OUTLOOK GROTER DENKEN INNOVATIE ZONDER GRENZEN SPECIAL MAAK DE BV NEDERLAND KLAAR VOOR DE TOEKOMST DEEL II

GROTER DENKEN INNOVATIE ZONDER GRENZEN

DE MAAK LAND R DE BV NE VOOR DE R A KLA KOMST TOE II DEEL

SPECIAL

OUTLOOK

DEZE SPECIALE UITGAVE IS MEDE MOGELIJK GEMAAKT DOOR

FDOS1205_01_Cover.indd 1

23-11-12 09:43

Special 01 BV Nederland Vestigingsklimaat FD Outlook Special: 9 november 2012 l BNR livedebat: 15 november 2012 l

Een nieuwe serie Specials van FD Outlook kijkt vooruit naar het land van onze kinderen. Zijn we klaar voor de sprong? Hoe zorgen we ervoor dat BV Nederland ook in 2040 een welvarende samenleving is met een sterk bedrijfsleven? Onder het label De Nieuwe Wereld presenteren we vier magazines en vier publieksdebatten, georganiseerd door BNR Nieuwsradio. Tweede aflevering: innoveren vergt groter denken De Nieuwe Wereld is een debatreeks van Het Financieele Dagblad en BNR over de grote vraagstukken van onze toekomst. Het initiatief wordt mede mogelijk gemaakt door:

Special 02 BV Nederland Innovatiekracht FD Outlook Special: 7 december 2012 l BNR livedebat: 13 december 2012 l

Special 03 BV Nederland Kenniseconomie FD Outlook Special: voorjaar 2013 l BNR livedebat: voorjaar 2013 l

Special 04 BV Nederland Transformatie FD Outlook Special: voorjaar 2013 l BNR livedebat: voorjaar 2013 l

Debat bijwonen? Meld je aan op www.fd.nl/denieuwewereld

Verantwoording SPECIAL DEC 2012

02

Deze speciale editie van FD Outlook, een magazine van Het Financieele Dagblad, is mede mogelijk gemaakt door accountants- en adviesorganisatie KPMG. De redactie is onafhankelijk. Zij steunt op een eigen ‘denktank’ van externe deskundigen, onder wie André Knottnerus, voorzitter Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en industriebeleid (Rotterdam), Frank van Oort, hoogleraar stedelijke economie (Utrecht). Op aparte advertentiepagina's licht KPMG zijn relatie tot het thema toe.

OLvr-07121211002.indd 2

23-11-12 13:23

VOORWOORD

VERBEELDING AAN DE MACHT Voor een premier die graag ‘aan de knoppen draait’ moet innovatie een dankbaar regelobject zijn. Er is geld nodig, goed opgeleide researchers, een open cultuur van samenwerking met bedrijven, en elk halfjaar verschijnt er wel een rapport dat een concreet cijfer geeft voor innovatie in het land van Rutte. DSM-directeur Atzo Nicolaï heeft hoge verwachtingen van de regelkunst. Als het maar slim gebeurt (zie het essay op pagina 30). Zijn stelling, kort samengevat: maak het ondernemers flink lastig met milieuregels, dan zullen ze wel móéten innoveren. Eerst sputteren ze wat tegen, het blijven tenslotte ondernemers, maar daarna hebben ze nog jaren plezier van hun voorsprong. Niet het eerste dat je zou verwachten van een voormalige VVD-staatssecretaris. Maar de belangrijkste knop is niet draaibaar. Dat is de verbeelding. Rob Meijer, TNO-strateeg en hoogleraar ITvraagstukken aan de UvA, krijgt in deze FD Outlook Special alle ruimte voor zijn visie. Hij schetst een ambitieus toekomstbeeld voor 2040, een jaar waarin de

schoolverlaters van vandaag aan het roer staan. Waar zal Nederland dán zijn geld mee verdienen? Zijn conclusie: alles wat je in massaproductie kunt maken, maken de Chinezen beter en goedkoper. We redden het alleen met ‘sophisticated’ technologie die niet valt te kopiëren. Dat is het soort technologie dat in tientallen jaren is ontwikkeld in een unieke subcultuur van bedrijven en labs. Voorbeelden hiervan staat op pagina 36 en verder. Meijer komt uit op megamachines voor het aanleggen van eilanden, dijken, snelwegen en de elektronische infrastructuur die erbij hoort. Die markt is immens. De komende 25 jaar heeft de opkomende wereld honderd nieuwe metropolen nodig voor zijn groeiende bevolking, en de meeste komen in kustgebieden. Dat zijn open jachtgronden voor agressieve verkopers van Nederlandse technologie. Zo kunnen we goedkope producten blijven importeren, en toch de rekening van zorg en ouderdom blijven betalen. Jan Fred van Wijnen

› 1 MILJARD MENSEN EXTRA IN 2040 › BETEKENT 100 EXTRA MEGASTEDEN › DAT ZIJN IMMENS GROTE MARKTEN › VOOR INNOVATIEVE BEDRIJVEN

Colofon Redactie Jan Fred van Wijnen (chef), Marieke van Twillert (eindredactie), Féri Roseboom (correctie) Vorm & beeld Mick Peet (art director), Karin Goedhart (vormgeving), Remy Jon-Ming (infographics), Hans Spoelman (productie) Aan dit nummer werkten mee Fred Bakker, Henk Engelenburg, Dries Faems, Rob de Graaf, Pim Kakebeeke, Rob Meijer, Atzo Nicolaï, Paul de Ruijter Fotografie Friso Keuris, Tessa Posthuma de Boer, Binh Tran, Getty Images, Hollandse Hoogte Algemeen Directeur Jacques Kuyf Uitgever Eugenie van Wiechen Hoofdredacteur Jan Bonjer Lithografie Colorset, Amsterdam Druk Dijkman, Amsterdam Reacties op artikelen [email protected]

OLvr-07121211002.indd 3

‘Wetgeving is de motor achter innovaties waarmee bedrijven nieuwe markten kunnen veroveren’ Essay DSM-directeur Atzo Nicolaï pag. 30 

FD Outlook is een uitgave van FD Mediagroep. In het kader van de dienstverlening worden gegevens vastgelegd van abonnees. FD Mediagroep gebruikt deze gegevens voor het kunnen uitvoeren van de (abonnee) overeenkomst, om te voldoen aan informatieverzoeken en om u op de hoogte te houden van voor u relevante (nieuwe) producten, diensten, evenementen en overige activiteiten van de FD Mediagroep en haar bedrijfsonderdelen, en van producten en diensten van zorgvuldig geselecteerde partners. Wanneer u geen prijs stelt op deze informatie, dan kunt u dit kenbaar maken door een brief te sturen naar: FD Mediagroep o.v.v. Klantenservice, Postbus 216, 1000 AE Amsterdam, of via e-mail: [email protected] of bel: 0800-6666667. Zie voor meer informatie over het privacystatement: http://www.fd.nl/4592086/Privacystatement

© HET FINANCIEELE DAGBLAD

SPECIAL DEC 2012

03 23-11-12 13:24

SCENARIO’S

DE KLANT VS DE GEKKE PROF innovatie gedreven door aanbod van creatieve geesten

belangrijkste vernieuwers zijn collectieven

belangrijkste vernieuwers zijn individuen

SPECIAL DEC 2012

innovatie gedreven door behoefte van klant en samenleving

04 OLvr-07121211004.indd 4

23-11-12 10:52

Twee factoren bepalen de ontwikkeling van een innovatieve economie: wie zijn de belangrijkste innovatoren en wat is de hoofdbron van innovatie. door PAUL DE RUIJTER

eel organisaties willen het liefst dat de wereld blijft zoals die was. De S-curve die ieder product doormaakt – introductie, bloei en verval – rekken zij het liefst zo lang mogelijk uit, zodat ze zo lang mogelijk door kunnen met bestaande producten en technologieën. Innovatie, daarentegen, vraagt juist om het doorbreken van de status quo. Daarvoor is iemand nodig die zijn nek durft uit te steken en die het gevecht aangaat. In 1984 introduceerde Steve Jobs in een wereldberoemd geworden reclamespotje tijdens de Super Bowl de eerste Apple Macintosh (On January 24th, Apple Computer will introduce Macintosh. And you’ll see why 1984 won’t be like ‘1984’). Het tot dan toe relatief onbekende Apple zette zichzelf in één klap op de kaart en de strijd met marktleider IBM werd ingezet. Nu, 28 jaar later, is Apple op de beurs ruim twee keer zoveel waard als IBM. Net zoals Apple in 1984 vanuit een underdogpositie de strijd aanging met het veel grotere IBM, deed duurzaam ondernemer Ruud Koornstra met zijn ledlamp dat de afgelopen jaren op het gebied van licht met Philips. Koornstra’s projecten, zoals het gebruik van organisch gecoate titaniumdioxide nanodeeltjes in ledverlichting en de ontwikkeling van bioreactoren voor algenproductie, zijn stuk voor stuk gebaseerd op technologieën die de komende decennia voor revoluties zouden kunnen zorgen.

V

Zoals Apple nu het nieuwe IBM is, zo kan Koornstra over 28 jaar, in 2040, de nieuwe Philips zijn. Het is immers niet ondenkbaar dat Philips het dan heeft moeten afleggen tegen de creatieve denkkracht en de vernieuwende ideeën van Koornstra, en dat we naar diens laboratoria zullen kijken voor de nieuwste innovaties. En zoals Koornstra zijn er meer: denk aan de 13-jarige Puck Meerburg, die websites

OLvr-07121211004.indd 5

en apps voor de iPhone en iPad maakt, of de 22-jarige Steinar Henskes, die een geluidloos en draagbaar apparaat ontwikkelde voor het verjagen van ganzen en andere vogels. Innovatie is mensenwerk. Juist de enkeling die buiten de gebaande paden gaat en originele ideeën heeft, gaat de strijd aan met gevestigde belangen en weet met zijn verhaal de vraag te mobiliseren. Eén individu kan dus het verschil maken. Maar er is ook een andere trend. Op verschillende gebieden zien we een beweging richting meer collectiviteit: van coöperaties voor duurzame energie tot collectieve verzekeringen. Ook de wetenschap is veranderd. Vraagstukken zijn vaak zo veelomvattend dat je ze niet individueel kunt aanpakken en veel meer dan vroeger werken wetenschappers samen in collectieven. Neem het menselijk genoomproject dat in 1990 startte. Al in 2003 was 99% van het genoom met een nauwkeurigheid van 99,99% bekend. Het menselijk genoom kon zo snel in kaart gebracht worden, omdat het een gezamenlijke inspanning was van wetenschappers uit verschillende landen en disciplines onder leiding van de VS. Hetzelfde geldt voor andere onderzoeksprojecten, zowel publiek als privaat. Onderzoek is een systeem geworden waar duizenden mensen tegelijk hun steentje aan bijdragen, waarbij ze steeds toegang hebben tot de resultaten van anderen. 80 tot 90% van alle wetenschappers

die er ooit zijn geweest, leeft op dit moment. Er zijn meer wetenschappers dan ooit – vooral in China en India groeit hun aantal razendsnel – die vrijwel allemaal Engels spreken, door nieuwe media verbonden zijn en bovendien beschikken over steeds betere instrumenten voor analyse. Steeds meer wetenschappers met exponentieel stijgende computerkracht en snellere verbindingen zorgen samen voor een spiraal omhoog. Dit brengt ons op een andere voorwaarde voor innovatie: of ze nu bedacht worden door individuen of door collectieven, originele inzichten zijn onontbeerlijk voor vernieuwing. Wetenschap en onderzoek zijn dan ook bij uitstek bronnen van innovatie. Doorbraken in R&D hebben de afgelopen decennia ons leven bepaald: van de anticonceptiepil in de jaren zestig tot de mobiele telefoon in de jaren negentig. De nieuwe wetenschappelijke inzichten in het telomeraseproces is zo’n voorbeeld. Bij elke celdeling wordt het chromosoomeinde (telomeer) een stukje korter, met veroudering en ziekte tot gevolg. Medisch wetenschappers krijgen steeds meer inzicht in telomerase, een enzym dat in de celkern van bepaalde cellen voorkomt en de telomeren herstelt. Als dit enzym in al onze cellen goed zou werken, zou dit kunnen betekenen dat ons DNA niet meer veroudert – en dat we theoretisch onsterfelijk zouden kunnen worden (onderzoekers als biomedisch gerontoloog

NIET ONDENKBAAR DAT PHILIPS HET VERLIEST VAN CREATIEVE DENKERS ALS RUUD KOORNSTRA

SPECIAL DEC 2012

05 23-11-12 10:52

SCENARIO’S

Conclusie: innovatie vergt relevante ideeën én onconventionele mensen

1

SCENARIO 1

SCENARIO 1

RESEARCH DRIVEN

INVENTOR DRIVEN

Innovaties komen tot stand doordat overheid en universiteiten veel investeren in R&D; wetenschappelijke ontdekkingen en inzichten drijven innovatie. In 2040 geven Oost-Europa en Rusland het meeste uit aan R&D. Daarmee zijn ze wereldwijd de meest innovatieve economieën. Er is veel ruimte voor wetenschappers en ingenieurs. Allianties tussen onderzoekers – van zowel universiteitslaboratoria als R&D-afdelingen in het bedrijfsleven – zijn de drijvende kracht achter vooruitgang. Grote innovaties ontstaan decennia voordat ze ons leven veranderen; al in de jaren 60 begon DARPA met de ontwikkeling van internet. Vandaag worden de ontdekkingen gedaan die in 2040 de wereld op zijn kop zetten.

3

2

Iemand met een goed idee, zoals Bill Gates of Anton Philips, kan in zijn eentje de wereld veranderen. In 2040 zien we veel disruptive product-innovaties, die nieuwe markten creëren en de oude verzwelgen (zoals lcd-schermen de beeldbuis vervingen). Innovatie is niet te plannen; de vraag ontstaat pas na het aanbod. De VS zijn de grootste innovatieve macht: daar is veel ruimte gebleven voor ondernemerschap. Mensen met originele ideeën kunnen als eenling grote invloed krijgen. Gedreven organisaties met slimme marketing zijn daarbij van grote waarde. De nieuwe Steve Jobs in 2040 is de ondernemer die nu als 22-jarige zijn studie onderbreekt om zijn idee naar een hoger plan te tillen.

SCENARIO 1

SCENARIO 1

SOCIETY DRIVEN

CLIENT DRIVEN

4

Sociale innovatie is het sleutelwoord. De wereld draait om open source en om grassroots-bewegingen die maatschappelijke vraagstukken gezamenlijk aanpakken. In 2040 zijn coöperatieve bedrijven ontstaan op allerlei gebieden, bijvoorbeeld in de energiesector, de financiële sector en de zorg. Grote multinationals zijn uit de gratie geraakt. Europa is een voorloper in ‘sociale’ innovatie, met Duitsland voorop. Wie in staat is mensen bij elkaar te brengen en belangen te verknopen, is spekkoper.

De klant wil steeds iets nieuws. Het is aan het bedrijfsleven hier snel op te reageren. In 2040 zien we vooral veel stapsgewijze innovaties en diensteninnovaties. Aziatische landen, met hun grote arbeidspotentieel en technologische toppositie, blijken bij uitstek in staat om op de wens van de consument in te spelen. Marketeers zijn de meest gewilde werknemers, op de voet gevolgd door ingenieurs die de nieuwste hype snel kunnen omzetten in producten. Succesvolle organisaties begrijpen wat de klant wil.

Vraagstukken als de zure regen en het gat in de ozonlaag zijn de afgelopen decennia vooral dankzij maatschappelijke initiatieven aangepakt. De verrassing van 2040 is dat op die manier ook de zorg betaalbaar is geworden.

De behoefte aan mobiliteit leidde al eerder tot innovaties op allerlei gebieden: van de walkman en mp3-speler tot de smartphone. In 2040 zijn latente behoeftes van vandaag al ingevuld.

SPECIAL DEC 2012

06 OLvr-07121211004.indd 6

23-11-12 10:52

Aubrey de Grey, en futurist Ray Kurzweil geloven dit). Dit is een wetenschappelijke doorbraak die qua impact vergelijkbaar is met het DARPA-protocol, dat uiteindelijk leidde tot de ontwikkeling van het internet. De gevolgen voor onder meer de zorg en de pensioenen zouden radicaal zijn. Misschien heeft, zonder dat we er ons bewust van zijn, de wetenschappelijke doorbraak al plaatsgevonden. We hebben echter de consequenties nog niet doordacht. Ook is er nog geen sprake van concrete toepassingen. De wetenschap doet elke dag ontdekkingen zoals die van telomerase. Vroeger was het aanbod aan innovatieve ideeën en inzichten de bottleneck voor innovatie, maar nu is er een overvloed aan informatie en kennis. Daardoor is niet langer het aanbod leidend voor innovatie, maar de vraag. In de sciencefictionserie The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy is het antwoord op ‘de ultieme vraag over het Leven, het Universum, en Alles’ bekend: namelijk 42. Maar de vraag is een raadsel, en juist dat is interessant. Ook op het gebied van innovatie is in deze tijd niet het vinden van een antwoord, maar het formuleren van de juiste vraag de belangrijkste opgave. Welke vragen willen we beantwoorden met alle technologie en wetenschap die ons ter beschikking staat? Is dat het vinden van een geneesmiddel voor alzheimer of de perfectionering van ondergrondse CO2-opslag? Aan de hand van de geschetste assen in het scenariomodel – staat een individu of een collectief aan de wieg van innovatie, en is het aanbod bepalend of juist de vraag? – ontstaan vier kwadranten. Het eerste kwadrant schetst de wereld van innovatie als een fijnmazig netwerk van universiteiten en laboratoria, waar inzichten uit wetenschappelijk onderzoek uiteindelijk leiden tot maatschappelijke en commerciële toepassingen. Het tweede kwadrant doet denken aan the American dream: één individu met een briljant idee kan succesvol de strijd aangaan met een gearriveerde gigant en de wereld op zijn kop zetten. Het derde kwadrant schetst een samenleving waarin maatschappelijke vraagstukken in joint efforts worden aangepakt. Innovaties komen tot stand

OLvr-07121211004.indd 7

NIET HET ANTWOORD IS DE GROOTSTE UITDAGING, MAAR HET FORMULEREN VAN DE JUISTE VRAAG

waar op basis van gedeelde belangen de krachten worden gebundeld. In het vierde kwadrant is de individuele vraag leidend. Het is aan het bedrijfsleven – de bouw, software, media – om hier snel op in te spelen en elke keer met unieke innovaties of innoverende varianten op bestaande producten te komen. Wat is, gegeven deze scenario’s, de juiste strategie om richting 2040 succesvol te zijn met innovatie? Het is essentieel om onze aandacht niet alleen te richten op research driven innovation, zoals nu vaak gebeurt, maar ook te bekijken wat de andere kwadranten betekenen. Innovatie komt niet alleen voort uit wetenschappelijke inzichten. Ook het formuleren van de (latente) vraag, het mobiliseren van collectieven en het identificeren van innovatieve individuen die de strijd aan durven

gaan, is belangrijk. Vier vragen zijn bepalend voor de ontwikkeling van innovatie richting 2040: ● Welke wetenschappelijke doorbraken zullen ons leven veranderen? ● Wie zijn de innovatoren van de toekomst? ● Welke groepen hebben belang bij innovatie? ● Welke (latente) vragen leven er in de maatschappij? Voor een succesvolle innovatiestrategie zullen deze vier vragen continu op de radar moeten staan. n Met dank aan Saskia Stolk.

Paul de Ruijter is directeur van De Ruijter Strategie en auteur van ‘Klaar om te wenden. Handboek voor de Strateeg’

SPECIAL DEC 2012

07 23-11-12 10:53

INTERVIEW

SUCCESFORMULES

GOOI DE PLANNERS OVERBOORD

De overheid zou helemaal geen topsectoren moeten selecteren, stelt toekomstonderzoeker Patrick van der Duin (TU Delft). ‘Over twintig jaar springen er misschien weer totaal andere sectoren uit.’ Hij vindt dat onderzoekers meer vrijheid moeten krijgen. Dat werkt beter dan het formuleren van ‘risicomijdend’ beleid. door

HENK ENGELENBURG

08

TESSA POSTHUMA DE BOER

etenschappers en adviseurs zijn altijd op zoek naar de ‘gouden regels’ voor succesvolle innovatie. Patrick van der Duin, universitair docent aan de TU Delft, gespecialiseerd in innovatie en toekomstonderzoek, zet zich in de kleine kring van toekomstonderzoekers in Nederland af tegen de jacht op succesfactoren. Volgens hem is er geen ultieme manier van innoveren, omdat elke vernieuwing door ondernemingen en organisaties op zichzelf staat. Er is een verschil tussen een methode en een succesformule, vindt Van der Duin. Dat blijkt onder meer uit het

W SPECIAL DEC 2012

fotografie

OLvr-07121211008.indd 8

eerder dit jaar uitgekomen Toekomstonderzoek voor organisaties - handboek methoden en technieken. Misschien heeft hij toch één gouden regel: ‘Innovatie vereist vooral eerst een visie. Pas dan kun je een stip op de horizon zetten. Hollanders zijn daarvoor te ongeduldig.’ Als er geen recept is voor innovatie, hoe kunnen bedrijven en overheden dan ooit een beleid uitstippelen voor de komende 25 jaar ?

‘Je kunt de lijn niet zomaar doortrekken naar 2040. Veel futurologen maken die fout. Ze projecteren het heden op de toekomst alsof die onwrikbaar vastligt. Eigenlijk zeggen ze “er valt weinig te veranderen, slaap zacht”.

Toekomstprojecties overschatten de eenduidigheid van het heden. De werkelijkheid kent immers vele gezichten. Dat geldt ook voor concurrentie uit Azië. Zo is de kwaliteit van de productie daar niet altijd even betrouwbaar; lage productiekosten wegen er vaak niet tegenop. Bovendien blijkt Azië toch wel ver weg als je er telkens heen moet om te kijken of de partner zich wel aan de afspraken houdt. Je loopt niet zelden tegen allerlei cultuurverschillen aan. Philips heeft niet voor niets recent een aantal productielijnen teruggebracht naar Europa. Intussen stijgen de lonen in Azië. Het is een kwestie van tijd voordat Aziaten hetzelfde welvaartsniveau hebben bereikt als westerlingen.’

23-11-12 17:26

‘NEDERLANDERS ZIJN IN DE EERSTE PLAATS HANDELAREN DIE BESTAANDE SPULLEN DOORSLUIZEN’

OLvr-07121211008.indd 9

23-11-12 17:26

INTERVIEW

Zegt u in feite: de toekomst ligt niet vast, we kunnen ervan maken wat we willen?

‘Er is zeker ruimte voor verandering. Of ondernemingen die ook daadwerkelijk pakken, hangt af van hun gevoel van urgentie. Die is meestal ver te zoeken. Bedrijven investeren niet snel in zaken die zich nog niet hebben bewezen. Toen bijvoorbeeld uit de eerste proeven met telefoneren via internet bleek dat de kwaliteit onder de maat was, bleef de indruk achter dat de nieuwe technologie inferieur was. Maar zoiets is altijd “vooralsnog” en dus relatief. Versta me goed, er zijn genoeg bedrijven en overheden in Nederland die erg goed scoren met innovatie. Maar door de bank genomen zijn ondernemers altijd druk met de dagelijkse gang van zaken in hun bedrijf. In goede economische tijden kijken ze niet vooruit, want een winnend team moet je niet veranderen. En bij economische tegenwind ontbreekt het geld om iets nieuws te beginnen. Daar komt bij dat de bestuurder wordt afgerekend op prestaties per kwartaal. Als je denkt in kwartalen, is de toekomst extra ver weg. Vandaar dat innovaties vaak komen uit andere sectoren of van mensen die met hun vinding bij een vorig bedrijf zijn vastgelopen.’ Als ondernemers niet toekomen aan innovatie, moeten overheden dan een handje helpen met nationaal innovatiebeleid?

‘De kans van slagen daarvan is klein, gelet op de cultuur en de mentaliteit die Nederland kenmerken. Nederlanders zijn bovenal handelaren die bestaande

CV PATRICK VAN DER DUIN

SPECIAL DEC 2012

10

29 juli 1970 Geboren in Amsterdam 1989-1995 Studie macro-politieke economie, Universiteit van Amsterdam 1996-2002 Onderzoeker KPN Research 2001- heden TU Delft, docent faculteit Techniek, Bestuur en Management

OLvr-07121211008.indd 10

spullen doorsluizen. Het zijn geen ondernemers die iets nieuws scheppen. In Nederland moet iedereen het altijd eerst eens zijn, dat vertraagt innovatie. En dat iedereen elkaar ook nog eens bij de hand vasthoudt en dat grote partijen elkaar de bal toespelen, houdt de markt gesloten voor vernieuwingen van kleinere Nederlandse bedrijven en van buitenlandse bedrijven. Van de bouwsector bijvoorbeeld is bekend dat de marktpartijen elkaar onderling wel wat gunnen. Die sector is een gesloten blok voor spelers die willen toetreden.’ Risico’s nemen ligt niet in de Nederlandse aard.

‘Nederlanders lijken tamelijk wars van nieuwigheden. Je ziet het in de musea waarvan het wemelt in dit land: er wordt een historische cultuur weerspiegeld die als een deken over Nederland ligt. Altijd maar verwijzen naar vroeger, naar de VOC-mentaliteit. Het werkt verlammend. Alles wat nieuw is, is verdacht. Die mentaliteit botst met wat nodig is voor innoveren: risico’s durven nemen. Bedrijven in Nederland denken lineair, ze willen bij voorbaat weten wat innovatie oplevert. Dat heeft ook de wetenschap besmet. Bij de aanvraag van subsidie voor een onderzoek moet je de conclusies tegenwoordig al tevoren geven. Iedereen die dat doet liegt, maar kan moeilijk anders, anders krijg je geen subsidie. En als je de conclusies niet kunt berekenen, gaat het onderzoek niet door.’ Klinkt hier een pleidooi voor wetenschappelijke vrijheid?

‘In Nederland bestaat een zekere huiver voor wetenschappers in een ivoren toren die geen verantwoording hoeven af te leggen. Toch zou meer wetenschappelijke vrijheid goed zijn. Op die manier komen onderzoekers met vindingen die op de lange termijn voor grote veranderingen kunnen zorgen. Vrijheid en onafhankelijkheid, van daaruit gebeuren de dingen. Innovatie begint met een inspirerende visie om een stip aan de horizon te zetten. Het is van groot belang om de weg daarheen vooral open te laten. Dan blijft het mogelijk om via een proces van vallen en opstaan soepel op veranderingen in te spelen.’

U bedoelt dat ook een innovatietraject zijn begrenzingen heeft?

‘Het moet niet zo zijn dat iedereen maar zijn gang kan gaan. Maar wel, dat risico’s worden geaccepteerd en dat berekeningen om maar meer zekerheid te krijgen, kunnen worden genegeerd. Die praktijk sluit echter lastig aan op de Nederlandse risicomijdende cultuur en de nadruk op het berekenen van de toekomst. Denk maar aan de armoedige beslissing van de nieuwe regering om niet langer te streven naar het binnenhalen van de Olympische Spelen. Armoedig, want het gaat niet om het gokken op de Olympische Spelen, maar om de weg ernaartoe. Zorg ervoor dat je als maatschappij op olympisch niveau komt, dáár gaat het om. Dan zie je uiteindelijk wel of je die Spelen al dan niet krijgt. Gelukkig heeft het NOC-NSF dat standpunt wel. Ook de Nederlandse overheid is behept met dat risicomijdende gedrag. Anders dan in landen om ons heen, treedt de overheid niet vanzelfsprekend op als “leading customer” voor Nederlandse bedrijven. Ze zouden een voortrekkersrol kunnen vervullen. In plaats daarvan berekenen de boekhouders van de overheid wat innovatie moet opleveren. De leereffecten worden niet meegenomen – die kun je niet berekenen. Kijk maar naar de pogingen om te komen tot een ov-chip en een nationaal patiëntendossier. In een aantal andere landen bestaan die allang.’ Innovatie is dus al snel het slachtoffer van bange boekhouders?

‘En vooral ook van de korte termijn. Neem het rapport van de Rekenkamer over de effecten van het Innovatieplatform, dat op initiatief van het kabinetBalkenende 1 werd ingesteld. Volgens de Rekenkamer zijn de effecten van dat beleid niet in te schatten, mede omdat het platform maar een aantal jaren actief is geweest, terwijl veel innovatieprocessen tien tot vijftien jaar duren. De politiek in ons land laat zich sterk beïnvloeden door de termijn van vier jaar, want daarna zijn er weer verkiezingen. Dat leidt voortdurend tot een worsteling met de lange termijn die voor innovatie staat. De grilligheid van de korte termijn is ronduit dodelijk voor innovatie. Je ziet het overal. In het bedrijfsleven wordt het normaal gevonden

23-11-12 17:27

Patrick van der Duin: ’Als je denkt in kwartalen, is de toekomst extra ver weg.’

dat je na twee jaar naar een andere post gaat. Anders maak je geen progressie, is de gedachte. Hoeveel mensen gaan hier op de TU hun pensioen halen? Weinig. Ik ken zeer goede hoogleraren die op hun 62ste al weg moeten. Een oudcollega van mij kreeg twee jaar geleden de prijs voor de beste innovatie bij KPN. Nu staat hij op straat, onderdeel van een ontslaggolf. Zo schiet het niet op.’

andere sectoren uit. De overheid moet zich wel concentreren op algemeen beleid dat ondernemers en aspirant-ondernemers de ruimte biedt, zodat bijvoorbeeld vergunningen gemakkelijker loskomen. Afgestudeerde buitenlandse studenten in Nederland die hier willen blijven wonen en werken, worden nu gehinderd omdat ze eerst een visum moeten hebben en binnen een bepaalde periode ook nog een baan.

Het innovatiebeleid van de overheid zou bovendien op meer soorten bedrijven gericht moeten zijn. Het zou niet altijd over de grote bedrijven als Philips en Shell moeten gaan. Eigenlijk zou innovatiegeld uitsluitend naar nieuwe bedrijven moeten gaan, zoals wel eens is voorgesteld. Een ander probleem is dat er relatief veel geld gaat naar het begintraject van innovatie. Innovatie wordt nog

Het huidige innovatiebeleid, bereiken we daar iets mee?

‘De selectie van topsectoren die door minister Maxime Verhagen van Economische Zaken in het vorige kabinet is ingesteld, staat wat mij betreft volstrekt haaks op innovatie. Het is beleid uit de koker van de departementen. De meeste innovatie ontstaat juist uit een kruisbestuiving van verschillende disciplines uit verschillende sectoren. De overheid zou ook helemaal geen topsectoren moeten selecteren, want over twintig jaar springen er misschien weer totaal

08-15_FDOS_04_INTERVIEW.indd 11

‘DE GRILLIGHEID VAN DE KORTE TERMIJN IS RONDUIT DODELIJK VOOR INNOVATIE. JE ZIET HET OVERAL‘

SPECIAL DEC 2012

11 26-11-12 12:30

INTERVIEW

altijd verward met onderzoek en ontwikkeling. Maar je moet innovatie over het hele traject meenemen, van idee tot markt. Hoe dichter de vinding als een uitontwikkeld product bij de markt komt, hoe meer geld er nodig is om het tot een commercieel succes te maken.’ Wat moeten bedrijven nu precies doen als ze willen innoveren?

‘Het begint met een bewuste poging om na te gaan wat de organisatie nu eigenlijk onderscheidt van de concurrentie. Banken zoals Triodos en ASN zijn goede voorbeelden van deze aanpak. Deze banken onderscheiden zich, omdat ze geen bonussen uitkeren en juist op de lange termijn zijn gericht. Veel bedrijven doen dat niet. Ze springen overal op omdat de concurrent toevallig iets nieuws doet. Dat is imitatie. Innoverende ondernemingen lopen steevast op tegen het vraagstuk van de mate waarin ze het innovatieproces de vrijheid en de ruimte moeten geven. Moet je de innovatie helemaal loslaten of juist heel dicht bij de business houden? In het eerste geval leidt het makkelijk tot het bouwen van luchtkastelen, in het tweede geval wordt de innovatie mogelijk te veel ingeperkt. Ik denk dat het goed is om de mensen die innoveren af te splitsen van het bedrijf: zet ze in een apart bedrijf en geef ze erkenning. Maar dan nog. Innoveren duurt doorgaans gewoon erg lang en vergissen is menselijk.’ Geeft u eens een voorbeeld?

‘De Noord-Zuidlijn in Amsterdam werd verkocht als een bouwproject van een metrolijn, dat was omgeven met veel zekerheden. Er werd weinig nadruk gelegd op onzekerheden

3X VAN DER DUIN

·REGELS Er zijn geen gouden regels voor innoveren zoals veel adviseurs wel beweren. Iedere organisatie bevindt zich in een andere context en heeft een andere wijze van innoveren.

·MENTALITEIT Vanwege de onderlinge verschillen is het zeer zinvol dat bedrijven steeds meer samenwerken in innovatie. Maar juist diezelfde onderlinge verschillen in cultuur en strategie bemoeilijken de samenwerking.

·POLITIEK De selectie van topsectoren die het voormalige kabinet heeft ingesteld, staat volstrekt haaks op innovatie

en risico’s. De zaak was gebaseerd op de aanname dat Amsterdam in 2010 zeker 1,3 miljoen burgers zou tellen. Behalve door de actievoerders die tegen de aanleg waren, is die aanname niet breeduit ter discussie gesteld. Vandaar dat men zich nu wel eens afvraagt waarom die metrolijn ook alweer wordt gebouwd. In plaats van een pad naar een vooropgezet doel, is de metrolijn een innovatietraject geworden: learning on the job. Er wordt immers voor de eerste keer geboord door een slappe ondergrond met veel bebouwing erboven. De gemeente Amsterdam en het Rijk zouden eigenlijk de aannemers van de Noord-Zuidlijn moeten bedanken, voor alle innovaties die al doende zijn ontwikkeld. Maar diezelfde aannemers zouden ze tegelijk ook mogen aanslaan, omdat ze een schat aan kennis en er-

varing hebben opgedaan op kosten van de belastingbetaler.’ Wat is de beste manier waarop de overheid innovatie kan stimuleren?

‘Allereerst moeten we een minister van innovatie aanstellen. Dat toont het belang dat we hechten aan vernieuwing. Een departement dat is ingesteld op verandering, illustreert dat we niet eeuwig hetzelfde kunnen doen. Verder ben ik groot voorstander van het afbreken van het poldermodel. Het vertegenwoordigt louter bestaande belangen en dat gaat tegen vernieuwing in. Mijn wens is een einde aan de terreur van de korte termijn. We zouden een regeringstermijn van acht jaar kunnen instellen. In vier jaar kun je eigenlijk niks doen. Maar zelfs een regeringsperiode van acht jaar is nog altijd kort in verhouding tot innovatietrajecten. Daarom bepleit ik een soort herenakkoord over innovatiebeleid. Een soort ‘visieakkoord’, dat niet onderhevig is aan kortstondige veranderingen van politieke kleur. Om het gevaar van politieke inmenging te verminderen, zou het innovatiebeleid zich alleen moeten richten op grote maatschappelijke vraagstukken.’ Moeten wetenschappers ook niet worden wakker geschud?

‘Laat wetenschappers nu eens met rust. Daaruit ontstaan de grote dingen die we willen. En wees als land en burger trots op de technologie en de producten die je eigen cultuur voortbrengt.’ n

Henk Engelenburg is redacteur van Het Financieele Dagblad

Per ongeluk uitgevonden

SPECIAL DEC 2012

12

Cornflakes: de platte, geroosterde maïsvlokken ontstonden in het laboratorium van de gebroeders Kellog bij een mislukte poging om deegplakken te rollen van graankorrels die te lang waren doorgekookt.

1 

OLvr-07121211008.indd 12

Post-It: de kleine gele memovelletjes die overal op plakken, kwamen voort uit een milde lijmsoort van 3M waar niemand een toepassing voor wist, tot een medewerker het gebruikte voor papiertjes in zijn psalmenboek.

2  

Play Doh: het felgekleurde en (vooralsnog) nietgiftige boetseermateriaal waar de laatste twee generaties kinderen mee zijn grootgebracht, ontstond toevallig bij het zoeken naar een schoonmaakmiddel voor behang.

3 

23-11-12 17:29

    

 %# ! % %!  % $$ )  !!$!   %  %#  % # ) %      )   # &#  % $  % % ) '#  
 $#   % % $& !   !  )# % &  !  # !  # # #  !   # $ # %    #!   %  !  # % % # $&  #   !# $#! #    !  # $ #   !  

     ',': ',,.A:,4 ':.;.!> B: : ',  >B',>'$;> @B $:..> +4 > :'(! .,>B'))* ;.!>B: %'*  :.,. ;>:')> $%'+ , :%> .+  0: (: , ,'@B A:;' .0  +:)> .,>B'))* ..: , ;>:) ,$;>@@: >+ 0:.$:++@:;4  B:* '; %>: ,'> +: *',': , '> )*;;') +.* *'()> , ..) > %, !$,4 D0:, A..:* A,  ,'@B B:* ';     ,0) A, ;>@:',$;;.!>B: ',@C ',.B;9 .,@::,>4  :.,. :& A, '; (@';> ,'> $%'+ +: B.:> A:'(B'**'$ 1..:2.,>B'))* ..: , $:.> $:.0 $:@'):; ' *):; B:) ..:*,4 ,,.A>' ).+> ',

OLvr-07121211008.indd 13

E.9, +.* ,'> ,>:*';>';% >.> ;>, +: ', .:$,';% ;+,B:& )',$ >@;;, 0:>,:; .! )*,>,4 > +.* .! !$*', :A, .,>;>> .0 ;>; +: 0*>;,4 ')'0' ,>@@:*'() > .0 E +& ,': , *>:,>'! B: A..: )*;;') ,D*.0',4 : ,) ..) ,
,:.' %> ;>@:',$;;D;>+ A..: ;+:>0%.,; > ', >$,& ;>**',$ >.> %> ;D;>+ A,
00* '; .0,$;>* A..: ,0;;',$ ..: 0:.$:++@:;4 ! ,) ,  .+B,>*',$ A, ;0*$.!:'& ),> $.4 .,$:, $.,,, , (: .! B> $*,  ;.!>B: > %), A, %@, 0:.@> $. ',;>.:+; , 0:.@>*'(, B:+ (

>>

23-11-12 17:32

:..>; )@,> +), , 0:.$:++:,4 ,  >B',>'$;> @B E.@, B : A.>, .0 !;>@:, B$,; ',:@) .0 ',>**>@* '$,& .+4 : $. ;*..> (@';> .+ %> ;.!>B:0*>!.:+ , +: $& B.., %*+* .0, > $..',4 > :;@*>>  (.,$:, %*0, $. ,@ '( %> .,>B'))*, A, >.0;;',$,4 '(E: $B.:, ..: E :A:',$, ,.'$>  ;0*$.!:'),> !,; ',+'*; ..) A, %:> @'> .+ .,>B:0, > *,4 > +.* '; %* ,A.@'$ , .,>B:0 > +',;>,; /F4FFF *'); ):'($> A, ,: !,; B.:> .,:  *.0 $,.+, ..: $.4
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

OLvr-07121211008.indd 14

)*,>, ;0*> ' :@) , :.*4 , +.'*'() >'(, ';  A:*'',$ $:..> .+ , *A:,': @'> > ),'(0,4 , 0:.,>( ).:>',$ ), '++:;  :;@*>>, A:>:,4 : :+ :: ( ,'> 0* , )*'+> .+ ;+, +> ( *A:,': .0 E.) > $, ,: A:,'@& B, 0:.@>, .! ',;>, ' %> %> A:;%'* +), .0 *,$ >:+'(,4 .++';;:';;, +.>, : A.*$,; 0>', , ..) ;%:0 .0 >.E',4 6 )@,;> '; .+ ,'> **, ,:  )B:>*'(!:; > )'(), +: ..) > ..:*, .! : :@'+> '; A..: A:,'@B',$4 > , .,:,+',$ ,'@B :*>'; ,5 .:> : A.*., $C0:'+,& >: +> ,'@B 0:.@>, , ',;>,57

     



   . $>   E*! .+ +> ',,.A>'5 ..; ',$:, 6: '; $, ,A.@'$ ;@;:0> .+ ',,.A>' > .0>'+*';:,4 > ,+> ,'> B$ > B : %..$ .0 ',E>>,4  B>, >  B:* .+ .,; %, A:,:> , > .,; ;>,;:%> !%,$> A,  A:$ .! B : A.*., .0 ',;0*,4 ,  ,0) A, .,; >+ E'(, :' E), A, *,$4 , :;> E.:$, B > B , $. 8::9 %, B:.0 B )@,,, E', B> : B:*B'( , ',>:;;,> 0:.(>, , ',,.& A>'; ;0*>4 > >B '; %> ::, A, , 8',,.A>'!@,,*94 > '; , +.* B:', ( ', , ','>'>'A, B$> , "*>:>4 , ' ..: %> "*>: %, ).+, B.:, , A:: .,>B'))*4 , *;> @> ,.> *;> $> %> ',: .+  .:$,';>'@*>@@:4 ,;, +.>, %> $A.* %, > %> B.:> $B:: > E +> ', ).+, ,  :@'+> ):'($, .+ > C0:'+,>:,47 > *>;> '; ',,, A* .:$,';>'; +';;%', ,.$ B* %> *;>'$;> .;>)*4 ..; ',$:, ;*..> B@;> .+ ',,, E'(, >+ > :), +> A:;%'**, :.@>',;4 : '; $, !.:+* >)A:*',$ ', %> >+ ':, 0)> .0 B: %'( .! E'( E*! $:$ + ,  $,$ B'* , : E'(, $, 9; $",': B,> , $ ( +';;%', ;>@:, .0  A:): ',$,4 .A,', '; %> $:@') A, &+'* , .B:.',> A:.,4 > !!> A, > *>;>  >+*, B.:, $B.,$, >.> .,'$ ..;%00, A' %>;
00 .! ;+; , E.), *): A): 0:;..,*'() .04 > E A..:*, B'* ..; ',$:, : ,'> A..: 0*'>, > ':& , .0,; %> $:@') A, &+'* +.> A:',4 : %'( ,:@)> B* > ( >'! +.> B:), , , @*>@@: B:', A:,'@B',$ +.$*'() ';4 0>', 6  +.> ', *) $A* E. A* +.$*'() .;>)*; B$,+, , :@'+> ',4 : '; A) $, $:) , $. ',

23-11-12 17:32

+: B* , :@'+>4
*; +,;, .,E): E'(, .! %@, ','>'>'A, B* B.:, $B:: E@**, E A..:* ', %@, ;%@*0 ):@'0,4 , > '; ,@ (@';> B> B ,'> B'**,47 ..; ',$:, 6:, '; :>'! *; ( +: )@,> .+$, +> .,E):%'47

    #  ! # #(


  

A:,'@B',$


      #    %#

'; :>'! *; ( +: )@,> “ :, .+$, +> .,E):%'

“

0>', A:B'(;> ', '> A:, ,: $%>$. A,   $& ;: .0 :A:',$, ',  +:)>  E.$%>, 
 4 '> '; , ;> A, .,0>, , ;> 0:>'; .+ , >: *,; > A',, >@;;, :$*; , A:>:.@B, E.> 0:>'(, +: :@'+> ):'($, ,  ,>@@:*'() :#C .+ ,'@B :$*; > ,), ',:@'*, A..: *':& ;%0 .0 ;'; A, A:>:.@B,4  >:@;> :@*; ', .0 A:;%'**, 0@,>, %,A>>, A..: , A:'( )*'+> E.B* ',,,  .:$,';>' *; ',  ;+,B:)',$ +> 0:>,:;4 :@;> @* < *@'> '(A..:* .@ ).:; , B:  :@;> ..) *; : '>; +';$>4 , :@;> @* - '; ..) E: :*A,> @:! > C0:'+,>:, , *: A, :A:',$,4

0>', 6E >:@;> :@*; ,:@)), '$,*'() %> *,$ A, ;.'* ',,.A>' ', .:$,';>';4
*; B ', ;>> E'(, .+  +,': B:& .0 B B:), > A:,'@B, , '; > , 0:'+ A.',$;.+ A..: A:,'@B',$ A, 0:.@>, .! +:)>,4 > $> :'( @'>',& *'() .+ A:>:.@B,4
*; ( A:>:.@B, $!> , E* > E'% @'>>*, ', ;@;A.** A:,'@B',$4 > $*> .0 %> ,'A@ A, .:$,';>'; .0 %> ,'A@ A, ;+,B:)',$;A:,, >@;;, .:$,';>'; +: ..) .0 %> ,'A@ A,   :*,47

( A:>:.@B, $!> , E* “
*; > E'% @'>>*, ', ;@;A.**

“

    

..; ',$:, 6 .,:,+',$ A,  >.).+;> $!> B:),+:; , ;>)%.*:; , %.$ +> A, '$, A:,>B..:*'()%' '( %> .0*.;;, A, 0:.*+, , %> '(:$, ,  .:$,';>'.*;>*& *',$,4 : '; ', !'> $, ,: *>:,>'! B,> %> ' > , .,:& ,+',$ ), B.:, ,$;>@@: ..: , *B>, ,>:* *'',$ '; ;'+0*B$ %>:%*47 , .:$,';>' ' B'* ',,.A:, E* , ..) A:,>B..:*'()%, *$ ',  .:$,';>' ,: +.>, *$$, ..) * .+> ;*';;',$, ;,* +.>, B.:, $,.+,4 > E* A..: +,'$ *': B> .,$& +))*'() ,A.*,4 : B' %> *! %!> .+ %> > ., E* B.:, A::;> ..:  :;@*>>,4


    

  
 
 ?F/?   44
** :%>, A..:%.@,4

OLvr-07121211008.indd 15

23-11-12 17:33

RESEARCH

INNOVATIE ZONDER GRENZEN Vernieuwen is overleven. Elk westers product wordt al snel goedkoper gefabriceerd door een oosters bedrijf. Wie overeind wil blijven in die strijd, moet doorlopend innoveren. Nederlandse bedrijven doen dat uitstekend, zo blijkt uit tal van ranglijsten. Maar Nederland is niet één mmige geheel. Sommige ken lopen bedrijfstakken dere – en niet voorop, andere de kleinste – hangen in e achterhoede. de Europese ina’s een Op deze pagina’ röntgenfoto van het Nederlandse bedrijfsleven, e van Aziatische de inhaalrace economieën, en een speciale focus op een veelbelovende strie: nieuwe industrie: 3D-printen.

HOE ONS LAND Staalkaart van specialismen Niet elke hoogontwikkelde bedrijfstak heeft een groot aandeel in de economie, en niet elke grote bedrijftak is sterk gespecialiseerd. Deze grafiek laat zien hoe de Nederlandse sectoren presteren ten opzicht van het EU-gemiddelde. De ‘kennisintensieve diensten’ (onder meer creatieve industrie, uitgeverijen, managementadvies, commerciële research) genereren veel toegevoegde waarde, maar zijn relatief zwak gespecialiseerd. Transportmiddelen Elektrotechnische industrie Machines en apparaten

Onderwijs

Metaalproducten

Consumentendiensten

Kennisintensieve diensten

SPECIAL DEC 2012

16

atie Innovgrenzen r zonde ate oge mie h n e or e ecialisat l Do el p a v ns die ve n e k k arde jfsta bedrivoegde wa l in toege genereren e lands r e d e N ijven drijven l bl be rerend r concu

OLvr-07121211016.indd 16

3 3Dketen: k Print P Valley V 27-11-12 11:42

ER NU VOOR STAAT... Lagere specialisatie

Hogere specialisatie

Bedrijfstakken die Nederland heeft uitgekozen als ‘topsector’

Overige bedrijfstakken

Financiële diensten

Chemie en farma

Delfstoffen en aardolie

Landbouw, bosbouw, visserij Overheid IT-dienst-verlening

Voedingsen genotsmiddelen

Ondersteunende zakelijke diensten

Handel, transport en communicatie Zorg

Bouw

Innovatie top 10 Plaats van Nederland op de World Economic Forum ranglijst voor innovatieve economieën:

1. Zwitserland 2. Japan 3. Finland 4. Duitsland 5. Zweden 6. Nederland 7. Verenigde Staten 8. Israël 9. Engeland 10. Oostenrijk 144 en laatste: Algerije

EU-gemiddelde BRONNEN: DEN HAAG CENTRUM VOOR STRATEGISCHE STUDIES / TNO: DE STAAT VAN NEDERLAND INNOVATIELAND 2012; WEF

Geen schroeven, geen lijm, geen lasnaden. De toekomst van industriële productie is een printtechniek waarbij voorwerpen laag voor laag worden opgespoten uit een veredelde printer. Deze techniek heet 3D-printen of, in jargon, ‘additive manufacturing’. De toepassingen worden in hoog tempo ontwikkeld: heupprotheses, voedsel, elektronica, koptelefoons (rechts, ontwerp van Freedom of Creation, Amsterdam), stoelen, schoenen. Zelfs huizen kunnen ter plaatste worden opgespoten met grote betonprinters. Het Nederlandse onderzoeksinstituut TNO werkt onder de naam Print Valley aan nieuwe technieken voor de ‘fabriek van de toekomst’.

OLvr-07121211016.indd 17

SPECIAL DEC 2012

17 27-11-12 11:42

RESEARCH

GRENZELOOS INNOVEREN

14,7% groeiden de investeringen van Nederlandse bedrijven vorig jaar in sociale innovatie: de verzamelnaam voor alle vernieuwingen op de werkvloer.

2,6% was de groei van het aantal radicale innovaties. Dat zijn innovaties die op nieuwe klanten en markten zijn gericht.

...WAAROM HET AL Op de hielen gezeten Opkomende economiën als China en Zuid-Korea zijn niet alleen goedkoper in lowtechproducten, ze steken ook veel geld en energie in hightechinnovatie. Vooral het aantal patentaanvragen in de VS is veelzeggend. Vrijwel alle westerse landen worden ingehaald door Zuid-Korea, en ook China is de wedloop aangegaan.

Patenten Duitsland blijft op kop, als grootste buitenlandse patentaanvrager in de VS, maar Zuid-Korea haalt alle andere in. Nederland raakt verder achterop.

1989

n sterke stijgers

Duitsland 8352

Frankrijk 3140 VK 3100 Canada 1960 BRON: ERASMUS CONCURRENTIE EN INNOVATIE MONITOR 2011-2012, INSCOPE/RSM

SPECIAL DEC 2012

18 OLvr-07121211016.indd 18

Zwitserland 1362 Italië 1297 Nederland 1061 Zweden

837

Taiwan

591

Australië

501

3D-keten: Design Valley

27-11-12 11:42

TIJD BETER MOET... High en Low Nederland een hightecheconomie? Niet volgens de OECD. Bijna de helft van onze industrie is lowtech. Let op: de OECD deelt de innovatieve agri-food-industrie in bij lowtech. n lowtech n medium lowtech n medium hightech n hightech

Nederland China Franrijk VK EU-gemiddelde Zweden Duitsland Zwitserland

Duitsland 9000

1999

2009

Zuid-Korea 8762 Duitsland 9337

Taiwan 6642 Frankrijk 3820 Spanje 6472 Taiwan 3693 VK 3562 Canada 3655 Zuid-Korea 3226 VK 3175 Canada 3226 Frankrijk 3140 Italië 1492 Zweden 1401

China 1655

Zwitserland 1279

Israël 1404

Nederland 1247

Italië 1346

BRON: TNO/HCSS: DE STAAT VAN NEDERLAND

Printen in 3D maakt ontwerpen mogelijk die met klassieke materialen niet gemaakt kunnen worden. De meest gecompliceerde vormen bestaan uit één stuk. Kunstenaars en industrieel ontwerpers experimenteren met een snelgroeiend arsenaal aan materialen: kunststof, hout, metaal, glas, bio-inkt, chocola, huid en botweefsel. De materiaalwetenschap ontwikkelt voortdurend nieuwe grondstoffen voor de printers. De architect Neri Oxman (foto rechts)) experimenteert veel met nieuwe materialen en 3D-printing. Haar stoel ‘beast’ is gemaakt van een synthetisch materiaal dat zich voortdurend aanpast aan de vorm en het gewicht van de gebruiker.

OLvr-07121211016.indd 19

SPECIAL DEC 2012

19 27-11-12 11:42

RESEARCH

GRENZELOOS INNOVEREN

...EN OF 3D-PRINTI

8e

De innovatie hype-cycle

is de plaats van Nederland op de wereldranglijst voor innovatief vermogen van het World Economic Forum

Elke technologische innovatie maakt een aantal levensstadia door, en lang niet elke innovatie overleeft de eerste ‘hype’. Onderzoeksbureau Gartner heeft al verschillende keren de cyclus van technologische hypes in kaart gebracht. 3D-printen is in twee jaar opgeklommen naar de piek van de ‘triggerfase’, waarin de verwachtingen het hoogste gespannen zijn. Volgens deze cyclus kunnen er nu makkelijk vier jaren van teleurstelling volgen.

14e plaatss van Nederland op de ranglijst voor -uitgaven door R&D-uitgaven edrijfsleven het bedrijfsleven

Fase II Piek van onrealistische verwachtingen 3D-printen in 2012

Fase I Technologie ‘trigger’

Draadloze stroom Html 5

Gamification* Big Data

3D-printen in 2010

Crowdsourcing Spraakherkenningen vertaling Oplaadbare siliconenbatterijen Mobiele robots

Autonome voertuigen 3D-scanners Automatische contentherkenning

23e voor de rol van de heid als klant overheid nnovatieve provoor innovatieve n ducten en diensten

Holografische beeldschermen 3D-bioprinting Quantumcomputer Bionische verbetering

24e SPECIAL DEC 2012

20

voor de beschikbaarheid van ingenieurs etenschapen wetenschappers voor bedrijven

3 3D-keten: Consumer C Valley V

BRON: GLOBAL AL COMPETITIVENESS INDEX 2012-1013, WEF

OLvr-07121211016.indd 20

27-11-12 11:43

NG DE HEILIGE GRAAL IS l Productie Het voordeel van massafabricage in goedkope landen verdwijnt door 3D-printen – productie keert terug

3D-printer

l Grondstoffen Nieuwe ontwerpen met nieuwe materialen

Een fijn poeder van printmateriaal wordt laag voor laag opgespoten tot het product zijn definitieve vorm heeft

Fase III Trog van teleurstelling

vergen andere grondstoffen – de battle for resources verandert

l Copyrights Intellectueel eigendom van 3D-ontwerpen is moeilijk te beschermen – voorwerpen worden thuis gekopieerd

l Verdienmodellen Met grootschalige productie valt weinig meer te verdienen – nieuwe businessmodellen zijn nodig

Fase IV Helling van inzicht

Fase V Vlakte van productiviteit

BYOD (bring your own device)

Social analytics** Privé-cloud computing Appstores Augmented reality Internet-tv NFC-betaling (near field communication)

Audioanalyse A di l

*integreren van spelmechanismen in niet-gamegerelateerde omgeving **meetbaar maken van social media ***besturing door smartphone in bepaalde hoeken te draaien

Cloud computing Voorspellende analyse

G t Gesture control***

Spraakherkenning kenning Ideemanagement ement Biometrie Consumerization (overnemen van consumentenelektronica, -software en -gedrag door bedrijven)

Tekstanalyse Thuiszorgmonitoring

Tablets

Virtuele werelden BRON: GARTNER

Het gemak van 3D-printing – je stopt er een digitaal ontwerp in en de machine doet de rest – is tegelijk de achilleshiel. Wat digitaal is, wordt in no time over de wereld verspreid, net als muziek, films en boeken. De sensationele jurken van modeontwerper Iris van Herpen (zie linkerpagina) kunnen overal ter wereld worden gekopieerd, zonder dat de ontwerper er zelf iets aan kan verdienen. Het octrooirecht beschermt ook 3D-ontwerpen, maar die bescherming is in praktijk waardeloos als mensen hun stoelen of schoenen voor eigen gebruik printen. 3D-printing maakt van elke consument een producent – het industriële businessmodel moet opnieuw worden uitgevonden.

OLvr-07121211016.indd 21

SPECIAL DEC 2012

21 27-11-12 11:43

  
       

23-11-12 17:54

OLvr-07121211023.indd 22

CASE STUDIES

INTERNATIONAAL

THE

NEXT

STEP

Duizenden start-ups in Israël, de Finse wederopstanding en de visie van de ZuidKoreaanse dr. Hwang hebben één overeenkomst. Onderzoek en vernieuwing leiden hier tot groei en productiviteit. Nederland kan er nog wat van leren. door

FRED BAKKER

fotografie

FRISO KEURIS

n Nederland woedt de laatste vijftien jaar een discussie over de richting en de effectiviteit van het innovatiebeleid. De kritiek op het beleid is dat het te versnipperd is, dat de overheid er te weinig geld insteekt en dat het aantal studenten dat techniek en natuurkunde studeert structureel te laag is. Nederland wil met nieuwe producten en diensten de economische groei stimuleren. Daarin staat het niet alleen. De Europese Unie heeft er een speerpunt van gemaakt, omdat de lidstaten achterblijven bij de Verenigde Staten, China en Japan. De EU wil 3% van het bruto binnenlands product besteden aan R&D. Toen de deadline om dit percentage te bereiken in 2010 verstreek, bleef het

I

OLvr-07121211023.indd 23

gemiddelde steken op een magere 1,7%. De politici hebben de ambitie verlegd naar 2020. Israël, Finland en Zuid-Korea besteden ieder tussen de 4 en 4,5% van hun bbp aan R&D. Ze zijn daarmee koplopers. • Israël staat sinds het eind van de jaren negentig bekend om de vele startups. In de schaduw van de technische universiteit in Haifa schieten jonge ondernemingen als paddestoelen uit de grond. Waar komt dat ondernemerschap vandaan, wie financiert deze ondernemers en met wat voor producten veroveren zij de markt? • Finland en Nokia werden heel lang in één adem genoemd. Iedere niet-Finse beleidsmaker, ondernemer of wetenschapper wilde in Helsinki te weten komen hoe de voormalige pa-

pierfabriek Nokia zich had omgetoverd tot een leidend telecommunicatiebedrijf. Die toppositie heeft Nokia inmiddels moeten afstaan aan Apple en Samsung. Wat betekent deze terugslag van Nokia voor het Finse innovatiemodel en waar worden de accenten op dit moment gelegd? • Vanuit Zuid-Korea volgden bedrijven als Samsung, LG en Hyundai jarenlang hun concurrenten in de Verenigde Staten en Japan op grote afstand. Maar zij hebben hun rolmodellen allang ingehaald. De grote vraag is: hoe gaan zij nu het voorbeeld voor andere worden? 1 Ondernemerschap in Israël 2 Vernieuwd Fins innovatiemodel 3 Zuid-Korea en het fietsmodel §

SPECIAL DEC 2012

23 23-11-12 17:55

CASE STUDIES

ISRAËL VRIJE DENKERS

1

Tel Aviv en Haifa zijn de broedplaatsen voor jonge bedrijven die in de schaduw van de technische universiteit Technion als paddenstoelen uit de grond schieten. De regio is bovendien een magneet voor Amerikaanse hightechbedrijven als IBM, Intel, Microsoft en eBay. Hoe krijgt een klein land het voor elkaar om grote hightechbedrijven aan te trekken, maar ook uit te groeien tot een walhalla voor startende ondernemers? Wie op zoek gaat naar een afgewogen beleid komt bedrogen uit. Helaas, er is geen recept dat gekopieerd kan worden. Waar is het succes dan wel aan te danken? In Start-up Nation – The Story of Israel’s Economic Miracle zoeken de schrijvers Dan Senor en Saul Singer naar het antwoord. De kern van het antwoord zit volgens hen in de mentaliteit van het Israëlische volk, dat vanuit het niets een land heeft gecreëerd in een vijandige omgeving. Die ondernemende geest kwam eind jaren 80 uit de fles toen de regering het beleid omgooide. De economie was destijds volledig vastgelopen. Grote financiële tekorten en hoge werkloosheid vroegen om een shocktherapie. Met behulp van het IMF werd een saneringsbeleid geïntroduceerd dat ruimte gaf aan de marktsector. Toch was er meer nodig om de ondernemende mentaliteit van de Israëliers om te zetten in een ondernemerscultuur. Een pionier op dat gebied werd Dan Shechtman. Hij is in feite de drijvende kracht achter de start-uprevolu-

tie. Tot medio jaren 80 waren de universiteiten alleen gericht op het verrichten van kwalitatief hoogwaardig onderzoek. De richting van het onderzoek werd bepaald door het tekort aan voedsel, schoon water, energie en wapens. De vraag naar deze producten werd bepaald door de overheid en het leger. Op die plekken kwamen ook de ingenieurs terecht na hun opleiding. Shechtman, hoogleraar chemie en nieuwe materialen aan Technion, wilde tijdens zijn studie met zijn vindingen een eigen bedrijf beginnen. De kennis om dat te doen ontbrak echter. In 1986 nam de latere Nobelprijswinnaar het initiatief om zijn studenten vaardigheden bij te brengen, waarmee ze een eigen bedrijf konden starten. Het was een groot succes. Op de eerste lezing kwamen ruim 600 studenten af. In een recent interview (Financial Times) legt Shechtman uit hoe het werkt. Studenten krijgen veertien lezingen aangeboden, opgedeeld in drie categorieën. Eerst nodigt Shechtman geslaagde ondernemers uit: rolmodellen die hun sporen hebben verdiend. In de tweede groep komen jonge ondernemers aan het woord die moeite hebben het hoofd boven water te houden. En in de laatste groep vertellen experts op het gebied van marketing, patenten, financiën en ondernemingsrecht over wat je als startende ondernemer wel of niet moet doen. Shechtman schrijft het succes van het wetenschappelijk onderzoek in zijn land toe aan een aantal factoren. ‘Er zijn hier veel jonge mensen die een exacte studie willen volgen. De studenten zijn verder originele, vrije denkers die niet de officiële regels volgen. Dat kan in een vrije, democratische samenleving, want je wordt er niet voor gestraft.’

VENTURE CAPITAL: 3900 JONGE BEDRIJVEN

SPECIAL DEC 2012

24

De 3900 start-ups in Israël vinden hun financiering via venture capital. In 2008 waren deze investeringen per hoofd van de bevolking 30 keer groter dan in Europa. Of anders gezegd: Israël met 7,1

OLvr-07121211023.indd 24

miljoen inwoners trok meer dan $ 2 mrd aan venture capital naar zich toe. Evenveel als het Verenigd Koninkrijk (61 miljoen inwoners) of Duitsland en Frankrijk tezamen (145 miljoen inwoners).

INNOVATIE-EXPERT

ANIEKE WIERENGA Leeftijd: 43 Functie: Innovation Director Food Purac (onderdeel van CSM)

‘W  

e hebben de afgelopen jaren natuurlijke conserveringsmiddelen voor bijvoorbeeld vlees ontwikkeld. Het innovatieve is dat deze producten gebaseerd zijn op gefermenteerde voedingsmiddelen, net zoals wijn of oude kaas. Natuurlijke conservering klinkt on trend, in de praktijk ligt het ingewikkelder. Je moet voedselbedrijven ervan overtuigen iets anders te gaan gebruiken dan ze gewend zijn. Als een product niet eentwee-drie aanslaat, is er de neiging het te laten vallen en aan de slag te gaan met andere ideeën. We hebben het tegenovergestelde gedaan. We gingen dus níet naar de hei, we hielden geen brainstormsessie en we gingen ook niet nieuwere dingen ontwikkelen. In plaats daarvan besloten we te leren hoe we onze klanten kunnen helpen om wél over te stappen naar onze natuurlijke oplossingen. Die communicatie over en weer leverde ons niet alleen betere verkoopcijfers op, maar ook, bijna vanzelf, heel goede ideeën voor betere toepassingen. Goede innovatie krijg je als je de verschillende disciplines echt laat samenwerken. Je houdt de uitersten constant met elkaar in verbinding, zowel de laborant als de salespersoon die moet pitchen. Daarbij is een gemengd team van belang. Het zijn vaker de mannen die het vizier op de horizon hebben gericht: “Wat kan het product ons opleveren?” Terwijl de vrouwen relatief meer denken in het hier en nu: “Leuk, maar wat kun je eigenlijk met dat product?” Beide visies heb je nodig.’

23-11-12 17:55

‘DE LABORANT MOET OOK IN VERBINDING STAAN MET DE SALESPERSOON’

OLvr-07121211023.indd 25

23-11-12 17:55

CASE STUDIES

FINLAND ER IS LEVEN NA NOKIA

2

Het ligt voor de hand om het innovatiebeleid in Finland failliet te verklaren, nu Nokia in zwaar weer verkeert. Het bedrijf dat voor velen het voorbeeld was van een geslaagde turnaround en het introduceren van een nieuw verdienmodel heeft het nakijken, nadat Apple de iPhone introduceerde. Maar het is te gemakkelijk om de Finse aanpak van onderzoek en innovatie bij het oud vuil te zetten. De Finse overheid heeft goed geluisterd naar de kritiek van onder andere de Oeso, die stelde dat het innovatiebeleid te zeer beperkt bleef tot de communicatietechnologie. Volgens de beleidsadviseurs uit Parijs moest het beleid meer oog hebben voor het midden- en kleinbedrijf, het stimuleren van start-ups en voor de commerciële dienstverlening. In het begin van de jaren 90 haakte de Finse overheid met haar technologiebeleid aan bij de behoeften aan goed geschoolde technici in het bedrijfsleven. Het beleid was daardoor scherp gericht en praktisch. De slag die de laatste jaren gemaakt wordt, is naar een integraal innovatiebeleid. Een gemengde commissie, bestaande uit ondernemers en onderzoekers, brengt de grote maatschappelijke en technologische trends in beeld. Een exercitie die apart ook wordt uitgevoerd door een interministeriële commissie, die rechtstreeks aan de premier rapporteert. Het brede publiek en buitenlandse experts worden uitgenodigd aan deze discussie mee te doen op de website Foresight.fi.

Op basis van deze trends worden initiatieven uit het bedrijfsleven beoordeeld door de overheidsinstantie Tekes, die voor de financiering verantwoordelijk is. Het werkterrein van Tekes is sinds 2009 uitgebreid van technologisch onderzoek, naar sociale innovatie en dienstverlening. In een studie die de Europese Commissie heeft laten verrichten naar het innovatiebeleid in Duitsland, het VK en Finland (Innovation Landscapes, 2012) wordt vol lof geschreven over deze beleidsaanpassing. Het gevolg is dat Tekes een vijfde van het toegekende budget (€ 450 mln) besteedt aan de financiering van dienstverleningsprojecten en startups. Jonge Finse onderzoekers worden bovendien gestimuleerd mee te doen aan de Venture Cup, een competitie waarin een idee vertaald wordt in een businessplan en een echte start-up. De verbreding van het Finse technologiebeleid naar een innovatiebeleid heeft de aandacht getrokken van de Nederlandse Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT). Medewerkers van de AWT zijn in maart in Helsinki op bezoek gegaan om te zien wat diensteninnovatie nu eigenlijk is en waar Finland op dat vlak staat. De Finse beleidsmakers zijn, zo valt in het verslag van de AWT te lezen, ervan overtuigd dat producten en diensten steeds meer met elkaar verweven raken. Met behulp van technologie en nieuwe ICT kan de complexiteit van producten worden teruggebracht en het gebruikersgemak worden vergroot. Zo bereik je een situatie waarin bedrijven en overheden de klant werkelijk centraal stellen. Om dat bewustzijn bij ondernemers en politici te creëren, financieren Tekes en andere organisaties juist projecten die de samenleving moeten ‘verdiensten’.

LIFTFABRIKANT STAPT IN DE ‘PEOPLE FLOW’

SPECIAL DEC 2012

26

KONE is van oorsprong een liftenbedrijf. Maar het ontpopt zich steeds meer tot een dienstverlener. Zij zien zich als een ‘people flow’bedrijf. In dat denken staat bijvoorbeeld een patiënt in een zieken-

22-29_FDOS_06_CASE STUDIES.indd 26

huis centraal. Hoe kan deze zich optimaal bewegen door het gebouw? In het ontwerpproces is samengewerkt met architecten, artsen en verplegers. En zo komen integrale oplossingen tot stand.

INNOVATIE-EXPERT

ELLEN DE LANGE-ROS Leeftijd: 42 Functie: oprichter Faxion, online media-adviseur

‘A  

fgelopen zomer heb ik een digitale summerschool gehouden met ruim 650 deelnemers. Niemand van hen was aanwezig, ze zaten thuis achter hun scherm. De cursus met als onderwerp “hoe trek je klanten via sociale media”, was gratis. De deelnemers, zzp’ers, kleine bedrijven, managers, waren afgekomen op mijn uitnodigingen via Twitter, LinkedIn en e-mail. Op deze manier werk ik vaker. De kosten blijven laag en ik heb snel een groot bereik. Inkomsten kreeg ik met de verkoop van mp3-opnames van de cursus. Los van eenpaar honderd euro, levert zo’n event me veel pr op en ‘volgers’. Ik heb zo’n 2600 volgers op Twitter en ruim 2000 mensen ontvangen mijn nieuwsbrief. Ik adviseer bedrijven – variërend van rietdekker tot autismecoach - hoe ze kunnen bijblijven met sociale media. Een veelgemaakte fout van bedrijven is dat ze een anoniem mailbestand opkopen om te benaderen als klant. Dat werkt niet, dat is spam. Je kunt beter je eigen bestand opbouwen, bijvoorbeeld op de manier die ik heb gedaan met mijn summerschool. Met name Twitter gebruik ik intensief. Ik vind er inspiratie, zoals de goeroeauteur Seth Godin, die ik op de voet volg. En ik volg hippe jonge start-ups in de VS. Als werkende moeder in de veertig zou ik die in het echte leven niet tegenkomen. Om overzicht te houden op Twitter, raad ik mensen aan een viplijst te maken. Ik volg iedereen die mij volgt, maar alleen de mensen die mij blij maken komen op de viplijst.’

26-11-12 12:39

‘ALLEEN MENSEN DIE MIJ BLIJ MAKEN, KOMEN OP DE VIPLIJST’

OLvr-07121211023.indd 27

23-11-12 17:56

CASE STUDIES

3

Z-KOREA SUCCES IS PLANBAAR

In Zuid-Korea hebben onderzoek en innovatie een gezicht. Dr. Chang-Guy Hwang is sinds vorig jaar de chief technology officer van het land. Daarvóór was deze ingenieur bij Samsung verantwoordelijk voor de chipontwikkeling. In zijn publieke optredens hamert Hwang op de sterke posities die de Zuid-Koreaanse bedrijven met hun producten in de mondiale markten innemen. Het zijn de chips, beeldschermen, mobiele telefoons, auto’s, staal en schepen die de Koreaanse industrie het onverslaanbare imago hebben opgeleverd. Vanuit die kracht, zo zegt Hwang, zullen nieuwe producten ontwikkeld worden. Omdat Korea een land is dat al zijn grondstoffen moet invoeren, heeft het behoefte aan duurzaamheid. De vergrijzing in het land vormt bovendien een financieel en maatschappelijk probleem. Het toekomstbeeld van Hwang gaat dan ook over water, mobiliteit, groene energie, gezondheidszorg, flexibele beeldschermen en minikerncentrales. Het enthousiasme van Hwang wordt getemperd door de Oeso. In een evaluatie wijst deze organisatie op rivaliteit tussen de ministeries, op het gebrek aan fundamenteel onderzoek aan de universiteiten, het ontbreken van samenwerking tussen bedrijfsleven en kennisinstellingen. De grote ondernemingen de R&D-kampioenen zijn, waardoor het middenbedrijf naar het tweede plan is geduwd. Ook zijn innovaties te eenzijdig gericht op de ICT-sector. Bovendien, zo vond de Oeso, concentreert het onder-

zoek zich bij bedrijven in en om Seoel. De regering heeft die kritiek ter harte genomen. Om de ontwikkeling te spreiden over het land zijn free economic zones opgericht. Al zit nog veel in de planningsfase, het doel is thematische clusters te creëren waar zeker ook buitenlandse bedrijven een plaats moeten krijgen. Uit presentaties blijkt dat Korea zich wil richten op automotive, logistiek, biotechnologie, telecommunicatie, groene energie, life sciences en robotica. De industriële thema’s zijn vastgesteld door het ministerie van kennis en economie. Zeventien nieuwe groeimotoren zijn bepaald rondom de sectoren groene technologie, hightechconvergentie en diensten met hoge toegevoegde waarde. Rond dezelfde thema’s bouwt de overheid ook clusters waarin bedrijven, regionale overheden en kennisinstellingen moeten samenwerken. De Koreaanse economie verkeert in een transitiefase. Lang werd de economische ontwikkeling bijna planmatig bepaald. De neuzen van ondernemers, wetenschappers, financiers en politici wezen dezelfde kant uit. Met rolmodellen als Sony, Motorola en GM in het vizier was de richting bepaald die het bedrijfsleven moest volgen. Het succes dat behaald is, heeft de topondernemingen in een andere positie gebracht. De krachten op de internationale markten bepalen nu de richting en het tempo van de ontwikkelingen. De juridische strijd die Samsung met Apple wereldwijd voert over het intellectueel eigendom is daar een klein voorbeeld van. ■

Fred Bakker is redacteur van Het Financieele Dagblad

DR HWANG EN HET FIETSMODEL VAN ZUID-KOREA

SPECIAL DEC 2012

28 OLvr-07121211023.indd 28

Als dr. Hwang spreekt over de kracht van innovatie, dan gebruikt hij de metafoor van de fiets. Het achterwiel, dat wordt gevormd door de bestaande industrieën, doet het zware werk. Zij duwen de fiets vooruit,

zodat nieuwe producten kunnen ontstaan, waarmee Korea weer jaren vooruit kan. En zo wordt een voorwiel gebouwd, waarmee de richting bepaald kan worden. Duurzaamheid en vergrijzing zijn de wegwijzers.

INNOVATIE-EXPERT

RAYMOND VOOGT Leeftijd: 41 Functie: Diensteninnovator

‘W  

ie nadenkt over een meer milieuvriendelijke manier van autorijden, zal eerst proberen de auto te veranderen, zodat die “groener” gemaakt en gebruikt kan worden. Je kunt ook een andere oplossing verzinnen; huishoudens kunnen een dienstverlener betalen voor het gebruik van een auto in plaats van een eigen auto te bezitten. Dat is duurzaam en het voorkomt dat mensen onnodige schulden aangaan. Zoiets vergt voor een bedrijf een ander businessmodel en de overheid moet willen meewerken. Dat is een voorbeeld van diensteninnovatie. Bij innovatie leggen mensen nog vaak de focus op het product of de technologie, maar dat is te beperkt. Bij een zorginstelling heb ik onlangs bekeken hoe de dienstverlening aan de patiënt effectiever kon worden. Sommige patiënten kwamen vaker terug dan strikt noodzakelijk. Dat is voor hen mentaal en fysiek belastend, en kostbaar voor de instelling. Door specifieke autonomie aan patiënten te geven, wordt de belasting minder en kunnen nieuwe patiënten sneller terecht bij zorgverleners. Een volledige opleiding in diensteninnovatie bestaat nog niet in Nederland. Duitsland, het VK en de Scandinavische landen zijn verder. In Finland kun je een universitaire master in diensteninnovatie halen. Zelf heb ik oorspronkelijk een achtergrond als industrieel ontwerper aan de TU. Nederland is al langer een diensteneconomie, maar het inzetten van diensteninnovaties in moet sterker worden.’ Marieke van Twillert is freelancejournalist

23-11-12 17:56

‘HET INSTELLEN VAN DIENSTENINNOVATIES MOET STERKER WORDEN’

OLvr-07121211023.indd 29

23-11-12 17:56

innovatieprikkels

SLIMME STEUN VAN DE STAAT OLvr-07121211030.indd 30

23-11-12 11:13

Daarnaast zien we ook voorbeelden in het buitenland. In Denemarken en de Verenigde Staten zijn ontwikkelingen aan de gang waar we van kunnen leren.

door ATZO NICOLAÏ foto GETTY IMAGES

Een ander voorbeeld is de biobrug van glasvezel en harsen, zogeheten composieten. Op 10 oktober, de Dag van de Duurzaamheid, is bij Rotterdam de eerste composietbrug ter wereld geplaatst waarin een biologische hars op basis van maïs is gebruikt. Naast de inzet op hernieuwbare grondstoffen wordt mede als antwoord op Europese wetgeving gewerkt aan het uitbannen van milieuonvriendelijke stoffen als styreen en kobalt. Samen met AkzoNobel hebben we kobaltvrije harsen ontwikkeld waarmee de industrie kan voldoen aan Europese wetgeving én milieuvriendelijkere producten kan ontwikkelen. Eenzelfde soort voorbeeld doet zich voor in de elektronicaindustrie. Daarvoor hebben we een breed portfolio ontwikkeld van halogeenvrije, vlamvertragende materialen die in elektrische kabels worden toegepast ter vervanging van pvc. Halogeenvrije materialen zijn brandveiliger, en lopen vooruit op mogelijke regelgeving op dit vlak.

ou de ledlamp zo snel zijn ingeburgerd als er geen verbod op gloeilampen was geweest? En waren er smaakvolle zoutvervangers bedacht als de overheid geen paal en perk had gesteld aan de hoeveelheid zout in voedsel? Het zijn maar een paar voorbeelden van duurzame producten die mede als antwoord op strikte wetgeving zijn ontwikkeld. Ik ben ervan overtuigd dat slimme, integrale regelgeving helpt om vraagstukken rond duurzame energievoorziening, milieu, voeding en veiligheid aan te pakken. Sterker nog: dergelijke regelgeving kan een stimulans zijn voor het innovatievermogen van ondernemingen, en dus hun concurrentiepositie. De overheid kan een daadkrachtiger en meer op groei gericht industriebeleid voeren. Innovatieve ondernemingen die met producten, technieken en productieprocessen op de goede weg zijn, kunnen daarop inspelen. En de samenleving wordt bediend met duurzame producten. Win-win dus.

Z

BIJSTOKEN

Om de voordelen van slimme regelgeving te zien, moeten we ook kijken naar regels die verkeerde signalen afgeven. Energiebedrijven stoken biomassa bij in hun centrales. Dat doen ze met financiële ruggensteun van de overheid. Ooit was dat slim, maar inmiddels heeft de industrie haar eigen mogelijkheden voor energieproductie verder ontwikkeld. Ondernemingen die nu in staat zijn de nuttige componenten uit biomassa te halen en alleen de reststroom aanbieden aan het elektriciteitsnet, moeten het zonder die steun stellen. Dat is dus een concurrentienadeel voor ondernemingen die zich richten op duurzame energie via biobrandstoffen of op biomaterialen.

OLvr-07121211030.indd 31

Ook de Europese wetgeving speelt hier een rol. Als in de Verenigde Staten een bio-ethanolfabriek wordt geopend, kan de aanvoer van biomassa van grotere afstanden probleemloos worden opgezet. Willen we in Nederland voldoende biomassa ter beschikking hebben, zullen we bijvoorbeeld uit Duitsland moeten importeren. Wanneer echter – volgens Europese richtlijnen – biomassa of landbouwoverschot als afval gelabeld wordt, mag het materiaal de landsgrenzen niet over, en dat is een rem op de ontwikkeling naar duurzame productie. Kortom, hier is geïntegreerde, grensoverschrijdende wetgeving nodig om onbedoelde neveneffecten te voorkomen. BIOBRUG

Het kan ook heel anders. Nederland kent genoeg voorbeelden van slimme regels die ondernemingen kunnen stimuleren te innoveren. Denk aan de hierboven genoemde ledverlichting en zoutvervangers. De enorme opkomst van ledverlichting heeft bijvoorbeeld nieuwe mogelijkheden gecreëerd voor innovatieve materialen van DSM, zoals het warmtegeleidende Stanyl dat allerlei metalen kan vervangen, geproduceerd in Geleen. Maar ook hadden er in verf of inkt waarschijnlijk nog langer oplosmiddelen gezeten die slecht waren voor onze gezondheid. Dat zijn inspirerende voorbeelden.

ESSAY

Ondernemers klagen graag over regelzucht. Maar slimme regels, betoogt DSM-directeur Atzo Nicolaï, kunnen helpen om te innoveren en een voorsprong op de concurrent te nemen.

SCHILDERSZIEKTE

De ontwikkeling naar milieuvriendelijke harsen voor in verf, coatings en inkten laat goed zien hoe bedrijfsstrategie en regelgeving elkaar versterken in plaats van in de weg te zitten. Met die ontwikkeling heeft de branche een goed wapen in handen tegen de beruchte schildersziekte. En aan het technologiefront gebeurt veel meer, zoals de uitharding van coatings met ultraviolet licht. Wetgever, onderneming en samenleving profiteren daarvan, onder

DANKZIJ REGELS TEGEN ZOUT BROOD ZIJN ER NU STOFFEN MET EEN ZOUTSMAAK

SPECIAL DEC 2012

31 23-11-12 11:13

ESSAY

meer vanwege de lagere uitstoot van broeikasgassen. Nog een product aan de materialenkant is het gloednieuwe Akulon Fuel Lock van DSM, dat gebruikt wordt in brandstoftanks van landbouwvoertuigen. Striktere regelgeving voor emissies van benzinedampen uit brandstoftanks voor tuin- en landbouwgereedschappen, waarmee de staat Californië ooit is begonnen, heeft ons geïnspireerd om de traditionele tanks te vervangen door een zelf ontwikkeld en gepatenteerd materiaal dat vrijwel geen benzinedamp doorlaat. Zo vormt wetgeving de motor achter innovaties waar ondernemingen nieuwe markten mee kunnen veroveren, en die voor klanten in dit geval een duidelijk veiligheidsvoordeel opleveren. Iedereen wint. SMAAKSENSATIE

SPECIAL DEC 2012

32

Een vergelijkbaar patroon is zichtbaar op het terrein van voeding. Te veel zout brengt risico’s met zich mee, zoals een grotere kans op hart- en vaatziektes. De verhoogde aandacht voor deze gezondheidsrisico’s was voor de overheid aanleiding om zich krachtig op te stellen, en in samenspel met onder meer Unilever en DSM is nu bereikt dat bijvoorbeeld soepen in supermarkten circa 15% minder zout bevatten dan enkele jaren geleden. Voor 2013 staat een verdere reductie van de hoeveelheid zout in brood op de overheidsagenda. Dat beleid stimuleert om op zoek te gaan naar alternatieven, die inmiddels zijn gevonden: producten die de smaaksensatie van zout hebben, waardoor er veel minder zout in soep en brood hoeft, en die in de markt een positief onthaal krijgen. Opnieuw: strikte regelgeving die innovatieve, maatschappelijk zeer relevante producten oplevert. Voor succesvolle ontwikkelingen en innovatieve producten en technologieën is het doorgaans de markt die de onderneming beloont. Maar in de VS zit ook de overheid er dicht bovenop en wordt de overgang van de ‘fossiele’ economie naar een biobased-economie gestimuleerd door financiële prikkels en een verplichte bijmenging van bioethanol bij traditionele benzine. Ook zijn er plannen om de belasting op de CO2-uitstoot te verhogen en de opbrengsten daarvan in te zetten voor de

OLvr-07121211030.indd 32

verdere ontwikkeling van duurzame technologieën. Zo’n zelfde strategie wordt in Denemarken en andere landen uitgevoerd. Die strategie komt voort uit een visie op een duurzame toekomst waarin publiek en privaat nauw samenwerken en hun gedeelde verantwoordelijkheid nemen. We weten dat Nederland nog een lange weg te gaan heeft om in 2020 16% van zijn energie te kunnen betrekken uit duurzame bronnen. De overheid overweegt nu om daarvoor een pakket van financiële prikkels en bijmengverplichtingen in te gaan zetten. Dat is goed nieuws, al blijft het jammer dat regelgeving hier nog in de steigers staat, terwijl koplopers elders in de wereld alweer een stuk verder zijn.

EUREKA • SLIMME REGELS KUNNEN INNOVATIES STIMULEREN • DE CONCURRENTIEKRACHT WORDT ERMEE VERSTERKT • OVERHEID ZAL VER VOORUIT MOETEN DENKEN (25 JAAR) • SAMENLEVING PROFITEERT VAN REGELS OP GEBIED VAN MILIEU EN VOEDING • LANDEN ALS DENEMARKEN EN DE VS ZIJN AL VERDER

REGISSEUR

Toekomstgerichte regelgeving kan er ook voor zorgen dat iedereen aan dezelfde spelregels is onderworpen. De enorme belangen van op fossiele grondstoffen gebaseerde industrieën kunnen de ontwikkeling van nieuwe, schonere technologieën afremmen. Dat patroon kan doorbroken worden als regelgeving vooruitkijkt en ruimte schept voor vernieuwingen die het pad effenen voor de biobased-economie. Tegelijk is het voor de private sector zelf zaak om een brug naar andere bedrijfstakken te slaan. Slimme regelgeving kan niet alles oplossen, bijvoorbeeld omdat de werelden van energie, landbouw en voeding in een aantal opzichten nog ver uit elkaar liggen. Daardoor blijft synergiepotentieel onbenut. Soms heeft een bedrijfstak een externe regisseur nodig om innovaties tot

stand te brengen. De Nederlandse overheid laat zich zeker niet onbetuigd, zoals blijkt uit haar rol bij het opzetten van een geavanceerde bioproeffabriek in Delft. Daar werken bedrijven en kennisinstellingen samen om duurzame producten te ontwikkelen uit hernieuwbare grondstoffen. En er liggen meer kansen. In de Verenigde Staten voert de overheid een gericht groen inkoopbeleid, dat producten uit hernieuwbare grondstoffen stimuleert. Een overheid die duidelijk positie kiest en vanuit een langetermijnperspectief mede vormgeeft aan innovatief industriebeleid. Zo’n benadering biedt ook meer zekerheid en voorspelbaarheid, en dat is wat ondernemingen nodig hebben bij hun investeringsbeslissingen. Wat lange termijn dan precies betekent? De Nederlandse en Europese overheden werken in hun scenario’s veelal met het jaar 2020. De investeringshorizon voor fabrieken die nu worden gebouwd ligt echter op minstens 25 jaar. MAAKBAARHEID

Succes kent vele vaders. De overheid is er daar een van. Publiek en privaat hebben in de kern geen tegengestelde belangen, dat blijkt wat mij betreft ook uit het topsectorenbeleid en de vele meerjarenovereenkomsten, convenanten en green deals tussen overheid en bedrijfsleven. Al jaren is duidelijk dat het politieke geloof in de maakbaarheid van de samenleving is afgenomen. Tegelijk is de financiële bewegingsruimte van de overheid sterk gekrompen. Mede tegen deze achtergrond neemt het innovatieve bedrijfsleven meer verantwoordelijkheid. Hierboven hebben we gezien hoezeer slimme, toekomstgerichte regelgeving die innovatieve ondernemingen nog verder kan stimuleren met baanbrekende technologieën en maatschappelijk relevante producten op de markt te komen. Dat slaat de brug tussen publiek en privaat om gezamenlijk een duurzame toekomst vorm te geven. n

Atzo Nicolaï is president DSM Nederland en voormalig staatssecretaris van Europese Zaken

23-11-12 11:16


                



             
     

                                            

                  
       

         

OLvr-07121211030.indd 33

23-11-12 11:16

       .5:*5 * 6")*:(%5 <%(%*"  ,*6:5<:%,*

“

 ,=5#% >%( "* 6*(>"1  ,=5#% >%( : <5"56 6,.( =*
*5  >"*1 A >5( =* =56#%( (: A%# "(<''%" ,,' 6:6 *5<''(%&'5 A%* %*  =5" %  ,=5#% 6:(: *  ,<>6:,51 *  ,< >5( 6#5  ,=5#% * ":%((5 6:' <%: * ',** ,<>56 ((* ,. .5%&6 ,*<555*1 5*%<>%*" >6 =5 : A,'*1 *  *%<> >5( >,5* ,<>56 ".5%''( :,: %*:((%"*:% * 5:%=%:%: ,) * ,.(,66%*" : *'* % :(5 * ", %61 % *%<> >5( %6 A%#:5 ,. * 5 :55%*1  5*: *6:%*" =*  *%<> %* 56:5<:<<5 =* 
-8
+ :<66* %)* *
()5 %6 * =,,5( >5%* )5':.5:%&* * .(* %*%** =,,5 A,>( !**%5%*" ,*:>5. * 5(%6:% (6 (*"<5%" #5 * ,*5#,<1 : #, : #:5 *%: : "* ,) "5,: .5,&:* #: '* ,,' ,. (,'( *%=<1 5,) A,< * ")*: #: ,).(: #5 * ,*5#,< =* * >%&' *%: =,,5 :%*:((* &5* %*  )5': A::* *  5:%=%:%: =*  %*6#5%&=56 .5%''(* ,,5 : 6:<5* ,. * 6: '>(%:%:65%:5%2 * >5,) A,< * 6#,,( )5':.5:%&* *%: =5"* ,)  *5"%=,,5$ A%*%*" =,((%" ,=5 : *)*1 %: *'* "5%&.: 5. ,) A%# #* ) "6:%)<(5 ,,5 5<' ,. <"::*1 =5#* '<*** #%5) %))56 ',6:* 6.5* * :,#  '>(%:%: #,<* , A( 6 =56:5'*1
((* .5:%&* % %: *%<> *'* ,)5)* #* * :,',)6:$ =6: 6:5:"% * '<*** '*6* .''*1 : ": #:5 *%: =*A( 1 , ),:  ,=5#% #: ,.5#:"=56#. *56 %*5%#:* *  '>(%:%: ,. * *5 )*%5 "* ),*%:,5*1 *  ,<>56  % =(( 6)*>5'* ): *5 )5':$ .5:%&*  ),:* >5'* * * ", =5:5,<>*66%6 %* % 6)*>5'%*"1 %&  6:5: =* * .5,&: ),:* A 55 ): *5 .5:%&* * : ( * 5<%): %* * ('56 ?.5:%61 : =*%&* A%: %* %: "=( <6 %*  6:5: >5 .5:%&* %* (' "=( =,((%" #(5 ),:* A%&* ,=5 ('56 (*"* * "* ,.55* =*<%: #: "( (*"1 * 66*:% ": #: ,)  '<*6: =* #: (,6(:* * ('5 ,. * *5 )*%5 =6:#,<*1

OLvr-07121211030.indd 34

    “
    

“

“

          


      .5:*5 <6:%*%(%:@

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
(6 > : ,* >,5: <%(%&' >:  /(*"$ :5)%&*0 !**%( %).: %6 =* *%<> <<5A) %**,=:%6 * ,,' =* * "5' 5*1 *5  *,)5 3(<:%,* , <6:%*%(%:@4 A%&* >%& "6:5: ): * .5,&: ,) ,. : "% * 6:. =55 : ',)* * 5) %*A%#: : %* %*  /*(#,<560>5 =* <<5A) 6:5:"%*1 : %6  ,.): *5 )5 %**,=:% )5 <%:%*(%&' ,,'  ,.): *5 * >5( >5%* <<5A)#% <6%*66 6 <6<( %61

23-11-12 11:17

  

.5:*5  %&<5"  ,

   “    

“

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

* ),,% ),"(%&'#% %6 :  '.%:(*%5 =*:<( =5(%A* ,. * (*%*" * * %**,=:%= 6:5:<.  %&=,,5( =*>" * %((%66)*:  '*  :5''*1 5,"5 ,,  *:
":#$5"(%*"  ),"(%&'#% ,) : : ,* =,,5 (*%*"* * )%(% *
":# ;1B A,< * =* :,.66%*" A%&* ,. %**,=:%= 5%&=*1 ,4* ):5"( '* #: !**%5%*"6.5,() =* A "5,. 5%&=* )%*6:*6 =,,5 * ( ,.(,66* ): )5 .5': "=,("* =,,5  6#:'%6:1 ,=*%* >5': A,4* *.' =( :5 * 6<6%%6 ,):  )5': #%5 A%&* >5' '* ,*1  '.%:(*%5 (,,.: %))56 5%6%, : #%& A%&* "( *%: :5<"'5%&": * >,5: <6 ".5%''( ,)  ", 6:5:<.6 : 6($ :5*1 :<<5(%&' =5": A "#: =55 <%:>5'%*" )5 %' * 5=* ,=5:<%" : #: * .5%) %*6:5<)*: %6 ,) * (*"5%&' #,( =,,5 %**,=:%= 6:5:<.6 >" : *)*1 : %6 ,,' * #( ),5* %*6:5<)*: >*: #: 6.(: %* ,. * *%<> ):$ 6#..(%&' 5(%:%: >5%* *'* =,,5 A :",5% ,*5*$ )%*"* * )5"%*( 5,( 6.(*1

 

    



  
 
 ;B-;  11
(( 5#:* =,,5#,<*1

OLvr-07121211030.indd 35

23-11-12 11:17

INNOVATIEMANIFEST SPECIAL DEC 2012

36 Innovatiemanifest_def.indd 36

27-11-12 14:04

De wereldbevolking groeit tot 2040 met ten minste

1miljard

mensen...

¾ Innovatiemanifest_def.indd 37

27-11-12 14:04

INNOVATIEMANIFEST

...dat betekent een groei met

100

megasteden...

...van elk 10 miljoen inwoners

SPECIAL DEC 2012

38 Innovatiemanifest_def.indd 38

27-11-12 14:04

Veel Nederlandse bedrijven zullen de concurrentie met de megasteden van 2040 niet overleven. De overblijvers moeten tien keer zo groot worden. door ROB MEI JER

Dit is een markt voor honderden miljarden euro’s...

avens als zelfdenkende megamachines. Volautomatische kassen. Satellieten voor observatie van dijken en landbouwgewassen. De opdracht voor de komende 25 jaar is overzichtelijk. Van 2040 weten we vrijwel niets, behalve dat het een stuk voller is. Ten minste één miljard mensen komen erbij, vooral in nieuwe steden in Azië, Afrika en Latijns-Amerika. Om een idee te krijgen van zo’n lomp getal: dat zijn 59 megasteden met elk evenveel mensen als Nederland telt. In die nieuwe steden willen ze ons geld wel hebben, zolang wij voor hen goedkope producten betalen. Maar wat willen ze van óns kopen? Als we die vraag niet kunnen beantwoorden, zitten we straks zonder werk.

H

De megasteden van 2040 zijn enorme markten, maar vooral voor hun eigen producten. Smartphones en pacemakers hebben ze niet nodig, die maken ze zelf. In 2040 exporteren ze niet alleen T-shirts, rotanstoelen en auto’s, maar ook geavanceerde systemen om je gezondheid op afstand in de gaten te laten houden of slimme spullen voor een energienetwerk. De transformatie die Nederland nodig heeft, draait niet om knappe koppen. Natuurlijk, die zijn superbelangrijk om de concurrentie te outsmarten. Maar 100 megasteden zijn goed voor 1000 universiteiten – als dat concept dan nog bestaat. In 2040 is kennis niet schaars, die spuit het internet uit. Toch moeten de handen nog steeds uit de mouwen. Een natie kan niet leven van een paar whizzkids terwijl de fabrieken in een ander land staan.

Innovatiemanifest_def.indd 39

De conclusie is heftig. Negentig procent van wat we in 2040 exporteren komt uit slechts enkele topsectoren – zes van de negen worden vermorzeld. Dat betekent dat de rest tien keer zo groot moet worden. Alles wat in een container past en onderweg niet bederft, hoef je in Nederland niet meer te maken. In 2040 doen we alleen nog wat niet te kopiëren valt. Onze producten moeten daarom voortkomen uit De meeste 30 jaar ontwiktopsectoren keling en een sneuvelen, de resterende uniek web van kenniscentra en worden tien keer zo groot bedrijven. Dat betekent dat we nu al kunnen zien hoe wij in 2040 geld verdienen: met ‘sophisticated’ producten in de topsectoren water, voedsel en hightech. En alleen hightech die verband houdt met water- en voedsel. Het is geen straf om daar in 2040 je geld mee te verdienen. Megasteden worden aan het water gebouwd. Ze hebben een gigantische waterkringloop. Hun energie komt vanuit zee. Satellieten bewaken het vocht op de akkers en de sterkte van de dijken. Een combinatie van intellect en aanpakken. Op de volgende pagina’s zijn de wortels van onze toekomstige economie blootgelegd.

TOPSECTOREN 2040   

water agri-food high tech

lees verder

SPECIAL DEC 2012

39 27-11-12 14:06

INNOVATIEMANIFEST ...de opdracht voor 2040 is havens als zelfdenkende robots....

1

ZELFDENKENDE MEGAMACHINES VEILIGHEID VOOR DE DELTASTAD

SPECIAL DEC 2012

40

De nieuwe megasteden ontstaan op de beste plekjes in een delta. Ze groeien net zo lang door tot alleen de moeilijk bewoonbare stranden en moerassen in de delta nog beschikbaar zijn. Ze hebben bouwwerken als dijken, maasvlaktes en palmeilanden nodig en ze moeten mee kunnen groeien met de zeespiegelstijging. In 2040 zijn we allang gewend om continu informatie te krijgen over de toestand van de infrastructuur. Vinger aan de pols dus: alle dijken, wegen en kanalen worden gemonitord door computers. Tijdens de aanleg van een dijk geven computers een seintje aan de robot-

Innovatiemanifest_def.indd 40

machines wanneer het hoog genoeg is. Tijdens Megarobots een storm zeg- bepalen zelf gen computers of ze een tegen de robots dijk moeten waar een repara- ophogen tie nodig is. Daarna besluiten ze of de dijk integraal moet worden opgehoogd. In de uiterst concurrerende wereld van 2040 wordt de bouwtijd geminimaliseerd. De investeringen moeten snel worden terugverdiend. Partijen met grote machines die 10 keer sneller werken dan lokale concurrenten winnen de aanbesteding.

2

EILANDEN HAVEN OP ZEE

De economies of scale dicteren dat schepen, boortorens, pijpleidingen en offshorewindmolenparken steeds groter worden. Nieuwe havens zijn aangesloten op alle vormen van transport: vliegveld, trein en snelweg. Ze worden voor de kust gecreëerd op kunsteilanden, en dat zullen geen romantische tulpeilanden zijn – Nieuw Rotterdam en Amsterdam Port op Zee zijn échte havens. Overslagcomplexen gaan offshore. Haven, scheepvaart en fabrieken werken samen. Als het hier lukt, willen 100 nieuwe megasteden het straks ook. Inkoppertje voor de Hollanders die de baggerschepen, havenrobots en offshore-infrastructuur maken.

27-11-12 14:07

SECTOR NR.1 WATER

3

VOEDSELHAVENS EN ENERGIEPLATFORMEN SCHAALVERGROTING DWINGT TOT KEUZES

Havens worden internethavens. Computers die havens organiseren werken digitaal samen met elkaar, met schepen en met de afnemers van de goederen. Alles wat in de containers zit, wordt gedurende het hele transport digitaal gemonitord. De container zelf wordt voortdurend gescand om smokkel, diefstal en terrorisme te voorkomen. Computers zijn zich van alles bewust. Havens lijken coöperatieve organismen. In 2040 is de concurrentie moordend, maar de economies of scale doen hun werk. Nergens is schaalvergroting zo goed te realiseren als op de wereldzeeën. Nederland moet daar in mee-

Innovatiemanifest_def.indd 41

TOPTECHNOLOGIE 2012

Boskalis legt eilanden aan voor havens en energiewinning. Het bedrijf mikt op de sterke bevolkingsgroei en urbanisatie in kustgebieden, onder meer in Azië.

gaan. Die schaalvergroting dwingt echter ook keuzes af. De effecten zijn het grootst als je specialiseert. Dat zorgt voor efficiënte techniek tegen de laagst mogelijke kosten. Containers komen overal wel aan land, maar de Nederlandse havens worden afgestemd op exportproduct nummer 1: voedsel en voedseltechnologie. De offshore-industrie rationaliseert en produceert bouwstenen voor de megaplatformen voor olie, wind en gas. Als iedereen die met water te maken heeft blijft innoveren, blijft opschalen, blijft specialiseren, internet introduceert en internationaliseert, blijft Nederland gewoon aan de bal.

SPECIAL DEC 2012

41 27-11-12 14:07

INNOVATIEMANIFEST ...kassen als automatische, bijna gesloten ecosystemen voor productie van voedsel....

1

KAMPIOEN VLEESVERVANGER DRIJVENDE KASSEN IN HET IJMEER

SPECIAL DEC 2012

42

De wereld heeft in 2040 voedsel nodig voor een miljard zielen extra. Wij kunnen dat produceren. Natuurlijk zijn we nu een enorme voedselproducent. Natuurlijk zijn we koploper in kennis: gewasgroeimodellen, ziektebestrijding, veredeling, genetische modificatie, kassenbouw, grondbehandeling, recycling, enfin, alles. Hetzelfde geldt voor vlees. Maar vlees wordt een ethisch besmet product – nog eens miljarden dieren per jaar extra afslachten gaat te ver. Er zijn ook gezondheidsrisico’s door zo veel levende have, en de productie is in alle opzichten duur. Maar wie straks de kampioen vleesvervanger wordt is onduidelijk. Kennis

Innovatiemanifest_def.indd 42

komt, zoals al opgemerkt, in 2040 uit het internet- Winnaar is stopcontact. De het land dat wereld is rijp voor de productie game changers op dramatisch het gebied van durft op te schroeven voedsel. Of wij dan kampioen blijven, hangt slechts af van één zaak af: durf. Durf om dramatisch de productie op te schroeven. Dat gaat eerst op het Markermeer plaatsvinden en later op de Wadden. IJmeer (Markermeer) en Waddenzee worden een voedselfabriek – er zijn kassen met meerdere etages – die ook een attractie zijn om te zien.

2

EXPORTKAS GAARKEUKEN

De nieuwe megacity’s zijn geen geoliede machines. Voedselzekerheid zal altijd een kopzorg zijn. Voedsel importeren uit Nederland oké, maar zelf produceren biedt meer zekerheid. Onze export moet hierop inspelen. Voedsel, voedselfabrieken en kassen worden een exportproduct, met de wolkenkrabberkas als exotische verschijningsvorm. Zulke bijna gesloten ecosystemen zijn lastig gezond te houden. De kas wordt via internet vanuit Nederland op alle aspecten gemanaged: van gen, ziekteverwekker, insect tot en met het transport naar de gaarkeukens van de megacity. U denkt toch niet dat uw kleinkinderen atomair kunnen koken?

27-11-12 14:53

SECTOR NR.2 AGRI-FOOD

3

PILLEN VOOR EEN KERNGEZONDE WERKNEMER DE MENS IS ZELF EEN KASPLANTJE IN EEN MEGAKAS

Voedingssupplementen worden algemeen gebruikt in 2040. Deze complexe chemische en biologische cocktails worden elke dag opnieuw – op maat – aan uw eten toegevoegd. Inclusief continue medische diagnose vanuit het internet (uw lichaam is ook online). De concurrentie in 2040 is moordend, en dat geldt ook voor u. U moet kerngezond zijn en maximaal presterend. Dit betekent niet dat u tot een slaaf van big brother wordt, integendeel: het systeem staat geheel ten dienst van uw gezondheid; u krijgt zelfs een ‘feel good’-supplement. De productie van de supplementen is nu al uitermate complex. De uitdaging

Innovatiemanifest_def.indd 43

TOPTECHNOLOGIE 2012

Het Westlandse VB Greenhouses levert complexen voor de glastuinbouwers. In het zand van Abu Dhabi is een kant-en-klare organische kas neergezet.

voor 2040 is om een systeem te laten ontstaan waarin u thuis, op uw werkplek (kantoren bestaan in 2040 niet meer), gecoördineerd uw voeding binnen krijgt. Een actieve weerstand behoort ook tot een gezond lichaam en een gezonde bevolking. Uw weerstand wordt geregeld door het systeem. Aan de voeding en op de plekken waar u werkt, worden bewust ziekteverwekkers toegevoegd om uw afweersysteem actief te houden. Welke dat zijn wordt bepaald op basis van informatie uit andere megasteden, úw megastad. De muggen in uw omgeving zijn vliegende injectienaalden. Inderdaad, u bent ook een kasplantje in een megakas.

SPECIAL DEC 2012

43 27-11-12 14:54

INNOVATIEMANIFEST ...en satellieten voor het observeren van dijken en landbouw gewassen

1

QUALITY CHECK IN DE RUIMTE ELK PRODUCT ALTIJD OP DE RADAR

SPECIAL DEC 2012

44

Als je iets doet in 2040 zijn kwaliteit en levertijd extreem belangrijk. Verkopen is bijna dodelijk: gaat er iets mis, dan is het al snel einde relatie. Dan gaan we naar een andere megastad, krijg je dan te horen. De water- en voedselsectoren zijn cruciaal en verwikkeld in een mondiaal gevecht. De bedrijven eisen 100% inzet van hun toeleveranciers, of dat nu kennisinstellingen, andere bedrijven of overheden zijn. De Nederlandse economie ontwikkelt zich tot een volledige gespecialiseerde exporteur van water- en voedselgerelateerde producten. Voor de wetenschap is dat nauwelijks een beperking. Satellietsystemen worden gelanceerd om de

Innovatiemanifest_def.indd 44

sterkte van dijken en de boSatellieten demgesteldheid te monitoren, om houden een oog op elk watervoorraden op te sporen en product dat om offshore werk Nederland exporteert mogelijk te maken. Bij megasteden wordt alles gemonitord wat van belang is voor onze export. Het begrip van water-, voedsel- en menselijke kringlopen neemt enorm toe. Van mug tot baggerschip, alles wordt uit de kast gehaald om die kringlopen optimaal te laten presteren en met elkaar te laten harmoniëren.

2

CONTROLE IS CRUCIAAL

De wolkenkrabberkas, een gesloten ecosysteem waarin alles zoveel mogelijk wordt gerecycled, lijkt een symbool van duurzaamheid. Maar vanuit hightechoogpunt is het een robot die grondstoffen inslikt en voedsel produceert. De essentie van de hightechindustrie is controllability. Van schimmel tot ledlamp, aan alle knoppen wordt tegelijkertijd gedraaid. Eén foutje en het systeem kan zich de vernieling in helpen – en je kan er niets meer aan doen. En als een groep van 100 robotdraglines een kanaal graaft, of twee megaschepen zelfstandig lading uitwisselen, wil je ook niet dat het misgaat. Nu en straks is controletechnologie cruciaal.

27-11-12 14:08

SECTOR NR.3 HIGH TECH SYSTEMEN

3

MACHINES DIE ALLES TIEN KEER SNELLER KUNNEN EXTREME EN GROOTSCHALIGE AUTOMATISERING

Als je een kanaal wilt uitgraven in een andere megacity moet je het verschil maken. Koelies zijn overal, ook in de nieuwe megasteden. Tijd is geld, dus als je iets tien maal zo snel kan dan de lokale concurrentie mag je aan de slag. Dat betekent dat je machines mee moet nemen. In 2040 zijn dat robots geworden. Een groep van robotbaggerschepen en -boten leggen kanaal en dijk aan, en planten de sensoren. Sensor en satelliet worden meteen ingezet om de voortgang de monitoren. De hele maritieme en voedselbusiness is extreem geautomatiseerd, complex, grootschalig en mondiaal. De infrastructuur voor constructie en exploitatie kun

Innovatiemanifest_def.indd 45

TOPTECHNOLOGIE 2012

Het Apeldoornse bedrijf HITT maakt systemen om wereldwijd de veiligheid en efficiency van het lucht- en scheepvaarttransport te monitoren.

je niet kopiëren, half Nederland is hier al 30 jaar mee bezig. Onderdelen worden geïmporteerd, van computerchips tot robotarmen. De echte maakindustrie is het samenstellen tot eindproduct, de besturings-ICT, de exploitatie en de verrekening. Uw kleinkind vaart uit met een groep windmolenplantmachines richting Grote Oceaan om binnen een half jaar 100.000 windmolens te maken en planten. n

Rob Meijer is senior strategist bij TNO en hoogleraar informatica aan de Universiteit van Amsterdam

SPECIAL DEC 2012

45 27-11-12 14:08

COLUMN

DELTAPLAN

HANDEN ÉN HOOFD ÉN BUIK de kosten voor de gezondheidszorg in Nederland lopen op, en hard ook. In 2011 bedroegen de kosten 90 miljard euro, volgens het CBS. Dat was weer 3,2% hoger dan het jaar ervoor. Als die stijging doorzet, kost de zorg in 2015 meer dan 100 miljard euro en in 2040 wellicht al ruim 250 miljard. Dat is nauwelijks te bevatten. En de vraag hoe we dat kunnen opbrengen, als we dat al zouden willen. Ik stel voor: we pakken het aan als een deltaplan. Een soort Deltawerken voor de zorg. Loonkosten zijn de belangrijkste factor in de gezondheidszorg. Dus als we iets willen doen om de trend van toenemende kosten te keren, moeten we daarop ingrijpen. Niet dat we de lonen verlagen, nee, we gaan juist de productiviteit verhogen. Vandaag zien maar weinigen in Nederland de noodzaak om de productiviteit te verhogen, maar volgens het World Economic Forum staat Nederland nu op plaats 67 als het gaat om productiviteit en beloning. We zijn in algemene zin te duur voor de prestatie die we leveren. Dat zien we bevestigd in het verplaatsen van werk naar andere landen, waar mensen hetzelfde werk goedkoper kunnen doen. Om de productiviteit in de zorg te verhogen, moet de ‘utilisatiefactor’ omhoog. Dat wil zeggen dat iedereen al zijn mogelijke talenten gebruikt. Dus niet alleen de handen (aan het bed) of alleen het hoofd (voor de anamnese) gebruiken. Dat sluit prachtig aan bij de wensen van zorgverleners zelf. Veel zorgverleners willen graag liever integrale zorg leveren aan patiënten, niet alleen maar wassen óf tumoren bestuderen. Zij willen zich met hart en ziel inzetten voor de patiënt. Door beter gebruik te maken van onszelf, door onze utilisatiefactor te verhogen, kunnen we de trend keren. We gebruiken ons hoofd, onze han-

H  

SPECIAL DEC 2012

46

ET PROBLEEM IS IS BEKEND:

Door Rob de Graaf, directeur van Innovation Leadership Network en programmacommissaris van de vereniging voor innovatieprofessionals PDMA.NL

den, ons hart en onze buik – en dit allemaal tegelijk. Ons gevoel kan goed helpen bij het nemen van lastige beslissingen. Bevlogen mensen werken hard, terwijl ze bijna geen last hebben van stress. Organisaties in Nederland zullen daarvan profiteren als ze merken hoe productiviteit omhoogschiet als je álle talenten van de medewerkers gebruikt. Om dit alles in goede banen te leiden, hebben we een collectief innovatieproject nodig, met een projectminister zorghervorming. Het zorgsysteem in Nederland staat redelijk op zichzelf – het is geen onderdeel van een groter geheel – we kunnen het dus prima als nationaal project aanpakken. In dat project bouwen we een nieuw zorgsysteem dat de helft kost en de kwaliteit van de zorg verdubbelt. Daarbij hebben we een waaier van verschillende ideeën nodig. Het is lastig om vanuit het bestaande systeem te innoveren. Als je ergens middenin zit, zie je vaak de simpelste oplossing niet. Juist degenen die niet in de zorg werken, kunnen een bijdrage leveren om in Nederland het beste en goedkoopste zorgsysteem ter wereld te realiseren. Zij hebben de frisse blik. Natuurlijk is niet iedereen ervoor geboren om het zorgsysteem aan te pakken. Toch moet het mogelijk zijn om 1% van de bevolking over te halen om 10% van haar energie eraan te besteden. Dan kunnen we bergen verzetten: met veel preventie, begeleide zelfhulp en de toepassing van de laatste inzichten uit wetenschap en technologie. En als het in de gezondheidszorg is gelukt, kunnen we vervolgens andere collectieve problemen aanpakken, bijvoorbeeld op het gebied van mobiliteit en energievoorziening. Telkens mobiliseren we 1% van de bevolking voor 10%, we gaan de problemen radicaal te lijf en verhogen de productiviteit. Onze utilisatiefactor zal met spongen omhoog gaan, tot we in U-topia zijn. n

NEDERLANDERS ZIJN DUUR VOOR WAT ZE PRESTEREN

OLvr-07121211046.indd 46

23-11-12 11:26

INZICHT Wat gisteren een innovatie was, is morgen alweer achterhaald. Samen-werking is de enig mogelijke strategie om bij te blijven. Dries Faems destilleert uit vijf essentiële publicaties een recept voor innovatie.

SAMENWERKING

TOT UW DIENST De toekomst van de Nederlandse maakindustrie is het dienstenplatform. Zoek uit wat klanten willen, en betrek ze bij het innovatieproces. De invloedrijke Amerikaanse hoogleraar Henry Chesbrough (Berkeley) staat erom bekend dat hij het begrip ‘open innovatie’ heeft gelanceerd. In 2003 publiceerde hij de bestseller Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Daarin wijst Chesbrough op het ontstaan van een nieuw ‘open’ innovatiemodel waarbij bedrijven meer en meer gebruikmaken van samenwerking met externe partners om innovaties te genereren en te commercialiseren. De voorbije jaren is dit alternatieve innovatiemodel algemeen omarmd. Bedrijven als Philips en DSM noemen open innovatie als kernpunt van hun technologiestrategie. Ook kleine en middelgrote bedrijven groeperen zich in regionale innovatieclusters om op wereldschaal te kunnen wedijveren. In zijn nieuwste boek Open Service Innovation stelt Chesbrough vast dat de westerse maakindustrie onder druk staat. Producten worden steeds sneller vernieuwd; wat gisteren een innovatie was, is morgen alweer verouderd. De levenscyclus van een product is

OLvr-07121211047.indd 47

Chesbrough, H. (2011) Open Services Innovation. Jossey-Bass, San Francisco

Dries Faems is hoogleraar innovatie en organisatie aan de RuG

een stuk korter dan voorheen. Volgens Chesbrough is een fundamentele verandering noodzakelijk in de denkwijze binnen maakbedrijven. Ze moeten hun focus veranderen van productinnovatie naar diensteninnovatie. Chesbrough benadrukt het belang van samenwerking met externe partners. Klanten moeten expliciet worden betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe diensten. Op die manier worden moeilijk te omschrijven behoeftes, wensen en verwachtingen sneller duidelijk. Verder is een groot netwerk van partners noodzakelijk. Volgens Chesbrough is de ultieme

doelstelling voor bedrijven om een platform te ontwikkelen. Daarop biedt het bedrijf – maar juist ook andere bedrijven – diensten aan. Bekende voorbeelden zijn iTunes van Apple en eBay. Chesbrough wijst op de rol van kleine en middelgrote bedrijven in het ontwikkelen van een open diensteneconomie. Zij kunnen gespecialiseerde applicaties en expertises leveren binnen een breder dienstenplatform. Ook kunnen mkb’s een dominante rol spelen in bepaalde nichemarkten. Chesbrough noemt de Olympic Circle Sailing Club, een klein Californisch bedrijf dat zich wist te transformeren van traditionele zeilclub tot een platformorganisatie die haar leden online diensten aanbiedt, zoals het onderhoud en verhuur van zeilboten. Chesbrough heeft zeker een punt wanneer hij zegt dat veel maakbedrijven het leveren van diensten nog te veel zien als een ondersteunende activiteit en te weinig als een belangrijke bron van inkomsten. Tegelijkertijd valt het te betwijfelen of elk bedrijf moet streven naar het creëren van een eigen dienstenplatform.

SPECIAL DEC 2012

47 23-11-12 13:09

INZICHT

SAMENWERKING (2)

EAST COAST SOUND Innovatie komt voort uit het online delen met velen, zegt g de Amerikaanse wetenschapper pp Von Hippel. Von Von Vo o Hippel, Hippe Hi pppe pel,l, E. pe E. (2005) ((20 2005 05 05) Democratizing Deeem Dem mocr ocr ccrrat ati tizing zin ing in Innovation. Inn nnnova vaattio iioon. MIT MIITT Press, Press, Pr Pre rreess, s, ss Cambridge. Cam a bririr dge d . dg

I d In de jaren 90 bestond er een ee sterke rivaliteit tussen hiphoppers van de oost- en westkust ho hop o p van n de VS. Vandaag de dag zien we we een e meer zachtaardige ideeenstrijd tussen academici van enst en de zoals Chesbrough d westkust, w en e zijn z Californische collega’s, en aan de oostkust, n hoogleraren h zoals zzoa oa o l Eric Von Hippel (MIT). Waar Chesbrough c.s. samenwerking Che hess prediken als instrument voor pred red producenten om meer voordeel te p od pro d halen halle uit hun innovatieactiviteih ten, ten n, zien Von Hippel en de zijnen samenwerking eerder als een ssam am hulpmiddel voor gebruikers – om hu hul ullp u hun hun eigen ontwikkelingen zo veel hu mogelijk te delen met anderen. mog m og Von V n Hippel beschrijft in zijn boek Democratizing Innovation het Dem D m

ontstaan van een ‘user innovation model.’ In dit model zijn het de gebruikers die zelf producten trachten te ontwikkelen, om zo goed mogelijk hun individuele behoeften te vervullen. Opvallend is dat deze gebruikers niet uit zijn op het beschermen van hun ideeën via intellectueel eigendom. Integendeel, ze willen hun vindingen juist zo veel mogelijk delen met andere gebruikers. Om hun nieuwe ontwikkeling te verspreiden, maken deze gebruikers intensief gebruik van online samenwerking. Op die manier ontstaan virtuele ‘user communities’, waarbinnen het snel uitwisselen van verbeteringen en nieuwe inzichten mogelijk is gemaakt. Zal het user innovation model het traditionele innovatiemodel van de kaart vegen? Dat is maar de vraag. Toch tonen fenomenen als Wikipedia, Linux-software, en 3D-printing-community’s aan dat samenwerking tussen gebruikers een heel krachtige innovatiegolf op gang kan brengen.

SAMENWERKING (3)

UIT DE DIEPSTE LADE Hoe innovatiebeleid de mist in kan gaan als samendoen mislukt door machtspelletjes. Binnen het Nederlandse in-

SPECIAL DEC 2012

48

novatiebeleid wordt het belang van samenwerking tegenwoordig sterk benadrukt. Zo ligt in het veelbesproken topsectorenbeleid het accent op samenwerking tussen overheid, bedrijfswereld en kennisinstellingen. Alleen dan kun je de innovatiekracht van deze sectoren versterken. Het topsectorenbeleid is echter niet het eerste initiatief van de overheid waarin getracht wordt door middel van samenwerking tussen verschillende partijen innovatie

OLvr-07121211047.indd 48

binnen Nederland een extra boost te geven. Zo werd in 2003 met veel trompetgeschal het Nederlandse Innovatieplatform opgericht. In 2010 stierf dit Innovatieplatform een stille dood. De vele rapporten die tijdens het zevenjarige bestaan van het Innovatieplatform waren geschreven, verdwenen in de diepste laden van overheidsambtenaren. In het boek Het Innovatieplatform geeft lector Frans Nauta (Hogeschool Arnhem en Nijmegen), secretaris van dit platform tussen

Nauta, F. (2008) Het Innovatieplatform. Sdu Uitgevers, Den Haag

2003 en 2005, een verhelderende maar ook verbijsterende inkijk in de manier waarop dit soort initiatieven platgeslagen kunnen worden door tegenstrijdige belangen, politieke machtspelletjes, en profileringdrang van bobo’s. Het mooie van dit boek is dat Nauta man en paard noemt en zelfkritiek niet schuwt. Dit boek is verplichte kost voor iedereen die op enige wijze betrokken is bij het huidige topsectorenbeleid.

23-11-12 13:09

SAMENWERKEN (4)

HOE EEN BLOEDBAD TE VOORKOMEN Een strategische alliantie kan soms faliekant mislukken. Het geheim zit in de beheersing van drie paradoxen. Strategische allianties zijn formele samenwerkingsverbanden tussen onafhankelijke organisaties om een gemeenschappelijk doel te realiseren. Zo kondigde autofabrikanten Daimler, Renault en Nissan recent aan dat ze hun strategische alliantie verder wilden versterken door samen nieuwe motoren te ontwikkelen. Zulke verbintenissen zijn een belangrijk instrument voor bedrijven om hun innovatiekracht te verbeteren. De voordelen zijn evident. Strategische allianties bieden voordelen, zoals het spreiden van kosten en risico’s over verschillende partijen. Ook nuttig is het samenbrengen van verschillende mensen met verschillende kennis, wat tot creatieve oplossingen kan leiden. Dergelijke samenwerkingsinitiatieven kunnen echter ook ontaarden in een relationeel bloedbad tussen de betrokken partners waarbij conflicten, het stelen van kennis, en machtsmisbruik reële risico’s zijn.

Tjemkes, B., Vos, P., Burgers, K. (2012) Strategic Alliance Management. Routledge, Abingdon.

Vermoedelijk hebben de topmanagers van Volkswagen nog altijd hoofdpijn wanneer zij terugdenken aan hun desastreuze alliantie met Suzuki. In hun boek Strategic Alliance

Management beschrijven de onderzoekers Tjemkes (VU), Vos (TNO) en Burgers (Nyenrode) systematisch de verschillende hindernissen waarmee bedrijven geconfronteerd worden tijdens het alliantieproces. Met behulp van reële cases uit de Nederlandse bedrijfswereld – zoals de alliantie tussen Shell en Gazprom of de oprichting van het Holst-onderzoekscentrum op de High Tech Campus Eindhoven - illustreren ze hoe bedrijven met deze obstakels omgaan. Op basis van deze inzichten trekken de auteurs de conclusie dat het bij het managen van strategische allianties fundamenteel gaat om het beheersen van drie paradoxen. Dat wil zeggen: (i) de paradox tussen de noodzaak tot samenwerking en het risico op competitie, (ii) de paradox tussen de economische en sociale aspecten van strategische allianties en (iii) de tegenstelling tussen de behoefte aan structurele controle en de mogelijkheid om flexibel in te spelen op onverwachte gebeurtenissen. Dit boek is een aanrader omdat het een brug weet te slaan tussen de meest recente academische inzichten op het vlak van strategisch allianties en de dagdagelijkse problemen en vraagstukken waarmee alliantiemanagers worden geconfronteerd.

NAAR DE OOST INTERNATIONALE SAMENWERKING Wie innovatie wil stimuleren, slaat regionale verbanden. Maar daarmee ben je er nog niet. Internationale samenwerking is minstens zo belangrijk. Nederland heeft wat dat betreft iets in te halen. Nederlandse bedrijven zijn bepaald geen voorloper

OLvr-07121211047.indd 49

als het gaat over innovatieve samenwerking met Chinese en Indische partners. Dat blijkt uit een evaluatie van de OECD in 2011 (International Collaboration on Innovation) op basis van gegevens uit de Europese Community Innovation Surveys. Dit rapport gaat

over de mate waarin bedrijven uit verschillende landen samenwerken op internationale schaal. Daaruit blijkt overigens ook dat het Nederlandse bedrijfsleven vrij goed scoort wat betreft samenwerking met Europese en Amerikaanse partners.

SPECIAL DEC 2012

49 23-11-12 13:09


  

     "   $    " 
  "      % %  $ " $"# &   $ "  &

 " "   "         &  $ " &" $   #"    "   "    & #" "   #

      

 ),9 -+ 8 , ,;8))*'() -+',,+ '( ; )-/,2 , ') ;', (8 ;'( '9 8 >* >8,8 ', B 9;-82 ; ,= , %;*-B

; '9 , >,  8$*9 ' *8',$ 9',9  -/8'%;',$ >, B'(,

8-=;', '9 >--8 -,9=+,;,

-)',$99'; 9;*9*+;'$ %!; >9;$%-=,2 '( *'+; , >,

9%')8%' /8'(B, , 8>8',$, >, $9;, >--8 , ,-8+

 89; 8-,',$89 ; B'(, ' B'$ ?9 +; ',;8,; , ?9 *;'(

,- >, %-;*9

+; -+/=;89 , %; 6)*--',72 ; *' ',
'(;'(9  +-$*'()%, , -,;+-;; ', &-=,;,; =%-!

>, , 8'(! ; -,*', %-;*-)',$, >8B-8$ , * $=? ;-;

, $*'()$9;+2 '( % $,-$ B*!),,'9

OLvr-07121211047.indd 50

-,*', '8; ',B'%; )8'($, ',

?9 9;'(9 ,-$ , ,->';';2 *8',$ B$ 4') ?; ; ') ,

23-11-12 13:10

9 *8',$ '$,8 -;*92,* 0*',)91 - =%-! /8;,8 , =,';>--8B';;8   

-+ ; )'B, >--8 ;-;* -,;B-8$',$ -/ "9*&

=%-! +; ;2 ;8)8 ,-$ %'( %!; %; , , *'(> -,8&

+','9;8;'! $' '( 2 =%-! 4) % '8; %; $>-* ;

>-,, *9  >8,;?--8*'() >--8  ,*', %; /-8;* ?8',

%; ' >, 9 ,-$ ?* ,9 $8--; B-= )=,,, ?-8,2 , >, 

 -,*', ',9;, >,  B'(, $=,*2 4 9 , ') 9/88, +;

89; ',$, ' ? 8-+ $, %, '9  B) '8; ', ,

$8-; 8$*+; ->8 **8*' B), , ') ?; %- %'( +; B ',$,

%-*',$9;8=;==8 -,88,$, ?,; *9 %; ,+* $- $* B-=

B'$ '92 ; %!; 8 --) ;- $*' ; ?'( '(  >88 -,;?'))*',$

$, >8',, B-= ; 8$ B',,'$ B'(,25 ; *'(); %;8! , $-

>, -,9 /-8;* , ** ;%,') 8%;8 --) >* ,8=))*'()8

9*'99',$ ; B'(, $?9; ?,; %; -,/; $',$ ',8 /8'+

+; )*,;/,*9 B'(, $, ?8),2 ,; ( )=,; >,%;8 ( =8=

8,8,2  9'9 >, ; 9=9 ?9 =9 -,8 +8 ; *8',$

,'; $, ,), %- , )*,; ( 9A9;+, $8=');25

**9 9'+/* ?'* %-=,2 4 %, $, @;8, /8;'(,

4 ),,'9 =';  -)(9 '9 ,'; 8*>,;5 B- >-$; 9*!+ +,

;8-)), '( %; -,;?'))*, >, %; 9A9;+ , --) ;-,  9;8--+

*8',$ 8 ,-$ , ;-2

%--; ,5

-)',$, #',) $8-' B'(, ? )*', $*>, --8 **9 B- !"',; ; ,%-=, 9=9 >, B'(, 8'(!

+-$*'() , ; /)), , B?8 ; =;-+;'98,25

?8 %'( B*! -/8;'-,*

?; !9;, >, %!; $,-+, +;  ,9;**',$ >, , '8;=8 '9 %; 9; ?'(9 8>,2  9'; ;8); ,= +,*'()9 +8 , ,

    

+'*(-, B-)89 , '; )=9 ='; +8 , .2CC %-;*92 , +;

,  $',(8, ?'9; *8',$

', /,(2

 ->8,+ >, %-;*929 %!; %'( ',+'*9 --) >-; ,  $8-,

/-)88 , 9%)8 & B'% ; -,8&

9%', +; 9*'++ +8);',$ >,  9';2  /-)88 ', %+ *'; >, B'% %-8, +; $?$ ;'9 B-*9 %; ,)*, >, ,  $+,; ?'* %; >8', , %; /8;;'$ ,>,!!; ?9 ; ;**-B +' ;-; , +;  ? -8) '+9 8 ,%; , 9;,2  9%)8 ', %+ ?9 +8 -,8  +-;-8)/ >,  9'; B'%;8  ?9'; ?'9; (8, %;8, %--$ ',  B-)&

“


       

    

“

)= 9%/, *,$9  9,*?$ '( -=8 +; %; -;*92,* *-$-2

89=*;;, >, --$* ; )-+, --8 ',9 B-)*$-8';+9 $- ; --8$8-,, , ; '9 ', B 8,% >, *>,9*,$2 -) ,= '9 ; ,-$ 9;9 99,;'* +8 '9 %; >* +-'*'()8 -+ 8+ %;

; %!; *8',$ ', ' (8, >,  $*83 4) ), +'(,

-,89%' ; +),2 , =9 +-; *8',$ ?8 -/ , ,8

B?)) /=,;, , % =9 >,! %; $', -/ , 8 ;88',

+,'8 %; >89%'* +),2 4 ,B -,>89' *'$; , 9;=) %-$8 ,

-,89;=,',$ $B-%; '( >8$9;=)), -/ %; $' >, 

'( -,B -,=88,;,2 8 ; ', B';3 , %; 9'$, >, -,B ?9';2

"9*';'; , 8$*'()2  %!; 8 --) , '($8$, ; ?

 ',>9;8, >* ;'( -+ ; *8, %- -,9=+,;, -,B 9';

-,B -8$,'9;' #',) %, $/8-!99'-,*'98 ;-, B'( $8-;8

$8='), , --8 )*', ',$, )=, (  -,9=+,;

>)

$8-'2 ; ?9 9'+/*?$ ,--B)*'()2 , ?; ') --) %*

,B;;, ;-; , -)',$2 , >--8*( !$8-,

?8>-* >', ;  *'(,, 9=/8)-8; B'(, , ; ( '8; ,;?--8

-,?=9;

),-//, ?8), ;8 , ),-//, +; 9%8/ %-),25

)8'($;25 ; ', 8'( --) ,-$ -/ , -88'( ?-,, , =';$8'

      

-+, )=,,, -/B;;, ->8 /8,9/-8;3 ; '9 +--' ?,;

*8',$ ?; *9 $, ,8 ;  -,9=+,; >) $, 8;'-,*

, /89--,*'() )*')2

=';',*'() $; %; '( , ?8>-** /8-!99'-,* 8*;' --) -+

9*'99',$, ,+; +8 -,?=9; 8,8',$, +); ', B'(, %--!2 4
*9 ( ', , 9=/8+8); 9;; ' (-= %; $>-* ?; ; $& >, ; **9 8 $-)--/ '9 , ,) ( --) ; %; $-)--/ '92

-) * '9 ; ,'; B-2 '( ** %8B',',$, ' ( , , ?9'; -; +-;  8>8',$ >,  )*,; *', B'(,2 ; '9 ;-;* ,'; 8*>,; ?; ,  -! , +8);8 >',; >, , )*=8 -! , -,;?8/2
**,  +,',$ >, , )*,; ;*;2 , 8 )=,,, >* 8'(>, ,-$ , %--/ >, *8,25


    

  
 
 --8%-=,2

OLvr-07121211047.indd 51

23-11-12 13:10

          

""(

!)!

, !  ! # 2!  ) ,.,,!

.(), ! " 2!,-

" ,

!& ( /"(, 

(

2" ) ,( #"#! #!!! ! "") ##! "! !, 2" . !

) 

2)#(!&

 "!) ),-!! 

) )  , !" !, !"& ( ) !

,( "

, -!!! 

!

,  )

 ((() !   ! # ) )#"(, "!"!,(& #"(,  "# ! 2"! , -!!! )#"(,! )

!( 1) !

,

!,

 ),(& 

( "

( !"*

!# ),

,(

 0,(

"! !.),( ""( "( !) ,) ! # (,-(!

.."- !"& 

(" ( ! " 

"! / ! ("# "# .( "!

"!) , #!& "!(! . ! #"(,"!) "#

, . $) % .""(!& ! #( ,

!( "

! " .(."(& "!)  ! #,!)#"(, 2, 2

-/ ,("! , ,"!!&
 . )#"(,. ( !()

! "

),-!! "!)& "! / "" "#  . ! - (!!'

)#"(, .""(   ! #,! "! "-  


                          
 ### 

     " !  !  2 .(,!, )

!"! ""(  

OLvr-07121211047.indd 52


 


23-11-12 13:10