Management van diversiteit en rechtvaardigheid: op zoek naar een beste benadering

Management van diversiteit en rechtvaardigheid: op zoek naar een ‘beste benadering’ Wanda van Esbroek en Marloes van Engen

Hoe kan het beste worden omgegaan met mensen met verschillende culturele achtergronden? Dat is momenteel een onderwerp dat hoog op de agenda staat van zowel het bedrijfsleven als de Nederlandse politiek. Het is een belangrijk thema, aangezien etnische minderheden in Nederland momenteel 19% van de bevolking uitmaken en de verwachting is dat dit cijfer naar verwachting 33% zal zijn in 2025 (CBS, 2006). In de verschillende integratiedebatten die de afgelopen tijd zijn gevoerd, lopen de emoties soms hoog op. Maar ook organisaties worstelen met de vraag hoe ze het beste kunnen omgaan met werknemers die tot een etnische minderheidsgroep behoren. Ze stellen hiervoor vaak diversiteitbeleid op.

Etnisch culturele diversiteit is de laatste jaren dus een steeds belangrijker onderwerp geworden in het personeelsmanagement van organisaties. Als gevolg van globalisering en immigratie wordt de etnisch-culturele diversiteit op de arbeidsmarkt en binnen organisaties steeds groter (Dinsbach & Feij, 2003). Veel organisaties streven een divers samengesteld personeelsbestand na, bijvoorbeeld omdat niet alleen de arbeidsmarkt, maar ook de afzetmarkt etnisch divers is of omdat innovatie en creativiteit vaak samengaan met heterogeniteit van de mensen binnen organisaties (Milliken & Martins, 1996; Cox, 1993). Anderzijds kan deze heterogeniteit in organisaties juist weer zorgen voor afstemmingsproblemen en miscommunicatie en conflict (Milliken & Martins, 1966, Cox, 1993). Het ‘managen van diversiteit’, oftewel het implementeren van systemen en praktijken die de voordelen van diversiteit voor de mensen en de organisatie maximaliseren en de nadelen minimaliseren (Cox, 1993) wordt daarom als een van de belangrijkste aspecten van HR-beleid van organisaties gezien. Overigens valt onder de noemer diversiteitsbeleid in Nederland meestal ook het beleid ten aanzien van vrouwen, ouderen en gehandicapten (Henderikse, Van Doorne-Huiskens & Schippers, 2007). In dit artikel hanteren we een engere definitie van diversiteitsbeleid, Drs. W. van Esbroek namelijk beleid ten aanzien van etnische diversiteit. en dr. M.L. van Engen zijn werkzaam bij het Departement Er bestaat een hiaat in kennis over de werking van verschillende soorten Personeelwetenschappen, beleid ten aanzien van etnische diversiteit in organisaties. Er zijn wel Universiteit van Tilburg

63

THRM-0208.indd 63

9-6-2008 14:36:34 Proceskleur Zwart

Tijdschrift voor HRM 2 2008

theoretische modellen gemaakt en case studies verricht, maar een systematische vergelijking van de effecten van verschillende vormen van diversiteitsbeleid ontbreekt vooralsnog. En juist rondom het gevoelige thema van omgaan met etnische diversiteit is zogenaamd ‘evidence based HRM’ (Rousseau, 2006) van groot belang. Rechtvaardigheidpercepties van werknemers over het HR-beleid van de organisatie zijn cruciaal voor het welslagen van het beleid. Wanneer werknemers zich rechtvaardig behandeld voelen, zijn ze tevredener met hun werk, betrokkener bij de organisatie, zullen ze de organisatie minder snel verlaten (Cohen-Charash & Spector, 2001) en zijn ze productiever (Viswesvaran & Bij het omgaan met Ones, 2002). Voor zowel individuen als organisaties is etnische diversiteit is kennis over de relatie tussen verschillende typen van intercultureel management en de perceptie van rechtvaar‘evidence based HRM’ digheid dus uitermate belangrijk. Zoals wij in dit artikel van groot belang uiteen zullen zetten is de ervaren rechtvaardigheid afhankelijk van de probleemdefinitie van de verschillende soorten diversiteitbeleid. Wordt diversiteitbeleid gezien als beleid gericht op achterstanden van minderheden? Wordt de aandacht juist gericht op uitsluitingprocessen van de meerderheid in organisaties? Of ziet beleid juist de oplossing in het begrijpen van cultuur- of individuele verschillen? Het maakt bovendien nogal wat uit voor de rechtvaardigheidspercepties van deze verschillende vormen van beleid of werknemers tot de dominante meerderheid behoren of etnische minderheden zijn. In dit artikel zullen allereerst de verschillende vormen van intercultureel management toegelicht worden. Vervolgens zullen de verschillen in de percepties van rechtvaardigheid besproken worden tussen etnische minderheden en autochtonen. Dit zal per benadering van intercultureel management bekeken worden. Ten slotte zal gekeken worden welke benadering het meest gerelateerd is aan rechtvaardigheid (‘best practice’) en of dit verschilt voor etnische minderheden en autochtonen. Intercultureel management Organisaties laten een breed scala zien op het gebied van hoe om te gaan met intercultureel management. De uitgangspunten van hun beleid lopen zeer uiteen. Uit onderzoek van Ely en Thomas (Ely & Thomans, 2001; Thomas & Ely, 1996) kwam naar voren dat organisaties daarbij een van drie verschillende perspectieven laten zien. Allereerst een ‘access and legitimacy’-perspectief, waarbij het uitgangspunt is dat een divers personeelsbestand andere afzetmarkten bedient en ontsluit, en diversiteit dus een ‘marketing’-instrument is. Daarnaast onderscheiden zij een ‘discrimination and fairness’-perspectief, waarbij organisaties nastreven

64

THRM-0208.indd 64


Management van diversiteit en rechtvaardigheid: op zoek naar een ‘beste benadering’

gelijke kansen voor iedereen te creëren, maar de basiswaarden van de organisatie verder ongemoeid worden gelaten. Tot slot onderscheiden zij een ‘integration and learing’-perspectief, waarbij het uitgangspunt is dat werknemers leren van elkaar en van de verschillende wijze waarop taken een taakopvattingen kunnen worden ingevuld. Een gerelateerd onderscheid in vormen van management van diversiteit is het onderscheid in: – het verbeteren van de vertegenwoordiging van etnische minderheden in de gehele organisatie; – het creëren van productieve en harmonieuze interetnische werkrelaties; – het waarderen van culturele en religieuze verschillen (Shadid, 1998). Toch zeggen deze indelingen nog weinig over de concrete vormgeving van diversiteitsbeleid. Zij geven eerder de doelen dan de concrete middelen of ontplooide activiteiten weer. De vorm waarin diversiteitsbeleid concreet uitgevoerd wordt, kan sterk uiteenlopen. Henderikse, Van Doorne-Huiskes en Schippers maken in hun studie (2007), toegespitst op het Rijk, onderscheid tussen doelgroepenbeleid en diversiteitbeleid. Onder doelgroepenbeleid verstaan zijn beleid waarin speciale aandacht wordt besteed aan maatregelen die zijn genomen voor bepaalde groepen werknemers. Dit beleid is gericht op het wegwerken van achterstanden van een bepaalde groep en het verbeteren van hun positie. Onder diversiteitbeleid verstaan zijn alle maatregelen en activiteiten binnen een organisatie die bijdragen aan het optimaal en duurzaam benutten van alle medewerkers, rekening houdend met hun onderlinge verschillen. Een andere typering van verschillende soorten diversiteitsbeleid die enigszins aansluit op bovengenoemd onderscheid en toegespitst is op de Nederlandse context, komt van Glastra (1999). Deze onderverdeling is specifieker dan de hierboven genoemde van Henderikse, Van Doorne-Huiskens & Schippers (2007). Glastra onderscheidt deficitbeleid, beleid dat zich richt op het opheffen van tekortkomingen in algemene kwalificaties van minderheden (bijvoorbeeld taalproblemen), discriminatiebeleid, beleid dat zich richt op wegnemen van negatieve attitudes en uitsluiting door de meederheid en ten slotte differentiebeleid, beleid dat zich juist richt op het leren over elkaars (culturele) verschillen en hoe daarmee om te gaan. In dit onderzoek zullen wij deze indeling in deficit-, discriminatie- en differentiebeleid als uitgangspunt nemen en onderzoeken in hoeverre de verschillende methodes als rechtvaardig ervaren worden door medewerkers van verschillende etnische komaf. Allereerst zullen wij hieronder uiteenzetten welke probleemdefinities gehanteerd worden

65

THRM-0208.indd 65



en voorbeelden geven van interventies van ieder van de benaderingen, en daarna zullen wij uitwerken welke consequenties de benaderingen kunnen hebben op rechtvaardigheidspercepties van medewerkers die de interventies ondergaan. Benaderingen van diversiteitsbeleid: oorzaken en oplossingen In navolging van Glastra (1999) onderscheiden wij een vijftal benaderingen in praktijken van diversiteitbeleid in Nederland. Een eerste benadering is de deficit- of achterstandenbenadering. De veronderstelling bij deze benadering is dat etnische minderheden achterstanden hebben in beroepskwalificaties, de Nederlandse taal en het aanpassingsvermogen aan de Nederlandse bedrijfscultuur. De nadruk bij beleidsmaatregelen die voortkomen uit de achterstandengedachte, ligt op het compenseren van deze tekortkomingen door extra cursussen en begeleiding voor etnische minderheden (Glastra, 1999; Focus, 1991). Een volgende benadering die te herkennen is in diversiteitbeleid, is de zogenaamde discriminatiebenadering (Glastra, 1999). Ongelijke machtsverhoudingen tussen etnische minderheden en autochtonen worden bij de discriminatiebenadering als oorzaak van problemen gezien. Binnen deze benadering wordt onderscheid gemaakt tussen discriminatie voorkomend uit de vooroordelen van de meerderheid ten opzichte van de minderheid, welke wij hier verder de negatieve-opinievormingvariant noemen, en bevooroordeelde organisatiesystemen en praktijken, welke wij de achterstellingvariant noemen. De negatieve-opinievormingvariant richt zich op problemen die ontstaan doordat autochtonen vooroordelen hebben ten aanzien van etnische minderheden. Het gaat hierbij om een negatieve opinievorming die schade kan toebrengen aan minderheidsgroepen. De oplossing voor deze negatieve opinievorming wordt gezocht in een attitude- en gedragsverandering van autochtonen. Dit gebeurt bijvoorbeeld door middel van scholing, voorlichting en training en door het instellen van procedures, regels en klachtenbehandeling. De achterstellingvariant richt zich op de (on)bedoelde uitsluitingsmechanismen die voortkomen uit de wijze waarop organisaties mensen selecteren en promoveren, en waarop relevante informatie wordt overgedragen. Gevestigde systemen en manieren van organiseren hebben vaak (onbedoeld) een discriminerend effect, waardoor etnische minderheden ondervertegenwoordigd raken op invloedrijke posities. Mogelijke maatregelen om dit tegen te gaan zijn bijvoorbeeld het aanpassen van de wervingsen promotiesystematiek, om gelijke kansen in de organisatie te garanderen. Ook positieveactieprogramma’s, waarbij iemand die behoort tot een etnische minderheid, bij gelijke geschiktheid, bij het krijgen van een baan of het maken van promotie de keus krijgt boven een autochtoon, vallen onder deze benadering. Geen van bovenstaande benaderingen heeft oog voor ‘cultuur’, ofwel de inhoud van verschillen in communiceren, denken en doen die

66

THRM-0208.indd 66



gerelateerd zijn aan verschillende etnische achtergronden. Diversiteitbeleid dat zich juist richt op het overbruggen van cultuurverschillen met bewustwording van deze verschillen als doel, typeren wij als de multiculturalismevariant. Het achterliggende idee is dat wrijvingen en conflicten kunnen ontstaan doordat mensen handelen vanuit verschillende culturele achtergronden. De oplossing hiervoor wordt gezocht in het leren omgaan met verschillende culturele achtergronden die ten grondslag liggen aan deze gewoonten. Bewustwording staat bij deze variant centraal en dit kan bereikt worden door voorlichting, training, culturele uitwisseling en etnomarketing (Glastra, 1999). Verder is er ook generieker beleid: beleid dat niet expliciet de nadruk legt op etniciteit, maar zich juist richt op individuele kansen en kwaliteiten van medewerkers. Dit in de gedachte dat daarmee ook etnische minderheden hun potentie op de arbeidsmarkt en in arbeidsorganisaties kunnen benutten. Deze benadering noemen wij de competentiemanagementvariant. Deze variant richt zich erop productiviteitsverbetering te halen uit het feit dat iedereen anders is. Individuen worden bij deze variant als uniek gezien en behandeld. Het gaat er hierbij om een organisatiecultuur te creëren waarin verschillen mogen bestaan (Abell, Havelaar & Dankoor, 1997). Dit kan bijvoorbeeld door middel van scholing en training en het ontwikkelen van persoonlijke ontwikkelingsplannen (Glastra, 1999). Nu duidelijk is dat er bij de verschillende benaderingen van intercultureel management vaak onderscheid gemaakt wordt tussen de verschillende groepen (autochtonen en etnische minderheden) is het ook van belang te kijken wat voor intergroepsprocessen kunnen ontstaan als gevolg van het gevoerde beleid. Om deze intergroepsprocessen te kunnen begrijpen zal gebruikgemaakt worden van de sociale-identiteitstheorie. Sociale-identiteitstheorie (SIT) De sociale-identiteitstheorie is een sociaalpsychologische theorie over groepsprocessen en intergroepsgedrag (Tajfel en Turner, 1979). Een van de basisassumpties van de social identity theory (Tajfel en Turner, 1979), en de daaraan gerelateerde social categorisation theory (Turner, 1982) is dat mensen verschillende sociale identiteiten hebben die zijn afgeleid van de sociale categorieën waar zij zichzelf toe voelen behoren (zoals sekse, leeftijd, etnische groep, organisatie, identiteit et cetera) en waaraan zij emotionele waarde hechten (Tajfel, 1977). Sociale categorisatie (jezelf en anderen indelen in groepen) zorgt ervoor dat mensen een onderscheid maken tussen een ingroup (waartoe ze zelf behoren) en een outgroup (waartoe ze niet behoren). Dit onderscheid is niet neutraal. Een volgende assumptie van de theorie is namelijk dat mensen zich vergelijken met relevante outgroups in termen van hogere of lagere status op relevante dimensies (sociale vergelijking). Mensen willen graag tot die groepen behoren die er in vergelijking met andere groepen goed vanaf komen: een groep met een relatief hoge status (Tajfel, 1982). Op het moment

67

THRM-0208.indd 67



dat een bepaalde sociale identiteit persoonlijk relevant, oftewel saillant, is, worden verschillen tussen groepen meer benadrukt, gaan mensen zichzelf conformeren naar groepsnormen en ontstaat de neiging de eigen groep te bevoordelen (ingroup favoritism) (Terry, 2003). Mensen gaan dan denken en handelen in overeenstemming met opvattingen van die saillante indentiteit (Verkuyten en Hagendoorn, 2002). Dit leidt er vaak toe dat leden van de outgroup gestereotypeerd worden. Ook bestaat de mogelijkheid dat attituden en gedrag van de ingroup competitief, discriminerend en conflicterend worden (Terry, 2003). Of een bepaalde sociale identiteit saillant is en intergroepsprocessen ‘getriggered’ worden, hangt af van de context (zie voor details Haslam, 2004). Bij fusies tussen organisaties bijvoorbeeld zie je vaak dat medewerkers van de fusiepartner met een lagere status zich graag willen identificeren met de nieuwe organisatie omdat deze een hogere status heeft, terwijl de medewerkers van de sterkere fusiepartner zich juist verzetten tegen een nieuwe identiteit (Haslam, 2004; Van Engen, Verstegen & Van Leeuwen, 2005). Relevant in het kader van intercultureel management is in hoeverre beleid etnische identiteit ‘triggert’ en wiens status daarbij hoger is. De vorm In hoeverre ‘triggert’ beleid van diversiteitsbeleid die dan gehanteerd wordt is van cruciaal belang. Status- en machtsverschillen kunnen etnische identiteit en wiens namelijk door intercultureel management door de organisatie opgelegd en bevestigd worden of juist verstatus is daarbij hoger? zacht worden. De opvatting die ten grondslag ligt aan het interculturele beleid van een organisatie, heeft haar uitwerking in werving- en selectiepraktijken, maar ook in promotiebeslissingen. Wanneer in een organisatie bijvoorbeeld de opvatting heerst dat etnische minderheden achterstanden hebben die moeten worden weggewerkt, worden daarmee meteen de lagere sociale status van een groep en groepsgrenzen tussen verschillende etnische groepen benadrukt. Status en macht hoeven niet per definitie eerlijk verdeeld te zijn over de verschillende etnische groepen. Distributieve rechtvaardigheid richt zich erop of personen geloven dat uitkomsten, zoals uitkomsten van beleid, eerlijk verdeeld zijn over verschillende groepen mensen (Cropanzano et al., 2001). Uitkomsten van intercultureel management: rechtvaardigheid van intercultureel management Distributieve rechtvaardigheid van beleid in organisaties heeft betrekking op de ervaring van mensen in organisaties dat de uitwerking van beleid proportioneel eerlijk verdeeld is over de verschillende (groepen) mensen in een organisatie (Cropanzano et al., 2001). Hierbij valt te denken aan de verdeling van goedkeuring en waardering, promotie, status en macht. Rechtvaardigheid is een gevoel of de verdeling eerlijk is, en is dus een individuele perceptie die contextafhankelijk is (Markovsky, 1985). Voor

68

THRM-0208.indd 68



het individu gewenste uitkomsten worden rechtvaardig gevonden en ongewenste uitkomsten onrechtvaardig (Heilman, Block & Lucas, 1992; Cropanzano et al., 2001; Schaafsma, 2006). Hiervoor is uiteengezet dat saillantie van etnische identiteit en status belangrijke factoren zijn voor iemands sociale identiteit. Dit leidt tot vergelijking met andere groepen en zo ontstaat een gevoel van distributieve (on)rechtvaardigheid. Bij verschillende vormen van intercultureel management zijn ook verschillen waar te nemen in saillantie van etnische identiteit en status. Het is daarom aannemelijk dat deze verschillende benaderingen van intercultureel management ook verschillende percepties van distributieve rechtvaardigheid met zich meebrengen. Hieronder wordt de relatie tussen intercultureel management en distributieve rechtvaardigheid voor de verschillende benaderingen bekeken voor zowel autochtonen als etnische minderheden. Achterstandenbenadering en distributieve rechtvaardigheid In Nederland is het over het algemeen zo dat de meerderheid een hoge status heeft, en de etnische minderheid een lage status (Verkuyten & Brug, 2004). Gemiddeld genomen hebben etnische minderheden ook een achterstand in opleidingsniveau en functieniveau ten opzichte van autochtonen (CBS, 2006). Beleid vanuit de achterstandenbenadering bestendigt deze statusverschillen. Bij de achterstandenbenadering wordt immers de aandacht gevestigd op achterstanden en tekortkomingen van mensen die tot een etnische minderheidsgroep behoren. Autochtonen worden in deze benadering als voorbeeld gezien voor etnische minderheden, omdat zij bijvoorbeeld de taal zouden beheersen en over voldoende kwalificaties zouden beschikken. Etnische identiteit is bij deze variant dan ook zeer saillant. Ook worden bij deze variant verschillen in status benadrukt. Het benadrukken van achterstanden van etnische minderheden kan voor stigmatisering en stereotypering zorgen (Cox, 1993). Uit onderzoek van De Vries, Houdijk en Van Vierssen (1999) naar de acceptatie van etnische minderheden bij de politie blijkt bijvoorbeeld dat het lijkt of álle etnische minderheden (taal)achterstanden hebben, terwijl dit niet per definitie zo hoeft te zijn. Voor etnische minderheden worden bij de politie speciale lesprogramma’s opgesteld. Hierbij zijn de beheersing van de Nederlandse taal en het wegwerken van taalachterstanden belangrijke onderdelen. Deze nadruk op taalachterstanden wordt niet altijd als positief ervaren door de werknemers die tot de etnische minderheidsgroepen behoren. Doordat zij zich ervan bewust zijn dat hun taalgebruik extra in de gaten wordt gehouden, kunnen etnische minderheden zenuwachtig worden en daardoor eerder fouten maken. Dit wordt ook wel ‘stereotype treat’ genoemd, een vorm van self-fulfilling prophecy (Steele & Aronson, 1995). Daarnaast worden taalfouten van etnische minderheden ook eerder opgemerkt terwijl fouten van

69

THRM-0208.indd 69



hun autochtone collega’s veel minder opvallen (De Vries, Houdijk & Van Vierssen, 1999). Wanneer etnische minderheden fouten maken in bijvoorbeeld de Nederlandse taal, zal de meerderheid dit al snel als een bevestiging zien dat etnische minderheden inderdaad achterstanden hebben die het werken moeilijk maken. Beleid gericht op het wegwerken van achterstanden brengt dus het risico met zich mee dat hiermee het negatieve stereotiepe beeld over een groep wordt bevestigd en versterkt. Op deze manier lijkt het, gezien vanuit de meerderheidsgroep, rechtvaardig om deze achterstanden weg te werken door middel van bijvoorbeeld cursussen. Het is aannemelijk dat etnische minderheden het als onrechtvaardig zien dat zij op hun achterstanden worden gewezen, terwijl hun autochtone collega’s wel fouten mogen maken en hun achterstanden minder zichtbaar worden. Wij veronderstellen daarom dat etnische minderheden lage percepties van distributieve rechtvaardigheid zullen hebben bij deze variant. Autochtonen worden bij de achterstandenbenadering als het ware tot norm geheven en hebben impliciet een hogere status in de organisatie. Ook hoeven zij geen extra inspanning te verrichten in de vorm van bijvoorbeeld taalcursussen. Dit leidt tot de volgende hypothese:

Hypothese 1 De relatie tussen de achterstandenbenadering en distributieve rechtvaardigheid wordt gemodereerd door het al dan niet behoren tot een etnische minderheidsgroep. Etnische minderheden zullen deze benadering als minder rechtvaardig beschouwen, terwijl autochtonen deze benadering als rechtvaardig beschouwen.

Negatieve-opinievormingvariant en distributieve rechtvaardigheid Ook bij de negatieve-opinievormingvariant is etnische identiteit saillant. De nadruk wordt ook bij deze variant op de verschillen tussen autochtonen en etnische minderheden gelegd. De rollen zijn hier echter omgekeerd. Waar etnische minderheden bij de achterstellingvariant een lagere status binnen de organisatie hadden, zijn het bij de negatieveopinievormingvariant juist de autochtonen waar het probleem wordt gelegd. Bij deze variant wordt autochtonen namelijk ‘verweten’ dat zij vooroordelen hebben ten aanzien van etnische minderheden, welke gezien worden als de oorzaak van de slechtere positie op de arbeidsmarkt en in arbeidsorganisaties van etnische minderheden. De aandacht wordt bij deze variant gelegd op de tekortkomingen van autochtonen. Autochtonen zullen naar alle waarschijnlijkheid negatieve reacties hebben op de uitkomsten van het antidiscriminatiebeleid. De nadruk wordt bij de negatieve-opinievormingvariant immers gelegd op de tekortkoming van autochtonen om een objectief oordeel te vellen over etnische minderhe-

70

THRM-0208.indd 70



den. Het is aannemelijk dat autochtonen het als een schande ervaren om van discriminatie beschuldigd te worden (Glastra, 1999). Dit komt eveneens hun status niet ten goede. Zij zullen zich hierdoor minder gewaardeerd voelen en deze benadering niet rechtvaardig vinden. Etnische minderheden daarentegen zullen zich gesteund voelen, doordat erkend wordt dat er discriminatie plaatsvindt binnen de organisatie. Uit onderzoek naar discriminatie op de arbeidsmarkt blijkt inderdaad dat een kwart van de werkgevers liever geen etnische minderheden in dienst neemt (Kruisbergen & Veld, 2002). Ook blijkt dat mensen met een allochtone naam, met dezelfde cv’s als autochtonen, minder snel dan die laatsten worden uitgenodigd (Bovenkerk et al., 1995). Etnische minderheden vinden het wellicht rechtvaardig dat er iets gedaan wordt om deze discriminatoire houding van de meerderheid tegen te gaan. Wanneer er negatieve opinievorming bestaat bij autochtonen over etnische minderheden, kan dit schade toebrengen en de werkverhouding verstoren. Het lijkt daarom zinvol om deze negatieve opinievorming tegen te gaan door middel van cursussen en trainingen. Dit leidt tot positieve percepties van distributieve rechtvaardigheid bij etnische minderheden. Op basis hiervan kan de volgende hypothese worden geformuleerd:

Hypothese 2 De relatie tussen de negatieve-opinievormingvariant en distributieve rechtvaardigheid wordt gemodereerd door het al dan niet behoren tot een etnische minderheidsgroep. Etnische minderheden zullen deze benadering als rechtvaardig beschouwen, terwijl autochtonen deze benadering als onrechtvaardig beschouwen.

Achterstellingvariant en distributieve rechtvaardigheid Bij de achterstellingvariant worden positieveactieprogramma’s ingezet om de organisatie-uitkomsten voor etnische minderheden te verbeteren. Doel van deze programma’s is om te zorgen dat er meer etnische minderheden in alle lagen van de organisatie vertegenwoordigd zijn. Bij deze variant is etnische identiteit eveneens saillant. Autochtonen zijn degenen met de beste banen en hoogste functies en dus ook de hoogste status, maar dit zou kunnen veranderen door positieve actie. Hierdoor worden de groepsgrenzen tussen de verschillende etnische groepen als het ware meer doorlaatbaar gemaakt. Op deze manier kunnen etnische minderheden eerder hoge posities krijgen en zich aansluiten bij de hogestatusgroep. Volgens Taylor-Carter, Doverspike en Cook (1995) worden veranderingen in beloningsstructuur en werving- en selectieprocedures al snel als een bedreiging ervaren door de dominante meerderheid. Dit wordt niet distributief rechtvaardig gevonden (Agars & Kottke, 2004). De do-

71

THRM-0208.indd 71



minante meerderheid had immers al relatief goede posities en kansen in de organisatie. Positieve actie betekent dan een bedreiging voor hun positie. Uit onderzoek van Kossek en Zonia (1993) blijkt inderdaad dat positieve actie door de meerderheidsgroep als onrechtvaardig wordt gezien. Zij ervaren een kleinere kans op een baan of promotie. Recentelijk heeft Schaafsma (2006) onderzoek gedaan naar de mening van autochtonen en etnische minderheden in Nederland ten aanzien van positieve actie. De algemene conclusie was dat etnische minderheden positiever tegenover positieve actie staan dan autochtonen. Dit heeft, zo blijkt uit dit onderzoek, te maken met de eigen belangen van beide groepen. Redenen waarom autochtonen minder positief zijn, zijn bijvoorbeeld bedreiging van de eigen positie of het risico ongekwalificeerde werknemers aan te nemen. Etnische minderheden gaven daarentegen aan dat negatieve stereotypen gereduceerd kunnen worden door representatie van etnische minderheden in hogere functies en dat dit andere minderheden zou inspireren veel te bereiken. Etnische minderheden geven aan dat ze hun eigen kwalificaties vaak net zo goed vinden als die van de meerderheid. Ze hebben echter het idee dat ze om promotie te maken in verhouding met een autochtoon veel beter moeten zijn, wanneer er geen positieve actie wordt toegepast (Fernandez, 1981). De in de vorige paragraaf besproken onderzoeken van Bovenkerk et al. (1995) en van Kruisbergen en Veld (2001) geven ook evidentie voor discriminatie op de arbeidsmarkt. Vanuit dit oogpunt bekeken zullen etnische minderheden positieve actie rechtvaardig vinden. Nu hoeven ze geen betere kwalificaties te hebben om de promotie of baan te krijgen. Het gevolg hiervan is dat er een eerlijkere verdeling tussen de groepen wordt gecreëerd en er een betere afspiegeling van de soorten werknemers in verschillende posities komt. Dit leidt tot de volgende hypothese:

Hypothese 3 De relatie tussen de achterstellingvariant en distributieve rechtvaardigheid wordt gemodereerd door het al dan niet behoren tot een etnische minderheidsgroep. Etnische minderheden zullen deze benadering als rechtvaardig beschouwen, terwijl autochtonen deze benadering als onrechtvaardig beschouwen.

Multiculturalismevariant en distributieve rechtvaardigheid Bij de multiculturalismevariant volgen zowel etnische minderheden als autochtonen trainingen om meer over elkaar te weten te komen. Naast het leren over de cultuur van collega’s, zet de multiculturalismevariant aan tot overdenking van eigen culturele vooringenomenheden en rou-

72

THRM-0208.indd 72



tines (Glastra, 1999). Hierdoor zou een beter begrip kunnen ontstaan van de culturele achtergrond van waaruit mensen handelen. Bij de multiculturalismevariant is etnische identiteit niet verbonden aan status. Er wordt van uitgegaan dat groepen ieder hun eigen etnische identiteit met zich meedragen, en dat de ene cultuur niet beter is dan de andere. Ook de Multiculturalisme zet inspanningen zijn voor beide groepen gelijk, immers aan tot overdenking beide groepen volgen trainingen of cursussen. Dat dit een gunstige invloed kan hebben op ervaren disvan vooringenomenheden tributieve rechtvaardigheid wordt ook aannemelijk uit en routines onderzoek van Solomon (1991). Hieruit blijkt namelijk dat de dominante meerderheid zich buitengesloten voelt als trainingsprogramma’s zich enkel richten op de minderheid. Voor distributieve rechtvaardigheid kan uit het bovenstaande geconcludeerd worden dat diversiteitbeleid vanuit de multiculturalismevariant naar alle waarschijnlijkheid door beide groepen als distributief rechtvaardig ervaren wordt. Beide groepen mogen immers hun eigen cultuur behouden en zullen zich evenveel gewaardeerd voelen. Dit leidt tot de volgende hypothese:

Hypothese 4 Hoe meer de multiculturalismevariant (leren van en omgaan met verschillen) ervaren wordt, hoe positiever de percepties ten opzichte van distributieve rechtvaardigheid zullen zijn (dit geldt zowel voor autochtonen als etnische minderheden).

Competentiemanagementvariant en distributieve rechtvaardigheid Bij de competentiemanagementvariant is het niet etnische identiteit die saillant is, maar persoonlijke identiteit. Het gaat er bij deze variant immers om dat iedereen uniek is, ongeacht de etniciteit. Etnische identiteit is in deze benadering dus nauwelijks saillant. Hierdoor ontstaan ook geen statusverschillen en zijn groepsgrenzen ook niet relevant. Bij de competentiemanagementvariant wordt iedereen als een uniek persoon behandeld en niet beoordeeld op afkomst. Dit lijkt rechtvaardig te zijn voor zowel autochtonen als etnische minderheden. Er wordt hier immers geen onderscheid in gemaakt. Iedereen wordt evenveel gewaardeerd, op basis van persoonlijke eigenschappen. Dit leidt tot de volgende hypothese:

73

THRM-0208.indd 73



Hypothese 5 Hoe meer de competentiemanagementbenadering ervaren wordt, hoe positiever de percepties ten opzichte van distributieve rechtvaardigheid zullen zijn (dit geldt zowel voor autochtonen als etnische minderheden).

De ‘beste benadering’ Geen van de benaderingen van intercultureel management is probleemloos (Focus, 1991, zie ook Glastra, 1999 voor een opsomming van negatieve consequenties van verschillende benaderingen). De achterstellingsvariant heeft als grootste risico dat etnische minderheden hierdoor gestereotypeerd worden en intergroepsrelaties kunnen polariseren. De negatieve-opinievariant heeft het risico van een boemerangeffect: juist een vijandiger houding van de meerderheidsgroep ten aanzien van etnische minderheden. De achterstellingvariant kan ook rekenen op weerstand van de groep die profiteert van de huidige status-quo. De multiculturalismevariant heeft als grootste nadeel dat het uitgaat van essentialisme (alsof het gedrag en de eigenschappen van mensen zijn terug te brengen tot ‘hun’ cultuur) en een statische opvatting van cultuur (culturen bestaan immers niet in een vacuüm en zijn veranderlijk). Competentiemanagement heeft weer het omgekeerde nadeel van multiculturalisme. Het benadrukken van de uniciteit van een individu ziet ook weer over het hoofd dat etnische identiteit heel belangrijk kan zijn voor mensen. Daarnaast is compententiemanagement niet ‘neutraal’ in de zin dat de competenties die geëvalueerd worden in mensen gedefinieerd zijn door het management. Zij zijn vaak blind voor competenties anders dan die van de dominante meerderheid. Een ideale benadering van intercultureel management bestaat daarom niet. Toch is het interessant om te kijken of er een benadering is die het meest positief gerelateerd is aan rechtvaardigheid. Beleid is immers pas effectief als dat gedragen wordt door de medewerkers. De benadering die zorgt voor de hoogste perceptie van rechtvaardigheid zal waarschijnlijk die benadering zijn waarbij zowel autochtonen als etnische minderheden vinden dat ze rechtvaardig behandeld worden. Ondersteuning hiervoor wordt gevonden in het proefschrift van Schaafsma (2006). Zij beargumenteert dat wanneer de nadruk gelegd wordt op de verschillen tussen etnische minderheden en autochtonen, de overeenkomsten tussen deze twee groepen niet meer opgemerkt worden. Hierdoor ontstaat een soort van competitie tussen de groepen. Bij competentiemanagement wordt wel erkend dat er verschillen bestaan tussen mensen, maar deze verschillen worden toegeschreven aan een individu en niet aan een cultuur of groep. Op basis hiervan wordt verwacht dat competentiemanagement

74

THRM-0208.indd 74



het meest gerelateerd zal zijn aan distributieve rechtvaardigheid. Dit leidt tot de volgende hypothese:

Hypothese 6 Wanneer de competentiemanagementvariant van de differentiebenadering ervaren wordt zal dit, wanneer de verschillende benaderingen van intercultureel management met elkaar vergeleken worden, het meest positief gerelateerd zijn aan distributieve rechtvaardigheid.

Methode van onderzoek Populatie en steekproef De populatie waarop dit onderzoek zich richt bestaat uit zowel autochtone werknemers als werknemers die tot een etnische minderheidsgroep behoren. Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij een onderhoudsbedrijf voor treinen. 100 personen hebben meegewerkt aan het onderzoek. De totale respons bedroeg 99%. Alle respondenten waren mannen. De grootste groep respondenten (43%) heeft lager beroepsonderwijs (VBO, VMBO, LTS, LEAO) als hoogst genoten opleiding. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 38 jaar. Gemiddeld waren de respondenten 12 jaar werkzaam in de organisatie. 51% van de respondenten is autochtoon (beide ouders in Nederland geboren) en 49% behoort tot een etnische minderheidsgroep (ten minste een van de ouders in het buitenland geboren). Opzet en procedure Voor dit onderzoek is gebruikgemaakt van een vragenlijst. Er zijn op één meetmoment data verworven; dit onderzoek heeft een cross-sectioneel onderzoeksdesign. Vanwege het relatief lage opleidingsniveau van de respondenten en de gevoeligheid van het onderwerp zijn sessies georganiseerd waarbij uitgelegd werd hoe de vragenlijst ingevuld moest worden en waarbij tevens vragen gesteld konden worden. Instrumenten De perceptie van het vóórkomen van vormen van intercultureel management Aan iedere respondent is gevraagd in hoeverre hij vindt dat bepaalde aspecten van de verschillende vormen van intercultureel management aanwezig zijn in de organisatie. Voor het meten van de aanwezigheid van verschillende vormen van intercultureel management is een vragenlijst ontwikkeld. We verwijzen hier naar de bijlage voor de methodologische verantwoording van dit nieuwe instrument. 1. Achterstandenbenadering. Deze bestaat uit 7 items. De betrouwbaarheid bedraagt α = .63. Een voorbeelditem is: ‘In deze organisatie zijn

75

THRM-0208.indd 75



2.

3.

4.

5.

trainingen om taalachterstanden bij etnische minderheden weg te werken.’ Negatieve-opinievormingvariant. Deze bestaat uit 5 items. De betrouwbaarheid bedraagt α = .62. Een voorbeelditem is: ‘In deze organisatie wordt aandacht besteed aan het verminderen van vooroordelen over etnische minderheden.’ Achterstellingvariant. Deze bestaat uit 5 items. De betrouwbaarheid bedraagt α = .64. Een voorbeelditem is: ‘Ongelijkheden tussen etnische minderheden en autochtonen in promotie en beloning worden in deze organisatie niet geaccepteerd.’ Multiculturalismevariant. Deze bestaat uit 11 items. De betrouwbaarheid bedraagt α = .81. Een voorbeelditem is: ‘Bewustzijn en begrip voor alle culturen zijn belangrijk in deze organisatie’. Competentiemanagementvariant. Deze bestaat uit 8 items. De betrouwbaarheid bedraagt α = .88. Een voorbeelditem is: ‘Ieders eigen ontwikkeling wordt erg belangrijk gevonden in deze organisatie’.

Distributieve rechtvaardigheid De distributieve rechtvaardigheidsschaal meet in hoeverre de werknemers zich gezien hun inbreng gewaardeerd voelen door de organisatie. Zie Bijlage 1 voor statistische kenmerken van deze schaal. De schaal bevat 5 items. De betrouwbaarheid bedraagt α = .92. Een voorbeelditem is ‘Ik word eerlijk gewaardeerd als ik kijk naar mijn verantwoordelijkheden.’ Etniciteit Bij het behoren tot een etnische minderheidsgroep wordt de onderverdeling van het CBS aangehouden. Wanneer ten minste één ouder in het buitenland is geboren, wordt deze persoon ingedeeld bij de etnische minderheidsgroep. Er is gevraagd naar de landen waar de ouders zijn geboren. Resultaten en discussie Voor de beschrijving van de gebruikte statistische toetsen en de bijbehorende tabellen verwijzen wij hier naar Bijlage 2. We sommen hier kort de uitkomsten per hypothese op. – Hypothese 1: Er is geen verband gevonden tussen de mate waarin achterstandenbeleid werd ervaren door onze (autochtone en allochtone) respondenten en distributieve rechtvaardigheid. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat het type werk dat onze respondenten verrichten (onderhoudsmonteurs) vereist dat (allochtone en autochtone) medewerkers een bepaald opleidingsniveau hebben als zij worden aangenomen. Het achterstandenbeleid wordt hiermee wellicht al aan de poort gevoerd.

76

THRM-0208.indd 76



– Hypothese 2: Zoals verondersteld in de inleiding voelen werknemers van autochtone afkomst zich minder rechtvaardig behandeld naarmate zij sterker ervaren dat het diversiteitsbeleid gericht is op het aanpakken van negatieve attitudes van de meerderheid, terwijl etnische minderheden zich juist rechtvaardiger behandeld voelen (zie Figuur 1 voor de illustratie van deze resultaten). Ervaren distributieve rechtvaardigheid 4,5

4

3,5

3

2,5

etniciteit autochtoon etnische minderheid

2

helemaal niet (bijna) niet neutraal af en toe dat is zo Negatieve-opinievormingvariant Figuur 1. Distributieve rechtvaardigheid bij de negatieve-opinievormingvariant.

– Hypothese 3: Ook deze hypothese werd bevestigd. Zoals te zien is in Figuur 2 voelen etnische minderheden zich rechtvaardiger behandeld naarmate zij sterker een diversiteitbeleid ervaren dat gericht is op het aanpakken van achterstelling in systemen en praktijken rondom werving en promotie, terwijl autochtonen zich dan juist minder distributief rechtvaardig behandeld voelen. – Hypothese 4: Ook voor hypothese 4 werd bevestiging gevonden. Hoe sterker mensen beleid rapporteren dat gericht is op het leren van en omgaan met culturele verschillen, hoe rechtvaardiger zij zich behandeld voelen. Autochtonen en etnische minderheden verschillen daarbij niet van elkaar in hoeverre zij zich distributief rechtvaardig behandeld voelen. – Hypothese 5: Ten slotte werd ook hypothese 5 bevestigd. Medewerkers voelen zich meer distributief rechtvaardig behandeld in de organisatie

77

THRM-0208.indd 77



Ervaren distributieve rechtvaardigheid 5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

etniciteit autochtoon etnische minderheid

2,00

1,50

helemaal niet (bijna) niet neutraal af en toe dat is zo Achterstellingvariant

Figuur 2. Distributieve rechtvaardigheid bij de achterstellingvariant.

naarmate men sterker ervaart dat beleid gericht is op de waardering van individuele kwaliteiten van mensen, ongeacht etniciteit. – Hypothese 6: Wanneer we op zoek gaan naar ‘de beste benadering’ en de verschillende benaderingen met elkaar vergelijken binnen een regressieanalyse, zien we dat behalve de multiculturalismevariant vooral ook de competentiemanagementvariant van diversiteitsbeleid gerelateerd is aan ervaren distributieve rechtvaardigheid (de overige beleidsbenaderingen niet) (zie Bijlage 2, Tabel 2). Hoewel de veronderstelling dat de competentiemanagementvariant het sterkst gerelateerd zou zijn aan ervaren distributieve rechtvaardigheid hiermee wel bevestigd wordt (hypothese 6), laten analyses voor de etnische minderheden en autochtonen apart toch wel andere resultaten zien. Voor autochtonen wordt gevonden dat zij, naarmate zij competentiemanagement ervaren, zich rechtvaardiger behandeld voelen, terwijl zij zich onrechtvaardiger behandeld voelen als zij een achterstellingsvariant ervaren. Voor etnische minderheden wordt juist gevonden dat zij zich rechtvaardiger behandeld voelen naarmate zij sterker ervaren dat het diversiteitsbeleid gericht is op het wegwerken van negatieve opinies van autochtonen en meer aandacht is voor het leren van en omgaan met

78

THRM-0208.indd 78



cultuurverschillen. Hierbij wordt zichtbaar dat autochtonen en etnische minderheden wel eens verschillende probleemdefinities zouden kunnen hanteren van wat management van diversiteit zou moeten zijn. In overeenstemming met hun dominante positie in de samenleving geven autochtonen de voorkeur aan beleid dat hun positie bestendigd. Immers, beleid dat tornt aan de huidige status quo (achterstandenbeleid) wordt als onrechtvaardiger ervaren, terwijl beleid dat bestaande definities van kwaliteiten (competentiemanagement) bestendigt als rechtvaardiger wordt gevonden. Etnische minderheden vinden juist beleid rechtvaardiger dat wat doet aan waargenomen gebreken aan de kant van de autochtonen: kennis over en omgaan met culturele verschillen (de multiculturalismevariant) en negatieve opinies ten aanzien van etnische minderheden. Terugblik en conclusie Hoe om te gaan met etnisch-culturele diversiteit op de werkvloer is een van de belangrijkste uitdagingen waar HRM in deze tijd voor gesteld wordt. De meeste organisaties zijn zich terdege bewust van het belang van een divers samengesteld personeelsbestand, niet alleen omdat de huidige arbeidsmarkt en ook de afzetmarkt tegenwoordig etnisch divers is, maar ook omdat innovatie en creativiteit verondersteld worden samen te gaan met heterogeniteit van de mensen binnen organisaties (Milliken & Martins, 1996, Cox, 1993). Immers, mensen van verschillend etnische komaf brengen verschillende kennis, resources en netwerken mee. Anderzijds zijn Zowel de huidige arbeidsveel organisaties huiverig voor een divers personeelsbeals afzetmarkt is tegenstand, omdat heterogeniteit in organisaties juist weer kan zorgen voor afstemmingsproblemen, miscommunicatie woordig etnisch divers en conflict. Kennis over de effecten van het ‘managen van diversiteit’, oftewel het implementeren van systemen en praktijken die de voordelen van diversiteit voor de mensen en de organisatie maximaliseren en de nadelen minimaliseren, is daarmee van groot belang. In dit artikel doen wij een eerste poging om de effectiviteit van verschillende soorten van diversiteitsbeleid met elkaar te vergelijken en zo een eerste stap te zetten op weg naar ‘evidence-based’ management van diversiteit. We kijken hierbij specifiek naar hoe werknemers verschillende vormen van beleid ervaren in termen van rechtvaardigheid. Immers, beleid is alleen succesvol als het beleid wordt gedragen en geaccepteerd door degene waarop het beleid is gericht. In deze studie hebben we de volgende vormen van diversiteitsbeleid met elkaar vergeleken: – achterstandenbeleid, dat gericht is op achterstanden van doelgroepen wegwerken; – beleid gericht op het omvormen van negatieve attitudes van de meerderheid ten opzichte van etnische minderheden;

79

THRM-0208.indd 79



– beleid gericht op het aanpakken van uitsluitingsmechanismen van organisatiesystemen en praktijken; – multiculturalismebeleid, waarin juist het leren van elkaars culturele achtergronden en hoe hiermee om te gaan centraal staat; – competentiemanagement, waarbij individuele kwaliteiten centraal staan. Op basis van theorie (met name sociale-identiteitstheorie) verwachtten wij dat die benaderingen die verschillen tussen groepen benadrukken en die gunstig uitpakken voor de eigen groep in termen van ‘status’ en van veronderstelde uitkomsten voor de eigen groep (verbetering van de status quo) als distributief rechtvaardig zouden worden geëvalueerd ten opzichte van de beleidsbenaderingen die de status en uitkomsten voor de eigen groep zouden verminderen. Deze verwachtingen zijn grotendeels bevestigd. Voor beleid dat negatieve attitudes en achterstelling ten aanzien van etnische minderheden aanpakt zien we dat etnische minderheden dit als rechtvaardig beschouwen en autochtonen juist niet. Geen bewijs werd gevonden voor de verwachting dat autochtonen juist het wegwerken van achterstanden die etnische minderheden zouden hebben, rechtvaardig vinden en etnische minderheden niet. Dit zou, zoals wij in de resultatensectie hebben geopperd, te maken kunnen hebben met de specieke karakteristieken van de respondentengroep. Omdat de populatie bestaat uit gekwalificeerde onderhoudsmonteurs met een diploma is er feitelijk geen sprake van achterstanden. Interessant is dat wanneer we de verschillende benaderingen met elkaar vergelijken in de mate waarin ze distributieve rechtvaardigheid voorspellen, we verschillen vinden tussen de autochtone respondenten en respondenten die tot een etnische minderheidsgroep behoren. Etnische minderheden onderschrijven de multiculturalismevariant het sterkst, gevolgd door de negatieve-opinievariant. Hieruit kan afgeleid worden dat etnische minderheden het belang van etniciteit wel voor het voetlicht willen hebben (in tegenstelling tot het onderzoek van Schaafsma, 2001), maar tegelijkertijd huiverig zijn voor discriminatoire attitudes. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat etnische minderheden erg hechten aan hun eigen cultuur. Cox (1993) bevestigt dit en voegt hier nog aan toe dat de identificatie met het land van herkomst ook groot blijft wanneer men al enkele generaties lang in het vestigingsland woont. Dit is in overeenstemming met argumenten van auteurs als Hornsey en Hogg (2000) en Brewer (1997), die stellen dat mensen de behoefte voelen om hun unieke (etnische) identiteit te bestendigen (need for distinction) en tegelijkertijd deel uit te maken van het grotere geheel, bijvoorbeeld de organisatie (need for inclusion). De bevindingen voor autochtonen contrasteren hier sterk met die van etnische minderheden. Autochtonen onderschrijven juist de competentiemanagementvariant het sterkst en vinden beleid onrechtvaardig dat

80

THRM-0208.indd 80



mogelijke achterstelling van etnische minderheden in werving, selectie en promotie aanpakt. Dit kan verklaard worden vanuit de angst om de eigen (gunstige) positie te verliezen, zoals ook gevonden wordt in het onderzoek van Kossek en Zonia (1993) en Schaafsma (2006). Hier zou uit geconcludeerd kunnen worden dat organisaties goed moeten weten hoe het met de positie en status van etnische minderheden en autochtonen is gesteld, omdat een lage status vaak leidt tot gevoelens van (distributieve) onrechtvaardigheid. De meest ideale vorm van diversiteit zou die benadering zijn waarbij iedereen zichzelf mag zijn, zoals bij de competentiemanagementvariant, waarbij jezelf zijn ook kan betekenen dat je je eigen cultuur uitdraagt (multiculturalismevariant). Statusverschillen zijn niet totaal te vermijden, maar zouden dan misschien niet zozeer gericht zijn op etnische afkomst. De sociale-identiteitstheorie gaat ervan uit dat iemand niet alleen vrouw of etnische minderheid is, maar meerdere identiteiten heeft. Goed diversiteitsbeleid sluit hier bij aan en is meerdimensionaal, waarbij soms de nadruk op de ene dimensie ligt en soms op de andere (Henderikse, Van Doorne-Huiskens & Schippers, 2007). Kanttekeningen Het bedrijf waar wij ons onderzoek verrichtten, was een uniek bedrijf. Uit onderzoek van Meerman en Scholten (2003) blijkt dat maar weinig Nederlandse bedrijven etnisch divers zijn, laat staan dat zij een 50-50samenstelling hebben wat betreft autochtonen en etnische minderheden. Etniciteit is in dit bedrijf daarom een uniek issue: in tegenstelling tot de meeste bedrijven is diversiteit hier een realiteit en hoeft er geen wervingsen selectiebeleid gevoerd te worden om invloed op deze samenstelling uit te oefenen. Dat neemt niet weg dat een dergelijke organisatie een visie op diversiteit moet hebben die tot uiting komt in het beleid en de omgang met medewerkers. De samenstelling van de organisatie brengt als voordeel met zich mee dat er eigenlijk geen sprake is van een echte minderheid. Over het algemeen blijkt het zo te zijn dat naarmate de minderheid kleiner wordt, deze ook onrechtvaardiger behandeld en vaker gediscrimineerd wordt. Kanter (1977) liet in haar klassieke studie (1977) zien dat naarmate de verhouding tussen de meerderheid en de minderheid – in haar studie sekse – verder uit elkaar loopt, minderheden sterker last hebben van stereotypering en uitsluitingsprocessen. Het zou uiterst interessant zijn dit onderzoek nog een keer op grotere schaal te herhalen. Bij de relatief kleine steekproef (100 respondenten) zijn immers al significante verbanden aangetoond. Daarnaast zouden verschillende organisaties en branches meegenomen kunnen worden bij vervolg, zodat het geheel generaliseerbaar zou zijn. Een branche waarin veel vrouwen werkzaam zijn, zoals de sectoren zorg en welzijn, zou een leuke aanvulling zijn ten opzichte van het huidige onderzoek, wat alleen bij mannen afgenomen is. Het is namelijk mogelijk dat vrouwen andere

81

THRM-0208.indd 81



percepties van rechtvaardigheid bij intercultureel management hebben. Uit onderzoek van Mor Barak, Cherin & Berkman (1998) blijkt namelijk dat mannen en vrouwen verschillende percepties hebben met betrekking tot diversiteitbeleid. Ook wat betreft opleidingsniveau is nog wat meer spreiding mogelijk. In deze studie heeft 43% van de respondenten namelijk lager beroepsonderwijs als hoogst genoten opleiding. Mensen met een hogere opleiding zouden het belang bijvoorbeeld positiever tegenover positieve actie staan (Schaafsma, 2006).

Mensen zien van diversiteit over het algemeen wel, maar worstelen met de implementatie

Een andere belangrijke kanttekening die bij deze studie gemaakt kan worden, heeft betrekking op de onderscheiden dimensies van diversiteitsbeleid. De benaderingen zoals die in de literatuur naar voren kwamen, waren niet terug te vinden in de factoranalyse in deze steekproef. Op basis van het theoretische kader is de onderverdeling in benaderingen aangehouden. Bij vervolgonderzoek zou gekeken kunnen worden of de benaderingen op grotere schaal wel overeen komen met de theorie. Het viel eveneens op dat de benaderingen onderling hoog correleren. Er zou bij vervolgonderzoek nader gekeken kunnen worden welke aspecten van de benaderingen zorgen voor deze hoge correlatie. Een andere opmerking heeft betrekking op de relatie tussen de benaderingen en rechtvaardigheid. In de vragenlijst worden deze begrippen los van elkaar gemeten. Er is dus niet gevraagd naar de rechtvaardigheid van elke specifieke benadering, maar naar het voorkomen van de benaderingen in deze organisatie en naar de rechtvaardigheid van het diversiteitsbeleid van deze organisatie. Toekomstig onderzoek zou zich moeten richten op het vaststellen van het daadwerkelijk gevoerde diversiteitsbeleid, de ervaring daarvan door de medewerkers en de ervaren rechtvaardigheid van verschillende beleidsinterventies. Bij een vervolgstudie zou het interessant kunnen zijn om te kijken naar de invloed van de benaderingen van intercultureel management op interactionele rechtvaardigheid. Deze vorm van rechtvaardigheid is in deze studie niet meegenomen, omdat niet gekeken werd naar de relatie met de leidinggevende. Maar omdat beleid wordt uitgedragen door managers, die dat ieder op hun eigen manier doen, zou het nuttig kunnen zijn te kijken of verschillende ondergeschikten dit verschillend ervaren. Bevestiging hiervoor wordt gevonden door Hicks-Clarke en Iles (2000), die beweren dat zelfs wanneer organisaties een bepaald beleid voeren, de eigenschappen van de managers de percepties over dit beleid beïnvloeden. Verder zijn in dit onderzoek de percepties van de medewerkers bekeken. Er werd onderzocht wat de percepties waren in hoeverre een bepaalde benadering van intercultureel management voorkwam in de organisatie. Het zou goed mogelijk zijn dat HR-mensen of het management hier

82

THRM-0208.indd 82



heel anders tegenaan kijken. Bij vervolgonderzoek zouden de percepties van medewerkers afgezet kunnen worden tegen percepties van HR en management om te kijken in hoeverre hier consensus in bestaat. In toekomstig onderzoek is het ook van belang om de relevantie van culturele kennis voor de organisatie mee te nemen. Uit ondezoek van Janssens en Zanoni (2005) valt bijvoorbeeld af te leiden dat in sommige settings (service industries, zoals ziekenhuizen en de politie) specifieke kennis over culturele achtergronden noodzakelijk is voor een goed functionerende organisatie, terwijl dat bijvoorbeeld voor productiegeorienteerde organisaties veel minder het geval zal zijn. Dit heeft uiteraard consequenties voor de keuze van diversiteitsbeleid. Implicaties voor organisaties Wanneer werknemers zich rechtvaardig behandeld voelen, zal dit leiden tot werknemers die tevredener zijn met hun werk, betrokkener zijn bij de organisatie, de organisatie minder snel zullen verlaten (Cohen-Charash & Spector, 2001) en productiever zijn (Viswesvaran & Ones, 2002). Dit zijn belangrijke uitkomsten voor een werkgever. Het is aannemelijk dat werkgevers er veel aan zullen doen om de percepties van rechtvaardigheid te beïnvloeden. Uit dit onderzoek komt naar voren dat de aanwezigheid van benaderingen van intercultureel management invloed heeft op ervaren rechtvaardigheid. Organisaties kunnen dus door het toepassen van goed afgewogen benaderingen van intercultureel management de voordelen hiervan benutten en zo zorgen dat werknemers zich rechtvaardig behandeld voelen. Het is dus belangrijk voor organisaties om hier goed over na te denken en zo de concurrentiepositie te kunnen verbeteren. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat verschillende benaderingen van intercultureel management verschillende percepties van rechtvaardigheid met zich meebrengen. Dit blijkt afhankelijk te zijn van het al dan niet behoren tot een etnische minderheidsgroep. Hierbij is het belangrijk dat er ook gekeken wordt naar organisatiecondities en de fase waarin het diversiteitproces zich bevindt (Henderikse, Van Doorne-Huiskens & Schippers, 2007). Status van autochtonen en etnische minderheden in een organisatie zijn belangrijk voor de reactie op dit diversiteitbeleid, evenals de vraag of een diverse personeelssamenstelling werkelijk gewenst is. Diversiteitbeleid heeft namelijk alleen dan kans van slagen wanneer de top uitstraalt dat een diverse samenstelling van het personeel gewenst is (Henderikse, Van Doorne-Huiskens & Schippers, 2007). Maar ook al wordt het belang ingezien, het blijft toch nog een hele stap om een groep met een lagere status binnen een organisatie naar een hogere status te brengen. Dit gaat al makkelijker wanneer er meerdimensionaal diversiteitbeleid gevoerd wordt. De nadruk wordt dan soms op de identiteit in de vorm van etniciteit gelegd en andere

83

THRM-0208.indd 83



keren op een andere identiteit. Hiermee wordt etniciteit niet saillant. Ook voor de P&O-afdeling kan het voeren van een bepaalde vorm van diversiteitbeleid veranderingen vragen. Ze moeten het bijvoorbeeld aandurven om etnische minderheden te benoemen op posities waar dit voorheen niet gebruikelijk was. Hier ligt precies een van de blinde vlekken rondom diversiteitbeleid. Mensen zien het belang van diversiteit over het algemeen wel, P&O moeten etnische maar worstelen met de implementatie (Henderikse, Van minderheden benoemen Doorne-Huiskens & Schippers, 2007). Deze studie leert ons dat de eerste stap die genomen zal moeten worden, op posities waar dit wil er ingespeeld kunnen worden op de gevoelens van (on)rechtvaardigheid van werknemers, het onderzoeken ongebruikelijk was is van de status die bij de verschillende etnische groepen in de organisatie hoort. Diversiteitbeleid dat extra nadruk op deze verschillen legt (zoals de achterstandenbenadering en de negatieve-opinievormingvariant) zou herzien moeten worden. Hierbij is er altijd een groep die zich onrechtvaardig behandeld voelt. Statusverschillen zijn dus niet goed voor de perceptie van rechtvaardigheid van de lagestatusgroep. Er zijn niet echt duidelijke statusverschillen aanwezig bij de multiculturalisme- en competentiemanagementvariant. Een combinatie van beide varianten is niet onderzocht, maar zou kunnen betekenen dat mensen zichzelf mogen zijn, wat ook kan betekenen dat de culturele identiteit nadrukkelijk uitgedragen wordt. Dit lijkt overeen te komen met wat een ‘inclusieve’ organisatie genoemd wordt. Dit zijn organisaties waarin niemand bevoordeeld of benadeeld wordt op basis van kenmerken als huidskleur of etniciteit en waar werknemers hun talenten kunnen benutten en zo bij kunnen dragen aan de realisatie van organisatiedoelen (Glastra, Meerman, Schedler & de Vries, 2000). Op deze manier kunnen zowel werkgevers als werknemers het beste uit intercultureel management halen. Samenvatting Hoe om te gaan met etnische culturele diversiteit op de werkvloer is een van de belangrijkste uitdagingen waar HRM in deze tijd voor gesteld wordt. ‘Evidence based’ advies voor HRM rond dit thema is echter nauwelijks voorhanden. In dit onderzoek wordt bestudeerd in hoeverre medewerkers van een (etnisch divers) onderhoudsbedrijf verschillende vormen van diversiteitbeleid als rechtvaardig ervaren. De verschillende vormen van diversiteitsbeleid welke worden onderscheiden in dit artikel zijn: – achterstandenbeleid, wat gericht is op achterstanden van doelgroepen wegwerken; – discriminatiebeleid gericht op negatieve opinievorming door de meerderheid;

84

THRM-0208.indd 84



– discriminatiebeleid gericht op uitsluitingsmechanismen van organisatiesystemen en praktijken; – multiculturalismebeleid, waarin juist het leren van elkaars culturele achtergronden en hoe hiermee om te gaan centraal staat; – competentiemanagementbeleid, wat niet uitgaat van collectieve verschillen maar juist individuele kwaliteiten als startpunt neemt van beleid. De mate waarin de verschillende beleidstypes als rechtvaardig worden ervaren blijkt gemodereerd te worden door etnische afkomst. De complexe patronen die voortkomen uit de analyse worden in de discussie uitgewerkt en implicaties besproken.

Literatuur Abell, J.P., A.E. Havelaar, & M.M. Dankoor (1997), The documentation and evaluation of anti-discrimination training activities in the Netherlands, Geneva: International Labour Office, Employment and Training Department. Agars, M.D., & J.L. Kottke (2004), ‘Models and practice of diversity management: a historical review and presentation of a new integration theory’, in: M.S. Stockdale & F.J. Crosby (red.), The psychology and management of workplace diversity, Oxford: Blackwell, p. 55-77. Bovenkerk, F., M.J.I. Gras, D. Ramsoedh, M. Dankoor & A. Havelaar (1995), Discrimination against migrant workers and ethnic minorities in access to employment in the Netherlands (International Migration papers 4), International Labor Office. Brewer, M.B. (1997). ‘The social psychology of intergroup relations: can research inform practice?’ Journal of Social Issues 53, p. 197-211. CBS (2006, 26 maart), http://statline.cbs.nl/StatWeb/start.asp?lp=search. Cohen-Charash, Y. & P.E. Spector (2001), ‘The role of justice in organizations: a metaanalysis’, Organizational Behaviour and Human Decision 86, p. 278-321. Cox, T.H. (1993), Cultural diversity in organizations, San Francisco CA: BerretKoehler. Cropanzano, R., Z.S. Byrne, B.R. Bobocel, & D.E. Rupp (2001), ‘Moral virtues, fairness heuristics, social entities, and other denizens of organizational justice’, Journal of Vocational Behavior 58, p. 164-209. Dinsbach, A.A. & J.A. Feij (2003), ‘Organisatiesocialisatie en organisatie-identificatie bij werknemers van Marokkaanse afkomst: de rol van waargenomen ongelijke behandeling van allochtonen en werkgroepdiversiteit’, Gedrag & Organisatie 16, p. 436-449. Ely, R.D. & D.A. Thomas (2001), ‘Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on workgroup processes and outcomes’, Administrative Science Quarterly 46, p. 229-273. Engen, M.L. van, R. Verstegen & E.A.C. van Leeuwen (2005), Managing a merger: A Social Identity perspective on transformational leaderschip, European Association

85

THRM-0208.indd 85



of Work and Organizational Psychology (EAWOP) Conference, May 12-15, Istanbul, Turkey. Fernandez, J.P. (1981), Racism and sexism in corporate life: changing values in American business, Lexington: Lexington Books. Focus Consultancy Ltd. (1991), Modellen voor intercultureel management: een verkenning van managementmethodieken, Amsterdam: Focus Consultancy Ltd. Francis, L.J. & Barling (2005), ‘Organizational injustice and psychological strain’, Canadian Journal of Behavioural Science 37, p. 50-261. Glastra, F. (1999), Organisaties en diversiteit: naar een contextuele benadering van intercultureel management, Utrecht: Lemma. Glastra, F.J., M. Meerman, P.E. Schedler & S. de Vries (2000), ‘Broadening the scope of diversity management: Strategic implications in the case of the Netherlands’, Industrial Relations/Relations Industrielles 50 (4), p. 698-724. Haslam, S.A. (2004), Psychology in organizations: The social identity approach, Londen/Thousand Oaks CA: Sage. Heilman, M.E., C.J. Block & J.A. Lucas (1992), ‘Presumed incompetent? Stigmatization and affirmative action efforts’, Journal of Applied Psychology 77, p. 536-544. Henderikse, W., A. van Doorne-Huiskens & J. Schippers (2007), Diversiteit geïnventariseerd. Een onderzoek naar nieuwe bevindingen op het gebied van diversiteitsbeleid, Utrecht: VanDoorneHuiskes en partners. Hicks-Clarke, D. & P.A. Iles (2000), ‘Climate for diversity and its effects on career and organisational attitudes and perceptions’, Personnel Review 36/1, p. 19-39. Hornsey, M.J. & M.A. Hogg (2000), ‘Assimilation and diversity: an integrative model of subgroup relations’, Personality and Social Psychology Review 4, p. 143-156. Janssens, M. & P. Zanoni (2005), ‘Many diversities for many services: Theorizing diversity (management) in service companies’, Human Relations 58, p. 311-340. Kossek, E.E. & S.C. Zonia (1993), ‘Assessing diversity climate: a field study of reactions to employer efforts to promote diversity’, Journal of Organizational Behavior 14, p. 61-81. Kruisbergen, E. & T. Veld (2002), Een gekleurd beeld: Over beelden, beoordeling en selectie van jonge allochtone werknemers, Assen: Van Gorcum. Meerman, M. & S. Scholten (2003), ‘Diversiteit en Diversiteitsbeleid. De oriëntaties van managers in private ondernemingen’, Tijdschrift voor Management en Organisatie 57/3, p. 31-46. Milliken, F.J. & L.L. Martins (1996), ‘Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups’, Academy of Management Review 21, p. 402-433. Markovsky, B. (1985), ‘Toward a multilevel distributive justice theory’, American Sociological Review 50, p. 822-839. Mor Barak, M.E., D.A. Cherin & S. Berkman (1998), ‘Organizational and personal dimensions in diversity climate: Ethnic and gender differences in employee perceptions’, Journal of Applied Behavioral Science 34, p. 82-104. Rousseau, D.M. (2006), ‘Presidential Address: is there such a Thing as Evidence-Based Management?’ Academy of Management Review 31, p. 256-269. Schaafsma, J. (2001), ‘Culturele diversiteit in organisaties: intercultureel manage-

86

THRM-0208.indd 86



ment nader beschouwd’, M&O: tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid 55/4, p. 27-45. Schaafsma, J. (2006), Ethnic diversity at work. Diversity attitudes and experiences in Dutch organisations, Amsterdam: Aksant Academic Publishers. Shadid, W.A. (1998), Grondslagen van interculturele communicatie: studieveld en werkterrein, Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Solomon, C.M. (1991), ‘Are white males being left out?’ Personnel Journal 70/11, p. 88-94. Steele, C.M. & J. Aronson (1995), ‘Stereotype threat and the intellectual test performance of African Americans’, Journal of Personality and Social Psychology 69, p. 797-811. Tajfel, H. (1977), The Social Psychology of Minorities, Londen: Minority Rights Group. Tajfel, H. (1982), Social identity and intergroup relations, Cambridge: Cambridge University Press. Tajfel, H. & J.C. Turner (1979), ‘An integrative theory of intergroup conflict. The social psychology of intergroup relations’, in: W.G. Austin & A.S. Worchel (red.), The Social psychology of intergroup relations, Monterey CA: Brooks/Cole, p. 33-47. Taylor-Carter, M.A., D. Doverspike & K. Cook (1995), ‘Understanding resistance to sex and race-based affirmative action: a review of research findings’, Human Resource Management Review 5, p. 129-157. Terry, D.J. (2003), ‘Social identity and diversity in organisations’, Asia Pacifi c Journal of Human Resources 41, p. 25. Thomas, D.A. & R.D. Ely (1996), ‘Making differences matter: A new paradigm for managing diversity’, Harvard Business Review Sept/Oct, p. 79-90. Turner, J.H. (1982), The structure of sociologial theory, Homewood: Dorsey Press. Verkuyten, M. & P. Brug (2004), ‘Multiculturalism and group status: the role of ethnic indentification, groups essentialism and protestant ethic’, European Journal of Social Psychology 34, p. 647-662. Verkuyten, M. & L. Hagendoorn (2002), ‘In-group favouritism and self-esteem: the role of identity level and trait valence’, Group Processes and Intergroup Relations 5, p. 285-297. Viswesvaran, C. & D.S. Ones (2002), ‘Examining the construct of organizational justice: a meta-analytic evaluation of relations with work attitudes and behaviors’, Journal of Business Ethics 38, p. 193-203. Vries, S. de, D. Houdijk & D. van Vierssen (1999), ‘Acceptatie van allochtonen bij de politie’, in: A. Hijmans van den Bergh & M. Haffmans (red.), Binnen werk, Utrecht: Forum, Instituut voor multiculturele ontwikkeling, p. 41-46.

87

THRM-0208.indd 87



Bijlage 1. Methodologische verantwoording van de meetinstrumenten Diversiteitsbeleid Voor ieder type benadering van diversiteitsbeleid zijn verschillende items geformuleerd die kenmerken van een benadering omvatten. Hierbij is gebruikgemaakt van het conceptuele raamwerk van Glastra (1999). De vragen zijn voorgelegd aan een onderzoeksgroep waarbij de interrater agreement varieerde van 82% tot 93%. Na het verwijderen van items waar geen overeenstemming over was, is de vragenlijst voorgelegd aan Glastra. De interbeoordelaarsbetrouwbaarheid tussen hem en de onderzoeksgroep was uitstekend, namelijk 0.92. Ten slotte zijn de items in een vooronderzoek getoetst op duidelijkheid en moeilijkheidsgraad. Items die veel moeilijkheden veroorzaakten zijn weggelaten. Alle schalen zijn gemeten op een Likert-schaal met 5 antwoordcategorieën (1 = dat is helemaal niet zo, 5 = dat is zo). De benaderingen van intercultureel management zijn onderworpen aan Principale Factoranalyse (PFA) met varimax-rotatie. Verschillende geroteerde factoroplossingen zijn bestudeerd, maar geen van deze oplossingen gaven helder interpreteerbare dimensies weer. Op basis van het theoretische kader is daarom besloten de apriori 5 factoren aan te houden. De keuze voor het aanhouden van schalen gebaseerd op de theoretische conceptualisering van intercultureel management is gedaan omdat het exploratief onderzoek betreft. Daarnaast hoeft de huidige steekproef niet representatief te zijn voor andere organisaties, is de betrouwbaarheid van de schalen redelijk is en de interbeoordelaarbetrouwbaarheid uitstekend. Distributieve rechtvaardigheid De rechtvaardigheidpercepties zijn in dit onderzoek gemeten met behulp van de distributieve rechtvaardigheidsschaal van Francis en Barling (2005). De schaal is in het Nederlands vertaald vanuit het Engels met behulp van een native speaker. Antwoorden zijn gegeven op een Likertschaal van 5 antwoordcategorieën (1 = helemaal oneens, 5 = helemaal eens). De items zijn onderworpen aan Principale Componentenanalyse (PCA) met varimax-rotatie. Alle items laadden op één factor.

88

THRM-0208.indd 88



Bijlage 2. Resultaten Hypothese 1 tot en met 5: rechtvaardigheidspercepties van verschillende benaderingen Omdat de verschillende benaderingen van intercultureel management onderling hoog correleren, zijn hypothese 1 tot en met 5 getoetst met afzonderlijke regressieanalyses. Gezien de kleine sample wordt bij het toetsen van de hypotheses een significantieniveau aangehouden tot p < 0.10. Hypotheses 1 tot en met 5 worden getoetst door middel van een regressieanalyse met daarin de benadering, etniciteit (etnische minderheid/autochtoon) en hun interactie als predictoren, en distributieve rechtvaardigheid als afhankelijke variabele. Voor hypothese 4 en 5 is naast de hypothese (model 1) ook nog onderzocht of ervaren rechtvaardigheidspercepties verschillen voor allochtonen en autochtonen (model 2). Voor de interpretatie van de significante interactie-effecten van de negatieve-opinievariant en de achterstellingsvariant verwijzen we naar de tekst en de Figuren 1 en 2.

Hypothese 6: de ‘beste benadering’ in termen van ervaren rechtvaardigheid Voor het toetsen van hypothese 6 is een regressieanalyse uitgevoerd met daarin alle verschillende benaderingen. Dit is gedaan vanwege de aard van de hypothese: het vergelijken van de verschillende benaderingen. De variabelen correleren dan wel hoog, maar er is geen sprake van multicollineariteit1. Omdat uit voorgaande analyses is gebleken dat er verschillen bestaan tussen etnische minderheden en autochtonen, zijn er tevens aparte regressieanalyses voor deze groepen uitgevoerd. In de onderstaande tabellen kan gekeken worden naar de β’s om de richting en de sterkte van de relaties van een benadering met ervaren rechtvaardigheid te interpreteren.

Noten 1

Hierbij wordt ervan uitgegaan dat er sprake is van multicollineariteit wanneer tolerance < 0.4 en VIF > 2.5.

89

THRM-0208.indd 89



B

t

(constant)

3.73

4.55***

Achterstandenbenadering

-0.15

-0.60

Etniciteit

-1.65

-1.56

Achterstandenbenadering × Etniciteit

0.53

1.54

(constant)

4.22

5.51***

Negatieve-opinievormingvariant

-0.34

-1.31

Etniciteit

-2.74

-2.88***

Negatieve-opninievormingvariant × Etniciteit

1.01

2.97***

(constant)

3.72

4.68***

Achterstellingvariant

-0.14

-0.63

Etniciteit

-2.50

-2.35**

Achterstellingvariant × Etniciteit

0.79

2.40**

R2

F

0.03

1.05

0.11

3.69**

0.08

2.74**

0.11

11.39***

0.12

4.27***

0.12

13.23***

0.13

4.61***

model 1 (constant)

1.33

2.38**

Multiculturalismevariant

0.60

3.38***

model 2 (constant)

2.07

2.39**


0.37

1.37

Etniciteit

-1.32

-1.16

Multiculturalsismevariant × Etniciteit

0.44

1.21

model 1 (constant)

1.55

3.36***

Competentiemanagementvariant

0.49

3.64***

model 2 (constant)

1.82

2.65***

Competentiemanagementvariant

0.40

2.17**

Etniciteit

-0.63

-0.66

Competentiemanagementvariant × Etniciteit

0.22

0.78

Noten. Diversititeitsbenaderingen zijn gemeten op een schaal van ‘1 = dat is helemaal niet zo in onze organisatie’ tot ‘5 = dat is zo in deze organisatie’. Etniciteit is een dummyvariabele (0 = autochtoon, 1 = etnische minderheid). * p < .05, ** p < .01, *** p < .001, Tabel 1. Ervaren rechtvaardigheid als functie van diversiteitsbenadering, etniciteit en hun interactie (regressieanalyses).

90

THRM-0208.indd 90



Distributieve rechtvaardigheid


β

t

-0.04

-0.40


0.06

0.56


-0.21

-1.54


0.23

1.85*

Competentiemangementvariant

0.36

2.64**

R2

F

0.17

3.68***

* p < 0.10 ** p < 0.05 *** p < 0.01 Tabel 2. Effect van benaderingen van intercultureel management op ervaren distributieve rechtvaardigheid.

Distributieve rechtvaardigheid


β

t

-0.09

-0.66

Negatieve opinievormingvariant

-0.14

-1.05


-0.43

-2.47**


0.16

0.92


0.56

3.28***

R2

F

0.28

3.47**

* p<0.10 **p<0.05 ***p<0.01 Tabel 3. Effect van benaderingen van intercultureel management op ervaren rechtvaardigheid voor autochtonen.

Distributieve rechtvaardigheid β

t


0.04

0.22


0.27

1.70*


0.14

0.77


0.32

1.92*

-0.03

-0.15


R2

F

0.33

3.60**

* p < 0.10 ** p < 0.05 *** p < 0.01 Tabel 4. Effect van benaderingen van intercultureel management op rechtvaardigheid voor etnische minderheden.

91

THRM-0208.indd 91


Management van diversiteit en rechtvaardigheid: op zoek naar een beste benadering

Recommend Documents