OUTSOURCING MAGYARORSZÁGON

OUTSOURCING MAGYARORSZÁGON Az erőforrás-kihelyezés jellegzetességei és várható trendjei 2005-2008.

Összefoglaló tanulmány

Készítette: Információs Társadalomért Alapítvány

2006.

OUTSOURCING MAGYARORSZÁGON

Tartalom Tartalom ..................................................................................................................................... 3 1.

Az outsourcingról............................................................................................................... 5 1.1.

2.

Az outsourcing definiálása ......................................................................................... 5

1.1.1.

Spin-off cégek .................................................................................................... 5

1.1.2.

Munkaerő-kölcsönzés......................................................................................... 5

1.1.3.

Hagyományos értelemben vett Outsourcing ...................................................... 6

Kutatás a magyar outsourcing piacon ................................................................................ 7 2.1.

Résztvevők száma iparágak szerint............................................................................ 7

2.2.

Megkérdezettek beosztása.......................................................................................... 7

2.3.

A résztvevő cégek alkalmazotti létszáma................................................................... 8

2.4.

Adatforrások............................................................................................................... 8

3.

Kiszervezés – divat vagy üzleti realitás?............................................................................ 9

4.

Az outsourcing magyarországi értelmezései és alkalmazása........................................... 10 4.1.

Spin-off cégek .......................................................................................................... 10

4.2.

Munkaerő-kölcsönzés............................................................................................... 10

5.

4.2.1.

A munkaer-kölcsönzés előnyei: ....................................................................... 11

4.2.2.

A munkaer-kölcsönzés hátulüti:....................................................................... 11

Az outsourcing folyamat jellemzői .................................................................................. 12 5.1.

Okok és motiváló tényezők ...................................................................................... 12

5.2.

Választási szempontok ............................................................................................. 14

6.

A kereslet.......................................................................................................................... 15

7.

A kínálat ........................................................................................................................... 16

8.

A hazai outsourcing-folyamatok SWOT-analízise .......................................................... 17

9.

Outsourcing a pénzügyi szektorban ................................................................................. 18 9.1.

A bankszektor........................................................................................................... 18

9.1.1.

Jellemzően kiszervezett tevékenységek ........................................................... 18

9.1.2.

Egy speciális outsourcing terület: a bankinformatika ...................................... 19

9.2.

Biztosítócégek .......................................................................................................... 19

9.3.

Brókercégek ............................................................................................................. 20

9.4.

Lízingcégek .............................................................................................................. 21

10.

Outsourcing a közmű-szektorban................................................................................. 22

11.

Outsourcing a távközlési szektorban............................................................................ 23 OUTSOURCING MAGYARORSZÁGON

3

12.

Outsourcing a gyógyszeriparban.................................................................................. 24

13.

Az outsourcing kezdetei a magyar közigazgatásban.................................................... 25

14.

A hazai outsourcing jövője és stratégiái....................................................................... 26

15.

Általános tapasztalatok az outsourcing világából ........................................................ 27

4

15.1.

Outsourcing alkalmazási modellek .......................................................................... 27

15.2.

Szolgáltatások outsourcingja.................................................................................... 27

15.3.

Outsourcing tapasztalatok számokban ..................................................................... 28


1. Az outsourcingról

1. Az outsourcingról 1.1. Az outsourcing definiálása A ma legnépszerűbb elméletek szerint az outsourcing megközelítésének három fajta értelmezési kerete lehetséges: 1. üzleti hatékonyság oldaláról: A vállalkozók, kutatók, fejlesztők hogyan gondolkodnak arról, miként lehet minél hatékonyabban megszervezni, menedzselni bizonyos folyamatokat? Közösen gondolkodni és kommunikálni a kiszervezésről ugyanis csak akkor lehet, ha letisztult definícióval, jelentéstartalomról bírunk az outsourcingról. 2. jogi megközelítés: Hogyan lehet ezeket szabályozott keretek között működtetni? Ez segít eldönteni, hogy egy szerződés alvállalkozói vagy outsourcing szerződésnek minősül-e, ugyanis más szabályozás alá esik pl. a munkaerő elbocsátása. 3. gyakorlati megközelítés: a tényleges megvalósulás hogyan is történik. A kiszervezés gyakorlati megvalósítása, a szervezet életére gyakorolt hatásai alapján szintén három különböző értelemben használják az OS fogalmát:

1.1.1. Spin-off cégek Egy cégen belül van egy terület, ami funkcionálisan annyira elkülönül a többi tevékenységtől, hogy indokolttá válik egy elkülönülő vállalatba kivinni. Fontos előnye ennek a megoldásnak, hogy nincs szorosabb kapcsolat a kiadó és a kölcsönző szervezet között, így pl. kisebb a bérfeszültség kialakulásának veszélye.

1.1.2. Munkaerő-kölcsönzés Nagyon markáns vonulatot jelent, ennek ellenére a szakemberek meglátása alapján kijelenthető, hogy ez sem tekinthető valódi outsourcing-nak. Az „outsourcing” eme területét nagyban külső tényezők határozzák meg. Az egyik legfontosabb a jog, ezen belül is leginkább a munkajogi és az adózási jogszabályok, ezek kettőssége határozza meg alapvetően, megfontolandó ennek a módszernek az alkalmazása.


5

1. Az outsourcingról

1.1.3. Hagyományos értelemben vett Outsourcing Az outsourcing egy jól standardizálható feladatokat takar, egy adott tevékenység magas kompetencia szinten történő ellátását, aminek eredményeként egy magas színvonalú szolgáltatást kap azáltal, hogy egy külső céget bíz meg, mialatt a fő tevékenységére tud koncentrálni.

6


2. Kutatás a magyar outsourcing piacon

2. Kutatás a magyar outsourcing piacon A Budapesti Műszak és Gazdaságtudományi Egyetem Információ- és Tudásmenedzsment Tanszéke és a Mansoon Outsourcing Zrt. közösen végzett kutatást a magyar pénzügyi, távközlési, közmű és közigazgatási szektorban mintegy 35 hazai vállalat és szervezet képviselőinek bevonásával.

2.1. Résztvevők száma iparágak szerint

2.2. Megkérdezettek beosztása


7

2. Kutatás a magyar outsourcing piacon

2.3. A résztvevő cégek alkalmazotti létszáma

2.4. Adatforrások A kutatás során feldolgozott adatok több, primer és szekunder forrás szintéziséből származnak. A magyar piacról a primer adatok forrásául a banki, biztosítási, telekommunikációs, gyógyszeripari és közszolgáltató iparági bontásban, valamint a Magyar Outsourcing Szövetség tagjaival készült összesen 8 fókuszcsoportos, és számos személyes interjú szolgált. Az interjúkon a cégek beszerzési, HR és pénzügyi felsővezetőit kérdeztük a korábban szakértők segítségével kialakított kutatási vezérfonal alapján. Az interjúk eredményeit kérdésenként és iparáganként dolgoztuk fel, a kutatásban résztvevő személyek és cégek névtelenségét megőrizve. A magyar és a nemzetközi piac elemzéséhez másodlagos forrásként felhasználtuk a BME Információs és Tudásmenedzsment Tanszék által az IT outsourcing piacról évente elkészített elemzés eredményeit, valamint a szektorra vonatkozó, írott és elektronikus sajtóban megjelent híranyagokat, és más, színvonalas nemzetközi kutatóintézetek publikációit, kiadványait is.

8


3. Kiszervezés – divat vagy üzleti realitás?

3. Kiszervezés – divat vagy üzleti realitás? Kimondható, hogy a külföldi, főként a multinacionális vállalatoknál az outsourcing már része a szervezeti kultúrának. Ezek a vállalatok rendelkeznek mindazokkal a tapasztalatokkal, módszerekkel és folyamatokkal, amelyek egy felelősségteljes és gazdaságilag-stratégiailag megalapozott kiszervezési döntés meghozatalához szükségesek. A leányvállalatok esetében viszont nem ez a helyzet, sok esetben ésszerűtlen kiszervezési döntések születnek a magyar cégeknél, hiszen a külföldi anyacég stratégiai utasításait nem mindig képesek megfelelően átültetni a gyakorlatba a hazai viszonyoknak megfelelően. Az üzleti siker igénye természetes, viszont nem szabad elfelejtkezni arról, hogy a sikeres véleményvezetők folyamatainak másolása publikus információk alapján csaknem lehetetlen. A valós üzleti haszon eléréséhez egyértelmű és átlátható folyamatokra van szükség, nem szabad a kiszervezéstől várni az átláthatóság megteremtését. A kiszervezés költségtervét is alaposan át kell tekinteni, ugyanis a kiszervezési folyamat is jelentős erőforrásokat igényel, összességében egyáltalán nem biztos, hogy tisztán pénzügyi szempontok alapján megéri.


9

4. Az outsourcing magyarországi értelmezései és alkalmazása

4. Az

outsourcing

magyarországi

értelmezései

és

alkalmazása Ha az első fejezetben bemutatott gyakorlati-szervezeti kategóriák alapján akarjuk bemutatni a hazai outsourcing terület működését, a következő eredményekre juthatunk.

4.1. Spin-off cégek Ez a pont egy vállalati tevékenységtől funkcionálisan teljesen elkülönülő egységet jelent, amelyet indokolttá válik egy elkülönülő vállalatba kivinni. A spin-off cégek melletti egyik döntő érv, hogy általában alacsonyabbak a bérek, mint az anyavállaltnál. Nem tudásszint különbség miatt, hanem a foglalkoztatás más körülményéből, pl. béremelés elmaradása miatt adódik, miközben a kihelyezett szolgáltatás minősége legalább olyan jó vagy jobb, mint amilyen volt.

4.2. Munkaerő-kölcsönzés Az magyar „élőhús export” piac mára lényegében „már beállt”, azaz a legfontosabb szabályzók, rendeletek megszülettek, inkább egyfajta tisztulás, finomhangolás tapasztalható (pl. rengeteg szabálymódosítás történt mind a munkajog területén, ráadásul ez nem csak onnan szabályozott: pl. a hitelintézeti törvény annak idején előírta, hogy egy bank a saját munkaszervezetében mit végeztethet el bérelt munkaerővel.) Elsősorban azon a területen használják, ¾ ahol nagyon nagy a fluktuáció (tipikusan ilyen a call center), ¾ ahol célszerű a HR funkciókat és problémákat (felvétel, elbocsátás, képzés alatti fizetés, rész-bérszámfejtés) kivinni, ha erre nincs belső kapacitás ¾ ahol egy cég egy kampányt visz, és ezt nem tudja saját bázisán menedzselni: nem tudunk felszabadítani öt embert, hogy egy hónapig dobozoljon, de ezt egy munkaerő kölcsönző be tudja vállalni. Ebben az estben munkaügyi feszültségek sincsenek, mert az ilyen munkaerőben fel sem merül, hogy az állandó alkalmazottakhoz hasonlítsa magát. A kölcsönzött munkaerőn belül is érdemes különbségeket tenni. (1) Vannak, akiket állandóan foglalkoztatnak, de nincs HR kapacitás a felvételükre, a másik pedig, (2) a kampánymunkások csoportja.

10


4. Az outsourcing magyarországi értelmezései és alkalmazása Az első esetben fennáll annak a kockázata, hogy komoly munkaügyi feszültségek keletkeznek az állandó és a kölcsönzött munkaerő között, hiszen ugyanazért a munkáért nem ugyanabban az elbánásban, díjazásban, stb. részesülnek. Kampánymunkatársak esetében munkaügyi feszültségek nincsenek, mert az ilyen munkaerőben fel sem merül, hogy az állandó alkalmazottakhoz hasonlítsa magát.

4.2.1. A munkaer-kölcsönzés előnyei: ¾ Jól becsülhető munkaerő költségek ¾ Kisebb belső HR kapacitás szükséges ¾ A kölcsönzött munkaerő jól motiválható az állandó státus ígéretével. ¾ A kölcsönzött munkatársak a kölcsönzés lejárta után könnyebben találnak ismét munkát a kölcsönző cégen keresztül

4.2.2. A munkaer-kölcsönzés hátulüti: ¾ A kölcsönzött munkaerő másodrendű állampolgárnak érzi magát, ¾ Kevésbé motivált, ¾ Nagyobb lehet a fluktuáció, ¾ Bérfeszültségek az állandó és a kölcsönzött munkaerő között.


11

5. Az outsourcing folyamat jellemzői

5. Az outsourcing folyamat jellemzői Ha az outsourcing folyamatot egészében vizsgáljuk, elmondható, hogy a teljes projekt a következő lépésekből épül fel.

5.1. Okok és motiváló tényezők Banki szakemberek véleménye szerint az outsourcing törekvéseknek több motiváló tényezője is lehet. Ezek közül a leggyakoribbak: ¾ Törvényi környezet. ¾ Anya-vállalattól jövő nyomás. ¾ Költségcsökkentés, hatás a profitra. ¾ Hatékonyság (hatékonyabb-e szervezeten kívül ellátni az adott feladatot). ¾ Létszám-leépítés igénye. ¾ Funkcionalitás (nem core business). ¾ Szakmai kompetencia. Három útja lehetséges a kiszervezésnek a cégek körében: (1) utasításként jelenik meg vagy a (2) költségek csökkentésére egyfajta válasz vagy (3) best practice miatt döntenek a cégek a kiszervezés mellett. Legjellemzőbb motivációja a költségek csökkentése és a költségek tervezhetősége, ami a cég rossz működéséből fakadhat. Ez a kiszervezés legfőbb motivációja.

12


5. Az outsourcing folyamat jellemzői

A kutatási eredményekből azonban az is világossá vált, hogy még a legnépszerűbb, legelterjedtebb, legegyértelműbb okoknak, motivációs tényezőknek is vannak hátulütőik, nem várt hatásaik. Sajnos az outsourcing világában nem olyan fehérek vagy feketék az egyes érvek mint amilyennel elsőre tűnnek.

Látható tehát, hogy a kiszervezési döntés nagyon nagy tudatosságot igényel, tisztában kell lenni az okokkal és célokkal, de az oda elvezető utat és annak esetleges mellékhatásait is figyelembe kell venni, különben a fentiekhez hasonló nem várt nehézségekkel


13

5. Az outsourcing folyamat jellemzői felkészületlenül találhatja magát szemközt a kiszervezést végző. Látható, hogy a legtöbb esetben a kiszervezést végző cég helytelen helyzetfelmérése okozta a nehézségeket, és ez nem csak az adott outsourcing projekt sikerességét befolyásolja, de az OS mint olyan általános vállalaton belüli megítélését és a további hasonló projektek sorsát is.

5.2. Választási szempontok Ha egy vállalat az outsourcing mellett dönt, nagyon gondosan kell kiválasztania a partnert, amellyel a jövőben együtt kíván dolgozni, a partner választásban fontos szempontok lehetnek:

14


6. A kereslet

6. A kereslet A szerződésekkel kapcsolatban a kutatás eredményei alapján számos problémával küzd a megrendelői oldal. ¾ A feltételek meghatározásában felkészületlen. Sokszor saját érdekeiket védő klauzuláikat húzzák ki a template szerződésből. Előfordul, hogy maga az outsource cég figyelmezet a minőségi kritériumok beiktatásának fontosságára. ¾ A cégek egy része saját belső folyamataival sincsen tisztában, definiált üzleti folyamatok, stratégia, összköltségszámítások hiányoznak a cég gondolkodásából. ¾ A felsővezetői elkötelezettség hiányzik a közös stratégiai gondolkodást, konzultációt tekintve.


15

7. A kínálat

7. A kínálat ¾ Vannak felkészült partnerek, de a speciális tudás, magas ára miatt gyakran nem jelent költségmegtakarítást. ¾ a vállalatoknak (mind a keresleti, mind a kínálati oldalon) meg kell tanulnia szerződést kötni. A kiválasztás az egyik leglényegesebb szempont az outsourcing során. Folyamatos kontroll és ellenőrzés szükséges különösen a szenzitív területek esetében.

16


8. A hazai outsourcing-folyamatok SWOT-analízise

8. A hazai outsourcing-folyamatok SWOT-analízise Az alábbi táblázatban összefoglalásra kerültek mindazon szempontok, amiket a kutatásban részt vevő szakértők, vállalatvezetők megneveztek. Részletesebb eredmények a teljes kutatási anyagban találhatók. Erősségek

Gyengeségek

1. költséghatékonyság, 2. gyorsaság (kész megoldást kap az ember rövid időn belül 3. szakértelem, kompetencia 4. mellékes kiszervezése (core marad), 5. csúcskövetés 6. rugalmasság 7. minőség 8. PR 9. belsőerőforrás gazdálkodás 10. menedzsment time 11. egyszerűbb működés 12. vezetési fegyelem 13. kreativitás 14. könnyebben szankcionálható, 15. választhatóság (versenyhelyzet), 16. staff risk átvállalása 17. jól definiált és mérhető teljesítmény 18. egységköltség szemlélet Veszélyek 1. kiszolgáltatottság, függés, kompetencia-vesztés 2. túlzott önállósodás, kontrollvesztés 3. rossz viszony – minőség és költség romlás, 4. cserbenhagyás – eltűnés, 5. biztonság-sebezhetőség 6. belső know-how kiszivárgása 7. felelősség-megosztás lehet tisztázatlan, 8. szerződéses lukak 9. image károsodás, 10. kisebb lojalitás 11. nincs alternatíva (pl. bérszámfejtés), 12. nincs házon belüli összevetés 13. - ellustuló szolgáltató

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

kisebb kontroll nem garantált minőség, lassabb szervezet (folyamatok), szerződés alapú, nem rugalmas, lojalitás hiánya, alacsonyabb lojalitás, költséges lehet, bizonytalan, másodlagosság érzés, másodrendűség érzés, 9. információáramlás, 10. költségstruktúra (ÁFÁ-val növelt munkabér), 11. jogi környezet miatti leszűkített lehetőségek,

Lehetőségek 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

optimalizálás: szervezés és szervezet, kedvezőbb költségpozíció, szakmai kompetencia, know-how, jobb minőség, hatékony munkafolyamatok, erőforrások jobb elosztása, jó munkaerő beszervezése, gyors-átmeneti kapacitásbővítés/tevékenységbővítés, 9. pozíció-erősítés, 10. szinergia, 11. szakmai, stratégiai partnerség, 12. friss szemlélet, 13. telemarketing (outbound)


17

9. Outsourcing a pénzügyi szektorban

9. Outsourcing a pénzügyi szektorban 9.1. A bankszektor Az outsourcing-hoz a jogi környezet adott a bankoknak, a PSZÁF-nak be kell jelenteni az ilyen tevékenységeket és törvény határozza meg, hogy mi az, ami kiszervezhető. ¾ A személyi, képzettségre vonatkozó, adatkezelési, biztonsági, stb. elvárások a Hitelintézeti Törvény szellemében éppoly szigorúan vonatkoznak a szolgáltató partnerekre, mint a kiszervezést végző pénzintézetekre nagyon nehéz az elvárásoknak megfelelő OS-partnert találni. ¾ A létszámcsökkentés elérése miatt még mindig vonzó az outsourcing, de napjainkban már más gazdasági szempontok is egyre fontosabbá válnak, ami bizonyos tevékenységek visszaszervezését sietteti, így pl. IT-fejlesztés, rendszerfejlesztés és egyéb kulcsfunkciók visszaszervezése játszódik le. ¾ Stratégiai szempontból kockázatossá tette a működést és kiszolgáltatottá a céget.

9.1.1. Jellemzően kiszervezett tevékenységek A hazai pénzintézeti szektorban az alábbi tevékenységi körök kiszervezésére kerül sor a leggyakrabban: ¾ Kintlévőség állomány kezelése, követelés-kezelés, hitel-elbírálás, hitelkártya készítése, kár-becslés, auditálás, termék-ismertetés és értékesítés (ügynöki hálózat), ügyfelekkel való kapcsolattartás, call center működtetése, biztonsági szolgálat (pl. pénzszállítás, fiókőrzés). ¾ IT és biztonsági rendszer üzemeltetése, karbantartása és rendszerfejlesztés. Data processing. Belső kommunikációs rendszer. ¾ Számlanyomtatás, borítékolás, adatbevitel. ¾ Irodagéppark üzemeltetése, irodaszer-ellátás. ¾ Bérszámfejtés, ügyvédi munkák, fordítói munkák. ¾ Tréningek szervezése, munkaerő-felvétel bonyolítása, marketing. ¾ Vagyonkezelés, ingatlan-fenntartás (pl. takarítás). ¾ Járműpark (flotta) kezelése, szállítási logisztika.

18


9. Outsourcing a pénzügyi szektorban

9.1.2. Egy speciális outsourcing terület: a bankinformatika A hazai bankinformatikai outsourcing véglegesnek tűnő3 struktúrája, mintegy 3 évvel ezelőtt alakult ki. A bankok mindössze 2-3 típusú outsourcingot használnak és a legtöbb szakember véleménye szerint ez a helyzet nem is fog nagyon megváltozni a közeli jövőben. A legjellegzetesebb területek a következők. ¾ Informatikai fejlesztések és azok apportja ¾ Az elektronikus csatornákkal kapcsolatos call centerek és ilyesmi típusú ügyek ¾ ATM-ek és POS-terminálok üzemeltetése ¾ Rendszerkarbantartás. Az alkalmazásüzemeltetés outsourcingja nem működik, mert a pénzintézetzi szakemberek szerint: ¾ A magyar outsourcing cégek felé képtelenség olyan elvárásokat kikötni, mint amilyeneket a bank saját magától elvár; ¾ jelentős kötöttséggel (adatszolgáltatás) jár együtt a bank részéről (pl.: SAP esetében), ami adatkezelési, titokvédelmi, stb. problémákat vet fel; ¾ költséges, mert az ÁFA törvény 20%-kal növeli a költségeket forráskihelyezés esetében. Összességében az IT teljes outsourcing-ja egy darabig nem valószínű, hogy megvalósul Magyarországon. Ha mégis valamit outsourcing-szol valaki, akkor azt érdemes, amit a szolgáltató nem csak az ügyfél számára végez.

9.2. Biztosítócégek Az outsourcing fogalmát a Biztosítási Törvény (BIT) előírásaihoz kötik (pl. kiszervezés esetén külön nyilatkozatot kell tenni, sőt meghatározott szerződésmintákat kell alkalmazni). A Törvény kitágítja a kiszervezés klasszikus értelmezését, így pl. ha az ügyfél adataihoz hozzáfér a partner, az már kiszervezésnek minősül és engedélyt kell hozzá kérni. A BIT jelentősen átalakítja a kiszervezés definícióját, ezért a nem klasszikus outsourcing tevékenységek esetében is alkalmazni kell. A biztosítói outsourcing jellemzői a magyar szakértők szerint: ¾ nagy volumenű szolgáltatás,


19

9. Outsourcing a pénzügyi szektorban ¾ többszöri, folyamatos, menedzsmentet érintő, bizalmon alapuló, hosszú távú stabil kapcsolat, ¾ kapacitásbővítés külső cégen keresztül valósul meg, ¾ nem core business-t érinti, így a menedzsment fókuszálhat a core business-re, ¾ költség-haszon szempontú. Az adatbiztonság egy érzékeny pont a biztosítóknál, a biztosítási titokra és az egész titoktartási körre vonatkozó törvény szigorodásával az outsourcing feltételei is szigorodtak. A külföldön történő adatfeldolgozások a törvény további szigorodását vonják maguk után. Jellemzően kiszervezett tevékenységek ¾ Független ügynöki hálózat ¾ A kárrendezési tevékenység, a kárfelmérés ¾ Szakértői tevékenység ¾ Hardver üzemeltetés, valamint a szoftverfejlesztés, ¾ A nyomda és egyéb papírmenedzsment, irattár, ¾ A telefonos ügyfélszolgálatot például 2001. január 1. óta nem szervezhetik ki törvényi tiltás következtében. A biztosítókra vonatkozó törvény megmondja, hogy mit nem lehet kiszervezni, valamint hogy mit lehet bejelentési kötelezettség mellett (pl. kárrendezés kiszervezése). Úgy szól a jogszabály, hogy az ellenőrzés és az irányítási jognak belül kell maradnia, valamint, hogy az outsourcing partnerrel kötött szerződésben egy pontként kell szerepelnie annak, hogy a cég tevékenységét korlátlanul ellenőrizhetik.

9.3. Brókercégek Az outsourcing csírái már megjelentek a brókercégek körében, ám e tekintetben egyelőre tanulófázisban tartanak. Ez azt jelenti, hogy megpróbál mindenki mindent magának

kiépíteni,

de

kiderül,

hogy

néhány

dolog

(hírlevél,

egyenlegkiküldés)

hatékonyabban tud üzemelni, ha kihelyezik. A nagyobb bankok brókercégeinél inkább az jellemző, hogy az anyacégen outsourcing politikáját követik. Az értékpapír kereskedelem területén lehetséges outsourcing területek: ¾ alternatív értékesítési hálózatok (pl. Internetes, telefonos szolgáltatások) üzemeltetése, ¾ a kereskedési rendszerek ¾ Fájlrendszerek és a dokumentumkezelés 20


9. Outsourcing a pénzügyi szektorban ¾ IT-üzemeltetés és fejlesztés.

9.4. Lízingcégek A lízingcégek közül elsősorban a banki tulajdonosi háttérrel rendelkezők vesznek igénybe tevékenységükhöz outsourcingot. Az outsourcing az igazi gazdasági előnyeit elvesztette, ugyanis ugyanúgy kell adózni utána. A legtöbb cég szerint a szektor vállalatai még nem érték el azt a méretet, ahol rentábilis lenne az outsourcing alkalmazása, pl. a call centert, az ügyfélszolgálatot, vagy a telefonos ügyintézés esetében. A dokumentumok tárolása viszont tipikusan outsourcing tevékenység, valamint ezek digitaizálása, őrzése szintúgy.


21

10. Outsourcing a közmű-szektorban

10. Outsourcing a közmű-szektorban Ezen cégeken belül a munkafolyamat racionalizálás sokkal nagyobb kényszerrel lépett/lép fel, mint a piaci szereplőknél. Az állami vállalati múltból eredő elavult struktúrák és folyamatok szükségessé teszik a működés teljes áttekintését és racionalizálását. Az outsourcing jellemző indokai: ¾ a mérhetőség és a hatékonyság kontrollja ¾ profiltisztítás. ¾ divathatás ¾ törvényi kényszer ¾ a létszámcsökkentés és a költségmegtakarítás (szociális indokok miatt gyakran háttérbe kerül) Jellemzően kiszervezett tevékenységek ¾ Ingatlan karbantartás és üzemeltetés (pl. takarítás, porta, biztonsági szolgálat) ¾ Irodai támogatás ¾ Hálózat-üzemeltetés és -karbantartás ¾ Étkeztetés ¾ Nagy mennyiségű nyomtatási és kézbesítési tevékenység Az IT-t érdekes módon a legtöbb közműszolgáltató nem szervezi ki arra való hivatkozással, hogy ebben a szektorban nem változik dinamikusan a piac és az informatikai igények, bár egyre több helyen merül fel ennek ellenkezője, a nagy ügyféltömeget kezelő, korszerű adatbázis-kezelő és számlázási, vállalatirányítási rendszerek, külső, szakértői üzemeltetési igénye. Az IT mellett egyelőre a call-centerek és az ügyfélszolgálatok kiszervezése sem jellemző ebben a szektorban, bár ezekre is egyre növekvő igény mutatkozik.

22


11. Outsourcing a távközlési szektorban

11. Outsourcing a távközlési szektorban Magyarországon ebben a szektorban tartoznak a vezetékes- és mobil telefontársaságok, a kábel- és az Internetszolgáltatók. Magyarországon szinte kizárólag nemzetközinagyvállalatok tevékenykednek itt. A hazai leányvállalatok felülről kapják az instrukciót, de arra is van példa, hogy az érintett osztály kezdeményezte a kiszervezést. Az outsourcing jellemző indokai: ¾ általában egy adott helyzetre keresett megoldások során kerül csak előtérbe, azaz nem stratégiai döntés alapján. (pl. a létszámleépítés) ¾ Az OS következmény, okozat. ¾ Az alulról jövő kezdeményezéseket általában a mozgástér növelésére irányuló törekvésként fogják fel az anyavállalatok és nem támogatják, persze ez a vállalati kultúrától is függ. Jellemzően kiszervezett tevékenységek: A hagyományos szolgáltatásokon területeken (postázás, stb.) az alábbi speciális területeken alkalmaznak széles körben kiszervezést a szektorban: ¾ könyvelés (spin-off vállalkozásként). ¾ Értékesítés (lakossági értékesítői hálózat) ¾ A nyomdai/kézbesítési terület ¾ autóflotta kezelés ¾ bérszámfejtés ¾ Nyilvános

eszközök,

például

telefonkészülékek,

Internet-terminálok,

hotspotok

karbantartása. Széles körben elterjedt a munkaerő-kölcsönzés is: ¾ Nagy a fluktuációval bíró területeken (tipikusan ilyen a call center) ¾ Az igen gyakori kampányjellegű akciók során


23

12. Outsourcing a gyógyszeriparban

12. Outsourcing a gyógyszeriparban A hazai gyógyszeripar többnyire szintén multinacionális cégek kezében van, ám a hazai gyógyszeripar sokat megőrzött a gazdasági rendszerváltás előtti múltjából is, ezek a tényezők nagyban kihatnak az outsourcing alkalmazására is. Erre a szektorra sem jellemző a kiterjedt kiszervezési hajlandóság. A legtöbb cég természetesen alkalmazza telephelyein a porta, takarítás, biztonság, stb. külső cégekhez való kihelyezését, más, a többi szektorban általánosnak mondható területek, azonban szinte egyáltalán nem jelennek meg: a bérszámfejtés és az informatika a legtöbb cég véleménye szerint nem jelent olyan súlyú tényezőt, nem eredményez olyan megtakarítást, hogy érdemes legyen egy kiszervezési projekttel nehézségeit felvállalni. Nagyon sok helyen jellemző a szolidaritás, a szociális néz8pontok is, miszerint, ha valami kiszervezésre kerülne, akkor bels% alkalmazottak veszítenék el az állásukat, ezért gyakran nem hozzák meg a kiszervezési döntést. Ugyanilyen jellegzetességek érvényesülnek az egyszer már kiválasztott partnerek kezelésében is: ha a partner nem vét valamilyen főbenjáró hibát, nagyon nehezen válnak meg a már ismert, jól bejáratott szállítóktól, akkor is ha az üzleti érdek adott esetben mást diktálna. A gyógyszeriparban természetesen számos szektor-specifikus terület viszont szinte kínálja magát az outsourcingra, különösen az új gyógykészítmények tesztelési periódusában. Egy új gyógyszer kifejlesztésétől a polcokra kerülésig 12-15 év is eltelhet, ebből a legtöbb időt a kötelező engedélyeztetési eljárásokon kívül a tesztelési fázisok emésztik fel. A tesztek rengeteg specializált erőforrást és szakértő munkaerőt igényelnek, egy-egy cég innovációs ciklusa azonban nem olyan folyamatos, hogy folyamatosan el tudna látni egy saját tesztrészleget feladattal. Erre létrejöttek specializált partnerek, amelyek állatkísérletekre, vagy épp klinikai humán-tesztekre specializálódnak. Ezen fázisok némelyike párhuzamosan is futhat és a termék szempontjából csak a végeredmények számítanak (megbukott/átment), így az OS alkalmazásával ezen a területen jelentős idő és költségmegtakarítás érhető el. A K+F tevékenység kutatási és gyártási része általában csak meglehetősen korlátozottan, vagy egyáltalán nem vesz részt az OS-ban, de már olyan cégek is előfordulnak – például az AMWAY –, amelyek csak a nevet birtokolják és a gyártást, és az értékesítést kiszervezik.

24


13. Az outsourcing kezdetei a magyar közigazgatásban

13. Az outsourcing kezdetei a magyar közigazgatásban A

közigazgatási

szektorban

a

kiszervezés

egyelőre

abszolút

gyerekcipőben

jár

Magyarországon. Szerződéssel kapcsolatban számos problémával küzd a megrendelői oldal. ¾ A feltételek meghatározásában felkészületlen ¾ A cégek többsége saját belső folyamataival sincsen tisztában, definiált üzleti folyamatok, stratégia, összköltségszámítások hiányoznak a cégek gondolkodásából. ¾ Hiányzik a felsővezetői elkötelezettség, a közös stratégiai gondolkodást és a konzultáció. ¾ A központi szabályozási rendszer nem teszi lehetővé megfelelő OS szerződések megkötését, pl. a kötelezettségvállalás, nem lehet ugyanis öt évre kötni egy szerződést, ami nagy értékű infrastruktúra esetében indokolt lenne. Kísérletek az OS alkalmazására: ¾ PPP modell egy szűk szegmensben indult el az outsourcing az közszférában. ¾ Több helyen a kiszervezés helyett a közigazgatás háttérintézményeket hozott létre, mint pl. kht-k, létszám miatt, illetve ezek piacra is léphetnek megbízásokat begyűjtve. De facto jogszerűen lehetetlen szerződést kötni a közigazgatással, mert a szabályozás kizárja, hogy az előkészítő konzultációt és a szolgáltatást ugyanaz a cég végezze. A szabályozás tulajdonképpen egy termékbeszerzési logikára épül, ami alkalmazhatatlan egy kiszervezés megvalósítására. Az Állam folyamatos versenyeztet, évente kell pályáztatni, ez pedig a folyamatos működést teszi lehetetlenné.


25

14. A hazai outsourcing jövője és stratégiái

14. A hazai outsourcing jövője és stratégiái A hazai piac már konszolidálódni látszik. Az aranyláz után elindult a konszolidáció mind a jogszabályok mind a bejáratottság felől. A legjellemzőbb folyamat a piactisztulás, valamint a lassúbb, de biztos növekedés is hazánkban. Vannak még tartalékok (kiszervezhető tevékenységek a cégeknél), így a bővüléssel számol szinte mindenki. Versenyelőnyt csak költségcsökkentéssel lehet elérni, ezért fontos az outsourcing. Törvényi kényszer esetén (pl. közműszolgáltatóknál) a folyamatátszervezés, a racionalizálás és a piactisztulás is valóra válik majd. A jövő kérdése az lesz: saját céget alapítok, vagy a piacról veszem igénybe az adott szolgáltatást. Fontos látni, hogy megjelent az insourcing folyamata is, lesznek olyan területek, amik visszakerülnek a cégbe. Ez már most is kitapintható a hazai piacon. A munkaerő kölcsönzésben 2006 január 1-től komoly szabályozási változások történtek, amik nehezítik ezt a tevékenységet, de egyben tovább tisztítják a kölcsönző cégek piacát.

26


15. Általános tapasztalatok az outsourcing világából

15. Általános tapasztalatok az outsourcing világából Ez a fejezet a kiszervezéssel kapcsolatos legjelentősebb nemzetközi tapasztalatokat tekinti át felhívva a figyelmet az OS bizonyos speciális jellegzetességeire, különleges területeire.

15.1.

Outsourcing alkalmazási modellek

Több modell is felállítható, amely segítheti a vállalatokat a hatékonyabb kiszervezési döntések

meghozatalában

és

az

OS-szolgáltatókat

is

a

jobb,

átláthatóbb

problémamegoldásban. ¾ Központosítás-egységesítés-kiszervezés: költségcsökkentés házon belül marad. ¾ Átalakítás-üzemeltetés-kiszervezés: átalakítás külső szolgáltató által –rövid külső üzemeltetés, majd insourcing – gyorsan változó iparágakban ¾ Kiszolgáló folyamat specialisták: Nem alap, nem stratégiai és nem megkülönböztetett tevékenységeket célszerű kiszervezni specializált, és ezért „szakértelem-gazdaságos” cégekhez. ¾ A kockázat kiszervezése („biztosítási” funkció): a katasztrófa elhárítás, nehezen végezhető házon belül ¾ A fix költségek változóvá tétele: Emberi erőforrás és tőke intenzív üzleti területeken, a méretgazdaságosság elvén.

15.2.

Szolgáltatások outsourcingja

E terület fontossága leginkább abból eredeztethető, hogy a jelenleg legnépszerűbb outsourcing területek éppen a szolgáltatási szektorból valók, legyen szó akár IT-ről, épület üzemeltetésről, takarításról, vagy egy call-center üzemeltetéséről. A speciális tulajdonságok a szolgáltatások sajátos jellegzetességeire vezethetők vissza. ¾ a minőség, és ennek mérése. ¾ egyes szolgáltatási területek túlzottan önállóak, ¾ a szolgáltató outsourcing-partnerekkel nagyon szoros ¾ együttműködést kell fenntartani, jelentős energiát kell fektetni a koordinálásukra, ¾ A több partner bevonásával történő kiszervezés nehezen alkalmazható, ezért fokozott kiszolgáltatottság.


27

15. Általános tapasztalatok az outsourcing világából

15.3.

Outsourcing tapasztalatok számokban

A kiszervezésen már átesett nemzetközi vállalatoknak, mindössze 30%-a tapasztalt egyértelmű javulást, vagy legalább a normális működés zavartalan folyatódását a kiszervezés után, 70%-uk ezzel szemben több kevesebb problémával találta szemközt magát. A problémák feltárását célzó kérdésekre adott válaszokból kitűnik, hogy a negatív tapasztalatok nagy hányada tíz problémakör köré összpontosul. Ezek közül a vállalatok 52%-a legalább 24-gyel, míg 18%-a ötnél is többel találta magát szemközt. A leggyakoribb kiszervezéssel kapcsolatos problémák leolvashatók az alábbi diagramról 1 , azzal az arányszámmal együtt, hogy a résztvevő vállalatok hány százaléka említett ezeket negatívumként.

Mindezen problémák ellenére a résztvevők többsége folytatni szándékozik a megkezdett kiszervezési projekteket, a negatív tapasztalatokból levont tanúságok beépítésével a jövőbeni szerződésekbe: ¾ Világosan meg kell határozni a kulcs-kompetenciákat és ezeket semmi szín alatt nem szabad kiszervezni.

1

Deloitte Consulting: Calling a Change int the Outsourcing Market, 24. p. alapján

28


15. Általános tapasztalatok az outsourcing világából ¾ Az OS szerződéseket rövidebb távra kell kötni, részletes újratárgyalási és felmondási klauzulákkal ellátva, valamint részletes szolgáltatási szint szerződéseket (SLA) mellékelve, amelyek alapján komplex kvalitatív-kvantitatív szempontsorok alapján lehet mérni a hatékonyságot. ¾ Muszáj több partnerrel is szerződni, így csökkentve a függést. ¾ A kiszervezett területekre standard tervezési és döntéshozási folyamatokat kell kidolgozni. ¾ Részletesen megtervezett irányító és költségvetési rendszerek, az outsourcing-partnerek részvételével a szervezeti komplexitás csökkentése érdekében ¾ A szerződés-menedzsment mint vállalati funkció megjelenése/fejlesztése.


29

OUTSOURCING MAGYARORSZÁGON

Recommend Documents