Mendelova univerzita v Brně

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Prostředí firmy VS PLASTIK, s. r. o. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Helena Vránová

Ivan Jakubo

Brno 2010

1

Poděkování Rád bych tímto způsobem poděkoval Ing. Heleně Vránové, za odborné i metodické vedení, nápady, připomínky a pomoc poskytnutou při zpracování této bakalářské práce.

2

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracoval samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. Ve Vsetíně, dne 20.12.2009

…………..…………….

3

Abstract Jakubo, I., The Environment of VS PLASTIK s.r.o. Company, Thesis, Brno 2009. This thesis is concerned with analysis of internal and external environments of VS PLASTIK, s.r.o. company, which deals with fabrication of thermoplastics on injecting moulding machines. The external environment is evaluated by means of PESTE analysis, the Porter theory of five strengths and the opportunities and threats analysis. The internal environment is assessed using the Internal Company Profile Analysis, financial analysis and evaluation of company´s weak and strong points. Outputs obtained from both environments evaluation are used for the SWOT analysis, which is resulting in the company strategies suggestions. The introducing of new production belongs among designed key strategies. Key words: company environment, internal environment, external environment, SWOT Analysis

Abstrakt Jakubo, I., Prostředí firmy VS PLASTIK s.r.o., Bakalářská práce, Brno 2009 Obsahem této bakalářská práce je analýza vnitřního a vnějšího prostředí firmy VS PLASTIK s.r.o., která se zabývá zpracováním termoplastů na vstřikovacích lisech. Vnější prostředí je vyhodnocováno pomocí PESTE analýzy, Porterovy teorie pěti sil, analýzy příležitostí a hrozeb. Vnitřní prostředí je dále posuzováno pomocí Analýzy interního profilu podniku, finanční analýzy a vyhodnocení silných a slabých stránek firmy. Poznatky získané z vyhodnocení obou prostředí jsou využity v analýze SWOT, jejímž výsledkem jsou návrhy strategií pro podnik. Mezi navržené stěžejní strategie pro danou firmu patří zavedení nové výroby.

Klíčová slova: prostředí podniku, vnitřní prostředí, vnější prostředí, SWOT analýza

4

Obsah 1. Úvod_______________________________________________ 6 2. Cíl práce ____________________________________________ 6 3. Metodika ___________________________________________ 7 4. Literární přehled _____________________________________ 8 4.1. Analýza vnějšího podnikatelského prostředí _______________ 8 4.1.1. PESTE analýza ________________________________________ 8 4.1.2. Porterova teorie pěti sil _________________________________ 10 4.1.3. Hrozby a příležitosti ___________________________________ 12 4.2. Analýza vnitřního prostředí __________________________ 4.2.1. Analýza interního profilu podniku__________________________ 4.2.2. Finanční Analýza _____________________________________ 4.2.3. Silné a slabé stránky ___________________________________

13 13 13 16

4.3. SWOT analýza ____________________________________ 18 5. Vlastní práce _______________________________________ 20 5.1. Firma VS PLASTIK, s.r.o. – základní informace ____________ 20 5.1.2. Výrobní program a další činnosti firmy ______________________ 21 5.1.3. Strojní a technologické vybavení firmy _______________________ 22 5.1.4. Certifikáty a patenty ___________________________________ 24 5.1.5. Podpora regionu ______________________________________ 25 5.2. Analýza vnějšího prostředí firmy VS PLASTIK, s.r.o. ________ 25 5.2.1. PEST analýza ________________________________________ 25 5.2.2. Porterova teorie pěti sil _________________________________ 31 5.2.3. Příležitosti a hrozby ___________________________________ 36 5.3. Analýza vnitřního prostředí firmy VS PLASTIK, s.r.o.________ 37 5.3.1. Analýza interního profilu podniku __________________________ 38 5.3.2. Finanční analýza _____________________________________ 41 5.3.3. Silné a slabé stránky ___________________________________ 50 5.4. SWOT analýza ____________________________________ 5.4.1. Strategie „maxi-maxi“(SO) _______________________________ 5.4.2. Strategie „maxi-mini“ (ST)_______________________________ 5.4.3. Strategie „mini-maxi“ (WO) ______________________________ 5.4.4. Strategie „mini-mini“ (WT) ______________________________

51 51 52 53 54

6. Diskuse ___________________________________________ 54 7. Závěr _____________________________________________ 56 8. Seznam použitých zdrojů: ______________________________ 58 9. Seznam obrázků: ____________________________________ 59 10. Seznam grafů: ______________________________________ 59 11. Seznam tabulek: ____________________________________ 60 Přílohy _____________________________________________ 61

5

1. Úvod Plastikářský průmysl zažívá v posledních letech prudký nárůst. Již od největšího rozvoje chemického průmyslu po roce 1948, kdy se jeho produkce zvýšila dvaadvacetkrát, je obdobný trend i při produkci širokého sortimentu výrobků a polotovarů z plastu. Tento vzrůst oboru můžeme přičíst také faktu, že na rozdíl od ostatních odvětví se plastikářství téměř nedotkly domácí hospodářské reformy a vysoká investiční aktivita přilákala do země řadu renomovaných zahraničních firem. Spotřeba plastů rok od roku roste. Vzhledem k mnoha výhodám, spojenými s použitím plastů, jsou kovy stále častěji nahrazeny. Například v automobilovém průmyslu, který v době před hospodářskou krizí zažíval největší rozkvět, se nahrazují nepružné a těžké kovové součástky součástkami z plastů. Stále větší možnosti uplatnění plastových výrobků se nabízí také v průmyslu potravinářském, stavebnictví, v energetice, volný čas aj. V dnešní době, v časech celosvětové hospodářské krize, není trend růstu spotřeby plastů tak velký jako v minulých letech. Vznikají problémy s odbytem, snižuje se objem zakázek a možnosti získání bankovního úvěru pro rozvoj podniku je menší. Ovšem plastikářství má řadu předpokladů pro další dynamický rozvoj. Odvětví disponuje dostatečnou surovinovou základnou a spotřeba plastů ve východní Evropě je hluboko pod úrovní spotřeby v ostatních vyspělých státech. Proto, po opadnutí hospodářské krize, je šance vzniku nových pracovních příležitostí. Pro každou společnost je nutností sledovat vnější a vnitřní prostředí, aby firma byla schopna čelit konkurenci, mohla následovat celosvětové trendy a manažeři byli schopni určit nejefektivnější strategii k dosažení zisku.

2. Cíl práce Hlavním cílem bakalářské práce bude navrhnout strategii pro výrobní podnik VS PLASTIK, s. r. o., zabývající se produkcí plastových výrobků, na základě výsledků z analýz vnitřního a vnějšího prostředí. K dosažení hlavního cíle je nutné dosáhnout dílčích cílů, kterými jsou: -

analýza vnějšího prostředí

-

určení příležitostí a hrozeb vzniklých z vnějšího prostředí

-

analýza vnitřního prostředí

-

určení silných a slabých stránek podniku

-

SWOT analýza

6

3. Metodika Pro analýzu vnějšího prostředí bude jako první použita PESTE analýza, hodnotící faktory politické, ekonomické, sociální, technologicko-technické a faktory ekologické, které nejvíce ovlivňují vnější prostředí firmy VS PLASTIK s.r.o. Jednou ze složek pro získávání údajů této analýzy budou využity výroční zprávy Českého statistického úřadu. Další metodou analýzy vnějšího prostředí bude analýza konkurence. Využijeme Porterovy teorie pěti sil členící konkurenci do pěti kategorií a následným rozborem každé kategorie zvlášť. Na základě poznatků z analýz budou nakonec určeny příležitosti a hrozby pro podnik vznikající z vnějšího prostředí, které budou dále použity v analýze SWOT. Analýza vnitřního prostředí bude taktéž rozdělena do tří částí a to analýza interního profilu podniku, finanční analýza a vyhodnocení silných a slabých stránek podniku. Analýza interního profilu podniku bude založena na principu hodnocení vybraných kritérií, které ovlivňují základní činnosti podniku. Podklady pro finanční analýzu budou rozvahy a výkazy zisku a ztrát od roku 2006 do roku 2009. Pomocí poměrových ukazatelů bude vyhodnocena likvidita, rentabilita, aktivita a zadluženost. Posledním článkem analýzy vnitřního prostředí bude formulace silných a slabých stránek podniku, které taktéž slouží jako základ pro analýzu SWOT. Díky informacím týkajících se podniku VS PLASTIK s.r.o., nastudování odborné literatury a na základě výsledků ze SWOT analýzy budou navrženy strategie pro zvýšení efektivity produkce firmy.

7

4. Literární přehled 4.1. Analýza vnějšího podnikatelského prostředí Vnější podnikatelské prostředí tvoří širší okolí firmy, tedy takové společenské vlivy, které působí a ovlivňují vnitřní prostředí. Při analyzování vnějšího podnikatelského prostředí se zaměřujeme hlavně na ty faktory, které ovlivňují a nebo mohou ovlivňovat činnost a nebo postavení firmy na trhu. Je třeba se zaměřit na současné a potencionální zákazníky, zjistit jejich preference, potřeby a čím je ovlivňováno jejich rozhodování při koupi jednotlivých produktů. Nelze opomenout konkurenci a to jak současnou, potencionální tak i minulou a zanalyzovat, proč je bývalou konkurencí, z jakého důvodu trh opustila a vyvarovat se případných jejich chyb. Při analýze vnějšího prostředí sledujeme situaci v odvětví a hodnotíme konkurenci. Zaměřujeme se na vlastní konkurenceschopnost a na základě těchto poznatků navrhujeme a implementujeme změny firemní strategie.[2] V praxi využíváme následující analýzy vnějšího podnikatelského prostředí:

4.1.1. PESTE analýza Nejdůležitější vlivy působící na firmu v makroprostředí můžeme rozdělit na vlivy politické, ekonomické, sociální, technologické a ekologické. Změny proměnných veličin poté ovlivňují celý trh, trh ovlivňuje tuto firmu a proto je třeba zamyslet se nad možnými výkyvy jednotlivých vlivů, zanalyzovat je a započítat do firemní strategie. K zamyšlení takových vlivů slouží analýza PESTE, kde jednotlivá písmena označují jednotlivý vliv:

-

•

P…politicko-právní

•

E…ekonomické

•

S…sociálně-kulturní

•

T…technologické a technické

•

E…ekologické[1]

Politicko-právní faktory: o

Základní faktory, které nejvíce rozhodují o tom, zda se fyzická či právnická osoba rozhodne podnikat. Jsou to například:


Antimonopolní zákony




Ochrana životního prostředí

8

-




Způsob ochrany spotřebitele




Daňová politika




Regulace v oblasti zahraničního obchodu




Pracovní právo




Politická stabilita

Ekonomické faktory: o

Stav hospodářství, v němž firma podniká je velice důležitý pro úspěch jejich marketingových plánů. Proto je nutné se zaměřit na:

-




Hospodářské cykly




Trendy HNP




Devizové kurzy




Kupní sílu




Úrokové míry




Inflace




Nezaměstnanost




Průměrná mzda




Vývoj cen energií[6]

Sociálně kulturní faktory: o

V rámci sociálně kulturního prostředí jsou zkoumány vlivy:


Demografické (Velikost populace, růst populace, věková skladba, skladba podle pohlaví, porodnost, příjmy, povolání, atd.)




Sociální (Společenské zřízení, sociální politika státu, význam rodiny, role jednotlivce ve společnosti, společenský status, atd.)




Kulturní (hodnoty, postoje, symboly, mýty, jazyky, stravovací návyky, vztah k osobní hygieně, vnímání krásy, atd.)[1]

-

-

Technické a technologické faktory:


Výdaje na výzkum a vývoj




Zaměření na technologie




Patentová ochrana




Automatizace




Transfér technologií

Ekologické faktory: o

Zhoršování přírodního prostředí je celosvětovým problémem. Lidé jsou si vědomi této skutečnosti a projevují větší zájem než kdykoli v minulosti o

9

řešení tohoto problému. Ve většině zemí je proto vyvíjen tlak na to, aby se podniky staly ekonomickými.Faktory přírodního prostředí jsou například:


Dostupnost přírodních zdrojů, které tvoří vstupy do výrobního procesu




Geografické a klimatické podmínky, které ovlivňují spotřebu mnoha druhů spotřebního zboží




Přírodní zvláštnosti




Kvalita životního prostředí,…[6]

PESTE analýza může být vnímána jako kontrolní seznam pro firmu, nebo může pomoci identifikovat počet klíčových vlivů v prostředí, které jsou po dokončení analýzy zřejmé a nebo může pomoci zkoumat různý dopad externích vlivů na organizaci. Pro managera z analýzy vyplynou údaje o faktorech, které nejvíce ovlivňují organizaci, které jsou nejdůležitější v současnosti a které budou nejdůležitější v budoucnosti. [2]

4.1.2. Porterova teorie pěti sil Porterova teorie se pokouší vysvětlit konkurenční chování prostřednictvím vývoje situace na trhu. Porterův model slouží k vysvětlení toho, jak chování a aktivity tržních subjektů ovlivňují ziskovost těchto subjektů. S rostoucí konkurencí se tržní subjekt stává méně ziskový, se slábnoucí konkurencí naopak ziskovost roste. Každý vývoj, který ovlivňuje ziskovost, chápe Porter jako faktor konkurence. Takto Porter definuje pět základních konkurenčních sil: -

vnitřní rivalitu

-

rivalitu nových konkurentů

-

rivalitu způsobenou substitučními produkty

-

rivalitu způsobenou zákazníky

-

rivalitu způsobenou dodavateli Obrázek č. 1:Porterova teorie pěti sil (zdroj:vlastní práce autora) POTENCIÁLNĚ NOVÍ KONKURENTI

Hrozba vstupu nových konkurentů

DODAVATELÉ

STÁVAJÍCÍ KONKURENTI V ODVĚTVÍ

Vyjednávací síla dodavatelů

Hrozba substitutů

SUBSTITUTY (Náhradní výrobky)

10

KUPUJÍCÍ Vyjednávací síla kupujícího

1.Vnitřní rivalita – konkurence mezi společnostmi, operujícími ve stejném tržním segmentu, je ovlivňována těmito faktory: a)

stupněm koncentrace (Nízký počet konkurentů znamená vysokou koncentraci a vysoký stupeň konkurence, a naopak vysoký počet konkurentů znamená nízký stupeň koncentrace a tím i nižší intenzitu konkurenčních tlaků)

b)

mírou diferenciace výrobků (čím diferencovanější výrobky či služby, tím účinnější je obrana proti konkurenčním tlakům)

c)

změnami velikosti trhu (zvětšování trhu vede k nižší intenzitě konkurenčních tlaků a naopak)

d)

strukturou nákladů (vysoké fixní náklady při zmenšujícím se trhu vedou často k cenové konkurenci)

e)

objem výrobních kapacit (vyšší růst výrobních kapacit než růst trhu znamená zostření konkurence)

f)

bariéry výstupu (pokud je obtížné či nákladné opustit klesající sektor, zvyšuje to konkurenci v sektoru)[2]

2.Rivalita nových konkurentů – možnost vstupu nových konkurentů do daného sektoru stoupá s mírou ziskovosti, jeho růstem a snadnou dostupností. V tom okamžiku hrají roli tzv. „strategické“ a „strukturální“ vstupní bariéry. 3.Rivalita substitutů – výrobky, které se dokáží funkčně vzájemně nahradit, znamenají pro stávající dodavatele ohrožení, které roste vždy, když: -

poměr kvalita / cena je u substitutu lepší

-

zákazníci jsou flexibilní

-

zákazníci nemusí významně investovat, pokud chtějí přejít od původního výrobku k substitutu[6]

4.Rivalita způsobená zákazníky – vliv zákazníků na ziskovost je dán těmito faktory: -

koncentrací zákazníků (čím méně zákazníků kupuje daný produkt, tím silnější je jejich vyjednávací pozice vůči dodavateli)

-

možností zpětné integrace v průmyslovém řetězci

-

stupněm diferenciace produktů (zákazník, závislý na specializovaném produktu, má slabší vyjednávací pozici)

-

citlivostí na kvalitu produktu (zákazník, silně závislý na kvalitě specifického výrobku, má slabší vyjednávací pozici)[9]

11

5. Rivalita způsobená dodavateli – zde platí obdobná pravidla jako u zákazníků. Jejich síla roste v případě že: -

se zvýší koncentrace dodavatelů

-

se dopředná integrace stává schůdnější

-

dodávají diferencovanější produkty

-

jejich produkt je nositelem zásadních kvalitativních parametrů, důležitých pro konečný produkt

-

je zákazník donucen k velkým investicím při přechodu k jinému dodavateli Analýza konkurence je velice důležitá a velice inspirativní a zároveň se jedná o metodu

vcelku dostupnou. Manažeři by měli uskutečnit strategickou analýzu každého významného konkurenta

k tomu,

aby

poznali

strategickou

situaci

a

způsob,

k odhadnutí

pravděpodobných změn reakcí na trhu.[2]

4.1.3. Hrozby a příležitosti Pod pojmem příležitost se rozumí významná vnější situace, která má nebo může mít pozitivní vliv vzhledem k řešenému záměru (například příznivý vývoj ekonomické situace, příliv zahraničních investic). Příležitosti mohou nabývat mnoho podob, manažeři musí dávat pozor, aby jim neunikly. Můžeme si je představit na daných příkladech: -

Společnost může mít prospěch ze sbíraných trendů odvětví a přijít s hybridním výrobkem nebo službou, jež je na trhu novinkou, jako bylo například spojení mobilního telefonu a fotoaparátu

-

Společnost může učinit nákupní proces pohodlnější, nebo efektivnější, jako bylo například zavedení internetového nakupování, kdy z pohodlí svého domova mol využít pestré nabídky výrobků

-

Společnost může vyhovět potřebě po více informacích a radách

-

Společnost může dle přání zákazníka vytvořit výrobek nebo službu, které byly dříve nabízeny pouze ve standardní podobě

-

Společnost může přijít s nějakou novou předností, například možnost stahování hudby přímo do MP3 přehrávače

-

Společnost může být schopna dodat určitý výrobek nebo službu rychleji

-

Společnost může být schopná nabízet určitý výrobek za mnohem nižší cenu. Hrozby naopak představují možné negativní dopady vnějšího prostředí na řešený

záměr. Lze si je představit jako závažné překážky pro realizaci projektového záměru a lze je klasifikovat dle závažnosti a pravděpodobnosti výskytu. Mezi takové hrozby lze zařadit

12

vstup do EU (například omezenost veřejného zdroje na investice do infrastruktury, prohloubení rozdílů mezi některými regiony, nevhodná geografická poloha). Mohou to být například: -

neschopnost konkurence na trhu

-

nepříznivá legislativa

-

příchod zahraničních konkurentů na domácí trhy[5]

4.2. Analýza vnitřního prostředí Vnitřním prostředí rozumíme množinu prvků a jejich vzájemné vztahy existující uvnitř organizace. Pro jeho pochopení je dobré podnik definovat jako sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé, věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami.[4] Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci a v literatuře je možné najít více názorů na klasifikaci a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Dále bude analyzováno pomocí teorie Alana Guinna.

4.2.1. Analýza interního profilu podniku Metoda, která je založena na hodnocení vybraných parametrů v současnosti a očekávání v budoucnosti. Hodnotitel si musí nejdříve předem definovat hodnotící škálu a kritéria, které zanese do grafu. Současný i předpokládaný graf stromu je třeba doplnit o odborný komentář,který by měl obsahovat: -

zdůvodnění proč byla vybrána tato kritéria

-

objasnění podstaty každého kritéria

-

vysvětlení vztahu kritérií v jednotlivých oblastech

-

zdůvodnění změny v předpokládaném stavu oproti současnému (proč došlo k snížení, nebo zvýšení) Tato analýza ukazuje, jak je podnik zdravý a jaké má šance při přechodu do nové

pozice prostřednictvím realizované příležitosti a co je třeba zlepšit.[2]

4.2.2. Finanční Analýza Jedná se o analýzu činností, v nichž hlavní úlohu hrají finance, peníze a čas. Cílem takovéto analýzy je odhalení silné a slabé stránky firmy z ekonomického hlediska, zjištění

13

její výkonnosti a získané informace vyhodnotit tak, aby se z provedené finanční analýzy stal jeden z nástrojů sloužící k řízení podniku. Při tvorbě takových analýz se proto používají data z minulých období na jejich vzájemné porovnání s výsledky současnými a zároveň také na predikci hospodaření v budoucnosti. Makroekonomicky se finanční analýza používá na vyhodnocování situace státu, regionu či oborového průmyslu, ovšem v našem případě se zaměříme pouze podnikové finanční ukazatelé. Z hlediska provedení lze finanční analýzu rozdělit na interní a externí. Za externí finanční analýzu můžeme počítat tu, která je dělána pouze na základě veřejně dostupných informací. Naopak interní analýza je založena na veškerých účetních informacích i jiných dokumentech sloužící pouze k internímu použití, zejména pak finanční plán a veškeré statistické údaje. Závěry takové analýzy jsou určeny managementu firmy a jsou zapracovávány do řízení firmy. Pro vytvoření finanční analýzy se používají zpravidla dvě základní techniky. Procentuální rozbor a poměrová analýza. Tyto techniky ovšem nejsou schopny zohlednit veškeré aspekty, které při finanční analýze je třeba brát zřetel, proto se výsledky doplňují pravidly financování, Altmanovou analýzou, indexem IN a nebo Du-Pontovým rozkladem, případně dalšími ukazateli.[8] Základem finanční analýzy jsou finanční poměrové ukazatele. Ty vznikají jako podíl dvou poměrových ukazatelů. Takže pokud chceme vyjádřit zadluženost podniku, vyjádříme jej jako podíl celkových dluhů na celkových zdrojích v procentech. Rentabilitu tržeb jako podíl zisku připadající na 1 Kč zisku,… Nejdůležitější poměrové ukazatelé jsou: -

Ukazatelé likvidity o

Měří schopnost podniku uspokojit (vyrovnat) své běžné (krátkodobé) finanční závazky.

o

Likvidita vyjadřuje schopnost přeměnit majetek podniku na peníze a teprve pak jimi hradit splatné závazky. Bývá zaměňována za solventnost, což je vlastnictví peněz, kterými může podnik okamžitě hradit splatné závazky.

o

V praxi se používá více ukazatelů likvidity, z nich je nejpoužívanější likvidita pohotová a běžná .


Běžná likvidita = krátkodobá aktiva / krátkodobé dluhy




Pohotová likvidita = (krátkodobá aktiva – zásoby) / krátkodobé dluhy




Hotovostní likvidita = peněžní prostředky / okamžité splatné dluhy

14

-

Ukazatelé rentability o

Patří mezi mezivýkazové poměrové ukazatele, které čerpají údaje z rozvahy i výkazu zisků a ztrát.

-




Ukazatel míry zisku, rentability vloženého kap = zisk / vložený kapitál




Rentabilita VK = zisk / VK




Rentabilita tržeb = zisk / tržby

Ukazatelé aktivity Měří schopnost podniku hospodařit se svými aktivy, tj. vyjadřují efektivnost aktiv. Má-

li podnik více aktiv, vznikají mu zbytečně náklady a tím nízký zisk, má-li naopak málo aktiv, přichází o tržby, které by mohl získat. Ukazatelé se počítají pro jednotlivé skupiny aktiv, tzn. pro zásoby, pohledávky a stálá aktiva a pro celková aktiva. V praxi se používají čtyři základní ukazatelé aktivity:


Relativní nevázanost stálých aktiv = stálá aktiva / roční tržby – čím nižší , tím lépe, měřítko celkové efektivnosti, vypovídá o relativní výkonnosti, s níž firma využívá stálých aktiv s cílem dosáhnout tržeb




Doba obratu zásob = prům. zásoba / denní spotřeba – počet dnů, po něž jsou zásoby vázány v podnikání




Doba obratu pohledávek = obchodní pohledávky / denní tržby na obchodní úvěr – prům. počet dnů, po něž naši odběratelé zůstávají dlužní




Doba obratu dluhů = obchodní dluhy / denní nákupy na obchodní úvěr – doba, která v průměru uplyne mezi nákupem zásob a jejich úhradou

-

Ukazatelé zadluženosti a finanční struktury o

Pojem zadluženost označuje skutečnost, že podnik používá k financování svých aktivit kromě vlastních zdrojů také cizí zdroje.

o

Nejdůležitějšími zdroji financování jsou vlastní kapitál a dluh. Nejvhodnější poměr mezi vlastními a cizími zdroji financování ve finanční struktuře se zjišťuje pomocí různých metod.

o

Ukazatele zadluženosti měří rozsah, v jakém podnik užívá k financování cizího zdroje.

o

Zadluženost měříme dvěma způsoby:

15




Ukazatel celkové zadluženosti, věřitelského rizika = celkové dluhy / celková aktiva, VK / celková aktiva




Zadluženost 1 = dlouhodobé dluhy / VK [3]

4.2.3. Silné a slabé stránky Rozbor silných a slabých stránek se vztahuje k vnitřnímu prostředí firmy, ale údaje z něj získané se dále používají v analýze SWOT, kde s kombinací analýzy hrozeb a příležitostí tvoří jednu z nejpoužívanějších metod zkoumání podniku. Vyhodnocují se především zdroje firmy a jejich využití, k plnění cílů firmy. Silné stránky představují to, co dělá podnik lepší než ostatní podniky ve stejném oboru. Vyjadřují významné vlastnosti podniku a výrobků, které jsou jako důležté vnímané zákazníkem. Vyjadřují významné přednosti podniku, jež nemohou být konkurencí ani napodobitelné, které má podnik jedinečné a to díky nejen externím vlivům ( klimatické podmínky, politická situace,…) ale taky díky interním vlivům managerů a majitelům, jako jsou třeba píle a pracovitost.[7] Definování silných a slabých stránek nemusí být vždy jednoduché, protože při srovnávání jednoho výrobku, nebo organizace nemají všechny zainteresované strany dostatek informací o konkurenci, ke které se srovnání vztahuje. Tudíž při formulaci silných a slabých stránek se doporučuje používat metody skupinového řešení problému.

Obrázek č. 2: Dílčí kroky analýzy potenciálů ( Zdroj: Pošvář - Erbes, 2002)

Prvním krokem analýzy potenciálu je zjištění a rozbor silných a slabých stránek. V této analýze by měl být podroben zejména výrobek, výzkum a vývoj, nákup, výroba,

16

logistika, management i finanční oblast. Dále je osvědčený postup, kdy se rozeberou úspěchy a neúspěchy z minulých období, zanalyzují se příčiny minulých úspěchů a neúspěchů a stanoví se silné a slabé stránky, které budou působit i v budoucnosti a budou sloužit pro další analýzy a strategie.[6] Druhý krok je analýza samotných potenciálů. Doporučuje se srovnávat faktory jako jsou například distribuce, služba zákazníkům, know-how, organizace prodeje a jiné s jedním anebo několika nejsilnějšími konkurenty v odvětví. Všeobecně se doporučuje používat sedmibodovou stupnici. Nejsilnější konkurent slouží jako nulová přímka a od nulové přímky vedou další tři přímky jak do záporných hodnot, tak do hodnot kladných. Vytvoříme schéma jednotlivého faktoru a zaznačíme jeho pozici vůči nejsilnějšímu konkurentovi (nulové přímky). Pomocí takto vytvořené mapy zjistíme, zda jsou potenciály vůbec využívány a zda se nacházejí v kladných hodnotách, nebo záporných hodnotách Třetím krokem je určení klíčových schopností. Touto schopností rozumíme souhrn znalostí, schopností a zručností, které mohou být brány jako konkurenční výhody. Z klíčových schopností se mohou vyvinout klíčové kompetence a z nich klíčové výrobky. Takto získané poznatky jsou ty, které umožňují organizaci přístup k větším nebo novým trhům, zvyšují užitnou hodnotu pro zákazníka, snižují náklady, jsou jedinečné či obtížně napodobitelné konkurencí.[4] Klíčová schopnost může zahrnovat více kompetencí nebo výrobků, lze ji zároveň chápat jako zvládnutí procesu a technologie. Nejúspěšnější výrobky jsou výchozím bodem pro strategii firmy a vytyčuje klíčové schopnosti podniku, díky kterým může obstát v boji s konkurencí. V případě že analýzu provádíme na základě principu hodnotového řetězce, jsou doporučeny následující kroky: -

identifikace jednotlivých hodnotových aktivit pomocí zvoleného modelu hodnotového řetězce

-

zjištění struktury nákladů a relativní pozice v nákladech v jednotlivých stupních tvorby hodnot, tzn. v jednotlivých částech hodnotového řetězce

-

zjištění užitku pro zákazníka a možností diferenciace v jednotlivých stupních tvorby hodnot v porovnání s konkurencí

-

zjištění relativního postavení v technologií a inovačního potenciálu v jednotlivých stupních tvorby hodnot

-

určení hodnotových aktivit kritických pro úspěch podniku, vyplívajících z kroků 1. – 4.

-

vypracování strategických doporučení[2]

17

4.3. SWOT analýza

Silné stránky (strenght)

Slabé stránky (weaknesses)

zde se zaznamenávají skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak firmě

zde se jsou uváděny ty věci, které firma nedělá dobře, nebo ty, ve kterých si ostatní firmy vedou lépe

Příležitosti (oportunities)

Hrozby (threats)

zde se popisují ty skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch

zde se nastiňují ty skutečnosti, trendy, události, které mohou snížit poptávku nebo zapříčiniti nespokojenost zákazníků

obrázek 3: SWOT analýza ( zdroj: Dagmar Jakubíková, 2008)

Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry je současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. SWOT analýza, neboli analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb se sestává z původně dvou analýz, a to analýzy SE a analýzy OT. Doporučuje se začínat analýzou OT – příležitostí a hrozeb, které přicházejí z vnějšího prostředí firmy, a to jak makroekonomických (politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické faktory), tak i mikroprostředí (zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence, veřejnost). Po důkladné analýze OT následuje analýza SW, která se týká vnitřního prostředí firmy (cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální prostředí, firemní kultura, mezilidské vztahy, organizační struktura, kvalita managementu aj,.).[1] Analýza se vypracovává nejčastěji formou matice. Na základě vzájemného porovnávání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplívají v matici 4 možné skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí: 1. Strategie SO, zaměřená na využití silných stránek a získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí

18

2. Strategie ST, zaměřená na využití silných stránek a eliminaci resp. Snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí 3. Strategie WO, zaměřená na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí 4. Strategie WT, zaměřená na eliminaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí[6]

Vnější prostředí

Silné stránky

Slabé stránky

(strenghts)

(Weakness)

Vnitřní prostředí Příležitosti

Strategie SO

Strategie WO

(oportunities)

MAXI - MAXI

MINI - MAXI

Hrozby

Strategie ST

Strategie WT

(threats)

MAXI – MINI

MINI - MINI

Obrázek 4: Matice SWOT analýzy (zdroj: Pošvář – Erbes, 2004)

19

5. Vlastní práce 5.1. Firma VS PLASTIK, s.r.o. – základní informace Společnost VS PLASTIK, s.r.o. ze Vsetína působí na trhu od roku 1994. Vyrábí plastové výlisky o hmotnosti max. 250 g technologií vstřikování termoplastů. Lisuje technicky náročné výrobky pro automobilový průmysl, dále plastové díly s kovovými zálisky, též výrobky z korkového granulátu včetně kombinace korek/plast. Firma poskytuje komplexní služby v oblasti designu výlisků, konstrukce a výroby lisovacích forem včetně jejich zkoušení. Provádí rovněž montáž výlisků i kompletaci finálních výrobků. Firma má 19 stálých zaměstnanců, které tvoří jednatel firmy, asistentka jednatele, pracovník obchodu a marketingu, manažer jakosti, vedoucí výroby a výrobní úsek o 14 lidech pracujících ve třísměnném provozu. Sídlo společnosti: VS PLASTIK, s.r.o. Lhota u Vsetína 24 755 01 Vsetín IČ: 607 94 321 DIČ: CZ60794321 Společnost je zapsaná v OR KOS v Ostravě, oddíl C, vložka 7245. Provozovna: VS PLASTIK, s.r.o. Jasenice 1254 755 01 Vsetín (Areál Zbrojovky) Tel.: +420 571 405 573 Tel./fax: +420 571 405 587 E-mail: [email protected] www.vsplastik.cz Obrázek č. 5: Sídlo provozovny firmy (zdroj:vsplastik.cz)

20

5.1.1. Historie firmy VS PLASTIK, s.r.o. Společnost VS PLASTIK, s.r.o. se sídlem ve Vsetíně byla založena v roce 1994. Začínala kooperační výrobou v pronajatých prostorách se dvěma stroji. Podnětem k jejímu vzniku byly bohaté zkušenosti zakladatelů - tří společníků z oblasti zpracování termoplastů technologií vstřikování. Za dobu své existence firma postupně získávala nové zakázky, rozšiřovala výrobu a od kooperace přešla k vlastnímu výrobnímu programu. Společnost zakoupila v roce 1997 starší budovu v průmyslovém areálu Zbrojovky Vsetín a po její rekonstrukci se celá firma přestěhovala do vlastních výrobních prostor. Společnost se dále dynamicky rozvíjela a s tím také rostly požadavky na rozšíření výrobních a skladových prostor. Bylo rovněž nutné modernizovat a rozšířit strojový park. Proto byla na podzim roku 2006 zahájena stavba nové výrobní haly v blízkosti stávající lisovny. V září 2007 se firma přestěhovala do nové dvoupatrové budovy. Tyto prostory plně vyhovují stále se zvyšujícím nárokům na kvalitu výroby, zároveň poskytují příjemné pracovní prostředí a zázemí pro zaměstnance. Stará budova slouží v současné době jako sklad.

5.1.2. Výrobní program a další činnosti firmy Základní a nosnou činností firmy VS PLASTIK, s.r.o. je zpracování plastů na vstřikovacích lisech. Strojní vybavení firmy umožňuje vyrábět výlisky o gramáži max. 250 g při uzavírací síle 1600 kN. Firma vyrábí výlisky pro tyto tržní segmenty: -

automobilový a elektrotechnický průmysl

-

tvarovky pro rozvod studené a teplé vody

-

plastové komponenty pro trekingové a lyžařské hole

-

plastové vazače (perlinkové nitěnky) pro textilní stroje

-

elektroinstalační materiál – domovní spínače a zásuvky SPINEL

-

spotřební výrobky Na základě požadavků zákazníků firma zajišťuje také komplexní služby

v oblasti designu plastových výlisků, konstrukce a výroby lisovacích forem. Díky dlouholetým zkušenostem s technologií vstřikování plastů firma pomáhá zákazníkům při na návrhu a vývoji poptávaných výrobků zejména v těchto oblastech: -

Poskytuje konzultace k návrhu tvaru, funkce i designu budoucího plastového výrobku s možností zhotovení modelu.

-

Zajišťuje návrhy vstřikovacích forem a jejich konstrukci.

21

-

Zajišťuje výrobu vstřikovacích forem podle dodaného vzorku včetně zhotovení technické dokumentace nebo podle technické dokumentace dodané zákazníkem.

-

Provádí odzkoušení vstřikovacích forem. K ostatním činnostem, kterými se firma zabývá, patří

velkoobchodní a

maloobchodní prodej vlastních výrobků (zejména domovní spínače a zásuvky SPINEL) a montáž a kompletace plastových dílů na základě požadavků zákazníků.

5.1.3. Strojní a technologické vybavení firmy Základ každé lisovny tvoří vstřikovací lisy, příslušenství a lisovací nástroje (formy). Lisovna firmy VS PLASTIK, s.r.o. je komplexně vybavená moderní technologií.

Obrázek č. 6: Lisovna (zdroj:vsplastik.cz) VS PLASTIK, s.r.o. vlastní vstřikovací lisy značky Arburg (221 K, 270 C, 370 M, 470 C), Battenfeld BA 750, Engel a CS s možností vstřikování výlisků do hmotnosti 250 g při maximální uzavírací síle 1600 kN.

22

Obrázek č. 7: Vstřikovací lis se systém horkých vtoků (zdroj:vsplastik.cz) Princip práce vstřikovacího lisu: Plastový granulát se při výrobě technologií vstřikování plní do násypky vstřikovacího lisu, ze které se postupně sype do komory, z níž je plastifikačním šnekem tlačen do válce. V tomto válci se granulát ohřívá a taví. Roztavený plast je potom veden do trysky, s jejíž pomocí je vstřikován pod tlakem do formy. Následně se forma ochladí, otevře a výlisek se vyhazuje (vyjme). Celý cyklus je opakován stále dokola.

Obrázek č.8: Princip vstřikovacího lisu (zdroj:vsplastik.cz)

Příslušenství lisovny zahrnuje temperační přístroje, sušičky, drtiče granulátu, automatický dvoukruhový systém chlazení, měřící centrum. Lisovací nástroje - formy jsou majetkem firmy nebo zákazníka, pro kterého jsou výlisky vyráběny. Formy se používají jednonásobné nebo vícenásobné, jejich konstrukce závisí na složitosti výrobku. Velikost a násobnost formy (počet otisků-dílů, které vypadávají při jednom zdvihu formy) vycházejí z požadavku na budoucí výlisek a na požadovaný objem výroby. Zvyšováním počtu otisků roste kapacita výroby a klesá cena výrobku.

23

5.1.4. Certifikáty a patenty Firma získala certifikaci podle ISO 9001:2001 v roce 2006. Bez tohoto certifikátu systému řízení jakosti by jen těžko získávala nové zakázky. Jeho obhájení v roce 2009 je dokladem vysoké kvality výroby.

Obrázek č.8: Certifikát ISO 9001:2001 (zdroj:vsplastik.cz)

Firma vlastní certifikáty Elektrotechnického zkušebního ústavu Praha pro domovní spínače a zásuvky SPINEL, které jsou nezbytným předpokladem pro výrobu a prodej elektroinstalačního materiálu.

Obrázek č.9: Vypínače SPINEL (zdroj:vsplastik.cz)

Firma je majitelem patentu týkajícího se výroby plastových vazačů (perlinkových nitěnek). Tyto plastové vazače (perlinkové nitěnky) se používají v textilním průmyslu při výrobě perlinkových tkanin na jehlových, skřipcových, člunkových nebo tryskových stavech.

Obrázek č. 10: Perlinková nitěnka (zdroj:vsplastik.cz)

24

5.1.5. Podpora regionu VS PLASTIK, s.r.o. podporuje charitativní, sportovní a kulturní subjekty a jejich aktivity ve svém regionu. Pravidelně poskytuje finanční příspěvky následujícím subjektům: Základní škola při Dětském domově Liptál Nadace Masarykova gymnázia Vsetín Dětské folklorní dny Liptál Mezinárodní folklorní festival Liptálské slavnosti Český červený kříž FC Lhota u Vsetína TJ MEZ Vsetín – oddíl florbalu

5.2. Analýza vnějšího prostředí firmy VS PLASTIK, s.r.o. Vnější prostředí je prostředí velmi těžce ovlivnitelné, pokud vůbec ovlivnit jde. Proto je třeba jej zanalyzovat a rozebrat, aby firma věděla, co může od vnějšího prostředí očekávat a jak nejlépe pracovat pro dosažení co největšího zisku, podílu na trhu a mohla se rozvíjet podle své vize a plánů. Nejenže je firma již od svého vzniku ovlivňena danou politikou státu a jeho zákony, ale také je třeba přihlížet na faktory ekonomické, sociálně-kulturní, technologické a ekologické. Tyto faktory by měly sloužit jako vodítko pro určení strategie a pro dosažení určených cílů. Při dalších rozborech strategie je třeba přihlížet ke konkurenci a vytyčit si způsob fungování v konkurenčním prostředí.

5.2.1. PEST analýza 5.2.1.1.Politicko - právní faktory Firma VS PLASTIK s.r.o. je stejně jako ostatní subjekty působící v ČR v první řadě ovlivňována zákony ČR. Již při sepisování společenské smlouvy se museli zakladatelé firmy řídit: -

Ústavou České republiky

-

Občanským zákoníkem

-

Obchodním zákoníkem

-

Živnostenským zákonem

25

Při výkonu podnikatelské činnosti je dále firma ovlivňována zákony a předpisy , které jsou uvedeny v: -

Zákoníku práce

-

Daňových zákonech

-

Zákonu o ochraně spotřebitele

-

Zákonu o hospodářské soutěži

-

Zákonu o ochraně osobních údajů

Na činnost firmy měl obrovský vliv vstup ČR do Evropské unie. Díky otevření hranic se výrazně zjednodušil export a import materiálů a služeb. Odpadly zdlouhavé procedury na celních úřadech. Zjednodušila se komunikace s potenciálními zahraničními partnery, není již třeba vyřizovat pasy, víza či podstupovat nekonečná čekání na hraničních přechodech. Vznikla také možnost získat Evropské dotace z podpůrných fondů, které v dnešní době čítají obrovské sumy, které je třeba čerpat. Členství v Evropské unii na druhé straně přináší novou administrativu a byrokracii spojenou s přijímáním unijní legislativy. Znamená také snadnější vstup zahraničního kapitálu, což sebou nese zvýšení konkurence. Dalším faktorem spadajícím pod politicko-právní faktory je daňová politika státu, která je bohužel silně ovlivněna nestabilním prostředím naší politické scény. Daňová zátěž firem je obecně vysoká, na druhé straně však docházelo k postupnému snižování dani ze zisku právnických osob a dani z přidané hodnoty, které jsou pro hospodaření firmy rozhodující. Dopady ekonomické recese se ovšem v příštím roce projeví zvýšením DPH – od 1.1.2010 dochází ke zvýšení snížené sazby z dosavadních 9 na 10 %, a základní sazby z 19 na 20 %. Velkou zátěží pro firmy je povinné zdravotní a sociální pojištění zaměstnanců, což zapříčiňuje to, že pracovní síla se stává stále dražší. Zdravotní a sociální pojištění v ČR je jedno z nejvyšších v EU. Celková suma odvodů na sociálním a zdravotní pojištění činí v roce 2009 45 %, ještě v roce 2008 to bylo dokonce 47,5 %. Neustálé změny v legislativě vedou zaměstnavatele k nutnosti neustálého sledování a studování zákonů a předpisů, což samozřejmě v konečném důsledku vede k zvyšování výdajů firmy. Zvyšuje se administrativa a vztah zaměstnance a zaměstnavatele se komplikuje.

5.2.1.2. Ekonomické faktory Vnější prostředí firmy VS PLASTIK, s.r.o. významně ovlivňují makroekonomické faktory. Z nejdůležitější faktorů, přímo ovlivňujících činnost podniku, to jsou například míra

26

inflace, nezaměstnanost či vývoj HDP. Díky těmto faktorům firma zjišťuje, zda vybočuje či ne z celkového trendu ekonomiky a na druhé straně, co může na základě prognóz v budoucnosti očekávat.

Hrubý domácí produkt – vývoj v ČR ve třech čtvrtletích r. 2009 Hrubý domácí produkt, očištěný o cenové, sezónní a kalendářní vlivy, klesl v uplynulém čtvrtletí meziročně o 4,1 %, Ve srovnání s 2. čtvrtletím HDP naopak vzrostl o 0,8 %. V úhrnu za leden až září 2009 byl HDP o 4,3 % nižší než za loňská tři čtvrtletí. Jednotlivé

složky

poptávky

přispěly

ve

3.

čtvrtletí

k

meziročnímu

a

mezičtvrtletnímu vývoji HDP značně rozdílně: Zvýšení výdajů na konečnou spotřebu meziročně o 2,6 % mělo na vývoj HDP pozitivní vliv 1,8 %. Podílelo se na něm zvýšení výdajů jak domácností, tak i institucí zahrnovaných do sektoru vlády. Výdaje institucí vládního sektoru zahrnované do výdajů na konečnou spotřebu byly v reálném vyjádření o výrazných 5,3 % nad úrovní loňského 3. čtvrtletí. Klíčovou úlohu zde mělo zvýšení nákladů zdravotních pojišťoven na ambulantní a ústavní zdravotní péči. Mezičtvrtletně výdaje na konečnou spotřebu vzrostly o 0,3 %, když výdaje domácností klesly o 0,6 %, zatímco vládní výdaje o 2,2 % vzrostly. Meziroční pokles tvorby hrubého kapitálu (o 23,8 %) byl obdobný vývoji v předchozím čtvrtletí. Záporný vliv této výdajové složky na vývoj HDP tak dosáhl 5,7 %. Samotná tvorba fixního kapitálu byla meziročně nižší o 9,5 % s negativním dopadem 2,3 p.b. na vývoj HDP. Výrazně (o 32,7 mld. Kč), i když ne tak razantně jako v průběhu 2. čtvrtletí, opět poklesly zásoby. Mezičtvrtletně se tvorba hrubého kapitálu zvýšila o 0,7 %, z toho fixního naopak poklesla o 1,7 %. Se snížením výkonnosti ekonomiky souvisel i pokles zaměstnanosti, která se po odstranění sezónních vlivů snížila ve 3. čtvrtletí mezičtvrtletně o 0,3 % a meziročně o 2,0 %.

Míra inflace Spotřebitelské ceny byly meziročně o 0,5 % vyšší. Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12-ti předchozích měsíců. Bere se v úvahu zejména při propočtech reálných mezd, důchodů a pod. Meziměsíčně celková hladina spotřebitelských cen vzrostla v listopadu 2009 proti říjnu 2009 o 0,2 %, což je první meziměsíční růst spotřebitelských cen od března 2009. Meziměsíční růst spotřebitelských cen o 0,2 % ovlivnilo především zvýšení cen pohonných hmot, které po dvouměsíčním poklesu vzrostly o 3,7 %. Obrat nastal také ve vývoji cen v oddíle potraviny a nealkoholické nápoje, kde ceny po devíti měsících poklesu vzrostly o 0,5 %. Opačný vliv na vývoj cenové hladiny měl pokles cen v oddíle rekreace a kultura, který

27

byl důsledkem snížení cen dovolených s komplexními službami o 3,5 %. Ceny zboží úhrnem vzrostly o 0,4 %, zatímco ceny služeb klesly o 0,2 %. V meziročním srovnání vzrostly spotřebitelské ceny v listopadu 2009 o 0,5 % (po jejich poklesu v říjnu o 0,2 %). Tuto změnu ovlivnil zejména vývoj cen v dopravě, kde ceny pohonných hmot po třinácti měsících meziročního poklesu přešly v listopadu v růst o 4,2 %. Důvodem byl opačný meziměsíční vývoj cen pohonných hmot v listopadu 2009 a listopadu 2008. Na růst cenové hladiny i nadále nejvíce působily ceny v oddíle bydlení, kde vzrostly ceny elektřiny o 11,5 %, tepla a teplé vody o 5,5 %, vodného o 9,2 % a stočného o 9,0 %. Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného indexu spotřebitelských cen za posledních 12 měsíců proti průměru předchozích 12 měsíců byla v listopadu 1,3 %, což je o 0,3 procentního bodu méně než v říjnu 2009.

Tempo růstu spotřebitelských cen Growth rate of consumer prices 10 9,5 9 8,5 8 7,5 7 6,5 6 5,5 5 % 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 -0,5 11/ 07

1/ 08

3

5

7

9

11

1/ 09

3

5

7

9

11

SOPR=100 (y-o-y change)

Graf č. 1: Tempo růstu spotřebitelských cen (zdroj:ČSÚ)

Nezaměstnanost Průměrný počet nezaměstnaných osob se proti 2. čtvrtletí roku 2009 zvýšil o 0,8%. Tempo růstu nezaměstnanosti zůstalo i ve třetím čtvrtletí roku 2009 relativně vysoké. Rok 2009 se nadále vyznačuje prudkým vzestupem úrovně nezaměstnanosti v České republice. Počet

28

nezaměstnaných osob dosáhl 387,0 tis. (z toho 195,4 tis. žen) a v porovnání se 3. čtvrtletím roku 2008 se celkový počet nezaměstnaných zvýšil o 163,1 tis. V relativním vyjádření se jedná o nárůst 72,9 %. Meziroční růst nezaměstnanosti se projevil jak v ženské složce populace (o 68,5 tis.), tak především v mužské složce populace (o 94,6 tis.). Počet osob nezaměstnaných jeden rok a déle se proti 3. čtvrtletí 2008 nezměnil a činil 108,5 tis. osob. Obecná míra nezaměstnanosti ve věkové skupině 15-64letých dosáhla 7,4 %, proti 3. čtvrtletí 2008 se zvýšila o 3,1 procentního bodu. Nízkou míru nezaměstnanosti mají trvale vysokoškoláci (2,9 %) a osoby s úplným středním vzděláním s maturitou (5,2 %). Vysoká míra nezaměstnanosti přetrvává ve skupině osob se základním vzděláním (25,5 %) a mírně nadprůměrná je v početné skupině osob se středním vzděláním bez maturity vč. vyučených (8,0 %).

Zaměstnaní, nezaměstnaní (absolutně)

5060

560

5020

520

4980

480

zaměstnaní, employed

4940 440

4900 4860

400

4820

360

4780

nezaměstnaní,

Employed, unemployed (absolutely)

320

4740 280

4700

240

4660 4620

200 1.Q.2007

3.Q.2007

1.Q.2008 3.Q.2008 čtvrtletí, quarters

1.Q.2009

3.Q.2009

zaměstnaní, employed zaměstnaní - sezónně očištěné, employed - seasonally adjusted nezaměstnaní, unemployed nezaměstnaní - sezónně očištěné, unemployed - seasonally adjusted

Graf č. 2: zaměstnání, nezaměstnání (zdroj: ČSÚ)

Z hlediska firmy je v případě vysoké nezaměstnanosti lepší možnost získat kvalifikovaného pracovníka. V roce 2008, v době největší konjuktury, bylo vyhledávání nové pracovní síly velice složité. Při pohovorech se kvalifikovaný zaměstnance zajímal víc o mzdu než o druh a styl práce. Byla to jasná nerovnováha mezi prioritami zaměstnance a

29

zaměstnavatele. Na druhé straně zvýšení nezaměstnanosti snižuje koupěschopnost obyvatelstva, a tím negativně ovlivňuje poptávku po výrobcích.

5.2.1.3. Sociálně-kulturní faktory Faktory sociálně-kulturní tvoří bezpochyby důležitou část analýzy vnějšího prostředí. Ovšem pokud se jedná o firmu VS PLASTIK s.r.o., patřící do kategorie malých firem, tak nemůžeme počítat s významným vlivem faktorů jako je počet obyvatel, demografické rozdělení či věkové rozdělení. Pokud se firma zabývá výrobou komponentů například pro automobilový průmysl, tak nás může zajímat např. trend dospívání osob, které dosažením osmnáctého roku mají možnost získat řidičské oprávnění a také pořídit si automobil. Proto by nás mohl zajímat počet lidí narozených před osmnácti lety a od roku 1990.

počet

Počet narozených dětí 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0

Řada1

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Rok

Graf č. 3: Počet narozených dětí (zdroj:ČSÚ)

Z grafu je patrné, že počet narozených dětí od roku 1985 stále klesá a proto relativní počet obyvatel schopných řídit auto taktéž klesá. Ovšem rozvoj automobilismu umožňuje tuto tendenci vyvrátit, protože v roce 1985 připadalo jedno auto na každého dvacátého člověka, kdežto o dvacet let později v roce 2005 připadlo jedno auto na každého druhého člověka v produktivním věku. Tuto situaci ovlivnil vývoj koupěschopnosti obyvatel. Na ostatní produkty firmy bychom jen ztěží hledali ovlivňující sociálně-kulturní faktory, protože ani stravovací návyky ani povolání neovlivní nebo ovlivní zanedbatelně výrobu vypínačů či komponentů do tkacích strojů.

5.2.1.4.Technické a technologické faktory V oblasti technické a technologické vyspělosti dochází v České republice po roce 1989 k revoluci, kdy se firmy mohly dostat snáze k vyspělým západním technologiím a nebyly

30

odkázány jen na technologie z „východního bloku“. I když není podmínkou, že takové technologie byly špatné, ale rozhodně zde byla malá možnost výběru či inovace při hledání optimálního technologického postupu. Nové technologie jsou nezbytné pro rozvoj jakékoliv firmy. Jejich pořízení je ovšem pro malé firmy finančně velmi náročné. Technologie zpracování termoplastů, kterými se firma VS PLASTIK s.r.o. zaobírá, je také ovlivněna výzkumem a vývojem v oblasti granulátů. Na trhu se objevují stále nové materiály, které mají vyšší užitnou hodnotu, jsou šetrnější k přírodě a často jsou také levnější. Změna materiálu a jeho dodavatele však musí být vždy projednána se zákazníkem. V automobilovém průmyslu to znamená i měsíce, než je nový materiál schválen. Nové materiály je třeba vždy testovat s ohledem na technické parametry lisu, konstrukci formy a konečné použití výrobku.

5.2.1.5. Ekologické faktory Činnost firmy ovlivňují stále přísnější pravidla pro nakládání s odpady, s obaly atd. Zpracování termoplastů na vstřikovacích lisech je prakticky bezodpadová výroba, protože odpad = vtoky se drtí a vzniklý regranulát se následně přidává do materiálu používaného k lisování. Jedná se o čistou ekologickou výrobu, která přímo neovlivňuje kvalitu životního prostředí. Nejdůležitější vstup výrobního procesu - granulát sám o sobě však ekologické prostředí ovlivňuje, protože jeho základem je ropa. Její těžba, zpracování a distribuce produktů značně zatěžuje prostředí.

5.2.2. Porterova teorie pěti sil Porterova teorie pěti sil se zaměřuje na vnímání konkurence a vnímání vnějších jevů, které úzce ovlivňují firmu působící na otevřeném trhu. Porterův model poslouží k vysvětlení toho, jak chování a aktivity tržních subjektů ovlivňují jejich ziskovost.

5.2.2.1. Vnitřní rivalita Mezi nejvýznamnější konkurenty firmy VS PLASTIK, s.r.o. patří firmy zabývající se lisováním plastových výrobků v nižší gramáži hlavně ze Zlínského kraje. Mezi hlavní konkurenty v tomto tržním segmentu patří: Adámek Jiří, Hrachovec Firma Adámek Jiří vyrábí na 12 vstřikovacích lisech a nabízí i možnost výroby forem. Nemá vlastní nástrojárnu. Je to malá pružná firma. Oproti VS PLASTIKu má však starší technologické vybavení a nemá zaveden systém řízení jakosti ISO.

31

IRISA, výrobní družstvo, Vsetín Firma IRISA byla založeno už v roce 1954 jako výrobní družstvo invalidů. V minulosti se orientovala zejména na výrobou skleněných ručně vyráběných vánočních ozdob a kartonáž. Po roce 1989 došlo k radikálním změnám ve výrobním programu a družstvo vybudovalo novou lisovnu plastů a vlastní nástrojárnu. Oproti firmě VS PLASTIK, s.r.o. je tato lisovna větší a je vybavená novými stroji. Její strojový park umožňuje lisování výrobků o vyšší hmotnosti, nabízí také vakuové pokovování plastů a svařování plastů ultrazvukem. Je to větší firma s větším kapitálem a s vlastním konstrukčním a vývojovým oddělením. Družstvo zaměstnává převážně osoby se změněnou pracovní schopností, kterých je z celkového počtu zaměstnanců téměř 60 %. Využívá dotace na tyto zaměstnance a disponuje tak levnější pracovní silou. Přes všechny tyto výhody však IRISA cenově významně nekonkuruje díky složité organizační struktuře a vysokým režijním nákladům. Konkurenční pozice družstva IRISA je spíše horší také díky slabé pružnosti výroby. Rozhodovací procesy jsou totiž u kolektivního typu vlastnictví komplikované a zdlouhavé. Veškerá rozhodnutí schvaluje kolektivní orgán – představenstvo. OBZOR, výrobní družstvo, Zlín OBZOR působí na trhu od roku 1965. Ve svých závodech v současné době zaměstnává 390 pracovníků. Družstvo je v převážné

míře

zaměřeno

na

výrobu

drobných

elektrotechnických

výrobků,

mechanických rozprašovačů a dávkovačů, kovových dílů, dílů pro automobilový průmysl, výsek těsnění a vstřikování plastů. Firma má jako jednu z výrobních činností výrobu plastových spínačů a zásuvek. V této oblasti ale nepředstavuje významnou konkurenci, jelikož nabízí pouze jeden design a navíc podíl spínačů a zásuvek vyráběných VS PLASTIK s.r.o. na tržbách se postupně snižuje. Družstevní forma vlastnictví OBZORU stejně jako v případě IRISY omezuje pružnost firmy. OBZOR je větší než IRISA, ale má starší strojní park. Svou velikostí představuje OBZOR Obrázek č. 11: Vypínač

významnou konkurenci pro VS PLASTIK, s.r.o.

(zdroj:obzor.cz)

Ronas s.r.o., Rožnov pod Radhoštěm RONAS, s.r.o., nástrojárna a lisovna plastů, se řadí mezi přední výrobce vstřikovacích forem pro termoplasty, postupových, střižných a ohýbacích nástrojů, montážních přípravků a dodavatele vstřikovaných technických

32

plastových výlisků. Je dynamicky se rozvíjející firma s šedesátiletou tradicí a moderním strojním parkem. Je držitelem certifikátu ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001. RONAS s. r. o. má v současnosti celkem cca 260 zaměstnanců. Pro VS PLASTIK, s.r.o. je významnou konkurencí s ohledem na její moderní technické vybavení, vlastní vývoj a velikost. Jako výrobce lisovacích forem je ovšem velmi drahá.

PLASTIKA, a.s., Kroměříž Padesátiletá historie v oblasti průmyslového zpracování plastů dává firmě velké zkušenosti v tom, jak uspět u náročných renomovaných zákazníků z oblasti počítačového, automobilového nebo elektrotechnického průmyslu. Má certifikovaný systém řízení jakosti dle norem ISO 9001:2000 (2003), ISO 14001 (2000) a ISO/TS 16949:2002 (2003). PLASTIKA, a.s. je členem Plastikářského klastru, který se zaměřuje na zvýšení konkurenceschopnosti a výkonnosti plastikářského odvětví v kraji. Široký záběr sortimentu a pružnost ji staví do role významného konkurenta firmy VS PLASTIK s.r.o.

5.2.2.2. Rivalita nových konkurentů Ke vstupu nových konkurentů do odvětví zpracování plastů jsou třeba značné finanční prostředky na pořízení vstřikovacích lisů. Jedná se v podstatě o jedinou technickou podmínku pro vstup na trh. Energetická náročnost provozu jednotlivého stroje se s každým dalším strojem snižuje. Každý stroj potřebuje systém chlazení, složitý elektronický systém vyžaduje zkušenou obsluhu a odborný servis. Limitujícím faktorem pro případný vznik nové konkurence je nedostatek kvalitních seřizovačů. A pokud se jedná o plastové výrobky, není zde ani tak důležitá kvantita, jako kvalita, která se vyžaduje při výrobě jakéhokoli výrobku, proto najít nového zákazníka a přesvědčit ho o kvalitách není jednoduché. V současné době může mít úspěch pouze dobrý podnikatelský záměr s předem zajištěným odbytem. Hlavně velké firmy si velmi důkladně vybírají své dodavatele, extrémně tlačí na ceny a v minulosti poměrně vysoká ziskovost v plastikářském odvětví klesá. V současné hospodářské situaci v podstatě není prostor pro vznik nových lisoven. Faktor rivality nových konkurentů prostředí firmy VS PLASTIK, s.r.o. neovlivňuje.

5.2.2.3. Rivalita substitutů Výrobky z plastů zaznamenaly v posledních desetiletích ohromný rozmach. Plasty nahradily sklo (např.skleničky, nádobí, lahve na mléko, nealkoholické nápoje, dokonce i

33

na pivo), dřevo (např. plastová okna, přepravky) a nahrazují také kov (např. díly na auta) a přírodní tkaniny (syntetická vlákna). Pokud jde o sortiment vyráběný firmou VS PLASTIK, s.r.o., je možné nalézt substituty. Nové technologie mohou nahradit klasické výlisky. Např. domovní spínače a zásuvky lze nahradit inteligentním systémem osvětlení interiéru (senzory místo spínačů) a centrálním dálkově ovládaným spouštěním spotřebičů. S ohledem na vysokou cenu takového systému však není předpoklad plošného využití ani u nových staveb. Plastové vazače, na něž má firma patent, nahradily dříve používané kovové. Plastové jsou levnější, lehčí, méně hlučné. Tím je možné zvýšit počet otáček textilního stroje a zvýšit produktivitu výroby perlinkové tkaniny. Nevýhodou plastu je rychlejší opotřebení a častější výměna způsobující prostoje. Výrobci textilních strojů proto vyvinuli nový systém uchycení skleněného vlákna, tzv. systém pevného brda, který nahrazuje jak kovové, tak plastové vazače. V tomto případě substitut (nové technické řešení) může úplně vytlačit plastové vazače z trhu při postupném obnovování strojního parku výrobců perlinkové tkaniny.

5.2.2.4. Rivalita způsobená zákazníky Jak již bylo řečeno, najít nového zákazníka není v době ekonomické recese jednoduché. Proto firma VS PLASTIK klade velký důraz na kvalitu a spolehlivost dodávek stávajících odběratelů. Nejdůležitějším zákazníkem firmy je v současné době vsetínská společnost INDET SAFETY SYSTEMS (dále ISS), která se zabývá výrobou pyrotechnických iniciátorů a generátorů plynu pro moduly pasivní ochrany v automobilech, tj. předpínače bezpečnostních pásů a inflátory airbagů. Tato firma patřící japonské Nippon Kayaku je světovou jedničkou v tomto oboru. Získat tohoto zákazníka, který sídlí sotva 500 m od firmy, byl téměř nadlidský úkol. ISS má vysoké požadavky na kvalitu drobných výlisků, jejichž výroba je technicky velmi náročná na přesnost. Jedná se o dodávky v milionech kusech a za dobu 3 leté spolupráce byly zaznamenány pouze dvě reklamace. Ziskovost u tohoto zákazníka snižuje nutnost vedení podrobné výrobní dokumentace, vizuální kontrola každého výlisku a časté měření parametrů na speciálním zařízení. Další významní zákazníci jsou firmy TERMOLUX a IDEAL TRADE. Tito zákazníci odebírají pravidelné množství plastových tvarovek pro rozvod vody. Jsou to vlastně konkurenti, ale vzájemně spolupracující, některé formy k výrobě tvarovek si vzájemně půjčují. Jedná se o jednoduchou výrobu, zvýšené nároky jsou na značení a balení. Cenová politika je naprosto samostatná. V roce 2009 bohužel došlo k poklesu objednávek u obou zákazníků z tohoto segmentu.

34

Ve výrobním segmentu komponentů pro lyžařské a trekingové hole patří mezi významné zákazníky firma GABEL CZ, česká dceřiná společnost italské firmy, a firma COBER z Itálie. Firmy jsou vzájemní konkurenti, ale každá má své vlastní lisovací formy a vlastní designy ruček. V důsledku levné asijské konkurence tlačí tito odběratelé na ceny. Ekonomická recese a výkyvy počasí v zimních měsích v posledních letech způsobily výrazný pokles výroby ruček a ostatních komponentů. Ve snaze naplnit výrobní kapacity jedná VS PLASTIK v současné době o spolupráci s dalším výrobcem lyžařských a trekingových holí, firmou ITALBASTONI. Významní zákazníci z výrobního segmentu plastových vazačů jsou firmy PAVETEX, SAINT GOBAIN VERTEX, Litomyšl a Moravský Krumlov. Pavetex nekonkuruje nadnárodní skupině Saint Gobain Vertex. V tomto segmentu došlo k výraznému poklesu objednávek z důvodu ekonomické krize a v důsledku vývoje popsaného v odstavci „Rivalita substitutů“ lze v budoucnu očekávat další propad výroby nitěnek. VS PLASTIK pravidelně hodnotí spolupráci se zákazníky. V naprosté většině jsou zákazníci spokojeni s kvalitou, termíny a cenou výrobků. Závažné odchylky či nespokojenost nebyly zjištěny. Firma ISS už po dva roky udělila hodnocení jako dodavatel „A“. VS PLASTIK usiluje o partnerskou spolupráci se svými významnými odběrateli. Výhodou pro firmu je ten fakt, že má odběratele z více výrobních segmentů a při výkyvech v poptávce není výrazně ohrožena stabilita firmy.

5.2.2.5. Rivalita způsobená dodavateli Pro firmu VS PLASTIK jsou z hlediska zajištění výroby nedůležitější dodavatelé granulátu a barviv. Na trhu se objevují noví dodavatelé a také přicházejí nabídky nových materiálů. Firma má možnost výběru, konzultací a testování nabízených materiálů. Dodavatelé materiálu a služeb významných pro produkci firmy jsou ve firmě hodnoceni

jednou

ročně. Dodavatelé materiálu jsou členěni na dodavatelé surovin

(plastů), barviv, obalů a ostatní. Dodavatelé služeb jsou členěni na výrobce forem a opravy lisů, metrologické služby a dopravu. Dodavatelé plastového materiálu: -

Brenntag ČR s.r.o.

-

Explast spol s.r.o.

-

RAMICO spol. s.r.o.

-

ULTRAPOLYMERS, a.s.

-

TECSYS, GmbH Dodavatelé barviva:

-

GABRIEL-CHEMIE s.r.o.

35

-

LIFOCOLOR s.r.o. Výrobci forem a servis lisů:

-

FORMAT s.r.o. – Bystřice pod Hostýnem

-

FOLUS, spol. s.r.o. – hlavní výrobce forem z Luhačovic

-

Ing. Jozef Truchlík – konstruktér forem a hlavní technik firmy VS PLASTIK s.r.o.

-

ARBURG, spol. s r.o., Brno

Metrologie: -

Zbrojovka Vsetín Nástroje, a.s. – kalibrace posuvných měřítek

-

Jaromír Musálek – Kalibrace váhy

-

ŠKO-TOOLS s.r.o. – Kalibrace závitů

Autodopravci: -

Tomáš Němeček – dopravce ze Vsetína, který je dlouholetým partnerem firmy

-

PLADA, spol s.r.o. – dopravce S většinou dodavatelů jsou udržovány mnohaleté kontakty a stávající dodavatelé

vyhovují potřebám firmy jak ve stránce spolehlivost, tak ve stránce flexibility. Při rozhodování o případné změně dodavatele je ovšem nejdůležitější cena a užitné vlastnosti. U materiálu pak také záleží na schválení změny odběratelem, což v automobilovém průmyslu trvá i měsíce.

5.2.3. Příležitosti a hrozby Na základě PESTE analýzy a Porterovy teorie pěti sil je možné pro firmu VS PLASTIK, s.r.o. definovat následující příležitosti a hrozby vzniklé z vnějšího prostředí. Příležitosti: -

konexe na italské výrobce lyžařských holí

-

možnost čerpání dotací z evropských fondů

-

vysoká nezaměstnanost v regionu umožňuje lepší výběr kvalifikovaných pracovníků a levnou pracovní sílu

-

plasty nahrazují kovy

-

vyhledávání osobních kontaktů na odběratele

-

blízkost rozhodujícího zákazníka (ISS) výhodná pro řešení technických problémů včetně spolupráce na vývoji

36

Hrozby: -

dopady hospodářské krize

-

nestabilní politické prostředí v ČR

-

nízká podpora malých podniků

-

neustále změny zákonů a jejich nepřehlednost

-

nedostatečná dopravní infrastruktura v regionu (není napojení na dálnici)

-

příliv levných výrobků ze zahraničí (z Číny)

-

méně kvalifikovaná pracovní síla v regionu

-

složitý přístup ke zdrojům financování (nedostupnost úvěrů pro malé firmy)

5.3. Analýza vnitřního prostředí firmy VS PLASTIK, s.r.o. Vnitřní prostředí si vytváří firma sama a je specifické pro každou organizaci. Záleží v něm jak na schopnostech manažerů a vedení celé firmy, tak na schopnostech jednotlivých dělníků. S ohledem na počet zaměstnanců (19) patří VS PLASTIK s.r.o. do kategorie malých firem. Malé firmy v konkurenčním prostředí mají výhodu flexibility a možnosti přímého ovlivnění každého výrobku, také možnost časté a přímé komunikace s jednotlivými zákazníky a dodavateli. Je zde vytvořen přímý kontakt vedení se zaměstnanci i s obchodními partnery. I v tak malé firmě je důležité vytvořit a udržovat určitou firemní kulturu, protože všichni zaměstnanci se navzájem znají a jsou v neustálém kontaktu.Všichni zaměstnanci jsou obeznámeni se základní vizí firmy VS PLASTIK, s.r.o.:

„Naší vizí je být spolehlivým dodavatelem a trvale vycházet vstříc požadavkům zákazníků na rozsah, objem, kvalitu a termín dodání našich výrobků.“ Pro zajištění naplnění této vize byly pro rok 2009 stanoveny tyto základní cíle: A. Zefektivnit využití stávajícího strojního vybavení a ostatních zdrojů. B. Zlepšit organizaci práce a vnitrofiremní komunikaci. C. Získat nové zakázky. D. Udržet trend výroby a dodávek s nízkým počtem reklamací. E. Udržet třídu „A“ v hodnocení dodavatele a být zařazen do kategorie „upřednostňovaný dodavatel“.

37

5.3.1. Analýza interního profilu podniku Zvolená analýza interního profilu podniku hodnotí na škále od 1 do 5 kritéria, která ovlivňují základní činnosti podniku ve zvolených oblastech personální, výrobní a obchodní: -

Personální oblast: Personální kritéria jsou nedílnou součástí analýzy interního profilu podniku, jejich jednotlivé složky poskytují informaci o lidských faktorech a jejich schopnostech v dané činnosti. o

Věková struktura – jaký má věková struktura dopad na produktivitu práce zaměstnanců

o

Úroveň managementu – jaká je schopnost řídících pracovníků rozhodovat, řídit a vytvářet vhodné pracovní podmínky pro další zaměstnance

o

Úroveň personálu – jaká je schopnost personálu plnit úkoly zadané nadřízenými

o

Systém vzdělávání – jaká je úroveň systému vzdělávání a zda je možné ho zlepšovat

-

Výrobní oblast: Tato kritéria poskytují informace o průběhu výroby, zda má některá složka negativní vliv na celkovou výrobu. o

Stáří strojů a technologie – zda strojový park je moderní, či zastaralý, zda nebude třeba jeho další obnova

o

Výrobní logistika – jak funguje dodání materiálu ke stroji až po zhotovení výrobku a jeho následné značení a balení

-

o

Kvalita výrobků – jaká je kvalita vyrobených výrobků

o

Produktivita práce – jaká je produktivita práce zaměstnanců

Obchodní: Udávají schopnost firmy získat práci, zakázky a schopnost realizovat zisk. o

Získávání zakázek – jak se firma vypořádává s problémem získávání nových zakázek

o

Úroveň marketingu – na jaké úrovni je ve firmě marketing

o

Výstupní logistika – jak funguje dodání objednaných výrobků k zákazníkům

o

Propagace – způsoby firemní propagace, které jsou důležité při obchodním jednání také hlediska solventnosti

V následujícím grafu jsou jednotlivým kritériím přiřazeny hodnoty podle zvolené škály hodnocení (slabý = 1, silný = 5).

38

Hodnocení

Personální

1

Výrobní

stav

Slabý -> Silný

Kritéria

Obchodní

Předpokládaný

Současný stav

2

3

4

Slabý -> Silný 5

1

Věková struktura

•

2

Úroveň managementu

•

3

Úroveň personálu

4

Systém vzdělávání

5

Stáří strojů a technologie

6

Výrobní logistika

7

Kvalita výrobků

8

Produktivita práce

9

Získání zakázek

10

Úroveň marketingu

11

Výstupní logistika

12

Propagace

1

2

3

4

5

•

•

Tabulka č.1: Analýza interních procesů podniku (zdroj:vlastní práce autora)

Komentář k jednotlivým kritériím: - Věková struktura Průměrný věk ve firmě je 38 let. To znamená, že podnik se nemusí obávat být mladistvé nezodpovědnosti, ovšem u starších zaměstnanců se nemůže očekávat vysoké pracovní tempo. V budoucnosti se nedá předpokládat závažná změna tohoto faktoru, pokud nebudou přijímáni nebo propouštěni zaměstnanci. Věková struktura je vyrovnaná. - Úroveň managementu Firma je malá, proto jeden člověk zastává více funkcí. Ve vedení pracují 4 lidé a při takovém počtu manažerů není složitá komunikace, každý z nich má přehled o celkové firemní struktuře a strategii. Management je ve firmě na vysoké úrovni a neočekává se změna tohoto faktoru. - Úroveň personálu Ve firmě je malá fluktuace, zaměstnanci mají potřebné zkušenosti a plní zadané úkoly. Nicméně je třeba zlepšit motivaci k důslednému dodržování kvality. Také je třeba zlepšit komunikaci mezi jednotlivými směnami. Odbornou úroveň zvyšovat pravidelnými školeními, jejíž zavedení lze očekávat v důsledku ukončení rozvoje firemní infrastruktury a manažeři zaměří svou činnost na zvýšení produktivity a úroveň personálu.

39

- Systém vzdělávání Pravidelně se uskutečňují povinná školení zaměstnanců BOZP, řidičů atd. Nepravidelně probíhá vnitro firemní školení v oblasti řízení jakosti a obsluhy lisů. Do budoucna je očekáváno zavedení pravidelného vzdělávání v oblasti obsluhy strojů, jakosti, nových materiálů odbornými lektory. - Stáří strojů a technologie Technologické vybavení firmy je na vysoké úrovni, protože díky obdrženým dotacím firma obnovovala strojový park a technologie. Výhledově nelze očekávat, že by firma technologicky zaostávala, jelikož vývoj technologií není otázkou několika měsíců či let, ale spíše desetiletí. - Výrobní logistika Je na dobré úrovni díky nové výrobní hale s dostatečnými skladovými a manipulačními plochami. V prvním patře budovy je výroba a ve druhém patře firma disponuje skladovými prostory. Proto zde není složitá manipulace s vyrobenými produkty a při výdeji se zboží snese výtahem zpět do prvního patra, kde nakládka zboží do přepravního transportéru jednoduchá. Firma má rovněž dobře popsané procesy výroby, které zaměstnanci v rámci fungujícího systému řízení jakosti ISO dodržují. Do budoucna není třeba očekávat zhoršení tohoto faktoru a prostor na zlepšení je zde minimální. - Kvalita výrobků Kvalita je díky dodržování systému ISO na dobré úrovni. Firma má minimální počet reklamací. Systém ISO se pravidelně obnovuje a po prvním obhájení lze očekávat obhájení systému i v příštích letech, protože požadavky se nijak rapidně nezvyšují, tudíž firma disponuje flexibilitou a vynalézavostí při řešení takového druhu problému. - Produktivita práce Produktivitu práce je třeba zlepšit. Možností je změna organizační struktury výrobního úseku, kde je nyní 1 vedoucí výroby na 3 směnný provoz. Změna znamená personální posílení tohoto úseku, s čímž podnik do budoucna počítá. - Získávání zakázek Získání jakékoliv nové zakázky je velmi náročné, což je ovlivněno problémem celosvětové hospodářské krize. Doposud zajišťoval zakázky jednatel. Po překonání celosvětového trendu hospodářské krize, která se očekává v nejbližších měsících lze počítat s posunutí tohoto faktoru na vyšší úroveň.

40

- Úroveň marketingu Marketing je na slabé úrovni, věnuje se mu částečně 1 člověk,

nutno posílit

kapacitně včetně odborného vzdělávání. Jedná se pouze o jednu osobu, určující cenu, vyřizující reklamace, zajišťující distribuci produktů. Vzhledem k množství produkce, počtu reklamací a možností distribuce není úroveň marketingu dostačující. - Výstupní logistika Je na velmi dobré úrovni, protože existuje spousta dopravců poskytujících zboží za přijatelné ceny, rychle a bezpečně. V současné době firma pozoruje převis nabídky, se kterým bude i nadále počítáno. -Propagace Firma disponuje přehlednými internetovými stránkami, s možností e-shopu vypínačů spinel. Jakožto sponzor mezinárodních akcí, reklamu lze vidět na událostech navštěvovaných tisíci lidmi (folklorní událost Liptalské slavnosti, sportovní událost Moravia cup) a pro potenciálního zákazníka se tak stává firma známější. Firma také využívá možnosti polepu firemních aut, nebo také aut dopravců z okolí Vsetína. Propagace se odráží od volných finančních prostředků. Výrobní firma nemá vyčleněný rozpočet na propagaci, propagace je spíše okrajovou záležitostí, proto v budoucnosti nepočítáme s trendem jejího zvyšování.

5.3.2. Finanční analýza Podniky provádí finanční analýzu, aby představitelé firem měli přehled o hospodaření firmy. Je sice pohledem do minulosti, ale slouží jako základ pro řízení budoucího vývoje firmy. Finanční analýza je provedena na základě údajů z rozvahy a výkazu zisku a ztrát z let 2006 až 2009. Vzhledem k faktu, že k datu vypracování práce ještě nebyla uzavřena rozvaha za rok 2009, budeme pracovat s datem k 30.9.2009 , což nejvíce ovlivní položky z výkazu zisku a ztrát. Avšak pohledu z finanční analýzy to nebude mít zásadní vliv na jednotlivé ukazatele, i když období čtvrtého kvartálu roku se vyznačuje mírným ekonomickým růstem. Zde jsou uvedeny hlavní položky z rozvahy a výkazu zisku a ztrát, ze kterých vycházíme:

41

Položka z rozvahy(v tis. Kč) Aktiva celkem Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Dlouhodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Běžné bankovní úvěry

2006

2007

2008

2009

21997

35486

38724

30933

0

0

0

0

10409

24171

27834

22516

0

0

0

0

11007 217 2 9545

10826 301 2 9761

10455 2378 2 10154

8177 2083 2 5579

1243

762

299

513

21997 11432 10535 217

35486 13229 22229 195

38724 15295 23399 79

30933 15868 15032 17

3642

6132

5857

3083

4016 4032

6856 13599

8792 12949 9654 771

3795 9235 5619 1195

Tabulka č. 2: Rozvaha rok 2006 - 2009(k 30.9.2009) (zdroj:vlastní práce autora)

Položka z výkazu zisku a ztrát (v tis. Kč) Celkové tržby Tržby za prodej zboží Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Nákladové úroky HV před zdaněním HV po zdanění

2006

2007

2008

2009

27275 27

40878 2292

30886 147

18930 70

22745

29958

22885

16677

4503

8628

7854

2183

95 4460 3523,4

494 2453 1937,87

611 2139 1689,81

457 1827 1443,33

Tabulka č. 3: Výkaz zisku a ztrát za rok 2006 – 2009 k 30. 9. 2009 (zdroj: vlastní práce autora)

42

5.3.2.1.Ukazatel Likvidity Ukazatelé likvidity poukazují na schopnost podniku hradit své závazky a podle rychlosti úhrady závazků se rozdělují tři typy likvidity:

-

běžná likvidita – optimální hodnota je 2

-

pohotová likvidita – optimální hodnota je 1 až 1,5

-

hotovostní likvidita – optimální hodnota je 0,2 až 0,5

Likvidita

2006

2007

2008

2009

běžná likvidita

2,74

1,58

1,19

2,15

pohotová likvidita

2,69

1,54

1,19

1,61

okamžitá likvidita

0,31

0,11

0,03

0,14

Tabulka č. 4: Ukazatelé likvidity (zdroj: vlastní práce autora)

Běžná likvidita:

Běžná likvidita 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 2006

2007

2008

2009

Rok Běžná likvidita

Optimální hodnota

Minimální hodnota

Graf č. 3: Běžná likvidita (zdroj: vlastní práce autora)

Ukazatel běžné likvidity vyjadřuje, kolikrát je firma schopna uspokojit své věřitele, v případě, že by se veškerá oběžná aktiva přeměnila na hotovost. Optimální hodnota přestavuje 2, což znamená, že jednotku krátkodobých závazků kryjí dvě jednotky oběžných

43

aktiv. Dále by se podnik nikdy neměl dostat pod hranici 1, což by znamenalo, že závazky nejsou kryty. Jak můžeme vidět, firma VS PLASTIK s.r.o. má každoročně dosahuje minimální hodnoty v roku 2008, což úzce souviselo s ukončením investic a vyčerpání všech dostupných zdrojů. Od roku 2009 se tento ukazatel dostává nad rámec optimální hodnoty. V roce 2006 vidíme vysokou běžnou likviditu, která nám vypovídá o tom, že firma měla velké množství oběžných aktiv a malé množství závazků.

Pohotová likvidita:

Pohotová likvidita 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 2006

2007

2008

2009

Rok Pohotová likvidita

optimální maximum

Optimální minimum

Graf č. 4: Pohotová likvidita (zdroj: vlastní práce autora)

Ukazatel pohotové likvidity nám podává zprávu o schopnosti firmy dostát svým krátkodobým závazkům. Optimální hodnota představuje rozmezí od 1 do 1,5. Můžeme vidět že firma kromě roku 2006 se nachází v optimálním rozmezí, kdy struktura oběžných aktiv činila velké množství pohledávek. Firma VS PLASTIK s.r.o. měla roku 2006 závazky a ve výši 4 233 000, což představovalo nejmenší závazky za sledované období.

44

Okamžitá likvidita: Okamžitá likvidita 0,60 0,40 0,20 0,00 2006

2007

2008

2009

Rok Okamžitá likvidita

Maximální optimální hodnota

Minimální optimální hodnota

Graf č. 5: Okamžitá likvidita (Zdroj: vlastní práce autora)

Okamžitá likvidita vyjadřuje okamžitou platební schopnost a udává se optimální rozmezí od 0,2 do 0,5. Jak můžeme z grafu pozorovat, optimální hodnota nastala v roce 2006, kdy stav krátkodobého finančního majetku byl 1 243 000, což představuje nejvyšší sumu za pozorovaná léta. V dalších letech se stav krátkodobého finančního majetku snižoval až se dostal do minima v roce 2008, odkud můžeme pozorovat zvyšující se trend.

4.3.3.2.Ukazatel Rentability Ukazatelé rentability jsou označovány jako ukazatele výnosnosti hodnotící efektivitu hospodaření. Vycházejí z různých forem zisku, který je všeobecně brán jako hlavní ukazatel efektivnosti podniku. Rentabilita je měřítkem schopnosti dosahovat zisku pomocí investovaného kapitálu. Rozlišují se tři typy výnosností: -

Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA – Return on Assets), optimální standardní hodnota je kolem 9%.

-

Rentabilita celkového investovaného kapitálu (ROCE – Return on Capital Employed)

-

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE – Return of Equity), o optimální standardní hodnota tohoto ukazatele je 15%.

Ukazatele rentability

2006

2007

2008

2009

ROA[%]

15,93%

5,40%

4,31%

4,60%

ROCE[%]

22,34%

7,10%

5,90%

5,67%

ROE[%]

30,82%

14,65%

11,05%

9,10%

Tabulka č. 5: Ukazatelé rentability (zdroj: vlastní práce autora)

45

Ukazatelé rentability 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2006

2007

2008

2009

Rok ROA[%]

ROCE[%]

ROE[%]

Graf č. 6: Ukazatelé rentability (zdroj: vlastní práce autora)

Klesající trend ukazatelů rentability od roku 2007 můžeme připsat skutečnosti, že v roce 2007 byla přijata jednorázová velká zakázka, která jednorázově zvýšila zisk a ovlivnila tak ukazatel ROA, ROE a ROCE. Další faktor ovlivňující ukazatele rentability byla výstavba nové haly a modernizace strojového parku po roce 2006, který výrazně zvýšil hodnotu celkových aktiv oproti předcházejícímu roku. Ukazatel ROA poměřuje zisk s celkovými aktivy a to bez ohledu, zda se jedná o zdroje vlastní či cizí. Výsledky nám ukazují, že firma nejefektivněji hospodařila v roce 2006, kdy hodnota činila 15%. O hodnotě ROA můžeme celkově říct, že z jedné koruny z celkového vloženého kapitálu bylo za celé sledované období průměrně 7,56% zisku. Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu se vyvíjela obdobně jako rentabilita celkového vloženého kapitálu. Díky nejvyšší hodnotě dlouhodobých závazků za sledované období v roce 2006 je nejvyšší hodnota taktéž v roce 2006. Následuje snižování hodnot, kdy nejnižší hodnotu pozorujeme v roce 2009, kdy na 1kč dlouhodobě investovaného kapitálu přinesl 0,0567Kč zisku. Rentabilita vlastního kapitálu měla stejný trend jak ostatní pozorované rentability. Nejvíce byl kapitál vlastníku zhodnocen v roce 2006, kdy 1Kč investovaná do podniku přinesla 0,3Kč zisku. Nejnižší výnosnost vlastního kapitálu byla ovšem narozdíl výnosnosti celkových aktiv nejnižší v roce 2009, kdy měla hodnotu 9,1%, kdežto nejnižší výnosnost celkového kapitálu zaznamenáváme v roce 2008.

4.3.3.3.Ukazatel Aktivity Ukazatelé aktivity měří, jak dobře a efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Má-li jich málo, přichází o tržby a tím i o zisk. Má-li jich naopak více, než je vhodné a užitečné, vznikají přebytečné náklady a z toho plynoucí nízký zisk.

46

Ukazatel Aktivity

2006

2007

2008

2009

Obrat celkových aktiv

1,24

1,15

0,80

0,61

125,69

135,81

12,99

9,09

3

3

28

40

Obrat pohledávek

2,86

4,19

3,04

3,39

Doba obratu pohledávek (dny)

128

87

120

108

Obrat zásob Doba obratu zásob (dny)

Tabulka č. 6: Ukazatelé aktivity (zdroj: vlastní práce autora)

Ukazatel obratu celkových aktiv ukazuje, jak se zhodnocují stálá a oběžná aktiva bez ohledu na zdroje krytí těchto aktiv. Ukazatel se po roce 2007 rapidně sníží v důsledku snížení celkových tržeb a trend poklesu tržeb trvá i v roce 2009. Obrat zásob udává, kolikrát se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku během roku až po jeho opětovný nákup. Z údajů lze vidět, že podnik postupem času nabíral čím dál více zásob a v roce 2009 má největší počet zásob za sledované období a doba obratu zásob je 40 dní. Tento fakt byl způsoben snahou podniku o udržení výroby, ovšem vzhledem k nastávající hospodářské krizi vznikly problémy s odbytem a zboží tak zůstávalo na skladě. Obrat pohledávek udává rychlost přeměny pohledávek na finanční prostředky. Čím rychlejší je obrat, tím rychleji inkasujeme peníze za své pohledávky a podnik může tyto peníze využít na další potřeby. Nejlepší dobu obratu pohledávek a obrat pohledávek za sledované období byl v roce 2007, kdy firma začala s výstavbou nové výrobní haly.

4.3.3.4.Ukazatelé zadluženosti Ukazatelé zadluženosti měří rozsah, v jakém je podnik financovaný cizími zdroji. Hodnotí finanční strukturu podniku pomocí několika ukazatelů: Ukazatel zadluženosti 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 2006

2007

2008

2009

Rok Celková zadluženost

Dlouhodobá zadluženost

Krátkodobá zadluženost

Graf č. 7: Ukazatel zadluženosti (Zdroj: vlastní práce autora)

47

Ukazatel Zadluženosti

2006

2007

2008

2009

Celková zadluženost

37,57%

58,19%

56,35%

42,18%

Dlouhodobá zadluženost

0,99%

0,55%

0,20%

0,05%

Krátkodobá zadluženost

36,59%

57,64%

56,14%

42,12%

Míra samofinancování

51,97%

37,28%

39,50%

51,30%

Dluh na vlastní kapitál

0,69

1,00

0,96

0,43

Ukazatel podkapitalizování

1,06

0,54

0,54

0,70

Úrokové krytí

46,95

4,97

3,50

4,00

Tabulka č. 7: Ukazatelé zadluženosti (Zdroj: vlastní práce autora)

48

Ukazatel zadluženosti vyjadřuje míru financování podniku cizími zdroji. Čím má firma více závazků, tím vyšší je pak hodnota toho ukazatele a obecně pak platí, čím vyšší hodnota ukazatele, tím větší je nejen riziko věřitelů, že jejich pohledávky nebudou splaceny. Ukazatel taky ovlivňuje výnosnost podniku, protože použití cizích zdrojů zvyšuje náklady podniku v podobě úroků. Doporučuje se, aby podíl vlastních a cizích zdrojů byl 1:1, protože vlastníci podniku by měli přispívat alespoň stejným dílem k financování, jako věřitelé. Nízký poměr vlastního kapitálu k cizímu, jak to lze vidět v letech 2007 a 2008 je považován za určitý finanční nedostatek a je ohrožena stabilita podniku způsobení již zmiňovaným zadlužením při výstavbě haly. Ovšem v letech

2006 a 2009 je podíl

financování rozdělen rovnoměrně a zásada, že podíl vlastního kapitálu by měl být pokud možno vyšší, protože cizí kapitál je nutno platit je dodržena. Z hodnoty ukazatele podkapitalizování nám vyplývá, že podnik měl dlouhodobý majetek financován dlouhodobým kapitálem pouze v letech 2006, kdy dlouhodobý kapitál byl dostatečně vysoký a umožňoval nejen financování stálých aktiv, ale vytvářel v potřebné výši i dostatečný pracovní kapitál. Dluh na vlastní kapitál poukazuje na zadluženost podniku z pohledu využívání vlastních a cizích zdrojů. Pokud je hodnota nižší než 1, podnik využívá spíše vlastního kapitálu. Pokud je ale naopak hodnota větší než 1, podnik využívá více cizích zdrojů. Z toho plyne, že můžeme pozorovat míru samofinancování v letech 2006 a 2009. Posledním pozorovaným ukazatelem je ukazatel úrokového krytí. Tento ukazatel informuje akcionáře o tom, zda je podnik schopen splácet své závazky z úroků a věřitele o tom, zda jsou zajištěny jejich nároky v případě likvidace podniku. V roce 2006 firma VS PLASTIK s.r.o. financovala většinu svých závazků z vlastních zdrojů, až po roce 2006 firma vzala úvěry na výstavbu nové haly a modernizaci strojového parku a dostala se na hranici problémového podniku. Postupem času je ale viditelná tendence ke zlepšení v důsledku splácení úvěru na financování projektu „Rozvoj firmy VS PLASTIK s.r.o. – vybudování výrobní struktury“. Zhodnocení finanční analýzy Celková finanční analýza podniku poukazuje na to, že v roce 2006 byl podnik dostatečně silný k tomu aby mohl přistoupit k tak velké investici jako vybudování výrobní struktury v celkovém objemu 20 mil Kč, což pro firmu s celkovými tržbami 27 mil. Kč z roku 2006 byl odvážný projekt. Výsledky roku 2009 však ukazují, že firma zvládla náročnost tohoto projektu a finanční ukazatelé se dostávají do normálu. Je možné předpokládat že v roce 2010 a 2011 se po splacení dlouhodobých závazků dostane opět na hodnoty ukazatelů z roku 2006 před zahájením investic.

49

5.3.3. Silné a slabé stránky Silné stránky: -

flexibilita výroby

-

jednoduchý systém řízení – dobrá informovanost v každém článku

-

moderní strojový park

-

vysoká úroveň technologie

-

stabilita zaměstnanců

-

dostatečné výrobní prostory

-

výstupní logistika

-

propagace firmy

Slabé stránky: -

omezená schopnost získání nových zdrojů financování

-

velikost firmy – nositelé velkých zakázek se dívají na malé firmy s určitou nedůvěrou

-

omezená schopnost získání nových zakázek

-

dlouhá doba obratu zásob

-

produktivita práce

-

strojový park umožňuje lisování výlisků pouze do 250g

50

5.4. SWOT analýza Silné stránky(S) Vnitřní prostřed

Vnější prostředí

1. flexibilita výroby 2. jednoduchý systém řízení 3. moderní strojový park 4. vysoká úroveň technologie 5. stabilita zaměstnanců – nízká fluktuace 6. dostatečné výrobní prostory 7. výstupní logistika 8. internetový obchod 9. dobrá pověst firmy díky charitativní činnosti 10. silný management 11. informovanost všech zaměstnanců Strategie „maxi-maxi“ (SO)

Příležitosti(O) 1.konexe na italské výrobce 2.možnost čerpání z evropských fondů 3.flexibilita při vyřizování zakázek 4.vysoká nezaměstnanost 5.plasty nahrazují kovy 6.osobní kontakty 7.blízkost na rozhodujícího zákazníka

S1,O1: zvedení nové výroby S10,O6: využití osobních kontaktů k zisku dalších zakázek S1.O5: využití trendu nahrazování kovů plasty

Strategie „maxi-mini“ (ST)

Hrozby(T) 1.dopady ekonomické krize 2.nestabilní politické prostředí 3.nízká podpora malých podniků 4.nepřehlednost a změny v zákonech 5.nedostatečná dopravní infrastruktura v regionu 6.příliv levných výrobků z Číny 7.méně kvalifikovaná pracovní síla v regionu 8.nedostupnost úvěrů pro malé firmy

S8,T5: rozvoj internetového obchodu S1,T1: získávaní malých zakázek S4,T6: čelit konkurencí zvýšením kvality

Slabé stránky(W) 1. omezená schopnost získání nových finančních zdrojů 2. malá firma 3. omezená schopnost získání zakázek 5. dlouhá doba obratu zásob 6. nízká produktivita práce 7. marketing 8. lisování výlisků do 250g

Strategie „mini-maxi“ (WO) W5,O7: snižování zásob W2,01: rozvoj firmy=>zvýšení konkurenceschopnosti W1,O2: zskání dotací z EU

Strategie „mini-mini“(WT) W3,T1: vývoj nového finálního výrobku W2,T7: vzdělávání zaměstnanců W7,T1: oslovení zahraniční marketingovou agenturu

Tabulka č. 8: SWOT matice (zdroj: vlastní práce autora)

5.4.1. Strategie „maxi-maxi“(SO) -

Zavedení nové výroby Společnost VS PLASTIK s.r.o. má dobré konexe na předního světového výrobce

lyžařských holí. Ten v České republice využívá levnější pracovní síly a dováží tuby ke zkompletování právě zde. VS PLASTIK s.r.o. dodává komponenty k montáži holí do firem v okolí regionu. Vzhledem k flexibilitě výroby, moderní technologie a dobrým výrobním prostorům by firma mohla rozšířit svou působnost. Podnik vyrábí veškeré komponenty na

51

lyžařské hole, v regionu je vysoká nezaměstnanost, proto všechny faktory nahrávají právě této strategie pro rozšíření výroby. Odbyt by díky dlouhodobých kontaktů jak v dopravě, tak v zákaznickém ohledu mohl nasvědčovat vysokým ziskům a minimalizaci nákladů jak pro firmu VS PLASTIK s.r.o, tak pro italského odběratele, protože náklady na zhotovení holí by již nebyly rozděleny do tří firem,jako doposud, ale pouze do dvou. Došlo by také k úbytku zásob, jejichž velký podíl mají také komponenty na lyžařské hole.

-

Využití kontaktů k zisku dalších zakázek Díky silnému managementu a přátelským vztahům jak u dodavatelů, tak u

odběratelů je možnost nabídnutí vhodné kooperace na jedné či druhé straně. V době finanční krize, kdy se nedá ohlížet na veškeré ekonomické poučky a doporučení jsou k zahození je třeba se nespoléhat pouze na vlastní sílu podniku, ale je nutné se spojit, zvláště pak u tak malých firem jako je VS PLASTIK s.r.o.

-

Využití trendu nahrazování kovů plasty Perspektiva plastů se stále čím dál víc zvětšuje a nabízí se zde spousta příležitostí

na rozšíření trendu nahrazování kovů a dřeva plastem. Trend se nejvíce projevil v roce 2005, kdy začala hromadná výměna dřevěných oken za plastová. Firmy které trend podchytily se vykazují milionové zisky. Při podrobnější analýze trhu by se mohly najít skulinky a přijít s novým výrobkem, který by se při nutné dávce štěstí mohl stát celosvětovým hitem.

5.4.2. Strategie „maxi-mini“ (ST) -

Rozvoj internetového obchodu Při získávání zakázek z oblastí vzdálených od vsetínského regionu může nastat

problém s dopravou, kdy cesta například do Prahy je náročná jak časově, tak ekonomicky z důvodu špatné silniční sítě. Do Vsetína ani do jeho blízkého okolí nevedou dálnice ani zde není letiště a tyto podmínky mohou odradit potenciální obchodní zástupce. Z důvodu stále se rozšiřujícího internetového obchodu by bylo možné se zaměřit právě na nabídku zboží přes internet. Firma VS PLASTIK s.r.o. disponuje kvalitními internetovými stránkami a je zde prostor na rozšíření e-shopu, který v současnosti nabízí pouze vypínače „Spinel“. Možnost propagace firmy na internetu může být i velice levná záležitost a při aktivním využití času na propagaci je možno zvýšit návštěvnost internetových stránek a tím zvýšit pravděpodobnost získání zakázky.

52

-

Získávání malých zakázek V důsledku hospodářské krize je možnost získání zakázek v takové rozsahu, jako

v minulých letech téměř nemožné. Strategie navržená pro firmu může spočívat v získávání i malých zakázek, které by nevytvářely nijak závratný zisk, ale pokrývaly by náklady nutné na provoz, jako jsou mzdy, které se musí vyplácet i při nedostatku práce, nebo splátky úvěrů v bankách.

-

Čelit konkurenci zvýšením kvality Levné výrobky dovezené z Číny zahlcují celý svět a všechna odvětví. Čínské výrobky

se vyznačují velmi nízkou cenou, ovšem také odpovídající kvalitou. Pro udržení konkurenceschopnosti vůči takovým výrobkům je nutné zvýšit kvalitu produktů. Vzhledem k inovované technologii a modernímu strojovému parku by kvalita výrobků VS PLASTIK s.r.o. mohla být i několikrát vyšší, než u výrobků pocházející z asijského kontinentu, obzvláště pak z Číny.

5.4.3. Strategie „mini-maxi“ (WO) -

Snižování zásob Díky nízké vzdálenosti hlavního zákazníka, jenž sídlí necelý kilometr od firmy VS

PLASTIK s.r.o. jsou možné častější dodávky a tím odpadá nutnost skladování velkého počtů produktů.

-

Rozvoj firmy=>zvýšení konkurenceschopnosti Malá firma, jako je VS PLASTIK s.r.o., může těžko konkurovat firmám desetkrát

větším s obratem několikanásobně větším. Proto za využití konexí na italské výrobce může zvýšit nejen svůj obrat, ale také rozšířit působnost a zabrat další kolonku na trhu. Tato skutečnost může mít pozitivní vliv i na další potenciální zákazníky, kteří požadují silného partnera pro spolupráci.

-

Získání dotací z EU I když Českou republiku nezasáhla finanční krize v takové míře jako jiné země,

banky zvýšily své požadavky na klienty při vyřizování úvěrů. Pro tak malou firmu je velice obtížné získat úvěr na jakoukoli činnost. Z toho důvodu je dobré využívat zdrojů a dotací z Evropské unie, které je po překonání obrovské byrokracie možné získat.

53

5.4.4. Strategie „mini-mini“ (WT) -

Vývoj nového finálního produktu Při nedostatku zakázek v celosvětovém trendu se doporučuje vývoj nového

finálního produktu, který by jak snižoval zásoby, tak vyvářel novou pracovní příležitost a který by rozšířil firmu i na další trhy. V takovém případě se zde nabízí již zmiňovaná možnost výroby lyžařských holí, která by všechny požadavky splnila

-

Vzdělávání zaměstnanců Firma VS PLASTIK s.r.o. je malá firma čítající 19 zaměstnanců. Častějším

odborným vzděláváním se podstatně zvýší kvalifikace vlastních zaměstnanců, čímž se obecně zvýší potenciál a konkurenceschopnost firmy.

-

Oslovení zahraniční marketingovou agenturu Dopady ekonomické krize můžeme eliminovat studií jiných trhů. Je dobré oslovit

zahraniční marketingovou organizaci, jejíž oslovení částečně financuje i EU a pokusit se vstoupit na nové trhy a získat přístup k potenciálním novým zákazníkům

6. Diskuse Bakalářská práce se zabývala charakteristikou podniku VS PLASTIK s.r.o., analýzou jeho vnitřního a vnějšího prostředí. Na základě těchto rozborů byly k práci vytyčeny různé strategie jak pro zlepšení postavení firmy na trhu, tak pro eliminaci hrozeb plynoucích z vnějšího prostředí a rozpoznání slabých stránek firmy. Při posuzování vnějšího prostředí jsou s použitím PESTE analýze identifikovány vlivy působící na podnik. Mezi vlivy vnějšího prostředí s největším dopadem na zkoumaný podnik se projevil vliv státní politiky, zejména pak vstup do EU. Tato událost měla zásadní význam pro vývoj a směřování celého podniku. Díky několikamiliónovým dotacím z Evropské unie firma modernizovala strojový park a dosáhla technologického pokroku. Postavila novou dvoupatrovou budovu, kde byl přesídlen jak management, výrobní sféra, tak i skladové prostory, což jasně zvýšilo úroveň vstupní logistiky a komfort zaměstnanců. Díky realizaci projektu „Rozvoj firmy VS PLASTIK s.r.o. – vybudování výrobní infrastruktury“ se téměř zdvojnásobila hodnota celkových aktiv, což pro firmu s průměrnými ročními tržbami 35 mil. Kč byl dosti ambiciózní a do určité míry i rizikový projekt. Tuto výzvu management podniku ukázkově zvládl a bezezbytku využil naskytnuté tržní příležitosti. Tím podnik vyřešil i otázku technicko-technologickou, jelikož se dostal na nejvýše možnou dostupnou úroveň technologie vstřikovacích lisů. Z ekologického

54

hlediska, které klade stále větší požadavky na ochranu životního prostředí a hlavně na zpracování odpadu, je firma bezproblémová. Vyprodukovaný odpad drtí a vzniklou drť přimíchává do vstupního materiálu, čím šetří nejen životní prostředí, ale také náklady. Analýza vnějšího prostředí zahrnuje také posouzení konkurence, která byla na základě Porterovy teorie pěti sil rozčleněna do pěti hledisek. Díky velikosti podniku, čítající 19 zaměstnanců, se firma vyznačuje vysokou flexibilitou, což se jeví jako konkurenční výhoda oproti velkým podnikům v regionu, které nejsou schopny okamžitě transformovat výrobu podle přání zákazníka. Na druhou stranu se menší velikost podniku může nepříznivě projevit na snížené důvěře obchodních partnerů při zadávání větších a lukrativnějších zakázek. Tuto skutečnost se vedení podniku snaží eliminovat pomocí dobrých osobních vztahů s vedoucími pracovníky působícími v managementu obchodních partnerů a neustálým důrazem na dodržování vysoké kvality produkovaných výrobků. Z hlediska konkurence substitutů má firma výhodu trendu nahrazování kovů a dřeva plastem. Hlavně v automobilovém průmyslu, který se vyznačuje obrovským rozmachem, vytlačuje lehký a kvalitní plast nevyhovující kovové materiály. Analýzou zákazníků byla zjištěna další konkurenční výhoda oproti ostatním podniků a to díky konexím na italské výrobce lyžařských holí, k nimž se přes firmu zabývající se montáží holí dostávají produkty firmy VS PLASTIK s.r.o. Na základě provedených analýz byly identifikovány příležitosti a hrozby vzniklé z vnějšího prostředí. Jako hlavní příležitost je možné vyzvednout hlavně zmiňované konexe na italské dodavatele, kteří představují pro podnik cestu, jak se dostat na široký celosvětový trh. Hlavní hrozbou působící z vnějšího prostředí je spatřována v hospodářské krizi, díky níž se značně snížil počet zakázek a tím i velikost tržeb firmy. Vnitřní prostředí je popsáno analýzou interního profilu podniku, finanční analýzou a identifikací silných a slabých stránek. V analýze interního profilu podniku byla vyčleněna kritéria, díky kterým byla firma hodnocena. Bylo zjištěno, že firma má optimální věkovou strukturou a malou fluktuací, což prospívá firmě jako celku, neboť není potřeba neustálého zaučování nových zaměstnanců. Velikost firmy nahrává úrovni managementu, kde jsou ve vedení čtyři řídící pracovníci, kteří mají přehled o celkové firemní struktuře, plánech, cílech a podnikových vizích. Díky malému počtu manažerů, jejich znalostem a celkovému přehledu, je vzájemná komunikace jednoduchá a účinná. Firma je majitelem certifikátu ISO 9001:2001, který informuje potenciální zákazníky o vysoké úrovni jakosti výroby. Finanční analýzou byly získány, vyhodnoceny a interpretovány informace o hospodaření podniku od roku 2006 do roku 2009. V roce 2006 podnik vykazuje velkou stabilitu a všeobecně doporučovaných hodnot ukazatelů likvidity, rentability, aktivity a zadluženosti snadno dosahuje. Poněkud nepříznivějších výsledků se nám dostává při analýzách roku 2007, kdy firma získala úvěr na již zmiňované

55

vybudování výrobní infrastruktury. Hodnoty veškerých sledovaných ukazatelů klesly hluboko pod optimální čísla. V letech 2007 a 2008 se podnik vykazuje vysokou zadlužeností kvůli několikamilionovému bankovnímu úvěru. Ovšem klesající trend zadluženosti napovídá, že v budoucích letech je možné očekávat opět optimální rozložení financování podniku cizími a vlastními zdroji. Konečný rozbor vnitřního prostředí představuje vyhodnocení silných a slabých stránek vztahujících se k činnostem podniku. Firma disponuje vysokou flexibilitou a moderními technologiemi, které umožňují rychlou adaptaci výrobní činnosti dle přání zákazníka, a tím zvyšuje šanci, že se zákazník vrátí a obchod zopakuje. Jednou z podstatných nevýhod je dlouhá doba obratu zásob, jejichž velikost se od roku 2008 téměř zdesetinásobila. Tento fakt ovlivnila hlavně hospodářská krize (nedostatek odbytu) a snaha podniku udržet dosavadní provoz a výrobu. Na základě zjištěných poznatků z vnitřního a vnějšího prostředí byla sestavena matice SWOT, která se stala východiskem při sestavování návrhů strategií pro podnik VS PLASTIK s.r.o. Ze vzájemného porovnávání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají z matice čtyři možné skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí. Z jednotlivých skupin lze vyzvednout a doporučil strategii zaměřenou na využití silných stránek spolu s využitím aktuálních tržních příležitostí – zavedení výroby nových produktů s důrazem na diverzifikaci oproti konkurenci a neustálou orientaci na kontrolu kvality jak nabízených výrobků a služeb, tak veškerých procesů uvnitř firmy. Tyto strategie vyřeší podniku nejen problémy s vysokými zásobami, ale také pomůže k rozvoji firmy. Především upevní její stávající pozici na trhu a umožní využít příležitosti proniknout na nové trhy s širším portfoliem nabízených výrobků a služeb.

7. Závěr Bakalářská práce byla zaměřena na firmu VS PLASTIK s.r.o., zabývající se produkcí plastových výrobků v plastikářském průmyslu. Je zřejmé, že tento obor není tak široce ohrožován konkurencí substitutů a celosvětový trend napovídá neustálému rozvoji tohoto odvětví. Podnik VS PLASTIK s.r.o., jenž byl popisován a v celé této práci též analyzováno jak jeho prostředí vnitřní, tak vnější, vykazuje vysokou aktivitu při modernizaci a zvyšování konkurenceschopnosti. Díky dobrému vedení a nízké fluktuaci jej můžeme lehce zařadit vedle podniků silných s velkým potenciálem na získání dalších zakázek, rozvojem a překonání hospodářské krize bez závažnějších následků. Navržené strategie pro upevnění pozice na trhu, eliminace slabých stránek či využití příležitostí na trhu mohou sloužit

56

managementu jako pomůcka či návod pro dosažení cílů nebo naplnění podnikové vize, na které by se podnik v současné době, ovšem i s přihlédnutím do budoucna, měl zaměřit a pokusit se jich dosáhnout.

57

8. Seznam použitých zdrojů: [1]

JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8

[2]

GUINN, A., KRATOCHVÍL, O.,MATUŠÍKOVÁ, I., Strategický management. Kunovice: Evropský polytechnický institut, 2007. 144 s. ISBN 978-80-7314-125-7

[3]

SYNEK. M. Manažerská ekonomika. 4., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4

[4]

DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3

[5]

KOTLER, P., KELLER, K. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5

[6]

POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6

[7]

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8

[8]

ŽIVELOVÁ, I. Podnikové finance. 1.vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0

[9]

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Malé a střední podniky : konkurence a aliance v Evropské unii. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 192 s. ISBN 80-7261-099-6

[10]

POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., Management II. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2004. 126 s. ISBN 978-80-7157-339-6.

[11]

VS

PLASTIK

s.r.o.

[online].

2009[cit.



58

2009-12-03].

Dostupné

z WWW:

[12]

OBZOR

[online].

2009.

[cit.

2009-12-03].

Dostupné

z WWW:

[cit.

2009-12-03].

Dostupné

z WWW:

[cit.

2009-12-03].

Dostupné

z WWW:

Dostupné

z WWW:

Dostupné

z WWW:

[13]

IRISA

[online].

2009.

[14]

RONAS

[online].

2009.

[15]

PLASTIKA

[online].

2009.

[cit.

2009-12-03].

http://www.plastika.cz/ [16]

FIRMY

[online].

2009.

[cit.

2009-12-03].

[17]

ČESKÝ

STATISTICKÝ

ÚŘAD.

[cit.

2009-12-03].

http://www.czso.cz/

9. Seznam obrázků: Obrázek č. 1: Porterova teorie pěti sil Obrázek č. 2: Dílčí kroky analýzy potenciálů Obrázek č. 3: SWOT analýza Obrázek č. 4: Matice SWOT analýzy Obrázek č. 5: Sídlo provozovny Obrázek č. 6: Lisovna Obrázek č. 7: Vstřikovací lis se systémem horkých vtoků Obrázek č. 8: Certifikát ISO 9001:2001 Obrázek č. 9: Vypínače SPINEL Obrázek č.10: Perlinková nitěnka Obrázek č. 11: Vypínač

10. Seznam grafů: Graf č. 1: Tempo růstu spotřebitelských cen Graf č. 2: zaměstnání, nezaměstnání

59

Dostupné

z WWW:

Graf č. 3: Běžná likvidita Graf č. 4: Pohotová likvidita Graf č. 5: Okamžitá likvidita Graf č. 6: Ukazatelé rentability Graf č. 7: Ukazatel zadluženosti

11. Seznam tabulek: Tabulka č. 1: Analýza interních procesů podniku Tabulka č. 2: Rozvaha za rok 2006 – 2009 k 30.9.2009 Tabulka č. 3: Výkaz zisku a ztrát za rok 2006 – 2009 k 30.9.2009 Tabulka č. 4: Ukazatelé likvidity Tabulka č. 5: Ukazatelé rentability Tabulka č. 6: Ukazatelé aktivity Tabulka č. 7: Ukazatelé zadluženosti Tabulka č. 8: SWOT matice

60

Přílohy

61