Lean voor professionals in het sociale domein

Lean voor professionals in het sociale domein Samenvatting van de boeken ‘Bye Bye Consultant’, ‘Veranderen met Gezond Verstand’ en ‘Waarom veranderingstrajecten niet tot verandering leiden?’ Auteur: C.N. Min Ph.D> M.I.T. Het sociale domein is gestart met een operatie die zijn weerga niet kent. U hebt te maken met drie stelselwijzigingen: • Wet werken naar Vermogen • Overheveling van extramurale zorg uit de AWBZ naar de Wet Maatschappelijke Ondersteuning • De Transitie van Jeugdzorg

Deze stelselwijzigingen grijpen op elkaar in. Voor u de uitdaging om het geheel van sociale regelingen op een efficiënte manier te verbinden en om te zorgen voor een succesvolle implementatie ervan. Met als ideale uitkomst een integraal ondersteuningspakket op maat. www.ResetManagement.com Middenweg 157, Nederhorst den Berg Telefoon 06 53 50 22 53 www.cees.min.com

1

Inhoudsopgave

2

Positionering van deze whitepaper: Lean voor Professionals

4

U staat voor een grote uitdaging: Onstuitbaar, onontkoombaar en onomkeerbaar.

7

Waarom is het zo moeilijk deze vraag te realiseren?

8

Lean voor professionals: ‘de 5 basisprincipes’

8

1 Stel niet het doel, maar de belangen van mensen centraal.

8

2 Werk oplossings- en toekomstgericht

11

3 Zet dienend leidinggeven centraal

16

5 Zorg dat je snel (morgen) tot aantoonbare resultaten komt.

18

5. Doe de verandering zelf. Breng het ‘in de lijn’.

19

Nu de praktijk aan de hand van een voorbeeld

22

Direction: Bepaal de richting en de kaders

23

Desired State: Beschrijf de gewenste eindsituatie

24

Develop: Ontwikkel een implementatieplan

28

Deliver: Neem eigenaarschap

21

Resetmanagement

31

3

Positionering van dit visiedocument:

LEAN voor PROFESSIONALS LEAN voor PROFESSIONALS

rende belangen. Deze belangen worden inOm uw organisatie moderner, goedkoper en gegeven door het bestaansrecht van hun afmeer klantgericht te maken is het nodig het deling, functie of persoon. Ze kunnen vakmanschap van uw medewerkers alsook expliciet zijn, maar vaker zijn ze impliciet. De alle gerelateerde processen op kritische en impliciete belangen hebben betrekking op creatieve wijze te herontwerpen. Hierbij hebt de diepe (veelal onbekende) intrinsieke drijfu te maken met verschillende soorten werk veren van mensen, zoals voorkomen van veren daarmee processen die een eigen verbe- lies van macht, status en comfort in de opgebouwde werkwijze tot nu. Zij zijn de termethodiek vragen. Uw succes wordt besluipmoordenaars van ieder veranderingspropaald door de mate waarin u in staat bent ces. hier onderscheid in te maken en de passende aanpak kiest. Alle processen verschilDe uitdaging is om beide soorten processen len van elkaar door de mate van zodanig te ontwerpen, dat alle betrokkenen complexiteit. Zo zijn er enkelvoudige en zeggen: meervoudige processen: ‘Ja, als we op deze manier gaan samenwerEnkelvoudige processen omvatten werk- ken, dan zie ik het helemaal zitten (ofwel, dan zijn mijn persoonlijke belangen veiligzaamheden die zich binnen één functie afgesteld). Sterker nog, dan ga ik mij volledig spelen. Bijv. het afnemen van een intake of inzetten om van de moderne organisatie doen van een assessment. Zo’n proces speelt zich af in een duidelijk af te bakenen een succes te maken. Ik neem eigenaaromgeving, weinig externe invloeden en rede- schap op de verandering,’ en is de borging lijk eenvoudig te beheersen. Hierbij wordt ge- gegarandeerd. bruik gemaakt van protocollen en werkinstructies.

Lean voor Professionals Om de grote veranderingen in de sociale Meervoudige processen daarentegen zijn sector te realiseren zijn veel organisaties druk complexer, omdat ze functie-, afdeling- of or- met de invoering van lean management. Ooit begon deze manier van veranderen in ganisatie-overschrijdend zijn. Veranderingsde productie-industrie. Inmiddels zijn er trajecten lopen veelal vast op dit soort steeds meer sectoren waar de principes van processen, omdat er veel partijen bijbetroklean management worden gehanteerd . En ken zijn. Partijen die bestaan uit individuen met eigen uiteenlopende en veelal conflicte- dat lijkt terecht. Lean management is bovenal

4

een manier om structurele kosten binnen enkelvoudige processen te verlagen. Daarnaast kan het helpen daarbinnen voorraden (lees: FTE’s) te verminderen, doorlooptijden en wachttijden te verkorten. De ervaring leert dat de successen uit de industrie niet automatisch ook door professionele organisaties, zoals zorginstellingen en gemeenten, worden gerealiseerd. Laat staan een duurzame verandering. Er is een wezenlijk verschil tussen industriële bedrijven en overheidsorganisaties. Deze verschillen hebben vooral te maken met de complexiteit van de omgeving en de vele conflicterende belangen die daarbinnen een rol spelen. Hoogleraar Organisatie en Innovatiemanagement Matthieu Weggeman schrijft in zijn boek ‘leidinggeven aan professionals: niet doen!’ dat een veranderingstraject in een professionele organisatie alleen kan lukken als dit geïntegreerd wordt aangepakt.

Dit houdt in dat de veranderstrategie niet alleen gericht is op hoe de bedrijfsvoering van enkelvoudige processen wordt verbeterd, maar vooral ook op sociaal-dynamische processen die bij meervoudige processen een sterke rol spelen. Basistheorie van Lean voor Professionals bij de Overheid Om gemeenten te ondersteunen bij de uitvoering van hun complexe veranderingtraject heeft ResetManagement in samenwerking met enkele overheidsorganisaties en kenniscentra (zoals Harvard University) een geïntegreerde aanpak ontwikkeld: Lean voor Professionals bij de overheid. De aanpak is gebaseerd op drie alom erkende methodieken, die de technische en sociaal dynamische processen in uw organisatie integreren, t.w.:

D.w.z. het veranderingstraject voldoet aan 3 eisen: Eis 1: Het veiligstellen van de intrinsieke belangen van medewerkers wordt als uitgangspunt genomen. Eis 2: Snel resultaat en succes worden gerealiseerd (morgen waarneembare verandering). Eis 3: Een omgeving wordt gecreëerd die sturend wordt op het gewenste gedrag. Ofwel een omgeving die door sociale druk de nieuwe groepsnormen internaliseert.

5

U staat voor een grote uitdaging: onstuitbaar, onontkoombaar en onomkeerbaar.

Figuur 3: De theoretische basis van Lean voor professionals

Oplossingsgericht veranderen

Action Learning

Oplossingsgericht Veranderen (appreciative inquiry) Veranderinstrument om snel en complexe vraagstukken op te lossen waar Lean niet op van toepassing is. Dit betreft vooral vraagstukken waar mensen een sleutelrol in spelen.

6

Lean Management

Lean management Managementfilosofie die erop gericht is om verspillingen, zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. De methode is gericht kostenverlaging, vermindering van voorraden, enzovoorts.

Action Learning Continu leerconcept waarbij medewerkers worden gestimuleerd oplossingen te vinden voor organisatiedoelen, waarbij zij tegelijk hun eigen belangen kunnen veiligstellen.

De gepassioneerde Henk Kool, wethouder in de hofstad en gastheer van het Divosa najaarscongres houdt een gloedvol betoog, waarin hij in zeer duidelijke bewoordingen afstand neemt van het kabinetsbeleid. Hij noemt staatssecretaris De Krom ‘stokdoof’’ en verwijt hem star vast te houden aan het regeerakkoord. De stemming is grimmig. De kritiek op de plannen van De Krom is niet nieuw. Net zomin als zijn verweer nieuw is. “U weet dat de effectiviteit van re-integratiemiddelen beter kan, u weet ook dat er nog winst te behalen is bij het wegplaatsen van SW’ers. Ik zeg niet dat het nu niet goed gaat, maar het kan, nee, het moet beter.”

de werkwijze van de medewerkers te veranderen die zich de dupe voelen en niet gewaardeerd voor de inspanningen die ze jarenlang (met grote betrokkenheid) hebben verricht. ‘Het is een uitdaging, waar u voor staat. Met wind in de rug kan iedereen hard fietsen. Nu moeten we presteren”, houdt René Paas zijn toehoorders voor. “We zullen slimmer moeten worden. Effectiever. Beter schakelen, beter verbinden. Alleen dan boeken we dubbele winst: voor de cliënt en voor de samenleving. Maar ik draai er niet omheen: dat is hartstikke ingewikkeld. Gelukkig bent u niet alleen. Binnen de vereniging en op deze dag kunnen we kennis delen. En elkaar versterken.”

De centrale vraag Gemeenten spelen in de visie een centrale rol. Een rol waar ze geknipt voor zijn. “Zij zijn de regisseur van de elkaar overlappende, aanpalende beleidsterreinen zorg, werk en inkomen, onderwijs en economie. Maar ze kunnen het niet alleen. Werkgevers moeten ook hun verantwoordelijkheid nemen. En dat willen ze ook”, zegt De Krom. Dat moeten ze bovendien ook, want grote tekorten op de arbeidsmarkt dreigen voor de komende jaren. “Iedereen is nodig. Hard nodig.” De aanwezige politici en verantwoordelijke directeuren zien het onvermijdelijke op zich afkomen. ‘We zullen ‘mee moeten’ met het kabinetsbeleid’. Tegelijk vragen zij zich af hoe de gewenste resultaten te realiseren en hoe

Hoe kunnen we het geheel van sociale regelingen op een efficiënte manier verbinden en implementeren, Zodanig, dat • dit snel tot gewenste resultaten leidt, • verbeteracties worden ingezet waar medewerkers daadwerkelijk eigenaarschap op nemen, • kosten worden verlaagd en alles financieel op orde is. • er een eenduidige behandeling van cliënten is.

7

Waarom is het zo moeilijk deze vraag te realiseren? Tijdens mijn onderzoek ‘Waarom veranderingstrajecten niet tot de gewenste verandering leiden’ heb ik geconstateerd, dat succesvolle organisaties hun veranderingsprogramma (onbewust) op dezelfde manier hebben ingericht. Hun succes werd gerealiseerd door 4 basisprincipes consequent aandacht te geven:

LEAN voor PROFESSIONALS

5 Basisprincipes 1. Stel niet het doel, maar de belangen van mensen centraal. 2. Werk oplossings- en toekomstgericht 3. Zet dienend leidinggeven centraal 4. Zorg dat je snel (morgen) tot aantoonbare resultaten komt. 5. Doe de verandering zelf. Breng het ‘in de lijn’.

8

Basisprincipe 1: Stel niet het doel, maar de belangen van mensen centraal Mensen denken rationeel, maar handelen vervolgens emotioneel De hierboven geformuleerde centrale vraag kan gezien worden als het doel dat de ‘organisatie’ wil realiseren. Het ligt voor de hand het doel als uitgangspunt voor verandering te nemen. De gedachte die hieraan ten grondslag ligt is het idee, dat mensen zich laten leiden door doelstellingen. Dat klinkt logisch, maar is het niet. U kent het wel: iedereen is het met u eens dat een doel gerealiseerd moet worden, maar op de gang fladderen alle goede voornemens alle kanten op (en dat is veelal niet uw kant). Dan blijkt dat mensen hun emoties meer prioriteit geven. Onderzoek van Robert Axelrod (Nobelprijswinnaar 1984) toont aan dat gedrag van mensen vooral wordt bepaald door het veiligstellen van de eigen belangen en het minimaliseren van risico’s om vertrouwde werkwijzen te verliezen. Als je hier onvoldoende aandacht aan besteedt, ontstaat weerstand tegen verandering die je moeilijk kunt doorbreken. Belangen zijn sluipende veranderingskillers. In tegenstelling tot doelen (rationeel en meetbaar), zijn belangen vaag of zelfs onbekend bij de betrokken mensen zelf. Je kunt ze moeilijk herkennen. Belangen zijn niet rationeel. Belangen gaan over zingeving. Ze hebben vaak te maken met emotie(s) waar je liever niet over praat, omdat het je kan schaden. Ze hangen sterk samen met het ‘zijn’.

Belangen zijn de toetssteen voor verandering: behoud ik mijn macht of status, kan ik met mijn collega blijven werken, kan ik mijn cliënt voldoende koesteren of wordt ik een soort administrateur, blijf ik voldoende zelfstandig, voel ik mij door deze transparantie bedreigd, krijg ik een conflict met mijn achterban? Zaken die vaak moeilijk te duiden zijn en waar je niet zo makkelijk over praat, omdat je het gevoel hebt dat ze op dit moment onwenselijk zijn of dat anderen je gaan zien als een dwarsligger. Per situatie kennen mensen betekenis toe aan hun belangen. Het is onvoorspelbaar wanneer je welke zingeving kiest en inzet. Op basis van diepte interviews met sleutelpersonen in het veranderingstraject heb ik de volgende doelen en belangen geformuleerd. Deze zijn generiek en variëren per persoon, omdat ze heel individueel zijn.

Doel organisatie

Belangen van alle medewerkers Eisen van de klant

9

Basisprincipe 2: werk oplossingsgericht

Figuur 2: Overzicht van doelen en belangen van de diverse betrokken partijen.

Wethouder

Gemeentesecretaris

Hoe realiseer ik de doelstellingen

Hoe zorg ik dat het nieuwe stelsel op geïntegreerde wijze wordt ingevoerd

Zodanig, dat • ik het beleid en de aanpak kan uitleggen aan mijn achterban • ik kan aantonen dat meer mensen aan het werk zijn • ik beheersing heb op de plaatsingsen financiële voortgang • ik mijn politieke risico's minimaliseer.

Zodanig, dat • ik samenwerking tussen alle betrokken partijen realiseer • de kosten minimaliseer • ik rust in de tent behoud • ik onze gemeente 'op de kaart' zet.

probleemgerichte benadering niet. Een omgeving waarin mensen werken is per definitie onvoorspelbaar en onbeheersbaar. Zeker waar het gaat om complexe vraagstuk- Iedere oplossing zal anders verlopen dan u ken en de aanwezigheid van vele (conflicte- in de verste verte kon bedenken. rende) doelstellingen en belangen, moet de veranderstrategie eenvoudig en transparant Wanneer traditioneel probleemgericht zijn. Een goede manier om de (veelal onbe- werken wel zinvol is Nu wil ik zeker niet zeggen dat deze traditiokende, maar cruciale) doelen en belangen nele benadering nooit werkt. Het is zelfs een van sleutelpersonen te leren kennen en op zeer succesvol model, dat zijn waarde bete lossen is door te kiezen voor een ‘oploswijst bij vraagstukken die weliswaar niet simsingsgerichte’ veranderingsstrategie. pel, maar wel enkelvoudig zijn. Voor het oplossen van vraagstukken t.a.v. enkelvouDeze benadering staat tegenover de zgn. dige processen is de probleemgerichte be‘probleemgerichte’ benadering zoals die in vele traditionele methodieken, zoals project- nadering zeer geschikt. Deze lineaire matig werken enz. te vinden is. In deze bena- benadering doorloopt de volgende stappen: Zodra er mensen in het spel zijn werkt de probleemgerichte benadering niet. Een omgeving waarin mensen werken is per definitie onvoorspelbaar en

Directeur

Medewerkers

Hoe zorg ik ervoor dat het nieuwe stelsel goed wordt uitgevoerd

Hoe kan ik op een professionele wijze mijn werk doen

kon bedenken.

Zodanig, dat • ik de integrale samenwerking tussen alle partijen realiseer • ik mijn financiële risico's kan beheersen • mijn mensen kennis en ervaringen kunnen delen binnen een uniforme werkwijze • niet ik, maar mijn medewerkers intitiatief nemen en zorgdragen voor de implementatie van verbeteringen

Zodanig, dat • ik gerespecteerd word om mijn professionaliteit • ik geloofwaardig blijf voor de client • ik mijn professionele vrijheid behoud • ik mijn toegevoegde waarde kan tonen en duidelijk resultaat kan laten zien

dering is het uitgangspunt, dat een complex probleem alleen kan worden opgelost als je weet waar het fout gaat. Dus wordt er gezocht naar wat er mis is en wat niet goed functioneert. Ze richten zich op vragen als: ‘waar ligt de oorzaak van het probleem?’, ‘waar worden de meeste kosten gemaakt?’, ‘wie is hiervoor verantwoordelijk?’, ‘wie of wat is de zwakste schakel?’ Als deze vragen zijn beantwoord kan de oorzaak worden weggenomen en is het probleem opgelost. Als het zo eenvoudig was, dan is veranderen een rationeel ‘a-b-ctje’ en geen probleem. Het kenmerk van een professionele organisatie is dat er mensen bij betrokken zijn.

onbeheersbaar. Iedere oplossing zal anders verlopen dan u in de verste verte

Zodra er mensen in het spel zijn werkt de

10

Er is een fout geconstateerd in de boekhouding van uw gemeente. Aanpak: 1) stel vast wat het probleem is (de jaarrekening dreigt niet goedgekeurd te worden), 2) onderzoek wat er precies niet klopt, 3) doe wat nodig is om het probleem wat u te verhelpen. Deze benadering werkt goed bij enkelvoudige processen, goed te beschrijven situaties en vervolgens op lineaire wijze terug te brengen zijn naar een eenduidige oorzaak. Denk hierbij aan mechanische problemen zoals aan je auto een medisch probleem, maar ook het invullen van een aanvraagformulier of het uitvoeren van een assessment. Enkelvoudige processen die volgens instructies of protocollen verlopen. Stel je hebt buikpijn en

11

gaat naar een arts. Je moet er toch niet aan 1 U vindt meer en meer oorzaken dan u lief is: steevast vindt u tijdens een onderzoek denken dat de arts verzuimt een goede ananiet slechts één of twee oorzaken maar lyse van het probleem te maken voordat hij zeer vele. In feite is het zo dat hoe langer u gaat behandelen. zoekt, hoe meer oorzaken u vindt. Wanneer probleemgericht werken niet 2 U creëert onnodig negatieve gevoelens en goed werkt defensief gedrag: terwijl u zoekt naar oorIn de bovengenoemde situatie werkt de bezaak van problemen wekt u doorgaans schreven aanpak voortreffelijk. Maar in veel meer stress, irritatie, schuldgevoelens en andere situaties waar professionaliteit en defensief gedrag op bij de betrokken menmaatwerk worden vereist blijkt deze aanpak sen. Het leidt er vaak toe dat (al of niet exniet te bestendigen. pliciet) een ‘schuldige’ wordt aangewezen: Zeker niet als er mensen bij betrokken zijn “ze willen mij de schuld geven van de met hun eigenaardigheden, onvoorspelbaar puinhoop op de afdeling”. gedrag en conflicterende belangen. Dan werkt een lineaire benadering (als ik dit doe, 3 U verliest uw doelgerichtheid: hoe langer u dan gebeurt dat) niet. zoekt naar oorzaken van problemen hoe meer energie dit lijkt te gaan kosten. Alle Als u de probleemgerichte werkwijze toepast betrokken mensen raken afgeleid van hun op allerlei organisatieproblemen ziet u vaak doelen. Ze lopen vast en maken te weinig dat de volgende vier effecten optreden: voortgang in het bereiken van hun doel. Het analyseren van het probleem versterkt het bestaande probleem en creëert nieuwe problemen. 4 U verliest kostbare tijd: het zoeken en analyseren van oorzaken neemt veel tijd in beslag. Al na verloop van enkele maanden raakt u het momentum kwijt. De enthousiaste mensen haken af en voor de sceptici is het koren op hun molen.

Oplossingsgericht veranderen is een moderne manier van veranderen. Een nieuwe effectieve manier om veranderingsvraagstukken aan te pakken is niet vanuit het heden of verleden te vertrekken, maar vanuit een gewenste toekomst. Om vervolgens terug te redeneren naar wat nodig is om deze gewenste toekomst te realiseren.

Managers en medewerkers concentreren zich op de gewenste situatie en de wijze waarop de verbinding met de huidige werkwijze wordt gelegd. Aan de hand van een voorbeeld uit uw praktijk geef ik vanaf blz. 20 een toelichting op de praktische uitvoering.

Figuur: 5 D-model van oplossingsgericht veranderen

Direction Bepaald de gewenste richting

Deliver

Desired State

Medewerkers nemen eigenaarschap op verbeteracties

Beschrijf de gewenste einsituatie

Develop Hoe deze gewenste situatiue snel te realiseren

12

13

Het mooie van deze benadering is dat je de vaak vergeefse zoektocht naar de oorzaken van problemen omzeilt en toch een fantastisch resultaat boekt:

Doe wat werkt Voorbeeld

De gedachte dat inzicht en analyse van de huidige werkwijze je niet direct helpen bij het • Je neemt de kortste weg voorwaarts en bereiken van een oplossing, druist in tegen gaat vervolgens recht op de oplossing af. veel van de huidige denkwijzen. In onder• Je focust op oplossingen in plaats van op staand overzicht heb ik de vragen en effecproblemen; op de toekomst in plaats van ten van oplossingsgericht veranderen nog op het verleden; op wat al goed gaat in eens op een rijtje gezet. plaats van op wat er fout gaat. Zo sluit je – met respect voor de inzet van mensen – aan bij de behoefte van mensen om snel tot resultaat te komen en tegelijk aandacht te hebben voor hun professionaliteit.

14

Oplossingsgerichte (verander)vragen

Het positieve effect

Waarom wil je verandering? Op welke manier heb je er nu last van?

Respectvolle erkenning van de verandernoodzaak Helderheid over wat je werkelijk wilt De verandernoodzaak biedt nu al een oplossingsrichting

Wat zou je graag willen? Hoe ziet de situatie er uit als de verandering is gerealiseerd?

Een concreet resultaatgericht, positief beeld van de toekomst Je weet wat je wilt bereiken, waar je voor wilt gaan

Wat werkt? Wat werkt nu al goed?

Inzicht in de dingen die wél goed gaan Benutten van aanwezige ervaring om de gewenste situatie te bereiken

Wanneer heeft de gewenste situatie zich al eens voorgedaan? Wat was toen anders?

Inzicht in hoe succes in het verleden tot stand kwam Bevrijding: er is verbetering mogelijk Inzicht in hoe je succes in de nabije toekomst kunt realiseren

Wat kun je nu of morgen al doen om de eerste verbeteringen te realiseren?

Positieve energie en motivatie bij medewerkers om in actie te komen Snelle feedback bij een voorwaartse stap

15

Oplossingsgericht veranderen creëert een sfeer van optimisme en positivisme Je collega’s en medewerkers die steeds maar vragen wat er fout gaat, creëren alleen al door het stellen van dit soort probleemvragen een disfunctionerende en ongemotiveerde organisatie. (Mastenbroek 2010) De negatieve toon is snel gezet en moeilijk te keren. Vraag je echter naar de kracht van de organisatie en wat je mensen drijft, dan ontstaat er een werkelijkheid van succes, vertrouwen en hoop.

Basisprincipe 3: Zet Dienend Leidinggeven centraal.

Herman Wijffels over oplossingsgericht veranderen: ‘Het maakt gebruik van de kennis en ervaring van medewerkers. Er wordt optimaal gebruik gemaakt van de kracht en energie die al aanwezig is. Dat spreekt mij zeer aan. De oplossingsgerichte leidinggevende stelt positieve vragen zoals: ‘Wat is gewenst?’ Wat wil de klant, wat wil je zelf?’ Het lijkt misschien wat soft, maar laat je er niet van weerhouden dit soort vragen te stellen. Hoe zou je zelf reageren als je baas aan jou deze vragen stelt? Ga je dan achterover hangen of schuif je juist naar de punt van je stoel? Onthoud te allen tijde: de kracht van veranderen komt van je medewerkers zelf en van niemand anders! Je weet uit eigen ervaring dat je enthousiast wordt en energie krijgt als je kunt meewerken aan oplossingen en veranderingen die er toe doen’.

Dienend leiderschap ‘De KPI-gerichte manager die controlerend leiding geeft en meer naar output kijkt dan naar mensen, is aan vervanging toe. In de huidige tijd is een dienende leider iemand, die zijn beperkingen kent, die medewerkers ruimte geeft zelf oplossingen te vinden en hen daar bij ondersteund zeker zo effectief’, aldus Piet van Schijndel, CFO Rabobank Nederland. “Een dienend leider herken je aan de mensen om hem heen: die groeien. Maar hij moet bovenal zorgen dat er geld wordt verdiend”.

Veranderen is moeilijk, denken we. Dus praten we er veel over en maken veel analyses. We praten wat af voor we iets doen! Doen is veelal het sluitstuk.

Centraal in het model van oplossingsgericht veranderen staat ‘dienend leidinggeven’. We spreken op dit moment veel over de ontwikkeling van vakmanschap van medewerkers. Tenminste even belangrijk is de rol van de leidinggevende. Ook van hem of haar wordt vakmanschap verwacht dat zich vertaalt in dienend leiderschap. Wat is dat?

Medewerkers hebben er vertrouwen in dat hun leidinggevende ook oog heeft voor hun belangen. Ze worden niet afgeleid door een onveilige omgeving, door de gedachte dat ze op hun tellen moeten passen of door twijfels aan de bedoelingen van hun leider. Dit vertrouwen is essentieel voor het goed functioneren van individuen, teams en organisaties. De dienend leider beschikt over empowerment (faciliteren en ondersteunen), bescheiden zijn en zijn beperkingen erkennen,

verantwoordelijk zijn en medewerkers perspectief geven op de voorgrond zetten, zichzelf op de achtergrond houden, zodat zijn medewerkers de credits krijgen die ze verdienen, over een ethische visie beschikken en moed tonen.

Het is de expertise van de leidinggevende zijn medewerkers tot expert te maken. ‘Het meest heb ik geleerd van een collega in mijn managementteam’, zegt Merel van Vroonhoven, directeur NS. ‘Zij deed de dingen op haar geheel eigen manier. Daar werd ik heel onrustig van. Ik was directeur van Nationale Nederlanden, ik had een grote verantwoordelijkheid, maar ik was nog best jong. Als je in een beursgenoteerd bedrijf werkt en de economie staat er niet goed voor, is de verleiding groot om heel instrumenteel te managen. Ik wilde de key performance indicators controleren en ik wilde weten of de projectmanagementprocedures gevolgd waren.

output maar goed is bepaald, voelen we ons in controle. Maar dat is een schijnzekerheid. Je hebt nog steeds geen controle. Ik streef er nu naar te managen zoals ik zelf ook aangestuurd wil worden. Ik vraag de mensen die op mijn werk toezien welke informatie zij nodig hebben om zich comfortabel te voelen. Daarbuiten wil ik de ruimte krijgen. Ik heb zelf bepaalde informatie van mijn medewerkers nodig om mij comfortabel te voelen. Dat laat ik hen weten en verder leg ik de verantwoordelijkheid bij hen. Als ik mij op mijn gemak voel, schiet ik veel minder snel in de controlestand. Ik heb het rustiger gekregen, niet zozeer in uren, maar ik voel minder druk. Mijn werk is leuker geworden. Ik heb iets losgelaten wat ik toch al niet in de hand had. Ik zeg niet dat ik niet meer met KPI’s werk, maar ik probeer niet meer andermans werk te doen en anderen ruimte te geven dingen te verbeteren en invulling te geven aan hun vakmanschap’.

Richt je niet op veranderen, maar op Zij zei twee dingen tegen me: Eén: “Ik doe groeien. het niet op jouw manier”. Twee: “Bemoei je De dienend leider is bezig met waar het écht er niet mee”. Ik moest haar de ruimte geven om gaat en niet met toeters en bellen, zoals en dan zou zij met de resultaten komen. Ze politiek of het vinden van allerlei ‘beren op de heeft het ontzettend goed gedaan. Van haar weg’. Een dienend leider kiest in een conflict leerde ik dat leidinggeven meer is dan ba- of bij een verandering voor een oplossing lansen lezen en projectmanagement onder waarbij tegengestelde belangen op zo’n made knie krijgen. Ik moest ook leren hoe nier verbonden worden dat ze elkaar verstermensen in elkaar zaten en hoe ik met ieder- ken. Managers die deze methode toepassen een het beste kon omgaan. merken al snel dat dingen positief veranderen en dat de grootste ‘onoplosbare’ probleWe geloven heilig in spreadsheets. Als de men toch kunnen worden opgelost.

‘Om te winnen moet je scoren. Om te scoren moet je schieten. Dus schiet!

16

17

Basisprincipe 4: Zorg dat je snel (morgen) tot aantoonbare resultaten komt.

in het doen! Gewoon starten met kleine veranderingen en snel succes creëren. Niets geeft zoveel energie als succes. De zin om te winnen, positieve resultaten te behalen en Onlangs kreeg ik een document onder ogen daarvoor gewaardeerd worden. Doen en succes laten zien dat we op de goede weg zijn van een bekend bureau dat al jaren in de en dat de verandering een goede zet is. Als gemeentelijke markt actief is. Kern van het Herstel de meester-gezel relatie. Alleen als de direct leidinggevende bereid is zijn professionals zelf op te leiden en te begeleiden, ontwikkelt zich en dieper en grondiger niveau van kennis en verdwijnt bijna per definitie de kloof tussen weten en doen. betoog was dat er grondig nagedacht moet worden over beleid en keuzes. Omdat dit zorgvuldig gedaan moet worden kunnen we over zes maanden met de uitvoering ervan beginnen. Dit werkt niet. Uw organisatie heeft nu een probleem. Dat hebt u uw medewerkers goed uitgelegd. Na enig gemopper lijkt de meerderheid zich bij het idee van de reorganisatie te hebben neergelegd. ‘OK, als we dan toch moeten veranderen, wat gaan we dan nu doen? Wat gaat er morgen veranderen? Anderen denken: ‘We gaan eerst nadenken en tegen die tijd zal het wel meevallen. Zo is het vaker gegaan.’

Actie en snelheid levert positieve energie Hans Leijtens plv. Commandant Koninklijke Marechaussee: “Ik heb geleerd dat veel nadenken over beleid niet werkt. Het loopt altijd anders dan je had gedacht. Ons succes ligt

18

uw medewerkers merken dat de veranderingen binnen afzienbare tijd leiden tot het oplossen van knelpunten in hun werk, zullen ze enthousiast zijn om volop mee te werken”. Snelheid en succes vermenigvuldigen zichzelf in het kwadraat. Het gaat als een virus door de organisatie. Iedereen wil daar deelgenoot van zijn. Het werkt als een hefboom. Echter, deze positieve energie heeft een keerzijde. Als je niet uitkijkt wordt het een niet te stuiten lawine aan ideeën en oplossingen. Die moet je organisatie wel aankunnen. Belangrijk is het om te doseren. Ik noem dit het managen van succes. Het is zoals het in bedwang houden van een Arabische hengst. Je weet dat er veel kracht in zit, maar je moet het kanaliseren en doseren.

ervan mag niet langer dan drie maanden zitten. Dan moet blijken dat de aanpak succes levert. Als het langer duurt gaat de ‘fut’ er uit, worden mensen ongeduldig en krijgen de cynici de overhand. Mensen trekken zich terug en gaan over tot de orde van het verleden en wachten af of u het al of niet verder oppakt. Dan is het uw probleem geworden en dat is juist wat u wilt voorkomen.

Basisprincipe 5: Doe de verandering zelf. Breng het in de lijn.

In dit laatste basisprincipe komt het belang van dienend leidinggeven terug. Organisaties die in staat zijn veranderingen door eigen leidinggevenden te laten implementeren zijn het meest succesvol en duurzaam. Alleen door de verandering onder regie van de lijnDe beroemdste eerste 100 dagen zijn van manager uit te laten voeren ontstaat de Franklin D. Roosevelt. Ook hij stond voor een noodzakelijke borging bij de medewerkers. mega operatie. Het land was in een diepe Dat is geen ‘rocket science’. crisis gedompeld en hij stuurde in nauwelijks drie maanden maar liefst vijftien vergaande Intelligente leidinggevenden zijn in staat de wetsvoorstellen door het parlement. Door zijn intelligentie van de eigen medewerkers te (nood)wetten kon de regering ingrijpen bij gebruiken. Hierbij maken ze geen gebruik failliete banken. Door het aanpakken van hei- van ingewikkelde modellen en moeilijke belige huizen zoals het verlaten van de goud- grippen, maar van het gezonde verstand. standaard, verbieden van goudexport, verlagen van de ambtenarensalarissen en Bye Bye Consultant. Doe het zelf. het geven van grote subsidies aan de land- Succesvolle verandering worden top down bouw, ontvingen werklozen een uitkering en ingezet en uitgevoerd door eerstelijns leikwamen tweeënhalf miljoen mensen aan het dinggevenden en hun medewerkers. Daarwerk. voor hebben deze leidinggevenden wel de instrumenten nodig die aansluiten bij hun mogelijkheden, maar geen consultant. Kortom: als je ze met gezond verstand aanspreekt en geen ingewikkelde modellen probeert uit te leggen. De kracht van het zelf implementeren van verandering ligt in uw vermogen om aansluiting te vinden met uw medewerkers.

Na drie maanden nog geen volledige implementatie? Stop er dan mee! Tussen het moment van de mededeling: ‘we gaan anders werken’ tot de implementatie

19

Twee Beststellers ‘Veranderen met Gezond Verstand’ is even 1 Door voor je medewerkers te gaan staan verfrissend als de beststeller ‘Bye bye Conen samen met hen problemen te bespre- sultant’. Cees Min geeft antwoord op vragen ken ontwikkelt dienend leidinggeven zich zoals: Wat doe je als manager als de directie zegt te willen veranderen maar er vervolop natuurlijke wijze. Je mensen zien jou als iemand die hen helpt door hen te leren gens niets gebeurt? Hoe zorg je voor een hoe veranderingen in het werk te realise- snelle verandering waar iedereen achter ren en hoe zij hun gedrag effectiever kun- staat? In ieder geval niet door allerlei grote nen maken. U bent dan niet meer de baas plannen te lanceren of dure consultants in die hen vertelt wat ze moeten doen, maar huis te halen. Min laat je zien dat je alle kennis in huis hebt en direct kunt beginnen. de helper en begeleider. Een bevrijdende aanpak, praktisch en gebaseerd op je eigen gezond verstand’: 2 Door medewerkers te betrekken en te leren hoe zij betere resultaten kunnen behalen, die er voor hen toe doen, ontwikkel Intermediair 2010 je jezelf van leidinggevende tot trainer tot ‘Min dwingt de lezer anders te gaan denken coach. Je komt vanzelf in de rol van dienend leidinggever terecht door verbeterbij- over verandering, de manier van leidinggeeenkomsten af te ronden met het maken ven en wat hij moet doen (of niet moet van actieafspraken en de manier waarop u doen) om weer echt tevreden en met plezier de betreffende medewerker(s) gaat bege- naar zijn werk te gaan’ leiden bij de uitvoering hiervan. Managementboek.nl 3 ‘Je leert van niets zoveel als wanneer je er les in geeft’ is een gezegde dat hier goed ‘Met zijn boek heeft Min een goeroepotentie opgebouwd’ van toepassing is. Omdat u anderen iets moet leren en hierbij ondersteunen, wordt u gedwongen uzelf heel goed voor te be- Fem/business reiden. Bovendien ontwikkelt u nieuwe inzichten wanneer u dit een paar keer hebt ‘De geuzentitel ‘meest bijzondere managegedaan. U leert boven de stof te staan en mentboek’ heeft-ie in ieder geval al binnen’ gaat werkelijk begrijpen waar het bij het Management en Literatuur realiseren van verandering omgaat. Drie voordelen van het ‘zelf doen’:

20

Nu de praktijk ...

21

Nu de praktijk “Als er al een les getrokken kan worden uit mijn ervaringen met reorganisaties dan is het dat ondernemingen niet zijn gebaat bij structuurwijzigingen als niet tegelijk de belangen van alle betrokken partijen worden veiliggesteld en de rol van de manager wordt aangepast”

samenwerking in de organisatie oplost. Bovendien gebeurt dit snel, d.w.z. dat de probleemstelling altijd binnen 6 uur!! wordt opgelost Ik zal aan de hand van een ’real case’ voorbeeld de werking van Lean voor Professionals uitleggen.

De gemeente Assen is gestart met het programma ‘Nieuw Perspectief’. Doel is te Dr. Steve Handy komen tot een besparing door het aantal te Harvard University bemiddelen burgers per FTE te vergroten. Dit wil de gemeente Assen realiseren door o.a. Lean voor Professionals is een concept dat een groepsgewijze aanpak en re-integratietrajecten zelf ter hand te nemen. zich richt op het oplossen van uiteenlopende, maar vooral ingewikkelde problemen In onderstaand voorbeeld zal de werking van in een complexe omgeving. Deze problemen Lean voor Professionals worden uitgelegd a.h.v. het ‘Bedieningsproces Participatieklankunnen betrekking hebben op controlling, ten Werkplein Baanzicht’ beheersing van processen, verkorten van doorlooptijden, verbeteren van samenwerking, het functioneren van managers, veran- Aan de hand van een voorbeeld zal ik u de werking van dit model uitleggen. Hierin staat deren van cultuur ….. Kortom: een instrument dat vrijwel ieder pro- niet het veranderen an sich, maar het bleem op het gebied van bedrijfsvoering en groeien van de organisatie centraal.

Desired State

Develop

22

• Hoe kunnen we de werkgevers op een meer klantgerichte manier aan mensen Het Management bepaalt helpen? (top down) de gewenste richting • Hoe krijgen we de organisatie uniform en bedrijfsmatig beter ingeregeld? Van ‘moet’ opdracht, naar ‘wil’ opdracht. De decentralisatie van overheidstaken en de • Hoe maken we de cliënten meer zelfredzaam? daarbij noodzakelijke kostenreductie en andere werkwijze zijn een dwingende aanleiding tot ingrijpende veranderingen. Het wordt Hoe zorgen wij voor een uniforme bediening niet uit vrije wil geïnitieerd. De verandering is van de nieuwe klantengroep ‘participatie’ met dus eigenlijk een ‘moet’ opdracht. Medewer- lagere behandelkosten per klant king van betrokken medewerkers zal dan gebaseerd zijn op extrinsieke motivatie. De gewenste intrinsieke doelen daarentegen zijn gebaseerd op de ‘wil’-factor. Ze komen voort uit de ambitie die de organisatie heeft. Het is de kunst het ‘moeten’ om te buigen naar het ‘willen’. Deze ombuiging kunt u maken door het bepalen van een positieve richting waar u heen wilt. Dus niet benoemen als een probleem, zoals: ‘Waar zit de meeste inefficiëntie?’, ‘Waar kunnen kosten verlagen en verspilling voorkomen?. Verras uw organisatie door het formuleren van doelen met een lagere economische, maar grote motiverende waarde. Kies voor een richting waar mensen zich in herkennen. Kies voor een oplossingsgerichte benadering. Formuleer uw vraag als een hulpvraag naar een oplossing:

Direction

Deliver

Direction

Figuur 5: Implementatiemodel Lean voor Professionals bij de Overheid

• Hoe gaan we deze mega operatie implementeren? • Kunnen we er voor zorgen dat we onze cliënten nog beter naar werk kunnen begeleiden?

Zodanig, dat: 1 we met minder case managers toch een hogere uitstroom en betere doorstroom realiseren, 2 de kwaliteit van de bediening gelijk blijft, 3 de ‘midden’ groep een gerichte aanpak krijgt, 4 de ingeschrevene meer zelfredzaam is, 5 hij/zij in aanmerking komt voor arbeid, bij voorkeur een reguliere baan, 6 we nieuwe kennis en ervaring opdoen en inhoud kunnen geven aan ‘vakmanschap’ 7 er ruimte is om de eigen professionaliteit vorm en inhoud te geven. Stel heldere kaders Hoe je het ook wendt of keert, u bent en blijft uiteindelijk wel verantwoordelijk voor het resultaat uw afdeling. Hoewel we willen dat medewerkers zelf met oplossingen en antwoorden komen, is het ook weer niet zo dat ze ongelimiteerd hun creativiteit volgen en hun gang kunnen gaan. Dan bestaat de kans dat ze een probleem oplossen en nieuwe creëren. Als de richting van de verandering bijv. ‘het verminderen van de werk-

23

druk’ is en medewerkers komen met de oplossing dat er meer mensen bij moeten, dan zal dit niet mogelijk zijn zonder voldoende budget. Aan de andere kant: als zij u kunnen voorrekenen dat meer mensen wél meer rendement opleveren, zult u zich graag laten overtuigen en uw kaders bijstellen. De kaders vormen uw sturingsinstrument. Kaders: De oplossing waarmee de medewerkers komen, moet: 1 passen binnen het beperkte budget dat we hebben, 2 met het aantal FTE’s dat we hebben worden uitgevoerd, 3 niet leiden tot de noodzaak van meer IT, 4 het aantal klachten met 50% verminderen.

Desired State De Medewerkers beschrijven de gewenste eindsituatie waar: • alle doelen van de organisatie worden gerealiseerd • voldaan wordt aan alle verwachtingen van de klant • én … alle belangen van de medewerkers worden veiliggesteld Uw medewerkers komen binnen één dag met een oplossing voor uw meest complexe vraagstelling. In een hogedrukpan-bijeenkomst van 4 tot 6 uur! doorlopen zij de volgende vier stappen: 1 Benoem de verwachtingen van je omgeving. De gewenste situatie is en concrete uitwerking van het antwoord op de ‘Hoe’-vraag uit de vorige fase. Om uw wens uit te werken en later ook te realiseren, zult u ook de wensen en belangen van uw medewerkers, collega’s, politiek én die van de klant erbij moeten betrekken. Doet u dat niet, dan is de kans groot dat uw mensen zich wel achter uw wens scharen, maar er niet naar zullen handelen. Ook de klanten (cliënten en werkgevers) hebben wensen en belangen waar rekening mee gehouden moet worden. Het is verstandig deze te kennen en mee te nemen in de beschrijving van het gewenste eindplaatje. Er is geen uitgebreid onderzoek nodig om inzicht te krijgen in hun behoeften en verwachtingen. Met een beetje Gezond Verstand kun je ze binnen een kwartier opschrijven.

24

2 Benoem de knelpunten en belangen. Het is waarschijnlijk dat uw medewerkers eerder veranderingen hebben meegemaakt, die in stilte zijn gestorven. Of ze hebben zelf tevergeefs geprobeerd verbeteringen in hun werk door te voeren. Deze ‘mislukkingen’ zijn belangrijk. Door ze te kennen kun je eenvoudig benoemen wat de situatie is zonder die knelpunten. Zo krijg je de gewenste situatie waar alles goed verloopt en succes verzekerd is. Dit is gelukkig eenvoudig op te lossen, als u zich realiseert dat uw medewerkers net zo goed een gewenste toekomst hebben. Bij hen zal het veel meer gaan om het creëren van een situatie waarin zij goed hun werk

kunnen doen, serieus genomen worden, kwaliteit kunnen leveren en geen last hebben van onduidelijkheid en verstoringen. Ik heb al eerder gezegd dat mensen energie krijgen van het oplossen van problemen als zij de ruimte krijgen hen individuele belangen daarbij veilig te stellen. Door het hanteren van zgn. ‘waarderende’ vragen zullen zij aangeven wat hun verborgen belangen zijn die tenminste veiliggesteld moeten worden. 3 Beschrijf het gewenste proces Na de snelle inventarisatieronden is er een lijst ontstaan van vele vragen en even zo vele doelen die gerealiseerd moeten worden en

Verwachtingen van de omgeving (de klant)

Knelpunten in de huidige manier van werken

1 Meer mensen aan het werk. 2 Met minder middelen, hetzelfde kunnen doen. 3 Klantgericht proces 4 Voldoen aan verwachtingen van de politiek 5 Meetbaar maken van ons werken 6 Management tijdig informeren bij afwijkingen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Beschikbare tijd is onvoldoende Plaats op de ‘ladder’ is niet duidelijk Onduidelijk wie, wat en wanneer doet Veel partijen hebben verschillende verwachtingen en belangen Niet helder wat resultaat moet zijn Gebrek aan realisme van klanten en onszelf We hebben onvoldoende kennis en vaardigheden Onduidelijke visie en prioriteiten bij MT Dreigend verlies van zelfstandigheid Fysieke scheiding van collega’s

25

26

Evaluatie

Evaluatie

Hulp Match

Matchen

Hulp Match

Matchen

Hulp Match

Matchen

Basisbediening

Feedback loop

Versie: 10 oktober 2011

Cliëntenraad Klantenpanel

B&W + Politiek

Medewerker Beleid

Basis

Cliënt

Input

Input Advies

Input voor Programma

Informeren

Informeren

Matchen vraag

Werkgegevens vraag

45% = 300 geen eigen werkplan

Onbekend 15%

Match

Hulp bij matchen

Uitnodiging programma

Werkcoaches

•Motivatie •Werkvermogen •Matchen

Individueel 27%

Match

Reïntegratieprojecten 13% - 118

Voorselectie Cliëntgroepen o.b.v. criteria Input + helpen Plan maken

Klantmanager

Input Ideeën

Plan DV •Hoe bedienen •Wie doet wat •Etc.

Bedienprogramma

Werkverdeling groepen

Match

Eigen werkplan

Match Hiaat

groepscoaching

1 keer per kwartaal

KPI’s •matches •minder € •uitstroom Info voortgang groepen Communicatie door voortrekkers Definitief Plan Concept-plan maken PvE

Rollen Coördinator Werkoverleg

Basisbediening

•Wet toepassen •Minder €

Evaluatie

•Uitstroom WWB •Minder € •Basis bediend Geïnformeerd OK op Plan

Deze uitwerking is niet te copieren naar uw organisatie. Het is ontworpen door mensen met verwachtingen en belangen die specifiek zijn voor deze gemeente. Uw medewerkers hebben andere verwachtingen en belangen en zullen een ander proces ontwikkelen. Iedere organisatie is uniek en ieder proces is uniek. Het is geen rationeel product dat achter het bureau van en beleidmaker kan worden uitgedacht. Dat is de reden waarom blauwdrukken en uniformiteit niet lukken. Successen bij een ander of het verleden, bieden zeker geen garantie voor succes bij u.

Proces: Bedieningsproces Participatieklanten Werkplein Baanzicht Assen

U mag dit proces gratis copiëren.

Info

Let op: To many chiefs, no idians Veel organisaties hebben proceseigenaren benoemd. Hij is verantwoordelijk voor de overall resultaten die met dit proces wordt geboekt. Dat betekend dat hij eindverantwoordelijk is voor alle re-integratieprocessen in de afgelopen periode. De vraag die overDoor steeds de toekomst voor ogen te hou- blijft is: wie is verantwoordelijk voor de juiste den ontstaan allerlei nieuwe ideeën. Deelne- afhandeling van het totale re-integratieproces van één individuele cliënt? Wie kan daar op mers worden enthousiast en zien mogelijkheden het werk op een geheel an- worden aangesproken?

Opdracht DV

De wondervraag Om te voorkomen dat mensen zeggen: ‘ja, maar … dat werkt niet’ of ‘ja, maar … dat hebben we al geprobeerd’, wordt voortdurend gefocust op de toekomst. Hierbij wordt de wondervraag ‘wat zou je graag willen?’, ‘Zou het niet mooi zijn als het wel kan?’, ‘Hoe kunnen we dat bereiken?’

dere manier in te vullen. Het gewenste proces omvat een werkwijze waarin de doelen van de organisatie worden gerealiseerd, voldaan wordt aan alle verwachtingen van de klant en … de individuele belangen van alle betrokkenen worden veiliggesteld.

Manager

belangen die moeten worden veiliggesteld. In het totaal gaat het hierbij om circa 27 doelen en (expliciete) belangen van de organisatie, de klanten en medewerkers.

27

Develop

vervolgens vele kleine stapjes. Om het nieuwe werkproces te realiseren is De Medewerkers maken het het van belang dat enkele randvoorwaarden implementatieplan waar zij worden ingevuld. In onderstaand overzicht eigenaarschap op willen nemen ziet u wat deze randvoorwaarden zijn, aan welke acties morgen gewerkt gaat worden, Liever kleine stapjes, dan grote woorden. welke belanghebbende dat doet en wanneer Het implementeren van drie stelselwijziginhij dit klaar heeft. gen is als het vinden van de weg in een vreemd huis waar alle lichten kapot zijn. Wat Aan de hand van dit overzicht kan de voortgang worden bewaakt. helpt is het zetten van een eerste stap en Randvoorwaarden

Acties

Door wie

Realisatie

Heldere PvE van management

A4 voorleggen aan Deddy

Albert

1 december

Plan van Aanpak

Maken format en inhoud: hoe maken we een PvA

Ruud

1 december

Beschikken over Programmaplan voor klanten

Voorstel maken (wie doet wat, inhoud enz.)

Maudy

6 december

Criteria uitwerken t.b.v. screening selectie subgroepen

Maken van een voorstel

Josien

6 december

Criteria naar beter werkbaar format vertalen

Voorstel uitwerken

Renske

1 december

Afspraken maken inzake ‘matching door werkgeversteam’

Bespreken en vastleggen in MT volgende week

Winnefred

24 november

Uniforme format voor maken van een werkplan

Voorstel uit 2009 oppoetsen en opnieuw bespreken

Dana

24 november

Coachingsprogramma voor groepen opstellen

Maken planning (liefst o.b.v. donderdagsessies)

Eline

1 december

Voortgangsrapportage aan MT

Maken monitorsysteem en bespreken met Deddy

Ruud

6 december

Taakomschrijving Basisbegeleiding + wet toepassen

Concept maken

Dana

6 december

28

Deliver De Medewerkers nemen eigenaarschap op het implementatieplan Waarom zou een medewerker de last van een actie op zijn hals halen? Als je een manager vraagt wat bovenaan zijn verlanglijst staat, is dat de wens dat medewerkers eigenaarschap nemen op hun werk en het implementeren van veranderingen. Het benoemen van randvoorwaarden is daarbij niet voldoende. Waar het echt om gaat zijn de acties om deze voorwaarden te realiseren. In de meeste gevallen neemt de manager dit (vaak als vanzelfsprekend) voor zijn rekening. Hij ziet het als onderdeel van zijn rol en taak. Waar is hij anders voor aangesteld? Medewerkers vinden dit wel best. Zij hoeven dan geen verantwoordelijkheid te nemen en kunnen weer aan het werk. Bovendien geeft het hen de veilige positie kritiek te geven als een actie niet of te laat is uitgevoerd.

Het antwoord is eenvoudig: Omdat ze er belang bij hebben dat deze acties snel en volgens hun verwachting worden uitgevoerd! Als je met beide benen op de grond staat, kom je geen meter vooruit. Maak u geen zorgen of de betreffende verander of verbeteracties wel de meest ideale stappen zijn. Zie iedere stap en actie als een experiment. Leer van de acties, de fouten en de successen. Bepaal telkens in hoeverre deze u verder kunnen helpen. Oplossingsgericht implementeren gaat over de dingen doen die werken. Werkt het niet, stop er dan mee. Werkt het goed, doe het dan vaker. Door de dingen te doen die wel lukken en succes leveren, maak je gebruik van de kracht ervan. Vaak krijg ik de reactie dat ‘we’ geen tijd hebben om steeds maar te experimenteren. Resultaatgericht als we zijn nemen we ‘wel de tijd om iets twee keer fout te doen, maar niet om het in één keer goed te doen’.

Lean voor professionals accepteert geen keuzes en stelt niet uit tot morgen, wat vandaag gedaan kan worden. Veel implementatieacties verlopen parallel. Liever kleine veranderingen nu, dan het realiseren van grote veranderingen later.

Hoewel het soms lijkt dat problemen steeds weer terugkomen, is dat niet zo. Er zijn altijd momenten dat de begeleiding van een cliënt wel goed verloopt, de plaatsing van een cliënt bij een werkgever wel succesvol is. Een manier om te weten wanneer iets wel Waarom zouden medewerkers dit alles doen, goed gaat, is te zoeken naar de uitzondering op een probleem. Je stelt jezelf dan de als ze het al zo druk hebben? Waarom verwijzen ze het uitvoeren van al deze verbeter- vraag: ‘wanneer gaat de uitvoering goed, wanneer is het probleem er niet? Deze moacties niet naar de leidinggevende? menten zijn de stap naar een oplossing. Dát is dus wat werkt. Met Lean voor professionals

29

openbaard de oplossing zich als vanzelf. Je hebt daarmee geen theoretische en ‘onesize-fits-all’-oplossing, maar een praktische oplossing die voor professionals werkt. Voorwaarde voor dit alles is wel dat u bereid bent om te leren. Zo niet, dan helpt deze methode niet en kunt u beter een andere proberen.

Fragment uit: Veranderen met Gezond Verstand

geving of keten de tijd en ruimte neemt om veranderingen in het werk te bespreken, oplossingen te vinden, ze toe te passen, resultaten te evalueren en van elkaar te leren. Overbrug de kloof tussen willen en doen. Onbekende problemen aanpakken, nieuwe paden zoeken, risico’s nemen en experimenteren zijn inherent aan actiegericht leren. Je Je moet leren van de fouten van anderen. leert meer van andere collega’s die in het Je zult namelijk niet lang genoeg leven zelfde ‘schuitje’ zitten, dan van het lezen van om ze allemaal zelf te maken. een managementboek, hoe goed ook geEr is een kloof tussen wat we weten (en schreven. willen) en werkelijk doen Dat we gebruik moeten maken van de ken- ‘Het grote voordeel van ‘veranderen door nis en ervaring van onze professionals is een doen’ is dat het veel tijd bespaart en dat ideeën direct in actie worden omgezet. Veropen deur. Niet dat de medewerkers hier veel van merken, maar toch. De intenties en andering vindt plaats tijdens het werk binnen de eisen van dat moment. Professionals krijgoede bedoelingen zijn er. Maar hoe komt het toch dat zoveel medewerkers het gevoel gen dus geen informatie vooraf die ze niet goed kunnen plaatsen, maar leren direct in hebben niet gehoord te worden? de praktijk wat z op dat moment nodig hebBij de meest organisaties werken intelligente, ben. Ik noem dat ‘boter-bij-de-vis’ veranderen. bedachtzame, hardwerkende, prettige en ge- ‘Willen’ en ‘doen’ worden zo op een slimme motiveerde mensen. Desondanks slagen ze wijze gecombineerd in een actie’, zegt Pieter er vaak niet in de kennis en ervaring van pro- van Schijndel CEO Interpolis. fessionals te vertalen in concrete acties. Het lijkt soms wel alsof er een soort vacuüm is dat de wijsheid en het gezonde verstand uit hen trekt. Dit heeft vooral te maken met de manier waarop managers omgaan met de kennis die er voorhanden is. Ga niet uit van boekenkennis, maar van praktijkervaring Veranderen is een leerproces dat zich niet zomaar laat sturen. Soms gaat het snel, soms duur het wat langer om doorbraken te bereiken. Veranderen door te doen betekent dat je samen met collega’s uit dezelfde om-

30

Wim Kooyman, directeur KLM Air France: ‘We streven er niet naar om eerst beleidsplannen te maken, alle mensen iets te leren en dan te veranderen. We doen het tegelijkertijd. En , én, en. We leren tijdens het implementatieproces wat de verandering precies inhoud en hoe kennis en kwaliteiten te ontwikkelen. Ervaring opdoen door dingen te durven doen en het lef te hebben risico’s te nemen vinden we een absolute vereiste. Men kan zich niet verschuilen achter theorieën vervat in mooie beleidsplannen. We dwingen mensen hun net uit te steken’.

31

Hans Wijers, ceo Akzo Nobel: ‘We nemen afscheid van managers die bang zijn ideeën uit te voeren en liever wegvluchten in trainingen of een managementboek vol mooie verhalen. Ik eis van ze dat ze het aandurven ideeën te delen en problemen aan te pakken. Dat ze met mij en elkaar discussiëren hoe we beter kunnen worden. Ik ben hier heel duidelijk in: geen politieke spelletjes. De ‘beste’ worden is een sociaal proces’.

De historie van ResetManagement In de zomer van 2006 werd de deur naar een nieuwe organisatie geopend: ResetManagement. Ervaren adviseurs en enkele vooraanstaande Universiteiten namen het initiatief om de visie op veranderen met LEAN VOOR PROFESSIONALS verder uit te bouwen. Deze behoefte was groot, omdat ieder van hen de frustratie kende, dat menig veranderingstraject niet het resultaat levert dat er van werd verwacht. Einstein merkte ooit op, dat ‘frustratie de kiem van vooruitgang’ is.

saties van elkaar leren. ResetKeuken Om alle ervaringen niet verloren te laten gaan en deze juist te gebruiken voor de verdere ontwikkeling van praktische instrumenten, is een onderzoekcentrum opgericht: ‘de keuken’. In samenwerking met enkele universiteiten (Vrije Universiteit en Harvard University) blijven wij zelf ook leren en ontwikkelen. Bovendien worden studenten gesponsord, die meer onderzoek doen naar de bijdrage van gezond verstand bij het oplossen van complexe vraagstukken.

Gedreven door de ambitie organisaties zelfredzaam te maken en in staat te stellen zelfstandig veranderingen te realiseren, verenigde zij zich in ResetManagement. Inmiddels heeft dit geleid tot een groot aantal boeken, casebeschrijvingen, artikelen en proven concepts, die samen een steeds sterkere basis vormen voor een nieuwe theorievorming m.b.t. het implementeren van grootschalige veranderingen. ResetCampus Een belangrijk onderdeel is de LEAN VOOR PROFESSIONALS-campus. Dit is een ontmoetingsplaats voor organisaties die tegen knelpunten in hun veranderingstraject lopen en de ervaringen van collega-organisaties willen uitwisselen. De campus organiseert intervisiebijeenkomsten en legt contacten tussen organisaties. Wij zijn overtuigd van de kracht van ‘peer-to-peer’ leren waarbij organi-

32

33

Aantekeningen

34

35

36