering, Beleidskaders, Marktonderzoek, Programma van Eisen (PvE), Visie (met de keuze uit verschillende concepten, getoetst aan de belangrijke randvoorwaarden, gesteld door de VBU), Maatschappelijke Kosten en Baten analyse en Juridisch advies zijn. Deze deelonderzoeken worden in het Handelingskader gegoten en vormen tegelijkertijd de onderbouwing in het handelingskader. Het handelingskader is echter alleen een procesdocument dat tracht de visie op het plangebied te bewerkstelligen! De visie schetst de inhoudelijke koers die voor het plangebied is uitgezet.

5. De verschillende producten die worden opgeleverd 5.1 De producten Binnen het project worden bepaalde producten afgeleverd. Hier een opsomming van de producten die worden of zijn gebruikt voor het project ‘De Usseler Es’. Producten:

Wanneer zijn ze af:

- Achtergronden

14 – 09 – 2010

- Plan van Aanpak

26 – 09 – 2010

- Lagenbenadering (inventarisatie + analyse)

26 – 09 – 2010

- Offerte

26 – 09 – 2010

- Beleidskader

03 – 10 – 2010

- Marktonderzoek

17– 10 – 2010

- SWOT Analyse

21 – 10 – 2010

- Programma van Eisen

24 – 10 – 2010

- Visie met particulier initiatief

10 – 11 – 2010

- Kosten en baten analyse

20 – 11 – 2010

- Juridisch advies

05 – 12 – 2010

- Handelingskader

Wordt tussen 18-10-2010 en 17-12-2010 opgezet

5.2 Milestones Milestones zijn belangrijke momenten voor het project. Milestones kunnen opgeleverde producten zijn, maar ook gesprekken met de coach, danwel de opdrachtgever. De gesprekken vormen geen producten, maar zijn wel milestones voor de projectgroep. De gesprekken met de opdrachtgever kennen geen regelmatigheid, de gesprekken met de coach wel. Die ziet de projectgroep iedere week minstens 1 keer. Voor de rest zijn de rood gekleurde producten belangrijke milestones voor het proces. Deze producten hebben danwel grote invloed op het eindresultaat, of vormen een belangrijk deel van het eindresultaat.

6. Van analyses naar visie 6.1 De strategie, grof geschetst Het is van belang om zelf goed voor ogen te hebben hoe de visie te bereiken, en hoe de visie op te stellen. Want de stap van de verschillende analyses naar een goede visie is niet zo makkelijk als deze lijkt. Vandaar dat er in het plan van aanpak ook aandacht aan wordt besteed. Grof geschetst gaat het om de volgende stappen: 1. Verwerk de belangrijkste punten in een Programma van Eisen 2. Stel aan de hand van het PvE een aantal concepten op 3. Toets de concepten aan een Multi-criteria toets, en kies aan de hand daarvan het beste concept.

6.2 Verwerk de belangrijkste punten in een Programma van Eisen De projectgroep levert een aantal analyses op, te weten de lagenbenadering, beleidsanalyse en marktanalyse. Al deze analyses leveren verschillende conclusies op, die belangrijk zijn voor het opzetten van een visie. Aan de projectgroep de taak om de belangrijkste punten uit deze analyses te halen en deze in een lijst van eisen neer te zetten. Deze eisen vormen samen het Programma van Eisen. En dat vormt een document met randvoorwaarden voor je visie.

6.3 Het opstellen van concepten aan de hand van het Programma van Eisen Het Programma van Eisen geeft handvaten aan het realiseren van een visie. Echter, deze eisen kunnen nog altijd breed ingevuld zijn. Het eerste de beste concept dat bedacht wordt door de projectgroep, is niet altijd direct het idee voor de visie. Daarom dient de projectgroep over meerdere concepten te brainstormen en deze te ontwikkelen. Veelal komen er 3 conceptversies. 1. Het extreme scenario, 2. het onder ontwikkelde scenario en 3. de middenweg.

6.4 Het toetsen van de concepten aan een Multi-criteria toets Wanneer de verschillende concepten zijn ontwikkeld, dient er een goed onderbouwde keuze te worden gemaakt voor een bepaald concept. Dit concept wordt dan uitgewerkt tot de visie, het ontwerp. De criteria waaraan de concepten worden getoetst, heten de Multi-criteria toets. Deze toets bestaat uit de volgende criteria: Ruimtelijke kwaliteit, Duurzaamheid, Cultuurhistorische waarden, Landschappelijke waarden, en financiële kwaliteit. Deze criteria dienen te worden toegelicht: Ruimtelijke kwaliteit: Ruimtelijke kwaliteit is de optelsom van de Gebruikswaarde, de Belevingswaarde en de Toekomstwaarde van het gebied. De gebruikswaarde is een term die aanduid in hoeverre er gebruik van het gebied wordt gemaakt. In hoeverre leeft het gebied nog, en houd het gebied zichzelf ook leefbaar? Voorbeelden van een gebied met een lage gebruikswaarde is een Vinex-wijk waarin van 9 tot 5 helemaal niemand te zien is. De belevingswaarde’ is de mate waarin de gebruiker van het gebied, maar ook derden, het gebied en het gebruik van het gebied als kwalitatief goed bestempelen. Belevingswaarde gaat dus over hoe mooi, bijzonder en interessant de mensen het gebied vinden (of juist niet). De toekomstwaarde geeft aan in hoeverre het gebied nog toekomst heeft. Zit er rek in het gebied, en kan het in de toekomst ook nog steeds een goed en interessant gebied zijn? Of is het gebied juist geen goede toekomst voorspeld? Duurzaamheid: Duurzaamheid heeft niet alleen betrekking op tijd. Het gebied dient dus niet alleen in de toekomst nog steeds een kwalitatief goed en interessant gebied te zijn. Duurzaam heeft ook te maken met dat het gebied zo wordt gerealiseerd, dat er ook is gedacht aan het milieu. Zo kunnen er bijvoorbeeld keuzes worden gemaakt voor duurzame bouwmethodes, zoals ecologisch bouwen. Cultuurhistorische waarden: De Usseler Es omvat enkele cultuurhistorische waarden. Zo valt er te denken aan de verschillende boerderijen en landgoederen die tot gemeentelijk of rijksmonument zijn benoemd. Maar ook de Es zelf heeft een grote cultuurhistorische waarde. Deze Es verteld namelijk een verhaal, over hoe zij vroeger is ontstaan. Deze criteria letten er vooral op in hoeverre de cultuurhistorische waarden worden behouden voor de Usseler Es. Landschappelijke waarden: De Usseler Es herbergt momenteel nog een aantal landschappelijke waarden die heel herkenbaar zijn voor een Es. Deze dienen te worden bewaard, omdat deze landschappelijke waarden steeds schaarser worden in Nederland. Een voorbeeld van landschappelijke waarden is de glooiing (bolling) van de Es, samen met haar karakteristieke houtwallen. Dit criteria kijkt vooral in hoeverre de landschappelijke waarden voor de Usseler Es worden behouden Financiële kwaliteit: Elk concept heeft een financieel plaatje. Een positief begrotingsresultaat kan worden bereikt, door een quick scan van het ontwerp te doen. Door te rekenen met aannames, kan er gekeken of de financiële kwaliteit van het concept goed is of niet. In andere woorden, met deze criteria wordt gekeken of het concept wel financieel haalbaar is of niet.

7. Hoe de kwaliteit te waarborgen? 7.1 De ‘’buffers’’ Om de kwaliteit van het eindproduct (Het handelingskader en visiedocument) te waarborgen, wordt er door de projectgroep van een aantal ‘’buffers’’ gebruik gemaakt. Deze heten buffers, omdat dit handelingen zijn waarmee de kwaliteit van het eindproduct tussentijds kan worden bijgestuurd: Deelproducten -> Zoals al eerder werd weergegeven in hoofdstukken 2 en 5, bestaat het eindproduct uit verschillende deelproducten. Hiermee wordt stap voor stap gewerkt aan het eindproduct. Deze kleine stapjes zijn makkelijker te controleren op kwaliteit en hiermee ook makkelijker bij te sturen op kwaliteit, dan wanneer het eindproduct in een keer wordt opgesteld. Controlemomenten -> De projectgroep heeft voor zichzelf in de planning voldoende controlemomenten opgesteld om de kwaliteit te kunnen beoordelen en te kunnen bijsturen. (Zie planning, H8.). Zo heeft de groep iedere maandag en vrijdag een bijeenkomst, om de voortgang met elkaar te bespreken. Ook heeft zie iedere week een moment waarop zij de coach spreken. Ook op deze momenten wordt de voortgang besproken. Hiernaast ziet de projectgroep graag dat er ook op reguliere basis een moment komt waarop zij contact heeft met de opdrachtgever, met als doel het bespreken van de voortgang en de kwaliteit van het product.

7.2 Algemene filosofie Naast gebruik te maken van de ‘’buffers’’, hanteert de projectgroep ook nog een filosofie. Deze filosofie is gebaseerd op de cirkel van Deming (PLAN, DO, CHECK, ACT). Dit zijn vier activiteiten die de kwaliteit van het product waarborgen.

Bron: PDCA cyclus van Deming, opgevraagd 7 September 2009, afkomstig van

http://nl.wikipedia.org

PLAN: Het plannen van activiteiten en het opstellen van (deel) doelstellingen. Een belangrijke activiteit waarmee wordt gewaarborgd dat deelproducten op tijd worden ingeleverd. DO: Dit betekend dat de geplande activiteiten ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Check: Controle op het gemaakte werk binnen de groep dient telkens te worden gedaan, hierdoor wordt voorkomen dat mensen het verkeerde pad op gaan. Ook dient er met regelmaat gekeken te worden naar het PvA. Gemaakte producten dienen voorgelegd te worden en geëvalueerd te worden. Hierdoor kunnen fouten gevonden worden, maar ook betere opties worden bedacht voor bepaalde oplossingen. Dit zal uiteindelijk resulteren in een betere kwaliteit van het gemaakte product. ACT: Evalueer gemaakt resultaten, indien nodig opnieuw actie ondernemen voordat ze geheel opnieuw uitgevoerd dienen te worden. Dit kan eventueel problemen geven in de tijdsplanning. Assistenties: Gedurende het project worden er regelmatig assistenties aangevraagd zodoende houden wij de vinger aan de pols. Ook maken we gebruik tijdens dit project van zoveel mogelijk betrouwbare bronnen om de kwaliteit van de te maken producten te waarborgen. We maken gebruik van de verschillende colleges, literatuur, diverse software, en websites.

7.3 Wat is dan kwaliteit? Als projectgroep hebben wij kwaliteit als volgt geformuleerd: ‘’Het zo efficiënt mogelijk een goed product af te leveren binnen de afgesproken tijd. Dit slaat zowel op het eindproduct als op de geproduceerde tussenproducten. Wij stellen de kwaliteit van deze tussenproducten vast door middel van assistenties met experts en controle binnen onze projectgroep.’’ Met de geformuleerde ‘’buffers’’ en filosofie kan de projectgroep deze kwaliteit waarborgen.

7.4 Van welke software zal er gebruik worden gemaakt Wij streven naar standaardisatie in de software die wij gebruiken. Zo gebruiken wij de volgende software: Tekst verwerken/berekeningen uitwerken -> Microsoft Office 2007 Project management & planningen -> Microsoft Excel / Project 2007 Teken software -> Gimp 2009

7.5 Kwaliteit van de deel – en eindproducten Een overzicht van de deel en eindproducten, zoals ze er uiteindelijk uit moeten komen te zien: Plan van Aanpak → Een document waarin staat beschreven hoe en waaraan er tijdens het project gewerkt wordt. Ook staat er in wanneer welk document wordt uitgevoerd. Kortom, hieraan kan de opdrachtgever zien hoe de projectgroep tot het eindproduct wil komen. Offerte → In dit document biedt de projectgroep aan hoe zij het probleem van de opdrachtgever denkt op te willen en kunnen lossen, en welke opdracht zij voor de opdrachtgever gaat uitvoeren Lagenbenadering → Dit is een document die een inventarisatie en analyse van het gebied waarborgt. De verschillende aspecten komen aan bod in 4 verschillende lagen. Ook bevat deze een SWOT analyse, maar deze is alleen van toepassing Marktonderzoek → Hierin wordt de markt die heerst overzichtelijk neergezet. Waar is behoefte aan? Waar juist niet? Welke kansen liggen er? Ook wordt een overzicht van de betrokken actoren en hun invloed op het project weergegeven Beleidskader → Relevante beleidskaders voor het plangebied worden hierin samengevat. Alleen het beleidsmatige wat relevant is voor de Usseler Es, wordt meegenomen. SWOT analyse → Een korte, overzichtelijke en schematische weergave van de uitgevoerde analyses, dan wel onderzoeken. Ook hier weer wordt er gebruik gemaakt van Sterke punten, Zwakke punten, Mogelijkheden en Bedreigingen. Ook wordt de SWOT analyse onderbouwd waarom deze punten juist sterk of zwak zijn. Deze SWOT analyse is gebaseerd op alle inventarisaties en analyses die worden gemaakt. Programma van Eisen → Het programma van eisen is een lijst van eisen die wordt opgesteld door de belangrijkste punten uit de analyses en onderzoeken te halen. Ook wordt deze aangevuld met eigen eisen. Visie → Hierin wordt een alternatief plan ten grondslag gelegd, die moet zorgen voor genoeg gewicht om de gemeente Enschede te laten kiezen voor dit plan. Maatschappelijke kosten en baten analyse → Hierin worden niet alleen de financiële kosten en baten van het plan beschreven. (D.m.v. een quick scan, op het particulier initiatief wordt dieper ingegaan). De kosten en baten worden breder bekeken (in de maatschappelijke context, d.m.v. kerngetallen).

Juridisch advies → Hierin wordt de visie juridisch getoetst, en gekeken of het allemaal ook juridisch mogelijk is. Het handelingskader: In het Handelingskader en Particulier initiatief wordt het proces beschreven dat de gemeente moet doorlopen om de visie te kunnen realiseren. De deelonderzoeken vormen bronnen voor het opzetten van het handelingskader. De deelonderzoeken zullen als volgt worden vormgegeven: Achtergrondbeschrijving, Lagenbenadering, Beleidskaders, Marktonderzoek, Programma van Eisen (PvE), Visie (met de keuze uit verschillende concepten, getoetst aan de belangrijke randvoorwaarden, gesteld door de VBU), Maatschappelijke Kosten en Baten analyse en Juridisch advies zijn. Deze deelonderzoeken worden in het Handelingskader en Particulier initiatief gegoten en vormen tegelijkertijd de onderbouwing in het handelingskader. Het handelingskader is echter alleen een procesdocument dat tracht de visie op het plangebied te bewerkstelligen! De visie schetst de inhoudelijke koers die voor het plangebied is uitgezet.

7.6 Controle van de kwaliteit? De projectgroep maakt verschillende deel- en eindproducten, maar dat doet zij niet alleen voor zichzelf. Zowel de coach, als de opdrachtgever zijn geïnteresseerd in deze producten. Ook hebben ze hier een bepaalde kwaliteit voor de producten in gedachte. Daarom worden de producten, zodra ze af zijn, doorgestuurd naar zowel de coach, als de opdrachtgever. Deze krijgen dan een week om de producten te beoordelen, en er feedback over te geven. Aan de hand van de feedback kunnen de producten naar gelang nog worden aangepast.

8. De projectorganisatie 8.1 De diverse projectleden en hun rol in de projectgroep De diverse projectleden werden bij het begin van dit Plan van Aanpak al even kort ingeleid. Tevens werden de functies van de groepsleden ook al aangeduid. In dit hoofdstuk wordt geprobeerd aan te geven hoe de organisatie rondom het project eruit ziet. Projectleider/voorzitter/contactpersoon: Kwaliteitsbewaker: Planner/procesbewaker: Secretaris/documentalist:

Jens Oolthuis Marnix Deterd Oude Weme Sjoerd van Heeren Niek Korte

8.2 Beschikbaarheid van de projectgroep Het project beslaat in totaal 2 kwartielen. Gedurende deze 2 kwartielen wordt er van de projectleden verwacht dat ze de twee ingeroosterde lessen die elke week wordt gegeven aanwezig te zijn. De overgebleven uren kan door de groep zelf ingevuld worden waar men dat nodig acht. Aan dit project wordt gewerkt door 4 mensen. In het weekend is de projectgroep in principe niet beschikbaar. Dit omdat ze naast het project, ook nog een privé leven hebben. Deze dient te worden gerespecteerd. In nood situaties kan beroep worden gedaan op de beschikbaarheid van de projectgroep. In de schoolvakanties dient de projectgroep wel beschikbaar te zijn.

8.3 Verantwoordelijkheden van de projectgroep De grootste verantwoordelijkheid ligt bij de projectleider. Hij heeft de eindverantwoording over het project, voor het verslag, en voor de projectgroep. De projectleden leggen verantwoordelijkheid af aan de projectleider. De verantwoordelijkheid van de kwaliteitsbewaker is het bewaken van de kwaliteit. De projectleider kan hem aanspreken op het feit dat wanneer hij/zij zijn taken niet goed uitvoert. Hetzelfde geldt voor de documentalist. Hij heeft de verantwoordelijkheid over het overzicht van de diverse documenten die betrekking hebben op de projectgroep. De planner heeft tevens een belangrijke taak, hij moet ervoor zorgen dat het project in de juiste banen wordt geleid wanneer het aankomt op tijd. Dit zal zorgvuldig moeten gebeuren om het project tot een goed einde te brengen zonder vertraging.

8.4 De rapportage Binnen het project dienen een aantal zaken gerapporteerd te worden. Zo worden er uiteraard van elke vergadering notulen gemaakt (door de archivaris), en vooraf een agenda (door de voorzitter). Deze documentatie wordt vooraf elke vergadering of bijeenkomst naar elk groepslid verzonden. Tevens dient er voor de groep een groepportfolio te worden bijgehouden. Dit is belangrijk omdat men naderhand terug kan kijken naar bepaalde punten en daar kan lering uit worden getrokken door de diverse groepsleden. De verschillende deel- en eindproducten worden zowel naar de coach als naar de opdrachtgever gestuurd. Deze krijgen een week om feedback op deze producten te geven, waarna de projectgroep de producten weer aanpast aan de hand van de feedback.

8.5 Communicatie & interne vergaderingen Communicatie: Communicatie valt voor een gedeelte samen met de rapportage. De projectleider heeft eens in de twee weken een vergadermoment met andere projectleiders en begeleiders. Het is dan van belang om de vergaarde informatie te delen met de andere groepsgenoten. Internet vergaderingen: Naast de vergaderingen in het algemeen heeft de projectgroep intern ook sommige punten die besproken worden. Dit kan naar aanleiding van een college of een workshop. Dan worden de zaken opnieuw besproken en wordt zodanig de planning bijgewerkt en kort samengevat wie op dat moment enkele taken moet uitvoeren en of dat gaat lukken binnen de gestelde termijn.

8.6 Contactinformatie projectgroep Organisatie: Groep ‘’ Usseler Es’’ Naam: Jens Oolthuis E – mail: [email protected] Adres: Johan Wensinkstraat 13 Postcode: 7425 GP Plaats: Deventer Tel: 06 - 46475936 Organisatie: Groep ‘’ Usseler Es’’

Organisatie: Groep ‘’Usseler Es’’ Naam: Marnix Deterd Oude Weme E – mail: [email protected] Adres: Veldzijde 30 Postcode: 7561 BV Plaats: Deurningen Tel: 06-57397430 Organisatie: Groep ‘’Usseler Es’’

Naam: Niek Korte E – mail: [email protected] Adres: Mensmanstraat 3 Postcode: 7678 BG Plaats: Geesteren Tel: 06 - 15961240

Naam: Sjoerd van Heeren E – mail: [email protected] Adres: Nachtegaalstraat 33 Postcode: 7211 GM Plaats: Eefde Tel: 06 - 20373174

8.7 Contactinformatie opdrachtgever & Saxion Hogeschool Organisatie: Vereniging tot Behoud van Usselo en de Usseler Es (VBU) Naam: Kuit, G. (V) (zelfstandig adviseur) E – mail: [email protected] Telefoon: 074-8510871 Adres: Zuidwal 14 Postcode: 7491 AM Plaats: Delden Organisatie: Saxion (Minor LGT) Naam: Goos Lier E – mail: [email protected] Adres: Brinkgreverweg 69 Postcode: 7400 AM Plaats: Deventer Organisatie: Saxion (Minor LGT) Coördinator Minor Naam: Bert Groot E – mail: [email protected] Adres: Brinkgreverweg 69 Postcode: 7400 AM Plaats: Deventer Tel: 06 – 51092935

9. Planning 9.1 Waarom een planning? Planmatig werken verhoogt de efficiëntie en de effectiviteit van de projectgroep Het klinkt als een cliché, maar het is daarom niet minder waar. Indien op elke nieuwe uitdaging ad hoc wordt gereageerd, kan de druk op de projectgroep wel eens te groot worden. Door middel van planning kan systematischer en doeltreffender worden ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen. Zo wordt onder meer een lange termijnbenadering mogelijk, worden de middelen meer doelmatig ingezet, wordt het beleid inzichtelijker, zowel voor de insiders als voor de outsiders. Bovendien biedt een plan de mogelijkheid (zelfs de verplichting) om een werkprogramma op te stellen met duidelijke deadlines, terwijl evaluatie of de mogelijkheid tot bijsturing er een wezenlijk onderdeel van uitmaken.

9.2 De planning

Begrippen: A. Gron -> Achtergronden

Visie -> Visie met concepten en het particulier initiatief

SWOT -> SWOT analyse

PVA -> Plan van Aanpak

K + B -> Kosten en Baten analyse

PVE -> Plan van Eisen.

L. Ben. -> Lagenbenadering

Juridi -> Juridisch advies

Markt -> Marktonderzoek

Beleid -> Beleidskader

H.K. -> Handelingskader

Gespr. C. -> Gesprek met de Coach

9.3 De fasering Het faseren van het onderzoek naar een alternatief plan voor de Usseler Es is een ‘ must’. Door te faseren trek je het onderzoek uit elkaar in behapbare onderdelen. Maar door te faseren, bied je ook meer mogelijkheden aan de opdrachtgever en het projectteam om het project (het onderzoek) te sturen. De fasering voor dit project bestaat uit 3 fases. De 1e fase is de Initiatieffase, de 2e fase is de Programma fase en de 3e fase is de Ontwerpfase. Na elke fase kan de opdrachtgever aan de hand van het eindproduct van die fase bepalen of men verder gaat met het project, of dat men hier van afziet. Voordat er verder wordt geborduurd, dienen deze fases eerst goed worden toegelicht: Initiatieffase: In de initiatieffase wordt er vooral gestoeid met het idee van de opdrachtgever. Voor onze opdracht geld: “Vorm een alternatief plan voor de ontwikkeling van de Usseler Es.” Dit is het idee en het vertrekpunt voor het project. In deze fase wordt er al gebrainstormd over dit idee. Maar ook wordt er nader onderzoek gedaan naar deze opdracht. Uiteindelijk wordt getracht een Gebiedsanalyse, samen met een Offerte en een Plan van Aanpak te bereiken. Programmafase: De uitkomsten van de Initiatieffase vormen de input van de Programmafase. Daar waar de initiatieffase vooral is bedoeld om het gebied in de vingers te krijgen, is deze fase er voor om uit te zoeken hoe het idee, of de vraag van de opdrachtgever een gezicht moet krijgen. Hierin wordt er gekeken welke mogelijkheden er liggen, maar ook wat er allemaal nodig is om de vraag te beantwoorden van de opdrachtgever. En vooral, hoe dient hierop antwoord te worden gegeven? Uiteindelijk dient de fase te resulteren in een Programma van eisen (PvE) en een Overzicht van uitgewerkte kansen. Ontwerpfase: Ook hier weer zijn de uitkomsten van de Programmafase de input voor deze fase. In deze fase wordt er vooral gekeken hoe het idee, de vraag van de opdrachtgever kan worden vormgegeven. Het ontwerp vormt hier dan ook het eindproduct voor deze fase. Nu kan deze fasering in de tijdslijn van ons project worden neergezet. Dit wordt gedaan aan de hand van een handig schema. Hierin worden de fases, de activiteiten, de tijd en het eindproduct neergezet: De fases:

Initiatieffase:

Programmafase:

Ontwerpfase:

De activiteiten:

- Achtergronden, PVA, Offerte, Lagenbenadering. Beleidskader, brainstormsessies

- Marktonderzoek, Visieconcepten, Opzet van handelingskader bepalen

- Concepten toetsen aan Multi-criteria toets - Gekozen concept uitwerken tot ontwerp - Opzet handelingskader

De tijd:

Van: week 37 tot en met week 41

Van: week 41 tot en met week: 44

- Van: week: 45 tot en met week: 50

Het eindproduct:

Gebiedsanalyse, Plan van Aanpak, Offerte

Programma van Eisen

Het ontwerp

10. Kosten en Baten van het project 10.1 Kosten Het totaal aan kosten voor dit project kan worden onderverdeeld in kleinere kostenposten. In deze kostenredenatie kunnen vooralsnog geen exacte bedragen worden ingevoerd, omdat het om schattingen bedraagt. Mensuren: Aangezien de projectgroep dit project heeft aangenomen in relatie tot hun opleiding, is er geen contract tussen de opdrachtgever en de projectgroep over een vergoeding van mensuren. Mensuren is dan ook geen kostenpost voor dit project. Hulpmiddelen: We proberen de kosten van hulpmiddelen zoveel mogelijk te beperken door zo minmogelijk dubbel te printen en eventueel eigen materiaal te gebruiken. Alle printkosten en kosten voor bijvoorbeeld projectmappen worden bijgehouden in een kostenlijst. Deze kosten worden aan het eind van dit project opgeteld en iedereen die recht heeft op dit geld krijgt dit terug. Hierdoor wordt ervoor gezorgd dat iedereen dezelfde kosten heeft uitgegeven aan het eind van het project. Naslagwerken en vakliteratuur kunnen we gratis lenen of lezen in de schoolbibliotheek. Overige kosten: Eventuele overige kosten zoals vervoer-, benzine-, en excursiekosten zijn voor onze eigen rekening en hoeven niet te worden vergoed. Wel zal het benzinegeld door de projectleden die meerijden worden vergoed aan diegene die de auto voor de projectgroep beschikbaar stelt. Onvoorziene uitgaven: De projectgroep verwacht niet dat er onvoorziene uitgaven zullen zijn. Komen deze er toch, dan zal per onvoorziene uitgave worden bekeken hoe de kosten zullen worden vergoed.

10.2 Baten In dit project hebben wij uiteraard geen opbrengsten, kostentechnisch gezien. De baten zullen voornamelijk bestaan uit kennis en ervaring, het product zal bestaan uit een verslag met diverse bijlagen. Tevens willen wij allen 30 studiepunten ontvangen voor de bewezen studiegerelateerde activiteiten.

11. De risico’s van dit project Aan elke project zijn risico’s verbonden. Het is daarom de taak om deze risico’s zo duidelijk en overzichtelijk mogelijk in kaart te brengen en te zorgen dat deze risico’s geen bedreigingen gaan vormen voor het eindproduct. Bij erg grote risico’s zullen wij als groep gaan evalueren en kijken naar het zo veel mogelijk beperken van een risico om daarmee de kwaliteit van het eindproduct te waarborgen. Eventuele risico’s die het project met zich meebrengt kunnen worden onderverdeeld in twee groepen.

11.1 De interne risico’s De interne risico’s zijn als volgt: Een definitieve deadline: Dit risico proberen wij te vermijden door een realistische planning te maken en ons hieraan te houden. Mochten we onverwachts achter geraken op de planning dan zullen wij extra uren moeten besteden om zo de achterstand te verkleinen of in zijn geheel te laten verdwijnen. Onervarenheid met het werken in projecten: Dit risico proberen wij te verkleinen door geregeld afspraken te maken met experts die ons kunnen helpen in het project, zodat onervarenheid een kleiner risico wordt. Projectleden die niet gewend zijn te plannen: Dit risico proberen wij te voorkomen door onze planning te laten controleren door alle groepsleden om zodoende kleine aanpassingen te verrichten. Onvoldoende niveau bij de projectmedewerkers: Om dit risico weg te nemen vragen wij 100% inzet in het project van elk afzonderlijk projectlid. Verder laten wij de projectleider al het werk controleren, waardoor wij hopen op een eindproduct van voldoende niveau. Een ongeschikte projectleider: Dit risico willen wij vermijden doormiddel van het geven van tips aan onze projectleider wanneer wij dat nodig achten. Verder gaan wij er vanuit dat onze projectleider capabel is omdat deze is gekozen door twee begeleiders. Projectmedewerkers kunnen of willen niet met elkaar samenwerken: Dit risico gaan wij weg nemen door goed met elkaar te overleggen om op die manier misverstanden en dus conflicten te voorkomen. Zodoende denken wij dit project tot een goed einde te brengen

11.2 De externe risico’s De externe risico’s zijn als volgt: Onvoldoende medewerking van bepaalde actoren of organisaties; bij veranderingsprojecten zal het onmogelijk kunnen zij dat het project tot een goed einde te brengen als de organisatie absoluut niet veranderingsgezind is. Een andere doelstelling dan die welke is geformuleerd in het plan van aanpak. Soms hebben betrokkenen- zelfs de opdrachtgever- van het project andere bedoelingen met het gebied dan vooraf was gedacht of vastgesteld. Het is dan aan de projectgroep en opdrachtgever om goed met elkaar te overleggen en zodoende alsnog de te behalen doelen veilig te stellen zodat er geen tijdsnood of onzorgvuldigheden zullen voorkomen.

11.3 Hoe de GOTIK elementen te beheersen in het project? GOTIK staat voor Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit. Door deze elementen te beheersen, kun je het project beter sturen. Geld: Geld speelt binnen dit project een kleine rol. Omdat het projectteam wordt ingehuurd via Saxion, zullen dingen zoals manuren en de vergoeding hiervan niet aan de orde komen. Geld zal bij de projectgroep vooral spelen als het gaat om vervoer- en benzine kosten. Deze worden echter onderling aan elkaar vergoed. Ook de printkosten worden door de hele groep gedragen. Als er onvoorziene kosten zijn die hoog uitpakken, wordt er direct met de opdrachtgever en Saxion contact opgenomen hoe deze kosten te vergoeden. Organisatie: De organisatie dient goed duidelijk te zijn voor iedereen. Zo bestaat de organisatie niet alleen uit de opdrachtgever en het projectteam, maar Saxion wordt daar als derde (als een soort van adviseur) aan toegevoegd. Ook bevat elke deelnemer aan deze organisatie een eigen organisatie. Deze dient van te voren duidelijk te zijn naar de andere deelnemers in het project. Wanneer er moeilijkheden ontstaan in het werken met de organisatie zoals die nu staat, moet dit direct aan alle deelnemers van dit project worden gemeld. Alleen zo kan er direct een goede oplossing worden gevormd. Tijd: Tijd is een factor die zeer scherp in de gaten moet worden gehouden. Dit project dient namelijk wel half december tot een goed einde te worden gebracht. Om te voorkomen dat het project uitloopt, dient er een goede planning te worden opgesteld. Aan deze planning dient iedereen zich ook te houden. Wanneer dit niet lukt, moet dit tijdig worden aangegeven zodat iedereen kan meedenken aan een goede oplossing. Er kan dan worden gekeken of er kan worden geschoven in de planning, of dat er een andere oplossing moet komen. Informatie: Zowel de opdrachtgever, als het projectteam en Saxion verstrekken informatie. Saxion doet dit voornamelijk via coaching en het geven van colleges. Deze informatie is dan gericht aan de projectgroep. De projectgroep zelf verzamelt ook informatie, d.m.v. inventarisaties en analyses. Deze verstrekt zij weer aan Saxion en aan de opdrachtgever d.m.v. haar contactpersoon. Deze mailt de andere partijen. Ook de opdrachtgever verstrekt informatie. Dit doet ze via de mail, naar de contactpersoon van het projectteam. Deze verstrekt deze informatie weer verder in de groep. Saxion en de opdrachtgever hebben zelf onderling nog overleg. Dit doen ze telefonisch, danwel via de mail. Wanneer deze vorm van informatieverstrekking niet blijkt te werken, dient dit tijdig te worden aangegeven. Dan kan tijdig worden gezocht naar een goede oplossing. Kwaliteit: Voor dit punt wordt er vooral gewezen naar hoofdstuk 7. De kwaliteit van de deel en eindproducten dient te worden gevormd door gebruik te maken van controlemomenten, buffers en de PLAN, DO, CHECK, ACT cirkel. Wanneer deze vorm van kwaliteitsbewaking niet blijkt te werken, dient dit tijdig te worden aangegeven. Dan kan tijdig worden gezocht naar een goede oplossing.

12. Referentiekaders voor dit project Buiten dat de projectgroep input genereert door middel van literatuur studies, doet zij ook veldwerk. Met veldwerk wordt vooral bedoeld dat er verschillende referentieprojecten worden onderzocht. Deze referentieprojecten zullen nooit helemaal gelijk zijn aan het project op de Usseler Es. Wel kunnen ze deelaspecten bevatten die interessant zijn voor de Usseler Es. Door de referentie projecten te bezoeken, kan waardevolle informatie worden opgedaan. Betrokken actoren bij de referentie projecten hebben namelijk al praktijk ervaring met soortgelijke projecten. Zo kan geleerd worden van de sterke- en zwakke punten van de referentieprojecten.

12.1 Referentieproject 1: Landschapspark ‘ De Graven’ Landschapspark ‘De Graven’ De Limburgse gemeente Sittard-Geleen ziet in de jaren negentig de druk van verstedelijking en industrie op haar buitengebied toenemen. Daarom maakt ze in 1998 een ontwikkelingsvisie. Als eindresultaat heeft ze een landschapspark voor ogen. In de ontwikkelingsvisie van de gemeente is zowel ruimte gereserveerd voor wensen van stedelingen als voor landelijk gebruik van het buitengebied. Landschapspark De Graven moet een nieuwe balans brengen tussen ecologie en economie. “Verrommeling” moet worden tegengegaan. Bos en natuur, water, landbouw, recreatie, leefbaarheid en cultuurhistorie moeten integraal worden verbeterd. Omdat de stedelijke druk in dit gebied zo groot is, krijgt leefbaarheid extra aandacht. De inzet is om het woon- en leefklimaat vitaal te houden en de eigen identiteit van de dorpen te behouden. Het uiteindelijke projectdoel is het maken van een landschapspark waardoor de elementen bos en natuur, water, landbouw, recreatie, leefbaarheid en cultuurhistorie integraal worden aangepakt en verbeterd.

12.2 Referentieproject 1: Landschapspark ‘ Buytenland’ Sinds de discussie over de aanleg van de Tweede Maasvlakte in de gemeente Rotterdam zijn er plannen om de fraaie polders van Rhoon te transformeren in een natuur- en recreatiegebied van 600 Ha. Agrariërs, maar ook veel bewoners van Albrandswaard, zijn niet gelukkig met deze bovengenoemde plannen en proberen al tien jaar middels protest en overleg de initiatiefnemers op andere gedachten te brengen. Toch willen de gemeente Rotterdam en de provincie Zuid Holland dat het landschapspark er komt. Beiden vormen dan ook de initiatiefnemers voor het landschapspark. Landschapspark Buytenland heeft twee doelen te behartigen: 1. Het ontwikkelen van het gebied tot een Landschapspark is de beste garantie tegen bebouwing. Zonder het nieuwe park wordt het gebied vroeg of laat vol gebouwd en verliest de gemeente “een kostbare groene parel” in de regio. 2. Het park speelt in op de vrijetijdsbehoeften van inwoners uit de stadsregio Rotterdam. Uit onderzoekt blijkt dat er momenteel te weinig fiets- en voetgangersvoorzieningen zijn in de regio. Het aanwezige groen in het Buytenland van Rhoon krijgt een kwaliteitsimpuls om tegemoet te komen aan de wensen van de regiobewoners. Het landschapspark dient wel rekening te houden met de al bestaande cultuurhistorische elementen die al in het gebied aanwezig zijn. Met het oog hierop heeft de gemeente Rotterdam gekozen voor de volgende punten: 1. Een aantal zaken in het gebied is van een dergelijk grote culturele waarde dat ze niet aangetast mag worden tijdens de transformatie. Bijvoorbeeld de dijkstructuur en bepaalde cultuurhistorische objecten. In het park blijft ruimte voor sommige agrarische activiteiten. 2. Een aantal zaken wordt verbeterd. Zoals de fiets- en voetpaden en de verlichting in het gebied. 3. En een aantal zaken wordt nieuw aangelegd omdat ze in het park nog niet aanwezig is. Het gaat hier om de natuur- en recreatiefaciliteiten. Uiteindelijk heeft de gemeente Rotterdam er voor gekozen om het landschapspark als volgt te gaan invullen: 1. In het noorden zal het drukker zijn met veel recreatieve voorzieningen. Het krijgt een kleinschalige en besloten landgoedsfeer. 2. In het zuiden stiller, natuurlijker en open. Hier komt een waterrijk natuurgebied. 3. In het midden van het park krijgt de natuurlijke polder een agrarische uitstraling. Landschapspark Buytenland is dus nog een landschapspark dat vol op in ontwikkeling is! Toch werken hier professionals met een soortgelijke opgave als die aan de Usseler Es. Ook hier ligt het landschapspark aan de rand van de stad. De ervaring van de professionals en hun kijk op een mogelijk landschapspark is zeer interessant voor dit project.

12.3 Cultuurhistorisch dorp Orvelte, Drenthe Orvelte is een brinkdorp in de provincie Drenthe, behorend tot de gemeente Midden-Drenthe. Het dorp bevat heel veel cultuurhistorie. Deze cultuurhistorie heeft het dorp op een ludieke manier weten te behouden. Orvelte presenteert zichzelf namelijk als een monumenten-, dan wel museum dorp. In Orvelte beleef je de geschiedenis gewoon in levende lijve! Daar waar de cultuurhistorie is behouden in het dorp, is het dorp zelf niet in de geschiedenis blijven hangen. Buiten de vele bezienswaardigheden en het gewone woon – werk leven van de inwoners om, bevat het dorp ook genoeg winkels, horeca en leisure van deze tijd! De verschillende bezienswaardigheden die Orvelte in verschillende cultuurhistorische panden heeft gerealiseerd zijn onder meer de volgende: houtzagerij smederij glasblazerij klompenmakerij grutterswinkeltje meerdere ateliers en galerieën. Orvelte is een heel interessant referentieproject, omdat zij met succes cultuurhistorie aan recreatie en toerisme hebben gekoppeld. En deze opgave ligt er ook voor de Usseler Es.

12.4 Landgoed De Groote Scheere, Hardenberg Overijssel Op de grens van Overijssel en Drenthe, in de gemeente Hardenberg ligt Landgoed De Groote Scheere: een historisch cultuurlandschap. Grasland, akkers, rietgedekte boerderijen met karakteristieke luiken en andere streekeigen gebouwen, bossen, natuurterrein en houtwallen worden middels eeuwenoude zandpaden met elkaar verbonden en leveren een uniek landschap. Het Landgoed omvat de gehele buurtschap Holthone met haar omgeving. Eelerwoude is samen met de eigenaar van het landgoed, ASR vastgoed, en vele andere partijen sinds 2002 bezig een herontwikkeling en duurzame instandhouding van het landgoed te realiseren.

De basis hiervoor wordt gevormd door het concept Rood voor Groen. Ten behoeve van de herontwikkeling en instandhouding is door Eelerwoude een ontwikkelingsvisie opgesteld. Uitgangspunten bij de visie waren het herstel van het landschap, verbeteren van de waterhuishouding en het vergroten van de recreatieve mogelijkheden, zonder de agrarische functie in het gebied te verminderen.

Verbeteren waterhuishouding Met het opstellen van een plan voor de inrichting van de waterhuishouding worden een aantal doelen nagestreefd. Het betreft de verbetering van de waterhuishouding van de primaire agrarische gronden, het realiseren van een zelfstandig waterhuishoudingsysteem, het inrichten van een gebied voor waterberging, retentie en waterconservering, het oplossen van wateroverlastsituaties, het herstellen van de originele beekloopstructuur op het Landgoed en het realiseren van een meertje op een van de laagst gelegen delen van het Landgoed. Herstel landschapskwaliteiten en verbeteren recreatieve mogelijkheden Om de kwaliteit van het landgoed als afwisselend cultuurlandschap te vergroten zullen landschapselementen worden ontwikkeld en hersteld. Met het herstel van oude landschapsstructuren kunnen deze weer herkenbaar worden en bijdragen aan een hoogwaardige kwaliteit van het landschap als geheel. Tevens moet deze kwaliteit beleefbaar zijn, mensen moeten kunnen genieten van het cultuurlandschap. Versterken van het recreatief gebruik past daarom goed bij de doelstelling om fietspaden en wandelroutes te creëren. Om bovenstaande te kunnen realiseren zullen verspreid over het Landgoed een twaalftal woningen worden gerealiseerd (op een drietal locaties betreft het voormalige boerderijplaatsen). De situering, vormgeving, kleurstelling en materialen van de woningen zullen gaan bijdragen aan een de herkenbaarheid van het landschap. Veel rode elementen zijn in de loop der tijden verdwenen, en daarmee een stuk herkenbaarheid. Gedachtegang is bij de woninglocaties is geweest: Hoe denkt men over 50 tot 100 jaar over wat we nu bouwen. Het ontwerpthema is: Volg de huizen en ontdek het landschap.