Manažerské dovednosti

2008 MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI

Manažerské dovednosti Petra Rohlíková

Obsah: „ „ „ „ „ „ „ „ „

Sociální pozice a role manažera Osobnost manažera Osobní kvalita manažera Kompetence manažera Autorita manažera Urení kompetence manažera Urení rozvojových poteb Základní manažerské dovednosti Dovednosti v personálním ízení

Manažer Sociální pozice a role Osobnost Osobní kvalita Kompetence

Autorita

Sociální pozice a role manažera „ „

„

Horizontální versus vertikální vztahy Manažer psobí na dosplé jedince v dané organizaci s cílem vést je ke kvalitnímu výkonu práce Zaazení v soc. skupin vyžaduje do urité míry potlaení vlastní individuality a pirozenosti (schopnost pizpsobení se)

Sociální pozice a role manažera „

„

„

„

Dominantní jedinci volí sebeprosazení na úkor ostatních Submisivní jedinci volí nadmrnou konformitu s okolím Pimená dominantní + sociální orientace na lidi Výbr adové i ídící pozice?

Sociální pozice a role manažera „ „

„ „

Vedení versus vdcovství Vdcovství se spojuje s vyšší mírou vlivu na jiné osoby – tzv.charisma (pozitivní i negativní) Pro pimené sebeprosazení manažera? Komplikovaná role manažera – ovlivování skupiny lidí, nkdy role reprezentanta, nkdy organizátora, iniciátora, kontrolora, poradce i vychovatele

Sociální pozice a role manažera „

„

„

Zvýšená oekávání na jedince v rolích manažer – vtší odpovdnost, moudrost, rozhodnost…pokud to tak není, tak…? Konflikt rolí manažer – manžel; doma není výhoda mocenské pozice Nkdy kompenzace poteby moci v zamstnání

Základní role ídícího pracovníka „ „ „

Manažer Lídr Kou

Osobnost manažera „ „ „

„

Pojetí osobnosti jako výjimené entity Pojetí osobnosti jako individuality Pracovní a osobní pedpoklady Aktuální osobní kvalita: odraz všeho, co na osobnost daného jedince psobilo, formovalo jeho podobu a identitu (schopnosti, vdomosti, zamenost, temperament, postoje a charakterové vlastnosti) – SEBEHODNOCENÍ

Osobnost manažera „

„

„

Sebehodnocení – reflexe vlastních parametr osobnosti Podhodnocování x nadhodnocování (dsledek spoleenského klimatu, výchovy, pedpoklad) Dsledek podhodnocování, nadhodnocování v ídící funkci?

Osobní kvalita manažera „

Def.:Osobní kvalita vyjaduje to, jak lovk v pracovním procesu svými pedpoklady odpovídá požadavkm uritého pracovního zaazení

„

Jedná se také o to, co dokáže navíc – ím mže pispt k vyšší kvalit práce daného útvaru/organizace Schopnosti + motivace jedince + promnlivost v ase

„

Osobní kvalita manažera „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „

Orientace na cíl Zetelné vyjadování, jasná formulace myšlenek, srozumitelné vyjadování Rozhodování Tolerance a usmrování druhých Zptná vazba (poskytování + pijímání) Orientace v nároných systémech, flexibilita Tvoivý pístup k práci Organizace a kontrola práce druhých Zvládání zátže, stresu Dslednost, estnost, odpovdnost …….

Kompetence manažera „ „

„ „ „ „ „ „

Jedná se o míru pipravenosti manažera pro výkon ídící práce Jedná se o kombinaci vlastností(vrozené) a dovedností (získané) Znalosti Dovednosti Sociální role Sebe-vnímání Vlastnosti / povahové rysy Motivy

1) pracovní a osobní „ Zpsobilost lovka se uplatnit v konkrétních podmínkách pracovního zaazení 2) sociální „ Zpsobilost vhodn se prosadit v soc. vztazích

Kompetence manažera „

V ídících funkcích se uplatují i lidé, kteí vynikají jen svým intelektem – uritá míra intelektu je nezbytnou ne však jedinou podmínkou!

„

Požadavky na úrove intelektu se na rzných úrovních ízení liší (mistr versus top manažer)

„

Výrazn nadprmrné rozumové schopnosti ve vtšin pípad znesnadují sociální kontakt s okolím

„

V souasnosti se hovoí o emocionální (sociální) inteligenci jako dležité souásti kompetence manažera

Autorita „

„ „ „ „ „

Jedná se o celkový dopad vlivu manažera na pracovníky; míra vážnosti, kterou u nich požívá Spjata s pozicí, kterou dotyný v organizaci zastává Formální autorita vychází z pravomocí Neformální autorita vychází z osobnostních vlastností Ob složky by mly být v ideálním pípad vyváženy, aby manažer psobil vrohodn Problematika moci

Urení míry kompetence „

„

Není snadné specifikovat, jaké konkrétní osobnostní charakteristiky by mli manažei mít – záleží vždy na konkrétním pracovním zaazení, kontextu firmy, oddlení atd. V obecné rovin lze kompetence rozdlit na tzv.hardskills (profesní, odborné dovednosti) a softskills (manažerské, sociální dovednosti)

Kompetence a strategie spolenosti „ „ „

„ „ „ „ „ „ „ „

Dosahuje spolenost oekávané výsledky? Chápou zamstnanci vizi a strategii spolenosti? Vdí lidé CO se od nich oekává a taky JAKÝM ZPSOBEM toho dosáhnout? KOMPETENNÍ MODEL obsahuje klíové kompetence, které mají zásadní vliv na výkonnost odráží strategii a vizi spolenosti ukazuje hierarchii a dynamickou interakci mezi kompetencemi databanka informací benchmarking zlepšení komunikace útvar trénink , hodnocení, osobní rozvoj

Urení poteb rozvoje Diagnostika „ Dává možnost urit osobnostní (trvalé) pedpoklady jedince „ Mapuje aktuální úrove manažerských dovedností „ Navrhuje další potebný rozvoj (rozvojový plán) „ Podporuje sebereflexi kandidáta ohledn silných stránek a poteb rozvoje „ Porovnává aktuální úrove s „ideálním“ profilem a konkrétní organizaní kulturou

Diagnostické metody „

Polostrukturované/strukturované rozhovory, skupinové práce, pípadové studie, hraní rolí – vždy v kontextu s menými kompetencemi

„

Psychologické osobnostní dotazníky(tužka-papír, on-line metodiky), testy schopností (IQ, koncentrace, pam)

„

360°zptná vazba

„

Pídatné diagnostické metody (nap. MBTI, Belbin, styly vedení, styly uení atd.)

Development centrum „

Development centrum (DC) je technika, která používá soubor aktivit a cviení, vtšinou ve skupinovém kontextu

„

Slouží ke sledování/pozorování behaviorálních charakteristik, které tvoí kompetenní profily konkrétních pozic

„

Jedinci jsou hodnoceni vzhledem k pedem stanovenému kompetennímu profilu (ideální profil kandidáta)

„

DC je technika, která napomáhá pipravit screening osobnosti, dovedností a aktuální úrovn dovedností jednotlivce

„

Identifikuje silné stránky a poteby rozvoje

„

Výstupem je stanovení individuálních rozvojových plán

„

Napomáhá sebereflexi kandidát

Manažerské dovednosti „

„

„

DOVEDNOSTI PERSONÁLNÍHO ÍZENÍ (nábor, adaptace pracovníka, motivace a stimulace, ízení výkonnosti, rozvoj pracovníka, uvolování pracovníka) DOVEDNOSTI VE VZTAHU K JEDNOTLIVCI (komunikaní dovednosti, asertivita, ešení konflikt, argumentace,leadership, kouink, situaní vedení lidí …) DOVEDNOSTI VE VZTAHU KE SKUPIN (ízení týmu, jeho motivace, delegování, posilování pravomocí, ízení projekt, vedení porad..)

Dovednosti personálního ízení „ „ „ „ „ „

Výbr zamstnanc Adaptace pracovník ízení výkonnosti Rozvoj, kariéra Motivace a stimulace Uvolování pracovník

Výbr zamstnanc (recruitment) „ „ „ „

„

1) 2) 3) 4)

Resource planning Nábor interní i externí – výhody a nevýhody? Výbr na základ popisu pracovních míst (job description) Pedvýbr (analýza životopis, výbr. Pohovor, zkoušky praktických i jiných dovedností, psychodiagnostika, assessment centra…) Vyjasnní vzájemných oekávání, tzv. psychologická smlouva

odborná pracovní zpsobilost psychická zpsobilost k práci fyzická zpsobilost morální zpsobilost Dotyný jedinec musí zapadnout do týmu!

Adaptace zamstnanc Adaptace zamstnance – pizpsobení se pracovní pozici, úkolm, organizaci, vztahm na pracovišti 1. Pracovní adaptace – nároky a požadavky práce, zvládání zmn 2. Sociální adaptace – zaazení se do struktury soc. vztah; soulad se skupinou Jak redukovat poátení nervozitu zamstnance? Adaptaní kurzy, dokumenty organizace, mentor Adaptace v nové organizaci + adaptace v nové pozici „

ízení výkonnosti (performance management PM) „

„

„ „

„

Formální x neformální hodnocení x sebehodnocení Objektivita, spolený cíl, kompetence k hodnocení, srozumitelnost, konkrétní výstup PM – pro? Stanovování cíl (SMART), kvartální, plroní i roní hodnocení Rozvojový plán

Rozvoj a kariéra zamstnance „

„ „ „ „

Navyšování kompetence, motivace, adaptace, optimalizace výkonu zamstnanc Hardskills + softskills Interní x externí trénink Zacílení rozvoje vzhledem k pozici Kariéra zamstnance – ízení talent

Stimulace a motivace „ „

„

„

„ „

Stimulus – pobídnout, bodec k pobízení zvíat Stimulace – vnjší psobení na psychiku lovka, zmna jeho motivace Prostednictvím aktivního jednání druhého lovka Stimulaní prostedky (obsah a charakter práce, finance, nadízený, vztahy, pracovní podmínky, pée o zamstnance, benefity..) Spokojenost pracovník Motivaní programy v dané organizaci

Uvolování pracovník „

„

„

Nejobtížnjší ze všech personálních inností Uvolovaný pracovník x manažer x organizace a ostatní zamstnanci outplacement

Píšt??? „

„

DOVEDNOSTI VE VZTAHU K JEDNOTLIVCI (komunikaní dovednosti, asertivita, ešení konflikt, argumentace,leadership, kouink, situaní vedení lidí …) DOVEDNOSTI VE VZTAHU KE SKUPIN

(ízení týmu, jeho motivace, delegování, posilování pravomocí, ízení projekt, vedení porad..)

Komunikaní dovednosti „

lovk v pracovním procesu je v neustálém kontaktu s druhými lidmi – SOCIÁLNÍ INTERAKCE

„

„Není možné nekomunikovat“ Paul Watzlawick (teoretik komunikace)

„

Sociální interakce zahrnuje sociální percepci, vzájemné vnímání a poznávání lidí Základní prostedek soc. interakce je sociální komunikace

„

Sociální percepce „

„ „

Sociální percepce je proces, ve kterém lidé prostednictvím smysl pijímají informace z okolního prostedí a zpracovávají je – interpretují Výbr podnt z okolí x organizace podnt Vzájemné vnímání a poznávání lidí závisí na vnímající osob, vnímané osob a situaním kontextu

Vnímající osoba

Zkušenosti, aktuální motivace, emocionální stav, vyhýbání se kognitivní disonanci

SITUANÍ KONTEXT Vidíme dotyného v izolované situaci, vytrženo z kontextu

Vnímaná osoba

Fyzický vzhled, chování, komunikace – zrakové a sluchové vnímání

Johari okénko Co o sob víme Aréna

Co o sob nevíme sami Slepá skvrna

Co o nás druzí vdí

Fasáda

Co o nás druzí nevdí

Neznámo

Sociální percepce - zkreslení „ „ „ „ „ „ „

První dojem Halo efekt (sympatie) Hornový efekt (antipatie) Generalizace Projekce Efekt známosti ernobílé vidní

Sociální komunikace KOMUNIKACE je proces sdlování, výmny a penosu informací, pedávání myšlenek, postoj, hodnot a pocit. ÎKomunikace není sama o sob vztahem mezi lidmi, ale je pro tento vztah nevyhnutelnou podmínkou!

Komunikaní kanál Chování

Rozptýlení

Skutená Zpráva

Pízvuk

Plánovaná Zpráva

as Hlasitost

Hluk

Volba slov

Co „B“ oekává, že uslyší Myšlenky, pocity a oekávání od pana „B“ pana „A“.

A

B

Komunikaní kanály „

Vertikální - sestupný i vzestupný; v direktivních organizacích spíše sestupný charakter, v participativních organizacích možná zptná vazba „odspodu“

„

Laterální – mezi oddleními na stejné úrovni; typické pro organizace s plochou organizaní strukturou

„

Diagonální – mezi pracovníky a útvary na rzných úrovních (demokratické organizace)

„

Formální x neformální

Druhy komunikace 1.

2.

VERBÁLNÍ (ústní a písemná) + paralingvistika

NEVERBÁLNÍ

1. Verbální komunikace „ „

„

Prostedkem verb. komunikace je e e je denotaní (pes) i konotaní (pes sousedky) Paralingvistika rychlost naléhavost

pauza

síla

Intonace tempo plynulost frázování

rytmus výška

1. Verbální komunikace Mluvní projev – cizí slova / žargon - slang - slovní parazity nebo-li vata - vulgarismy - emon zabarvená slova Písemný projev – spisovný jazyk - pesnjší vyjadování - zdvoilejší projev

2. Neverbální komunikace = mimoslovní komunikace, je úinnjší, než naše slovní výpov

„INY MLUVÍ HLASITJI NEŽ SLOVA“ - využíváme ji pi sdlování dojm, postoj a emocí „ „ „

* *

He se ovládá Prozrazuje pocity Î mže zmnit význam slov Zprostedkována 90% informací PRVNÍ SETKÁNÍ S LIDMI PRVNÍ DOJEM

2. Neverbální komunikace „

„ „ „

Proxemika (vzdálenost, úhly, osobní zóny) Haptika (doteky) Gesta Mimika, výraz oblieje

Interpersonální zóny 2, osobní (pátelská): 50cm – 1m mní: 1, inti

do 50

cm

3, sociální (neosobní): 1,5 – 3,5 m

4, veejná: více ne

ž 3,5 m

Jak je komunikován význam

7% Slova

55% e tla

38% Tón hlasu

Efektivní komunikace a networking „

Efektivní komunikace = za vzájemného respektování partner dochází k úelné výmn informací mezi subjekty, které jsou schopny jejich vcn správného kódování a dekódování a dokáží si rovnž poskytovat a akceptovat odpovídající zptnou vazbu

Efektivní komunikace a networking „

„

„

Networking je proces vytváení a spádání osobních a profesních kontakt s lidmi Vyžaduje aktivní, vdomý a systematický pístup navazování nových kontakt a péi o ty stávající Networking mže sloužit rzným cílm (osobní, pracovní)

Efektivní komunikace a networking „

5 okruh inností pro úspšný networking (udržování kontakt, spoleenský život, odborné aktivity, aktivita v komunit, vnitropodniková viditelnost)

„

Klíová úloha – management (vybudování informaních a komunikaních systém)

Komunikace s týmem „ „ „ „ „ „ „ „

Pravidelné porady 1:1 meetingy Spolené snídan Teambuildingové výjezdy Intranet Prezentace dosažených výsledk Performance management meetingy …..???

Asertivita „

Otevená nemanipulativní komunikace

„

Pimené sebeprosazení i sebauplatnní

„

Forma chování, která zvyšuje šanci na úspch v jednaní s lidmi

„

Úspch nezatížený vdomím, že jsme druhé „donutili“ a nebo „dobhli“

„

Schopnost pímo a jasn, s pimenou sebejistotou vyjádit vlastní názory, myšlenky a pocity, poteby a pání zpsobem, který nesnižuje dstojnost druhých, ani dstojnost vlastní.

Typy chování „ „ „

PASIVNÍ AGRESIVNÍ ASERTIVNÍ

Pasivní chování Úel: Vyhnout se konfliktu.

„ „ „ „ „ „ „

„ „ „ „ „ „

Pasivní chování se vyznauje: neprosazováním svých požadavk snahou vyhnout se konfrontaci neochotou pevzít zodpovdnost nebo rozhodovat pocitem, že jsem „ob“ obviováním druhých za to, co se stalo odmítáním kladného hodnocení sebe samého Lidé, kteí picházejí s takovými kolegy do styku pociují: hnv vinu podráždnost frustraci nudu

Agresivní chování Úel: Dosáhnout to, co chci, za každou cenu. Pro agresivní chování je charakteristické: „ vyhrožování, zastrašování, kik „ odhodlání prosadit své cíle na úkor jiných „ snaha „zvítzit“ „ zaujímání obranného nebo agresivního postoje „ nepedvídatelnost, výbušnost Lidé, kteí musí takovému jednání elit: „ pecházejí do defenzívy nebo se uchylují k agresivit „ jsou tímto jednáním zasaženi (ranni) „ pociují podráždní, rozilení „ obávají se toho, co bude následovat

Agresivní a pasivní jednání „

„Agresivní i pasivní jednání mají spolené to, že protistrana je vždy považovaná za nepítele, který nemá jiný zájem, než škodit. Je tedy poteba dávat si na ni pozor, nesdlovat, co si myslím a co cítím, jakékoliv informace poskytovat jen výbrov. Ovšem agresor preventivn útoí, kdežto pasivní lovk jakoby dával najevo, že nemá nárok prosadit své proti zlým lidem“.

Asertivní chování Úel: Komunikace a vzájemný respekt. Asertivní chování je založené na: „ dosahování cíl bez poškozování zájm ostatních „ ochran vlastních práv a respektování práv druhých „ pimeném sebevdomí a dve „ samostatném rozhodování a zodpovdnosti za tyto rozhodnutí „ pímém vyjádení poteb, pijetí rizika odmítnutí Pi jednání s asertivní osobou máte pocit, že: „ víte, na em jste „ jste dobe informováni „ partner vám naslouchá a bere vás v úvahu „ máte prostor na podávání nápad „ vaše iniciativa je vítána „ mžete jednat vcn o vašich chybách

Asertivní lovk „

Asertivn jednající lovk dokáže pesn a jasn definovat, o co mu jde, jak situaci vidí, co si o ní myslí a jak ji prožívá

„

Má pozitivní postoj k druhým lidem i pimené sebevdomí

„

Celou svou bytostí sdluje, že ví, že jeho požadavek je oprávnný a splnitelný a druhá strana je podle nj korektní a nemá jiný zájem než vc kladn vyešit

„

Chová se pimen sebejist, umí naslouchat druhým, pistoupit na kompromis

„

„

Je schopen zmnit svj názor pod tlakem argument Protože považuje ostatní lidi za „dobré“, není mu trapné požádat sám o laskavost nebo ji poskytnout

Asertivní povinnosti „ „ „ „ „ „ „

vyjadovat se jasn brát na sebe zodpovdnost za následky svého jednání poslouchat druhou stranu respektovat, že nemusím dostat všechno, co chci umožnit ostatním, aby žádali o to, co potebují odmítat požadavek anebo chování, ne však partnera neškodit zdraví druhých

Asertivní práva „

sám nezávisle posuzovat své chování, myšlenky a emoce a být za n i jejich dsledky odpovdný

„

nenabízet žádné výmluvy i omluvy ospravedlující tvé jednání

„

sám posoudit, zda a nakolik jsem zodpovdný za ešení problém ostatních lidí

„

zmnit svj názor

„

dlat chyby a být za jejich dsledky odpovdný

„

íci „Já nevím.“

„

být nezávislý na dobré vli ostatních

„

dlat nelogická rozhodnutí

„

íci: „Já ti nerozumím“.

„

íci: „Já to vidím jinak“.

„

sám se rozhodnout, zda budu jednat asertivn nebo ne

Asertivní reakce „ „ „ „ „

Asertivní NE Gramofonová deska Žádost o laskavost Selektivní ignorování Otevené dvee

ƒ Negativní dotazování

Zptná vazba Pozitivní obecn

Pozitivní detailn

+

+

-

+

Negativní detailn

Co by se mlo zlepšit a jak

Vzor poskytování zptné vazby „

S tandard

Zaátek pracovní doby je v 9.00 hodin.

„

C hování

Nyní chodíš již pt dní do práce v 9.30.

D opad

To znamená, že tým kvli tob musí více pracovat.

„

Komplimenty Jak vyjadovat komplimenty: „ vybrat vhodný as a situaci „ navázat oní kontakt „ dbát na soulad slovního a mimoslovního chování „ vyjádit osobní postoj - „Líbí se mi…“, „Vážím si…“, „Potšilo m, že…“, „Tší m…“ „ být struný, upímný, pesný a konkrétní

Jak pijímat komplimenty: „ udržet oní kontakt a vstícné nastavení tla „ reagovat struným „Dkuji“ „ mžeme pidat informaci o pocitech „ nezlehujme ani neironizujeme kompliment „ pi nepíjemných pocitech vyžádat dodatkové informace nap. „A co se ti konkrétn líbilo?“

Kritika „ „ „ „

Asertivní podáváni kritiky vyžaduje: Strunost a jasnost Snížení zábran a nepíjemných pocit, které se automaticky objeví, když máme chu nkoho kritizovat Snížení obav z možných dsledk naší kritiky

„

Formulace v 1.osob jedn.ísla – „Já..., Mn...“ a vyjádení vlastních pocit („Štve mn když..“)

„

Konkrétní informace o partnerov chyb nebo nedostatku formou zptné vazby – „Mám strach, když mi pedem neekneš, že se vrátíš dom pozd v noci.“ Vyhnout se manipulativním trikm „Myslel jsem si, že se sám dovtípíš, že mi to vadí...“

„

Kritika 3 základní principy: „ Pozorn poslouchat obsah sdlení s všechny informace „ Reagovat vždy klidn, konkrétn a specificky „ Vty zaínat v 1.osob jednotného ísla – „Já..., Mn...“ „ „ „ „ „ „

„ „ „ „ „ „

Chyby pi reagování na kritiku: Nadmrné zobecování tení myšlenek Pecitlivlé vnímání Neverbální chování Verbální chování Dsledky chyb: Partner se urazí Není možné ešit problém Kritika se vyhrotí do hádky Vzniká nepátelské mlení Vzniká pedráždnost na partnera

Jak pijímat oprávnnou kritiku Asertivní pijetí kritiky: „ Klidn a pozorn kritiku vyslechneme „ Rozlišíme mezi zptnou vazbou a hodnocením „

Partnera informujeme o: Pocitech „Cítím se.., mrzí mn...“ Pohnutkách „Nejradji bych udlal...“ Koneném rozhodnutí „Nabízím toto ešení..“

„ „

Udržujeme si vlastní klid Pi odpovdi mžeme použít Zptné vazby Negativního dotazování Asertivního souhlasu Negativní aserce Empatie

„

Nenecháme se vyprovokovat k hádce, snažíme se partnera vést k objasnní stanoviska tak, aby nám sdlil, co chce.

Reakce na kritiku JAK REAGOVAT NA PRAVDIVOU, ALE NEVHODNOU KRITIKU (právem, ale zlým zpsobem) „ Vyjádíme naše nepíjemné pocity „To co íkáš, je možná pravda,ale zpsob, jakým to íkáš, mi vadí.“ „ Odložíme ešení sporné situace na pozdjší a klidnjší dobu „Možná máš pravdu, ale te o tom mluvit nechci“ „ Pak mžeme reagovat postupem popsaným pi píjmu pravdivé kritiky JAK REAGOVAT NA NEPRAVDIVOU KRITIKU „ Partnera informujeme o našem názoru „Nesouhlasím s tím, co íkáš“ „ Pímo vyjádíme svoje pocity „Udivuje mn, že tomu víš“ „ Žádáme upesující informace „Mohla bys mi íci, jak jsi na to pišla?“ „ Záleží-li nám na tom, mžeme navrhnout ešení JAK REAGOVAT NA ÚTONOU KRITIKU „ Když nás nkdo uráží nebo ponižuje, je dležité to pesn vyjádit. „Uráží mn, když mi nadáváš“ „ Snažíme se vyhnout odvetné kritice. Vyhnme se vtám typu: „Tak se chová jenom hulvát.“ „ Pokud partner nepestane, lepší je hrd odejít.

ešení konflikt „Konflikt je souasný nárok na dvou opaných stranách rozdílných jedinc o tutéž vc, s tím spojený boj“

1. Zóna nebezpeí 3. Zóna bezpeí

2. Zóna ohrožení

Vznik konflikt Na vzniku konfliktu se podílí tyto faktory: „ nauený zpsob ešení nejednoznaných situací „ temperament a z toho pramenící impulzivita – Cholerik, Flegmatik, Sangvinik a Melancholik „ aktuální nálada – stres „ postoj k ostatním v dimenzi agresivita – afiliace „ zájem na obsahu konfliktu (význam pedmtu konfliktu) „ „publikum“ a problém prestiže

Typy konflikt „ „ „ „

Intrapersonální Interpersonální Skupinový Meziskupinový

•Konflikty •Konflikty •Konflikty •Konflikty

pedstav názor postoj zájm

V konfliktní situaci dochází k potlaení racionálního jednání emocionálními reakcemi. To se projevuje: -V argumentaci (není logická) -Ve sníženém respektování autority -Ve ztrát sebekontroly -V narušené i zdeformované komunikaci (nadávky, urážky)

Zvládání konflikt „

V konfliktu dochází k narušení rovnováhy mezi jedincem a vlivy prostedí

Úinek zátže je závislý na: „ Osobnostních rysech jedince (extrémní citlivost x snížená citlivost) „ Nervové labilit x stabilit (prožitky naptí, úzkosti) „ Racionalit x emocionalit (sklon k urážlivosti, kivd, strachu) Myšlení

Pocity Racionální rozpoložení

Myšlení

Pocity Emociální rozpoložení

Zvládání konflikt 5 styl ešení konflikt (Thomas, Killman)

KONFRONTANÍ STYL

SEBEPROSAZENÍ

„

KOOPERATIVNÍ STYL

KOMPROMISNÍ STYL

PIZPSOBIVÝ STYL

ÚNIKOVÝ STYL

SPOLUPRÁCE

1. Únikový styl Nesebeprosazující a nekooperativní „ „ „ „ „ „

Vyhnout se konfliktu, nechat ho „vyhnít“ Jeho stálé používání ústí do nepíznivého hodnocení druhou stranou Hodí se v situaci, kdy má daná záležitost minimální nebo pomíjivý význam Málo informací o dané situaci Nemožnost ovlivnit situaci Jiné osoby vyeší konflikt efektivnji

2. Konfrontaní (kompetitivní) styl Sebeprosazující a nekooperativní Dosažení vlastních cíl bez ohledu na ostatní „ Prvky nátlaku, vynucování a dominance „ Pispívá k negativnímu hodnocení druhými lidmi „ Hodnocení situace v dimenzích výhra – prohra; jiná alternativa neexistuje „ Kdy je tento styl vhodný? „

3. Pizpsobivý styl Kooperativní a nesebeprosazující „ „ „

Podízení se pání druhých Hodnocen pízniv, zárove jsou dotyní vnímáni jako submisivní a slabí partnei Zakrývání a pikrášlování svých pocit

Krátkodob úinný v situaci: „ Kdy hrozí bezprostední konflikt „ Kdy udržení souladu v dané situaci je mimoádn dležité „ Konflikt zpsoben osobnostmi zúastnných, nelze ho tedy ešit jednoduchým zpsobem

4. Kooperativní styl Sebeprosazující a spolupracující „

„

„

„

Oboustranná výhra, snaha maximalizovat spolené výsledky Vnímáno jako dynamické jednání, pízniv hodnoceno Hledání píin konfliktu, vytváení alternativ, nalezení oboustrann pínosného ešení Vhodné pro dlouhodobou spolupráci

5. Kompromisní styl „

Prmrná spolupráce, prmrné sebeprosazení

„

Série postupných ústupk, ber-dej Zpravidla pozitivn hodnoceno Skromné a ástené uspokojení pro ob strany Vhodný tam, kde není možné dosáhnout oboustrann výhodného ešení

„ „

„

Styly ešení konflikt „

„

Každý lovk má pirozenou tendenci k pednostnímu uplatování jednoho i dvou styl; pro žádný z nich však není definitivn peduren Efektivní ešení konflikt se lze nauit

ízení konflikt „

„

„

„ „

Manažer by ml vytváet odpovídající podmínky pro pracovní výkon zamstnanc – ml by umt pomoci konstruktivn ešit konflikty Konflikt nelze odstranit, lze však vyladit spolupráci tak, aby vyhovovala spoleným cílm skupiny i jednotlivcm Manažer zasahuje v situacích, kdy se zvedá emocionální hladina a úastníci konfliktu vtšinou nejsou schopni konflikt ešit sami Poteba aktivního naslouchání, pesvdování a jednoznaného vyjadování vlastního názoru Vtšina situací v práci je spojena s potebou kompromisu

Konflikty mezi podízenými „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „

Zachovat si klidnou hlavu, nadhled nad vcnou stránkou problému Neešit problém za podízené Poskytnout jim oporu a bezpeí, aby konflikt vyešili sami Nezaujat vnímat situaci Do hloubky jí porozumt Nahlížet na problematiku z rzných hledisek Nacházet první záchytné body vzájemného souhlasu ídit komunikaci mezi angažovanými stranami, udržovat vcnost Zastavovat pípadná obviování i snižování dstojnosti obou stran Zachytit možné alternativy ešení ve srozumitelné podob (nap. písemn); všichni zúastnní hledají jejich pozitiva a možné limity Na závr shrnutí, ovení si, že ob strany rozumjí a akceptují dsledky

Konflikt podízený - nadízený Do tchto konflikt se vždy promítají mocenské vztahy „ Lépe se eší v organizacích, kde není mocenská/patriarchální struktura „

asté konflikty se týkají: „ nesouhlasu s hodnocením a odmováním (dležitá objektivní kritéria!!!) „ Rozdílná pojetí pracovních povinností a respektování pracovní kázn (objasnit význam pedpis!) „ Teba pipravit pesné argumenty co bylo a kdy nesprávn provedeno, jak by to mlo být správn, jaká opatení je zapotebí zaujmout „ Abstrahovat od vztahové stránky a soustedit se na obsahovou!!! „ Zapotebí rozpoznat pravé dvody konfliktu, odlišit od situace, kdy je konflikt píležitostí pro uvolnní naptí zpsobeného jinými píinami

Konflikt s obchod.partnery, konkurencí „ „ „ „ „ „ „ „ „

Konflikty je teba ešit pouze tehdy, kdy vztah musí a bude pokraovat (nap. smlouvat) Nejastjší píinou dezinterpretace podmínek ústní nebo neúpln uzavené písemné dohody Vyjasnní si podmínek, ovení si, zda pod stejnými pojmy ob strany vnímají totéž Konflikty z omylu – náprava + omluva Konflikty jako dsledky zámrného zkreslení i zatajení informací Neetické chování – ukonení vztahu (ztráta dvry) Konflikty z oblasti porušování zákona - ešení prostednictvím právních zástupc a soud Konflikty s konkurencí – pi porušení pravidel hospodáské soutže Pi ešení tetí strana jako prostedník – tzv. mediovaný konflikt (pomocník, konzultant)

Vyjednávání „

„

„

„

Proces, kdy dv nebo více stran hledají ešení, které by bylo pijatelné pro všechny zúastnné Proces soc. interakce, kdy dochází ke vzájemnému ovlivování jednajících partner (vzájemné vnímání, styl komunikace, interpretace chování, cíle a postupy vyjednávání) Vyjednávání z hlediska manažera a obchodníka je splnní svých manažerských povinností a obchodních cíl Záleží na osobnosti daného lovka – orientace vztahu k druhým lidem

Learyho schéma interperson. tendencí „

„

Tendence ovládat druhé nebo se jim podizovat (dominance a submise) Tendence chovat se pátelsky nebo nepátelsky (afiliance a agresivita)

• Autokratická osobnost (Moc, síla, ambice, dominance)

• Egocentrická osobnost (Sebeláska, nadazenost, sebedvra)

• Agresivní osobnost (Striktnost a negat.agres.projevy)

• Podezíravá osobnost (kritický a podezíravý postoj)

• Submisivní osobnost (skromnost, slabost, sebeponížení)

• Hyperkonformní osobnost (závislost, poddajnost, obdiv k druhým)

• Hyperafiliantní osobnost (kooperativnost, pátelskost, extroverze)

• Hyperprotektivní osobnost ( rozum, ohleduplnost, pomoc druhým, nutkavá zodpovdnost)

Sociální kompetence pro vyjednávání „ „ „ „ „ „

Percepní senzitivita Navazování vztahu Sociální techniky – citlivost výbru Flexibilita inorodost Píjemné vzorce jednání

Temperament a charakter TEMPERAMENT „ Labilita versus stabilita „ Introverze versus extroverze „ Vliv na rychlost jednání, podíl formality, celkovou atmosféru, naptí i toleranci, kompetici a kooperaci, spolehlivost i vrtkavost, rigiditu nebo tvoivost

CHARAKTER •Obsah a etická hodnota našeho jednání a prožívání •Dvra – pravdomluvnost, upímnost, estnost, zásadovost

Píprava vyjednávání „

„

Píprava (získání informací, vymezení cíl, analýza situace, hodnoc. silných a slabých stránek druhé strany, zvážení možností pinášejících výhody obma stranám, urení vlastní nejzazší meze, výbr strategie) Píprava redukuje pípadný stres

Vlastní vyjednávání „ „ „

„zahívací úvod“ Strategie kompetitivní (výhra-prohra) Strategie spolupráce (výhra-výhra)

Metoda poziního vyjednávání „ opevnní v pvodních pozicích, snaha o postupné pibližování se ke stedu mezi pozicemi, narušení dvry a respektu „ „

Metoda principiálního vyjednávání (R. Fisher, W. Ury 1991) Tvrí hledání ešení pro ob strany

Principiální vyjednávání 1)

2)

3)

4)

Oddlte lidi od problém (pipustit si, že druhá strana vidí problém jinak, pochopit své emoce i emoce druhé strany, zacházet s nimi) Soustete se na zájmy, ne na pozice (mít na pamti, že za protikladnými pozicemi stran jsou jak protichdné, tak i spolené zájmy) Vytvote vzájemn prospšné nabídky (kreativita, vytváení alternativ, které co nejvíce pokrývají zájmy obou stran) Trvejte na dodržování objektivních kritérií (normy a pravidla aplikovatelná se souhlasem obou stran)

Argumentace „ „

„

„

„

jasná komunikace zamení na téma ne na osobní hledisko nebo vztahy cílem argumentace nesmí být boj nebo snaha zniit Co je to argument? dvod, pro tvrdíme, že uritá teze (=východisko pesvdování) je platná dkaz, uvedený na podporu platnosti teze

Argumentaní fauly „ „ „ „

„

„

útok na osobu místo na téma nerespektování prostoru/hranic druhého skákání do ei „pseudoargumentaní plivanec“ - vložím do úst druhému nco, co neekl, a zanu to vyvracet „kauše“ - azení polopravd, nepravd a ástených pravd v rychlém sledu za sebou „ozembouch“ - mluvím k publiku a ne k partnerovi, ídím se a pizpsobuji podle reakcí publika

Argumentace 1.CÍL ARGUMENTACE 2. DÉLKA VSTUPU - ím strunjší tím lépe, platí vtšinou vzájemná úmrnost mezi obma stranami 3. SÍLA ARGUMENTU - je mená tím, jaký význam má mj argument pro druhou stranu 4. SROZUMITELNOST - pizpsobení „eového kódu“ druhé stran 5. „MOSTY“ - podprné nebo oceující výroky nebo neverbální projevy (úsmv), které udržují dobrou atmosféru ( pozor na „ale“) 6. EMOCE - ten, kdo ztrácí sebekontrolu a sklouzne k emocím, vtšinou prohrává

Práce manažera s jednotlivci a skupinami „

„ „ „ „

Manažer se obvykle stídav zamuje na jednotlivce a na skupinu jako celek Psobí na jednotlivé pracovníky Deleguje a posiluje pravomoci ídí skupinu Vede pracovní porady

Práce manažera s jednotlivci „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „

Výbr, adaptace, kariéra, motivace lovka Neformální komunikace Podpora žádoucí komunikace, redukce té nepíznivé Zájem o lovka nejen v kontextu s plnním pracovního úkolu Hovoit s lidmi o nich samých (obavy, nejistoty), nešíit dál!!! Užívání vhodných stimul k optimalizaci výkon jednotlivce Projevovat emoce (zdravou míru) Jasn vymezený vztah mezi manažerem a podízeným Zadávání úkol spolu s PRO Pimen odmovat Kontrola práce pimen úrovni rozvoje lovka Být píkladem (ne „káže vodu, pije víno“)

Dobrý manažer „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „

Podává pravidelnou konstruktivní zptnou vazbu Netoleruje špatnou a nekvalitní práci Hovoí s dotyným o jeho významu Oceuje výkon Bere v úvahu námty a pocity dotyného Ptá se svých lidí, co mají rádi – používá pevážn pozitivní stimuly Drží jasné hranice - formuluje nároky, vhodn usmruje Bere v úvahu rozdíly mezi lidmi, uplatuje individuální pístup Vstícnost V souladu s organizací Užívá situaního vedení (Blanchard)

Delegování a posilování pravomocí „

Zapojení ízených pracovník do skupinové i týmové spolupráce, a to pímým rozdlením pracovních úkol a souasným zvýšením jejich samostatnosti, pravomoci a odpovdnosti

Delegování „

Proces povení odpovdností za pracovní aktivity Osvobozuje manažera od rutinních inností i od úkol vyžadujících hlubší speciální znalosti

„

MUSÍM SÁM (strategie, hodnocení..)

„

MOHU DELEGOVAT (nevyžadují mimoádnou specializaci..)

„

ML BYCH DELEGOVAT (innosti, které manažer vykonává rád sám, pinášejí pocit úspšnosti)

„

MUSÍM DELEGOVAT (administrativní rutina)

„

Delegování „ „ „ „ „ „

Jasn a úpln Nechat prostor pi zadávání Pedat i píslušné pravomoci Poskytnout podporu Zhodnotit až výsledek práce Delegovat stále (ne jen v petížení)

Matice zodpovdností –p.RACI innosti

R

A

Jméno

Jméno

C Jméno

I Jméno

Termín

Matice zodpovdností –p.RACI innosti

jméno

R

jméno

A

jméno

C

jméno

I

jméno

jméno

jméno

Termín

Delegování „

„ „ „

„ „

Objasnit úel a oekávané výstupy – poskytnout kontext Pravidelná setkání, kontrola vývoje Aktivní podpora, informovat ostatní Pijmout sdílenou odpovdnost za neúspch i úspch itelnost Bezpené prostedí

Posilování pravomocí „ „ „ „ „

„

Vybavení pracovník pravomocí: Kompetence Vliv Význam Sebeurení (autonomie) Budování organizaní oddanosti (identifikace, angažovanosti, loajalita)

Práce manažera s prac.skupinou Podpora synergického efektu – pokud se nepodaí: „ Vzniká propast, ubývá dvra „ Roste poet chyb, nedorozumní „ Vznik individuálních preferencí („nadržování“) „ Konflikty, fámy „ Neinformovanost „ Odchody lidí

Pracovní skupina „

„

Prac. Skupina – skupina 3 a více jednotlivc, mezi nimiž existuje spoleenský vztah, vzájemná psychická vazba Spolené cíle, innost, vnitní struktura pozic a rolí, vzájemné osobní kontakty, trvalé soc. vztahy, spolené pracovišt, vdomí píslušnosti ke skupin

Tým „ „

„

„

„

Specif. Druh pracovní skupiny Vnitn formáln nestrukturovaná malá skupina lidí, kteí po stanovenou dobu podávají spolený výkon Neexistuje vnitní formální organizaní struktura Spolená odpovdnost (spolené hledání ešení a rozhodování) asové omezení existence týmu (k vyešení specifického problému)

Týmový vývoj Týmový vývoj Vysoké Naptí ve skupin

Nízké

Formování

Bouení

Normování

Nejasná situace, opatrný pístup

Nesouhlas, stres, negace

Redukce konflikt, diskuse, spolené hodnoty a postoje

Výkon Loajalita, inovace, sebevdomí, zdravá kompetice

Vedení pracovní porady „

„ „ „

Sociální situace, pi níž se eší problémy a souasn jsou ovlivováni všichni lenové skupiny (týmu) Možnost se vyjádit Metoda brainstormingu Získání podnt a nápad od ízených pracovník

Typy porad 1) Periodická pracovní porada „ Nejastji 1xtýdne „ Budování spoleného naladní „ Do pípravy se mohou zapojovat lenové skupiny (týmu) „ Kontrola zápisu z minulého setkání „ Prostor pro vyjádení každého lena „ Max.2 hod.

Typy porad 2) Situaní porada „ Slouží k informování skupiny(týmu) o závažných okolnostech 3) Koordinaní porada „ Koordinace konkrétní akce 4) Porada k novému ešení „ Hledání nového zpsobu ešení, nápady 5) Krizová porada – ešení konfliktních situací

Leadership „

„

„

Celkový zpsob jednání manažera – styl ízení 3 základní styly ízení (autokratický, liberální, demokratický) V souasnosti situaní vedení lidí (Blanchard)

PODPORUJÍCÍ JEDNÁNÍ

Vysoké

Situaní vedení lidí

Nízké

Vysoce podporující a málo usmrující jednání

PODPORA

DELEGOVÁNÍ

Vysoce usmrující a vysoce podporující jednání

S3 S4 Málo usmrující a málo podporující jednání

S2 S1

KOUOVÁNÍ

INSTRUOVÁNÍ

Vysoce usmrující a málo podporující jednání

USM R UJÍCÍ JEDNÁNÍ

Vysoké

Transformaní styl ízení „ „

„

„

„

Souasný prosazovaný styl ízení Multidimenzionální modely pro pochopení vzájemných souvislostí osobnostních vlastností, manažerského stylu a situaního kontextu Transformaní – spíše ženský styl, zamený na motivaci, dvru a sladní pracovník s cíli organizace Podpora participace, sdílení moci a informací, posilování sebedvry pracovník, nadchnutí lidí pro uritý úkol Souvislost s emocionální inteligencí

Kouink „

Individuální rozvojová metoda potenciálu manažer

„

V pracovním kontextu znamená kouování

zvyšování výkonnosti v práci, pemnou vcí, které lidé dlají ve cviné situace, a to plánovaným zpsobem a pod vedením „

Externí a interní kouink

Externí kouink

„

ídící styl Osobnost a sebereflexe Stres, zátž, sebeorganizace Zdravý životní styl – „work life balance“ Projektové práce

„

Realizuje externí specialista

„ „ „ „

Interní kouink „ „

„

„

Aplikace v bžné manažerské praxi Implementace tohoto stylu stojí hodn energie, asu – jde o investici do lidí Vede k rozvoji sebeízení lidí a optimalizaci proces Interní kou sdluje vstupy a jaké mají být výstupy – facilituje samostatné ešení prostednictvím kouovacích otázek

Pro kouovat? MŽETE DELEGOVAT

Nevnujete se kouování

Pedáte více zodpovdností

Nedostatená dvra zamstnanc

Buduje se dvra

Vtší pracovní vytížení

Znalosti zamstnanc se prohlubují

Stres narstá

Vnujete se kouování

NEMŽETE DELEGOVAT

Dovednosti kouování „

budování vztahu s druhými

„

kladení otázek k zajištní pochopení

„

naslouchání: dávání a pijímání zptné vazby

„

motivování druhých a jejich získání ke splnní akních plán a cíl

Techniky kladení otázek Otevené otázky

Uzavené otázky

Otázky se specifickou odpovdí nebo ano/ne: Udlal si A nebo B?

Otázky, které osobu vyzývají k vyjádení svých názor a pocit. CO

Je to v poádku? Udlal jsi to?

Výhodná pi zjiš ování i objas ování urité informace.

PRO KDY

KDE

JAK KDO

Zkuste používat kdykoliv je to jen možné.

Parafrázování a souhrn „

Parafrázování je struné pevyprávní vlastními slovy projevu hovoícího vystihující podstatu vci.

„

Souhrn je velmi zhuštná rekapitulace nejvýznamnjších bod dlouhé konverzace.

„

Souhrn demonstruje posluchav zájem.

„

Pomáhá hovoícímu od možného opakování se a pomáhá „nalézt nit“.

Kouování tým „ „

„ „

„ „

„

Podpora tvoivé atmosféry a MY Podpora slabších jedinc a usmrování tch impulzivnjších Udržení tým v období krize Pebírání odpovdnosti a kompetence v týmu Pechod od pevného vedení k samoízení Podncování kouovaných, aby pinášeli návrhy ešení, hledali nové alternativy Zážitek zvládnutí chyb a pouení se z nich

Mentoring „

„

„ „

Staroecký Mentor – dohlížel na prince Télemacha (výchova + pejímání zodpovdnosti za svj život) Podpora a motivace druhých, ízení jejich uení, rozvinutí schopností, zlepšení výkonu Forma uení s podporou druhé osoby Pedávání zkušeností (nap. pi adaptaci)