Tujuan Pembelajaran Khusus
Pengorganisasian dan Pengelolaan Kesehatan serta Perawatan Kesehatan Masyarakat
Oleh: Neti Juniarti
5.
1. 2. 3. 4.
PERUBAHAN HIRARKI KEKUASAAN ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN (LEEDOV & GAIL, 1990)
Setelah mengikuti kuliah dan praktikum selama 4x50 menit, mahasiswa akan dapat mengenal: Batasan Langkah--langkah Langkah Komponen dasar Struktur dan koordinasi Pengelolaan program perawatan kesehatan masyarakan di berbagai tingkat administrasi (pusat, provinsi, kabupaten/kota, kecamatan)
PERUBAHAN PERAN MANAGER
PELANGGAN DARI PERAN :
KARYAWAN TERDEPAN MANAJER TENGAH PEMILIK
ADMINISTRASI
ADMINISTRASI
PEMILIK
MANAJER TENGAH KARYAWAN TERDEPAN
ORIENTASI PROVIDER MELAMPAUI STANDAR PENGARAH (DIREKTUR) KARYAWAN SBG SUMBER YG DPT DIMANFAATKAN PERILAKU REAKTIF TRADISI DAN AMAN KESIBUKAN KERJA PROTEKSI “WE-THEY THINKING” BERSIFAT SINIS
MENJADI PERAN : ORIENTASI PELANGGAN MENCAPAI STANDAR MEMBERDAYAKAN KARYAWAN SBG PELANGGAN PERILAKU PROAKTIF EKSPERIMEN & RISIKO BERBAGAI HASIL KERJA TIM PERSPEKTIF BERSIFAT OPTIMIS
PELANGGAN
Pengorganisasian Batasan: Pengorganisasian adalah bagian dari proses manajemen yang meliputi pembuatan struktur untuk melaksanakan rencana, menentukan tipe pelayanan yang paling tepat, dan mengelompokkan aktivitas untuk mencapai tujuan. • Fungsi yang lain meliputi: bekerja dalam struktur organisasi, memahami dan menggunakan kekuasan dengan tepat.
KOMPONEN DASAR ORGANISASI PEKERJAAN YG DIBAGIDIBAGI-BAGI ORANG YG AKAN MENGERJAKAN PEKERJAAN LINGKUNGAN SERTA HUBUNGAN ANTAR ORANG & ANTAR KELOMPOK
1
Langkah--Langkah Pengorganisasian (1) Langkah
Langkah--Langkah Pengorganisasian (2) Langkah
Identifikasi dan Analisa kepentingan stakeholder di dalam organisasi secara berkesinambungan. Kenali struktur internal organisasi, termasuk tugas dan tanggung jawab setiap orang dan setiap bagian dalam struktur tersebut. Berikan diagram struktur organisasi yang akurat kepada staf dan bantu dengan interpretasi
Pertahankan keseragaman perintah, jika mungkin. Klarifikasi perintah/peraturan yang harus diikuti jika teradi kebingungan. Telusuri keluhan subordinat sampai ke atas melalui jalur komando yang tepat. Tentukan rentang kendali (span of control) yang sesuai
Teori Organisasi
Langkah--Langkah Pengorganisasian (3) Langkah Gunakan organisasi informal untuk mencapai tujuan organisasi Gunakan struktur komite untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas pekerjaan yang diselesaikan. Bekerja secara tepat untuk mencapai tingkat kesempurnaan operasional yang diharapkan.
Karakteristik Birokrasi 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Pembagian kerja yang jelas Hirarki kekuasaan yang jelas Peraturan yang berlaku untuk semua orang Adanya sistem dan prosedur yang jelas untuk menghadapi situasi kerja Adanya peraturan yang meliputi hak dan kewajiban setiap posisi. Pemilihan dan promosi pegawai berdasarkan kompetensi teknis (bukan KKN)
Teori “Birokrasi” Max Weber (1920an) Organisasi metode untuk menetapkan peraturan agar tindakan manajemen adil dan dapat diprediksi.
Komponen Struktur Organisasi
1. 2. 3. 4.
Diagram Struktur Organisasi berguna untuk membantu mengidentifikasi peran dan ekspektasi dari tiaptiap-tiap bagian. Komponen diagram struktur organisasi: Hubungan dan rantai komando: Rentang kendali (span kontrol) Tingkat manajerial Sentralitas
2
Hubungan dan Rantai Komando Garis tegas hubungan formal, garis komunikasi dan kekuasaan, rantai komando yang resmi. Garis putusputus-putus posisi staf untuk meningkatkan pengaruh, aktivitas, dan spesialisasi. Sifatnya hanya sebagai penasehat dan tidak punya kekuasaan yang resmi. Kesatuan perintah ditunjukkan dengan garis vertikal tegas pada diagram organisasi.
Rentang Kendali (Span of Control) Jumlah orang yang memiliki garis komando secara langsung pada satu orang manajer. Jumlah yang ideal: 3 – 50 orang Hal Hal--hal yang harus dipertimbangkan: kemampuan manajer, maturitas pegawai, kompleksitas tugas, lokasi geofrafis, dan tingkatan dalam organisasi
Tingkat Manajerial Top level manager mengatur organisasi secara keseluruhan, mengkoordinasikan pengaruh internal dan eksternal, dan umumnya mengambil keputusan dengan sedikit petunjuk/struktur. Middle level manager mengorganisasi kegiatan pada tingkat menengah dan menjadi penghubung antara top dan lower level manager First level manager mengatur pekerjaan pada unit kerja yang spesifik.
Tipe Struktur Organisasi (2)
Ad Hoc Design modifikasi dari struktur birokratik, biasanya bersifat sementara untuk memfasilitasi suatu proyek dalam garis formal organisasi. Keuntungan : dapat mengatasi ketidakfleksibelan struktur garis dan sebagai salah satu cara bagi para profesional untuk menghadapi perubahan situasi yang cepat. Kelemahan:: menurunkan kekuatan dalam rantai Kelemahan komando formal dan menurunkan loyalitas pegawai terhadap organisasi induk
Tipe Struktur Organisasi (1)
Struktur Garis (Line Structures) Struktur Birokrasi, tanggung jawab dan kewenangan didefinisikan dengan jelas. Kelebihan:: efisiensi dan hubungan antar Kelebihan bagian yang sederhana. Kelemahan:: menimbulkan kondisi Kelemahan monoton, mengucilkan pekerja, dan sulit menyesuaikan diri dengan kondisi perubahan yang cepat.
KOMITE/PANITIA KELOMPOK ORANG YG DITUNJUK UNTUK MELAKUKAN DISKUSI SECARA TERORGANISASI TTG SESUATU HAL. CTH : KOMITE KEPERAWATAN, KOMITE MEDIK, DLL BERGUNA SBG ALAT KOMUNIKASI & KOORDINASI YG EFEKTIF
3
EFEKTIFITAS KOMITE
ALASAN PENGGUNAAN KOMITE PERTUKARAN PENGALAMAN, PENILAIAN SECARA KOLEKTIF DAN AHLI DLM BIDANGNYA OTORITAS BERLEBIHAN PADA SATU ORANG DPT DICEGAH NILAI SOSIAL (MENINGKATKAN PRESTISE KELOMPOK SOSIAL TERTENTU), MERASA BERGUNA MEMBUKA WAWASAN ANGGOTA
JUMLAH ANGGOTA 33-7 ORANG STATUS ANGGOTA SAMA AGENDA HARUS CERMAT DATA YG TEPAT HARUS DIPEROLEH ANGGOTA UMPAN BALIK PEKERJAAN KOMITE SANGAT DIPERLUKAN
Tipe Struktur Organisasi (3)
Struktur Matriks dirancang untuk fokus pada produk dan fungsi. Direktur Wa-Direktur Manajer Produk
Manajer Fungsi
Wa-Direktur Pelayanan Pediatrik
Manajer Pelayanan Pediatrik
Wa-Direktur Pelayanan Onkologi
Manajer Pelayanan Onkologi
Tipe Struktur Organisasi (4) Kelemahan Struktur matriks: pengambilan keputusan lebih lambat dan dapat menimbulkan frustasi bagi pekerja karena kewenangan ganda. Keuntungan: Peraturan tidak terlalu formal dan tingkat hirarki tidak terlalu tinggi.
Tipe Struktur Organisasi (5)
Service Line Organisation tujuan keseluruhan akan ditentukan oleh organisasi yang lebih besar, tetapi “Service Line” akan menentukan pada proses yang akan digunakan untuk mencapai tujuan
Tipe Struktur Organisasi (6) Flat organizational Design untuk memendekkan rantai komando dan mendesentralisasikan organisasi. Struktur garis, tetapi kewenangan dan pengambilan keputusan dapat dilakukan ketika pekerjaan sedang dilakukan.
4
STRUKTUR ORGANISASI DAN KOORDINASI
CIRI LINGKUNGAN DAN BENTUK ORGANISASI HOMOGENITAS KLIEN
PERBEDAAN PELAYANAN
UKURAN ORGANISASI
TINGGI TINGGI RENDAH
RENDAH RENDAH RENDAH
TIDAK ADEKUAT ADEKUAT TIDAK ADEKUAT
RENDAH RENDAH
RENDAH TINGGI
ADEKUAT TIDAK ADEKUAT
7.
RENDAH TINGGI
TINGGI TINGGI
ADEKUAT TIDAK ADEKUAT
8.
TINGGI
TINGGI
ADEKUAT
1. 2. 3.
4. 5.
6.
BENTUK SEDERHANA FUNGSIONAL FUNGSIONAL TASKFORCE TIM PROYEK DEVISIONAL FUNGSIONAL TASKFORCE TIM PROYEK DEVISIONAL FUNGSIONAL TASKFORCE TIM PROYEK DEVISIONAL/ MULTIDEVISIONAL
AKTIVITAS YG TIMBUL HARUS DIPANDANG SBG TOTALITAS. BUKAN SEBAGAI KESATUANKESATUANKESATUAN FUNGSIONAL YG TERPISAHTERPISAH-PISAH OLEH CELAH TINGKAT MANAJEMEN TIMBUL PULAU--PULAU ORGANISATORIS TUJUAN PULAU PULAU ADALAH PRIMER, TUJUAN ORGANISASI KESELURUHAN ADALAH SEKUNDER
UPAYA MEMPERBAIKI SITUASI TERSEBUT 1.
CELAH AKTIVITAS FUNGSIONAL
CELAH TINGKAT MANAJEMEN
PULAU ORGANISATORIS
3. HINDARI TERBENTUKNYA KELOMPOK HOMOGEN AHLI MAMPU KERJA SENDIRI SUPERIOR 4. SETIAP PENAMBAHAN AKTIFITAS POKOK DAN ATAU ANGGOTA MANAJEMEN KEMBANGKAN KOORDINASI
2.
CELAH DAN PULAU MEMANG ADA, SIFAT FUNGSI INTERDEPENDEN DAN SUBORDINAT THD SELURUH ORGANISASI PEMAHAMAN FAKTA DASAR, UPAYAKAN TUJUAN, FUNGSI TERINTEGRASI SCR TOTAL, & MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN ORGANISASI
Sentralitas Sentralitas terkait dengan lokasi suatu posisi dalam diagram organisasi dan jarak organisasi Contoh: middle manager punya tingkat sentralitas yang tinggi karena manager ini menerima informasi ke atas, ke bawah, dan horisontal. Staf di lokasi perifer lebih sedikit menerima informasi daripada yang dekat dengan kantor pusat.
5
SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI BILA PENGAMIBLAN KEPUTUSAN CENDERUNG DIKONSENTRASIKAN SENTRALISASI BILA PENGAMBILAN KEPUTUSAN CENDERUNG TERPENCAR DESENTRALISASI
KEUNTUNGAN SENTRALISASI PEMIMPIN PUNCAK MEMPEROLEH PRESTISE & KEKUASAAN UNIFORMITAS KEBIJAKAN & PELAKSANAAN PARA AHLI DI KANTOR PUSAT TERMANFAATKAN DUPLIKASI FUNGSI TERHINDARI PROSEDUR PENGAWASAN SEDERHANA KOORDINASI KUAT
KEUNTUNGAN DESENTRALISASI
BEBAN TOP MANAGER KURANG DELEGASI PEMBUATAN KEPUTUSAN HUBUNGAN PRIBADI AKRAB ANTUSIASME DAN KOORDINASI MENINGKAT EFISIENSI MENINGKAT KEUNTUNGAN MAKSIMAL DARIKONDISI LOKAL PERENCANAAN DAPAT DIUJICOBAKAN PADA TEMPAT TERTENTU SEBELUM DIGUNAKAN DI TEMPAT LAIN
PENEKANAN MISI UNIK PELAYANAN KESEHATAN 1. 2.
3.
4.
INSPIRATION – RELATED CURRENCIES. PELUANG UTK MELAKUKAN SESUATU DGN BAIK & MORALIS DLM YANKES TASK RELATED CURRENCIES. MEMBERIKAN PELUANG, MENANTANG DAN MENYEDIAKAN BIAYA UTK MENAMPILKAN KONERJA PD TINGKAT TINGGI DAN TERLIBAT DLM JARINGAN KERJA ORGANISASI RELATIONSHIP RELATED CURRENCIES. MEMBERIKAN KESEMPATAN UTK BERINTERAKSI DGN INDIVIDU LAINNYA UTK BERTUKAR MINAT & VISI PERSONAL RELATED CURRENCIES. CURRENCIES. KEMAMPUAN STRATEJIK MENEJER DLM MENGHARGAI WAKTU DAN ENERJI PARA PROFESIONAL
SUMBERDAYA MANUSIA KESEHATAN (SDMK) SISTEM SDMK SISTEM KESEHATAN
SISTEM PENDIDIKAN
PERENCANAAN KES. PERENCA NAAN
PENDAYA GUNAAN
PRODUKSI SDMK
BERBAGAI PILIHAN STRATEJI & IMPLIKASI DLM PENGELOLAAN SDMK
STRATEJI COST REDUCTION URAIAN TUGAS STABIL, MENDORONG SPESIALISASI DAN EFISIENSI, BERJANGKA PENDEK DGN HASIL YG BERORIENTASI PD PENILAIAN KINERJA, KOMPENSASI BERSIFAT TERTUTUP & SESUAI DGN PASAR, PELATIHAN & PENGEMBANGAN KARYAWAN SANGAT MINIM
6
STRATEJI YG BERFOKUS PD KUALITAS (QUALITY ENHANCEMENT STRATEGY) DESKRIPSI TUGAS TEGAS, PERAN SERTA AKTIF KARYAWAN, MENGKOMBINASIKAN EVALUASI KINERJA INDIVIDU & KELOMPOK YG MENEKANKAN HASIL JANGKA PENDEK, PERLAKUAN THD KARYAWAN SESUAI DGN ATURAN, LATIHAN & PENGEMBANGAN EKSTENSIF DAN KONTINU
STRATEJI INOVASI PELUANG UTK INTERAKSI & KOORDINASI ANTAR KELOMPOK & INDIVIDU DAN PENGEMBANGAN KETERAMPILAN, PENILAIAN KINERJA JANGKA PANJANG BERDASARKAN KEBERHASILAN KELOMPOK, KOMPENSASI LEBIH BERSIFAT PEMERATAAN INTERNAL DARI PASAR, PEMBAYARAN CENDERUNG RENDAH TETAPI BERSIFAT PAKET YG FLEKSIBEL, PENGEMBANGAN KARIR LUAS.
7
