Nyugat-Magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kar. Dr. Busics György. Minőségbiztosítás

Nyugat-Magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kar

Dr. Busics György

Minőségbiztosítás (a készülő főiskolai jegyzet első fejezetei, ábrák nélkül) (megjegyzést, példát, hibajegyzéket szívesen fogadok villámpostán keresztül: [email protected])

Székesfehérvár 2006

1. A minőségről és a minőségi szemlélet kialakulásáról .................... 4 1.1. A minőség-fogalom változása...................................................... 4 1.2. A minőségügy történeti áttekintése .............................................. 6 A mesteremberek kora.................................................................................................6 A művezetői minőségellenőrzés .....................................................................................7 Az elkülönült minőségellenőrzés ....................................................................................7 A statisztikai folyamatszabályozás .................................................................................8 Szervezett minőségirányítási rendszerek bevezetése ........................................................8

1.3. A minőség összetevői................................................................. 9 1.4. Eltérő minőségfilozófiák és történelmi hátterük .............................10 Az amerikai iskola és kialakulásának történelmi háttere .................................................. 10 A japán iskola és kialakulásának történelmi háttere ........................................................ 11 Az európai iskola és kialakulásának történelmi háttere .................................................... 13

1.5. Eltérő megközelítésű minőségügyi rendszerek ..............................15 1.6. A minőségmozgalom vezetői ......................................................17 2. A teljes körű minőségirányítás, a TQM ........................................ 21 2.1. A TQM fogalma, értelmezése......................................................21 2.2. A vevőközpontúság elve ............................................................22 A vevők azonosítása .................................................................................................. 23 A vevők elvárásainak megértése és meghatározása........................................................ 24 A vevők megértését szolgáló módszerek alkalmazása ..................................................... 24

2.3. A folyamatos javítás elve...........................................................25 A munkafolyamatok azonosítása.................................................................................. 25 A folyamat teljesítményének javítása ........................................................................... 26 A folyamat mérése .................................................................................................... 27

2.4. A teljes elkötelezettség elve.......................................................28 A vezetők szerepe az elkötelezettség kialakításában ....................................................... 28 A munkatársak szerepe az elkötelezettség kialakításában................................................ 29 Az alvállalkozók szerepe ............................................................................................. 31

3. Az ISO-szabványokon alapuló minőségirányítási rendszer......... 32 3.1. A szabványosítás célja és szervezetei ..........................................32 A szabványosítás célja és alapelvei .............................................................................. 32 Nemzetközi, európai és hazai szabványosítási szervezetek .............................................. 33 A szabályozás elvei az Európai Unióban ........................................................................ 34

3.2. A minőségügy szabványainak történeti áttekintése........................36 3.3. A minőségirányítási rendszer alapelvei az ISO 9000:2000 szabvány szerint...........................................................................................38 3.4. Minőségügyi fogalmak az ISO-szabványok szerint .........................42 2

Folyamattal és termékkel kapcsolatos fogalmak............................................................. 42 Irányítással kapcsolatos fogalmak ............................................................................... 42 A régebbi szabvány néhány fogalma ............................................................................ 43

4. Minőségtechnikák ....................................................................... 44 4.1. Az emberi tényező.................................................................... 44 A "klasszikus" és az „emberközpontú” vezetési irányzat.................................................. 44 A motiváció .............................................................................................................. 48 A csoportmunka........................................................................................................ 49

4.2. Ábrázolási módszerek ............................................................... 52 4.3. Problémamegoldó módszerek..................................................... 52 4.4. Statisztikai módszerek .............................................................. 53

3

1. A minőségről,

és a minőségi szemlélet kialakulásáról

1.1. A minőség-fogalom változása A minőség szót régóta használjuk a magyar nyelvben és mindannyiunknak van valamilyen kialakult fogalma arról, mit is jelent. A köznapi élettől eltérően, a minőség és a minőségi tulajdonság mást jelent a genetikában, a jogban, a szociológiában, a gazdaságban, a földmérésben… Az 1990-es években a minőség szónak és a vele kapcsolatos fogalmaknak a gazdasági-üzleti életben új korszaka jött el, mert a megfelelő minőségű termék illetve szolgáltatás biztosítása – a világpiaci verseny következményeként –, mindinkább előtérbe került. Ahhoz, hogy gazdasági értelemben is azonos nyelvet beszéljünk, pontosan meg kell adni az alapfogalmakat, köztük a legalapvetőbb szóét, a minőségét is. Megfogalmazható-e, hogy mi a minőség általánosságban? Ez csak látszatra tűnik egyszerű dolognak, mert a minőség olyan "valami", amellyel a minket körülvevő világ majd’ minden eleme, jelensége rendelkezik. Az értelmezés tekintetében ezért segítségül hívjuk az értelmező szótárakat, kézikönyveket, és a kérdéskört szabályozó szabványokat.

1. értelmezés (filozófiai megközelítés) A Magyar Értelmező Kéziszótár szerint a minőség: "1. A dolgok lényegét jellemző tulajdonságok összessége, mint filozófiai kategória. 2. Valaminek értékelést is magában foglaló jellege. (Jó minőség. Ez már minőség!)". Arisztotelész munkássága óta a filozófiában a minőség filozófiai kategória. A dolgok (tárgyak, jelenségek) lényegi eleme, azok tulajdonságait összefoglaló, értéksemleges kategória. Az a belső lényegi szerkezet, amitől az illető dolog az, ami. E lényegi elem alapján különíthetők el egymástól az egyes tárgyak, vagy jelenségek. Ha azt mondjuk, hogy "térkép", a való világ jelenségei közül elkülönítettünk egy elemet, amelynek az a "minősége", hogy térkép, vagyis rendelkezik a térképre jellemző – itt fel nem sorolható – összes tulajdonsággal. A minőség szó általában pozitív értékelést is kifejez, amennyiben arra utal, hogy az illető tárgy vagy jelenség mennyire tölti be azt a feladatát, amire hivatott.

2. értelmezés (műszaki megközelítés) A minőség műszaki értelmezésére a régebbi szabványokban találunk megfogalmazást. Az 1983-ban kiadott MSZ-553-83 szerint "a termék minősége a termék olyan tulajdonságainak összessége, amelyek alkalmassá teszik meghatározott szükségletek kielégítésére, rendeltetésüknek megfelelően". A szabvány magyarázó része a következő értelmezést tartalmazza: "a termékminőség-fogalom a filozófiai minőségfogalomtól eltérően csak azokat a terméktulajdonságokat foglalja magába, amelyek kapcsolatban vannak azzal, hogy a termék rendeltetésével megfelelően meghatározott társadalmi vagy személyi szükségletet elégít ki". Ezek szerint egy térkép, mint termék, műszaki minősége megadható bizonyos tulajdonságok meghatározásával s ha e meghatározott szükségleteket (igényeket) a térkép kielégíti, akkor az megfelelő minőségű.

4

3. értelmezés (műszaki-gazdasági megközelítés) A minőség műszaki-gazdasági értelmezésére idézzük a DIN 55350 német szabvány megfogalmazását (Hütte, 1993): "A minőség valamely egységnek az a tulajdonsága, hogy meghatározott és elvárt követelményeket képes kielégíteni". Az egység szó alatt itt már nemcsak termék értendő, hanem bármely szolgáltatás, tevékenység, folyamat, terv stb. A tulajdonság kifejezés a szóbanforgó egység jellemzőinek és ezek értékmérőinek az összességét jelenti. A minőségi követelmény a szóbanforgó egyedi követelmények összessége, amelyek által az illető egység tulajdonsága megfelel az egyes egyedi követelmények valamilyen fokozatának. Itt már előtérbe kerül a használó, esetünkben a térkép felhasználója. A felhasználó elvárásainak (pontosabban az általa megfogalmazott követelményeknek) kell megfelelnie a térképnek ahhoz, hogy megfelelőnek minősítsék.

4. értelmezés (marketing szemléletű megközelítés) A minőség fogalmának mai korszerű definíciójaként a minőségügyi szabványokban megfogalmazott értelmezéseket fogadjuk el mérvadónak. A következőkben minőségügyi szabványokból idézünk, amiből látható, hogy a „hivatalos” minőségfogalom is változott és változik. Az MSZ 18995-1989 szerint: "A minőség a termék vagy a szolgáltatás olyan tulajdonságainak és jellemzőinek összessége, amelyek hatással vannak a terméknek vagy a szolgáltatásnak azon képességére, hogy kifejezett vagy elvárható igényeket kielégítsen." Az ISO 8402-1990 Minőségügyi Szabvány Szótár szerint: "A minőség valamely termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak és jellemzőinek összessége, amelyek azt alkalmassá teszik meghatározott vagy rejtett igények kielégítésére". Az MSZ EN ISO 8402:1996 Szabvány Szakszótár szerint: "A minőség az egység azon jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen". A legújabb, 2001-ben bevezetésre került MSZ EN ISO 9000:2000 Szabvány szerint: "A minőség egy termék, rendszer vagy folyamat saját jellemzői együttesének az a képessége, hogy kielégítse a vevők és más érdekelt felek követelményeit.”

Megjegyzések az értelmezésekhez A minőség előbbiekben leírt négyféle értelmezéséhez a következő megjegyzéseket fűzzük. Az 1. értelmezéstől a többi értelmezés abban tér el, hogy azokban már nincs "jó" vagy "rossz". A 2. és 3. értelmezés szerint a minőség annak a mértéke, hogy a termék vagy szolgáltatás mennyire felel meg az előírt követelményeknek. A XX. század közepén az volt a felfogás a minőséggel kapcsolatban, hogy a termék legyen alkalmas a felhasználásra, feleljen meg a műszaki paramétereknek. Később megjelent a minőségjavítás igénye, vagyis azt várták el, hogy a termék egész élettartama alatt múlja felül a vevő várakozásait. Legújabban előtérbe került a minőség olyan felfogása, hogy az mindenek előtt a vevő igényeit elégítse ki. A minőség első három értelmezése a teljes fogalomnak csak bizonyos oldalait mutatja be. A mai korszerű fogalmat a negyedik értelmezés fejezi ki legjobban. A minőség negyedik, marketing-szemléletű értelmezése a piacgazdaság szempontjait jeleníti meg, amennyiben a vevő és más érdekelt felek igényeinek kielégítését teszi elsődlegessé. 5

Megjegyzések a marketing-szemléletű értelmezésekhez Első olvasásra bizonyára nagyon bonyolultnak, szőrszálhasogatónak tűnnek a szabványok definíciói. Az mindenesetre látszik, hogy változott, finomodott a minőség fogalma az utóbbi években is, s tudjuk, hogy minden aprónak tűnő fogalmazásbeli eltérés jelentős értelmezési vitákat, lényegi megfontolásokat takarhat. Az 1990-es és 1996-os szabványban a látens igény fogalma jelenik meg. Nemcsak a megfogalmazott, a direkt közölt igényeket kell kielégíteni, hanem fel kell mérni a rejtett igényeket is, hogy a tervezés-fejlesztés során azokat is figyelembe lehessen venni. Elsősorban a vevőhöz kell alkalmazkodni, nem az előírásokhoz. Az igényeket pontosan kell megfogalmazni, definiálni. Szerződéses viszonylatban ezt általában írásban rögzítik, egyébként a szolgáltatónak kell feltárni az igényeket. Az igényeket általában tulajdonságokkal és jellemzőkkel fejezik ki, ezért az igényeket jól definiált jellemzőkké, azaz paraméterekké kell átalakítani. E jellemzőkhöz meghatározott követelményrendszer tartozik. Az igények tartalmazhatják a megbízhatóság, a pontosság, a biztonság, a használhatóság, a gazdaságosság, a környezetvédelem és az árképzés szempontjait. Az igények változása miatt szükség van az előírások, paraméterek időszakos felülvizsgálatára. A legújabb, a 2001. évtől érvényes szabvány nem általánosan „egyedről” illetve termékről és szolgáltatásról beszél, hanem három konkrétabb dolgot nevez meg, amire a minőség vonatkozik. Ezek: a termék, a rendszer és a folyamat. E három tényező lényegében lefedi a gazdasági-társadalmi tevékenység teljes hatókörét. Az új szabványban a vevők mellett megjelenik külön szereplőként az érdekelt fél fogalma, akinek (amelynek) a követelményeit szintén ki kell elégíteni. Ez az apró kiterjesztés azt jelenti, hogy nemcsak a közvetlen fogyasztónak az érdekeit, igényeit kell figyelembe venni, hanem másokét is, amibe akár az egész társadalom, a közjó is beletartozhat. Például: egy árucikk csomagolása nemcsak a vevő számára legyen megfelelő, hanem környezetvédelmi szempontoknak is feleljen meg. Az oktatás minősége nemcsak a tanuló, hanem a szülő, a munkáltató, a széles értelemben vett társadalom elvárásait is elégítse ki. Az értékteremtő gazdasági folyamatban a terméket előállító vagy a szolgáltatást végző dolgozó igényeit (egészségét, emberi szükségleteit, környezettel szembeni elvárásait) is vegyék figyelembe…

1.2. A minőségügy történeti áttekintése A mesteremberek kora A minőségi munkára és minőségi termékre való törekvés nem új dolog. Az igényesség mindig is sajátja volt az igazi mesterembereknek. Egyéni munkavégzés esetén (legyen szó a középkori céh-rendszerről, vagy egy mai egyéni vállalkozásról) nem beszélhetünk elkülönült, szervezett minőségellenőrzésről, mert ez esetben maga az egyén (a mester, a vállalkozó) nemcsak a termék előállítója, hanem munkájának bírálója, ellenőre is egy személyben. Nem válik még szét a termelés és az ellenőrzés. Az egyéni vállalkozó legszemélyesebb érdeke a "jó" árú vagy szolgáltatás előállítása. Azt a tevékenységet, amikor az egyén saját munkáját vizsgálja és javítja, önellenőrzésnek nevezzük. Az önellenőrzésnek fontos szerepe van számos területen, így a felmérő- és térinformatikai tevékenységben is, hiszen mi olyan szakmát művelünk, amely többnyire egyéni munkavégzésen és felelősségvállaláson alapul.

6

A művezetői minőségellenőrzés A XIX. században kialakult gyáripar termelési rendszeréhez, a műhely-rendszerű gyártáshoz kapcsolódik. A műhelyek és munkacsoportok a termelés elkülönült fázisai szerint szerveződnek, ahol a munkát a művezető (a műhelyfőnök), mint a legtapasztaltabb, a munka minden mozzanatát ismerő vezető irányítja közvetlenül. A művezető nemcsak termelésirányítói feladatokat lát el, hanem minőségellenőrzési szerepe is van. Ő a minőségszint meghatározója, a minőség bírálója, hibás termelés esetén ő ad utasítást a hiba kijavítására. A művezető emeli ki a termelési folyamatból a hibás terméket vagy a hibát vétő dolgozót, aki büntetésben részesül. Amíg a nagyipari üzemekben a művezetői minőségellenőrzés a XX. század első negyedéig volt jellemző, addig a kisebb cégeknél ez a fajta elsődleges minőségellenőrzés napjainkig fennmaradt. Részben ez figyelhető meg a földmérés területén is. A geodéziai munka kiscsoportokban végezhető, speciális jellege miatt ugyanis ez a szervezési mód a legkézenfekvőbb. Az 1950-es években létrejött geodéziai nagyvállalatoknál a művezető (akit a geodéziai termelésben brigádvezetőnek hívtak) volt beosztottai munkájának közvetlen irányítója (a munka elosztója, szervezője, elszámolója), de egyben első számú vizsgálója és bírálója is. A jó brigádvezető elsődlegesen nem szigorral, hanem személyes példamutatással, tanácsokkal, betanítással, segítségadással igyekezett beosztottai számára a minőségi munka feltételeit megteremteni.

Az elkülönült minőségellenőrzés A XX. század elején munkaszervezési kísérletek, a funkciók szerint elkülönült termelésszervezés (a futószalag-szerű gyártósorok megjelenése) vezettek el a funkcionális (felügyeleti) minőségellenőrzéshez. A minőségellenőrzés itt elkülönül a termelés szervezésétől, a minőség vizsgálatát függetlenített ellenőrök végzik, akik önálló részlegekbe (csoportokba, osztályokba) szerveződnek. Az idősebb nemzedék fülének ismerősen cseng az a mozaikszó, hogy MEO, ami a nagyvállalatoknál működő minőségellenőrző osztály rövidítése. Új mozzanat, hogy a minőségellenőrzés támaszkodik a kutatómunka, valamint a termelés közbeni ellenőrzések tapasztalataira, azokat felhasználja a termékek és a termelési folyamat javításában. Ehhez a szakaszhoz kapcsolható a minőségellenőrzési módszerek kifejlesztése, a minőségellenőrzés tudományos alapokra helyezése. A minőségellenőrzés lényege – amit maga a szó is kifejez, – a termék ellenőrzése, minősítése, leginkább csak a termelési folyamat végén. Az elkülönült minőségellenőrzés tehát a végtermékre koncentrál. Az ellenőrzés a hiba tényét (az elkövető személyét) állapítja meg, és következménye van az elkövető dolgozóra nézve (bércsökkentés, prémium megvonás), de nem deríti ki a hiba okát, nem vizsgálja végig a teljes termelési folyamatot a megelőzés érdekében. Minőségellenőrző osztályok az 1960-as évektől a hazai geodéziai vállalatoknál is működtek, feladatuk a munka vállalati belső vizsgálata volt a megrendelőnek történő átadás előtt. A megrendelő elsősorban az állam volt, akinek képviseletében az átvételkor a FÖMI vagy a megyei földhivatal járt el. Általában olyan tapasztalt, hosszú szakmai gyakorlattal rendelkező szakemberekből lettek "meós"-ok, akik a teljes munkafolyamatot jól ismerték. A MEO közvetlenül az igazgató irányítása alá tartozott, így viszonylag független volt a termelési osztályoktól, a vizsgálók nem voltak érdekeltek az elnéző minősítésben. A vizsgálók és a termelők kapcsolata általában korrekt, tárgyszerű volt, de a szakmai szabályozás hézagai vagy a meós emberi gyengesége alkalmat teremtett a helyzettel való visszaélésre is.

7

A statisztikai folyamatszabályozás Az elnevezés változása is jelzi, hogy itt már többről van szó, mint ellenőrzésről. A minőségszabályozás kialakulása az 1950-es évekre tehető, amikor az iparban a tömegtermelés vált uralkodóvá, ugyanakkor a minőségi igények is megnőttek. Ilyen körülmények között az egyedi végtermék-ellenőrzés megoldhatatlan feladatot jelentett. A minőségszabályozás nem elsősorban a végtermékre irányul, hanem a nyersanyagra és a termelés-közbeni vizsgálatra is. A közbenső ellenőrzési pontokon tapasztalt rendellenességeket elemzik és a következtetéseket hasznosítják, vagyis van visszacsatolás a termelési folyamatba. A minőség-szabályozásban nem a hiba feltárása az elsődleges cél, hanem a hiba megelőzése. A jogilag-szervezetileg elkülönült minőségellenőrzés önállóan fejlődő tudománnyá vált, kidolgozták azokat a matematikai-statisztikai alapokon nyugvó mintavételezési eljárásokat, átvételi jelleggörbéket (szabályozókártyákat), amelyek ma is használatosak (lásd 4. fej.). A minőségellenőrzés tehát tömegessé vált, kiterjedt a teljes termelési folyamatra, hamarabb kiszűrték a káros jelenségeket. Összefoglalva: a tömegtermelés megjelenése szükségessé tette, hogy külön ellenőrző pontokon, statisztikai eljárásokkal figyeljék a termelési folyamatot. Szakmánkra, a földmérésre, térképészetre nem jellemző a tömegtermelés, hiszen mi többnyire sajátos, speciális, egyedi terméket állítunk elő. Ugyanakkor a térképkészítési folyamat részletmérési, részletkiértékelési szakaszában tömegesen kell bemérni, kiértékelni, ábrázolni részletpontokat, ami már indokolja a statisztikai, mintavételes vizsgálatot, amit alkalmazunk is. Sajátos értelmezés szerint maga a kiegyenlítő számítás is a matematikai statisztika egy alkalmazása a nagyszámú (fölös számú) mérési eredmény feldolgozása során.

Szervezett minőségirányítási rendszerek bevezetése Napjaink egyik sokat emlegetett fogalma a globalizáció. A globalizáció értelmezése és hatása vitatott, mindenesetre pozitív és negatív oldala egyaránt van. Ha a technikai fejlődésre gondolunk (mobil kommunikáció, műholdas televíziózás, műholdas helymeghatározás…) sok hasznos, az életet szolgáló áldásos következményt tudnánk említeni, mint ahogyan negatív jelenségeket is sorolhatnánk. A gazdasági életben az utóbbi évtizedekben a piac világpiaccá szélesedett, a versenytárs a világpiac lett, a termék minőségét a világszínvonallal mérik. A fogyasztói piac mennyiségileg telítődött, ezért a versenyben a minőség előtérbe került a mennyiséggel szemben. Egyre nagyobb lett a versengés a fogyasztó kegyeiért. A fogyasztó figyelme az igazán jó, a valóban korszerű, a nagyon tetszetős, a tartós, a még megfizethető, a környezetbarát termékek felé fordult. Az űrtechnika, a távközlés, a számítógépesítés, a közlekedés fejlődése lehetővé tette a nemzetközi méretű vállalkozásokat, a termelés világméretű megszervezését, a multinacionális cégek (a „multik”) létrejöttét. A termelés gyorsan beindítható, éspedig a legkedvezőbb adottságú országban, bárhol a világon, a telephelyek szükség szerint változtathatók, áttelepíthetők. A legkülönbözőbb, fizikailag akár igen távoli üzleti partnerek között jöhet létre együttműködés a gazdaságos termelés érdekében. Ilyen körülmények között csak "minőségi" termékkel lehet a piacon tartósan megmaradni. A három nagy gazdasági térségben: Japánban, Amerikában, Európában eltérő hagyományokon indultak meg a minőségi törekvések. Japánban a minőségkörök mozgalma, a dolgozók hagyományosan erős elkötelezettségét, lojalitását kihasználva nem kis részben eredményezte a „japán csodát”. Amerikából indult az egész szervezetet átfogó, mindenre kiterjedő teljes körű minőségirányítás (TQM) filozófiá8

ja. Európa pedig a minőségirányítási szabványok kidolgozásában, tökéletesítésében, átfogó bevezetésében jeleskedett. Erről az 1.4 fejezetrészben szólunk bővebben, továbbá a 2. fejezetben (TQM) és a 3. fejezetben (ISO minőségügyi szabványok). Az 1990-es évek végétől a minőségirányítási rendszerek bevezetése Magyarországon is (szakterületünkön is) megfigyelhető, mégpedig nemcsak a nagyobb cégeknél, hanem kis- és mikrovállalkozásoknál is. Többek közt ez is indokolja, hogy a minőségügy általános fogalmaival, eljárásaival megismerkedjünk.

1.3. A minőség összetevői A minőségnek öt összetevője van, amelyet példabeszéddel fogunk megvilágítani. Előírásoknak, szabványoknak való megfelelés. Tegyük fel, hogy egy településtervező tervezési térképet igényel egy településről, s ehhez a földhivatal egy 1977ben készített, a változásokkal folyamatosan kiegészített, síkrajzi kataszteri papírtérképet tud felajánlani neki. Ha ez a térkép a szakmai szabályzatoknak megfelelően készült, továbbá minden előírást (hibahatárt) maradéktalanul betartottak a készítésénél és a változásvezetésnél, akkor a műszaki felfogás szerinti minősége megfelelő. Használatra, rendeltetésre való alkalmasság. Példánknál maradva: a tervezéshez szükség van a domborzat ábrázolására, így rögtön komoly hiányosság merül fel az említett térképpel szemben, mert ilyen célra az nem használható. Síkrajzi tervezésre természetesen alkalmas és jól használható. A papír-térképek méretaránya egyébként gyakran nem felel meg a tervezők igényeinek: sokszor kell a kataszteri térképet nagyítani, vagy kicsinyíteni, hogy az adott célra alkalmas legyen. Megfelelés a vevő nyilvánvaló igényeinek. A felkínált térkép jó alap lenne, de mivel a terv digitális formában készül, igazából digitális, domborzatos alaptérképre lenne szüksége a megrendelőnek. A vevő igényeinek a mérlegelésénél gyakran döntő szempont az ár; a termék mindenben megfelelő lenne, kivéve a magas árat, így mégsem mondhatjuk megfelelőnek. Megfelelés a vevő várható, rejtett igényeinek. Ha egy cég a példabeli tervezőnknek egy olyan digitális térképet, egy olyan információs rendszert tud ajánlani, amely a sík- és domborzatrajzon kívül tartalmazza a tetőkatasztert, a műemlékeket, a középületeket, a közműveket, közlekedési táblákat, a forgalomirányokat és forgalmi terheléseket, akkor a tervező olyan igényeit is kielégítheti, amelyekre ő eredetileg nem is gondolt, pedig ezeknek később jó hasznát venné. Az ilyen látens, jövőbeni igények felkeltése is a minőség része. Aki ilyen rejtett igények kielégítését is vállalja, magasabb minőséget képvisel. Megfelelés a környezeti, társadalmi elvárásoknak, a vállalati kultúrának, a társadalmi méretű tanulásnak. Itt azt említhetnénk meg, hogy a szóbanforgó térkép (adatbázis) hosszútávú társadalmi célokat szolgáljon, több célra legyen alkalmas, mások, akár az egész társadalom előnyére váljon, szolgálja a térképkultúra fejlődését, a közjót. Mivel az állami alaptérképek megrendelője végső soron az állam, az egész társadalom elvárásait kell érvényesíteni készítésüknél. Ugyanakkor a térkép előállítási folyamatában résztvevők elégedettsége, elismertsége, sikerélménye is legyen meg, mert nélkülük, az ő odaadásuk nélkül, a végtermék sem lesz igényes. Ez felveti az anyagi és erkölcsi ösztönzés, a megfelelő infrastruktúrájú munkahely, a munkahelyi közérzet és kultúra meglétének fontosságát. Ezt az ötödik minőség-ismérvet az új szabvány minőség-definíciója azzal emeli ki, hogy a vevők elvárásain kívül más érdekelt felek elvárásainak is meg kell felelni. Napjainkban elsősorban az egészségvédelem, a környezetvédelem és a biztonság 9

követelményei ezek. Ahol a veszélyes anyagokkal dolgozók egészségével nem törődnek, ahol gyermekmunkát alkalmaznak (számos fejlődő országban kisgyermekek végeznek szövést vagy összeszerelést, s idő előtt tönkremennek) –, ott az emberek egészsége sérül és nem nevezhető a tevékenység minőséginek. Ahol a környezetre veszélyes hulladékok, csomagolóanyagok keletkeznek, sérül mindannyiunk egészséges környezethez fűződő igénye, hiába elégedett egymással az eladó és a vevő… A ma korszerűnek tekintett piac-elvű értelmezés szerint a minőség kialakítása három fokozatban lehetséges. Először az igényeket kell felmérni: maga az igényfelmérés lehet jó (megfelelő, kielégítő), vagy rosszul feltárt (hibásan, tévesen megfogalmazott igények is bekerülhettek a listába). A második fokozat a követelmények megfogalmazását jelenti, amely szintén lehet helyes, megfelelő, a szükséges előírásokat tartalmazó, vagy felesleges előírásokat tartalmazó. A harmadik fokozat a megvalósítás, amely lehet jó, hibátlan vagy pedig hibás, pazarló.

1.4. Eltérő minőségfilozófiák és történelmi hátterük Ahogyan a gazdasági hatalom ma három földrajzi területen koncentrálódik – Amerikában, Japánban és Európában – úgy a minőség-filozófiák, minőség-iskolák is e három területről indultak. Érdemes megismerni történeti gyökereiket, mert az eltérő felfogások, szemléletek lényegében a történelmi háttér különbözőségére vezethetők vissza. Látni fogjuk, hogy az eltérő szemléletekből ma egy egységesebb, minden hasznos tulajdonságot egybeépítő minőség-filozófia kezd kialakulni. A minőségfilozófiák hátterét Varga Emilné Dr. Szűcs Edit Minősgmenedzsment jegyzete alapján ismertetjük.

Az amerikai iskola és kialakulásának történelmi háttere Az Egyesült Államok történelmi és kulturális háttere inhomogén, nincs egységes vallási vagy filozófiai alapja. Az elmúlt két évszázad történelmében – amely polgárháborúval és faji zavargásokkal volt terhes – kevés olyan koherens, a közös identitást erősítő tényező volt, amely valamely csoport érzéseinek és értékrendjének sérelme nélkül a közös nemzettudat alapjául szolgálhatna. Az integráló tényezők szükségszerűen ideológiamentesek, nevezetesen az egyéni szabadság, az egyéni siker, a gazdagság és az amerikai életmód. Az amerikai társadalom belső szerveződésének vezérlő elve az, hogy az egyének és helyi közösségek szabadságát mindaddig nem korlátozza, amíg az mások érdekét közvetlenül nem sérti. Az Amerikába települt bevándorlók nagy része eleve a gyors meggazdagodás vágyával érkezett. A pionírkorszakban ez a vágy elég drasztikus formákban jelentkezett. Ez megteremtette a csak saját magukra hagyatkozó, erőszakot erőszak ellen alkalmazó magányos hősök, a kitartás, a keménység kultuszát. Az utóbbi évtizedekben üzleti alapon kialakult tömegkultúra ezt az eszményképet: a sokszor erőszakos, de mindig nagyon kitartó egyén által a másokkal folytatott kemény harcban elért sikert sulykolja az amerikaiakba. Az amerikaiak milliói nagyon hisznek saját magukban, és az egyének által művelhető és elérhető csodákban („amerikai álom”). Erős vágy él bennük az egyéni sikerre, önmegvalósításra, meggazdagodásra, karrierre. Ezen az alapon erősen motiválhatóak, olykor fanatizálhatóak. Az átlagos amerikai vállalat igyekszik elérni azt, hogy a munkavállaló úgy érezze, hogy a vállalaton belül elérheti az egyéni sikert, és ez csak az ő személyes keménységén, kitartásán, tehetségén múlik. A munkavállalók olykor egész személyiségüket

10

alárendelik a karrierjüknek, amennyiben hisznek az amerikai álomnak a vállalat által felajánlott verziójában. Az USA hosszú ideig a világ ipari fejlődésének motorja, vezető hatalma volt. Itt alakult ki a tudományos menedzsment, és itt alakultak ki először azok a termelési rendszerek, amelyek a mai napig a korszerű nagyipar alapját képezik. Az amerikai vállalatoknál a minőségügytől függetlenül erős menedzsment környezet alakult ki, és kialakult egy jól képzett, erősen motivált, elkötelezett sikeres menedzser-réteg, amely a szakértők és a magas munkakultúrával rendelkező szakmunkások támogatásával, általában kemény eszközökkel, nagy önbizalommal vezeti a vállalatokat. Az önbizalom akkor ingott meg kissé, amikor a hatvanas évek végétől jelentkezett a japán minőségi kihívás. A japán kihívásra adott válasz az amerikai menedzsmentben a minőség középpontba állítása, a teljes körű minőségirányítás (TQM) bevezetése volt. A TQM a kevés számú felső vezető erős elkötelezettségére alapozott amerikai vállalatvezetési hagyományok természetes folytatása, ugyanakkor figyelemreméltó szemléletváltozást tükröz, mivel egyrészt a profit mellé a vevőt helyezi a középpontba, másrészt az erős menedzsment-környezetet totálisan fogja fel, a felelősségek és döntési jogok lehető legalacsonyabb szintre történő delegálása, az úgynevezett felhatalmazás révén. Ez jól megfelel a szabadelvű, individualista, sikerorientált, praktikus és anyagias amerikai közfelfogásnak. A TQM olyan minőségvezetési rendszer, amely nyitott mind a japán, mind az európai rendszerek felé, és azok az utóbbi években konvergenciát mutatnak a TQM felé, ugyanakkor a TQM is gazdagodik a japán és európai eszköztár alkalmazásával.

A japán iskola és kialakulásának történelmi háttere Japán középkori történelme során nem viselt hódító háborúkat és komolyabb védekezésre sem kényszerült. A hosszú békeidőszakban inkább a vezetett közösség iránti felelősséget középpontba helyező közigazgatási, gazdasági és kulturális funkciók domináltak. Részben a kollektív stratégiákat igénylő természeti körülmények, részben a konfuciánus, taoista és buddhista kulturális gyökerek miatt az individualizmus és a személyes gazdagság soha nem vált a japán társadalomban elismert értékké. A vezető értékek az egyensúly, az igazságosság, a stabilitás és az egyénnek az általa választott területen értelmezett állandó tökéletesedése. Az egyén a maga területén bizonyos védettséget, türelmet, támogatást és köteles tiszteletet élvezett, egyben súlyos kötelezettségeket vállalt. Ennek egyik legkifinomultabb példája a “bushido”. Az utolsó szótag a “do, más szóösszetételben “to” vagy kínaiul “tao”. Jelentése “út”. Az út az egyén belső tökéletesedésének útja, a konkrét tevékenység pedig ennek eszköze, választott terület, amelyért felelősséggel tartozik, amelyen folyamatosan tökéletesedhet, és ahol az elért szintnek mindenképpen meg kell felelnie. Tágabb értelmezésben a “tao” világtörvény, a vállalt sors, mellyel az egyén nem kerülhet öszszeütközésbe. Hová vezet ez az út? Mi a tökéletesség? A természethez, az univerzumhoz hasonlóvá válni, annak törvényeit követve, aktívan, de a kicsinyes önzéstől magunkat távol tartva élni. Lao Ce műve az Út és Erény könyve (Weöres Sándor fordítása) szerint: …a bölcs sürgés nélkül működik, szó nélkül tanít, nézi az áramlást, és hagyja, nem erőlködik, alkot, de művét nem birtokolja, 11

cselekszik, de nem ragaszkodik, beteljesült művét nem félti, s mert magának nem őrzi, el se veszíti. A “do”- hoz kapcsolódó felfogás a tökéletesedésről, a részletesen kidolgozott, nagy önfegyelmet követelő gyakorlatok végzése, valamint a több síkon folytatott kommunikáció nem történelmi hagyomány Japánban, hanem a mindennapi élet része. A hagyományos japán értékrend és az azt közvetítő kommunikáció évszázadok alatt tökéletesedve egy olyan társadalmat eredményezett, amelyet a közös kultúrán és a hagyományon alapuló szolidaritás és „elintézési módok” működtetnek. Az individuális út egy japán számára járhatatlan. Japán történelme során többször adta tanújelét rendkívül gyors alkalmazkodóképességének technikai téren. Japán az első európaiak megérkezésekor (XV. század) egyes iparágakban a kor európai technikájának szintje felett állt (textilipar, porcelángyártás, acélipar, papírgyártás). Az analfabétizmus Japánban a bonyolult írásrendszer ellenére alacsonyabb volt az európainál. A XVI. században a portugáloktól és a hollandoktól beszerzett néhány puska és ágyú alapján japánban több tízezer tűzfegyvert gyártottak és azok kb. 30 év alatt jobban elterjedtek, mint a korabeli Európában. A nyugati világ által az 1960-as, 1970-es években érzékelt „japán csoda” nem az első volt, hanem az egyik, de az első, amelyik saját „térfelükön”, saját hagyományos piacaikon okozott meglepetést a fejlett nyugati országoknak, elsősorban az Egyesült Államoknak. A XX. században Japán, mint gazdasági és katonai nagyhatalom, amely Ázsiában a legfejlettebb iparral rendelkezett, nyersanyagforrásokra és piacokra kívánt szert tenni. Ennek eszköze, akárcsak az európai hatalmak esetén a hódítás volt, melynek a II. világháborúban elszenvedett totális vereség, és az atombomba ledobása vetett véget. Mi maradt ezután? Egy amerikai megszállás alatt levő ország, amelynek iparát és infrastruktúráját a háború tönkretette. Az Egyesült Államok az ötvenes évek elején egy, az európai Marshall-segélyhez hasonló támogatási programot indított Japánban, ami az Egyesült Államok szemszögéből nézve „túlságosan jól sikerült”. A program keretében amerikai szakemberek érkeztek Japánba, akik azokat a legújabb termelésirányítási és minőségügyi technikákat oktatták, amelyeket még az Egyesült Államokban sem alkalmaztak elterjedten. Ezzel párhuzamosan japán mérnökök és más vállalati vezetők ezrei vettek részt tanfolyamokon és gyárlátogatásokon az Egyesült Államokban. Az amerikaiak által „kiképzett” japánok a módszereket kezdettől, tudatosan átfogalmazták úgy, hogy a zárt, praktikus, tudományos nyugati anyagot a hagyományos japán kommunikációnak megfelelően „körülbástyázták” többrétegű, motivációs célú mondanivalóval. A módszereket alacsonyabb képzettségűek számára is könnyen érthető módon, a vizuális elemek felerősítésével és közösségi problémamegoldásra alkalmas szervezeti formákba integrálva vezették be. Az elsajátított, folyamatosan és tudatosan „japánosított” ismeretek terjesztése tömegméretekben, állami támogatással folyt. Az életkoronként, rétegenként, szakmánként célzott tanfolyamok, majd vállalati tanácsadási programok egy mai napig létező nemzeti termelékenység-fejlesztési mozgalom keretében zajlottak, amely egyszerű, igaz és logikus érvek segítségével nemzeti sorskérdés, hazafias ügy, kötelesség, erkölcsi kategória rangjára emelte a versenyképesség növelését. Az érvek a következők voltak: −

Japán szegény ország, még csak élelmezni sem képes saját lakosságát, külföldről kell behoznia élelmiszert és nyersanyagot, tehát importálni kell. 12

−

Japánnak valamit adnia kell az élelmiszerért és a nyersanyagért, és ez a valami csak japán ipari termék lehet, tehát hogy importálni tudjon, mindenképpen exportálnia kell.

−

A termékeknek versenyképeseknek kell lenniük, hogy a fizetőképes piacokon gazdaságos méretű részesedést érjenek el a már ott levő termékekkel szemben.

−

A munkaadók kötelezettséget vállalnak a termelékenység-növekedés eredményének igazságos elosztására a vezetők, a munkások és a vásárlók között.

A versenyképesség első értelmezése Japánban az olcsóság volt, aminek zálogát a tömegtermelésben, az alacsony bérekben és a magas munkaintenzitásban látták. Az első japán exporttermékek valóban nagyon olcsók, de elég gyenge minőségűek voltak. Ez nem vezetett áttöréshez az exportban, mivel az igazán fizetőképes vásárlók igényeit nem elégítette ki. Ekkor (az ötvenes-hatvanas évek fordulóján) született meg az a felismerés a japán ipar vezető köreiben, ami a máig tartó fejlődést elindította. A japán felismerés abban állt, hogy a vevőt nem lehet a sok hasonló, de már bevezetett áru közül éppen a mi ismeretlen árunkra „rábeszélni” olcsó árakkal, hanem az igényeit kell a másik árunál magasabb szinten kielégíteni, vagyis a minőség a vásárló döntésének elsődleges kritériuma. Az üzemekben ekkorra már műhelyszinten is érzékelhető mértékben elterjedt egyszerű statisztikai- és problémamegoldó módszereket a minőségi körökben közösségi módon, tömegesen alkalmazva állították a minőségcélok szolgálatába. A hazafias érzés, a jó vállalathoz, a közösséghez való tartozás büszkesége, az adott munkakör és a vállalt kötelesség japán értelmezése, és nem utolsósorban a munkahely megtartásával és a jövőbeni eredmény igazságos elosztásával kapcsolatos biztonságérzet hatalmas, a hagyományok erejével alátámasztott egyéni motivációt jelentett a dolgozóknak a tanulásban és az alkalmazásban egyaránt. Japánban az egyének az amerikaiaknál és az európaiaknál nagyobb mértékben hajlandóak közvetlen személyes előnyök hajszolása nélkül eredményeiket megosztani egymással és nem versengenek, hanem inkább érdem szerint osztoznak a közösen elért sikerben. Az osztozás nem annyira előzetes alkuk és sémák, hanem a hagyomány alapján megítélt méltányosság szerint, utólag történik. Az osztozás alapja nem az eredményhez való konkrét hozzájárulás mértéke, hanem a személy teljesítménye és értékének közösség által elismert növekedése.

Az európai iskola és kialakulásának történelmi háttere Európa közös kulturális és vallási hátterét a görög és római kultúra, valamint a zsidó vallás talaján kifejlődött kereszténység jelenti. A kereszténység Isten előtti egyenlőséget hirdet, és nem tartalmaz konkrét előírásokat a vezetők és vezetettek viszonyára és a társadalmi törvényekre. Az egyének számára jobbára példákat, okfejtéseket, viselkedésmintákat, ideálokat ad. Az európai gondolkodás egyik fő vonulata a mindennapi életet szabályozó törvények és szabályok alkotása és betartatása, mivel ezek nem álltak rendelkezésre vallási előírások vagy évszázados hagyományok formájában. A korai középkor hatalmas kísérletnek tekinthető a keresztény eszme gyakorlatba való átültetésére, Európa stabilizálására és eszmei egyesítésére. A kísérlet kudarcot vallott, a keresztény értékrendet képviselni hivatott intézmény gyakorlati működése elszakadt az általa hirdetett értékektől Az egyházszakadás, a reneszánsz, a reformáció, a felvilágosodás és a polgári forradalmak jelentették az európai útkeresés következő fő állomásait. Ez az útkeresés nem a keresztény tanítás tömeges és 13

alapvető elutasítását jelzi, hanem annak a lelkiismeret szférájába való áthelyezését. A társadalmi mozgalmak és az intellektuális erőfeszítések súlypontja a vallási és eszmei területről átkerült a gyakorlati, racionális, természettudományos, jogi szabályozási, alkotmányozási oldalra. Az európai fejlődés jellegzetessége, hogy a fejlődés mozgatója, centruma NyugatEurópa. A feudális viszonyok megszüntetése itt szerves fejlődés eredménye volt. Észak-Európa sikerrel követte ezt az utat, mivel ott a feudalizmus, a rendi, hűbéri társadalom soha nem vált olyan merevvé, mint Európa egyéb részein. Dél és Közép-Kelet Európában a feudális társadalom lebontása jobbára felülről, reformokkal történt, így itt az emberi kapcsolatok több patriarchális elemet tartalmaztak. Az újkori európai embereszmény, a művelt úriember, illetve hölgy. A viselkedés és a társadalmi érintkezés szabályai és erkölcsi elvei sokat megőriztek a középkori lovagi eszményekből. Ezek kiegészültek az alapos műveltség, tájékozottság, az aktív közéleti szerepvállalás és a társadalmi felelősségérzet mai követelményeivel. Az úriember (gentleman) fogalma és eszménye egy nem túlságosan magas minimális életszínvonal és társadalmi állás felett független a rangtól és a vagyoni helyzettől. Az európai ipar legrégebbi gyökereit a középkori céhes ipar jelenti. A céhek szabályzatai számos olyan előírást tartalmaztak, amelyeket a mai kereskedelmi, technológiai, minőségügyi technikák előfutárainak tekinthetünk. Szakmánként és területenként létrehozott közmegegyezésen és tapasztalaton alapuló, írásba foglalt és a hatalom által legitimált szabályrendszer, melynek követése kötelező, ellenőrzött és szankcionálható. A céhes ipar kereteit szétfeszítő gyáripar létrejötte után is még sok tekintetben és sokáig érvényesültek egyes céhes hagyományok. A műhelyrendszer, és a szaktudás szerinti rétegződés: mesterek, segédek, inasok stb. A felvilágosodás korában a francia enciklopédisták kísérletet tettek a kor ismereteinek rendszerezett összefoglalására, beleértve a műszaki, termelési ismereteket is. Munkájuk a francia forradalom után a közigazgatás megszervezésének egyik alapja lett. Ekkor, a mértékegységek szabványosításával indult el az európai szabványosítás, amely a felvilágosodás és a racionalizmus szellemét tükrözi, és teljesen beleilleszkedik a kor fő áramlatába, az igazságos és ésszerű társadalmi berendezkedés tudományos és jogalkotási úton történő megalapozásába. A modern minőségiskolák közül az európai alakult ki utoljára. A filozófia kialakulását elősegítette az, hogy az európai integrációs folyamat során sort kellett keríteni a szabványok és minőség-követelmények egységesítésére, és ennek során közös fogalmakat kellett alkotni, és közös koncepciót kellett kialakítani. Az európai minőségmodell a japán és amerikai iskoláktól átveszi a totális elemet, de azt úgy alkalmazza, hogy a súlypontot áthelyezi a minőségbiztosításra. A filozófia középpontjában a rendszer szabályozottsági optimumának elérése és az ehhez megfelelő sűrűségű, rendszerességű és pontosságú méréstechnikai háttér megteremtése áll. Lényeges jellemzője az európai minőségiskolának a felülvizsgálat és értékelés valamint az ISO rendszerszabványokhoz kapcsolódó tanúsítás módszerének kidolgozása. A vállalat számára a tanúsítás megszerzése önmagában nem jelent valós előrelépést a minőségügy területén, csupán kereteket ad a rendszer fejlesztéséhez és valamelyes garanciát a vásárlónak arra nézve, hogy a vállalatnál ISO szabványnak megfelelő minőségügyi rendszer működik. A tanúsítvány arról nem szól, hogy a rendszert mire, és milyen eredményességgel használják. Az egyes minőségiskolák főbb eltérő jellegzetességeit – melyek az egyes iskolák kialakulásának kulturális hátteréből eredeztethetők – Dr. Szabó Gábor Csaba a következők szerint foglalta össze. 14

1.1. táblázat. Az egyes minőségiskolák eltérő jellegzetességei Minőségiskola:

japán

amerikai

európai

Jellemző terjeszkedés

tömeges, alulról

hólabda elv

termelésmenedzsment

Vivőréteg

minőségi körök

felső vezetés

Középvezetés

Specialitások

teljes körűség; elemi, egyszerű technikák

menedzsment kör- formalizálás, szabányezet; más súly- lyozottság pontok

Hazai „rés”

motivációs

menedzsment

minőségkulturális és informatikai

Kulcselem

minőségi kör

menedzsment klíma

dokumentált nyomonkövetés

Összefoglalva a következő megállapítást tehetjük. A minőségfilozófiák és az azokra alapozott iskolák, módszerek alkalmazásának alapja minden esetben az alkalmazás közegét jelentő kultúra valamely erőssége. Amerikában az erős menedzsment és a sikerorientáltság, Japánban a kulturálisan mélyen megalapozott munkaerkölcs és közösségi szellem, Európában a szakértelem, a képzettség, a hagyományos szabálykövető attitűd és a kötelességtudat.

1.5. Eltérő megközelítésű minőségügyi rendszerek A minőség iránti törekvés világméretű folyamat, ezt a folyamatot azonban az eltérő történelmi és gazdasági környezet, a kulturális háttér és a hagyományok jelentősen befolyásolják. Végül is ebből eredeztethető, hogy a Távol-Keleten, az USA-ban és Európában eltérő alapokon és környezetben indult a minőségügy fejlődése. Az egységesülés, a közös elemek gyarapodása a minőségügy területén is látható tendencia. A következőkben röviden, az áttekintés szándékával összefoglaljuk az eltérő indíttatású és célú, a gyakorlatban létező minőségirányítási rendszereket, de a következő két (2.,3.) fejezetben csak a két számunkra legfontosabbat fogjuk részletezni.

TQC (Total Quality Control) – minőségkörök Japánban, a II. világháború után, a munkahely iránti elkötelezettség, a szorgalom, a nagyfokú együttműködési készség alapján, alulról szerveződve fejlődött ki. Magját a munkahelyi egységben önkéntesen szerveződő, 5-8 fős minőségkörök jelentik. Alapfilozófiája szerint a termelés esetleges hibáinak oka a munkában közvetlenül résztvevők által a legjobban átlátható, ezért ők tudnak a leginkább változtatni és jobbítani a helyzeten. A kis csoport rendszeres összejövetelein a problémák felvetése és a megoldási, javítási ötletek, javaslatok felvetése a téma. Véleményüket egy magasabb szintnek adják tovább, ami biztosítja az összhangot más körök javaslataival és a magasabb fokú szervezettséget, a nagyobb folyamatok átlátását is. A javaslatok megvalósulását a vezetőség erőforrásokkal és jutalmazással támogatja. A munkatársak javaslatai elsősorban a saját környezetükben felismert hibákra, a hibák megelőzésére, a költségcsökkentésre, az optimalizálásra, a motiválásra vonatkoznak, amelyek megoldásában a vezetőségnek is szerepe van. A mai magyar környezetben hihetetlennek tűnik a rendszer működése, de Japán és más távol-keleti országok gazdasági fejlettsége nem kis részben a minőségkörökben megnyilvánuló elkötelezettségnek és munkahelyi ragaszkodásnak köszönhető.

15

TQM ( Total Quality Management) A magyarul teljes körű minőségirányítási rendszernek nevezett szisztéma amerikai eredetű és egy felülről építkező menedzser-technikának mondható. Olyan vezetési elv, amely a minőséget helyezi a középpontba, a szervezet összes résztvevőjének együttműködésén és kommunikációján alapul, a vevő igényei kielégítése, a szervezet és a társadalom haszna érdekében. Részletesebben a 2. fejezet szól erről.

GMP (Good Manufactoring Praxis) A „helyes gyártás gyakorlata” a gyógyszergyártásban kötelezően bevezetett minőségirányítási rendszer, amelynek célja, hogy a véletlen szerepét kizárja a gyártási folyamatból. Kezdetben az USA-ban, az 1990-es évektől az Európai Közösség országainak gyógyszergyártásában is bevezették. Azt hivatott garantálni, hogy a gyártás és a tárolás során a gyógyszer minősége biztosított.

QS 9000 (Quality System) Az autógyártásban három nagy cég, a Big Three (a Ford, a Chrysler és a General Motors) által 1994-ben kidolgozott kötelező rendszer, amely iparági szabvánnyá vált. Célja elsősorban az autóipari beszállítók minősítése volt. A beszállítók ellenőrzésére mindhárom cégnek már korábban is volt saját minőségbiztosítási rendszere, a globalizáció lényegében ezek egyesítését kényszerítette ki. A QS9000 szabvány három részből áll: az első az ISO 9000 adaptálása, a második egy közös követelményrendszer, a harmadik pedig egy, csak a saját cégre vonatkozó specifikáció. Az autóiparra vonatkozó elvárások szigorúak, hiszen itt komoly biztonsági követelményeket kell kielégíteni. A szabvány többször változott, szigorodott. Nem célunk ennek ismertetése, de megemlítjük, hogy a szabvány kiterjed a beszállítók minőségügyi rendszerére, üzleti terveire, a tervezési és gyártási folyamatra, a statisztikai folyamatszabályozásra, a folyamatos minőségjavításra, a vevők elvárásaira.

HACCP (Hazard Analysis on Critical Control Points) Az élelmiszeriparban kidolgozott, a kritikus pontokat, határértékeket figyelő monitoring rendszer (HACCP – veszélyelemzés a kritikus pontokon). A rendszer filozófiája szerint elemezni kell a lehetséges veszélyeket, meg kell találni a kritikus pontokat, ezekre határértékeket kell megállapítani és egy monitoring rendszert kell kiépíteni folyamatos felügyeletükre. A szükséges javító tevékenységeket dokumentálni kell. A rendszert eredetileg űrhajósok egészségvédelmére hozták létre, az EU az 1990-es években adaptálta és hazánkban is működik a mikrobiológiai, kémiai, élelmiszerfeldolgozási, kereskedelmi stb. élelmiszer-ellenőrzésben.

A minőségdíjak rendszere Amerikából indult, de példájára van Európai Minőségdíj és Magyar Minőségdíj is. A díjra pályázni lehet. Szigorú kritériumrendszernek kell eleget tenni és önértékelés révén kell bemutatni a szervezet tevékenységét. A jó példa, a legmagasabb közjogi méltóságok által átadott díj olyan erkölcsi elismerést jelent, ami másokat is ösztönözhet a minőségi munkára.

ISO 9000 szabványon alapuló rendszer Az ISO nemzetközi szabványosítási szervezet által kiadott minőségügyi rendszerszabvány elődjét brit szabványként adták ki. A szabvány általános kritérium követelményeket állít fel, s azok megvalósulását harmadik fél (egy tanúsító szervezet) 16

igazolja. A tanúsított cégek száma az utóbbi években ugrásszerűen emelkedett Magyarországon is, éppen ez indokolja, hogy ezzel a szabvánnyal, s magával a témával ebben a jegyzetben (a 3., 4., 5. fejezetben) foglalkozzunk.

ISO 14000 szabványon alapuló rendszer Az 1990-es évek végén adta ki a nemzetközi szabványosítási szervezet a környezetvédelmi irányítási szabvány-sorozatot. A környezetvédelem az életvédelem, a jövő generációja életfeltételeinek biztosítása olyan kérdésekké váltak – éppen a civilizáció pusztítása révén –, hogy fontosságuk nem igényel hosszas bizonyítást. A környezetvédelmi szabványok egyik része a szervezetre (a vállalati struktúrára, a felelősökre) vonatkozik, míg másik részük a termékkel kapcsolatos környezetvédelmi irányításra, ellenőrzésre, értékelésre.

1.6. A minőségmozgalom vezetői A minőségmozgalom előhírnökei, vezetői (más szóval prófétái, gurujai) sokat tettek a minőség előtérbe helyezésért, nevük a szakirodalomban gyakran előfordul.

Frederick W. Taylor Az elsők között próbálta meg új megközelítési mód segítségével javítani az ipari szervezetekben dolgozó, képesítés nélküli munkások teljesítményét. Taylor koncepciók egész sorát dolgozta ki, amelyek a munkaminőség javításának alapjait vetették meg. Az elemzésnek ezzel a szisztematikus megközelítésével, valamint az alapvető koncepciók manuális munkára történő alkalmazásával Taylor kiérdemelte a „tudományos menedzsment atyja” címet.

Walter A. Shewhart Könyvét, A gyáripari termékek gazdasági minőségellenőrzése című munkáját a statisztikusok úgy tekintették, mint mérföldkövet a gyáripari termékek minőségének javítására irányuló erőfeszítések terén. Shewhart leszögezte, hogy a gyártás minden egyes megnyilvánulási területén létezhetnek eltérések, de ezeket értelmezni lehet egyszerű statisztikai eszközök alkalmazásával, mint például a mintavétellel vagy a valószínűségelmélettel. Shewhartnak a mintavétellel és az ellenőrző grafikonnal kapcsolatos munkája magára vonta egy másik statisztikus, W. Edwards Deming figyelmét is.

Edwards Deming Deming szerint a minőség elsősorban a felső-menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. Deming hangsúlyozza, hogy a munka „rendszere” dönti el, hogy a munkát hogyan végzik, márpedig rendszert teremteni csak a menedzserek tudnak. Csak a menedzserek dönthetnek a pénzösszegek elosztásáról, ők biztosíthatják a munkások kiképzését, választhatják meg a berendezéseket és szerszámokat, amelyeket a munkások használnak, és ők teremthetik meg magát az üzemet és azt a környezetet, amely szükséges a minőség eléréséhez. Csak a felsőbb szintű menedzserek dönthetnek arról, hogy a cég mely piacokon tud működni és milyen termékeket vagy szolgáltatásokat fog értékesíteni. Deming alapelveit a TQM-ről, híres 14 pontjában fogalmazta meg: 1.)

Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatko17

zatot. A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. 2.)

Tanuljuk meg az új filozófiát, a felső menedzsment, de mindenki más is.

3.)

Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében.

4.)

Vessünk véget annak a gyakorlatnak, mely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza.

5.)

Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek- és szolgáltatások rendszerét.

6.)

Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet.

7.)

Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört.

8.)

Optimalizáljuk a teamek, csoportok, személyzet erőfeszítéseit a cég céljainak és törekvéseinek valóra váltására.

9.)

Küszöböljük ki a munkaerő buzdítását.

10.)

Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit.

11.)

Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével történő menedzselést. Helyettük ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogy hogyan javítsunk azokon.

12.)

Távolítsuk el a korlátokat, melyek megfosztják az embereket a kézműves munka okozta büszkeségtől.

13.)

Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önfejlesztést.

14.)

Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében.

Joseph M. Juran A Juran-trilógia három eleme a következő: Minőségtervezés: Ide tartozik az a folyamat, amely azonosítja a vevőket, igényeket, a termékeknek és szolgáltatásoknak azon vonásait, amelyeket a vevők elvárnak, és azokat a folyamatokat, amelyek az adott termékeket és szolgáltatásokat a megfelelő tulajdonságokkal látják el. Minőségellenőrzés: E folyamat során a termékeket megvizsgálják, és a vevők által eredetileg meghatározott igényekkel összevetve értékelik. A minőség tökéletesítése: Ez az a folyamat, amelynek során a fenntartó mechanizmusok a helyükre kerülnek, és ily módon a minőség folyamatosan elérhető. Juran programja: 1.)

Azonosítsuk a felhasználóinkat, a fogyasztóinkat.

2.)

Határozzuk meg az igényeket.

3.)

Fordítsuk le ezeket az igényeket a mi nyelvünkre

4.)

A szolgáltatásainkat fejlesszük abba az irányba, amelyek kielégítik ezeket az igényeket.

18

5.)

Optimalizáljuk ezeket az igényeket abba az irányba, hogy a mi igényeinknek is megfeleljenek.

6.)

Fejlesszünk ki olyan működési folyamatot, amelynek keretében előállíthatók az ilyen szolgáltatások.

7.)

Optimalizáljuk a folyamatokat.

8.)

Bizonyosodjunk meg arról, hogy a folyamatok képesek tartósan és pontosan azokat a szolgáltatásokat nyújtani, amelyeket kifejlesztettünk.

9.)

Adjuk át a kifejlesztett, kipróbált folyamatot az intézmény egészének. Az egészet kezdjük elölről.

Philip. B. Crosby Leghíresebb könyve A minőség ingyen van címmel jelent meg 1979-ben. Crosby a minőséggel kapcsolatos elméletét tizennégy tételben összegezte, amelyeket ő „abszolútumoknak” nevezett. Crosby abszolútumai közül kettőt, a nulla hibát és a minőségköltséget különösen nehéz volt a gyakorlatba átültetni. Crosby keretprogramja: 1.)

Tisztázzuk, hogy a vezetés elkötelezte magát a minőség elérése mellett.

2.)

Alakítsunk teameket az egyes részlegek vezetőiből.

3.)

Mérjük a működési folyamatokat, hogy meghatározhassuk a jelenlegi és a várható problémákat és azok okait.

4.)

Számítsuk, becsüljük meg a minőség költségeit és értsük meg, hogy ezek miért használhatók vezetési eszközként,

5.)

Növeljük minden munkatársunk minőség iránti tudatosságát és személyes elkötelezettségét.

6.)

Javítsuk ki a korábban feltárt hibákat.

7.)

Fejlesszünk ki módszert a fejlődés figyelemmel kísérésére.

8.)

Képezzünk ki programfelelősöket, hogy aktívan kivegyék részüket a minőségjavítási folyamatból.

9.)

Rendezzünk „nulla hiba” napot, hogy mindenki érezze a változást és hogy igazoljuk a vezetés elkötelezettségét.

10.)

Ösztönözzük a munkatársakat, hogy tűzzenek ki fejlesztési célokat.

11.)

Ösztönözzük a munkatársakat, hogy minden olyan problémát bátran tárjanak fel a vezetés előtt, amelyek akadályozhatják a fejlesztő munkát.

12.)

Ismerjük el és fel azokat a munkatársakat, akik részt vesznek a programban.

13.)

Alapítsunk minőségtanácsokat, amelyek feladata a rendszeres kommunikáció.

14.)

Kezdjük az egészet elölről, hangsúlyozva, hogy a minőségjavítási program soha nem ér véget.

19

Armand V. Feigenbaum Feigenbaum leszögezte, hogy a minőségért való felelősség túlmutat a termelésben érintett osztályokon. Általa vált ismertté a teljes körű minőségellenőrzés (TQC). Ő dolgozta ki a „minőség költsége” koncepciót is, amely eszközzel a teljes körű minőségmenedzselés elfogadásának előnyei mérhetők.

20

2. A teljes körű minőségirányítás, a TQM 2.1. A TQM fogalma, értelmezése A különböző gyökerű minőség-filozófiák tárgyalásánál láttuk, hogy a TQM mozgalom Amerikából indult, elsősorban a felsővezetés kezdeményezésére és olyan minőségfilozófiát jelent, amely az embert helyezi középpontba valamint kiterjed a szervezet teljes tevékenységére. A TQM (Total Quality Management) magyar fordítása teljes körű minőségirányítás. A TQM kulcselemei a következő szavakkal jellemezhetők röviden. −

A TQM célja az üzleti sikeresség, kiválóság elérése a minőség középpontba helyezésével.

−

Kiterjed a szervezet (cég) minden szervezeti egységére, minden munkatársra és minden folyamatra.

−

Fontos tényezője az ember, az együtt-gondolkodás.

−

A TQM felfogható vezetési stratégiának is, amely azonban sok szabadon választható elemet tartalmazhat.

−

A TQM felfogható minőség-kultúrának is, amely a közösen vállalt értékeken, az együtt kialakított munkakultúrán alapszik.

A TQM fogalmára több meghatározás született, ezeket foglaljuk össze röviden. A BME TQM Center szerint: a TQM különböző diszciplínákkal ötvözött vezetési folyamat, melynek célja, hogy a szervezet minden tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden dolgozó minőség iránti teljes elkötelezettségével, a vevő teljes mértékű megelégedettségét érje el a termék vagy szolgáltatás használata során. Az angol minőség-szabvány szerint (BSI,1992) szerint a TQM egy menedzsment filozófia és ennek vállalati megvalósítási gyakorlata, amelynek célja az adott rendszer anyagi (technikai, műszaki) és emberi erőforrásait hasznosítani a rendszer céljainak leghatékonyabb úton történő elérése érdekében. Az American Society for Quality Control 1990-es TQM konferenciájának ajánlása szerint a TQM-modell alkalmazása egy sokat ígérő lehetőség egy vállalat fennmaradására. A TQM ugyanis átfogja a termék életciklusával összefüggő valamennyi üzleti funkciót: a dizájn, a tervezés, a termelés, az elosztás és a szerviz területeit. Az eredményt a fogyasztó elégedettségével mérik, és az út ennek eléréséhez a folyamatos javításon, fejlesztésen keresztül vezet. A teljes körű minőségirányításnak három alapvető elve van: 1.)

Összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre.

2.)

Összpontosítás a munkafolyamatok javítására azon célból, hogy megbízható és elfogadható végtermék (szolgáltatás) jöjjön létre.

3.)

Összpontosítás arra, hogy hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét és elérjük teljes elkötelezettségüket a szervezet céljai iránt.

21

A teljes körű minőségirányítás hat további kiegészítő elemre épül: 1.)

A vezetők szerepének tudatosítása. A stratégiát, a fejlesztési koncepciót, a minőség előtérbe állítását a vezetőknek kell kialakítani, kezdeményezni, az ő szerepük elsődleges.

2.)

A munkatársak oktatásának és képzésének elősegítése. A minőség az alkalmazottak mindegyikének rátermettségén alapszik és azon, hogy minden munkatárs világosan értse, mit kívánnak tőle. Ezért nemcsak a szakmai képzés, hanem a minőség-ismeretek oktatása is minden alkalmazottra kiterjed. A munkatársak a képzés során szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához és a problémák megoldásához szükségük van.

3.)

Támogató struktúrák kiépítése. A felsőbb szintű menedzserek időnként némi támogatásra is igényt tarthatnak ahhoz, hogy olyan változtatásokat eszközöljenek, amelyek a minőségi stratégia foganatosításához szükségesek. Ilyen támogatást nyújthatnak például a külső konzultánsok, tanácsadók, szakértők.

4.)

Megfelelő kommunikáció. A kommunikációt minőségi környezetben többnyire más-más módon kell megfogalmazni ahhoz, hogy minden alkalmazottal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség fontosságát. Például a körlevelek hitelessége többnyire alacsony fokú, mert úgy tekintik, hogy azok csupán a menedzsment véleményének közlésére vagy propagandacélokra alkalmasak.

5.)

A jutalmazás és elismerés gyakorlása. Azokat a munkacsoportokat és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségi folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, sőt jutalmazni kell, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, melyek az elvárások.

6.)

A teljesítmény és az elégedettség mérése. A tény-adatok felhasználása igen fontos a minőségirányítási folyamat bevezetésében. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit tud.

A TQM bevezetése és megvalósítása több éves folyamat eredménye lehet csak. Az elinduláshoz valamilyen „keretet” célszerű kialakítani, mely rögzíti azokat a lépéseket, amelyeket betartva juthatunk el a TQM vezetési filozófia megvalósításához. A megvalósításban lehetnek különbségek, hangsúlyeltolódások, hiszen itt nincsenek szabvány-szinten deklarált szabályok. A TQM bevezetésével kapcsolatos programot csakis projektként szabad kezelni, melynek vezetője minden esetben az első számú vezető. A következőkben a TQM három alapelvét fogjuk részletezni. Gyakran egy negyedik elvet is ide sorolnak, a társadalmi méretű tanulásét, de ez a TQM egy kiegészítő elemének is tekinthető. Meglehet, az elveket nagyon szépnek, ideálisnak fogjuk találni – valójában azon múlik a TQM eredményessége, hogyan sikerül az elveket a gyakorlatban megvalósítani, értelmezni a saját szervezetre. Az elvek bemutatásánál Arthur R. Tenner és Irving J. DeToro magyarul is megjelent könyvére támaszkodunk (TQM, Teljes körű minőségmenedzsment, Műszaki Kiadó, 1997).

2.2. A vevőközpontúság elve A vevőközpontúság elve azt jelenti, hogy a szervezet minden tevékenységében szem előtt tartja azt, hogy a középpontban a vevő áll, minden a vevőért történik. A minőség azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevője, és hogy annak 22

a vevőnek az igényeit, szükségleteit és elvárásait minden egyes alkalommal ki kell elégíteni, ha a szervezet, mint egész, meg akar felelni a külső vevők szükségleteinek. Ehhez a koncepcióhoz a vevők igényeinek alapos feltérképezése és elemzése szükséges, és ha a vevők igényeit megértettük, akkor azokat ki is kell elégítenünk. Ha tehát a szervezet sikeres akar lenni, akkor folyamatosan meg kell felelnie a vevő elvárásainak. E téren három kérdéssel kell a szervezetnek foglalkoznia: −

a vevők azonosítása;

−

a vevők elvárásainak megértése és meghatározása;

−

a vevők megértését szolgáló módszerek alkalmazása.

A vevők azonosítása Itt olyan egyszerűnek tűnő kérdésekre kell választ adnunk, minthogy a mi cégünk, szervezetünk vonatkozásában: −

Ki a vevő?

−

Mi a végtermék?

Vagyis azonosítani, megnevezni, ismerni kell vevőinket, tudnunk kell, kinek készül a termékünk, kik a mi felhasználóink. Erre a kérdésre természetesen a konkrét cég konkrét termékével kapcsolatban kell válaszolni. A vevő azonosítása nagyon fontos a tudatos jobbító tevékenység szempontjából. Vegyük példának a magyar katonai térképész szolgálatot (jelenlegi neve: Magyar Honvédség Térképészeti Kht.) s nézzük meg, kik a cég vevői, akiket jobb szóval felhasználóknak hívunk: A NATO illetve a tagállamok katonai térképész szolgálatai. A Magyar Honvédség. A magyar polgári térképészet. Országos hatáskörű állami szervek (katasztrófavédelem, rendőrség, tűzoltóság, energiagazdálkodás, közút felügyelet, közigazgatás, vízügy, hírközlés, területfejlesztés, tervező intézetek, kutatóintézetek). Országos jelentőségű szolgáltató szervezetek (energiaszolgáltatók, távközlési cégek, posta, személy- és árufuvarozó cégek). Térinformatikai és geodéziai cégek (a katonai térképet és más terméket, mint alapanyagot értéknövelt termékké átalakítók). Helyi intézmények (önkormányzatok, oktatási intézmények, saját célra). Helyi cégek, magánvállalkozók (munkafeladathoz, tájékozódáshoz, saját célra). Magánszemélyek (saját célra: repülés, turisztika, hobbi, tájékozódás).

Csoportosításunkban elkülönítettük a katonai és polgári felhasználókat. Nyilvánvaló, hogy a katonai térképészetnek elsődlegesen a katonai felhasználók igényeit kell kielégítenie, de a gyakorlatból tudjuk, hogy a ma már nyílt minősítésű térképek számos területen jó szolgálatot tesznek. A fenti típusú vevőket külső vevőknek nevezzük, míg a szervezeten belüli vevők a belső vevők. Előző példánk szerint, ha a térképész szolgálat fotogrammetriai osztálya előállít egy ortofotót, amelyen a geodéziai osztály helyszínelést végez és aktualizálja a meglévő térképet, akkor itt is beszélhetünk eladó-vevő viszonyról cégen belül. A következő munkafolyamatban a kartogáfiai osztály lesz a geodéziai osztály térkép-termékének a vevője, majd a kartografált térkép-termék a nyomdában köt ki sokszorosítás céljából, itt a nyomda lesz a vevő. Valahol mindannyian vevők és eladók vagyunk általános értelemben.

23

Azt is tudatosítani kell minden munkatársban, hogy melyek a cég termékei, mi a cég termékskálája.

A vevők elvárásainak megértése és meghatározása A kérdések itt is egyszerűen megfogalmazhatók, bár megválaszolásuk nehezebb: −

Mit akar a vevő? Milyen tulajdonságokat kíván meg, milyen teljesítményszintet vár el?

−

Hova sorol minket a vevő? Mennyire elégedett a vevő a cég (szervezet) tevékenységével, szolgáltatásával, termékével?

A vevők elvárásaira két szinten kell figyelnünk: a tervezéskor és a megvalósulást követően. Először a termék tervezése során piackutatással, interjúkkal, felméréssel, trendek és követelmények elemzésével kell megtudakolni a vevők igényeit. Az elvárásokat ezután specifikációvá, követelménnyé fordítjuk le, és felhasználjuk a tervezési és termék-előállítási folyamatban. Másodszor a termék előállítását, forgalomba adását követően kell rákérdezni a vevő elégedettségére, véleményére. Ez a visszacsatolás fontos információkat adhat a javító tevékenységhez, a hiányosságok felszámolásához. A fenti két esetben – az ún. külső vevők elvárásainak gyűjtésekor – mind a szavakban vagy írásban kinyilvánított igényekre, mind a nyilvánvaló, magától értetődő igényekre, illetve a lappangó igényekre is figyelni kell. A termék-előállítás során az ún. belső vevők elvárásait, véleményét is regisztrálni kell, hogy ezzel is segítsük a folyamatos fejlesztést. Külön fel kell hívnunk a figyelmet arra, hogy a konkrét, azonosítható vevők mellett, minden érdekelt fél igényeinek kielégítésére törekedni kell. Ez azt jelenti, hogy minden potenciális felhasználó elvárásainak teljesítésére kell törekedni, beleértve a társadalmi hasznosság, a biztonság és a jövő érdekeit is. Az érdekelt felek fogalmába beleértjük a szervezet tulajdonosait, a cég munkatársait és környezetüket is, tehát az ő elvárásaiknak is meg kell felelni. Amikor a topográfiai térképpel kapcsolatban arra a kérdésre keressük a választ, hogy mit akar a vevő, nemcsak a pillanatnyi igényeket kell számba venni, hanem a jövőbeni, ma még ki sem mondott, ún. látens igényeket is ki kell puhatolni. A nemzetközi tendenciák, trendek alapján ma is egyértelműen látszik, hogy a hagyományos kartografált, papíralapú térképek mellett egyre nagyobb jelentőséget kapnak a digitális térképek, képernyőtérképek, nemcsak irodai de terepi körülmények között is. A képernyőn a földrajzi információk mellett dinamikus jelenségek, mozgások, folyamatok is bemutathatók, amelyeknek alkalmazása jelentős lehet. Az adatbázis felhasználásánál tehát számba kell venni, hogy képernyőn, valós időben is könnyen kezelhető legyen a térkép, például ún off-board navigációra.

A vevők megértését szolgáló módszerek alkalmazása A vevői igények mérésére különböző lehetőségek, módszerek ismertek. Megkülönböztetünk reaktív, aktív és proaktív módszereket. A reaktív módszerek közé soroljuk a kéretlenül érkező leveleket, üzeneteket, utólagos reklamációkat, panaszokat, megjegyzéseket. Az utólagos negatív reagálás, a reklamáció vagy más dühös megnyilvánulás bajt jelez, de már kései és kellemetlen a beavatkozás, a javító szándék ellenére a vevő elpártol. Az aktív módszerek közé tartozik a vevőszolgálat működtetése, információs pult (pont) felállítása, a strukturálatlan felmérés, a forródrót-módszerek, az ingyenes

24

telefonszámokon adott tájékoztatás, a különböző jellegű, időszakos visszajelzések gyűjtése. A proaktív módszerek közé sorolható a személyes vagy csoportos beszélgetés a korábbi vagy a leendő vevőkkel, az előre tervezett, strukturált felmérés, a mélyinterjú, a tudatos visszajelzés-gyűjtés és annak tervszerű kiértékelése, elemzése és figyelembevétele a fejlesztéseknél. A ma divatos benchmarking módszerek (lásd 4. fej.) is ide sorolhatók, amikor mások bevált gyakorlatát próbáljuk magunkévá tenni, követni. A másokkal való összehasonlítás, a nemzetközi trendek figyelése, a cégen belüli jó módszerek elterjesztése kedvező hatással lehet a minőségre. Nyilvánvaló, hogy a proaktív módszerek követése lenne a kívánatos. Nem utólag kell reagálni a problémákra, hanem előzetesen kommunikálni a vevővel, elébe menni az igényeknek, célzottan figyelni szükségleteire. Az igények felmérésének és elemzésének külön „tudománya” alakult ki, a marketing, amely a szervezet egész tevékenységét a piac igényeihez igazodva kívánja meghatározni. Mind a vevői elvárásoknak a mérése, mind a vevői elégedettségnek a mérése céltudatos tevékenységet kíván a szervezettől. Az igényfelmérés a minőségügy szempontjából azért szükséges, hogy az igényeket konkrét követelménnyé lehessen lefordítani (ez az ún. specifikálás), majd ezeket a követelményeket számszerű formában, konkrét minőségi mutatószámként lehessen meghirdetni.

2.3. A folyamatos javítás elve A folyamatos javítás elve azon alapszik, hogy a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozata, amelyből végtermék születik. A munkafolyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni, hogy csökkentsék a végtermék eltérésének, hibájának lehetőségét és javítsák a folyamat megbízhatóságát. A szüntelen javítás első célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, eltérés nélkül. Ha az eltérésekre való hajlamot a lehető legjobban csökkentették és a végtermék még mindig elfogadhatatlan, akkor a folyamat javításának második célja a folyamat újratervezése, hogy az ily módon létrejött termék ki tudja elégíteni a vevők igényeit. A folyamatjavítás során a szervezetnek a következő feladatai vannak: −

a folyamatok azonosítása;

−

a folyamat teljesítményének javítása;

−

a folyamat teljesítmény-mérési módszerének bevezetése.

A munkafolyamatok azonosítása A szervezet minden tevékenysége lebontható folyamatokra, amelynek általános megfogalmazásban bemenete és kimenete van. A munkafolyamat az embereknek, gépeknek, anyagoknak, módszereknek időbeli egymásutániságot feltételező integrációja egy környezetben, abból a célból, hogy értéktöbbletet tartalmazó végterméket állítsanak elő. A folyamatok áttekintése, megismerése, tudatosítása a szervezet minden tagja számára fontos kell legyen, mert csak így tudja saját szerepét reálisan értékelni és tud hatékonyan beavatkozni. A folyamatok bemutatására, ábrázolására szolgál például folyamatábra, de a problémaelemzés más módszerei is, amelyekről a 4. fejezetben lesz szó. A folyamatirányításnak hat általánosítható összetevője van: 1.)

Azonosítani a kulcsfontosságú folyamatokat és kijelölni a gazdát 25

2.)

Megtervezni a tevékenységet

3.)

Irányítani a folyamatot

4.)

Mérni a teljesítményt

5.)

Javítani a teljesítőképességet

6.)

Optimalizálni a hatékonyságot és a termelékenységet

A tapasztalatok szerint a hat összetevő közül a kulcsfontosságú folyamatok definiálásának és a gazda kijelölésének elmaradása, tisztázatlansága okozza a gyakori problémákat, ezért kell ezt kiemelten kezelni. Kulcsfontosságúnak nevezzük azokat a folyamatokat, amelyek lényeges hatással bírnak a szervezet életére és a legnagyobb hatással vannak a vevőre. Gazdának nevezzük azt a személyt, aki felelős a folyamat működésért és javításáért. A kulcsfontosságú folyamatok azonosítását a következő kérdések megválaszolása segíti. −

Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevőnek?

−

Mely folyamatok állítják elő ezeket a szolgáltatásokat?

−

Mely folyamatok vannak leginkább szem előtt?

−

Mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek?

A kérdésekre adott válaszok szervezetenként különböznek, de segítik a kulcsfolyamatok megismerését.

A folyamat teljesítményének javítása A folyamatok szüntelen javításának modellje az amerikai üzleti élet csalódásokkal és balsikerekkel is övezett gyakorlatából alakult ki. Olyan elveket próbáltak leszűrni a tapasztalatokból, amelyek bármilyen rendszerben alkalmazhatók, akár terméket állítanak elő, akár szolgáltatást nyújtanak, akár közvetlen kapcsolatban állnak a vevővel, akár nem. A modell lényege, hogy először meg kell ismerni a folyamatokat, mérni kell a teljesítményüket, meg kell érteni, miért olyan a teljesítmény, amilyen, s csak ezután kezdhetünk hozzá a javításhoz. A folyamatjavítás általános érvényű (a termelő és nem termelő szférában egyaránt alkalmazható) hat elve a következő:

1.)

Probléma, cél azonosítása. A probléma megértése, azonosítása gyakran maga is gondot jelent, mert az sokszor nem nyilvánvaló. Az előzőekben felsorolt „azonosítás”: a végtermék, a vevő, a vevői igény, a gazda azonosítása mind ide sorolható. A problémamegoldásnak több módszere ismert, ezekről a 4. fejezetben lesz szó.

2.)

Folyamat azonosítása. A folyamatok általában adottak, ismertek, de sokszor ábrázolásukra, bemutatásukra is szükség van (folyamatábra), különösen a kulcsfontosságú folyamatok esetében (név, szervezet, feladatkör, felesleges tevékenységek menevezése…).

3.)

Teljesítmény mérése. Egyik oldalról a vevői igények mérése szükséges („vevő hangja”), másik oldalról a folyamat tényleges teljesítményének mérése szükséges („folyamat hangja”). A végeredmény mérése a végső hatást mutatja a vevő elégedettsége alapján.

4.)

„Miértek” megértése. Itt a rendszer, a folyamat teljes mélységében való megértéséről van szó. Miért éppen olyan a teljesítmény? Melyek a problémák eredendő, alapvető okai? Melyek a folyamat kritikus összete26

vői? Ebben segítséget jelenthetnek a 4. fejezetben felsorolt problémamegoldó módszerek (Pareto diagram, Ishikawa diagram, hisztogram…). 5.)

Javítási terv kifejlesztése. Vagyis ötletek, elképzelések gyűjtése, új javaslatok kipróbálása egy kísérletezési részben a folyamatok javítására. A kísérletezés során, ha nem érünk el eredményt vissza kell térnünk az előző pontokra, az ott felállított diagnózis ellenőrzésére is.

6.)

Gyakorlati megvalósítás és értékelés. Az előző lépésben kipróbált és megerősített javító tevékenységek most a gyakorlatba is átültethetők, bevezethetők. A bevezetés után a javított folyamat értékelése is szükséges és mindazok megjutalmazása, sőt ünneplése, akik részesei voltak a javító tevékenységnek.

A folyamatjavítás előbb ismertetett hat elvét más módon Deming is definiálta, amit Deming-ciklusnak vagy Deming-körnek neveznek. Ez ellentéte a klasszikus problémamegoldásnak. A klasszikus, szokásos problémamegoldás ugyanis a tűzoltómunkához hasonlítható, amikor tüzet észlelve, azonnal meg kell tervezni a tűzoltás menetét és azt gyorsan végre is kell hajtani. A klasszikus problémamegoldás röviden a tervezz→cselekedj ciklus ismétlését jelenti (angolul: Plan→Act, P–A ciklus). A szisztematikus javító tevékenység Deming-féle elve, az ún. P-D-C-A ciklus (Plan→Do→Check→Act); azaz tervezz→csináld→ellenőrizd→cselekedj. Plan: adatgyűjtés, elemzés, a probléma okainak meghatározása; Do: javító tevékenység bevezetése; Check: az elért hatások értékelése; Act: a kipróbált megoldás bevezetése, beavatkozás. A Deming-ciklusban a folyamatjavítás első négy elvét a tervezés (Plan) jelenti, ezek a lépések a probléma tisztázást és okainak felderítését célozzák; az 5. lépés öleli fel a csináld→ellenőrizd szavakat a javító tevékenység megvalósításával.

A folyamat mérése A folyamatok értékelését, konkrét mutatószámokkal való jellemzését el kell végezni, hogy objektív adatok alapján dönthessünk. Az, hogy milyen jellemzőket mérünk és mire vonatkozik a mérés, attól függ, kinek a szemszögéből, milyen érdekből nézzük a kérdést. A következő táblázat azt mutatja, hogy a vevő, a tulajdonos, az alkalmazott érdeke és szempontja más-más lehet. A pénzügyi mutatók régóta kidolgozottak a közgazdaságtanban, de ugyanilyen számszerű értékeket vezethetünk be bármiféle elégedettség mérésére is, ha hosszabb ideig, jól kidolgozott mutatók alapján, a matematikai statisztika eszközeivel végzünk közvéleménykutatást. 2.1 táblázat: A folyamat mérésének különböző szempontjai Ki áll a középpontban?

Mire vonatkozik a mérés?

Milyen jellemzőket mérünk?

Vevő

Termék, szolgáltatás

Végtermék jellemző

Főnök, tulajdonos

Pénzügyi mutató

Nyereség, megtérülés

Alkalmazott

Munkahelyi légkör

Munkatársi elégedettség

Tágabb közösség

Társadalmi hatás

Környezet, egészség, biztonság

27

A minőségjavítás alapját a teljesítménymérés jelenti, melyet a következő szinteken végezhetjük: −

A folyamatmérések definiálják a tevékenységeket, a változó jellemzőket, valamint magának a munkafolyamatnak, technológiának a műveleteit. A folyamatmérésekbe beletartozik azoknak a termékeknek, szolgáltatásoknak a mérése, amelyeket a beszállítók biztosítanak.

−

A termék-mérések a különböző termékek vagy szolgáltatások konkrét vonásait, értékeit, jellegzetességeit és tulajdonságait határozzák meg. A termék-mérések vizsgálata két oldalról, a vevői és a folyamat oldalról lehetséges.

−

A végeredmény-mérések definiálják a folyamat végső hatását a vevőre és attól függnek, hogy mit kezd a vevő a termékkel vagy szolgáltatással. A végeredmény szintjén történő mérések tükrözik a szolgáltatások hatását a vevők folyamataira és csak azután lehet a méréseket elvégezni, miután a terméket leszállították, vagy a szolgáltatást elvégezték.

2.4. A teljes elkötelezettség elve Köznapi értelemben elkötelezett személynek mondjuk azt az embert, aki valamely ügy, eszme szolgálatára elkötelezte magát. Az ügy jelen esetben a szervezet (cég) minőségpolitikájának szolgálata. A teljes elkötelezettség kialakítása egy szervezeten belül mindenképp a felső szintű menedzsment aktív kezdeményezésével kezdődik és olyan erőfeszítéseket foglal magába, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét, és így piaci előnyökre tesznek szert. Az alkalmazottaknak minden szinten széles körű jogosítványuk van arra, hogy javítsák tevékenységüket úgy, hogy rugalmas munkastruktúrákat alakítanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására és a vevők kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik egy idő urán partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak az alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára. A teljes elkötelezettség értelmezését a vezetők, a beosztottak és az alvállalkozók csoportjaira vonatkoztatva tárgyaljuk

A vezetők szerepe az elkötelezettség kialakításában Az erőfeszítéseket a felsőbb szintű menedzsereknek kell vezetniük a saját példájukkal, azzal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását és elismerésben részesítik a TQM koncepcióit sikeresen alkalmazókat. A TQM bevezetésekor a felsőbb szintű vezetőknek több alapvető feladata van. A felsőbb szintű vezetők viselik a felelősséget a szervezet sikeréért. Ki kell alakítaniuk az üzletpolitikát, szét kell osztaniuk a pénzügyi erőforrásokat és ki kell választaniuk a piacokat. Ők felelősek a szervezet sikeréért. A TQM mind a vezetői, mind a menedzseri szerepkörben sajátos készségeket igényel. A menedzser és a vezető szerepe közötti különbséget tisztázza a következő táblázat. 2.2. táblázat: A vezető és a menedzser szerepköre közötti különbség Menedzselés

Vezetés

Tervezés

Látomás

Szervezés

Igazodás 28

Irányítás

Nagyobb hatáskörrel való felruházás

Összehangolás

Betanítás

Ellenőrzés

Törődés

Eredmények elérése

A rendszerek javítása

A vezetők teremthetik meg a körülményeket és feltételeket a problémák legyőzéséhez azzal, hogy kialakítják a választ a következő hat alapvető kérdésre: 1.)

Miért létezünk; mi a célunk? A választ a kérdésre a cég küldetésének megfogalmazása jelenti, amely ún. küldetésnyilatkozatban jelenik meg. Ennek tartalmáról a minőségügyi rendszer dokumentumai között lesz szó (3. fejezet).

2.)

Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? A válasz olyan terveknek, elképzeléseknek látomásoknak a megfogalmazását jelenti, amelyek a trendek alapján még csak sejthetők. A jövőkép bemutatása segíti a közös azonosságtudat kialakítását.

3.)

Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? A válasz a szervezet, cég értékeinek kinyilvánítását, megmutatását jelenti. Az értékek közvetítésének ősidők óta bevált legjobb és talán egyetlen módja a személyes példamutatás.

4.)

Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozóknak abban, hogy mily módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat vevőinknek? Ez az üzletpolitika válasza.

5.)

Mik azok a hosszútávú és rövidtávú eredmények, melyek képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket, és valóra váltsuk látomásunkat? Erre a kérdésre a célok és célkitűzések bemutatásával válaszol a vezető.

6.)

Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és hogyan fogjuk beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket? Erre a módszertan ad választ.

Ha a kérdések bármelyikére elmaradna a válasz, az képtelenné teheti a szervezetet arra, hogy megértse és kielégítse a vevői követelményeket, hogy hatékonyan ossza szét erőforrásait, vagy hogy tőkét kovácsoljon dolgozóinak tehetségéből.

A munkatársak szerepe az elkötelezettség kialakításában A közmondás szerint kettőn áll a vásár, így a vezetők mellett a beosztottak (munkatársak, alkalmazottak, dolgozók, kollégák) odaadását, lelkesedését, pozitív hozzáállását is el kell érni. A cél az emberi erőforrások mind teljesebb kihasználása, az egyéni felelősségvállalás elérése (közvetett módon természetesen a szervezet jobb működése, a nagyobb haszon érdekében). A munkatársak elkötelezettsége három tényezőn múlik. A munkatársak felsorakoztatása A felsorakoztatás alatt azt értjük, hogy a munkatársak megismerik a vezetés céljait, a szervezet küldetését és jövőképét és azokkal azonosulni tudnak. Éppen ezért kell előre, időben, írásban is megfogalmazni azokat a célokat, amikért az elkötelezettséget elvárjuk. Ebben az oktatás módszereivel is élni kell, és fel lehet használni azokat a múltbeli hagyományokat amelyekre minden munkatárs büszke lehet. A múlt értékeinek bemutatása, és annak tudatosítása, hogy értékteremtő tevékenységet végez a cég, segítheti ezt a folyamatot. A pozitív hozzáállás erősítése természetesen nem pótolja az anyagi ösztönzést. 29

2.3. táblázat: Fokozatok az engedetlenségtől az elkötelezettségig Elkötelezett Csatlakozik Őszintén engedelmes Formálisan engedelmes Neheztelőn engedelmes Nem hajlandó A munkatársak teljesítőképességének meghatározása A minőségi feladat-végrehajtás csak kompetens személyektől, szakmailag felkészült, megfelelő tudással, képességekkel és készségekkel rendelkező munkatársaktól várható el. A munkatársak felvételénél a kiválasztás elvei, az iskolai végzettség és a képesség együttes figyelembevétele, a betanítás, a személyes és szervezett továbbképzés, a házi szakmai tanácsadás módszerei sokat segíthetnek. A megfelelő embert a megfelelő helyre elv érvényesülését a folyamatos egyéni értékeléssel lehet biztosítani. A TQM egyik fontos elve a feladatdelegálás. A feladatdelegálás azt jelenti, hogy a munkatársakat nagyobb hatáskörrel és felelősséggel kell felruházni, le kell adni a feladatot és a felelősséget arra a legalacsonyabb szintre, amelyre csak lehetséges. Ezzel biztosítható az egyéni felelősségvállalás és az egyéni sikerélmény is. A feladatdelegálás szabályai a következők:

1.)

Arra a szintre, ahova kell

2.)

Kommunikáció és képzés

3.)

Bevonás a döntéshozatalba

4.)

Önálló törekvések támogatása

5.)

Jog a tévedéshez

6.)

Kiemelkedő csoportok elismerése

7.)

Nyertes-nyertes helyzet teremtése

A kölcsönös bizalom erősítése Végső soron az egyéni elkötelezettség, a céggel szembeni lojalitás, a munkához való pozitív hozzáállás – bizalom kérdése. Ennek a bizalomnak a megteremtése és erősítése a feladat. A vezető és a beosztott közötti bizalomnak kétirányúnak, kölcsönösnek kell lennie. A bizalom (és a minőségi munkavégzés) erősítésének egyik módszere lehet a csapatmunka elterjesztése. A csapatmunka természetes közege a legkisebb munkahelyi szervezeti egység, de alakulhatnak csoportok időlegesen is egy konkrét feladatra. A felügyelő menedzser szerepe az, hogy építő, nyílt vita alakuljon ki a megoldandó feladatokról. A vélemények szabad kifejtése, pozitív, konszenzusteremtő megvitatása az együttműködés érzését, a közös, értelmes munka örömét kell, hogy megteremtse. A feladatok vállalása, megbeszélése után a fegyelmezett végrehajtásnak kell következnie. A csoportmunka módszereiről a 4. fejezetben lesz bővebben szó.

30

Az alvállalkozók szerepe A vevő-eladó kapcsolatnak vannak közvetett résztvevői is, az ún. beszállítók vagy alvállalkozók, akik valamilyen szinten részesei, közreműködi a folyamatoknak. A beszállítók „kezelése”, a velük kapcsolatos magatartás a TQM-ben nem lehet közömbös, hiszen az ő magatartásuk is nagyban kihat a szervezet teljesítményére, különösen akkor, ha sok a beszállító vagy nagy arányú az alvállalkozói munka. Az alvállalkozókkal kapcsolatos TQM-magatartás annak belátását jelenti, hogy hoszszú távon mindenképp eredményesebb a partneri kapcsolat, a felelősség, az információ és a haszon megosztása, mint ennek az ellenkezője. A teljes elkötelezettség elve az alvállalkozókkal kapcsolatban a következők betartását jelenti.

− Partnernek és nem versenytársnak tekinteni a szállítót. −

Nyertes-nyertes helyzetet teremteni. (Egy képzeletbeli nagyobb tortából mindenkinek több jut, mintha a kisebb tortán veszekednének.)

−

Nem kijátszani a beszállítókat egymás ellen, inkább hosszú távú szövetségre törekedni.

−

Megismerni a partnereket.

−

Megteremteni a bizalom légkörét.

31

3. Az ISO-szabványokon alapuló minőségirányítási rendszer

3.1. A szabványosítás célja és szervezetei A szabványosítás célja és alapelvei Az előzőekben is, eddigi tanulmányainkban is találkoztunk a szabvány fogalmával. Az egységesítést, a csatlakoztathatóságot, a rendeltetésre való megfelelést – ami a szabványosítás célja lenne – elfogadjuk, és az élet számos területén alkalmazzuk. Az utóbbi időben a szabványosítás különös jelentőségre tett szert a munkavédelemben, a fogyasztóvédelemben, a környezetvédelemben és az adatvédelemben. Gondoljunk a mértékegységekre, a közlekedési szabályokra és táblákra, a papírméretekre, a konténerekre, az országkódokra, az elektronikai cikkekre, az áramszolgáltatásra, az Internetre, a térképekre… A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet meghatározása szerint a szabványosítás "olyan tevékenység, amely közös és ismételten alkalmazható megoldásokat ad fennálló vagy előfordulható ismétlődő problémákra, azzal a céllal, hogy adott összefüggésben a rend optimális mértékét lehessen elérni". A következőkben a szabványosítás 8 alapelvét soroljuk fel a DIN Német Szabványügyi Intézet (Hütte, 1994) alapján. Önkéntesség. Mindenkinek joga van részt venni a szabványalkotó munkában, bárki tehet észrevételeket, javaslatokat. Nemcsak a piacon résztvevő belföldieknek, hanem a külföldiek is élhetnek ezzel, ha a kölcsönösség elve érvényesül. Nyilvánosság. Nemcsak a végleges szabványokat, hanem minden tervezetet, szabvány-javaslatot is nyilvánosságra kell hozni. A tervezetekhez joga van mindenkinek hozzászólni és a felmerült javaslatokat a megfelelő szerveknek meg kell vizsgálniuk. Ellentmondás mentesség. Minden új szabványt elfogadása előtt megvizsgálnak, hogy nem kerül-e ellentmondásba a már érvényben lévő szabványokkal. A szabványnak áttekinthetőnek és egységesnek kell lennie. Tárgyszerűség. A szabványok meghatározott műszaki és természet-tudományi területeket szabályoznak, de tartalmuk gyakran túlmegy azokon. Közhasznúság. A szabványok össztársadalmi célokat kell, hogy szolgáljanak. A részérdekek és csoportérdekek fölé emelkedve, a tágabb közösség érdekeit kell, hogy szolgálják. Biztosítaniuk kell a függetlenséget a különböző érdekcsoportok túlsúlyától. A technika mindenkori állásának visszatükröződése. A szabványok a technika pillanatnyi állásának a megfogalmazásai. A technika fejlődése következtében a szabványokat is változtatni szükséges és időszakonként felül kell vizsgálni. Gazdasági adottságok figyelembevétele. A szabványok alkalmazásának gazdasági következményei, költségei is vannak. Csak a legszükségesebb előírásokat szabad szabványosítani. Az új szabványok kiadása előtt meg kell vizsgálni azok gazdasági hatását. Nemzetköziség. Az egyes országok nemcsak nemzeti szabványokat hoznak létre, hanem arra törekszenek, hogy az egyes országok szabványai egymással összhangban legyenek. A szabványok támogatják, hogy Európában műszaki akadályoktól 32

mentes kereskedelem és egységes piac jöjjön létre. Ez a megállapítás nemcsak kontinensekre, hanem az egész világra is vonatkozik. Egyre inkább arra van szükség, hogy a nemzeti szabványok a nemzetközi szabványokhoz igazodjanak.

Nemzetközi, európai és hazai szabványosítási szervezetek A műszaki szabványosítás több szinten folyik: nemzetközi, regionális (európai), nemzeti és üzemi szinten. Egyes országokban – például Németországban – nemzetközi szinten, nemzeti szinten és üzemi szinten folyik szabványosítás. Magyarországon jelenleg a nemzetközi szint mellett csak nemzeti szintű szabványosítás létezik. Mintegy 10 000 nemzetközi szabvány van érvényben. Magyarországon az országos szabványok száma több ezerre tehető. A nemzetközi szabványosítás két legfontosabb szerve a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO – International Organization for Standardization) és a Nemzetközi Elektrotechnikai Bizottság (IEC - International Electrotecnical Commission). Az IEC szervezetét 1906-ban alapították, az elektrotechnika termékeinek egységesítésére. Az elektrotechnika területével ma is ez a szervezet foglalkozik. 1926-ban új nemzetközi szervezet alakult elsősorban a gépgyártás szabványosítására. Ezen szervezetek tevékenysége a II. világháború alatt szünetelt. A Nemzetközi Szabványügyi Szervezetet (ISO) 1947-ben alapították és első szabványát 1951-ben adta ki. Az ISO a nemzeti szabványügyi szervezetek világszövetsége. A nemzetközi szabványosítási munka az ISO műszaki bizottságaiban folyik. Minden tagszervezetnek joga, hogy egy olyan bizottságban képviselve legyen, amelyben érdekelt. A szervezet hivatalos nyelve az angol, a francia és az orosz. Az ISO rövidítés egyébként – a nemzetköziség érvényesítése érdekében – nem feleltethető meg pontosan a szervezet egyik hivatalos nyelvének sem, de az "iso" előtag a görög nyelvben az azonosságot, egyenlőséget, változatlanságot jelöli, így ez is kifejezi a szervezet célját. (Vö.: izovonal, izometria, izosztázia, izocukor stb.). Az ISO és az IEC székhelye Genfben van. E szervezetek nem minősülnek állami vagy nemzetközi szervnek, hanem jogilag a svájci törvények szerint működő, magánjellegű egyesületek. Az ISO-nak ma több mint 110 ország a tagja. Egy országból csak egy tagszervezet lehet. A nemzetközi szabványokat az ISO és az IEC több ezer műszaki bizottsága, albizottsága és technikai munkacsoportja dolgozza ki. A nemzetközi szabványok ajánlásokat tartalmaznak a nemzeti szabványok összehangolása érdekében. Az ISO tevékenysége az élet minden területére kiterjed: a termelésre, kereskedelemre, kutatásra, fejlesztésre. Az ISO néhány szervezeti, statisztikai adata: −

118 nemzeti tagegyesület

−

2856 műszaki testület, 30000 szakértő

−

185 műszaki bizottság (Technical Committee –TC)

−

611 albizottság (Sub-Committee – SC)

−

2022 munkacsoport (Working Group – WG)

Az európai szabványosítási tevékenység az Európai Szabványügyi Bizottság (CEN), az Európai Elektrotechnikai Szabványügyi Bizottság (CENELEC), és az Európai Tvközlési Szabványügyi Intézet (ETSI) keretében folyik. Jogilag ezek a szervezetek is magánjellegű egyesületek, székhelyük Brüsszelben van. E három szervezet együtt alkotja a közös európai szabványügyi intézményt. Az intézmény tagjai az 33

európai közösség tagországainak nemzeti szabványügyi intézetei. A CEN hivatalos nyelve az angol, a francia és a német. Az európai szabványokat a CEN különböző munkacsoportjai (Technical Commettee – TC) terjesztik elő. Európában 267 műszaki bizottság működik, eddig több ezer szabványt hoztak létre. A szabványokat a tagországok szavazással fogadják el. A szavazáskor az egyes tagországoknak a gazdasági jelentőségük szerint, eltérő szavazati súlyuk van. Minden elfogadott európai szabványt mindegyik tagországnak be kell vezetnie, mint nemzeti szabványt, egyidejűleg vissza kell vonnia minden azzal ellentétes intézkedést. Ez azokra az országokra is vonatkozik, amelyek az európai szabvány ellen szavaztak. A CEN által elfogadott szabványokat EN (Europäische Norm, European Standard – Európai Szabvány) jelöléssel teszik közzé. Az európai szabványosítás néhány alapelve. −

Elkülönül a jogi és a piaci szabályozás.

−

Csak azt szabványosítják, amire feltétlenül szükség van.

−

Nyitottság, átláthatóság, konszenzus (önkéntes megállapodás).

−

Önkéntes elkötelezettség (a szabvány elfogadásáról a tagországok többségi szavazata dönt, a döntés mindenkire kötelező).

−

Műszaki koherencia (ellentétes nemzeti szabványokat vissza kell vonni).

Magyarországon 1995-től a Magyar Szabványügyi Testület (MSZT) a szabványügy törvényben felhatalmazott felelős szervezete. Jogelődjét, a Magyar Szabványügyi Hivatalt, 1921-ben alapították. Megemlítjük, hogy a Brit Szabványügyi Intézetet (BSI) 1901-ben, a Német Szabványosítási Intézetet (DIN), 1917-ben hozták létre. A Magyar Szabványügyi Testület néhány jellemzője: −

törvény útján létrehozott köztestület, amely kizárólagosan foglalkozik a hazai szabványosítással;

−

kiadja és honosítja (szó szerint átveszi) az európai szabványokat;

−

szakmai alapegységei az önkéntesen szerveződő műszaki bizottságok (összefüggő, kapcsolódó szakterületeken a programbizottságok).

A magyar nemzeti szabványokat a Magyar Szabványügyi Testület adja ki, Magyar Szabvány (MSZ) jelöléssel. A jogharmonizáció és az európai unós csatlakozás miatt számos nemzetközi és európai szabványt átveszünk, ami szó szerinti fordítást és alkalmazást jelent. Az ilyen együttes, nemzeti-, európai- és világ-szabvány jelölése: MSZ EN ISO, amit a szabvány azonosítási száma és kiadásának évszáma követ. A szabvány fontos ismérve, hogy alkalmazása önkéntes, nem kötelező, hacsak jogszabály erről másként nem rendelkezik. A minőségüggyel kapcsolatban fontos leszögezni, hogy a szabványnak nem feladata a minőség biztosítása, „csak” a megfelelőség elérése. Amiért pedig a minőségügyben is előhoztuk a szabványosítás kérdését az az, hogy a minőségirányítási rendszerek kiépítését is szabványosították, az ISO 9000 szabvány-sorozat éppen erre a témakörre vonatkozik.

A szabályozás elvei az Európai Unióban Az európai integráció és jogharmonizáció alapcélja az áruk, a szolgáltatások, a tőke, és a személyek szabad áramlása. Az Európai Unióban a jogszabályalkotással és szabványosítással összefüggésben kiemelt célok a következők.

34

−

Ne jöhessenek létre a fenti alapcéllal ellentétes nemzeti jogszabályok (Ezt szolgálja a notifikáció intézménye, vagyis az előzetes tájékoztatás kötelezettsége).

−

A tagállamok által összehangolt jogszabályokat, úgynevezett direktívákat adjanak ki.

−

A műszaki direktívák csak az élet kiemelt területeire terjednek ki, így a biztonság, az egészségvédelem, a környezetvédelem és a fogyasztóvédelem lényeges elveit rögzítik. A részleteket pedig a direktívákkal harmonizált szabványok tartalmazzák.

−

Egyes szabványokat jogi úton kötelezővé tehetnek.

Az Európai Unióban szigorúan elkülönítik a jogilag szabályozott és a piac által szabályozott területeket. Az Európai Unió műszaki tartalmú jogszabályokkal, úgynevezett direktívákkal fedi le az élet-, az egészség-, a környezet- és a fogyasztó védelme szempontjából fontos területeket. Az EU Bizottság indítja a direktívák kidolgozását, ezeket egyezteti az Európa Tanáccsal és az Európai Parlamenttel, majd az EU Tanács jóváhagyása után a direktívát az országok a saját jogrendszerükbe adaptálják, beépítik. A direktívában előírt követelmények betartása, betarthatósága jó alkalmazhatósága érdekében a direktíva készítésével párhuzamosan az európai szabványügyi szervezetek megbízást kapnak arra, hogy dolgozzanak ki olyan szabványt, amely a direktíva (a jogszabály) betartásához ad egy lehetséges megoldást. E lehetséges megoldás alkalmazásával a jogszabály betartása biztosítható. A jogilag szabályozott területen előírják alkalmazását, de a piac által szabályozott területen az EU a szabványtól eltérő saját eljárási módszer alkalmazását is megengedi. Ebben az esetben azonban igazolni kell, hogy az alkalmazott megoldás a jogszabály követelményeit kielégíti, ill. egyenértékű a szabványban leírtakkal. A piac által szabályozott területeken a termékekkel vagy szolgáltatásokkal kapcsolatos követelmények előírásait többségében nem jogszabály, hanem a gazdaság szereplői által kölcsönösen, önkéntesen elfogadott követelmény-előírás tartalmazza. Ha egy termék megfelel az európai direktíváknak, azt külön jelzéssel látják el az Európai Unióban: ez a CE jelölés, ami a francia Conformiteé Européenne kezdőbetűiből ered és az európai direktíváknak való megfelelés (konformitás) jele. Az eredményes európai együttműködés érdekében a direktívákon kívül egyes szervezetek ajánlásokat, javaslatokat is kidolgoznak. Ilyenek például az európai országok állami térképész szolgálatainak bizottsága (CERCO) által kidolgozott ajánlások a digitális térképészeti szabványok alkalmazására vonatkozóan. Ezeket az ajánlásokat "kötelezően figyelembe-veendőnek" javasolják minősíteni a tagországok szolgálatainál. (Megjegyzés: a közel 30 országot magába foglaló CERCO szervezetnek hazánk 1992 óta rendes tagja). A magyar kormány nemzetközi megállapodása alapján a védelmi célú információs rendszerekben biztosítani kell a NATO szabványoknak (STANAG) megfelelő ún. interoperabilitást és kompatibilitást. Ennek érdekében például az l:250 000 méretarányú együttműködési térképek és a digitális térképészeti termékekre vonatkozó adatelőírások követelményei minden tagországban kötelező érvényűek a NATO szabványai szerint. Az EU minőségpolitikája fő alapelvei a következők. −

Az együttműködés és az összehangolás elve.

−

A horizontális megközelítés elve.

−

Társadalmi elv.

−

Minőségfejlesztés és a vele kapcsolatos tudatosság szintjének emelése. 35

−

Új minőségi módszerek és eljárások kialakítása és bemutatása.

−

A minőségügyi infrastruktúrák megerősítése.

−

Oktatás, szakképzés.

−

Nemzetközi globalizáció - kölcsönös elismerés, dinamikus minőségkultúra elve.

−

A versenyképesség növelése a minőség szintjének emelése révén.

3.2. A minőségügy szabványainak történeti áttekintése A minőségügyi szabványok szükségességét (és eredetét) Nagy-Britannia példáján lehet érzékeltetni. Egy Londonban 1978-ban kelt jelentés azt állította, hogy az angol nemzeti össztermék 10 %-át teszi ki az a kár, ami a selejtes, nem megfelelő munka következménye. Ez a megállapítás szinte sokkolta a brit gazdaságirányítást. A minőség ilyen nagymérvű romlását szakmai vitákban elemezték majd pozitív válaszként az fogalmazódott meg, hogy "ipart csak jó minőséggel érdemes művelni". Így született 1979-ben a BS-5750 jelű brit minőségügyi szabványrendszer, amely mintegy „őse” a ma érvényben levő, hasonló szabványoknak. Az 1980as évek elején Angliában létrehozták a minőségügy intézmény-rendszerét, a tanúsító intézetek hálózatát, kampányt folytattak a minőségügy népszerűsítésére. Állami megrendeléseket csak tanúsított minőségbiztosítási rendszerrel működő vállalatok kaphattak. A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) lényegében átvette az angol szabványt, és az ISO/TC 176 bizottság kiadta a szabvány-üggyel foglalkozó "ISO9000" sorozatot. Az Európai Szabványügyi Bizottság (CEN) szintén bevezetésre ajánlotta a szabványokat, amelyeket az akkori Magyar Szabványügyi Hivatal is elfogadott, így azok magyar szabvánnyá is váltak (MSZ). E szabványok zöme 1986-ban és 1987-ben jelent meg Európában, Magyarországon 1992. jún. 1-jén léptek hatályba. Az ISO 9000-es szabványsorozat rövid idő alatt általánosan használt lett a termelés és szolgáltatás legkülönbözőbb területein szerte a világban, nemcsak Európában. Egy ilyen sok területet érintő és ilyen nagy körben alkalmazott szabvány, mint az ISO 9000, nem elégíthetett ki minden igényt, hamarosan felmerült az átdolgozás, fejlesztés, még nagyobb mérvű általánosítás gondolata. Olyan szabványt kívántak az alkalmazók, ami jobban „testre szabható”, kevesebb kötöttséget és nehezen értelmezhető előírást tartalmaz. Az „új” ISO-szabványok kiadásának indoka elsősorban a következő volt. −

Ne gyártásközpontú legyen, hanem a szolgáltatásra is legyen érvényes.

−

A vevő igényeit helyezze még inkább a középpontba.

−

Legyen összhangban a TQM alapelveivel.

−

Legyen összhangban más irányítási rendszerekkel (környezet-, biztonság, egészség-, információ- és adatvédelem területén).

Látni fogjuk, hogy az előző fejezetben megismert TQM és az új ISO szabvány ténylegesen közeledett egymáshoz, tanúi lehetünk a két eltérő gyökerű minőségfilozófia összeolvadásának. A megújított minőségügyi szabványt a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet 2000ben adta ki. Az Európai Szabványügyi Bizottság 2000. december 15-én fogadta el az új szabványt, amelyet a Magyar Szabványügyi Testület 2001. márciusában vál36

tozatlan tartalommal, magyar szabványként is kiadott. A minőségügy szabvány jelzete így: MSZ EN ISO 9000:2000. Hangsúlyozni szükséges, hogy az ISO 9000-es sorozat nem termék-szabvány, hanem egy általános minőségirányítási rendszer szabványa. Annyira általános, hogy bármely termékre vagy szolgáltatásra alkalmazható, mert nem ezeket, hanem magát a folyamatot szabályozza. Mivel bármely szolgáltatásra, bármely országban "ráhúzható" szabványról van szó, a megfogalmazás szövege általános, tartózkodik a konkrét módszerek, eljárások említésétől. A szabvány szövege ajánlás-jellegű, az alapelveket, a célokat és a szándékokat hangsúlyozza. Az ISO 9000 három alapelemet kíván érvényesíteni minden tevékenységnél. E három elem: 1.)

Tervezés. Minden minőséget befolyásoló tevékenységet tervezni kell, hogy világos legyen a cél, a résztvevők jogosítványa és felelőssége.

2.)

Ellenőrzés. Minden tevékenységet ellenőrizni kell, hogy a megfogalmazott elvárások teljesítése igazolható legyen és a problémákat megelőzzük.

3.)

Dokumentálás. Minden tevékenységet dokumentálni kell, hogy objektív bizonyítékok álljanak rendelkezésre a vevők és tanúsítók számára és megvalósuljon a visszacsatolás a tervezés felé.

Az ISO 9000, 9001, 9002, 9003, 9004 szabványrendszerek azokra a cégekre vonatkoznak, amelyek "szerződéses" célból törekszenek az ISO 9000-es tanúsításra, vagyis arra, hogy egy külső, tanúsítónak nevezett ügynökség (amely akkreditációval rendelkezik) kijelentse róluk, hogy rendelkeznek megfelelő minőségügyi rendszerrel és azt aktívan alkalmazzák. A tanúsítás emeli a cég "imázsát", jobb piaci hozzáférést biztosít, előnyt jelent a piaci versenyben. Hazánkban 1991ben még csak két cég volt tanúsítva, 1995 végéig 141, 1997-ig pedig mintegy 500 szervezet kapta meg az ISO 9000 valamelyik szabványa szerinti tanúsítványt. 1998-ban 1000 fölé emelkedett a tanúsított cégek száma Magyarországon. Az akkreditálásról és tanúsításról a 6. fejezetben lesz részletesebben szó 2. 1. táblázat. Az 1986. évi „régi” minőségügyi szabványok ISO ISO 9000

MSZ EN MSZ EN 29000

cím Minőségirányítási és minőségbiztosítási szabványok kiválasztásának és alkalmazásának irányelvei

ISO 9000-2

Irányelvek az ISO 9001, 9002, 9003 alkalmazásához

ISO 9000-3

Irányelvek az ISO 9001 alkalmazásához a szoftverfejlesztésben

ISO 8402

MSZ 18995

Minőségügyi fogalommeghatározások

ISO 9001

MSZ EN 29001

Minőségügyi rendszerek minőségbiztosítási modellje a tervezés, a fejlesztés, a felszerelés és vevőszolgálat területén

ISO 9002

MSZ EN 29002

Minőségügyi rendszerek minőségbiztosítási modellje a termelés és a felszerelés területén 37

ISO 9003

MSZ EN 29003

Minőségügyi rendszerek minőségbiztosítási modellje a végellenőrzés és a vizsgálat területén

ISO 9004

MSZ EN 29004

A minőségirányításra és a minőségügyi rendszer elemeire vonatkozó irányelvek

ISO 9004-2

Irányelvek az ISO 9001 alkalmazásához a szolgáltatásban

2. 2. táblázat. A 2000. évi, „új” minőségügyi szabványok ISO

MSZ EN

ISO 9000:2000

MSZ EN ISO 9000

cím Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szótár.

ISO 9001:2000

MSZ EN ISO 9001

Minőségirányítási rendszerek. Követelmények.

ISO 9004:2000

MSZ EN ISO 9004

Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez.

3.3. A minőségirányítási rendszer alapelvei az ISO 9000:2000 szabvány szerint Az ISO 9000:2000 minőségirányítási szabvány – az eddigi tapasztalatok összegzése és a folyamatos megújulás eredményeként – 8 alapelvet állapít meg a minőségirányítási rendszer kidolgozásával kapcsolatban. A 8 alapelv lényegében a teljeskörű minőségirányítás, a TQM filozófiáját is tartalmazza, hiszen a TQM elvek közül a „vevőközpontúság” elve és a „folyamatos fejlesztés” elve szó szerint szerepel az új ISO irányelvek között, a TQM filozófia „teljes elkötelezettség” néven emlegetett alapértéke pedig a vezetés és a munkatársak bevonása című ISO irányelvnek felel meg. A minőségügyi rendszer ISO szerinti irányelvei az egész tevékenységre, tehát a szervezetre, a munkatársakra és a folyamatokra is vonatkoznak. A minőségirányítási alapelvek a szervezet vezetésében és működtetésében alkalmazott olyan átfogó szabályokat, meggyőződéseket jelentenek, amelyek végső célja a teljesítmény hosszú távú növelése, nemcsak a vevő, hanem az összes érdekelt fél igényeinek figyelembevételével. Az alapelvek alkalmazása a szervezet felső vezetésének felelősségi körébe tartozik. A 8 alapelv, és egyben tárgyalási sorrendünk a következő: 1.)

Vevőközpontúság

2.)

Vezetés

3.)

A munkatársak bevonása

4.)

Folyamatszemléletű megközelítés

5.)

Rendszerszemlélet az irányításban

6.)

Folyamatos fejlesztés 38

7.)

Tényeken alapuló döntéshozatal

8.)

Kölcsönösen előnyös partnerkapcsolatok

1.) Vevőközpontúság A szervezet tevékenysége a vevő igényeinek kielégítésére kell, hogy irányuljon, vagyis a vevőt kell a középpontba állítani. Tudatosítani kell, hogy minden tevékenységünk a vevőért történik, a vevőtől függ. Éppen ezért ismernünk, figyelnünk kell a vevők jelenlegi (nyilvánvaló és kimondott) igényeit, de a jövőbeni vevői szükségletekre, igényekre és ki nem mondott (látens) szükségletekre is gondolni kell. A vevő igényeit teljesíteni kell, és igyekezni kell felülmúlni, meghaladni azokat. Ez az elv a TQM-nél is szerepelt, ott kifejtettük, hogy a következő három témakört öleli fel. −

A vevők azonosítása.

−

A vevők elvárásainak megértése.

−

A vevők megértését szolgáló módszerek alkalmazása.

2.) Vezetés A vezetők megteremtik a szervezet céljainak és irányításának egységességét. A vezetők feladata a küldetés, a jövőkép, a célok és az értékek megfogalmazása. A vezetésnek olyan környezetet kell létrehoznia és fenntartania, amelyben biztosítottak az erőforrások, a nyugodt munkavégzés feltételei, a munkatársak teljes körű részvétele. Az alapelv érvényesüléséhez egyrészt dokumentumokra másrészt a teljes elkötelezettség gyakorlati megvalósítására van szükség. A dokumentumokat a következő fejezetben mutatjuk be, ezek közül a küldetésnyilatkozat és a jövőkép megfogalmazása, tudatosítása vezetői feladat. A vezetői feladatok lényegét a TQM teljes elkötelezettség elvénél már bemutattuk, itt csak felsoroljuk: −

Küldetés. (Mi a szervezet célja?)

−

Jövőkép. (Mivé szeretne válni a szervezet?)

−

Értékek. (A szervezet számára követendő eszmények, tulajdonságok.)

−

Üzletpolitika. (Irányelvek, amiket a munkatársaknak követni kell.)

−

Célkitűzések. (Az elérendő, konkrét, mérhető eredmények.)

3.) A munkatársak bevonása A szervezet lényegét a munkatársak jelentik, az ő bevonásuk a döntésekbe, teljes elkötelezettségük elérése teszi lehetővé képességük kihasználását a szervezet javára. Ha sikerül meggyőzéssel, példamutatással, ösztönzéssel elérni, hogy a munkatársak magukénak vallják a szervezet értékeit, azonosuljanak a célkitűzésekkel, akkor ez biztosítékot jelent a minőségi munkavégzésre. Az emberi tényezőnek, a munkatársak jó közérzetének ezért nagy jelentőséget kell tulajdonítani. Ez az elv is lényegében szerepelt a TQM-nél, ami jelenti a következőket. −

A munkatársak felsorakoztatását.

−

A munkatársak teljesítőképességének meghatározását.

−

A kölcsönös bizalom erősítését.

39

4.) Folyamatszemléletű megközelítés A kívánt eredményt hatékonyabban lehet elérni, ha a tevékenységeket és a velük kapcsolatos erőforrásokat folyamatként irányítjuk. Az ISO új alapelve a minőségirányítási rendszert folyamatok összességeként fogja fel. A termék előállítása általánosan a következő folyamatok sorozatából áll: −

A vevő igényeinek feltárása.

−

Követelmények, specifikációk előírása.

−

Műszaki tervezés, technológiai folyamatok megadása.

−

Bemenő adatok meghatározása (erőforrások).

−

Beszerzés (alvállalkozók kijelölése).

−

Gyártási műveletek, szolgáltatás.

−

Ellenőrző mérések, minőségértékelés.

5.) Rendszerszemlélet az irányításban Az egymással összefüggő folyamatok rendszert alkotnak; ezen folyamatok adott cél érdekében történő azonosítása, megértése és irányítása hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet eredményesen és hatékonyan valósítsa meg céljait. A szervezetet, a folyamatokat, a kapcsolatokat, az embereket együttesen, egységes egészként kell kezelni, azaz rendszernek kell tekinteni. A részfolyamatokat is valóban a rendszer részének kell tekinteni, nem lehet teljesen izoláltan egy elemet kiemelni az egészből. A „minden mindennel összefügg” elvet kell érvényesíteni, ami természetesen megnehezíti a folyamatok áttekintését és irányítását. Az új szabványnak nem célja, hogy egységesítse a szervezeti rendszereket vagy azok dokumentációját, mert azokat a szervezet konkrét céljaihoz kell igazítani. Csupán a rendszer-szemléletű megközelítést, az összefüggésekben való gondolkodást ajánlja fel. A rendszer elemei közül kiemeli az emberi erőforrásokat, a humán szempontokat (az emberi tényezőt), de új elemként jelenik meg a gazdaságossági szempontok figyelembevétele is. A minőségügyi rendszer (a problémamegoldás) elemeit gyakran az 5M módszerrel írják le. Ezen öt elem, öt M kezdőbetűs angol szóból eredeztethető: Man (ember), Material (anyag), Machine (gép), Method (módszer), Millieu (környezet). A minőségirányításban mindegyik elemnek szerepe van, nem lehet egyiket sem kiemelni a másik rovására. A rendszer irányítását az új szabvány erőforrások irányításával foglalkozó része tartalmazza. Az új szabályozás javára írható, hogy az infrastruktúra elemeit is „beemeli” az erőforrások közé, hiszen megfelelő eszközök, pénzügyi és gazdasági háttér nélkül értelmetlen lenne minőségirányításról beszélni, a szép elveknek nem lehetne érvényt szerezni. A rendszerszemléletű irányítás elve tehát a rendszer minden elemét figyelembe kívánja venni és a maga jelentőségének megfelelően kezelni. Az erőforrások elemei a következők: −

Emberi erőforrások (személyzet).

−

Információ.

−

Infrastruktúra.

−

Munkakörnyezet.

−

Pénzügyek.

40

6.) Folyamatos fejlesztés A szervezet működésének átfogó, folyamatos fejlesztése a szervezet állandó célja legyen. Ehhez szükség van a folyamatok azonosítására, elemzésére, figyelemmel kísérésére, objektív mérésére. Az eredményeket, problémákat rendszeresen értékelni szükséges. Szemben az 1996-os kiadású ISO szabvánnyal, amely elsősorban 20 előírás érvényesülését vizsgálta, az új szabványba alapelvként a folyamatos fejlesztés elvét emelték be. Ez azt is jelenti, hogy most már nem a 20 ajánlás érvényesülését, a dokumentáció meglétét tekintik elsődlegesnek, hanem a fejlődés, fejlesztés folyamatosságának biztosítását. A nemzetközi gyakorlatban a lényegében hibamentes termelésre az úgynevezett PDCA elvet alkalmazzák, amelyet a TQM-nél megismertünk. A folyamatos fejlesztés során a PDCA-elv négy elemének jelentése. PLAN: tervezzük meg a folyamatokat! DO: csináljuk úgy, ahogy leírtuk! CHECK: ellenőrizzük, amit csinálunk! ACT: intézkedjünk, ha hibát követtünk volna el! A PDCA elv gyakorlati érvényesítése a teljes tevékenység rendszeres áttekintését, újragondolását jelenti, beleértve mind a technológiai folyamatokat, mind a szervezeti kultúrát.

7.) Tényeken alapuló döntéshozatal A szervezet gyűjtsön és elemezzen adatokat, amelyek alkalmasak a rendszer megfelelőségének meghatározására. Az eredményes döntések az adatok és egyéb információ elemzésén alapulnak. Az értékmérés, elemzés mind a termékekre, mind a beszállítókra, mind a vevői elégedettségre kiterjed.

8.) Kölcsönösen előnyös partnerkapcsolatok A szervezet és szállítói (alvállalkozói) kölcsönösen függnek egymástól, egymásra vannak utalva. A kölcsönösen előnyös kapcsolat kiépítése fokozza mindkettőjük értékteremtő képességét. A hosszú távú tervezésnél partneri kapcsolatokra kell törekedni és a felelősségen és a hasznon meg kell osztozni. A korszerű munkamegosztás és a feladatok sokrétűsége, szűk határidőkhöz kötése számos munkafeladatnál magával hozza több alvállalkozó bevonását, egyes tevékenységek közbeszerzési pályázat keretében történő végrehajtatását. Minden alvállalkozóval, beszállítóval partneri kapcsolatokra kell törekedni, a „nyertes-nyertes” helyzet elérése a cél. A hosszú távra szóló együttműködés és a partnerség megteremtése abból a felismerésből fakad, hogy a megbízható partner pontos, betartja a megállapodásokat, minőségi szolgáltatást nyújt, ezért kevesebb energiát köt le az ellenőrzés, szervezés, tehát gazdasági haszna is van. Az előnyöknek és a bizalomnak azonban kölcsönösnek kell lennie, erről a beszállítók minősítésekor, első megbízásakor meg kell győződni. A beszállítók kiválasztására és minősítésére pontrendszert és nyilvántartást célszerű kidolgozni. Az első megbízásnál kerülni kell a hosszú távú és nagy összegű szerződéseket, kisebb összegű megbízásokkal célszerű haladni a kölcsönös elégedettség felé. Feltehetően e folyamat végén kevesebb szállító lesz, és kialakul a stabil, kizárólagos szállítók sora.

41

3.4. Minőségügyi fogalmak az ISO-szabványok szerint A minőségügy alapvető fogalmait a legújabb ISO 9000:2000 szabvány szerint adjuk meg. A fogalmak a minőségügyben olyanok, mint a matematikában az axiómák: belőlük egy egész világ teremthető. Talán meglepő, de a minőséggel kapcsolatos szabályrendszer viszonylag kevés alapfogalomra épül, mégis képes leírni a való világ nagyon sok jelenségét. A fogalmak értelmezése egy konkrét esetre esetenként fejtörést okozhat. A fogalmak értelmezése több esetben a megközelítés és az idő függvényében változó.

Folyamattal és termékkel kapcsolatos fogalmak Folyamat: a tevékenységek azon rendszere, amikor az erőforrások alkalmazásával a bemeneteket kimenetekké alakítja át. Kimenet alatt a termékek és szolgáltatások közös elnevezését értjük. Termék: egy folyamat eredménye; négy kategóriája van: a hardver, a szoftver, a szolgáltatások és a feldolgozott anyagok. Szolgáltatás: nem kézzelfogható termék, amely legalább egy olyan tevékenység eredménye, amely a szállító és a vevő találkozásánál megy végbe. Szoftver: szellemi termék, amely egy hordozó médiumon lévő információból áll. Eljárás: egy tevékenység vagy egy folyamat elvégzésének előírt módja. Projekt: sajátos folyamat, amely egy sor koordinált és szabályozott, a kezdeti és befejezési időpontok megjelölésével kitűzött olyan tevékenységekből áll, amelyeket konkrét követelményeknek megfelelő cél elérésére végeznek, figyelembe véve az idő, a költségek és az erőforrások korlátait.

Irányítással kapcsolatos fogalmak Rendszer (system): Egymással kapcsolatos vagy kölcsönhatásban álló elemek öszszessége. Minőségirányítási rendszer (quality system): rendszer, a minőségpolitika és a minőségcélok megfogalmazásához és a célok eléréséhez. Minőségpolitika (quality policy): egy szervezetnek a minőségre vonatkozóan a felső vezetőség által hivatalosan kinyilvánított általános szándéka és irányvonala. Minőségcél: a minőséggel kapcsolatos célkitűzés, amire törekszenek vagy amit el akarnak érni. Irányítás (management): a szervezet irányítására és ellenőrzésére szolgáló összehangolt tevékenységek. Minőségirányítás (quality management): Összehangolt tevékenységek egy szervezet vezetésére és ellenőrzésére a minőség vonatkozásában. Minőség-ellenőrzés (inspection): Valamely termék vagy szolgáltatás egy vagy több jellemzőjének mérése, majd az eredmények összehasonlítása az előírt követelményekkel az előírásoknak való megfelelőség meghatározása céljából. Minőségszabályozás (quality conrol): A minőségirányítás részeként a minőségcélok kitűzése továbbá az operatív folyamatok és a minőségcélok eléréséhez szükséges erőforrások meghatározása. Minőségbiztosítás (quality assurance): A minőségirányítás része, a bizalomkeltés a minőségi követelmények teljesüléséhez. Minőségfejlesztés, -tökéletesítés (qality improvement): A minőségirányítás része, a hatásosság és a hatékonyság növeléséhez. 42

A régebbi szabvány néhány fogalma A minőségüggyel kapcsolatos néhány más értelmezést az MSZ 18995:1989 jelű és az MSZ EN ISO 8402:1994 jelű szabványból vettünk át. A vonatkozó szabványok a fogalmakat és szakkifejezéseket olyan céllal foglalják össze, hogy ezek bármely termékre alkalmazhatók legyenek. Egység (entity, item): Mindaz, ami egyedileg leírható és vizsgálható. Az egység fogalma magában foglalja a termék fogalmát, de kiterjed olyan fogalmakra is, mint például tevékenység, folyamat, szervezet, vagy személy. Szállító, cég (supplier): Az a szervezet, amely a terméket a vevőnek rendelkezésére bocsátja. Vállalkozó (contractor): Szerződéses szállító. Vevő (customer): Az, akinek a szállító a terméket rendelkezésre bocsátja. A szállítói kimenet (output) fogadója, akinek a termék vagy a szolgáltatás készül. A vevő lehet a végső fogyasztó, felhasználó, a kedvezményezett vagy a megrendelő. A vevő a szervezet szempontjából lehet külső vagy belső. Megrendelő (purchaser): Szerződéses vevő. Alvállalkozó (subcontractor): Olyan személy vagy szervezet, amely kimenetét a szállító (a cég) rendelkezésére bocsátja. (Itt olyan vállalkozóról van szó, aki ténylegesen dolgozik, akire szükség van, nem alibiből van jelen. De nem is olyan vállalkozóról van szó, aki az összes terhet viseli, csak éppen a nyereségből nem részesül, mert az a cég kasszájába vándorol. Gondoljunk tehát egy igazi, fontos, partner alvállalkozóra...) Előírás (specification): Olyan dokumentum, amely előírja azokat a követelményeket, amelyeket a terméknek vagy a szolgáltatásnak ki kell elégítenie. Nevezik termékspecifikációnak vagy szolgáltatás-specifikációnak is. A tervezés stádiumában részletesen leírják, hogy a tervezett terméknek/szolgáltatásnak melyek a lényeges tulajdonságai és jellegzetességei, milyen követelményeknek kell megfelelnie. Megfelelőség (conformity): Az előírt követelmények teljesülése. Nemmegfelelőség (nonconformity): Valamely előírt követelmény nem teljesülése.

43

4. Minőségtechnikák Ebben a fejezetben több olyan fogalmat, módszert fogunk megismerni, amelyek a minőségügy gyakorlatában szóba jönnek. Több fogalmat más tantárgyakból, olvasmányainkból már ismerhetünk, ezek összefoglalását a későbbiek megértése, a későbbi hivatkozások miatt tartottuk fontosnak. Először a minőség néhány emberi tényezőjét tárgyaljuk, majd az ábrázolási, a problémamegoldási és a statisztikai módszereket foglaljuk össze.

4.1. Az emberi tényező Az emberi tényező figyelembevétele a munka világában is fontos, amikor a minőség kerül előtérbe. Az emberi kommunikáció problémáit jól tükrözi a vezetők és beosztottak közötti alábbi „elbeszélés”, amikor mondják,

nem azt jelenti, hogy

hallják;

meghallják,

nem azt jelenti, hogy

értik;

megértik,

nem azt jelenti, hogy

egyet is értenek;

egyetértenek,

nem azt jelenti, hogy

be is akarják tartani;

be akarják tartani,

nem azt jelenti, hogy

alkalmazzák;

alkalmazzák,

nem azt jelenti, hogy

szívvel is csinálják.

A munkahelyi kommunikáció célja voltaképpen az, hogy a munkatársakat az elutasítástól az elkötelezettségig vezesse el, elnyerje bizalmukat. A XX. század elején az ipari tömegtermelés, a szervezetek bonyolultabbá válása maga után vonta a vezetési és szervezési problémák mind tudatosabb átgondolását. Különböző irányzatok, "iskolák" alakultak ki az emberek vezetésével kapcsolatos tanok, elméletek, eszmerendszerek kidolgozására, tesztelésére. A következőkben két irányzatot fogunk bemutatni röviden, kicsit a szembeállítás szándékával.

A "klasszikus" és az „emberközpontú” vezetési irányzat A klasszikus vezetési stílus Ezen irányzat képviselői a technikai-műszaki-dologi feltételeket helyezték előtérbe, míg az ember szerepét valódi jelentősége alatt értékelték. Taylor (1856-1915) amerikai mérnök a termelőüzem munkafolyamatából kiindulva fogalmazott meg elveket. Ezek szerint: −

Ne a munkásra bízzuk a feladat végrehajtási módjának kidolgozását, hanem előre tervezzük meg és írjuk elő a betartandó technológiát.

−

A munkásokat pályaalkalmasság szerint kell kiválasztani és betanítani.

−

Időelemzéssel kell elemeire bontani a munkafolyamatot, megadni a normákat és teljesítménytől függően differenciálni a béreket.

Fayol (1841-1925) francia mérnök a vezetés funkcióit dolgozta ki, kiemelve az információáramlás, a tervezés és a testületi szellem fontosságát. A vezetési funkciók: −

munkamegosztás

−

testületi szellem

−

hatáskör, tekintély, felelősség 44

−

egységes vezetés

−

centralizálás és hierarchia

−

rend és fegyelem

−

személyi állomány állandósága.

Az elveket Henry Ford ültette át a gyakorlatba, az autógyártás futószalagszerű bevezetésénél, de szociális juttatásokat is biztosítva a dolgozóknak. Max Weber (1864-1920) a porosz államhatalom bürokratikus szervezeteit vizsgálta, felfogása szerint ez a legjobb szervezeti forma az ésszerű alkotó tevékenység számára. A jól működő szervezet mindenkit feladata ellátására késztet, amelyben fontos, hogy mindenkinek csak egy felettese legyen. A jó értelemben vett bürokratikus szervezet ismérvei: −

szabályozottság (hatáskör, szolgálati út, feladatkiadás)

−

hierarchia (szigorú alá- és fölérendeltség)

−

írásbeliség (akta-szemlélet, szignálás, hivatali rend)

−

szakmaiság (hozzáértés, hivatástudat, elkötelezettség)

−

tárgyilagosság (szigorú személytelenség)

−

munkamegosztás rendje (munkaköri leírások).

A "klasszikus iskola" képviselői természetesen sok olyan elvet fogalmaztak meg, amelyek ma is érvényesek, mégis az új kihívásokra az embert középpontba állító irányzatok képviselői adtak alkalmasabb válaszokat.

Az "emberi viszonyok" tanának irányzata Ezen irányzat képviselői abból indultak ki, hogy a munkát emberek végzik (mind a vezetői, mind a vezetett szinteken) ezért a vezetői munka középpontjába az emberi magatartást kell helyezni. Vizsgálataik a munkahelyen belüli személyes kapcsolatokra, a vezetők és vezetettek viszonyára, a munkacsoportokon belüli viszonyokra, az egyének, csoportok és a szervezet kölcsönkapcsolataira terjedtek ki. A pszichológia alkalmazása a termelésben elsők között H. Münsternberg gondolatában született meg. 1913-ban jelent meg a "Pszichológia és ipari hatékonyság” c. könyve. E szerint ő azért tartja fontosnak az emberi magatartás tudományos vizsgálatát, mert ennek ismeretében a vezető kezébe egy olyan kulcs kerül, amely segít kiválasztani, betanítani és ösztönözni a munkát végző embert. Elton Majo (1880-1949) kiemelkedő alakja volt ezen irányzatnak. Volt egy öt éven át tartó kísérlete, amelyben bizonyította, hogy a termelési eredményeket és a termelékenységet a dolgozók számára kedvező változtatásokkal növelni lehet. A termelékenységre jelentősen hatnak az emberek közötti kapcsolatok, a pszichikus és a szociális tényezők és ezekre a vezetőnek nagy gondot kell fordítania. Mayo szerint a szervezetben a munkamegosztási viszonyok mellett kialakulnak a hatalmi, az érdek- és az érzelmi viszonyok is és ezek alapján olyan informális csoportok jönnek létre, amelyek néha nagyobb hatással vannak a szervezet működésére, mint a formális egységek. Ha ezek hatásukban szemben állnak egymással, konfliktushelyzet alakul ki a vezetésben. Majo megállapításai: A vezetésnek nemcsak egyénekkel van kapcsolata, hanem csoportokkal is, ezért a vezetőnek a munkacsoport kialakításakor nagy figyelmet kell fordítania a csoporton belül várható együttműködési készségre, a kialakuló személyi kapcsolatokra. A feladatok kiadásánál figyelembe kell venni a munkacsoport igényeit is; lehetőséget 45

kell adni a csoportnak, hogy önmaga szervezze meg tevékenységét, a vezető pedig a csoportok közötti koordinálást végezze. A pszichikus munkafeltételek fontosabbak, mint az objektív környezeti tényezők. Ösztönző munkahelyi atmoszférát kell kialakítani, biztosítani kell a dolgozók részvételét a feladatok meghatározásában. A viselkedést olyan pszichikai tényezők is befolyásolják, mint az érzések, érzelmek, attitűdök. Az anyagi ösztönzést erkölcsi és szociális ösztönzéssel kell kiegészíteni; az anyagi ösztönzés egy részének a csoport teljesítményéhez kell kapcsolódnia. A vállalatnak – termelési feladatai mellett – szociális fel-adatai is vannak. A szervezet tagjai nagyobb teljesítményre ösztönözhetők, ha lehetővé tesszük számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségleteik kielégítését. Minél nagyobb a dolgozók elégedettsége, annál nagyobb lesz teljesítményük. A túlzott mértékű munkamegosztásnak, szervezeti felaprózódásnak káros következményei vannak. Douglas Mc Gregor kidolgozta a vezetői beállítódás elméletét, az ún. X és Y elméletet. Ezen elmélet lényegében kétféle vezetői előfeltételezést, nevezhetjük úgy is, hogy előítéletet mutat be. Az X beállítódású vezető szerint az ember önállótlan, passzív, lusta; kerüli a felelősséget, közömbös a szervezet céljait illetően, nem szeret dönteni és szellemileg korlátolt. Így tehát vele szemben a vezető az "mézesmadzag és furkósbot" módszerét kénytelen alkalmazni. Állandóan ellenőrzi, indokolt esetben bünteti a beosztottakat. A vezető az irányítás, parancsolás, utasítás állandó gyakorlására “kényszerül” a beosztottak passzivitása, önállótlansága miatt. A jó szándék nem célravezető, mert az átlagemberben veleszületett idegenkedés van a munkával szemben. Az Y beállítódású vezető szerint viszont az emberek nem idegenkednek a munkától, értelmesek, önállóak, szívesen vállalnak felelősséget és döntést, ha azt lehetővé teszik számukra. A beosztottak valójában nem passzívak, csak a bürokratikus környezet tesz azzá őket. Az emberek szívesen dolgoznak, ha tisztában vannak munkájuk fontosságával, ha a cég érdekében végzett munkától saját céljaik megvalósulását is várhatják. Az emberek meggyőzhetők a változás ügyének, ha világosan elmagyarázzák nekik annak szükségességét, és ha a végrehajtásban valóban számítanak az aktivitásukra. A modern ipari élet körülményei között az átlagember szellemi potenciálját csak részben használja ki. Az alkotóképesség, a lelemény az ember veleszületett képessége. A vezetői beállítódás határozza meg a vezető magatartását, stílusát, eszközeit. Mc. Gregor (1960) tanulmánya lényegében összefoglalta azokat az alapjellemzőket, amelyek zömében az előző alfejezetben vázolt "klasszikus iskola" képviselői (X elmélet), és zömében az "emberi viszonyok" (a Human Relations) képviselői (Y elmélet), tanításában fedezhetők fel. 1988-ban az Egyesült Államokban W. Ouchi az X és Y elmélet továbbfejlesztéseként ún. Z-elméletről jelentetett meg könyvet, amely elmélet az amerikai és a japán vezetési módszereket próbája meg ötvözni. A Z elmélet szerint humanizált munkakörülményeket kell teremteni a cégnél, mert az ilyen körülmények visszaadják a beosztottaknak emberi méltóságukat, növelik önbecsülésüket és maga az elégedettség érzése növeli a teljesítményt. Nem a munkatársak közötti versengésre, kiemelésre, nem annyira a versenyszellem kialakítására kell törekednie a vezetőnek, hanem inkább a munkatársak közötti jó kapcsolatokra, a kooperáció, az együttműködés szellemének erősítésére, mert ez egészségesebb a szervezet egészének fejlődése szempontjából. A Z-elmélet azt mondja, hogy az emberek akkor dolgoznak szívesen a cégnél, ha tudásuk, tapasztalataik növelésére, folyamatos önfejlődésükre is lehetőséget látnak. A Z-elmélet az egyenlőség kultúráját kívánja megvalósíta-

46

ni, ezt ítéli meg hatékonyabbnak. Az egyenlőség kultúrája a munkahelyen azt jelenti, hogy a szervezet egészében −

a külső irányítás helyett a belső elkötelezettség,

−

a passzivitás helyett az aktivitás,

−

az engedelmesség helyett a kezdeményezés,

−

a hasonulás helyett a kíváncsiság,

−

a versengés helyett az együttműködés dominál.

A dolgozók közötti státusz-különbségek és az erre utaló szimbólumok minimálisak kell, hogy legyenek. Az egyenlőség érzetét fokozhatja az egyöntetű ruházat, a parkolóhelyek, az ebédlő és más létesítmények közös használata, stb. A felelősség és a javadalmazás terén természetesen vannak eltérések, de ennek külső megjelenése a funkcionalitás és a hasznosság által diktált szintre van korlátozva. A szociális rendszerek irányzat képviselői az emberi magatartás megértésére, az informális kapcsolatokra, a csoport-magatartás vizsgálatára törekednek. Véleményük szerint a közös szervezeti cél érdekében az emberek együttműködnek, ha a közös célt mindenki ismeri, elismeri és hajlandó annak érdekében tevékenykedni. Fontosnak tekintik a meglévő szokások, rutinok a megrögzött állandóság felszámolását, a változás megvalósítását új szokások és normák bevezetésével A humánus vezetővel szembeni elvárások: A vezető képes meghallgatni és meghallani beosztottai véleményét és azokat hasznosítani a hosszútávú elképzelésekben. A vezető olyan légkört alakít ki, olyan vállalati/intézményi kultúrát honosít meg, amely alkalmas a kreatív munkára, az egymás közti nyitott kommunikációra, az emberi értékek elismerésére. A vezető képes elképzeléseinek elfogadtatására, a viták és az érdek-ütközések kezelésére. A vezető figyel a környezet, az igények változásaira, felismeri a változtatás szükségességét és döntési képességgel rendelkezik a változtatás végrehajtásához. A csoportmunka körülményei között a csoport tagjaival (a beosztottakkal) szemben is új követelmények, elvárások fogalmazódnak meg, nemcsak a vezetéssel szemben. A beosztottal szembeni elvárások: Egymás iránti tisztelet és megbecsülés tanúsítása, az emberi méltóság tisztelete. Mások véleményének tiszteletben tartása. A közösen elfogadott döntések támogatása. Nyílt, őszinte, becsületes magatartás és kommunikáció. Segítségkérés probléma esetén. Törekvés a jobb munkára, javaslatok kidolgozása a folyamatos fejlesztés érdekében. A szervezet egységének elősegítése. Mások erőfeszítéseinek, munkájának megbecsülése, elismerése, a bizalom légkörének erősítése. Mások építő kritikájának elfogadása. Biztonságos, tiszta és egészséges munkakörnyezet kiépítésére való készség. Folyamatos tanulás, a múlt tapasztalatainak feldolgozása.

47

A motiváció Maslow elmélete A motiváció indítékot, késztetést jelent, ami valamilyen cselekedetre sarkallja az egyént. A munka világában a munkára való hajlandóságot, akaratot értjük motiváción, aminek felkeltése, a cég érdekében való kihasználása fontos tényező. Az 1950-es években ismerték fel az emberközpontú vezetési elmélet képviselői, hogy a szervezeti követelmények és a normális személyiség szükségletei között konfliktus van. Az egyén ugyanis több dologra vágyik: képességeinek sokoldalú művelésére, aktivitásra, önmegvalósításra, míg a szervezet csak egy körülhatárolt, specializált munkakör szabályos ellátását kívánja tőle. Döntő tehát az egyén motiválása, ami ezt az ellentétet feloldja. Maslow, Abraham (1908-1970) amerikai pszichológus, a humanisztikus pszichológia képviselője behatóan foglalkozott az emberi motivációs rendszerekkel. A motiváció késztetést, szándékot, akaratot jelent. Maslow elmélete szerint az embert cselekedetre serkentő motívumok hierarchiát alkotnak. Vannak alacsonyabb rendű és magas rendű motivációs tényezők. A legalacsonyabb rendű motívumok olyan alapvető fiziológiai szükségletek kielégítését szolgálják, mint az éhség, szomjúság, alvás, szex, védelem az időjárás viszontagságaitól. A következő szinten vannak a fizikai és pszichikai biztonságot eredményező szükségletek, mint a munka, a létfenntartás, a komfortérzés. Magasabb rendű emberi szükséglet a valahová, valamely közösséghez, csoporthoz való tartozás, a ragaszkodás, a szeretet igénye. További magasabb rendű motivációs tényező az elismerésre, megbecsülésre való igény, a magasabb pozíció, a hierarchiában való előmenetel, a megérdemelt kitüntetés okozta jó érzés. A legmagasabb motivációs tényező az önmegvalósítás, annak az elérése, amik lenni szeretnénk, ami képességeink szerint bennünk van, ami örömet okoz, amikor megértenek bennünket, megtaláljuk igazi önmagunkat és az élet értelmét. A motívumok hierarchiáját ábrázolja a Maslow-piramis, ahol az alapot az alacsonyabb rendű motivációk, míg a csúcsot a legmagasabb rendű motiváció jelenti. A Maslow-elmélet alkalmazása azt jelenti, hogy először az alacsonyabb rendű szükségleteket kell kielégíteni, de igazi motivációt csak a magasabb rendű emberi szükségletek kielégítésével lehet elérni.

Az egyén és a szervezet eredményességét befolyásoló hatások A kompetencia kifejezés általánosságban hozzáértést, szakértelmet jelent. A kompetencia két tényező együttes hatása: a motiváltságé és a képességé. Akkor kompetens egy egyén, ha képes a feladat megoldására és van is akarata hozzá. Más szóval: az egyén adottságai, tehetsége, képessége folytán akkor alkalmas egy feladat ellátására, ha erre késztetést is érez, azaz motivált. A feladat végrehajtása akkor lesz optimális, akkor érhető el a legnagyobb hatás, ha az egyén a kompetencia mellett megfelelő hatáskörrel (rendelkezési joggal, hatalommal) is rendelkezik. Az egyén motiváltságának, képességének és hatáskörének egymással összhangban kell alakulnia. A nagy tudású, jó képességű egyén, akinek megadatott a döntéshozás és a hatalom, motiváltság nélkül nem tudja kihasználni a kedvező lehetőségeket. A motivált és jó képességű egyén döntési lehetőség, hatáskör híján frusztrált, csalódott lesz. A motivált és hatalommal rendelkező egyén, akinek viszont hiányoznak a képességei, nagy kárt tud okozni hozzá nem értésével.

48

A hatáskört és a felelősséget tehát az ember képességeivel és késztetésével (motivációjával) összhangban lehet ráruházni az egyénre. Az egyén szervezetben betöltött eredményessége az egyén képességének, motivációjának és hatáskörének együttes hatásából tevődik össze. Nemcsak az egyén, hanem a szervezet (cég, hivatal, intézmény) eredményessége szempontjából is beszélhetünk olyan tényezőkről, amelyek nehezen számszerűsíthetők, de hatásuk jelentős. Ilyen, a szervezet életére hatást gyakorló emberi tényezőket sorolunk fel a következőkben. A bizalom, amely a munka és a munkatársak eredményességébe vetett hitet jelenti. A bizalom annak az autonómiának a mértéke, amelyet az egyén megkap. A bizalomnak kölcsönösnek kell lennie. A bizalom ellentéte a gyanakvás, amely egymást pusztító hadviseléshez, az információk elrejtéséhez, rossz munkahelyi légkörhöz vezethet. Az információ, amely itt mindazokat az adatokat, ismereteket, értesüléseket, tájékoztatásokat jelenti, amelyek a munkavégzéssel, a szervezet életével kapcsolatosak. Az információk minél nagyobb körének megosztása a munkatársak között a beavatottság, a döntéshozatalban való részesedés érzését kelti. Ha a munkatársakat nem tartják érettnek az információk befogadására, az a cég céljai iránti közönyös magatartáshoz vezethet. Az értékek, amelyeket a szervezet követendőnek tart és küldetésnyilatkozatában kinyilvánít. Az értékeket a vezetők személyes példamutatással tudják leginkább közvetíteni. A munkatársaknak valamilyen szintig magukévá kell tenniük a szervezet értékeit, különben nem tudnak azonosulni a szervezet céljaival. A munkakultúra, ami a pontosságot, a szorgalmat, a hagyományőrzést, a gondosságot, az odafigyelést, a céltudatosságot, a kitartást, a leleményességet, az önállóságot jelentheti s ezzel a szakértelem és a szaktudás még eredményesebb alkalmazásához vezet. A munkahelyi légkör a jó közérzetet, a szabadság és az alkotás érzését adja meg a munkatársaknak. A rossz légkör okozói: az intrika, az írigység, a félelem, a zaklatás, a bürokrácia, a túlszabályozottság végső soron gyenge teljesítményt eredményeznek.

A csoportmunka A munkatársak szervezeti egységekbe sorolása, célszerű munkaszervezet kialakítása, az igazgatás, a munkaszervezés velejárója. A hierarchikusan felépített szervezetben a főnök-beosztott alárendeltség, az utasítások végrehajtása, a hivatali út betartása a jellemző elemek. A hierarchikus felfogás azonban nem biztosítja a környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodást, az alkalmazottak "részessé" tételét, ezért hoznak létre olyan munkahelyi csoportokat ("team"-eket), amelyek az elsődleges struktúrától függetlenül, autonóm módon, egy feladat megoldására szerveződnek. A csoportmunka lehetővé teszi a tagok tudásának jobb kihasználását, jobb döntések meghozatalát és olyan célok elérését, amelyek egyenként nem lehetségesek. A team-munka jelszava: jobb és eredményesebb együtt dolgozni, mint egymás ellen. Egy jó csapat olyanra képes, amire az egyedülálló személy nem, ehhez azonban különböző tulajdonságú, adottságú személyek együttdolgozása kell A szükséges adottságok: Vezetői adottság. Kell lennie olyan személynek, aki kellő eltökéltséggel, szervezőkészséggel bír, aki végigviszi a csapatot a célig.

49

Elemzőkészség. Kell olyan ember is, aki nyitott elmével tud gondolkodni a problémák megoldásán. Szakmaiság. A szakismerettel, széles tudással rendelkezőkre alapvetően kell számítani. Munkabírás. Olyan emberekre van szükség, akik készek egyedül is és együtt is hatékonyan dolgozni; nem a vitatkozó, mindenbe csak belebeszélő típusra. Birtoklástudat. Aki csapattagként részt kapott a megoldás kialakításába, magáénak érzi a végrehajtást is. Lelkesedés. Nincs siker elkötelezettség nélkül. Az ideális csapat létszáma 5-8 fő. A team-munka egy feladat vagy egy probléma megoldása érdekében három szintre tagolható: Felső-vezetői szint. A cég üzleti és piaci céljainak megfogalmazása, belső fejlesztő projektek indítása a cél, kinevezett vezetővel és meghatározott erőforrásokkal. Problémamegoldó team. A megbízásos alapon tevékenykedő team munkáját a team-vezető fogja össze. A csoport szponzora a cégen belül az érintett terület vezetője, aki az erőforrásokat biztosítja. Van egy külső segítő, tanácsadó (facilitátor) is, aki elakadás esetén segíti a csoportot. A team-munka harmadik szintjét a Japánban elterjedt minőségi körök képviselik; olyan önkéntesen létrejövő munkahelyi csoportosulások, amelyek céljaikat és a hozzájuk vezető utat maguk jelölik ki. A team-munka újfajta, belső cég-kultúra kialakulását eredményezi, végső soron a nagyobb haszon elérése céljából. A sikeres működés feltétele a célok megfogalmazása, az erőforrások biztosítása, a rendszeres értékelés és számonkérés és siker esetén az elismerés. A csoportmunka értékelése számszerű eredményeken, tényeken, adatokon, dokumentumokon alapszik Ehhez szükséges a munka dokumentálása a következő három formában: Team-munkát indító jelentés. A team a vezető, segítő, tagok, célok megnevezése. Team ülés jegyzőkönyv. Dátum, résztvevők, cél, teendők, megoldások, határozatok, határidők, felelősök. Team-munka zárójelentés. A team tagjai, vezetője által elért eredmények, a célok elérésének eszközei, erőforrásai. A hatékony team-ülés jellemzői a következők: −

A találkozó kommunikációs és döntéshozatali fórum a cél gyorsabb elérése érdekében, vagyis nem célnélküli összejövetel, csevegés, vagy parti.

−

A munkával, az adott problémával kapcsolatos lehetőségek, alternatívák közös értelmezése a cél, nem pedig az ismert "vesszőparipák" ismétlése.

−

Az értekezlet célját, napirendjét mindenki előre ismerje. Fontos az aktivitás, mindenkinek legyen lehetősége hozzászólni. Készítsünk egy napirendet, amelyből kiderül, mennyi idő jut egy témára és mi a fontossági sorrend.

−

A team-vezető tartsa ellenőrzése alatt az értekezletet. ne engedje, hogy mellékbeszélgetések alakuljanak ki, vagy egyesek mások kárára fennhatóságuk alá vonják a megbeszélést.

−

A döntésben egyetértésre, konszenzusra kell törekedni. A lehetséges alternatívákat elemezzük, egyeztessük oly módon, hogy a csapat minden tagja elkötelezett legyen iránta. A vélemény-különbségeket jobbító szán50

déknak tekintsük, ne a vitatkozás jelének. Ne kerüljük a konfliktusokat. Adjunk időt a gondolkodásra, ne hozzunk hirtelen döntéseket. A tényekre szorítkozzunk és a végső célra összpontosítsunk, ne pazaroljuk az időt jelentéktelen részletekre. −

A csoportvezető soha ne próbálja meg megnyerni a vitát a tagokkal szemben. A győztes-vesztes helyzeteket el kell kerülni vagy még időben feloldani. A kötekedőkkel nem szabad vitába szállni, hagyni kell, hogy a csoport állítsa le őket. A bőbeszédűeket udvariasan bár, de időben le kell állítani. Az együttműködésre nem hajlandókkal keresni kell a közös pontokat, feltárni, hogy milyen előnyöket vihetnek magukkal, építeni a szakértelmükre. A közönyösek bevonásához példákat kell felhozni, hagyni, hogy a számukra fontos dolgokra is jusson idő. A félénkek hozzászólását külön dicsérni kell, hogy önbizalmuk erősödjék.

−

Az értekezletről feljegyzést kell készíteni a döntésről a felelősökről és határidőkről és biztosítani az érdekeltek számára annak megismerését.

A csoportmunka modellje A következőkben a munkacsoportok (team-ek) kialakításának olyan modelljét ismertetjük, amelyet éppen a minőségre törekvés hozott létre, és amely a fejlett országok egyes termelő/hivatali szervezeteiben működő valóság. A szervezet alapegysége a munkacsoport, amely felelős a működéséért, az általa nyújtott szolgáltatás/termék minőségéért. A csoport elkötelezett a szervezet küldetése (célja, értékrendje) iránt, ez stabilizálja a szervezetet. Az általános értékeken túl a csoport maga is felmutathat saját értékrendet és irányelveket, ha azok összhangban vannak a szervezet küldetésével. A szervezetet alkotó csoportok "vevő-eladó" kapcsolatban állnak egymással. Egymás közti kapcsolatukat formális és nem formális szerződések szabják meg. A csoportok tagjai rendszeresen találkoznak az egymás közti szolgáltatások minőségének megvitatása céljából. Minden csoport a tőle telhető legjobb teljesítményt igyekszik nyújtani az ő belső „ügyfelének”, ezzel elősegítve a közös ügy sikerét. A szervezetet alkotó csoportokat funkciójuk és működési időtávlatuk szerint három szintre lehet elkülöníteni. Az operatív csoportok a termék előállításáért felelősek, napi-heti-havi távlatban működnek. A fejlesztési szinten dolgozó csoportok gondoskodnak az erőforrások meglétéről, fejlesztéséről, a személyzet betanításáról. A stratégiai szint a vezetői csoportokat jelenti, akik az új üzleti lehetőségek megteremtéséért, a külső kapcsolatrendszerért, a stratégia kidolgozásáért felelősek. Az egyes funkciók között természetesen átjárás lehetséges, az egyes szintek nem különülnek el élesen egy-mástól. Az egyes csoportok feladatai jól definiáltak, világosak a csoport minden tagja előtt. Ennek következtében az egyes szinteken megfogalmazott célok a csoportok tevékenysége nyomán természetes módon, önjáróan megvalósulnak, nincs szükség más csoportok állandó közbeavatkozására, ellenőrzésére. Az operatív csoportok önerőből, önállóan végzik a termék/szolgáltatás előállítását. A fejlesztési és stratégiai szinten dolgozók a jövőre koncentrálhatnak, nem kell állandóan napi operatív ügyekkel foglalkozniuk.

A munkacsoport jellemzői Ismeri a vele kapcsolatban álló csoportok (vevők) igényeit, helyzetét, céljait.

51

Elemzi saját tevékenységét, ismeri az általa előállított termék/szolgáltatás minőségét és mennyiségét befolyásoló összes tényező hatását. A csoport tagjai ismerik döntéseik pénzügyi kihatásait. Ismerik az anyagok, készletek, a munkaidő, a selejt értékét, illetve költségét. A csoport tagjai képesek kommunikálni egymással és más csoportokkal, kezelni tudják az emberi kapcsolatokat. Tudják, hogyan adjanak visszajelzést, nyitottak az építő kritikára. Csoportként (közösségként) tudnak tervezni és problémákat megoldani. A csoport tagjai kapcsolatban vannak vevőikkel, folyamatosan tájékozódnak vevőik igényeiről és megelégedettségéről, ami a csoportteljesítmény értékelésének alapját képezi. A munkacsoport fő tevékenysége természetesen a termelésre/szolgáltatásra, a munkavégzésre irányul, de lényeges szerepet töltenek be azok az összejövetelek (értekezletek, baráti együttlétek, találkozók, "meeting"-ek), amelyeken a munka tervezése, értékelése folyik. Ilyenkor a csoport tagjai gondolkodnak, beszélgetnek, terveznek, vitatkoznak, megosztják az információkat, megünneplik az elért eredményeket. Ezek a kötetlenebb formájú találkozók részei a termelési kultúrának és rendszeres időközönként sorra kerülnek a cég költségére. A munkacsoportnak is van vezetője, aki kitűzi az értekezletek időpontját, ellátja a tagokat a döntéshez szükséges információval, nyersanyagot és szolgáltatást szerez be más csoportoktól de ugyanúgy részt vesz a termelési folyamatban, mint bárki más.

4.2. Ábrázolási módszerek Hisztogram Vonalkázás Adatgyűjtő lap Kördiagram Radardigram Fadigram Organogram Gantt digram Folyamatábra Gráf

4.3. Problémamegoldó módszerek Ishikawa diagram Pareto diagram 5M módszer Brainstorming K-J hasonlósági digram 635 módszer Philips66 módszer 52

7M módszer Banchmarking SWOT elemzés Önértékelés

4.4. Statisztikai módszerek Statisztikai folyamatszabályozás Folyamat jellemzése Szabályozó kártyák

53