Personální marketing společnosti XYZ

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program: Ekonomika a management

Studijní obor:

Ekonomika veřejné správy a sociálních služeb

Personální marketing společnosti XYZ

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Alice REHBERGEROVÁ

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Martin PŘIBYL, Ph.D.

Znojmo, 2016

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Martina Přibyla, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s vnitřními předpisy Soukromé vysoké školy ekonomické Znojmo s.r.o.

Ve Znojmě dne 15.4.2016

_______________________ Vlastnoruční podpis autorky

Poděkování Děkuji Ing. Martinu Přibylovi, Ph.D., pod jehož vedením byla bakalářská práce vypracována, za velmi přínosné připomínky a rady, spolupráci, odborné vedení a konzultace při vytváření bakalářské práce a dále firmě PEGAS NONWOVENS s.r.o. za spolupráci a poskytnutí potřebných informací a podkladů nutné k vypracování bakalářské práce.

Abstrakt Předmětem bakalářské práce na téma „Personální marketing společnosti XYZ“ je vymezení základních pojmů marketingu, personálního marketingu a public relations. Praktická část práce je zaměřena na zpracování realizovatelného PR projektu pro konkrétní společnost se zaměřením na sponzoring. Tento projekt byl navržen jako možný nástroj zvýšení motivace zaměstnanců a upevnění mínění veřejnosti, jakožto potenciálních zaměstnanců, o společnosti jako o zaměstnavateli.

Klíčová slova: marketing, personální marketing, public relations, sponzoring

Abstrakt The following bachelor thesis is titled „Personal marketing in the XYZ company“ and it defines several basic terms such as marketing, personal marketing and public relations. The practical part is aimed at creating a fully feasible PR project focused on sponsorship for the specific company. This project was designed as a possible method for increasing employee motivation and at the same time enhancing the opinion of the public as a source of potential employees.

Key words: marketing, personal marketing, public relations, sponsorship

OBSAH

1

ÚVOD.................................................................................................................................8

2

CÍL A METODIKA..........................................................................................................9

3

TEORETICKÁ ČÁST....................................................................................................10 3.1 3.1.1

Marketingová komunikace ........................................................................................................... 10

3.1.2

Komunikační mix......................................................................................................................... 11

3.2 3.2.1

Public relations.................................................................................................................. 12 Public relations a marketing ......................................................................................................... 13

3.3

Personální marketing ....................................................................................................... 13

3.4

Interní personální marketing........................................................................................... 14

3.4.1

Specifikace pracovního místa a efektivní rozmisťování zaměstnanců ......................................... 15

3.4.2

Odměňování a zaměstnanecké benefity ....................................................................................... 17

3.4.3

Motivace zaměstnanců ................................................................................................................. 18

3.4.4

Vzdělávání.................................................................................................................................... 19

3.4.5

Řízení pracovního výkonu ........................................................................................................... 20

3.5

Externí personální marketing.......................................................................................... 23

3.5.1

Vyhledávání zaměstnanců............................................................................................................ 23

3.5.2

Uvolňování zaměstnanců z firmy................................................................................................. 24

3.6 3.6.1

4

Marketing .......................................................................................................................... 10

Marketing v personalistice............................................................................................... 25 Marketingový mix v personalistice .............................................................................................. 26

3.7

Employer Branding .......................................................................................................... 27

3.8

Shrnutí teoretické části..................................................................................................... 29

PRAKTICKÁ ČÁST ......................................................................................................30 4.1

Představení koncernu PEGAS......................................................................................... 30

4.1.1

Historie společnosti ...................................................................................................................... 31

4.1.2

Politika společnosti ...................................................................................................................... 32

4.1.3

4.2

Hodnoty koncernu PEGAS .......................................................................................................... 33

Analýza potřebnosti projektu „Dobrý soused“.............................................................. 34

4.2.1

Analýza stakeholderů koncernu PEGAS...................................................................................... 35

4.2.2

Hodnocení analýzy stakeholderů.................................................................................................. 37

4.3

Návrh projektu „Dobrý soused“ ..................................................................................... 37

4.3.1

Zájmové skupiny projektu............................................................................................................ 38

4.3.2

Pravidla výzvy.............................................................................................................................. 38

4.3.3

Hodnocení výzvy ......................................................................................................................... 39

4.3.4

Propagace projektu „Dobrý soused“ ............................................................................................ 40

4.3.5

SWOT analýza projektu „Dobrý soused“..................................................................................... 42

4.3.6

Komparace s konkurenty.............................................................................................................. 43

4.3.7

Finanční rozpočet projektu „Dobrý soused“ ................................................................................ 44

4.3.8

Očekávané přínosy projektu......................................................................................................... 45

4.3.9

Vyhodnocení projektu .................................................................................................................. 46

5

ZÁVĚR ............................................................................................................................47

6

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ...............................................................................48

7

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK............................................................................50

8

SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................51

9

PŘÍLOHY........................................................................................................................52

1 ÚVOD

Personální marketing je jedním z mnoha dalších odvětví klasického marketingu. Jedná se o implementaci marketingových nástrojů v oblasti personalistiky. Jde o formování dobré pověsti a jména společnosti především z pohledu jak stávajících, tak bývalých zaměstnanců. S tím, jak společnost působí na své okolí je úzce spjata další oblast z marketingu a tou je public relations. To, jak společnost působí na své okolí a jakou má pověst zaměstnavatele úzce ovlivňuje nejen potenciální zaměstnance, ale také zákazníky. Pokud má společnost silný personální marketing a dobré jméno firmy šíří sami zaměstnanci, vybuduje si tak silnou konkurenční výhodu. Společnost se snaží rozpoznávat potřeby svých zaměstnanců a v konečném důsledku tak zajišťuje jejich motivaci a vzdělávání, zvyšuje výkonnost a v neposlední řadě je hodnotí a odměňuje. Personální marketing se také orientuje na výběr vhodných zaměstnanců a jejich následné začlenění do pracovního koloběhu. S výběrem vhodných kandidátů na zaměstnání souvisí i míra fluktuace firmy, která by měla být přirozeně co nejmenší. Pro většinu tuzemských firem je pojem personální marketing stále velkou neznámou a proto jeho nástroje využívají jen zřídka. Mnohem více se zaměřují na výrobu a zákazníka než na zaměstnance, kteří jsou hybnou silou všech společností. Práce bude tedy pojednávat o personálním marketingu konkrétní společnosti, se zaměřením na vztahy s veřejností.

8

2 CÍL A METODIKA

Dílčí cíle bakalářské práce jsou stanoveny v zásadách pro vypracování. Hlavním cílem však bylo zanalyzovat skupiny, které konkrétní společnost nejvíce ovlivňuje a naopak a na základě této analýzy vytvořit realizovatelný PR projekt. Praktická část bakalářské práce se opírá o teoretické poznatky z první, teoretické části bakalářské práce. Mezi stanovené cíle bakalářské práce patří analýza zájmových skupin konkrétní společnosti, zasazení projektu do celkové koncepce PR společnosti, navrhnout organizaci a strukturu projektu, zhodnotit jeho silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby okolí, jeho komparace s konkurencí, určit náklady a definovat přínosy pro konkrétní společnost. Součástí bakalářské práce je plnohodnotné a realizovatelné zpracování PR projektu včetně jeho navrhované propagace. Navrženým projektem je sponzoring MŠ a ZŠ ve městě Znojmě a jeho okrese. Projekt je primárně zaměřen na podporu dětí, jakožto koncových uživatelů výrobků společnosti, pro kterou je projekt zpracováván. Podporou dětí tak bude projekt nepřímo podporovat zaměstnance společnosti, jejichž valná většina má dítě umístěné v některé ze školských institucí ve městě Znojmě. Projekt je realizován formou písemné výzvy. Jako součást této výzvy je zpracovaný průvodní dopis pro MŠ a ZŠ, zadávací formulář a hodnocení včetně navržené tabulky pro hodnocení zadávacích formulářů. Všechny tyto výše zmíněné dokumenty jsou součástí příloh bakalářské práce. Ke zpracování teoretické a praktické části bakalářské práce byly použity metody literární rešerše, deskripce, dedukce, analýz a šetření.

9

3 TEORETICKÁ ČÁST 3.1 Marketing Pojem marketing představuje pro každého jedince jinou realitu. Laik si okamžitě představí pouze reklamu a propagaci, kterou většinou doprovází negativní asociace, spojená se slovy jako jsou „lež“, „triky“ nebo „otravný“. To, že marketing představuje široké spektrum strategií, výzkumů, oblastí komunikace a mnohých dalších bývá opomíjeno. Dle Kotlera a Kellera je marketing společenský proces, v němž jedinci a skupiny získávají to, co chtějí a potřebují, a během něhož vytváříme, nabízíme a směňujeme s jinými výrobky a službami, které mají hodnotu. (Kotler a Keller, 2007, s. 44) Marketing lze chápat jako takové know-how firmy na to, jak udělat z jejich produktu jedinečný výrobek nebo zážitek, aby ho zákazník shledával nepostradatelným a vyvolával v něm potřebu jej okamžitě vlastnit.

3.1.1 Marketingová komunikace Každá společnost komunikuje, ať chce či nikoliv. Ke komunikaci dochází například již vzhledem prodejce nebo kanceláře, také katalog společnosti vysílá zákazníkovi nějaký impuls. Všechny tyto vjemy vytvoří v zákazníkovi určitý dojem, který si na danou společnost vytvoří. Proto roste zájem společností o cíleně vytvořenou marketingovou komunikaci, aby měla tyto složky pod kontrolou a mohla tak zákazníkovi vysílat vlastní signály. Hlavními cíly marketingové komunikace jsou: (Karlíček a Král, 2011, s. 13) •

Zvýšení povědomí o značce (brand awarness) – je to základní předpoklad toho, že se značka bude prodávat. Lidé automaticky více tíhnou k tomu, co jim je známé a povědomé. S pojmem brand awarness úzce souvisí i pojmy jako: o Vybavení značky (brand recall), znamená, že zákazník si na značku vzpomene jako první, uvažuje-li v dané produktové kategorii. o Rozpoznání značky (brand recognition), znamená, že zákazník v místě prodeje značku pozná a zároveň si ji spojí s příslušnou produktovou kategorií

•

Ovlivnění postojů ke značce – komunikační kampaň má za úkol ovlivňovat následující složky: 10

o Kognitivní složka, která obsahuje veškeré názory a znalosti, jaké zákazník o dané značce má. o Emocionální složka zahrnuje pocity zákazníka ke značce. Jsou to především pocity typu „má rád“ a „nemá rád“. o Behaviorální složka říká, jaké tendence chování má zákazník ke značce. Pokud ji má rád, bude ji například hájit před těmi, kteří ji rádi nemají. Komunikační cíle by měly být stanovovány podle pravidla SMART, tak aby byly: (Karlíček a Král, 2011, s. 13) •

konkrétní (Specific)

•

měřitelné (Measurable)

•

odsouhlasené celým týmem (Agreed)

•

realistické (Realistic)

•

časově ohraničené (Timed)

3.1.2 Komunikační mix Komunikační mix je jakousi podsložkou marketingového mixu 4P (produkt, place, promotion, price). Je tvořen osobní formou – osobní prodej a neosobní formou – reklama, podpora prodeje, přímý marketing, public relations a sponzoring. (Přikrylová a Jahodová, 2010, s. 42) V dnešní době převládá více tendencí prosazovat osobní prodej, i když patří mezi nákladné nástroje. Ovšem osobní prodej může společnost nějakým způsobem regulovat. Je zaměřen přímo na zákazníka a dává společnosti prostor se zákazníkem pracovat. Oproti tomu je reklama neosobní, ale zasáhne masu lidí, kteří se tak můžou stát zákazníky. Obrázek č. 1 ukazuje, kolik prostředků investovaly dříve společnosti v UK do složek komunikačního mixu. Je zde patrné, že největší podíl pařil právě osobnímu prodeji, což potvrzuje, že i tehdy si společnosti uvědomovaly, jaký vliv má osobní kontakt prodejce se zákazníkem.

11

Obrázek 1: Poměr investic do komunikačního mixu v UK v roce 1995

Zdroj: Smith, Berry a Paulford, 1997, s. 12

3.2 Public relations Public relations v doslovném českém překladu znamená „veřejné vztahy“, v odborné terminologii se však dříve používal výraz „vztahy s veřejností“. Ale v dnešní době je již zcela běžné používat anglický výraz „public relations“, který tento směr marketingu vystihuje nejlépe. Jedná se tedy o proces, jehož úkolem je tyto vztahy společnosti s veřejností zlepšovat a udržovat. V rámci tohoto procesu je důležitá i zpětná vazba, tedy aby byla společnost ochotná se podle mínění a názorů veřejnosti náležitě změnit. Definicí pro public relations existuje mnoho. Například Kopecký uvádí, že public relations jsou uměním a společenskou vědou, která analyzuje trendy, předvídá jejich následky, radí vedoucím představitelům organizací a realizuje programy, které slouží jak zájmům organizace, tak zájmům veřejnosti. (Kopecký, 2013, s. 22) Ovšem pojem „veřejnost“ je dosti široký. Místo toho se v praxi objevují určité skupiny lidí, tzv. segmenty, a účastníci procesu – spotřebitelé, dodavatelé, zaměstnanci, politici, akcionáři a mnozí další. Každá z těchto skupin má různé požadavky na informace, různé potřeby a různé nároky na společnosti. Proto je potřeba tyto rozdíly mezi skupinami najít a pochopit tak, aby je společnost následně mohla v komunikaci s „veřejností“ překlenout. (Kopecký, 2013, s. 24) 12

3.2.1 Public relations a marketing Ve spojitosti s obecným marketingem jsou PR vnímány jako součást propagace, neboli promotion, který spolu se složkami product, price a placement tvoří marketingový mix, tedy 4P. V terminologii marketingu propagace zahrnuje public relations, osobní prezentaci a reklamu. PR jsou formálně stále podmnožinou marketingu a v mnoha společnostech nejsou brány jako samostatný obor. Ovšem celkovou image firmy – obraz, finální dojem nebo představa utváří jak technika marketingu, tak PR. Tento děj se primárně odehrává na pozadí oblasti marketingové komunikace, takže důležitou roli v něm hraje i reklama. (Ftorek, 2010, s. 65) Budování značky pomocí PR zabere mnohem více času, než jednorázová reklamní kampaň, ale na druhou stranu je také mnohem více efektivnější a má dlouhodobý efekt. Nástroje, pomocí kterých může společnost dosáhnout dobrého PR, definoval v jednom ze svých děl Philippe Kotler. Nazval je tzv. PENCILS a jsou to: (Kotler, 2003, s. 145) •

Publications – zahrnují výroční správy nebo podnikové časopisy.

•

Events – veřejné akce, sponzorované společností.

•

News – novinářské zprávy, které staví společnost do dobrého světla.

•

Community affairs – angažovanost pro veřejnost, například sponzoring lokálních kulturních akcí nebo sportovních aktivit.

•

Identity media – identita společnosti, která zahrnuje například podnikové uniformy, dopisní papír s hlavičkou společnosti nebo vizitky.

•

Lobbying – snaha o zadržení nepříznivých či nechtěných zprávách o společnosti.

•

Social investmenst – sociální odpovědnost společnosti, která zahrnuje například péči o životní prostředí.

Pomocí těchto nástrojů bude PR kampaň stát méně prostředků než reklamní kampaň a pravděpodobně zasáhne veřejnost větším dílem emocí a příběhu, což je u PR podstatou. (Kotler, 2003, s. 145)

3.3 Personální marketing Existuje řada nástrojů, pomocí kterých lze spravovat vztahy mezi firmou a zaměstnanci, přičemž žádný z nich není zcela univerzální. Je třeba mít na mysli celý kontext organizace 13

a následně vyčlenit nejvhodnější možné nástroje. Jedním z nich je i personální neboli HR marketing. Personální marketing je možné definovat mnoha způsoby. V zásadě se ale jedná o aplikování marketingových postupů a aktivit v personalistice za účelem budování značky zaměstnavatele. Jednou z hlavních otázek personálního marketingu je kde a jak najít kvalifikovanou pracovní sílu. Potenciální zaměstnanec se tedy stává „zákazníkem“. Tak, jako je v marketingu velmi důležitým faktorem zpětná vazba, v personálním marketingu namísto ní poslouží fakt, zda si společnost dokáže zaměstnance udržet a jaké postupy k tomuto účelu zvolí. Můžeme sem zařadit aktivity jako: personální inzerce v tisku, přijímací řízení, odměňování zaměstnanců, firemní akce, způsob uvedení nových zaměstnanců a mnohé další. Jsou to marketingové nástroje, pomocí kterých komunikuje firma s okolím. (Menšík, 2015) Odborná literatura říká, že jako personální marketing jsou označovány všechny aktivity vedoucí k systematickému ovlivnění poptávky po pracovních místech s cílem, udělat vlastní podnik atraktivní jak pro stávající interní zaměstnance, tak i pro potenciální zaměstnance z vnějšího trhu práce. (Kasper a Mayrhofer, 2005, s. 392) Podle definice Josefa Koubka personální marketing představuje použití marketingového přístupu v personální oblasti, zejména v úsilí o zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace, které se opírá o vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace a výzkum trhu práce. (Koubek, 2003, s. 150)

3.4 Interní personální marketing Interní personální marketing se zaměřuje na maximální uspokojení potřeb stávajících zaměstnanců a interní vztahy v organizaci. Jelikož chování a přistup zaměstnanců firmy je úzce propojen s formováním loajality zákazníka, je spokojenost zaměstnanců ve firmě klíčovou složkou. Pokud budou zaměstnanci ochotni a schopni přidávat k běžnému produktu nějakou přidanou hodnotu, stane se tak podnik konkurenceschopnějším. Na obrázku č. 2 je patrné, jak spokojenost nebo naopak nespokojenost zaměstnanců ovlivňuje chování zákazníků. Pokud například zaměstnanci nebudou mít dostatečné odborné znalosti a školení nebo nebudou-li dostatečně motivováni, nemůžou plně uspokojit individuální potřeby zákazníků a získat tak jejich věrnost a loajalitu. (Tomek a Vávrová, 2004, s. 66)

14

Obrázek 2: Ovlivňování spokojenosti zákazníka na základě chování zaměstnance

Obrázek 2

Zdroj: Tomek a Vávrová, 2004, s. 66.

3.4.1 Specifikace pracovního místa a efektivní rozmisťování zaměstnanců Pokud firma potřebuje vybrat nového zaměstnance, potřebuje k tomu správně a jednoznačně určené požadavky na danou pozici. Ty se zpravidla nacházejí v popisu pracovního místa a činnosti zaměstnance. Právě kvalitně zpracovaný popis pracovního místa může manažerům a hlavně společnosti ušetřit čas a peníze a připravit tak solidní základ pro efektivní řízení lidských zdrojů. Dle J. Koubka jsou při specifikaci pracovního místa důležité dvě oblasti. 1. Oblast týkající se pracovních úkolů a podmínek Tato oblast může být rozčleněna do následujících bodů: (Koubek, 2003, s. 67) •

jaký je název pracovní funkce a do jakého útvaru či oddělení je místo organizačně začleněno,

•

pravidelnost úkolů, jaká je jejich povaha a popřípadě jejích rozčlenění na dílčí úkoly, 15

•

specifikace přidělené odpovědnosti za danou práci a rozhodování, popřípadě za práci jiných pracovníků,

•

postup, jak se daná práce provádí, tzn. jaké metody, materiály, stroje či nástroje jsou použity a zda je práce vykonávána v týmu nebo individuálně,

•

popis vazby jednotlivých úkolů k celkové činnosti,

•

časová osa, kdy jsou jednotlivé úkoly vykonávány, popřípadě jak často se vyskytují v rámci pracovního postupu,

•

místo, kde jsou úkoly a činnosti vykonávány, zda jde o stabilní, či pohyblivé pracoviště,

•

vzájemné postavení jednotlivých úkolů v rámci důležitosti a obtížnosti,

•

osoba, které se pracovník zodpovídá, systém kontrol, hlášení nebo schvalovacích procesů nadřízenému,

•

zda existuje nějaká provázanost s ostatními pracovními místy a její přesný popis,

•

popis obvyklých pracovních podmínek jako jsou například: teplota, hluk, nečistota, zda jde o práci na směny, v kolektivu nebo samostatně a veškeré platové podmínky.

2. Oblast týkající se pracovníka Následující oblast lze dle Koubka členit takto: (Koubek, 2003, s. 68) •

fyzické požadavky, jako jsou například manuální zručnost, zdraví, vzhled, síla,

•

požadavky na inteligenci a schopnosti jedince, ale také požadovaná praxe v oboru,

•

psychomotorické a sociální dovednosti, jako jsou rychlost, přesnost, komunikace, schopnost vést a motivovat lidi,

•

vzdělání a kvalifikace nutné k vykonávání dané činnosti, zkušenosti s danou problematikou,

•

charakteristika osobnosti a postojů člověka, jako například iniciativa, temperament, životní styl a mnohé další.

Zatímco první oblast tvoří popis pracovního místa, druhá tvoří specifikaci požadavků pracovního místa na pracovníka.

16

Zdrojem těchto informací by měl být samotný držitel pracovního místa, popřípadě jeho přímý nadřízený. Analýzu pracovního místa může provádět i nezávislá agentura nebo externí odborník, ovšem s tímto postupem se operuje zřídka kdy. Jako ověřené metody při zjišťování těchto informací se běžně uvádí pozorování, pohovor nebo dotazníkové šetření. (Šikýř, 2004, s. 91)

3.4.2 Odměňování a zaměstnanecké benefity Jednou z nejstarších a zároveň nejvíce sledovaných činností oddělení lidských zdrojů je odměna zaměstnanci za jeho efektivní působení a přínos organizaci. Nezahrnuje v sobě pouze složky spojované se zaměstnancem, ale také jeho komplexní hodnocení spojované s příslušností k organizaci jako k celku. Do systému odměn se tedy nezahrnují pouze peněžní složky, ale také nepeněžní, například formální pochvala, svěření vedení důležitého projektu, vybavení kanceláře nebo dobrá firemní kultura společnosti. Správné sloučení těchto složek vede k motivaci zaměstnance, a tudíž k lepším a efektivnějším výkonům. (Armstrong, 2009, s. 198) Obecně uznávané je ve společnosti přesvědčení, že finanční odměna je přímo závislá na pracovním výkonu zaměstnance. Avšak mnohé organizace poskytují odměny, které jsou spíše vázány na příslušnost v organizaci, než na samotný pracovní výkon. Do této kategorie se řadí např. třináctý plat, placená dovolená, podnikové sociální zabezpečení, finanční odměna k životnímu jubileu atd. (Armstrong, 2009, s. 199) Jedním z možných pojetí koncepcí odměny je tzv. celková odměna. Celkovou odměnu lze chápat jako souhrn následujících složek: (Armstrong, 2009, s. 200) •

základní mzda,

•

zásluhová odměna,

•

zaměstnanecké výhody,

•

vzdělávání a rozvoj,

•

pracovní zkušenosti.

Z výše uvedených složek jsou první tři peněžité a zbytek, tedy vzdělávání a rozvoj a pracovní zkušenosti, nepeněžité. Jak uvádí Armstrong, v centru Towers Perrin vytvořili model celkové odměny, který jednotlivé složky rozdělil na transakční a relační. (Armstrong, 2009, s. 201) 17

Jak lze vidět na obrázku č. 3, v horních dvou kvadrantech se nacházejí transakční odměny, které zahrnují peněžní odměny a zaměstnanecké výhody. Tyto odměny mají finanční charakter a jsou důležité pro získávání nových a udržení stávajících zaměstnanců. Naproti tomu v dolních dvou kvadrantech jsou relační (nepeněžní odměny). Ty jsou důležité pro zvyšování hodnoty horních dvou kvadrantů. Pro správné fungování systému odměn je důležitá synergie obou dvou ukazatelů. Obrázek 3: Model celkové odměny

Zdroj: Armstrong, 2009, s. 201.

3.4.3 Motivace zaměstnanců Hledání a udržení si zaměstnanců patři mezi nejtěžší a nejdůležitější manažerské úkoly. Aby si organizace mohla lépe zaměstnance udržet, je důležité pochopit jejich chování. Právě toto nám pomáhá zjistit teorie motivace. Ovšem motivační faktory nepůsobí na každého stejně.

18

Teorie motivace Teorie motivace se zabývá tím, co vede lidi k tomu, aby se chovali určitým způsobem. Jaké faktory vedou k míře jejich angažovanosti či k jejich dobrovolnému chování. Lidé jsou motivovaní, když očekávají, že jejich činnost povede k dosažení nějaké odměny, která uspokojí jejich potřeby. Je důležité, aby v organizaci existovaly firemní myšlenky, zaměstnanci je znali a chápali souvislosti mezi nimi a prací, kterou vykonávají. Ovšem to, že je znají, ještě neznamená, že se s nimi ztotožňují. K tomu organizaci pomáhají stimuly a motivy. Motivy vycházejí zevnitř, oproti tomu stimuly přicházejí zvenčí a zaměstnanec je následně může, ale i nemusí, přijmout za své. (Plamínek, 2008 s. 78) Teorie X a Y Jednu z možných teorií motivace popsal Douglas McGregor a nazval ji teorie X a teorie Y. Teorie X říká, že zaměstnanci přistupují ke své práci negativně. Jejich práce je nezajímá a vnímají ji pouze jako nutný zdroj obživy. Vychází z předpokladu, že zaměstnanci jsou líní a nectižádostiví. Proto je potřeba vytvořit jasný hierarchický systém podřízenosti a nadřízenosti v organizaci a zaměstnance neustále kontrolovat. K jejich motivaci je zde zaveden systém odměn a benefitů, čili metoda tzv. „cukru a biče“. (Horská, 2009, s. 25) Naopak teorie Y popisuje, že zaměstnanci mohou být ctižádostiví a motivovaní, a následně sami chtějí přijmout určitou míru odpovědnosti. Jsou schopni sami kontrolovat svoji práci a zodpovědně plnit vytyčené cíle. Teorie Y tedy říká, že pokud zaměstnavatel propůjčí zaměstnancům odpovědnost a důvěru, bude je tímto motivovat k lepším výkonům. (Horská, 2009, s. 26) V praktickém životě se tyto teorie navzájem prolínají a také ve strategickém řízení lidí je potřeba brát v potaz obě varianty chování zaměstnanců.

3.4.4 Vzdělávání V dnešní době, kdy se stále objevují nové poznatky a vznikají nové technologie, je nezbytně nutné, aby zaměstnanci společností projevili flexibilitu. Aby mohli formovat svoji flexibilitu, musí být nejprve ochotní a otevřeni k zdokonalování svých znalostí a dovedností, a toho dosáhnou pomocí pravidelného systému vzdělávání a proškolování. Nejvhodnější cestou ke vzdělávání zaměstnanců je dobře organizované systematické vzdělávání. K jeho uskutečnění musí existovat především skupiny zaměstnanců, kteří zajišťují odbornou a organizační stránku vzdělávání. Do toho procesu by se měli zapojit 19

především pracovníci personálního oddělení a všichni vedoucí pracovníci. (Koubek, 2003, s. 244) Existují čtyři základní cykly procesu vzdělávání. 1. Identifikace potřeby vzdělávání. 2. Fáze plánování a organizace vzdělávání. 3. Realizace vzdělávacího procesu. 4. Fáze vyhodnocení výsledků a metod vzdělávání. Tento cyklus se neustále opakuje, neboť z výsledků posledního cyklu, tedy celkového vyhodnocení, se určí nové potřeby vzdělávání. (Koubek, 2003, s. 244)

3.4.5 Řízení pracovního výkonu Hodnocení zaměstnanců a jejich pracovních výkonů je nedílnou součástí ve většině dobře fungujících organizací. Ačkoliv je tento úkon důležitý pro organizace, u zaměstnanců, ani u hodnotících manažerů se velké oblibě těšit nemůže. Ne každý zaměstnanec totiž tento fakt vnímá jako pozitivní impuls jednak ke zlepšení vztahů s nadřízeným a jednak ke zvýšení produktivity práce. Je to dáno hlavně nedostatkem komunikačních schopností u hodnotících manažerů, kdy největší riziko je u hodnotícího rozhovoru a může vést právě ke zhoršení vztahů na pracovišti. V dobře fungujícím systému hodnocení existují minimálně tři zainteresované strany: (Příručka Best Practice: Oblast řízení lidských zdrojů, 2012, s. 37) 1. Organizace, které jde především o zlepšení součastného stavu, stanovení cílů na příští rok, rozpoznání zaměstnanců s předpoklady pro povýšení a vyhodnocení potřeby dalšího vzdělávání zaměstnanců. 2. Hodnotitel, v jehož zájmu je zejména poskytnout hodnocenému zpětnou vazbu, sdělit mu jeho silné a slabé stránky, aby se z nich mohl následně poučit, popřípadě mu doporučit školení či vzdělávací program, získání podkladů pro úpravu mezd a benefitů na další rok a zlepšit vzájemný vztah mezi nadřízeným a podřízeným. 3. Hodnocený, který chce především zapůsobit na nadřízeného, zvýšit své šance na vyplacení odměn a povýšení, zjistit jak si ve společnosti stojí a měl by také chtít zjistit, co přesně jsou jeho slabé stránky a jak je může odstranit.

20

Tabulka 1: Příklady kritérií sledovaných při hodnocení zaměstnanců Výkon

Procesy

Kompetence

Dodržování pravidel

Adaptabilita

Spokojenost klienta

Plnění termínů

Analytické myšlení

Objem aktivit

Nové příležitosti

Technické řešení

Komunikace

Kvalita služeb

Strategie

Realizace projektů Počet obsloužených zákazníků

Klient Budování vtahu s klientem

Zlepšování procesů a produktů

Náklady

Rozhodnost

Proaktivita

Odolnost Schopnost přijatelně riskovat Týmová práce

Vytrvalost Zdroj: Příručka Best Practice: Oblast řízení lidských zdrojů, 2012, s. 37 Z tabulky 1 je patrné, že moderní pojetí hodnocení zaměstnanců vychází jak z jejich vrozených vlastností a jednání, tak z dovedností, které by měli zaměstnanci neustále zdokonalovat. V některých společnostech je součástí hodnocení zaměstnanců i orientace na zákazníky/ klienty, která je pro většinu společností klíčová. Hodnotící rozhovor Jakkoliv dobře je systém hodnocení zpracovaný po administrativní stránce, nejdůležitějším prvkem z celého systému je hodnotící rozhovor. Dochází při něm k přímé interakci mezi podřízeným a nadřízeným, kdy nadřízený (hodnotitel) má jedinečnou příležitost posílit svůj vztah s podřízeným (hodnoceným) tím, že vyzdvihne jeho silné stránky, popřípadě mu pomůže s eliminací slabých stránek. (Příručka Best Praktice: Oblast řízení lidských zdrojů, 2012, s. 38) 21

V hodnotícím rozhovoru existuje řada pravidel, kterými by se měli manažeři řídit, aby rozhovor probíhal tak jak má. Jsou to například: (Příručka Best Praktice: Oblast řízení lidských zdrojů, 2012, s. 38) •

Důkladná příprava a organizace – manažer by si měl předem připravit podklady ke komplexnímu hodnocení pracovníka v průběhu celého hodnotícího období a přesně si vymezit, co bude obsahem jeho sdělení.

•

Vytvoření pozitivní atmosféry.

•

Sebehodnocení pracovníka – je důležité, aby svůj výkon ohodnotil i sám hodnocený, aby se s hodnotitelem mohli v závěru shodnout na kompromisu, přijatelném pro ně pro oba.

•

Uznání pozitivních výsledků hodnoceného.

•

Konkrétní popis negativních skutečností.

•

Zakončit pohovor přesně definovanými změnami v pracovníkově výkonu nebo chování.

•

Motivovat podřízeného do budoucna pozitivní skutečností.

Dle odborné publikace HRM musí hodnotící rozhovor být sladěný především s podnikovými cíli, tedy s misí, strategií a vizí podniku. Cíle by měli respektovat stávající kulturu a mít podporu vedení společnosti. Podstatná je tedy interní firemní komunikace neboli co, jak, kdy a proč se bude zavádět. Důležitá je také dobrá informovanost hodnotitelů, aby věděli, co je čeká a jak se na to mají připravit. Nejvíce podstatnou částí je ovšem umět zacházet s výstupy hodnocení. To znamená, že je společnost bude umět efektivně využít k motivaci nebo vzdělávání lidí. (Kalenda a Kazdová, 2010, s. 46) Hodnotící formulář Hodnotící formuláře zpravidla slouží jako příprava hodnotitele i hodnoceného na hodnotící rozhovor a jsou v něm zaznamenány výsledky hodnocení. Standardizace formulářů vede účastníky hodnocení k dodržení všech obsahových částí systematického hodnocení. Podoba formulářů zpravidla vzniká ve spolupráci personálního útvaru s managementem. Urban rozděluje formulář do čtyř základních oblastí, a to hodnocení osobních cílů za uplynulé období, hodnocení pracovního chování, shrnutí výsledků hodnocení a stanovení nových cílů. V případě využití sebehodnocení je vytvořen formulář i v této variantě. (Stýblo, Urban a Vyskokajová, 2007-2008, s. 272) 22

3.5 Externí personální marketing Tato oblast personálního marketingu se zabývá oslovováním nových kvalifikovaných zaměstnanců. Tento proces uskutečňuje například pomocí inzerce v místním či odborném tisku, pomocí personálních agentur nebo nabídkou pracovních míst na internetu. Všechny jmenované oblasti jsou ale plně řízeny personálním oddělením firmy a prezentace dobrého jména společnosti je zde řízenou aktivitou. Proto tedy u většiny případů bývá důležitější tzv. „WOM“, čili Word of mouth. V praxi tento termín znamená, že pokud stávající nebo bývalí zaměstnanci nebudou mít o společnosti, pro kterou pracují valné mínění a budou jej šířit dál, může to zničit veškerou snahu o dobrou pověst firmy jako zaměstnavatele. Proto by měl být personální marketing řízenou součástí strategie společnosti a být obsažen i v její celkové kultuře. (Přibyl, 2015)

3.5.1 Vyhledávání zaměstnanců Vyhledávání zaměstnanců se neobejde bez pravidelného průzkumu trhu práce. Aby byl tento průzkum efektivní, provádí se jedenkrát ročně, a to buď přímo samotnou organizací, nebo najatou externí společností. Analýza by měla poskytnout například informace o obyvatelstvu v regionu v produktivním věku, předpokládaném počtu absolventů vysokých a středním škol v daném roce, vývoji nezaměstnanosti v regionu nebo průměrném platovém ohodnocení určitých pozic. (Příručka Best Practice: Oblast řízení lidských zdrojů, 2012, s. 8) Jako první krok je důležité, aby si společnost uměla odpovědět na otázku, koho vlastně hledá. Tento problém ovšem snadno vyřeší kvalitně zpracovaný popis pracovního místa, který zahrnuje i kompetence, které jsou k jeho výkonu nezbytné a pomůže tak společnosti najít vhodného kandidáta. Výběr zaměstnanců Mezi základní techniky samotného výběru zaměstnanců patří výběrový rozhovor. Při této metodě je naprosto klíčová role tazatele, protože je to právě on, kdo vytváří emocionální atmosféru rozhovoru a také celý rozhovor řídí. Role uchazeče je naopak spíše pasivní, ale na druhou stranu o sobě může uchazeč vytvářet lživý obraz a prezentovat se před tazatelem v úplně odlišném úhlu, než ve skutečnosti. (Příručka Best Practice: Oblast řízení lidských zdrojů, 2012, s. 9) Dalším typem je behaviorální rozhovor neboli Behavioral Based Interview. Základní myšlenkou zde je fakt, že zaměstnanec se nejvíce pravděpodobně v určitých situacích bude 23

chovat tak, jak se již choval u svého předchozího zaměstnavatele. Pravdivost takového tvrzení je více než 55 %. (Příručka Best Practice: Oblast řízení lidských zdrojů, 2012, s. 12) Posledním, avšak neméně důležitým krokem je zaznamenat své hodnocení uchazeče. Tazatel by si měl také poznamenat, v jaké životní situaci se uchazeč nachází, jak na něj působil jeho vzhled a přiměřenost oblékání, způsob vyjadřování a neverbální komunikace nebo jak byl obecně na pohovor připraven. (Příručka Best Practice: Oblast řízení lidských zdrojů, 2012, s. 12,13)

3.5.2 Uvolňování zaměstnanců z firmy V dnešní době, kdy jsou některé organizace nuceny zejména v důsledku změn své hospodářské situace propouštět své zaměstnance, je péče a způsob propouštění těchto zaměstnanců důležitou vizitkou firmy. Právě protože propouštění pro nadbytečnost je nejvíce ožehavým problémem. Zaměstnanec jako takový se totiž ničím neprovinil, takže hlavní příčina jejich odchodu je pouze v tom, že organizace už jejich práci nepotřebuje, respektive jejich pracovní místo. Fluktuace může být, jak uvádí Branham pro firmu velice nákladnou položkou. Pro vyměření těchto nákladů je zapotřebí si uvědomit, že nejvíce firmy ohrožuje odchod těch zaměstnanců, kteří jsou pro firmu nenahraditelní a patří mezi nejvýkonnější pracovníky. (Branham, 2004, s. 10) Outplacement V posledních

letech

je

velice

populární

metoda

uvolňování

zaměstnanců

tzv. outplacementu. Je to pomoc a podpora lidem, kteří musí nedobrovolně opustit své zaměstnání. Ve své podstatě se tedy zaměstnavatel snaží usnadnit bývalému zaměstnanci přechod mezí původním zaměstnáním a nalezením nové práce a zároveň humánně a profesionálně přistupovat k propouštění zaměstnanců. Outplacement znamená umisťování propouštěných pracovníků mimo podnik. Jde o pomoc nadbytečným pracovníkům při hledání náhradního zaměstnání. Zahrnuje v sobě i pomoc poskytovanou jedincům, aby se pomocí různých konzultací vyrovnali s duševním otřesem způsobeným propuštěním, pomoc související se změnou kariéry a pracovních cílů a pomoc v podobě

inteligentních,

ale

citlivých

pokynů,

jak

těchto

cílů

dosáhnout.

(Armstrong, 1999, s. 496)

24

Zaměstnavatel může pomoci například se sestavením aktuálního životopisu, rekvalifikací nebo i s orientací na trhu práce. Většinou zaměstnavatel radí, jak postupovat při pohovoru a jak nejlépe prezentovat samu sebe a své dovednosti. (Morawitzová, 2012) Organizaci tento akt však ve skutečnosti pomůže mnohem více, než samotnému bývalému zaměstnanci. Jednak si zachová „tvář“ u stávajících zaměstnanců a může je tímto nadále motivovat k práci tím, že se zde mohou dočkat spravedlnosti a osobního přístupu. Dále si také nadále zachová dobrý vztah s propuštěnými zaměstnanci, kteří budou s největší pravděpodobností dále šířit jméno a dobrou pověst zaměstnavatele. (Morawitzová, 2012)

3.6 Marketing v personalistice Jako typicky marketingový nástroj, který se dá implementovat na problémy personálního marketingu, je například cyklus vztahu se zákazníkem. Je to nástroj přímého (direct) marketingu, který dokáže zvyšovat povědomí o značce a ovlivňovat postoje k ní. Jako povědomí o značce si zde lze představit povědomí o samotné organizaci jako potenciálním a atraktivním zaměstnavateli. Jak je viditelné na obrázku č. 4, cyklus probíhá ve čtyřech fázích: (Karlíček a Král, 2011, s. 82) 1. Identifikace tzv. perspektivních (prospects). V tomto případě se jedná o identifikaci potenciálních uchazečů o zaměstnání. 2. Dále jsou to zákazníci (customers), v marketingové terminologii jde tedy o ty, kteří alespoň jednou nakoupili produkt dané firmy. V případě personálního marketingu to jsou sice zaměstnanci společnosti, ale nejsou pro ni klíčovými. Ovšem to neznamená, že přístup organizace k nim by měl být nějak výrazně odlišný. 3. Dále to jsou vázaní zákazníci (bonded customer). Jsou to ti, kteří v dané produktové kategorii utrácení významné finanční prostředky. Cílem cyklu vztahu se zákazníkem je rozšíření této kategorie a také jejich udržení. 4. Poslední skupinou jsou tzv. ztracení zákazníci (lapsed customers). Zde je potřeba odlišit přirozenou ztrátu (odchod do důchodu) od těch, kteří záměrně přešli ke konkurenci.

25

Obrázek 4: Cyklus vztahu se zákazníkem

Zdroj: Karlíček a Král, 2011, s. 85

3.6.1 Marketingový mix v personalistice Marketingový mix, neboli 4P, nástroj hojně využívaný v marketingu, lze implementovat také na personální marketing. Je ale potřeba, dívat se na jednotlivá P poněkud odlišněji. (Spielmann, 2015) •

Produkt,

v personálním

zaměstnavatel

směňuje

marketingu,

je nabízená pracovní

s potenciálním

zaměstnancem

za

pozice, jeho

kterou

kvalifikaci

a dovednosti. •

Price, neboli cena, je protihodnota, kterou zaměstnavatel vyjadřuje, nakolik si cení nabízeného pracovního místa. Cenu uchazeč – „zákazník“ – zaplatí svými znalostmi, vzděláním, praxí atd.

•

Place, vyjadřuje v personálním marketingu místo výkonu práce.

•

Promotion, propagace, určuje veškeré komunikační kanály, pomocí kterých dostaneme informaci k cílovému zákazníkovi, tedy k uchazeči o pracovní místo.

Ke klasickému 4P modelu se v personálním marketingu řadí navíc následující faktory: (Spielmann, 2015) 26

•

People.

Lidský

faktor,

který

nejvíce

ovlivňuje

kandidáta

nastoupit

a setrvat v nabízené pracovní pozici. Je to právě komunikace a osobní působení, co dělá největší a velmi důležitý dojem. •

Process. Mezi procesy v personálním marketingu můžeme zahrnout nábor, proces přijímacího řízení nebo proces adaptace nového zaměstnance do pracovního prostředí.

Dohromady by všechny složky mixu měly tvořit tzv. synergický efekt, což znamená, že by měly být dostatečně vyvážené a žádná by neměla výrazně převyšovat ty ostatní. (Spielmann, 2015)

3.7 Employer Branding Úplně poprvé zazněl tento termín v roce 1990. Od té doby se dostal do podvědomí téměř každého personálního oddělení organizace. Důvod je prostý. Značka byla a je pro každého odedávna zárukou kvality. (Bednář a kol., 2013, s. 209) Zatímco personální marketing můžeme chápat jako budování značky společnosti, týkající se všeho, co firma dělá v souvislosti se zaměstnanci – jak se současnými, budoucími, tak i s těmi bývalými, Employer Branding je naopak zakořeněný ve zdánlivě nepodstatných detailech. Jde o šíření jména firmy na trhu práce, jak se daná firma zakoření v povědomí veřejnosti. V marketingové rovině můžeme říci, že to jsou faktory, které zvyšují hodnotu produktu nad rámec jeho funkčního užitku. Potenciální zaměstnanec si názor na značku společnosti jako zaměstnavatele udělá například již při přečtení inzerátu. Na utváření názoru mohou působit například barevná schémata, použití loga, fotografie a samozřejmě také slovo. (Menšík, 2015) Důležitý je zde tedy tzv. vizuál sdělení, kterým by firma měla upozornit na to, v čem je jedinečná oproti konkurenci. Jedná se například o sjednocení grafiky, loga, barev a stylu písma. Jednotnost působí seriózním a důvěryhodným dojmem. Kmenovou buňkou vizuálního sdělení je především barva. Každá barva v sobě nese jinou informaci, kterou předává budoucím i současným zaměstnancům, ale i zákazníkům o dané společnosti. V tabulce č. 2 jsou uvedeny některé příklady asociací spojených s barvami. (Menšík 2015)

27

Tabulka 2: Příklady asociací spojených s určitými barvami Žlutá

Používána na výstražných cedulích, podvědomě řazená jako varovná. Symbolizuje něhu, bezpečí a čistotu.

Bílá

Nepoužívá se jako barva loga, ale pouze pozadí.

Zelená

Spjata s přírodou (environmentální společnosti), vyjadřuje relaxaci a uklidnění. Symbol moudrosti a loajality. Firmy

Modrá

spojované s modrou barvou jsou považované za tradiční a stabilní. Vyjadřuje energii a sílu. Lidské oko ji má

Červená

tendenci zaznamenat jako první. Může podvědomě vyvolat pocit „STOP“. Vyvolává eleganci a sofistikovanost, působí

Černá

luxusně a exkluzivně. Pojí se ale i se smutkem a smrtí, proto se nedoporučuje používat pouze černou.

Zdroj: Menšík, 2015 Na utváření image značky se podílejí jak uchazeči, zaměstnanci, tak bývalí zaměstnanci. Měla by vyjadřovat, co pro firmu znamená vztah zaměstnanec – firma, co od sebe obě strany vyžadují a naopak co za to od sebe na oplátku dostanou. Důležitým pojmem v souvislosti s employer brandingem je tzv. brand experience. Budování značky na základě zkušeností zákazníka je jeden z možných přístupů brand managementu a z pohledu značky zaměstnavatele tomu není jinak. Jde o myšlenky, pocity a postoje spojované s danou značkou. Zákazník (uchazeč, zaměstnanec) přichází do styku se značkou na různých místech, různými způsoby a v různých kontextech. Tyto okamžiky se nazývají touchpoints, neboli zkušenostní body, které formují zákazníkův názor a postoj ke značce. (Menšík, 2015)

28

3.8 Shrnutí teoretické části V teoretické části bakalářské práce jsou popsány základní myšlenky a principy marketingu a marketingové komunikace. V následující kapitole je představen pojem public relations jakou jedna ze složek komunikačního mixu. Následující část definuje, co je to personální marketing a rozděluje jej na interní a externí personální marketing. V podkapitolách jsou vysvětleny pojmy jako odměňování zaměstnanců, motivace, vzděláván´, vyhledávání nových zaměstnanců či jejich uvolňování ze společnosti. Dále je v teoretické části bakalářské práce uvedeno a popsáno spojení personalistiky a marketingu. Poznatky z teoretická části bakalářské práce byly použity a dále zpracovány jako podklady k praktické části bakalářské práce.

29

4 PRAKTICKÁ ČÁST 4.1 Představení koncernu PEGAS Koncern PEGAS je jedním z předních evropských výrobců netkaných textilií. PEGAS dodává svým zákazníkům textilie na bázi polypropylenu a polyetylenu pro účely výroby jednorázových hygienických produktů (jako jsou dětské pleny, výrobky pro inkontinenci dospělých a dámské hygienické výrobky) a dále v menší míře do stavebnictví, zemědělství a pro lékařské aplikace. Od svého založení v roce 1990 se PEGAS za více než dvacet let stal největším výrobcem netkaných spunmelt textilií v Evropě, měřeno výrobní kapacitou v tunách. PEGAS v současné době provozuje devět výrobních linek ve třech výrobních závodech. Celková výrobní kapacita Koncernu je přibližně 110 000 tun netkaných textilií za rok. (PEGAS NONWOVENS s.r.o., c2014) PEGAS se skládá z holdingové společnosti v Lucemburku PEGAS NONWOVENS SA a čtyř provozních společností PEGAS NONWOVENS s.r.o., PEGAS-NT a.s., PEGAS - NW a.s. a PEGAS – NS a.s.; všechny se sídlem v České republice. Dále byla v rámci zahájení zahraniční expanze v roce 2010 založena společnost PEGAS NONWOVENS International s.r.o. a v červnu 2011 společnost PEGAS NONWOVENS EGYPT LLC, jež realizovala investice do výrobních kapacit v Egyptě. PEGAS zaměstnává téměř 600 lidí. Výkonné vedení Koncernu má sídlo ve Znojmě – Přímětická 86. Zde pracuje výkonné vedení Koncernu (Senior Management a Management) ve struktuře generální ředitel, odborní ředitelé, personální ředitelka a jejich úseky: technický, výrobní, ekonomický a personální. Výrobní, logistická a testovací činnost je realizována v závodech v Bučovicích, Znojmě – Příměticích a 6th October City. V závodě Přímětice má také sídlo technický rozvoj společnosti a útvar řízení jakosti. (PEGAS NONWOVENS s.r.o., c2014) Níže na obrázku č. 5 je uveden vizuál loga koncernu PEGAS. Skládá se z červeného okřídleného koně, tzv.pegas, a černého textu v bílém poli.

30

Obrázek 5: Logo koncernu Pegas

Zdroj: PEGAS NONWOVENS s.r.o., c2014

4.1.1 Historie společnosti Výroba netkaných textilií byla zahájena v Bučovicích v roce 1992, kdy byla dokončena výstavba 1. výrobní linky. Od I. čtvrtletí 1996 byla uvedena do provozu 2. výrobní linka. Výstavba 3. výrobní linky byla dokončena v roce 1998. V bučovickém závodě se provádí také další zpracování netkaných textilií určených pro zemědělství. V závodě Znojmo – Přímětice realizovala 100%-ní dceřiná společnost PEGAS - DS a.s., která byla založena v březnu 1999, výstavbu dvou výrobních a jedné skladovací haly a do provozu byly uvedeny dvě výrobní linky na výrobu netkaných textilií (linka č. 5 v r. 1999 a č. 7 v r. 2001). Další 100%-ní dceřiná společnost s názvem PEGAS-NT a.s. realizovala v roce 2004 výstavbu jedné výrobní a jedné skladovací haly na závodě v Příměticích a zprovoznila zde výrobní linku č. 8. (PEGAS NONWOVENS s.r.o., c2014) V roce 2005 byla založena nová dceřiná společnost pod názvem PEGAS - NW a.s. Tato společnost

vybudovala

výrobní

a

skladovací

hala

pro

linku

s číslem

9, která byla úspěšně spuštěna do provozu na podzim roku 2007. V roce 2007 byla založena dceřiná společnost s názvem PEGAS - NS a.s., jež vybudovala výrobní halu pro linku s číslem 10, která byla úspěšně spuštěna do provozu ve druhé polovině roku 2011. (PEGAS NONWOVENS s.r.o., c2014) V rámci zahájení zahraniční expanze Koncern založil v roce 2010 společnost PEGAS NONWOVENS International s.r.o. V roce 2011 zanikla společnost PEGAS – DS a.s. a to v důsledku fúze sloučením se společností PEGAS NONWOVENS s.r.o., jakožto společností nástupnickou. Současně byla založena nová společnost pod názvem PEGAS NONWOVENS EGYPT LLC, která v roce 2013 dokončila výstavbu výrobního závodu v Egyptě. (PEGAS NONWOVENS s.r.o., c2014)

31

Obrázek 6: Současná organizační struktura koncernu Pegas

Zdroj: PEGAS NONWOVENS s.r.o., c2014

4.1.2 Politika společnosti Společnost se opírá o zavedený systém QMS a EMS, jehož zásady a principy obsahují následující body: (PEGAS NONWOVENS s.r.o., c2014) •

Respektujeme zákazníka, respektujeme životní prostředí o PEGAS udržuje úzké vztahy se zákazníky a díky tomu je schopen pružně reagovat na jejich poptávku. Dále je také díky respektování zavedených enviromentálních norem schopen garantovat zdravotně a ekologicky nezávadné produkty.

•

Na prvním místě je kvalita výrobků a ochrana životního prostředí o

Kvalita výrobků a kvalita životního prostředí je věcí každého zaměstnance Koncernu PEGAS.

•

Hospodárnost a efektivita o Koncern PEGAS rozvíjí s dodavateli spolupráci na úrovni partnerských vztahů. Přijímá opatření, které umožňují snižovat náklady, zamezit všem formám plýtvání, využívat prakticky bezodpadového hospodaření a tím zároveň v co největší míře chránit životní prostředí. Trvale hledá možnosti snižování spotřeby elektrické energie, plynu, vody, a minimalizace obalových materiálů.

•

Zaměstnanci Koncernu PEGAS

32

o Koncern PEGAS si váží tvořivých a profesionálně zdatných zaměstnanců. Jejich motivací k produktivní a dobře odvedené práci vytváří předpoklady pro neustálé zlepšování jeho managementu jakosti a environmentálního managementu. U všech zaměstnanců zajišťuje jejich trvalý rozvoj a to jak v jejich odborné způsobilosti, tak i ve znalostech z oblasti systému jakosti a environmentu. •

Veřejné zájmy o Neustálým zlepšováním environmentálního systému zvyšuje PEGAS prevenci možného znečištění životního prostředí. Pomocí tohoto zlepšování a díky dodržování všech příslušných obecně závazných právních norem z oblasti životního prostředí zabezpečuje, aby ho svou činností v co nejmenší míře zatěžoval. Posiluje otevřený přístup a dialog se zaměstnanci, veřejností a ostatními zainteresovanými stranami přijímáním a reagováním na jejich potřeby.

•

Investoři o Koncern PEGAS si je plně vědomi zodpovědnosti vůči investorům a podílníkům a svou činností chce vytvářet podmínky pro zajištění trvale udržitelné úspěšnosti organizace. Finanční výsledky a prezentace pro investory

jsou

nedílnou

součástí

internetových

stránek

PEGASU

www.pegas.cz.

4.1.3 Hodnoty koncernu PEGAS PEGAS bere svoji společenskou zodpovědnost velmi vážně. Snaží se o dodržování základních principů společensko – sociální odpovědnosti. Chovat se lépe k lidem i okolnímu prostředí je jedním z jejich vědomě vytýčených cílů. PEGAS se snaží dobrovolně zvyšovat sociální standardy nad zákonnou úroveň, zlepšuje pracovní podmínky a bezpečnost práce zaměstnanců, provádí další nepovinné investice do lidského kapitálu atd. Úplnou samozřejmostí jsou standardní postupy při náboru nových pracovníků, nediskriminační chování vůči menšinám a informování zaměstnanců o podnikových záležitostech.

33

Vztahy mezi společností a jejími zaměstnanci upravuje zákoník práce a pracovní řád. Platné zákony, pracovní právo i další organizační procesy v Koncernu PEGAS vylučují jakoukoliv diskriminaci z hlediska pohlaví, vyznání, etnického původu i dalších aspektů. V interních předpisech je zakotven mzdový systém, zásady sociální politiky, systém hodnocení a vzdělávání; jsou zde sjednána pravidla pro pracovní dobu, zásady spolupráce v oblasti bezpečnosti práce a požární ochrany. K těmto směrnicím mají přístup všichni zaměstnanci na interní počítačové síti. 4.1.3.1 Udržitelnost (Sustainability) Dlouhodobá udržitelnost neboli sustainability je v poslední době oblíbeným pojmem a měla by být zahrnuta v koncepci každé společnosti. V rámci udržitelnosti se v obecné rovině hovoří především o třech základních bodech: finanční, environmentální a sociální. Tato práce se zaměří na udržitelnost sociální. V praxi se jedná o to, aby se společnost zaměřila na společenskou odpovědnost a dlouhodobou udržitelnost jako na součást celkové strategie. Protože koncern PEGAS si tuto skutečnost uvědomuje a již nyní jsou takové hodnoty jako rovné příležitosti, nediskriminační chování, dodržování environmentálních norem a bezpečnost práce a požární ochrany samozřejmostí, tato práce se zaměří na udržitelnost z pohledu zaměstnanců a lidí, kteří žijí v okolí Znojemského regionu, kde koncern především působí.

4.2 Analýza potřebnosti projektu „Dobrý soused“ Chovat se lépe k lidem i okolnímu prostředí je idea, která je v souladu s hodnotami koncernu. Jedním z klíčových bodů politiky koncernu jsou jeho zaměstnanci, a proto by bylo příhodné, aby právě oni a jejich rodiny byly v hledáčku společnosti na prvním místě. Jelikož současnou PR aktivitou koncernu je podpora projektů souvisejících s dětmi jakožto konečnými uživateli výrobků Pegasu (např. podpora Dětského centra, Volejbalového klubu, Zlínského filmového festivalu), navrhuji, aby se projekt nadále nesl ve stejném duchu a nenarušil tak stávající PR strategii. Pokud se tedy tato práce zaměří na zaměstnance koncernu a jeho okolí včetně výše zmíněné podmínky podpory obecně dětí, jako optimální možnost se jeví sponzoring mateřských a základních škol ve Znojemském regionu. Jestliže koncern využije své ekonomické prosperity a tyto školské instituce podpoří, bude tak kladně působit jak na své zaměstnance, tak na ostatní obyvatele regionu.

34

Tato sponzorská aktivita by byla zahrnuta do koncepce dlouhodobě udržitelného rozvoje pod názvem projektu „Dobrý soused“. V tabulce níže jsou uvedeny hodnoty sdílené koncernem PEGAS. Spolu s hodnotami je v tabulce také uvedeno, na základě čeho byl vybrán právě tento projekt.

Tabulka 3: Propojenost projektu s hodnotami koncernu HODNOTA KONCERNU • Nadstandardní

péče

a

DŮVOD zájem

• Většina dětí zaměstnanců navštěvuje buď MŠ, nebo ZŠ

o zaměstnance • Strategie sociální odpovědnosti

• Projekt lze do stávající strategie podpory dětí obecně snadno zařadit

• Vize dlouhodobé udržitelnosti

• Projekt

má

z hlediska

PR

dlouhodobý charakter

Zdroj: Práce autorky

4.2.1 Analýza stakeholderů koncernu PEGAS Jedná se o analýzu vlivu zainteresovaných stran. Hlavním cílem je nalézt klíčové skupiny, které mají největší zájem a vliv na určitý projekt. Při této analýze se často využívá metody matice zájmu a moci zainteresovaných stran. V jednotlivých kvadrantech matice jsou zobrazené zájmové skupiny podle míry jejich vlivu a zájmu na realizaci určitého projektu. Metoda také ukazuje, jaký vztah je potřeba s určitou skupinou udržovat a jaký postoj je dobré vůči ní zaujmout.

35

Tabulka 4: Matice zájmu a moci stakeholderů koncernu Pegas

ÚROVEŇ ZÁJMU nízká

vysoká

• Studenti

• Lidé, žijící v okolí koncernu

• Bývalí zaměstnanci

• Rodina zaměstnanců

• Koncový uživatelé

• Vlastníci akcií koncernu

výrobků Pegas - děti

• Instituce veřejného sektoru – MŠ, ZŠ • Zákazníci – drobní odběratelé • Dodavatelé drobných služeb

malá

• Rodiče na mateřské dovolené

• Stát

• Senior management koncernu

• Místní samospráva

• Investoři

• Evropská Unie

• Klíčový zákazníci – pravidelní

• Jihomoravský kraj

většinový odběratelé • Zaměstnanci koncernu • Veřejnost • Dodavatelé výrobních surovin • Rodiče koncových uživatelů

velká

MOC

výrobků Pegas • Konkurenční firmy jako zaměstnavatelé ve Znojmě

Zdroj: Práce autorky

36

4.2.2 Hodnocení analýzy stakeholderů Dle tabulky výše je zřejmé, že je v zájmu koncernu PEGAS udržovat dobré vztahy jak se zaměstnanci, tak s veřejností. Tyto skupiny jsou úzce provázané, protože jak spokojenost, tak nespokojenost zaměstnanců se na názoru veřejnosti určitě promítne. Další zájmové skupiny, které koncern nemohou nijak markantně ovlivnit, ale je v jeho zájmu s nimi udržovat kladný vztah, jsou lidé žijící v regionu, kde se koncern nachází a rodina zaměstnanců. S touto zájmovou skupinou souvisí další, a to mateřské a základní školy v regionu. Jelikož valná většina obyvatel Znojemského regionu (a z nich i zaměstnanci koncernu PEGAS) mají umístěné dítě nebo děti v určité instituci veřejného sektoru, čili v mateřské nebo základní škole, bylo by dobré tyto instituce podporovat. Aktivity, které by souvisely s podporou výše uvedených aktivit, jsou navíc v souladu se společenskou odpovědností koncernu PEGAS.

4.3 Návrh projektu „Dobrý soused“ Projekt by byl realizován v rámci koncepce dlouhodobě udržitelného rozvoje a společenské odpovědnosti koncernu Pegas. Cílem projektu je rozdělit sponzorský dar ve výši 2 000 000 Kč mateřským a základním školám. Projekt bude probíhat formou písemné výzvy, která bude zasláno kompetentním zaměstnancům MŠ a ZŠ, které se nachází ve městě Znojmě a jeho okrese. Okresem se rozumí přilehlé části města: Dobšice, Nový Šaldorf, Přímětice a Únanov. Součástí písemné výzvy zasílané MŠ a ZŠ budou průvodní dopis, zadávací formulář, pravidla a hodnocení výzvy. Princip projektu spočívá v tom, že MŠ a ZŠ vyplní zadávací formulář, který následně zašlou zpět na adresu koncernu Pegas. Senior management koncernu, tedy jeho vrcholové vedení, formuláře vyhodnotí v souladu s pravidly hodnocení a o výsledcích bude dané instituce informovat. Pomocí formulářů vrcholové vedení koncernu rozhodne, mezi které instituce bude sponzorský dar rozdělen. Pokud to vedení uzná za vhodné, může být cílová částka rozdělena mezi všechny zúčastněné instituce.

37

4.3.1 Zájmové skupiny projektu Důvodem zvolení právě podpory MŠ a ZŠ ve městě Znojmě je propojení primární zájmové skupiny, tedy dětí jakožto koncových uživatelů výrobků koncernu Pegas a sekundární zájmové skupiny, jejich rodičů. Protože je koncern Pegas jedním z největších zaměstnavatelů (ve městě Znojmě je to řádově 400 zaměstnanců) je více než pravděpodobné, že zaměstnanci koncernu tvoří právě sekundární zájmovou skupinu tohoto projektu. V takovémto případě by koncern podporou ZŠ a MŠ získal u svých zaměstnanců, ale i lidí žijících v okolí působení koncernu nemalé sympatie a jejich přízeň. Zaměstnanci by měli větší zájem pracovat pro společnost, která nepodporuje pouze svoje zaměstnance, ale i jejich rodiny a byly by tak více motivováni k efektivní práci. Tímto projektem si tak koncern může vylepšit pověst a značku zaměstnavatele ve městě Znojmě a okolí.

4.3.2 Pravidla výzvy Jak již bylo zmíněno, výzvy se mohou zúčastnit MŠ a ZŠ, které se nachází ve Znojmě a jeho okrese. Z cílové částky je doporučený limit na jednu instituci 100 000 Kč plus 20 000 Kč činí tolerovaná odchylka. V případě, že nebudou vybrané všechny přihlášené organizace, může se limit navýšit tak, aby celkově rozdělená částka činila 2 000 000 Kč. Instituce nesmí finanční dar použít na mzdy zaměstnanců a režijní náklady. Naopak podporovanými aktivitami jsou projekty na vzdělávání a rozvoj dětí, zážitkové výlety, poznávací exkurze, modernizace, případně rekonstrukce objektu a jeho okolí. Koncern Pegas, jako zadavatel výzvy, nabídne pomoc při finální fázi realizace institucím, kterým bude dar poskytnut. Je tomu tak ze dvou důvodů. Jednak, že zaměstnanci institucí nemusí být obeznámeni s potřebnou administrativou a potom také proto, aby si koncern ověřil, kam peníze reálně směřují. V ideálním případě sám vybere vhodného dodavatele služeb nebo zboží. Z důvodu, že organizací projektu „Dobrý soused“ bude pověřena autorka této práce, jakožto zaměstnanec koncernu Pegas, neplynou tak z těchto doprovodných aktivit koncernu žádné výdaje třetím osobám.

38

Instituce se tak na tuto kontaktní osobu mohou obrátit s prosbou o pomoc už při vyplňování zadávacího formuláře.

4.3.3 Hodnocení výzvy Vyplněné zadávací formuláře, které budou odeslané na adresu koncernu (buď poštou nebo elektronicky) se hodnotí pomocí hodnotící tabulky. V ní jsou uvedená kritéria jako například splnění finančního limitu, potřebnost projektu, míra souladu s podporovanými aktivitami nebo zda by projekt nenarušil koncernem sdílené hodnoty. K uvedeným kritériím, která jsou popsána v tabulce č.5, každý ze členů senior managementu koncernu Pegas uvede počet bodů a důvod, proč zvolil právě takový počet. Posléze budou body sečteny a hodnotící tabulky budou sloužit jako podkladový materiál pro rozhodování vrcholového vedení koncernu. Tabulka 5: Návrh hodnotící tabulky pro senior management koncernu Pegas Kritéria

Počet bodů (max. 10)

Důvod pro zvolený počet bodů

Projekt je svým zaměřením v souladu s cíli a podporovanými aktivitami výzvy Projekt respektuje limity výdajů (max. odchylka 20 000 Kč) Výsledky projektu jsou udržitelné Projekt nemá negativní vliv na žádnou ze sdílených hodnot společnosti zadavatele (diskriminace, neohrožuje životního prostředí, podporuje sociální rozvoj) Potřebnost realizace projektu je odůvodněná Žádost o sponzorský dar byla podána písemně (poštou nebo elektronicky na uvedené adresy)

Zdroj: Práce autorky

39

Zadávací formuláře a tabulky mají posoudit relevantnost udělení sponzorského daru daným organizacím. Rozhodne-li se však vedení koncernu sponzorský dar udělit všem přihlášeným institucím, nehledě na počet bodů a konečné pořadí, je to v jeho plné kompetenci.

4.3.4 Propagace projektu „Dobrý soused“ Jakmile bude ukončena realizace výzvy, proběhne fáze, kdy bude veřejnost informována, že byl projekt „Dobrý soused“ uskutečněn. Aby o tomto projektu věděla i široká veřejnost je důležité z hlediska upevnění PR koncernu, ale také dobré pověsti a image firmy. Tento krok bude probíhat v několika oblastech. Článek v místním tisku Zde se nabízejí dvě varianty, jak tento typ propagace pojmout. První variantou je nabídnout místnímu tisku (Znojemské listy a Znojemský týden) rozhovor s kompetentní osobou koncernu Pegas a také s vybranou osobou ze ZŠ a MŠ. Na základě tohoto rozhovoru místní tisk vydá tiskovou zprávu o této sponzoringové akci Pegasu. Druhou, více nákladnou variantou je, aby koncern zadal sepsání PR článku odborníkovi. Zde se sazba pohybuje v průměru 1 000 Kč na hodinu. Poplatek za umístění takového článku do novin (konkrétně Znojemský týden) je 10 000 Kč. V případě, že by práce na sepsání článku trvala 5 hodin, budou celkové náklady 15 000 Kč. Informační cedule s logem Další možností, jak může dát Pegas vědět veřejnosti o svých podpůrných aktivitách je umístit viditelné informační cedule ke každému sponzorovaného objektu MŠ nebo ZŠ. Na ceduli by bylo vyobrazeno logo koncernu a text informující o tom, že Pegas se podílel na rozvoji a podpoře dětí právě této instituce. Cedule by musela být umístěna tak, aby text byl dobře viditelný i pro kolemjdoucí z ulice. Cena za ceduli o rozměrech 1 x 2 m včetně potisku je v průměru 1 500 Kč. V případě, že obdarovány budou všechny instituce, bude vytvořeno 16 takových cedulí. Dohromady náklady na tento typ propagace činí 24 000 Kč. Grafický návrh cedule je zobrazen na níže uvedeném obrázku.

40

Obrázek 7: Grafický návrh informační cedule

NAŠE NOVÉ HŘIŠTĚ VZNIKLO DÍKY FIRMĚ PEGAS

Zdroj: Práce autorky V tabulce č. 6 je uvedeno, kolik by stála propagace projektu, pokud by se koncern rozhodnul zaplatit odborníkovi za sepsání PR článku a museli by se vyrobit informační cedule pro všechny zúčastněné instituce. Tabulka 6: Souhrn nejvyšších možných nákladů na propagaci Složka Napsání a umístění PR článku v místním tisku

Částka v Kč 15 000,-

Informační cedule

24 000,-

CELKEM

39 000,-

Zdroj: Práce autorky

Zmínka o projektu na firemní akci Den Pegasu Koncern každoročně pořádá pro své zaměstnance den dětí. Svými atrakcemi je věnován především dětem, a proto by bylo příhodné, kdyby se právě zde zmínilo vedení společnosti o plánovaném uskutečnění (popřípadě realizaci) projektu „Dobrý soused“ a zmínit jeho přínosy pro MŠ a ZŠ. Zaměstnanci, kteří o tomto záměru doposud nevěděli, se tak o tomto projektu dozví na pravém místě.

41

4.3.5 SWOT analýza projektu „Dobrý soused“ Silné stránky •

Zlepšení mínění zaměstnanců o zaměstnavateli.

•

Pomoc tam, kde je to potřebné.

•

Kvalitní materiál pro upevnění PR koncernu.

•

Návaznost na nynější sponzorské aktivity.

•

Provázanost s hodnotami koncernu.

•

Aktivita, která má dlouhodobý účinek, co se týče působení na mínění veřejnosti.

•

Snaha rozdělit sponzorský dar mezi všechny školské instituce ze Znojma a jeho okresu.

•

Organizátor projektu je připraven nabídnout pomoc školským institucím při zpracovávání výzvy.

•

Koncern Pegas, zadavatel projektu, se bude podílet spolu s vybranými organizacemi na konečné fázi projektu, čili bude dohlížet na správné užití finančních prostředků. Organizacím pomůže s výběrem správného dodavatele a zároveň si pohlídá, že obnos poputuje do správných rukou.

•

Koncern každoročně pořádá kulturní akci pro děti svých zaměstnanců, kde může zaměstnancům

prezentovat

myšlenku

tohoto

projektu

v rámci

motivace

zaměstnanců. Slabé stránky •

Soustředění projektu pouze do města Znojma a jeho okresu. Tento projekt nebude mít takový efekt pro zaměstnance koncernu, kteří dojíždějí a mají umístěné dítě v mateřské nebo základní škole v místě bydliště (mimo Znojmo).

Příležitosti •

Ekonomická prosperita koncernu.

•

Ve většině školských institucí je finanční pomoc vítána.

•

Místní tisk bude chtít informovat o takovémto projektu občany, takže společnost toho může využít jako dalšího kroku sebeprezentace. 42

•

Hodnotu sponzorského daru lze odečíst od základu daně, jelikož za jeho darování společnost nedostane žádnou protihodnotu a jedná se o financování školských zařízení na území České republiky.

Hrozby •

Riziko, že se myšlenka projektu mine účinkem. V případě, že některé školské instituci nebude přidělen žádný sponzorský dar, může dojít ke spekulacím veřejnosti, zda bylo hodnocení projektu objektivní.

•

Riziko, že ředitelé a ředitelky institucí neporozumí zadání výzvy.

4.3.6 Komparace s konkurenty Ostatní zaměstnavatel ve Znojmě, který může svojí velikostí konkurovat koncernu Pegas je například firma LaufenCZ. Zaměstnanecké benefity jako příspěvek na stravování, rekreaci, penzijní spoření nebo bezúročnou půjčku má firma LaufenCZ totožné s koncernem Pegas. I firma LaufenCZ se podílela na podobném projektu, jako zde navrhovaný projekt „Dobrý soused“, ovšem šlo pouze o spoluúčast na sponzorování nových sociálek ZŠ Pražská ve Znojmě spolu s městem Znojmem, které tento projekt z větší části zafinancovalo. Firma LaufenCZ poskytla pouze materiál. Šlo tedy o menší projekt, ne tak finančně náročný jako by byl projekt „Dobrý soused“, ale na druhou stranu je nutno říci, že zmínka o této sponzorské aktivitě firmy LaufenCZ se objevila pouze na internetových stránkách města Znojma, takže jak veřejnost, tak zaměstnanci neměli mnoho šancí se o tomto dobročinném kroku dozvědět. Navíc firma LaufenCZ nepořádá žádnou každoroční akci pro zaměstnance a jejich děti v takovém rozsahu, jak ji uskutečňuje koncern Pegas. Díky tomuto má tak možnost prezentovat myšlenku projektu přímo svým zaměstnancům. Obecně lze tedy říci, že co se týče balíčku benefitů, jsou na tom srovnávané společnosti obdobně, ale rozsahem projektu „Dobrý soused“ by se koncern Pegas dostal do oblasti, kam se to ještě nepodařilo žádnému zaměstnavateli ve Znojmě.

43

4.3.7 Finanční rozpočet projektu „Dobrý soused“ Vzhledem k povaze projektu koncern neočekává žádný zisk ve formě hmotných příjmů. Ty zde supluje fakt, že díky tomuto projektu si firma upevní pověst dobrého zaměstnavatele jak z pohledu zaměstnanců, tak z pohledu okolí. 4.3.7.1 Náklady projektu • Náklady na osobu (zaměstnanec zadavatele) organizující zadání a průběh výzvy jsou popsány v tabulce č. 7

Tabulka 7: Náklady na osobu organizující výzvu Složka

Částka v Kč

Základní hrubá mzda za měsíc

16 396,-

Zdravotní pojištění za měsíc

2 416,-

Sociální pojištění za měsíc

5 575,-

CELKEM

24 387,-

Zdroj: Práce autorky • Čas osoby organizující zadání a průběh výzvy. Zaměstnanec bude na projektu pracovat v průběhu pracovní doby, nehledě na to, že tato činnost není jeho standardní pracovní náplní. Společnost tak může být vedlejsí náklady ve formě ušlého zisku, pokud zaměstnanec na úkor organizace výzvy zanedbá své běžné pracovní povinnosti. • Čas senior managementu, který se podílí na hodnocení zadávacích formulářů výzvy • Náklady na propagaci projektu - 34 000 Kč • Náklady na sepsání smlouvy o dílo právníkem • Přímé náklady na samotný sponzorský dar - 2 000 000,- Kč

44

Tabulka 8: Celkové náklady na realizaci projektu „Dobrý soused“ Složka Mzda za zaměstnance organizujícího průběh výzvy za předpokládané období 5 měsíců

Částka v Kč 121 935,-

Náklady na propagaci

34 000,-

Náklady na sponzorský dar

2 000 000,-

CELKEM

2 155 935,-

Zdroj: Práce autorky

4.3.8 Očekávané přínosy projektu Jedním z očekávaných přínosů je upevnění mínění veřejnosti o koncernu Pegas. Protože již nyní je veřejnost informována o projektech koncernu, jako je například podpora Dětského centra ve Znojmě, půjde v tomto případě o ucelení celkového dojmu, který se snaží koncern vytvořit. Fakt, že projekt zapadá do celkové koncepce a strategie toho, jak se koncern prezentuje veřejnosti je dalším nesporným přínosem. Dále je to také skutečnost, že tímto projektem koncern nepřímo podpoří své zaměstnance, a to pomocí podpory jejich dětí, navštěvující MŠ nebo ZŠ ve Znojmě. Zaměstnanci tak budou více motivování odvádět efektivní a požadované pracovní výkony a budou příznivěji nakloněni svému zaměstnavateli. Výzvu bude spravovat jak organizačně tak administrativně autorka této práce, která je zároveň zaměstnancem koncernu Pegas. Náklady na její mzdu jsou tak nepřímým nákladem tohoto projektu, protože mzda je jí vyplácena měsíčně nehledě na skutečnost, zda projekt „Dobrý soused“ bude realizován či nikoliv. Mezi další přínosy patří i to, že si koncern může hodnotu sponzorského daru odečíst od základu daně. Veškeré přínosy projektu pro koncern Pegas jsou shrnuty v přehledné tabulce.

45

Tabulka 9: Očekávané přínosy projektu „Dobrý soused“ PŘÍNOSY PROJEKTU PRO KONCERN PEGAS

•

Upevnění mínění veřejnosti o koncernu

•

Projekt jako součást strategie společenské odpovědnosti koncernu

•

Projekt navazuje na součastné sponzoringové aktivity koncernu

•

Nepřímá podpora zaměstnanců koncernu, zvýšení jejich motivace

•

Snížení nákladů díky faktu, že výzvu vytvořila a bude ji dále spravovat autorka práce, zaměstnanec koncernu

•

Koncern nemusí najímat třetí osobu pro vytvoření a zpracování výzvy

•

Možnost odečíst si hodnotu daru ze základu daně

Zdroj: Práce autorky

4.3.9 Vyhodnocení projektu I když náklady na realizaci projektu jsou nemalé, aby měly účinný efekt, je třeba investovat alespoň částku, která je uvedena v této práci. Když společnost využije období ekonomické prosperity, tato investice do mínění veřejnosti bude signifikantní. Tento projekt celkově vystihuje a podtrhává hodnoty, které koncern sdílí a má možnost se tak prezentovat jako dobrý soused svým zaměstnancům i svému okolí.

46

5 ZÁVĚR

Cílem bakalářské práce bylo zanalyzovat zájmové skupiny konkrétní společnosti a navrhnout projekt v rámci personálního marketingu, který by byl provázaný s těmito skupinami, působil kladně na zaměstnance společnosti a zároveň upevnil mínění veřejnosti o koncernu jako zaměstnavateli. Společností, pro kterou byl projekt navržen, je jedním z předních zaměstnavatelů na Znojemsku a jmenuje se PEGAS NONWOVENS s.r.o. V rámci praktické části bakalářské práce byly nejprve zjištěny a popsány hodnoty, které koncern Pegas sdílí. Poté byla zhotovena analýza stakeholderů koncernu Pegas, na základě které byly zjištěny jeho zájmové skupiny a jejich sdílené hodnoty. V souladu s těmito hodnotami a již zavedenou PR strategií koncernu byl navržen sponzoringový projekt na podporu MŠ a ZŠ ve městě Znojmě a jeho okrese. Tento projekt byl vytvořen za účelem podpory dětí a zároveň jejich rodičů. Protože je koncern Pegas jedním z největších zaměstnavatelů ve městě Znojmě, je veliká pravděpodobnost, že rodiče dětí jsou zároveň zaměstnanci koncernu. Projekt byl zpracován formou výzvy, kde jako zadavatel figuruje koncern Pegas. Projekt s názvem „Dobrý soused“ byl zpracován včetně administrativních náležitostí výzvy (zadávací formulář, hodnotící formulář). K projektu byl vytvořen soubor pravidel a pravidel hodnocení výzvy. Součástí zpracování projektu jsou i jeho propagace, SWOT analýza a finanční rozpočet. Práce také zmiňuje komparaci obdobného projektu s konkurenčním zaměstnavatelem ve Znojmě. Ačkoliv náklady na realizaci jsou nemalé, aby byl projekt signifikantní je potřeba investovat minimálně částku, která je uvedena v této práci. V závěru projektu jsou shrnuty jeho přínosy pro koncern Pegas. Hlavním přínosem je, že projekt celkově vystihuje a podtrhává hodnoty, které společnost sdílí a má možnost se takto prezentovat jako dobrý soused svým zaměstnancům i svému okolí.

47

6 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

ARMSTRONG, M., 1999. Personální management, 1. vyd. Praha: Grada, 968 s. ISBN 80-7169614-5 ARMSTRONG, M., 2009. Odměňování pracovníků - Jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku, 1. vyd. Praha: Grada, 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2 BEDNÁŘ, V. a kol., 2013. Sociální vztahy v organizaci a jejich management, 1. vyd. Praha: Grada, ISBN 978-80-247-4211-3 BRANHAM, Leigh., 2004. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. 1.vyd. Brno: Computer Press, 328 s. ISBN 80-251-0223-7 FTOREK, J., 2010, Public relations a politika, 1. vyd. Praha: Grada, 192 s. ISBN 97880-247-3376-0 HORSKÁ, V., 2009. Koučování ve školní praxi, 1. vyd. Praha: Grada, 176 s. ISBN 97880-247-2450-8 KARLÍČEK, M. a KRÁL, P., 2011. Marketingová komunikace, 1. vyd. Praha: Grada, 224 s. ISBN 978-80-247-3541-2 KASPER, H. a MAYRHOFER, W., 2005. Personální management, řízení, organizace, 1. vyd. Praha: Linde, ISBN 80-86131-573 KOPECKÝ, L., 2013. Public Relations, 1. vyd. Praha: Grada, 240 s. ISBN 978-80-2474229-8 KOTLER, P., 2003. Marketing od A do Z, 1. vyd. Praha: Management Press, 208 s. ISBN 80-7261-082-1 KOTLER, P. a KELLER K. L., 2007. Marketing Management, 12. vyd. Praha: Grada, 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5 KOUBEK, J., 2003. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, 3. vyd. Praha: Management Press, 368 s. ISBN 978-80-7261-033-3 PLAMÍNEK, J., 2008. Vedení lidí, týmů a firem, 3. vyd. Praha: Grada, 208 s. ISBN 97880-247-2448-5 PŘIKRYLOVÁ J. a JAHODOVÁ H., 2010. Moderní marketingová komunikace, 1. vyd. Praha:Grada, 320 s. ISBN 978-80-247-3622-8 48

TOMEK, G. a VÁVROVÁ, J., 2004. Střety marketingu, uplatnění principu marketingu ve firemní praxi, 1. Vyd. Praha: C. H. Beck, 216 s. ISBN 80-7179-887-8 SMITH, P., BERRY, CH. a PULFORD, A., 1997. Strategic Marketing Communications, 1. vyd. London, 320 s. ISBN 0 7494 2918 6 STÝBLO, J., URBAN J., VYSKOKAJOVÁ M., 2007. Personalistika 2007-2008, 1.vyd. Praha: ASPI, 897 s. ISBN 978-80-7357-239-6 ŠIKÝŘ, M., 2004. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů, 1. vyd. Praha: Grada, 200 s. ISBN 978-80-247-5212-9 KALENDA V. a KAZDOVÁ A., 2010. Pravidelné hodnocení je motivující rituál. HRM: Human Resources Management. roč. 6, č. 4, 89 s. ISSN 1801-4690 MENŠÍK, T., 15.3.2015, Personální marketing vs. Employer branding. Personální marketing.cz

[online].

[cit.2015-11-30]

Dostupné

z:

http://www.personalni-

marketing.cz/personalni-marketing-vs-employer-branding/ MORAWITZOVÁ S., 23.8. 2012, Outplacement není jen slušné zacházení při propuštění zaměstnanců.

Brněnská

personální.cz

[online].

[cit.2015-11-30]

Dostupné

z:

http://www.brnenskapersonalni.cz/cs/clanky/outplacement-neni-jen-slusne-zachazenipri-propousteni-zamestnancu PEGAS NONWOVES s.r.o. [online]. Znojmo: PEGAS NONVOWENS s.r.o., c2014, [cit. 2016-04-18]. Dostupné z: http://www.pegas.cz Příručka Best Praktice: Oblast řízení lidských zdrojů [online]. Zlín: Zlínský kraj. [cit. 2015-11-25].

Dostupné

z:

http://www.kr-

zinsky.cz/docs/clanky/dokumenty/5002/prirucka-rlz.pdf SPIELMANN K., 6.8.2015, Příběh 7P pro personální marketing. Personální marketing.cz

[online].

[cit.2015-11-30]

Dostupné

z:

http://www.personalni-

marketing.cz/pribeh-p-pro-personalni-marketing/ PŘIBYL M., Marketingová komunikace. Přednáška. Znojmo: SVŠE, 1.2.2015

49

7 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK

Seznam obrázků Obrázek 1: Poměr investic do komunikačního mixu v UK v roce 1995 ..................................12 Obrázek 2: Ovlivňování spokojenosti zákazníka na základě chování zaměstnance ................15 Obrázek 3: Model celkové odměny..........................................................................................18 Obrázek 4: Cyklus vztahu se zákazníkem ................................................................................26 Obrázek 5: Logo koncernu Pegas .............................................................................................31 Obrázek 6: Současná organizační struktura koncernu Pegas ...................................................32 Obrázek 7: Grafický návrh informační cedule .........................................................................40 Seznam tabulek Tabulka 1: Příklady kritérií sledovaných při hodnocení zaměstnanců .................................. 21 Tabulka 2: Příklady asociací spojených s určitými barvami ................................................. 28 Tabulka 3: Propojenost projektu s hodnotami koncernu ....................................................... 35 Tabulka 4: Matice zájmu a moci stakeholderů koncernu Pegas............................................ 36 Tabulka 5: Návrh hodnotící tabulky pro senior management koncernu Pegas ..................... 39 Tabulka 6: Souhrn nejvyšších možných nákladů na propagaci............................................. 41 Tabulka 7: Náklady na osobu organizující výzvu ................................................................. 44 Tabulka 8: Celkové náklady na realizaci projektu „Dobrý soused“...................................... 45 Tabulka 9: Očekávané přínosy projektu „Dobrý soused“ ..................................................... 46

50

8 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Průvodní dopis k projektu „Dobrý soused“ Příloha 2: Písemná výzva Příloha 3: Pravidla výzvy Příloha 4: Zadávací formulář pro MŠ a ZŠ města Znojma a okresu Příloha 5: Hodnocení zadávacího formuláře výzvy

51

9 PŘÍLOHY

Příloha 1:

PRŮVODNÍ DOPIS K PROJEKTU „DOBRÝ SOUSED“

Vážená paní ředitelko, vážený pane řediteli, koncern PEGAS, (dále jen „zadavatel“) se rozhodl v rámci své společenské odpovědnosti podpořit vybrané mateřské a základní školy. Koncern tak učinil v souladu s hodnotami společnosti a myšlenkou být dobrým sousedem jak svým zaměstnancům, tak i lidem žijícím v okolí města Znojma. Zadavatel si Vás tímto dopisem dovoluje vyzvat ve zjednodušeném zadávacím řízení písemnou výzvou k podání žádosti o sponzorský dar pro Vaši školskou instituci. Organizací zadávacího řízení byla pověřena níže podepsaná, Alice Rehbergerová. Pověřená osoba je oprávněná za zadavatele jednat, přičemž jí není uděleno zmocnění k rozhodovacím úkonům. Přílohami tohoto dopisu jsou písemná výzva, pravidla výzvy a zadávací formulář. Pokud máte zájem zúčastnit se výběrového řízení, formulář prosím vyplňte a zašlete buď elektronicky, nebo poštou na níže uvedenou adresu. O průběhu výběrového řízení Vás budeme řádně a průběžně informovat. Děkujeme Vám za Váš zájem se s námi podílet na sociálním rozvoji města Znojma.

S pozdravem, Alice Rehbergerová PEGAS NONWOVENS s.r.o. Přímětická 86 669 04 Znojmo [email protected]

Příloha 2:

Písemná výzva Základní údaje o zadavateli Zadavatel:

PEGAS NONWOVENS s.r.o.

Sídlem:

Přímětická 86, 66904 Znojmo

DIČ:

CZ699001108

Kontaktní osoba:

Alice Rehbergerová, Asistentka SM

Telefonní číslo:

515 262 411, +420 773 488 159

Email:

[email protected]

Základní informace o projektu

Název projektu:

„Dobrý soused“

Povaha projektu:

Sponzorský dar

Částka:

1 580 000,-Kč bez DPH

Předmětem plnění je sponzorský dar zadavatele, který rozdělí rovným dílem deseti MŠ a ZŠ, pokud nebude nejvyšším orgánem společnosti rozhodnuto jinak, které se nachází na území města Znojma. MŠ a ZŠ budou vybrány na základě vyplnění zadávacího formuláře. Hodnotící komise sestávající se ze senior managementu společnosti zadavatele vyhodnotí zadávací formuláře podle předem daných kritérií (kritéria hodnocení budou všem zúčastněným zaslána jako součást průvodního dopisu).

Příloha 3:

Pravidla výzvy

Na výzvu mohou reagovat mateřské a základní školy se sídlem organizace ve městě Znojmě a jeho okrese. Okresem se rozumí přilehlé části města: Dobšice, Nový Šaldorf, Přímětice a Únanov. Zástupce organizace, která má zájem se výzvy zúčastnit, vyplní zadávací formulář. Vyplněný formulář organizace zašle buď doporučeně Českou poštou na adresu sídla zadavatele výzvy, nebo elektronicky na emailovou adresu kontaktní osoby zadavatele výzvy. Na základě hodnotícího formuláře, který bude všem zaslán spolu s informacemi o hodnocení, hodnotící komise posoudí, kterým organizacím bude sponzorský dar poskytnut. Vybrána může být jedna a více organizací (v případě, že to komise uzná za vhodné, může být sponzorský dar rozdělen mezi všechny zúčastněné organizace). Hodnotící komise se bude sestávat ze senior managementu společnosti zadavatele výzvy. Mezi zúčastněné organizace bude rozdělena částka 2 000 000 Kč. Doporučená hranice je 100 000 Kč na jednu organizaci, přičemž tolerovaná odchylka od limitu je 20 000 Kč. Finanční prostředky poskytnuté organizaci nemohou být použity na mzdy zaměstnanců a režijní náklady organizace. Zadavatel výzvy si vyhrazuje právo, podílet se na realizaci projektu k vybranou organizací/organizacemi. Podporované aktivity výzvy jsou vzdělávání a rozvoj dětí, zážitkové výlety, poznávací exkurze a v případě nutnosti také rekonstrukce či modernizace objektu.

Příloha 4:

Zadávací formulář výzvy pro MŠ a ZŠ města Znojma a jeho okresu Formulář prosím vyplňte buď ručně, nebo elektronicky a zašlete doporučeně Českou poštou na adresu sídla zadavatele nebo elektronicky na email kontaktní osoby zadavatele výzvy.

1. Doplňte prosím následující informace: a. Název organizace:

b. Sídlo organizace:

c. Kontaktní osoba:

d. Kontakt:

2. Na jakou z následujících kategorií byste sponzorský dar nejraději využil/a? Nehodící se prosím škrtněte. • Novostavba • Přístavba • Rekonstrukce • Interiérové vybavení • Vzdělávací program/pomůcky • Exkurze/výlet

3. Na základě Vaší odpovědi na otázku číslo 2., prosím svými slovy specifikujte, o jakou činnost či projekt se jedná.

4. Odhadované navýšení limitní částky 100 000 Kč na organizaci. Nehodící se prosím škrtněte. • Nedojde k žádnému navýšení výše uvedené částky. • Dojde k navýšení zhruba o…………………Kč včetně DPH.

5. Doplňte

prosím

kapacitní

údaje

Vaší

organizace

k datu

zpracování,

tj.

ke dni………… a. Velikost školy (počet tříd)

b. Počet paralelních tříd 1. stupně (pouze ZŠ)

c. Počet paralelních tříd 2. stupně (pouze ZŠ)

d. Počet paralelních tříd 3. stupně (pouze ZŠ)

e. Počet paralelních tříd 4. stupně (pouze ZŠ)

f. Počet paralelních tříd 5. stupně (pouze ZŠ)

g. Kapacita (počet žáků)

h. Evidenční stav (počet žáků)

6. Disponibilní užitková plocha k datu zpracování, tj. ke dni……….

7. Zajištění bezbariérového přístupu. Nehodící se prosím škrtněte. a. Ano b. Ne

8. Počet zaměstnanců k datu zpracování, tj. ke dni……….. 9. Předpokládaný časový harmonogram akce/projektu. Jak dlouho podle Vašeho názoru potrvá příprava a samotná realizace akce/projektu.

Příloha 5:

Hodnocení zadávacích formulářů výzvy Věcné hodnocení zajišťuje senior management společnosti zadavatele výzvy. Senior management má 9 členů, přičemž hlavní rozhodovací pravomoc patří výkonnému generálnímu řediteli společnosti zadavatele a personální ředitelce společnosti zadavatele výzvy. Fáze hodnocení bude ukončena nejpozději do 30 pracovních dní ode dne ukončení vyhlášení výzvy. O výsledku hodnocení budou žadatelé informování doporučeným dopisem. Každý, z členů senior managementu provede hodnocení do samostatné hodnotící tabulky. Celkovým výsledkem hodnocení je součet bodů hodnotících tabulek všech členů senior managementu. Pokud bude mít více organizací stejný počet bodů, pak o pořadí rozhoduje výkonný generální ředitel společnosti zadavatele výzvy nebo personální ředitelka. Je v kompetenci těchto dvou výše zmíněných orgánů rozhodnout, zda sponzorský dar bude udělen všem žadatelům. Maximální počet bodů, který může hodnotící přidělit, je 60 bodů. Hodnotící tabulka Kritéria Projekt je svým zaměřením v souladu s cíli a podporovanými aktivitami výzvy Projekt respektuje limity výdajů (max. odchylka 20 000 Kč) Výsledky projektu jsou udržitelné Projekt nemá negativní vliv na žádnou ze sdílených hodnot společnosti zadavatele (diskriminace, neohrožuje životního prostředí, podporuje sociální rozvoj) Potřebnost realizace projektu je odůvodněná Žádost o sponzorský dar byla podána písemně (poštou nebo elektronicky na uvedené adresy)

Počet bodů (max. 10)

Důvod pro zvolený počet bodů