Loopbanen binnen de Podiumkunsten Eindrapport

Loopbanen binnen de Podiumkunsten Een kwestie van diversiteit?

Eindrapport

1

Onderzoeksrapport ‘Loopbanen binnen de podiumkunsten’ Amsterdam Center for Career Research Vrije Universiteit Amsterdam September 2009

Voor u ligt het rapport waarin het onderzoek naar loopbanen binnen de podiumkunsten dat begin 2009 is uitgevoerd door het Amsterdam Center for Career Research (ACCR) van de Vrije Universiteit Amsterdam - in samenwerking met de Vereniging van Schouwburg en Concertgebouwdirecties (VSCD) - wordt beschreven. In Hoofdstuk 1 worden de onderzoeksopzet- en uitvoering toegelicht. In Hoofdstuk 2 t/m 4 worden de resultaten van het onderzoek per onderzochte groep medewerkers besproken, gevolgd door de conclusies en aanbevelingen (Hoofdstuk 5). Een samenvatting van het onderzoek wordt op pagina 3 gegeven.

Prof. dr. Paul Jansen

Dr. Claartje Vinkenburg

Hoogleraar & Directeur ACCR

Universitair Hoofddocent & Coördinator ACCR

VU Amsterdam

VU Amsterdam

Dr. Svetlana Khapova

Dr. Josje Dikkers

Universitair Hoofddocent

Universitair Docent

VU Amsterdam

VU Amsterdam

2

Inhoudsopgave Samenvatting

3

Hoofdstuk 1: Opzet en uitvoering onderzoek 1.1 Opzet onderzoek

6

1.2 Uitvoering onderzoek

7

Hoofdstuk 2: Resultaten marketeers 2.1 Beschrijvende gegevens

8

2.2 Relaties tussen factoren

16

Hoofdstuk 3: Resultaten technisch medewerkers 3.1 Beschrijvende gegevens

19


27

Hoofdstuk 4: Resultaten directieleden 4.1 Beschrijvende gegevens

30


38

4.3 Additionele analyses

40

Hoofdstuk 5: Conclusies en aanbevelingen 5.1 Conclusies

41

5.2 Aanbevelingen

43

Bijlage 1 Overzicht van Human Resource regelingen

44

3

Samenvatting Er is in dit onderzoek, geleid door het Amsterdam Center for Career Research en ondersteund door de Vereniging van Schouwburg en Concertgebouwdirecties, uitgezocht welke loopbaandeterminanten (individuele en organisatiegerelateerde) en uitkomsten (objectief en subjectief loopbaansucces) drie groepen medewerkers binnen de podiumkunsten kenmerken: marketeers, technisch medewerkers en directieleden. Naar aanleiding van de verzamelde vragenlijstgegevens van 366 medewerkers lijkt het er op dat de volgende factoren voor de drie groepen medewerkers een succesvolle loopbaan binnen de podiumkunsten vergezellen: 1. Marketeers

2.

•

Een functie met uitdagend, verantwoordelijk werk

•

Betrokkenheid bij de podiumkunsten

•

Geen nadruk op balans, uitdaging of ondernemendheid in de loopbaan

Technisch medewerkers •

Een functie met uitdagend, verantwoordelijk werk

•


•

Geen nadruk op balans, uitdaging of ondernemendheid, maar wel op zekerheid in de loopbaan

•

Proactiviteit

3. Directieleden •


•

Geen nadruk op de top willen bereiken, maar wel op werk-thuis balans en uitdaging in de loopbaan

•

Proactiviteit (alleen voor subjectief succes)

Op basis van deze conclusies zou gesteld kunnen worden dat betrokkenheid bij de podiumkunsten voor alle drie de groepen medewerkers gunstig is voor hun loopbaansucces en retentie. Hiernaast is uitdagend werk voor met name de marketeers en technici een belangrijke voorspeller van succes. Met Human Resource (HR) regelingen zoals taakverrijking of –verbreding (waar veel behoefte aan is onder deze twee groepen) zou de mate van uitdaging vergroot kunnen worden. Tot slot blijkt dat niet alle loopbaanoriëntaties even gunstig zijn voor de drie groepen. Voor marketeers en technici zijn loopbanen gericht op werk-thuis balans, uitdaging of ondernemendheid

4

ongunstig in termen van loopbaansucces, terwijl een loopbaan met nadruk op balans of uitdaging voor directieleden weer gunstig is. Voor managers is de top willen bereiken ongunstig voor succes, en voor technici werpt een streven naar zekerheid juist weer zijn vruchten af. Het is dus van belang om gediversifieerd HR-beleid op te zetten zodat er rekening gehouden kan worden met het functiegebied van de betreffende medewerker. Om de belangrijkste conclusies van deze studie inzichtelijk te maken vindt u op de volgende pagina een overzichtstabel (Tabel x) waarin de gevonden relaties tussen (individuele en organisatiegerelateerde) factoren en objectief (loongroei en huidig salaris) en subjectief (functietevredenheid, engagement en vertrekintentie) loopbaansucces zijn weergegeven voor de drie bestudeerde groepen.

5

Tabel x Relatie tussen factoren en loopbaansucces voor drie groepen binnen de podiumkunsten Marketeers

Technisch medewerkers

Directieleden

_

__

++

Individuele factoren Een loopbaan gericht op werk-thuis balans Een loopbaan gericht op zekerheid

+

Een loopbaan gericht op top management

_

Een loopbaan gericht op creativiteit

_

_

Een loopbaan gericht op uitdaging

_

_

Een groot netwerk

_

Proactieve instelling

+ _

+

_+

+

Expliciet scheiden van werk en privé

+

Betrokkenheid cultuursector

+

_+

Uitdagend werk

++

+

Part time werk

_

_

Flexibele werktijden

_

Organisatiegerelateerde factoren

Thuiswerken

_ + +

Noot. Een + teken geeft een positieve relatie weer (hoge scores op de factor gaan samen met veel succes), een – teken een negatieve (hoge scores op de factor gaan samen met weinig succes); een rood teken impliceert een relatie tussen de factor en objectief succes, een blauw teken impliceert een relatie met subjectief succes.

6

Hoofdstuk 1: Opzet & uitvoering onderzoek 1.1 Opzet onderzoek Begin 2009 is een onderzoek naar loopbanen voor drie groepen medewerkers binnen de podiumkunsten uitgezet door het ACCR. Dit onderzoek is in samenwerking met de VSCD uitgevoerd. De drie hoofdvragen zijn: 1. Hoe zien de loopbaandeterminanten en –uitkomsten eruit voor marketeers binnen de podiumkunsten, hoe zijn deze aan elkaar gerelateerd en hoe kan men de retentie van deze werknemers vergroten? 2. Hoe zien de loopbaandeterminanten en –uitkomsten eruit voor technisch medewerkers binnen de podiumkunsten, hoe zijn deze aan elkaar gerelateerd en hoe kan men een optimale werkbelasting voor deze groep werknemers realiseren? 3. Hoe zien de loopbaandeterminanten en –uitkomsten eruit voor de directie van verschillende instellingen binnen de podiumkunsten, hoe zijn deze aan elkaar gerelateerd? Het onderzoeksmodel dat in deze studie is gehanteerd komt voort uit de onderzoeksvisie van het ACCR, en is weergegeven in figuur 1.1. Belangrijke predictoren van loopbaansucces kunnen worden onderverdeeld in individuele (bijvoorbeeld proactiviteit) en organisatiegerelateerde (bijvoorbeeld leermogelijkheden) factoren. De loopbaanuitkomsten kunnen worden opgesplitst in objectief (bijvoorbeeld salarisgroei) en subjectief (bijvoorbeeld functietevredenheid) carrièresucces. Er is de mogelijkheid om hetzelfde onderzoek een jaar later opnieuw uit te zetten onder de respondenten uit deze drie groepen medewerkers. Op die manier kunnen loopbaanpatronen over de tijd worden bepaald en kunnen causale oorzaak-gevolg relaties worden gelegd. Nu is dat nog niet mogelijk; alle bevindingen in deze studie zijn dus verbanden of relaties. In de komende drie hoofdstukken worden de loopbanen van respectievelijk de marketeers, technici en directieleden beschreven. Vervolgens zullen er enkele conclusies worden getrokken en aanbevelingen worden gegeven.

7

Individuele factoren -

-

Achtergrond: Sekse, leeftijd, functie, aantal declarabele uren, mate van belasting met zorgtaken Kenmerken: loopbaanoriëntatie, proactiviteit, netwerkgedrag, leiderschapscompetenties

Organisatiefactoren -

-

Perceptie van leermogelijkheden Perceptie van besluitvorming Perceptie van taakeisen, autonomie en steun (van leiding en collega’s) Perceptie van arenakenmerken

Loopbaanuitkomsten -

Objectief: huidig salaris, absolute loongroei, bonus Subjectief: functietevredenheid, betrokkenheid (bij bedrijf en carrière), motivatie om te leren, depressie, burnout, engagement

Figuur 1.1 Onderzoeksmodel

1.2 Uitvoering onderzoek Medio 2008 vonden de eerste gesprekken plaats tussen de ACCR en de VSCD. Vervolgens is met de hulp van een student-assistent van de VU een online vragenlijst opgesteld waarmee bovenstaand onderzoeksmodel getoetst kon worden (zie Bijlage 1 voor de lijst). Deze lijst is begin 2009 via de mail verstuurd aan alle marketeers, technisch medewerkers en directieleden werkzaam in de podiumkunsten. Van de in totaal 3226 verstuurde lijsten zijn er 366 volledig ingevulde lijsten geretourneerd; een responspercentage van 11%. De drie groepen zijn wat aantallen betreft vergelijkbaar met de totale populatie werknemers binnen de VSCD. In 2006 werkten er binnen de VSCD in totaal 9367 personen, van wie er 1169 (56% versus 10% in onze steekproef) in de techniek werkzaam waren, 451 (22% versus 12%) in de directie, en 481 (23% versus 15%) in programma/marketing.

8

Hoofdstuk 2: Resultaten marketeers 2.1 Beschrijvende gegevens 2.1.1 Achtergrondvariabelen Allereerst is gekeken naar de samenstelling van deze steekproef. In tabel 2.1 staan de belangrijkste achtergrondkenmerken van deze 78 marketeers weergegeven. Tabel 2.1 Achtergrondkenmerken steekproef Kenmerk

Percentage

Sekse

13% man, 87% vrouw

Leeftijd (gemiddeld)

37,9 jaar

Hoogst genoten opleiding

4% MBO, 46% HBO, 46% WO, 4% anders

Burgerlijke staat

28% alleenstaand, 71% gehuwd of samenwonend, 1% gescheiden

Kinderen

50% heeft kinderen

Zorgbelasting

40% zorgt (veel) meer voor de kinderen dan de partner, 51% zorgt even veel als de partner, 9% zorgt (veel) minder dan de partner

Hoe vaak van werkgever

3x in de loopbaan tot nu toe

veranderd (gemiddeld) Hoe lang in dienst bij

Sinds 2002 (7 jaar)

huidige organisatie Hoe lang in de huidige

4,1 jaar

functie Waar werkzaam

29% bij gesubsidieerde producenten, 3% bij nietgesubsidieerde producenten, 60% bij theater- of concertpodia, 8% elders

Welke regio

12% Noord, 19% Oost, 23% Zuid, 46% West

Omvang organisatie

71% klein tot middengroot, 29% groot (≥1000 zitplaatsen)

Leidinggevende functie

40% leidinggevend, 60% niet

Aanstelling

35% voltijd, 65% deeltijd

9

De man/vrouw-verdeling in deze steekproef is scheef (er werken veel meer vrouwen dan mannen in dit gebied), maar dit is overeenkomstig de indeling van de totale populatie marketeers binnen de VSCD. Verder valt op dat de relatief jonge, hoogopgeleide groep respondenten gemiddeld 3 keer van werkgever is veranderd en nog niet lang in de huidige functie werkt. Het lijkt er dus op dat de ‘doorloopsnelheid’ van de gemiddelde marketeer binnen de podiumkunsten vrij hoog is. Een grote groep respondenten werkt in het Westen van Nederland bij een klein tot middengroot theater- of concertpodium. Verder zijn de meeste respondenten getrouwd of samenwonend en heeft de helft kinderen. Het leeuwendeel van de zorg gaat naar de respondent, wat niet verwonderlijk is gezien het feit dat de meeste respondenten vrouw zijn. Hoewel het merendeel van de respondenten in deeltijd werkt, geeft men ook aan feitelijk gemiddeld 37 uur per week te werken. 2.1.2 Individuele predictoren Hiernaast is gekeken naar gemiddelde scores op de centrale onderzoeksvariabelen zoals weergegeven in figuur 1.1; alleen de voor marketeers relevante variabelen zijn hier opgenomen. Als eerste zijn gemiddelde scores op de individuele predictoren van loopbaanuitkomsten berekend. Deze staan weergegeven in Tabel 2.2. Een korte toelichting bij de gemeten predictoren: o

Loopbaanoriëntatie. Deze variabele meet de visie van de respondenten op hun loopbaan en beslaat 8 subdimensies, te weten:

Technisch Functioneel; expert willen worden in het eigen vakgebied

Algemeen Management; de wens om hogerop te komen

Autonomie; zelf kunnen bepalen hoe de loopbaan vorm gegeven wordt

Zekerheid; de wens om een zekere loopbaan te hebben

Ondernemende creativiteit; eigen baas willen zijn en creativiteit nastreven

Maatschappelijke dienstverlening; dienstverlenend aan de maatschappij willen zijn

Uitdaging; een uitdagende loopbaan nastreven

Werk-thuis afstemming; een goede balans tussen werk en thuis willen hebben

o

Proactiviteit. Deze factor representeert de mate waarin een persoon actief het eigen werk bepaalt, omgaat met veranderingen en problemen oplost. Hoge scores geven mensen weer die proactief zijn.

10

o

Netwerkomvang. Hiermee is de omvang van iemand zijn/haar netwerk gemeten. Respondenten is gevraagd aan te geven of zij mensen uit in totaal 37 verschillende beroepen kennen.

o

Balans management strategieën. Hiermee wordt gemeten of iemand werk en privé-leven bewust van elkaar scheidt. Dit is dus werkelijk gedrag en niet een wens om werk en privé in balans te houden (zie loopbaanoriëntatie). Hoge scores geven mensen weer die dit gedrag uitvoeren.

o

Betrokkenheid cultuursector. Hiermee wordt nagegaan of iemand intrinsiek gemotiveerd is om in de cultuursector te werken; hoge scores geven een hogere betrokkenheid bij de sector weer.

11

Tabel 2.2 Gemiddelde scores op individuele predictoren 3.2

Loopbaanoriëntatie, technisch-functioneel

1

2

3

4

3

4

2.2

Loopbaanoriëntatie, algemeen management

1

2

2.9

Loopbaanoriëntatie, autonomie

1

2

3

4

3

4

3

4

3

4

3

4

3

4

2.3

Loopbaanoriëntatie, zekerheid

1

2 2.0

Loopbaanoriëntatie, ondernemend Loopbaanoriëntatie, dienstverlenend

1

2 2.5

1

2 2.7

Loopbaanoriëntatie, uitdaging Loopbaanoriëntatie, werk-thuis balans

1

2 2.8

1

2

5.1

Proactiviteit

1

2

3

4

5

6

7

18.4

Netwerkomvang

1

18

37

2.9

Balans management Betrokkenheid cultuursector

1

2

3

4

1

2

3

4

5 4.6

5

12

Uit de scores blijkt dat de respondenten het liefst een loopbaan nastreven waarin ze een expert kunnen worden in hun vakgebied (technisch-functioneel), waarin ze behoorlijke vrijheid hebben (autonomie), waarin de hun werk met hun privéleven kunnen combineren (werk-thuis balans) en waarin ze uitdagend werk hebben (uitdaging). Ook vinden de markerteers zichzelf redelijk proactief. Opvallend bij de netwerkomvang is dat de respondenten een redelijk groot netwerk aangeven te kennen (gemiddeld kent men 18 van de in totaal 37 genoemde beroepsuitoefenaars). Wat betreft balans management geven de meeste ondervraagden aan dat ze werk en privé niet expliciet van elkaar scheiden. De betrokkenheid bij de cultuursector is hoog te noemen. 2.1.3 Organisatiegerelateerde predictoren Hiernaast is gekeken naar gemiddelde scores op de organisatiefactoren die gerelateerd zijn aan loopbaanuitkomsten. Deze staan weergegeven in Tabel 2.3. Een korte toelichting bij de gemeten predictoren: o

Uitdagende werkaspecten. Deze variabele meet in hoeverre mensen uitgedaagd worden door hun werk. Hoe meer verantwoordelijkheden men krijgt, hoe hoger men scoort op deze variabele.

o

Aanbod en gebruik regelingen. Deze factor representeert de mate waarin de organisatie de respondenten personeelsbeleid aanbiedt (o.a. 4x9 werkweek, thuiswerken) en in hoeverre hiervan gebruik wordt gemaakt.

13

Tabel 2.3 Gemiddelde scores op organisatiegerelateerde predictoren 3.4

1

Uitdagende werkaspecten

2

3

4

5

Geen

Geen

n.v.t.

gebruik,

gebruik,

wel

geen

interesse

interesse

Aanbod Regeling

Ja

Nee

Gebruik Weet

Gebruik

niet

Part time

92%

7%

1%

59%

8%

22%

11%

4x9 week

47%

30%

23%

11%

17%

28%

44%

Flexibele tijden

91%

9%

-

82%

7%

6%

5%

Thuiswerk

72%

27%

1%

53%

23%

14%

10%

Pre-pensioen

21%

11%

68%

1%

14%

8%

77%

Deeltijd

5%

12%

83%

-

9%

9%

82%

Demotie

13%

22%

65%

3%

-

33%

64%

Taakverbreding

42%

13%

45%

10%

8%

24%

58%

Taakverrijking

79%

8%

13%

46%

28%

7%

19%

Taakverlichting

61%

12%

27%

11%

14%

30%

45%

pensioen

De respondenten worden niet echt uitgedaagd door hun werkzaamheden; men krijgt vrij weinig verantwoordelijkheden. Hoewel de marketeers goed op de hoogte zijn van het aanbod van bepaalde regelingen (part time werk, flexibele werktijden, thuiswerken), weten ze minder goed dat hun werkgever ook andere regelingen aanbiedt (deeltijd pensioen, demotie, taakverbreding). Ook schommelt het gebruik van deze regelingen enorm. Sommige regelingen zijn veel populairder (part time werk, flexibele werktijden en thuiswerk) dan andere (4x9 werkweek, pre-pensioen, demotie, taakverbreding ofverlichting). Toch geeft zo’n 17% van de respondenten aan wel degelijk interesse te hebben in de 4x9 werkweek en 28% heeft wel interesse in taakverrijking, wat mooi aansluit bij de eerdere bevinding dat men niet echt wordt uitgedaagd door het werk.

14

2.1.4 Objectief carrièresucces Tevens zijn gemiddelde scores op verschillende indicatoren van objectief carrièresucces berekend. Deze staan weergegeven in Tabel 2.4. Een korte toelichting bij de gemeten indicatoren: o

Startsalaris: Respondenten is met behulp van een zevental salariscategorieën gevraagd hun bruto maandsalaris op het moment dat ze bij hun huidige werkgever begonnen te werken aan te geven.

o

Huidige salaris. Ook is met behulp van dezelfde salariscategorieën gevraagd het salaris op het moment van de vragenlijstafname aan te geven.

o

Absolute loongroei. Dit is het verschil tussen het huidige salaris en het salaris waarmee men begonnen is (binnen de categorieën).

Tabel 2.4 Gemiddelde scores en percentages op objectief carrièresucces Predictoren

Gemiddelde score, %

Start salaris

13% <€1500 per maand 35% €1501-€2000 40% €2001-€3500 10% €3501-€5000 1% €5001-€6500 1% €6501-€7000 0% ≥€7001

Huidig salaris

1% <€1500 per maand 11% €1501-€2000 64% €2001-€3500 19% €3501-€5000 4% €5001-€6500 0% €6501-€7000 1% ≥€7001

Absolute loongroei

49% geen groei binnen de categorieën, 40% groei van 1 categorie; 11% groei van 2 categorieën

15

Een grote groep respondenten heeft weliswaar wel loonsverhoging gekregen maar niet dusdanig dat zij naar volgende categorie (zoals genoemd in tabel 2.4) gegaan zijn. 11% heeft een groei van 2 categorieën doorgemaakt.

2.1.5 Subjectief carrièresucces Tevens zijn gemiddelde scores op verschillende indicatoren van subjectief carrièresucces berekend. Deze staan weergegeven in Tabel 2.5. Een korte toelichting bij de gemeten indicatoren: o

Functietevredenheid. Deze variabele meet mate waarin de respondenten tevreden zijn met hun functie; hoge scores duiden op meer tevredenheid.

o

Vertrekintentie. Hiermee wordt gemeten in welke mate men de intentie heeft om ontslag te nemen bij de organisatie waar men momenteel voor werkt. Een hoge score geeft aan dat iemand er serieus over nadenkt om te vertrekken.

o

Engagement. Bevlogenheid bestaat uit drie componenten: vigor (actieve energie), toewijding aan en opgaan in het werk. Een hoge score duidt op meer engagement.

Tabel 2.5 Gemiddelde scores op subjectief carrièresucces 3.5

Functietevredenheid

1

2

3

4

5

3.8

Vertrekintentie

1

2

3

4

5

6

7

5

6

4.5

Engagement 0

1

2

3

4

Men is redelijk maar niet enorm tevreden met de functie. De vertrekintentie is echter ook niet erg hoog. Engagement bij het werk is redelijk hoog.

16

2.2 Relaties tussen factoren Door middel van correlaties is gekeken welke (individuele en organisatiegerelateerde) factoren gerelateerd zijn aan (objectief en subjectief) carrièresucces. Op basis van deze resultaten is een selectie gemaakt van de meest relevante variabelen. Vervolgens is met behulp van regressieanalyses bepaald welke van deze factoren het sterkst geassocieerd zijn met carrièresucces. Hiertoe zijn de achtergrondvariabelen in een eerste stap ingevoerd in de analyse, gevolg door individuele predictoren in een tweede en organisatiegerelateerde predictoren in een derde stap. De resultaten van deze analyses staan weergegeven in tabel 2.5 en 2.6. Tabel 2.5 Factoren gerelateerd aan objectief carrièresucces Predictoren

Huidig salaris

Loongroei

1) Achtergrond Sekse

β = 0.18#

β = 0.06

Leeftijd

β = 0.37**

β = 0.42**

Aantal werkuren per week

β = 0.40**

β = 0.14

Loopbaanoriëntatie - zekerheid

β = -0.16

β = 0.20

Loopbaanoriëntatie - balans

β = -0.09

β = -0.23#

Netwerkomvang

β = 0.00

β = -0.09

Proactiviteit

β = 0.12

β = 0.11

Balans (scheiden werk & privé)

β = -0.11

β = -0.06


β = -0.01

β = 0.02

Uitdagend werk

β = 0.22#

β = -0.01

Part time werk

β = -0.19

β = -0.30#


β = 0.22*

β = 0.00

Thuiswerken

β = -0.07

β = 0.11

2) Individueel

3) Organisatie

Noot. # = p<.10, * = p<.05, ** = p<.01, *** = p<.001; vetgedrukte zwartgekleurde bèta’s geven significante relaties weer en vetgedrukte blauwgekleurde bèta’s geven relaties aan die marginaal significant zijn.

17

Het huidige salaris hangt voornamelijk samen met leeftijd (hoe ouder, hoe hoger het salaris), het aantal feitelijk gewerkte uren per week (hoe meer, hoe hoger het salaris) en gebruik van flexibele werktijden (hoe minder men hiervan gebruik maakt, hoe hoger het salaris). Verder blijkt de uitdagendheid van het werk een belangrijke factor te zijn; hoe uitdagender het werk is, hoe hoger het salaris. Wat betreft loongroei blijkt vooral senioriteit een belangrijke voorwaarde voor een hoog salaris te zijn. Marketeers die balans in werk en privé nastreven in hun loopbaan rapporteren verder een lagere loongroei dan degenen die dit minder doen.

18

Tabel 2.6 Factoren gerelateerd aan subjectief carrièresucces Predictoren

Functie-

Engagement

Vertrekintentie

tevredenheid 1) Achtergrond Sekse

β = -0.11

β = 0.08

β = -0.14

Leeftijd

β = 0.16

β = 0.14

β = -0.28*


β = -0.20

β = 0.05

β = 0.11

β = -0.25#

β = -0.09

β = 0.23#

β = -0.13

β = -0.27*

β = 0.25*

Netwerkomvang

β = -0.11

β = -0.29*

β = 0.03

Proactiviteit

β = 0.20

β = 0.12

β = -0.16

Balans (scheiden werk &

β = 0.06

β = 0.23*

β = 0.02

β = 0.19

β = 0.28**

β = -0.15

Uitdagend werk

β = 0.42**

β = 0.30*

β = 0.01

Part time werk

β = 0.11

β = 0.20

β = -0.26#


β = 0.15

β = -0.03

β = 0.18

Thuiswerken

β = -0.02

β = 0.00

β = 0.04

2) Individueel Loopbaanoriëntatie – ondernemend creatief Loopbaanoriëntatie uitdaging

privé) Betrokkenheid cultuursector 3) Organisatie


Functietevredenheid hangt voornamelijk samen met de uitdagendheid van het werk (hoe uitdagender, hoe meer tevreden). Ook zijn degenen met een ondernemend creatieve loopbaanwens minder tevreden met hun functie. Engagement hangt ook samen met uitdagend werk, maar daarnaast zijn een hoge betrokkenheid bij de cultuursector, het expliciet scheiden van werk en privé, een klein netwerk en het niet nastreven van een uitdagende loopbaan gunstig in termen van een hoge engagement. Oudere marketeers, degenen die geen uitdagende loopbaan nastreven en part timers zijn minder geneigd om te vertrekken.

19

Hoofdstuk 3: Resultaten technisch medewerkers 3.1 Beschrijvende gegevens 3.1.1 Achtergrondvariabelen Allereerst is gekeken naar de samenstelling van deze steekproef. In tabel 3.1 staan de belangrijkste achtergrondkenmerken van deze 147 technici weergegeven. Tabel 3.1 Beschrijvende gegevens Kenmerk

Percentage

Sekse

91% man, 9% vrouw


41,2 jaar


5% LBO, 33% MBO, 40% HBO, 8% WO, 14% anders

Burgerlijke staat


Kinderen

52% heeft kinderen

Zorgbelasting

3% zorgt meer voor de kinderen dan de partner, 55% zorgt even veel als de partner, 42% zorgt (veel) minder dan de partner


4,5x in de loopbaan tot nu toe


Sinds 1998 (11 jaar)


8,6 jaar


14% bij gesubsidieerde producenten, 7% bij nietgesubsidieerde producenten, 58% bij theater- of concertpodia, 2% poppodia, 19% elders

Welke regio


Omvang organisatie

79% klein tot middengroot, 21% groot (≥1000 zitplaatsen)

Leidinggevende functie

58% leidinggevend, 42% niet

Aanstelling


20

De man/vrouw-verdeling in deze steekproef is niet evenredig (er werken veel meer mannen dan vrouwen in dit gebied), maar dit is overeenkomstig de indeling van de totale populatie binnen de VSCD. Deze groep is wat ouder en lager opgeleid dan de groep marketeers. En hoewel deze groep gemiddeld 4,5 keer van werkgever is veranderd, zijn ze ouder dan de marketeers en werken ze 2x zo lang in de huidige functie. Het lijkt er dus op dat de ‘doorloopsnelheid’ van de gemiddelde technicus in de cultuursector niet erg hoog is. Een grote groep respondenten werkt in het Westen van Nederland bij een klein tot middengroot theater- of concertpodium. Verder zijn de meeste respondenten getrouwd of samenwonend en heeft iets meer dan de helft kinderen. Het leeuwendeel van de zorg gaat naar de partner, wat niet verwonderlijk is gezien het feit dat de meeste respondenten man zijn. Het merendeel van de respondenten werkt voltijds en geeft aan feitelijk 40 uur per week te werken. 3.1.2 Individuele predictoren Hiernaast is gekeken naar gemiddelde scores op de centrale onderzoeksvariabelen zoals weergegeven in figuur 1.1; alleen de voor marketeers relevante variabelen zijn hier opgenomen. Als eerste zijn gemiddelde scores op de individuele predictoren van loopbaanuitkomsten berekend. Deze staan weergegeven in Tabel 3.2. Een korte toelichting bij de gemeten predictoren: o










o


21

o


o


o


o

Weerstand tegen verandering. Deze factor valt uiteen in 4 subschalen:

Routine na willen streven

Emotionele reactie op veranderingen

Focus op korte termijn

Cognitieve starheid of inflexibiliteit

22



1

2

3

4

3

4

3

4

3

4

3

4

3

4

2.1


1

2 2.8


1

2 2.5


1

2 2.2

Loopbaanoriëntatie, ondernemend

1

2 2.4

Loopbaanoriëntatie, dienstverlenend

1

2

2.9

Loopbaanoriëntatie, uitdaging

1

2

3

4

3

4

2.6

Loopbaanoriëntatie, werk-thuis balans

1

2

5.1

Proactiviteit

1

2

3

4

5

6

7

18.1

Netwerkomvang

1

18

37

2.7

Balans management

1

2

3

4

5 4.4


1

2

3

4

5

2

3

4

5

2

3

4

5

2

3

4

5

4

5

1.8

Routine nastreven

1

2.0

Emotionele reactie

1 1.8

Korte termijn focus 1

Cognitieve starheid

3.5

1

2

3

23

Uit de scores blijkt dat de technici voornamelijk een technisch-functionele loopbaan nastreven. En uitdagende loopbaan en een gekenmerkt door veel autonomie geniet ook de voorkeur. De respondenten vinden zichzelf redelijk proactief, en men geeft aan gemiddeld 18 van de 37 beroepsuitoefenaars te kennen. Men scheidt werk en privé niet erg duidelijk van elkaar en men is behoorlijk betrokken bij de cultuursector. Wat betreft weerstand tegen verandering valt op dat deze technici laag scoren op het nastreven van routine, op emotionele reacties op en voorgestelde verandering en korte termijn focus. Daarentegen scoort men bovengemiddeld op cognitieve starheid; deze technici zullen niet gauw meer van mening veranderen zodra ze tot een conclusie zijn gekomen. 3.1.3 Organisatiegerelateerde predictoren Hiernaast is gekeken naar gemiddelde scores op de organisatiefactoren die gerelateerd zijn aan loopbaanuitkomsten. Deze staan weergegeven in Tabel 3.3. Een korte toelichting bij de gemeten predictoren: o


o


24


1


2

Aanbod Regeling

Ja

Nee

3

4

5

Geen

Geen

n.v.t.

gebruik,

gebruik,

wel

geen

interesse

interesse

Gebruik Weet

Gebruik

niet

Part time

82%

17%

1%

33%

9%

21%

37%

4x9 week

39%

40%

21%

10%

14%

20%

56%

Flexibele tijden

83%

12%

5%

72%

4%

5%

19%

Thuiswerk

56%

35%

9%

45%

10%

10%

35%

Pre-pensioen

35%

25%

40%

1%

27%

12%

60%

Deeltijd

16%

24%

60%

1%

20%

13%

66%

Demotie

20%

39%

41%

1%

1%

37%

61%

Taakverbreding

41%

27%

32%

5%

12%

21%

62%

Taakverrijking

76%

12%

12%

36%

31%

6%

27%

Taakverlichting

53%

24%

23%

10%

17%

22%

51%

pensioen

Het werk wordt niet als uitermate uitdagend gezien door deze technici. Hoewel ze goed op de hoogte zijn van het aanbod van bepaalde regelingen (part time werk, flexibele werktijden, taakverrijking), weten ze minder goed dat hun werkgever ook andere regelingen aanbiedt (deeltijd pensioen, demotie, 4x9 werkweek). Ook schommelt het gebruik van deze regelingen enorm. Sommige regelingen zijn veel populairder (flexibele werktijden en thuiswerk) dan andere (4x9 werkweek, pre-pensioen, demotie, taakverbreding of-verlichting). Ook geeft 31% van de respondenten aan interesse te hebben in taakverrijking en heeft 27% heeft wel interesse in pre-pensioen.

25



o


o

Absolute loongroei. Dit is het verschil tussen het huidige salaris en het salaris waarmee men begonnen is (binnen de categorieën).


Gemiddelde score, %

Start salaris

35% <€1500 per maand 28% €1501-€2000 28% €2001-€3500 8% €3501-€5000 0% €5001-€6500 0% €6501-€7000 1% ≥€7001

Huidig salaris

6% <€1500 per maand 16% €1501-€2000 45% €2001-€3500 28% €3501-€5000 3% €5001-€6500 1% €6501-€7000 1% ≥€7001

Absolute loongroei

ë

1% is erop achteruit gegaan, 41% geen groei binnen de categorieën, 30% groei van 1 categorie; 28% groei van 2 categorieën of meer

26

Een grote groep respondenten heeft geen loongroei binnen de voor dit onderzoek gehanteerde categorieën meegemaakt sinds hun aanstelling. Een grote groep respondenten (41%) heeft weliswaar wel loonsverhoging gekregen maar niet dusdanig dat zij naar volgende categorie (zoals genoemd in tabel 3.4) gegaan zijn. 28% heeft een groei van 2 categorieën doorgemaakt

3.1.5 Subjectief carrièresucces Tevens zijn gemiddelde scores op verschillende indicatoren van subjectief carrièresucces berekend. Deze staan weergegeven in Tabel 3.5. Een korte toelichting bij de gemeten indicatoren: o


o

Vertrekintentie. Hiermee wordt gemeten in welke mate men de intentie heeft om ontslag te nemen bij de organisatie waar men momenteel voor werkt. En hoge score geeft aan dat iemand er serieus over nadenkt om te vertrekken.

o

Engagement. Bevlogenheid bestaat uit drie componenten: vigor (actieve energie), toewijding en opgaan in het werk. Een hoge score duidt op meer engagement.


Functietevredenheid Vertrekintentie

1

2

3

4

5

3.4

1

2

3

4

5

6

7

5

6

4.6

Engagement 0

1

2

3

4

Men is over het algemeen redelijk maar niet overdreven tevreden met de functie. De vertrekintentie is laag en de werkgerelateerde engagement is redelijk hoog te noemen.

27


Huidig salaris

Loongroei


β = -0.06

β = 0.00

Leeftijd

β = 0.45***

β = 0.27**


β = 0.23**

β = -0.02

Loopbaanoriëntatie - zekerheid

β = 0.05

β = 0.16#


β = 0.03

β = -0.21*

Netwerkomvang

β = 0.04

β = 0.04

Proactiviteit

β = -0.07

β = 0.00


β = -0.01

β = 0.02


β = -0.13#

β = 0.02

Uitdagend werk

β = 0.19*

β = 0.16#

Part time werk

β = -0.08

β = 0.04


β = -0.08

β = -0.09

Thuiswerken

β = -0.11

β = -0.09

2) Individueel

3) Organisatie


28

Het huidige salaris hangt met name samen met leeftijd (hoe ouder, hoe hoger het salaris), werkuren (hoe meer uren, hoe hoger het salaris) en uitdagend werk (hoe uitdagender, hoe hoger het salaris). Betrokkenheid bij de cultuursector hangt negatief samen met het huidige salaris; hoe meer betrokken men is bij deze sector, hoe minder men verdient. Loongroei hangt ook samen met senioriteit, en met de loopbaanoriëntatie gericht op werk-thuis balans. Technici die balans in hun loopbaan nastreven maken minder loongroei door dan degenen die dit minder doen. Een loopbaan gericht op zekerheid is wat dat betreft gunstiger voor de loongroei, evenals een baan met uitdagende werkzaamheden.

29

Tabel 3.6 Factoren gerelateerd aan subjectief carrièresucces Predictoren

Functie-

Engagement

Vertrekintentie


β = 0.10

β = 0.10

β = -0.16

Leeftijd

β = 0.08

β = 0.02

β = -0.34***


β = 0.13

β = -0.17*

β = 0.02

β = -0.22* (ondernemend)

β = -0.25*** (balans)

β = 0.17* (balans)

β = 0.12

β = 0.10

β = 0.24*

Netwerkomvang

β = 0.01

β = -0.02

β = 0.01

Proactiviteit

β = 0.30**

β = 0.21*

β = -0.06


β = -0.12

β = 0.01

β = 0.07

β = 0.16#

β = 0.42***

β = -0.08

Uitdagend werk

β = 0.03

β = 0.06

β = 0.03

Part time werk

β = 0.05

β = 0.31***

β = -0.25**


β = 0.08

β = 0.03

β = 0.07

Thuiswerken

β = -0.06

β = 0.01

β = 0.03

2) Individueel Loopbaanoriëntatie – ondernemend creatief/balans

Loopbaanoriëntatie – uitdaging



Technici die proactief zijn, geen ondernemend-creatieve loopbaanoriëntatie hebben en betrokken zijn bij de cultuursector zijn meer tevreden met hun functie en rapporteren meer werkgerelateerde engagement. Engagement wordt verder verhoogd door een full time aanstelling. Jongere respondenten met een ondernemend-creatieve of uitdagende loopbaanoriëntatie, en met een part time aanstelling hebben een grotere intentie om

30

ontslag te nemen dan oudere technici met een ander type loopbaanoriëntatie en een full time aanstelling.

Hoofdstuk 4: Resultaten directieleden 4.1 Beschrijvende gegevens 4.1.1 Achtergrondvariabelen Allereerst is gekeken naar de samenstelling van deze steekproef. In tabel 4.1 staan de belangrijkste achtergrondkenmerken van deze 141 directielieden weergegeven. Tabel 4.1 Beschrijvende gegevens Kenmerk

Percentage

Sekse

57% man, 43% vrouw


46,7 jaar


1% LBO, 8% MBO, 47% HBO, 33% WO, 11% anders

Burgerlijke staat


Kinderen

62% heeft kinderen

Zorgbelasting

17% zorgt (veel) meer voor de kinderen dan de partner, 52% zorgt even veel als de partner, 31% zorgt (veel) minder dan de partner


4,9x in de loopbaan tot nu toe


Sinds 1998 (11 jaar)


8,3 jaar


24% bij gesubsidieerde producenten, 9% bij nietgesubsidieerde producenten, 47% bij theater- of concertpodia, 6% poppodia, 14% elders

Welke regio


Omvang organisatie

80% klein tot middengroot, 20% groot (≥1000

31

zitplaatsen) Aanstelling


De man/vrouw-verdeling in deze steekproef is behoorlijk evenredig. Deze groep is wat ouder en diverser opgeleid dan de groep marketeers en technici. En hoewel deze groep zo’n 5 keer van werkgever is veranderd in hun hele loopbaan werken ze toch al 11 jaar bij de huidige organisatie en ruim 8 jaar in de huidige functie. Het lijkt er dus op dat het gemiddelde directielid in de cultuursector vrij honkvast is. Een grote groep respondenten werkt in het Westen van Nederland bij een klein tot middengroot theater- of concertpodium, hoewel er ook een aanzienlijk deel in het Noorden van het land werkzaam is. Verder zijn de meeste respondenten getrouwd of samenwonend en het merendeel heeft kinderen. De helft geeft aan evenveel aan de zorg bij te dragen als de partner, hoewel een derde van de respondenten (veel) minder bijdraagt dan de partner. Het merendeel van de respondenten werkt voltijds en geeft aan feitelijk 43,7 uur per week te werken. 4.1.2 Individuele predictoren Hiernaast is gekeken naar gemiddelde scores op de centrale onderzoeksvariabelen zoals weergegeven in figuur 1.1; alleen de voor marketeers relevante variabelen zijn hier opgenomen. Als eerste zijn gemiddelde scores op de individuele predictoren van loopbaanuitkomsten berekend. Deze staan weergegeven in Tabel 4.2. Een korte toelichting bij de gemeten predictoren: o










32

o


o


o


o


o

Competenties. De directieleden is ook gevraagd aan te geven in hoeverre zij denken te beschikken over een elftal competenties (o.a. plannen, motiveren en communiceren); hogere scores duiden op een groter vettrouwen in de eigen leidinggevende capaciteiten.

33



1

2

3

4

3

4

2.5


1

2

2.9


1

2

3

4

3

4

3

4

3

4

2.2


1

2 2.1

Loopbaanoriëntatie, ondernemend

1

2 2.7

Loopbaanoriëntatie, dienstverlenend

1

2

2.9

Loopbaanoriëntatie, uitdaging

1

2

3

4

3

4

2.6

Loopbaanoriëntatie, werk-thuis balans

1

Proactiviteit

1

2

5.5

2

3

4

5

6

7

22.7

Netwerkomvang

1

18

37

2.8

Balans management Betrokkenheid cultuursector Leiderschapscompetenties

1

2

3

4

1

2

3

4

5 4.5

5

5.7

1

2

3

4

5

6

7

34

Uit de scores blijkt dat deze directieleden de voorkeur geven aan een loopbaan die technisch-functioneel, uitdagend en autonoom van aard is. Ook geeft men aan de loopbaan het maatschappelijk belang te willen dienen met de loopbaan. Men vindt zich zelf redelijk proactief en men geeft aan een groot netwerk te hebben (de respondenten kennen gemiddeld 23 van de 37 beroepsuitoefenaars). Men scheidt werk en privé-leven niet expliciet van elkaar, maar men is wel betrokken bij de cultuursector en geeft aan over behoorlijk wat leiderschapscompetenties te beschikken. 4.1.3 Organisatiegerelateerde predictoren Hiernaast is gekeken naar gemiddelde scores op de organisatiefactoren die gerelateerd zijn aan loopbaanuitkomsten. Deze staan weergegeven in Tabel 4.3. Een korte toelichting bij de gemeten predictoren: o


o


35



1

2

3

4

5

Geen

Geen

n.v.t.

gebruik,

gebruik,

wel

geen

interesse

interesse

Aanbod Regeling

Ja

Nee

Gebruik Weet

Gebruik

niet

Part time

97%

3%

-

40%

4%

21%

35%

4x9 week

57%

37%

6%

11%

11%

24%

54%

Flexibele tijden

96%

3%

1%

88%

-

4%

8%

Thuiswerk

77%

21%

2%

72%

6%

9%

13%

Pre-pensioen

36%

45%

19%

5%

19%

13%

63%

Deeltijd

21%

48%

31%

1%

14%

16%

69%

Demotie

30%

47%

23%

1%

4%

26%

69%

Taakverbreding

62%

26%

12%

7%

10%

23%

60%

Taakverrijking

79%

14%

7%

42%

19%

4%

35%

Taakverlichting

65%

24%

11%

18%

15%

18%

49%

pensioen

Men vindt de eigen functie niet heel uitdagend, wat frappant is gegeven de positie van deze respondenten. De directieleden zijn behoorlijk goed op de hoogte van het aanbod van de meeste regelingen, hoewel ze minder goed weten of hun instelling deeltijd pensioen, demotie, en pre-pensioen aanbiedt. Deze respondenten maken alleen veel gebruik van flexibele werktijden en thuiswerk. Van sommige regelingen wordt erg weinig gebruik gemaakt (4x9 werkweek, deeltijdpensioen, pre-pensioen, demotie en taakverbreding). Ook geeft 19% van de respondenten aan interesse te hebben in taakverrijking en pre-pensioen.

36



o


o

Absolute loongroei. Dit is het verschil tussen het huidige salaris en het salaris waarmee men begonnen (binnen de categorieën).


Gemiddelde score, %

Start salaris

19% <€1500 per maand 18% €1501-€2000 29% €2001-€3500 23% €3501-€5000 10% €5001-€6500 1% €6501-€7000 0% ≥€7001

Huidig salaris

1% <€1500 per maand 5% €1501-€2000 34% €2001-€3500 31% €3501-€5000 18% €5001-€6500 5% €6501-€7000 6% ≥€7001

Absolute loongroei

2% is erop achteruit gegaan, 37% geen groei binnen de categorieën, 30% groei van 1 categorie; 31% groei van 2 categorieën

37

Een vrij grote groep respondenten (30%) heeft weliswaar wel loonsverhoging gekregen maar niet dusdanig dat zij naar volgende categorie (zoals genoemd in tabel 4.4) gegaan zijn. 31% heeft een groei van 2 categorieën doorgemaakt. 4.1.5 Subjectief carrièresucces Tevens zijn gemiddelde scores op verschillende indicatoren van subjectief carrièresucces berekend. Deze staan weergegeven in Tabel 4.5. Een korte toelichting bij de gemeten indicatoren: o


o

Vertrekintentie. Hiermee wordt gemeten in welke mate men de intentie heeft om ontslag te nemen bij de organisatie waar men momenteel voor werkt. En hoge score geeft aan dat iemand er serieus over nadenkt om te vertrekken.

o

Engagement. Bevlogenheid bestaat uit drie componenten: vigor (actieve energie), toewijding en opgaan in het werk. Een hoge score duidt op meer engagement.


Functietevredenheid

1

2

3

4

5

3.3

Vertrekintentie

1

2

3

4

5

6

7

5

6

4.7

Engagement

0

1

2

3

4

Men is over het algemeen redelijk tevreden met de functie. De vertrekintentie is laag en de werkgerelateerde engagement is redelijk hoog.

38


Huidig salaris

Loongroei


β = -0.10

β = -0.02

Leeftijd

β = 0.29***

β = 0.27**


β = 0.13

β = 0.03

Loopbaanoriëntatie - management

β = 0.14

β = -0.19#


β = 0.22**

β = 0.10

Netwerkomvang

β = 0.09

β = 0.09

Proactiviteit

β = -0.15#

β = -0.04


β = -0.01

β = 0.02


β = 0.10#

β = 0.00

Uitdagend werk

β = 0.06

β = 0.13

Part time werk

β = 0.22*

β = -0.01


β = -0.03

β = 0.05

Thuiswerken

β = 0.01

β = 0.11

2) Individueel

3) Organisatie


39

Een hoog huidig salaris hangt onder deze groep directieleden vooral samen met een hogere leeftijd, met een loopbaanoriëntatie gericht op werk-thuis balans en (hiermee tegenstrijdig) een full time aanstelling. Een grote betrokkenheid bij de cultuursector en een reactieve persoonlijkheid hangen ook samen met een hoger salaris. Loongroei wordt vooral bepaald door senioriteit en een loopbaanoriëntatie die minder gericht is op het bereiken van de top binnen een organisatie (algemeen management). Tabel 4.6 Factoren gerelateerd aan subjectief carrièresucces Predictoren

Functie-

Engagement

Vertrekintentie


β = 0.02

β = -0.15*

β = 0.10

Leeftijd

β = 0.24**

β = 0.20**

β = -0.36***


β = 0.06

β = 0.18*

β = -0.06

β = 0.14

β = 0.09

β = 0.08

β = 0.18#

β = 0.20*

β = -0.13

Loopbaanoriëntatie – balans

β = 0.16#

β = -0.07

β = 0.19*

Netwerkomvang

β = 0.10

β = -0.04

β = 0.19*

Proactiviteit

β = 0.00

β = 0.28***

β = -0.17#


β = 0.04

β = 0.11

β = -0.03

β = 0.02

β = 0.11

β = 0.00

Uitdagend werk

β = -0.11

β = -0.03

β = 0.08

Part time werk

β = 0.09

β = -0.09

β = 0.09


β = -0.02

β = -0.17*

β = 0.06

Thuiswerken

β = -0.15#

β = -0.08

β = -0.02

2) Individueel Loopbaanoriëntatie – algemeen management

Loopbaanoriëntatie – uitdaging



40

Functietevredenheid hangt vooral samen met senioriteit. Verder rapporteren directieleden met een loopbaanoriëntatie gericht op uitdagend werk en werk-thuis balans, evenals degenen die niet thuis werken een hogere functietevredenheid. Wat betreft engagement valt op dat oudere mannen die veel werkuren per week hebben meer engagement rapporteren dan jongere vrouwen die weinig uren maken. Hiernaast zijn een loopbaanoriëntatie gericht op uitdaging, een proactieve persoonlijkheid en weinig gebruik van flexibele werktijden gunstig in termen van een hoog niveau van engagement. De vertrekintentie is hoger onder jongere directieleden met een loopbaanoriëntatie gericht op balans, een groot netwerk en een reactieve persoonlijkheid.

4.3 Additionele analyses Uit enkele extra regressieanalyses blijkt dat medewerkers met een lang dienstverband hoog scoren op loongroei, proactiviteit, het scheiden van werk en privé, betrokkenheid bij de cultuursector, uitdagend werk, functietevredenheid, engagement, netwerkomvang, en het nastreven van een loopbaan gericht op creativiteit of werk-thuis balans. Ook zijn deze medewerkers minder geneigd om hun huidige werkgever te verlaten. Hiernaast is uit een andere aanvullende analyse gebleken dat technisch medewerkers die bij podia werkzaam zijn meer behoefte hebben aan een loopbaan gericht op zekerheid en minder behoefte hebben aan een loopbaan gericht op creativiteit dan technici werkzaam bij gezelschappen.

41

Hoofdstuk 5: Conclusies 5.1 Conclusies In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste relaties tussen achtergrond-, individuele en organisatiegerelateerde kenmerken aan de ene kant en objectief en subjectief carrièresucces aan de andere kant (zie p. 5 voor een overzicht). Het blijkt dat de achtergrondkenmerken (met name leeftijd en aantal werkuren per week) het sterkst aan objectief succes gerelateerd zijn over de drie groepen medewerkers heen. Voor marketeers is een functie met uitdagend, verantwoordelijk werk ook gerelateerd aan een hoog salaris. Opvallend bij deze groep was de negatieve samenhang tussen een loopbaan gericht op werk-thuis balans en loongroei; mogelijk hindert een dergelijk loopbaanpad doorgroei naar hogere functies (dit is overigens wel een van de favoriete loopbaanoriëntaties van marketeers). Voor de technici is uitdagend werk gerelateerd aan een hoog salaris en loongroei. Een loopbaan gericht op balans tussen werk en thuis is (net als bij de marketeers) negatief geassocieerd met loongroei, terwijl een loopbaan gericht op zekerheid gunstig lijkt te zijn voor groei. Betrokkenheid bij de cultuursector hangt in deze groep ook positief samen met salaris. Onder de directieleden is een loopbaan gericht op werk-thuis balans (i.t.t. de eerste twee groepen) positief gerelateerd aan salaris. Een loopbaan gericht op algemeen management (doorstoten naar de top) hangt echter samen met minder loongroei. Een proactieve persoonlijkheid is ook ongunstig in termen van salaris; mogelijk duiden deze twee laatste bevindingen op een cultuur waarin al te openlijke ambities of gretigheid worden afgestraft. Betrokkenheid bij de cultuursector hangt positief samen met salaris. Subjectief carrièresucces hangt over het algemeen vaker samen met individuele en/of organisatiegerelateerde kenmerken. Voor de marketeers geldt dat uitdagende werkzaamheden positief samenhangen met functietevredenheid en werkgerelateerde engagement. Frappante andere bevinding is dat de marketeers over het algemeen niet te spreken zijn over de mate van uitdagendheid van hun werk, terwijl dit blijkbaar wel een belangrijk werkkenmerk is voor deze groep. In lijn met deze redenering zijn marketeers die een loopbaan vol uitdaging nastreven minder engaged en hebben eerder

42

de neiging om ontslag te nemen (mogelijk omdat deze wens niet past in de realiteit). Hetzelfde geldt overigens voor marketeers die een ondernemende loopbaan nastreven. Betrokken marketeers hebben hoge niveaus van engagement. Bij de technici is ook gevonden dat degenen die een ondernemende loopbaan nastreven minder tevreden zijn met hun functie, minder engaged zijn en meer geneigd zijn om te vertrekken. Ook degenen die een uitdagende loopbaan willen hebben een hogere vertrekintentie. Een proactieve persoonlijkheid is gunstig in termen van tevredenheid en engagement, evenals een grote betrokkenheid bij de cultuursector. Voor de directieleden geldt dat een loopbaan waarin de balans tussen werk en thuis centraal staat gunstig is voor hun functietevredenheid; de vertrekintentie is echter ook hoger voor deze groep. Een loopbaan waarin uitdaging de nadruk krijgt is ook positief gerelateerd aan tevredenheid en engagement. Proactieve directieleden zijn meer engaged bij hun werk en hebben minder intentie om hun instelling te verlaten. Directieleden met een groot netwerk hebben een grotere vertrekintentie dan degenen met een klein netwerk. Het lijkt er dus op dat de volgende factoren voor de drie groepen medewerkers een succesvolle loopbaan in de cultuursector vergezellen: 1. Marketeers

2.

•

functie met uitdagend, verantwoordelijk werk

•

betrokkenheid bij de cultuursector

•

geen nadruk op balans, uitdaging of ondernemendheid in de loopbaan

Technisch medewerkers •

functie met uitdagend, verantwoordelijk werk

•


•

geen nadruk op balans, uitdaging of ondernemendheid, maar wel op zekerheid in de loopbaan

•

proactiviteit

3. Directieleden •


•

geen nadruk op de top willen bereiken, maar wel op werk-thuis balans en uitdaging in de loopbaan

•

proactiviteit (alleen voor subjectief succes)

43

5.2 Aanbevelingen Op basis van bovengenoemde conclusies zijn de volgende praktische aanbevelingen te maken om de retentie van de drie groepen medewerkers binnen de cultuursector te vergroten: 1. Uitdagend werk; dit is met name voor de marketeers en de technici een belangrijk ingrediënt voor een succesvolle loopbaan. Deze twee groepen vinden hun functie echter niet zo uitdagend en scoren hier ook lager op dan de directieleden. Met Human Resource (HR) regelingen zoals taakverrijking of – verbreding (waar veel behoefte aan is onder deze twee groepen) zou dit verholpen kunnen worden. 2. Betrokkenheid bij de cultuursector; voor alle drie de groepen is dit een belangrijke factor die loopbaansucces kan vergroten. Marketeers en technici gaan meer op in hun werk als ze betrokken zijn bij deze sector. Het vergroten van de betrokkenheid kan dus gunstig zijn voor instellingen in de cultuursector. 3. Loopbaan op maat; niet alle loopbaanoriëntaties zijn even gunstig voor de drie groepen. Voor marketeers en technici zijn loopbanen gericht op werk-thuis balans, uitdaging of ondernemendheid ongunstig in termen van loopbaansucces, terwijl een loopbaan met nadruk op balans of uitdaging voor directieleden weer gunstig is. Voor managers is de top willen bereiken ongunstig voor succes, en voor technici werpt een streven naar zekerheid juist weer zijn vruchten af. Het is dus van belang om bij de HR-benadering rekening te houden met het functiegebied van de betreffende medewerker. Overigens is dit bij uitstek een onderwerp om tijdens het functioneringsgesprek te bespreken; voor marketeers is de interessante tegenstelling tussen een wens om werk en thuis te combineren en de negatieve samenhang van dit type loopbaanoriëntatie met objectief succes bijvoorbeeld stof voor discussie. Een overzicht van beschikbare HR regelingen wordt gegeven in Bijlage 1. Daarin staan accomodatieve HR regelingen voor interventies die hoeveelheid en inhoud van het werk aanpassen aan de dalende capaciteiten van de persoon, behoud HR regelingen voor interventies die niet het werk neerwaarts aanpassen maar de persoon beter inzetbaar maken door diens capaciteiten te vergroten, ontwikkeling HR regelingen voor interventies die zowel hoeveelheid en inhoud van het werk als ook de capaciteiten van de persoon

44

vergroten en tenslotte verrijking HR regelingen voor interventies waarbij te belastend werk (waarvoor de persoon in capaciteiten te kort schiet) wordt vervangen door andere taken (bijvoorbeeld coachen) die nieuw zijn voor de persoon maar waarvoor deze wel de juiste (eerder dus niet benutte) capaciteiten bezit.

45

Bijlage 1 Overzicht van Human Resource regelingen, geordend naar doel/functie Accommodatief Verlof

Behoud Cursussen

Ontwikkeling Ontwikkeling ‘on the job’

Verrijking Functiebeweging

Aangepast werk

Gezondheid check

Training

Functieherontwerp

Demotie

Prestatiebeoordeling

Mentor rol

Vervroegd pensioen

Veiligheid & gezondheid training

Participatie

Geen overwerk Part time pensioen Gereduceerde werkdruk

Behoud Functiezekerheid

Ontwikkeling Training & ontwikkeling

Werving & selectie

Interne promotie en loopbaanontwikkeling

Beloningssystemen

Functieverrijking

Prestatiebeoordeling Participatie Informatie delen In teams werken Werk-thuis beleid Flexibele werkroosters

Loopbanen binnen de Podiumkunsten Eindrapport

Recommend Documents