Patiëntenparticipatie in het (strategisch) beleid van gezondheidsinstellingen via stakeholdersoverleg: een evaluatieonderzoek van 6 pilootprojecten

Patiëntenparticipatie in het (strategisch) beleid van gezondheidsinstellingen via stakeholdersoverleg: een evaluatieonderzoek van 6 pilootprojecten.

Prof. dr. Kristof Eeckloo Prof. dr. Ann Van Hecke Griet De Bodt Simon Malfait

Referentie Gelieve naar het rapport en de presentatie te verwijzen als: Eeckloo, K., Malfait, S., Debodt, G. & Van Hecke, A. (2015). Patiëntenparticipatie in het (strategisch) beleid van gezondheidsinstellingen via stakeholdersoverleg: een evaluatieonderzoek van 6 pilootprojecten. Universiteit Gent.

Overzicht I. II. III. IV. V. VI.

Inleiding Methodologie Beschrijvende kwantitatieve resultaten Geïntegreerde kwalitatieve resultaten Discussie Conclusie

I.

Inleiding

Hospital Governance Aanbevelingen 2012 Deel 1: Maatschappelijke afstemming en legitimering Aanbeveling 1: De toekomst voorbereiden in het strategische plan Aanbeveling 2: Beleidsopties concretiseren in een beleidsplan Aanbeveling 3: Expliciete focus op de rechten van de patiënt Aanbeveling 4: Structurele betrokkenheid van en interactie met ‘stakeholders’ organiseren Aanbeveling 5: Transparantie en maatschappelijke verantwoording Deel 2: Bestuurlijke organisatie Aanbeveling 6: Professionaliteit en visie in de bestuurlijke werking en organisatie Aanbeveling 7: Betrokkenheid en structurele integratie van de artsen Aanbeveling 8: Heldere afspraken over opdrachten en bevoegdheden in een stimulerende organisatiecultuur Aanbeveling 9: Dynamiek en ondernemerschap in de directie/managementwerking Aanbeveling 10: Specifieke comités zorgen voor focus en diepgang

I.

Inleiding

Aanbeveling 4: Structurele betrokkenheid van en interactie met ‘stakeholders’ organiseren, specifiek met patiënten(vertegenwoordigers)  Transparante en toegankelijke zorg  Verbetering kwaliteit van zorg  Verbetering van de kwaliteit van het leven

(Nilsen et al., 2006; Crawford et al., 2003)

I.

Inleiding

Aanbeveling 4: Structurele betrokkenheid van en interactie met ‘stakeholders’ organiseren, specifiek met patiënten(vertegenwoordigers)  Inhoudelijke opties zorgstrategisch plan  Ontwerp van het beleidsplan  Ontwerp van het jaarverslag  D.m.v. 3-fasenmodel:

2) Formuleert schriftelijk advies en/of voorstellen

1) Formuleert voorstellen Stakeholdersoverleg

Raad van bestuur

3) Feedback resultaat

I.

Inleiding

Rol en opdracht van de wetenschappelijke equipe: twee centrale onderzoeksvragen (1)

In welke mate beantwoordt het SHO aan procedurele voorwaarden (‘kritische succesfactoren’) om tot een effectieve participatie te komen?

(2)

Op welke aspecten van kwaliteitsvolle zorg heeft het SHO een aantoonbare impact?

I.

Inleiding

Kritische succesfactoren:  Het SHO wordt als belangrijk bestuurlijk thema aanzien;  Het SHO is evenwichtig samengesteld met interne en externe stakeholders en wordt geleid door een inspirerend voorzitterschap;  Het SHO heeft voldoende goed voorbereide vergaderingen met input vanuit de stakeholders;  Het SHO houdt de focus gericht op beleidsrelevante aangelegenheden die de specifieke casuïstiek overstijgen;  Het SHO formuleert adviezen m.b.t. het jaarverslag, de strategische doelstellingen en het beleidsplan.



II.

Methodologie

 2 onderzoeksvragen:  Procesgericht  Resultaatsgericht

 4 evaluatiemethodes: Niet-participerende observatie (1)

Vragenlijst (2) en focusgroepen (3)

Procedurele voorwaarden

Evaluatie van de bedrijfsprocessen (4)

Kwaliteitsvolle zorg (resultaten)

II.

Methodologie

X X X X X X

X X X X X X

Evaluatie van de bedrijfsprocessen Nietparticiperende observatie

Focusgroepen

Ziekenhuis 1 Ziekenhuis 2 Ziekenhuis 3 Ziekenhuis 4 Ziekenhuis 5 Ziekenhuis 6

Vragenlijst

Selectie van de ziekenhuizen:

X

X

X X

X X

II.

Methodologie

Uitgenodigde deelnemers voor het SHO: 100%

Stakeholder ExternPatiënten(vertegenwoordigers)

90% 80% 70%

Stakeholder ExternVerzekeringsinstellingen/huisartsen

60% 50%

Stakeholder intern

40% 30% 20%

Voorzitter en secretaris 10% 0% Ziekenhuis 1

Ziekenhuis 2

Ziekenhuis 3

Ziekenhuis 4

Ziekenhuis 5

Ziekenhuis 6

II.

Methodologie

Respondenten: Stakeholdersgroep Voorzitters en secretarissen Interne stakeholders Externe stakeholdersHuisartsen/ verzekeringsinstellingen Externe stakeholdersPatiënten(vertegenwoordigers) Totaal

Uitgenodigde deelnemers voor SHO

Minstens 2 deelnames

Schriftelijke bevraging

Focusgroep

12

12

9

7

49

36

24

7

35

28

22

6

20

17

14

13

118

93

69

33

II.

Methodologie

Vragenlijst:  Doel: beantwoorden centrale onderzoeksvragen vanuit individueel perspectief.  Ontwikkeld o.b.v. checklist Denis en Teller (2001), 9 relevante topics: 1. Demografische gegevens leden SHO 2. Algemene informatie SHO 3. Samenstelling SHO 4. Functioneren van de leden in het SHO 5. Functioneren van de voorzitter in het SHO

6. Voorbereiding van het SHO 7. Verloop van SHO 8. Resultaat van het SHO 9. Algemene beoordeling van het SHO.

 Dubbele Delphi-ronde  72 vragen: 8 demografische vragen; 14 open vragen; 43 gesloten vragen  Afname december 2014-januari 2015

II.

Methodologie

Focusgroepen:  Doel: inzicht verwerven in data uit vragenlijsten, observaties en analyse bedrijfsprocessen  Per stakeholdersgroep  Meer dan 2 deelnames aan SHO  Interview guide o.b.v. andere evaluatiemethodes  Zwaartepunten door deelnemers bepaald  2 of meer onderzoekers per focusgroep  Transcriptie  4 focusgroepen: +/- 2 uur - 7 à 10 respondenten

II.

Methodologie

Niet-participerende observaties (1):  Doel: nagaan hoe in de praktijk vorm werd gegeven aan de participatie van de stakeholders aan het SHO  10 observaties in 3 ziekenhuizen  Minstens 2 onderzoekers  Consensusvorming onmiddellijk na observaties  Digitale opnames voor eventuele onduidelijkheden

II.

Methodologie

Niet-participerende observaties (2):  Observatiedocument ontwikkeld o.b.v. checklist KBS (2007), Model Tambuyzer (2010), vragenlijst ter evaluatie cliëntenraden (2014), Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (1996) en literatuurstudie  5 thema’s:  Functioneren voorzitter en secretaris (5 items)  Functioneren leden SHO (5 items)  Procesmatige elementen:  Aanvang (7 items)  Tijdens (13 items)  Afronding (5 items)

II.

Methodologie

Evaluatie van de bedrijfsprocessen:  Doel: nagaan in welke mate adviezen uit het SHO een gevolg hebben gehad op het SHO  Vragenlijst  Ontwikkeld op basis van literatuur (Morello et al., 2012; Ocloo, O’Shea & Fulop, 2014) en klassiek organisatiemodel zorginstelling (De Rycke & Gemmel, 2015)  5 vragen per (gespreks)onderwerp dat aan bod kwam in SHO

 Interview  Inzicht in antwoorden vragenlijst

 December 2014 – maart 2015

II.

Methodologie

Data-analyse:  Kwantitatief:  Gesloten vragen vragenlijsten  Scores observaties  Vragenlijsten bedrijfsprocessen

 Kwalitatief:    

Focusgroepen Opmerkingen observaties Open vragen vragenlijsten Interviews bedrijfsprocessen



III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten Schriftelijke bevraging

Variabele Geslacht

N

%

Man Vrouw

42 27

70 39

Jonger dan 30 jaar 30 t.e.m. 39 jaar 40 t.e.m. 49 jaar 50 t.e.m. 59 jaar 60 t.e.m. 69 jaar 70 jaar of ouder

3 11 14 29 9 3

4 16 20 42 13 4

Hoger secundair onderwijs Hoger niet-universitair onderwijs, korte type Hoger niet-universitair onderwijs, lange type/ Universitair onderwijs Stakeholdersgroep Voorzitters en secretarissen Interne stakeholders Externe stakeholders-Huisartsen/verzekeringsinstellingen Externe stakeholders-Patiënten(vertegenwoordigers)

3 12 54

4 17 78

9 24 22 14

13 35 32 20

Leeftijd

Opleiding

Analyses tonen: 

Interne stakeholders ↑ hoger onderwijs in vergelijking met externe stakeholders;  ↑ mannen in groep interne stakeholders in vergelijking met externe stakeholders;  Geen verschil op basis van leeftijd.

III. Beschrijvende kwantitatieve Algemene vaststellingen resultaten Schriftelijke bevraging

De algemene doelstellingen van het SHO waren duidelijk/helder. De vertegenwoordiging van de stakeholders die niet werkzaam zijn in het ziekenhuis was voldoende. Ik had voldoende kennis van zaken om deel te nemen aan het stakeholdersoverleg Ik ben voldoende competent om mijn mening te uiten tijdens het stakeholdersoverleg De agenda werd tijdig bezorgd De voorbereidende documenten bij de agendapunten werden tijdig bezorgd De voorbereidende documenten van het SHO bevatten voldoende informatie De voorbereidende documenten van het SHO waren goed te begrijpen In de loop van de twee jaar werd de werkwijze van het SHO geëvalueerd zodat bijsturing mogelijk was Er werden concrete adviezen vanuit het SHO geformuleerd Ik kreeg voldoende feedback over de veranderingen die de adviezen teweeg gebracht hebben Ik kreeg voldoende feedback indien er met bepaalde adviezen geen rekening werd gehouden Resultaat van het SHO: Heeft u op basis van de adviezen veranderingen zien optreden/opgemerkt?

Algemene beoordeling: Het functioneren van de voorzitter tijdens het stakeholdersoverleg Heeft het stakeholdersoverleg uw visie op patiëntenparticipatie veranderd?

Min. 1

Max. Mean SD 4,08 0,660 5

1

5

3,68

0,888

1 1 1 1 1 1

5 5 5 5 5 5

3,93

0,792

4,23

0,622

3,85

1,091

3,67

1,198

3,73

0,994

4,06

0,839

1

5

3,34

1,035

3,02

0,871

3,21

0,832

Ja: 89,7% Neen: 10,3% 1 1

5 5

Ja: 35,9% Neen: 26,6% geen menig: 37,5% 1

5

4,08

0,762

Ja, in positieve zin: 66,7% Ja, in negatieve zin: 1,4% Neen: 31,9%

III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten SHO-groep

• • • •

Vertegenwoordiging: VZ en Secr. en interne SHO > externe SHO (HA/VI/PAT) Kennis: interne SHO > HA/VI Agenda en documenten: interne SHO > PAT Feedback: VZ en Secr. > HA/VI


De algemene doelstellingen van het SHO waren duidelijk/helder. De vertegenwoordiging van de stakeholders die niet werkzaam zijn in het ziekenhuis was voldoende. Ik had voldoende kennis van zaken om deel te nemen aan het stakeholdersoverleg Ik ben voldoende competent om mijn mening te uiten tijdens het stakeholdersoverleg De agenda werd tijdig bezorgd De voorbereidende documenten bij de agendapunten werden tijdig bezorgd De voorbereidende documenten van het SHO bevatten voldoende informatie De voorbereidende documenten van het SHO waren goed te begrijpen In de loop van de twee jaar werd de werkwijze van het SHO geëvalueerd zodat bijsturing mogelijk was Er werden concrete adviezen vanuit het SHO geformuleerd

Min. 1

Max. Mean SD 4,08 0,660 5

1

5

3,68

0,888

1 1 1 1 1 1

5 5 5 5 5 5

3,93

0,792

4,23

0,622

3,85

1,091

3,67

1,198

3,73

0,994

4,06

0,839

1

5

3,34

1,035

3,02

0,871

3,21

0,832

Ja: 89,7% Neen: 10,3%

Ik kreeg voldoende feedback over de veranderingen die de adviezen teweeg gebracht hebben Ik kreeg voldoende feedback indien er met bepaalde adviezen geen rekening werd gehouden Resultaat van het SHO: Heeft u op basis van de adviezen veranderingen zien optreden/opgemerkt?

1 1

5 5

Ja: 35,9% Neen: 26,6% geen menig: 37,5%

Algemene beoordeling: Het functioneren van de voorzitter tijdens het stakeholdersoverleg Heeft het stakeholdersoverleg uw visie op patiëntenparticipatie veranderd?

1

5

4,08

0,762


III. Beschrijvende kwantitatieve Opleiding resultaten • •

↓ opleiding = ↓ kennis ↓ opleiding = ↓ competentie



Min. 1

Max. Mean SD 4,08 0,660 5

1

5

3,68

0,888

1 1 1 1 1 1

5 5 5 5 5 5

3,93

0,792

4,23

0,622

3,85

1,091

3,67

1,198

3,73

0,994

4,06

0,839

1

5

3,34

1,035

3,02

0,871

3,21

0,832

Ja: 89,7% Neen: 10,3%


1 1

5 5

Ja: 35,9% Neen: 26,6%

geen menig: 37,5% Algemene beoordeling: Het functioneren van de voorzitter tijdens het stakeholdersoverleg Heeft het stakeholdersoverleg uw visie op patiëntenparticipatie veranderd?

1

5

4,08

0,762


III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten Leeftijd

• • • •

Vertegenwoordiging: -40 jaar < andere leeftijdsgroepen Agenda en documenten: -40 jaar < andere leeftijdsgroepen Concrete adviezen : -40 jaar < andere leeftijdsgroepen Functioneren VZ: -40 jaar< andere leeftijdsgroepen



Min. 1

Max. Mean SD 4,08 0,660 5

1

5

3,68

0,888

1 1 1 1 1 1

5 5 5 5 5 5

3,93

0,792

4,23

0,622

3,85

1,091

3,67

1,198

3,73

0,994

4,06

0,839

1

5

3,34

1,035

3,02

0,871

3,21

0,832

Ja: 89,7% Neen: 10,3%


1 1

5 5

Ja: 35,9% Neen: 26,6%

geen menig: 37,5% Algemene beoordeling: Het functioneren van de voorzitter tijdens het stakeholdersoverleg Heeft het stakeholdersoverleg uw visie op patiëntenparticipatie veranderd?

1

5

4,08

0,762


III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten

Bedrijfsprocessen

Thema’s: Topic Kwaliteitsindicatoren/accreditatie Ontslagmanagement Facturering/financiële informatie patiënt Website Ombudsdienst Medisch dossier Charter klantgerichtheid Patiëntveiligheid Samenwerking met andere ziekenhuizen Aantal thema’s

ZH 1 X X

ZH 4 X X

X X X

ZH5 X X

X X

X

X X X 5

6

4

III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten Bedrijfsprocessen

Thema’s:  Ziekenhuis 1: directie > stakeholders  Ziekenhuis 4: directie = stakeholders  Ziekenhuis 5: secretaris  Geen enkel thema werd aangebracht door de RvB

III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten 52topics topics 4 topics

Zieknhuis 4

1 topic

Raad vanvan Bestuur directiecomité Raad Bestuur

1 topic 2 topics

1 topic 5 topics 2 topics

2 topics

directiecomité directiecomité 1 topic

Departement Ziekenhuis 1 Ziekenhuis 5

Bedrijfsprocessen

Stakeholderoverleg Stakeholderoverleg Stakeholderoverleg

2 topics

Medische raad

1Werkgroep/ topic

commisie

afdelingsniveau 21topics topic

1 topic 1 topics Departement Departement 3 topics

Werkgroep/ commisie

1 topic Verbeteractie 1 topic 2 topics (n=5)

Geen verbeteractie (n=1) 1 topic 11topic topic

Verbeteractie Verbeteractie (n=3) (n=3)

Geen verbeteractie Geen verbeteractie (n=2) (n=1)

 Elk ziekenhuis heeft een andere wijze van organisatie  RvB werkt geen enkel verbetertraject zelf uit  Inclusie lagere beslissings-/uitvoeringsorganen → mogelijks meer kans op effectieve verbeteractie

III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten Observaties (voorzitter en secretaris): Voorzitter De voorzitter stimuleert de deelnemers om actief deel te nemen De voorzitter is onpartijdig De voorzitter geeft bijkomende informatie bij de agendapunten De voorzitter speelt in op de noden van de deelnemers De voorzitter structureert het overleg De voorzitter neemt deel aan de inhoudelijke discussie

ZH 1 neutraal neutraal oneens oneens neutraal oneens

ZH 4 eens eens neutraal neutraal eens neutraal

ZH 5 oneens neutraal oneens oneens neutraal neutraal

ZH 1 oneens oneens

ZH 4 oneens oneens

ZH 5 oneens oneens

Secretaris De secretaris neemt deel aan de inhoudelijke discussie De secretaris ondersteunt de voorzitter

III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten Observaties (leden SHO): De deelnemers uitten hun mening: interne stakeholders De deelnemers uitten hun mening: externe stakeholderspatiënten(vertegenwoordigers) De deelnemers uitten hun mening: externe stakeholders- huisartsen/ verzekeringsinstellingen De deelnemers luisteren naar de mening van andere leden: interne stakeholders De deelnemers luisteren naar de mening van andere leden: externe stakeholders-patiënten(vertegenwoordigers) De deelnemers luisteren naar de mening van andere leden: externe stakeholders-huisartsen/ verzekeringsinstellingen De deelnemers stimuleren elkaar om hun mening te formuleren: interne stakeholders De deelnemers stimuleren elkaar om hun mening te formuleren: externe stakeholders-patiënten(vertegenwoordigers) De deelnemers stimuleren elkaar om hun mening te formuleren: externe stakeholders-huisartsen/verzekeringsinstellingen

ZH 1 eens

ZH 4 eens

ZH 5 eens

eens

eens

neutraal

neutraal

eens

eens

eens

eens

eens

eens

eens

neutraal

eens

eens

neutraal

oneens

eens

eens

neutraal

neutraal

oneens

neutraal

neutraal

oneens

III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten Observaties (leden SHO): De deelnemers reageerden vooral op de standpunten van anderen (inhoudelijk op elkaar inspelen) i.p.v. van het eigen standpunt te herhalen: interne stakeholders De deelnemers reageerden vooral op de standpunten van anderen (inhoudelijk op elkaar inspelen) i.p.v. van het eigen standpunt te herhalen: externe stakeholderspatiënten(vertegenwoordigers) De deelnemers reageerden vooral op de standpunten van anderen (inhoudelijk op elkaar inspelen) i.p.v. van het eigen standpunt te herhalen: externe stakeholdershuisartsen/verzekeringsinstellingen De deelnemers nemen afstand van de persoonlijke situatie/functie: interne stakeholders De deelnemers nemen afstand van de persoonlijke situatie/functie: externe stakeholders-patiënten(vertegenwoordigers) De deelnemers nemen afstand van de persoonlijke situatie/functie: externe stakeholders-huisartsen/verzekeringsinstellingen

ZH 1

ZH 4

ZH 5

neutraal

eens

eens

neutraal

neutraal

neutraal

eens

neutraal

oneens

neutraal

eens

neutraal

eens

neutraal

neutraal

eens

eens

oneens

III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten Observaties (aanvang) De agenda wordt bij aanvang van het SHO duidelijk gecommuniceerd De doelstelling van het SHO wordt bij aanvang helder verwoord De deelnemers hebben bij aanvang inbreng in de agendapunten (prioritair te behandelen punten of varia) Er wordt bij aanvang een korte samenvatting van de op te volgen agendapunten van het vorig SHO gegeven of de op te volgen afspraken worden opnieuw aangehaald/besproken Er wordt meegedeeld hoe de adviezen geformuleerd in vorig SHO opgevolgd worden Er zijn storende elementen bij aanvang van het SHO

ZH 1 ZH 4 ZH 5 neen ja ja neen neen neen neen neen neen neen ja

neen

neen ja neen ja

neen ja

III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten Observaties (tijdens) Voor de inhoudelijke bespreking van de onderwerpen wordt basisinformatie gegeven met betrekking tot het agendapunt De agendapunten worden gestructureerd doorlopen Tijdens het SHO worden nieuwe topics/agendapunten aangebracht Er wordt een samenvatting gegeven van de reeds besproken punten tijdens het overleg De deelnemers reiken informatie aan waarmee tot advies kan gekomen worden De intentie om tot adviezen te komen is aanwezig Er worden adviezen geformuleerd De ondersteunde adviezen worden ondersteund door alle leden De geformuleerde adviezen worden duidelijk herhaald Er doen zich conflicten/heftige discussie voor Er doen zich verwarringen, onduidelijkheden of foute interpretaties voor Er zijn storende elementen tijdens het SHO

ZH 1

ZH 4

ZH 5

ja

ja

ja

ja neen neen ja ja neen neen neen neen neen ja

ja neen neen ja ja neen neen neen neen neen neen

ja neen ja ja ja neen neen neen neen neen neen

III. Beschrijvende kwantitatieve resultaten Observaties (afronding): Er werden duidelijke afspraken met deelnemers gemaakt over wat er tegen wanneer dient opgenomen te worden De deelnemers hebben inspraak in de agendapunten voor het volgende SHO De belangrijkste afspraken worden op het einde van het SHO herhaald Er zijn storende elementen bij afronding van het SHO

Observaties (knelpunten):     

Locatie Eten/drankje Laptops/GSM Vertraging/laattijdigheid Zaalopstelling

ZH 1

ZH 4

ZH 5

neen

neen

neen

ja neen neen

neen neen ja

ja neen ja



IV. Geïntegreerde resultaten van de kwalitatieve data Identificatie van verschillende thema’s: Samenstelling van het SO Structuur

Representativiteit en mandatering Vergaderduur, -frequentie en -moment

Donabedian

Proces

Voorbereiding

Voorbereidende documenten

Vergadering

Aanvang

Implementatie adviezen

Tijdens

De essentiële rol van voorzitter en secretaris

Outcome

Impact op de bedrijfsprocessen Thematiek

Dynamiek

Interpersoonlijk groeiproces Organisatorisch groeiproces

Nieuwe thema’s Toekomst

Agenda

Noodzakelijkheid Vrijblijvendheid

Besluitvorming en terugkoppeling

IV. Geïntegreerde resultaten van de kwalitatieve data (structuur) Samenstelling:  Max. 15 deelnemers, zelfde samenstelling noodzakelijk  Bijkomende leden op uitnodiging (≈ agendapunt)  Ontbreken verpleegkundige equipe

Representativiteit en mandatering:  Ontbreken van representatieve ‘achterban’ (bv. huisartsen in grotere ziekenhuizen)  Organisatie verpleegkundig vs. medisch departement

Vergaderduur, -frequentie en -moment:  Aandacht voor aandoening patiënten  Afstemmen op huisartsen

IV. Geïntegreerde resultaten van de kwalitatieve data (structuur) Ad-hoc werkgroep ICURO Klankbordgroep

RvB Secretaris

Voorzitter

VPP

Lid RvB

Directie

Patiënt/ ervaringsdeskundige

Hoofdgenees -heer

Familieverenigingen

Familie

Lid directieraad

SHO

LOK of huisartsenkring Huisarts

Arts

Medische raad

Verpleegkundige

?

1ste lijn paramedicus

SEL

Mutualiteit Intermutualistisch overleg

De ideale samenstelling van het SHO volgens de focusgroepen

IV. Geïntegreerde resultaten van de kwalitatieve data (proces)

IV. Geïntegreerde resultaten van de kwalitatieve data (proces) Voorbereiding vooral voor patiënten(vertegenwoordigers) niet optimaal:  M.b.t. agenda en documenten  Tijdigheid  Afstemmen klankbordgroep  Overbruggen kenniskloof  Begrijpbaarheid

IV. Geïntegreerde resultaten van de kwalitatieve data (proces) Agendapunten:  Elk lid kon thema’s aanbrengen  Geen thema’s door RvB  Uitwerking bij voorkeur door ziekenhuis  Achtergrondinformatie  Eventuele geplande verbeteracties

IV. Geïntegreerde resultaten van de kwalitatieve data (proces) Aanvang vergadering:  Agenda, doelstellingen en feedback  Regelmatigheid samenkomsten belangrijk voor continuïteit

Tijdens vergadering:  Casuïstiek vermeden: belang van training  Conflicten, heftige discussies, verwarring en foute interpretatie werd vermeden  Interne stakeholders soms eerder « defensief »

IV. Geïntegreerde resultaten van de kwalitatieve data (proces) Na de vergadering:  Besluitvorming en terugkoppeling  Onvoldoende concreet geformuleerde besluiten (incl. afspraken omtrent opvolging)  Feedback over stand van zaken vaak onvoldoende  SHO als informatieplatform is onvoldoende

 De essentiële rol van voorzitter en secretaris    

Liaison tussen SHO en organisatie Leiderschap en ondersteuning Neutraliteit is essentieel Inhoudelijke voorbereiding is essentieel

IV. Geïntegreerde resultaten van de kwalitatieve data (outcome) Strategische impact bleef beperkt: Mogelijke redenen uitblijven impact SHO m.b.t. strategische thema’s:  Traagheid van verandering  Toekenning van middelen  Geen adviezen

Operationele veranderingen zijn belangrijk voor SHO; Thematiek ‘stakeholder involvement’:  Toont cliëntgerichtheid  Public accountability  Automatisme

IV. Geïntegreerde resultaten van de kwalitatieve data (dynamiek) Groeiproces:  Interpersoonlijk: tussen de leden van het SHO  Via thema’s van meer operationele aard = minder bedreigend  Vooral interactie met directie  Minder contact met RvB

 Organisatorisch: in de organisatie  Gedragenheid  Levenscyclus v/d organisatie  Representativiteit en mandatering

 Niet doorlopen van dubbel groeiproces mogelijks essentiële factor in niet bereiken van de doelstelling strategisch advies

IV. Geïntegreerde resultaten van de kwalitatieve data (toekomst)     

Noodzakelijk Vrijblijvendheid/vrijwilligheid = sterkte Structurele problemen op korte termijn Vraag naar duidelijk model Kritische groep van < 40 jarigen



V.

Discussie

Kritische succesfactoren:  Het SHO wordt als belangrijk bestuurlijk thema aanzien;  Het SHO is evenwichtig samengesteld met interne en externe stakeholders en wordt geleid door een inspirerend voorzitterschap;  Het SHO heeft voldoende goed voorbereide vergaderingen met input vanuit de stakeholders;  Het SHO houdt de focus gericht op beleidsrelevante aangelegenheden die de specifieke casuïstiek overstijgen;  Het SHO formuleert adviezen m.b.t. het jaarverslag, de strategische doelstellingen en het beleidsplan.

V.

Discussie

O.b.v. de kritische succesfactoren blijkt SHO nog niet volledig geslaagd in opzet, mogelijks omwille van :  Bijkomende succesfactoren die slagen SHO bepalen  Het SHO dient een groeiproces door te maken Het SHO had een impact op kwaliteit, maar i.p.v. via strategische beslissingen was dit via eerder operationele beslissingen

V.

Discussie

Model van Donabedian: · · · · · · · ·

Structurele elementen Samenstelling van het SHO Continuïteit van de leden van het SHO Representativiteit en mandatering Overbruggen van de kenniskloof Vergaderfrequentie, vergaderduur en vergadermoment Gedragenheid binnen de hele organisatie Neutraliteit van de voorzitter Beleidsrelevante agendapunten

· · · · · ·

Proces- elementen Tijdig bezorgen van agenda en voorbereidende documenten Opleiding / ondersteuning Informatievoorziening Het SHO wordt geleid door inspirerend leiderschap De voorzitter wordt ondersteund door een gedreven secretaris Formuleren van concrete adviezen en concrete afspraken m.b.t. de opvolging.

Groeiproces

Initiële kritische succesfactoren

Aanvullende succesfactoren

· ·

Resultaten van SHO Impact op strategische en operationele aspecten Thematiek patiëntenparticipatie/stakeholderinvolvement · Cliëntgerichtheid · Continue kwaliteitsverbetering · Publieke verantwoording · Creëren van een automatisme omtrent het patiëntenperspectief

V.

Discussie

Impact op kwaliteit:  Exclusieve verbondenheid SHO-RvB in model  Successen vielen buiten onderzoeksvraag (“strategisch niveau vs. operationeel niveau”)  Impact op meer operationele thema’s bepalen ook kwaliteit

 SERVQUAL-model

V.

Discussie

Groeimodel ≈ SERVQUAL model

SERVQUAL-model: kwaliteitsverbetering kan op verschillende niveaus en via verschillende wijzen benaderd worden.

 Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1988; 1990



De meest directe interface tussen klant en organisatie Onderdeel van het groeimodel (evolutie)

V.

Discussie

Reflectie op het model: Strategisch advies Niveau Raad van Bestuur

Doorlopen groeiproces/ meer representativiteit

1 3 Stakeholdersoverleg

Niveau directie

2

Start groeiproces/ minder representativiteit/ keuze Operationeel advies

Niveau werkgroep of commissie

2

V.

Discussie

Beperkingen aan het onderzoek:     

‘Expression of interest’ Tijdspanne van het onderzoek Evaluatiemethodes niet in alle ziekenhuizen Positieve bias deelnemers focusgroepen Data analyses bedrijfsprocessen



VI. Conclusie  Initiële doelstellingen niet behaald  Kritische succesfactoren  3-fasenmodel  Strategische doelstellingen

SHO-model werkt, maar niet zoals voorspeld

 SHO heeft een impact op kwaliteit, maar de impact werd niet noodzakelijk bekomen via of op strategisch niveau  Bevindingen kunnen kritische succesfactoren en model aanpassen en nuanceren

VI. Conclusie Belang:    

Kwaliteitsverbetering Clientgerichtheid Concurrentieel voordeel Burgerparticipatie bij jongere generaties

Uitdagingen:  Niet-verplichtend karakter?  Structurele voorwaarden?

VI. Conclusie “Optimaal krijgen de verschillende SHO nu wederom 2 jaar de tijd om aan de slag te gaan, ondersteund door een werkgroep die samengesteld is uit gelijken (‘peer group’). Het zou aangewezen zijn om dan opnieuw een evaluatie uit te voeren waarbij de centrale onderzoeksvraag is of het SHO daadwerkelijk de evolutie naar adviesverlening over strategische thema’s heeft gemaakt en hoe noodzakelijk deze stap was voor een werkbaar, effectief model van het SHO.”

Vragen, bedenkingen of opmerkingen

Patiëntenparticipatie in het (strategisch) beleid van gezondheidsinstellingen via stakeholdersoverleg: een evaluatieonderzoek van 6 pilootprojecten

Recommend Documents