Lang leve de ondernemingsraad!

Lang leve de ondernemingsraad!

In de serie OR in bedrijf, thema zijn reeds verschenen: Een vliegende start Effectief vergaderen Organisaties in verandering Arbeidsomstandigheden: bouwen aan een gezonde organisatie Aan de slag met zorgplicht: artikel 28 u een zorg?! Arbeidsvoorwaarden: werk aan de winkel Financieel beleid: inzicht in de cijfers Ziekteverzuim en re-integratie Als team aan de slag Arbeidsverhoudingen en medezeggenschap: or in breder perspectief De factor mens in de organisatie Preventietaken, preventiemedewerkers en arbodeskundigen Communicatie met de achterban: basis voor een invloedrijke or De or aan de slag met offshoring en outsourcing De or aan de slag met financiële instrumenten: beoordeling van strategie, fusie/overname en reorganisatie Corporate governance: bestuur, toezicht en de or Is dit de juiste koers? Over strategiebepaling van de organisatie en de rol van de or Organisatiecultuur: een instrument voor de or? De nieuwe Arbowet in praktijk De or aan de slag met leeftijdsbewust personeelsbeleid Resultaten boeken met medezeggenschap Zó gaan we niet met elkaar om! Leiderschap als kritische succesfactor Loopbaanbeleid voor or-leden OR-werk in 8 werkwoorden Arbeidsvoorwaarden. Grabbelton of op zoek naar balans? Werkdruk, stress en werkplezier Nieuwe vormen van medezeggenschap, de WOR voorbij? Niets doen is geen optie! Ziekteverzuim: beleid en de rol van de or Personeelsbeleid: de factor mens in de organisatie Pittig discussiëren, in debat met or, bestuurder en achterban Het DNA van de organisatie De impact van maatschappelijke ontwikkelingen op de medezeggenschap Sociale plannen en de ondernemingsraad Opleidingsplannen: De ondernemingsraad als krachtige leeromgeving OR in conflict Arbeidsverhoudingen. De or en het versterken van arbeidsrelaties Talent in de or Psychologie voor ondernemingsraden Invloed voor ondernemingsraden Sociale innovatie Een nieuw arbeidsrecht Leiderschap en medezeggenschap Medezeggenschap in beweging Invloed op zelfsturing

Harry Hartmann en Johannes Kooistra (redactie) Mark de Koning, illustraties

Lang leve de ondernemingsraad! Overtuigende redenen voor een toekomstbestendige medezeggenschap

Vakmedianet 2015

Samenstellers en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor (de gevolgen van) onvolkomenheden die eventueel in deze uitgave voorkomen. ISBN 978 94 6215 361 5 NUR 807 @ 2015 Vakmedianet Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of anderszins zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan Stichting Reprorecht, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp. Correspondentie inzake overneming of reproductie richten aan: Vakmedianet, Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn.

Inhoudsopgave

Inleiding

7

1

De ondernemingsraad als interne toezichthouder

9

2

De ondernemingsraad heeft bewezen invloed

17

3

De ondernemingsraad als regisseur

27

4

Wie geeft de bestuurder confronterende feedback?

35

5

Ondernemingsraad en onderhandelen

43

6

Medezeggenschap: kan het schip worden omgevlagd?

51

7

Arbo: De ondernemingsraad als meewerkende tegenkracht

59

8

Tijd voor tegenspraak

71

9

De ondernemingsraad: een (toekomst)bestendig adviesorgaan

77

10

Medezeggenschap die zichzelf ontvouwt

85

Over de auteurs

93

5

2

De ondernemingsraad heeft bewezen invloed Wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van medezeggenschap Johannes Kooistra

1.

op de bedrijfsresultaten. Integendeel: effecten op omzet, productiviteit en verloop zijn meestal positief. “Deze onderzoeken zijn op hun beurt ingebed in stevige economische theorie, die ook hoofdzakelijk positieve effecten voorspelt” (Van den Berg en Heijink, 99).

Inleiding

Wist u dat… … er naast ideologische redenen ook economische redenen zijn om de or in stand te houden? … ondernemingsraden zich veelal zelf niet bewust zijn van hun positieve effect op de onderneming? … ondernemingsraden ook in tijden van economische tegenslag positief bijdragen aan de productiviteit? … een ondernemingsraad belangrijke invloed heeft op het verloop van medewerkers? … de effecten die een or heeft voor de onderneming groter zijn indien de bestuurder pro-or is? … het al bijzonder effectief is als de bestuurder de or bedankt voor zijn inbreng (Heijink, 2012)? … naar schatting 25-30% van de ondernemingen die een or zouden moeten instellen, deze nog steeds niet hebben (Wigboldus, 243)? … lezen van wetenschappelijk onderzoek bijzonder (de moeite) waard kan zijn?

Er wordt al sinds de jaren ‘80 onderzoek gedaan naar ondernemingsraden, vooral in Duitsland, dat net als Nederland een sterk ontwikkelde inspraak van medewerkers kent in de vorm van een ondernemingsraad (Betriebsrat). Hoewel Duitsland een langere onderzoekstraditie heeft op het gebied van or’s, waar Nederlandse wetenschappers soms onverholen jaloers naar kijken, is er een belangrijk verschil tussen beide landen in het doel van onderzoek. In Duits onderzoek wordt louter de aanwezigheid (of afwezigheid) van een or als verklarende factor bestudeerd. Door middel van kwantitatieve analyse wordt onderzocht of er een verband bestaat tussen bepaalde optredende effecten voor de onderneming en de aanwezigheid van een ondernemingsraad. De wijze waarop de or deze effecten dan bevordert, wordt nauwelijks onderzocht of verklaard. Nederlands onderzoek is daarentegen veel meer gericht op verklarende factoren tussen organisatieprestaties en de aanwezigheid van een or, zowel door kwantitatief als door kwalitatief onderzoek.

Als aan het begin van het nieuwe millennium in Duitsland de werkloosheid sterk oploopt en discussies op gang komen over het inperken van medezeggenschapsrechten, kan met een beroep op wetenschappelijk onderzoek keer op keer aangetoond worden dat de aanwezigheid van een or geen nadelige invloed heeft 17

L A N G L E V E D E O N D E R N E M I N G S R A A D!

“Nederlands onderzoek naar de effecten van ondernemingsraden weerspiegelt de ontwikkeling van de or” (Wigboldus, 12). In de jaren ‘60 en ‘70 betreft het onderzoek vooral de onderwerpkeuze en werkwijze van de ondernemingsraad, in de jaren ‘80 en ‘90 verschuift het zwaartepunt naar het besluitvormingsproces en vanaf de millenniumwisseling gaat het onderzoek zich ook richten op effecten op de organisatieresultaten, op winstgevendheid, efficiency en innovatievermogen. De laatste jaren is er naast onderzoek in de profitsector, ook aandacht voor not-for-profit ondernemingen en de publieke sector.

leiding, hebben zij ook het recht om bij de besluitvorming betrokken te worden” (Van den Berg en Grift, 41). Stel in het ergste geval dat een ondernemingsraad alleen maar geld zou kosten of zou leiden tot slechtere besluiten of tot vertraging van de besluitvorming, eenzijdige belangenbehartiging, het missen van innovatieve kansen, enz. Is dat dan niet de prijs van werknemersparticipatie? “Vragen naar de economische effecten van instituties wordt al gauw opgevat alsof de legitimatie ervan zou afhangen van de mate waarin ze bijdragen tot betere bedrijfsresultaten” (Wigboldus, 15). Het economisch motief, dan wel de economische doelstelling van participatie staat naast en mogelijk op gespannen voet met de andere motieven zoals democratisering en humanisering van de arbeid. Moet je medezeggenschap kortom terugbrengen tot het resultaat?” (idem)

Dit hoofdstuk gaat over Nederlands wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van geïnstitutionaliseerde medezeggenschap. Ik zal een overzicht geven van uiteenlopend onderzoek dat door wetenschappers is gedaan naar het effect van medezeggenschap. De aanwezigheid van een or heeft meetbare effecten voor de onderneming, zo zal blijken uit dit wetenschappelijk onderzoek. Voor een deel zijn deze effecten ook te verklaren. Daarmee wil dit hoofdstuk een bijdrage leveren aan de centrale stelling van dit boek: de or heeft bewezen invloed.

Deze vraag zullen we in dit boek en in dit hoofdstuk op voorhand positief beantwoorden. Natuurlijk mag je onderzoek doen. De ondernemingsraad is ingesteld voor de onderneming in al zijn doelstellingen (WOR artikel 2). Onderzoek doen om te kijken in hoeverre or’s er in slagen bij te dragen aan een of meerdere doelstellingen, kan alleen maar leiden tot meer begrip en respect. Financieel-economische doelstellingen zijn daarbij net zo goed legitieme doelstellingen als invulling geven aan moderne arbeidsverhoudingen. Wat is er mis als onderzoek aantoont dat de or positieve of negatieve invloed heeft op bijvoorbeeld het bedrijfsresultaat? Daarmee wordt geen afbreuk gedaan aan de andere doelstellingen, zoals medewerkersparticipatie.

Wetenschappers die onderzoek doen naar deze vraag, lopen wel tegen een paar belangrijke vragen of dilemma’s aan: mag je wel onderzoek doen en kun je wel onderzoek doen naar de effecten van medezeggenschap? Deze dilemma’s onderzoeken we in paragraaf 2. Ook moeten ze keuzes maken in hun onderzoek: welke effecten worden gemeten, welke determinanten worden onderzocht ter verklaring van deze effecten, welke onderzoeksmethode wordt gebruikt en hoe kan het onderzoek ingebed worden in (bestaande) modellen of theorieën? Dat is onderwerp voor paragraaf 3. Drie onderzoeken zullen we in paragraaf 4 wat diepgaander bespreken om te illustreren hoe wetenschappers hun onderzoek hebben uitgevoerd en welke effecten zij hebben gevonden. We eindigen dit hoofdstuk met een paar conclusies.

2.

Sinds in 1999 het boek De volwassen OR verscheen, spreken we over de ‘volwassen or’. Bij een volwassen or hoort net zo goed een afweging van kosten en baten: medezeggenschap kost een onderneming geld, wat staat daar als opbrengst tegenover? Uit vrijwel alle studies die in dit hoofdstuk besproken zullen worden, zal overigens blijken dat wetenschappelijk onderzoek afdoende aantoont dat het instellen van een or ook in die zin profijtelijk is.

Enkele discussies bij onderzoek naar effecten van ondernemingsraden

2.2

Kun je het effect van ondernemingsraden onderzoeken? Een tweede discussievraag: kun je de effecten van een or wel betrouwbaar onderzoeken? Hoewel er veel ondernemingen en ondernemingsraden zijn, is kwantitatief onderzoek, bijvoorbeeld door statistische bewerkingen van databases, erg lastig. Geen sector is gelijk en ook binnen sectoren verschillen ondernemingen sterk van elkaar. Mag je deze ondernemingen ‘zomaar’ in een onderzoek meenemen? Kunnen andere verklarende factoren voldoende uitgesloten worden? Dergelijke

2.1

Mag je het effect van ondernemingsraden onderzoeken? Eerste discussievraag: mag je het effect van een or onderzoeken? Immers, medezeggenschap is een belangrijke verworvenheid in de arbeidsverhoudingen. “Het verlenen van zeggenschap aan het personeel wordt van oudsher gerechtvaardigd vanuit een democratische gedachte: aangezien werknemers direct geraakt worden door de beslissingen van de bedrijfs18

D E O N DE R N E M I N G S R AA D H E E FT B EW E ZE N I N V L O ED

zoek naar ondernemingsraden wordt beschouwd) vaak gezien worden als twee verschillende terreinen, toont Wigboldus aan dat theorie en methodologie in geval van effectonderzoek wel degelijk verantwoord is. Sapulete maakt zowel van economische als van gedragswetenschappelijke theorieën gebruik. En de onderzoekers zijn transparant en zich bewust van de beperkingen die onderzoek nu eenmaal met zich meebrengt. “Het meten van de effecten is niet zo eenvoudig en de resultaten zijn niet altijd gemakkelijk te interpreteren. Maar het kan zeker wel, mits de onderzoeker zich maar bewust is van de valkuilen en de beperkingen” (Van den Berg en Grift, 44). Uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van de or kunnen in ieder geval bijdragen aan de discussie over de blijvende betekenis van de or.

databases van voldoende omvang, zijn bovendien nog nauwelijks beschikbaar. Hoe zit het met controlegroepen? Onderzoek in de vorm van grootschalige enquêtes (survey onderzoek) heeft als belangrijk nadeel dat vooral naar het oordeel van de respondenten wordt gevraagd. Sociaal gewenste antwoorden liggen dan op de loer. Welke bestuurder zal in een enquête beweren dat zijn ondernemingsraad weinig of geen effect heeft? Enquêtes geven bijvoorbeeld aan dat de onderzochte groepen verschillend oordelen over de vraag in hoeverre de or succesvol is en wat aan dat succes bijdraagt. Dat geeft aan dat de mate van invloed en effect met behulp van dit soort onderzoek moeilijk objectief vast te stellen is. Heijink (2012) spreekt in dit verband dan ook liever van ‘toegeschreven’ invloed. Hoe meer verschillende betrokkenen in het onderzoek bevraagd worden (dus niet alleen or-leden en bestuurders, maar ook HRMen andere ondersteuners, middelmanagement en direct-leidinggevenden), hoe beter beeld ontstaat van (de wijze van) beïnvloeden.

3.

Wetenschappelijk onderzoek naar effecten van ondernemingsraden

3.1

Theorievorming over effecten van ondernemingsraden Inzicht in het effect van vakbonden en ondernemingsraden begint in de jaren ‘70 met theorieën over het nut van werknemersinspraak om het verloop onder waardevolle medewerkers te beperken. Belangrijk voor de theorievorming is Hirschman geweest met zijn zogenoemde exit-voice theorie. Gedachte is dat onvrede het beste via (geïnstitutionaliseerd) overleg met de leiding besproken kan worden (= voice), in plaats van dat medewerkers letterlijk de benen nemen (= exit).

Kwalitatief onderzoek, bijvoorbeeld in de vorm van case studies, kent weer andere bezwaren. Zo is het de vraag of uitkomsten van een specifieke onderneming niet teveel aan een specifieke context toegeschreven moeten worden. Wat zou de uitkomst zijn als het onderzoek een paar jaar later herhaald zou worden (als dat al zou kunnen?), in een andere economische omstandigheid, met andere bestuurders, andere or-leden? En zijn de uitkomsten zomaar van toepassing op andere – meer of minder vergelijkbare – ondernemingen? Er zijn bovendien bijzonder veel verschillende factoren die van invloed blijken te zijn op het al dan niet succesvol functioneren van ondernemingsraden. Kortom “de relatie tussen de ondernemingsraad en organisatieresultaten is zeer complex” (Wigboldus, 16).

Andere grondleggers die in de literatuur als baanbrekend genoemd worden, zijn Freeman en Lazear halverwege de jaren ‘90. Kern van hun theorie is dat wettelijke bevoegdheden rond inspraak niet alleen werknemers maar alle andere betrokkenen voordelen bieden. Uitwisselen van informatie en betrokken worden bij ontwikkelingen via hun vertegenwoordigers, vergroten het vertrouwen van medewerkers in de bedrijfsleiding en voorkomen sociale onrust (vooral als er sprake is van tegenspoed). Medewerkers leveren hun bijdragen via het adviesrecht en het initiatiefrecht door waardevolle suggesties en oplossingen voor ingewikkelde problemen te geven of de praktische haalbaarheid van voornemens te beoordelen. Ook zou machtsmisbruik minder gemakkelijk plaatvinden. Instemmingsrecht garandeert invloed op de eigen arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden; dit versterkt de motivatie en loyaliteit en werkt op deze wijze dempend op personeelsverloop.

Toch geven we in dit hoofdstuk ook op deze vraag een positief antwoord. Wetenschappelijk onderzoek naar effecten is verantwoord te doen. Onderzoek wordt uitgevoerd als toegepast onderzoek, bijvoorbeeld in opdracht van het miniserie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en in het verleden door het GBIO. Ook arbeidsmarktfondsen geven opdracht voor onderzoek. Er vindt ook fundamenteel wetenschappelijk onderzoek plaats, onder andere in het kader van promotieonderzoek. De wetenschappelijke methodieken die worden gebruikt zijn geaccepteerde methodieken. Gebruikte modellen en theorieën zijn veelal ontleend aan onverdachte wetenschappelijke disciplines. Zo sluit Wigboldus aan bij HRM-onderzoek. Hoewel onderzoek naar efficiency (zoals HRM-onderzoek wordt getypeerd) en onderzoek naar democracy (zoals onder-

Van Freeman en Lazear is ook het inzicht dat instituten zoals de ondernemingsraad niet zozeer een groter deel van het bedrijfsresultaat opeisen, waardoor er herverde19


van medewerkers, hetzij in termen van bedrijfsprestaties gedefinieerd. Daarbij kan verhoogde tevredenheid tevens bijdragen tot betere bedrijfsresultaten” (Wigboldus, 6).

ling plaatsvindt (zero-sum: wat de een wint, verliest de ander), maar dat het resultaat zelf als gevolg van de inzet van ondernemingsraden groter wordt, zodat er meer te verdelen valt onder alle betrokkenen. Mits er een gezonde balans is tussen de invloed van het management en de invloed van de medewerkers. Deze zelfde redenering blijkt ook geldig te zijn voor de mate van invloed; de totale invloed op de onderneming neemt toe indien medewerkers via medezeggenschap invloed krijgen (Wigboldus, 6-7).

Effecten waar invloed van de or aan wordt toegeschreven en die in de literatuur genoemd worden, zijn: – financieel-economische, zoals: winstgevendheid, productiviteit, innovatief vermogen, concurrentievermogen – voorkomen van extra kosten, zoals: wervingskosten (minder verloop), transactiekosten (geen onnodige onderhandelingen over individuele arbeidsvoorwaarden) – voorkomen van schade, zoals: economische schade, reputatieschade, structuurfouten, machtsmisbruik, opportunisme – bevorderen van gewenste cultuur en (arbeids)verhoudingen, zoals: attitude, draagvlak, shareholders value, delen van macht, rechtvaardige beloningsstructuur, transparantie, tevredenheid, arbeidsrust, verloop (vgl. exit – voice), loyaliteit, beheersbaarheid van de onderneming, extra role behaviour (meer willen doen dan strict genomen wordt gevraagd in een functie).

Anderen, zoals de economen Kaufman en Levine (2000), noemen ook nadelen: de kosten die voor een or gemaakt worden, gebrek aan deskundigheid van orleden, vertraging van de besluitvorming en risico van rechtsgang. Deze bezwaren zijn (voor Nederland) gemakkelijk te nuanceren. Uit onderzoek van het GBIO (2008) blijkt dat or’s die kennis van zaken hebben op het gebied van bedrijfsorganisatorische en financiële zaken en deze kennis inbrengen in het overleg, zowel naar de mening van de bestuurder als van de achterban, meer invloed hebben. Maar tevens blijkt dat de meeste or’s en hun bestuurders hun kennis op deze terreinen als (te) laag beoordelen. Vertraging van de besluitvorming door de or wordt – zo blijkt uit hetzelfde GBIO onderzoek – slechts door een derde van de bestuurders ervaren.

Of effecten als positief of als negatief moeten worden beoordeeld, is in het geval van winst/resultaat vrij duidelijk, hoewel ook hier discussie over gevoerd kan worden: moet winst op de korte termijn nagestreefd worden of juist op de langere termijn? Maar bij andere effecten is die beoordeling veel subjectiever. Wat is een rechtsvaardige(r) beloningsstructuur, hoeveel waarde hecht je aan draagvlak of het delen van macht, is een groot verloop erg? Dat hangt af van wie je het vraagt. Ook hangt het van de sector af welke sociaaleconomische prestatiemaatstaven hoger ingeschat worden (zie bijvoorbeeld Van den Berg en Grift, 45).

3.2 Om welke effecten gaat het? “Ondanks veel onderzoek heeft de economische literatuur nog geen eenduidige effecten van or’s op ondernemingsprestaties kunnen vaststellen” (Sapulete, 283). Lastig bij het evalueren van onderzoek naar effecten van ondernemingsraden, is dat dit begrip ‘effecten’ een groot aantal verschillende invullingen kan krijgen. Wat zou je kunnen verstaan onder ‘effecten’? Gaat het dan om extra bedrijfsresultaat of winst, zaken die op een winst- en verliesrekening terug te vinden zijn; of om meer draagvlak waardoor veranderingen en vernieuwingen beter geaccepteerd worden? Lager ziekteverzuim of minder verloop, beter imago als werkgever? Zaken die bijzonder moeilijk aan specifiek de or toe te schrijven zijn.

3.3

Welke factoren verklaren het effect van ondernemingsraden? In het onderzoek naar het effect van ondernemingsraden worden een aantal factoren onderscheiden die gemeten effecten zouden moeten verklaren. Sapulete spreekt in haar onderzoek van determinanten, Wigboldus van condities. Zoals al gezegd is in veel Duits onderzoek de belangrijke verklarende factor, de aanwezigheid of afwezigheid van een or zelf. Hoe die effecten optreden of elkaar versterken, is geen deel van het onderzoek.

Er zijn bijdragen in deze discussie die erg kort door de bocht gaan. Zij zeggen effect = extra opbrengst vanwege or -/- kosten in verband met de or. Hier wordt het meest directe verband gelegd tussen kosten voor de or en organisatieresultaten, kwantitatief en financieel-economisch. De ondernemingsraad heeft effect als het bedrijfsresultaat positief beïnvloed wordt: tevreden geldverschaffers en bestuurders. Het andere uiterste in deze discussie is om effect te zien in termen van tevreden medewerkers. “De effecten van participatie worden meestal hetzij in termen van tevredenheid

Interactie tussen or en andere participatievormen is wel zo’n factor. “Uit onderzoek blijkt dat de combinatie van participatievormen tot grotere effecten leidt” (Wigboldus, 8). Ook de opstelling van de leiding van de onder20


4.1

Bron van meerwaarde. De economische effecten van de ondernemingsraad. Jan Ekke Wigboldus Jan Ekke Wigboldus heeft zijn onderzoek verricht om een beter en dieper inzicht te krijgen in de relatie tussen de or en de prestatie van de onderneming (Wigboldus, 244). Daarbij wil hij vooral door middel van case studies, dus in de praktijk, diepgaand onderzoeken welke interventies van de or met name beslissend zijn voor een waar te nemen (positief) effect. Zijn onderzoek leidt tot een model waarin hij drie zogenaamde kanalen beschrijft waarlangs de or bijdraagt aan (positieve) resultaten en vier condities om deze effecten daadwerkelijk te realiseren.

neming ten opzichte van de or wordt als determinant onderzocht (Wigboldus, 9:) “Bryson et al stelden een positief significant verband vast tussen de beoordeling van productiviteit door managers en de beoordeling van de openheid van managers voor participatie door medewerkers”. Wat te denken van de kwaliteit van de or-leden, hun beïnvloedingsstrategieën, de beschikbare faciliteiten, gebruik van (externe) deskundigheid. Heijink gaat in zijn onderzoek uit van menselijke factoren, zoals: de houding van actoren tegenover medezeggenschap, kennis en ervaring van de or (met name het dagelijks bestuur) en de organisatiecultuur en de mate waarin deze tegenspraak duldt en andere aspecten zoals ondersteuning door experts, netwerk, faciliteiten, enzovoort.

Innovatieve kanaal Het eerste kanaal is het ‘innovatieve kanaal’. Or-leden beschikken over andere informatie dan de directieleden (informatie-asymmetrie). De or is bij uitstek de verbinding tussen de werkprocessen zelf en de beslissers. Via het overleg met de or komen informatie, suggesties, verbetervoorstellen en andere gezichtspunten bij de beslissers terecht. De or is tevens een belangrijk feed backkanaal om informatie te ontdoen van fouten en verkeerde voorstellingen van zaken. Aangenomen mag worden dat door hogere betrouwbaarheid van de beschikbare informatie ook betere besluiten genomen worden (of schadelijke besluiten achterwege gelaten worden) wat bijdraagt aan een hogere productiviteit. Bovendien hoeven beslissingen die niet optimaal blijken, niet te worden herroepen of aangepast met alle kosten of schade aan de reputatie die dat met zich meebrengt.

Effect van een or kan ook verklaard worden in de context van een ruime of juist krappe arbeidsmarkt. Daarnaast worden (structuur)factoren als: omvang van de onderneming, mate van gespecialiseerde arbeid, meerdere vestigingen, nationaal of internationaal opererend, profit of not-for-profit of overheid als verklarend meegenomen in verschillende onderzoeken.

4.

Drie studies uitgelicht

Om een beeld te geven hoe de effectiviteit van ondernemingsraden wordt onderzocht, zullen we in deze paragraaf drie onderzoeken (beknopt) bespreken. Het zijn recente onderzoeken die specifiek onderzoek doen naar de relatie tussen bepaalde determinanten en het effect dat daarbij van de ondernemingsraad uitgaat. Het betreft in alle drie gevallen een dissertatieonderzoek. In de onderzoeken zijn heel diverse ondernemingen onderzocht. Holtzer beperkt zijn onderzoek tot vennootschappen, een organisatievorm die hij goed kent uit zijn dagelijkse praktijk als advocaat. Ook de case studies van Wigboldus betreffen profit ondernemingen. Sapulete heeft het praktische deel van haar onderzoek juist gericht op not-for-profit organisaties.

Sociale kanaal Het tweede, ‘sociale kanaal’, is vooral het effect dat de or heeft op de acceptatie van voornemens van de directie. Via de or creëert de directie draagvlak bij de medewerkers. Ook blijkt dat informatie van de or afkomstig als minder verdacht, dus geloofwaardiger en acceptabeler, wordt beoordeeld. De invloed van de or op het matigen van de eisen van medewerkers, is groter dan die van leidinggevenden. Omgekeerd zal de bedrijfsleiding z’n uiterste best moeten doen om de or te overtuigen dat een bepaald voornemen onvermijdelijk c.q. profijtelijk is. Overtuigt de directie de or niet, dan helemaal niet de veelal minder goed geïnformeerde medewerkers.

De onderzoeken zijn verschillend van aard. Zo is het onderzoek van Wigboldus een combinatie van literatuurstudie, modelvorming en kwalitatief onderzoek (case studies) en gebruikt Sapulete verschillende methoden zoals kwantitatieve econometrische analyse, experimenten, sociale netwerkanalyse en kwalitatief onderzoek. Holtzer behandelt in zijn dissertatie veel jurisprudentie. De drie studies illustreren hoe omvangrijk het onderzoeksterrein is en hoe verschillend het onderzoek kan worden opgezet. Ook de gekozen variabelen en wat ze bedoelen met het begrip ‘effect’, loopt sterk uiteen, zoals uit de onderstaande besprekingen blijkt.

Politieke kanaal Het zogenaamde ‘politieke kanaal’ betreft vooral het effect dat de or meekijkt met de beslissers, waardoor misbruik van macht en het nastreven van onzuivere motieven en belangen minder snel zullen plaatsvinden. De kans op opportunistisch gedrag neemt af en daarmee de kans op negatieve gevolgen voor de onderneming. De or heeft meer en meer een rol in governance 21


4.2

Works council effectiveness: determinants and outcomes. Saraï Sapulete In haar dissertatie kijkt Saraï Sapulete naar Nederlandse ondernemingsraden en probeert ze inzicht te krijgen in de effectiviteit van ondernemingsraden binnen organisaties (Sapulete, 281). Ze doet dat door eerst te kijken naar de organisatie-effecten die de aanwezigheid van de or versterken en onderzoekt vervolgens welke specifieke factoren deze effecten veroorzaken. Het onderzoek gaat zowel uit van economische theorieën als van gedragstheorieën. Op deze wijze probeert ze financieel-economische effecten te verklaren met behulp van het gedrag (opstelling) van de ondernemingsraad.

en kan zich opwerpen als een tegenkracht in geval van mismanagement. Hij kan in het uiterste geval naar de toezichthouders, vakbonden, inspecties of de rechter stappen om vermeend misbruik aan de kaak te stellen. Condities: macht, legitimiteit, urgentie, complementariteit Naast deze drie kanalen, neemt Jan Ekke Wigboldus een viertal condities aan die daadwerkelijk moeten zorgen voor het voorspelde effect. Hij sluit daarbij aan bij een model (van Mitchell en anderen uit 1997) dat de mate van invloed van stakeholders beschrijft. De or kan volgens hem ook als stakeholder getypeerd worden. Deze condities zijn: macht (de or heeft verschillende vormen van macht, zoals formele wettelijke bevoegdheden, maar ook deskundigheidsmacht, macht van het getal en autoriteitsmacht), legitimiteit (recht van spreken, draagvlak, brede vertegenwoordiging) en urgentie. Urgentie blijkt bijvoorbeeld als de beslissers tijdsdruk ervaren en zonder advies van de or niet verder kunnen met de besluitvorming. Als vierde voegt hij daar aan toe: complementariteit; is de or in staat om de beslissers op belangrijke punten aan te vullen, heeft de or meerwaarde voor de directie. Maar ook: bezit de or de moed om een andere positie dan de directie in te nemen?

Effect van de or op productiviteit in goede en slechte tijden Duits onderzoek heeft voor Duitsland overtuigend aangetoond dat de aanwezigheid van een Betriebsrat neutrale tot positieve effecten heeft op de arbeidsproductiviteit (en daarmee op de winstgevendheid). Dat geldt zoals we eerder zagen zelfs in tijden van economische teruggang. Sapulete onderzoekt of deze bevindingen ook voor Nederlandse ondernemingen gelden door te kijken of de positieve invloed van de or ook tijdens reorganisaties gelden (ook een soort van crisis). Achterliggende aanname is dat de aanwezigheid van een or positief zal werken op de moraal van de medewerkers, die immers ook in spannende tijden een spreekbuis hebben. Het verwachte effect blijkt maar ten dele opgeld te doen. De aanwezigheid van een or heeft een positief effect op de productiviteit als tijdens een reorganisatie (gedwongen) ontslagen kunnen worden voorkomen. Maar als er ontslagen vallen tijdens de reorganisatie, heeft de aanwezigheid van een or juist een negatief effect op de productiviteit. Haar verklaring voor dit verschijnsel is dat het voorkomen van ontslagen (deels) aan de or wordt toegeschreven die daarmee aan gezag wint en de noodzaak van de reorganisatie overtuigender kan brengen. Vallen er wel ontslagen dan verliezen de medewerkers het vertrouwen in hun vertegenwoordigers met als gevolg sociale onrust en productieverlies.

Wigboldus beschrijft in acht case studies in hoeverre deze ‘theoretische’ kanalen ook in werkelijkheid functioneren en of ze op zichzelf staan of ook in combinatie gebruikt (kunnen) worden en of een of meerdere van de vier condities in combinatie met bepaalde kanalen een grotere relevantie hebben voor effectiviteit. Dat laatste lijkt zich minder voor te doen dan vooraf gedacht, al is er vooral in het geval van het politieke kanaal veel meer sprake van de conditie ‘macht’ en blijkt de conditie ‘complementariteit’ zich ook te manifesteren als ‘de moed om de strijd aan te gaan’. Legitimiteit moet in geval van gebruik van het politieke kanaal vooral gezocht worden in andere, hogere, beslissers omdat de directie bij gebruik van dit kanaal de legitimiteit van (de zaak van) de or betwist. Het innovatieve kanaal is het meest effectief indien er een hoge mate is van legitimiteit, urgentie en complementariteit. De or moet voldoende gezag hebben en meerwaarde kunnen aantonen om innovaties bij de directie succesvol te bepleiten. Als er weinig urgentie gevoeld wordt, zal een voorstel op de lange baan geschoven worden. Voor het sociale kanaal tenslotte geldt dat macht en urgentie ondergeschikt zijn aan legitimiteit (zowel bij achterban als bestuurders) en complementariteit.

Invloed van de or op verloop in goede en slechte tijden Een tweede onderzoeksvraag is in hoeverre een or invloed heeft op het verloop onder de medewerkers, zowel in economisch gunstige als minder gunstige tijden. In het onderzoek is gekeken naar ontslag en aanname van medewerkers door de onderneming en naar vrijwillig vertrek. In goede economische tijden heeft de aanwezigheid van een or geen effect op vrijwillig vertrek; in economisch slechte tijden vertrekken minder mensen

22


informele communicatie bespoedigt procedures tijdens reorganisaties en leidt tot betere uitkomsten.

vrijwillig de onderneming als er een or is. Bij onvrijwillig vertrek is dat effect als volgt: in gunstige economische tijden zullen eerder mensen worden ontslagen als er een or aanwezig is, het omgekeerde blijkt in ongunstige tijden. Kortom, als het economisch tegen zit voor de onderneming, zal de aanwezigheid van een or het aantal ontslagen beperken. Sapulete geeft als verklaring dat de or in slechtere tijden zijn accent kennelijk op personele belangenbehartiging zal leggen en in voorspoedige tijden eerder voor het bedrijfsbelang zal kiezen. Medewerkers zullen dan in de beleving van de or sneller een baan buiten de onderneming kunnen vinden, zodat de or tot deze afweging komt.

4.3

De invloed van werknemers op de strategie van de vennootschap. Marnix Holtzer In zijn onderzoek behandelt Holtzer de vraag welke invloed medewerkers (nog) kunnen uitoefenen op het strategisch beleid van een vennootschap en op welke wijze deze invloed kan worden vergroot. Die vergroting van invloed is volgens hem geen luxeprobleem, omdat de tendens juist de andere kant op wijst: toenemende internationalisering en een steeds zwakkere band tussen onderneming en medewerkers (o.a. zich uitend in minder strijdbaarheid van de medewerkers!), werken in de hand dat die invloed eerder tanende is. Om te vervolgen: “Ik meen dat wanneer het werknemers niet lukt het strategisch besluitvormingsproces rondom de vennootschap in een eerdere fase binnen te dringen, hun positie op termijn wordt gemarginaliseerd” (Holtzer, 272).

Hoe zit het met het aannemen van medewerkers en de invloed van de or? Ook bij het aannemen van nieuwe medewerkers lijkt deze belangenverschuiving in de Nederlandse situatie op te treden; in slechte tijden zal de or eerder in het belang van de zittende medewerkers handelen en aanname afremmen, in gunstige tijden verschuift het accent naar het organisatiebelang en wordt personeel eerder aangenomen indien er een or in de organisatie functioneert.

Drie soorten vennootschappen Holtzer onderscheidt in zijn onderzoek drie soorten vennootschappen: de Nederlandse vennootschap, het Nederlandse internationale concern (waarbij het hoofdkantoor in Nederland is gevestigd) en het buitenlandse internationale concern, waarbij onderdelen in Nederland zijn gevestigd, maar het hoofdkantoor niet. Zijn bevinding is dat hoe verder de leiding van de onderneming van de Nederlandse vestiging afstaat, hoe meer de mate van invloed op strategische keuzes afneemt. Die afstand kan letterlijk zijn, omdat het hoofdkantoor in het buitenland is gevestigd maar ook mentaal, omdat het in Nederland gevestigde hoofdkantoor de Nederlandse vestiging vooral ziet als een onderdeel van het internationale bedrijf. De Wet op de ondernemingsraden garandeert vooral een zekere mate van invloed bij Nederlandse vennootschappen. Hoewel formeel de medezeggenschapswetgeving ook in de andere gevallen voor de in Nederland gevestigde onderdelen geldt, is de daadwerkelijke invloed gering en afnemend.

Invloed van de or vanwege structurele en gedragsfactoren Welke factoren beïnvloeden het al dan niet overnemen van een or-advies? Saraï Sapulete heeft om dit te onderzoeken een experiment opgezet waaruit blijkt dat de bestuurder het advies van zijn or eerder zal overnemen indien dat in lijn is met de doelen van de onderneming. Ook blijkt dat de houding van de bestuurder tegenover de or een belangrijke rol speelt en wel zo dat een bestuurder die sympathiek tegenover de or staat, soms zelfs verder gaat dan de or adviseert. Hebben bepaalde structurele factoren en gedragsfactoren van individuele or-leden invloed op het uiteindelijke effect van de or? Deze onderzoeksvraag heeft de onderzoekster met behulp van enquêtes onderzocht, in een not-for-profit onderneming. De uitkomst van het onderzoek toont aan dat in deze specifieke onderneming (relatief klein) medewerkers niet alleen via de or, maar ook via de korte lijnen binnen de onderneming invloed kunnen uitoefenen.

Strategisch beleid en strategische besluiten Hij maakt in zijn studie onderscheid tussen strategisch beleid en strategische besluiten. Strategische besluiten zijn voornemens die op zichzelf staan; ze zijn een uitwerking van het geformuleerde strategische beleid. Strategische besluiten kunnen aan de Ondernemingskamer worden voorgelegd om te toetsen of de medezeggenschapsrechten in voldoende mate zijn geëerbiedigd. Strategisch beleid is veelomvattender. Uit de literatuur komt geen heldere definitie van dit begrip, ook geen juridische, naar voren. De plaats en rol van de or in de vorming van strategisch beleid is dan ook moeilijk aan

Tenslotte heeft Sapulete geprobeerd om de uitkomsten in een geïntegreerd model te verwerken, zodat het functioneren en de effectiviteit van een or beter voorspelbaar wordt. Hier gebruikt de onderzoekster drie casestudies voor. Door middel van interviews probeert ze te achterhalen hoe de rol van de or tijdens een reorganisatie uitpakt. Een proactieve houding van de or en assertiviteit blijken significant goede beïnvloedingsstrategieën te zijn, dreigen met rechtszaken juist niet. Gebruik van

23


te geven of ter toetsing voor te leggen aan de Ondernemingskamer.

voerd, juist wordt weggenomen door ze goed te informeren en serieus te nemen.

Holtzer is van mening dat de or alleen daadwerkelijke invloed kan uitoefenen als hij er in slaagt om vroegtijdig in het strategische besluitvormingsproces mee te praten. Zijn ervaring leert dat dit nu veelal niet het geval is. Or’s worden pas voor overleg uitgenodigd als de strategie – zeker op hoofdlijnen – als is vastgesteld. De rol van de or wordt dan teruggebracht tot onderhandelen over arbeidsvoorwaarden en regelingen, zoals sociale plannen.

Drie toetsingscriteria Dat het coalitiemodel in de praktijk werkt, probeert Holtzer aan te tonen aan de hand van drie toetsingscriteria. Als eerste de inhoud van het overleg over de algemene gang van zaken (WOR artikel 24). In dit overleg geeft de bestuurder inzicht in de verwachtingen die hij heeft van de relevante ontwikkelingen en op welke wijze de or betrokken zal worden bij het oppakken van deze ontwikkelingen. Tweede criterium is de betrokkenheid van de Raad van Commissarissen (verschijningsplicht bij het halfjaarlijkse overleg over de algemene gang van zaken en bij bespreking van adviezen, WOR artikel 25), maar ook van bestuurders die geen bestuurder zijn in de zin van de WOR. Aangenomen mag worden dat toename van deze contacten betekent dat de strategie vaker op de agenda van het overleg komt.

Strategisch beleid komt tot stand in vier fasen: als eerste de zogenoemde preliminaire analyse, waarin de onderneming wordt doorgelicht en het functioneren wordt onderzocht in relatie tot de gevolgde strategie. Daarna volgt (fase 2) een strategisch ontwerp, een globale opzet voor besluitvorming. De uitwerking van dit strategische ontwerp (fase 3) levert een operationeel ontwerp, bedoeld voor de invoering die zelf als laatste fase gezien wordt. Holtzers waarneming is dat de or pas in beeld komt nadat mogelijke alternatieven zijn besproken en afgevallen. Over de definitieve keuze wordt dan met de or gesproken.

Derde criterium is de mate waarin de or zich actief laat zien indien er conflicten zijn tussen de onderneming en derden, met name als het gaat om de strategie. Holtzer noemt in dit verband het enquêterecht, een recht dat met name vakbonden kunnen gebruiken om bijvoorbeeld wanbeleid te laten onderzoeken, maar dat kennelijk in een beperkt aantal gevallen ook aan de or is toegekend en dat is vastgelegd in een ondernemingsovereenkomst (WOR artikel 32). Uit jurisprudentie blijkt dat in het merendeel van de gevallen waarin gebruik is gemaakt van het enquêterecht, de Ondernemingskamer heeft geoordeeld “dat het optreden van de werknemersvertegenwoordigers in het belang van de vennootschap was “(Holtzer, 276).

Het coalitiemodel Om de rol van de or bij strategisch beleid in de toekomst te verstevigen en terrein terug te winnen, stelt Marnix Holtzer een model voor, het coalitiemodel. Deze gedachte is overigens alles behalve nieuw. Hij zet dit model af tegen het afzijdigheidsmodel, waarbij de or zich schikt in zijn gemarginaliseerde rol en zich nauwelijks met de strategie bezig houdt en het conflictmodel, waarin werknemers op alle fronten de strategische keuzes bevechten, tot juridische procedures of collectieve acties aan toe.

5.

Het coalitiemodel is volgens hem feitelijk de enige vorm waarin de or wezenlijke invloed op strategische keuzes kan maken. “Het lijkt dienstig dat het bestuur van de Nederlandse onderneming streeft naar hogere kwaliteit van de betrokkenheid van de werknemers bij de totstandkoming van de strategie” (Holtzer, 274). Hij stelt voor dat bestuurders (maar dat kan net zo goed de or zijn) een coalitie vormen, bijvoorbeeld in de vorm van een convenant, waarin afspraken gemaakt worden die moeten leiden tot duurzame samenwerking, terugbrengen van conflicten en beter begrip. Bestuur en or worden op deze wijze, meer dan nu het geval is, bondgenoten. Holtzer meent dat het gebrek aan strategisch inzicht dat nu bij or’s zou bestaan en dat vaak als een bezwaar tegen vroegtijdige betrokkenheid wordt opge-

Over een ding zijn vrijwel alle theoretische modellen en onderzoeken in de praktijk het eens: de aanwezigheid van een or heeft bijna altijd een positief effect voor de onderneming. Dat bleek al uit decennialang uitgevoerd onderzoek in Duitsland en het wordt bevestigd door onderzoek binnen de Nederlandse context. Uit bovenstaande is echter ook wel duidelijk geworden dat het vaststellen door wetenschappelijk onderzoek van deze effecten, de grootte van de effecten en de wijze waarop deze effecten tot stand komen, bijzonder lastig blijft. Naar dat laatste is het in Nederland uitgevoerde onderzoek nu juist zo op zoek. Ook hangt het er maar helemaal van af hoe aangetoonde effecten gewaardeerd worden en voor wie de effecten positief zijn. Wat dat

24

Conclusie: de ondernemingsraad heeft bewezen invloed


zelf verrichten. Zij zijn belangrijk voor de overdracht van

betreft staat het Duitse en Nederlandse onderzoek duidelijk in de Rijnlandse traditie van denken in stakeholders value.

onderzoeksresultaten naar de praktijk. Er zijn tal van belanghebbende organisaties bij onderzoek naar de stand van zaken en de ontwikkeling van medezeggenschap.

Los daarvan is onderzoek naar ondernemingsraden waardevol. Het geeft onderbouwde argumenten voor het in stand houden en verbeteren van de positie van de or en geeft duidelijke aanknopingspunten in welke richting verbeteringen gevonden kunnen worden. Zodat de or nog meer kan bijdragen aan het organisatieresultaat.

Deze organisaties vormen de derde kring van contacten.

Het aantal onderzoeken en dissertaties dat in de afgelopen jaren over een medezeggenschap gerelateerd onderwerp geschreven is in Nederland, geeft aan dat het in de belangstelling staat van de wetenschap. Hoewel er bij mijn weten geen onderzoek gedaan is of bestuurders en ondernemingsraden en hun begeleiders onderzoeken daadwerkelijk tot zich nemen, kan de conclusie van decennia onderzoek toch wel zijn dat de gevonden effecten de moeite van het bestuderen meer dan waard zijn.

Bron: www.somz.nl

Een vierde netwerk waarop de SOMz zich richt zijn de media op gebied van medezeggenschap, arbeidsverhoudingen, HRM en arbeidsomstandigheden. Via deze online, papieren en andere media kunnen de resultaten van onderzoek en ontwikkelingswerk overgebracht worden naar de praktijk in de ondernemingen.

Overzicht van recent Nederlands onderzoek (chronologisch) Holtzer, M. De invloed van werknemers op de strategie van de vennootschap. Groningen, Rijksuniversiteit Groningen. 2014. Zaal, I. De reikwijdte van medezeggenschap. Amsterdam, Universiteit van Amsterdam. 2014.

Stichting Onderzoek Medezeggenschap (SOMz)

Laagland, F.G. De rol van Nederlandse werknemers(vertegenwoordigers) bij een grensoverschrijdende juridische fusie. Alphen aan den Rijn, Kluwer. 2013.

De Stichting Onderzoek Medezeggenschap (SOMz) is een onafhankelijke stichting die tot doel heeft onderzoek naar de ontwikkeling van de medezeggenschap te stimu-

Sapulete, S. Works council effectiveness: Determinants and outcomes. Utrecht, Universiteit Utrecht. 2013.

leren. De SOMz wil onderzoekers en hun begeleiders (professoren) voorzien van relevante input voor de inhoud van onderzoek. De SOMz zorgt voor verbindingen

Heijink, J. Moed & vertrouwen. Rapport van het onderzoek menselijke factoren en het functioneren en effect van de ondernemingsraad. Nijmegen, Radboud Universiteit Nijmegen. 2012.

tussen onderzoekers en stimuleert de transfer van onderzoeksresultaten naar de praktijk in de ondernemingen. De SOMz verricht zelf geen onderzoek, fungeert zelf niet opdrachtgever, maar treedt faciliterend op.

Van den Berg, A. en Y. Grift. Meetbare effecten van medezeggenschap in Nederland. In: H. Hartmann (red). OR en invloed, pp. 41-84. Alphen aan den Rijn, Kluwer. 2012.

De doelstelling van de SOMz is stimuleren van onderzoek naar medezeggenschap, het uitwisselen van informatie en kennis hieromtrent en het in brede kring onder de aandacht brengen van de onderzoeksresultaten. De

Wigboldus, J.E. Bron van meerwaarde. De economische effecten van de ondernemingsraad. Assen, Van Gorcum. 2011.

doelstelling houdt onder meer in dat er bijeenkomsten van onderzoekers en geïnteresseerden worden georganiseerd, dat onderzoekers worden ondersteund bij het realiseren van randvoorwaarden voor dit onderzoek en dat

Vermeulen, P. Overleg niet voor de vorm! Participatief gedrag binnen vormen van overleg. Alphen aan den Rijn, Kluwer. 2011.

contacten worden onderhouden met alle betrokkenen in het veld van de medezeggenschap. De belangrijkste activiteiten van de SOMz zijn het leggen

Overige literatuur waar naar wordt verwezen (alfabetisch)

van netwerken en het onderhouden van contacten. Het eerste netwerk bestaat uit onderzoekers en zij die onderzoek sturen en begeleiden.

Berg, A. van den, Y. Grift en A. van Witteloostuijn. Works councils and organizational performance. The role

Een tweede netwerk bestaat uit professionals – opleiders, adviseurs, juristen en overige experts – die wel geïnteresseerd zijn in (de resultaten van) onderzoek, maar dat niet

25


Hirschman, A.O. Exit, Voice, and Loyalty. Responses to decline in firms, organizations and states. Cambridge/London, Harvard University Press. 1970.

of top managers’ and works’ councils’ attitudes in bad vis-avis good times. 2008. Berg, A. van den en J. Heijink. De economische effecten van ondernemingsraden. In: Heijink, J. Doel en resultaten, de effectieve or. Alphen aan den Rijn, Kluwer. 2010. (pp 99-107).

Hoogeveen, Y., J. Karel en Y. Stamet. Medezeggenschap bij de overheid. Onderzoeksrapport. Den Haag, A+O Fonds Rijk. 2013. Karel, J., J. Heijink, H. van den Tillaart e.a. Inzet en invloed van de OR. Onderzoeksrapport van de GBIO MedezeggenschapsMonitor 2008. Reed Business. 2010.

Freeman, R.B. en E.P. Lazear. An economic alanysis of works counsils. In: J. Rogers en W. Streeck (red). Works Councils: Consultation, Representation an Cooperation in Industrial Relations. Chicago. University of Chicago Press. 1995. (pp. 27-50).

Kaufman, B. E. and D.I. Levine, D. I. An economic analysis of employee representation. In Kaufman, B. E. en D. G. Taras (red). Nonunion Employee Representation: History, Contemporary Practice, and Polic,. Armonk, NY. ME Sharpe. 2000. (pp. 149–175).

Hartmann, H. Invloed voor ondernemingsraden. Alphen aan den Rijn, Vakmedianet. 2013.

26

9 De ondernemingsraad: een (toekomst)bestendig adviesorgaan Marco Sikkel

9.1

Inleiding

eenvoudig om contact te zoeken met de achterban. Dat laatste om inbreng en draagvlak voor belangrijke adviezen te vinden die de hele onderneming aangaan.

Is medezeggenschap inspraak, tegenspraak, is het weerstand, is het de daadwerkelijke inbreng of zijn het enkel de belangen van verzamelde individuen? De opvattingen en beelden over medezeggenschap zijn zeer uiteenlopend. Dit hoofdstuk spitst zich toe op de bestendigheid van de ondernemingsraad (or) als adviesorgaan. De beweegreden daartoe is dat steeds vaker vraagtekens door ondernemers en bestuurders worden gezet bij de toegevoegde waarde van de or en de betekenis van zijn adviezen. Is medezeggenschap belangrijk of leidt het juist tot toenemende verwarring voor de besluitvorming en is de toegevoegde waarde steeds verder te zoeken? De or lijkt door o.a. veranderende flexibele arbeidsverhoudingen, tijdelijke contracten en resultaatafspraken op individueel niveau in de hoek van de overbodigheid te worden gedrukt. Door deze veranderende arbeidsverhoudingen lijkt het bovendien steeds minder

Eén van de belangrijkste wettelijke taken voor de or is het uitbrengen van advies. De or blijft daarmee het zelfstandige adviesorgaan dat altijd om advies moet worden gevraagd bij belangrijke voorgenomen besluiten zoals omschreven in artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Het gaat in dit hoofdstuk echter niet om de wettelijke plicht maar om de toegevoegde waarde en de bestendigheid van de or als adviseur te benadrukken. Medezeggenschap zal in de kern nooit veranderen, want mensen willen altijd invloed houden op hun directe werkomgeving, werkinhoud en werkomstandigheden. Ondernemers op hun beurt willen draagvlak en arbeidsrust. Dat is niet vernieuwend en goed beschouwd tijdloos. Als de or zijn betrokkenheid 77


moet gaan: de inhoud van de or die tot advisering moet leiden. Een benadering van het overleg als een eenzijdig vragenuurtje leidt vaak niet tot goede doorvraagsessies van de or noch zal het aansluiten bij zijn inhoudelijke advisering. Dit geeft de ondernemer te vaak de ruimte om te verzanden in retoriek die hij of zij op de or loslaat. Bijvoorbeeld indien ondernemers verantwoording moeten afleggen aan een hoger echelon zoals de raad van commissarissen of de politiek.

goed weet te organiseren dan is hij bestand tegen de vraagtekens die worden gezet bij zijn adviserende rol. Belangrijk daarbij is dat wij de mensen die wij daartoe verkiezen, de kans geven om het goed voor ons te doen. Of dat nu in een or, een onderdeelcommissie (oc) of een personeelsvertegenwoordiging (pvt) is. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe de toegevoegde waarde van advisering door de or blijvend kan worden omarmd. We gebruiken de or als centraal begrip. Zowel de ondernemer als de or-leden zijn voor de or als adviesorgaan essentieel. Waar in dit hoofdstuk gesproken wordt over de adviesaanvraag kan het ook zijn dat de medezeggenschap op eerdere momenten wordt betrokken bij voorgenomen besluitvorming, dan enkel zoals is omschreven in artikel 25 WOR. Beoogd wordt duidelijk te maken dat de or zijn adviserende taak niet enkel ontleent aan de wet maar aan de bereidheid van de ondernemer en de or om betekenisvolle invulling te geven aan het adviesrecht.

Medezeggenschap is het verkrijgen en behouden van invloed; daar moet de or aan werken en daar moet de ondernemer voor open staan. In hoofdlijnen zijn er twee verschijningsvormen van invloed: • de vermeende invloed: we denken een gesprek te voeren, we komen bij elkaar omdat het mag of moet en het is vooral een discussie over de toepassing van de regels; we hebben geen oog voor de relatie of er is sprake van een goede relatie zonder inhoud; • daadwerkelijke invloed door middel van advisering: om daadwerkelijke invloed te hebben moet de or zich willen ontwikkelen tot een serieus adviesorgaan. Het vraagt van de or als adviseur heel wat om de ondernemer zodanig te adviseren dat hij de toegevoegde waarde ervan inziet. Het advies van de or kan er dan namelijk toe leiden dat beleidsvoornemens en de voorgenomen besluitvorming daarop worden aangepast. Relatie en inhoud zijn in evenwicht. De or en de ondernemer hebben uiteindelijk gemeenschappelijke belangen: het bestaansrecht van de organisatie, de kwaliteit van het werk, de betaalbaarheid ervan, de geleverde producten en diensten, de omzet, tevreden klanten of leveren aan de politieke omgeving. Zij het wellicht om andere redenen en vanuit andere invalshoeken. In het besef over het gemeenschappelijk belang zal tijdens het adviestraject gezocht moeten worden naar oplossingen waar de ondernemer, de ondernemingsraad en uiteindelijk ook de medewerkers, tevreden over kunnen zijn.

Het gaat over de or als volwaardige adviseur. Eerst kijken we naar de condities van de or zelf: komen tot een gezamenlijke visie en toegroeien naar een adviesorgaan dat als eenheid functioneert. Dan komt de rol van de ondernemer en de interactie tussen ondernemer en or ter sprake. Echt succes heeft de or als ook de bestuurder de meerwaarde van het advies onderkent. Maar de or blijft een zelfstandige adviseur die z’n rug recht moet houden en die zelf initiatief kan nemen. Tenslotte, vaak zijn de belangen onduidelijk of zijn er meerdere belangen af te wegen, hoe gaat de or in zijn rol als adviseur daar mee om?

9.2

Invloed door een gezamenlijke medezeggenschapsvisie

Een medezeggenschapsvisie is essentieel om invloed uit te kunnen oefenen en om invloed te krijgen. Zowel de ondernemer als de or hebben daarin hun verantwoordelijkheid, ieder vanuit zijn eigen rol. Een wederzijdse visie is de start om een volwaardige invulling te kunnen geven aan het medezeggenschapswerk. De allerbelangrijkste taak van de or dient ruimte te worden gegeven: het kunnen zijn van een adviesorgaan!

9.3

Alvorens te komen tot effectieve advisering, dienen de or-leden zelf te weten wat zij van het or-lidmaatschap verwachten. Dit is een belangrijk aandachtspunt om te voorkomen dat de or overgeleverd wordt aan enkel vragenuurtjes of het spreken over de spelregels van de WOR. Laatste is één van de grootse valkuilen van de or: spreken over spelregels en procedures tijdens de overlegvergadering leidt af van waar het echt over

Er zijn er veel factoren waar de or rekening mee moet houden om zich te ontwikkelen tot een serieus adviesorgaan. Ontwikkeling begint bij de or zelf. Alvorens een goed advies te kunnen geven dient hij zijn niveaus van functioneren goed te bezien. Een or is na de verkiezingen een verzameling unieke individuen met allemaal hun eigen inbreng en rolopvatting. Bovendien dienen zij zich het or-werk nog eigen te maken (ervan uit gaande dat ze niet zijn herkozen). Beschouw

78

Ontwikkeling tot volwaardige adviseur

D E O N D ER N E M I N G S R A AD : E E N ( T O E KO M S T ) B E ST E ND I G A DV I E S O R G A AN

daarbij de verschillende persoonlijkheden, de verscheidenheid in overtuigingen, belangen, ervaring, vaardigheden, gedrag en de eerste uitdaging doet zich voor. De or als adviesorgaan moet zich nog gaan uitvinden. Hoe groter de groep, hoe meer leden hun rol nog moeten vinden, zichzelf moeten verbeteren of bestendig moeten maken om met elkaar als één adviesorgaan te gaan functioneren en te gaan samenwerken. In tegenstelling tot één enkele adviseur heeft de or te maken met vele uiteenlopende persoonlijkheidstypen. Met deze persoonlijkheidstypen dient nadrukkelijk rekening te worden gehouden bij het opstellen van de medezeggenschapsvisie, criteria en de rol die vervuld moet gaan worden. Is dat een reactieve rol, een actieve rol of een proactieve rol? Meestal is dat laatste de wens, maar is het eerste de werkelijkheid. Niet eens als bewuste keuze maar omdat tijd en ontwikkelingen het niet toelaten de volgende stap te maken.

Figuur 1 Schema van Ofman

Te veel van het goede eigenschappen binnen de or worden wellicht slechte eigenschappen. Het is zaak om binnen de or optimaal aandacht te besteden aan doorgeschoten kwaliteiten en valkuilen. Indien de leden dit alles in een redelijke mate doorlopen of zich daarin laten begeleiden, kunnen er stappen worden gemaakt.

De or is een verzameling van verkozen medewerkers met uiteenlopende eigenschappen die het hem niet eenvoudig maken een eenheid te gaan vormen.

De or doorloopt een aantal fasen om zich tot een goed adviesorgaan te ontwikkelen. Kees Santbergen beschrijft deze fasen als volgt: de kiemfase, de ontluikfase, de groeifase en de bloeifase.

Ontwikkeling, oog en oor voor elkaar en elkaar de ruimte en het vertrouwen geven, zijn de eerste vereisten waaraan de or-leden moeten voldoen. Doen de or-leden dat niet dan kunnen zij niet naar buiten treden als volwaardig adviesorgaan. Het groepsproces en de gedeelde factoren moeten in ieder geval een aanvang hebben gemaakt met oog voor de sterkten en de zwakten van de groepskwaliteiten waarbij begrip en acceptatie, een basis van vertrouwen en algemeen belang de boventoon dienen te voeren. Een or-lid dat enkel oog heeft voor zijn eigen strijdpunten of belangen is zijn lidmaatschap niet waardig. Het uitgangspunt is het Latijnse “videre’ dat ‘zien, inzien, en inzicht hebben’ betekent. Het gaat daarbij om een gezamenlijk toekomstbeeld, dat expliciet beschreven met elkaar wordt uitgewerkt. Het is een te ontwikkelen collectief beeld – liefst gedeeld door alle betrokkenen – dat een verwachting geeft van de voor de or, de organisatie en de medewerkers relevante toekomst, bezien vanuit de invalshoek van beïnvloeding.

Kiemfase

Los zand Hoge verwachtingen Positie zoekend Beperkte bekwaamheid Afhankelijk van de omgeving

Ontluikfase

Groepsvorming Ontnuchtering Wennen aan gelijkwaardigheid Beginnend onafhankelijkheid

Groeifase

Teamvorming Identiteitsontwikkeling Zelfstandigheid Realistischer besef medezeggenschapsmogelijkheden Meer verantwoordelijkheden

Bloeifase

Zelfsturend Open voor de omgeving Goede inschatting eigen positie van de medezeggenschap Strategische omgang met omgevingsverwachtingen

Om te komen tot een bestendig adviesorgaan is het wenselijk dat de or op zijn minst de kiemfase snel achter zich laat en hard aan zichzelf werkt. Is die bereidheid niet aanwezig en wordt die eveneens niet door de ondernemer gesteund of gefaciliteerd dan zal het lastig worden om te komen tot goede advisering. Het zal enkel een vermeend gevoel van inspraak opleveren waarbij men al snel gaat roepen dat de medezeggenschap moet vernieuwen of niet voldoet. Dit is onjuist. Het begrip ‘vernieuwing’ is dan snel synoniem aan ‘vervanging’. Voordat de or het weet is hij de gehele zittings-

Bij zijn ontwikkeling heeft de or te maken met uiteenlopende karaktereigenschappen, die op elkaar moeten worden afgestemd. Zo zullen er zorgzame en humoristische leden zijn die door andere leden wellicht als storend of als sarcastisch worden beschouwd. De or als te ontwikkelen samenwerkingsverband moet eerst zijn schaduwkanten hebben doorlopen alvorens ieder de kwaliteiten bij zichzelf en de ander wil ontdekken. Een goede illustratie is daarvan het schema van Ofman

79


Moeilijker wordt het voor de ondernemingsraad als de ondernemer het zelf niet helder lijkt te hebben. De adviesaanvraag of het proces daar naar toe blinken uit in vaagheid en onvolledigheid en is een samenraapsel van verbrokkelde informatie. Dit leidt er in de praktijk vaak toe dat de ondernemer terecht of onterecht als onbetrouwbaar wordt aangemerkt. Zelden komt de gedachten op dat de aanvrager het daadwerkelijk niet weet of op zijn beurt wordt bijgestaan door adviseurs met een gebrek aan kennis en kunde. Het wordt nog moeilijker indien de ondernemer formeel om advies vraagt maar het probleem niet onder ogen wil zien. Bijvoorbeeld als de personele gevolgen omvangrijker zijn dan voorzien of als het sociaal plan dat de gevolgen moet ondervangen, aan alle kanten rammelt, voordat er iets zinnigs kan worden gezegd over de organisatie-inrichting. Het kan ook zijn dat de or niet voor het beoogde doel wordt ingezet om advies in te winnen. De ondernemer heeft andere inhoudelijke redenen en belangenafwegingen en schakelt de or in om impopulaire maatregelen door te voeren. Hij beoogt dan met de inzet van de or het benodigde draagvlak te creëren. Bovendien zou hij de or kunnen inschakelen als vertragingstechniek om het eigen kunnen te verdoezelen. Indien de or zichzelf als adviesorgaan niet op orde heeft zou de ondernemer daarin kunnen slagen.

termijn druk bezig met het spreken over zijn vernieuwing. De or en zijn leden dienen zich daarom snel bewust te worden van hun zijn en kunnen. Doen de leden dat niet dan is elk uur dat besteed wordt aan medezeggenschap niet meer dan een bijeenkomst met elkaar en met de ondernemer. Daarmee zal snel het gevoel over het eigen kunnen maar ook de rol als volwaardige overlegpartner in het bedrijf verdwijnen. Indien de or-leden kunnen constateren dat ze niet willen investeren in elkaar dan zal hij nooit uit de kiemfase komen en dan is er maar één weg te gaan als men tot niets wil of kan komen: vertrouwen stellen in de bestuurder en het management. De wil om met elkaar optimale invloed te bewerkstelligen is daarom essentieel. Kortom invloed verkrijgen gaat gepaard met de eerste stap die genomen moet worden. Van het losse zand zo snel mogelijk overgaan naar saamhorigheid en groepsvorming. Naast het komen tot het zijn van een bestendig adviesorgaan, biedt dit ook voordeel om sterker uit de bus te komen als onderhandelaar, initiatiefnemer, belangenbehartiger etc. Het zal al het or-werk uiteindelijk ten goede komen.

9.4

Samen met de ondernemer werken aan een heldere adviesaanvraag

In de WOR wordt als de uiteindelijke beslisser de ‘ondernemer’ aangemerkt (of de ‘bestuurder’, afhankelijk van de sector). De ondernemer is degene die als geadviseerde, raad en daad zou moeten willen inwinnen bij de or. De nadruk ligt op “zou moeten willen inwinnen”. De ondernemer heeft dan wel de plicht conform de WOR om advies in te winnen bij de or, vraag is of deze dat ook echt wil of dat hij dat alleen doet omdat hij dat van de wet moet. Want als de ondernemer niet echt advies wil, dan is de realisatie van het advies ofwel de invloed ver weg. Het is dus belangrijk om rekening te houden hoe de or wil omgaan met de ondernemer.

Het is daarom van het grootste belang dat de or niet alleen zichzelf op orde krijgt maar dat indien hij om advies wordt gevraagd, zo helder mogelijk krijgt wat de ondernemer nu precies wil. Bijvoorbeeld of er noodzaak bestaat voor het nieuwe beleid of de richting die de ondernemer wil inslaan. Vaak gaan ondernemingsraden gedreven en enthousiast aan de slag zonder dat ze precies hebben achterhaald wat de bestuurder wil. Daarmee werkt de or wellicht aan de totstandkoming van een advies dat geheel zijn aansluiting mist bij de beleidsvoornemens en de voorgenomen besluitvorming. Het is daarom van belang dat de or nauwkeurig onderzoekt wat de kern van de adviesaanvraag is en welk kans of probleem zich er met de voorgenomen besluitvorming voordoet of wordt opgelost.

Allereerst moet worden opgemerkt dat indien er geen adviesaanvraag komt, de kans op de realisatie van de invloed door middel van advisering erg klein is. Zoals eerder opgemerkt moet de or zich zodanig kunnen vormen en de ruimte krijgen dat de ondernemer ook daadwerkelijk de or erkent als het adviesorgaan dat kan bijdragen aan het oplossen van de problemen of bijdraagt aan de ondernemingskansen. In de meest ideale situatie heeft de ondernemer een volledig adviesaanvraag (de ondernemer weet wat hij wil) en is de or in staat om het gevraagde advies te leveren. Indien er dus vooraf goede procesafspraken worden gemaakt over de richting, de informatie en de te verwachte gevolgen en de spelregels, kan het bijna niet mis gaan. De werkelijkheid is vaak anders.

9.5

De or als adviseur leeft zich in

De or die zichzelf als zelfstandige onafhankelijk adviesorgaan positioneert zal, als er advies wordt gevraagd zoveel als mogelijk aandacht geven aan de probleemstelling die de ondernemer in zijn adviesaanvraag voorlegt. Dit betekent dat de or zijn eigen ideeën, opvattingen en overtuigingen tijdelijk opzij moet kunnen zetten om zich te concentreren op wat de ondernemer precies wil en of deze volledig is in de informatieverstrekking. Gezien de uiteenlopende samenstelling van een ondernemingsraad is dit mis80


sluit artikel 25, lid 1 te borgen of zijn advies uit te stellen totdat alle deelonderdelen richting het hoofdbesluit in kaart zijn gebracht. Duidelijk moet zijn dat als eenmaal advies is uitgebracht de ondernemer over kan gaan tot definitieve besluitvorming en uitvoering. Het is daarom essentieel dat de or aan de voorkant van het proces goede afspraken maakt of duidelijk weet wat hij uit wil onderhandelen. Het inhoudelijk advies is daarom ook het advies dat de meeste invloed kan uitoefen op de besluitvorming. Ook in procedurele zin van de WOR en een eventueel conflict als het alsnog richting de Ondernemingskamer moet.

schien wel de belangrijkste uitdaging voor het goed functioneren als adviesorgaan. Het blijkt in de praktijk zeer moeilijk om dat te realiseren en vaak begint de or de meningen van de individuen in te brengen. Niet erg zolang ieder zich maar realiseert dat een goed advies de onvoorwaardelijke aandacht van de or vraagt. Voorkomen moet worden dat de indruk ontstaat dat de ORleden er enkel voor zichzelf zitten of voor het personele belang. Volwaardige aandacht is niet enkel zwijgen. Het is juist de volwaardigheid van het orgaan om assertief en met behulp van gesprektechnieken alles boven tafel te krijgen wat hij nodig heeft om te kunnen adviseren. Het is daarom van belang dat een ondernemer in eerste instantie zijn verhaal kwijt kan. Hij krijgt daarmee het gevoel dat hij serieus wordt genomen en dat de or belangstelling voor hem heeft. Dat komt de relatie met de or ten goede. Het kan natuurlijk zijn dat de ondernemer in begin er niet aan gewend is dat een or zich op die wijze opstelt of dat hij medezeggenschap niet direct serieus neemt. Het is daarom essentieel dat indien de or zichzelf serieus neemt, hij daartoe zelf de eerste stap neemt. Hoe moeilijk het ook soms zal zijn om over de eigen schaduw heen te stappen. Het is te eenvoudig om zich te laten verleiden tot uitspraken dat de ondernemer verantwoordelijk is voor de kwaliteit besluitvorming. Als de or ja zegt tegen advisering dan is hij ook verantwoordelijk voor zijn invloed op die besluitvorming en de kwaliteit daarvan. Het is bovendien de zelfstandige inhoud van de or die de bestendigheid als raadgevend orgaan markeert. De ondernemer is daarbij wel verantwoordelijk voor de kwaliteit van de informatie.

De informatievraag goed formuleren, vragen stellen over het adviesproces en de wederzijdse verwachtingen goed op elkaar afstemmen is essentieel. Dit om rode hoofden aan de overlegtafel onderling maar ook met de ondernemer in de kiem te smoren. Nog een andere belangrijke voorwaarde is erop te letten of de or beschikt over voldoende deskundigheid. Hoe meer de or aantoont veel van het onderwerp af te weten, hoe meer de ondernemer geïnteresseerd zal raken in de competenties van de OR-leden. Duidelijk moet zijn dat de or wel zijn expertise toont en zich zodanig inzet zoals de aanvraag vereist. Een al te grote competentie kan de ondernemer doen afschikken of het gevoel geven dat de or niet wil adviseren maar op de stoel van de ondernemer gaat zitten. Vaak zijn ondernemers meer geïnteresseerd in de ervaring die de or kan inbrengen en de deskundigheid vanuit een andere invalshoek. Een or die hetzelfde naar voren brengt wat de ondersteuning van de ondernemer ook al heeft aangebracht, heeft weinig toegevoegde waarde. Als dat het geval is, kan de or zich beter beperken tot het stellen van de goede vragen. De andere kant van de overlegtafel dient dat werk te verzetten voor een volledig beeld van de or. Het gaat specifiek om de or-inhoud die de or als toegevoegde waarde bij de voorgenomen besluitvorming gewogen wil zien.

Indien de or gericht is op samenwerking zal hij zijn positie gaan verkrijgen. Het begint ermee dat de or zich richt op de organisatie en het personele belang en de ondernemer de kans en de ruimte geeft om daarover advies te vragen en richting te geven. Indien advies wordt gevraagd heeft de ondernemer vaak al uitgesproken ideeën over hoe de resultaten moeten zijn, maar is hij daarin niet volledig. Dit omdat de gewenste openheid er niet is of de or niet inzichtelijk krijgt wat de gewenste einddoelen zijn. Of vermoedt dat de einddoelen bekend zijn en de ondernemer gaat wantrouwen over zijn informatieverstrekking. De genoemde aandacht en investeren in de relatie is daarom essentieel om de inhoud op tafel te krijgen. Het is daarom van belang dat de or goede procesafspraken maakt alvorens hij adviseert over een voorgenomen besluit waarvan het einddoel onduidelijk is. Wellicht dienen er nog procesafspraken te worden gemaakt over de voorafgaande betrokkenheid en uitvoering op grond van artikel 25 (lid 1 en 5), artikel 27, en artikel 31 van WOR. Dit om zijn betrokkenheid na advisering op basis van het hoofdbe-

9.6

Een zelfstandige adviseur neemt zelf initiatief

Niet vergeten moet worden dat de or eveneens de positie kan innemen om initiatieven te nemen. Hij kent als gekozen vertegenwoordiger als geen ander de organisatie en als hij het goed aanpakt, onderhoudt hij contact met de achterban. Ook als dat laatste niet het geval is, blijft hij nog altijd het adviesorgaan die gelijkwaardig voorstellen mag doen waar de ondernemer volwaardig en met beweegredenen schriftelijk op moet reageren. Ook hier geldt uiteraard dat de or ook daarvan het doel weet en onderzoekt of de ondernemer hierop zit te wachten. Een initiatief uitwerken waar de ondernemer niet op zit te wachten is verspilde inzet. 81


Niet kan worden volstaan met de opmerking dat or-leden zitting hebben zonder last en ruggenspraak. Als aan de belangen van een bepaald deel van de achterban of van de ondernemer tegemoet wordt gekomen, kan dat ten koste gaan van de verwachtingen en belangen van anderen. Hierdoor kunnen belangenconflicten ontstaan.

De or zou als vertegenwoordiger van de medewerkers altijd geneigd moeten zijn om initiatieven te nemen. Het vergroot de bestendigheid van de or als hij niet alleen in de wachtkamer gaat zitten maar ook zelf durft na te denken en lef toont. Dit wil niet zeggen dat dit hem altijd in dank zal worden afgenomen. Wanneer hij problemen gaat oplossen waar de ondernemer niet op zit te wachten zal dit de spanning in het overleg doen toenemen. Dit omdat ondernemers niet willen dat de or mee gaat besturen in het bedrijf of de organisatie. De verbeteringsmogelijkheden om invloed uit te oefenen zullen dus door de uiteindelijke beslisser moet worden erkend en herkend. De ondernemer zal moeten willen erkennen dat de ideeën van de ondernemingsraad bijdragen aan de organisatorische en personele doelstellingen.

Om tijdens zijn advisering deze conflicten zoveel mogelijk te voorkomen, moet de or zowel zichzelf als de belanghebbenden goed in kaart brengen. Belangrijk is om daarom na te gaan welke: – opvattingen de or heeft over zijn eigen rol; – duidelijk hebben hoe de achterban, de ondernemer en andere omstanders denken over de or – opvattingen die hij heeft over de achterban, de ondernemer, enzovoort, als ook duidelijk wordt welke opvattingen deze spelers hebben over hun eigen inbreng. Lukt hem dat redelijk dan kan achterhaald worden waar wellicht de schoen wringt en kunnen conflicten over zijn functioneren achterwegen blijven. De or kan dan zijn strategische en tactische overwegingen gaan uitwerken bij het beleidsvoornemen of de adviesaanvraag om een zo uitgebalanceerd mogelijk besluit voor de organisatie en de medewerkers gerealiseerd te krijgen.

De doelstellingen van de or hoeven uiteraard niet hetzelfde te zijn als die van de ondernemer. De or kan zich druk maken over de arbeidsomstandigheden, de personele gevolgen, de hoge werkdruk en de werklast. De ondernemers over de te behalen omzet, bezuinigingen of dat het aansluit bij de politieke omgeving.

9.7

Advies geven vraagt om belangen afwegen en om communicatie

Tot nu toe zijn de eigen visie en positie van de or, inclusief initiatief, en de ondernemer die om advies vraagt, ter sprake gekomen. Maar er zijn ook nog tal van andere belanghebbenden die direct en indirect moeten worden bediend door het advies: de achterban, de vakbonden, de politiek, de maatschappelijke omgeving, de klanten en de toeleveranciers. De or is met zijn advies net zo verantwoordelijk als de ondernemer om de besluitvorming zodanig te beïnvloeden dat de continuïteit, de kwaliteit en de kwantiteit van de organisatie, de klanten, de samenleving, de werkgelegenheid en de arbeidsomstandigheden daarmee zijn gediend. Bovendien kunnen die verwachtingen en belangen van al deze partijen wel eens sterk uiteenlopen.

Bij het in kaart brengen van de verschillenden belangen beschikt de or wellicht over onvoldoende informatie van de belanghebbenden. De or weet misschien al wat er van de ondernemer verwacht wordt. Over de verwachtingen van de achterban kan bijvoorbeeld een veel minder goed beeld bestaan. Indien het de or lukt om die verwachtingen en uiteenlopende belangen in kaart te brengen dan zal hij ervoor kunnen kiezen om mogelijke belangenconflicten te bespreken en tot een vergelijk te brengen. Ook kan de or de opvattingen van de ondernemer en de achterban als een gegeven beschouwen en de strategie daarop afstemmen. Het is dus van belang dat alvorens hij zich wijdt aan zijn adviestaak goed na te gaan of er conflicterende belangen zijn die goede advisering in de weg staan.

Het is daarom wenselijk dat de or ook duidelijk heeft wat andere stakeholders van hem verwachten. Als voor deze belanghebbenden niet duidelijk is waar de or voor staat, kan dat verschillende oorzaken hebben waarvan de belangrijkste de communicatie is. Dit lijkt een dooddoener maar is essentieel voor de or als hij het goed wil doen als adviesorgaan. De or moet over zijn inzet en de wijze waarop hij wil opereren duidelijk communiceren. Doet hij dat niet dan kan het zijn dat de omstanders geen enkele verwachting koesteren. Doet hij dat wel dan is er een reactie te verwachten. Op deze mogelijke reactie moet de or zich voorbereiden; ondanks alle goede intenties zal zeker niet elk advies altijd de goedkeuring kunnen wegdragen van alle belanghebbenden.

Het komt er dus op neer dat als de or met bovenstaande rekening houdt, hij door zijn positie en inzet in de meest ideale situatie een afspiegeling is van de organisatie. Hij kan dan bij zijn advisering bepaalde afstand nemen van de ondernemer die de adviesaanvraag indient. Wil de or zijn bestendigheid als adviseur waarmaken, dan durft hij die afstand te nemen. De or heeft namelijk alle mogelijkheden om te onderzoeken, te analyseren, te diagnosticeren, zichzelf duidelijk zichtbaar te maken, te reflecteren, te confronteren en kan de werkelijkheid van een ondernemer ter discussie stellen. De 82


stemd te houden. Door het zakelijk te benaderen zeggen de deelnemers tegen elkaar wat zij precies gaan doen en dat zij met elkaar willen samenwerken op de relatie en niet alleen omdat de WOR dat voorschrijft.

ondernemingsraad moet zich durven te ontwikkelen als expert en zichzelf ook zo willen zien. Hij levert het advies! De besluitvorming en de implementatie dienen aan de ondernemer te worden overgelaten. Uiteraard is de ondernemer conform de wettelijk regels wel verplicht om informatie te leveren en aan te tonen hoe het advies bij de besluitvorming als volwaardig gewogen wordt meegenomen. Dit betekent dat de or inbreng moet leveren die hij als essentieel en belangrijk vindt en zich er niet toe laat verleiden om enkel de stokpaardjes van de ondernemer als eigen inhoud te omarmen. Daarmee bestaat geen voldoende afstand meer op de inhoud. Dit komt de kwaliteit van het eigen inhoudelijke advies niet ten goede en zijn rol als bestending adviesorgaan staat onder druk.

9.8

Ondernemers willen altijd het gevoel houden dat zij de leiding hebben en niet de or. Het is dus zaak voor de or om de ondernemer er toe te bewegen het advies van de or te omarmen. Dit zit hem niet alleen op de inhoud. Het is van belang als er een adviesaanvraag voorligt of de or proactief richting adviesaanvraag betrokken wil worden dat ze gedurende de looptijd van het proces met elkaar de voortschrijdende inzichten bespreken, het gesprek aangaan over eventuele bijsturing bij onverwachte ontwikkelingen en consequenties met elkaar in kaart willen brengen. Het is daarom ook van belang om daarbij evaluatieafspraken te maken.

Onderhandelen over de planning

Ondernemingsraden krijgen vaak het verwijt dat zij het besluitvormingsproces vertragen. In formele zin is de ondernemer verantwoordelijk voor de planning en als hij advies vraagt dient hij volledig te zijn in zijn informatievoorziening. De werkelijkheid is anders en als de informatie van de aanvraag niet volledig blijkt kan de or niet overgaan tot adviseren. Dit wordt dan vaak als vertragend uitgelegd. De or moet zich dat verwijt niet in de schoenen laten schuiven. Daarbij zijn er wel factoren waar de or rekening mee moet houden. Het gaat dan om de haalbaarheid van de plannen zoals menskracht, geld, belasting, politiek primaat, juridische context, vakorganisatie, sociaal plan etc.

9.9

Zelfbewust nee zeggen tegen een adviesaanvraag

Het kan zijn dat de or doordat hij het binnen eigen geleding nog niet orde heeft of omdat hij pas begonnen is, onzeker is of hij kan en wil adviseren of in het geheel nog niet weet wat hij er mee aan moet. Dat vraagt een bepaalde mate van ontwikkeling volgens de faseringen zoals omschreven door Van Santbergen. Het vertrouwen over het eigen kunnen is een grote stap voorwaarts in die fasering. De or moet voorkomen dat, indien hij zelf niet beschikt over een zelfstandige inhoud en/of visie op de organisatie, hij zich mee laat slepen in de kansen en de problemen van de ondernemer en vervolgens daarin verdwaalt. Ook enkel leunen op een extern deskundige is een groot risico. De or verliest dan misschien de regie. De or zal daarom ook nee moeten kunnen zeggen als hij nog niet tegen zijn taak is opgewassen. De or zal meer respect krijgen als hij om goede redenen nee zegt dan wanneer hij begint aan een adviesproces of aanvraag en dat voor zichzelf niet tot een bevredigend einde weet te brengen en zich dan als redmiddel op de regels beroept. Een or mag adviseren. Hij hoeft niet alles op te pakken en kan prioriteiten stellen waarover hij zich wel en niet wil buigen. Beter twee goede adviezen (adviestrajecten) dan tien adviezen die leiden tot onbevredigend beïnvloedingsresultaat.

Er moet dus vaak eerst onderhandeld worden met de bestuurder over zijn voornemens om advies te vragen of over de adviesaanvraag zelf, om rekening te kunnen houden met de planning. Als bijvoorbeeld niet duidelijk is op welke wijze de personele gevolgen worden ondervangen en de gesprekken met vakorganisaties nog niet hebben plaatsgevonden. Indien de adviesaanvraag niet goed volgtijdelijk is gepland, is het voor de or moeilijk om te adviseren over de organisatie-inrichting of om zijn achterban te betrekken. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor de bekostigingsvraagstukken van de voornemens. Het is daarom raadzaam om tijdens een artikel 24-vergadering, de halfjaarlijkse verplichte WOR vergaderingen, deze planningen te bespreken en de voornemens die er bestaan goed af te stemmen. Tijdens deze artikel 24-vergadering kunnen duidelijke vervolgstappen worden afgesproken. Dit kunnen afspraken zijn over de momenten van betrokkenheid of er wordt een medezeggenschapsmatrix/agenda opgesteld met onderwerpen en momenten van betrokkenheid. Eigenlijk zouden de ondernemer en de or die afspraken moeten zien als een contract en dit regelmatig moeten onderhouden om de wederzijdse verwachtingen goed op elkaar afge-

9.10

Wie is de schuldige?

Anders wordt het als de advisering niet op gang komt vanwege verstoorde relaties binnen de or of met de ondernemer. Laatste kan voortkomen uit het gevoel dat de or heeft dat de ondernemer niet het achterste van zijn tong laat zien. Dan zal door gespreksvaardigheden en begeleiding eerst de relatie moeten worden hersteld. Als dat niet lukt en het voelt voor de or niet goed, dan 83


9.11

zal er alles aan moeten worden gedaan door beide partners om daarin te investeren. Anders gaat nagenoeg elke inhoud aan de overlegtafel en van de advisering verloren. Het is dan enkel werk voor de bühne zonder toegevoegde waarde. De or en de ondernemer mogen dat niet laten gebeuren.

Tot slot

Tot slot het besef dat niet alles is te omschrijven in één hoofdstuk over adviseren door een or en welke feiten en omstandigheden daar nog meer op van invloed zijn. Voor de effectiviteit van de adviesaanpak van de ondernemingsraad zijn in hoofdzaak drie zaken van belang: • De inhoudelijke kwaliteit van de adviesaanvraag en het advies: hebben we er alles aan gedaan om dat te kunnen en te willen en voorafgaand goede afspraken gemaakt. • De mate waarin het advies door betrokkenen geaccepteerd wordt. • De mate waarin er afspraken zijn gemaakt over de vervolgstappen, implementatie en evaluatie. Bedenk daarbij dat een inhoud zonder relatie geen invloed oplevert en dat een relatie zonder inhoud net zo min interessant is. Wil de medezeggenschap een bestendige plaats binnen de organisatie houden, dan zijn met de name de evenwichtige balans tussen de pijlers van inhoud en relatie van belang. Minder interessant is langs welke structuur het wordt georganiseerd als de uiteindelijke inhoud en het advies van de or ook daadwerkelijk komt van de werkvloer. Dat is invloed van medewerkers voor nu en voor in de toekomst.

De ondernemingsraad die zich richt op de schuldvraag zet zichzelf bij voorbaat al op achterstand. Het is niet zo interessant wie er gelijk had of wie er begonnen was. Dat soort discussies binnen de raad en met de ondernemer kosten een hoop energie en leiden meestal af waar het daadwerkelijk over moet gaan. Er ontstaat meestal een verharding van standpunten en verheviging van ongenoegen. Het gaat dan enkel over het gelijk willen hebben. De or en de leden kunnen zich beter richten op de ontwikkeling van het zijn van een adviesorgaan, het adviesproces en de aanvraag en welke problemen met zijn advies kunnen worden opgelost of hoe zijn advies bijdraagt aan het vergroten van de kansen. Naast de doelen is het van belang dat de or criteria formuleert. Ook subjectieve criteria zijn legitiem. Accepteer de belangen van de leden onderling zoals zij die zien als een gegeven maar ook die van de ondernemer en de adviseurs die hem bijstaan. Je kunt elkaar niet vertellen dat hij of zij iets niet mag willen. Neem elkaar en de ondernemer serieus en bij voorkeur is dit het eerste uitgangspunt op de eerste vergaderingen. Daarnaast dient de or ook te zoeken naar objectieve criteria die bijdragen aan de totstandkoming van het advies. Indien de or dat moeilijk vindt kan hij zich ook daarin laten bijstaan door deskundigheid of in een training daar specifiek aandacht voor vragen.

Gebruikte literatuur Kees van Santbergen: succesvol omgaan met uw or. Academic Service, 2011

84

Over de auteurs

Jolanda Dekker

iets waar je bewust voor moet kiezen en vervolgens naar moet handelen. Hij studeerde psychologie aan de Universiteit van Leiden en publiceert regelmatig in het tijdschrift OR Informatie, de reeks OR in bedrijf thema en de reeks OR Praktijk van Vakmedianet

Jolanda Dekker is senior adviseur arbeidsrecht en medezeggenschap bij het Centrum voor Arbeidsverhoudingen te Den Haag. Zij is onder meer als ambtelijk secretaris werkzaam ten behoeve van de Bedrijfscommissie voor de Overheid.

Mark de Koning Mark de Koning is organisatieadviseur en begeleidt en adviseert ondernemingsraden en management sinds 1996 bij complexe veranderingen. Hij heeft bestuurskunde gestudeerd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Rijks Universiteit Leiden. Bij het Sioo heeft hij een masters opleding in veranderkunde afgerond. In zijn visie worden ondernemingsraden nog te vaak onderschat. Juist nu is er behoefte aan een tegenkracht, een dwarse mening of een ongewone invalshoek.

Peter van Dinther Peter van Dinther is al sinds 1989 werkzaam als Arbotrainer/adviseur in diverse sectoren. In 2014 heeft hij ArboFragma opgericht. De focus van ArboFragma ligt op activiteiten die te maken hebben met arbeid en organisatie. Dat zijn (arbo) maatwerktrainingen, open inschrijvingstrainingen en andersoortige begeleiding van OR/VGWM-commissies. Dat kunnen naast de arbo-inhoudelijke onderwerpen ook zaken zijn die te maken hebben met samenwerkingsproblemen of de verbetering van de werkwijze van de OR/VGWM-commissie. Specialisaties: arbobeleidsbeoordeling, contraexpertise RI&E en Plan van Aanpak.

Johannes Kooistra Johannes Kooistra is 20 jaar trainer en adviseur van ondernemingsraden. Sinds 1 januari 2015 is hij in dienst van het CAOP. Hij ondersteunt groepen bij het scherp beschrijven van hun voornemens en helpt hen bij overtuigend presenteren, vergroten van draagvlak voor verandering en werken aan succesvolle invoering. Gemotiveerd werken aan zinvolle doelen en daarbij je grenzen net genoeg verleggen, zijn volgens hem de belangrijkste succesfactor voor medezeggenschap met meerwaarde. Hij ontwikkelt regelmatig nieuwe methoden voor effectieve trainingen. En hij schrijft graag over medezeggenschap, o.a. De ondernemingsraad als krachtige leeromgeving, Gloedvol debatteren voor ondernemingsraden en Veranderjazz. Johannes heeft Nederlandse Taal- en Letterkunde gestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Harry Hartmann Harry Hartmann is senior trainer en adviseur bij het CAOP. Hij traint sinds 2000 ondernemingsraden op het gebied van vraagtechnieken, teameffectiviteit en het verkrijgen van invloed op de overlegvergadering. Hij gelooft dat medezeggenschap pas echt werkt als een or zich invloedrijk opstelt in een organisatie. Invloed binnen de organisatie is niet iets dat je automatisch verkrijgt zodra je als or bent geïnstalleerd, maar is

93


Isaäk Mol

Tineke Visser

Isaäk Mol werkt als trainer, adviseur en dagvoorzitter samen met Jolanda Kirpensteijn vanuit Komeet – training en coaching voor Changemakers; www.komeet.pro. Eerder schreef hij boeken over debatteren en waarachtig spreken, over de kunst van organisatieverandering en over leren in veranderende organisaties. Daarnaast sinds 1997 al ruim 100 artikelen in vaktijdschriften en kleinere publicaties over medezeggenschap. Isaäk Mol werkt regelmatig samen met het CAOP.

Tineke Visser is cultureel antropoloog. Zij traint, begeleidt en coacht or’s, binnen de overheid. Zij heeft onderzoek verricht naar de mate van invloed van medezeggenschap bij de overheid in samenwerking met het GBIO en A+O Fonds Rijk en geeft leiding aan een team trainers en adviseurs medezeggenschap. Zij is auteur van Cultuurverandering en de betrokkenheid van medezeggenschap bij de Overheid. (Vakmedianet, 2013) Han Westerhof Han Westerhof is oprichter en deken van het Gezelschap van Gildehuizen. Dit gezelschap organiseert ondernemingsraden en geeft hen de bevoegdheid om op te treden als vakbond. Voorheen werkt hij als directeur bij FNV ZBO en als bestuurder bij FNV bondgenoten en de FNV Dienstenbond . Hij was de regisseur van de zgn. Boot cao in de uitzendsector. Voor het werk bij de vakbeweging was hij trainer adviseur bij de Woodbrookers in Bentveld en Barchem.

Lydia Schippers Lydia Schippers is eigenaar van Doorpakken en werkt met veel enthousiasme aan vraagstukken over arbeidsverhoudingen. Ze is een ervaren trainer en coach. Ze geniet van het begeleiden van medezeggenschapstrajecten, waar men met elkaar ontdekt wat de essentie is van het betrekken van medewerkers : het leidt door efficiëntere processen tot meer plezier en zingeving in het werk. Haar nieuwsgierigheid en directe manier van analyseren en communiceren en de kunst van het vragenstellen spreekt veel opdrachtgevers aan. Lydia denkt graag en goed buiten geijkte kaders en is ontvankelijk voor ‘anders’ en ‘creatief’. Lydia heeft sociologie gestudeerd aan de Erasmus Universiteit.

Het CAOP Het CAOP is het kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein, gespecialiseerd in diensten op het gebied van medezeggenschap en arbeidsverhoudingen in de publieke en semipublieke sector. Het CAOP biedt ondernemingsraden ondersteuning in de breedste zin: training, coaching, procesbegeleiding, advisering, mediation en ambtelijke ondersteuning.

Marco Sikkel Marco Sikkel is een veelzijdig organisatie- en medezeggenschapsadviseur bij het CAOP. Hij is al actief vanaf 1989 met zeggenschap en medezeggenschap. De laatste 8 jaar is hij ook projectleider ontwikkeling medezeggenschap Caribische gebieden en heeft daartoe o.a. de regelingen mede ontwikkeld voor de Kustwacht CARIB en Rijks Caribisch Nederland.

94

Lang leve de ondernemingsraad! Overtuigende redenen voor een toekomstbestendige medezeggenschap Harry Hartmann, Johannes Kooistra (redactie) ISBN: 978 94 6215 361 5

De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) bestaat in 2015 alweer vijfenzestig jaar. Is de WOR nog van deze tijd, vragen sommigen zich af? Een aantal recente publicaties spreekt zelfs over afschaffing ervan. De or zou binnen de huidige arbeidsverhoudingen geen toegevoegde waarde meer hebben. Is het zoeken naar andere vormen van medewerkersparticipatie en belangenbehartiging juist in deze tijd niet passender? De auteurs van dit boek verwelkomen nieuwe vormen van participatie. Zij vinden echter dat de ondernemingsraad met zijn wettelijke basis nodig blijft om medezeggenschap bij beleidsvorming zo goed mogelijk tot haar recht te laten komen. Wie anders kan de bestuurder, waar nodig, voldoende tegenwicht bieden en opkomen voor de belangen van medewerkers? Wie anders is een vertrouwde partij en gesprekspartner voor betrokkenen. Welke andere vorm kan het wetenschappelijk bewezen effect van de or op het ondernemingsbeleid evenaren? In tien hoofdstukken worden verschillende aspecten van medezeggenschap beschreven die nog altijd het effectiefst met een goed toegeruste ondernemingsraad te verwezenlijken zijn. Ze vormen samen een inspirerende bundeling van kansen voor ondernemingsraden die vernieuwend willen zijn en tegelijkertijd zelfbewust hun positie blijven innemen. De auteurs schrijven elk vanuit hun eigen expertise en opvattingen. Allen zijn ervan overtuigd: de ondernemingsraad blijft ertoe doen!

Verkrijgbaar bij uw (online) boekhandel.

Lang leve de ondernemingsraad!

Recommend Documents