Příručka pro hodnotitele

Město Valašské Meziříčí

Příručka pro hodnotitele

Název projektu: Rozvoj Lidských zdrojů na MÚ Valašské Meziříčí Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/57.00071

Obsah Obsah ..............................................................................................................................................2 1. Účel systému hodnocení ...........................................................................................................3 1.1.

Osobní hodnocení jako manažerský nástroj: ........................................................3

2. Popis systému hodnocení..........................................................................................................4 2.1.

Kritéria systému hodnocení ..................................................................................4

2.2.

Pravidla systému hodnocení.................................................................................4

3. Hodnocení cílů ..........................................................................................................................6 3.1.

Formulář pro hodnocení cílů .................................................................................7

4. Hodnocení kompetencí..............................................................................................................9 4.1.

Způsoby využití kompetenčního modelu ...............................................................9

4.2.

Kompetence .........................................................................................................9

4.3.

Formulář pro hodnocení kompetencí – vedoucí zaměstnanci ............................. 10

4.4.

Formulář pro hodnocení kompetencí – zaměstnanci........................................... 11

5. Hodnotící rozhovor .................................................................................................................. 12 5.1.

Obecné principy.................................................................................................. 12

5.2.

Průběh................................................................................................................ 13

5.3.

Shrnutí – co dělat a čeho se vyvarovat při hodnocení......................................... 18

6. Průvodce hodnocením ve formuláři Excel – práce s výstupy hodnotícího rozhovoru ............... 20 6.1.

Vyplnění hodnocení do formuláře ....................................................................... 20

6.2.

Vazba na kritéria pro stanovení platové složky osobní ohodnocení .................... 20

6.3.

Výstupy z hodnocení .......................................................................................... 21


2

1. Účel systému hodnocení Cílem systému hodnocení pro zaměstnance MěÚ Valašské Meziříčí: ■

Sjednocení nároků na zaměstnance

■

Jednotný přístup k hodnocení zaměstnanců

■

Zřetelná vazba výsledku hodnocení na systém odměňování

■

Přehled o výkonu a kvalitě práce zaměstnanců

■

Identifikování potenciálu zaměstnanců – kariérní růst

■

Vazba na cíle a priority organizace

■

Zvýšení motivace a spoluzodpovědnosti

■

Efektivnější komunikace a poskytování zpětné vazby

■

Plánovité a cíleně zaměřené vzdělávání – efektivnější vynaložení nákladů

■

Vazby na další HR nástroje

1.1. Osobní hodnocení jako manažerský nástroj: V návaznosti na výše uvedené požadavky můžeme systém hodnocení popsat následovně: ■

Osobní hodnocení je důležitým nástrojem vedoucího zaměstnance pro práci se svými podřízenými pracovníky.

■

Osobní hodnocení je prostředkem vedoucího zaměstnance, kterým ovlivňuje velikost průniku – dělání správných věcí správným a požadovaným způsobem.


3

2. Popis systému hodnocení Následující popis systému hodnocení je stručným souhrnem nejdůležitějších prvků. Detailní popis systému hodnocení včetně jeho vazeb je náplní dokumentu – Popis systému hodnocení.

2.1. Kritéria systému hodnocení Základem systému hodnocení je skutečnost, že každý zaměstnanec MěÚ Valašské Meziříčí ke správnému chodu svého odboru/oddělení potažmo celého úřadu následujícími dvěma způsoby: ■

Dosahuje individuálních cílů a tím i přispívá k plnění skupinových cílů

■

Rozvíjí své kompetence (soubor znalostí, dovedností a chování)

Při hodnocení zaměstnance je tedy žádoucí nejen naplnění definovaných cílů, ale také způsob, jakým zaměstnanec cílů dosahoval.

MĚŘITELNÉ CÍLE CO je úkolem

KOMPETENCE JAK byl úkol prováděn

HODNOCENÍ CÍLŮ KPI ukazatele Individuální cíle

HODNOCENÍ CHOVÁNÍ

CELKOVÉ OSOBNÍ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE

2.2. Pravidla systému hodnocení KDO JE HODNOTITEL ■ Tajemník, starosta ■ Vedoucí odboru/oddělení

KDO JE HODNOCENÝ ■ Vedoucí odboru/oddělení ■ Řadoví zaměstnanci ROLE HODNOCENÉHO A HODNOTITELE


4

Dosahování cílů a rozvoj zaměstnanců je odpovědnost obou stran, které se na plnění cílů podílí. Odpovědnost znamená: Hodnotitel: ■

Vysvětluje cíle vyššího řádu, stanovuje a komunikuje cíle pro zaměstnance.

■

Rozvíjí a podporuje zaměstnance tak, aby lépe dosahoval svých cílů.

■

Provádí pravidelně hodnocení zaměstnance a sděluje očekávání na další období (cíle, rozvojové potřeby). Vysvětluje hodnocení cílů a kompetencí svému podřízenému.

Hodnocený: ■

Podílí se na stanovení cílů tak, aby jim dobře rozuměl.

■

Aktivně vykonává činnosti, které vedou k dosažení cíle, osobnímu rozvoji.

■

Sleduje, mapuje si plnění cílů, připravuje se na hodnocení (vyplní si sebehodnocení, pojmenuje si úspěchy a rozvojové potřeby do budoucna)

ZÁKLADNÍ PRAVIDLA ■

Hodnotící pohovor je prováděn 1x ročně na konci hodnotícího období.

■

Hodnocení se zaměstnance (hodnoceného) provádí vždy přímý nadřízený (hodnotitel) popřípadě jím pověřená kompetentní osoba, která v průběhu hodnotícího období plnila roli vedoucího hodnoceného.

■

Výstupem hodnocení je zápis z hodnotícího pohovoru, který je akceptován jak hodnotitelem, tak hodnoceným.

■

Poměr Hodnocení cílů ku Hodnocení kompetencí je 70 ku 30

■

Obě kritéria jsou hodnocena dle příslušných hodnotících škál (blíže samostatné kapitoly)

■

Hodnocení cílů je prováděno 4x ročně

■

Hodnocení kompetencí je prováděno 1x ročně

■

Hodnocení je provázáno na vyplácení osobního ohodnocení. Osobní hodnocení se vyplácí v následujícím čtvrtletí.


5

3. Hodnocení cílů Hodnocení cílů se skládá ze dvou částí: ■

Hodnocení skupinových cílů (celoúřadové cíle, cíle odborů/oddělení)

■

Hodnocení individuálních cílů

Obě části hodnocení včetně metodiky jejich nastavování jsou popsány jednak v materiálu Metodika pro stanovování a hodnocení výkonových cílů a také v dokumentu Manuál pro hodnocení zaměstnanců.

Předmětem hodnocení jsou individuální cíle, na kterých se dohodli hodnotitel s hodnoceným na začátku hodnotícího období a skupinové cíle, které vyplývají z činnosti a priorit MěÚ Valašské Meziříčí a daného odboru.

Ke každému cíli je vytvořena hodnotící škála a to tak, aby bylo možné cíl jednoznačně vyhodnotit. Příklad hodnotící škály:

Kategorie hodnocení A

Popis stupně hodnocení

C

Vynikající plnění Plnění s drobnými výhradami Přijatelné plnění s výhradami

D

Nepřijatelné plnění Zaměstnanec nesplnil cíl (méně než 70%)

B

Zaměstnanec splnil cíl dle zadání (100% a více) Zaměstnanec splnil cíl s drobnými výhradami (nad 90% včetně) Zaměstnanec splnil cíl s výhradami. Nedosáhl požadovaného výsledku (nad 70% včetně)

Celkový výsledek hodnocení je počítán jako skalární součin výsledků jednotlivých kritérií a jejich váhového ohodnocení – viz. soubor: hodnotici_formulare_prepocet.xls Kategorie hodnocení Vynikající úroveň Optimální úroveň Přijatelná úroveň Limitující úroveň Nepřijatelná úroveň

Body 4 – 3,5 >3,5 – 3 >3 – 2,5 >2,5 – 2 >2

Výše osobního ohodnocení je pak dále vypočítána společně s hodnocením kompetencí, viz. kapitola 6 Průvodce hodnocením ve formuláři Excel – práce s výstupy hodnotícího rozhovoru.


6

3.1. Formulář pro hodnocení cílů


7


8

4. Hodnocení kompetencí Detailní popis kompetenčního modelu a způsobu jeho tvorby je uveden v samostatném dokumentu Kompetenční model.

4.1. Způsoby využití kompetenčního modelu Kompetenční model je integrující manažerský nástroj, který umožňuje vedoucím: ■

Formulovat požadavky, očekávání na zaměstnance (pro nově příchozí i pro stávající).

■

Podle těchto požadavků objektivně hodnotit, jakým způsobem zaměstnanec pracuje, jedná a dosahuje cílů.

■

Na základě hodnocení stanovit rozvojovou potřebu a sdělit zaměstnanci na co se má zaměřit ve svém osobním rozvoji.

■

Podle těchto požadavků poskytovat provozní zpětnou vazbu (pochválit nebo korigovat chování v průběhu hodnotícího období).

■

Identifikovat potenciál zaměstnance pro další pracovní růst a ukázat co vše zaměstnanec musí zvládnout na vyšší pozici.

4.2. Kompetence ■ Pro každou pracovní pozici je definováno 6 kompetencí, které musí zaměstnanci splňovat. ■ Kompetence jsou definovány krátkou charakteristikou a popsány 4 projevy. ■ K hodnocení kompetencí slouží následující hodnotící škála:

A+

Vynikající úroveň

A

Optimální úroveň

B

Přijatelná úroveň

C

Nepřijatelná úroveň

Pracovní chování a jednání zaměstnance je příkladné, soustavně převyšuje požadovanou úroveň ve většině projevů. Pracovní chování a jednání zaměstnance odpovídá požadované úrovní, v některých projevech ji může i převyšovat. Pracovní chování a jednání zaměstnance odpovídá požadované úrovni s výhradami v některých projevech. Pracovní chování a jednání zaměstnance neodpovídá požadované úrovni ve většině projevů.

Kompetenční model popisuje úroveň A – Optimální úroveň


9

4.3. Formulář pro hodnocení kompetencí – vedoucí zaměstnanci


10

4.4. Formulář pro hodnocení kompetencí – zaměstnanci


11

5. Hodnotící rozhovor 5.1. Obecné principy Věcná příprava ■

předmět hodnocení – cíle ve vazbě na dosažené výsledky, projevy chování, budoucnost hodnoceného zaměstnance

Příprava na hodnotící rozhovor ■

plánování schůzek s hodnocenými zaměstnanci

■

zachování objektivity posuzování a věcnost projevu. K tomu nám může pomoci zodpovězení následujících otázek:

Nemám osobní antipatii vůči dotyčnému? Dokážu sdělení udržet ve věcné, racionální rovině? Nejsem sám v afektu? Dokážu vše sdělit sám za sebe? „Já to tak vnímám“, „Viděl jsem, že jsi…“ Dokážu se chovat a jednat partnersky, bez kritického nebo negativního tónu? Mám konkrétní fakta týkající se dané situace? Je to skutečně závažná, důležitá chyba? Nejedná se pouze o méně významný detail? Bude to pro hodnoceného zaměstnance srozumitelné? Dokážu odpovědět (sdělit hodnocenému zaměstnanci řešení), když se zeptá, co má dělat, jak to má řešit? Mám připravenou věcnou argumentaci?

Před realizací rozvojové zpětné vazby je důležité se zamyslet nad emocionální a věcnou stránkou chystané zpětné vazby.

Příprava prostředí ■

volba správného prostředí

■

vytvoření časového prostoru

Výstup přípravy ■

mám naplánované schůzky na rozhovory a místnosti pro jejich realizaci mám připravené hodnocení zaměstnanců

■

mám představu o jejich nových cílech a rozvoji

■

mám připravené rozdělení finančních prostředků


12

5.2. Průběh Tato kapitola popisuje průběh celého hodnotícího pohovoru. Rozhovor je rozdělen do 4 částí: ■

Zahájení

■

Hodnocení cílů

■

Hodnocení kompetencí

■ Shrnutí Každá z těchto kapitol je dále v textu detailně popsána včetně rad a tipů pro hodnotitele. Stručný přehled: POSTUP

HODNOCENÍ KOMPETENCÍ

HODNOCENÍ CÍLŮ

ZAHÁJENÍ MINULOST

Hodnotitel Hodnocení dosažení individuálních cílů hodnoceného za předchozí období Informování o výsledcích skupinových cílů

BUDOUCNOST Stanovení individuálních cílů hodnoceného na další období MINULOST

Hodnocení kompetencí a rozvoje hodnoceného za předchozí období

BUDOUCNOST Stanovení rozvojových potřeb hodnoceného pro další období

SHRNUTÍ


Hodnocený Hodnotitel Oba Hodnocený Hodnotitel Oba Hodnotitel Hodnocený Oba Hodnocený Hodnotitel Oba Oba

13

Podrobný popis: ZAHÁJENÍ FÁZE ROZHOVORU

VHODNÉ FORMULACE A DOPORUČENÍ

Příprava vnějších podmínek

Atmosféra má výrazný vliv na pozitivní pocit obou stran (hodnoceného i hodnotitele).

/

Rozhovor by měl probíhat vždy:

příjemného prostředí rozhovoru

- v předem určeném čase - s písemnou přípravou (včetně vyplněných formulářů) - v klidném nerušeném místě u pracovního stolu

Hodnotitel

- bez telefonů a návštěv

Pozitivní přijetí / přátelské uvítání hodnoceného

K odbourání nervozity poslouží pozitivní přivítání. Minimálně se hodí neutrální přijetí jako: "Jsem moc rád/a, že máme příležitost si v klidu společně pohovořit.“ Po uvítání vysvětlíme: - strukturu rozhovoru - cíle, způsob a postup, jak bude naše setkání probíhat Hodnocený bude znát jasná pravidla průběhu hodnotícího rozhovoru. Je klidnější, protože ví, co ho čeká. Může se bez zbytečné nervozity soustředit na podstatné momenty rozhovoru. Pomocí nich hodnotitel vysvětluje svůj přístup a obhájí svá stanoviska, která jej vedla k navrhovaným formulacím.


14

Hodnocený

FÁZE ROZHOVORU Zhodnocení cílů za předchozí období

Rozhovor začíná hodnocený, který hodnotí vlastní výkon z hlediska naplnění individuálních a týmových kritérií. Uvést by měl: - dosažení jednotlivých konkrétních cílů - kvantifikaci na škále - slovní komentář

Zhodnocení cílů za předchozí období

Hodnotitel navazuje na úvodní sebehodnocení hodnoceného. V průběhu by se měl dostat k hodnocení: - dosažení jednotlivých konkrétních cílů - kvantifikaci na škále - slovní komentář Hodnotitel by měl vytvořit atmosféru důvěry. Pomůže, že začneme pozitivním zjištěním a pochvalou za konkrétní větší úspěch. Smyslem rozhovoru není zpochybnit sebehodnocení hodnoceného, ale dodat mu sebedůvěru. Klademe proto otevřené otázky tj. otázky, na které nelze odpovědět pouze ANO - NE. Tyto otázky doplňují sebehodnocení hodnoceného.

Hodnotitel

HODNOCENÍ CÍLŮ - MINULOST

VHODNÉ FORMULACE A DOPORUČENÍ

Příklady otevřených otázek: „Jak hodnotíte své výsledky?“ „Co si o nich myslíte?“ „Řekněte mi něco o svém týmu, jak ho řídíte?“ „V čem si myslíte, že jste se od minulého rozhovoru posunul/a a v čem ne?“ „Kterým faktorům připisujete největší podíl na svých úspěších?“ Podobnými otázkami bychom měli přivést hodnoceného k tomu, aby se zamyslel a aby našel odvahu pohovořit o svých silných stránkách. Lidé mají velkou tendenci na tyto otázky odpovídat negativně, tj. zdůrazňovat "v sebeobraně" chyby a nedostatky. Je věcí hodnotitele, aby přivedl hodnoceného k pozitivnímu pohledu na sebe a svou práci. Později je možné se vrátit a identifikovat skutečné chyby a jejich příčiny.

Oba

Diskuse, shrnutí a dohoda

Zaměstnanec identifikoval své silné i slabší stránky při plnění cílů. Zná také Váš názor na svůj výkon, cíle a kompetence, chování a jednání, vidí oblasti, které vyžadují zlepšení. Výstupem je shoda v hodnocení cílů za minulé období.


15

Hodnocený

Návrh vlastních cílů na další období

Hodnocený v rozhovoru o budoucnosti uvádí dle svých představ: - stanovení nových cílů - kroky vedoucí k těmto cílům Pokud je hodnocený motivován k naplnění svých cílů a představ, má hodnotitel tento potenciál podpořit. Hodnotitel v rozhovoru o budoucnosti uvádí: - stanovení nových cílů - kroky vedoucí k těmto cílům Hodnotitel má zůstávat aktivním posluchačem a klást jen otázky, které mu pomohou konkretizovat jeho vize: „Jakých konkrétních cílů byste chtěl/a v příštím období dosáhnout“? „Kdy zahájíte realizaci své myšlenky“? „Kolik času na to budete potřebovat“? „Myslíte si, že Vaše zkušenosti na tento projekt stačí“? „Ve kterých oblastech vidíte možnosti svého dalšího rozvoje“?

Hodnotitel

HODNOCENÍ CÍLŮ - BUDOUCNOST

Návrh cílů hodnocenéh o na další období

Hodnocený by si v této fázi pohovoru měl být více jistý sám sebou, měl by vidět možnosti, jak vylepšit své slabší stránky, měl by mít nápady a neměl by se bát je prezentovat.

Příklady situací a možná řešení

Reagujeme v těchto situacích: A ) Jsou všechny návrhy hodnoceného dobré a životaschopné? Odpovídají cílům MěÚ, cílům vašeho odboru/oddělení? Pokud se od nich vzdalují, změňte směr hovoru a cíle mu přibližte. B ) Chybí hodnocenému ambicióznost? Dodejte mu kuráž, zaveďte řeč na témata, která se vám zdají důležitá a o nichž on sám nemluvil. Naznačte mu, jak vidíte jeho kariéru Vy sám. Veďte jej k realistickému pohledu na jeho kariéru. Ovšem bez nátlaku! Povzbuďte jej! C ) Jsou jeho cíle a návrhy příliš ambiciózní? Požádejte jej, aby se znovu zamyslel nad svými cíli (Pozor - může ale dojít i k demotivaci!). Nekritizujte! Zamyslete se sami a rozvažte, jak mu vytvořit podmínky k dosažení úspěchu. Je třeba zvážit střet rizik, do kterých se můžeme dostat, a proti tomu stojící skutečnosti, že sami můžeme být příčinou jeho neúspěchu, snížení výkonu, demotivace, odchodu ze společnosti.

Oba

Aby byl rozhovor skutečným přínosem pro obě strany, a pokud to atmosféra dovolí, je nutné dát prostor hodnocenému, aby také vyjevil, jaké má starosti, pochybnosti, o kterých by měl hodnotitel vědět, resp. aby pohovořil i o svých schopnostech a dovednostech. Jsou-li ujasněna vzájemná očekávání a jsou-li stanoveny a oboustranně akceptovány cíle na příští období, pak nastává shoda v definování rozvojových potřeb. Diskuse, shrnutí a dohoda

Hodnocený představil svou představu o plnění cílů na další období. Zná také Váš názor na svůj výkon a cíle a vidí oblasti, které vyžadují zlepšení. Výstupem je shoda v návrhu cílů na další období.


16

Hodnotitel Hodnocený

Diskuse, shrnutí a dohoda

Hodnocený

Oba

Zhodnocení kompetencí za předchozí období

Zhodnocení kompetencí za předchozí období

Hodnotitel Oba Oba

HODNOCENÍ KOMPETENCÍ - BUDOUCNOST

HODNOCENÍ KOMPETENCÍ - MINULOST

FÁZE ROZHOVORU

VHODNÉ FORMULACE A DOPORUČENÍ Rozhovor v této části začíná hodnotitel. Hodnotí jednotlivé kompetence zaměstnance. Obecně je vhodné zachovávat zásady popsané v části „Hodnocení cílů“. Hodnocení obsahuje: - kvantifikace na škále A+ až C - slovní komentář prostřednictvím příkladů chování hodnoceného - silné a slabé stránky - 2 příklady toho, co se líbilo na chování, přístupu hodnoceného - 2 příklady toho, co se nelíbilo na chování, přístupu hodnoceného Hodnocený by měl ve svém chování a přístupu k práci identifikovat: - silné stránky - slabé stránky Hodnocený i hodnotitel identifikovali silné stránky hodnoceného a probrali jeho rozvoj za minulé období.

Návrh vlastních rozvojových potřeb na další období

Hodnocený v rozhovoru o budoucnosti uvádí dle svých představ: - oblasti profesního rozvoje, - způsob práce pro naplnění oblastí rozvoje

Návrh rozvojových potřeb hodnoceného na další období

Hodnotitel v rozhovoru o rozvojových potřebách na další období uvádí: - stanovení nových rozvojových potřeb - kroky k tomu vedoucí Hodnotitel, stejně jako u rozhovoru o cílech, klade otázky, které pomáhají hodnocenému konkretizovat jeho vize: „Ve kterých oblastech vidíte možnosti svého dalšího rozvoje“? „Jaké kroky by k tomu, podle Vás, měly vést?“

Diskuse, shrnutí a dohoda nad společným „závazkem“

Jsou-li ujasněna vzájemná očekávání a jsou-li stanoveny a oboustranně akceptovány rozvojové potřeby na příští období, pak nastává shoda v definování rozvojových potřeb.


Hodnocený by si v této fázi pohovoru měl být více jistý sám sebou, měl by vidět možnosti, jak vylepšit své slabší stránky, měl by mít nápady a neměl by se bát je prezentovat. Možná je silně motivován k naplnění svých cílů a představ a tento potenciál bychom neměli nechat „vyprchat".

17

UKONČENÍ FÁZE ROZHOVORU Pozitivní uzavření hodnotícího rozhovoru.

VHODNÉ FORMULACE A DOPORUČENÍ Zapsáním závěrů hodnotícího rozhovoru se záměr mění v závazek jednat.

Hodnotitel

Případně řešení dalších pracovních a osobních záležitostí.

•

Hodnotitele zavazují závěry vytvořit hodnocenému podmínky k úspěchu, poskytnout pomoc a podmínky pro ujednání, resp. např. pro zlepšení (podmínky pro školení, pro splnění ambiciózního úkolu, ...)

•

Hodnoceného zavazují závěry k tomu, aby realistické cíle, návrhy, projekty, na kterých se oba dohodli, v dalším období uskutečnil

Závěry hodnocení hodnotitel nahlas přečte a doplní všechny připomínky hodnoceného, aby nedošlo k pozdějšímu nedorozumění, které by mohlo ohrozit úspěšné dosažení vytyčených cílů, resp. i celé příští hodnocení.

5.3. Shrnutí – co dělat a čeho se vyvarovat při hodnocení CO DĚLAT

Vytvořte klidnou a přátelskou atmosféru v neoficiálním prostředí.

Uvítejte pracovníka, odstraňte pocit napětí.

Vysvětlete cíle a průběh rozhovoru.

Požadujte, aby hodnocený sám hodnotil svůj výkon od předchozího rozhovoru.

Klaďte otevřené otázky a ověřujte informace tam, kde nemáte jasno nebo kde o nich pochybujete.

Sdělte pracovníkovi Váš názor na jeho pracovní výkon, chování a jednání.

Nezapomeňte pochválit za dobrou práci.

Naznačte oblasti vyžadující zlepšení a chtějte vědět, jak se sám pracovník domnívá, že by toho mohl dosáhnout, případně se Vy sami pokuste naznačit možné cesty jeho zdokonalení.

Odvoďte společně cesty dalšího rozvoje osobnosti pracovníka a způsob jejich zajištění.

Pohovor zakončete povzbuzením - motivačně.


18

ČEHO SE VYVAROVAT KATEGORIZACE, PŘEDSUDKY

Předčasné závěry dle vzhledu, národnosti, náboženství, profesní skupiny atp.

EGOCENTRICKÁ CHYBA

Posuzování podle sebe.

KUMULATIVNÍ CHYBA

Podle výkonů v minulosti se dělají závěry v současnosti.

AROGANČNÍ CHYBA

Vlastní názor je předem považován za správný.

HALO EFEKT, SVATOZÁŘ, PŘEHLUŠOVACÍ EFEKT

Malý počet dojmů přehlušuje ostatní.

EFEKT JEŽÍŠKA

Posuzovatel hraje roli dobromyslného příznivce.

EMPATIE / ANTIPATIE

Vyjadřování sympatií či antipatií.


19

6. Průvodce hodnocením ve formuláři Excel – práce s výstupy hodnotícího rozhovoru 6.1. Vyplnění hodnocení do formuláře ■

Po obdržení souboru si soubor nakopírujte a přejmenujte (nejlépe dle jména hodnoceného), abyste měli pro každé hodnocení samostatný soubor.

■

V souboru jsou uvedeny dva listy (formuláře) – hodnocení cílů, hodnocení kompetencí a tři listy k přepočtu hodnocení cílů, kompetencí a vazba na mzdu.

■

Formuláře jsou uzamčeny a editace je povolena pouze pro vybrané kolonky, které vyplňuje hodnotitel.

Hodnocení cílů: 1. krok – vyplňte záhlaví formuláře (vaše jméno, jméno hodnoceného atd.) 2. krok – vepište do příslušných kolonek znění Vámi zadaných individuálních cílů a jejich váhové ohodnocení 3. krok – napište „x“ do sloupce Hodn. k příslušné kategorii hodnocení 4. krok – napište datum hodnocení do příslušné kolonky

Hodnocení kompetencí: 1. krok – vyplňte záhlaví formuláře (vaše jméno, jméno hodnoceného atd.) 2. krok – vyberte z přednastavené škály hodnocení (A+, A, B, C) příslušné hodnocení 3. krok – do kolonky Příklady z praxe uveďte důvody, které Vás vedly k příslušnému hodnocení a do kolonky Rozvojová potřeba uveďte Vámi navrhované rozvojové aktivity pro daného zaměstnance. 4. krok – napište datum hodnocení do příslušné kolonky

Práce se souborem hodnocení je součástí proškolení a práce se souborem je podrobněji popsána ve školícím materiálu.

6.2. Vazba na kritéria pro stanovení platové složky osobní ohodnocení ■

Otevřete list Přepočet hodnocení cílů. Doplňte váhy k jednotlivým kritériím (váhy, kterými jste ohodnotili plnění jednotlivých cílů) – v desetinných číslech (ne %). Výsledek hodnocení se po zadání jednotlivých vah sám vypočítá.

■

List Přepočet hodnocení kompetencí slouží k převodu písmenové hodnocení na čísla. Do tohoto listu nic nevpisujte.


20

■

List vazba na mzdu slouží k výpočtu částky osobního ohodnocení. Do tohoto formuláře je potřeba dopsat údaj o maximální výši osobního ohodnocení a hodnotu celkového hodnocení. Hodnotu celkového hodnocení získáme z uvedené matice v závislosti na výsledku hodnocení kompetencí a hodnocení cílů.

Příklad: Hodnocení zaměstnance: Hodnocení kompetencí: 2,33 – přijatelná úroveň, váha pro hodnocení kompetencí 0,3 Hodnocení cílů: 3,35, váha pro hodnocení cílů 0,7

Hodnocení kompetencí

Matice vztahu hodnocení a výše prémií: Hodnocení cílů škály: 4 -3,5 >3,5 - 3 >3 - 2,5 >2,5 - 2 >2 4 – 3,5 1,04 0,89 0,73 0,58 >3,5 – 2,5 0,98 0,82 0,67 0,51 >2,5 – 1,5 0,91 0,76 0,60 0,44 >1,5

0,84

0,69

0,53

0,38

0,42 0,36 0,29 0,22

Maximální výše osobního ohodnocení: 3.000,-Kč Hodnota celkového hodnocení: 0,82 Výše nároku na prémie činí: 2.460,-Kč ■ Po vyplnění hodnotících formulářů hodnotitelem se automaticky zobrazí návrh hodnocení pro výši osobního ohodnocení: Hodnotitel může dle svého uvážení hodnocení upravit či použít již navržené ohodnocení. Hodnocení zohledňuje váhu mezi hodnocením cílů a hodnocením kompetencí. Tato váha se projevuje při výpočtu koeficientu v matici.

6.3. Výstupy z hodnocení Po ukončení hodnocení vytiskněte 3x formulář hodnocení cílů a hodnocení kompetencí a nechte jej zaměstnancem podepsat. 1 výtisk si ponechte a druhý dejte zaměstnanci a třetí předejte na personální oddělení. Výsledky hodnocení budou následně projednány na poradě vedoucích. Je žádoucí mít připraveny dílčí výstup z jednotlivých hodnocení a celkový sumář (souhrn) hodnocení.


21

Příručka pro hodnotitele

Recommend Documents