MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Manažer a řešení konfliktů na pracovišti

Vypracovala: Mgr. Pavla Hudousková Vedoucí práce: doc. PhDr. Ivo Rolný, Ph.D.

Brno 2010

ABSTRAKT Bakalářská práce pojednává o problematice řešení konfliktů na pracovišti z pozice manažera. Cílem práce je analyzovat nejčastější příčiny vzniku konfliktů a nedostatky při jejich řešení, a dále ověřit, zda manažeři vnímají konfliktní situace shodně jako jejich podřízení pracovníci. Získané teoretické poznatky jsem aplikovala v praxi. Pro získání potřebných informací k provedení analýzy konfliktních situací na pracovišti jsem provedla dotazníkové šetření, které bylo založeno na dvou typech dotazníků – manažerském a zaměstnaneckém. Dotazníky jsem rozdala manažerům a jejich podřízeným pracovníkům ve třech firmách různého zaměření. Ze získaných odpovědní vyplynuli určité skutečnosti, které jsem svedla do zobecněných závěrů. Klíčová slova Konflikt, konfliktní situace, řešení konfliktů, manažer

ABSTRACT Bachelor´s thesis discourses on problems of resolving conflicts in the workplace from manager´s position. The ambition of my thesis is analyzing most frequent causes of conflicts and failures when resolving it as well as verifying if managers perceive conflict circumstances equally to their employees. I implemented acquired theoretical knowledge into practice. To acquire information that were necessary in order to proceed with conflict situations analyzes I accomplished a questionnaire survey that was based on two types of questionnaires - manager´s and employee´s. Questionnaires were distributed to managers and their employees in three companies with different scope of activities. Facts established by received answers were then used to draw a generalized conclusion. Key words Conflict, conflict situation, resolution of conflicts, manager

D

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci "Manažer a řešení konfliktů na pracovišti" vypracovala samostatně pod vedením doc. PhDr. Iva Rolného, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

Brno, 25.5.2010

D

................................. Pavla Hudousková

PODĚKOVÁNÍ Děkuji vedoucímu své bakalářské práce doc. PhDr. Ivu Rolnému, Ph.D. za ochotu, pomoc a odborné rady, které mi poskytl v průběhu zpracování bakalářské práce.

D

OBSAH 1 ÚVOD……….…...……………………………………………………………………6 2 CÍL A METODIKA PRÁCE……....…………………………………………………7 3 LITERÁRNÍ PŘEHLED…….………………………………………………………..8 3.1 Co je to konflikt…….………………………………………………………………8 3.2 Druhy konfliktů……………………………………………………………………8 3.3 Související pojmy a další definice………………………………………………...9 3.4 Vznik a průběh konfliktu…………………..……………………………………10 3.5 Typy pracovních konfliktů………………………………………………………13 3.6 Příčiny vzniku pracovních konfliktů…………………………………………...14 3.7 Důsledky pracovních konfliktů…………………………………………………15 3.8 Možnosti řešení konfliktů………………………………………………………..17 3.9 Role manažera při řešení konfliktů……………………………………………..19 3.10 Manažer v roli prostředníka…………………………………………………...20 4 VLASTNÍ PRÁCE…………………………………………………………………..23 4.1 Firma ALMA, a.s.....................................................................................................23 4.2 Firma TOS-KA, a.s..................................................................................................25 4.3 Firma KTK, a.s.........................................................................................................28 4.4 Celkové grafické vyhodnocení dotazníků - relativní četnost...........................31 5 DISKUZE………………………….…………………………………………………44 5.1 Firma ALMA, a.s.....................................................................................................44 5.2 Firma TOS-KA, a.s..................................................................................................46 5.3 Firma KTK, a.s.........................................................................................................48 6 ZÁVĚR………………………………………………………………………………51 7 LITERATURA………………………………………………………………………52 8 SEZNAM GRAFŮ…………………………………………………………………..53 9 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK………………………………………………54 10 PŘÍLOHY…………..………………………………………………..……………..55

D

1.

ÚVOD „Osobnost se buduje z určitého, jedinečného souladu a nesouladu s okolním světem.“ Josef Čapek

Konflikty jsou součástí našeho osobního i pracovního života. Do konfliktů vstupujeme dnes a denně, neboť vycházejí z našich rozdílných osobností. Zdroje konfliktních situací nenacházíme jen v jednotlivcích, ale také ve společnosti, v níž žijeme, a v sociálních vztazích, do nichž vstupujeme. Konflikty na pracovišti jsou jedním z mnoha úkolů, kterými se manažer musí zabývat. Chce-li, aby jeho oddělení fungovalo a podávalo odpovídající výkon, neměl by konfliktní situace podceňovat. Už jen samotné rozpoznání sporu není v některých případech jednoduché. Velkou pozornost vyžaduje odhalení příčin. Při řešení pracovních konfliktů je důležité pochopit, že cíle účastníků jsou zpravidla shodné, rozporné a neslučitelné je jejich chování a jednání. Dalším krokem je rozhodnutí manažera, jaký postoj při řešení konfliktu zaujme. Na výběr má z několika druhů a zpravidla si vybírá ten, který je mu vlastní i v soukromém životě. Tato volba je velmi důležitá, neboť z ní vyplývají důsledky. Je beze sporu, že spokojení a dobře motivovaní zaměstnanci podávají větší a kvalitnější výkon než pracovníci frustrovaní napjatou atmosférou na pracovišti. Je však také beze sporu, že jistá míra konfliktních situací může k lepšímu výkonu přispět a být základem pro další vývoj. Mezi těmito tvrzeními je třeba hledat rovnováhu.

6

2.

CÍL A METODIKA PRÁCE

Ve své práci jsem se zaměřila na zvládání konfliktních situací na pracovišti. Cílem této práce je zachytit roli manažera při řešení konfliktů, zjistit příčiny vzniku konfliktů, odhalit nedostatky při jejich zvládání, ověřit, zda manažeři vnímají konfliktní situace shodně jako jejich podřízení pracovníci. Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. Teoretickou část tvoří literární přehled, který vysvětluje problematiku konfliktů, udává definice, členění, průběh, možné příčiny a důsledky konfliktů, nabízí možnosti přístupu manažerů jejich řešení. Teoretické podklady vychází z odborné literatury českých i zahraničních autorů uvedených v seznamu literatury. V praktické části jsem použila techniky sociologického výzkumu dotazování. Pro dotazníkové šetření jsem vytvořila dva typy dotazníků, z nichž jeden byl určen pro manažery, druhý pro jejich podřízené pracovníky. Tyto dotazníky jsem rozdala zaměstnancům tří firem různého zaměření. Jednalo se o jednu obchodní firmu a dvě výrobní firmy. Respondenti odpovídali na dotazy, týkající se například příčin vzniku konfliktů a četnosti výskytu jednotlivých typů konfliktních situací. Dotazníkové šetření bylo anonymní. Ze 160 rozeslaných či rozdaných dotazníků jsem obdržela zodpovězené dotazníky od 124 dotazovaných, konkrétně od 22 manažerů a 102 podřízených pracovníků. S ohledem na citlivé téma vnitropodnikových vztahů a posuzování jednání manažerů a ostatních zaměstnanců byly názvy firem zaměněny. Praktická část je rozdělena na vlastní práci, která obsahuje představení jednotlivé firmy, výsledky manažerských a zaměstnaneckých dotazníků v dané firmě a dále celkové grafické vyhodnocení dotazníků. Výsledky dotazníků jsem vyjádřila relativní četností. Další částí je diskuze, ve které jsou jednotlivé výsledky analyzovány, a ve které je uvedena ukázka řešení konkrétního problému. Počet dotazovaných zaměstnanců nepředstavuje reprezentativní vzorek pro obecně aplikovatelné závěry, byl však dostačující k znázornění dané problematiky v běžném pracovním prostředí. Výsledky dotazníkového šetření jsem vyvodila do zobecňujících závěrů.

7

3.

LITERÁRNÍ PŘEHLED 3.1. Co je to konflikt

Konflikt je obecně chápán jako střet dvou a více názorově či zájmově odlišných stran. Slovo konflikt pochází z latinského confligó, conflictus, což v překladu znamená srážku. Z českých termínů bychom mohli pro slovo konflikt použít synonyma jako nesoulad, neshoda, spor, hádka, svár. Jednotlivé definice popisují konflikt jako "střetnutí dvou nebo více zcela nebo do určité míry navzájem se vylučujících či protichůdných snah, sil a tendencí." (Křivohlavý, 2002, s. 17) Užší pojetí označují konflikt jako „proces, v němž jedna stana vynakládá vědomé úsilí ve formě blokačních činů na zmaření snahy jiné strany, s cílem znemožnit dosažení jejich záměrů nebo sledování jejích zájmů." (Čakrt, 2000, s. 12) Konfliktem se zabývá řada vědeckých disciplín. Etologie vychází z pudových vlastností člověka a konflikt považuje za projev lidské agrese. Psychologie se snaží popsat konflikty uvnitř osobností, faktory a příčiny jejich vzniku, naopak sociologie se zaměřuje na konflikty uvnitř skupiny. Konflikt je možné zkoumat také z hlediska filozofického, historického nebo matematickologického. Existuje několik pohledů na konflikt. Od tradičního pojetí, které je založeno na přesvědčení, že konflikt je škodlivý a negativní, se postupně dospělo k tzv. vyváženému pohledu, který považuje konflikt za přirozenou a nevyhnutelnou složku všech společenských vztahů. Konflikt je tedy třeba vnímat jak z jeho negativní tak i pozitivní stránky.

3.2. Druhy konfliktů Nejzákladnějším dělením konfliktů je dělení podle počtu zúčastněných osob. Podle toho rozeznáváme následující konflikty (Křivohlavý, 2002, s. 20):

Intrapersonální konflikty – vnitřní konflikty jedné osoby

Interpersonální konflikty – konflikty mezi dvěma lidmi

Skupinové konflikty – konflikty, které existují uvnitř dané skupiny lidí

Meziskupinové konflikty – konflikty mezi dvěma skupinami lidí

Specifické dělení rozlišuje konflikty malých nebo velkých skupin, kdy malá skupina je vymezena jako skupina lidí, vidících si do tváře. Dalším specifikem je konflikt jedince se skupinou, ve které je či není členem. V této práci se zaměříme na všechny výše uvedené typy konfliktů s výjimkou intrapersonálních konfliktů. Na základě psychologického hlediska rozlišujeme následující konflikty představ, názorů, postojů a zájmů. Toto rozdělení nám pomáhá orientovat se

8

v různorodém množství konfliktních situací, téměř vždy ale v praxi setkáváme s tzv. smíšenými konflikty, kdy konflikty obsahují více psychologických charakteristik.

3.3. Související pojmy a další definice Mezi projevy řešení konfliktních situací patří dvě formy lidského jednání - spolupráce a soupeření, nebo jinak kooperativní a konfliktní jednání. Při spolupráci, kooperaci, je společný cíl účastníků důležitější než cíle jednotlivců. Při soupeření stavíme na první místo vlastní cíle, usilujeme o posílení a zlepšení vlastní pozice. Tento postoj označujeme také za egocentrický nebo individualistický. Důležitou funkcí konfliktu je, že přináší do jednotlivých systémů nerovnováhu a nestabilitu. Rovnováhu chápeme jako aktuální stav systému, stabilitu potom jako schopnost systému nalézat rovnováhu ve změněných podmínkách. Narušování obou jevů zcela má zcela zásadní vliv na dynamiku systému. Porušování rovnováhy je přirozenou součástí vývoje systému, působí pozitivně a podporuje dynamiku systému. Narušení stability působí na vývoj systému negativně a ohrožuje jej. V rámci konfliktů můžeme rozeznávat několik jejich stupňů či úrovní. Nejprve musíme rozlišit spory a problémy. Podle Plamínka (2009, s. 19) jsou spory „konflikty, do kterých jde alespoň jeden účastník s cílem prosadit své řešení“, a problémy jsou „takové konflikty, kde všichni účastníci neusilují o prosazení svého, ale o nalezení dobrého řešení.“ Je na jedinci, zda se k řešení otázky postaví jako ke sporu. Zjednodušeně lze říci, že spory jsou problémy obaleny našimi emocemi a pocity. Problém tvoří racionální podstatu konfliktu, na nějž se může nabalit emocionální složka, která tak dává dohromady spor.

Obr. 1 Rozdíl mezi sporem a problémem (Plamínek, 2009, s. 19)

Další pojmy, které spolu vzájemně souvisí a je třeba je rozlišovat, jsou zájmy a postoje. Postoje představují to, co „lidé ve vzájemné komunikaci při

9

řešení konfliktů říkají. Zájmy jsou příčinami postojů, tedy důvody toho, proč lidé postoje vyjadřují.“ (Plamínek, 2009, s. 22) Při hledání řešení konfliktu je důležité rozpoznávat zájmy skryté za postoji používáním otázky Proč?.

Tab. 1: Shrnutí některých pojmů (Plamínek, 2009, s. 25)

V mezilidských vztazích můžeme projít od pouhého rozdílu přes rozpor ke konfliktu, který může vést až k rozpadu. Rozdíl je jevem, který je nezbytnou podmínkou vzniku konfliktu, nemusí k němu ale bezpodmínečně vést. Rozdíl, který není obalený emocionální slupkou, je v běžném životě velmi častým jevem. Rozpor již naopak jistou míru napětí a emocí obsahuje, a můžeme říct, že nepřekonatelné rozdíly vedou ke vzniku rozporu.

3.4. Vznik a průběh konfliktu Definice označují konflikt jako proces, který má několik fází a musí splňovat určité podmínky. Základní fáze konfliktu jsou opozice, personalizace, jednání a výsledky (Čakrt, 2000, s. 18): 3.4.1. První fáze - Potencionální opozice Do první fáze vzniku konfliktů řadíme podmínky a situace, které sami o sobě ke konfliktu nemusí vést. Můžeme je rozdělit do čtyř kategorií – struktura, komunikace, osobnostní proměnné a okolí. Struktura Strukturní podmínky ovlivňují chování jednotlivců ve skupinách a jsou proto označovány za jednu z hlavních příčin mnoha meziskupinových konfliktů. Strukturní okolnosti mohou vytvářet následující situace: Pracovníci musí jednat s lidmi, jejichž práce je zásadně odlišná, mají zcela jiné požadavky a očekávání. Pracovníci se musí dělit o omezené zdroje. Sdílení nedostatečného pracovního prostoru, omezeného množství materiálu nebo prostředků často podněcuje vypjatou atmosféru a konfliktní situace. Pracovníci musí spoléhat vzájemně na druhé, při své práci jsou závislý na

10

činnosti, výsledcích či informacích ostatních. Konflikty jsou tím častější, čím složitější a důležitější je vzájemná spolupráce a kooperace. Tyto okolnosti v sobě skrývají velký konfliktní potenciál a proto je potřeba zavést taková opatření, která jej budou redukovat. Komunikace Další kategorií podmínek, důležitých pro vznik konfliktu, je komunikace. Velké množství konfliktů má příčinu v komunikačním šumu či nedorozumění. Konflikty vznikají z nedostatku nebo naopak z nadbytku informací, na základě rozporných či nejednoznačných informací. Důležitým faktorem při komunikaci je neverbální projev, kdy špatně čitelná nebo vyložená gesta mohou konfliktní situaci vyvolat velmi snadno. Osobnostní proměnné "Nejdůležitější osobou v konfliktech jsme my sami. Konflikt není konfliktem do té doby, než my sami připustíme, aby do něj nějaká situace přerostla." (Čakrt, 2000, s. 21) Konflikt a konfliktní situace odrážejí naši osobnost, naše vnitřní já, které pro nás do té doby může být neznámé, nebo které si nejsme ochotni připouštět, které se snažíme skrývat. Psychika každého člověka se skládá z několika stránek, které jsou aktivovány při různých okolnostech. Naše chování nebo chování protistrany při řešení konfliktních situací tak může být v mnoha případech velmi překvapivé. Okolí Na vzniku konfliktu má nemalou spoluúčast také okolí. Změna prostředí, nejisté sociální podmínky, konkurence a soutěživost, dynamická společnost, velký tlak ze strany okolí, to vše velmi silně působí na psychiku člověka a může být podhoubím pro vznik konfliktního jednání. 3.4.2. Druhá fáze - Vnímání a personalizace Pokud podmínky popsané v první fázi vyvolají stres nebo frustraci a pokud se alespoň jedna ze stran cítí ukřivděna nebo postižena, potenciál konfliktu se aktivuje. "Teprve ve chvíli, kdy lidé cítí úzkost, ohrožení, tenzi, frustraci či nepřátelství a jsou ochotni jednat, je konflikt skutečně na světě." (Čakrt, 2000, s. 24) Jak již bylo naznačeno, musíme u konfliktů rozlišovat dvě roviny, předmětnou a emocionální. Předmětná rovina zahrnuje konkrétní problém, určité nařízení, rozhodnutí, opatření. V emocionální rovině se odrážejí naše pocity a postoje, které tento problém negativně zkreslují. Pro úspěšné řešení konfliktů je tedy třeba nejprve odstranit emocionální rovinu a dostat se pomocí depersonifikace k jádru konfliktu.

11

3.4.3. Třetí fáze - Chování a jednání Jako třetí fázi konfliktu můžeme označit moment, kdy si jedna strana uvědomuje své ohrožení a snaží se zmařit uspokojení zájmů a dosažení záměrů druhé strany. Toto chování je záměrné a vědomé. V této fázi se konflikt stává otevřeným a vyznačuje se různorodými projevy, například nenápadným gestem, kritickou poznámkou, nepřátelským chováním, fyzickým napadením, ale také například stávkou nebo válkou. Pokusy o řešení a řízení konfliktů se objevují většinou až v této fázi, ačkoliv z hlediska úspěšnosti by bylo přínosnější zahájit je již ve fázích předchozích. Protože jsou konflikty jevy těžko rozpoznatelné a pozorovatelné a většina z nich se odehrává pouze v našich myšlenkách, je jejich zvládání a řešení je velmi složité. Pro úspěšné zvládnutí a řízení nebo alespoň kontrolu je třeba vžít se do role účastníků a změnit jejich zaujatý pohled na danou konfliktní situaci. Je-li konflikt vůbec řešitelný, je-li řešitelný snadno či obtížně, nám pomáhá určit odpovědi na následující otázky. Předmět sporu Předmětem konfliktu mohou být principiální, zásadní záležitosti, které se označují jako nedělitelné a ze kterých nelze ustoupit. V tomto případě je nalezení kompromisu či řešení konfliktu velmi obtížné. Dále to mohou být dělitelné, pragmatické problémy, ve kterých je možné nacházet taková řešení, kdy není ani vítěze ani poražených a každá strana si z boje něco odnáší. Kolik je v sázce Obecně platí, čím více je v sázce, tím obtížněji je konflikt řešitelný. Pokud strany riskují něco velmi důležitého, jsou jednání a případná řešení velmi složitá. Máme-li v konfliktní situaci strach z osobní újmy, bráníme se o to více a nejsme ochotni ustoupit z našeho stanoviska. Často ale toto nebezpečí vnímáme jako větší, než je ve skutečnosti, a naše obavy vyplývají z nedostatečné komunikace. Vzájemná závislost stran sporu Při řešení sporů můžeme rozlišovat závislost s nulovým součtem a závislost s pozitivním součtem. Vztah s nulovým součtem představuje situaci, kdy jedna strana získá to, co druhá ztratí. Jejich cíle jsou protichůdné a vzájemně se vylučují. Vztah s kladným součtem znamená, že každá strana něco získává. Pokud se nebudeme soustředit na to, jak získat z dané situace maximum, ale zaměříme se na společný užitek pro zúčastněné, je větší šance konflikt vyřešit. Struktura stran V konfliktních situacích se můžeme setkat se slabou protistranou, která rychle mění názory a neplní závazky, nebo se silnou protistranou, která dodrží své závazky a je schopna ovlivnit ostatní. Ačkoliv jednání se silnou stranou

12

může být komplikovanější, je v tomto případě dosažení řešení konfliktu pravděpodobnější. Přítomnost třetí strany K úspěšnému zvládnutí konfliktních situací v určitých případech pomáhá přítomnost třetí osoby. Může se jednat o kolegu, manažera nebo nestranného a nezávislého pracovníka specializované agentury, tzv. mediátora. Díky jeho přítomnosti dochází k eliminaci zkreslování problému, iracionálního uvažovaní, nereálných stanovisek či nesplnitelných podmínek. 3.4.4. Čtvrtá fáze - Výsledky V této fázi vyúsťuje řešení konfliktů v nějaké výsledky. Ty mohou být buď pozitivní a funkční, to znamená, že přináší zlepšení a určitý posun, nebo negativní a dysfunkční, tedy takové, které situaci zhorší. Jednotlivými následky řešení konfliktů se budeme zabývat v dalších kapitolách.

3.5. Typy pracovních konfliktů Pracovní konflikty řešíme nejčastěji mezi jednotlivými pracovníky nebo mezi skupinami pracovníky. Osobní konflikty Tento typ konfliktu probíhá mezi minimálně dvěma jedinci a obsahuje stránku věcnou a emocionální. Mezi nejčastější konfliktní situace mezi pracovníky patří tyto (Čakrt, 2000, s. 40): jeden pracovník si stěžuje na práci toho druhého, pracovníci se přou o výklad nějakého pravidla či předpisu, pracovník si stěžuje na nároky a požadavky toho druhého, pracovník se cítí diskriminován, neshody týkající se odměňování apod. Meziskupinové konflikty Meziskupinové konflikty vznikají na základě tří předpokladů – existence skupinové identifikace, pozorovatelných rozdílů mezi skupinami a frustrace (Čakrt, 2000, s. 45). Účastníci konfliktu se musí vnímat jako příslušníci určité skupiny, například pracoviště nebo oddělení, musí si uvědomovat svoji odlišnost od druhé skupiny, například druh práce, a pociťovat frustraci. Ta se projeví, pokud jedna skupina dosahuje svých cílů na úkor té druhé. Skupinové konflikty mají podobný průběh jako konflikty osobní a i u nich jsou soupeření a konkurence shledávány do určité míry jako přínosné a prospěšné. Mezi členy jednotlivých skupin dochází k větší soudržnosti a pozornost členů je zaměřena spíše na splnění společných cílů než na psychologických potřebách. V rámci jedné skupiny se formuje všeobecné podceňování protistrany a nadřazenost vůči ní. Mezi skupinami se rozšiřuje nepřátelská atmosféra, dochází ke skreslenému vnímání a oslabení komunikace.

13

Mobbing Jako další příklad pracovního konfliktu si můžeme uvést tzv. mobbing neboli psychický teror na pracovišti. Jedná se o dlouhodobý cílený systematický útok na konkrétní osobu. „Psychický teror vládne tam, kde se šikanování a intriky stávají rutinou. O mobbing se jedná tehdy, jestliže se na postiženého útočí alespoň jednou týdně a nejméně po dobu půl roku a útoky provádí jedna či více osob. Zjevně nejčastěji se mobbing vyskytuje mezi osobami stejně postavenými. Mobbing znamená určité vydělení se z kolektivu a postižené vystavuje extrémnímu sociálnímu stresu.“ (Huberová, 1995, s. 11) Šikana ze strany jednotlivců či skupin je zpočátku těžko rozpoznatelná. Staneme-li se ale její obětí, přinese nám silné narušení psychického i fyzického stavu. Její důsledky mohou být velmi závažné, od ztráty koncentrace a sebedůvěry, přes deprese se lehce dostaneme ke zdravotním problémům bolesti hlavy, zad, až k úplnému duševnímu a tělesnému vyčerpání, které z 15% končí sebevraždou (Huberová, 1995, s. 14). Za spouštěcí mechanizmy mobbingu jsou označovány konflikt a atmosféra na pracovišti. V časové tísni se dostaví stres a agrese, kterou je potřeba nějakým způsobem ventilovat. Aktéry mobbingu mohou být ale také lidé, jejichž práce je jednotvárná a v práci se nudí.

3.6. Příčiny vzniku pracovních konfliktů Konfliktní situace na pracovišti mohou vznikat z různých příčin. Existuje také několik pohledů, jak jednotlivé příčiny konfliktu třídit. Kuchyňka (1988, s 22) rozlišuje příčiny podle třech základních faktorů – technické, psychogenní a sociogenní faktory. Příčiny vzniklé na základě sociogenních faktorů dělí na příčiny formálních a neformálních vztahů. Technické faktory mohou zapříčinit různá nedorozumění, jsou ale snadno odstranitelné: − hluk na pracovišti − příliš mnoho lidí na pracovišti (open space) − nefunkční komunikační prostředky − nefunkční technické pomůcky a prostředky

− − − − − − −

Psychogenní faktory jsou závažnější a odvíjí se od osobností jedinců: charakterové vady nedostatečná přizpůsobivost vyhraněné negativní vlastnosti citové poruchy a společenské návyky vyjadřovací schopnosti – nepřesnost ve vyjadřování a formulaci nepozornost a roztržitost únava a přepracovanost

14

Sociogenní faktory jsou nejzávažnějšími, neboť původ konfliktů není jen v jednotlivcích ale v celé společnosti. Z hlediska formálního rozlišujeme následující příčiny: − nepřesné stanovení rozsahu a obsahu pracovní náplně − nesprávné zařazení vzhledem k jejich kvalifikaci − rozdílné vnímání pracovního ohodnocení − rozpor v organizačních opatřeních, nařízeních a normách − špatná komunikace − nedostatek uznání − nízká úroveň řídící činnosti Z hlediska neformálního se setkáváme s následujícími příčinami: − střet zájmů a cílů jednotlivců či skupin − nesplněná očekávání − střet hodnot a norem V neformálních vztazích jedinec odhaluje své charakterové vlastnosti, ve formálních vztazích ukazuje své pracovní schopnosti a dovednosti. Avšak tyto vztahy se vzájemně prolínají a ovlivňují. Konkrétní konfliktní situace může vzniknout z několika příčin a může být podmíněna mnoha okolnostmi, z nichž některé jsou více, některé méně závažné. Uvedené příčiny se vzájemně ovlivňují, je velmi důležité nezapomínat na ně a vnímat, do jaké míry mohou ovlivnit danou situaci. Pro praktickou část této práce použijeme třídění konfliktů na konflikty technického charakteru, tj. vzniklé na základě technických faktorů, konflikty osobnostního typu, tj. vzniklé na základě psychogenních faktorů, a konflikty strukturálního charakteru, které mají příčinu v sociogenních faktorech.

3.7. Důsledky pracovních konfliktů Jak již bylo uvedeno, příčiny konfliktů dělíme na psychologické a sociologické, stejné dělení platí i pro důsledky pracovních konfliktů. Jako psychologické důsledky označujeme dopady na jednotlivce, v našem případě na pracovníky. Sociologické důsledky zohledňují dopady konfliktů na chod společnosti. 3.7.1. Psychologické důsledky V každém boji bývá vítězů a poražených, někdy může dojít k remíze. Tento úzus lze aplikovat i na výsledky konfliktní situace. Čakrt (2000, s. 59) uvádí následující schéma:

15

Vítěz a poražený – výhra-prohra Jedná se o již zmíněný vztah s nulovým součtem, kdy jedna stran získá to, co druhá ztratí. Některé pracovní konflikty mohou končit tímto výsledkem, je to například ve sporech týkajících se pracovního povýšení nebo při řešení určitých faktů. Řešení konfliktních situací, kdy jedna strana má být označena za vítěze a druhá za poraženého, bývá pro manažery velmi nepříjemné, například když šéf má dát za pravdu jedné straně a v důsledku toho se později zabývat frustrací strany druhé. Některými manažery bývají zpočátku vnímány takto všechny konflikty a tak se často vyhýbají rozřešení konfliktu. Dobrý manažer se ale snaží konflikt s nulovým součtem převést na situaci s kladným součtem, kdy vítězí obě strany. Oba jsou vítězové – výhra-výhra „Výsledkem takovéto situace je na obou stranách pocit, že získaly, co chtěly, aniž ten druhý nevyhnutelně cosi ztratil.“ (Čakrt, 2000, s. 60) Abychom dosáhli tohoto výsledku, musíme nabídnout zúčastněným stranám takové řešení, které nadhodnotí jejich zájmy ke společnému, lepšímu cíli. K tomu je zapotřebí ochota spolupracovat a konfliktem se zabývat. Je-li konflikt vyřešen s kladným součtem, jsou jeho důsledky zpravidla stabilní a dlouhodobé. Oba jsou poražení – prohra-prohra Výsledek konfliktu, kdy ztrácí každá strana, je nevýhodný pro všechny. Může jít o částečný kompromis, který neuspokojí ani jednu stranu a může vést ke ztrátě motivace a dalším sporům. Přesto se s takovým důsledkem setkáváme často. Je to důkaz toho, že manažeři nejsou schopni daný konflikt řešit úspěšně. 3.7.2. Sociologické důsledky Jak již bylo zmíněno, některé konflikty mohou působit pozitivně a pro chod společnosti mohou být přínosem. Takové konflikty jsou mírnějšího charakteru a mají podobu přátelského soupeření a nezištného soutěžení. Vážnější konflikty představují problém, který vede k narušení vztahů na pracovišti, protistrany se navzájem obviňují a nejsou schopni spolupracovat. Mají negativní vliv nejen na účastníky konfliktů, ale také na ostatní spolupracovníky, v nejhorším případě také na vnější prostředí organizace, to je na zákazníky či dodavatele. Závažné konflikty mohou přinést následující: − vynaložení energie špatným směrem – účastníci konfliktu se soustředí na zničení protistrany a zapomínají na plnění svých pracovních povinností a cílů společnosti − zkreslené úsudky – účastníci konfliktu nejsou ochotni přiznat svoji chyby a naopak je přisuzují protistraně, nejsou schopni vnímat návrhy protistrany

16

− chyby v koordinaci a kooperaci – špatně pojaté cíle skupiny jsou většinou nadřazeny všem ostatním, vázne koordinace a spolupráce − ovzduší nedůvěry a podezřívání – aktéři konfliktu zaujímají nedůvěřivý postoj vůči druhé straně a pokusy o usmíření jsou chápany jako další útok − mezi další negativní důsledky patří demotivace, stres, špatná komunikace, osočování, zesměšňování apod. − − − − −

Konflikty mohou přinést ale i pozitivní výsledky: posílení hodnot – účastníci konfliktu se dostávají do bojovné nálady a silněji si uvědomují hodnoty organizace, naopak v nekonfliktní atmosféře může dojít ke znevažování hodnot a k rezignaci vyjasnění postojů – při sporech vychází napovrch většina postojů a názorů a dochází k jejich vyjasnění zvýšení angažovanosti – konflikt vyvolává zájem k danému problému, jeho pozitivní vyřešení proto pomáhá rozvíjet angažovanost a motivaci posílení produktivity – je-li konflikt udržen na přijatelné hranici, přispívá k prospěšnému soupeření a soutěživosti a vytváří půdu pro vyšší výkony zvýšení tvořivosti – výměna názorů, menší neshody či kritika mohou být inspirací pro lepší výkony

Z výše uvedeného vyplývá, že organizaci škodí příliš mnoho vážných konfliktů, ale také jejich nedostatek. Naopak mírné a kontrolovatelné konfliktní situace jsou pro organizaci přínosné a podporují její rozvoj a stabilitu.

3.8. Možnosti řešení konfliktů Při řešení konfliktních situací můžeme uplatnit standardní postup, který se skládá z několika etap (Čakrt, 2000, s. 75), přičemž nejdůležitější jsou první dvě: − identifikace a definice problému, konfliktu − generování možných řešení − vyhodnocení jednotlivých řešení − rozhodnutí o vzájemném přijatelném řešení − implementace − vyhodnocení výsledků řešení K řešení konfliktů můžeme zvolit několik přístupů, které lze rozdělit na asertivní a neasertivní. Asertivní přístupy usilují o prosazení vlastních zájmů jednotlivce či skupiny, neasertivní přístupy jsou otevřené spolupráci s protistranou. Rozlišujeme pět základních přístupů (Čakrt, 2000, s. 69; Rolný, 2005, s. 94):

17

konfrontace (asertivní, agresivní přistup, sledování jen vlastních zájmů a nerespektování druhé strany) kooperace (asertivní snaha prosadit se a současně kooperativní, respektující zájmy protistrany) vyhýbání (neasertivní, nekooperativní, podceňující vlastní zájem stejně jako zájem druhého) ústup (neasertivní, kooperativní neberoucí ohled na vlastní zájem, vstřícný k druhému)

kompromis (mírně asertivní i kooperativní) Následující schéma nám přiblíží pozici jednotlivých přístupů:

Obrázek č. 2 – Dimenze orientací zvládání konfliktu (Čakrt, 2000, s. 70)

Konfrontace, dominantní styl – nastává tehdy, snaží-li se jedna strana dosáhnout svých cílů za každou cenu bez ohledu na druhé. S tímto přístupem zpravidla jedna strana získává to, co ta druhá ztrácí. K těmto situacím dochází například mezi nadřízenými a podřízenými, kde je zřejmé dominantní postavení, vyplývající z formální pozice nadřízeného. Jako prostředků bývá kromě autority v jiných případech využíváno fyzického vyhrožování, manipulace nebo ignorování. Tento styl je vhodný při zavádění nepopulárních nařízení. Kooperace, integrativní styl – s tímto přístupem se účastníci konfliktu snaží společně problém vyřešit a berou ohledy na zájmy druhých. Názory obou stran jsou stejně důležité, nemusí být ale stejně prospěšné. V této situaci je třeba brát ohled na kvalitu řešení i na spravedlivý postup. Úspěšné a uspokojivé trvalé řešení pak bude velmi pravděpodobné. Tento způsob řešení je ideální,

18

jeho dosažení je ale také nejtěžší a vyžaduje dvakrát více sil než konfrontace a kompromis. Vyhýbání – tento přístup neuznává vlastní zájmy ani zájmy druhé strany. Vychází z přesvědčení, že je konflikt škodlivý. Takový postoj zaujímají například manažeři, kteří nejsou připraveni nebo ochotni spory řešit. Snaží se konflikt přehlížet a vyhýbat se mu. V takovém případě se problémy většinou nevyřeší a mohou se naopak prohloubit. Tento způsob řešení přináší účastníkům dlouhodobou frustraci, demotivaci či rezignaci. Ústup, úslužný styl – jedna strana snaží vyhovět té druhé tak, že se vzdá svých zájmů v její prospěch. Nadřazuje zájmy protistrany těm svým. Jedním z důvodů je snaha nikoho se nedotknout a nikoho nerozzlobit. Kromě snahy o zachování dobrých vztahů může být příčina v nízkém sebevědomí a slabé vůli prosadit si svou. Tento přístup problémy také neřeší optimálně, neboť je velmi pravděpodobné, že druhá strana toho v budoucnu začne zneužívat ve svůj prospěch. Tohoto stylu můžeme využít ale také například v situaci, kdy se nyní něčeho vzdáme, abychom si příště mohli dovolit víc. Kompromis – nastává tehdy, když obě strany slevují ze svých požadavků a zájmů ve prospěch vzájemné dohody. Je to řešení, které je relativné výhodné pro všechny zúčastněné, ve které není vítězů ani poražených. Kompromis je mnohými považován za nejlepší řešení, avšak jeho časté uplatňování může mít za následek podlomení původních cílů a úsilí. Je ale dobrou volbou v případě snahy dosáhnout dočasných urovnání ve složitějších sporech, nebo v případě, kdy nefunguje ani konfrontace ani kooperace. Každá konfliktní situace si vyžaduje různý druh přístupu, proto je třeba vždy vyhodnotit, jaký přístup k řešení je pro daný problém vhodný. Obecně ale platí, že lidé ze zvyku a ze zkušenosti používají stále jeden a ten samý přístup.

3.9. Role manažera při řešení konfliktů V konfliktních situacích rozlišujeme dvě základní role. Jsou jimi iniciátor a odpůrce. Iniciátor neboli navrhovatel je ten, kdo vyzívá k řešení konfliktu. Může to být samotný účastník konfliktu, kterého se konflikt přímo týká, ale také nepřímý účastník konfliktu, například manažer, který si je konfliktu vědom a chce urovnat spory na pracovišti. Odpůrce konfliktu nemá potřebu řešení konfliktu, ať už proto, že jádro sporu a jeho důsledky nevnímá tak negativně a ostře, nebo proto, že se bojí porážky nebo naopak věří ve vítězství, které přinese čas. Pokud manažer nezaujímá již jednu z těchto rolí, pak se může postavit do role třetí strany. V této pozici má na výběr ze tří možností, jakým způsobem konfliktní situace řešit (Čakrt, 2000, s. 88):

19

Arbitráž – manažer zaujímá roli soudce. Je to velmi rychlý přístup s definitivním výsledkem řešení, uplatňuje se v situacích, kdy jedna strana poruší jasně stanovená pravidla a dané pokyny. Delegace – v tomto případě manažer odmítá či nemá vůli řešit aktivně daný konflikt. Přenáší, deleguje, odpovědnost řešení konfliktu na samotné jeho účastníky, aby si spor vyřešili sami. Těm ale zpravidla chybí dostatek zkušeností a především nestrannost, proto se takto řešený konflikt většinou odstraní na chvíli a později se znovu objeví někdy i v hlubší podobě. Zprostředkování – manažer vede a pomáhá zúčastněným stranám, aby samy společně našly řešení svého problému. Manažer má velkou kontrolu nad vývojem řešení, jeho vliv na konečný výsledek je ale značně oslabený a je více méně v rukou aktérů sporu. Proto je tento způsob řešení nejúčinnější a má trvalejší charakter.

Obrázek č. 3 – Role manažera v konfliktu (Čakrt, 2000, s. 89)

3.10.

Manažer v roli prostředníka

Za úspěchem při řešení konfliktů musíme vidět i osobnostní a hotnotové vlastnosti manažera. Dobrý manažer by měl být rozvážný, nezaujatý a rozhodný. Měl by umět využívat svých znalostí a zkušeností, chovat úctu ke svým podřízeným a zájem celé pracovní skupiny stavět před zájmy jednotlivých pracovníků. 3.10.1. Postupy při řešení Pokud se manažer rozhodne řešit konflikt z pozice prostředníka, musí nejprve zjistit, jaký je postoj a názor jednotlivých aktérů sporu. K tomuto zjištění se nabízí dvě možnosti, promluvit si s jednotlivými účastníky odděleně v soukromí, nebo svolat společnou schůzku. Oddělená jednání dají nahlédnout k jádru problému a poslouží k nezávislému získávání informací. Jsou vhodná zejména v případě, kdy je konflikt velmi vyhrocený a znesvářené strany nejsou schopné ani ochotné spolupracovat. Je to jistá příprava ke společným jednáním, kde se mohou začít formulovat možnosti řešení sporu.

20

V roli prostředníka by měl manažerpři jedníních dodržovat následující postup (Čakrt, 2000, s. 124): − vyjasnit si, v jakém postavení se strany nadcházejí – jsou jejich postoje srovnatelné nebo naopak velmi rozdílné − dát účastníkům najevo, že jejich konflikt existuje a brát jej vážně − oddělit informace od emocionálních stavů – být pozorným ale nehodnotícím posluchačem, být nestranným, depersonalizovat problém − změnit úhel účastníků na problém a přimět je ke spolupráci − rozlišovat požadavky od zájmů zúčastněných stran Při společných jednáních musí manažer věnovat svoji pozornost problémům a ne účastníkům sporu, ale zároveň se musí snažit zachovat rovnováhu v projevu jednotlivých aktrérů. Pokud je jedna strana výřečnější a asertivnější, nesmí zapomenout vyslechnout slabší protistranu. Pokud jednání sklouzne k obviňování, kdo a do jaké míry problém zavinil, musí manažer vrátit diskuzi zpět k hledání řešení. Velmi lehce se přitom manažer v roli prostředníka přenese do role soudce. Protistrany se pak soustředí na to, aby získali soudce na svoji stranu a co nevjíce očernili druhou stranu, což dlouhodobě nevede k efektivnímu řešení. V momentě, kdy jsou protistrany ochotné spolupracovat, je možné přejít k hledání různých variant řešení. Jednou z monžných metod, kterou lze použít, je brainstorming. Je důžežité, aby žádná z variant neměla svého jasného konktrétního autora, neboť by se lehce mohlo stát, že výsledek řešení bude mít vítěze a poraženého. Dobrý manažer musí usilovat o dosažení řešení typu výhra-výhra. Jedním z nástrojů při řešení konfliktů je přerušení nebo pauza jednání. Je na manažerovi, zda zvolí správné načasování a délku pauzi. Přestávky slouží například k ochlazení vypjaté atmosféry jednání, neformální schůzce znesvářených stran, ke zjištění dodatečných informací nebo k „dozrání“ daného řešení. 3.10.2. Techniky řešení Manažer má na výběr z několika metod řešení konflitků. V závislosti na tom, kolik času a energie chce do řešení sporu investovat, využívá strukturálních nebo behaviorálních metod. Strukturální prvky přináší rychlé řešění, konflikt spíše oddalují a dělají ho neviditelným, behaviorální metody vyžadují více času, neboť problém řeší více do hloubky. Zde je jejich výčet od nejvíce strukturálních po nejvíce behaviorální (Čakrt, 2000, s. 152): Fyzická separace – prostorové či organizační oddělení znesvářených skupin lze využít tehdy, pokud strany spolu nemusí komunikovat a spolupracovat. V některých případech může ale pomoci naopak sloučení protistran, neboť strany pak získávají společný cíl a hájí společní zájmy.

21

Závazná pravidla – řeší se daný problém, nikoliv jeho podstata, řešení účastníky příliš neuspokojí a spolupráce se neprohloubí Omezení komunikace – znesvářené strany mezi sebou komunikují například pouze písemně nebo prostřednictvím třetí osoby. Ani tento způsob neřeší jádro sporu. Integrační opatření komisionálních řízení.

– řešení

konfliktů pomocí

personálních či

Vyjednávání – systematické nacházení řešení. Přináší velká rizika, pokud jsou ale úspěšně zakončena, vykazují velkou efektivitu. Zprostředkování – do role prostředníka můžeme obsadit nejen manažera pracujícího pro danou organizaci, ale také osobu, která stojí mimo ni. Rotace pracovníků – toto řešení umožňuje pracovníkům seznámit se s lidmi a problematikou v jiných odděleních. Nadřazené cíle – konkrétní konflikty mezi pracovníky se postaví vedle skutečných pracovních problémů celé skupiny či organizace, účastníci konfliktu si pak uvědomí důležitost společného zájmu a spolupráce. Meziskupinový výcvik – pracovníci se účastní několikadenního semináře mimo sídlo organizace, aby sami dokázali lépe hodnotit své postoje a postoje protistrany a dokázali s nimi lépe pracovat

22

4.

VLASTNÍ PRÁCE 4.1. Firma ALMA, a.s. Zaměření:

zahraničně obchodní společnost

Oblast působení:

strojírenství, hutnictví, energetika

Rok založení:

1991

Počet zaměstnanců:

127

Firma ALMA, a.s. patří mezi dynamické, dlouhodobě prosperující a stabilní společnosti. Zabývá se zahraničním obchodem zejména se zeměmi střední a východní Evropy a to v oblasti strojírenství, hutnictví a energetiky. Struktura firmy se dělí na úsek vedení, dále na administrativní, obchodní, finanční, ekonomický a provozní úsek. V současné době ve společnosti pracuje 127 zaměstnanců, z toho je 25 řídících pracovníků, od vysokého managementu přes ředitele jednotlivých úseků až po vedoucí jednotlivých pracovních skupin. 4.1.1. Vyhodnocení manažerského dotazníku Dotazovaní manažeři firmy ALMA byli především z obchodního úseku, byli mezi nimi i dvě manažerky ekonomického a finančního úseku. Věkový průměr manažerů je 40 let, průměrná délka působení v současné funkci 7 let, což svědčí o bohatých zkušenostech a stabilním zázemí firmy. Nekonfliktní prostředí – 75% Většina manažerů se domnívá, že pracuje v nekonfliktním prostředí. Jako nejčastější příčinu konfliktů vidí předávání neúplných informací, nepřesnost ve vyjadřování a formulaci, dále v rozdílných pohledech na věc. Časté strukturální konflikty – 63% Konflikty, zapříčiněné technickými faktory, jako je například nefunkční zařízení nebo nepříznivé pracovní podmínky, řeší všichni pouze výjimečně. Osobnostní konflikty mezi zaměstnanci řeší většina několikrát za měsíc, ostatní zcela výjimečně. Nejčastěji se řeší konflikty strukturálního charakteru, které pramení například ze špatné organizace práce nebo nepřesného zadání úkolu. Tyto konflikty většina manažerů řeší většinou několikrát do týdne, ostatní pak jen několikrát do měsíce. Žádný z manažerů se nesetkal na pracovišti s mobbingem, diskriminaci a sexuální obtěžování zaznamenaly především ženy, s neetickými praktikami se setkalo 37% manažerů. Více konfliktů mezi dvěma pracovníky – 63% Většina konfliktů se odehrává mezi dvěma pracovníky. V rámci jedné pracovní skupiny se manažeři setkávají s konflikty výjimečně. Mezi dvěma odděleními se konflikty vyskytují častěji, téměř všichni manažeři je musí řešit

23

několikrát do měsíce. Zhruba polovina manažerů uvedla, že konflikty mezi jeho osobou a jeho podřízenými a mezi jeho osobou a jeho nadřízeným probíhají několikrát do měsíce. Druhá polovina se s těmito konflikty setkává výjimečně. Role soudce x role prostředníka – 50% x 50% Většina manažerů se domnívá, že se jejich pracovníci snaží sami vyřešit všechny konflikty, v případě, že se jim to nepodaří, obrátí se s problémem na jejich osobu. Polovina manažerů se při řešení konfliktních situací staví do role soudce, kdy určí jasnou příčinu konfliktu a rozhodne o konkrétním řešení, druhá polovina se staví do role prostředníka, kdy pomáhá podřízeným najít společné řešení. Většina manažerů pokládá daný spor za důležitý a tendenci bagatelizovat jej má jen zřídka. Zhruba polovina řeší konflikty na společných schůzkách, ostatní na oddělených schůzkách nejprve s jednou a pak druhou stranou. Kompromisní řešení – 76% Řešené konflikty končí většinou kompromisem ať už s kladným nebo záporným součtem a tato řešení považují manažeři za dlouhodobá a efektivní. Při řešení nejčastěji stanovují závazná pravidla. Konflikty přináší vyjasnění názorů a zájmů a většinou přispívají ke zvýšení produktivity. Pouze jeden manažer uvedl, že kontrolu a bilanci vyřešeného konfliktu provádí vždy, ostatní tak činí jen u nejzávažnějších sporů. Přístup spolupráce – 88% Všichni manažeři se považují za nekonfliktní typy a konflikt nevnímají zcela negativně. V konfliktních situacích se snaží spolupracovat s protistranou a dosáhnout společného řešení. Jako preventivní opatření pravidelně svolávají porady a organizují společenské mimopracovní aktivity. 4.1.2. Vyhodnocení zaměstnaneckého dotazníku Dotazovaní zaměstnanci pracovali v administrativním, obchodním, ekonomické i finančním úseku. Administrativní úsek zastupovaly převážně ženy, obchodní úsek naopak muži. Průměrný věk zaměstnanců je 35 let a většina jich pracuje ve firmě déle jak tři roky. Spíše konfliktní prostředí - 67% Většina podřízených se domnívá, že jejich pracovní prostředí je spíše konfliktní. Nedostatečná informovanost a komunikace - 73% Konflikty pramení z různých příčin, nejčastěji z nedostatečné informovanosti a špatné komunikaci nebo z práce pod tlakem, velká část dotázaných uvedla také mzdové ohodnocení. Zcela výjimečně se setkávají s konflikty technického charakteru, několikrát do měsíce řeší osobnostní spory stejně jako konflikty strukturální povahy, v některých případech i několikrát do týdne. Většina zaměstnanců se na pracovišti s mobbingem nesetkala, několik

24

zaměstnankyň ale výskyt mobbingu, diskriminace i sexuálního obtěžování potvrdilo. Nátlak na užití neetických praktik pocítilo 28% podřízených. Spory v rámci jednoho oddělení - 70% Většina mužů registruje nejvíce konfliktů mezi dvěma pracovníky, ženy nejčastěji uvedly skupinové konflikty. Většina sporů vzniká ve firmě v rámci jednoho oddělení, takové problémy se řeší několikrát za měsíc, výjimečně se objevují konflikty mezi pracovníky různých oddělení nebo mezi podřízeným a nadřízeným. Průměrná délka konfliktu je jeden týden. Nadřízený v roli soudce - 53% Pokud se nějaký konflikt neřeší, jde především o osobnostní konflikty. Jinak se ale většina podřízených snaží konflikt vyřešit všechny spory. Se svým nadřízeným řeší pak převážně konflikty strukturálního charakteru, které nejsou schopni vyřešit sami mezi sebou. Jen malé procento z dotázaných vnímá svého nadřízeného při řešení konfliktů jako prostředníka, polovina zaměstnanců jej vidí jako soudce, ostatní jako delegáta. Výsledkem prohra-prohra - 59% Konfliktní situace vyúsťují většinou v kompromisní řešení, kdy často je dosaženo stavu prohra-prohra, zřídka pak stavu výhra-výhra. Tomu odpovídá i hodnocení efektivity řešení, se kterým nesouhlasí většina, menšina pak řešení vnímá jako efektivní a dlouhodobé. I přesto výsledkem konfliktů bývá především vyjasnění postojů, výjimečně demotivace a nedůvěra. Ochota slevit z požadavků - 25% Naprostá většina se označuje za nekonfliktní zaměstnance a v případě konfliktu volí přístup kooperace, prevenci v podobě pravidelných porad a pohovorů shledává přínosnou.

4.2. Firma TOS-KA, a.s. Zaměření:

výrobní společnost

Oblast působení:

strojírenství

Rok založení:

1942


525

Společnost TOS-KA, a.s. patří k nejstarším výrobcům obráběcích strojů v České republice. Výrobní program společnosti je zaměřen na frézky, obráběcí centra, automaty a jednoúčelové stroje, které nachází uplatnění po celém světě především v oblasti těžkého strojírenství, energetiky, leteckém průmyslu, ve výrobě těžkých stavebních strojů a důlní techniky. Struktura firmy je rozdělena na vedení společnosti, do kterého patří nejvyšší management, dále pak na obchodní úsek, který je členěn na několik oddělení podle cílové země, a dále je to výrobní úsek, který je členěn dle jednotlivého pracovního zařazení.

25

V současné době pracuje ve firmě 525 zaměstnanců, z toho je 8 nejvyšších manažerů a 29 řídích a vedoucích pracovníků. 4.2.1. Vyhodnocení manažerského dotazníku Dotazovaní manažeři firmy TOS-KA byli z výrobního úseku, patřili mezi ně vedoucí jednotlivých oddělení a také vedoucí pracovních skupin. Věkový průměr manažerů je 40 let, průměrná délka jejich působení na současné pozici je 11 let. Časté konflikty technického charakteru - 67% Pracovní prostředí ve výrobě firmy TOS-KA považují manažeři za konfliktní. Jako příčinu konfliktů uvedli všechny z nabízených možností, od předávání neúplných informací přes práci pod tlakem po hrubé chování. Konflikty vzniklé vlivem technických faktorů musí řešit denně nebo alespoň několikrát do týdne. Podobně je tomu s konflikty osobnostního a strukturálního typu. Nepatrné procento manažerů zaznamenalo diskriminaci či neetické praktiky. S mobbingem či sexuálním obtěžováním se nesetkal ani jeden z nich. Osobní x skupinové konflikty - 45% x 56% Konflikty mezi dvěma pracovníky musí řešit stejně často jako konflikty meziskupinové. Většina z nich řeší několikrát do týdne jak konflikty mezi pracovníky v rámci jedné skupiny tak i mezi různými skupinami. Několikrát za měsíc se sami dostanou do konfliktu se svými podřízenými, se svými nadřízenými jen výjimečně. Konflikty jsou vyřešeny během krátké doby, během dne až do týdne. Role soudce - 67% Většina manažerů se domnívá, že se zaměstnanci snaží vyřešit všechny problémy sami a za jejich přítomnosti je třeba řešit konflikty technického a strukturálního. Sami pak většinou řeší konfliktní situace z role soudce. V několika případech přiznávají, že mají sklon spory mezi zaměstnanci zlehčovat. Disciplinární řízení - 23% Nejčastěji volí pro řešení konfliktů společné schůzky. Výsledkem je většinou kompromis, který je považován za trvalý, zřídka odchází jedna strana poražená. Ve výrobním úseku bylo nutné použít všechny z uvedených metod pro vyřešení sporů, přeřazení pracovníků na jiné oddělení, omezení komunikace mezi nimi, stanovení závazných pravidel dokonce i disciplinární řízení. Většina manažerů se domnívá, že hlavními důsledky jsou vyjasnění postojů a posílení pracovního kolektivu. Jen výjimečně provádějí zpětnou kontrolu problému. Nekonfliktní osobnosti - 78% Téměř všichni manažeři se považují za nekonfliktní typy, kteří hájí své zájmy, ale snaží se dosáhnout společného řešení s protistranou. Konflikty

26

nepokládají za zcela negativní jev, jejich prevenci ale značně podceňují, jen někteří vedou pravidelné porady. 4.2.2. Vyhodnocení zaměstnaneckého dotazníku Respondenti z firmy TOS-KA byli pracovníci výrobního úseku s průměrnou 12-ti letou praxí a průměrným věkem 35 let. Převážně odpovídali muži, ženy byly zastoupeny z přibližně 30%. Špatná organizace práce - 78% Naprostá většina zaměstnanců výroby považuje své pracoviště za konfliktní. Polovina uvedla, že určitě pracuje v konfliktním prostředí, zhruba druhá polovina spíše ano, pouze výjimky uvedly spíše ne. Z příčin byly nejvíce zastoupeny špatná organizace práce, práce pod tlakem a nepříznivé pracovní podmínky. Časté osobnostní konflikty - 71% Několikrát do týdne se setkávají s problémy technického rázu a osobnostními spory, několikrát za měsíc pak řeší strukturální problémy. Se šikanou a sexuálním obtěžováním se opět setkaly pouze některé ženy, stejně jako u firmy ALMA. Pracovníci nejvíce vnímají konflikty mezi více lidmi. Zhruba polovina uvedla, že jak konflikty uvnitř pracovní skupiny, tak konflikty mezi různými skupinami probíhají několikrát do týdne, druhá polovina uvedla několikrát do měsíce. Několikrát do měsíce také probíhá většina sporů mezi podřízenými a jejich nadřízeným. Tyto situace nemají dlouhou životnost a u většiny pomíjejí během jednoho dne až týdne. Nadřízený v roli soudce x delegáta - 55% x 40% Jen málokterý podřízený je vůči konfliktům lhostejný, pokud se objeví nějaký spor, snaží se ho pracovníci řešit sami mezi sebou. Když se jim nepodaří vyřešit, upozorní na problém svého nadřízeného. Pouze ve výjimečných případech je nadřízený informován o všech konfliktech. Své nadřízené vnímají při řešení konfliktů především jako soudce a delegáty. Efektivita řešení - 38% Konfliktní situace přináší často jasné rozhodnutí o viníkovi a výsledkem je pak určení vítěze a poraženého. Často také nastává situace kompromisního řešení, které není uspokojivé ani pro jednu stranu. Zřídka je dosaženo výhry na všech stranách, kdy každý má pocit, že řešením sporu něco získal. Z toho pramení i zpochybnění efektivity řešení konfliktů, většina respondentů je shledává spíše neefektivní a krátkodobé. Ve většině případů pracovníci označili za důsledky konfliktů nedůvěru, pomluvy, demotivaci a nepřátelskou atmosféru na pracovišti. Nekonfliktní osobnosti - 75% Přes velké zkušenosti s konflikty a častý výskyt konfliktních situací se naprostá většina zaměstnanců označuje za nekonfliktní jedince, kteří v případě

27

sporu volí přístup spolupráce a kompromisu. Prevenci v podobě pravidelných porad a pohovorů shledává přínosnou jen malé procento, ostatní ji hodnotí spíše zbytečnou.

4.3. Firma KTK, a.s. Zaměření:

výrobní společnost

Oblast působení:

specializovaná výroba pro strojírenství

Rok založení:

1996


117

Firma KTK, a.s. se zaměřuje na specializovanou výrobu součástí pro obráběcí stroje, dále pak výrobky, které mají uplatnění především ve strojírenském průmyslu ale také v jiných odvětvích. Firma KTK, a.s. zásobuje velkou část domácího trhu, nemalou část produkce vyváží také do zahraničí. Firma patří ke středním podnikům, v čele firmy strojí ředitel společnosti, obchodní úsek zahrnuje nákup a prodej, technický úsek pak výrobu a servis. Firma má 117 zaměstnanců, z toho je 11 vedoucích pracovníků. 4.3.1. Vyhodnocení manažerského dotazníku Ve firmě KTK byli dotazováni manažeři a řídící pracovníci z obchodního i výrobního úseku, byli to muži průměrně ve věku 35 let, kteří na své pozici působí déle jak tři roky. Konfliktní prostředí - 40% Většina respondentů nepovažuje své pracovní prostředí za příliš konfliktní. Za hlavní příčiny vzniku konfliktních situací označuje nepřesnost ve vyjadřování a formulaci a nedostatky v mezilidské komunikaci. Konflikty plynoucích z technických nedostatků musí řešit jen výjimečně, osobnostní a strukturální konflikty několikrát za měsíc. Se šikanou na pracovišti ani se sexuálním obtěžováním se nesetkal ani jeden z dotazovaných. Většina také nezaznamenala diskriminaci ani neetické praktiky. Osobní x skupinové konflikty - 60% x 40% Nejčastějšími účastníky konfliktu jsou dva pracovníci, méně často pak skupinka pracovníků. V rámci jednoho oddělení probíhají konflikty několikrát za měsíc, stejně tomu je i u konfliktů mezi různými odděleními či pracovními skupinami. Konflikty s nadřízenými probíhají výjimečně. Všechny konflikty jsou řešeny během jednoho dne až týdne. Role prostředníka - 80% Většina manažerů se domnívá, že jsou řešeny všechny konflikty, buď je řeší sami zaměstnanci nebo je řeší s pomocí nadřízených. Sami manažeři se stylizují do role prostředníka, kdy při řešení sporů vedou jednání se

28

zaměstnanci a pomáhají jim najít společné řešení. Zřídka mají tendenci zlehčovat jejich konflikty. Kompromisní řešení - 60% Ve většině případů končí konflikty kompromisní řešením, kdy se každá strana musí vzdát některých svých požadavků. Zřídka pak dochází k tomu, že by získaly obě strany, nebo že by jedna strana získala a druhá ztratila. Většina se domnívá, že konfliktní situace bývají vyřešeny s dlouhodobým účinkem. Vyjasnění postojů - 80% Ačkoliv někteří manažeři ve své praxi zvládání sporů uplatnili závazná pravidla či disciplinární řízení, jako nejčastější následky konfliktů uvedli vyjasnění postojů a zvýšení produktivity. Většina z nich se ke konfliktům vrací i zpětně, aby provedli kontrolu jejich řešení. Pravidelné porady - 80% Naprostá většina se dostává do konfliktů pouze v případě, je-li donucena okolnostmi, a jako řešení volí cestu kooperace a kompromisu. Jako prevenci pořádají pravidelné porady a společné mimopracovní aktivity. 4.3.2. Vyhodnocení zaměstnaneckého dotazníku Dotazovaní pracovníci firmy KTK byli jak z obchodního tak výrobního úseku. V převaze byli muži, ženy byli v menším zastoupení. Průměrný věk respondentů byl 40 let, průměrná doba na současné pozici 8 let. Nedostatečná komunikace - 73% Většina pracovníků pokládá své pracoviště za spíše konfliktní, toto tvrzení uvedli především zaměstnanci výrobního úseku. Jako příčiny konfliktů převládaly nedostatky v komunikaci a informovanosti a také rozdílný pohled na věc. Spory v rámci jedné pracovní skupiny - 62% Nejčastěji řeší konflikty strukturálního charakteru, několikrát za měsíc pak osobnostní spory a technické problémy. Se šikanou na pracovišti či sexuálním obtěžování se nesetkal žádný z dotázaných pracovníků. Jen nepatrné procento pocítilo nátlak na použití neetických praktik. Ženy nejčastěji zaznamenávají konflikty mezi více lidmi, muži pak mezi dvěma účastníky. Nejčastěji se přou pracovníci v rámci jedné pracovní skupiny, tyto konflikty probíhají několikrát do týdne. Několikrát za měsíc se vyskytují konflikty mezi různými odděleními. Pouze výjimečně dochází ke střetu mezi podřízenými a nadřízenými. Konflikty obecně mají pomíjivý charakter a jsou řešeny během jednoho dne až týdne. Nadřízený v roli prostředníka - 67% Pracovníci se snaží mezi sebou vyřešit každý konflikt, pokud se jim to nepodaří, obrátí se na svého nadřízeného, většinou ale pouze s konfliktem

29

strukturální povahy. K nadřízeným mají důvěru a většina vnímá svého nadřízeného jako osobu, která pomáhá nalézt společné řešení. Efektivita řešení - 84% Řešení konfliktních situací přináší především společnou dohodu s jistými ústupky, zřídka jasného vítěze na jedné nebo obou stranách. I přesto vnímají tato řešení jako dlouhodobá a přínosná. Jako následky označili nejčastěji vyjasnění postojů a zvýšení zájmu o daný problém. Výjimečně pak nedůvěru a demotivaci. Nekonfliktní osobnosti - 89% Naprostá většina pracovníků se považuje nekonfliktní a v případě sporů volí cestu kompromisního řešení. Pravidelné porady a ostatní prevenci proti konfliktům hodnotí jako přínosnou.

30

4.4. Celkové grafické vyhodnocení dotazníků - relativní četnost1

Relativní četnost v %

Graf č. 1: Pohlaví 90

100

68

80 60

Manažeři

32

40

Zaměstnanci

10

20 0

Ženy

Muži


Graf č. 2: Věk 60

54 45

50

45

40 30

Manažeři

23

23

Zaměstnanci

20

5

10

5

0 20-29 let

30-39 let

40-49 let

0

50 a více let


Graf č. 3: Pracovní zařazení 60

54

50 40

31 28

30

Manažeři

20 10 0

5

10 7

7 0

0

Provoz

1

58

Obchod

Admin. Ekonom.Fin. Výroba

Zdroj grafického znázornění: vlastní práce

31

Zaměstnanci

Graf č. 4: Domníváte se, že pracujete v konfliktním prostředí?

55


60 50 40

35

32

28

30

Manažeři

22

19

20

Zaměstnanci

5

10

4

0 Spíše ano

Určitě ano

Spíše ne

Určitě ne

Graf č. 5: Nejčastější příčinou konfliktu je: Manažeři Zaměstnanci 87

90 80

73

73

60

60

56

60

58

60

60

64

64 60

50 40

40

28

28

30

23

23 19 16

20 10

5

0

0

32

Nepříznivé pracovní podmínky

Alkohol na pracovišti

Hrubé chování

Mzdové ohodnocení

Rozdílný pohled na věc

Práce pod tlakem

Neplnění příkazu

Nedostatky v komunikaci

Špatná organizace

Nepřesné vyjadřování

0 Neúplné informace


70


Graf č. 6: Jak často řešíte konflikty technického typu?

60

54

50 40 30

31

28

20

31 24

14

Manažeři

13

Zaměstnanci

5

10 0 Denně

1-2x týdně

Několikrát

Výjimečně

za měsíc

Graf č. 7: Jak často řešíte konflikty osobnostního typu?


50

40

40

28

30 20

41 40

19 12

10

Manažeři

10

10

Zaměstnanci

0 Denně

1-2x týdně

Několikrát

Výjimečně

za měsíc

Graf č. 8: Jak často řešíte konflikty strukturálního typu? 60


60

45

50 40 30 20 10

32

36

19

Manažeři Zaměstnanci

4

0

0 Denně

1-2x týdně

Několikrát za měsíc

33

4

Výjimečně

Graf č. 9: Setkal/a jste se na Vašem pracovišti s mobbingem?


100

90

100 80 60

Manažeři

40 20

10

0

Zaměstnanci

0

Ano

Ne

Graf č. 10: Setkal/a jste se na Vašem pracovišti s diskriminací? 90


100

75

80 60 40 20

Manažeři

25

Zaměstnanci

10

0

Ano

Ne

Graf č. 11: Setkal/a jste se na Vašem pracovišti se sexuálním obtěžováním? 96


100

84

80 60

Manažeři

40 20

Zaměstnanci

16 4

0

Ano

Ne

34

Graf č. 12: Setkal/a jste se na Vašem pracovišti s nátlakem na užití neetických praktik? 79

70


80 70 60 50

30

40

Manažeři

21

30

Zaměstnanci

20 10 0

Ano

Ne

Graf č. 13: Účastníci konfliktu jsou nejčastěji? 55


60

52

48

45

50 40 30

Manažeři

20

Zaměstnanci

10 0

Dva pracovníci

Více než dva pracovníci

Graf č. 14: Jak často dochází ke konfliktům v rámci jedné pracovní skupiny? 48


50

38

40

28

30 20 10

32 22

18

Manažeři

8

6

0 Denně

1-2x týdně

Několikrát za Výjimečně měsíc

35

Zaměstnanci

Graf č. 15: Jak často dochází ke konfliktům různých skupin?


70 60 50 40 30 20 10 0

65 54

22

14

30 Manažeři 10

0 Denně

1-2x týdně

5

Zaměstnanci

Několikrát Výjimečně za měsíc

Graf č. 16: Jak často dochází ke konfliktům mezi podřízenými a nadřízenými? 55


60 50

42

45

50

40 30

Manažeři

20 10

Zaměstnanci

8 0

0

0

Denně

0 1-2x týdně

Několikrát za Výjimečně měsíc

Graf č. 17: Jak často dochází ke konfliktům mezi nadřízenými? 55


60

45

50 40 30 20 10

Manažeři

0

0

0 Denně

1-2x týdně

Několikrát za měsíc

36

Výjimečně

Graf č. 18: Jaká je průměrná délka konfliktu?

50

46 48

46


41 40 30

Manažeři

20

Zaměstnanci

6

10

8

6 0

0 1 den

1 týden

Několik týdnů Více jak měsíc

Graf č. 19: Pokud některé konflikty nejsou řešeny, jde především o konflikty charakteru: 23


25

25

20 15

Manažeři

10

5

5

Zaměstnanci

5

0

0

0 Technického

Osobnostního

Strukturálního

Graf č. 20: Praconíci sami mezi sebou řeší konflikty charakteru: 95

96


94 92

90

90

90

90 88

87

86

86


84 82 80

Technického

Osobnostního

37

Strukturálního

Graf č. 21: Pokud pracovníci sami mezi sebou konflikt nevyřeší, přestanou ho řešit? 90


100

88

80 60

Manažeři

40 20

Zaměstnanci

12

10

0

Ano

Ne

Graf č. 22: Praconíci za přítomnosti nadřízeného řeší konflikty charakteru:

70


70 60 50 40

37

32

Manažeři

30

Zaměstnanci

20

10

9

10

10

0

Technického

Osobnostního

Strukturálního

Graf č. 23: Nadřízený je informován o všech konfliktech?


100

91

86

80 60

Manažeři

40 20

Zaměstnanci

14

9

0

Ano

Ne

38

Graf č. 24: Jakou roli zaujímá manažer při řešení konfliktů?


48

46

50

44

40

33

30

19

20


10 10 0

Soudce

Delegát

Prostředník

Graf č. 25: Konflikty mezi podřízenými máte tendenci bagatelizovat: 64


70 60 50 40

22

30

14

20 10

Manažeři

0

0

Vždy

Často

Zřídka

Téměř nikdy

Graf č. 26: Jaké typy schůzek s podřízenými využíváte při řešení konfliktů? 55 Relativní četnost v %

60

46

50 40 30

Manažeři

20 10 0

Společné

Oddělené

39

Graf č. 27: Výsledek řešení konfliktu výhra-prohra nastává: 69


70

59

60 50 40

28

30

Manažeři

19

20 10

0

0

12 13

Zaměstnanci

0

Vždy

Často

Zřídka

Téměř nikdy

Graf č. 28: Výsledek řešení konfliktu výhra-výhra nastává: 55


60

45

50 40

50

31

30

19

20


10

0

0

0

Vždy

0 Často

Zřídka

Téměř nikdy


Graf č. 29: Výsledek řešení konfliktu prohra-prohra nastává:

58

60

50

50

41

40

36

30

Manažeři

20 10 0

10 0

0

Vždy

Často

Zřídka

40

6

Téměř nikdy

Zaměstnanci


Graf č. 30: Domníváte se, že konflikty jsou řešeny dlouhodobě a efektivně? 55

60

55 45

50

35

40 30

Manažeři

20

Zaměstnanci

10

10

0

0 Spíše ano

0

Určitě ano

Spíše ne

0

Určitě ne

Graf č. 31: S jakými metodami jste se při řešení konfliktů setkal/a? 64


70 60 50 40

30

23

30 20

10

10

Manažeři

14

7

4

Zaměstnanci

4

0 Přeřazení

Omezení

Závazná

Disciplinární

komunikace

pravidla

řízení

Manažeři

Graf č. 32: Nejčastějšími následky konflitku jsou: 82

46 39

14

19

19

14

11

Posílení kolektivu

24 14

46

41

Zvýšení zájmu

46

6

41

Vyjasnění postojů

Nepřátelská amosféra

Demotivace

0

Zvýšení produktivity

50

Pomluvy

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Nedůvěra


Zaměstnanci

Graf č. 33: Provádíte bilanci a kontrolu řešení konfliktů? 72


80 70 60 50

28

40

Manažeři

30 20 10 0

Vždy

Pouze u závažných konflitků

Graf č. 34: Jaký je Váš postoj ke konflitkům?



90 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

86

10

7

0

7

Konfliktům se

Konflitky řeším v

Často se dostávám

vyhýbám

případě okolností

do konfliktů

Graf č. 35: Konflitky mají podle Vás přínos:


100 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Manažeři

0 Zcela negativní

Negativní i pozitivní

42

Graf č. 36: Pokud se stanete přímým účastníkem konfliktu volíte přístup:

Zaměstnanci

96 94

100


Manažeři

80 60

50

40 20

0 0

0

0

Konfrontace Kooperace

7

Vyhíbání

0

0

Ústup

Kompromis

Graf č. 37: Považujete prevenci proti konfliktům (např. porady) za přínosné? 67


70 60

50

50

38

40

Manažeři

30

19

20

Zaměstnanci

14

12

10

0

0

Určitě ano

Spíše ano

Spíše ne

0

Určitě ne

Graf č. 38: Které z následujících opatření praktikujete?


69 70 60 50 40 30 20 10 0

41

Manažeři

0 Pravidelné porady

Personální pohovory

Společné mimopracovní aktivity

43

5.

DISKUZE 5.1. Firma ALMA, a.s. 5.1.1. Analýza získaných odpovědí

K základnímu rozdílu ve vnímání situace na pracovišti nás přivádí již první část dotazníků. Jak ukázalo dotazování, většina manažerů se domnívá, že pracuje v nekonfliktním prostředí, zatímco jejich podřízení si myslí pravý opak. Tento stav může vyplývat například ze subjektivního pohledu na konflikty jako takové. I když většina manažerů uvedla, že má jen zřídka tendenci bagatelizovat konflikty svých podřízených, mohou lehce přehlédnout, že v očích zaměstnanců daný problém přerůstá nebo již přerostl v konflikt. Jak již bylo zmíněno, spor je problém obalený do emocionální slupky. Manažeři firmy ALMA by měli více využívat svých empatických vlastností a lépe naslouchat svým podřízeným. Dalším důvodem, proč je vnímání pracovního prostředí odlišné, je ten, že se řada konfliktů odehrává a řeší pouze mezi zaměstnanci a manažeři se o nich nedozví. Z výsledků lze vyčíst, že podřízení svým manažerům příliš nedůvěřují a s konflikty se jim nesvěřují. Je to důsledkem toho, že polovina podřízených vidí manažery při řešení konfliktních situací jako soudce, který dá jasné nekompromisní řešení daného problému, který jedná direktivním způsobem a nemá zájem se problémem hlouběji zajímat. Pokud se zaměstnanec stane obětí takového rozhodnutí, příště si rozmyslí, jak a s kým konflikt bude řešit. Druhá polovina vidí své nadřízené jako tzv. delegáty, kteří zaměstnance nechají vyřešit si konflikt mezi sebou. Tento přístup v zaměstnancích vyvolává pocit lhostejnosti a nezájmu ze strany manažera. Zaměstnanec tak začne pochybovat o svých postojích, přestane si věřit a ztratí tak motivaci k další práci. V přístupu řešení konfliktů opět nastává rozpor mezi vnímáním zaměstnanců a manažerů. Manažeři z 50% uvedli, že se staví do role soudců, což odpovídá výpovědi zaměstnanců, ale z 50% se staví do role prostředníků, kdy je zaměstnanci vnímají jako delegáty. Z tohoto je zjevné, že se manažeři domnívají, že řešení konfliktů věnují dostatek pozornosti a své pracovníky vedou k nalezení řešení. Role prostředníka je nejúčinnější přístup k řešení konfliktních situací, je však časově náročná a vyžaduje velké zkušenosti. Účinkování v této roli se nesmí podcenit, neboť snadno může dojít k jejímu splynutí s rolí delegáta nebo rolí soudce. Pokud si manažer ve zvládání své role není jistý, měl by vyhledat odbornou pomoc například v podobě školení a seminářů. V polovině případů manažeři uvedli, že konflikty řeší na společných schůzkách znepřátelených stran. Druhá polovina je řeší na oddělených schůzkách. Pro řešení konfliktních situací jsou vhodnější právě schůzky oddělené, kdy si manažer vyslechne nejprve jednu a pak druhou stranu. Zde

44

však hrozí., že se dotyčná strana bude snažit převést nadřízeného na svoji stranu. Manažer tak musí využívat těchto schůzek jen pro získání potřebných informací a ucelení si svého názoru. Poté coby v roli prostředníka musí posadit protistrany ke společnému stolu a směřovat je k nalezení nejlepšího možného řešení pro obě strany. Další rozpor mezi odpověďmi manažerů a podřízených je efektivitě daných řešení. Manažeři řešení považují za účinná a dlouhodobá, zaměstnanci řešení však vnímají jinak. Zásadní chybou je, že manažeři se k problémům a konfliktům zpětně nevracejí a neověřují jejich následky. O jejich efektivitě se tak mohou jen domnívat. Alarmující je také to, že žádný z manažerů nezaznamenal na svém pracovišti psychický teror, tzv. mobbing, zatím co 17% dotázaných, byly to převážně ženy, se s mobbingem na pracovišti setkalo. V tomto případě je opět viníkem nedostatečná vnímavost řídících pracovníků. Během pracovního dne by si mimo finanční a ekonomických ukazatelů měli všímat také nálady a zdravotního stavu svých podřízených. Značnou neinformovanost mohou vyrovnat například dotazníkovou akcí. V případě zjištění výskytu psychického teroru na pracovišti je třeba vyhledat odbornou pomoc psychologů. Téma mobbingu nesmí zůstat tabu, je třeba nebát se ho a začít jej řešit. Podobně je tomu v případě sexuálního obtěžování, které pociťuje více jak polovina dotázaných žen. Chování kolegů může ženám připadat nevítané a nepřípustné, přesahující hranici důstojnosti. Samotní kolegové mohou své chování považovat naopak za odlehčení pracovní atmosféry, za přátelské laškování. Stejně jako mobbing je i toto téma velmi ožehavé. Také zde je třeba preventivního zásahu, například v podobě nařízení, které by sexuální chování na pracovišti definovalo. V ostatních bodech se manažeři firmy ALMA se svými podřízenými v podstatě shodli. Ačkoliv zaměstnanci zaznamenávají více konfliktů a jejich řešení jim nepřipadá dostatečně uspokojivé, nevládne na pracovišti nepřátelská atmosféra a konflikty se nekumulují ve větší spory. Za hlavní příčinu výše popsaných rozdílných pohledů manažerů a zaměstnanců lze označit nedostatky v komunikaci. Tuto složku pracovního procesu nesmí pracovníci ani jejich manažeři zanedbávat. Aby firma "fungovala" navenek, musí "fungovat" uvnitř. Manažeři proto musí věnovat svým podřízeným dostatek pozornosti, musí je umět motivovat a dostatečně s nimi komunikovat. Ve firmě ALMA se pravidelně konají porady a mimopracovní společenské aktivity. Tato prevence nemusí mít u zaměstnanců dostatečný efekt, neboť tyto akce nemusí jednoznačně podpořit jejich individualitu. Je třeba jít tedy ještě trochu hlouběji a posílit tak osobní kontakt s jednotlivými pracovníky. 5.1.2. Ukázka řešení konkrétního problému Ve společnosti byly zaznamenány konflikty, které pramenily z nedostatečné informovanosti pracovníků při obsazení nové pracovní pozice.

45

Nově vytvořené pracovní místo bylo obsazeno zaměstnankyní, která byla přijata na základě doporučení jednoho z manažerů. Toto informace se mezi zaměstnanci velmi rychle roznesla ve smyslu protekční záležitosti. A protože v daném oddělení byla napjatá atmosféra plynoucí z předchozích personálních změn, vyvolalo toto přijetí mezi podřízenými řadu nepříznivých reakcí a konfliktních situací. Zaměstnanci se začali bát o svá pracovní místa, přestali důvěřovat svému nadřízenému a soustředili svoji energii proti nové pracovnici, kterou odmítly přijmout do svého pracovního kolektivu. To se samozřejmě negativně odrazilo v pracovních výsledcích jak nové pracovnice, tak celé pracovní skupiny. Tento stav trval několik měsíců. Postupně se zaměstnanci začali s novou pracovnicí seznamovat a zapomínali na svou nepřátelskou náladu. Pracovnice se nakonec ukázala jako velmi schopná obchodnice, která je mimo jiné také velmi příjemná a kolegiální. Nepostradatelným členem týmu se nová pracovnice mohla stát mnohem dříve. Stačilo, aby manažer svolal proradu oddělení, na které by novou pracovnici představil, jako člověka, kterého zná již z předchozího zaměstnání, o němž ví, že je na něho spoleh a je přesvědčen o jeho pracovních a lidských kvalitách. Zaměstnancům mělo být vysvětleno, proč jejich manažer horlivě usiloval o její přijetí. Pokud by podřízení již od počátku věděli, že nová obchodnice má být přijata jako posila jejich týmu, která se má zasloužit o obrození pracovního výkonu, jistě by novou kolegyni přijali se zcela jiným přístupem. Neúplná informovanost, nedostatečná komunikace mezi nadřízeným a jeho podřízenými a jednoznačné podcenění dané záležitosti tak přispělo ke špatné spolupráci a neuspokojivým výsledkům dané pracovní skupiny.

5.2. Firma TOS-KA, a.s. 5.2.1. Analýza získaných odpovědí Ve výrobním úseku firmy TOS-KA se vedoucí pracovníci a jejich podřízení shodují na tom, že jejich pracovní prostředí je konfliktní. Toto je dáno především typem pracovního prostředí, neboť výroba je konfliktogenní zónou obecně. V průběhu pracovní činnosti je organismus zatěžován mnohem více než v době odpočinku, pracovní prostředí by proto mělo být upraveno a vybaveno odpovídajícím způsobem. Úprava by se měla týkat hygienické i estetické stránky, aby prostředí působilo příjemně. Dále je třeba kontrolovat technické faktory, jako je světlo, hluk, teplota, vlhkost vzduchu, měl by být zajištěn dostatek pracovního prostoru, větrání a dostatečné materiální vybavení. Jak uvedlo velké procento respondentů, nejsou tyto podmínky ve výrobním úseku firmy TOS-KA zajištěny. Proces výroby přináší řadu na sebe navazujících činností, to znamená, že pracovníci jsou enormně závislí na pracovních výsledcích toho druhého., ať už

46

z kvalitativního, časového nebo výkonnostního hlediska. Vzájemné propojování výrobních etap a oboustranná spolupráce nesmí být podceňována. Úkolem vedoucího pracovníka je dohlédnout na plynulost výrobního procesu a redukovat nepříznivé vlivy, jako je například pozdní dodávka materiálu. Technické zázemí a dobrá organizace práce má tedy na pracovníky velmi silný vliv. 78% podřízených označilo za nejčastější příčinu konfliktů špatnou organizaci práci, 59% nepříznivé pracovní podmínky. Další konfliktní situace vznikají díky tomu, že se na pracovišti vyskytuje mnoho rozdílných charakterů osobnosti. Ačkoliv pouze dva manažeři a šest podřízených se označili za konfliktní typy, různé osobnostní rysy, odlišný způsob mezilidské komunikace a neverbálního projevu v sobě skrývají velký potenciál ke vzniku konfliktu. Úspěšný vedoucí pracovník by měl monitorovat vztahy mezi pracovníky. V případě, že odhalí nedostatky nebo signály ohlašující potenciální konflikt, by měl zasáhnout a snažit se o vyřešení dané situace. Měl by dosáhnout změny v jednání, chování ale také myšlení jednotlivých pracovníků. Pokud tento přístup nezafunguje, může využít metody omezení komunikace mezi pracovníky, případně přeřazení konkrétního pracovníka na jinou pozici, na jiné místo. Tyto metody ve firmě TOS-KA byli již v některých případech aplikovány. Velká pozornost by měla být věnována také náboru nových pracovníků. Ten by měl být přizpůsoben nejen kvalifikačním podmínkám, ale také osobnostním předpokladům pro práci v konkrétní skupině. Většina pracovníků označila svého nadřízeného při řešení konfliktů jako soudce či delegáta. Velké procento sporů je vyřešeno během jednoho dne či týdne, řešení přináší vítěze a poraženého nebo kompromis pro obě strany neuspokojivý. Důsledkem je především demotivace pracovníků. Tato fakta svědčí o tom, že se konfliktům nevěnuje dostatečný čas a prostor. Pokud se spor objeví, "nějak" se vyřeší a "jede se dál". Pracovníci tak mají pocit, že jejich problémy jsou zlehčovány a není jim věnován dostatek pozornosti. Lehce tak ztratí sebedůvěru a jejich pocit nejistoty začnou ventilovat nepřátelským chováním vůči okolí. To se časem odrazí na výkonu pracovníka či celé pracovní skupiny. Vedoucí by si měli vyšetřit více času pro řešení konfliktů, poradit se s personalistou či více zkušeným manažerem. Při řešení konfliktu nesmí zapomínat zapojit všechny zúčastněné strany, vyslyšet jejich názory a prozkoumat spor ze všech možných pohledů a pomoci jim nalézt nejlepší možné řešení. Celá pracovní situace ve výrobním úseku firmy TOS-KA by se mohla výrazně zlepšit v případě, že vedoucí pracovníci začnou pravidelně pořádat porady svých pracovních skupin. Zaměstnanci budou dostávat potřebné informace, dostanou prostor pro své dotazy, námitky a postřehy, v neposlední řadě se posílí jejich pracovní týmovost a motivace.

47

5.2.2. Ukázka řešení konkrétního problému Ve firmě bylo zaznamenáno několik konfliktů mezi pracovními skupinami ve výrobě. Spory vznikali především proto, že skupina nástrojářů byla pracovně závislá na skupině konstruktérů, která v některých případech své úkoly a závazky neplnila včas a pracovní „štafetu“ tak předávala s velkým zpožděním. Na nástrojáře byl vyvíjen největší tlak, neboť jejich práce jednou z fází výroby. Samozřejmě že na jejich hlavu nepadalo veškeré obvinění ze zpoždění výroby, i přesto je pracovní podmínky znepokojovali. Pracovníci skupiny nástrojářů si frustraci začali vybíjet nejprve mezi sebou a osobně útočili jeden na druhého. Při vyhrocené komunikaci nakonec společně označili za viníka celé situace druhou pracovní skupinu konstruktérů. Jejich agrese se přeorientovala na společný cíl. Na konstruktéry začali šířit pomluvy, shazovali jejich výkony a kvalitu. Když konstruktéři potřebovali výpomoc od nástrojářů, dočkali se jen výmluv a nepříjemných reakcí Protože nevěděli, co se skrývá za negativním přístupem svých kolegů, postavili si proti nástrojářům útočně. Obě skupiny tak mezi sebou začali soupeřit. V určitém momentě si vedoucí nástrojářů uvědomil, že narážky jeho podřízených na druhou skupinu se už nenesou jen v soutěživém duchu, ale přesahují jeho hranici k nepřátelskému osočování a výpadům. Promluvil si tedy s jedním z pracovníků, který byl vůdčí osobností celé skupiny nástrojářů. Dozvěděl se, co trápí jeho podřízené a velmi rychle pochopil podstatu problému. Zašel za vedoucím konstruktérů a sdělil mu své poznatky. Nakonec se vysvětlilo, proč v některých případech docházelo ke zpoždění. Příčina byla v tom, že konstruktéři plnili úkoly pro další pracovní skupiny, a z důvodu nemoci a služebních cest svých pracovníků nebyli schopni všas plnit své povinnosti. Ačkoliv nástrojáři byli ze strany vedoucího poučeni o tom, proč k této situaci došlo a jak se mají zachovat příště, cítili nástrojáři křivdu a nebyli ochotni slevit ze své bojovné nálady. Nepřátelská atmosféra a nedůvěra tak na pracovišti přetrvávaly. Ačkoliv si toho vedoucí nástrojářů byl vědom, do tohoto problému už dále nezasahoval. Dále ho sledoval a věřil, že se napjatá nálada na pracovišti časem vytratí. V tomto případě se konflikt obešel bez významných ztrát ve výrobní činnosti firmy, vedoucí problém včas odhalil a správně vyhodnotil. Tato konfliktní situace se v menší či větší míře objevuje často a nesmí být podceňována.

5.3. Firma KTK, a.s. 5.3.1. Analýza získaných odpovědí Z dotazníkového šetření vyšla firma KTK ze všech tří zkoumaných firem nejlépe. Tento závěr lze usuzovat z následujícího: manažeři se ve většině

48

případů shodnou se svými podřízenými, manažer při řešení konfliktních situací skutečně zaujímá roli prostředníka, konečné výsledky jsou považovány za dlouhodobé a efektivní. Ze získaných odpovědí vyplývá, že jak nadřízení tak podřízení si konfliktní situace na svém pracovišti připouští. Nebojí se je ale řešit a věnují jim dostatek pozornosti. Pracovníci si nejprve sami zkusí daný problém vyřešit, když se to nedaří, obrátí se na svého nadřízeného. Tomu plně důvěřují. Jeho roli vnímají jako roli prostředníka, tedy člověka, který se je snaží vést ke společnému řešení. Tento moment je velmi důležitý, protože ačkoliv je častým výsledkem konfliktu kompromisní řešení, kdy se každá ze stran vzdává některých svých požadavků, dojdou si k tomuto řešení pracovníci sami. Toto řešení má pro ně velkou váhu a je pro ně více respektovatelné. V těchto případech je výsledek efektivní a má dlouhodobý charakter. Kolektivní atmosféra na pracovišti je uspokojivá, pracovníci si ve většině případů řešením konfliktních situací vyjasňují své postoje a zájmy. Ve firmě KTK je třeba nejčastěji řešit konflikty strukturálního charakteru, ať už v obchodním nebo výrobním úseku. Jsou to problémy, pramenící z nedostatečné komunikace, špatné organizace práce, nepřesného stanovení rozsahu práce a obsahu pracovní náplně, nebo také nízkou úrovní řídících činnosti manažera. Tyto příčiny lze velmi těžko odstranit, není to ale zcela nemožné. Nejprve je třeba odhalit příčinu konfliktu, danou situaci analyzovat, zvážit nejlepší možné řešení a to poté cíleně aplikovat v praxi. Pokud se jednou objeví problém, který umíme identifikovat a vyřešit, můžeme se mu v budoucnu vyvarovat. Když se toto manažerům firmy KTK podaří, mohou tak ještě více zefektivnit svoji výrobu a produktivitu práce, což ve výsledku přinese pozitiva celé společnosti. 5.3.2. Ukázka řešení konkrétního problému V minulosti bylo třeba ve společnosti řešit konflikty, pramenící z nedostatečné profesionality vedoucího pracovníka ve výrobě. Práce manažera vyžaduje řadu vlastností, které jsou pro úspěšný a bezproblémový chod společnosti nezbytné. Nejdůležitějšími z vlastností je rozhodnost, umění jednat s lidmi a trvat na svém stanovisku. Vedoucí jedné z pracovních skupin měl v tomto ohledu značné nedostatky. Jeho řídící schopnosti se omezily na předávání myšlenek, rozhodnutí a pokynů svých nadřízených jeho podřízeným. V praxi to vypadalo tak, že když bylo například potřeba zavést nová pravidla a opatření, dotyčný vedoucí podal tuto novinku podřízeným jako „výmysl shora“. Tímto přístupem nedával svým podřízeným možnost nějakým způsobem reagovat na nová opatření nebo změny. Vždy je odbil s tím, že to chtějí „ti nahoře“ a on s tím nic neudělá. Vedoucí moc dobře věděl, že jakákoliv změna v systému přináší nevoli ze strany zaměstnanců. Aby tedy nepůsobil v jejich očích jako špatný reformátor, předkládal svým podřízeným tyto změny se svým negativistickým a pochybovačným komentářem.

49

Tento postup však vyvolal mezi podřízenými řadu negativních reakcí. Pracovníci měli především pocit, že vedení společnosti jde proti nim a zcela bezohledně využívá svého postavení. Na pracovišti vládla napjatá atmosféra, pracovníci se spolčili a svoji energii soustředili na defenzivní postoj vůči vedení, nařízení začali ignorovat. Celý problém vyvrcholil v případě zavedení nového docházkového systému, kdy zaměstnanci nepravidelně zadávali své přístupové kódy. Porušování předpisů se dostalo na stůl vedení společnosti. Ředitel si povolal vedoucího dané skupiny, se kterým chtěl problém řešit. Vedoucí tentokrát obrátil a chybu svaloval na své pracovníky v tom smyslu, že odmítají respektovat nová nařízení a on je nemůže přinutit k jejich plnění. Pracovní skupina tak působila opět jako nespolehlivá, nepřizpůsobivá a problémová. Ředitel vedoucímu nařídil, aby situaci vyřešil a uvedl do pořádku, s výhrůžkou potrestání pracovníků v podobě platového snížení. Vedoucí toto tlumočil svým podřízeným s negativními poznámkami na osobu ředitele. Část zaměstnanců se zalekla snížení platů a nařízení začala dodržovat, část se naopak více zatvrdila ve svém jednání a docházkový systém stále přecházela. Když si ředitel všiml, že vyhrožování k ničemu nevedlo, zašel do výroby, aby si s problémovými zaměstnanci pohovořil sám. Vyžádal si i přítomnost vedoucího. Při rozhovoru se zaměstnanci si ředitel všiml nezvyklého chování vedoucího a pochopil, že chyba bude především v komunikaci mezi vedoucím a jeho podřízenými. Zaměstnancům vysvětlil princip nového docházkového systému, ujistil je, že jim nepřináší žádné nevýhody či omezení, a nakonec se s nimi dohodl na jeho dodržování. Od té doby nepodcenil ředitel situaci a informoval o změnách či nových opatření pracovníky osobně. Tento model se v praxi vyskytuje velmi často. Jde především o osobnostní nedostatky dotyčného pracovníka a jeho slabé řídící zkušenosti. V tomto případě měl ředitel vedoucího nominovat na školení v řízení lidí, kde jsou vysvětlena základní pravidla a na konkrétních situacích vysvětlen postup řešení. Cílená školení mají většinou dobrý výsledek a firmám obecně přináší úspěch.

50

6.

ZÁVĚR

Na základě dotazníkového šetření, provedené analýzy situace v jednotlivých firmách a následného celkového porovnání výsledků jsem dospěla k následujícím zobecňujícím závěrům: většina pracovníků pokládá své pracoviště za konfliktní, nejčastější příčinou je předávání neúplných informací, nepřesné vyjadřování a formulace, špatná organizace práce, nedostatky v mezilidské komunikaci, práce pod tlakem a rozdílný pohled na věc, ve výrobních firmách hrají zápornou roli nepříznivé pracovní podmínky konflikty osobnostního a strukturálního charakteru je třeba řešit několikrát týdně, častěji dochází ke konfliktům mezi pracovníky jednoho oddělení než mezi pracovníky různých oddělení, konflikty jsou vyřešeny v krátkém časovém úseku, většinou během jednoho dne až týdne za přítomnosti nadřízeného se řeší především konflikty strukturálního charakteru, jen malé procento manažerů je informováno o všech konfliktech, manažeři se staví při řešení konfliktů do role soudců a prostředníků, jejich podřízení je vnímají ale jako soudce a delegáty řešení konfliktů není věnováno dostatek pozornosti, konflikty končí většinou kompromisem jak s kladným tak záporným součtem, nejvíce dlouhodobé a hodnotné důsledky řešení konfliktů jsou ty, kterých dosáhnou zaměstnanci společným úsilím necelá třetina manažerů zpětně provádí kontrolu a bilanci řešení konfliktů, posilování kolektivu v podobě pravidelných porad a společných mimopracovních aktivit působí proti konfliktům preventivně

51

7.

LITERATURA

[1]

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0.

[2]

ČAKRT, M. Konflikty v řízení a řízení konfliktů. Praha: Management Press, 2000. 181 s. ISBN 80-85943-81-6.

[3]

PLAMÍNEK, J. Konflikty a vyjednávání. Praha: Grada Publishing, 2009. 136 s. ISBN 978-80-274-2944-2.

[4]

PLAMÍNEK, J. Řešení konfliktů a umění rozhodovat. Praha: Argo, 1994. 198 s. ISBN 80-85794-14-4.

[5]

ROLNÝ, I. Etika v podnikové strategii. Ostrava: KEY Publishing, 2007. 111 s. ISBN 978-80-87071-45-8.

[6]

KUCHYŇKA, Z. Neshody a konflikty mezi lidmi, řízení pracovních konfliktů. Praha: ČSVTS, 1988. 55 s. ISBN 60-706-84/8/3638.

[7]

KŘIVOHLAVÝ, J. Konflikty mezi lidmi. Praha: Portál, 2002. 189 s. ISBN 80-7178-642-X.

[8]

HUBEROVÁ, B. Psychický teror na pracovišti. Martin: Neografie, 1995. 143 s. ISBN 80-85186-62-4.

[9]

HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. Brno: Computer Press, 2006. 170 s. ISBN 80-251-1250-0.

[10]

MCGILL, A. Řízení konfliktů. Brno: CP Books, 2005. 118 s. ISBN 80--2150687-X.

[11]

LILLEY, R. Jak jednat s problematickými lidmi. Praha: Grada Publishing, 1996. 103 s. ISBN 80--7169-136-4

52

8.

SEZNAM GRAFŮ

Graf 1 Graf 2 Graf 3 Graf 4 Graf 5 Graf 6 Graf 7 Graf 8 Graf 9 Graf 10 Graf 11 Graf 12 Graf 13 Graf 14 Graf 15 Graf 16 Graf 17 Graf 18 Graf 19 Graf 20 Graf 21 Graf 22 Graf 23 Graf 24 Graf 25 Graf 26 Graf 27 Graf 28 Graf 29 Graf 30 Graf 31 Graf 32 Graf 33 Graf 34 Graf 35 Graf 36 Graf 37 Graf 38

Pohlaví........................................................................................................... 31 Věk ................................................................................................................. 31 Pracovní zařazení......................................................................................... 31 Domníváte se že pracujete v konfliktním prostředí ............................... 32 Nejčastější příčinou konfiktu je.................................................................. 32 Jak často řešíte konflikty technického typu.............................................. 33 Jak často řešíte konflikty osobnostního typu ........................................... 33 Jak často řešíte konflikty strukturálního typu ......................................... 33 Setkal/a jste se na Vašem pracovišti s mobbingem ................................. 34 Setkal/a jste se na Vašem pracovišti s diskriminací ............................ 34 Setkal/a jste se na Vašem pracovišti se sexuálním obtěžováním ...... 34 Setkal/a jste se na Vašem pracovišti s neetickými praktikami .......... 35 Účastníci konfliktu jsou nejčastěji.......................................................... 35 Jak často dochází ke konfliktům v rámci jedné skupiny.................... 35 Jak často dochází ke konfliktům v rámci různých skupin................. 36 Jak často dochází ke konfliktům mezi podřízeným a nadřízeným .. 36 Jak často dochází ke konfliktům mezi nadřízenými........................... 36 Jaká je průměrná délka konfliktu .......................................................... 37 Pokud některé konflikty nejsou řešeny, jde o konflikty..................... 37 Pracovníci sami mezi sebou řeší konflikty........................................... 37 Pokud pracovníci sami mezi sebou nevyřeší konflikt........................ 38 Pracovníci za přítomnosti nadřízeného řeší konflikty ....................... 38 Nadřízený je informován o všech konfliktech..................................... 38 Jako roli zaujímá manažer při řešení konfliktů ................................... 39 Konflikty mezi podřízenými máte tendenci bagetelizovat ............... 39 Jaké typy schůzek s podřízenými využíváte při řešení konfliktů .... 39 Výsledek řešení konfliktu výhra-prohra .............................................. 40 Výseldek řešení konflitku výhra-výhra................................................ 40 Výseldek řešení konflitku prohra-prohra............................................. 40 Domníváte se, že konflikty jsou řešeny dlouhodobě a efektivně ..... 41 S jakými metodami jste se při řešení konfliktů setkal/a ..................... 41 Nejčastějšími následky konfliktu jsou................................................... 41 Provádíte bilanci a kontrolu řešení konfliktů ...................................... 42 Jaký je Váš postoj ke konfliktům............................................................ 42 Konflikty mají podle Vás přínos ............................................................ 42 Pokud jste přímým účastníkem konfliktu, volíte přístup.................. 43 Považujete prevenci proti konflitkům za přínosnou .......................... 43 Které z následujících opatření praktikujete ......................................... 43

53

9.

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK

Obr. 1 Rozdíl mezi sporem a problémem …………………………………..………9 Obr. 2 Dimenze orientací zvládání konfliktu ……………………………………..18 Obr. 3 Role manažera v konfliktu ………………………………………………….20 Tab. 1 Shrnutí některých pojmů …………………………………………………....10

54

10. PŘÍLOHY Příloha 1 – Manažerský dotazník Příloha 2 – Zaměstnanecký dotazník

55

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

Recommend Documents