OP ZOEK NAAR DE JUISTE KOERS EVALUATIE CLUSTER JONGERENMARKETING ACTIEPLAN CULTUURBEREIK ROTTERDAM

OP ZOEK NAAR DE JUISTE KOERS EVALUATIE CLUSTER JONGERENMARKETING ACTIEPLAN CULTUURBEREIK ROTTERDAM

Letty Ranshuysen november 2008

INHOUD SAMENVATTING

1

INLEIDING

3

1 HISTORIE

4

Eerste planperiode: 2001-2004 Tweede planperiode: 2005-2008 Organisatieperikelen

4 5 9

2 EFFECTIVITEIT

11

Gemiste kansen Resultaten

11 13

3 TOEKOMSTIGE KOERS

14

GERAADPLEEGDE DOCUMENTEN EN LITERATUUR

19

BIJLAGE: BASISGESPREKSPROTOCOL INTERVIEWS

20

SAMENVATTING Zoekende koers Het Cluster Jongerenmarketing heeft een lange zoektocht naar effectieve marketingmethoden achter de rug. Aanvankelijk is tevergeefs getracht een gemeenschappelijk databestand met adressen van jongeren op te zetten en de distributie van op jongeren gericht pr-materiaal te verbeteren. Daarnaast zijn in de eerste planperiode (2001 tot en met 2004) ettelijke instellingsgebonden pr-acties uitgeprobeerd. Aan het einde van die periode is het Cluster zich meer gaan richten op collectieve marketingmethoden, omdat de resultaten van de individuele acties teleurstellend waren. Deze acties raakten niet echt ingebed in de reguliere marketing en leverden geen meerwaarde op voor de sector als geheel. De beoogde kennisaccumulatie kwam niet goed uit de verf, onder andere doordat er nauwelijks effectmetingen zijn uitgevoerd (terwijl dit toch een voorwaarde was voor subsidieverlening). De eerste collectieve actie betrof het opzetten van een Studenten Uitburo, gericht op hbo-studenten. Toen dit geen adequaat instrument bleek, werd de aandacht verlegd naar de Studenten Uitpas voor studenten van de twee Rotterdamse hogescholen en van de Erasmus Universiteit. Dit leek meer succesvol, maar is toch een vroege dood gestorven omdat de externe financier (het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam) zich terugtrok. Bij de doelgroepenkeuze is sprake van wisselvalligheid. Aanvankelijk werd gesproken over jongeren met brede (deels culturele) interesses. Daarna werd gekozen voor studenten (die hbo en wetenschappelijk onderwijs volgen), later aangescherpt tot studenten met latente interesse in kunst en cultuur. Eind 2007 worden niet-studenten (mbo-leerlingen en werkenden) als nieuwe doelgroep benoemd. Degenen die momenteel de Clusteractiviteiten inhoudelijk trekken, blijken het benaderen van deze groep echter niet zo zinvol te vinden omdat mbo-leerlingen en werkenden te weinig kansrijk zouden zijn. De geschetste zoekende koers lijkt het gevolg van de organisatiestructuur. Doordat er geen duidelijke eindverantwoordelijke was, maar werd gewerkt in een Cluster van instellingen, was de opzet te vrijblijvend. Het ontbrak aan visie en regie. Hierdoor is er veel energie verloren gegaan aan overleg en plannenmakerij, is er soms te onbezonnen geïnvesteerd in nieuwe projecten, lag het project enkele malen stil, is er subsidie verstrekt aan projecten die eigenlijk buiten de doelstelling vallen en werden experimenten onvoldoende geëvalueerd. Resultaten Doordat er weinig effectmetingen zijn uitgevoerd is het lastig om een helder inzicht te krijgen in de geboekte resultaten. Succesvol waren educatieve activiteiten, zoals de Theateradviesdag voor CKVdocenten, en de aanschaf van het consumentensegmentatiesysteem MOSAIC. Deze activiteiten vallen echter buiten de doelstelling van het Cluster Jongerenmarketing. Een concreet en blijvend resultaat dat wel goed binnen het thema past, is de ontwikkeling van op (cultureel actieve) studenten gerichte collectieve marketing. Alhoewel de ontwikkelde instrumenten niet allemaal goed uit de verf zijn gekomen, is er wel een basis gelegd waarop kan worden voortgeborduurd. De experimenten met nieuwe wervingsmethoden en nieuwe media hebben er in ieder geval toe geleid dat er meer inzicht is ontstaan in wat niet werkt. Hierdoor zijn de randvoorwaarden waaraan activiteiten op het gebied van jongerenmarketing moeten voldoen duidelijker geworden. Jongerenmarketing zal een weerbarstig onderwerp blijven, maar de praktijk van het Cluster in de laatste anderhalf jaar toont aan dat het zinnig kan zijn om hierin te investeren, mits er langere tijd wordt gemikt op één thema in de vorm van elkaar opvolgende experimentrondes. Dit gebeurt momenteel rond nieuwe media. Het is echter nog te vroeg om te kunnen vaststellen wat deze werkwijze precies oplevert. Aandachtspunten voor de toekomst Binnen de Rotterdamse cultuursector is het besef gegroeid dat jongerenmarketing niet is los te koppelen van het overkoepelende publieksbeleid en de programmering. Jongerenmarketing heeft alleen zin wanneer jongeren permanent een doelgroep vormen: dus niet alleen in het kader van een tijdelijk evenement of losse voorstelling of tentoonstelling. Dit betekent ook dat het reguliere aanbod van instellingen die aan jongerenmarketing (willen) doen aanknopingspunten moet bieden voor jong publiek. Aangezien het Cluster pas het laatste anderhalf jaar zijn draai lijkt te hebben gevonden, is het belangrijk dat de gemeente hier nog een periode in blijft investeren. Deze investering kan ook in extra menskracht worden gestoken, aangezien er bij de marketingafdelingen van veel kunst- en cultuurinstellingen een tekort aan uren en deskundigheid is om jongerenmarketing serieus aan te pakken.

EVALUATIE CLUSTER JONGERENMARKETING

1

De huidige organisatiestructuur blijkt niet effectief, omdat er geen duidelijke eindverantwoordelijkheid is vastgelegd. Het is raadzaam om een eenduidige opdracht te verlenen aan één organisatie in plaats van aan een los conglomeraat van verschillende instellingen. Rotterdam Festivals lijkt hiervoor de meest voor de hand liggende organisatie. Het aanwijzen van deze instelling als eindverantwoordelijke formaliseert de historisch gegroeide situatie. Cruciaal is dat er wordt gewerkt vanuit een overkoepelende visie en een samenhangend plan, in plaats van op basis van beschikbare budgetten ontwikkelde versnipperde ideeën. Het lijkt daarom zinvol als: S de opdracht wordt gegeven op basis van een door Rotterdam Festivals ingediend meerjarenplan, waaruit een duidelijke visie blijkt op de beoogde ontwikkelingen, S de opdrachtgever (de dienst Kunst en Cultuur) meer regie voert, onder andere door te toetsen of het overkoepelende meerjarenplan wordt gevolgd, S naast de klankbordgroep met marketingmedewerkers een stuurgroep met externe deskundigen wordt ingesteld, die fungeert als aanjager voor zowel de dienst Kunst en Cultuur als Rotterdam Festivals bij de goedkeuring van jaarplannen en eventuele bijstellingen van het meerjarenplan. Nu onomstotelijk is aangetoond dat ad hoc pr-acties weinig effect hebben, wordt het tijd om te investeren in de integratie van programmering, marketing en (binnen- en buitenschoolse) educatie. Door hernieuwde aandacht voor educatieve projecten voor het voortgezet onderwijs kan er meteen meer aandacht komen voor scholieren, die door de aparte subsidiestructuur voor het jongerenmagazine DIMI grotendeels buiten het Cluster vielen. Het zou een goede zaak zijn als er ook meer oog komt voor mogelijkheden om mbo-leerlingen en werkenden te bereiken. Indien Rotterdam Festivals formeel eindverantwoordelijk wordt voor de activiteiten van het Cluster Jongerenmarketing kan het nog meer fungeren als expertisecentrum voor jongerenmarketing, door de bestaande kennis te verzamelen, te ordenen, te ontsluiten en door te geven. Voor die ontsluiting kan het helpen als de beschikbare informatie wordt gekoppeld aan een uit de specifieke context van Rotterdam voortkomende doelgroepsegmentatie. Om de beoogde deskundigheidsbevordering goed te kunnen invullen, is het belangrijk om effecten van experimenten te meten en succesfactoren te identificeren. Interessante thema’s voor verdere kennisopbouw zijn onder andere: S interactieve marketing ten behoeve van herhaalbezoek en doorverwijzing, S jongerenpanels en mysterieguests als klankbord voor de ontwikkeling van publieksbeleid en programmering, S aansluiting op interesses van specifieke doelgroepen door middel van workshops voor vrije tijdskunstenaars, rond- en inleidingen, nagesprekken en debatten, S het betrekken van artistieke staf bij jongerenmarketing. Tot slot dient de verbetering van de distributie van op jongeren gericht pr-materiaal opnieuw op de agenda te komen van het Cluster Jongerenmarketing. Dit thema kan breed worden ingevuld, door niet alleen te kijken naar de verspreiding van affiches en flyers, maar ook naar de distributie van geprinte en digitale nieuwsbrieven. Daarnaast dient de wisselwerking tussen publiciteitsuitingen van individuele instellingen met collectieve marketinginstrumenten in het oog te worden gehouden. Collectieve marketinginstrumenten, zoals DIMI, zijn onontbeerlijk. Niet alleen omdat hiermee krachten worden gebundeld, maar ook omdat dit jongeren helpt bij de selectie uit het rijke aanbod van de Rotterdamse kunst- en cultuurinstellingen. De verschillende jongerendoelgroepen dienen adequaat over de voor hen interessante onderdelen te worden geïnformeerd.


2

INLEIDING Het Actieplan Cultuurbereik is een landelijk beleidstraject dat van 2001 tot en met 2008 is uitgevoerd. Doel ervan is om het culturele bewustzijn van burgers te versterken, door het vergroten van zowel de receptieve als actieve participatie aan kunst en cultuur. Daartoe hebben alle provincies en dertig gemeenten een eigen actieprogramma opgesteld, dat ruimte moet bieden aan een gevarieerder cultuuraanbod, het leggen van dwarsverbanden tussen cultuursectoren en het actiever aanspreken van het (potentiële) publiek. In het Rotterdamse actieprogramma is verhoging van de deelname van jongeren aan het kunst- en cultuuraanbod van de stad als specifieke doelstelling toegevoegd. Activiteiten op dit gebied zijn gebundeld in het Cluster Jongerenmarketing. De dienst Kunst en Cultuur van de Gemeente Rotterdam heeft Onderzoeksbureau Letty Ranshuysen gevraagd om dit programma te evalueren. Deze evaluatie gebeurde op basis van kwalitatieve methoden. Eerst vond er deskresearch plaats, waarbij de jaarplannen en jaarverslagen van het Cluster Jongerenmarketing grondig zijn geanalyseerd. Vervolgens zijn er zeven personen geïnterviewd, die nauw bij de uitvoering van het Cluster betrokken waren. Het gaat om de volgende personen, die in duo’s zijn geïnterviewd: • Jan Zoet en Johan Moerman (directeuren van respectievelijk de Rotterdamse Schouwburg en Rotterdam Festivals1 en achtereenvolgend trekkers van het Cluster Jongerenmarketing). • Serge van Marion (projectleider jongerenmarketing bij Rotterdam Festivals, inhoudelijk coördinator van het Cluster Jongerenmarketing sinds april 2008) en Valerie van den Huijsen (projectmedewerker jongerenmarketing bij Rotterdam Festivals en uitvoerend coördinator van het Cluster sinds mei 2007). • Serge van Veggel (hoofd marketing en communicatie bij De Doelen) en Catelien van der Hoeven (marketingmedewerker bij het nieuwe Luxor Theater), beiden waren in de periode 2005 tot 2008 lid van de stuurgroep van het Cluster Jongerenmarketing. Daarnaast is gesproken met Anna Elffers (free lance coördinator van het Cluster Jongerenmarketing in de periode eind 2002 tot en met eind 2005). Deze personen vertegenwoordigen dus uiteenlopende posities binnen het Cluster Jongerenmarketing en verschillende perioden waarin dit Cluster actief was. Bij deze evaluatie stonden de volgende drie onderzoeksvragen centraal: 1. Welke activiteiten ontwikkelde het Cluster Jongerenmarketing? 2. Wat heeft acht jaar Cluster Jongerenmarketing opgeleverd als het gaat om het effectief toepassen van jongerenmarketing in gevestigde culturele instellingen? 3. Op welke manier kan de Gemeente Rotterdam de ondersteuning van jongerenmarketing bij de cultuurinstellingen richting geven: welke speerpunten zijn hiervoor aan te geven? In de bijlage is het gespreksprotocol opgenomen, dat de basis vormde voor de interviews. In elk interview werden andere accenten gelegd, afhankelijk van de positie en ervaringen van de geïnterviewden. De resultaten van de deskresearch worden in het navolgende in samenhang met de uitkomsten uit de interviews gepresenteerd. Het eerste hoofdstuk beantwoordt de eerste onderzoeksvraag door een schets van de historie van het Cluster Jongerenmarketing. De informatie in dit hoofdstuk is vooral gebaseerd op de deskresearch. Aangezien er over het laatste jaar nog geen schriftelijk verslag beschikbaar was, is voor de resultaten in 2008 geput uit de interviews. Het tweede hoofdstuk beantwoordt de tweede onderzoeksvraag door knelpunten en resultaten op een rij te zetten. Dit is gebaseerd op de deskresearch en interviews. Het derde hoofdstuk beantwoord tot slot de derde onderzoeksvraag door een inventarisatie van speerpunten voor op jongeren gerichte cultuurmarketing in Rotterdam. Hiervoor is vooral geput uit de interviews. De samenvatting voorin geeft de belangrijkste uitkomsten van dit onderzoek kort en bondig weer.

1

Rotterdam Festivals coördineert het Rotterdamse evenementenbeleid en initieert activiteiten op het gebied van publieksverbreding in de culturele sector in Rotterdam.


3

1 HISTORIE Welke activiteiten ontwikkelde het Cluster Jongerenmarketing? En hoe werd dit alles georganiseerd?

Het gevestigde (gesubsidieerde) kunst- en cultuuraanbod trekt doorgaans een tamelijk oud, hoog opgeleid en weinig cultureel diverse publiek. Om ander publiek op de been te brengen wordt gezocht naar manieren om meer (autochtone en allochtone) jongeren te bereiken. Zo ook in Rotterdam. De Gemeente Rotterdam vroeg een aantal instellingen om gezamenlijk plannen te ontwikkelen in het kader van het Cluster Jongerenmarketing. Dit hoofdstuk schetst in vogelvlucht welke activiteiten er in de twee achtereenvolgende planperioden plaatsvonden in het kader van dit Cluster. Daarna komt aan de orde hoe een en ander werd georganiseerd.

Eerste planperiode: 2001-2004 Beoogd werd om jongerenmarketing bij de Rotterdamse podia te verbeteren door: 1. Gezamenlijk te investeren in het actueel en toegankelijk houden van de te ontwikkelen centrale marketingdatabase. 2. Het uitbreiden en verbeteren van de distributiemogelijkheden om jongeren beter te bereiken. 3. Ruimte bieden voor ondersteuning van acties die tot doel hebben bestaande publieksgroepen van instellingen te bewegen ook andere instellingen te bezoeken of nieuw publiek te bereiken. 1: Centrale marketingsysteem Er is veel aandacht besteed aan het verzamelen van contactgegevens van jongeren ten behoeve van een centrale database bij Rotterdam Festivals. De bij bezoekers van de voor jongeren ontwikkelde DIMIwebsite2 verzamelde gegevens dienden als basis. Dit moest uitgroeien tot een actueel en hoogwaardig bestand van (e-)mailadressen, 06-nummers, bezoekgedrag en smaakpreferenties. Aan de hand van deze gegevens zou getracht worden om jongeren, door cross selling en collectieve acties, te verleiden om ook eens andere instellingen te bezoeken. Dit is echter niet tot stand gekomen, doordat contactgegevens van jongeren, door hun mobiliteit, zo vaak wijzigen dat het ondoenlijk is om die up to date te houden. Bovendien kwam het segmenteren op culturele keuzeprofielen niet uit de verf, omdat de geregistreerde jongeren geen keuzes maakten. Mede daarom is ervoor gekozen om te investeren in het consumentensegmentatiesysteem MOSAIC, waarmee analyses van reserverings- en klantenbestanden zijn te maken op basis van postcodegegevens. De uitkomsten van die analyses worden gebruikt ten behoeve van mailings en andere geografisch afgebakende marketingacties. Dit instrument is niet specifiek op jongeren gericht, maar werkte wel als ‘eye opener’. Hiermee werd een start gemaakt met een meer op doelgroepen gericht beleid, menen diverse geïnterviewden. 2. Uitbreiding en verbetering van de distributiemogelijkheden In 2001 werd geïnvesteerd in een onderzoek naar de distributie van promotiemateriaal (uitgevoerd door Tineke van den Polder) en een publieksonderzoek bij het internationale jongerenfestival ACT 2001 (uitgevoerd door het Erasmus Centrum voor Kunst- en Cultuurwetenschappen). De uitkomsten daarvan werden in 2002 geïmplementeerd door folderrekken op centrale plaatsen neer te zetten en een speciale route voor de verspreiding van op jongeren gericht promotiemateriaal uit te zetten. De bedoeling was dat dit zou worden gevolgd door een meer transparant distributiesysteem door de huidige uitvoerder, de Kultuurkoerier. Uit het jaarverslag 2003 blijkt echter dat er na 2002 geen daadwerkelijke verbeteringen zijn gerealiseerd. Doordat de culturele instellingen de voorkeur bleven geven aan de goedkope, maar niet erg professioneel georganiseerde Kultuurkoerier zag het Cluster weinig mogelijkheden om hierin een doorbraak te forceren. Uiteindelijk verdween dit aandachtspunt van de agenda, zonder dat er een oplossing was gerealiseerd. Wel succesvol is de in 2001 door zeven podiumkunstinstellingen in het kader van het Cluster opgestarte Theateradviesdag voor CKV-docenten, dat sinds 2002 gepaard ging met een speciaal Theateradviesgidsje. Het jaarverslag 2003 concludeert: “Het lijkt erop dat de theaters hiermee een goed middel hebben gevonden om met CKV- en andere docenten te communiceren over het theateraanbod in Rotterdam.” 2

DIMI is een door Rotterdam Festivals uitgegeven cultureel magazine voor scholieren, dat buiten het cluster is gefinancierd.


4

3. Acties gericht op werving van nieuw publiek en doorstroming van bestaand publiek Het realiseren van concrete pr-activiteiten vergde een lange aanlooptijd, waardoor er in 2001 slechts twee acties werden gerealiseerd. Het eerste betrof een multichannelaanpak gericht op het werven van jong publiek voor drie evenementen (het jongerentheater- en dansfestival ACT 2001, Cameretten en de tentoonstelling Uitgaan in het Rotterdams Historisch Museum). Het jaarverslag 2001 concludeert dat de resultaten tegenvallen als het gaat om kaartverkoop, maar dat het werken met meerdere (digitale) media (waaronder DIMI-magazine en –site) en adresbestanden en het meetbaar maken van de respons een meerwaarde opleverde. De tweede actie betrof de flyer- en invallencampage rond ACT 2001. Dit leidde tot ‘leuke en bijzondere gebeurtenissen’ op scholen en andere plekken waar veel jongeren komen, maar het publiekswervende effect was zeer gering. In 2002 kwam de nadruk meer op de pr-acties te liggen. Hierbij hoefde niet langer te worden samengewerkt met andere instellingen, omdat deze eis te veel vertraging bleek op te leveren. Wel dienden de resultaten openbaar te zijn, opdat ook andere instellingen ervan konden leren. De bijdrage vanuit het Actieplan Cultuurbereik betrof een tegemoetkoming in de kosten. Door de instellingen de acties grotendeels zelf te laten bekostigen werd getracht om de jongerenmarketing meer in te bedden in het algemene publieksbeleid. Uiteindelijk zijn er in 2002 negen acties ondersteund. Het ging om vier ambassadeursacties: bij Nighttown, Lantaren/Venster, Rotterdamse Schouwburg en Theater Zuidplein. Die bleken erg arbeidsintensief en het effect op de kaartverkoop was niet aantoonbaar. Toch leek het de moeite waard om hiermee door te gaan, omdat het een lange termijn investering betrof en de projecten nog niet op volle sterkte waren. Daarnaast vonden er drie acties plaats, waarmee adressen werden verzameld onder jongeren: rond ACT 2002 (waarbij werd voortgeborduurd op de in 2001 ontwikkelde aanpak), de Museumnacht en het festival Motel Mozaique. Geen van die acties leidde echter tot zichtbare toename in de kaartverkoop. Daarnaast ontwikkelde Theater Zuidplein de Zippcard (een kortingskaart voor jongeren): dit bleek geen effectief instrument omdat die nauwelijks werd aangeschaft. Tot slot werd aangesloten op een educatief project rond een jeugdvoorstelling van het RO Theater, gericht op leerlingen van groep 5 en 6. Dit leidde tot een aantoonbare impuls van de kaartverkoop en tot een uitbreiding van het adressenbestand voor jeugdvoorstellingen in de Rotterdamse Schouwburg. Basisschooljeugd is een minder lastige doelgroep dan jongeren, de eigenlijke doelgroep van het Cluster. Dat deze activiteit toch werd ondersteund, kwam voort uit het voortdurende gebrek aan goede plannen gericht op jongeren. In 2003 werden opnieuw negen acties ondersteund. Enkele borduurden voort op acties in 2002 (diverse ambassadeursprojecten, een nieuw educatieproject voor basisschooljeugd van het RO Theater en wervingsacties rond diverse culturele evenementen, die deels door Rotterdam Festivals werden uitgevoerd). Daarnaast werd een in samenwerking met het voortgezet onderwijs uitgevoerd jongerentheaterfestival (De Bezetting) ondersteund. In 2004 zijn tien pr-acties ondersteund. Het ging grotendeels om activiteiten die voortborduurden op de eerder gesteunde activiteiten.

Tweede planperiode: 2005-2008 Aangezien de pogingen om de distributie te verbeteren op een doodlopende weg kwamen en er inmiddels voldoende investeringen waren gedaan in MOSAIC, verschoof de aandacht in de tweede planperiode naar het realiseren van vernieuwende pr-acties en het opbouwen en uitwisselen van de kennis die dat oplevert. Hierbij werd onderscheid gemaakt tussen individuele en collectieve acties, die wel zo veel mogelijk moesten samenhangen. Individuele projecten dienden waar mogelijk gebruik te maken van collectieve middelen (bijvoorbeeld DIMI) en succesvolle individuele projecten konden evolueren tot collectieve projecten. Daarnaast werd kennisuitwisseling een speerpunt. In het verlengde daarvan werden strengere eisen gesteld aan de kwaliteit en aan de meetbaarheid van de ingediende acties. Er dienden duidelijk meetbare doelstellingen te worden geformuleerd en er moest worden getoetst of die werden behaald. Beoogd werd om minstens één keer per jaar een bijeenkomst voor publiciteits- of marketingmedewerkers van alle Rotterdamse culturele instellingen te organiseren. In het jaarplan 2005 is de primaire doelgroep als volgt gedefinieerd: ‘jongeren uit Rotterdam en omgeving tussen de 15 en 25 jaar oud’. De doelstellingen ten aanzien van deze doelgroep waren:


5

• •

Informeren en enthousiasmeren: tenminste 30.000 jongeren bereiken door ze te informeren over en enthousiasmeren voor het culturele aanbod in Rotterdam. Kaartverkoop aan jongeren in de theaters en musea realiseren: 750-1.000 kaarten via het Studenten Uitburo, wat wordt verhoogd met de streefcijfers per individueel project.

In 2006 is het streven om 70% van de kaarten beschikbaar voor voorverkoop te verkopen, 15.000 bezoeken aan de website van het Uitburo te realiseren en 4.000 adressen te verzamelen. Uit deze bijstelling blijkt de onwennigheid om met streefcijfers te werken. Voorts valt op dat er geen streefcijfers per individueel project zijn bepaald, waardoor niet kon worden nagegaan of doelstellingen zijn bereikt. Er zijn sowieso weinig kwantitatieve resultaten geregistreerd. De bereikcijfers die wel zijn terug te vinden, zijn in het overzicht op pagina 7 weergegeven. Een secundaire doelgroep vormden de Rotterdamse culturele instellingen die (meer) jongeren willen bereiken. Het doel ten aanzien van hen was: • Deskundigheidsbevordering op het gebied van (culturele) jongerenmarketing, zodat het palet aan marketinginstrumenten gericht op het bereiken en overhalen van jongeren structureel wordt verrijkt. Het streven was om tenminste 20 instellingen te betrekken bij het Cluster. Tevens werd beoogd om meer musea bij het Cluster te betrekken. Daarbij diende het deskundigheidsbevorderingstraject verder te gaan dan alleen bijeenkomsten waar resultaten worden gepresenteerd. Vlak voor het einde van de tweede planperiode, worden er drie nieuwe speerpunten ingelast. Met ingang van 2007: 1. nieuwe media, en met ingang van 2008: 2. het stimuleren van herhaalbezoek, en 3. het vergroten van het bereik van niet-studerende jongeren (schoolgaand mbo of werkend). Collectieve projecten In 2005 is er sprake van één collectief project, namelijk het aan het einde van de eerste planperiode opgestarte Studenten Uitburo. Dit kwam voort uit de wens om iets structureels op te zetten, aangezien de kleinschalige ad hoc pr-acties tot weinig extra kaartverkoop leidden. Anders dan bij leerlingen uit het voortgezet onderwijs (waar het vak CKV voor een goede ingang zorgt) en bij studenten (waar bureau Erasmus Cultuur als contactpersoon optreedt), ontbrak het aan een aanspreekpunt op de diverse hogescholen. Daar zou het Studenten Uitburo een oplossing voor bieden. In Den Haag waren al goede ervaringen opgedaan met een dergelijk bureau. De doelstelling was: ‘het stimuleren van de participatie van studenten aan kunst en cultuur in Rotterdam en het bewerkstelligen van een positieve houding van studenten richting kunst en cultuur’. Dit diende verwezenlijkt te worden door een tweesporenbeleid: a) Een specifiek marketingbeleid gericht op studenten. b) Een beleid gericht op inbedding van kunst en cultuur binnen de opleidingen van de hogescholen. Het idee was om studenten in voor hen vertrouwde omgeving te informeren over het culturele aanbod van Rotterdam en hen het gemak van kaartverkoop op school aan te bieden. De organisatie van dit project werd ondergebracht bij Rotterdam Festivals. Op de twee hogescholen in Rotterdam (Hogeschool Rotterdam en Hogeschool Inholland) kwamen fysieke plekken, bemenst door stagiaires en medewerkers van hogescholen. Maar liefst tweederde van het jaarbudget werd aan het Studenten Uitburo gespendeerd, aan het salaris voor de projectleider, een communicatiecampagne en experimenten met diverse pr-acties. De bedoeling was dat de ondersteuning zou worden afgebouwd en dat het bureau verzelfstandigd en verankerd zou raken binnen de twee hogescholen. Halverwege 2006 jaar werd, met steun van het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR), een Studenten Uitpas ontwikkeld, die structurele kortingen biedt aan studenten van hogescholen en de universiteit in Rotterdam. Bijna 30 Rotterdamse instellingen boden korting aan. De pas diende via internet te worden aangevraagd, zodat meteen NAW- gegevens verzameld werden. Doelstelling was om in het studiejaar 2006/2007 4.500 pashouders te werven: dat is 11% van de totale studentenpopulatie. In het jaarplan 2007 werd daarbij ook nog de eis gesteld dat de pas gemiddeld drie keer zou worden gebruikt.


6

Na de introductie van de Studenten Uitpas werd het Studenten Uitburo opgeheven. Dit bleek te arbeidsintensief: ‘met name wat betreft de niet-geautomatiseerde kaartverkoop, waardoor de inspanningen en kosten niet in verhouding stonden tot de verkoopresultaten’. Een deel van het budget voor het Uitburo werd dat jaar aangewend voor het ontwikkelen, realiseren en plaatsen van computerzuilen op de hogescholen. Aan de Studenten Uitpas werd een onderhoudscampagne verbonden, die onder meer bestond uit een wekelijkse digitale nieuwsbrief aan de pashouders en uit informatievoorziening op de onderwijsinstellingen. Tevens werd de Studenten Uittour geïntroduceerd. Tijdens de introductieweken aan het begin van het studiejaar 2006/2007 boden drie theaters en twee musea een kijkje achter de schermen aan 1.800 eerstejaars studenten. De deelnemers kregen na afloop vrijkaartjes mee als stimulans om terug te keren. In 2007 breidde het aantal hieraan deelnemende instellingen uit naar 11 instellingen. Het aantal deelnemers nam echter met circa 100 af (zie het overzicht van bereikcijfers hieronder). Dit kwam omdat er met de hogescholen geen goede afspraken waren te maken, vertelt de huidige clustercoördinator: daarom deed in 2008 alleen de Erasmus Universiteit nog mee en dat werkte goed. De effecten van de Uittour op later bezoek aan de geïntroduceerde instellingen zijn niet bekend. In het jaarplan 2007 is de doelgroep van de Studenten Uitpas aangescherpt tot ‘studenten met een latente interesse in kunst en cultuur’. Bij de op deze studenten gerichte collectieve marketingmiddelen werd ‘een logische wisselwerking met andere collectieve marketinginstrumenten onder het merk Uitburo’ nagestreefd. Dit betrof onder andere de site www.uitburo.nl (met uitagenda) en de Uitburowinkel in de Centrale Bibliotheek. Dat jaar zijn er vier VIP-events voor Studenten Uitpashouders georganiseerd: twee workshops door het RO Theater, een backstage-tour in de Rotterdamse Schouwburg en een Meet & Greet met musicalsterren in het Nieuwe Luxor. Hier kwamen in totaal 80 studenten op af. De Studenten Uitpas bleek succesvol. De streefcijfers werden behaald en de geraadpleegde medewerkers van Rotterdam Festivals geven aan dat 'er een gemotiveerd en goed geïnformeerd publiek werd opgebouwd, ook voor instellingen die normaal geen kortingen geven aan studenten'. Toch werd deze pas in 2008 opgeheven. Dit kwam doordat geldschieter OBR switchte naar de Rotterdampas. De huidige clustercoördinatoren geven aan dat het de bedoeling is om het op cultureel actieve studenten gerichte beleid toch door te zetten. Er worden adressen van studenten verzameld op de jaarlijkse Uitmarkt, tijdens de introductieweek van de universiteit en via advertenties in media van de hogescholen, onder wie regelmatig een nieuwsbrief verspreid wordt. Daarnaast wordt gedacht aan een speciale website voor studenten, conform de op scholieren gerichte DIMI3, maar dan helemaal toegespitst op een iets oudere groep (conform de Amsterdamse site www.checkuit.nl). BEREIKGEGEVENS 2E PLANPERIODE Aantal individuele projecten 2005

8

2006

2

2007

10

Aantal collectieve projecten 1 (Studenten Uitpas)

beoogd aantal geïnformeerde jongeren

bereikt aantal geïnformeerde jongeren

aantal verkochte kaarten

30.000

32.974

7.456

2 (ook Studenten Uittour)

?

?

?

3 (ook Studenten VIP-events)

?

?

via Uitpas: 16.875

aantal adressen 2.504 DIMI: 7.800 Uitpas: 2.600 Uitpas: 4.500

aantal actieve deelnemers 524 o.a. ro theater Studenten Uittour: 1.800

Uittour: 1.700 VIPevents: 80

?: aantallen niet bekend

Individuele projecten Criteria waaraan individuele projecten dienden te voldoen in het begin van de tweede planperiode zijn: • Het doel is het (beter) bereiken van individuele jongeren (15 tot 25 jaar). • Het project maakt, waar mogelijk, gebruik van ontwikkelde collectieve marketingmethoden (bijvoorbeeld DIMI en Studenten Uitburo). • Indien mogelijk worden NAW-gegevens van jongeren verzameld, die in de jongerendatabase bij Rotterdam Festivals worden opgenomen. • Het project heeft een duidelijke en meetbare doelstelling. • Het bereiken van de doelstelling wordt daadwerkelijk gemeten door middel van grondige evaluatie. • De resultaten van het project worden ter beschikking gesteld aan de Rotterdamse culturele sector. 3

Zowel het magazine als de website van DIMI zijn in 2008 geheel vernieuwd.


7

In 2005 werden 8 projecten ondersteund: 6 daarvan betroffen wervingcampagnes voor podiumkunsten of festivals (van Rotterdams Lef, Nieuwe Luxor, GDMW, Talent2Star (opvolger Talent Night), ACT en De Doelen). Twee projecten hadden een geheel nieuwe inhoud: het ging om een theater- en schrijfproject van het RO Theater, waarbij via workshops buiten het onderwijs om educatieve activiteiten werden aangeboden. Dit was zo’n succes dat er een vervolg werd georganiseerd. In samenwerking met Nighttown werd een muziektheatervoorstelling gemaakt met jongeren. Opnieuw een geheel buitenschoolse vorm van educatie. In samenwerking met het Studenten Uitburo werden workshops georganiseerd die in het introductieprogramma van de Rotterdamse hogescholen waren opgenomen. Binnen deze projecten is twee keer samengewerkt met DIMI en vier keer met het Studenten Uitburo. Het jaarverslag 2005 constateert dat het model, gericht op kleine individuele acties, ‘aan slijtage onderhevig is’ en dat daarvoor steeds minder aanvragen komen. Bovendien leiden de projecten die worden uitgevoerd ‘niet altijd meer tot verrassende resultaten’. Het jaarplan 2006 spreekt over ‘versnippering’ van de activiteiten en ‘de beperkte effecten die ze sorteren’ en wil daarom de discussie over de effectiviteit van de verschillende methoden en het lerend vermogen van de Rotterdamse culturele sector weer hoog op de agenda krijgen. In 2006 werden slechts twee individuele projecten ondersteund, als gevolg van de ‘verminderde kwaliteit en kwantiteit’ van de ingediende plannen. Het ging om acties ten behoeve van publiekswerving voor GDMW en de hiphopopera Atalanta4. Deskundigheidsbevordering Eind 2005 kregen theater Hal 4 en concertgebouw De Doelen een adviestraject aangeboden via Kunst & Zaken. Daarnaast is er zowel in 2005 als in 2006 niets georganiseerd op het gebied van deskundigheidsbevordering. Zelfs de geplande bijeenkomsten waarin verslag zou worden gedaan van de resultaten van de twee adviestrajecten werden niet gerealiseerd. Eind 2006 werd de deskundigheidsbevordering nieuw leven ingeblazen. Eerst werd de beschikbare informatie over jongeren en cultuurparticipatie in Rotterdam geïnventariseerd5. Mede op basis daarvan werd ervoor gekozen om in te zoomen op het gebruik van nieuwe media (internet, videogames, digitale film en fotografie, mobiele telefoons en ‘virtual reality’), omdat jongeren daar zeer intensief gebruik van maken. Dit doen ze niet alleen om met elkaar te communiceren en informatie vergaren, maar ook om zelf materiaal te verspreiden. Het werd tijd om meer inzicht te krijgen in deze nieuwe communicatiemiddelen: te meer daar bleek dat hierover weinig kennis was bij de instellingen. “We komen er veel te weinig aan toe om iets nieuws te ontwikkelen”, vertelt de geïnterviewde medewerkster van het Nieuwe Luxor Theater: “Er is ondersteuning nodig om de nieuwe media meer in ons systeem te krijgen.” Het op nieuwe media gerichte traject begon met een studiedag over dit onderwerp in oktober 2007. Deze dag werd door de Luxormedewerkster als zeer inspirerend ervaren: “Die dag heeft het denken over nieuwe media in onze organisatie bijgesteld. Het gaf een impuls aan de vernieuwing van onze website: we hadden goede argumenten om daar tijd en geld voor los te krijgen.” Instellingen werden uitgedaagd om plannen in te dienen voor experimenten met nieuwe media. Er werden 20 voorstellen ingediend: de 10 beste werden gehonoreerd, met bedragen tussen de 3.000 en 5.000 euro. Vier experimenten werden uitgevoerd door ‘oudgedienden’ (instellingen die al eerder door het Cluster ondersteunde marketingactiviteiten ontplooiden). Bij drie van de ingestroomde instellingen ging het niet om podiumkunstinstellingen. Drie experimenten werden direct begeleid door deskundigen van LAgroup (Leisure & Arts consulting adviseurs). De helft van de experimenten betrof instellingen die zich louter op jongeren richten. De experimenten betroffen vaak het maken van (viral)filmpjes, om op internet te plaatsen (Hal 4, HipHopHuis, RO Theater, SKVR, Rotterdam Danst en Passionate). Daarnaast ging het om het ontwikkelen en gebruiken van educatieve interactieve websites (Het Waterhuis en NAi), het plaatsen van informatie op Hyves en MySpace (Roodkapje) en het ontwikkelen van een internetmagazine (Rotterdamse Schouwburg). Op een opnieuw druk bezochte praktijkdag een half jaar later werden de resultaten van die experimenten gepresenteerd. Uit het verslag van die dag blijkt dat die niet allemaal even succesvol zijn verlopen. Er werd wel veel van geleerd, maar de experimenten leidden doorgaans niet direct tot extra publiek. Het meest succesvol waren de projecten van instellingen met specifiek jongerenaanbod, die goed bekend zijn met specifieke segmenten binnen de doelgroep jongeren, bijvoorbeeld het jongerentheater Hal 4 en het Hiphophuis. Dit betreft dus niet de gevestigde cultuurinstellingen, die oorspronkelijk centraal stonden binnen het Cluster. 4 5

De directe effecten van deze acties zijn niet gemeten, wel is de marketing van Atalanta in zijn geheel geëvalueerd. Zie Tan (2006).


8

Voor de periode mei-oktober 2008 konden opnieuw aanvragen worden gedaan. De uitvoerende clustercoördinator belde zo’n 25 instellingen op om hen te prikkelen om een aanvraag in te dienen: “Dat waren kansrijke instellingen, die al actief waren op het gebied van jongeren en nieuwe media.” De aanvragen werden, op basis van de leerervaringen van de eerste ronde echter wel strenger beoordeeld, want: “We letten op de inbedding van de activiteit. Het moet passen in een goed communicatieplan. Zo stimuleren we het bewustzijn dat het gebruik van nieuwe media ingepast moet zijn in een bredere mediamix. Het is niet de oplossing, maar het hoort er wel bij.” Er vindt diepte-investering plaats doordat de succesvolle instellingen uit de eerste ronde de kans krijgen om een follow-up te realiseren. “We investeren alleen in projecten waar we nog van kunnen leren en bouwen aan succesvolle voorbeeldcases”, stelt de uitvoerend clustercoördinator. Er zijn uiteindelijk zes experimenten gehonoreerd. Drie daarvan zijn uitgevoerd door organisaties die de vorige ronde ook meededen. Het gaat om Hal 4, RO Theater en HipHopHuis. Zij gingen verder met het ontwikkelen van filmpjes voor op de eigen website. Daarnaast ontwikkelde het Wereldmuseum een experimentele site voor jongeren, werd de website van North Sea Round Town vernieuwd en werd een widget6 ontwikkeld voor DIMI. Op een goed bezochte bijeenkomst in november 2008 werd opnieuw verslag gedaan van deze experimenten en gaven twee deskundigen een inspirerende visie op wat mogelijk is met nieuwe media als het gaat om informatieverspreiding over cultureel aanbod.

Organisatieperikelen Zoals bij elk deelprogramma van het Rotterdamse Actieplan Cultuurbereik werd ook bij het Cluster Jongerenmarketing een ‘trekker’, aangewezen: in de eerste periode was dat de directeur van de Rotterdamse Schouwburg. Het Cluster kreeg jaarlijks een budget van circa 96.000 euro te besteden. Uit het voorafgaande blijkt dat het niet eenvoudig was om hier een nuttige invulling aan te geven. Het jaarverslag 2001 meldt dat de noodzaak tot samenwerking een zware wissel trok op capaciteit en tijd bij de deelnemende instellingen: “Ieder van de instellingen heeft in de eerste plaats de verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat de eigen, reguliere activiteiten goed worden uitgevoerd. Er is nergens tijd over.” In eerste instantie kwamen alle betrokken instellingen met een zekere regelmaat bij elkaar om plannen te maken en verslag te doen. Dit bleek niet effectief, want er kwam weinig van de grond. Halverwege 2002 is er daarom een free lance coördinator aangetrokken, voor een paar uur per maand, die het Cluster zowel inhoudelijk als procedureel aanstuurde. Zij vormde samen met toenmalige de trekker en een medewerker van Rotterdam Festivals een stuurgroep. Dit drietal beoordeelde de plannen en stimuleerde de uitvoering en evaluatie daarvan. Dankzij deze nieuwe werkwijze kwam er iets meer tot stand, maar de resultaten bleven mager. Het jaarverslag 2002 meldt: “Opnieuw hebben we moeten constateren hoe moeilijk het is om tijd en menskracht vrij te maken voor nieuwe initiatieven in het kader van het Actieplan Cultuurbereik.” Om meer initiatieven te kunnen honoreren ging het Cluster flexibeler werken: er konden ook tijdens het kalenderjaar projecten worden ingediend. Tevens pleitte het jaarplan 2003 ervoor om het beschikbare geld ook in te zetten in menskracht voor de coördinatie en (gedeeltelijk) uitvoering van activiteiten, want: “Investeringen in software, publiciteitsmateriaal of websites zijn weinig zinvol, zolang die middelen niet op een goede en intensieve manier gebruikt kunnen worden. Samenwerking, het leggen van contacten, het motiveren van mensen zijn in eerste instantie het allerbelangrijkste: dat kost niet direct geld, maar vooral veel uren.” Er speelde overigens niet alleen een tijdprobleem, want het jaarverslag 2003 stelt: “Er is eigenlijk een structureel gebrek aan goede en uitvoerbare ideeën die op korte termijn kunnen worden uitgevoerd.” Sectorbrede initiatieven (zoals het Studenten Uitburo) werden bij Rotterdam Festivals ondergebracht. Het ‘trekkerschap’ werd in het begin van de tweede planperiode bij de directeur van deze instelling neergelegd en de praktische coördinatie bij een medewerker ervan. Uit de analyse van jaarplannen en jaarverslagen blijkt dat de doelstellingen en het instrumentarium in de tweede planperiode aanmerkelijk werden aangescherpt. Deze aanscherping zorgde er echter niet meteen voor dat er meer werd bereikt, want in 2006 werd bijna de helft van het beschikbare budget niet besteed. Dit kwam vooral doordat er toen nog geen sprake was van daadkrachtige sturing als gevolg van personeelsverloop en verschuivin-

6 Een widget is een kleine applicatie voor eenvoudige en veelvoorkomende taken, dat snel toegang geeft tot veelgevraagde informatie. Hierdoor krijgen gebruikers automatisch informatie over het kunst- en cultuuraanbod in Rotterdam op hun profielsite.


9

gen van taken bij Rotterdam Festivals: daardoor lag de coördinatie steeds in andere handen. Pas in de loop van 2007 werd de huidige uitvoerende coördinator aangesteld. Om de verbinding met de sector vast te houden, bestond de stuurgroep in de tweede planperiode, naast de trekker en de wisselende clustercoördinatoren, uit een marketingmedewerker van het Nieuwe Luxor Theater en het hoofd marketing van concertgebouw De Doelen. In de aanvraag voor de tweede planperiode die naar het rijk is gestuurd, staat dat de SKVR ook in deze stuurgroep vertegenwoordigd zouden moeten zijn: dit is echter niet gerealiseerd. Wel is afgesproken dat aanvragen voor educatie (ook voor de Theateradviesdag), voortaan naar de SKVR zouden worden doorgesluisd. Het Cluster hield zich dus niet meer bezig met educatieve activiteiten voor het onderwijs. Wel zijn er enkele buitenschoolse educatieve activiteiten ontwikkeld. Ten einde meer actief te worden buiten de podiumkunstensector is de stuurgroep in het voorjaar 2007 fors uitgebreid met vertegenwoordigers van de podia Theater Zuidplein, de Rotterdamse Schouwburg en Hal 4, de podiumkunstinstellingen RO Theater en Dance Works, de musea NAi, Historisch Museum Rotterdam en het Onderwijsmuseum en Passionate. De vertegenwoordiger van het Nieuwe Luxor Theater en van De Doelen trokken zich terug. Deze groep denkt mee over doelstellingen en activiteiten, waarbij het leggen van verbanden tussen individuele en collectieve projecten een speerpunt is, en lijkt meer als klankbordgroep dan als stuurgroep te fungeren. Terugkijkend op 8 jaar Cluster Jongerenmarketing merkt een betrokkene op dat er te weinig is geïnvesteerd in de collectieve marketinginstrumenten: “Om zo’n instrument tot een succes te maken, moet je er voldoende in kunnen investeren en dat was niet het geval.” “Het was veel gedoe rond weinig geld”, merkt een ander op. Toch werd het geld voor individuele projecten voortdurend onderbesteed, omdat publiciteits- en marketingmedewerkers geen tijd konden vrij maken voor vernieuwende acties. De free lance coördinator, die in de overgang van de eerste naar de tweede planperiode actief was, vertelt: “Keer op keer bleek dat jongerenmarketing niet zo zeer een investering in middelen (papier, websites, sms-bestanden) vereist, maar investering in menskracht. Projecten waarbij jongeren persoonlijk enthousiast gemaakt worden door andere jongeren of medewerkers van culturele instellingen waren het meest succesvol, maar daar was te weinig tijd voor. Alle ambassadeursprojecten zijn uiteindelijk gestopt omdat ze te arbeidsintensief waren.” Een knelpunt was dat er in het begin geen subsidiegeld naar personeelskosten mocht, meent zij. Later is dat veranderd. Het blijkt echter ondoenlijk om alle tijd die in de Clusteractiviteiten wordt gestopt te vergoeden: “Tegenover de veelal zeer geringe subsidie vanuit het Cluster wordt een enorme tijdsinvestering gevraagd”, merken de huidige clustercoördinatoren op. Ze verbazen zich erover wat er allemaal tot stand wordt gebracht op basis van de geringe subsidiebijdragen. Een ander probleem is dat marketingmedewerkers bij de ontwikkeling van jongerenmarketing veelal steun vanuit de staf ontberen7. Dit komt onder andere doordat de inspanningen vaak lange termijninvesteringen betreffen, die veelal niet meteen tot zichtbare toename in kaartverkoop leiden, menen enkele geraadpleegden. Los van de beperkte financiële en tijdsinvesteringen is er ook sprake van een zoekende koers. Een betrokkene van het eerste uur stelt: “De praktische invalshoek prevaleerde, waardoor er vooral is ingezet op het ontwikkelen van concrete diensten”. Een ander zegt: ‘’Het was allemaal te weinig visionair.” Uit de analyse van de jaarverslagen blijkt dat centrale thema’s en onopgeloste knelpunten geruisloos van de agenda verdwijnen en dat er in telkens andere collectieve instrumenten wordt geïnvesteerd, die vervolgens al snel weer uit het zicht verdwijnen. De voormalige free lance coördinator vertelt: “Het probleem met de clusterstructuur is dat niemand eindverantwoordelijk is. Er is een trekker, maar dat is een directeur van een instelling: die kan er niet voor zorgen dat andere culturele instellingen goede projecten verzinnen, uitvoeren en ook nog eens evalueren. Ik had de taak om instellingen om plannen te vragen en de verslaglegging te doen. Eigenlijk was er meer nodig: iemand die echt ondersteunt, meedenkt en effectmetingen stimuleert.” De twee ’trekkers’ beamen dat er ‘een motor’ nodig is. Nu er binnen Rotterdam Festivals een inhoudelijke coördinator en een uitvoerende coördinator zijn aangesteld, lijkt er meer grip op de clusteractiviteiten te ontstaan. Te meer daar het roer flink is omgegooid op basis van de constatering dat de individuele projecten nauwelijks input leveren aan de beoogde kennisopbouw- en uitwisseling. Ook de kritiek van de commissie Actieplan Cultuurbereik op het jaarplan 2007 heeft deze herijking gestimuleerd. Er is sindsdien ingezet op een op nieuwe media gefocust deskundigheidsbevorderingstraject. Het is echter nog te vroeg om te kunnen aangeven in hoeverre de nieuwe werkwijze succesvol is. 7

Dit komt ook uitgebreid aan de orde op de praktijkdag (zie verslag praktijkdag Cluster Jongerenmarketing d.d. 27-3- 2008).


10

2 EFFECTIVITEIT Wat heeft acht jaar Cluster Jongerenmarketing opgeleverd als het gaat om het effectief toepassen van jongerenmarketing in gevestigde culturele instellingen?

Keer op keer blijkt dat jongeren voor gevestigde theaters en musea een zeer lastig te bereiken groep vormen. Traditionele middelen zoals voorverkoop via seizoensbrochures (als het om podiumkunsten gaat) of vermeldingen van lopende exposities in museumladders (als het om musea gaat) en ook recensies in kranten en tijdschriften (als het om beide genres gaat) werken niet. Wat dan wel werkt, is lastig te ontdekken. Dit bleek al uit eerder onderzoek8 en wordt door de ervaringen van het Cluster Jongerenmarketing bevestigd. Uit de bijstellingen in doelstellingen en werkwijzen die uit het vorige hoofdstuk naar voren kwamen, blijkt dat er sprake is van voortschrijdend inzicht. Het Actieplan Cultuurbereik is ingezet om experimenten te bevorderen en dan mag er ook wel eens wat misgaan: “Iedere mislukking levert ook weer wat op”, meent de directeur van Rotterdam Festivals, “Het is een proces waardoor de cultuurmarketing in Rotterdam langzaam op een hoger niveau komt.” In dit hoofdstuk inventariseren we eerst wat er is misgegaan en daarna gaan we in op de resultaten.

Gemiste kansen Distributieprobleem niet opgelost Het knelpunt rond de distributie van het op jongeren gericht pr-materiaal (één van de drie hoofdthema’s van het cluster in de eerste planperiode) is niet opgelost. Er zijn wel wat verbeteringen doorgevoerd, zoals folderrekken en een jongerenroute, maar het is niet gelukt om het werk van de bestaande distributeur (De Kultuurkoerier)op een hoger plan te brengen. De huidige inhoudelijk coördinator geeft aan: “Het is nog steeds een bottle neck. De Kultuurkoerier geeft geen kwantitatieve verantwoording. Daarom beheert en exploiteert Rotterdam Festivals zelf nu de afficheservice CAR, die weliswaar niet specifiek op jongeren is gericht, maar wel steeds fijnmaziger werkt op basis van inzichten uit de postcodeanalyse van MOSAIC.” De directeur van Rotterdam Festivals beaamt: “De distributie sleept nog steeds. Aangezien cultuurinstellingen niet in staat of niet bereid zijn om voor kwaliteit te betalen, blijven ze afhankelijk van de relatief goedkope Kultuurkoerier.” De Studenten Uitpas is te snel uit de markt gehaald Het Studenten Uitburo en de Studenten Uitpas zijn een vroege dood gestorven. Met het Uitburo is gestopt, omdat de kosten niet in verhouding stonden tot de baten. De Uitpas leek wel succesvol, maar is opgeheven omdat de externe financier zich terugtrok. Er is al met al veel tijd verloren gegaan aan collectieve instrumenten die nooit goed van de grond zijn gekomen. Laag rendement van de pr-acties door gebrek aan inbedding De pr-experimenten leverden vaak niet het beoogde rendement in kaartverkoop op en hadden vooral ‘een attentiewaarde’, blijkt uit de jaarverslagen. Deze acties raakten niet echt ingebed in de reguliere marketing. Dit kwam volgens de free lance clustercoördinator die in 2002-2005 actief was doordat er te weinig sprake was van een strategische keuze voor jongerenmarketing: “Er werd soms door een oplettende marketingmedewerkster een idee ingediend om extra pr-geld te genereren, maar de meesten kwamen daar niet aan toe. Ik moest voortdurend uitleggen wat het Cluster inhield. Dit kwam ook door de snelle wisselingen van de marketingmedewerkers. Blijkbaar speelden die de mogelijkheden van het Cluster niet door naar hun opvolgers. De projecten werden doorgaans bedacht en uitgevoerd zonder dat de directie zich er mee bemoeide. Daardoor stonden ze vaak los van het algemene beleid van de instelling. De opzet van het Cluster om de instellingen te vragen om kleinschalige, kortlopende acties is wellicht ook een oorzaak van het gebrek aan inbedding, want dat vereist een lange termijnplanning.” Dit wordt beaamd door de twee marketeers, die toen in de stuurgroep zaten: “Misschien moet je alleen instellingen steunen die al gericht met jongerenmarketing bezig zijn. Waarom zouden alle cultuurinstellingen zich met jongerenmarketing moeten bezig houden, dat leidt alleen maar tot 8

Elffers, van der Hoeven en Ranshuysen (2004) en Elffers (2005). Deze landelijk onderzoeken naar effectieve methoden voor jongeren marketing werden mede door het Cluster Jongerenmarketing gefinancierd en er zijn onder andere activiteiten van het Cluster geëvalueerd.


11

versnippering. Er is te veel gedacht vanuit een budget en te weinig vanuit een plan: een investering moet vooraf gegaan worden door beleid en niet andersom.” Weinig kennisaccumulatie Een voorwaarde bij de subsidies voor experimenten, was dat er effectmetingen zouden plaatsvinden, maar dit gebeurde nauwelijks. Er is gespeeld met het idee om daar een helpdesk voor op te zetten: dit is niet doorgevoerd omdat er dan te veel geld naar overhead zou gaan. “Gezien de passiviteit bij de cultuurinstellingen leefde er bovendien bij de stuurgroep de angst dat daar toch geen gebruik van gemaakt zou worden”, vertelt de toenmalige coördinator. Om toch nieuwe inzichten door te spelen, is de laatste twee jaar veel meer ingezet op kennisuitwisseling via studiemiddagen. Die worden goed bezocht en zijn inspirerend, zo bleek uit het voorafgaande. Een helder inzicht in de geboekte resultaten is er echter niet, want ook de effecten van de experimenten met nieuwe media zijn niet goed gemeten. Keer op keer blijkt dat het culturele organisaties aan de tijd ontbreekt om gedisciplineerd de respons op acties te registreren. Effectmetingen, krijgen geen prioriteit omdat de waan van de dag voor gaat. De projectverslagen zijn te weinig uniform om resultaten te kunnen vergelijken. Volgens de huidige coördinatoren komt dit doordat de projecten te veel verschillen, want er is wel met een enigszins gestandaardiseerd evaluatieformulier gewerkt. Bovendien menen zij dat het gedrag van jongeren zo sterk aan verandering onderhevig is, dat het moeilijk is wetmatigheden te vangen. Daarbij zouden er nog te weinig inzichten over dit onderwerp zijn om tot zinvolle kennisoverdracht te kunnen komen. Er zijn echter in het kader van het Cluster wel enkele interessante onderzoeken uitgevoerd, maar die worden niet ontsloten. Zo vertelde de publiciteitsmedewerker van het Nieuwe Luxor Theater: “Ik stuur wel eens een stagiaire naar Rotterdam Festivals, omdat ik weet welke onderzoeken daar nageslagen kunnen worden, maar anderen hebben geen inzicht wat daar aan informatie ligt.” Zoekende doelgroepenkeuze De doelgroepen van het Cluster veranderen in de tijd. In het eerste jaarplan staat dat het Cluster zich vooral richt op ‘jongeren, die nieuwsgierig zijn naar trends, kunst, cross overs, en die intercultureel en internationaal georiënteerd zijn’. Al snel werden er ook activiteiten ontwikkeld voor leerlingen uit het voortgezet onderwijs. Er is zelfs sprake van een project rond een jeugdvoorstelling van het RO Theater, gericht op kinderen in de basisschoolleeftijd. Hiermee is de definitie van jongeren wel heel erg opgerekt. Bij de aanvang van de tweede planperiode kwam de focus te liggen op jongeren uit Rotterdam en omgeving tussen de 15 en 25 jaar oud. Hierbij stonden aanvankelijk studenten (hbo en wo) centraal, later aangescherpt tot ‘studenten met een latente interesse in kunst en cultuur’. In het laatste jaar zijn ook niet-studerende jongeren (schoolgaand mbo of werkend) als doelgroep benoemd. Uit de evaluaties van de individuele projecten (ook de recente experimenten met nieuwe media) is niet op te maken op welke doelgroepen die zich richten. Het is daardoor niet goed na te gaan of er het laatste jaar daadwerkelijk meer is ingezoomd op (specifieke segmenten binnen) niet-studerende jongeren. Opmerkelijk is dat de geraadpleegde vertegenwoordigers van Rotterdam Festivals (inclusief de directeur) het niet zo zinvol achten om in te zetten op deze laatste groep, want: “Hoger opgeleiden zijn nu eenmaal eerder geïnteresseerd in cultuur en daarom veel kansrijker” en “Zo’n groep wordt benoemd omdat dit politiek correct is, maar het heeft weinig zin om daarin te investeren.” Geen feedback vanuit de doelgroepen gerealiseerd In het jaarplan van 2008 staat het voornemen om een jongerenpanel op te zetten, dat samen met daarvoor aangetrokken externe deskundigen, de experimenten monitort en daarop feedback geeft. Dit is niet gerealiseerd omdat het lastig is om daarvoor jongeren te vinden, vertelt de uitvoerende coördinator. Bovendien acht de inhoudelijk coördinator een jongerenpanel niet praktisch in de huidige opzet: “Dit veronderstelt dat je een representatieve groep jongeren kan samenstellen, maar dat is onmogelijk gezien de diversiteit aan projecten.” Kennelijk is er niet gedacht aan de mogelijkheid om aan bepaalde experimenten een doelgroeppanel te verbinden. Gezien de leerervaring binnen het Cluster dat jongerenambassadeurs niet goed fungeren als kaartverkoopinstrument, maar wel als klankbord, en omdat divers onderzoek erop wijst hoe belangrijk de betrokkenheid van de doelgroep is bij planontwikkeling9, is het jammer dat dit idee alweer zo snel van de hand is gedaan. Dit illustreert dat er te weinig wordt voortgeborduurd op eerdere inzichten.

9

Zie bijvoorbeeld Devos (2004), maar ook verschillende onderzoeken die in opdracht van Rotterdam Festivals zijn uitgevoerd.


12

Resultaten Inzicht in wat niet werkt Door te experimenteren met uiteenlopende wervingsmethoden werd in ieder geval duidelijk wat niet werkt. Het laatste jaar is gekozen voor een duidelijke focus op één urgent onderwerp, waar de meeste instellingen veel te weinig over wisten: nieuwe media. De experimenten daarmee in de eerste ronde hebben veel inzichten opgeleverd over hoe het niet moet. Bijvoorbeeld dat er niet verondersteld moet worden dat er altijd wel een community is te vinden via welke filmpjes of andere digitale producten zijn te verspreiden, of dat het geen zin heeft om een website te bouwen als het niet lukt om jongeren te verleiden om die te bezoeken. Aandacht voor jongerenmarketing is toegenomen Volgens de geïnterviewde ‘trekkers’ hebben de impulsen vanuit het Cluster jongerenmarketing hoger op de agenda’s van de instellingen gezet. “De projectsubsidies werkten als breekijzer naar de directie”, menen zij. Uit de reflecties van de geraadpleegde marketingmedewerkers spreekt enige scepsis als het gaat om de pr-experimenten, maar het in 2007 opgestarte deskundigheidsbevorderingstraject rond nieuwe media geeft in ieder geval wel een stevige impuls. De concrete voorbeelden, die zijn te koppelen aan de eigen praktijk en de mogelijkheid om zelf in te stappen, maken dit traject tot een succes, meent de uitvoerende clustercoördinator. De directeur van Rotterdam Festivals stelt: “Er is een clubje van ‘peers’ voor de marketeers ontstaan, die elkaar uitdaagt en ondersteunt en uitwisseling van kennis mogelijk maakt.” De marketeer van het Nieuwe Luxor meent: “Er is wat op gang gebracht. Het zou mooi zijn als Rotterdam hierdoor een voorbeeldfunctie krijgt, dat we laten zien hoe jongerenmarketing wordt ingezet voor de ontsluiting van het kunst- en cultuuraanbod.” Interessant is dat de productie van filmpjes voor het internet en andere op jongeren gerichte informatiemiddelen aanleiding geven voor de afdeling marketing om met de artistieke leiding in discussie te gaan over de inhoud van het te promoten product. Hierdoor groeit het besef binnen meerdere geledingen van de instelling dat jongerenmarketing alleen zinvol is als het aanbod dat daarmee wordt gepromoot ook daadwerkelijk interessant is voor de doelgroep waarop wordt gemikt. Begin gemaakt met op studenten gericht collectieve marketing Alhoewel het Studenten Uitbureau en de Studenten Uitpas een vroege dood zijn gestorven, is er wel een begin gemaakt met op studenten gerichte collectieve marketing. De Studenten Uittour, maar ook de VIP-events voor Studenten Uitpashouders, bieden inspiratie voor toekomstige pr-activiteiten, die vooral gericht zijn op studenten met enige interesse voor cultuur. Rendement van investeringen in educatie Werken via scholen bleek succesvoller dan de kortstondige pr-acties. De eerste coördinator constateert: “Wanneer er sprake was van een goede inhoudelijke verbinding tussen de actie en het algemene beleid van de instelling ging het bijna altijd om educatieve activiteiten. Een goed voorbeeld vormen de projecten van het RO Theater voor het basisonderwijs. Blijkbaar zijn educatieve activiteiten beter in het overkoepelende beleid in te passen dan op jongeren gerichte pr-acties.” De jaarlijkse Theateradviesdag voor CKV-docenten en de daarop aansluitende gidsjes waren ook succesvol. Deze door het Cluster geïnitieerde activiteit is verzelfstandigd, omdat educatie in feite buiten dit Cluster valt10. Uitbreiding naar buiten de podiumkunstsector In de eerste planperiode waren, naast Rotterdam Festivals, aanvankelijke louter podiumkunstinstellingen actief, te weten: De Doelen, Lantaren/Venster, Theater Zuidplein, Hal 4, RO Theater, Rotterdams Philharmonisch Orkest, Nighttown, Scapino Ballet en de Rotterdamse Schouwburg. Al snel raakten ook enkele festivals betrokken (theater- en dansfestival ACT, het literaire festival GDMW en de talentenjacht Talent Night). Via de door Rotterdam Festivals opgezette acties raakten enkele musea betrokken. In de tweede planperiode is de museumsector er nog meer bij betrokken. Deze sector is nu ook in de klankbordgroep vertegenwoordigd.

10

Naast in Rotterdam vindt er aan het begin van elk seizoen ook een Theateradviesdag plaats in Utrecht, den Haag en Amsterdam (zie www.theateradviesdag.nl).


13

3 TOEKOMSTIGE KOERS Op welke manier kan de Gemeente Rotterdam de ondersteuning van jongerenmarketing bij de cultuurinstellingen richting geven: welke speerpunten zijn hiervoor te geven?

Indien de Gemeente Rotterdam het belangrijk vindt om te blijven investeren in bevordering van jongerenmarketing in de Rotterdamse culturele sector, is het zaak te komen tot een meer effectieve werkwijze. Jongerenmarketing zal een weerbarstig onderwerp blijven, maar de praktijk van de laatste anderhalf jaar lijkt aan te tonen dat het mogelijk is om hier meer zinnige investeringen in te doen dan in de periode daarvoor zijn gerealiseerd. Het is belangrijk om een traject niet meteen om te gooien bij mislukkingen, maar te leren van die ervaringen en verder te zoeken naar hoe het dan wel moet. Clusterstructuur loslaten en project beleggen bij één organisatie Het werken met een cluster van instellingen die, geïnspireerd door ‘een trekker’, samenwerken rond een bepaald thema blijkt geen effectieve werkwijze. Dit heeft ervoor gezorgd dat in de afgelopen acht jaar niet het maximale is gehaald uit de subsidie van het Actieplan Cultuurbereik. Meerdere malen lag het project stil, werd subsidie verstrekt aan projecten die eigenlijk niet pasten binnen het thema en werd genoegen genomen met experimenten die niet geëvalueerd werden. Dit komt omdat er geen heldere eindverantwoordelijke was: het ontbrak aan een motor. In de laatste anderhalf jaar heeft Rotterdam Festivals het Cluster Jongerenmarketing een impuls gegeven door het als project in te bedden in de eigen organisatie. Vanuit Rotterdam Festivals worden de deelnemende instellingen op de hoogte gehouden en gestimuleerd, deze organisatie fungeert als aanjager en initiatiefnemer. Dit lijkt goed te werken. Het ligt daarom voor de hand de Clusterstructuur, waarbij formeel alle participerende instellingen verantwoordelijk zijn, te vervangen door een opdracht aan één organisatie. Rotterdam Festivals lijkt hiervoor de meest voor de hand liggende organisatie, aangezien het de rol van Intermediair Publieksontwikkeling vervult en het alle collectieve marketinginstrumenten gericht op jongeren en andere doelgroepen in huis heeft. Het is zinvol als de Dienst Kunst en Cultuur regie voert aan de hand van een heldere opdracht, waarbij doelgroep en doelstellingen duidelijk afgebakend zijn. Dit helpt ook om tot beter meetbare resultaten te komen. Rotterdam Festivals kan bij de uitvoering van deze opdracht worden ondersteund door een begeleidingscommissie met deskundigen van buiten de Rotterdamse cultuursector. Deze stuurgroep zou dan naast de klankbordgroep met marketingmedewerkers functioneren: beide commissies kunnen zowel de opdrachtgever als de uitvoerder scherp houden. Denken vanuit een plan, niet vanuit een budget In de afgelopen acht jaar was het budget steeds het uitgangspunt. Er werden projecten verzonnen om het budget te kunnen besteden. Zoals een van de geraadpleegden terecht opmerkt is dat niet de meest verstandige werkwijze. De Gemeente zou Rotterdam Festivals moeten vragen aan de hand van de gestelde doelstellingen een meerjarenplan te schrijven om jongerenmarketing optimaal te bevorderen in de Rotterdamse culturele sector. Op basis daarvan kan een begroting worden gemaakt en, indien die te hoog uitkomt, kunnen prioriteiten worden gesteld. Ontwikkeling expertisecentrum jongerenmarketing Er is veel onderzoek gedaan in het kader van het Cluster Jongerenmarketing en de experimenten op het gebied van pr-acties en nieuwe media hebben tot veel nieuwe inzichten geleid. Het is echter nog niet gelukt om die kennis op een handzame manier aan de sector beschikbaar te stellen. Dit gebeurt vooralsnog vooral door middel van studiedagen en workshops. Die zijn inspirerend en het verdient aanbeveling die te blijven organiseren, maar de daar doorgegeven kennis vervluchtigt snel. Het digitale ABC, dat Rotterdam Festivals in 2007 uitgaf, is een voorbeeld van kennisverspreiding waarbij naslag mogelijk is. Maar schriftelijke informatie is te statisch (kennis over jongeren en nieuwe media is snel verouderd) en verdwijnt snel (vergeten) in de boekenkast. Het is een goed idee om de onderzoeken die reeds in het kader van het Cluster zijn uitgevoerd, downloadbaar toe te voegen aan de al beschikbare informatie op de website van Rotterdam Festivals. Waar mogelijk in de vorm van praktische checklists. Zodoende ontstaat er een gebruiksvriendelijke on-line bibliotheek. Daaraan is behoefte volgens de geraadpleegde marketeers: “Er is al zo veel bekend, maar het kost veel moeite om dit boven tafel te krijgen. Bovendien verdwijnt er voortdurend veel kennis door het grote personeelsverloop op de marketingafdelingen, wat het centraal vast leggen van kennis extra belangrijk maakt.” Een voorbeeld biedt het Uitmarketingburo Noord-Brabant (http://www.uitinbrabant.nl/uib/uitmarketing/site/Home.


14

Rotterdam Festivals kan daarnaast ook als kennismakelaar fungeren, door middel van actieve doorverwijzing naar contactpersonen bij instellingen die succesvol met een thema bezig zijn waarover een andere instellingen vragen heeft. Doelgroepsegmentatie De doelgroep van het Cluster betreft alle jongeren uit Rotterdam en omgeving tussen de 15 en 25 jaar oud. Circa 14% van de Rotterdammers (zo’n 129.000 mensen) behoort tot deze leeftijdsgroep. Bijna de helft daarvan heeft een niet-westerse allochtone achtergrond, vooral Surinaams (11%), Turks (10%), Marokkaans (8%) en Arubaans of Antilliaans (5%). Daarnaast zijn er nog zo’n 40.000 jongeren van buiten Rotterdam die daar wel studeren en zich bij hun vrijetijdsbestedingen richten op deze stad11. De doelgroep bestaat dus uit een grote, zeer heterogene groep. Die is alleen adequaat te benaderen op basis van een doordachte doelgroepsegmentatie. Er zijn zo nu en dan wel specifieke doelgroepen benoemd voor specifieke Clusteractiviteiten, maar dat is niet gebaseerd op heldere uitgangspunten die voor een zekere continuïteit zorgen. Het is belangrijk dat er een doordachte, uit de specifieke context van Rotterdam voortkomende doelgroepsegmentatie wordt ontwikkeld. Het jongerenmarketingmodel, dat op basis van mede door het Cluster gefinancierd onderzoek is ontwikkeld, kan hierbij ondersteuning bieden (zie volgende pagina). Dit model verdeelt jongeren over vier segmenten. Ten eerste 15 tot en met 18-jarigen. Die zijn het beste via het onderwijs te benaderen, omdat hun smaak nog erg in ontwikkeling is en ze daardoor nog niet goed in staat zijn tot zelfstandige. De leeftijdsgroep 19 tot en met 25 jaar is opgedeeld in ‘niet’, ‘latent’ of ‘wel geïnteresseerd’ in gevestigde kunst en cultuur. Deze vier groepen zijn gekoppeld aan verschillende drempels voor cultuurbezoek en bieden een eerste grove segmentering die, afhankelijk van de context, verder is te verfijnen. Onder in het model staan ter illustratie doelgroepen die het Cluster in de jaarplannen heeft benoemd. Daaronder is een voorbeeld uitgewerkt van meer gespecificeerde doelgroepen van een concreet door het Cluster ondersteund project, namelijk de hiphopopera Atalanta12. Hierbij zijn aan die doelgroepen gebonden marketingstrategieën aangegeven. Het is belangrijk dat subsidie-aanvragers worden uitgedaagd om hun doelgroepen zo gedetailleerd mogelijk te omschrijven en de voorgenomen activiteiten daaraan te koppelen. Verbindt marketing aan productontwikkeling (inclusief educatieve randactiviteiten) Keer op keer blijkt dat op jongeren gerichte marketing niet effectief is als niet ook wordt nagedacht over programmering. Uit het jaarverslag 2005 blijkt bijvoorbeeld dat de door het Studenten Uitburo georganiseerde previews op hogescholen veel effectiever waren als het om gemakkelijk aansprekend aanbod ging (breakdance) dan bij moeilijker aanbod (spoken word). Ook uit de discussies op de praktijkdag in het voorjaar 2008 blijkt dat het besef groeit dat jongerenmarketing alleen zinvol is als het aanbod dat daarmee wordt gepromoot ook daadwerkelijk interessant is voor de doelgroep. Het bereiken van andere jongeren dan de al in kunst en cultuur geïnteresseerden vereist niet alleen aanpassingen in de programmering, maar ook uitbreiding van het educatieve aanbod om kennis- en ervaringsdrempels te verlagen. Het bereiken van scholieren en niet- of latent geïnteresseerde jongeren vereist activiteiten die tentoonstellingen of voorstellingen toelichten en raakvlakken met de eigen interesses en achtergronden aan het licht brengen. In het jongerenmarketingmodel valt marketing dan ook samen met productontwikkeling. De producten omvatten naast het kernaanbod (een voorstelling of tentoonstelling) ook educatieve activiteiten. Het gaat hierbij niet louter om aanbod voor het onderwijs, maar om alle randactiviteiten die een brug slaan tussen kunst- en cultuuraanbod en publiek dat daar geen ervaring mee heeft. Nu onomstotelijk is aangetoond dat ad hoc pr-acties weinig effect hebben, wordt het tijd om te investeren in de integratie van programmering, marketing en (binnen- en buitenschoolse) educatieve activiteiten. In dit licht vinden sommige geraadpleegden het jammer dat educatie geen thema meer is binnen het cluster. Dat zou in een nieuwe opzet wel weer kunnen: dan komt de doelgroep 15-18jarigen ook meteen weer meer in the picture. Bovendien stimuleert dit de aandacht voor de aansluiting van specifieke educatieve activiteiten voor het onderwijs rond een bepaald programma op de bredere cultuureducatie die in het onderwijs plaatsvindt. Tevens kan dit de aansluiting van buitenschools aanbod op het binnenschoolse aanbod bevorderen. Bijvoorbeeld: scholieren die met veel plezier deelnemen aan een inleidende workshop voor een theatervoorstelling, kunnen worden verwezen naar vergelijkbare activiteiten die buiten het onderwijs plaatsvinden.

11 12

Informatie afkomstig uit: Tan (2006) Informatie afkomstig uit: Ranshuysen (2006)


15

JONGERENMARKETINGMODEL

15-18 jaar

19-25 jaar

SCHOLIEREN

NIETGEÏNTERESSEERDEN

LATENT GEÏNTERESSEERDEN

GEÏNTERESSEERDEN

Publiek verjongen: aantrekken van de jongste doelgroep.

Publiek verbreden: aantrekken van nieuw publiek dat nauwelijks cultureel actief is.

Publiek vergroten: aantrekken jongeren die cultureel actief zijn binnen eigen circuit.

Publiek verdiepen: door gevestigde circuit bereikte jongeren vaker laten terugkomen.

VERLAGEN VAN

Kennis- en ervaringsdrempels en sociale drempels.

Kennis- en ervaringsdrempels en sociale drempels.

Sociale drempels en praktische drempels.

Praktische drempels.

KENMERKEN

Nog geen eigen smaak en gaan alleen met ouders of school.

Zijn heel moeilijk te interesseren.

Willen wel maar hebben extra prikkels nodig.

Vooral behoefte aan goede informatie en prijsverlaging.

Aansluiten op populaire cultuur. Bekende namen. Workshops.

Talentenjachten. Amateurvoorstellingen met persoonlijk bekenden.

Multidisciplinair aanbod. Festivals met zapopties.

Regulier aanbod.

PROGRAMMERING

Via school (CKV, verlengde schooldag, taalonderwijs, kunstvakken). Via intranet van school. Door Cultuurkaartacties.

Persoonlijke werving via intermediairs zoals: buurthuizen, verenigingen, clubs en onderwijs. Community artprojecten.

Last-minute-kortingen voor grote namen. Originele pr-acties. Meer toegankelijke informatie. Benaderen via poppodia en specifieke jongerenmedia.

Series of passepartouts. Flyers/brochures met relevante selecties. Werving via weblogs. Kortingen. Meet & Greet met makers.

vmbo, havo of vwo. onderbouw of bovenbouw.

Urbanscene , Gabbers, Sjonnie’s & Anita’s, mbo- en hbo-studenten zonder culturele interesses.

Punkers, Alto’s, Tekno, Streetart scene, Fashion scene, mbo- en hbostudenten die cultureel actief zijn buiten het gevestigde circuit, bezoekers poppodia, etc.

mbo- en hbo-studenten kunstvakken, Jongeren wiens contactgegevens bekend zijn bij culturele instellingen, etc.

DOELSTELLING

MARKETINGSTRATEGIE

VERDER OPSPLITSEN

Aansluiten op interessegebieden: bijvoorbeeld computergames, mode, Bollywoodfilms, herkomstlanden ouders, et cetera DOELGROEPEN CLUSTER

HIPHOPOPERA ATALANTA

MARKERINGSTRATEGIEN t.a.v. DOELGROEPEN ATALANTA

Scholieren via docenten die Theateradviesdag bezoeken en via DIMI.

MBO-leerlingen en werkenden.

hbo/universiteit die Stu- hbo/universiteit die Studenten Uitpas aandenten Uitpas gebruiken. schaffen (maar nog niet gebruiken).

Scholieren voortgezet onderwijs.

MBO-leerlingen. Urban scene.

Hiphop scene: creatieve bovenlaag van urban scene (van oorsprong allochtoon, jongens domineren, stoer)

Fashion scene: voortgekomen uit de dance scene(van oorsprong autochtoon, meisjes domineren, vrolijk)

Vrijkaartjes en kortingacties bij eerste voorstellingen.

Betrekken bij productie van viral filmpjes op internet.

Leerlingen betrekken bij productie van recensies en Opionleaders betrekken bij buzzmarketing. making of-filmpjes binnen een educatief project. Doelgroepgebonden USP’s benadrukken. Groepsbezoek vanuit scholen aantrekken. Multicultureel flyerteam inzetten. Internet benutten, waarbij internetgebruiikers zowel als informatieontvangers als –zenders worden beschouwd. Recensenten, sitebeheerders of andere opinioleaders uitnodigen voor repetities of voorbezichtigingen.

Bron: Onderzoeksbureau Letty Ranshuysen, gebaseerd op Elffers, Van der Hoeven en Ranshuysen (2004), aangevuld met uitkomsten uit later onderzoek door Onderzoeksbureau Letty Ranshuysen.


16

Artistieke staf bij jongerenmarketing betrekken Integratie van programmering en marketing wordt belemmerd door de frictie tussen artistieke staf en marketing, die nog steeds actueel blijkt: “Het artistieke proces start in het eerste stadium van een project. Publiciteit en marketing worden in een later stadium erbij betrokken wanneer er al een aantal keuzes is gemaakt. De artistieke staf overruled altijd de publiciteits- en marketingafdelingen. Artistieken zijn er puur voor om kunst te maken, wat een andere doelstelling is dan die van publiciteitsmedewerkers: namelijk het aantrekken van publiek voor een voor- of tentoonstelling.”13 Marketing houdt veel meer in dan promotie. Wanneer het aanbod niet aansluit op de interesses en behoeften van de doelgroep, zal een instelling er nooit in slagen om die met louter promotionele activiteiten binnen te krijgen. “De manier waarop een ‘product’ in de markt wordt gezet, moet door de hele organisatie worden gedragen”, meent de uitvoerende clustercoördinator. Daarnaast is het belangrijk dat de onder jongeren verspreidde informatie geen onjuist beeld schept van het te promoten product. Authenticiteit is een kernbegrip bij jongerenmarketing. “Blijf gaan voor het sterke en eerlijke verhaal van de kunstenaar…De aantrekkingskracht van kunst schuilt in de authenticiteit van het origineel, niet in het fakegehalte van de verwaterde kopie”14. Het Cluster zou zich in kunnen zetten om de reflectie over jong publiek bij de artistieke staf te bevorderen door ook makers en programmeurs voor een studiedag uit te nodigen. Op de praktijkdag is geopperd om daar een ‘safari’ naar een doelgroep aan te koppelen, bijvoorbeeld een bezoek aan een vmbo- of mbo-school. Vasthouden aan thematische werkwijze Het lijkt een vruchtbare aanpak om langere tijd gericht met één thema aan de slag te gaan in de vorm van elkaar opvolgende experimentrondes in plaats van te investeren in uiteenlopende ad-hoc projecten. Het is daarom aan te raden om deze koers voorlopig vast te houden. Naast voortborduren op nieuwe media, waarover nog heel wat te leren valt zo bleek uit de laatste studiemiddag, zijn de volgende nieuwe thema’s geopperd door de geraadpleegden: • Doelgroepsegmentatie: het definiëren van doelgroepen die cruciaal zijn voor een bepaalde instelling of programmaonderdeel en op grond daarvan bepalen welke marketingacties zinvol zijn. • Interactieve marketing: ten behoeve van herhaalbezoek en doorverwijzing naar ander cultuuraanbod experimenteren met methoden om contact te houden met nieuwe bezoekers door middel van vervolgacties en het opbouwen van community’s omder andere rond de DIMIsite en de eventueel te ontwikkelen culturele uitgaanssite voor studenten. • Testen van jongerenaanbod: activiteiten zoals paneldiscussies en mysterieguests, waarbij jongeren of medewerkers van organisaties die jongeren succesvol weten te bereiken actief als klankbord worden ingezet om, liefst vooraf, te toetsen of dit werkelijk aanslaat bij de beoogde doelgroep. Mogelijke thema’s die uit het jongerenmarketingmodel voortkomen zijn: • Vrijetijdskunstenaars: experimenten met activiteiten (onder andere workshops) die aanhaken op kunstzinnige activiteiten van jongeren, want één op de drie Rotterdamse jongeren is kunstzinnig actief15 (waaronder ook veel allochtone jongeren), er is zodoende een ander publiek te bereiken dan de in cultuur geïnteresseerde studenten, die tot nu toe de meeste aandacht kregen. • Buitenschoolse educatie: experimenten met rond- en inleidingen, nagesprekken en debatten, die aanhaken op interesses van specifieke doelgroepen en bruggen slaan naar nieuw publiek. Experimenten kritisch selecteren Indien ervoor wordt gekozen om te blijven investeren in experimenten, dienen de plannen daarvoor zeer kritisch onder de loep te worden genomen. Naast de aansluiting binnen het gekozen thema wordt al gelet op de inbedding van het experiment in een breder marketingplan en in de programmering. “Wellicht moet mee gaan spelen hoeveel voorstellingen of tentoonstellingen specifiek voor jongeren een instelling per jaar aanbiedt”, stelt de uitvoerende coördinator. Op die manier ontstaan er meer garanties voor succesvolle experimenten.

13

Verslag praktijkdag Cluster Jongerenmarketing d.d. 27-3- 2008. Devos (2005). 15 De Vries en Bik (2006). Dit onderzoek bevestigt de gesignaleerde ongrijpbaarheid van jongeren: in 2003 was webdesign hun meest populaire bezigheid, maar dat werd in 2005 alweer door het ouderwetse tekenen en schilderen verdrongen. 14


17

Serieus werk maken van effectmetingen De effecten van die experimenten dienen te worden gemeten opdat er betrouwbare uitspraken over de uitgeprobeerde methodieken gedaan kunnen worden. Telkens weer blijkt dat culturele instellingen hier niet aan toe komen of niet goed weten hoe dit uit te voeren. Op de praktijkdag is gepleit voor een nog veel meer gestandaardiseerde evaluatie: “Het Cluster zou een evaluatieprogramma of ‘tool’ kunnen ontwikkelen, dat gehonoreerde projecten via eenzelfde systeem evalueert, zodat de evaluaties onderling zijn te vergelijken of uit te wisselen. Er kan gekeken worden naar wat succesfactoren zijn en wat niet.” Op de praktijkdag is ook geopperd dat er een cursus opgezet kan worden om te leren hoe effecten het beste te meten zijn. Dit kan ook in de vorm van een consult. Daarin is ook aandacht te besteden aan het werken met Google analytics om het bezoek aan sites te monitoren. Zo’n ondersteuning leidt niet alleen tot beter bruikbare evaluatie, maar is ook in te zetten als check achteraf: “Het Cluster kan een financiële bijdrage achteraf intrekken bij het niet behalen van een vooraf gestelde doelstelling.”16 Meer in menskracht investeren Investeringen in uren van marketingmedewerkers en een stevig projectbureau bij Rotterdam Festivals lijken noodzakelijk om echt aan de slag te gaan met jongerenmarketing. Uit de evaluatie van acht jaar Cluster Jongerenmarketing blijkt immers dat het inventief verspreiden van flyers of viral filmpjes of het bouwen van mooie websites niet volstaat. Eerst moeten jongeren begrijpen wat er voor hen te halen is. Persoonlijke mond-tot-mondreclame is daarvoor het meest effectief en het op gang brengen daarvan is zeer arbeidsintensief. Er is bij veel marketingafdelingen een tekort aan uren om jongerenmarketing serieus aan te pakken. Bovendien vereist de integratie van productontwikkeling en educatie binnen jongerenmarketing, zoals hiervoor is aan bevolen, deskundigheden, die niet bij alle cultuurinstellingen vanzelfsprekend aanwezig zijn, zo blijkt uit de interviews. Ook het inzetten van nieuwe media, waar steeds meer instellingen mede door de studiedagen hierover de noodzaak van inzien, vereist expertises die binnengehaald moeten worden. Distributie weer op de agenda zetten De knelpunten rond de distributie van het op jongeren gerichte pr-materiaal blijken nog niet te zijn opgelost. Het is belangrijk dat verbetering hiervan weer op de agenda komt van het Cluster Jongerenmarketing. Dit thema kan breed worden ingevuld, door niet alleen te kijken naar de verspreiding van affiches en flyers, maar ook naar de distributie van geprinte en digitale nieuwsbrieven, gericht op specifieke doelgroepen zoals studenten of liefhebbers van een bepaald genre. Daarnaast dient de wisselwerking tussen publiciteitsuitingen van individuele instellingen met collectieve marketinginstrumenten in het oog te worden gehouden. Collectieve marketinginstrumenten, zoals DIMI, zijn onontbeerlijk. Niet alleen omdat hiermee krachten worden gebundeld, maar ook omdat dit jongeren ondersteunt bij de selectie uit het rijke aanbod van Rotterdamse kunst- en cultuurinstellingen. Als het lukt om jongerenmarketing meer te verankeren in die instellingen en hun aanbod steeds beter gaat aansluiten op het referentiekader van jongeren, is het belangrijk dat de verschillende segmenten die binnen de doelgroepen jongeren zijn te onderscheiden adequaat over de voor hen interessante onderdelen worden geïnformeerd.

16

Verslag praktijkdag Cluster Jongerenmarketing d.d. 27-3- 2008.


18

GERAADPLEEGDE DOCUMENTEN EN LITERATUUR Cluster Jongerenmarketing S Jaarplannen 2001 tot en met 2008. S Jaarverslagen 2001 tot en met 2007. S Aanvullende informatie bij het jaarplan Cluster Jongerenmarketing 2007. S Verslag Studiedag Nieuwe media in de marketingmix! Een must voor culturele jongerenmarketing? 9 oktober 2007. S Verslag praktijkdag Cluster Jongerenmarketing: Nieuwe media in de marketingmix! Experimenten in de culturele jongerenmarketing. 27 maart 2008. S Projectverslagen experimenten nieuwe media. Gemeente Rotterdam Aanvraag voor Rotterdamse Actieplan Cultuurbereik 2005-2008. Devos F. (2004) Ambrassadeurs: over jongeren, cultuur en communicatie. Brussel: Cultuurnet Vlaanderen, CJP, Canon Cultuurcel. Devos, F. (2005) Jong & Grijpbaar Handboek voor culturele jongerenmarketing. Amsterdam: Bureau Promotie Podiumkunsten / Uitgeverij International Theatre & Film Books. Elffers, A., C. van der Hoeven en L. Ranshuysen (2004) Gezocht: jonge theaterbezoekers. Onderzoek naar succesvolle methodieken voor jongerenmarketing in de podiumkunsten. Rotterdam: Onderzoeksbureau Letty Ranshuysen Elffers, A. (2005) Jong & Grijpbaar: evaluatie van de ingezette jongerenmarketingmethoden. Rotterdam: Onderzoeksbureau Letty Ranshuysen Tan, X.L. (2006) Rotterdamse jongeren en cultuur. Inventarisatie ten behoeve van een visie op culturele jongerenmarketing. Rotterdam: Rotterdam Festivals. Ranshuysen, L. (2006) Marketing van Atalanta: infiltreren in de straatcultuur. Rotterdam: Onderzoeksbureau Letty Ranshuysen Vries, de C. en M.Bik (2006) Quickscan jongeren en vrije tijd in Rotterdam 2005. Rotterdam: COS.


19

BIJLAGE: BASISGESPREKSPROTOCOL INTERVIEWS Binnen het Cluster jongerenmarketing is sprake van wisselende thema’s. Ik wil van de belangrijkste onderdelen doornemen hoe jullie op de ontwikkeling hierbij terugkijken. 1. Databases JONGEREN 1.1. Het was ooit de bedoeling dat deelnemers aan het cluster steeds adressen zouden aanleveren voor de database? Gebeurt dat? Waarom wel of niet? 1.2. Klopt het dat de jongerendatabase niet is heringericht voor verdere segmentatie (zoals in 2006 aangekondigd)? Waarom niet? 1.3. Wordt er nog steeds gebruik gemaakt van de databases? 1.4. Hoe zit het met de nagestreefde logische wisselwerking met andere collectieve marketinginstrumenten (a.www.uitburo.nl, 2. Uitburowinkel en 3. DIMI (magazine en site)? MOSAIC 1.5. Waarom geïnvesteerd in MOSAIC (link jongeren)? 1.6. Nog steeds gebruikt en nuttig? 1.7. Welke aandacht voor databases en MOSAIC is de komende jaren wenselijk? 2. Distributie 2.1. Hoe kijk je terug op de investeringen die zijn gedaan in dit onderwerp: moeite waard? Waarom wel of waarom niet? 2.2. Hoe is de situatie m.b.t. distributie nu? 2.3. Waarom is dit onderwerp in de tweede ACB-periode weggevallen? 2.4. Welke aandacht voor distributie is de komende jaren wenselijk? 3. Studentenuitburo/uitpas 3.1. Hoe kijk je terug op de investeringen in de collectieve marketingmethoden: de moeite waard? Waarom wel of waarom niet? 3.2. Waarom werkte de eerste opzet van de studentenuitburo’s op de hogescholen niet? 3.3. Waarom is de Studentenuitpas beeindigd? 3.4. Waarom kwam de helft van de studenten die zich voor de Studenten Uittour 2007 opgaven niet opdagen? Hoe verliep dit in 2008? 3.5. Hoe is de situatie nu: wordt er nog steeds iets gedaan om HBO-studenten te bereiken? En hoe effectief is dit? 3.6. Hoe zou de benadering van (HBO)studenten zich in de toekomst moeten ontwikkelen? 4. PR-acties van individuele instellingen 4.1. Hoe kijk je terug op de investeringen die zijn gedaan in deze acties: de moeite waard? Waarom wel of waarom niet? 4.2. Welke acties waren het meest leerzaam of effectief? 4.3. In hoeverre is de informatie van de effectmetingen bij multichannelactieaanpak geregistreerd en met elkaar in verband gebracht? 4.4. Is het zinvol om door te gaan met deze multichannelactieaanpak en bijbehorende effectmetingen? Of is er inmiddels al mee gestopt: waarom wel of waarom niet? 5. Deskundigheidsbevordering 5.1. Hoe kijk je terug op de investeringen in de 20 experimenten met nieuwe media? Belangrijkste successen en missers? 5.1.1. Veel projecten niet zo zeer op vergroten publiek gericht maar meer op versterken imago (zichtbaarheid op internet): is dat okay? 5.2. Is deze nieuwe werkwijze effectiever dan de oude? Waarom wel/niet? 5.3. Leiden workshops tot kennisaccumulatie? 5.4. Momenteel lopen 6 nieuwe experimenten: hoe verloopt dat? Zijn er verbeteringen in deze 2e roden toegepast n.a.v. de 1e ronde?


20

5.5. Telkens weer blijkt behoefte aan Toolkits, lijstjes met do’s en don’ts, cursus Meten is Weten, nieuwe media voor dummy’s. In hoeverre wordt dit in 2008 nog gerealiseerd n.a.v. de experimenten? 5.6. Sloeg het digitale ABC aan? 5.7. Hoe zou het deskundigheidsbevorderingtraject zich in de toekomst moeten ontwikkelen? 6. Organisatie 6.1. Heeft het aanscherpen van de subsidiecriteria in de laatste jaren tot betere acties geleid? 6.2. Wat zijn de sterke en zwakke punten in de organisatiestructuur van het begin? 6.3. Wat zijn de sterke en zwakke punten in de huidige organisatiestructuur? 6.4. Heeft de verschuiving van het trekkerschap naar Rotterdam Festivals een verschil in werkwijze opgeleverd? Had dit positieve of negatieve effecten? 6.5. Waarom zijn de directies zo weinig betrokken? Waarom lijkt het onderwerp maar niet ingebed te raken? 7. Toekomstvisie 7.1. Zijn de speerpunten die onlangs werden geformuleerd (1. het gebruik van nieuwe media 2. het stimuleren van herhaalbezoek en 3. het vergroten van het bereik van niet-studerende jongeren (schoolgaand mbo of werkend) ook voor de toekomst de juiste (meest urgent en aan te pakken)? 7.2. Hoe kan de integratie van educatie, programmering en marketing worden bevorderd? 7.3. Zijn er belangrijke knelpunten als het gaat om jongerenmarketing bij de culturele instellingen in Rotterdam die snel aangepakt moeten en kunnen worden? Hoe moeten die aangepakt worden? 7.4. Wat zijn momenteel de cruciale doelgroepen? (Ook allochtone jongeren: zo niet, waarom niet?) 7.5. Is jongerenmarketing voor alle instellingen belangrijk? Zo niet, zijn er dan heldere criteria aan te geven welke instellingen (naast de instellingen die zich door hun inhoud/doelstellingen al nadrukkelijk op jongeren richten) zich in ieder geval wel met jongerenmarketing dienen bezig te houden en voor welke instellingen dit minder urgent is? 7.6. Indien de Gemeente Rotterdam opnieuw budget beschikbaar stelt voor de ondersteuning van (jongeren)marketing, hoe zou dit dan nuttig besteed kunnen worden: Zelfde organisatievorm (Cluster) of anders? 7.7. Rol van de Gemeente Rotterdam: alleen subsidiegever of grotere inhoudelijke betrokkenheid? 7.8. Opdracht verbreden naar meer doelgroepen dan alleen jongeren? 7.9. Geld meer besteden aan menskracht dan aan middelen? En zo ja: aan wat voor menkracht dan? Aanvullende vraag medewerkers Rotterdam Festivals In het jaarplan 2008 staat: Het voornemen om een jongerenpanel in te stellen, dat samen met daarvoor aangetrokken externe deskundingen, de experimenten monitor en daarop feedback geeft. Tevens is het de bedoeling dat het Cluster eind december een praktische toolkit uitbrengt, dat tactische en technische ondersteuning biedt aan het inzetten van nieuwe media. Kunnen jullie aangeven in hoeverre deze voornemens zullen worden gerealiseerd?


21

OP ZOEK NAAR DE JUISTE KOERS EVALUATIE CLUSTER JONGERENMARKETING ACTIEPLAN CULTUURBEREIK ROTTERDAM

Recommend Documents