Pieter Verboom, Schiphol: We proberen de risico s te beheersen. Omarm de klokkenluider. Van accountantsproof naar bedrijfsvoeringsproof

19-07-2007

22:39

Pagina 1

TIJDSCHRIFT

CONTROLLING

M A X I M A L E

AUGUSTUS 2007 - NR. 7/8 - 22E JAARGANG

00_Cover_7.8_2007

M E E R W A A R D E

Omarm de klokkenluider Van accountantsproof naar bedrijfsvoeringsproof Controller laat kansen liggen in de supply chain

Pieter Verboom, Schiphol: ‘We proberen de risico’s te beheersen’

W W W. T I J D S C H R I F T C O N T R O L L I N G . N L

ZODRA ER NIEUWE WETTEN KOMEN, KOMEN WIJ MET NIEUWE KANSEN. De wetgeving verandert voortdurend. En dat zal dit jaar niet minder worden. Dat heeft gevolgen voor uw bedrijfsvoering. Processen moeten worden aangepast. Nu zien sommige ondernemers dat als een probleem. Terwijl het een kans kan zijn. Want een nieuwe wet vereist wel aanpassingen, maar met de juiste kennis en ervaring kan elke aanpassing een voorsprong op de concurrent opleveren. Zo gaat compliance in uw voordeel werken. Of het nu SEPA, Solvency II of de Splitsingswet betreft. Wij adviseren u over de kansen en implementeren dat advies vervolgens in uw bedrijfsprocessen. En dan maakt het niet uit wat ze in Den Haag bedenken. Wij zorgen er in Arnhem voor dat u er wijzer van wordt.

WWW.EIFFEL.NL

II_TC0708_Adv.indd Omsl_II

23-07-2007 14:52:09

10410289_Adv_Comp_210x297.indd 1

01-05-2007 12:34:28

01_perspectief_7.8_2007

19-07-2007

COLOFON

22:40

Pagina 1

Hoofdredacteur Tijdschrift Controlling [email protected]

PERSPECTIEF ANJA JALINK

TIJDSCHRIFT CONTROLLING is een uitgave van Kluwer REDACTIE: Anja Jalink (hoofdredacteur) REDACTIEADRES: Postbus 23, 7400 GA Deventer,tel. 0570-648953; e-mail: [email protected] VASTE MEDEWERKERS: P-J. Boringa RA, mevrouw G.L.A. Brosens, F. Bruining, De Beeldredaktie/Ruben Schipper, dr. J. Koelewijn, B. Kraai, mevrouw H. Maigret (illustraties), L. Mussche (illustraties), drs. J.J.B. van den Oever RA MMC, R. Vogelesang (grafieken), prof. E.G.J. Vosselman. REDACTIERAAD: prof. dr. T.L.C.M. Groot (Vrije Universiteit), drs. P. de Keijzer (Avans Hogeschool), drs. J. de Kroon (Improfin Groep), dr.ir. E.H. van der Meer MBA (theanalyticalalternative.com), M. ten Napel MBA (Eiffel), drs. J. Niederer RC EMFC (interim-control.nl) UITGEVER: drs. Freek Talsma MARKETING-COÖRDINATIE: Gerben Hilberink KLANTENINFORMATIE: tel. 0570-673358

PUBLICATIES: Het verlenen van toestemming tot publicatie in deze uitgave houdt in dat de Standaard publicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nummer 126/1998 van toepassing zijn, tenzij anders is overeengekomen. De Standaard publicatievoorwaarden kunnen bij de uitgever worden opgevraagd. CONCEPT EN VORMGEVING:Twin design bv te Culemborg. DRUKKERIJ: Alfa Base te Alphen aan den Rijn. ISSN 1389 7713. ADVERTENTIES: Kluwer, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Bart Linnekamp ([email protected]), tel. 06-22972319 en Leandra Schoutsen ([email protected]), tel. 0570-648981. ADVERTENTIE-ADMINISTRATIE: Annet van Vliet/Corry Stellaart [email protected] / [email protected] tel. 0172-466740; fax 0172- 422927. ADVERTENTIEMATERIAAL: Leandra Schoutsen, [email protected] tel. 0570- 648981, fax 0570-647749. OVERNAME ARTIKELEN: Artikelen uit Tijdschrift Controlling mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd enzovoorts na uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. De redactie is niet aansprakelijk voor eventuele in deze uitgave voorkomende onjuistheden.

Het is nog steeds chaos troef bij de Belastingdienst. Recent kregen duizenden ondernemers hun acceptgiro voor de omzetbelasting te laat in de bus. Computerstoring. Dezelfde storing zorgde ervoor dat rente in rekening gebracht werd in plaats van vergoed. En dat bedragen naar boven in plaats van naar beneden zijn afgerond. Eerder ging er al iets fout met de toeslagen voor de zorgverzekering, huur en kinderopvang. En werd voor talloze bedrijven de winstvrijstelling voor mkb’ers over het hoofd gezien. Iedereen in Den Haag roept om het hardst dat de zaken bij de fiscus snel op orde moeten komen. Ook Walvis lijkt verdwaald in troebel water. De wet die voor administratieve lastenverlichting en vereenvoudiging in sociale verzekeringswetten zou moeten zorgen kampt ook al met automatiseringsproblemen. Hierdoor kunnen definitieve bedragen van toeslagen en inkomensafhankelijke uitkeringen niet worden vastgesteld, te veel betaalde zorgpremies kunnen niet verrekend worden en gemeenten kunnen niet controleren of bijstandsgerechtigden neveninkomsten hebben. ‘Het SUB (samenwerking UWV Belastingdienst, red.) werkt simpelweg niet en/of de doelstellingen zijn te ambitieus,’ is de reactie van het ministerie. Marc Janssen, geïnterviewd voor de rubriek De uitdaging, verderop in deze aflevering van Tijdschrift Controlling, zegt het heel treffend: ‘Een interface die het voor 95 procent doet, die doet het gewoon niet’. De ondernemer merkt door al deze toestanden weinig van de beloofde lastenverlichting. MKB-Nederland heeft samen met het EIM becijferd, dat de twee meest ingrijpende administratieve lastenverlichtingsoperaties van het vorige kabinet – de wetten Walvis en Paarse krokodil – nog geen 30 procent van de beloofde besparing hebben opgeleverd. In plaats van 345 miljoen euro kunnen ondernemers hooguit rekenen op een jaarlijkse ‘winst’ van 106 miljoen. Niet de toegezegde 25, maar slechts 7 procent vermindering. En dat geldt dan waarschijnlijk ook nog alleen maar voor díe ondernemers die niet per ongeluk verzeild geraakt zijn in –C de computerstoringen bij de fiscus...

Adverteren in Tijdschrift Controlling Voor het plaatsen van advertenties in Tijdschrift Controlling kunt terecht bij: Bart Linnekamp ([email protected]), tel. 06-22972319 en Leandra Schoutsen ([email protected]), tel. 0570-648981)

nr 7/8 augustus 2007

ABONNEMENT EN VERZENDING: Kluwer, afd. Klantcontacten, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, Automatische bestellijn 0570-673511, fax 0570-691555, e-mail [email protected]. Tijdschrift Controlling verschijnt 10x per jaar (met uitzondering van de maanden januari en juli). Abonnementsprijs 2007: € 139,- excl. BTW en verzendkosten. Studentenabonnement € 49. Nieuwe abonnementen kunnen schriftelijk of telefonisch worden opgegeven. Bij wijziging van tenaamstelling en/of adres verzoeken wij u de adresband met de gewijzigde gegevens op te sturen. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk drie maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar

Administratieve lastenverlichting?

1

02-3_Inhoud_7.8_2007

20-07-2007

10:00

Pagina 2

INHOUD

14

30 14

39 Corporate governance Omarm de klokkenluider Klokkenluiden is in Nederland een vrij recent verschijnsel. De huidige regelingen zijn low key: het is niet de bedoeling misstanden publiek te maken. We schetsen voor u de agency theorie en het belang van monitoring voor een onderneming. Hoe werkt de Amerikaanse praktijk en welke regelingen kennen we in Nederland?

22

Corporate governance Werking en gevolgen van SOX Wat houdt de SOx-wetgeving in. En wat betekent het eigenlijk om SOx-compliant te zijn? Hoe verloopt de SOx-jaarcyclus? En wat is de impact van SOx op een organisatie? Een overzicht.

27

Organisatie en processen Controller laa t kansen liggen in de supply chain Verkeerde management control- en accountingmethoden laten het potentieel van de supply chain vaak onbenut. ‘Alle veranderingen in de operatie worden platgeslagen tot een financiële rapportage over één periode, zonder rekening te houden met tijdvertraging. Dat staat veel verbetervoorstellen in de weg.’ Op zoek naar de juiste balans.

30

Informatiemanagement Van account antsproof naar bedrijf svoeringsproof Overheden gaan steeds meer gegevens digitaal uitwisselen: met marktpartijen en met elkaar. Informatie wordt daarmee een product waarop de overheid als afnemer ook politiekinhoudelijk en financieel moet kunnen vertrouwen. Aan de hand van een casus bij de Rijksgebouwendienst leert u hoe controllers de randvoorwaarden kunnen scheppen voor het verminderen van administratieve lasten van gegevenscontrole.

39

Controllersdag 2007 Wa t is uw grot e uitdaging? Kleurrijk, boeiend en bijzonder: de sleutelwoorden voor de Nationale Controllersdag 2007. Een impressie van deze dag.

42

Boeksamenvatting De wereld is pla t In zijn boek The world is flat geeft Thomas Friedman zeer uitgebreid zijn positieve en optimistische visie op globalisering. Een ding is zeker: globalisering zal hoe dan ook de maatschappij veranderen.

02-3_Inhoud_7.8_2007

20-07-2007

10:00

Pagina 3

augustus 2007

10

nr. 7/8

22e jaargang

36 Interview

10 Pieter Verboom over risicobeheersing bij Schiphol Ondernemingen moeten hun risicomanagement op orde hebben. Maar risico’s nemen is inherent aan ondernemen. Hoe vind je de juiste balans? Welke risico’s neem je en welke niet?

De uitdaging

36 ‘We hebben een aantal hele klassieke fouten gemaakt’ De uitdaging van Marc Janssen begint wanneer wordt besloten dat de logistiek dienstverlener waar hij werkt overgaat op Oracle als financieel informatiesysteem, en dat dat bovendien wordt ondergebracht in een nieuw op te zetten finance service center. Helaas verliep dit niet allemaal van een leien dakje. ‘We hadden op een gegeven moment 583 miljoen euro aan unallocated cash staan...’

RUBRIEKEN 1 PERSPECTIEF

45 P.S. PERSOONLIJK

4 ACTUEEL

46 VAKINFO: BOEKEN, AGENDA

13 INTEGRITEIT

47 WERVING & SELECTIE

20 ONDERZOEK

48 KRA! KRA!

35 MACRO OUTLOOK

04-9_actueelK_7.8_2007

25-07-2007

11:09

Pagina 4

ACTUEEL

Uitdagende ambitie bepalend voor bedrijfssucces O R G A N I S AT I E E N P R O C E S S E N


Succesvolle bedrijven stellen zichzelf hogere doelen, houden meer winst in om te investeren in groei en blijven met acquisities dichter bij huis. Dat zijn de conclusies van een onderzoek van de Universiteit Utrecht en Eiffel onder 18.000 Nederlandse bedrijven.

4

Het is dit jaar precies 25 jaar geleden dat Peters en Waterman het eerste boek over excellent presterende bedrijven publiceerden. Dit boek was een startschot voor veel onderzoek naar het onderscheid tussen succesvolle en minder succesvolle bedrijven. Jongste loot aan de stam van managementliteratuur over excellente bedrijven is de bestseller Good to Great van Jim Collins. De auteur schrijft bedrijven discipline voor: discipline van mensen, discipline van denkwijze en discipline van activiteiten. De Universiteit Utrecht en Eiffel onderzochten of de bevindingen van Collins ook voor het Nederlandse bedrijfsleven gelden. Dat blijkt slechts in beperkte mate het geval. Agressieve groeistrategie Drs. Peter van der Meer van de Universiteit Utrecht: ‘Wij vonden tien ‘gouden’ bedrijven, die in de periode 1997-2005 ten opzichte van

hun branchegenoten een enorme groei in cashflow vertoonden. Vervolgens onderzochten we in hoeverre dat succes te verklaren viel met de factoren die Collins in zijn Amerikaanse onderzoek had gevonden. Dat viel tegen. Onze tien gouden ondernemingen hebben niet overwegend ‘level 5 leaders’ waarbij de leider dienend is aan de organisatie - zijn niet decentraler georganiseerd en zijn ook niet meer gericht op autonome groei dan de referentiebedrijven.’ ‘Wat wij wel ontdekten is dat gouden bedrijven een veel uitdagender ambitieniveau hebben’, vult drs. Etienne Jager MC van Eiffel aan. ‘Zij willen absoluut de beste zijn in hun sector en voeren een agressieve groeistrategie. Winsten worden dus grotendeels geherinvesteerd in het bedrijf en niet als dividend uitgekeerd. Verder blijken zij zeer succesvol te zijn met acquisities doordat dergelijke overnames altijd goed aansluiten bij hun kernactiviteiten.’ Branche ‘Misschien hebben we het ons zelf wel te moeilijk gemaakt,’ zegt Van der Meer. ‘We hebben ieder gouden bedrijf vergeleken met een branchegenoot die in 1997 ongeveer dezelfde grootte had. Maar elk referentiebe-

drijf moest het ook beter doen dan het gemiddelde van de bedrijfstak. Zo vergeleken we het ‘gouden’ bouwbedrijf BAM met Heijmans, dat eveneens een uitstekende onderneming is. Het is niet zo gek dat we op het gebied van bedrijfsvoering niet zo veel verschillen tussen deze twee bedrijven aantroffen. BAM was alleen succesvoller met enkele grote overnames. Frappant is wel dat succes niet blijkt af te hangen van de branche waarin een bedrijf opereert. Dat had Collins ook gevonden. Zo kwam uit ons onderzoek de Stern Groep naar voren als een gouden bedrijf, terwijl de autobranche in de jaren 1997-2005 bepaald niet floreerde.’

Ti en gouden bedr i j ven Cefetra BV Centraal Boekhuis BV De Groot International BV Exploitatiemaatschappij Verweij Mijdrecht BV Feenstra Verwarming BV Heijmerink Bouw Utrecht BV Koninklijke BAM Groep NV Kroymans Corporation BV Stern Groep NV Van Weelde Beheer BV

Aandacht voor kostenreductie verslapt MANAGEMENT ACCOUNTING EN CONTROL

Nu het bedrijven voor de wind gaat en de meerderheid een forse omzetgroei weet te realiseren, ontbreekt bij veel ondernemingen de noodzakelijke kritische blik op de kostenstructuur. Hoewel de meeste bedrijven een kostenreductieprogramma kennen, leggen zij zich op dit moment zeer lage doelstellingen op. Uit internationaal onderzoek van KPMG onder ruim 400 ondernemingen blijkt dat bedrijven momenteel doelstellingen hebben geformuleerd van niet meer dan 2 procent per jaar. Bovendien blijkt men moeite te hebben om zelfs dit soort beperkte kostenbesparingen te realiseren. Slechts 8 procent van de onderzochte bedrijven blijkt erin te slagen deze doelstelling te realiseren of te overtreffen. Hoewel 80 procent van de onderzochte ondernemingen een efficiënte kostenstructuur als een middel ziet voor langdurig concurrentievoordeel, blijken de programma’s om de kosten te reduceren vaak teleur. In de praktijk realiseert men slechts 59 procent van de verwachte besparingen. Ruim 40 procent geeft bovendien aan dat omzetgroei de aandacht voor kostenbeheersing heeft doen verslappen, al realiseert

ruim 60 procent zich dat kostenreductie aandacht verdient. Overigens blijkt het bij veel bedrijven onduidelijk wie de verantwoordelijkheid heeft voor kostenbeheersing. Bij 60 procent van de bedrijven is de CEO voor een groot deel verantwoordelijk en bij nog eens 57 procent de CFO. Zorgelijk is het echter dat slechts 39 procent aangeeft dat alle managers een verantwoordelijkheid hebben voor het managen van de kosten. En niet meer dan 40 procent stimuleert het slagen van kostenreductie met een bonus. Bij veel bedrijven blijkt kostenreductie nog altijd onder druk tot stand te komen: toenemende concurrentie, druk op de prijzen en de noodzaak om groei te financieren. Ook de druk van investeerders, zoals private equity en aandeelhouders vormt vaak aanleiding om een kostenreductieprogramma te introduceren. Het ontbreekt de meerderheid dan ook aan een programma dat volledig ingevoerd is in de cultuur van het bedrijf. Te vaak wordt een traditionele aanpak gekozen en richten de kostenprogramma’s zich op werkproces, werkkapitaal, it en inkoopbesparingen. Een meer integrale aanpak, waarbij gelijktijdig gekeken wordt naar belastingoptimalisatie, (des)investeringen en omzetvergroting is echter noodzakelijk volgens KPMG.

04-9_actueelK_7.8_2007

25-07-2007

11:09

Pagina 5

ACTUEEL

Controllers leergierig ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNCTIE

Zo blijkt uit onderzoek in opdracht van ControllersMagazine en Robert Half, waaraan door 467 mensen is deelgenomen: 186 controllers, 230 leidinggevenden en 51 medewerkers.

Leergierige sparring partner Controllers ambiëren een rol als sparring partner van de business en hun vak ontwikkelt zich ook in die richting. De overgrote meerderheid (78%) van de respondenten noemt de afdeling controlling namelijk in de eerste plaats sparring partner van de business en rechterhand van de CEO. Slechts een kleine minderheid (14%) zet rapportages en het aanleveren van data bovenaan. In hun vak willen controllers zich kunnen ontwikkelen. Voor maar liefst driekwart van de controllers was de mogelijkheid om te kunnen leren bepalend bij de keuze voor hun huidi-

Balans werk/privé en deeltijdwerk Werk en privé gaan uitstekend samen volgens de onderzoekers. Ruim viervijfde (83%) vindt werk en privé prima in balans. Voor die goede balans hebben controllers geen deeltijdwerk nodig: slechts een klein percentage (9%) werkt 32 uur per week of minder. Opvallend is dat werkgevers veel vaker dan controllers aangeven dat deeltijdwerk mogelijk is: 52 versus 37 procent.

5 Waardering Controllers kijken positief aan tegen hun eigen functioneren. Zo verwachten zij goede cijfers voor hun werk van leidinggevenden en medewerkers, respectievelijk een 7,8 en een 7,5. Ruim driekwart denkt zelfs dat leidinggevenden hun functioneren zullen waarderen met een 8 of hoger. De feitelijke waardering ligt echter lager. Leidinggevenden waarderen hun controller gemiddeld met een 7,2. Het gemiddelde cijfer van de medewerkers is een 6,4.

Drie stellingen over innovatie in de financiële functie Wat zijn de belangrijkste trends voor de financiële functies in de toekomst? Limbus Consulting heeft deze trends in samenwerking met Kluwer onderzocht. Iedere maand rapporteren we in deze rubriek drie stellingen.

De controller leert weer vertrouwen Soft controls grijpen aan op het gedrag van medewerkers. Na de golf van harde controlemaatregelen ontstaan als tegenkracht zachte maatregelen. Wanneer men elkaar vertrouwt hoeft mogelijk minder gecontroleerd te worden. Soft control is een trend aan het begin van zijn levenscyclus en heeft grote potentie.

BRON: SURVEY INNOVATIE & TRENDS IN DE FINANCIËLE FUNCTIE 2006


Controllers hebben praktisch allemaal (99%) een financiële opleiding op hbo-niveau of hoger. De overgrote meerderheid (91%) heeft meer dan vijf jaar werkervaring in een financiële functie. De voornaamste competenties zijn analyseren, vertrouwen wekken, presteren, aanpassen en organiseren. Hierbij valt op dat leidinggevenden en met name medewerkers deze competenties lager inschatten dan de controllers zelf.

ge functie. En als zij nu op zoek zouden gaan naar een andere baan, dan zijn meer uitdaging (34%) en verdere ontwikkeling (18%) daarvoor de belangrijkste redenen. Een beter salaris (8%), andere bedrijfscultuur (7%) en betere balans tussen werk en privé (5%) wegen duidelijk minder zwaar.

ILLUSTRATIE: HANNAH MAIGRET

Controllers blijken erg tevreden met hun vak én hun functioneren. Ook bent u in overgrote meerderheid zeer tevreden over de balans tussen werk en privé; ondanks het feit dat voltijds werk nog steeds de norm is. Opvallend is verder dat u vooral voor een baan kiest om te kunnen leren. Met andere woorden: u bent tevreden, zolang u zich kunt blijven ontwikkelen.

Meerwaarde door waardemanagement Mede onder invloed van de toegenomen aandacht voor fusies en overnames staat value based management in de schijnwerpers. Value based management is een managementtechniek gericht op het creëren van ondernemingswaarde. Het werken met ondernemingswaarde wordt met name gestart vanuit de business en uitgevoerd door finance.

Optimaliseren met non financial data Naast de gebruikelijke financiële maatstaven gebruiken organisaties steeds meer niet financiële maatstaven. Het doel is de missie van de organisatie te vertalen in meetbare indicatoren. Zo wordt ondersteuning geboden aan het ontwikkelen van een consistente organisatie strategie en het richten van alle activiteiten op die strategie.

04-9_actueelK_7.8_2007

25-07-2007

11:09

Pagina 6

ACTUEEL

NIEUW in de Finance & ControlBase:

Fiscale afschrijving Sinds januari zijn de fiscale regels inzake afschrijvingen op onroerende zaken en andere bedrijfsmiddelen ingrijpend veranderd. Drs. A.T. Valkenburg gaat er uitvoerig op in en hij staat ook kort stil bij de overgangsregeling.


6

Afdrachtvermindering onderwijs De afgelopen jaren is het aantal afdrachtverminderingen behoorlijk ingeperkt maar dat geldt niet voor de afdrachtvermindering onderwijs; deze is zelfs uitgebreid met ingang van 1 januari van dit jaar. Twee van de drie wijzigingen werken terug tot 1 januari 2006. Mr. C.Y. Postema laat deze interessante afdrachtvermindering uitgebreid de revue passeren.

Het concurrentiebeding Bij de formulering van een concurrentiebeding gaat er nog wel eens wat fout: werkgevers stellen vaak de tekst zelf op en de formulering blinkt dikwijls niet uit in duidelijkheid. Uiteindelijk moet dan de rechter helderheid verschaffen. Mr.drs. G.A. Diebels geeft een overzicht van de zin of onzin van het opnemen van een concurrentiebeding in een arbeidsovereenkomst.

Finance & ControlBase kunt u raadplegen op kluwerfinancieelmanagement.nl. Daar vindt u korte samenvattingen van de in de database opgenomen artikelen, evenals de abonnementsmogelijkheden die toegang geven tot de volledige teksten. Uiteraard kunt u ook alle vakartikelen uit Tijdschrift Controlling terugvinden in de Finance & ControlBase.

Kabinet neemt aanbevelingen Commissie Frijns over C O R P O R AT E G O V E R N A N C E

Het kabinet neemt vrijwel alle aanbevelingen van de Commissie Frijns over. Dit betekent onder andere dat aandeelhouders bij een drie procent aandelenbelang hun zeggenschap moeten melden (nu is dat vijf procent) én moeten aangeven wat hun intenties zijn. Het recht om onderwerpen te agenderen op de aandeelhoudersvergadering wordt verhoogt (is nu één procent). Verder zal een identificatiestelsel van aandeelhouders ingevoerd worden en zal verkend worden of de positie van werknemers versterkt moet worden. Het kabinet is positief over het advies dat door de Commissie Frijns (Monitoring Commissie Corporate Governance Code) is uitgebracht. Met de commissie is het kabinet het eens dat geen fundamentele wij-

ILLUSTRATIE: HANNAH MAIGRET

zigingen noodzakelijk zijn, maar dat een aantal extra spelregels leidt tot een beter evenwicht tussen de verschillende stakeholders in een onderneming. Ook komen er aanvullende transparantievereisten over de beloning van bestuurders bij overnames. Ten slotte zal het eerder aangekondigde feitenonderzoek naar hedge fondsen en private equity partijen uitgevoerd worden. Ter versterking van de positie van werknemers wordt gedacht aan de volgende opties: spreekrecht van de ondernemingsraad in de aandeelhoudersvergadering, betrokkenheid van werknemers bij een fusie of overname, grotere betrokkenheid van de or bij benoeming en ontslag van bestuurders en commissarissen en de toegang tot het enquêterecht. De SER is om consultatie gevraagd en zal uiterlijk medio oktober met een advies komen. Corporate governance in Europa Nederland doet het overigens goed op het gebied van corporate governance. Het Amerikaanse consultancykantoor Heidrick & Struggles onderzoekt jaarlijks de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van de Europese Corpor a t e bedrijfstop. Ze geven verschilgove rnanc e-score lende grote Europese bedrijven pe r l and daarbij een corporate governance-score op een schaal van 1 tot 16. Nederland staat met een Verenigd Koninkrijk 14,8 score van 14,5 tweede in de top Nederland 14,5 vijf van Europese landen met Zwitserland 14,2 beste score op het gebied van Frankrijk 13,8 corporate governance. Ook komt Zweden 13,5 de gemiddelde Europese score Italië 11,6 steeds hoger te liggen. Dit beteDuitsland 11,5 kent dat er steeds meer eisen BRON: CORPORATE GOVERNANCE IN gesteld worden aan het bedrijfsEUROPE 2007, HEIDRICK & STRUGGLES bestuur.

04-9_actueelK_7.8_2007

25-07-2007

11:09

Pagina 7

ACTUEEL

Bevindingen Monitoring Commissie Corporate Governance C O R P O R AT E G O V E R N A N C E

landse) beleggers. Ook dient voorkomen te worden dat de bedrijven speelbal worden van kortetermijn-beleg gings-

strategieën op de financiële markten. Een toenemend gebruik van (structurele) beschermingsmaatregelen is volgens de commissie geen adequaat middel deze doelstellingen te bereiken. Nadere spelregels voor zorgvuldige processen tussen de vennootschap en haar aandeelhouders en een optimale belangenafweging door het bestuur zijn dat wel. Vennootschappen moeten in staat worden gesteld hun aandeelhouders te leren ken-

nen om met hen actief de dialoog te zoeken. De commissie beveelt daarom onder meer aan: – de drempel voor de melding van de zeggenschap te verlagen naar 3 procent, met een meldingsplicht bij elke wijziging van 1 procent; – een verplichting te introduceren tot melding van intenties van aandeelhouders bij 5 procent; – de drempel voor het agenderingsrecht te verhogen naar 3 procent; – een responsperiode voor het bestuur te hanteren van 180 dagen in geval een aandeelhouder een besluit omtrent wijziging van de ondernemingsstrategie wil agenderen; – de statutaire vrijheid van vennootschappen om nadere eisen te stellen aan de besluitvorming bij het ontslag

Commissievoorzitter Jean Frijns overhandigt het advies aan de ministers Bos en Van der Hoeven.

van bestuurders en/of commissarissen te handhaven, en deze ook voor structuurvennootschappen in te voeren.


Ondanks enkele spraakmakende gevallen van aandeelhoudersactivisme sinds de totstandkoming van de Code Tabaksblat, ziet de Monitoring Commissie geen reden om het Nederlandse corporate governance stelsel fundamenteel te wijzigen. In de ogen van de commissie voldoet het stelsel - dat wordt gekenmerkt door het stakeholders model nog steeds. In het stakeholdersmodel is het belang van de vennootschap het richtsnoer van het bestuur, waarbij de vennootschap streeft naar het creëren van aandeelhouderswaarde op de lange termijn. Het bestuur moet daarbij zorgvuldig de belangen van alle stakeholders afwegen. Volgens de Monitoring Commissie dienen Nederlandse vennootschappen aantrekkelijk te blijven voor (buiten-

a dve r t e nti e s

7

DDinformatica onderzoekt in samenwerking met Abbyy en Canon de toekomst van factuurautomatisering voor het Nederlandse bedrijfsleven.

Doe mee aan het onderzoek op www.factuurautomatisering.nl en maak kans op een Canon EOS 400D digitale spiegelreflex camera.

Michiel van Dusseldorp (32)

Doe mee en win deze camera!

Michiel is al een aantal jaren in dienst bij Control Finance. Na zijn studie Bedrijfseconomie heeft hij een intensief md-programma gevolgd. Hij werkt nu als interim controller bij een club in het . Zijn coach bij Control Finance staat hem wekelijks bij.

betaald voetbal

Iets voor jou? Bel met Jessica Roelfsema: 06 26 08 28 33 of kijk op www.control.nl /vacatures

DDinformatica is leverancier van softwareoplossingen voor de snelle verwerking van inkoopfacturen en declaraties. Bel voor meer informatie 023 - 567 2000 of mail [email protected]

DDinformatica | Binnenweg 18, 2132 CT Hoofddorp | Tel: 023-567 2000 Fax: 023-562 8585 | E-mail: [email protected] | www.ddinformatica.nl

04-9_actueelK_7.8_2007

25-07-2007

11:09

Pagina 8

ACTUEEL

Drie keer CFO van het jaar


COPYRIGHT 2007 WWW.CFO.NL

PERSOONLIJK

8

Jean-Marc Huët CFO van het jaar (AEX) Jean-Marc Huët is CFO bij Numico, een van

Cees van Rijn CFO van het jaar (AMX, AScX & overige) Cees van Rijn is CFO bij Nutreco, dat zich

Ronald van der Mark CFO van het jaar (niet beursgenoteerd) Ronald van der Mark is CFO bij Maxeda (het

de snelst groeiende internationale voedingsconcerns. Het richt zich alleen op snelgroeiende bedrijfsonderdelen met hoge marges, die zich concentreren op markten met de meeste mogelijkheden voor merkleiderschap. Het streven is te groeien door consumentenaangestuurde productinnovatie, ondersteund door strikte kwaliteitscontrole. CFO Huët heeft als lid van het bestuur een belangrijke en actieve rol in de ontwikkeling en implementatie van de ondernemingsstrategie.

sterker dan vroeger op groei richt. Van Rijn is één van de architecten van de strategiewijziging. De investerings- en desinvesteringskeuzen kwamen tot stand door een strategische en financiële analyse van alle activiteiten in de portfolio, waaraan de CFO een onmisbare bijdrage leverde.

voormalige Vendex KBB). Maxeda wil tot de beste retailers in Europa behoren en streeft marktleiderschap na in alle winkelketens. Binnen Maxeda heeft de CFO een belangrijke leiderschapsrol: hij inspireert, coacht, faciliteert en daagt uit. Van der Mark moet zorgen voor goede strategische plannen en een optimale uitvoering daarvan. Daarbij zijn duidelijke doelstellingen, een optimale accountability en goede communicatie belangrijk.

Verdwijnt de traditionele accountantsverklaring? AUDIT

De klassieke accountantsverklaring heeft zijn langste tijd gehad volgens prof.dr. Barbara Majoor RA. Zij roept accountants op alternatieve diensten te ontwikkelen, zoals controle op verslaggeving over milieu en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Majoor is sinds kort hoogleraar accountantscontrole aan Nyenrode. In haar inaugurele rede stelde zij dat er te weinig gebeurt op het gebied van innovatie bij de accountants. Majoor: ‘De wereld is zo snel geworden, dus er zijn andere bronnen die aandeelhouders en klanten in de tijd tussen de jaarrekeningen gebruiken om hun beslissingen te nemen. Dat kan ook bijna niet anders, want de tijd tussen de jaarrekeningen is nu heel lang.’ De accountantscontrole en -verklaring zijn een verplicht nummer volgens haar. Ook ziet Majoor een kans om te innoveren op het gebeid van XBRL. Ze verwacht dat bedrijven straks met behulp van XBRL dagelijks een jaarrekening of andere rapportages ter beschikking gaan stellen en dat aandeelhouders, beleggers en klanten straks zelf via de website van het bedrijf op elk gewenst moment de cijfers kunnen bekijken en hun beslissingen nemen. De accountant heeft straks het nakijken als ze deze kans niet grijpt, volgens Majoor.

Meeste bedrijven zijn tevreden over sourcing O R G A N I S AT I E E N P R O C E S S E N

De meeste bedrijven die activiteiten uitbesteden zijn tevreden over de kwaliteit van de geleverde dienstverlening door de service provider. Slechts veertien procent vindt dat de externe partij niet tegemoetkomt aan zowel de financiële als de commerciële verwachtingen, zo blijkt uit internationaal onderzoek door KPMG onder ruim 600 bedrijven. Bijna driekwart van de onderzochte ondernemingen realiseert duidelijke voordelen ten aanzien van de financiële prestaties of de concurrentiekracht en vindt dat de service provider een positieve bijdrage levert aan het succes van de onderneming. Bijna 90 procent van de onderzochte ondernemingen is van plan het huidige niveau van sourcing te handhaven of op te voeren. Bij meer dan 80 procent van de bedrijven heeft sourcing betrekking op het uitbesteden van it-activiteiten.

04-9_actueelK_7.8_2007

25-07-2007

11:09

Pagina 9

ACTUEEL

(Out)sourcing van de financiële functie? UITNODIGING

Leer van wereldwijde uitbestedingservaringen CFO’s maken steeds bewustere keuzes bij de beantwoording van de klassieke vraag wat zelf te doen of wat uit te besteden. Een nieuw fenomeen dat verder gaat dan deze uitbestedingsvraag is dat strategic sourcing juist gaat over de vraag op welke wijze een organisatie haar samenwerkingsrelaties organiseert. Make, buy of ally? Heeft u de ambitie om over de grenzen heen te kijken? En een bewuste keuze te maken? Kom dan op 20 september naar Baarn en discussieer mee!

Programma 16.30-17.00 uur Sourcing van de financiële functie, een strategische optie? (Han Hendriks, Kirkman Company) 17.00-17.45 uur Ervaringen met offshore (out)sourcing bij ABN Amro (Rob de Ridder MA, ABN-Amro) 17.45-18.30 uur Discussie en afsluiting 18.30-20.30 uur Borrel en diner Waar: Kirkman Company, Amsterdamsestraatweg 40 in Baarn Aanmelden of meer informatie: Sarah Weren, tel. 088-4040400 of [email protected].

Vakgenoten delen ervaringen met CPM C O R P O R AT E P E R F O R M A N C E M A N A G E M E N T

Voorbeelden van dergelijke vraagstukken zijn: – Hoe betrekken we de business bij CPM? – Hoe zorg je voor samenhang tussen de verschillende onderdelen van de CPM cycle? – Hoe kan je het beste omgaan met politieke budgetspelletjes? * Hoe kom je snel van strategie tot het bijsturen met CPM? – Hoe ziet een financieel en operationeel besturingsinstrumentarium eruit? – Hoe garandeer je dat projecten in lijn zijn met de strategie? – Hoe balanceer je tussen de waan van de dag en het realiseren van structurele verbeteringen in de aansturing? – s it dé bottleneck voor het realiseren van een geïntegreerd CPMframework? Op basis van onderzoeksresultaten van de PA Consulting Group, ervaringen van collega´s en praktijkcasussen wordt aangegeven hoe u met deze vraagstukken en vele andere kunt omgaan.

Denk mee Wij willen deze artikelenreeks toespitsen op uw situatie. Wanneer u specifieke vraagstukken heeft op het gebied van corporate performance management vernemen wij het graag. Daarnaast dagen wij u uit te reageren op de volgende stellingen, zodat wij dit mee kunnen nemen in de publicaties. Zie www.kluwerfinancieelmanagement.nl, onder de knop Discussieer mee, voor mailtjes [email protected].

9 1: We moeten ons niet te veel bezighouden met de definitie van de strategie – Flexibiliteit en veranderen is relevanter dan de strategiedefinitie, het kost veel tijd, die veel beter had kunnen worden besteed. – Het heeft geen nut, in de praktijk maakt het geen verschil, omdat we doorgaan zoals ervoor.

– Om te kunnen anticiperen is er een duidelijke strategie met bijbehorende scenario’s nodig. – Strategiedefinitie is nodig om focus aan te brengen en de organisatie te besturen.

2: Strategie is alleen maar relevant voor het topmanagement – Andere werknemers zijn niet geïnteresseerd. – Andere werknemers hebben er niets aan.

– Bij het realiseren van de organisatiedoelen moeten alle werknemers betrokken zijn. – De strategie wordt operationeel gerealiseerd.

3: Strategieformulering werkt alleen top down – De directie weet het het beste. – De directie bepaalt de strategie en de doelen en hoe ze worden geïmplementeerd.

– Voor een succesvolle implementatie is betrokkenheid en instemming van het middenkader nodig. – Het middenkader en het personeel op de werkvloer implementeren de strategie, hun inzet is essentieel voor een pragmatische aanpak.

a dve r t e nti e

Voor een persoonsgerichte bemiddeling van financiële professionals binnen de quartaire sector

POSTBUS 51 6880 AB VELP TELEFOON 026 44 50 796 TELEFAX 026 32 14 598 E-MAIL [email protected]


In een reeks artikelen over praktijkervaringen met corporate performance management (CPM) staan de vraagstukken waarmee CFO´s en controllers te maken krijgen centraal.

Controller/Manager Financiën en Automatisering

Controller

U bent eindverantwoordelijk voor de afdelingen Financiën en Automatisering van een zorgorganisatie. Samen met de medewerkers van deze afdelingen ondersteunt en adviseert u de Raad van Bestuur en het management op uw vakgebied. Het accent ligt hierbij voor u op de ontwikkeling en implementatie van het financiële economische beleid dat aansluit bij vraaggestuurde zorg. Als Controller beoordeelt en analyseert u de bedrijfseconomische resultaten en adviseert u de Raad van Bestuur. U bent een professional die het eigen vakgebied overziet en oog heeft voor aanpalende beleidsterreinen. U beschikt over een bedrijfseconomische opleiding op academisch niveau, relevante managementervaring en bent aantoonbaar succesvol in strategische beleidsontwikkeling. Resultaatgerichtheid, ondernemerschap en ambitie kenmerken u.

Voor een zorgorganisatie zijn wij op zoek naar een stevige Controller. U volgt macro-economische en bedrijfsmatige ontwikkelingen en adviseert het management en de Raad van Bestuur over het te voeren financieel-economische beleid, de interpretatie van de financiële rapportages en de consequenties daarvan. Verder doet u beleidsvoorstellen en bevordert u het bedrijfsmatig functioneren van de organisatie. Ook ondersteunt u de Raad van Bestuur en het management bij verschillende projectactiviteiten. Voor deze functie beschikt u over een relevante opleiding op academisch niveau, gedegen vakkennis en ervaring met geautomatiseerde financiële systemen. Verder bent u ondernemend, ontwikkelingsgericht, analytisch sterk en daadkrachtig. Van nature bent u organisatiesensitief en sociaal en communicatief vaardig.

Zuid-Holland – Max. t 87.000,- Ref.code FI524VL

Noord-Holland – Max. t 83.000,- Ref.code FI786VL

V O O R M E E R V A C AT U R E S E N N A D E R E I N F O R M AT I E O V E R Q U A R TA I R S E L E C T B E Z O E K O N Z E W E B S I T E : W W W. Q U A R TA I R - S E L E C T. N L

10-12_Verboom_7.8_2007

25-07-2007

11:11

Pagina 10

INTERVIEW

Pie t er Ver bo om, Schiphol over r is ic omanagement

‘We proberen de risico’s te beheersen’ nr 7/8 augustus 2007

Ondernemingen moeten hun risicomanagement op orde hebben. Maar risico’s nemen is inherent aan ondernemen. Hoe vind je de juiste balans? Welke risico’s neem je en welke niet? ANJA JALINK

10

Schiphol Group exploiteert luchthavens en in het bijzonder AirportCities, zoals Amsterdam Airport Schiphol. Er zijn vier business areas: aviation, real estate, consumers en alliances en participations. Kortom, risicoterreinen genoeg. Hoe manage je dat? Dr. Pieter Verboom, executive vice president en CFO, is behalve voor de financiën ook verantwoordelijk voor het onroerend goed, de commerciële activiteiten, de winkels, het parkeren en de internationale activiteiten. ‘Om de risico’s helder te krijgen hebben de vier business areas eerst zelf hun risico’s geïnventariseerd,’ aldus Verboom. ‘Op zeker moment waren er zo’n duizend risico’s geïnventariseerd. Die hebben we ingedeeld in hoog, laag en midden risico en in een systeem gezet, B-wise. Vervolgens heb ik als CFO met de general managers en de controllers van de business areas alle risico’s doorgesproken. Dat heeft uiteindelijk geleid tot een wat kortere lijst: de risico’s met een hoge prioriteit. Die zijn nog eens goed bekeken. En daarna hebben we uiteindelijk zo’n 15 risico’s aangegeven als inherent aan de business.’ Monitoring

‘Wat we doen is de risico’s beschrijven,’ vervolgt Verboom. ‘We geven aan welk effect ze hebben op welke business areas. En in het jaarverslag wordt dat risico uitgewerkt, met wat we er aan gaan doen. Dat wil dus niet zeggen dat het

niet kan gebeuren, maar we doen ons best om het te managen.’ Voor het monitoren van de risico’s is een heel systeem. Nadat de analyse op B-wise is gezet wordt erover gerapporteerd. Dat wordt met Verboom besproken. De voortgang van de beheersmaatregelen wordt diverse keren per jaar besproken door Verboom, zijn controller, de auditor, het management van de betreffende business area en met zijn collega directieleden. De laatste check is voor de auditcommissie. Bovendien kijkt de externe accountant er nog een keer naar. Scenario’s draaien

Er zijn natuurlijk de traditionele risico’s die ieder bedrijf heeft, zoals pensioenverplichtingen, marktrisico, kredietrisico, liquiditeitsrisico, en dergelijke. Maar de risico’s van een bedrijf als Schiphol Group gaan natuurlijk wel wat verder. Welke risico’s neem je, wat is nog beheersbaar? Het is niet eenvoudig, zo blijkt. ‘Gewoon een risico-opslag in de disconteringsvoet nemen en klaar, is veel te mathematisch gedacht. Zo werkt het niet,’ betoogt Verboom. ‘Je moet de risico’s echt goed in kaart brengen in de organisatie. Daar zet je beheersmaatregelen tegenover. Dan kijk je wat er dan nog aan risico’s overblijft en of je dat beheersbaar vindt. We proberen de risico’s te beheersen. Vervolgens maak je

10-12_Verboom_7.8_2007

25-07-2007

11:11

Pagina 11

FOTO: DE BEELDREDAKTIE / PETER STRELITSKI


11

Operationele risico’s

Politieke onzekerheid inzake de privatisering Politieke onzekerheid inzake de invulling van de voorgenomen groei van de luchthaven Grote (onverwachte) veranderingen in de vraag Verkeerde investeringsbeslissingen Internationale expansie Ontoereikende veiligheid en beveiliging

Strategische risico’s

Onverwachte bedrijfsonderbrekingen Afhankelijkheid van derden Onvoldoende invulling van sleutelposities en arbeidsverhoudingen

Financiële risico’s

Ontoereikende verzekeringsdekking Financiering van pensioenverplichtingen

marge- en rendementsberekeningen door scenario’s te draaien. Je kijkt wat er gebeurt als dingen tegenvallen: hoe ziet dan het rendement eruit en welke exposure heb je dan met de investering. Op basis van die afweging neem je een besluit. De disconteringsvoet speelt natuurlijk wel een rol, want die kan bijvoorbeeld wat hoger zijn bij onbekende activiteiten. Daar hanteren we gewoon de normale kapitaalmarkttheorieën voor. Het is niet zo dat we blind varen op zo’n calculatie, we doen gevoeligheidsanalyses en dan speelt de beheersing van risico’s een grote rol. Sommige risico’s zijn immers beter te beheersen dan andere.’

Marktrisico, kredietrisico en liquiditeitsrisico Overschrijding van geluid en milieunormen Economische regulering van aviation en security Juridische claims en geschillen

A Co viat ns ion um Re ente al n es tat e Sc hip A& ho P lG ro ep

Compliance risico’s

Met welke risico’s heeft Schiphol te maken? BRON: SCHIPHOL GROUP JAARVERSLAG 2006

Aviation

Schiphol is niet voor niets opgedeeld in verschillende business areas. De verschillende areas hebben allemaal hun specifieke bijzonderheden. Aviation bijvoorbeeld, gaat over het landen en opstijgen van vliegtuigen en het afhandelen van de passagiers. Verboom: ‘Voor aviation praat je over langetermijninvesteringen. Een landingsbaan bijvoorbeeld gaat zo’n 40 jaar mee. Je praat dan over risico’s als een grote (onverwachte) verandering in de vraag. Dat kan te maken hebben met politiek, met weten regelgeving. Een ander risico is politieke onzekerheid over de invulling van de voor-

10-12_Verboom_7.8_2007

25-07-2007

11:11

Pagina 12

Netto-omzetcijfers en het exploitatieresultaat van Schiphol in miljoenen euro.

600 631 500

BRON: SCHIPHOL GROUP JAARVERSLAG 2006

400 300

231

200

136

100

73 0

109 101 66 6

Aviation Consumenten Real Alliances & estate participations

door de securitymaatregelen. Als mensen lang in de rij moeten staan worden ze onzeker of ze wel op tijd bij het vliegtuig zullen zijn. Als mensen zich niet prettig voelen, kopen ze minder. ‘Dan is het dus de vraag of wij in staat zijn die passagier zo te beïnvloeden dat die wel blijft kopen,’ aldus Verboom. ‘En dat is een kwestie van goed management. Samen met de aviationpoot proberen we de security-oplossingen zo te kiezen dat passagiers er zo min mogelijk last van hebben. We trekken samen op naar de autoriteiten. We moeten zorgen dat de aankopen mee mogen naar het buitenland. Daar moet je goedkeuring voor krijgen. Er moeten plastic zakjes worden uitgedeeld. En mensen moeten weten hoe het werkt. Als je dat goed doet, dan zijn de risico’s beperkt.’


Real estate

12

genomen groei van de luchthaven. Is er wel voldoende draagvlak in Nederland om groei toe te staan? En dat heeft weer te maken met een ander risico: de ontwikkeling van luchthavens als Dubai.’ ‘Voor aviation moeten we dus voor de lange termijn inschatten wat de risico’s zijn,’ vervolgt Verboom. ‘Wil je groeien, dan maak je een lange-termijnberekening: als we dit investeren, dan hoort daar die groei bij. Daar horen tarieven bij die we in rekening brengen bij passagiers en de airlines en dat geheel moet draagbaar zijn. Bovendien moet het voldoende rendement opleveren. Daar maken we analyses van. Het gaat er daarbij niet om of er binnen een jaar kleine fluctuaties zijn, als er maar een trend in zit. Het gaat meer om de gemiddelde groei over die 40 jaar. Voor zover je 40 jaar vooruit kunt kijken. Er ontstaan natuurlijk weer nieuwe knelpunten.’

‘Sommige risico’s zijn beter te beheersen dan andere’

Voor real estate spelen weer andere dingen, dat is weer langere termijn. Er wordt een gebouw neergezet, een stuk grond ontwikkeld. Verboom: ‘Voor real estate maken we heel uitvoerige cash flow berekeningen. Uiteindelijk is dat wat makkelijker, omdat je gemakkelijk scenario’s kunt draaien. Voor als de markt een keer een paar jaar tegen zit, of de rentestand stijgt. Daar is onroerend goed heel gevoelig voor.’ –C

a dve r t e nti e

Rust en controle op uw financieel-administratieve afdelingen Wij bieden hoogwaardige oplossingen in de vorm van:

Consumenten

Een business area als consumers is natuurlijk een heel andere. Dan praat je over winkels, over parkeren en adverteren. Dat zijn korte-termijninvesteringen. Die bovendien van een totaal andere omvang zijn - het grootste deel van de investeringen zit in aviation. Verboom: ‘We hebben dit jaar de dranken tabakactiviteiten van de KLM overgenomen. Tot januari verhuurden we de winkels en ontvingen we een concessievergoeding voor het recht om deze winkels in de terminal te mogen exploiteren. We gaan het nu zelf doen. Dat brengt een heel ander risicoprofiel met zich mee. Hoe we daarmee omgaan? Het eerste criterium is dat we zelf expertise hebben om het te kunnen managen. De volgende vraag is of het kopen van deze activiteit meer oplevert dan de huidige situatie. Dat kun je gewoon uitrekenen. Levert het meer op, dan doen we die deal.’ Maar bij consumers loop je ook andere risico’s. Denk aan het koopgedrag van de consument. Dat kan beïnvloed worden

• Tijdelijk financieel administratief personeel op alle niveaus • Werving & selectie van financieel administratieve professionals • Quick scans • Speciale projecten op financieel gebied Ons streven is niet alleen een passende oplossing te vinden voor uw administratieve uitdagingen op korte termijn maar u ook op langere termijn te begeleiden in het voeren van een optimale administratie. Onze werkwijze is gericht op het doorbreken van de stresslijn. Heeft u vragen of wilt u graag aanvullende informatie, neemt u dan contact met ons op: Wilhelminalaan 5 •7 2171 CSCE Sassenheim • Telefoon: 0252-466970 Zuidermolenweg • 1069 AMSTERDAM • Tel. 020-6675290 • Fax: 0252-466971 •• Email: Fax 020-6675291 Email: [email protected] [email protected]• •www.finyard.nl www.finyard.nl

13_Vosselman_7.8_2007

19-07-2007

22:44

Pagina 13

Prof.dr. E.G.J. Vosselman is hoogleraar Accounting Radboud Universiteit Nijmegen, faculteit der managementwetenschappen

INTEGRITEIT ED VOSSELMAN

De misleiding van het ‘prestatiecontract’ Het begrip ‘prestatiecontract’ is de laatste jaren sterk in zwang geraakt. In de ‘governance’ van zowel private als publieke ondernemingen worden tussen diverse managementniveaus ‘contracten’ afgesloten waarin onder andere afspraken worden gemaakt over te realiseren productie (liefst in termen van output) en de middelen die daarvoor ter beschikking worden gesteld. Ook wordt vaak een ‘incentive’-structuur vastgelegd en wordt aangegeven hoe de uitvoering van het contract zal worden geëvalueerd. Maar er is meer. Ook al is ‘contractering’ voor beide partijen interessant, dan nog gelden in het hele proces van totstandkoming en uitvoering van het contract bepaalde gedragsnormen- en regels die vaak met voeten worden getreden. Het gaat mij hier dus niet om normen en regels die de inhoud van een specifiek contract bepalen, maar om regels en normen die gelden voor de totstandkoming en uitvoering van het contract. Anders gezegd: het gaat mij hier om basisuitgangspunten van ethiek rond het proces van contractering, zowel ‘ex ante’, dus het proces van totstandkoming van het contract, als ‘ex post’, dus het proces van uitvoering van het contract. Voordat een contract gesloten wordt zullen partijen grenzen ervaren aan hun vermogen om vooruit te kijken. Dat betekent, dat zij vaak niet zeker zijn of een overeenkomst met een ander hen tot voordeel zal strekken. De mate van het voordeel zal in complexe en onzekere situaties vaak heel sterk afhangen van de identiteit van de ander: wie is hij en is hij wel te vertrouwen? Dat betekent, dat alle betrokken partijen bereid moeten zijn hun identiteit prijs te geven. Als een partij al geschikte partners kan vinden zal hij vervolgens de nodige moeilijkheden ervaren bij het schrijven van het contract. Hoe complexer de omstandigheden en hoe groter de onzekerheid over toekomstige ontwikkelingen, hoe moeilijker het


De term ‘contract’ is evenwel misleidend. ‘Contracteren’ vereist in de eerste plaats, dat er sprake is van actoren die in vrijheid opereren. Zij verdedigen in vrijheid hun belangen tegenover die van anderen en proberen in vrijheid hun behoeften te bevredigen. Daarvoor hebben zij in een tijd van toenemende complexiteit in hoge mate anderen nodig. Als zij menen dat zij via een overeenkomst of ‘contract’ met een ander of met anderen voordeel kunnen behalen en hun behoeften beter kunnen bevredigen, zullen zij dat zeker doen. Hieruit volgt direct een tweetal basisuitgangspunten bij contractering: er is sprake van vrijwilligheid en er is wederzijds voordeel. Zonder deze twee uitgangspunten zal er geen contract tot stand komen. Het is sterk de vraag, of in het geval van ‘prestatiecontracten’ aan beide uitgangspunten is voldaan. Het initiatief hiertoe wordt vaak in een hiërarchie genomen: het topmanagement of andere belanghebbenden (bijvoorbeeld aandeelhouders van een onderneming of bepaalde toezichthouders in de publieke sector). Die hiërarchie kan sterk of zwak zijn, maar zelfs bij een heel zwakke hiërarchische structuur wordt al op het uitgangspunt van vrijwilligheid ingeboet. Het is maar de vraag, of het lagere niveau ook tot een vergelijkbaar contract zou zijn gekomen als zo’n zwakke hiërarchie er niet zou zijn!

zal zijn om precieze en afdwingbare afspraken te maken over prestatie en tegenprestatie. Partijen hebben dan de morele plicht om openheid van zaken te geven, om elkaar zo eerlijk mogelijk te informeren over wat zij wel en niet kunnen en willen en over de omstandigheden waarin zij verkeren. Doen zij dat niet, dan wordt het contract op basis van onvolledige of onjuiste informatie afgesloten. Dergelijk teleurstellend, immoreel gedrag zal leiden tot het falen van het contractinstrument. De kans daarop wordt ongetwijfeld groter als de contractering niet op volledige vrijwilligheid is gestoeld. Maar het gaat verder. Ook al is het contract gebaseerd op volledige openheid, dan nog kunnen bij de uitvoering problemen ontstaan als gevolg van onvoorziene omstandigheden. Die omstandigheden kunnen het zelfs onmogelijk maken een prestatie volgens afspraak te realiseren. In zo’n geval is een beginsel van ‘afrekenen’ (dat zo is verbonden met moderne vormen van ‘prestatiemanagement’) niet alleen ineffectief (het helpt niet), maar ook immoreel. De andere partij ondervindt sancties voor iets waar hij in beginsel niet of nauwelijks invloed op heeft. In dergelijke situaties moet souplesse en vergevingsgezindheid de boventoon voeren, ook al om de relatie voor de toekomst op een goede wijze in stand te houden. Het contract moet dan eigenlijk met terugwerkende kracht nietig worden verklaard. De ander mag dan niet meer worden aangesproken of verantwoordelijk worden gesteld voor het niet realiseren van de afspraken. Zou het wel eens voorkomen dat prestatiecontracten om bovenstaande –C reden nietig worden verklaard?

13

14-19_Santen_7.8_2007

25-07-2007

11:13

C O R P O R AT E G O V E R N A N C E

Pagina 14

mr.drs. B.P.A. Santen was arbeidsadvocaat en is universitair docent financieel recht aan de Erasmus Universiteit Rotterdam ([email protected]). C.C.E.J. Verbeeten schrijft haar afstudeerscriptie voor de master Financieel recht over klokkenluiden.

Klok kenluiden in agency-per spe c t ief: de wer knemer als monit or


Omarm de klokkenluider

14

In het kielzog van de bekende grote schandalen ontstonden de klokkenluidersregelingen. De huidige regelingen zijn low key: het is niet de bedoeling misstanden publiek te maken. We schetsen voor u de agency theorie en het belang van monitoring voor een onderneming. Hoe werkt de Amerikaanse praktijk en welke regelingen kennen we in Nederland? BERNARD SANTEN EN CYRILLE VERBEETEN

Nieuw Discussieer mee over spreadsheets! Kijk op www.tijdschriftcontrolling.nl onder de knop Discussieer mee. Klokkenluiden is in Nederland een vrij recent verschijnsel. Van Buitenen, nu lid van het Europees Parlement, en Bos zijn de aan het grote publiek bekende klokkenluiders. Zij stelden misstanden publiekelijk aan de kaak. In de klokkenluidersregelingen zoals die onder invloed van de Amerikaanse Sarbanes-Oxley Act 2002 en de Nederlandse code Tabaksblat de laatste jaren door Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen zijn ingevoerd, is het publiek maken juist niet de bedoeling. In die regelingen ligt de nadruk op het signaleren en afhandelen van vermeende misstanden binnen het domein van de onderneming. Een dergelijke ‘low key’ afwikkeling is in ieders belang. De werknemer krijgt met een goede klokkenluidersregeling een middel om een door hem als serieuze misstand beschouwde gedraging te luchten. Loyaliteitsconflicten, oplopende stress en ergernis, die in serieuze gezondheidsklachten kunnen resulteren, worden daardoor vermeden. Een goede regeling tracht ervoor te waken dat de arbeidsrechtelijke positie daarbij in het geding komt. Vergeten wordt vaak dat de werkgever de belangrijkste belanghebbende bij een goede regeling is. Door een goede interne afhandeling wordt de werkgever niet geschaad door negatieve publiciteit, wordt onnodige opschudding binnen en buiten de organisatie vermeden en bestaat een aanzienlijke kans dat de melder voor het bedrijf kan worden behou-

den. Zowel voor het behoud van deze kennelijk gemotiveerde en kritische werknemer (de meesten zullen toch eerder de andere kant opkijken), als voor het vermijden van escalatie achteraf uit rancune, is dat een groot voordeel. Dit zouden we de negatieve werking van een klokkenluidersregeling kunnen noemen: het voorkomt schade. Maar het grootste voordeel van een goede klokkenluidersregeling ligt in de positieve werking ervan, namelijk dat het werknemers stimuleert misstanden te signaleren en daarmee het management in staat te stellen deze weg te nemen. In navolging van het agency-model zien wij hier een monitoring functie van de werknemers: zij houden in het oog of de zaken wel correct (naar de eisen van de wet en in het belang van de onderneming) worden afgehandeld, op straffe van (in ultimis) het luiden van de klok. Daarmee stimuleert een klokkenluidersregeling dat een organisatie scherp blijft. Agency theorie en monitoring

Coase (1936) liet zien dat het tot op zekere hoogte efficiënter was een productieproces binnen een onderneming te regelen dan alle transacties te regelen via de markt, zoals Smith (1776) had betoogd. Met name het uitsparen van transactiekosten lag aan zijn redenering ten grondslag. Ook speelt de wil om onzekerheid uit te bannen een belangrijke

14-19_Santen_7.8_2007

25-07-2007

Pagina 15

ONDERZOEK ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE

ACHTERGROND

11:13


15

rol. Je wilt afspraken kunnen maken voor de toekomst. Zo wees Williamson (1981) erop dat voor duurzame transactiespecifieke investeringen, een onderneming een goede organisatievorm is. Berle and Means (1932) lieten zien dat in de grote industriële ondernemingen van het begin van de twintigste eeuw de aandeelhouders eigenlijk niet meer zoveel te vertellen hadden. Managers konden door het verspreide aandelenbezit en door de complexiteit van de onderneming in feite hun gang gaan. De individuele aandeelhouder had geen macht meer om het management te controleren. Hoe moeten die managers dan wel worden gecontroleerd? Volgens Alchian and Demsetz (1972) is de enige manier om tot efficiency te komen in complexe werkrelaties door prestaties te laten vastleggen en beoordelen. Wordt dit nagelaten, dan heeft iedere werknemer de neiging zich te verschuilen achter een ander en een stapje minder te doen. Het inschakelen van een monitor zou dit kunnen voorkomen, ware het niet, dat ook die monitor maar een mens is, en zich dus niet altijd ten volle zal inspannen. Alchian en Demsetz komen dan tot de conclusie dat de enige die belang heeft bij een efficiënte

onderneming uiteindelijk de aandeelhouder is. De aandeelhouder heeft immers recht op het restant van opbrengsten en kosten. Hoe hoger de efficiency, hoe beter voor de aandeelhouder. Jensen and Meckling (1976) hebben dit soort noties in de sleutel van de agency-theorie gezet. De aandeelhouder is de principaal, die de agent (een gespecialiseerde bestuurder) de opdracht geeft de onderneming te leiden. Omdat de preferenties van aandeelhouder en bestuurder per definitie niet gelijk zijn, dient de aandeelhouder kosten te maken om de bestuurder te controleren en in het gareel te houden. Deze zogenaamde agency costs bestaan uit monitoring costs, bonding costs, residual loss en kosten voor irrationeel gedrag (Santen cs 2006). Hoe groter nu het verschil in inzicht in het reilen en zeilen van het bedrijf tussen de aandeelhouder (vaak vertegenwoordigd door de raad van commissarissen) en het bestuur, hoe meer kosten de aandeelhouder moet maken om die zogenaamde informatieasymmetrie te overbruggen. Onze stelling nu is dat een onderneming door op juiste wijze invulling te geven aan de klokkenluidersregeling de aandeelhouders (en de raad van commissarissen) beter in


14-19_Santen_7.8_2007

16

25-07-2007

11:13

Pagina 16

staat stelt haar monitoring rol uit te oefenen doordat de informatieasymmetrie wordt verminderd. Een goede onderneming stimuleert werknemers vermeende misstanden te melden, waardoor in een eerder stadium dan nu de kans op ingrijpen aan de ondernemingsleiding wordt geboden. Daarbij heeft zij als goed werkgever de plicht de werknemers tegen zichzelf te beschermen door een zorgvuldige procedure uit te werken. Zo gezien is een goede klokkenluidersregeling, als een vorm van werknemers monitoring, met name in het belang van de onderneming zelf (zo ook Trevino en Victor 1992). Dat dit geen theoretisch argument is blijkt uit de claim van Ernst & Young dat de klokkenluider verantwoordelijk is voor meer dan 50 procent van alle ontdekkingen van onregelmatigheden. Grote en kleine schandalen worden door een dergelijke regeling zeker niet altijd vermeden, maar wel ontmoedigd en in een eerder stadium tegemoet getreden. De claim dat een goede klokkenluidersregeling de bouwfraude had kunnen voorkomen kan, nu velen aan de top niet beter wisten, niet worden waargemaakt. Maar mogelijk zouden de fraude bij US Food Service van Ahold, de systematische, door beloningsstructuur uitgelokte overschatting van voorraden bij Shell, en kartelzaken wel in een eerder stadium aan het bestuur en de commissarissen bekend hebben kunnen zijn. Het risico dat er vervolgens niets mee wordt gedaan, een gevolg van boardculture van mutual backscratching of een zonnekoning houding van de CEO, blijft natuurlijk bestaan. Men kan achteraf echter niet meer zeggen het niet geweten te hebben.

‘Een goede klokkenluidersregeling is met name in het belang van de onderneming zelf’ De whistleblowingpraktijk in de Verenigde Staten

De whistleblowing (klokkenluiders)praktijk is in de Verenigde Staten een stuk verder ontwikkeld dan in Nederland. Naast uitgebreide federale wetgeving kennen de verschillende staten ook nog hun eigen wetten en regels. Er ligt veel nadruk op de negatieve werking van de klokkenluidersregelingen. De klokkenluider dient niet alleen beschermd te worden tegen ontslag, maar tegen iedere vorm van discriminerend gedrag als gevolg van de melding. Mocht de klokkenluider dan toch nog enig nadeel ondervinden, dan liggen ruime (schade)vergoedingen op de loer en kan ook strafrechtelijk tegen de werkgever worden opgetreden. Klokkenluidersregelingen zijn verplicht gesteld in de Sarbanes-Oxley Act. Door (1) het minimaliseren van de kans op vergelding, (2) het creëren van aanspraak op een – tot miljoenen oplopende – vergoeding wegens het aan de kaak stellen van een fraudekwestie tegen de overheid en (3) het openen van de mogelijkheid tot externe melding is in de Verenigde Staten van het melden serieus werk gemaakt. De Klokkenluidersregelingen van de Nederlandse overheid

In 1992 stelde minister Dales het thema integriteit aan de

orde. Het klokkenluiden is later met de zaak Van Buitenen onderdeel geworden van dit integriteitsdenken. Anders dan in de private sector wordt de ambtelijke klokkenluider via een rechtstreekse wettelijke bepaling bescherming geboden. De Ambtenarenwet bepaalt sinds 2003 dat de te goeder trouw handelende klokkenluider niet in zijn positie geschaad zal worden. Een klokkenluidersregeling is verplicht gesteld voor het Rijk, de provincies, de gemeenten en de waterschappen. Hoewel de voorkeur uitgaat naar interne melding bij de desbetreffende overheidsinstantie is er voor iedere overheidssector een onafhankelijke commissie als extern meldpunt ingesteld, waarvan de meest bekende de Commissie Integriteit Overheid (CIO). Uit onderzoek van de NOS in september 2006 blijkt het totaal aantal meldingen binnen de overheid sinds 2003 op 260 te liggen, waarvan er 55 meldingen binnen de ministeries hebben plaatsgevonden. Ons lijkt dat dat geringe aantal niet met de enkele verwijzing naar onvoldoende presterende registratiesystemen kan worden afgedaan. Waarschijnlijk is de negatieve beeldvorming van de risico’s groter dan het vertrouwen in de wettelijk geboden rechtsbescherming.

‘In de huidige klokkenluidersregelingen is het publiek maken van misstanden juist niet de bedoeling’ De verklaring van de Stichting van de Arbeid

Voor de particuliere sector is de ‘Verklaring inzake het omgaan met vermoedens van misstanden in ondernemingen’ van de Stichting van de Arbeid uit 2003 in veel opzichten richtinggevend gebleken (Steenbergen 2006). Dat de code Tabaksblat van 2003 een klokkenluidersregeling voorschreef voor beursgenoteerde fondsen heeft daarbij vanzelfsprekend geholpen. Het belang dat de ondernemingsleiding erbij heeft om tijdig van misstanden op de hoogte te zijn wordt in de verklaring onderkend. Zo kan worden vermeden, aldus de verklaring, dat de onderneming in diskrediet wordt gebracht of schade lijdt. Het probleem is echter dat deze lijn niet consequent wordt volgehouden, maar dat de klokkenluidersregeling in de sleutel van het maatschappelijk belang wordt gezet. Van een klokkenluidersregeling wordt onder meer gezegd dat deze uitstekend past ‘binnen een ondernemingsbeleid dat ondernemen beschouwt als een maatschappelijke activiteit’. Deze vaststelling vertaalt zich in de definitie van een vermoeden van een misstand: een op redelijke gronden gebaseerd vermoeden met betrekking tot de organisatie waar betrokkene werkzaam is en waarbij een maatschappelijk belang in het geding is in verband met: a. een (dreigend) strafbaar feit; b. een (dreigende) schending van regels; c. een gevaar voor de volksgezondheid, de veiligheid of het milieu; d. een (dreiging van) bewust onjuist informeren van publieke organen; e. een (dreigende) verspilling van overheidsgeld; of f. (een dreiging van) het bewust achterhouden, vernietigen of

14-19_Santen_7.8_2007

25-07-2007

11:13

Pagina 17

manipuleren van informatie over deze feiten. Artikel 1 van de voorbeeldprocedure definieert een betrokkene als: degene die al dan niet in dienst werkzaam is ten behoeve van de werkgever. Opmerkelijk is dat onethisch gedrag, dat in de verklaring zelf nog wel wordt genoemd als een mogelijke misstand, in de uitwerking in de voorbeeldprocedure is verdwenen.

Meer lezen? Mr.drs. B.P.A. Santen schreef voor de reeks Controlling en auditing in de praktijk het boek Praktische aspecten van corporate governance, samen met prof.dr. A. de Bos RA en D. de Rooij BSc. Dit boek geeft u praktisch inzicht in de betekenis van corporate governance voor de dagelijkse praktijk in Nederland. Wat is het en waarom is het van steeds groter belang? Hoe kunt u er in de praktijk invulling aangeven? Uiteraard komt ook de klokkenluidersregeling hierin aan bod. Prijs: 29,90 euro. Kluwer ISBN 978 90 13039832


Waarom wordt deze eis van maatschappelijk belang gesteld? Is niet veeleer het bedrijfsbelang in het geding als deze zaken, of andere, niet worden nageleefd? Dat hebben de bouwfraude, de Ceteco-affaire, de vele kartelzaken van Akzo of recent nog de boete voor het Nederlandse bierkartel toch wel laten zien. Een bedrijf heeft zich te voegen naar de maatschappelijke context waarin het functioneert, zoals gedeeltelijk wordt omschreven door de punten a t/m f hiervoor. Maar het bedrijfsbelang omvat veel meer: grote zaken als het signaleren van een uit de hand gelopen financieringscircuit (Ceteco), het doen van ongebruikelijke verkooptransacties (Baan), of het op voorhand boeken van korting (US Food Service). Ook andere, vaak als bedrijfscultuur afgedane zaken kunnen in het bedrijfsbelang worden aangekaart: van het systematisch stellen van irreële doelen of rapporteren van te gunstige prestaties, tot het op (kosten van) de onderneming laten doen van de privé-belastingaangifte. Of meer materieel: het pakken uit een beschadigde pallet, het accepteren van cadeautjes, etentjes, voorstellingbezoek. Hoewel het signaleren in deze

voorbeelden niet steeds kan worden beschouwd als een maatschappelijk belang, is het voor de onderneming alleen al voor een verbetering van de efficiency van belang dat de misstand bekend wordt gemaakt.

a dve r t e nti e

17

Ontdek de wereld achter de cijfers met een controlleropleiding van Windesheim De controller is het financiële geweten van de organisatie. In toenemende mate hebben publieke en private organisaties hier behoefte aan. Ondernemingen hebben controllers nodig omdat ze voortdurend geconfronteerd worden met ingrijpende veranderingen. De publieke sector heeft behoefte aan controllers, omdat de overheid meer en meer terugtreedt. Al deze ontwikkelingen betekenen dat de directie en het management, zowel in de publieke als in de private sector behoefte heeft aan kwalitatief goed opgeleide controllers op deze terreinen.

• Assistent Controller voor de private sector • Assistent Controller voor de publieke sector

Bij Windesheim kunt u terecht voor de volgende controlleropleidingen: • Post-hbo-opleiding Public Controlling • Post-hbo-opleiding Financieel Controller

www.windesheim.nl Windesheim-Informatiecentrum (038) 4 699 699 Campus 2-6, Zwolle

De opleidingen starten twee keer per jaar, in februari en in september. Voor de start in september 2007 zijn nog enkele plaatsen vrij.

Wilt u meer weten? Kijk op onze website voor uitgebreide informatie over de opleiding of vraag een brochure aan. Ook kunt u een bezoek brengen aan onze Open Avond op dinsdag 28 augustus a.s.

Open Avond 28 augustus 2007 www.windesheim.nl

het gebeurt op windesheim

14-19_Santen_7.8_2007

25-07-2007

11:13

Pagina 18

ONDERZOEK

De praktijk bij Nederlandse ondernemingen

Er wordt, zo blijkt uit tabel 1, formeel veel aandacht gegeven aan de positie van de werknemer. Anonimiteit van de melder is bij AMX-fondsen in 73 procent van de gevallen, zij het soms pas na een verzoek, gegarandeerd; een vertrouwelijke behandeling in 77 procent van de gevallen. Intussen zal de lezer zich net als wij afvragen hoe de werknemer zijn risico in die ruim 20 procent andere gevallen kan beperken. Zou iemand dan nog tot melding overgaan?


Waarom wordt de voorgenomen klokkenluider niet omarmd door de Nederlandse ondernemingen? Het is in Nederland toch gewoon dat werknemers hun mening geven en dat daarnaar wordt geluisterd. Mogelijk kan een extern meldpunt soelaas bieden.

18

De Vries, Bollen en Hassink (2007) onderzochten de klokkenluidersregelingen gehanteerd door de AEX-fondsen. Omdat veel AEX-fondsen zijn genoteerd aan Amerikaanse beurzen leken ons deze regelingen niet maatgevend voor de stand van zaken in Nederland. Daarom deden wij een onderzoek naar de klokkenluidersregelingen van de tot de AMX en AScX-index behorende aan Euronext Amsterdam genoteerde fondsen. Van deze meer lokaal georiënteerde fondsen mag worden verondersteld dat deze minder nadrukkelijk zijn beïnvloed door de Sarbanes-Oxley Act en meer op Nederlandse leest zijn geschoeid. Er zijn 22 in de AMX-index genoteerde fondsen onderzocht en 20 AScX-fondsen. Een aantal fondsen kon niet worden onderzocht omdat zij geen regeling kennen (2 AMX, 3 AScX) of omdat zij deze regeling niet openbaar willen maken (1 AMX, 1 AScX). De regeling van de twee VastNed vennootschappen is identiek. Vanuit het monitoring aspect valt sterk op dat de regelingen niet zozeer zijn bedoeld om het melden van misstanden te stimuleren (het doen van een melding is slechts in 1 AMXen 2 AScX-ondernemingen verplicht), als wel om het melden binnen voor de ondernemingen zo gunstig mogelijke banen te leiden. Tabel 1 geeft een overzicht van de wijze waarop met de vertrouwelijkheid (anonimiteit) van de melder in de verschillende regelingen wordt omgegaan. Overigens gaat het hierbij lang niet altijd om expliciete klokkenluidersregelingen, maar ook om klokkenluidersbepalingen in gedragscodes, integriteitcodes en dergelijke. Tabel 1. Overzicht van de wijze van omgaan met vertrouwelijkheid

Vertrouwelijkheid

AMXfondsen

AScXfondsen

Melding kan geheel anoniem Anonimiteit melder vanzelfsprekend Anonimiteit op expliciet verzoek Behandeling is vertrouwelijk Duidelijkheid behandeling papierwerk

2 11 5 17 2

5 13 0 17 1

9% 50% 23% 77% 9%

25% 65% 0% 85% 5%

‘Het sleutelwoord is vertrouwen’ Voor het vertrouwen van anonimiteit in concreto is het van belang te weten bij wie moet worden gemeld. Tabel 2 geeft een overzicht van de mogelijke meldpunten die in de regelingen worden genoemd. Tabel 2. Overzicht mogelijke meldpunten van misstanden

Meldpunten

AMXfondsen

AScXfondsen

Leidinggevende Verantwoordelijke Vertrouwenspersoon Directielid Voorzitter RvC (president commissaris) Compliance officer Manager van de hrm afdeling Raadsman Speciaal aangesteld persoon Externe derde (onder voorwaarden)

20 4 15 4 14 3 3 4 3 4

16 1 11 6 14 4 1 1 2 0

91% 18% 68% 18% 64% 14% 14% 18% 14% 18%

80% 5% 55% 30% 70% 20% 5% 5% 10% 0%

Dat de melding vooral moet plaatsvinden bij de leidinggevende (91 procent voor AMX, 80 procent bij AScX), bij een vertrouwenspersoon binnen de onderneming (68 respectievelijk 55 procent) of bij de voorzitter van de RvC (64 respectievelijk 70 procent) nodigt niet echt uit. Terecht moet men vrezen dat de hiërarchische en persoonlijke betrekkingen binnen de onderneming uiteindelijk een vertrouwelijke behandeling in de weg zullen staan. Wat men ook verklaart, men kan er niet aan voorbij gaan dat de vertrouwenspersoon wordt gekozen door de directie, en dat hij in dienst is van de onderneming. Datzelfde geldt voor de leidinggevende, en in mindere mate voor de president commissaris. Maar van al deze drie personen zal de loyaliteit toch primair bij de onderneming liggen. Een houding van ‘het zal wel meevallen’ of ‘heb je weer zo’n lastpost’ ligt voor de hand. Het gevaar is verder dat in de procedure de misstand door steeds wolliger formuleringen wordt weggemasseerd. Om nog maar te zwijgen van een moeizaam behoud van anonimiteit in geval je op bezoek moet bij een collega-vertrouwenspersoon, of bij de president commissaris. De kans dat zoiets uitlekt, is te groot. Het lijkt ons daarom onwaarschijnlijk dat van de klokkenluidersregelingen die wij hebben onderzocht (anders dan uiterst incidenteel) gebruik zal worden gemaakt. Is dat zo, dan wordt hier een grote kans gemist.

14-19_Santen_7.8_2007

25-07-2007

11:13

Pagina 19

Extern meldpunt

‘Een vertrouwenspersoon kan maar al te gemakkelijk in een rolconflict raken’ Daarbij komen op een voorlichtende wijze de mogelijke vervolgstappen (zoals het verder laten rusten van de melding, het doen van aangifte of het luiden van de klok) en de risico’s daarvan aan bod. Na dat gesprek is zijn bemoeienis over. Hij treedt nadrukkelijk onder geen omstandigheid verder op voor de werknemer. Op deze manier krijgt de onderneming zinvolle meldingen binnen, weet de werknemer zijn anonimiteit gegarandeerd en kan de externe vertrouwens-

persoon het geheel in een breder perspectief over en weer presenteren waardoor het onnodig escaleren van de melding kan worden voorkomen. De positieve werking van de klokkenluidersregeling kan door de onderneming zo ten volle –C worden benut. Literatuur

Alchian, A., and H. Demsetz, 1972, Production, information costs, and economic organization, American economic review 62, 777-795. Berle, A.A., and G.C. Means, 1932, The modern corporation and private property (Harcourt, Brace & World, Inc., New York). Coase, R.H., 1937, The nature of the firm, Economica, p. 386-405. Ernst & Young, Code Tabaksblat in de praktijk, De bescherming van klokkenluiders (www.ey.nl). Hoekstra, A. en A.F. Belling, 2003, De vertrouwenspersoon voor integriteitsvraagstukken, Openbaar Bestuur, mei 2003, p. 14-17. Jensen, M.C., and W.H. Meckling, 1976, Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure, Journal of financial economics 3, 305-360. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Registratie integriteitsschendingen (www.minbzk.nl). NOS 2007, Klokkenluiders bij overheid bang (www.nos.nl). Santen B.P.A., A. de Bos en D. de Rooij, Praktische aspecten van corporate governance, Controlling en auditing in de praktijk 78, Kluwer, 2006. Smith, A., 1776, An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations (Adam Smith Institute, London). Steenbergen, R. van, 2006, Klokkenluiden in het bedrijfsleven – evaluatie en verder, Rechtsgeleerd Magazijn Themis 2006-6, p. 242-257. Stichting van de Arbeid, Verklaring inzake het omgaan met vermoedens van misstanden in ondernemingen, 24 juni 2003. Een voorbeeldprocedure is bijgevoegd (www.stvda.nl/publicaties). Trevino, L.K. en B. Victor, 1992, Peer reporting of unethical behavior: a social context perspective, Academy of management journal, 35, no. 1, 38-64. Vries M. de, L. Bollen en H. Hassink, 2007, Kenmerken van klokkenluiderregelingen, MAB, p. 42-47. Williamson, O.E., 1981, The modern corporation: origins, evolution, attributes, Journal of economic literature XIX, 1537-1568.


Waarom zo vroegen wij ons af, wordt de voorgenomen klokkenluider juist niet omarmd door de Nederlandse ondernemingen? Hier is het toch, meer dan elders, gewoon dat werknemers hun mening geven en dat daarnaar wordt geluisterd. Juist de kennis en de motivatie van werknemers die dingen zien die niet kunnen, biedt de onderneming een gouden kans om efficiency slagen te maken. Dat werknemers niet melden als hun baan ermee gemoeid kan raken, ook al is de misstand naar hun gevoel nog zo groot, is toch te begrijpen. Het sleutelwoord is vertrouwen: de werknemer moet erop kunnen vertrouwen dat niet alleen procedureel, maar vooral ook feitelijk zijn positie wordt beveiligd. De anonimiteit van de melder moet kunnen worden gegarandeerd. Hoekstra en Belling (2003) laten zien dat de positie van de vertrouwenspersoon en de garantie van anonimiteit in de praktijk op grote moeilijkheden stuit. Zij citeren onderzoek waaruit blijkt dat kennis van misstanden vooral op de werkvloer aanwezig is, terwijl de vertrouwenspersonen vaak hoge functionarissen zijn met een volle agenda. Dat levert al een behoorlijke drempel op. Daarnaast kan een vertrouwenspersoon maar al te gemakkelijk in een rolconflict raken. Daarom wijzen wij op het belang van het externe meldpunt. Voor de gedachtebepaling is een klein advocatenkantoor in een stad of dorp verder weg een handig uitgangspunt. Het kantoor moet vrij staan ten opzichte van de onderneming, het kan er geen zaken tegen voeren, en het moet evenmin willen azen op overname van de klant. De werknemer die een misstand wil aanbrengen, kan met die advocaat overleggen of de melding zwaar genoeg is. De advocaat kan de melding helpen formuleren. Hij schermt de naam van de aangever af (anonimiteit gegarandeerd). Hij kan de melding neerleggen bij de leidinggevende (als dat al niet is gebeurd; dat zou beter zijn, maar is niet altijd zonder gevaar en daarom niet altijd mogelijk) of, naar gelang de ernst en de betrokkenheid, direct bij de CEO of de president commissaris. De accountant (en de president commissaris) krijgt in ieder geval jaarlijks inzage in de verstuurde meldingen, zodat de laatste er ook iets mee kan doen bij de jaarlijkse controle. Na behandeling van de melding door de onderneming bespreekt de advocaat het antwoord met de melder.

19

20-21_onderzoek_7.8_2007

19-07-2007

22:46

Pagina 20

ONDERZOEK

Hoe maatschappelijk verantwoord onderneemt het mkb?


Ondernemers in het mkb praten weinig over maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo). Klanten, leveranciers, overheid en belangenorganisaties vragen er ook niet naar. En hoewel de overheid het belangrijk vindt, communiceren overheidsinstanties en gemeenten zelden of nooit met het mkb over wat ze doen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat blijkt uit het rapport Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het grote MKB.

20

Het rapport Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het grote MKB van EIM in samenwerking met het Milieu- en Natuurplanbureau bevat de resultaten van een enquête onder ruim 3.000 ondernemers in het mkb met meer dan vijf werkzame personen. Uit het onderzoek blijkt dat gemiddeld 14 van 30 aangeboden mvo-activiteiten door het grotere mkb worden uitgevoerd. Het gaat hierbij om activiteiten die vrij eenvoudig door ondernemers zijn uit te voeren (het zogenaamde laaghangende fruit). Mvo in het grotere mkb betreft vooral activiteiten die te maken hebben met personeelsbeleid, zoals aan het gelijk belonen van mannen en vrouwen, parttime werken mogelijk maken, werknemers medeverantwoording geven om bedrijfsactiviteiten te verbeteren en dergelijke. Een kwart van de ondervraagden geeft ook aan Mannen en vrouwen gelijk belonen dat gemotiveerder personeel Parttime werken mogelijk maken het belangrijkste voordeel is van het uitvoeren van mvoactiviteiten. Bedrijf, milieu en maatschappij Minder aandacht wordt besteed aan activiteiten die bijdragen aan een beter milieu.

Van de top 20 van meest uitgevoerde mvo-activiteiten blijkt dat de meest voorkomende aan het milieu gerelateerde activiteit pas op de dertiende plaats staat. Het gaat dan om maatregelen om het bedrijfsafval te verkleinen. Op de lijst met twintig mvo-activiteiten die het minst worden uitgevoerd, komen dertien milieuactiviteiten voor. In het onderzoek zijn negen aspecten van mvo getoond waarbij aan de ondernemers werd gevraagd welke drie aspecten de essentie van mvo weergeven. Op de eerste plaats staat de afweging bedrijf, milieu en maatschappij. De tweede plaats wordt ingenomen door een rechtvaardig personeelsbeleid en op drie staat een milieuvriendelijke bedrijfsvoering.

Gemotiveerder personeel Volgens 68 procent van de ondernemers wordt in het mkb aan maatschappelijk verantwoord ondernemen gedaan omdat dat zo hoort. Opvallend is wel dat 47 procent van de ondernemers aangeeft dat de essentie van mvo ook is: het voldoen aan de huidige wetten en regels. Een kwart van de ondernemers in het grote mkb doet aan mvo omdat dat hen een gemotiveerder personeel oplevert. De bedrijfskosten van maatschappelijk verantwoord ondernemen lijken erg mee te vallen: gemiddeld gaat het om 4,8 91 uur per week om 14,3 acti88 viteiten uit te voeren. Wanneer dit op elkaar Bij voorkeur medewerkers 86 gedeeld wordt, blijft een uit de regio aannemen Werknemers kostenpost over van 22 85 medeverantwoordelijkheid geven minuten per activiteit. Ook Door juist gebruik van bedrijfsmiddelen de gederfde omzet wordt 81 het onderhoud ervan verminderen niet hoog ingeschat; mvo procent 20 40 60 80 100 kost slechts 1,1 procent van De meest uitgevoerde mvo-activiteiten de omzet.

In control met XBRL XBRL is here to stay. De informatiestandaard sluit naadloos aan op de maatschappelijke ontwikkeling naar meer openheid en een verdergaande standaardisatie van processen. Organisaties die op XBRL anticiperen, spelen daarmee al in op de maatschappelijke vraag naar meer transparantie over hun bedrijfsvoering en prestaties, zo blijkt uit het rapport In control over XBRL van KPMG. Het rapport biedt een overzicht van de laatste ontwikkelingen op het gebied van XBRL, een belangrijke standaard voor het uitwisselen van bedrijfsinformatie. Ook geeft het advies

aan bedrijven over hoe ze de nieuwe taal het beste kunnen toepassen. CBS en Belastingdienst De kracht van XBRL is dat er een standaardisatie mogelijk is van zowel de syntax als de semantiek van informatie. De voordelen zullen de komende jaren steeds meer tot hun recht komen naarmate partijen hun datamodellen standaardiseren en op elkaar afstemmen. Als twee uitvragende organisaties dezelfde definities hanteren levert dat voor alle betrokken partijen kwaliteits- en efficiencyvoordelen op. Voorbeelden zijn er al voldoende: zo hanteren CBS en de Belastingdienst nu

identieke informatiedefinities en kan een fiscale jaarrekening binnenkort tevens worden gebruikt om te voldoen aan de deponeringsplicht bij de Kamer van Koophandel. IP en HTML De ontwikkeling naar meer standaardisatie vindt op dit moment plaats in een dwarsdoorsnede van sectoren en landen en KPMG verwacht de komende jaren een verdere versnelling daarin. Niet alleen omdat XBRL een krachtig concept is, maar vooral ook omdat er maatschappelijk gezien veel vraag is naar die verdergaande standaardisatie. Ontwikkelingen als de convergentie van de Amerikaanse en internationale verslagge-

20-21_onderzoek_7.8_2007

19-07-2007

22:46

Pagina 21

Van de onderzoeken op deze pagina’s kunt u de complete onderzoeksrapporten terugvinden in de Kluwer Research Base op www.kluwerfinancieelmanagement.nl. ONDERZOEK

Super CFO’s beeld het gehoorzamen aan overheids regelgeving, het in goede banen leiden van de relatie tussen het management en het bestuur, of het opbouwen van een brede IT-strategie, stapt de CFO naar voren om de verantwoording te dragen.

CFO’s werken onder grote druk: ze zijn navigator en co-piloot tegelijk. Ze moeten altijd en overal een mening over kunnen vormen, strijden voor de implementatie van hun plannen en moeten bescheiden genoeg zijn om een stap terug te doen en alternatieve ideeën aan te dragen. Het winnen van vertrouwen onder de aandeelhouders is hun belangrijkste taak, zo blijkt uit het rapport The superstar CFO van CFO Research Services.

Adviseur Op het moment dat andere groepen expliciet verantwoordelijk zijn voor de resultaten, dient de ideale CFO als consultant en adviseur voor de personen die verantwoording dragen voor de resultaten. Executives wenden zich vaak tot CFO’s voor analytische ondersteuning en advies over management van klanten en ver-

vingstelsels (US GAAP en IFRS) en de harmonisering van toezicht op de financiële sector ondersteunen dat. KPMG verwacht dat de open ontwikkeling van standaarden en systemen ook in het geval van XBRL leidt tot hoge kwaliteit en flexibiliteit. Wat IP en HTML hebben gedaan voor internet, zal XBRL doen voor de wereldwijde uitwisseling van bedrijfsgegevens. Impactanalyse Omdat XBRL voor elke organisatie verschillende gevolgen heeft, is het moeilijk om een eenduidig recept te bieden voor een succes-

kopers en het optimaliseren van operaties binnen het bedrijf. Ook worden ze vaak ingeschakeld voor het managen van risico’s voor business performance en bij het houden van toe-zicht op administratieve activiteiten zoals human resources. De ideale CFO draagt verantwoordelijkheid voor de processen die te maken hebben met bredere doelstellingen op ondernemingsniveau. Met andere woorden: als bedrijven aan brede eisen moeten voldoen, bijvoor-

Aa n welke ext er ne a c t ivi t ei t en zouden CFO’s meer t ijd moe t en bes t eden? 1 Het voldoen aan overheidsregelgeving 2 Het omgaan met verkopers 3 Het vergaren van kapitaal en het omgaan met geldschieters 4 Het omgaan met klanten

volle toepassing ervan. Bij sommige organisaties heeft XBRL een vergaande impact op het businessmodel en de belangrijkste primaire processen. Bij andere organisaties is dat nauwelijks het geval, en is het alleen nodig om een update te draaien van de software zodat deze is voorbereid op het gene-

reren van XBRL-informatie. Het is dan ook zinvol om te starten met een impactanalyse van XBRL, en op basis van deze analyse na te gaan in hoeverre de organisatie reeds daarop is voorbereid. Vervolgens kan een actieplan worden opgesteld dat dient als leidraad voor het XBRL-project.

Hoe gaat u verantwoord om met XBRL? – Waarborg dat de leiding voldoende strategische aandacht heeft voor XBRL – Zorg voor een veilige en betrouwbare it-omgeving – Benader de implementatie van XBRL projectmatig en beheerst – Geef afdoende aandacht aan de betrouwbaarheid van XBRL-informatiestromen


The superstar CFO bevat de resultaten van een onderzoek naar welke kwaliteiten de ideale CFO zou moet bezitten. Hiervoor zijn verschillende professionals uit het bedrijfsleven ondervraagd. Uit de resultaten blijkt dat de ideale CFO de eindverantwoordelijke is voor de resultaten van de belangrijkste financiële activiteiten. Dit houdt onder andere in: het vergaren van kapitaal en het onderhouden van relaties met aandeelhouders, het plannen van de zakelijke strategie, het meten en rapporteren van financiële resultaten, het vaststellen van een optimale toebedeling van het kapitaal, en het bijhouden van algemene finance- en accountingprocessen.

People skills Aan de deelnemers aan het onderzoek is gevraagd om aan te geven waaraan CFO’s volgens hen meer aandacht zouden moeten besteden. Hieruit blijkt dat een derde van de ondervraagden vindt dat CFO’s meer tijd zouden moeten besteden aan het praten met investeerders, en meer dan een vierde wil meer aandacht voor de klant. 60 procent van de ondervraagden wil meer tijd en aandacht voor de bedrijfsstrategie. De meerderheid vindt dat kostencontrole meer aandacht van de CFO verdient. Sommige ondervraagden opperden dat hun CFO betere people skills zou moeten ontwikkelen en constructievere feedback zou moeten geven op managementuitdagingen. Binnen het gebied van finance en andere administratieve activiteiten zegt meer dan een derde dat CFO’s meer zouden moeten bijdragen aan de it-strategie.

21

22-26_Weststeijn_7.8_2007

25-07-2007

11:14

C O R P O R AT E G O V E R N A N C E

Pagina 22

Drs. Martine Weststeijn en Silvia van der Werve RE zijn werkzaam bij Limbus Consulting.

Sar banes Oxley: e en over zicht


Werking en gevolgen van SOx Na een reeks van boekhoudschandalen werd in 2002 in de Verenigde Staten de Sarbanes-Oxley Act (SOx) van kracht, wetgeving die het vertrouwen van beleggers moest herstellen. Dit overzichtsartikel behandelt eerst de SOx-wetgeving. We gaan daarna in op de term SOx-compliancy: wat betekent het eigenlijk om SOx-compliant te zijn? Ver volgens wordt de SOxjaarcyclus toegelicht. Als laatste wordt de impact van SOx op organisaties besproken.

22

MARTINE WESTSTEIJN EN SILVIA VAN DER WERVE RE

De Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act, de officiële benaming van SOx, beslaat een groot aantal terreinen, onder andere risicobeheersing en interne controle. Zij stelt in essentie de vraag: zijn de interne controlemaatregelen in de organisatie qua opzet, bestaan en werking van een zodanig niveau, dat de getrouwheid van de financiële verantwoording is gewaarborgd? Daartoe moeten: – de CEO en CFO verklaren dat de interne controlemaatregelen met betrekking tot financiële rapportage effectief zijn (het SOx-statement, oftewel een in-control-verklaring); – een externe accountant geeft een soortgelijke verklaring af over de getrouwheid van deze verklaring. SOx in vogelvlucht

De SOx-wetgeving is van toepassing op alle aan de Amerikaanse beurs genoteerde bedrijven, inclusief de ‘foreign registrants’ en bedrijven die zo’n notering nastreven; de wet heeft dus ook extraterritoriale werking. De forse gevolgen komen vooral tot uitdrukking in de secties 302 en 404 van de wet. De sectie 302, ‘Corporate Responsibility for financial reports’, stelt dat het management elk kwartaal moet verklaren dat de inhoud van de financiële en niet-financiële rapportages juist en volledig is, de verschillende rapportage-

systemen betrouwbaar zijn en dat tijdig is gerapporteerd. Via deze verplichting, waarover expliciet gerapporteerd moet worden, wordt transparantie ten aanzien van de cijfers afgedwongen. De sectie 404, ‘Management Assessment of internal controls’, bestaat voornamelijk uit een verklaring over de verantwoordelijkheid van het management voor het opzetten en handhaven van een adequaat internal control framework (ICF) en adequate procedures met betrekking tot de financiële verslaglegging. De SOx-wetgeving maakt dat bestuurders hoofdelijk aansprakelijk kunnen worden gesteld als ze de wet overtreden (ze moeten tekenen voor het in control zijn). De straffen bij overtreding van de wet zijn geldboetes van miljoenen dollars en zelfs celstraffen tot 20 jaar. Opdat CEO en CFO de garantie voor beheersing van risico’s en correcte uitvoering van controls kunnen geven zijn ook andere afdelingen, vooral risk management en de interne accountantsdienst, actief bij het SOx-proces betrokken. Wanneer is een onderneming SOx-compliant?

Als je als bedrijf kunt aantonen dat de cijfers in de jaarrekening een getrouw beeld geven van de werkelijkheid, ben je SOx-compliant. Dat lijkt weinig verschil met vroeger, want


25-07-2007

11:15

Pagina 23



23

Belangrijke accounts & entities

Processen

Externe audit Belangrijke processen

Key controls

Externe audit Testen Oordeel externe accountant Oordeel externe accountant

Annual Report 20F

Management assessment

302 statement

Figuur 1. Overzicht SOx-werkzaamheden

404 statement

sinds er jaarrekeningen worden opgesteld, moeten deze een getrouw beeld van de werkelijkheid geven. Het grote verschil zit in het woord aantonen. De SOx-wet geeft aan dat je moet aantonen dat je in control bent, dat je voldoet aan de wet. Dit aantonen, ofwel: ‘show me the evidence, prove me the effectiveness’, zorgt voor meer werk dan vroeger. Vóór het SOx-tijdperk was ‘tell me, trust me’ het adagium. De organisatie zal een aantal stappen moeten doorlopen om de 302- en 404-verklaringen (statements) te kunnen afgeven. De organisatie zal inzicht moeten hebben in de belangrijke posten op de jaarrekening. Niet alleen van de jaarrekeningposten, maar ook van de onderliggende grootboekrekeningen wordt bepaald of zij belangrijk zijn voor de jaarrekening. De geselecteerde posten komen tot stand door processen. Deze processen worden aangemerkt als significante processen (ofwel de belangrijke processen). Hierbij is het goed om te realiseren dat dit niet alle processen in de organisatie zijn, alleen die processen die verantwoordelijk zijn voor de totstandkoming van de jaarrekeningposten. Binnen de processen loopt men risico’s. Deze risico’s wil de organisatie al dan niet afdekken door maatregelen (controls). Binnen de significante processen zijn niet alle maatregelen belangrijk. Voor de SOx-verklaringen zijn alleen die controls belangrijk die noodzakelijk zijn om een juiste afspiegeling van de financiële gang van zaken te garanderen


25-07-2007

11:15

Pagina 24

Scoping en mapping

Evaluatie en sign-off Aanpassen internal control

Herstelactiviteiten

Testen: opzet, bestaan en werking


Figuur 2. De SOx-jaarcyclus

24

(key controls). Daarnaast is het belangrijk dat de organisatie laat zien dat zij de organisatie zo heeft ingericht dat: – het management een goede beheersomgeving heeft gecreëerd, waarin de medewerkers gemotiveerd zijn om te voldoen aan de weten regelgeving in plaats van deze te negeren of te omzeilen; – het management een goede monitoring en corrigerende maatregelen heeft ingevoerd indien de medewerkers niet voldoen aan de weten regelgeving. Om dit te kunnen aantonen vult de organisatie de COSOquestionnaire in. Deze questionnaire bestaat uit een aantal vragen, die antwoord geven op de bovenstaande punten. Het management geeft in de 302-verklaring aan dat de organisatie voldoet aan de bovenstaande punten. Het totaal aan processen, risico’s en belangrijke maatregelen zijn of zullen in een internal control framework moeten worden vastgelegd. Veelal wordt dit per proces vormgegeven in een key control matrix, waarin de belangrijkste risico’s zijn opgenomen en de belangrijke beheersmaatregelen, de key controls. Uit hoofde van de 404-sectie zal het management moeten aantonen dat de key controls in opzet aanwezig zijn, bestaan en werken. Nadat het management de bewijzen van opzet, bestaan en werking heeft geëvalueerd en beoordeeld, kan uiteindelijk de 404-verklaring getekend worden. Bij deze sign-off zijn in de grotere organisaties verschillende managementlagen betrokken die al eerdere deelverklaringen hebben

Wa t hee f t SOx gekos t? De bedragen die aan SOx worden uitgegeven, verschillen per organisatie, omdat niet elk ICF een gelijkwaardig kwaliteitsniveau heeft. Nederlands onderzoek (Limbus Consulting, 2004) wijst uit dat er in 2004 gemiddeld 2000 interne mandagen aan de invoering van SOx werden besteed, in geld uitgedrukt minimaal 1 miljoen euro. De additionele it-investeringen varieerden van 0,3 miljoen tot 3 miljoen euro. In de VS zijn die bedragen fors hoger. Bijna 50 procent van de financiële managers in Nederland ziet invoering van de wet niet als een verbetering in de externe verslaggeving en slechts in beperkte mate een verbetering in de interne beheersing. In dit kader kan het bericht dat de SEC haar regels voor ‘foreign registrants’ heeft versoepeld, niet onverwacht zijn.

getekend. Wat de aansprakelijkheid betreft, hebben hiermee niet alleen de CEO en de CFO een verantwoordelijkheid, maar ook de andere managementlagen die hebben meegetekend. Het neemt niet weg, dat de CEO en de CFO uiteindelijk natuurlijk altijd eindverantwoordelijk blijven. Omdat de 404-verklaring een interne verklaring is, vereist de SOx-wet dat de externe accountant een oordeel geeft over deze verklaring. Geeft de 404-verklaring een getrouw beeld van de werkelijkheid? Dit is een soortgelijke verklaring als de accountant altijd al gaf bij de jaarrekening. De SOx-jaarcyclus

SOx is geen eenmalige activiteit; elk jaar weer moeten de CEO en de CFO tekenen voor het in control zijn van de organisatie. Dus ieder jaar zal de organisatie een aantal stappen moeten doorlopen: 1. scoping en mapping 2. aanpassen internal control framework 3. testen opzet, bestaan en werking 4. herstelactiviteiten 5. evaluatie en sign-off Deze stappen vormen de SOx-jaarcyclus (figuur 2). Hierbij is een duidelijke rolverdeling een belangrijke succesfactor, met name rond change management, testen van het interne controle-framework en expert-ondersteuning; maar ook tussen de CEO, de CFO, de SOx-proceseigenaren, de SOx-regisseur, de SOx-testcoördinator en de testers. De CEO en de CFO zijn eindverantwoordelijk en aansprakelijk voor alle SOx-activiteiten binnen hun organisatie zoals beschreven in de SOx-verklaring die ze jaarlijks moeten ondertekenen. De SOx-regisseur, rechtstreeks ressorterend onder CEO of CFO, vult hun directe verantwoordelijkheden in door de aansturing en begeleiding van activiteiten in de lijnorganisatie. De IAD reviewt de eindproducten van de SOx-cyclus. De (de)centrale risk management-afdeling wordt geconsulteerd voor assessments en het definiëren van controls. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor de controle op het realiseren van de SOx-compliancy door de lijnorganisatie en de borging daarvan in bestaande of nieuwe procedures en werkwijzen. Scope en mapping De eerste fase van de SOx-jaarcyclus wordt ingegaan op de bepaling van de scope en mapping. De bepaling van de SOxscope binnen de organisatie geschiedt doordat men op cen-


25-07-2007

11:15

Pagina 25

traal niveau naar aanleiding van eventuele wijzigingen in de verlies & winst-rekening en de balans ten opzichte van voorgaand rapportagejaar de materiële posten in de jaarrekening (belangrijke accounts) bepaalt. Tevens wordt bepaald welke materialiteitsgrenzen gelden voor de belangrijke accounts, alsmede de onderliggende en belangrijke grootboekrekeningen. Ten slotte worden de grootboekrekeningen gekoppeld aan de hoofdprocessen die verantwoordelijk zijn voor de standen en mutaties van deze rekeningen. Naast de bepaling van SOx-relevante jaarrekeningen en grootboekrekeningen op basis van de belangrijke accounts dient men bij de scopebepaling ook te kijken naar producten of processen die als zeer risicovol worden gepositioneerd en om die reden kunnen leiden tot mogelijke misstanden in de jaarrekening. Vaak vindt mapping hiervan bottom-up plaats doordat men vanuit processen en producten met een groot inherent risico bepaalt op welke grootboekrekeningen zij terechtkomen. De SOx-scope is bepalend voor al het werk dat hierna moet gebeuren. Hoe groter de scope, hoe meer werk er gedaan moet worden voor de SOx-verklaring.

De scope beperkt zich bewust slechts tot de financiële stromen, in het kader van SOx zijn key controls op het operationele proces niet relevant. Een key control is cruciaal, omdat die mogelijke risico’s in het proces afdekt en waarborgt dat de uitgevoerde processen leiden tot juiste, volledige en tijdige vastleggingen in de financiële administratie. Risico’s en key controls worden vastgelegd in een key control matrix, die de koppeling tussen de grootboekrekening en de processtappen aangeeft, de risico’s en maatregelen en tevens de verwachte documentatie. SOx-compliant zijn betekent dan, dat de key controls géén materiële leemten of significante tekortkomingen bevatten die afbreuk doen aan de representatie van de cijfers. Er zijn drie soorten controlemaatregelen: manual controls, application controls en it general controls, die zowel preventief als detectief van aard kunnen zijn. Manual en application controls kunnen per transactie plaatsvinden (transactional) of een algemene werking hebben (managerial). De it general controls (ITGC) lijken veel op beheersingskaders die worden gebruikt voor operationele processen, maar omvatten specifieke aspecten als vertrouwelijkheid, integriteit en beschikbaarheid van data.

Herstellen Wanneer blijkt dat de testen geen volledig bevredigend resultaat hebben opgeleverd, moeten herstelactiviteiten plaatsvinden. De herstelactiviteiten kunnen betrekking hebben op opzet, bestaan en/of werking. Uiteraard afhankelijk van waar zich een defect heeft voorgedaan. Het kan voorkomen dat er meerdere defecten worden gemeld. Om te zorgen dat de organisatie de capaciteiten voor het herstel en de hertesten zo goed mogelijk inzet, is het van belang dat men voldoende tijd besteedt aan het inschatten van het defect. Dat wil zeggen dat belangrijkere defecten (die een grotere impact op misstanden in de financiële verslaglegging hebben) eerder moeten worden opgelost dan minder belangrijke. Evaluatie en sign-off De SOx-rapportage geeft ten slotte een samenvatting van alle voorgaande stappen in het proces: scoping, doorvoeren van wijzigingen in de onderneming, testen en testbevindingen. Tevens worden de testrapporten uit alle juridische entiteiten geaggregeerd en worden globale conclusies voor opzet, bestaan en werking en het totale interne-controle-framework getrokken. Als sluitstuk van de structurele cyclus bespreken de CEO en de CFO de SOx-rapportage met de groepsverantwoordelijke voor SOx. De SOx-rapportage dient hiertoe als uitgangsdocument, inclusief de eventuele deelverklaringen van de verschillende onderdelen. Nadat CEO en CFO hun goedkeuring hebben verleend aan de SOx-rapportage, kan de formele SOx-verklaring worden opgesteld en worden ondertekend door CEO en CFO (signoff), met inachtneming van de verplichte disclosures. Ten slotte wordt de verklaring gedeponeerd bij de SEC. Wat doet SOx met een organisatie?

Invoering van SOx in een organisatie veroorzaakt een grote verandering in het gedrag van de medewerkers, het management, zijn toezichthouders en accountants. De impact is groot en wordt direct gevoeld. Zo heeft SOx naast bedoelde ook onbedoelde effecten. De impact van de SOx-wetgeving op de organisatie wordt bepaald door de volgende factoren: – de kwaliteit van het bestaande internal control framework; – imagoschade; – terughoudendheid onder accountants; – comfortgevoel bij het management. Hoeveel vertrouwen de CEO en de CFO in het ICF (kunnen) hebben is de belangrijkste factor van de SOx-impact voor een onderneming. Wanneer tijdens een SOx-implementatie aan méér dan alleen de minimale vereisten van compliancy aandacht wordt besteed, leidt invoering van de wet tot een grotere flexibiliteit van en transparantie in de bedrijfsprocessen en duidelijke communicatielijnen.


Aanpassen internal control framework Het belangrijkste en meest tijdrovende onderdeel van de doorvoering van sectie 404 van de SOx-wet is het opzetten en handhaven van een adequaat internal control framework (ICF) en adequate procedures met betrekking tot de financiële verslaglegging. Het ICF is opgedeeld in de processen in de keten en uitgewerkt per proces. De risicoanalyse in deze fase is een uitvloeisel van de vorige en wordt gebruikt om de relevante risico’s inzichtelijk te maken. Men identificeert de belangrijkste financiële en operationele risicogebieden. Dan maakt men een onderverdeling van belangrijke posten in verschillende risicoprofielen en associeert getrouwheidsaspecten van de jaarrekening (financial statement assertions) met elke significante post. De belangrijkste soorten transacties en aanverwante processen worden geïdentificeerd. Het verband tussen de processen/transactiestromen en de belangrijke posten worden bepaald.

Testen Voordat ze tot het ondertekenen van dergelijke rapportages kunnen overgaan, hebben de CEO en de CFO behoefte aan bewijsmateriaal (evidence) dat de controlemaatregelen voldoende gewerkt hebben en de geïdentificeerde risico’s zijn afgedekt. Het verzamelen van de evidence gebeurt door het uitvoeren van testen op opzet, bestaan (ToD) en de juiste werking van controls (ToE).

25



25-07-2007

11:15

Pagina 26

De SOx-wet verordonneerde ook de oprichting van een toezichthoudend orgaan op de accountantsbureaus. Deze Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) heeft verregaande bevoegdheden, waaronder een mogelijkheid tot onbeperkte sanctionering. Praktijkervaring leert dat de accountant als reactie hierop uiterst voorzichtig is met het vellen van een oordeel. Op haar beurt zoekt het management zekerheid vóórdat zij de compliancy statement ondertekent, bijvoorbeeld in het hanteren van een brede scope. Méér werkzaamheden, meer controlewerk en een grotere impact dan noodzakelijk zijn hiervan het gevolg. Naar onze mening gaan de meeste accountants in hun terughoudende opstelling voorbij aan de taak van de natuurlijke adviesfunctie en blokkeren ze hiermee één van de essentiële succesfactoren van een goede SOx-implementatie: vroegtijdige en proactieve betrokkenheid van de accountant. Het effect van een implementatie van interne beheersing op een organisatiecultuur verschilt per bedrijf. Het opstellen van een internal control framework leidt niet in alle gevallen tot een goede uitkomst en een SOx-statement. Dit is met name het geval wanneer een ICF mechanisch wordt toegepast zonder voeling te houden met de organisatie. Wanneer de medewerkers vrezen persoonlijk slachtoffer te worden van slecht nieuws en hierdoor fouten gaan verstoppen, ontkennen of niet rapporteren, ontstaat een angstcultuur. In een bureaucratische cultuur raakt men snel verstrikt in het controleren en beoordelen van elkaar en is er een hoge behoefte

om verantwoording af te leggen. Hierdoor wordt het behalen van de doelstellingen van de AO/IC een doel, in plaats van een middel. Als laatste dan nog even dit: laat SOx geen feestje van de financiële functie zijn, maar betrek het lijnmanagement en de medewerkers bij de implementatie. Immers, het management in kwestie zal na afronding een oordeel moeten vellen over de werking van het ICF en de medewerkers zullen veel van de SOx-relevante controls in de dagelijkse praktijk uit–C voeren.

Dit artikel is een bewerking van het boek Handen & Voeten aan Sarbanes Oxley, denken durven voelen, door drs. Jeroen van den Oever RA mmc, drs. Boudewijn Wildeman, drs. Evienne Peeters RO en drs. Martine Weststeijn.

Ha a l hier PE-punt en mee Bij dit artikel hoort een online cursus waarmee u punten kunt halen in het kader van uw permanente educatie (PE). Kijk voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op www.finance-en-control.nl/pe. Ter kennismaking kunt u de cursus Control self assessment gratis volgen en uw eerste studiepunten binnenhalen.

a dve r t e nti e

26

Financieel Controller Financial Services

Hoe kleed jij je carrière aan?

Je verricht consolidaties en analyses bij banken en verzekeraars. Je bewaakt de winstgevendheid en kwaliteit van managementinformatie en adviseert directie en management over het financiële beleid. (snelcode: tc8cf)

Finance Professional Rijksoverheid ConQuaestor is op zoek naar analytische en ambitieuze finance professionals en consultants die weg willen van hiërarchie en bureaucratie. Enthousiaste collega’s die door hun gedrevenheid die stap extra willen doen voor hun klanten. Klanten waar je op projectbasis werkt vanuit een vast dienstverband met ConQuaestor. Een organisatie die je in staat stelt opleidingen en trainingen te volgen, waar een coach je begeleidt in je

carrière en waar de kennis van 500 collega’s je de kans biedt om je nóg sneller te ontwikkelen. Heb je een bachelor/master-opleiding op financieel, economisch of bedrijfskundig gebied en wil je je kennis verder uitbreiden? Afhankelijk van je werkervaring ontwikkel je jezelf verder met onze Business School, Master-opleiding, Traineeships en MasterClasses.

Amsterdam, Den Haag, Utrecht | 0800 783 7833 | [email protected] | www.conquaestor l

Je doet uitdagende projecten bij de rijksoverheid. Zo optimaliseer je de p&c-cyclus, rapporteer je op basis van VBTB en verricht je activiteiten rondom de invoering van het baten en lastenstelsel. (snelcode: tc8fr)

Meer weten? Kijk op www.conquaestor.nl/werk. Wil je direct contact, bel of mail dan met Emile Molenbeek: 088 276 3044 / 06 1089 5322 of [email protected].

27-29_Verdaasdonk_7.8_2007

19-07-2007

22:49

Pagina 27

O R G A N I S AT I E E N P R O C E S S E N

Cont r oller la a t k ans en liggen

Veel supply chain besparingspotentieel onbenut

MIRJAM HULSEBOS


Vrijwel ieder bedrijf dat goederen produceert en/of verhandelt maakt hoge kosten in de supply chain. Betere afstemming tussen inkoop, logistiek, productie en verkoop kan zorgen voor fikse besparingen. Verkeerde management control- en accountingmethoden laten dit potentieel vaak onbenut. ‘Alle veranderingen in de operatie worden platgeslagen tot een financiële rapportage over één periode, zonder rekening te houden met tijdvertraging. Dat staat veel verbeter voorstellen in de weg.’ Op zoek naar de juiste balans.

27


19-07-2007

22:49

Pagina 28


Dr.ir. Peter Verdaasdonk doet aan de TU Eindhoven onderzoek naar management control-systemen. Hij werkt daarbij samen met prof.dr.ir. Jan Fransoo. De twee joegen op een seminar de daar aanwezige supply chain managers flink de stuipen op het lijf door te stellen dat het hun eigen schuld was dat veel supply chain verbetervoorstellen niet door de boardroom worden gehonoreerd. ‘Ze moeten eerst maar eens hun gebrekkige kennis van accountingmethoden bijspijkeren, zodat ze een volwaardig gesprekspartner zijn in de board’, zo gooiden de twee onderzoekers de knuppel in het hoenderhok. ‘Anderzijds’, zo nuanceert Verdaasdonk, ‘ligt er natuurlijk ook een taak voor controllers bij het doorrekenen van de effecten van supply chain-veranderingen, zoals bijvoorbeeld voorraadverlaging. De controller mag zich wat vaker afvragen hoe hij supply chain initiatieven kan ondersteunen.’


Kelderende koers

28

Dat de supply chain een grote invloed heeft op de prestaties van een bedrijf is niet gek. Onder supply chain verstaan we immers alles wat te maken heeft met inkoop, productie en uitleveren van goederen. Sales mag dan wel de motor zijn van de omzet, de supply chain zorgt voor de realisatie. In productie, distributie- en handelsbedrijven kan de hoofdmoot van de kosten aan deze actviteiten worden toegerekend. Verstoringen in de supply chain waardoor een product tijdelijk niet kan worden uitgeleverd, hebben direct een impact op de omzet. Bij beursgenoteerde bedrijven vertaalt dat zich ook nog eens in een negatieve invloed op de aandelenkoers. De Amerikaanse onderzoekers Hendricks en Singhal waren benieuwd naar de precieze impact van deze en andere ‘events’ op de beurskoers en plozen gedurende tien jaar alle berichten in de financieel-economische pers met beursgevoelige informatie na: van het introduceren van een nieuw product of het splitsen van de aandelen tot en met IT-problemen of het niet tijdig kunnen uitleveren van artikelen. Hun onderzoek The effect of Supply Chain Glitches on Shareholder value onder 838 bedrijven toont aan dat het gemiddelde effect van publiciteit over verstoringen in de sup-

ply chain van alle andere soorten nieuwsberichten de grootste impact heeft op de beurskoers: een daling van gemiddeld 7 procent. Om een idee te geven: het terugkopen van eigen aandelen zorgt voor een plus van 3,5 procent; het op de markt brengen van een nieuw product voor een stijging van 0,7 procent en het verlagen van investeringen voor een gemiddelde daling van 1,8 procent. ‘Maar’, zo waarschuwt Fransoo, ‘wat nog belangrijker is: deze invloed is blijvend. Ook na een paar jaar is de beurskoers van bedrijven die ooit een uitleveringsprobleem hadden gekend structureel lager dan wat je op grond van de prestaties en in vergelijking tot andere bedrijven in die sector zou mogen verwachten. Dit blijvende effect laat zien dat er een vertrouwensbreuk heeft plaatsgevonden tussen de aandeelhouder en het bedrijf en dat je dat vertrouwen niet maar zo kunt terugwinnen.’ Daarom pleit Fransoo voor meer risico-analyses ten aanzien van de supply chain. ‘Daar ligt typisch een taak voor de controller, die is vertrouwd met dergelijke analyses. Het wordt ook steeds noodzakelijker omdat bedrijven door de toenemende outsourcingtrend steeds minder zicht hebt op risico’s. Als jij je spullen in China laat maken, ben je het zicht op wie wat produceert natuurlijk voor een groot gedeelte kwijt. En dan kom je in situaties zoals Esprit laatst, die erachter kwam dat een leverancier met 12-jarigen werkte. Je zit natuurlijk met een geweldig supply chain-probleem als je die samenwerking abrupt stopt.’ Rammelende rapportages

De impact van de supply chain is dus groot: op de waarde van het bedrijf, de continuïteit en op de kosten. Bij het woord supply chain denken de meeste controllers direct aan voorraad. Voorraden leggen immers een groot beslag op het werkkapitaal. Een voorraadverlaging doorvoeren betekent evenwel dat je of tijdelijk meer moet verkopen - wat vaak alleen kan door de prijs te verlagen - of minder moet produceren. Verdaasdonk: ‘Als je kiest om tijdelijk minder te produceren, dan heb je gedurende die periode minder dekking van je vaste kosten. In de praktijk vertaalt zich dat in een slechter resultaat. Uiteraard alleen in die periode, het kwartaal of het jaar daarna laat de winst een stijging zien. Maar

Sa menwer king f ina nce en s upply cha in es s ent ieel Een supply chain manager realiseert zich uiteraard dat veel van zijn beslissingen een positief effect hebben op de winst, maar hij slaagt er vaak niet in dit effect op de juiste wijze te calculeren, met inachtneming van alle gevolgen verderop in de keten. Zo kunnen in de meeste productiebedrijven de doorlooptijden behoorlijk sterk worden verkort door de productie marginaal te laten dalen, meent Steven Serneels, managing consultant van supply chain adviesbureau S&V. ‘Het effect is hetzelfde als bij het al dan niet ontstaan van files: als er maar 5 procent minder

auto’s in de spits de weg op gaan, is het fileprobleem opgelost. Dat werkt in fabrieken net zo: met circa 5 procent minder productie kunnen veel levertijden met de helft worden verkort. Wat een supply chain manager in zijn berekeningen voor het management meestal niet meeneemt, is het feit dat de leverbetrouwbaarheid daardoor ook omhoog gaat en dat daarmee de klanttevredenheid stijgt. Interessante verbeteringen, maar niet eenvoudig om er direct een financieel plaatje aan te hangen.’ Je kunt deze tekortkoming de supply chain manager echter nauwelijks kwa-

lijk nemen. Hij is geen financieel specialist en de sommen die hij moet maken zijn nogal uiteenlopend: hoe hoog zijn de complexiteitskosten, ofwel: wat is de implicatie van een breed assortiment op de supply chain kosten? Hoe hoog zijn de kosten die gemoeid zijn met klantenwensen: ordergrootte, leverfrequentie, betalingscondities? En welke kosten zijn verbonden aan een hoge leverbetrouwbaarheid? Al dit soort sommen kunnen alleen gemaakt worden indien de supply chain manager nauw samenwerkt met de financiële afdeling.


19-07-2007

22:49

Pagina 29

Logi s t ieke kos t en s t ijgen weer Aan de vraagzijde ziet de wereld er zo mogelijk nog complexer uit. Onder druk van concurrentie vergroten bedrijven hun productaanbod en verbeteren ze hun service. Daardoor stijgt niet alleen de zogenaamde cost-to-serve (kosten die samenhangen met deze hogere servicegraad), ook de complexiteitskosten nemen toe. Immers, als een klant vaker beleverd wil worden in kleinere ordergroottes, uit dit zich niet alleen in hogere distributie- en administratiekosten (meer vrachtbewegingen en meer orders), maar ook in kosten die samenhangen met het managen hiervan. Een factor die nog meer complexiteit toevoegt, zijn promoties. Deze producten hebben vaak een eigen streepjescode en vormen dus een extra SKU (stock keeping unit; denk aan 20

een voorstel tot voorraadverlaging verkoopt natuurlijk lastig als dat in eerste instantie resulteert in een winstdaling. In een financiële rapportage wordt alles gewoon platgeslagen tot de over die periode gerealiseerde prestaties. Maar het zijn wel de rapportages waar een bedrijf op wordt gestuurd.’ Fransoo vult aan: ‘Het concept tijdvertraging speelt bij financiële professionals nauwelijks een rol. Dat zit domweg niet verwerkt in financiële rapportages, dat kan ook niet. Dat maakt het echter wel lastig voor beslissingen waar de korte en de lange termijn tegenstrijdige resultaten laten zien. Ofwel: dit krijg je er alleen door als je een lange-termijnvisie hanteert. Het baart me echter zorgen dat juist dat steeds minder lijkt te gebeuren. Beursgenoteerde bedrijven kijken vaak niet verder dan de cijfers voor het volgende kwartaal. Ze zouden wat meer moeten rapporteren over de operatie in plaats van enkel over de financiële resultaten.’ Controllers laten zich volgens de heren dus te veel door de cijfers leiden, maar soms neemt emotie de overhand. ‘Er heerst zo’n druk om het werkkapitaal laag te houden, dat financiële mensen liever in extra capaciteit investeren dan in voorraden. Terwijl deze meestentijds dezelfde functie vervullen: een schokdemper voor plotselinge wisselingen in de vraag. Wij zijn in onze onderzoekspraktijk meerdere voorbeelden tegengekomen van situaties waar het voor het resultaat veel gunstiger was om extra voorraad aan te leggen, maar waar de directie toch koos voor uitbreiding van de productiecapaciteit. Bedrijven investeren nu eenmaal liever in machines dan in voorraad’, meent Fransoo. Concurrentie tussen ketens

Alle reden dus om een supply chain manager aan te stellen die in deze discussies een objectief geluid kan laten horen. In de helft van alle productie- en distributiebedrijven ontbreekt zo’n functie echter en wordt iedere afdeling op zijn eigen resultaat afgerekend. Dat gaat altijd ten koste van het overall resultaat, want een supply chain is een groot vat met

procent meer tandpasta in een tube of drie tubes geseald met een sticker ‘3 voor de prijs van 2’). Daarnaast hangt er vaak een van tevoren met de retailer afgesproken termijn aan de actie. Het is heel lastig de vraag juist te voorspellen en dus de juiste hoeveelheid producten in de juiste periode op het schap te hebben. Iedere afwijking - in de vorm van out of stock of onverkochte voorraad - zorgt voor hoge kosten. Samenvattend zijn er dus veel factoren die zowel de cost-to-serve als de cashto-serve opdrijven. Alleen een intensieve samenwerking tussen supply chain manager en financiële afdeling kan voorkomen dat de lijn, die nu op zijn laagste punt lijkt, weer naar boven afbuigt.

tegengestelde krachten: verkoop wil voldoen aan de serviceverwachtingen van de veeleisende klant, maar productie vraagt uit kostenefficiëntie juist om een stabiele planning, een stabiel productportfolio en grote productieorders. Inkoop wil liefst grote hoeveelheden inkopen om zo de prijs te drukken, maar in het magazijn streeft men naar zo laag mogelijke voorraden. De voorraadhoogtes zijn sowieso in ieder bedrijf een hot topic vanwege het financiële beslag dat zij leggen. Het is een eeuwige tweestrijd: geef de klant alles wat hij vraagt en je gaat failliet omdat de kosten niet meer opwegen tegen de opbrengsten. Maar blijf je star en weiger je alle maatwerk, dan ga je eveneens failliet omdat er voor jou tien andere leveranciers zijn die wel bereid zijn op de wensen van de klant in te gaan. De supply chain manager is bij uitstek geschikt om op dit koord te balanceren, meent Verdaasdonk. ‘Je ziet dat bedrijven daar de laatste jaren grote slagen maken, maar dan doemt eigenlijk meteen al het volgende probleem op: het zijn tegenwoordig niet meer bedrijven die concurreren, maar gehele bedrijfskolommen. Met de toenemende trend naar outsourcing kan een bedrijf niet langer enkel en alleen aan zijn eigen winst denken, het resultaat van de hele keten moet centraal staan. En dat is een stuk lastiger te organiseren. Binnen een bedrijf kan de directie nog aangeven hoe er gewerkt gaat worden en kunnen kosten intern worden doorbelast, maar in een keten is het veel lastiger om dit soort dingen van bovenaf op te leggen. Toch ontkomen toeleveringsketens daar niet aan, iemand moet de regie nemen. Er moeten geheel nieuwe prestatie-indicatoren worden ontworpen, indicatoren die niet langer voor een individueel bedrijf gelden, maar voor de hele keten. Het is de CFO of controller –C die daarin het initiatief moet nemen.’


In de afgelopen 20 jaar zijn de logistieke kosten met bijna de helft gedaald terwijl de leverbetrouwbaarheid tegelijkertijd steeg. De laatste tijd laten sommige kosten echter weer een opwaartse trend zien. Daarvoor is een aantal oorzaken aan te wijzen. We leven in een complexe wereld, in een globale economie waar de afstand tussen markt en productiepunt vaak groot is, niet alleen fysiek - containers uit het verre oosten zijn al gauw een week of zes onderweg - maar ook in communicatief opzicht. Bovendien vergroot die langere afstand het aantal schakels in de keten, waardoor de onzekerheid van een tijdige en correcte levering verhoogt. Dat geeft weer noodzaak om lokaal voorraden aan te leggen, met alle bijkomende kosten van dien.

29

30-34_ZalmBosch_7.8_2007

25-07-2007

11:16

I N F O R M AT I E M A N A G E M E N T

Pagina 30

Merijn van der Zalm en Johan van den Bosch zijn senior adviseur bij Verdonck, Klooster & Associates, [email protected] en [email protected].

H o e de R i j k sgebouw endiens t s a men me t a f ne mer s zorg t vo or k loppende gege


Van accountantsproof naar bedrijfsvoeringsproof

30

Overheden gaan steeds meer gegevens digitaal uitwisselen: met marktpartijen en met elkaar. Informatie wordt daarmee een product waarop de overheid als afnemer ook politiekinhoudelijk en financieel moet kunnen vertrouwen. Het normeren van de kwaliteit van gegevens en het maken van formele afspraken is dan een must. Het toepassen van de principes van quality assurance biedt samenwerkende overheidspartijen een kader en een kans om met de beheersing van de gegevenskwaliteit vertrouwen te scheppen en te behouden. Aan de hand van een casus van de Rijksgebouwendienst leest u hoe controllers de randvoorwaarden kunnen scheppen voor het verminderen van administratieve lasten van gegevenscontroles. MERIJN VAN DER ZALM EN JOHAN VAN DEN BOSCH

De Rijksgebouwendienst werkt binnen de rijksoverheid als een shared service center voor huisvesting. Haar klanten zijn de dertien departementen, met daarbinnen een aantal contractpartners, afhankelijk van de departementale organisatie. Met de stelselwijziging van 1999 werd elk departement zelf verantwoordelijk voor de huisvesting en kon beter gaan sturen op kosten en kwaliteit. We zien daarbij de nadruk verschuiven van de operationele uitvoering naar sturing en verantwoording in lijn met de beleidsdoelstellingen. Hierdoor neemt de rol van controllers aan de klantzijde sterk toe en zij hebben daarvoor steeds meer operationeleen managementinformatie van de Rijksgebouwendienst nodig. De dienst streeft er op verzoek van haar klanten naar,

deze gegevens meer in digitale vorm, dus langs elektronische weg aan te leveren. Deze gegevenslevering is één van de digitale diensten die de Rijksgebouwendienst ontwikkelt binnen ‘MijnRgd.nl’, waarbij wordt voortgebouwd op informatie uit de primaire processen, zie ook figuur 1. In de periode 2005-2006 zijn verschillende informatieanalyses van de uitwisseling tussen Rijksgebouwendienst en de klant Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) gedaan. Hieruit bleek dat de administratieve last van de klant DJI en de leverancier Rijksgebouwendienst kan worden verminderd door het bulksgewijs aanleveren van gegevens in digitale vorm. Daarnaast leveren de digitale vorm en werkwijze

30-34_ZalmBosch_7.8_2007

25-07-2007

11:16

Pagina 31


pende gege vens

f

Toler a nt ie va n de a f nemer

Digitaal proces

Webloket

Gegevenslevering

Extract

Klanten Services Telefoon, brief, gesprek,

Huisvesting

etc.

Bronsystemen

Traditionele proces

Accountantsproof?

Adviezen

Beleid Frontoffice

baten op op het gebied van realtime beleidsinformatie en efficiency (voorkomen van foutherstel door verschil tussen aannames en realiteit van latere leveringen). Er bestonden echter geen afspraken tussen beide organisaties over de kwaliteit van de uit te wisselen gegevens. Die onzekerheid over de kwaliteit bleek voor de controllers van DJI vanuit verantwoordingsoptiek een obstakel om de betreffende gegevens direct via een systeem-systeem koppeling te gaan gebruiken (zie kader).

Producten en diensten

Productieprocessen (backoffice)

Figuur 1. Rijksgebouwendienst bouwt voort op informatie uit de primaire processen.

Overheidsorganisaties verkrijgen zekerheid over de kwaliteit van de bedrijfsvoering van rijksdiensten met de jaarlijkse controle door de departementale accountantsdienst van het leverende departement. Deze controleert opzet, bestaan en werking van de administratieve organisatie. Uit de goedkeurende verklaring van de accountant kan echter niet zonder meer worden afgeleid dat alle gegevens die deze organisatie levert ook van voldoende kwaliteit zijn: 1. het betreft vaak slechts dat deel van de gegevensset van


De kwaliteit van gegevens in het kader van uitwisseling betreft meestal de juistheid, tijdigheid, actualiteit en volledigheid ervan. De initiële verwachting van samenwerkingspartners is vaak dat de kwaliteit van geleverde gegevens ‘goed’ of ‘100 procent’ moet zijn. Dit is in een zakelijke relatie bijna altijd onrealistisch (want onbetaalbaar). Het gaat er juist om in welke mate de genoemde kwaliteitsaspecten voldoen aan de eisen van de afnemers. Pas na een gezamenlijke operationalisering van afspraken (bijvoorbeeld één procent onjuiste postcodes is toegestaan, gegeven X is uiterlijk vijf werkdagen voor de eerste van de volgende maand beschikbaar, en dergelijke) is er sprake van ‘kwaliteit’. We noemen dit ook wel de controletolerantie van de afnemer.

31

30-34_ZalmBosch_7.8_2007

25-07-2007

11:16

Pagina 32


een organisatie dat ten grondslag ligt aan de jaarrekening. Andere belangen zoals de juistheid van beleidsinformatie vallen daar niet noodzakelijk binnen, voor DJI bijvoorbeeld de kosten per m2 gevangenis-celruimte; 2. de steekproef uit de gekozen gegevensset van de organisatie kan een hele andere zijn dan degene die een specifieke klant zou nemen uit een specifieke uit te wisselen gegevensset; 3. de controletoleranties van de afnemer (zijn auditor) kunnen anders zijn dan die van de gegevensleverancier. Het recht op het behouden van eigen controle-toleranties kan de afnemer van gegevens niet worden ontzegd (in de praktijk heeft dit een sterke samenhang met de eerste twee punten).

32

Om vertrouwen te krijgen in de gegevenskwaliteit wil de klant weten wat de kwaliteit van zijn specifieke gegevens is, hij kan dan gericht bijsturen. De eenvoudigste oplossing zou zijn om meer audits uit te voeren, zodat de gevraagde kwaliteit sneller transparant gemaakt kan worden. Hiertegen bestaat echter een aantal belangrijke bezwaren: – de departementale accountantsdienst heeft onvoldoende resources voor het uitvoeren van deze audits en externe auditors zijn relatief duur. Een toename van die controles zou de ‘controlebelasting’ van de keten vergroten en de potentiële efficiencywinst van digitalisering in het gehele

huisvestingsstelsel teniet doen; – de Rijksgebouwendienst werkt nu voor een flink aantal gegevens met een online inkijkvoorziening met selectie- en downloadmogelijkheid. Bij continue gegevensafname wil de klant bij elk gebruik zeker zijn van de kwaliteit van de afgenomen gegevens en verwacht hij dat de verstreken tijd sinds de laatste controle per gegeven klein is. De traditionele ‘oplossing’ voor het borgen van kwaliteit aan de klantkant is het stuksgewijs controleren en invoeren van gegevens in de eigen systemen. Deze systemen worden periodiek gecontroleerd door de eigen controller en de eigen accountant, waarbij fouten achteraf aan het licht komen. Deze werkwijze voldoet niet aan de eisen van realtime gebruik voor beleidsformulering, verkorting van de doorlooptijd van gegevensleveringen (foutherstel achteraf) en eisen van efficiëntie (mensuren x tarief). Hoe zou dit beter kunnen? Van accountantsproof naar bedrijfsvoeringsproof

Het bereiken van een hoger, ‘gegevensspecifieker’, realtime kwaliteitsniveau bij gelijkblijvende of lagere kosten kan alleen bereikt worden door de gegevenscontrole een permanent(er) onderdeel te maken van de uitvoeringsprocessen. De controle-inspanningen verschuiven dan van afnemer naar leverancier (horizontaal) en van auditor naar controller (ver-

Do’s en don’t s bij implement a t ie Een project als dit is risicovol en kost tijd. De resultaten zullen met vallen en opstaan worden gerealiseerd. Bij implementatie moet u zich rekenschap geven van: 1 Doe een nulmeting van de gegevenskwaliteit Beelden over de kwaliteit van gegevens lopen vaak uiteen. Alleen als vooraf de kwaliteit gemeten is kunnen klant en leverancier realistische afspraken maken over de gegevenskwaliteit en een eventueel verbeterpad. 2 Start met één klant en beperkte gegevensset voor uitwisseling: – komen prioriteiten en een planning overeen op basis van huidige kwaliteit en de behoefte van één klant; – kies een zeer beperkte set van gegevens om te starten (cruciale gegevens). Voor de leverancier is het belangrijk om hierbij ook te kijken naar herbruikbaarheid voor andere klanten; – begin vanuit het huidige kwaliteitsniveau van de gekozen gegevensset en leg in de overeenkomst een groei-

pad vast en evaluatiemomenten; – maak waar mogelijk gebruik van bestaande interne controleprocessen. 3 Laat de klant meekijken met de implementatie, vertrouwen moet kunnen groeien: – een project als dit heeft pas een kans van slagen als het vertrouwen van de klant in de leverancier kan groeien. De klant moet de leverancier ruimte geven om zich te verbeteren en de leverancier moet transparant zijn, de klant als waarnemer bij de implementatie laten meekijken; – betrek van beide organisatie medewerkers uit de administratieve- en controleprocessen waar het om gaat. Zij kennen de details en de gedragenheid van de te maken afspraken wordt daardoor groter. 4 Veranker het model in de top van beide organisaties Veranker het model in zowel klant- als leveranciersorganisatie bij de hoogstverantwoordelijke voor de interne controle. Steeds vaker zijn directeuren

integraal verantwoordelijk voor zaken als rechtmatigheid, een project als dit sluit goed aan bij dit belang. Let er op dat het project breder wordt getrokken dan de gegevens die voor de jaarrekening van belang zijn. De behoeften en kostenafweging van de klant moeten leidend zijn. 5 Staar je niet blind op de business case: – de financiële kosten en baten vallen in een project als dit op verschillende momenten en zijn ook qua aard verschillend voor de klant en leverancier. Een discussie over de business case kan daarom uitermate complex worden. Het project zal niet van de grond komen als partijen alles van te voren willen regelen; – de leverancier moet dit project aanmerken als strategisch. In aanvang moet hij investeren in het kwaliteitsproces, heeft op korte termijn de kans om zijn imago te verbeteren en de klant aan zich te ‘binden’. Op termijn kan hij de kosten vertalen in de prijs van de dienstverlening en deze werkwijze aan andere klanten aanbieden.

30-34_ZalmBosch_7.8_2007

25-07-2007

11:16

Pagina 33

Centrale programma Accountant ‘leverancier’ Accountant ‘klant’ Controleplan Rijksgebouwendienst Controleplan directie Audit Kwaliteitsproces

Formele audit

Opvraagbaar Auditrapport Werking Kwaliteitsproces

Controleplan klant Audit Kwaliteitsproces

Levering/Beschikbaar stellen

XY%

XY%

Rapport Gegevenskwaliteit

Kwaliteitsproces

Kwaliteitsproces

XY%

SLA/OLO Afspraken en normering Y%

XY%

Y%

X%

processtap

info/data

processtap

processtap

Terugkoppeling en afstemming klant — leverancier Figuur 2. Quality assurance model Rijksgebouwendienst

ticaal). Deze verschuivingen zorgen ervoor dat de controle dichter op de gegevensproductie zit, hetgeen nodig is vanwege de proceskennis die bij specifieke gegevenssets hoort. De kosten per controle-inspanning zullen lager zijn (lager uurtarief) dan bij (externe) audits achteraf. Het mag duidelijk zijn dat de controllers van de leverancier in deze constructie een sleutelpositie innemen. Met dergelijke verschuivingen is het dan ook beter te spreken van ‘bedrijfsvoeringsproof’ dan van accountantsproof (de jaarlijkse departementale controle blijft gewoon in stand). Deze verschuivingen hebben alleen zin als de controleinspanningen van de leverancier voor klant en auditor zodanig transparant zijn dat er voldoende vertrouwen ontstaat en blijft bestaan. Daarom moeten klant en leverancier concrete kwaliteitsafspraken maken en gezamenlijk een robuust model voor quality assurance inrichten. Het bij de Rijksgebouwendienst ontwikkelde model (figuur 2) bouwt voort op bekende elementen uit de interne controle-praktijk, kwaliteitsmanagement en ICT servicemanagement. Het model wordt van onderaf opgebouwd, dat wil zeggen beginnen met afspraken over de kwaliteit van specifieke gegevens. De basis van de controle toren moet tenslotte stevig verankerd zijn. Het model kent drie lagen: 1. De basislaag is het operationele proces waarin gegevens worden gegenereerd en uitgewisseld op basis van afspraken (o.a. kwaliteit en formaat). De kwaliteit van de uit te wisselen gegevens wordt in een ‘kleine kwaliteitscirkel’ (plan do check act) binnen het operationele proces getoetst en daarover wordt aan de klant gerapporteerd. 2. Op de tweede laag wordt op het functioneren van het operationele kwaliteitsproces in de basislaag getoetst door

middel van een formele audit, dit is de ‘grote kwaliteitscirkel’. De aan de klant gerapporteerde kwaliteit van de gegevens wordt getoetst aan de werkelijkheid. 3. Op de derde laag gaat de manier van werken die met de eerste en tweede laag is opgebouwd onderdeel uitmaken van het formele interne controleplan van de organisatie en de formele externe verantwoording. Dit is ook het moment om te bezien of naast de gewone accountantsverklaring over het jaarverslag een externe audit of third party mededeling een meerwaarde kan hebben. Het project wordt inhoudelijk gecoördineerd door de centrale Rijksgebouwendienst controleafdeling (oranje ovaal in figuur 2) en in de volgende vier hoofdstappen geïmplementeerd: 1. Sluiten van een gegevensleveringsovereenkomst De gegevens worden op basis van een overeenkomst (service level agreement/gegevensleveringsovereenkomst) met de klant digitaal aangeleverd. In de overeenkomst is zowel de definitie1 als het kwaliteitsniveau (juistheid, volledigheid en tijdigheid), per gegeven vastgelegd. In het geval van de Rijksgebouwendienst wordt deze overeenkomst gesloten door de directeur frontoffice omdat het webloket daar onderdeel van is, zie ook figuur 3. Het te leveren kwaliteitsniveau is afgestemd en vastgelegd in een interne overeenkomst met de Rijksgebouwendienst-directies die de brongegevens produceren en beheren. Onderdeel van deze overeenkomst is de levering van een periodieke rapportage over de gerealiseerde gegevenskwaliteit die de klant gebruikt om de impact op de eigen gegevensverwerking te bepalen. In sommige gevallen zal de klant niet precies weten welke kwaliteit hij nodig heeft en komt bij de start van de imple-


processtap

X%

33

mentatie de gewenste kwaliteit niet overeen met de kwaliteit die geleverd kan worden. In dat geval moet de overeenkomst ook een groeipad en evaluatiemomenten bevatten. Directieraad Concern-control

Frontoffice Webloket

Vastgoed

Vastgoed

Beheer

Overige (programma) directies

gegevens gegevens gegevens gegevens gegevens


Figuur 3. Het web-loket is onderdeel van het front-office

2. Structureel inrichten van een operationeel proces voor gegevenskwaliteit bij elke directie De uitvoering van de kwaliteitscontrole is een verantwoordelijkheid van de Rijksgebouwendienst-directie die de gegevens produceert. De resultaten van de controles op die productie worden vastgelegd in rapportages die via het frontoffice aan de klant, conform de overeenkomst, ter beschikking worden gesteld. Zo blijft de klant op de hoogte van de kwaliteit die wordt geleverd en heeft de leverancier meer mogelijkheden om tijdig bij te sturen en om bedrijfsmatige risico’s af te wegen. Het implementeren van dit pro-

ces vindt plaats met behulp van het opstellen en uitvoeren van een controleprogramma per directie (oranje ovaal in figuur 2). 3. Periodiek auditen van de werking van het proces voor gegevenskwaliteit Alleen het inrichten van een kwaliteitsproces is niet voldoende om de top van de controletoren voldoende zekerheid te bieden. Daarom moet de werking van het proces voor gegevenskwaliteit worden onderworpen aan een formele audit die de controlecyclus sluit. De audit dient vast te stellen of de rapportages over de kwaliteit van de gegevens die aan de klant zijn verstrekt overeenkomen met de werkelijkheid. Men kan kiezen voor een formele interne of externe audit. Het is raadzaam om de audit op het kwaliteitsproces te combineren met een EDP-audit op de onderliggende gegevensverwerkende systemen omdat een structureel te lage kwaliteit ook technische oorzaken kan hebben. 4. Formaliseren van het kwaliteitsproces en de periodieke audit daarop in het interne controle plan In de laatste fase weegt de concerncontroller van de Rijksgebouwendienst af of de gegevenskwaliteit voldoende op orde is gebracht en of de werking van het kwaliteitsproces voor gegevenskwaliteit kan worden aangetoond. Indien dit positief wordt bevonden kan het gehele bouwwerk onderdeel worden van het interne controleplan waar de –C accountant voor zijn beoordeling op gaat steunen.

a dve r t e nti e

34

34_ZalmBosch_Brunel 1

25-07-2007 14:11:30

35_MO_7.8_2007

19-07-2007

22:50

Pagina 35

Prof.dr. Jaap Koelewijn is hoogleraar resp. lector corporate finance bij Nijenrode en Inholland ([email protected])

MACRO OUTLOOK JAAP KOELEWIJN

Over verhit, en dan? In 2000 hielden mijn collega’s bij de financiële instelling waar ik destijds werkte een wat aparte wedstrijd. Per maand hielden we bij hoe vaak we werden gebeld door een headhunter. Wie er in een maand het meest was gebeld, moest trakteren. Na 2001 werd er lange tijd niet meer getrakteerd. Mijn collega’s waren al blij als ze niet ontslagen werden. Het klimaat op de financiële markten was guur. Koersdalingen tot wel zeventig procent hadden een desastreus effect op de winstgevendheid. internationale handel. Daarnaast kopen de Chinezen op grote schaal investeringsgoederen in Europa. Vooral de Duitse economie profiteert daarvan. Indirect wordt Nederland, als transporteur en leverancier van Duitsland, daarmee op sleeptouw genomen. Naast een conjuncturele is er voor het huidige succes ook een meer structurele verklaring. De ontgroening en vergrijzing leiden ertoe dat er weinig aanbod is van jongeren en dat veel ouderen de arbeidsmarkt verlaten. Deze trend zal de komende jaren onontkoombaar doorzetten. Dat is geen goed nieuws. Hoewel volgens het CBS de loonkosten nog niet echt de pan uitrijzen, is het een kwestie van tijd dat dit wel gaat gebeuren. Daarmee ontstaat op termijn een fors risico, namelijk dat van oplopende inflatie en een verslechtering van de concurrentiepositie. In feite is dit een herhaling van het scenario van 2000 en 2001, toen de inflatie in Nederland ver boven het Europese gemiddelde lag. Valt er iets aan deze ontwikkelingen te doen? Echt optimistisch ben ik niet. Op macro-economisch niveau valt er natuurlijk wel wat te doen. Denk daarbij aan de mogelijkheden om ouderen langer te laten werken. Het lukt nu al om ouderen, ik heb begrepen dat ik op mijn 51e al een oudere ben, langer in het arbeidsproces te houden. Dat is een goede ontwikkeling. Omdat onze levensverwachting steeds verder stijgt en omdat we steeds langer gezond blijven, is het volstrekt onnodig om senio-


Het kost maar weinig moeite om andere anekdotes te vertellen over wat werkgevers in een overspannen arbeidsmarkt doen om toch maar personeel te krijgen. Het meest bizarre verhaal wat ik hoorde was dat van een automatiseerder die medewerkers in de gelegenheid stelt om twee auto’s te leasen. Een voor de medewerker zelf en één voor zijn of haar partner. Het kan een wild verhaal zijn, maar omdat laatst één van mijn studenten een stageplaats weigerde omdat hij geen tijdelijke lease-auto kreeg, ben ik geneigd het te geloven. De Nederlandse economie dreigt na vijf jaar kwakkelen opnieuw oververhit te raken. Dat is, naar mijn mening eigenlijk verrassend. Nog geen drie jaar geleden was Nederland de zieke man van Europa. Onze economie leed niet alleen onder de zwakke Europese conjunctuur, maar ook onder het rigide beleid van het Kabinet Balkenende II. Dat slaagde erin om in het dal van de conjunctuur extra te bezuinigen en dure pensioenmaatregelen af te dwingen. Dat beleid had ook zeer negatieve effecten op het consumentenvertrouwen. De huidige ontwikkelingen illustreren de veerkracht van de markteconomie. Nederland profiteert in de eerste plaats van het herstel van de internationale economie. Internationaal wordt de groei aangezwengeld door de hoge Amerikaanse uitgaven en de grote vraag vanuit China. De snelle groei van China heeft een positief effect op de

ren op hun zestigste buiten te zetten. Het moet toch mogelijk zijn om mensen langer goed in te zetten in het arbeidsproces. Daarnaast zullen zowel de productiviteit als het opleidingsniveau van de beroepsbevolking omhoog moeten. Daar ligt echt een uitdaging. We hebben de mond vol van de kenniseconomie, maar we laten tegelijkertijd de kwaliteit van het onderwijs voortdurend dalen. Om die trend te keren zal er in het onderwijs echt een kwaliteitsslag moeten komen. Daarbij zal er ook veel aandacht geschonken moeten worden aan het bijscholen van de werkenden. Maar hoe moeten bedrijven zelf omgaan met de komende groeispurt? Ik denk dat veel ondernemers zich nu niet realiseren dat ze nu de basis leggen voor succes of mislukking in de toekomst. Ik lees met enige verbazing berichten dat bedrijven mensen aannemen die eigenlijk niet goed gekwalificeerd zijn. Ik begrijp het wel, want er zijn nu handjes nodig. Maar het risico is dat juist deze medewerkers over een paar jaar voor problemen zorgen. Daarnaast merk ik ook dat ondernemingen zich gaan richten op activiteiten die eigenlijk niet tot hun kernactiviteiten horen. In een groeiende economie is dat verleidelijk, maar het risico is dat bij de eerste de beste dip er problemen ontstaan. Juist dan worden de nieuwkomers het eerste uit de markt gedrukt. Mijn eigen ervaring van zeven jaar ondernemen is dat je ook nee moet kunnen zeggen. Dat is erg moeilijk, want kansen laten liggen wil je als ondernemer eigenlijk niet. Toch is dat noodzakelijk. In 2003 waren het de snelle groeiers die de hardste klappen kregen. Een goede ondernemer kijkt niet alleen naar volgend jaar, maar vraagt zich ook af hoe de wereld er –C over vijf jaar uitziet.

35

36-38_Uitdaging_7.8_2007

19-07-2007

22:51

Pagina 36

DE UITDAGING

Een nieuw f inancie el s y s t e em en e en nieuw f inanc e s er vic e c ent er


‘We hebben een aantal hele klassieke fouten gemaakt’ Een nieuw financieel informatiesysteem voor de Benelux en tegelijkertijd overgaan naar een financieel ser vice center. Er zijn er die van minder zenuwachtig worden. En terecht – zo blijkt uit het verhaal van Marc Janssen. ‘Een interface die het voor 95 procent doet, die doet het gewoon niet.’ ANJA JALINK

36

De logistiek dienstverlener waar Marc Janssen in het zuiden des lands werkt als manager financial service center, houdt zich bezig met contract logistics. ‘Wat wij voor onze klanten doen is opslag, handling en eventueel verzorgen we value added services. We kunnen transport organiseren, maar de klant kan dat ook zelf doen.’ Zijn uitdaging begint wanneer in 2005 wordt besloten dat het bedrijf binnen de Benelux overgaat op Oracle als financieel informatiesysteem. Bovendien wordt dit ondergebracht in een nieuw op te zetten finance service center. Marc Janssen: ‘Het oude systeem liep echt op z’n laatste benen. Als we betaallijsten wilden draaien, dan moesten we die vrijdag niet te laat aanzetten en het hele weekend laten draaien. Dan hadden we geluk als ze maandag klaar waren. We zouden gaan werken met een exacte kopie van wat ons moederbedrijf in de UK gebruikt. Er moesten alleen een paar locale aanpassingen eroverheen voor Nederland en voor België. Maar omdat we vonden dat Oracle’s factureermodule niet voldeed, wilden we een eigen systeem aan ons warehousemanagementsysteem hangen: de invoice control box. Deze moest verkoopgegevens kunnen interfacen vanuit onze warehousemanagementsystemen, maar ook moest het mogelijk zijn excelsheets te uploaden en handmatig facturen in te voeren om als verkoopfactuur af te drukken. Daarnaast – omdat we handmatig ongeveer 150.000

inkoopfacturen op jaarbasis verwerken - wilden we een scanningtool implementeren, zodat alle inkopers de factuur met de internetbrowser kunnen zien op hun scherm. Wij hoeven dan niet meer alle facturen die binnenkomen rond te sturen, maar scannen ze en leggen ze direct vast in Oracle. De facturen kunnen meteen het archief in. En in een tweede fase, nadat we afspraken hebben kunnen maken met de Belastingdienst, kunnen ze vernietigd worden. Dat scheelt weer archiefruimte.’ Te snel

De planning was: in juni beginnen, voorbereidingen tot en met oktober, trainen, testen en controle in november en december en vervolgens life gaan op 1 januari. Marc Janssen: ‘Alleen kwam er een andere planning vanuit de UK. Zij konden pas starten op 15 september. Dan heb je 3,5 maand om Oracle te implementeren, het finance service center op te zetten, de processen te bedenken, de invoice control box en de scanning tool te implementeren.’ De implementatie van Oracle gaat van start op 15 september. In oktober zijn er sessies, waarbij ervaren gebruikers van de huidige systemen vast moeten stellen of de Oracle rapporten en processen zouden kunnen werken en welke aanpassingen er nodig zijn voor Nederland en België. Vooral voor België is dat van belang omdat België een hele specifie-

36-38_Uitdaging_7.8_2007

19-07-2007

22:51

Pagina 37

FOTO: DE BEELDREDAKTIE / VAN ASSENDELFT FOTOGRAFIE

Deze serie interviews laat de controller zien in extreme situaties: fusie, overname, snelle groei, en dergelijke. Hun uitdaging: de onderneming financieel (weer) goed op de rails krijgen. We gaan de stroomversnelling in met extreme financials!

stamgegevens van debiteuren en crediteuren hadden er een eigen interpretatie aan gegeven. Die dachten: er staan zoveel KPN’s in, we maken er één van. En toevallig het eerste nummer wat we tegenkomen, dat gebruiken we... Je voelt de problemen al aankomen. Want het betekent dat alle openstaande posten die je nog hebt, naar verkeerde bankrekeningen geconverteerd worden. Alle nieuwe facturen die je krijgt worden op de verkeerde leverancier geboekt. Je gaat betalen op de verkeerde bankrekening. Ja, KPN stuurt dat gelijk terug, maar je krijgt wel aan de andere kant meteen een aanmaning.’ Dat was echter niet het enige probleem, zo bleek: ‘De invoice control box was niet helemaal afgerond dus we konden niet factureren. En de scanningtool voor de inkomende facturen werkte niet. We zouden die één op één vanuit Engeland gaan gebruiken, maar dat ging niet omdat zij een oude versie hadden en wij een nieuwe. En hoewel we een wereldwijd concern zijn, blijken we toch met verschillende it-platformen te werken. Dat was een disaster.’ Facturering loopt vast

ke btw-wetgeving kent. Janssen: ‘Als je net een maand bezig bent met de implementatie, is het heel moeilijk om al vast te stellen wat de tekortkomingen zijn, of wat je nog extra aan rapporten wilt. Dat was echter voor het team uit Engeland wél de basis voor de verdere uitrol. Zij wilden in oktober vaststellen of 1 januari al dan niet haalbaar was.’ Het proces gaat verder. De gebruikers worden geïnventariseerd, het zijn er ongeveer vierhonderd voor de Benelux. Er worden trainingssessies ingepland. De stamgegevens voor leveranciers en klanten worden opgeschoond en aangeboden aan de UK om in Oracle te zetten. Nog steeds wel in de testomgeving. De interface werkt nog niet helemaal optimaal, maar - zo wordt verteld: ‘dat hoort erbij in een testomgeving, dat werkt straks in een reallife omgeving wel’. In december beginnen de trainingen, die worden gegeven door een extern bedrijf. Marc Janssen: ‘Helaas behandelden de trainers Oracle zoals het overal standaard gebruikt wordt en niet zoals wij het ingericht hadden. Daardoor werd het heel lastig om de klik te maken naar de life-omgeving.’ Eerste problemen

Op 30 december 2005 gaat iedereen naar huis met een testomgeving. Op 2 januari 2006 komt iedereen weer binnen met een life omgeving. En dat was schrikken. Marc Janssen: ‘De mensen die in Engeland de conversie hebben gedaan van de

De weg terug

De situatie dan: drie maanden bankafschriften, drie maanden verkoopfacturen in het oude format met oude nummers, die je dus niet in Oracle kunt terugvinden, en er zijn de inkoopfacturen. Er zijn heel veel betalingen gedaan, handmatig, maar die zijn ook weer via een batchbetaling gedaan. Er zijn dus heel veel dubbele betalingen gedaan. Er zijn


Marc Janssen: ‘We hadden op een gegeven moment 583 miljoen euro aan unallocated cash staan en 15 miljoen pre-payments in crediteuren.’

‘De conversie van de openstaande posten van de eindbalans van 2005, zou op 16 januari afgerond zijn, maar dat werd 26 januari. Toen bleek dat we de openstaande posten niet konden controleren. We krijgen 500 facturen per dag binnen; 2.500 per week. We konden geen facturen boeken, omdat de openstaande posten niet in Oracle stonden. En als je al facturen had kunnen boeken, dan had je niet kunnen controleren of de conversie goed verlopen was. Eind januari zijn er vier weken voorbij, maal 2.500 facturen per week. Die heb je dan al liggen.’ Eerst is het plan: facturen scannen met een gewone scanner en deze vervolgens doorsturen naar de locaties. Dat zou te lang duren. Het volgende plan is kopieën maken en opsturen naar de locaties. De facturen gaan in ordners en worden niet meer vastgelegd. Dat blijkt ook niet de oplossing. Bijkomend probleem is dat er niet alleen een nieuw systeem is, maar de bezetting bestaat ook grotendeels uit nieuwe mensen. Door de centralisatie naar een finance service center zijn weliswaar een aantal mensen over gekomen van vestigingen uit de omgeving, maar het gros van de achttien mensen is nieuw. Het volgende plan is de facturen maar zo doorsturen. Marc Janssen: ‘Dat is natuurlijk heel risicovol. Dan heb je helemaal niets meer vastliggen en dan weet je helemaal niet meer of je een factuur wel of niet terugkrijgt.’ Hij vervolgt: ‘Half maart is het eindelijk zover dat de scanningtool werkt en we achterstanden kunnen gaan wegwerken en alles vastleggen in Oracle. Inmiddels zijn we al met 25 personen aan het werk. De invoice control box begint tegen die tijd ook te functioneren. Dan ben je dus eindelijk zover dat alles functioneert, maar dan heb je een geweldige berg achterstand.’

37

36-38_Uitdaging_7.8_2007

19-07-2007

22:51

Pagina 38

Task force


Les s ons lea r ned

38

‘We hebben een aantal hele klassieke fouten gemaakt. Bij een ander zie je altijd precies wat ze fout doen - en zelf trap je met open ogen in alle fouten die je kunt maken. We hebben de hele Benelux in één keer overgebracht van de bestaande financiële systemen naar Oracle. In één keer hebben we alles naar het finance service center overgebracht. We hebben een invoice control box toegevoegd, we hebben een scanning tool toegevoegd. Allemaal in één keer. Dat is veel te veel in één keer. We hadden het gefaseerd moeten doen. We hadden Oracle bijvoorbeeld alleen voor Nederland moeten starten. En dan niet in het finance service center, maar misschien nog voor een deel locaal. ‘We hadden wel fall-back scenario’s, maar er waren zoveel issues omdat de interface die het wel zou doen, het toch niet deed. Een interface die het voor 95 procent doet, die doet het gewoon niet. Punt.’ ‘We hadden de go/no go-beslissing veel beter moeten nemen. We dachten te veel aan het oude systeem, dat niet meer werkte. Bovendien dachten we over eventuele problemen wel heen te kunnen komen, we hadden immers fallback scenario’s.’ ‘Ook was het team tijdens de implementatie van Oracle eigenlijk te klein. We hadden een groter team in moeten zetten, met specialisten op verschillende aandachtsgebieden, zodat je goed voorbereid bent. We hadden veel eerder goed interimsupport moeten inhuren. En dan vooral goed interimsupport, want we hebben wel gemerkt, dat nu de arbeidsmarkt heel erg aan het aantrekken is, er ook heel slecht interimsupport is. Mensen die zich finance specialist noemen, zijn dat niet altijd. Helaas kom je daar vaak pas achter als ze weg zijn.’

vooruitbetalingen gedaan. Het is een puinzooi. Marc Janssen: ‘We hadden op een gegeven moment 583 miljoen euro aan unallocated cash staan. En 15 miljoen pre-payments in crediteuren. Daar konden we niets mee beginnen. We konden toen, in mei, wel de nieuwe binnenkomende zaken bijhouden. De achterstanden liepen niet verder op. Maar we zaten nog steeds op enorme achterstanden. We hebben toen interimmanagers gezocht die ervaring hadden met finance service centers. We hadden tot dan toe alles op ons eigen gevoel gedaan. Zo hadden we de afdelingen taakgericht ingedeeld, en niet procesgericht en we hadden mensen die goed functioneerden teamleider gemaakt. We hebben toen een get well plan gemaakt om in kwartaal drie de achterstanden weg te werken. Om te kijken of we de kraan dicht konden draaien zodat er geen nieuwe issues meer bijkwamen. Om in control te kunnen komen.’ Het aantal mensen is ondertussen gestegen tot veertig, en zou in november nog verder stijgen tot vijfentachtig, waarvan vijfentwintig eigen personeel en de rest allemaal ingehuurd. Marc Janssen: ‘En als je over een uitdaging spreekt... dat was een uitdaging. Een aantal interimmers kun je wel managen, maar een interimmer die een interimmer moet managen. Dat is echt heel moeilijk. Je hebt op een gegeven moment geen tijd meer om alles te controleren. Je gaat er vanuit dat alles wat ze doen goed is.

In november wordt uiteindelijk een taskforce opgezet: tien goede interimmers en een interimmanager. De taskforce krijgt als taak om in november en december alles op te schonen. Marc Janssen: ‘In twee maanden tijd hebben ze heel veel werk verzet. Ze zijn door alle bankafschriften heengegaan. We hebben veertig bankrekeningen, en we krijgen daar bijna elke dag een bankafschrift van. Dus het gaat om enorm veel transacties. We hebben 150.000 facturen op jaarbasis die we handmatig boeken, maar ook nog evenveel die we interfacen naar Oracle. Dus 300.000 facturen. Daar moesten ze doorheen. Alles in kaart brengen, kijken of ze het konden opschonen. Leveranciers die te veel betaald kregen, stortten zelf het geld terug. Maar zoals Oracle is ingericht gaat het geld dan naar debiteuren, terwijl het eigenlijk een terugbetaling op je crediteuren is. Dat moet je er weer uithalen. We hebben toen nogmaals een team van zes mensen ingezet om de vooruitbetalingen in kaart te brengen en op te schonen. Op 30 december 2006 waren we een heel eind op weg. Nog niet zo ver als we wilden - de accountant wilde nog geen goedkeurende verklaring afgeven over 2006. Maar wel zover dat we het team konden afbouwen. We zitten nu weer op 40 fte’s. Ondertussen hebben we in november 2006 een wervingsactie gestart voor teammanagers, ter vervanging van de interim teammanagers die we hadden. Vanuit deze wervingsactie zijn we gestart met de juiste mensen op de juiste plek te zetten, de teams goed in te delen. De processen zijn beschreven, we hebben werkinstructies gemaakt, er zijn extra trainingen gestart, we hebben een (interim) purchase order manager aangetrokken, die de locaties geholpen heeft om inkooporders te maken. We hebben naar onze leveranciers gecommuniceerd dat facturen naar het juiste adres gestuurd moesten worden, met een inkoopordernummer (zoniet dan wordt de factuur direct geretourneerd). We hebben nu met ons eigen team de stappen gemaakt om verder in control te komen. We zijn nu zo ver dat voor onze Belgische entiteit de accountants bezig zijn de statutaire audit voor 2006 af te ronden en dat gaat lukken. We halen niet 30 juni, wat wettelijk vereist is in België, maar we gaan 30 september zorgen dat alle stukken afgerond zijn en goedgekeurd door de ondernemingsraad en door de raad van bestuur en dat ze gedeponeerd kunnen worden. Voor Nederland krijgen we eind juni weer een review van onze accountant en dan verwachten we dat ook voor het financiële service center alle issues opgelost zijn. We hebben nog vijf interim managers rondlopen en dat worden er steeds minder. Hecht team

Achteraf, heeft het ook wel zijn charmes gehad. ‘Ja, het was afzien, het was veel en hard werken. Maar we hebben er wel met zijn allen heel veel van geleerd. En als je het team ziet wat er nu zit, het team wat ook vorig jaar hier gewerkt heeft... Vrijwel iedereen is gebleven, het is een hecht team geworden. Iedereen weet wat er moet gebeuren, er is ownership. Dat is fantastisch.’ ‘We zijn er nog niet helemaal. Er zijn nog wat kwaliteitsissues, maar we weten waar die zitten. De grote stappen hebben we gezet. We hebben er alle vertrouwen in dat de accountants in 2007 geen problemen hebben met de goed–C keuring. Je merkt dat het rustiger wordt.’

39-41_Controllersdag_7.8_2007

19-07-2007

22:52

Pagina 39

CONTROLLERSDAG

Ver s lag Na t ionale Cont r oller sdag 2007

Wat is uw grote uitdaging?

‘Elke fase in de levenscyclus van een bedrijf/instelling vraagt om een andere controller’, aldus Peter van Herk, directeur HighQ, die de Nationale Controllersdag 2007 opende met een lezing over het verband tussen competenties, persoonlijke profielen en de omgeving van controllers. ‘Eenheidsworst is een benaming die zeker niet geldt voor het vak van controller. De invulling verschilt van bedrijf tot bedrijf. Het is de kunst terecht te komen bij een organisatie die past bij je competenties. De ene controller voelt zich thuis in een chaotische omgeving, de ander juist niet. En als een reorganisatie aan de orde is waarbij ingrijpende maatregelen moeten worden genomen, moet je doorpakken en resultaatgedreven zijn. Iemand die draagvlak bij iedereen blijft zoeken, is dan minder effectief. Maar in de opbouwfase erna, als de organisatie opnieuw moet worden ingericht, komt zo’n persoon juist wel tot zijn recht.’ ‘Organisaties veranderen voortdurend, dus het helpt niet om bij iedere verandering weer een nieuwe werkplek te vinden. Het heeft meer effect als je je competenties ontwikkelt zodat je flexibeler inzetbaar bent. Natuurlijk is er wel een bandbreedte, op een gegeven moment heb je je grenzen bereikt wat betreft vaardigheden, maar er zit vaak wel meer rek in die bandbreedte dan je denkt. Wat dat betreft, krijgt persoonlijke ontwikkeling binnen de opleiding voor controllers

augus t us 2007

ANJA JALINK, FOTO’S MARCEL VAN DEN BERGH

nr 7/8

Kleurijk, boeiend en bijzonder, dat waren de sleutelwoorden voor de Nationale Controllersdag 2007. Want het thema Extreme financials ging in op het niet-alledaagse. We kregen een kijkje in de keuken bij collega’s met extreme uitdagingen, maar moesten ook naar onszelf kijken. ‘Bent u de juiste controller op de juiste plaats en op het juiste moment? En uw baas, zit die wel op de goede plaats?’ Stel uzelf deze vragen eens eerlijk en zorg er voor dat u niet van zwaar weer in een storm belandt!

39


19-07-2007

22:53

Pagina 40

nr 7/8

augus t us 2007

Veel controllers kwamen informeren naar de auto van de zaak bij Spyker...

Richard Borsboom, Spyker, over risicobeheersing: ‘De persberichten van de laatste tijd hebben mijn aandeelhouders 60 miljoen gekost’.

40

Henkjan Smit: ‘Iedereen heeft de X-factor’

Volop tijd om te netwerken en de informatiemarkt te bezoeken

en andere financials nog veel te weinig aandacht. De nadruk ligt toch vaak op vakinhoudelijke (bij)scholing.’ Van Herk raadt iedereen aan juist meer te investeren in persoonlijke ontwikkeling, als het bedrijf waar je werkt in zwaar weer komt of er grote veranderingen op stapel staan, kun je er veel beter mee omgaan. Spyker: over extreme gesproken

Spyker is een Nederlands automerk met een bijzonder geschiedenis. Een merk met glamour, klasse en pure emotie. En sinds kort ook een tikkeltje zwaar weer. Richard Borsboom, CFO Spyker Cars (sinds kort chief business development) vertelde over de wedergeboorte van het merk Spyker - wist u dat de Gouden Koets in 1898 ook door Spyker gebouwd is? Daarnaast ging Borsboom uitgebreid in op de risico’s van het ondernemen en de frictie tussen de voor IFRS vereiste transparantie en de ondoorzichtigheid van de Formule 1-wereld. Hoe bepaal je de waarde van een F1-licentie? Hoe moet je sponsorinkomsten en tv-gelden toerekenen? Hoe ga je ermee om dat je inkomsten afhankelijk

zijn van je ranking en dat er pas later afgerekend wordt? Er zijn wereldwijd twaalf Formule 1-teams, waarvan er maar één beursgenoteerd is. Over uitdagingen gesproken... Greenpeace: zijn geld en idealen te combineren?

Greenpeace moet haar geldstromen verantwoorden, naar de maatschappij en haar donateurs. Juist organisaties als Greenpeace worden scherp in het vizier gehouden. Hoe ga je daarmee om? En hoe overtuig je idealisten van het belang van een goede financiële administratie? Daarover sprak Radboud van Delft, hoofd bedrijfsvoering bij Greenpeace. Hij bestiert behalve financiën en control ook personeel & organisatie, ict en facility management. ‘Het is erg leuk om met idealistische mensen te werken, ze zijn erg gedreven. Maar ze hebben vooral aandacht voor de campagnes en andere activiteiten die rechtstreeks de missie van Greenpeace dienen. Administratie en procedures hebben niet de hoogste prioriteit. Wel begrijpelijk, maar toch is juist in deze tijd waarin transparantie en governance erg belangrijk zijn, zeker aandacht nodig voor een professionele invulling van het administratieve en financiële


19-07-2007

22:53

Pagina 41

Radboud van Delft, Greenpeace: ‘Wij stellen onze eigen rechtmatigheid vast’.

nr 7/8

’Goede communicatie is de beste aanval’, aldus Frank Bruining.

deel van de organisatie,’ vertelt Van Delft. ‘We zoeken naar slimme oplossingen die hen ondersteunen bij campagnes, op het gebied van communicatie en software bijvoorbeeld. Zo ervaren ze dat administratie en financiën niet alleen maar lastig en beperkend zijn.’ ‘Bij Greenpeace zit het extreme in de setting. Het is een uitdaging een goede balans te vinden tussen idealisme en realisme. Verder zijn wij onafhankelijk en ontvangen dus geen subsidie van de overheid of giften uit het bedrijfsleven. Wij zijn volledig afhankelijk van onze donateurs. Geld moeten we dus efficiënt besteden. Daarbij houden we wel vast aan onze principes: milieuvriendelijk is soms wat duurder maar die optie is voor Greenpeace vanzelfsprekend.’ En nog veel meer...

Natuurlijk waren er ook parallelsesies, met daarin de verhalen van extreme groeiers TomTom en ALD Automotive. Met vakinhoudelijke bijdragen over governance en risicomanagement en over corporate performance management. De praktische workshops Excel en communicatie en het speed daten.

En dan, bijna als afsluiting was er nog Henkjan Smits, die betoogde dat iedereen een X-factor heeft. Hij bleek vrij overtuigend, want bij de eerste vragenronde vond 57 procent van de aanwezigen dat hij/zij de X-factor bezat, na zijn betoog was maar liefst 84 procent daarvan overtuigd. Als uitsmijter nog even een goede discussie. Het panel, bestaand uit Marco van Houwelingen (TomTom), Matthieu van Tellingen (ALD), Radboud van Delft (Greenpeace) en Peter van Herk (HighQ), werd flink aan de tand gevoeld door dagvoorzitter Kees Mijnten. Ook het publiek werd bij de discussie betrokken door middel van stemkastjes. Zo bleek maar liefst de helft van zowel het panel als de zaal van mening dat het budget niet meer van deze tijd is. Bijna driekwart van de aanwezigen ziet performance management niet als een hype, terwijl toch maar een kwart meent dat het in zijn organisatie gericht wordt ingezet. De aanwezigen bleken ook behoorlijk integer: tachtig procent vindt dat je ten allen tijde de rug recht moet houden, ruim veertig procent doet –C dat zelfs als het ten koste van zijn baan gaat.

augus t us 2007

Peter van Herk, HighQ, pleit ervoor te investeren in persoonlijke ontwikkeling: ‘Als het bedrijf waar je werkt in zwaar weer komt of er grote veranderingen op stapel staan, kun je er veel beter mee omgaan’.

41

42-43_Lasance-7.8_2007

19-07-2007

22:54

Pagina 42

B O E K S A M E N VAT T I N G

Globalis er ing volgens Thoma s Fr iedman

De wereld is plat


In 2005 verscheen de eerste editie van Thomas Friedmans The World Is Flat, a brief history of the 21st century, van 450 pagina’s. Het bleek een bestseller, en al een jaar later volgde de tweede, uitgebreide druk van 590 pagina’s. In 2006 verscheen een Nederlandse vertaling, De aarde is plat bij Nieuw Amsterdam. ARNE LASANCE

42

Friedman, een van Amerika’s bekendste journalisten, wordt in eigen land zowel bejubeld als gehaat. In de jaren tachtig schreef hij vanuit het Midden Oosten From Beirut to Jerusalem, bijna twaalf maanden op de New York Times bestseller list, dat hem zowel de 1989 National Book Award als de 1989 Overseas Press Club Award voor ‘Best Book on Foreign Policy’ opleverde. Terug in Washington scheef hij als vaste columnist van de New York Times over buitenlandse politiek en globalisering, en leek zich in het neoconservatieve kamp te scharen; onder andere als voorstander van de oorlog in Irak en trouwe supporter van Israël. Globalisering = egalisering

In The World Is Flat geeft Friedman zeer uitgebreid zijn positieve en optimistische visie op globalisering. Deze begon – vanuit de VS gezien – in 1492, toen Columbus voor Spanje Amerika ontdekte. Door deze ontdekking konden nationale staten de niet langer platte wereld in kaart brengen, overal kolonies stichten en exploiteren. De drijvende kracht hierachter was een ‘VOC-mentaliteit’ van zucht naar avontuur en geldnood. Een tweede golf van globalisering plaatst Friedman in de industriële revolutie en de opkomst van kapitalisme en multinationals, die de wereld opnieuw koloniseerden, maar nu als afzetmarkt en bron van goedkope grondstoffen en arbeidskrachten. Nu, na 2000, zijn we aangeland in globalisatiefase drie; waar het individu de drijvende kracht is, niet zozeer met

paardenkrachten en hardware, maar dankzij breedbandcommunicatie, gigabytes en software die Tayloristische arbeidsdeling van denkwerk mogelijk maakt. Waardoor alle wereldburgers, geel, blank, bruin en zwart, in potentie gelijkwaardige spelers op de ‘platte’ wereldmarkt geworden zijn. Friedman’s metaforische titel werd geïnspireerd door een uitspraak van Nandan Nilekani, de CEO van Infosys (met 69.000 personeelsleden India’s grootste ict-bedrijf). ‘Tom,’ zei Nilekani blijkbaar eens tegen Friedman, ‘the playing field is being leveled.’ Nilekani bedoelde te zeggen dat door de moderne ict India eindelijk in staat werd gesteld effectief te concurreren met het Westen, in de moderne kenniseconomie. Dat kost Amerika en Europa misschien wat banen, aldus Friedman, maar zorgt ervoor dat ook in India the American way of life oprukt. Hoera, een McDonald’s naast de golfbaan! Ten forces that flattened the world

Volgens Friedman zijn er tien ‘forces’ die het mondiale economisch speelveld hebben gladgestreken. Dat zijn achtereenvolgens: 1. De val van de Berlijnse muur in 1989, snel gevolgd door Windows 3.0 in mei 1990. 2. Netscape’s beursgang in 1995, de ontsluiting van het World Wide Web. 3. De facto standaardisering van pc, internetprotocollen en email, die mogelijk maken werk op te splitsen in deelta-

42-43_Lasance-7.8_2007

19-07-2007

22:54

Pagina 43

Kennis is macht

Deze tien forces werden versterkt door de ‘Triple Convergence’, het drievoudig samenkomen. De eerste samenkomst is die van hardware en embedded software, met als resultaat fotograferende telefoontoestellen, die email ontvangen terwijl er 25.000 spelletjes, liedjes en films op afgespeeld kunnen worden indien er geen voetbal op te zien is. De tweede convergence betrof de opkomst van e-business op basis van de nieuwe technologie; de derde trad op, toen de lage-lonenlanden het ‘leveled playing field’ van de wereldeconomie betraden.

‘Globalisering zal hoe dan ook de maatschappij veranderen.’ In het tweede deel van het boek gaat Friedman in op de rol en plaats van de Verenigde Staten, de ontwikkelingslanden en de grote ondernemingen in deze ontwikkelingen. Voor Amerika, maar ook voor de tweede en derde wereld is globalisering zowel een probleem als een uitdaging. De VS moet zijn bevolking beter opleiden, omdat daar alleen voor hoogopgeleiden nog werk zal zijn. Eigenlijk moeten China en India hetzelfde doen. Wie er in dat model uiteindelijk overblijft als leverancier van goedkope menskracht blijft onduidelijk; wel waarschuwt Friedman dat wat hij noemt de ‘unflat world’ (hij bedoelt de Arabische wereld en Afrika) eindelijk eens op te houden met gefrustreerd en zielig doen; join the fun!

Naief optimisme?

Tegenstanders van Friedman stellen dat zijn ‘level playing field’ voor het grootste gedeelte van de mensheid een mythe is en blijft, zolang wij onze eigen landbouw blijven beschermen, en via IMF en Wereldbank ontwikkelingslanden slechts geld geven als ze werkers structureel blijven onderbetalen en de trade barriers accepteren. Friedmans globaliseringsparadijs is er een van en voor de middenklasse, voor suburbia. Hij heeft een punt, waar elk jaar er in China en India duizenden nieuwe miljonairs bijkomen. Maar het gros van de mensheid leeft nog steeds in erbarmelijke omstandigheden. De Amerikaanse politiek lijkt heilig te geloven in Friedmans ideeën. Mits hier en daar met pre-emptive strikes ondersteund, zal de American way of life uiteindelijk leiden tot het paradijs op aarde. Globalisering is fijn, en leidt tot een eind aan oorlog, tirannie en armoede. Een wereld verenigd in één economisch stelsel, is het ideaal, zo stelt Friedman zelf vol bewondering vast, dat ook al in het Communistisch Manifest van Marx en Engels van 1848 werd geformuleerd. Irak en Afghanistan leren ons inmiddels hoe de Pax Americana ongewenst nationalisme en ongewenste religie echter niet doet verdwijnen. Tegenstanders noemen Friedman ‘gevaarlijk naief’. Globalisering zal hoe dan ook de maatschappij veranderen. In het westen zullen veel banen verloren gaan, niet alleen in de ict en de industrie. De almaar groeiende behoefte aan energie en schoon water zal voorlopig nog wel voor de nodige mondiale spanningen blijven zorgen. Tot een ‘steroid’ gadget als een draagbare persoonlijke energiecentrale ook dat probleempje uit de weg geholpen heeft, natuurlijk. –C

The World is Flat A brief history of the twenty-first century Thomas L. Friedman Farrar, Straus and Giroux ISBN 978-0-374-29279-9


ken en deze op verschillende plekken uit te voeren. 4. Uploading: open source software (Linux), user generated content (Wikipedia) en blogging stellen elk individu in staat zich te uiten en voor zichzelf te beginnen. 5. Outsourcing van werk begon serieus te worden met de titanenklus van het millenniumproof maken van systemen vanuit India. 6. Offshoring: goedkope arbeid elders blijkt ook in de maak-industrie een interessante optie, dank zij 7. Supply Chaining: Walmart was een van de eerste bedrijven die zwaar investeerden in de beheersing van de totale keten van producent tot eindconsument. Leveranciers all over the world werden gedwongen optimale kwaliteit te leveren tegen de laagst mogelijke prijzen. 8. Insourcing: waarom niet specialistische taken helemaal uitbesteden aan daarin gespecialiseerde bedrijven, je transport, logistiek, catering, hrm, enzovoorts? 9. Informing: ‘Informing is about self collaboration’: met hulp van Google en dergelijke word je je eigen researcher, editor, publisher in je eigen supply chain van informatie, kennis en amusement. 10. Steroids: met de nieuwste gadgets kan het beter, sneller, fraaier, en altijd en overal.

43

Gratis aanvragen boek ‘Extreme Financials’ Wie dacht dat het vak van een financial saai is, heeft het mis. Laat staan dat van de interimfinancial. Fraudezaken, supersnelle ERP-implementaties, enorme transacties, faillissementen, reorganisaties, fusies en het uit de grond stampen van Shared Service Centers zijn nog maar een paar uitdagingen die aan de orde van de dag zijn. In een boek getiteld ‘Extreme Financials’ publiceert HighQ 20 interviews met financials van grote bedrijven. De foto’s verwijzen naar hun fascinatie. Het boek is gratis aan te vragen via [email protected] o.v.v. ‘aanvraag boek ‘Extreme Financials’’. Vermeldt uw naam, bedrijfsnaam, functie, adres- en telefoongegevens. Vacature Vanuit ons kantoor in Woerden worden financieel interimmanagers ingezet bij opdrachten door heel Nederland. HighQ financieel interim heeft momenteel 60 financials vast in dienst en 70 zelfstandigen die aan opdrachten van HighQ werken. Onze opdrachten bevinden zich voornamelijk op het gebied van controlling, financieel management en business analyse. HighQ zoekt die financial die het verhaal achter de cijfers begrijpt. Die de grote lijn ziet. Die verbanden legt. Maar bovenal een gezonde dosis boerenverstand heeft. Wij zijn hard op zoek naar een nieuwe collega met enkele jaren ervaring die vanuit een vast dienstverband aan opdrachten gaat werken. Dus ben je op zoek naar een uitdagende baan en een plezierig bedrijf om voor te werken? Kijk eens op onze website www.HighQ.nl of bel voor meer informatie over HighQ naar 0348 460 411, vragen naar Maud Diepeveen.

44_TC0708_Adv.indd 44

25-07-2007 09:51:47

45_Persoonlijk_7.8_2007

19-07-2007

P. S . P E R S O O N L I J K

22:55

Pagina 45

BIANCA MINKMAN

Raymond v an Bijnen, c ont r oller bij Ba ker s t re e t

‘Je moet als controller dicht op de business zitten’

PASPOORT Wie: Raymond van Bijnen, 37 jaar Functie: Controller bij Bakerstreet Sinds: 1 januari 2005 Bedrijf houdt zich bezig met: de exploitatie van de franchise formule Bakerstreet. Deze formule is gebaseerd op de bereiding en verkoop van vers belegde bake off broodjes, snacks en diverse dranken. De meer dan 105 Bakerstreet vestigingen zijn als shop-in-shop outlets te vinden in benzinestations, doe-het-zelf-markten, wegrestaurants, tuincentra en als stand alone shops op drukbezochte stedelijke locaties in Nederland en België. Daarnaast exploiteert Bakerstreet een mobiel concept voor evenementen, bedrijventerreinen en beurzen.

FOTO: DE BEELDREDAKTIE / CHRISTIAAN KROUWEL

Wat zijn uw belangrijkste werkzaamheden? ‘Ik ben geen boekhouder pur sang. Ik wil me met de business bezighouden en trek daarom ook bewust allerlei activiteiten naar me toe. Zo stuur ik de back office aan die de boekhouding, orderadministratie, de logistiek en de commerciële binnendienst omvat. Ook doe ik de salarisadministratie en hr-zaken, maar dat is meer omdat we daar nu geen functionaris voor hebben. Ik bewaak operationele processen en begeleid software implementaties. Verder maak ik deel uit van het directieteam. En dan zijn er natuurlijk rapportages en andere reguliere controlwerkzaamheden.’ Heeft u een leidinggevende functie? ‘Ja, ik geef leiding aan vier personen, het back office team. Onze franchisenemers kunnen bij hen terecht met alle vragen over hun dagelijkse bedrijfsvoering. Wij nemen hen zo veel zorgen uit handen.’ Hoe ziet uw stijl van leidinggeven eruit? En wat vindt u lastig? ‘Coachend leiderschap is mijn stijl. Mijn sturing is outputgericht. Ik vind het belangrijk om met mensen te werken die zelfstandig kunnen opereren en initiatieven durven nemen. Als mensen hun

resultaten halen, laat ik ze vrij in de uitvoering. Dat waarderen ze. Lastig wordt het als persoonlijke belangen van medewerkers niet parallel lopen aan die van het bedrijf.’ Wat spreekt u het meest aan in uw baan en wat het minst? ‘Het leukst vind ik het verbeteren van bestaande processen door ze efficiënter in te richten, vooral op it-vlak. Vervelend vind ik het uitzoeken van details, ik ben een man van grote lijnen. Jaarverslaggeving is een noodzakelijk kwaad. Ik kijk liever vooruit. Ook lastig is dat je als financiële man soms moet opboksen tegen al te overdreven optimisme voornamelijk uit de commerciële hoek. Na enkele maanden wordt je commentaar dan alsnog opgepakt en dan denk ik wel eens: jammer van die tussentijd...’ Kunt u een hoogtepunt uit uw huidige baan noemen? ‘De it-infrastructuur is vervangen en is nu veel stabieler en ook nog goedkoper! Verder het reorganiseren van de backoffice, dat is nu een team. De medewerkers zijn nu allround en kunnen elkaar dus vervangen. Dat is beter voor het bedrijf en de klanten. Aan het directieteam lever ik een actieve bijdrage, ik ben een sparring partner. Ik vind dat je als

controller goed moet nadenken over je positie in het bedrijf en hoe je de meeste meerwaarde kunt leveren.’ Waarom wilde u juist voor dit bedrijf werken? ‘Franchising spreekt me aan vanwege het dienstverlenende karakter. Je zit dicht op de business, ook omdat dit een middelgroot bedrijf is. Korte lijnen, daar houd ik van. Ik wil bezig zijn op beleidsniveau. Hoe beïnvloedt de kernactiviteit van uw bedrijf de controlcyclus? ‘De financiën zijn belangrijk, maar niet allesoverheersend. Dat biedt de mogelijkheid om als controller breed te werk te gaan, dat past bij mij.’ Heeft u een gouden tip voor collega’s? ‘Wees je bewust van je positie in het bedrijf. Gelijk hebben is nog niet gelijk krijgen.’ Wat is uw ambitie voor de toekomst? ‘Gevarieerd werk, breder dan finance, vind ik erg belangrijk. Ook leidinggeven spreekt me aan. Een consultancyfunctie zou daarom best bij me kunnen passen. Financiële functionaris bij een multinational niet. Een goede balans tussen werk en privé is ook een belangrijk punt. –C


Raymond van Bijnen: ‘Ik vind dat je als controller goed moet nadenken over je positie in het bedrijf en hoe je de meeste meerwaarde kunt leveren.’

45

46-47_Vakinfo_7.8_2006

19-07-2007

22:56

Pagina 46

VAKINFO

VAKINFO


Boeken

46

De regels en het spel Pieter Couwenbergh en Hein Haenen Drie jaar na de publicatie van ‘zijn’ corporate governance-code geeft Morris Tabaksblat in dit boek zijn eigenzinnige visie op leiderschap, ondernemingscultuur en behoorlijk bestuur. De voormalige bestuursvoorzitter van Unilever, in 2004 nog uitgeroepen tot ‘machtigste commissaris van Nederland’, draaide jarenlang mee in de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Toch is hij bepaald geen old boy geworden, maar een kritische outsider gebleven. Nadat hij vorig jaar al zijn functies in het bedrijfsleven opgaf, spreekt hij nu vanaf de zijlijn, maar nog altijd goed geïnformeerd over onderwerpen die dezer dagen zoveel ophef veroorzaken, zoals vijandige overnames, private equity en aandeelhoudersactivisme. Hij illustreert zijn observaties met tal van ervaringen en anekdotes, die de man achter de opvattingen in beeld brengen. Prijs: 19,90 euro. Business Contact ISBN 978 90 47000075

Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie Mathieu Weggeman Door het voortdurend stijgende opleidingsniveau krijgen we steeds meer kenniswerkers in Nederland. De vloeren van onze organisaties worden in toenemende mate bevolkt door professionals en het aantal organisaties dat kennisintensief genoemd mag worden, groeit nog steeds. Volgens Weggeman is dienend leiderschap op zijn plaats in dergelijke organisaties. Faciliteer de kenniswerkers in plaats van hun werkprocessen alsmaar te plannen en te controleren. Zorg dat ze niet te veel lastig gevallen worden met formulieren, rapportenschrijverij, regels en procedures, dan komt productiviteit en kwaliteit vanzelf. Echte professionals doen immers liever iets goed dan fout. Stuur op de collectieve ambitie! Prijs: 32,50 euro. Scriptum ISBN 978 90 5594 352 4

Sociale innovatie Visies, voorbeelden en feiten Een kenniseconomie draait om kennis en kennis zit – allereerst – in mensen. Wie in een economie die steeds meer draait om de innovatieve kracht van kennis en creativiteit, het beste uit zijn organisatie wil halen, moet de mensen centraal stellen. En dat betekent: anders leidinggeven, anders organiseren, anders werken en samenwerken. Met een ander woord: sociale innovatie. Onderzoek van de Erasmus Universiteit toont aan dat het innovatiesucces van bedrijven slechts voor 25 procent verklaard wordt door technologische innovaties en maar liefst voor 75 procent te danken is aan sociale innovatie. En juist op dat vlak is een wereld te winnen in Nederland. Dit boek is de weerslag van een jaar publicaties op het online kennisplatform www.socialeinnovatie.nu. Een boek vol inspiratie. Het boek is gratis te bestellen op www.socialeinnovatie.nu

XBRL voor accountants Jan Jacobs De Nederlandse overheid vindt XBRL zo belangrijk dat vanaf januari 2007 alle ondernemingen in Nederland hun elektronische formulieren voor de belasting, de jaarrekening en statistiekopgaven in de vorm van XBRL moeten aanleveren bij de instanties die daar over gaan. Het boekje is geschreven voor de accountantspraktijk, maar is zeker ook voor de controller interessant. Het gaat in op vragen als: waarom is XBRL eigenlijk geïntroduceerd? Moet ik nu andere software gaan gebruiken? Wat merk ik/mijn klant ervan in de dagelijkse praktijk? Wat zijn de voordelen/nadelen? Het boek kwam tot stand in samenwerking met het Nederlands Taxonomie Project en is zeer leesbaar geschreven. Prijs: 15,50 euro. Kluwer ISBN 978 90 13 04095 1

Besteed uw geld goed, maar besteed uw tijd beter (E. Hubbard)

46-47_Vakinfo_7.8_2006

19-07-2007

22:56

Pagina 47

B. Kollee is branch manager bij Robert Half Finance & Accounting Nederland, gespecialiseerd in werving en selectie voor financieel personeel ([email protected])

AGENDA

WERVING & SELECTIE BARBARA KOLLEE

Financieel administratieve opleidingen 2007

18 september De controller als business partner

20 september

Voorkom broeden

Strategie op de werkvloer

26 september Actualiteitencursus PDL Update

27 september Slim gebruikmaken van Excel - Niveau 2

27 september

Is iedereen inmiddels weer terug van vakantie? Sommige van mijn opdrachtgevers worden er zenuwachtig van, die zomervakantie. Nog voordat iedereen met vakantie gaat, signaleren ze dat een enkeling niet lekker in zijn vel zit. Die collega gaat als hij drie weken vrij is nadenken of hij nog wel zo gelukkig is in zijn werk. Zodra de baas terug is van vakantie, wil die collega hem even spreken. Hij mist iets. Los het maar op!

Succesvol integreren na fusie of overname

2 oktober

rende organisaties

2 oktober Masterclass Excel

2 oktober Risicomanagement in de praktijk

4 oktober Werken met XBRL

11 oktober Slim gebruikmaken van Excel - Niveau 1

18 oktober Slim gebruikmaken van Excel - Niveau 3

Noteert u alvast in uw agenda: dinsdag 30 oktober Nationale Administrateursdag 2007 Cinemec in Ede Uitgebreidere informatie vindt u op KluwerFinancieelManagement.nl

re dagen. Misschien blijkt het alleen maar uit het feit dat hij steeds minder mededeelzaam is over zijn privé leven of uit een paar cynische opmerkingen. Die medewerker moet u in de gaten houden. Zelf las ik bij voorkeur een evaluatiemoment in vóórdat die ene collega met vakantie gaat. Het liefst zou ik met iedere medewerker voor diens vakantie een evaluatiegesprek hebben, maar al schiet er misschien eens een gesprek bij in, met die ene collega doe ik dat zéker. Bespreek wat beter kan en wat goed gaat. Als een kleine salarisverhoging, meer vrije tijd of een andere maatregel uw medewerker een stuk gelukkiger kan maken, is dit het moment om dat te doen. Zo zorgt u ervoor dat uw medewerker met een positief gevoel de deur achter zich dichttrekt. Dat er geen dingen spelen waar hij of zij nog weken over gaat zitten broeden, zonder enig resultaat. En maak natuurlijk waar wat u belooft en check na de vakantie even of alles nog goed zit. Bent u er dan weer voor een heel jaar vanaf? Nee, natuurlijk niet. Door het hele jaar heen zult u bij borrels of het koffieapparaat toch geregeld even moeten nagaan hoe de vlag erbij hangt. Want laten we eerlijk zijn, met één gesprek per jaar houdt u die gewaardeerde –C medewerker echt niet vast.


Werklastmeting en personeelsplanning in verande-

We hebben als werving- en selectiebureau niet voor niets de meeste inschrijvingen in september, en in januari als het financiële jaar echt is afgerond. Grote organisaties wachten daarom tot september met hun grote wervingsacties. Dat is niet alleen omdat dan de schoolverlaters de arbeidsmarkt opstromen. De professionals die dan een nieuwe uitdaging zoeken, hebben over het algemeen zelf besloten om op te stappen. In september zijn mensen ook het makkelijkst over de drempel te trekken. Wat dat aangaat kunt u uw werving het beste op dat moment van het jaar afstemmen. Maar hoe voorkomt u dat ondertussen uw beste mensen vertrekken? Niet iedereen is ontevreden. Uw strategie zou kunnen zijn om te wachten tot u in augustus het verzoek krijgt van die paar medewerkers die zich niet content voelen. Op dat moment kunt u degene die u wilt behouden ter plekke meer salaris bieden en overladen met complimenten. Maar grote kans dat u dan te laat bent. Als het gevoel er eenmaal is, laat het zich meestal niet met wat extra geld afkopen. Op het moment dat een medewerker beslist zijn baan eraan te geven, heerst er vaak al langer onvrede. Wie er goed op let ziet ook signalen. De medewerker gaat wel erg vaak roken, of maakt steeds korte-

47

48_kRA-kRA_7.8_2007

19-07-2007

22:57

Pagina 48

Piet-Jan Boringa RA & drs. Bart Kraai, zijn partners van Alterim BV, oplosser van bezettingsvraagstukken in Finance & Control ([email protected] of [email protected])

KRA KRA; Finance meets Psychology BART KRAAI EN PIET-JAN BORINGA


Haal meer uit uw relatie-uitjes

48

Bart Kraai geeft college over het nuttige en het aangename van een relatiedag. Piet-Jan: Hm, ik mag weer naar een racecircuit. Bart: Wat dan? Piet-Jan:Tja, het is weer zomer. Krijg je van die relatiedagen. Ik kan het circuit van Zandvoort al dromen. Bart: Leuk toch, zo’n zakelijk uitje? Piet-Jan: Nou, ik weet het niet. Ik word soms een beetje moe van die dingen. Weer zo’n verplicht nummer. Je ziet dat een bedrijf er zijn best voor doet, je wil niet onbeleefd zijn, dus je gaat. Maar het is toch wel zonde van de tijd. Hier, nog één: Boerengolf, brrr. Bart: Hallo zeg! Dit soort dagen zijn juist uiterst nuttig. Zoiets moet je zakelijk bekijken. Natuurlijk, het kost tijd, maar levert ook wat op. Je spreekt nog eens iemand. En het is goed om de belevingswerelden van andere relaties te leren kennen. Piet-Jan: Sta je daar in je nette vrijetijdskleding. Beetje slap kletsen. En je kan niet eens een borrel nemen want je moet nog terug rijden. Bart: Wat ik zeg: bekijk het zakelijk. Je moet er heen met

een bepaalde agenda. Piet-Jan: En die luidt? Bart: Oke, let nu goed op, want dit is een tip van een expert relatiemanagement. Namelijk ikzelf. Ten eerste zorg je dat je de presentielijst kunt inzien. Die kun je gewoon opvragen en neem je goed door. Je bedenkt van elke deelnemer wat voor een relatie je tot dat bedrijf/die persoon hebt. Vervolgens maak je een lijstje van personen met wie je echt even wil babbelen. Tijdens het relatie-uitje heb je dat lijstje bij je en dat kun je gewoon afwerken. Bij al die gesprekjes leg je als het ware even een eitje in hun mandje. Dat werkt perfect. Want je hebt a) een doel als houvast, en b) er zitten altijd wel een paar mensen tussen met wie je klikt en dan heb je nog een leuke middag ook. Piet-Jan: Dat klinkt allemaal wel logisch, maar dat is mij toch iets te weinig spontaan. Zo met voorbedachten rade even ‘scoren’. Meer iets voor een commerciële accountmanager, maar toch niet voor een financial? Voor financials is

een vakinhoudelijk programma veel interessanter en nuttiger. Die tijd van zo’n relatiedag kun je mijns inziens beter ergens aan je PE-punten besteden. Bart: Aha, maar de financieel eindverantwoordelijke van nu is juist een netwerker. Jij weet ook dat de communicatieve en commerciële vaardigheden in ons vak zwaarder zijn gaan wegen. Met vakinhoud alleen red je het allang niet meer. Daarom is het Financieel Café ook zo goed. Piet-Jan: Dat is waar. Juist omdat de vakinhoudelijke onderwerpen goed zijn en omdat er tegelijk prettig te netwerken valt, is het Financieel Café een prima plek voor financials om onderling ervaringen en kennis uit te wisselen. Bart: En dat kan dus ook op een relatiedag. Alleen is er dan een leuke activiteit bij. Je moet gewoon een beetje gezelliger worden, Piet-Jan. Piet-Jan: Nee, jij bent de leukste op kantoor. Bart: Ik wel. Boerengolf, Klootschieten, Quad-rijden? Kom maar op! Piet-Jan: Al goed, je hebt je punt gemaakt hoor. Mag ik –C even je pen lenen?

C

–

00 7

1‘ e

bu re au – i n v H in et fre olle Fi el d m ter na an ig an im nc ce ge a iee s g le fina pec eme D ag nci iali ntbla al se d s’ erd 2

Freelance Finance Professional? Steens & Partners Interim Finance Consultants is een onafhankelijk financieel interim-managementbureau. Met een heldere visie selecteren wij al bijna 10 jaar zelfstandig werkende financieel interim-managers voor onze opdrachtgevers. Wij garanderen dat binnen 24 uur de gewenste ‘freelance finance professional’ beschikbaar is voor inzet op de opdracht. Wij selecteren per opdracht de best gekwalificeerde freelance finance professional uit de Nederlandse markt. Hierdoor helpen wij onze opdrachtgevers met het optimaliseren & inrichten van processen en het

Amsterdam

쏆

Rotterdam

쏆

bieden van continuïteit in de financiële bedrijfsvoering. Steens & Partners Interim Finance Consultants selecteert freelance finance professionals voor een aantal specifieke opdrachten: Uitvoeren van complexe financieeladminstratieve werkzaamheden Implementeren van directiebesluiten en nieuwe regelgevingen Interim management en projectleiding Advies en ondersteuning bij besluitvorming en strategische bedrijfsvoering

T 010-289 7666

쏆

E interim @ steens.nl

Financieel Interim Management Advies ___ ______________________________________________ 쏆

Onderscheidend Specialist in Financiële Professionals

WWW. STEENS.NL III_TC0708_Adv.indd Omsl_III

25-07-2007 10:09:15

®

SAS SOFTWARE VOOR FINANCIAL INTELLIGENCE

THE POWER TO KNOW ®

Betere sturing door één geïntegreerd softwareplatform

ACTIVITY BASED MANAGEMENT STRATEGISCH PERFORMANCE MANAGEMENT RISK MANAGEMENT BUDGETTEREN EN PLANNEN CONSOLIDEREN EN RAPPORTEREN

Om daadwerkelijk financiële sturing te geven aan een onderneming heeft u niet alleen historische gegevens nodig. Ook inzicht in verwachtingen op basis van alle in- en externe factoren die invloed kunnen hebben op het bedrijfsbeleid, zijn van belang. Alleen SAS biedt u één geïntegreerd softwareplatform voor het probleemloos combineren van Activity Based Management, Financieel Management en Performance Management. Het resultaat is een allesomvattende kennisbron met voorspellende waarden voor het maken van de juiste financiële keuzes en het nemen van goed onderbouwde beslissingen. Wereldwijd werken meer dan 4 miljoen gebruikers op 40.000 locaties met vertrouwen aan hun toekomst, dankzij SAS-technologie en -deskundigheid. Dat onze aanpak werkt, blijkt uit het feit dat 97% van de top honderd bedrijven uit de FORTUNE Global 500 met SAS werkt.

Verrijk uw kennis en kijk voor meer informatie op www.sas.com/nl

IV_TC0708_Adv.indd Omsl_IV 8184-707 SAS FI_F&C.indd 1

25-07-2007 16:23:50 09:47:55 15-03-2007

Pieter Verboom, Schiphol: We proberen de risico s te beheersen. Omarm de klokkenluider. Van accountantsproof naar bedrijfsvoeringsproof

Recommend Documents