Leren werken in netwerken

Voor verdieping: managementexecutive.nl artikelcode: 0194

juli/augustus 2015

Leren werken in netwerken Edwin Kaats, Wilfrid Opheij, Nikki Willems en Ruben van Wendel de Joode

Netwerken hebben de toekomst. Ze worden gepresenteerd als een alternatief voor traditionele organisatiemodellen en worden gezien als een wijze van organiseren om in een dynamische economie dingen tot stand te brengen. Netwerken zijn hip, maar geen hype. Tegelijkertijd leiden netwerken tot veel begripsverwarring en een aantal hardnekkige organiseerproblemen. Wij houden een pleidooi voor een nuchtere benadering van netwerken en reiken instrumentarium en bouwstenen aan die kunnen helpen bij het vormen van vitale netwerken.

Edwin Kaats, Wilfrid Opheij, Nikki Willems en Ruben van Wendel de Joode hebben de gedachtewisselingen en inzichten in verschillende stadia vertaald naar deze publicatie. Zij werken bij Common Eye als partner resp. adviseur op het gebied van samenwerking tussen organisaties (www.commoneye.nl). Common Eye is een adviesbureau, gespecialiseerd in samenwerken in allianties, ketens en netwerken. Deze publicatie is tot stand gekomen door intensieve uitwisseling van de collega’s van Common Eye en een aantal van haar netwerkpartners. [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

R

ondom netwerken heeft zich het beeld ontwikkeld dat ze zichzelf organiseren en zich niet laten organiseren. Een veelvoorkomende gedachte is dat elke poging om een netwerk te organiseren een bedreiging is voor het functioneren van het netwerk. In de loop van de tijd zijn de begrippen ‘zelforganiserend’, ‘grenzeloos werken’, ‘bottom-up’ zo nauw verbonden geraakt met het begrip ‘netwerk’, dat ze als kenmerkende eigenschappen van netwerken worden gebruikt. Vaak met als voorbeeld een zwerm vogels en vissen. Zo wordt geduid op de complexe collectieve en emergente processen die zich in zo’n netwerk afspelen. Daarbij is de suggestie: ga niet organiseren want die complexe processen nemen hun eigen wending. De afkeer van traditionele organisaties met hun kaders, organogrammen en stigma’s hebben dat beeld versterkt. Voor professionals is de ontworsteling aan beleid, bazen en bureaucratie tevens een verleidelijk perspectief. Daarbij zien we de opkomst van netwerken als een fundamenteel verschijnsel (Rotmans, 2014). Vanuit dat perspectief is er sprake van een verandering van tijdperk waarbij verticale structuren worden vervangen door horizontale structuren, waaronder gemeenschappen en netwerken.1 Zijn er zelforganiserende netwerken? Jawel, die zijn er. Natuurlijk de genoemde vogels en vissen, maar ook in het collectieve menselijke gedrag zijn processen waarneembaar die zich niet eenvoudig laten ontleden tot oorzaak-gevolgrelaties. Het zijn processen van samengestelde complexiteit2, wat wil zeggen: opgebouwd uit ingewikkelde interacties en interferenties van actoren – individuen, organisaties, instituties – zonder herkenbare systeemgrenzen, gebaseerd op niet-kenbare en onvoorspelbare processen zoals toeval, emergentie en non-lineaire ontwikkelingen. Deze processen kunnen langdurig effectief werken en tot resultaten leiden. Tegelijkertijd gebiedt de eerlijkheid ons te zeggen dat we in onze dagelijkse werkelijkheid veel vaker worden geconfronteerd met de behoefte, of soms zelfs noodzaak, om individuen, organisaties en instituties actief bij elkaar te brengen. Onze ervaring is dat een vorm van organiseren dan wel nodig is. Veelal helpt het mensen te motiveren om samen dingen te doen, te begeleiden bij het adresseren van bepaalde lastige onderwerpen. Organiseren helpt om problemen op te lossen of kansen te verzilveren. Door netwerken te eenWWW.OVERMANAGEMENT.NL

1

juli/augustus 2015


WWW.OVERMANAGEMENT.NL 2

zijdig te duiden en te zeer te vereenzelvigen met zelforganiserend en non-interventie gooien we naar onze mening daarmee ‘het kind met het badwater’ weg. Op die manier ontnemen we onszelf de ruimte en legitimatie om netwerken te durven organiseren, juist in een tijdsgewricht waarin die netwerken zo nuttig lijken te zijn, en zo fundamenteel en belangrijk worden.

Sleutelen aan netwerken Dit artikel is een pleidooi om het begrip ‘zelforganiserende’ netwerken te nuanceren en ruimte te laten voor de mogelijkheid om netwerken te beïnvloeden, te organiseren en soms zelfs te ontwerpen. Kortom, om condities te creëren voor succesvolle netwerken. Om dat te doen is het nuttig een onderscheid te maken tussen zelforganiserende netwerken en ontworpen netwerken (zie tabel ‘Zelforganiserende en ontworpen netwerken’). Wij richten ons in dit artikel verder op ‘ontworpen netwerken’. Samenwerkingsverbanden en netwerken zijn natuurlijk niet zomaar maakbaar. Verschillende interpretaties en spraakverwarring, de confrontatie van belangen, de afhankelijkheid van afspraken, persoonlijke voorkeuren en relationele fit, zoals we die lieten zien in de condities voor samenwerking, zijn daar oorzaak en bewijs van.3 Dit betekent niet dat we alleen als toeschouwer naar het verloop van de wedstrijd kunnen kijken. Ook in netwerksamenwerkingsprocessen kunnen we ‘scheppen’, door spelregels te benoemen, infrastructuur te creëren, tijdelijke coalities te initiëren en in actie te komen. ‘Organiseren’ moeten we in netwerkverband breed interpreteren: soms zijn we in staat om te ontwerpen, veel vaker moeten we het doen met hier en daar wat regelen en vaststellen. Nog vaker moeten we terugvallen op het beïnvloeden van gedrag van partners. Het expliciteren wat niemand wil, maar wel lijkt te gebeuren is soms aan de orde (bijvoorbeeld: ‘we zien dat hier de traagste het tempo mag bepalen en de meest kleurloze de kleur’). Dat bespreekbaar maken en in interactie werkbare alternatieven vinden is dan een mogelijkheid om te beïnvloeden. Al met al is ten opzichte van het idee van maakbaarheid bij netwerken enige nederigheid vereist. Dit onderscheidt het netwerk ook van allianties en geformaliseerde samenwerkingsverbanden. Toch kan interveniëren in de vorm van het eerder benoemde beïnvloeden van gedrag van partners ook in netwerken buitengewoon effectief zijn, zo leert de praktijk. Een van ons deed onderzoek naar zogenaamde open source

Zelforganiserende en ontworpen netwerken Zelforganiserende netwerken

Ontworpen netwerken

ü Individuen die zelf persoonlijk iets willen, nemen initiatief

ü Een of een aantal vertegenwoordigers van organisatie(s) neemt het initiatief

ü In het moment ontstaan en ontwikkeld

ü Vooraf bedacht wat de waarde en betekenis van het netwerk kan zijn

ü Mensen in het netwerk komen en gaan

ü Een bepaalde groep wordt uitgenodigd of betrokken; men staat open voor nieuwe deelnemers die bijdragen

ü Het netwerk vormt zich aan de hand van wat ü Meestal bij de start een concrete doelstelling voor het aanwezige mensen zelf willen en doen netwerk, die zich verder vormt in het proces ü Een collectieve doelstelling of richting is niet ü Professionele én bestuurlijke betrokkenheid echt nodig; wel de ‘goede energie’ ü Persoonlijke initiatieven en betekenis als voorwaarde voor beweging

ü E en zoektocht gericht op minder spraakverwarring (ambiguïteit) en verschillende betekenissen

ü Vorm/structuur is een non-issue, tenzij juridisch nodig

WWW.OVERMANAGEMENT.NL


juli/augustus 2015

communities4, die we tot de zelforganiserende netwerken rekenen. Daaruit blijkt dat ook in deze netwerken impliciete spelregels het gedrag van individuen in de community’s reguleren. Weliswaar waren dat impliciete en gaandeweg ontwikkelde spelregels; de kennis van deze spelregels en het gebruik van spelregels bij het beïnvloeden van gedrag zijn desalniettemin bijzonder bruikbaar bij het formeren van nieuwe netwerken (Van Wendel de Joode, 2005). Op grond van het voorgaande stellen we voor om niet zozeer energie te stoppen in het definiëren van het begrip ‘netwerk’, maar ons vooral te richten op het laden van de meer actieve betekenis van ‘netwerken’ ofwel ‘het vormen en ontwikkelen van een netwerk’: Het vormen van een netwerk is de professionele inspanning om individuen, organisaties en instituties op basis van een gemene deler (identiteit) met elkaar te verbinden om daarmee de kans groter te maken dat zij tezamen of in kleinere coalities onderwerpen adresseren, kennis delen, problemen oplossen, kansen verzilveren of resultaten boeken, en zo samen meer (maatschappelijke) waarde creëren dan ieder apart.

Onze vraag is dan: Wat omhelst die professionele inspanning, welke beïnvloedingsmogelijkheden hebben we daarbij ter beschikking en welk instrumentarium kan ons daarbij ondersteunen? Voordat we ingaan op deze vragen hebben we eerst aandacht voor een aantal hardnekkige vraagstukken bij het vormen en in stand houden van netwerken. Deze zijn richtinggevend voor de manier waarop wij tegen deze vraag aankijken.

Hardnekkige vraagstukken bij het vormen en ontwikkelen van netwerken In ons werk in netwerken komen we een aantal paradoxale vraagstukken tegen. Hoe verbind je, hoe ga je om met vrijheidsgraden, hoe hard houd je elkaar aan afspraken of mag het ook vrijblijvend, hoe kijk je aan tegen leiderschap in netwerken? Léon de Caluwé ging in zijn emeritaatsrede al in op de kenmerken van het paradoxale. Het gaat bij een paradox om tegenstrijdige maar onderling gerelateerde elementen die tegelijk bestaan en langdurig blijven bestaan. Afzonderlijk lijken ze logisch maar als je ze tegenover elkaar zet zijn ze irrationeel, inconsistent, zelfs absurd.5 Dit gaat verder dan een dilemma. Een dilemma wijst op een spanning waarbij competitieve elementen voor- en nadelen hebben. Bij een dilemma kun je kiezen én de nadelen compenseren. Een dilemma kan paradoxaal worden als blijkt dat de keuze tussen de elementen tijdelijk een oplossing is en dat de tegenstellingen keer op keer terugkomen, omdat ze onderling verbonden blijken en blijven bestaan. Dilemma’s veronderstellen dat de spanning kan worden opgelost door een nieuwe synergie te vinden. Paradoxale spanningen blijven bestaan. Het is niet ‘het een of het ander’. De Caluwé geeft op basis van zijn analyse aan dat de kern bij een paradox erin zit dat de situatie of uitspraak (c.q. interventie) onverenigbaar lijkt, maar er moet juist niet voor een van de twee worden gekozen. Beide zijn en blijven relevant. Het gaat om slim balanceren. We gaan hierna in op een aantal paradoxale vraagstukken die we tegenkomen het functioneren van organisatienetwerken: 1. Wat verbindt partijen? Verbinding op inhoud – verbinding op relatie. Maken we strakke inhoudelijke doelstellingen en/of benutten we een gevoel van verwantschap? 2. De vrijheidsgraden in een netwerk: Alles samen – werken in coalities. Moet iedereen overal bij betrokken zijn, zelf aan alles meedoen en/of kiest ieder het werk dat hem/haar past? 3. Hoe vrijblijvend is het: Loslaten – organiseren. Werkt het netwerk juist doordat je het vanuit regieoogpunt loslaat en laat gebeuren en/of vraagt een netwerk afspraken, werkverdeling en regie daarop? 4. Leiderschap in het netwerk: Strak sturen – goede initiatieven kanaliseren. Is het netwerk geholpen als er ook een herkenbaar mens of herkenbare organisatie met gegund en verbindend leiderschap stuurt en/of gaat leiderschap om de totale groep waarbij initiatieven hun weg kunnen vinden? WWW.OVERMANAGEMENT.NL

3

juli/augustus 2015



Bij deze paradoxale vraagstukken zijn, gaat het niet om het kiezen, om de een of de ander, maar juist om balanceren. Het gaat om een patroon van beslissingen door de tijd heen en het hanteren van de verschillen, en niet om ‘een consistente keuze’. We gaan hierna verder in op de spanningen, en illustreren ze steeds aan de hand van een korte casus.

Verbinden op inhoud – verbinden op relatie Strakke inhoudelijke doelstellingen maken en/of een gevoel van verwantschap benutten. Een van de belangrijkste vraagstukken in netwerken is de vraag wat partijen in een netwerk verbindt. Werken in netwerken is natuurlijk altijd mensenwerk. De onderlinge relatie is dus van groot belang. Een focus op alleen de relatie kan ook leiden tot een losse setting. Er is veel begrip op te brengen voor de wens van veel netwerken om als reactie op zo’n losse setting de oplossing te zoeken in het maken van heel strakke inhoudelijke afspraken: ‘In deze vrijblijvende setting is het goed om in ieder geval een paar heldere doelstellingen te formuleren om de boel in beweging te krijgen’ is dan een veelgehoorde redenering. Er zijn zeker netwerken die hun verbinding op deze manier vinden in een gemeenschappelijk ideaal of gedeelde ambitie, maar over het algemeen blijven partners in een netwerk niet bij elkaar omwille van de strakke inhoudelijke afspraken. Deze hebben zelfs de neiging om de ontwikkelruimte in een netwerk te elimineren; ze veronderstellen dat het ontwikkelen al gedaan is en pinnen de deelnemers vast op een vooraf gedefinieerd resultaat. Voor een platform van verbinding en vernieuwing werken strakke inhoudelijke afspraken de deelnemers onvoldoende motiverend, het appelleert aan een andere behoefte. Vaak is het gewenste resultaat namelijk niet voor iedereen even duidelijk of gelijk, maar weten de partijen wel dat ze een gezamenlijk onderwerp delen dat bindt. Dat is vaak de eerste aanleiding tot deelname aan het netwerk. Hoe een en ander in resultaten kan worden omgezet, volgt daarna. Van de andere kant bezien: een netwerk kan natuurlijk gebaat zijn bij het realiseren van concrete resultaten gebaseerd op strakke inhoudelijke afspraken. Het kan de relaties versterken als een netwerk kan bogen op gezamenlijk bereikte resultaten. Die resultaten kunnen ook het gevoel van verwantschap en gezamenlijke identiteit versterken. Daarnaast biedt het een concrete uiting van de verwantschap binnen het netwerk naar de buitenwereld en stakeholders. Het legitimeert in feite het netwerk. Concrete resultaten alleen bieden onvoldoende basis voor verbinding, daarvoor is een netwerk niet uitgerust. Het gaat ook om verbinding in relatie. Om dat in balans te kunnen realiseren, is allereerst een verbindende identiteit nodig.

De Veluwe op 1 met een + voor natuur De Veluwe is een van de grootste toeristische trekpleisters van Nederland. Het bezoekersaantal neemt echter langzaam af. Dat vraagt om actie. De provincie Gelderland wil het toerisme weer een boost geven en ziet daarin een rol voor zichzelf, maar ook voor andere partijen. Het is de bedoeling dat gemeenten, het Veluwefonds, Marketing Veluwe en bedrijfsleven hieraan een bijdrage gaan leveren. De partijen zijn echter zeer divers en hebben diverse belangen en voorkeuren. Hoe breng en houd je deze partijen bij elkaar? De slogan: ‘De Veluwe op 1 met een + voor natuur’ moet partijen verbinden en energie creëren. Vanuit het perspectief van doelmatigheid en effectiviteit is de slogan veel te abstract en weinig concreet en biedt daarmee te weinig sturing. Het is echter een goede manier om partijen te binden die vanuit verschillende perspectieven een relatie hebben met De Veluwe en mogelijkheden zien in een verdere ontwikkeling van het gebied.

Deze casus illustreert de essentie van het netwerk: het mobiliseren van de spelers en het vinden van hun verbinding vormen het cement van het netwerk. In een netwerk komen partijen bij elkaar omdat ze zich identificeren met elkaar of een gezamenlijk thema, ideaal of gezamenlijke ambitie. Anders dan in pure allianties zijn dat niet noodzakelijk concrete, tastbare, meetbare of maakbare dingen. WWW.OVERMANAGEMENT.NL


juli/augustus 2015

Al met al kunnen we stellen dat, zoals hiervoor al is aangehaald, een eerste aanleiding voor deelname aan het netwerk identificatie is. Die identificatie leidt tot verbinding en die verbinding leidt mogelijk tot meer, maar daar is het in eerste instantie niet om te doen. De vraag waar het netwerk over gaat en wie de spelers in dat netwerk zijn, zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Onvermijdelijke relaties, wat als partijen ‘tot elkaar zijn veroordeeld’ We zien veel netwerken die bestaan vanuit de wens om regio’s te ontwikkelen, zoals brainport Eindhoven, de Haven in Rotterdam en de Zuidas in Amsterdam. Of sectorale samenwerkingsverbanden, zoals de zorg in Zuid-Limburg, het waterbeheer in Zeeland. In regio’s als deze zijn partijen actief die elkaar in allerlei verbanden en op allerlei momenten tegenkomen: soms aan dezelfde kant van de tafel, soms als concurrent en op andere momenten weer als opdrachtgever - opdrachtnemer. Je kunt niet zonder elkaar, maar met elkaar is ook niet altijd gemakkelijk. Niet zelden leiden deze meervoudige relaties tot fricties en beeldvorming op verschillende lagen van de organisatie. Er ontstaan wederzijdse beelden en typeringen die bijdragen aan de gevoelde fricties. Om deze fricties te voorkomen dan wel beheersbaar te houden, sluiten organisaties partnerships met elkaar. Ze maken afspraken met de bedoeling tot vruchtbare samenwerkingen en projecten te komen.

De partnerships die Rijkswaterstaat heeft gesloten met partijen als het Havenbedrijf Rotterdam en ProRail hebben niet per se de doelstelling om een concrete ambitie te realiseren. Het doel is een gezamenlijke relatie te ontwikkelen die ervoor zorgt dat de partners elkaar niet verrassen en waarbij constructieve initiatieven de ruimte kunnen krijgen. Daarvoor stellen de partners spelregels op en richten ze vaak een overleg- en escalatiestructuur in. In de ontmoeting ervaren de partners al meerwaarde; het is een kans om los van een project of initiatief elkaar te kunnen ontmoeten en beter te leren kennen. Tegelijkertijd is de ontmoeting alleen onvoldoende: de meerwaarde van het partnership is niet alleen de relatie. De meerwaarde wordt ook afgemeten aan de effectiviteit en efficiëntie van de initiatieven die de partijen met elkaar in allerlei diverse samenstellingen zijn blijven ondernemen. Ontmoeten om het ontmoeten is onvoldoende en vaak niet bevredigend. Sterker nog, het is niet bevorderlijk voor de onderlinge relatie.

De organisaties die verplicht samenwerken zijn met huid en haar met elkaar verbonden: geografisch, inhoudelijk, wettelijk, bestuursrechtelijk en in vele omvangrijke projecten. Het is geen optie om zich niet tot elkaar te verhouden; er is altijd een relatie. Identiteit gaat niet om één ‘grootse en meeslepende’ ambitie voor het netwerk. Sturen op één grootse ambitie waar iedereen aan mee moet doen, verkleint juist de kans op werkende samenwerking in het netwerk. Het gaat in het netwerk om meerdere kleine ambities die helpen bij het versterken van de identiteit en daarmee van de betrokkenheid bij het netwerk. Bij verplichte én vrijwillige netwerken zullen partijen betrokken zijn bij activiteiten die op een gegeven moment afgerond zijn. Als de verbinding alleen op inhoud is, dan vervalt de concrete verbinding. Dat betekent echter niet dat het netwerk niet meer relevant is. Sterker nog, er is een grote kans dat er in de toekomst nieuwe activiteiten van start gaan. Om dat mogelijk te maken is het zaak om in de tussentijd het netwerk interessant te houden. Een langdurige verbinding, die op meer is gestoeld dan een concreet project, is dan nodig. De verhouding tot de identiteit van het netwerk is dan cruciaal.

Alles samen – werken in coalities Moet iedereen overal bij betrokken zijn, zelf aan alles meedoen en/of kiest ieder in het werk wat hem past? Als een netwerk verbindt op basis van identiteit, in hoeverre is het dan nodig dat iedereen concreet aan dezelfde doelen bijdraagt? Onze ervaring is dat dat niet noodzakelijk is. Sterker nog, het helpt als partijen de WWW.OVERMANAGEMENT.NL

5



juli/augustus 2015

Samenwerking tussen terreinbeheerders in de provincie Noord-Holland In 2012 werd duidelijk dat de komende jaren minder geld beschikbaar komt voor terreinbeheer. De provincie wil haar terreinbeheerders in de provincie ondersteunen en nodigt 10 partijen uit om te komen tot meer en betere samenwerking. In het traject ontstaat ondanks alle goede bedoelingen, initieel veel weerstand en onduidelijkheid. Het blijkt dat de betrokken partijen op veel fronten van elkaar verschillen. Zo zijn er twee landelijke partijen betrokken, een partij die zowel in Noord-Holland als in Utrecht opereert, zijn er duidelijke verschillen in omvang en geldt het vooruitzicht van minder geld niet voor alle partijen. Deze verschillen leiden tot een verschil in urgentie en een verschil in het type initiatieven die de partijen samen willen oppakken. Als voorbeeld: een aantal partijen vindt het interessant om in de bedrijfsvoering gezamenlijk op te trekken. Dat is voor de partijen die over heel Nederland opereren echter helemaal niet interessant. Zij hebben reeds schaalgrootte bereikt en een samenwerking in de provincie zal daar niet positief aan bijdragen. Een aantal partijen werkt veel met vrijwilligers, maar niet allemaal, waardoor ook dat onderwerp niet voor iedereen een aanlokkelijk perspectief biedt. Kortom: er is in eerste instantie geen gedeelde noemer te vinden waar iedereen aan wil bijdragen, met als resultaat dat de samenwerking ondanks alle goede intenties niet van de grond komt. Toch is samenwerking voor vrijwel alle partijen gewenst, maar hoe dan? Een uitkomst uit deze patstelling blijkt om de samenwerking te organiseren als een netwerk. Een netwerk waarin de partijen gezamenlijk een identiteit ontwikkelen en een aantal basisspelregels afspreken. Zo spreken ze af om eens in de drie maanden met de directeuren bij elkaar te komen en de ontwikkelingen in de provincie te bespreken. Een andere afspraak is dat ze als netwerk kansrijke projecten of samenwerkingsinitiatieven starten waaraan niet iedere partij deel hoeft te nemen. Sterker nog; de spelregel is dat alleen die partijen mogen meedoen die ook daadwerkelijk een meerwaarde zien in het project of initiatief. Minimale eis is daarbij dat minstens twee partijen uit het netwerk moeten deelnemen. Zo worden er nog enkele spelregels afgesproken, bijvoorbeeld over wat het betekent om mee te doen, mee te betalen, het delen van besparingen en vertegenwoordiging. Met de komst van deze spelregels en het uit elkaar trekken van concrete samenwerkingen en het collectieve netwerk, neemt het gesprek tussen de organisaties een positieve wending. Ineens vinden een aantal partijen elkaar rondom bedrijfsvoering, weer anderen rondom het werken met vrijwilligers, het groenafval, et cetera. Het gesprek verandert van een gesprek waarin men de ander probeert te overtuigen aan iets deel te nemen waar hij niet achterstaat tot een gesprek dat gericht is op het benutten van kansen tussen twee of meer partijen. Het tempo wordt nu bepaald door wat partijen die samen iets willen, samen kunnen bereiken, en niet door wat ieder moet inleveren.

ruimte krijgen. De vraag is dan hoeveel ruimte en vrijheidsgraden de partijen elkaar gunnen: hoeveel variatie mag er zijn? En wat wil iedereen wel echt samen doen? Bovenstaand praktijkvoorbeeld is een mooi voorbeeld van die kernvraag. Deze casus laat zien dat de partners zich aanvankelijk ‘gevangen’ voelen in een net van gezamenlijkheid. De zichzelf opgelegde drang tot gelijkgerichtheid brengt de partijen ertoe dat ze zich aanvankelijk volledig met hun hele organisatie en exclusief aan dat samenwerkingsverband menen te moeten committeren. Dat roept weerstand op en ze lopen het risico zich door de vorm te laten gijzelen, omdat ze de facto niet één concrete gezamenlijke ambitie kennen, maar een aantal verschillende ambities en daarnaast ook nog de eigen ambities. Een bedreiging voor dit samenwerkingsverband is dat ze zichzelf opheft bij gebrek aan commitment aan die ene grote ambitie en daarmee de kans verspeelt om op meerdere kleinere ambities – wellicht ook in deelcoalities – met elkaar kracht te ontwikkelen. In deze casus is het tij tijdig gekeerd. Er is ‘lucht’ gecreëerd in het netwerk door de klem van ‘alles en iedereen met elkaar samen’ er vanaf te halen, en meer variatie en differentiatie toe te laten. Die zichzelf opgelegde klem was gedurende de levensloop van deze samenwerking een bedreiging voor het netwerk. Tegelijkertijd ontstonden er activiteiten die echt wezenlijk zijn voor de versterking van de identiteit van het netwerk. Dat vraagt ook gezamenlijkheid en dat is iets anders dan de klem. WWW.OVERMANAGEMENT.NL


juli/augustus 2015

Loslaten – organiseren Werkt het netwerk juist doordat je het vanuit regieoogpunt loslaat en laat gebeuren en/of vraagt een netwerk afspraken, werkverdeling en regie daarop? Balanceren tussen over- en onderorganisatie In een netwerk gaat het om vertrouwen, persoonlijke verbinding, mensen met passie voor het onderwerp. Vaak zijn dat professionals die een hekel hebben aan ‘bazen, beleid en bureaucratie’ (naar Weggeman). In netwerken is het juist de kunst om los te laten. Als de goede mensen bij elkaar zijn rond het goede onderwerp loopt het vanzelf. Tegelijkertijd bestaat ook binnen een netwerk de noodzaak tot organiseren. De kunst is om de juiste organisatievorm te hanteren, en om daarbij een balans te vinden tussen loslaten en kanaliseren. Daarmee voorkom je een bepaalde vrijblijvendheid die het netwerk kan ondermijnen en voelen de mensen in het netwerk zich tegelijkertijd niet beklemd.

Zwermen met FM2Share De zwerm FM2Share bestaat uit zzp’ers werkzaam binnen facility management, die met behoud van zelfstandigheid als groep gezamenlijk activiteiten ontplooien. De theorie over zwermen staat centraal, waarbij bepaalde principes de zwerm sturen.6 De principes van ‘zwermen’ zijn gebaseerd op de idee van een zwerm vogels. Voor FM2Share zijn ze als volgt vertaald: •• Voorkom botsingen (ofwel een scheiding van een lopend project met andere zaken). •• Beweeg in de gemiddelde richting van degenen die het dichtst bij je in de buurt vliegen (ofwel zorg voor een gemeenschappelijk doel en snelheid om deze te bereiken). •• Beweeg je naar de gemiddelde positie van degenen die het dichtst bij je vliegen (ofwel zorg voor cohesie). Vanuit de praktijk hebben de oprichters een nieuw principe toegevoegd: eenvoud. Zonder eenvoud is het zwermen niet goed vol te houden, omdat de transactiekosten te hoog zijn. De principes worden streng bewaakt, zonder de principes is het geen zwerm, zo is de overtuiging. De zwerm draait op een aantal normen. Er wordt een actieve bijdrage van de volgers verwacht. Daarvoor moet iedereen het principe van ‘geven en nemen’ onderschrijven. Een ander uitgangspunt is dat leden elkaar versterken in plaats van elkaar onderling te beconcurreren. Samenwerken aan een project betekent ook bijvangst: je vergroot je netwerk en dat kan op termijn weer wat opleveren. Op termijn betaalt het lidmaatschap zich vanzelf terug. De zwerm gaat uit van zelfreinigend vermogen. Niet-bijdragers zullen vanzelf afhaken, omdat zij hun investeringen niet concreet terugzien. Bovendien werkt hun kortetermijnhouding afstotend voor mensen die met hen samenwerken. De groep zal hen dat duidelijk maken. Desondanks heeft de zwerm last van free-riders: deelnemers die weinig investeren, maar wel meeprofiteren van de resultaten. Een probleem dat hiermee verband houdt, is de moeite om kartrekkers te vinden voor nieuwe projecten. In de loop van de tijd blijkt dat slechts een kleine groep als kartrekker fungeert. Feitelijk zijn de ‘early birds’ de kernploeg, met een lossere groep daaromheen. ‘Het is moeilijk om dat door anderen te laten doen of ze te activeren.’

We zien dat de partijen vaak de associatie hebben dat werken in netwerken een soort organisatie-loosheid met zich meebrengt. Uit angst dat teveel organiseren de samenwerking in het netwerk verlamt, houden ze de handen op de rug. Als gevolg daarvan blijven ze onder een ondergrens van organiseren; er is een bepaald aantal kaders nodig om een drempelwaarde voor organiseren te borgen, ook in netwerken. Dat kan met afspraken, of met normen zoals in het voorbeeld hierboven. Het gevaar van normen is, zoals hierboven te zien, dat ze te vrijblijvend kunnen worden opgevat, zoals we zien bij de free-riders. Deze ervaring leidt – mede geïnspireerd op onderzoek naar dit thema7 – tot de volgende vragen bij het vormen van netwerken: WWW.OVERMANAGEMENT.NL

7



juli/augustus 2015

•• Wie horen bij het netwerk? (identiteitsdrempel) •• Wat zit er in voor de partners? (belang)

Verbindend leiderschap in het netwerk In Nederland is er een groot aantal weg- en waterbeheerders: RWS, gemeenten, waterschappen en provincies. Een jaar of 10 geleden is de idee ontstaan om die partijen beter van elkaar te laten leren. Ze hebben allemaal dezelfde problematiek en er werden/worden heel veel gelijksoortige maar opzichzelfstaande projecten en inspanningen verricht door deze organisaties. Vervolgens is een kerngroep ontstaan, een initiatiefgroep bestaande uit vertegenwoordigers van de kernpartners, RWS, 2/3 provincies en 2/3 waterschappen en 2/3 gemeenten. Zij vormen een soort stuurgroep voor het programmabureau WOW, bestaande uit 3/4 personen die dagelijks trekken aan dat netwerk. De activiteiten van het netwerk staan open voor alle relevante rijksdiensten, provincies, gemeenten en waterschappen. De betrokken leden van het netwerk buiten de kernpartners vormen inmiddels een enorme groep organisaties en professionals (WOW appelleert aan deelname van organisaties maar ook aan deelname van individuele professionals in die organisaties). Om de interactie van zo’n grote groep te kunnen faciliteren, zijn er inmiddels ook regionale chapters ontwikkeld waar de lokale/regionale animo groot is. De identiteit van dit netwerk is sterk verbonden met de civiele techniek, de professionele verbondenheid met weg- en waterbouw en – niet te vergeten – de gezamenlijke verantwoordelijkheid om Nederland droog en berijdbaar te houden. De aanvankelijke verbondenheid om ook na te denken over de organisatie van weg- en waterbouw in de toekomst (de politieke dimensie) verschuift steeds meer naar de achtergrond. Het netwerk is zo robuust geworden dat het netwerk dat ook zelf van de agenda afvoert. Doordat de impuls aanvankelijk ook afkomstig kwam van de top van de ministeries is er lang geprobeerd om het netwerk te managen als een traditioneel programma, met de traditionele instrumenten (hiërarchie) en vormen van planning en verantwoording. Dat domineerde ook de gang van zaken, de spelregels zogezegd. Daar is vanuit het programmabureau tegenkracht gegeven en zijn alternatieve manieren van (net)werken geïntroduceerd. Spelregels zijn lang niet allemaal geëxpliciteerd, maar de volgende principes zijn wel werkzaam of worden nagestreefd: •• De kernteamleden zijn eigenaar van het netwerk en zetten de koers uit. •• Het programmabureau stelt projecten, activiteiten en evenementen voor en baseert zich daarbij op een regelmatige raadpleging van de leden. •• Het programmabureau faciliteert maar stuurt erop aan dat de leden zoveel mogelijk zelf organiseren en invullen. •• Het programmabureau verantwoordt zich niet op outcome, maar op de inspanning die zij verricht om interactie binnen het netwerk en de vitaliteit van het netwerk te bevorderen. Dat doet ze overigens niet met KPI-achtige instrumenten maar met instrumenten die bij het netwerk passen zoals storytelling. •• Leden betalen mee aan het netwerk, ook aan de apparaatskosten. •• Activiteiten worden zoveel mogelijk ter plaatse van leden gedaan. •• Over de projecten en ambities moet bij de kernleden een collectief eigenaarschap bestaan, maar niet iedereen hoeft aan alles mee te doen. Daarin is voldoende flexibiliteit. Bij de afweging van wat wel en wat niet te ondernemen, wordt nauwlettend gekeken en overleg gepleegd met de leden, in het bijzonder de kernleden. Het programmabureau WOW wordt gezien als de regisseur van het netwerk. Zij zorgt voor beweging, bewaakt de spelregels en brengt partijen tot nieuwe initiatieven. Het programmabureau stopt veel energie in het bewaken van haar intermediaire positie; ze wil neutraal in het netwerk staan, geaccepteerd worden als regisseur en aanjager, maar heeft duidelijke opvattingen over de gang van zaken in het netwerk.



juli/augustus 2015

•• Wie neemt welk initiatief? (autoriteitsdrempel) •• Wie doet wat? (taakdrempel) •• Hoe ziet onze gezamenlijke netwerkinfrastructuur eruit? Hoe overleggen we, wanneer, hoe vaak, met welk doel, met wie, met welke middelen, et cetera? Overigens goed om hier te vermelden dat er ook talrijke voorbeelden zijn van netwerken die zichzelf overorganiseren en daarmee alle ruimte wegnemen voor variatie en creatie. Een volgend dilemma is dan ook in hoeverre, en ook in welke vorm, leiderschap, regie en spelregels behulpzaam zijn in een netwerk.

Strak sturen – goede initiatieven kanaliseren Is het netwerk geholpen als er ook een herkenbaar mens met gegund en verbindend leiderschap stuurt en/of gaat leiderschap om de totale groep waarbij initiatieven hun weg kunnen vinden? De casus ‘Verbindend leiderschap in het netwerk’ (p. 8) laat zien dat leiderschap altijd een thema is in netwerken. Als iemand het leiderschap claimt, wordt het vaak ingewikkeld. Er moet sprake zijn van ‘gegund leiderschap’. Tegelijkertijd moet iedereen ook verantwoordelijkheid nemen voor het functioneren van het netwerk zodat er echt sprake is van gedeeld en verbindend leiderschap. Het in de gaten houden ‘of het goed loopt’ en interveniëren kan bij iedereen op het bordje liggen. Niemand moet kunnen zeggen ‘ik vond al dat het niet lekker liep, maar ja het is niet aan mij om daar iets aan te doen’. Tegelijkertijd helpt het wel als er iemand agendeert, extern aanspreekpunt is voor het netwerk, dingen organiseert, zorgt voor de ‘hygiëne’ in het netwerk en inspireert. Dat kan op verschillende manieren worden vormgegeven, hieronder lichten we er twee manieren uit. 1. Balancerende spelregels Naast verbindend leiderschap kan een netwerk zichzelf ook reguleren door een aantal spelregels te bepalen. Spelregels zijn vooral bedoeld om de interactie tussen deelnemers vorm te geven als er geen duidelijke hiërarchische structuren bestaan. Daarmee onderscheiden ze zich van organisatie, ze zijn puur relevant voor de processen tussen deelnemers. Ze reguleren bijvoorbeeld de manier waarop besluiten worden genomen of hoe conflicten worden aangepakt. Zonder spelregels kunnen er al snel ongemakkelijkheden ontstaan als het lastig wordt. Hiervoor kunnen een paar basisafspraken heel behulpzaam zijn. 2. Praten én doen Vaak zien we in netwerken dat er veel wordt gesproken en dat dat ervaren wordt als afstemmen en reguleren. Soms is dat onvermijdelijk, maar alleen praten is niet genoeg. Leiderschap betekent ook het goed agenderen en overzicht bieden. Waar zijn we mee bezig! De neiging kan bestaan om zich vooral te richten op de procesmatige en verbale aspecten van de samenwerking in het netwerk en minder op de inhoudelijke en actiegerichte facetten. Te lang praten over organisatie en inrichting kan averechts werken, deelnemers kunnen afhaken en het perspectief op succes verliezen. Er zijn vele manieren om dit risico te verminderen; één ervan is om bij het organiseren van het netwerk heel nadrukkelijk inhoud en actie als aandachtspunt mee te laten lopen. Dus niet altijd tegemoetkomen aan de primaire reflex om te blijven nadenken en dan pas te doen, maar soms ook het ‘doen’ te gebruiken ter verrijking van het denkproces. Het doen van pilots, al of niet in tijdelijke coalities, is daarvoor een geschikt instrument. Samenvatting van sleutelvraagstukken bij de ontwikkeling van netwerken Wij hebben de vraagstukken die aan de orde zijn als gevolg van hardnekkige vraagstukken in organisatienetwerken hieronder op een rij gezet. Daarbij hebben we ook geleerd dat het vaak om paradoxale vraagstukken gaat. Het is niet ‘het een of het ander’. Soms lijken de polen onverenigbaar, maar er moet juist niet voor een van de twee worden gekozen. Beide zijn er. Het gaat om slim balanceren. Tegelijkertijd leidt deze analyse tot een groot aantal vragen over de ontwikkeling van organisatienetwerken: wat omhelst die professionele inspanning, welke beïnvloedingsmogelijkheden zijn er en welk instruWWW.OVERMANAGEMENT.NL

9

juli/augustus 2015



Sleutelthema’s en verdiepende vragen bij ontwikkelen van netwerken Waar gaat het over? (identiteit) •• Wat is het onderwerp van identificatie van het netwerk (de identiteit of gemene deler)? •• Welke partijen willen zich blijvend met elkaar verbinden rondom een gemene deler? •• Hoe zorgen we ervoor dat de samenwerking in het netwerk blijft inspireren en mobiliseren? •• Hoe verhouden we ons langdurig tot de identiteit van het netwerk? •• Hoe blijft de verbinding interessant en relevant als ons project binnen het netwerk is afgelopen?

Wie spreken wat met elkaar af? (spelregels) •• Wie zijn de spelers in het netwerk? Wie horen bij het netwerk? Wat zit er in voor de partners? Wie neemt welk initiatief? Wie doet wat? •• Welke spelregels hanteren we voor afstemming, besluitvorming, besturing escalatie, et cetera? •• Langs welke weg komen we tot relevante en aansprekende samenwerkingsprojecten in het netwerk? •• Welke spelregels hanteren we bij het vormen van tijdelijke coalities vanuit het netwerk? •• Hoe gaan we om met de kennis en ervaring die in tijdelijke coalities is ontwikkeld?

Wie gunnen we wat? (regie en leiderschap) •• Hoe geven we in ons netwerk verbindend leiderschap vorm? •• Wat betekent dat voor ieder van de deelnemers? •• Hoe gunnen we en organiseren we het voorzitterschap of de regie van het netwerk?

Hoe doen we het, en waarmee? (organisatie) •• Hoe ziet onze gezamenlijke netwerkinfrastructuur eruit? Hoe overleggen we, wanneer, hoe vaak, met welk doel, met wie, met welke middelen, et cetera? •• Wat zijn de bouwstenen van netwerken in generieke zin en welke mogelijkheden heb ik om die passend bij het netwerk te organiseren? •• In hoeverre speelt de vraag om samenhang tussen die bouwstenen? Denk bijvoorbeeld aan de samenhang tussen spelregels met betrekking tot in- en uittreding en deelname aan tijdelijke coalities.

Wat gaan we samen doen? (coalities) •• Welke tijdelijke coalities kunnen er worden gevormd rond kleinere en ‘behapbare’ gedeelde ambities, zonder dat er sprake is van free-ridergedrag? •• Hoe geven we constructieve initiatieven de ruimte? •• Wat is de beste weg om het netwerk op gang te brengen en op gang te houden? •• Welke interventies kun je doen om de samenwerking binnen het netwerk te laten vliegen?

mentarium kan ons daarbij ondersteunen? De vragen die we ons rond de dilemma’s hebben gesteld, geven ons richting over waar die inspanning en beïnvloeding zich dan op moeten richten en waar instrumentarium dan bij kan helpen. We hebben ze geordend naar een aantal thema’s: identiteit, spelregels, regie en leiderschap, organisatie, coalities (zie kader hierboven).

Ontwerpen, organiseren en beïnvloeden van netwerken Terug naar de kernvraag van dit artikel: Wat omhelst die professionele inspanning om netwerken te ontwikkelen, welke beïnvloedingsmogelijkheden staan ons daarbij ter beschikking en welk instrumentarium kan ons daarbij ondersteunen? De eerder beschreven paradoxen en bijbehorende vragen kunnen we bijeenbrengen in vijf bouwstenen die in ieder vitaal netwerk aandacht behoeven. WWW.OVERMANAGEMENT.NL


juli/augustus 2015

Bouwsteen 1: De centrale rol van identiteit De kern van elk netwerk is zijn identiteit. Vaak hebben we niet door wat de identiteit precies is. Het gaat verder dan een opsomming van datgene wat we zien of doen. Om een identiteit te ontdekken moeten we diep gaan; waarom zien we de kenmerken en/of omstandigheden die we zien? Waarom acteren mensen of groepen zoals ze doen? Mensen en organisaties nemen deel aan netwerken omdat ze zich ermee willen en kunnen identificeren. Ze voelen zich betrokken bij het ideaal of de ambities van een netwerk, onderschrijven de noodzaak van dat netwerk om een specifiek effect te sorteren of voelen zich verwant met de professionele identiteit en de waarden en normen van een netwerk. Die identiteit is het resultaat van gedrag van deelnemers aan het netwerk en hun onderlinge afspraken. Tegelijkertijd is het de identiteit die bepaalt wie er bij het netwerk aansluiten, welke spelregels worden gehanteerd en hoe het netwerk zich organiseert en opereert. Voor elke professional die een netwerk wil vormen of beïnvloeden is de speurtocht naar de identiteit van het netwerk – het hart van het netwerk – daarmee de eerste stap. De essentiële vraag die bij identiteit van het netwerk aan de orde is en die aandacht behoeft is deze: Wat verbindt ons? Als we kijken naar bouwstenen voor een netwerkidentiteit zien we vier onderdelen van een identiteit. Deze kan als volgt worden uitgewerkt: 1. Verbinding op passie Welk thema geeft ons gezamenlijk energie? Welke waarden en normen hebben we gemeenschappelijk? Welke overtuiging brengt ons bij elkaar? 2. Verbinding op ambitie Welke gemeenschappelijke doelen hebben we? Welke perspectieven delen we? Welke impact streven we gezamenlijk na? 3. Verbinding op positie Welke verantwoordelijkheid hebben we gemeenschappelijk? Welke gedeelde opgave hebben we? Welke (maatschappelijke) positie hebben we gemeenschappelijk? 4. Verbinding op stijl Welke stijl van opereren kenmerkt ons? Welke stijl van organiseren en innoveren verbindt ons? Bouwsteen 2: De structurerende rol van spelregels Netwerken hebben in vergelijking met zelfstandige organisaties veel minder mogelijkheden om de samenwerking te structureren. Organisaties kennen over het algemeen meer hiërarchie, met een eenduidig centrum van besturing, afdelingen, taakomschrijvingen. Uiteraard zijn in deze huidige tijd, die te typeren valt als ‘vloeibare moderniteit’, ook in organisaties meer horizontale structuren aan de orde. Vaste vormen vervloeien door flexibilisering en tijdelijkheid, De laag van ‘organiseren en structureren’ blijft organisaties echter typeren.8 In netwerken zijn deze instrumenten desalniettemin niet zomaar voorhanden. Daarom heb je een alternatief nodig. Dat kan de vorm krijgen van onderling af te spreken spelregels. Spelregels zijn afspraken tussen de kernspelers van een netwerk en zijn afgeleid van de identiteit van het netwerk. Met spelregels leggen de deelnemers aan elkaar uit hoe zij met elkaar wensen om te gaan. Een essentiële vraag bij spelregels is hoe we samen omgaan met sleutelvraagstukken in het functioneren van ons netwerk. Deze spelregels hebben betrekking op verschillende facetten van het functioneren in een netwerk.9 •• Wie kunnen deel uitmaken van een netwerk? Hoe gaan we om met in- en uittreding? •• Hoe gaan we om met het leveren van bijdragen aan het netwerk en het ontlenen van voordelen aan het netwerk? Hoe regelen we het halen en brengen in een netwerk? •• Wat spreken we af over de wijze van besluitvorming? •• Hoe gaan we in het netwerk om met conflicten en issues? WWW.OVERMANAGEMENT.NL

11



juli/augustus 2015

•• Hoe regelen we de monitoring van het netwerk en hoe gaan we om met sanctioneren en belonen? •• Hoe regelen we de verantwoording naar elkaar en naar buiten? In de casus van het Havenbedrijf en Rijkswaterstaat komt naar voren dat de partijen veel gemeenschappelijk hebben maar tegelijkertijd ook dat hun belangen stevig kunnen botsen. Het bleek nodig te zijn om heldere spelregels af te spreken hoe te handelen als een dialoog over de wederzijdse belangen in een conflict niet tot overeenstemming leidt en een of beide partijen de noodzaak voelen om te escaleren. Wanneer heb je de vrijheid om te escaleren en hoe informeer je elkaar bij escalaties, naar wie escaleren de partners, et cetera. Issues en conflicten zijn in netwerken onvermijdelijk en dan is het nuttig om daar vooraf voorzieningen voor te hebben afgesproken. Bouwsteen 3: Organisatie van het netwerk Een derde bouwsteen is de organisatie van het netwerk. De ervaring leert dat het aandacht geven aan deze organiseerkant toch altijd nodig blijft, zeker als het netwerk moet omgaan met de vaak georganiseerde contexten van zijn omgeving of achterban. Die vraagt vaak een bepaalde mate van betrouwbaarheid en resultaat. ‘Energie’ en richting alleen zijn dan niet genoeg. Het vraagt ook inspanning en ‘hygiëne’. Er zit een zekere dynamiek in de organisatie van netwerken: het deelnemersbestand wisselt van tijd tot tijd, rollen veranderen, en de inrichting vraagt regelmatig om bijstelling. Dan zijn basiscondities nodig om betrouwbaar te kunnen werken en resultaten te boeken. Hoewel netwerken op het eerste gezicht licht zijn georganiseerd, vraagt de organisatie van een netwerk dus regelmatig onderhoud, juist met het oog op de genoemde dynamiek. Een essentiële vraag bij de organisatie van het netwerk is: Welke infrastructuur hebben we minimaal nodig om samen te bereiken wat we willen? Wie doen er mee en wat betekent dat als het gaat om inrichting, middelen, fysieke en virtuele plekken? Hoe blijft iedereen geïnformeerd, betrokken, aan boord en actief? Wat betekent dat voor de inzet van mensen en middelen? Hoe richten we het netwerk in en met welke middelen ondersteunen we het netwerk? En hoe en waar treffen en ontmoeten we elkaar, fysiek en/of virtueel? In de casus van Rijkswaterstaat toont ook een van de leerervaringen: het loont de moeite om veel aandacht te besteden aan het creëren van condities voor samenwerkingsverbanden en netwerken. De kans op succes wordt groter als faciliteiten voor het vormen van netwerken beter en sneller toegankelijk zijn. Zo leert de stelselmatige uitwisseling van ervaringen tussen netwerkmanagers hen veel over wat wel werkt en wat niet werkt in netwerken en draagt bij aan de effectiviteit die zij in hun netwerken met hun partners hanteren. Bouwsteen 4: Regie en verbindend leiderschap van het netwerk: de zorg voor het geheel Bij regie en verbindend leiderschap zijn essentiële vraagstukken hoe we het netwerk blijven verbinden op relatie en op inhoud. Een kenmerk van een netwerk is dat het een geheel is gevormd door verschillende, individuele deelnemers, zonder dat er een deelnemer ‘de baas’ is. Er bestaat geen hiërarchische sturing, maar er is sprake van een basisinfrastructuur van spelregels en onderliggende organisatorische afspraken. De gezamenlijke identiteit geeft richting aan de initiatieven die voortkomen uit het netwerk. Essentieel is om dit geheel op de langere termijn te onderhouden. In onze ervaring is daar een bepaalde mate van netwerkregie voor nodig, een persoon of organisatie die het netwerk bijeenhoudt. Er moet echter altijd sprake zijn van gegunde regie of leiderschap. Opeisen heeft zelden zin. Netwerkregie ontslaat geen van de deelnemers ervan om ook zijn eigen rol als verbinder te spelen, de vraagstukken en kansen in het netwerken te adresseren en er initiatief in te nemen. In die zin is iedereen in het netwerk een verbindend leider. Tegelijkertijd is er de rol voor dat gegunde leiderschap. Vanuit die rol wordt ervoor gezorgd dat er geagendeerd wordt, afspraken worden gemaakt en er gesignaleerd en/of bijgestuurd wordt als bepaalde spelregels niet worden nageleefd, er nieuwe ontstaan of sommige niet meer passen bij het netwerk. Ook kan een gezicht nodig zijn voor externe communicatie, als aanspreekpunt en voor interne identificatie. Het is voor deelnemende partijen vaak lastig ‘zomaar’ op tijd dit soort signalen op WWW.OVERMANAGEMENT.NL


juli/augustus 2015

te vangen en te adresseren. Zonder regie loopt het netwerk het risico dat het bij afnemende activiteit verzandt, de gelegde infrastructuur verwatert of op termijn niet meer past omdat evaluatie en reflectie ontbreken. Een belangrijk ingrediënt van netwerkregie is het behouden van overzicht van wat er zich op inhoud ontwikkelt en gebeurt in het netwerk. De activiteiten die in een netwerk worden ondernomen, vormen de basis voor het netwerk en zijn in zekere zin ook identiteitsbepalend. Maar ook een netwerk heeft geen oneindige middelen; het is van belang dat de partners in een netwerk met elkaar bepalen waar hun prioriteiten liggen waar het hun gezamenlijke activiteiten betreft. Het netwerk is gebaat bij een vorm van ‘portfoliomanagement-’ of minimaal overzicht. Ook hier ligt een taak voor de systeemverantwoordelijke in een netwerk. Voor de partijen is het soms moeilijk om die focus en prioriteiten te bepalen en het is een zaak van het collectief. De organisatiegraad van netwerken mag dan over het algemeen wat lager zijn, netwerkregie is wel een succesfactor in netwerken. Het blijkt nuttig te zijn om een goede balans te vinden tussen inhoud en proces; een goede verbinding te maken tussen de identiteit van het netwerk, de spelregels en organisatie van het netwerk, de zichtbare resultaten van het netwerk en de spelregels. Een en ander moet elkaar aanvullen en versterken. Tevens is het al geen sinecure om het netwerk in zijn geheel in beeld te brengen. Hoe hebben we het nu met elkaar geregeld? Heeft iedereen hetzelfde beeld van onze identiteit? Passen onze huidige spelregels, is iedereen het ermee eens? Het helpt als partijen het geheel met elkaar overzien. We zien verschillende mogelijkheden voor het stuk netwerkregie. Sommige netwerken organiseren het door middel van een stafbureau, andere volstaan met het aanwijzen van een trekker en weer andere creëren een centrale groep met vertegenwoordigers uit het netwerk. Hoe het precies wordt vormgegeven is afhankelijk van het netwerk. Bouwsteen 5: De boegbeelden van het netwerk: tijdelijke coalities Identiteit, spelregels, regie en organisatie vormen de conditionele kant van netwerken. Ze maken het de deelnemers in een netwerk mogelijk om interactie met elkaar te hebben, samen in coalities aan de slag te gaan en samen effecten en resultaten te realiseren. Voor de buitenwereld zijn deze tijdelijke coalities de zichtbare kant van het netwerk. Ze kunnen dan ook bijdragen aan de herkenning, erkenning en waardering van netwerken in de context waarin netwerken actief zijn. De essentiële vraag hier is: aan welke betekenisvolle vraagstukken en kansen willen we samenwerken en in welke constellaties? Wie doet wat? Dat kunnen activiteiten zijn waarin alle partners in het netwerk deelnemen, maar dat is niet noodzakelijk. Sterker nog, we hebben geleerd dat in een netwerk ‘alles samen doen’ juist verlamt, vertraagt en tot oppositie leidt. Aan de slag gaan in het netwerk werkt anders. Het is de kunst om met elkaar te komen tot vitale coalities rond de voor het netwerk echt betekenisvolle vraagstukken. En wat voor de ene partij echt betekenisvol is, mag anders zijn dan voor een andere partij. Het gaat erom de dingen te doen waar mensen en organisaties echt toegevoegde waarde willen en kunnen leveren en wat past. Dat kunnen ook deelverzamelingen zijn van de deelnemende partners; het is zelfs mogelijk dat partijen deelnemen in de tijdelijke coalities die verder niet participeren in het netwerk. Deze dynamiek vraagt wel spelregels rond het meedoen en de condities waaronder men mee kan doen. De variatie in tijdelijke coalities heeft niet alleen betrekking op de betrokken partners maar ook op het karakter van deze initiatieven: dat kunnen herkenbare en tastbare resultaten zijn die de partners samen realiseren, maar ook initiatieven tot het delen van kennis. Grote programma’s, projecten, themagerichte allianties, vraagstukgestuurde coalities, laagdrempelige initiatieven en zelfs het gezamenlijke uitvoering van processen kunnen door de partners worden ondernomen als netwerkactiviteit. Spelregels en organisatie van het netwerk kunnen de netwerkpartners daartoe inspireren en faciliteren. Het is wel belangrijk om te beseffen dat het binnen deze coalities vaak pas écht spannend wordt; hier wordt intensiever samengewerkt en komen partijen elkaar pas écht tegen. Vaak zien we dan ook dat het belangrijk is om op dit niveau apart WWW.OVERMANAGEMENT.NL

13

juli/augustus 2015


Het Netwerk Canvas Wie gaan wat met elkaar maken?

Coalities

Kernpartners Kernpartners

Kernpartners

Doelgroep

Gedeelde ambitie

project Doelgroep

Werkvorm

Kernpartners

Werkvorm

Gedeelde ambitie

proces

Werkvorm

Doelgroep

initiatief Doelgroep

evenement

Gedeelde ambitie

programma

Gedeelde ambitie

Kernpartners

Gedeelde ambitie

Doelgroep

Kernpartners

Werkvorm

alliantie

Werkvorm

Doelgroep Welk gedeelde thema geeft ons energie?

Wat spreken we af?

Spelregels Hoe gaan we om met het nemen van besluiten

Hoe gaan we om met in- en uittreding Hoe gaan we om met monitoren en sanctioneren? Hoe gaan we om met conflicten en issues?

Hoe gaan we om met halen en brengen?

Welke waarden en normen delen we?

Verbinding op passie

Welke gedeelde overtuiging brengt ons bij elkaar? Welke stijl van organiseren delen we?

Hoe verantwoorden we ons naar elkaar en naar buiten?

Wie doen mee? Wie komen wat halen en brengen?


Verbinding op stijl

Welk netwerkmodel?

Hoe doen we communicatie?

Hoe organiseren we de zorg voor het netwerk zelf?

Welke impact streven we samen na?

Identiteit

Welke stijl van operen delen we?

Organisatie Wie heeft welke rol?

Verbinding op ambitie

Wat verbindt ons?

Verbinding op positie

Werkvorm

Hoe houden we het netwerk vital?

Welke perspectieven delen we?

Welke stijl van innoveren delen we?

Op welke manier en waa rmee doen we het?

Wie nemen deel aan netwerk?

Welke gemeenschappelijke doelen hebben we?

Gedeelde ambitie

Regie en Leiderschap Welke vorm van regie geven we vorm in het netwerk?

Wie gunnen we het initiatief en leiderschap in het netwerk?

Welke verantwoordelijkheid delen we?

Welke gedeelde opgave hebben we?

Hoe doen we het portfolio management voor het netwerk? Waar beleggen we de zorg voor de samenhang in het netwerk?

Welke (maatschappelijke) positie delen we?

Welke bemensing?

Hoe regelen we het financieel

Hoe richten we het in?

Met welke middelen?

Welke overlegstructuur?

Welke ICT en media?

Op welke locaties doen we het?

We levert faciliteiten?

Waar gebeurt het? Virtueel samenweken?

aandacht te besteden aan een gedeelde ambitie en andere condities voor goed samenwerken binnen de coalitie.

Het Netwerk Canvas We hebben nu vijf bouwstenen benoemd om netwerken te kunnen ontwikkelen. Om het vormen van een netwerk te faciliteren en de bouwstenen toe te passen, is het prettig om een instrument te kunnen hanteren. Daarom introduceren we het Netwerk Canvas. Het helpt bij de gemeenschappelijke beeldvorming, faciliteert de communicatie, helpt de deelnemers met elkaar en in hun eigen organisatie in gesprek te gaan. Geïnspireerd op het Business Model Canvas brengt het de genoemde bouwstenen om een netwerk te ontwerpen, organiseren en/of te beïnvloeden in beeld. 10 Het instrument geeft handvatten aan netwerken om verder te vormen, om zo op basis van een gemene deler de verbinding te zoeken en gezamenlijk of in kleinere coalities aan de slag te gaan. Het zorgt voor minder spraakverwarring en ambiguïteit in het netwerk, want vaak is het vraagstuk van die spraakverwarring groter dan de inhoudelijke vraagstukken.



juli/augustus 2015

Het instrument Het Netwerk Canvas bestaat uit de eerdergenoemde bouwstenen voor het vormen van een netwerk: identiteit, regie, spelregels, organisatie. Helemaal bovenaan staan de coalities die de resultaten vormen van het netwerk. Per bouwsteen is gedefinieerd wat we eronder verstaan, met de type vragen die passen bij elk onderdeel van het Canvas (zie figuur ‘Het Netwerk Canvas’). Inzet en toepassing Het Netwerk Canvas kan worden ingezet voor alle netwerken waarvoor in zekere mate een ontwerp- of structureervraag aan de orde is. Het Canvas biedt zowel in de opstartfase als later mogelijkheden bij het vormen van een netwerk. Het is bedoeld om deelnemende partijen aan een netwerk te faciliteren bij het (her)vormen van hun netwerk. Daarnaast kan het zowel gezien worden als een interventie-instrument als een evaluatie-instrument. Als een netwerk vastloopt, kan het Netwerk Canvas inzicht bieden in het waarom. Het helpt als partijen op zo’n moment met een hernieuwde blik naar hun netwerk kijken en de bouwstenen gebruiken om te (her)vormen. Het Canvas kan echter ook gebruikt worden als thermometer. Hoe loopt de samenwerking in het netwerk? Hoe zien de deelnemers de huidige afspraken? Hebben we dezelfde beelden bij onze identiteit? Kunnen we de gestelde vragen beantwoorden? Het instrument helpt om het goede gesprek te voeren met elkaar. Het samen invullen van een Canvas vraagt dialoog, inlevingsvermogen, energie en creativiteit. Deelnemers moeten niet denken vanuit de logica van de hiërarchie en niet vanuit formele posities, rollen, taken et cetera. Ze moeten een antwoord zoeken op de volgende vragen: Wat vinden we met elkaar nodig en wat kunnen we samen meer bereiken dan ieder apart? En wat brengt dat en wat vraagt dat? Dat vraagt ook om vooruit kunnen denken en je een voorstelling maken van de mogelijkheden. Vaak werkt het goed om te werken met brainstormtechnieken. Deelnemers leveren allemaal hun input, en aan de hand daarvan vormt zich een gesprek over de betekenis van ieders input. Vervolgens moeten partners met elkaar concrete en herkenbare keuzes maken en besluiten nemen over wat wel en niet past bij het netwerk. Er bestaat geen vaste volgorde bij het invullen van dit model. Je kunt zowel beginnen bij de identiteit, en de vraag stellen wat willen we met elkaar bereiken, als bij de spelregels. Soms is het één nu eenmaal duidelijker dan het andere. Vaak gaan we ook heen en weer in het model, omdat de bouwstenen met elkaar interacteren. Het is wel belangrijk om alle elementen door te nemen, de bouwstenen van het Canvas vormen een geheel. Als het Canvas eenmaal is ingevuld, is het van belang dat partners zich steeds bewust zijn van de logica van het netwerk: elke wijziging in het model komt tot stand op basis van dialoog, onderhandeling en gezamenlijkheid. Dat kan als tijdrovend en moeizaam worden ervaren, maar vormt niettemin het fundament van het netwerk. Dit impliceert ook dat het nuttig is om het canvas regelmatig onder de loep te nemen en te herijken. Impliciet verandert er altijd veel in de context van het netwerk en de deelnemers. Het is nodig dit van tijd tot tijd bespreekbaar te maken en zo nodig bij te sturen.

Tot slot Werken met het Netwerk Canvas biedt een belangrijke kans voor ieder te organiseren netwerk. Echter, partijen kunnen nog zoveel afspreken, uiteindelijk draait het om het gedrag in het veld. Het echte werk gebeurt buiten en voornamelijk door partijen binnen de (tijdelijke) coalities. De resultaten die we daar zien, vormen vaak het hart van het netwerk. Om dat te bereiken zullen partijen moeten samenwerken, elkaar ondersteunen en scherp houden. Dat is altijd lastig, we noemden al de confrontatie van belangen, de afhankelijkheid van afspraken, persoonlijke voorkeuren en relationele fit. Een procesinterventie in de vorm van afspraken maken over spelregels, coalities en organisatie, en het in beeld brengen van datgene wat het netwerk verbindt, biedt in dit geval een belangrijk handvat om de moeilijkheden van samenwerken in een netwerk het hoofd te bieden. WWW.OVERMANAGEMENT.NL

15



juli/augustus 2015

Noten 1. Rotmans, J. (2014). Verandering van tijdperk, Nederland kantelt. Boxtel: Aeneas. 2. Teisman, G.R. (2007). Publiek management op de grens van chaos en orde. Den Haag: Sdu. 3. Kaats, E. en W. Opheij (2012). Leren samenwerken tussen organisaties. Deventer: Kluwer. 4. Wendel de Joode, R. van (2005). Understanding open source communities: an organizational perspective. Enschede: Febodruk. 5. Caluwé, L. de (2015). Spannend veranderen - Over spanningen bij veranderen en adviseren (pp. 52-55). Deventer: Vakmedianet. 6. Aslander, M. & E. Witteveen (2010). Easycratie: De toekomst van werken en organiseren. Den Haag: Sdu. 7. Hirschhorn, L. & T. Gilmore (1992). The New Bounderies of the ‘Bounderyless’ Company. Harvard Business Review (May-June), p. 4-16. 8. Wierdsma, A. (2015). Vrij-moedig positie kiezen: moreel leiderschap in vitale netwerken. Breukelen: Universiteit Nyenrode. 9. Gebaseerd op E. Ostrom. 10. O sterwalder, A., Y. Pigneur & A. Smith (2010). Business Model Generation. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. NL-editie: Business Model Generatie. Deventer: Vakmedianet.


Leren werken in netwerken

Recommend Documents