Masarykova univerzita Fakulta sociálních studií
Kompetence manažerů nákupu vybrané společnosti Diplomová práce
Autorka práce:
Bc. Denisa Crkvová
Vedoucí práce:
prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.
Brno 2016
Poděkování
Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucímu mojí diplomové práce panu prof. PhDr. Tomášovi Sirovátkovi, CSc. za odborné vedení, konzultace a podnětné připomínky, které mi pomohly při zpracovávání této práce.
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že tuto diplomovou práci jsem vypracovala samostatně pouze s použitím pramenů a literatury uvedených v seznamu citované literatury.
V Brně dne
…………………… Bc. Denisa Crkvová
Obsah Úvod.................................................................................................................................. 7 1
Teoretická část ........................................................................................................... 9 1.1
Vzrůstající význam lidských zdrojů a personální práce ..................................... 9
1.2
Lidské zdroje jako zdroj konkurenční výhody ................................................. 10
1.3
Řízení lidských zdrojů...................................................................................... 11
1.3.1 1.4
Řízení podle kompetencí .................................................................................. 12
1.4.1
Firemní role z pohledu MbC ..................................................................... 14
1.4.2
Změna lidského potenciálu ....................................................................... 14
1.5
Kompetence...................................................................................................... 15
1.5.1
Definice pojmu kompetence ..................................................................... 15
1.5.2
Předpoklady použití kompetence .............................................................. 18
1.5.3
Druhy kompetencí..................................................................................... 19
1.5.4
Členění kompetencí .................................................................................. 20
1.5.5
Klíčové kompetence ................................................................................. 22
1.5.6
Manažerské kompetence ........................................................................... 23
1.6
Identifikace a měření kompetencí .................................................................... 26
1.6.1
2
Personální práce v pojetí řízení lidských zdrojů ....................................... 11
Identifikace kompetecí .............................................................................. 26
1.7
Hodnocení kompetencí..................................................................................... 28
1.8
Odměňování ..................................................................................................... 29
1.9
Shrnutí .............................................................................................................. 29
Metodologická část .................................................................................................. 30 2.1
Cíl práce ........................................................................................................... 30
2.2
Základní výzkumná otázka .............................................................................. 30
2.2.1
Dílčí výzkumné otázky ............................................................................. 30
2.3
Výzkumná jednotka ......................................................................................... 30
2.4
Použitá metodika .............................................................................................. 30
2.4.1
Analýza vnitropodnikových dokumentů ................................................... 31
2.4.2
Behavioral event interview (BEI) ............................................................. 31
2.4.3
Repertory grid interview ........................................................................... 33
2.4.4
Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti .............................. 35
2.4.5
Dotazník – Úroveň kompetencí ................................................................ 35
3
Empirická část ......................................................................................................... 36 3.1
Analýza vnitropodnikových dokumentů .......................................................... 36
3.1.1
XY ve světě ............................................................................................... 36
3.1.2
Vize ........................................................................................................... 36
3.1.3
Cíl.............................................................................................................. 36
3.1.4
Strategie .................................................................................................... 36
3.1.5
Kultura ...................................................................................................... 36
3.1.6
Hodnoty .................................................................................................... 36
3.1.7
Stávající kompetenční model .................................................................... 37
3.1.8
XY v České republice ............................................................................... 38
3.1.9
Charakteristika útvarů Operativní nákup a Strategický nákup ................. 39
3.1.10
Analýza inzerátů ....................................................................................... 41
3.1.11
Shrnutí ....................................................................................................... 42
3.2
Rozhovory ........................................................................................................ 43
3.2.1
Behavioral event interview ....................................................................... 43
3.2.2
Repertory grid interview ........................................................................... 45
3.2.3
Shrnutí ....................................................................................................... 45
3.3
Dotazníky ......................................................................................................... 48
3.3.1
Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti .............................. 48
3.3.2
Dotazník – Úroveň kompetencí ................................................................ 50
3.3.3
Shrnutí ....................................................................................................... 52
3.4
Vzdělávání a rozvoj ve společnosti XY ........................................................... 52
3.4.1
Doporučení vzdělávacích a rozvojových aktivit ....................................... 53
3.4.2
Shrnutí ....................................................................................................... 58
Závěr ............................................................................................................................... 59 Seznam zdrojů................................................................................................................. 62 Seznam obrázků .............................................................................................................. 65 Seznam tabulek ............................................................................................................... 65 Seznam příloh ................................................................................................................. 65 Věcný rejstřík .................................................................................................................. 66 Jmenný rejstřík ................................................................................................................ 67 Anotace ........................................................................................................................... 68 Příloha č. 1 - Otázky použité při Behavioral event Interview
Příloha č. 2 – Dotazník - Projevy chování dle důležitosti a častosti Příloha č. 3 – Dotazník – Úroveň kompetencí Příloha č. 4 – Inzeráty pracovního místa Příloha č. 5 – Komentáře vedoucích k činnostem oddělení Příloha č. 6 – Organizační struktura logistiky materiálového hospodářství Stať
Úvod Koncem 80. let se organizace ve světě začaly intenzivněji věnovat rozvoji lidských zdrojů a rozvíjení manažerských kompetencí. Do popředí se dostává kompetenční přístup, který stále více firem zavádí do svých postupů. Přístupu založenému na řízení podle kompetencí jsem se rozhodla věnovat proto, že umožňuje organizaci získat, rozvíjet a udržet si odborné a motivované zaměstnance. Kompetenční přístup lze využít v mnoha personálních procesech, např. při výběru nových pracovníků, při hodnocení, odměňování a v neposlední řadě také vzdělávání. Cílem této práce je identifikace klíčových kompetencí manažerů nákupu vybrané společnosti, včetně identifikování úrovní těchto kompetencí, které jsou potřebné k úspěšnému vykonávání pozice manažera nákupu a dále doporučení vzdělávacích a rozvojových aktivit z interního katalogu školení vhodných pro rozvoj těchto kompetencí. Podnětem, na základě kterého jsem si vybrala toto téma, byl současný způsob vzdělávání a rozvoje manažerů nákupu vybrané společnosti, kteří si vzdělávací a rozvojové aktivity vybírají sami z interního katalogu školení bez ohledu na klíčové kompetence a jejich požadovanou úroveň vyplývající z náplně práce této pracovní pozice. Současný stav podle mě škodí společnosti z hlediska efektivity vynakládaných prostředků na vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců, jelikož tímto způsobem nedochází k cílenému rozvoji klíčových kompetencí, které jsou stěžejní pro efektivní pracovní výkon manažerů nákupu. Tento stav se promítá i do chodu, výkonnosti a výsledků práce celého oddělení, neboť plně nedochází k rozvoji požadovaných kompetencí. Zaměstnanci si volí vzdělávací a rozvojové aktivity dle subjektivních preferencí, přičemž nabyté znalosti, schopnosti a dovednosti v rámci těchto aktivit pak ani nemusí využít při výkonu své práce. Tento stav může mít v důsledku dopad i na konkurenceschopnost firmy, neboť pouze adekvátní vzdělání a rozvoj přispívá k plnému využívání lidského potenciálu. Zpracování tohoto tématu může být podnětem pro změnu ve způsobu poskytování vzdělávacích a rozvojových aktivit. Jelikož se tento problém dotýká i jiných oddělení, může být zpracování tohoto tématu inspirací i pro jejich vedení. Svoji práci předložím vedoucím Strategického a Operativního nákupu a doporučím, aby získané poznatky této práce konzultovali s personalisty, kteří jsou odpovědní za oblast vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Personalisté mohou firemní katalog školení doplnit o další kurzy a školení, které jsou vhodné pro rozvoj klíčových kompetencí manažerů nákupu.
Strana 7
Identifikování kompetencí by mohlo být přínosem nejen při identifikaci vzdělávacích potřeb a výběru vhodných vzdělávacích aktivit, ale rovněž by mohly posloužit při dalších personálních procesech uvnitř oddělení, např. při výběru nových pracovníků nebo při hodnocení a odměňování pracovníků. Za žádoucí považuji, aby manažerům úseků Operativní nákup a Strategický nákup byly poskytovány vzdělávací a rozvojové aktivity na základě identifikovaných kompetencí“. Tím by se zajistil cílený a systematický rozvoj požadovaných kompetencí, které jsou stěžejní pro efektivní pracovní výkon konkrétní pozice. Vzrostla by výkonost nejen u pracovníků samotných, ale i v rámci oddělení. Využívání kompetenčního přístupu by mohlo mít vliv v konečném důsledku i na konkurenceschopnost firmy.. Poznání kompetencí manažerů nákupu by bylo přínosem pro vedení Operativního a Strategického nákupu ale i pro manažery samotné z hlediska toho, že by věděli, které chování přispívá nebo dokonce rozhoduje o úspěšnosti těchto manažerů. Na základě tohoto poznání lze definovat standardy dobrého výkonu, efektivněji připravovat vzdělávací a rozvojové aktivity a úspěšně vybírat nové pracovníky.
Strana 8
1
Teoretická část
1.1 Vzrůstající význam lidských zdrojů a personální práce Vývoj personální práce ve vyspělých zemích lze datovat od počátku 20. století. Dílčí vývojové etapy jsou v odborné literatuře označovány jako personální administrativa, personální řízení a – konečně – řízení lidských zdrojů (Tureckiová, 2004). Poslední zmíněná etapa se začala prosazovat od 80. – 90. let 20. století. Jednotlivé koncepce a vývojové etapy personální práce vyjadřují postupně se měnící nahlížení teorie i praxe řízení organizace na význam lidí a personální práce pro úspěch organizace. Změna v pojetí byla vyvolána radikálními změnami podmínek podnikání a hospodaření na světových trzích, jakými byly postupující globalizace, zostřující se konkurence, nové technologie a měnící se požadavky zákazníků. (Šikýř, 2014.) Tureckiová (2004) vidí hlavní důvod změny v pojetí v přechodu od „trhu výrobce“ k „trhu zákazníka“ a profilaci stále sebevědomější, kvalifikovanější a odbory podporované pracovní síly. Tyto změny vyvolaly nutnost změnit přístup k řízení lidí ve firmách a propojit obě strategie – firemní a lidskou. Ulrich charakterizuje vývoj v pojetí personální práce od administrativního, přes transakční až po transformační. Zároveň dodává, že ačkoli firma musí zabezpečovat řadu činností administrativních a transakčních, je nezbytné, aby ty činnosti, které mají povahu transformační, byly považovány za klíčové a nezbytné úkoly nového pojetí řízení lidí ve firmě. (Ulrich, 2009.) Lidé se stávají nejdůležitějším zdrojem a největším bohatstvím organizace, protože aktivně rozhodují o zabezpečování, využívání a rozvoji zdrojů organizace a jejich schopnosti i motivace k práci velkou měrou přispívají k dosažení strategických cílů organizace (Šikýř, 2014). „Lidé jsou to nejcennější, co organizace mají.“ (Armstrong, 2007) Personální práce se stává klíčovou oblastí řízení organizace, protože je předpokladem úspěšné činnosti všech ostatních oblastí řízení organizace (např. vývoje, nákupu, výroby, prodeje, financí, informatiky apod.), a rovněž organizace jako celku. (Šikýř, 2014.) Personalisté mohou organizaci přidávat hodnotu čtyřmi způsoby a z toho plynoucími rolemi: •
strategickým řízením lidských zdrojů (strategický partner),
•
řízením firemní infrastruktury (administrativní expert),
•
řízením přínosu pracovníků (bojovník za pracovníky) a
•
řízením transformace a změny (agent, iniciátor, prosazovatel změny). Strana 9
Plní-li personalisté tyto čtyři klíčové role, stávají se partnery v podnikání. (Ulrich, 2009) Pojem „Partneři v podnikání“, jímž jsou v současné době personalisté mnohdy označováni, definuje Ulrich následující rovnicí:
Obr. č. 1 – Partner v podnikání
Partner v podnikán í
Strategic ký partner
Administr ativní partner
Bojovník za pracovník y
Agent změny
(Zdroj: Ulrich, 2009, s. 57; upraveno)
1.2 Lidské zdroje jako zdroj konkurenční výhody Duchoň a Šafránková (2008) pod pojmem „lidský zdroj“ chápou správné lidi na správných pracovních místech. Konkurenční výhoda pro firmu znamená, že je v něčem lepší nebo se nalézá v lepších podmínkách, než její konkurenti. To jí vytváří příležitost být na trhu úspěšnější než ostatní firmy. Firma na trhu bojuje o přízeň stávajících a potencionálních zákazníků s jinými producenty vyrábějícími stejné či podobné výrobky, poskytujícími stejné či podobné služby. Vítězí-li v tomto boji, posiluje svoje postavení na trhu, zvyšuje tržní podíl, vytváří předpoklady pro zvyšování ziskové marže apod. Nicméně firma na trhu nepůsobí pouze jako dodavatel, který soutěží s ostatními dodavateli o své zákazníky, ale rovněž jako odběratel, který soutěží s jinými odběrateli o svoje dodavatele. Z toho vyplývá, že soutěží i na jiných trzích, např. na trhu práce soutěží s jinými zaměstnavateli o svoje stávající resp. potenciální zaměstnance. (Blažek, 2014) A právě lidské zdroje umožňují získání dlouhodobé konkurenční výhody na trhu. Zaměstnanci jsou ti, kteří jsou schopni díky svému umu a nahromaděným zkušenostem investice do technologií zhodnotit. Lidé se proto stávají pro dosažení a udržení konkurenční výhody nejdůležitějším faktorem. Avšak jak poukazuje řada odborníků (Šikýř, 2014), tak pouze dostatečně schopní a motivovaní lidé, kteří jsou systematicky připravovaní na změny, zajistí organizaci dlouhodobou prosperitu a trvalou konkurenční výhodu. Strana 10
Schopní a motivovaní lidé reprezentují jedinečný lidský kapitál, nenapodobitelný zdroj stálé konkurenční výhody, který organizace zhodnocuje investováním do systematického rozvoje schopností a posilování motivace lidí, včetně zlepšování jejich připravenosti na nadcházející změny. (Koubek, 2007). Šikýř (2014) vidí výraznou konkurenční výhodu právě oné připravenosti lidí na změny spojené s uměním a ochotou lidí využívat změnu jako příležitost.
1.3 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je zosobněný přístup personálního řízení, které se snaží dosáhnout konkurenční výhody výkonnou pracovní silou. „Řízení lidských zdrojů je rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti a tedy ekonomické úspěšnosti podniku.“ (Koubek, 2007, str. 29). Hroník (2007, s. 13) k tomu dodává: „Výkonnost firmy je dána výkonností procesů a výkonností lidí“. Řízení lidských zdrojů umožňuje organizaci systematicky získávat, využívat a rozvíjet schopné a motivované zaměstnance a jejich pomocí (prostřednictvím jejich výkonů) dosahovat strategických cílů organizace. Pro naplňování tohoto úkolu slouží systém řízení lidských zdrojů uplatňovaný v souladu s konkurenční strategií s ohledem na podnikatelské prostředí a v zájmu zainteresovaných stran. (Šikýř, 2014). Přičemž systémem řízení lidských zdrojů rozumí všechny jeho jednotlivé činnosti (např. plánování lidských zdrojů, získávání a výběr zaměstnanců, jejich hodnocení, odměňování, vzdělávání); konkurenční strategií myslí např. náklady, kvalitu, inovace; podnikatelským prostředím pak prostředí politické, ekonomické, právní, kulturní, technologické, demografické; a zainteresovanými stranami např. vlastníky, manažery, zaměstnance, dodavatele, zákazníky, stát. (Šikýř, 2014) Procesy související s řízením lidských zdrojů jsou analyzovány z hlediska strategie podniku, jejích cílů, aktivit a politiky, což je nezbytné pro to, aby organizace plnila svoji úlohu. (Duchoň a Šafránková, 2008.). 1.3.1
Personální práce v pojetí řízení lidských zdrojů Personální práce v pojetí řízení lidských zdrojů se vyznačuje:
• Uplatňováním strategického přístupu – personální práce probíhá v souladu s firemní strategií a směřuje k dosažení vytýčených strategických cílů. • Respektováním vnějších podmínek – personální práce bere na zřetel neustále se měnící podmínky plynoucí z prostředí, kde organizace působí.
Strana 11
• Zapojováním liniových manažerů – personální práce přestává být záležitostí výhradně personalistů a stává se nedílnou součástí každodenní práce manažerů, kteří řídí a vedou jiné lidi, na všech stupních řízení organizace. Tito manažeři musí zvládat řadu personálních činností, například výběr, hodnocení, odměňování či vzdělávání pracovníků. (Šikýř, 2014.)
1.4
Řízení podle kompetencí
Řízení podle kompetencí, anglicky Management by Competencies (MbC), je přístup k řízení firem, založený na harmonickém rozvoji „tvrdých“ a „měkkých“ aspektů podnikání. V synergickém vztahu se v něm setkávají dva světy – svět cílů a požadavků na výkon a svět lidských zdrojů a dalších předpokladů dosahování výkonů. Požadavky a možnosti jsou ve firmách často velmi rozličné. Jejich vývoj bývá ve firmách často vzájemně nezávislý a nepropojený. Požadavky kladené na výkon často neodpovídají aktuálním možnostem firmy, z čehož pramení řada problémů. Management by Competencies tyto dvě oblasti propojuje a obě složky této duality rozvíjí ve vzájemném souladu (Plamínek, Fišer, 2004). „Úspěch firmy je sice bezprostředně poměřován dosaženými výsledky, za jeho základ však považujeme kompetence lidí, kteří pro firmu pracují.“. (Plamínek, Fišer, 2004, str. 17). Lidé jsou na cestě k úspěchu jediným zcela rozhodujícím aspektem. Zároveň tito autoři dodávají, že vznikající problémy ve firmách převádí na chybějící či nedostačující kompetence a řeší je doplněním toho, co v oblasti kompetencí chybí. Kompetence mohou chybět nejenom při vykonávání úlohy tím, že lidé nekompetentně pracují, ale už při jejím definování. Přínosem tohoto přístupu je to, že neodstraňuje pouze viditelné projevy problémů, ale jde rovnou po jejich příčinách, čímž firma získá kompetenci k řešení podobných typů problémů. (Plamínek, Fišer, 2004) Při důsledném využití všech možností tohoto přístupu se ve firmách postupně mění tradiční systém vertikálního řízení. Odpovědnost a pravomoci nejsou rozděleny podle pracovních pozic, ale podle vykonávaných úloh. Plamínek a Fišer (2004, str. 18) dodávají: „Pracovní pozice člověka je jednoznačně definovanou množinou rolí, ve kterých člověk ve firmě vystupuje, a množinou úloh, které pro firmu vykonává.“. Zavedení a uplatňování přístupu Management by Competencies ve firmách přináší pro jejich řízení řadu pozitivních důsledků. Autoři Plamínek a Fišer je dělí na primární dopady (přímé výstupy zavedení MbC) a sekundární dopady (změny v důsledku přímých dopadů): • Mezi primární dopady řadí například vyjasnění a srozumitelnou definici dlouhodobého směřování firmy a zavedení komplexního systému cílů a ukazatelů; Strana 12
jednoznačnou a srozumitelnou definici požadavků na výkon každého zaměstnance, tedy jeho úloh, pravomocí, odpovědnosti a požadovaných výsledků; identifikaci a definici všech složek lidských zdrojů potřebných pro fungování firemního systému; zavedení systému individuálního hodnocení a rozvoje lidských zdrojů; vytvoření souladu požadavků na výkon firmy a dostupných lidských zdrojů. • Mezi sekundární dopady řadí například omezení operativního řízení a zvýšení kapacity manažerů pro řízení strategického rozvoje; vyšší loajalitu pracovníků k firmě a zvýšení iniciativy při zlepšování firemních systémů; vyšší kvalitu služeb i nárůst tržeb; zvýšení celkové efektivity firemních investic do rozvoje lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů podle kompetencí sdružuje strategické personální procesy do jednoho funkčního celku integrovaného určitou soustavou kompetencí. Koncepce kompetencí konkrétní organizace/konkrétní pracovní pozice zahrnuje právě ty potřebné znalosti, různé druhy dovedností, relevantní postoje, motivaci a další charakteristiky, které vyžaduje organizace/útvar/vedoucí od svých pracovníků k dosažení požadovaného výkonu. Uplatňování tohoto přístupu může vézt k zajištění efektivního zvládání aktuálních i perspektivních situací, úkolů a problémů, které jednotliví pracovníci organizace řeší, resp. budou řešit v budoucnu. Hlavním nástrojem řízení podle kompetencí je kompetenční model, který není cestou tvorby standardu, ale cestou k řízení diverzity a výkonu. (Hroník, 2007) Cílem přístupu Management by Competencies je vitálnost firmy, tzn., aby firma dosahovala trvale udržitelného úspěchu. Přičemž za úspěch se považuje stav, kdy firma dosahuje stanovených cílů a za trvale udržitelný úspěch pak stav, kdy dosahování aktuálních cílů neomezuje možnost dosahovat cílů budoucích. Na vitalitu firmy má rozhodující vliv vzájemný, již zmíněný, vztah požadavků a možností. Požadavky na výsledky by měly být stanovovány s ohledem na možnosti, které má firma k dispozici a tyto možnosti by měly být rozvíjeny s ohledem na současné a budoucí požadavky. Výsledkem úspěšného působení MbC ve firmě je vitální firma, schopná měnit a rozvíjet svůj potenciál a kompetentně jej využívat k dosahování stanovených cílů. (Plamínek, Fišer, 2004) Kompetenční přístup má potenciál překonávat nedostatky ostatních přístupů zejména proto, že: • • •
Se koncentruje na chování manažerů, na to, co opravdu dělají, nikoliv na popis toho, co by měli dělat, nebo co oni říkají, že dělají – je behaviorálně ukotvený, Vyzdvihuje z chování to podstatné, což vede i v těch nejnáročnějších situacích, ve kterých se manažeři ocitají, k úspěchu, Je bezprostředně propojený s efektivností nejen jedince, ale celého útvaru či firmy. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004)
Strana 13
O kompetenčním přístupu lze hovořit také v souvislosti s firemním vzděláváním a uplatněním metodiky řízení podle kompetencí. To tvoří strategický rámec při plánování a realizaci firemního vzdělávání. (Bartoňková, 2010) 1.4.1
Firemní role z pohledu MbC
Role lídra – Do procesu vedení vstupují informace ze dvou zdrojů (obecné prostředí a tržní prostředí) a tyto informace jsou v procesu vedení transformovány ve strategický rámec firmy, který je výstupem vedení. Protože však právě myšlenky obsažené ve strategickém rámci mají přitahovat lidi a vést firmu, jde o činnost vyžadující zcela unikátní kompetence: přijímání a hodnocení informací, generování myšlenek, rozhodování a přesvědčování. Např. schopnost přesvědčovat: schopnost formulovat myšlenky, rozpoznávat lidské osobnosti, naslouchat motivovat, poskytovat zpětnou vazbu a další nutné nikoliv však postačující podmínky úspěchu. Klíčové úlohy: definice strategického rámce a jeho „prodej“ do nitra firmy. Role manažera – Zatímco lídr definuje strategické cíle a pravidla, úkolem manažera je zajistit, aby byly tyto cíle – samozřejmě při respektování pravidel – prostřednictvím jiných lidí dosaženy. Kompetence: pochopení a akceptace strategického rámce (příjem a vyhodnocování myšlenek obsažených ve strategickém rámci – výsledkem uznání nebo vyjádření pochybnosti směrem k lídrovi), rozhodování, sdělovat a argumentovat, principiální vyjednávání. 1.4.2
Změna lidského potenciálu
Zdrojem práce je potenciál zvaný lidské zdroje. Management by Competencies (MbC) rozlišuje tři typy lidských zdrojů, s nimiž zachází odlišným způsobem:
Obr. č. 2 – Typy lidských zdrojů
Vlastnosti
Lidské zdroje Postoje
Schopnosti
(Zdroj: Plamínek, Fišer, 2004; upraveno) Strana 14
Lidské postoje a lidské schopnosti se dají měnit, avšak lidské vlastnosti nikoliv. Vlastnosti jsou důležité při přijímání lidí do firmy. Můžeme je pouze poznávat a přijmout skutečnost, že existují. Oproti tomu postoje (co lidé chtějí a čemu věří) a schopnosti (co znají a co umí) měnit lze – postoje mohou vznikat, rozvíjet se, klesat a zanikat; schopnosti je možné efektivně rozvíjet vzděláváním. Jak píše Plamínek a Fišer (2004): „Z hlediska MbC je důležité, aby hospodaření s lidskými zdroji bylo účelné a účinné a aby potenciál a výkon (tedy zdroje a práce) byly využívány a rozvíjeny ve vzájemné harmonii.“.
1.5 Kompetence Pojem kompetence se běžně používá ve dvou základních významech: 1. Kompetence jako pravomoc, popř. oprávnění, a z ní vyplývající odpovědnost za důsledky. 2. Kompetence jako vyjádření schopnosti vykonávat nějakou činnost. Přičemž Tureckiová, 2004 dodává, že schopností se rozumí individuálně specifický soubor vlastností, postojů, znalostí, dovedností, zreflektovaných zkušeností a postojů jednotlivce, které se promítají do jeho jednání a činí ho způsobilým k výkonu různorodých (pracovních, konkrétněji profesních) činností, funkcí a rolí – jedná se o tzv. pracovní (či profesní) způsobilost. V této práci používám pojem kompetence právě v tomto smyslu. Tureckiová (2004) v této souvislosti vymezuje další pojem, který je předpokládanou součástí profesní kompetence, a tím je kvalifikace. Kvalifikace je soubor znalostí a dovedností zprostředkovaný školským systémem a následně rozvíjený v systému dalšího profesního vzdělávání a obohacený osobní i profesní zkušeností každého jedince. Kvalifikaci lze tedy členit na formální a neformální. Profesní kompetence tvoří oproti formální kvalifikaci dynamický celek, jehož jednotlivé části je možné doplňovat, a některé z nich jsou dokonce mezioborově přenosné. (Tureckiová, 2004.) 1.5.1
Definice pojmu kompetence
V odborné literatuře nalezneme v současné době mnoho definic pojmu kompetence. Hroník definuje kompetenci jako „trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení cíle“ (2007, s. 61) a zároveň dodává, že se jedná o pozorovatelné způsoby chování, pomocí kterých dosahujeme efektivních výkonů.
Strana 15
Obr. č. 3 – Vztah způsobu práce a výkonu
Měřitelný výkon
Způsob práce
(Zdroj: Hroník, 2007; upraveno)
Woodruffe (1991) chápe kompetenci jako množinu chování pracovníka, které musí v dané pozici použít, aby úkoly vyplývající z této pozice kompetentně zvládl. Plamínek a Fišer (2004) vnímají kompetenci jako souhrn dosahovaného výkonu (lidské práce) a přinášeného potenciálu (lidských zdrojů), přičemž chybí-li jedno, nelze hovořit o kompetenci. Plamínek a Fišer nazývají kompetencí dualitu lidských zdrojů, které definují možnosti firmy a lidské práce, která vychází z požadavků na výkony.
Obr. č. 4 – Kompetence = zdroje + výkon
(Zdroj: Plamínek, Fišer, 2004; upraveno) Je důležité, aby byli lidé kompetentní vzhledem k úloze, kterou ve firmě vykonávají – ať už je jejich úlohou bezprostřední výkon či stanovení požadavků na výkon. Strana 16
Pro pochopení pojmu kompetence a následně správnou tvorbu a používání kompetenčního modelu je potřeba rozlišit dva pojmy: „competence“ a „competency“. a) Pojem „competence“ směřuje k formulaci standardů práce, které obsahují kvalifikační předpoklady pro standardní výkon práce v dané funkci. Tyto standardy obvykle nabývají dvojí míry, a to minimální a optimální. Někdy jsou tyto standardy označovány jako odborné či provozní způsobilosti nebo minimální kvalifikační požadavky. b) Oproti tomu pojem „competency“ vyjadřuje pozorovatelné způsobilosti, jimiž pracovník dosahuje výkonu. Z uvedených definic vyplývá, že pojem kompetence je velice obsáhlý a zahrnuje jednak profesní způsobilost a další znalosti, ale i určitý vhodný způsob chování, který přispívá k efektivnímu výkonu pracovníka na dané pracovní pozici. V práci budu slovo kompetence používat jako souhrnný výraz pro odbornou způsobilost (competence) a pro schopnost (competency).
Obr. č. 5 – Hierarchický model struktury kompetence
Chování
Dovednost
Vědomosti Zkušenosti Know-how
Inteligence
Hodnoty
Talent
Posoje
Schopnost
Motivy
(Zdroj: Lucia, Lepsinger, 1999; upraveno)
Kompetence se projevuje v určité podobě chování. Chování je však výsledkem komplikovaných procesů, které jsou obyčejně přímo nepozorovatelné. Navíc se nějak chová vždy konkrétní člověk v konkrétní situaci. Jeho chování je výsledkem dynamiky osobnosti, v níž můžeme najít více vrstev. Některé tvoří relativně stabilní charakteristiky člověka, jako jeho postoje, hodnoty, motivy, v jiných najdeme Strana 17
způsobilosti, vědomosti, dovednosti, které již tak stabilní nejsou. Pozorované chování je výsledkem součinnosti těchto a mnoha dalších faktorů. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) 1.5.2
Předpoklady použití kompetence
Pracovní chování lidí ovlivňuje mnoho faktorů na straně jedince i organizace. Jsou jimi například osobnostní a individuální charakteristiky a očekávání, identifikace pracovníka s organizací a prací, kultura organizace a organizační klima, pracovní tým, systém řízení a vedení lidí apod. (Kocianová, 2010.) Pokud pracovník disponuje některou z potřebných kompetencí, měl by ji umět použít v jakékoliv situaci/prostředí/firmě. Samotné schopnosti, vlohy, znalosti, dovednosti a zkušenosti však nejsou ještě zárukou úspěchu. Aby člověk mohl toto všechno plně využít, potřebuje motivaci. (Kocianová, 2010.). To, že u někoho identifikujeme určitou kompetenci, nám v podstatě napoví, jak se pravděpodobně bude pracovník chovat v určitých situacích. Kompetence jsou však ovlivňovány dalšími charakteristikami člověka (tzn. ovlivňují projevy kompetencí v chování pracovníka) a to především, jak uvádějí Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004): motivy, rysy, vědomostmi, dovednostmi a vnímáním sebe samého. Jak již bylo řečeno výše, to, že u pracovníka identifikujeme některou kompetenci, neznamená, že ji pracovník bude používat v reálné situaci. K tomu, aby pracovník jednal kompetentně, je potřeba, aby byl ochoten ji použít a zároveň byl motivován prostředím k jejímu použití (umět a chtít ji použít). Z výše uvedeného vyplývají 3 předpoklady, aby pracovník úspěšně vykonával danou pracovní pozici: 1) kompetencí disponuje (tzn. má potřebné vlastnosti, schopnosti, vědomosti, dovednosti a zkušenosti), 2) má motivaci ji použít (tzn. vidí v požadovaném chování hodnotu a je ochoten vynaložit úsilí), 3) má možnost ji v daném prostředí použít (nejsou mu kladeny překážky). (Duchoň a Šafránková, 2008). Aby byl manažer kompetentní musí být všechny tří výše uvedené podmínky splněny současně. Kompetence se projeví v interakci manažera s konkrétním úkolem.
Strana 18
1.5.3
Druhy kompetencí
Autoři rozlišují kompetence z různých hledisek a následně je dělí do odlišně početných skupin. V následujícím odstavci uvádím souhrn nejrůznější členění kompetencí včetně jejich charakteristik: •
základní (tzv. core competencies) – společné všem pracovníkům dané společnosti, vycházejí z hodnot a kultury organizace
•
druhové – měli by jimi disponovat všichni pracovníci v daném povolání
•
specifické – vztahují se ke konkrétní pracovní pozici
•
prahové – představují základní předpoklad k požadovanému výkonu práce
•
výkonové – vyznačují se vysokou výkonností (talenti)
•
kompetence k řízení sebe samotného (např. osobní efektivita a iniciativa)
•
kompetence k řízení lidí (např. schopnost vedení týmu)
•
kompetence k řízení organizace (např. strategická orientace, řízení změny, orientace na zákazníka)
Tyron, podle Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) dělí kompetence na: •
•
•
Manažerské – přispívají k výbornému výkonu v roli manažera. Jejich cílem je zajistit, aby byly úkoly splněny v souladu se strategickými plány, musí vytvářet příznivé prostředí v týmu, vybírat a rozvíjet své podřízené. Jedná se např. o řešení konfliktů, koučování zaměstnanců a delegování, hodnocení zaměstnanců apod. Interpersonální – jsou nezbytné pro efektivní komunikaci a budování pozitivních vztahů s ostatními. Jsou důležité v každé pozici, kde přicházíme do kontaktu s jinými lidmi. Jedná se např. o spolupráci, prezentační dovednosti, vyjednávání. Technické – jsou tvořeny souborem dovedností, vztahujících se ke konkrétní funkci. Patří mezi ně například programování, účetnictví, sestavování rozpočtu apod. Carroll a McCrackin (1997) dělí kompetence na:
• • • •
klíčové - jsou společné všem zaměstnancům týmové – pro skupiny, které jsou vzájemně závislé a projektově zaměřené funkční – specializované vědomosti a dovednosti potřebné na konkrétních pozicích (projektoví manažeři, výrobní inženýři atd.) vůdcovské a manažerské. Strana 19
Zajímavé dělení kompetencí představil Klemp (1998), který porovnal 62 kompetenčních modelů z mnoha nadnárodních korporací. Každá firma má představu o nadprůměrném pracovníkovi na určité pozici. Jelikož byly v modelech použity různé výrazy pro totožné chování, Klemp terminologii sjednotil, načež kompetence rozdělil na dva druhy: 1) Praktiky (zvyklosti) – co lidé v určité pozici dělají, aby dosáhli žádoucího výsledku 2) Vlastnosti (atributy) – vědomosti, dovednosti a ostatní charakteristiky, které lidé přinášejí do své pozice, aby splnili přidělené úkoly.
Schroder (1989) dělí kompetence následovně: 1) Základní kompetence (basic competencies), které jsou definovány vědomostmi a dovednostmi potřebnými pro vlastní výkon konkrétní pozice. Vztahují se více ke konkrétním úkolům konkrétní pozice a zajišťují osobní efektivitu. 2) Kompetence vysokého výkonu (high performance competencies), kterými jsou relativně stabilní projevy chování, díky nimiž dosahují celé týmy výrazně nadprůměrných výsledků a to i v komplexním prostředí.1 1.5.4
Členění kompetencí Nejznámější členění kompetencí je na:
• Hardskills (tvrdé dovednosti) – představující odborné způsobilosti k výkonu pracovní pozice. Tyto dovednosti lze ověřit např. úrovní dosaženého vzdělání, znalostmi, dosavadní praxí apod. • Softskills (měkké dovednosti) – představují takové schopnosti a dovednosti, které nejsou přesně měřitelné, avšak jsou charakteristické pro každého jedince. Jedná se o interpersonální kompetence. Tyto termíny se začaly používat v andragogice v souvislosti s rozvojem teorie kompetencí. (Průcha, Veteška, 2012) Jak upozorňují Mühleisen a Oberhuber (2008) měkké a tvrdé dovednosti by se měli vnímat společně, nikoliv odděleně. Většinu pracovních úkolů nelze zvládnout ani pouze odbornými, ani výlučně měkkými faktory. Největší naději na úspěch má spojení obou dvou.
1
Komplexní podnikatelské prostředí je charakteristické vysokou dynamikou změn, globalizací trhu, silnou konkurencí a krátkým intervalem zavádění nových technologií.
Strana 20
Hroník (2006) člení kompetence ze dvou hledisek: a) ze sociálněpsychologického hlediska (východisko „od jedince k firmě“), který vychází z představy, že firma je tvořena lidmi, jejichž kompetence vytváří kompetence firmy. Můžeme zde pozorovat 3 skupiny chování, ke kterým lze přiřadit skupinu kompetencí: Tab. č. 1- Skupiny kompetencí dle sociálněpsychologického východiska
Pozorovaná skupina
Obsah
chování
Skupina kompetencí
Přístup k úkolům a proaktivní přístup / kompetence věcem Vztah
pasivní přístup k druhým potřeba
lidem
kontaktu
řešení
problému / interpersonální
izolovanost;
(vztahové)
potřeba řídit ostatní / kompetence nechat se řídit. Chování
k sobě
a postoj, hodnocení ve kompetence sebeřízení
projev emocí
vztahu k sobě samému
(Zdroj: Hroník, 2006; upraveno) Do výše uvedených skupin kompetencí lze roztřídit většinu kompetencí. Toto rozčlenění umožňuje lepší porozumění vnitřní logice kompetenčního modelu. b) podle kompetenční orientace firmy (východisko „od kompetencí firmy k jedinci“), který vychází z představy, že každá firma má své kompetence, některé více rozvinuté a některé méně. Tento model přestavuje základní skupiny kompetencí firmy: Tab. č. 2- Firemní kompetence
Produktová orientace
Kompetence řešení problému
Zákaznická orientace
Kompetence interpersonální
Provozní a systémová orientace
Kompetence sebeřízení*
(Zdroj: Kotler podle Hroník (2007) Každá firma se dle svých cílů soustředí na jinou orientaci, každá má svůj kompetenční profil. Tyto firmy potřebují lidi, jejichž kompetenční profil bude odpovídat právě tomu firemnímu. (Hroník, 2006.). Strana 21
1.5.5
Klíčové kompetence
Klíčové kompetence jsou ty kompetence, které jsou pro daný podnik stěžejní, a to ve smyslu, že zdokonalení v těchto kompetencích přinese podniku nejvyšší konkurenční schopnost. Aby bylo možné klíčové kompetence využít, je důležité je identifikovat, blíže poznat a systematicky je získávat a rozvíjet. Každá organizace disonuje klíčovými kompetencemi. Častým problémem je, že je neobjeví, nebo není schopna je využít, rozvíjet či vytvářet. (Zuzák, 2011). Pro klíčové kompetence se v praxi používají i jiná pojmenování, například nadoborové, interdisciplinární nebo „core“ kompetence. (Tureckiová, 2004.) Klíčové kompetence se nevztahují ke konkrétní profesi, ale mají univerzální použití. Obvykle nejsou předmětem odborné přípravy. Těžiště jejich rozvoje spočívá v dalším vzdělávání, ať už má formu záměrného nebo nezáměrného působení na proces osobnostního rozvoje. (Tureckiová, 2004.) V praxi jsou nejčastěji vyžadovány a mezi klíčové kompetence se tradičně řadí: •
komunikativnost a kooperativnost
•
schopnost řešit problémy a tvořivost
•
samostatnost a výkonnost
•
schopnost přijímat a nést odpovědnost
•
schopnost zdůvodňovat a hodnotit
•
schopnost uvažovat a učit se
Tureckiová (2002) k nim na základě vlastního průzkumu přidává další: •
Aktivní přístup
•
Schopnost motivovat a vést
•
Sebemotivace a sebeřízení
•
Expertiza (tj. nejen doložení vlastní odborné způsobilosti, ale zejména schopnost použít svoji kvalifikaci při vytváření koncepcí a rozhodování).
Právě klíčové kompetence jsou rozhodující pro efektivní řízení a vedení lidí a pro rozvojové procesy uvnitř organizace. Klíčové kompetence „tvoří „páteř“ Strana 22
manažerské profesní kompetence v tom smyslu, že jsou platné pro všechny funkční specializace managementu“ a naplňují definici managementu jako způsobu práce s lidmi v řízeném postavení. (Tureckiová, 2004, s. 38.) Klíčové kompetence představují základ pro stanovení kritérií, potřebných při výběru pracovníků, mohou pomoci při definování rozvojových priorit pro širší okruh pracovníků. Klíčovými kompetencemi se firmy vzájemně odlišují, ačkoliv mohou působit ve stejné oblasti byznysu. Vytváří se tak jedinečná kultura s jedinečnými rozvinutými dovednostmi a pracovními postoji. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Zejména zahraniční firmy mají definované korporátní kompetence, které mohou posloužit jako vynikající podklad pro vytvoření lokálního modelu, který přizpůsobíme lokálním podmínkám (ať už pro pobočku v určité zemi, nebo pro konkrétní pozici). (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004, str. 35) 1.5.6
Manažerské kompetence
Manažerské dovednosti představují množinu dovedností, která je potřebná pro kompetentní výkon pozice manažera. Obecných definic manažera existuje celá řada. Nicméně, pro ty manažery, kteří budou v rámci této práce zkoumáni (tzn. nedisponují skupinou podřízených), se hodí následující: Manažer je osoba, která odpovídá za plánování, realizaci a kontrolu. (Drucker podle Templar (2012, s. 15) Typologie manažerů není jednotná, manažery lze dělit dle různých hledisek. Nejčastěji se setkáváme s rozdělením dle jednotlivých úrovní řízení (tzv. vertikální typologie manažerů) (Váchal, Vochozka, 2013): •
Vrcholoví manažeři – strategická úroveň řízení, top management
•
Střední manažeři – taktická úroveň řízení, tzv. manažeři druhé linie, middle management
•
Základní (nejnižší) manažeři – operativní úroveň, tzv. manažeři první linie či liniový manažeři, lower management
Manažer musí mít určité osobnostní předpoklady, které jsou vrozené, tak i znalosti, které získává prostřednictvím studia a praxe. Ačkoli osobnostní předpoklady nemůže člověk získat, může je rozvíjet a zdokonalovat. Manažer musí mít také odpovídající morální vlastnosti. Dalšími důležitými elementy jsou hodnotová orientace a charakter člověka. (Váchal a Vochozka, 2013.). Čím výše se manažer v rámci hierarchie organizace nachází, tím větší poznatky musí mít z oblasti managementu a obecných teorií na úkor odborných znalostí (Váchal a Vochozka 2013). Strana 23
Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) hovoří o kompetencích budoucnosti, mezi které řadí znalost cizích jazyků, rozvinuté dovednosti používání informačních technologií, dovednost účelného zacházení s informacemi, vysoká adaptabilita a flexibilita, ochota stále se učit něčemu novému, dovednost řešit komplexní problémy, zvládání stresových situací, komunikace prostřednictvím informačních technologií, práce v multikulturním prostředí apod. Profesní kompetenci manažerů tvoří dle D. Katze 1969, in podle Tureckiová (2004) tři základní skupiny manažerských dovedností: • Technické dovednosti – zaměřené na praktické využívání schopností, osvojených znalostí a dovedností, metod a postupů práce se zařízeními; přičemž jsou získávány vzděláním, tréninkem a zkušeností. • Lidské způsobilosti – úrovně schopností potřebných pro práci s lidmi a pro dosahování žádoucích pracovních výsledků „prostřednictvím lidí“ • Koncepční schopnost – spočívající v porozumění organizaci jako celku, předpokladem je porozumět prvkům a vazbám uvnitř organizační struktury a zároveň se soustředit spíše na dlouhodobější cíle organizace než na krátkodobé potřeby a cíle vlastní osoby či pracovní skupiny. Těmito dovednostmi by měli disponovat manažeři všech řídících úrovní, tzn. vrcholoví manažeři, manažeři střední linie i manažeři první linie – liší se jen rozsah a význam použití jednotlivých dovedností.
Obr. č. 6 – Struktura manažerské kompetence dle stupňů řízení
(Zdroj: Katz podle Tureckiová (2004, s.35)
Strana 24
Tureckiová (2004) u profesní kompetence rozlišuje celkem 4 složky: 1) Odborná (technická) kompetence, která má nejblíže k formální kvalifikaci a je pro ni příznačná znalost pracovních postupů a procesů a možností jednání v organizaci. Projevuje se rovněž v dovednostech analyzovat a řešit problémy a uplatňovat v praxi fungující řešení. Patří sem především znalost oboru, na nějž se manažer specializuje a pro nějž získal formální kvalifikaci. Rovněž sem lze zařadit činnosti spojené s výkonem „tradičních“ manažerských funkcí. 2) Metodická (koncepční) kompetence, která vyjadřuje schopnost pružně a efektivně si osvojovat nové znalosti a pracovní metody. Jedná se o „umění“ strukturovat problémy a vidět je v souvislostech, rozlišit podstatné od nepodstatného a soustředit se na dosahování výsledků. Patří sem veškeré strategické plánování a rozhodování, schopnost interpretovat a ovlivňovat prostředí a další aktivity rozhodující o získání, udržení nebo ztrátě konkurenceschopnosti firmy v nestabilním prostředí globalizujícího se trhu. 3) Sociální kompetence spočívající ve schopnosti konstruktivně navazovat a dlouhodobě rozvíjet vztahy s ostatními členy organizace a projevující se v široké škále tomu odpovídajících sociálních dovedností, jež manažer uplatňuje v kontaktu se všemi zainteresovanými osobami či skupinami osob, tzn. nadřízenými, vlastníky, spolupracovníky, dodavateli, odběrateli, uživateli a dalšími, kteří jsou činností organizace ovlivněni. 4) Osobní kompetence, k níž patří schopnost reflexe a sebereflexe, včetně adekvátního sebehodnocení a sebepřijetí, schopnost reagovat přiměřeně situaci, ale také samostatnost a připravenost brát na sebe odpovědnost (jako projevy sebeřídících aktivit). Lze sem zařadit také oblast tzv. emocionální kompetence, která se projevuje jako schopnost a ochota přijímat a řešit nepopulární opatření tak, aby jejich důsledky pro jednotlivce byly co nejohleduplnější a přitom nenarušovaly prosperitu a fungování firmy. Pouze se souhry všech složek kompetence se může narodit úspěch. (Tureckiová, 2004.) Tureckiová (2004, s. 38) na závěr dodává: „úspěch či neúspěch manažera není odvozen výhradně z jeho funkčních způsobilostí, označovaných někdy také jako tvrdé kompetence. Stejně, ne-li více záleží na kompetencích měkkých neboli lidských, tedy na osobních a sociálních vlastnostech a dovednostech a na souhře obou rovin kompetencí.“. Manažerské kompetence budou rozdílné v závislosti na pozici, na které manažer působí v rámci firemní hierarchie, a na typu organizace.
Strana 25
1.6 Identifikace a měření kompetencí Identifikace kompetencí patří při aplikaci kompetenčního přístupu mezi nejdůležitější postupy. Existuje množství metod analýzy pracovních pozic a následného definování kompetencí. K dispozici je také množství technik, od metody podrobné analýzy vykonávaných činností formou pozorování až po zjišťování osobnostních vlastností a dalších předpokladů u pracovníků v dané pozici. K úspěšnosti manažera přispívají stovky projevů chování. Novodobé analýzy kompetencí se zaměřují na identifikování těch kritických projevů, které odlišují nadprůměrné manažery od průměrných a podprůměrných – identifikují tzv. kompetence vysokého výkonu. Tento přístup mimořádně zvyšuje efektivitu rozvoje manažerů, protože se ukazuje, že úspěšní manažeři mají často vysoce rozvinutou pouze jednu oblast svého chování, respektive skupinu kompetencí vysokého výkonu. Pomocí své silné stránky dokáží kompenzovat množství průměrně rozvinutých kompetencí. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Kompetence se vztahují ke konkrétní pracovní činnosti. Pokud tuto činnost známe a známe nároky na tuto činnost kladené, můžeme rozpoznat, jaké kompetence jsou při dané činnosti potřebné, a následně můžeme tyto kompetence měřit. Přestože lze kompetence projevit vícero způsoby, je potřeba je koncipovat tak, abychom je mohli měřit a srovnávat. 1.6.1
Identifikace kompetecí
Kompetence můžeme pozorovat ve vzorku chování, který je definován časově a logicky ohraničenou částí chování. (Hroník, 2007) Identifikace kompetencí zahrnuje 5 základních fází (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004): 1. Přípravná fáze – jejím hlavním nástrojem jsou strukturované rozhovory s manažery na strategických pozicích a analýza organizačních materiálů (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Cílem přípravné fáze je získat následující výstupy (Spencer a Spencer podle Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004): o
Identifikovat klíčové pracovní pozice (z hlediska cílů kompetenčního průzkumu)
o
Získat informace o cílech, kritických faktorech úspěchu a strategických záměrech organizace
o
Porozumět organizační struktuře, tedy způsobu, organizována, aby dosáhla stanovených cílů.
jak
je
firma
Strana 26
2. Fáze získávání dat Při klasickém přístupu k identifikaci kompetencí a tvorbě kompetenčního modelu se používá šest zdrojů a technik získávání dat (Spencer a Spencer, podle Kubeš, Spillerová, Kurnický(2004). Jsou to: -
Rozhovor (např. behavioral events interview a repertory grid interview) nebo metoda kritických situací
-
Panely expertů
-
Průzkumy
-
Databáze kompetenčních modelů
-
Analýza pracovních funkcí/úkolů
-
Přímé pozorování
Použití jednotlivých technik záleží na záměru projektu, ale i na finančních a časových možnostech a na zkušenostech konzultantů, přičemž platí, že není možné spoléhat na jediný zdroj získávání informací. 3. Fáze analýzy a klasifikace informací – V této fázi se zpracovává množství záznamů získaných z rozhovorů. Získané projevy chování se dále rozřazují pod kompetenční témata. 4. Popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu – v tomto kroku je vhodné používat jednoduchý jazyk, snažit se o kompromis mezi obecným a konkrétním popisem a nepopisovat kompetenci v kruhu. Identifikace kompetencí přirozeně přechází až do tvorby kompetenčního modelu. 5. Ověření a validizace vzniklého modelu na širším vzorku respondentů. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004)
Analýza pracovních míst a rolí, která zahrnuje i analýzu dovedností a kompetencí, je jedním z nejdůležitějších kroků v řízení lidských zdrojů. Poskytuje informace potřebné pro vypracování popisů a specifikací pracovních míst a také specifikací, na jejichž podkladě pak mohou být koncipovány vzdělání a výcvik. Analýza pracovních míst vytváří obraz práce a představu o pracovníkovi. Informace získané touto analýzou mají široké uplatnění: při vytváření pracovních míst, v procesu získávání a výběru pracovníků, při řízení a hodnocení pracovního výkonu, v rozhodování o vzdělávání a rozvoji, při řízení kariéry, při vytváření mzdových struktur a systému odměňování. (Duchoň a Šafránková, 2008.).
Strana 27
1.7 Hodnocení kompetencí Dosažení určité kompetence je podmíněno na jedné straně naplněním předpokladů, tedy dosažením požadované úrovně jednotlivých lidských zdrojů, a na straně druhé opakovaným dosahováním výsledků. Systém hodnocení by měl odrážet obě tyto složky. Aby byla zaručena potřebná rozlišovací schopnost a s ní i přesné zacílení rozvoje lidských zdrojů, jsou kompetence, podle Plamínka a Fišera (2004), hodnoceny pro každou úlohu zvlášť. Úloha je definována, obdobně jako kompetence, požadovanými výsledky a potřebnými zdroji. Hodnocení se proto v přístupu řízení podle kompetencí zaměřuje na každou úlohu, a v jejím rámci na dosažené výsledky i na disponibilní zdroje. Tab. č. 3- Typy hodnocení v systému MbC
Hodnocení Časové hledisko
Objekt hodnocení
Krátkodobé
Výkon
Krátkodobá zpětná vazba pro pracovníka, zda v hodnoceném
období splnil/nesplnil
požadované úkoly,(jakých dosáhl výsledků). Přímý dopad na pohyblivou složku mzdy. Dlouhodobé
Výkon
Hledání
způsobu
optimalizace
výkonnosti
s ohledem na požadavky firmy a možnosti pracovníka.
Doporučení
jsou
výsledkem
diskuze. Zdroje
Plánování
a příprava
kariérového
rozvoje
pracovníka. Plánování vertikálních a zejm. horizontálních kariér. Mimořádné
Kompetence
Zkušební
úloha
pro
pracovníka
formou
praktické činnosti, která má prověřit, zda pracovník disponuje potřebnými zdroji a zda je schopen
za
jejich
pomoci
dosahovat
požadovaných výsledků.
(Zdroj: Plamínek a Fišer, 2004; upraveno) Strana 28
1.8 Odměňování Rovněž při odměňování přístup Management by Competencies samostatně zohledňuje svět možností a svět požadavků. Výsledná odměna pak reflektuje jak plnění požadavků v úlohách, tak i potenciál člověka.
Mzdu tvoří dvě základní složky: 1) Pohyblivá složka, která odráží aktuální výkony pracovníka a je stanovována na základě krátkodobého hodnocení výkonu. Lze ji vypočítat například tak, že jednotlivým úlohám jsou přiděleny váhy, které vyjadřují relativní míru, jakou ovlivňují výpočet pohyblivé složky mzdy. Výkony v jednotlivých úlohách se potom započítávají s příslušnými váhami a určují tímto váženým způsobem velikost této složky mzdy. 2) Pevná složka mzdy, která odráží potenciál člověka, tzn. jeho přiznané kompetence.
1.9 Shrnutí Koncem 80. let se organizace ve světě začaly intenzivněji věnovat rozvoji lidských zdrojů a rozvíjení manažerských kompetencí. Dnes jsou kompetence integrovanou součástí mnoha firemních systémů a postupů. Výrazný zlom ve vnímání kompetencí přišel roku 1973 zveřejněním článku Testing for Competence rather than for Intelligence, jehož autorem byl významný psycholog David McClelland. Vybízel v něm, aby při výběru adeptů na pracovní pozice byla brána v úvahu především jejich kompetence a nikoliv inteligence. Do této doby se posuzovala inteligence jako nejlepší ukazatel úspěšnosti v práci a na kompetence bylo nahlíženo jako na alternativní přístup k identifikaci a rozvíjení úspěšných manažerů. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Kompetence by měli být v centru pozornosti každého, kdo chce budovat silnou, konkurenceschopnou firmu.
Strana 29
2
Metodologická část
2.1 Cíl práce Cílem této práce je identifikace klíčových kompetencí manažerů nákupu vybrané společnosti, včetně identifikování úrovní těchto kompetencí, které jsou potřebné k úspěšnému vykonávání pozice manažera nákupu.
2.2 Základní výzkumná otázka Jaké jsou klíčové kompetence manažerů nákupu pracujících v nadnárodním koncernu působícího na energetickém trhu? 2.2.1
Dílčí výzkumné otázky
1) Na jaké úrovni musí manažeři nákupu klíčové kompetence mít, aby svoji práci vykonávali úspěšně? 2) Jaké vzdělávací a rozvojové aktivity z katalogu školení společnosti jsou vhodné pro rozvoj identifikovaných klíčových kompetencí manažerů nákupu?
2.3 Výzkumná jednotka Výzkumnou jednotku této práce tvoří: •
•
manažeři nákupu útvaru Operativní nákup a manažeři nákupu útvaru Strategický nákup společnosti XY, kteří zde pracují na plný úvazek a délka jejich praxe v nákupu této společnosti je minimálně 3 roky. vedoucí útvaru Operativní nákup a vedoucí útvaru Strategický nákup (tzn. přímí nadřízení manažerů nákupu)
2.4 Použitá metodika Pro identifikaci klíčových kompetencí manažerů nákupu společnosti XY zvolím následující metody: • • • • •
analýza vnitropodnikových dokumentů Behavioral event interview Repertory grid interview Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti Dotazník – Úroveň kompetencí pro úspěšný výkon Strana 30
Výběr následujících technik sběru dat jsem zvolila z důvodu, že jsou vhodné v případě identifikování kompetencí pro konkrétní profesi – v tomto případě manažera nákupu. Existující kompetenční model, který má firma zpracovaný, obsahuje generické kompetence společné všem zaměstnancům na všech pozicích a ve všech zemích, kde firma působí. 2.4.1
Analýza vnitropodnikových dokumentů
V tomto kroku se budu zabývat charakteristikou společnosti XY. Zaměřím se na její působnost, předmět podnikání, vnější podmínky a hlavní činnosti. Popíši její vizi, cíl, strategii, firemní kulturu, hodnoty, stávající kompetenční model a organizační strukturu. Zaměřím se také na inzeráty na pozici manažera Operativního nákupu a manažera Strategického nákupu a na charakteristiku těchto dvou útvarů. Inzeráty jsem zvolila z důvodu, že společnost nemá zpracované popisy pracovních míst.2 Analýzou předchozího získám očekávané požadavky na pracovníky společnosti XY vycházející z charakteristiky této společnosti. 2.4.2
Behavioral event interview (BEI)
V tradičním rozhovoru tazatel pokládá otázky směřující k postojům, znalostem, myšlenkám, pocitům atd., na které dotazovaný může odpovědět obvykle přímo, např. „Jakým hlavním výzvám a problémům v práci čelíte?“, „Jaké jsou vaše silné a slabé stránky?“ apod. V rozhovoru behaviorálním tazatel zjišťuje, zda má dotazovaný požadované dovednosti prostřednictvím otázek zaměřených na konkrétní chování v minulosti. V tradičním rozhovoru dotazovaný popisuje, jak by se choval či řešil situaci v budoucnosti, oproti tomu v behaviorálním rozhovoru popisuje své chování v konkrétní situaci z minulosti. V behaviorálním přístupu se analyzuje menší počet situací, avšak otázky jsou více konkrétní, jdou hlouběji a odpovědi jsou názornější než otázky u tradičních rozhovorů. Z tohoto důvodu volím metodu BEI. Behaviroal event interview (BEI), je založeno na myšlence, že budoucí chování můžeme nejlépe předpovědět na základě chování v minulosti. Cílem BEI je získat detailní popis chování dotazovaného v konkrétních situacích, ve kterých se již ocitl při výkonu práce. Dotazovaný při rozhovoru vypráví krátké příběhy, které popisují konkrétní chování, myšlení a jednání v každodenních situacích i v závažných a kritických situacích. Otázky směřují ke konkrétním kompetencím. (Doyle, 2016) Autorem této techniky je McClelland. Výzkumná jednotka: 1 manažer Operativního nákupu a 1 manažer Strategického nákupu
2
Inzeráty byly zveřejněné na intranetu společnosti v průběhu roku 2015.
Strana 31
Rozhovory budou zaměřené na zjišťování projevů chování v úspěšných i neúspěšných situacích vzhledem plnění úkolů manažera nákupu. Při formulaci otázek použitých při BEI budu vycházet z výsledků analýzy vnitropodnikových dokumentů a vzorových otázek (Rudloff, 2007). Při realizaci Behavioral event interview jsem se řídila kroky dle Spencera a Spencera (1993): 1)
Uvedení do rozhovoru
V úvodu rozhovoru jsem manažerovi nákupu vysvětlila účel a cíl rozhovoru. Účelem rozhovoru je zjistit projevy chování, které vedou k úspěšnému vykonávání pozice manažera nákupu. Cílem rozhovoru je identifikace klíčových kompetencí manažerů nákupu společnosti XY. Sdělila jsem mu, že získaná data budou zpracována v rámci diplomové práce a ujistila ho, že veškeré informace, které mi poskytne, budou využity pouze pro účely této práce a jeho jméno nebude zveřejněno. Sdělila jsem mu časovou dotaci rozhovoru. Dále jsem ho požádala o souhlas, aby mohl být rozhovor nahráván z důvodu jeho následné analýzy. 2)
Pracovní odpovědnosti
Manažerovi nákupu jsem předložila inzerát na totožnou pracovní pozici*, který byl zveřejněn na intranetu společnosti. Manažer nákupu dostal prostor vyjádřit se k náplni práce a kvalifikačním požadavkům uvedeným v inzerátu. 3)
Postoje v důležitých událostech
Manažerovi nákupu jsem pokládala otázky prověřující jeho schopnosti a dovednosti. Otázky směřovaly k popisu jeho chování v konkrétních situacích v minulosti v rámci jeho působení v nákupu společnosti XY, které byly spojené jak s úspěchy, tak i s neúspěchy. Manažera nákupu jsem požádala, aby odpovídal dle modelu STAR, který jsem mu předložila, a ve svých odpovědích se zaměřil na následující čtyři body (Doyle, 2016): S – Situation (Situace) – popis situace, kontextu T – Task (Úkol) – co bylo třeba udělat A – Action (Akce) – co jste udělal R – Result (Výsledek) – jaký byl přínos vaší činnosti
Strana 32
Tento model jsem zvolila s důvodu, že mi umožní získat potřebné údaje pro následnou identifikaci projevů chování vedoucí k úspěšnému vykonávání pozice manažera nákupu. Při jeho odpovědích jsem manažerovi případně pokládala doplňující otázky. 4)
Charakteristiky potřebné k vykonávání práce
V této fázi jsem se manažera nákupu zeptala, jaké charakteristiky jsou podle jeho názoru důležité pro úspěšné vykonávání jeho pozice. 5)
Sumarizace a závěr
Sumarizovala jsem klíčová zjištění a manažerovi nákupu jsem poděkovala za čas strávený rozhovorem. Seznam otázek, které jsem položila manažerovi strategického nákupu a manažerovi operativního nákupu, jsou přílohou č. 1.
2.4.3
Repertory grid interview
Repertory grid interview (RGI), nazývaná též metodou diferencujících projevů chování, je aplikací Kellyho teorie osobních konstruktů do manažerské a organizační praxe (Kelly, 1963) . V této metodě rozhovoru jsou upřednostňovány dojmy a hodnoty dotazovaného, tzv. osobní konstrukce. Pro identifikování kompetencí je klíčovým zdrojem informací přímý nadřízený pro danou pozici – v tomto případě vedoucí operativního nákupu a vedoucí strategického nákupu. Pomocí RGI lze objevit v myšlenkách nadřízeného konstrukce, které odlišují nadprůměrné pracovníky od průměrných a podprůměrných. Výhodou metody RGI je její flexibilita a relativní přitažlivost i pro dotazované vedoucí. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Výzkumná jednotka: vedoucí Operativního nákupu a vedoucí Strategického nákupu Při realizaci Repertory grid interview jsem se řídila kroky, které uvádí Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004): Kroky: 1)
Vedoucího jsem uvedla do rozhovoru – obdobně jako u BEI (viz kapitola č. 3.2.1).
2)
Vedoucí popsal jednotlivé kartičky jmény svých podřízených pracovníků.
3)
Vedoucího jsem požádala, aby kartičky rozdělil na dvě hromádky: dobří a slabší pracovníci. Snažila jsem se zjistit kritéria, dle kterých pracovníky hodnotí a diferencuje. Strana 33
4)
Vedoucí poté bral z hromádky dobrých pracovníků dvě kartičky a z hromádky slabších pracovníků jednu kartičku. Ptala jsem se ho, co mají dva pracovníci, vybraní ze společné hromádky, společného a současně se tím liší od třetího pracovníka. V odpovědích vedoucího se objevovaly určité konstrukce a já jsem skrze další otázky zjišťovala konkrétní chování, resp. pozorovatelné a měřitelné projevy, které se za konstrukcí skrývají.
5)
V dalším kroku jsem od vedoucího zjišťovala další podobnost totožné dvojice, která ji odlišuje od slabšího pracovníka. Vedoucí byl někdy schopen identifikovat i tři podobnosti v rámci jedné kombinace pracovníků. Poté jsme přešli k nové kombinaci pracovníků, kterou vedoucí porovnával obdobně.
Výstupem předchozích technik (BEI a RGI) bude seznam projevů chování, budu přitom postupovat následujícím způsobem: 1)
Přepíšu všechny rozhovory3
2)
Označím výroky behaviorálních projevů – aktivity přispívající k úspěšným (nebo neúspěšným) výkonům.
3)
Vytvořím seznam projevů chování. Totožné projevy zredukuji, aby se v seznamu vyskytovaly jen jednou.
4)
Seskupím příbuzné projevy chování dle společných témat.
5)
Pomocí dotazníku ověřím důležitost a častost získaných projevů chování.
6)
Na základě výsledků dotazníků zredukuji projevy chování, přičemž způsob popisuji v empirické části.
7)
Jednotlivé projevy chování roztřídím do skupin – kompetenčních témat.
8)
Vzniklé skupiny budu dále analyzovat, abych vytvořila homogenní celky.
9)
Pojmenuji kompetence.
10)
Úroveň kompetencí pro úspěšné vykonávání manažera nákupu zjistím pomocí dotazníků pro manažery nákupu.
3
Záznamy a přepisy rozhovorů jsou zálohované u autorky této práce.
Strana 34
2.4.4
Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti
Prostřednictvím dotazníku č. 1 – Projevy chování dle důležitosti a častosti, který je přílohou č. 2, budu zkoumat, jak důležité jsou konkrétní projevy chování pro úspěšné vykonávání pozice manažera nákupu a zároveň, jak často je potřeba tyto projevy chování pro úspěšné vykonávání této pozice uplatňovat. Dotazovaní budou hodnotit jednotlivé projevy chování na stupnici významnosti a na frekvenční stupnici.
2.4.5
Dotazník – Úroveň kompetencí
Prostřednictvím dotazníku č. 2 – Úroveň kompetencí, který je přílohou č 3, budu zkoumat, na jaké úrovni by měl manažer identifikované kompetence ovládat, aby svoji pozici vykonával úspěšně. Dotazovaní budou hodnotit kompetence včetně jejích projevů na dvou stupnicích rozvoje – pro měkké a tvrdé dovednosti.
Strana 35
3
Empirická část
3.1 Analýza vnitropodnikových dokumentů 3.1.1
XY ve světě
Společnost XY působí na energetickém trhu. Jedná se o holdingovou společnost s celosvětovou působností a několika desítkami tisíc zaměstnanců. 3.1.2
Vize
Vize společnosti zní: „Ne nějaká cesta. Naše cesta.“. Tato vize je přesvědčivá a soudržného charakteru. Umožňuje soustředit úsilí společnosti a iniciovat potřebné změny. 3.1.3
Cíl
Společnost má stanovený tento cíl: „Být vaším partnerem při volbě energetických řešení.“ V posledních letech lze zaznamenat výrazný posun v oblasti směřování společnosti. Jedním z nich je posun od energetických komodit k energetickým řešením. Společnost chce poskytovat komplexní energetická řešení. Další změnu lze definovat jako posun od dodavatele k partnerovi volby. Společnost rozšiřuje nabídku svých produktů a služeb, které splňují individuální potřeby všech jejích zákazníků (jednotlivců, rodin, malých i velkých podniků, měst a obcí). Tím dociluje toho, že je pro své zákazníky kompetentním partnerem v otázkách efektivního využívání energií. Společnost se snaží sledovat trendy a být inovativní, aby se odlišila od konkurence. 3.1.4
Strategie
Společnost naplňuje mezinárodní strategii nazvanou: „Posilování zákazníků. Formování trhů.“. Tato strategie byla přijata v roce 2014 a je odpovědí na dalekosáhlé změny na energetických trzích. Uchopením této iniciativy může společnost XY – v zájmu svých zákazníků, zaměstnanců, obchodních partnerů, akcionářů a společnosti obecně – využívat výhod významných příležitostí vytvořených v důsledku vzniku nových světů energie. Pro Českou republiku je stanovena tato strategie: „Získat stabilní postavení na českém energetickém trhu.“. 3.1.5
Kultura
Kultura společnosti XY je vystavěna na rovných příležitostech a podpoře rozmanitosti. Společnost využívá diverzity svých zaměstnanců, pracovních týmů. 3.1.6
Hodnoty
S firemní kulturou souvisí hodnoty, které firma ctí a které se promítají do každodenní činnosti zaměstnanců společnosti:
Strana 36
Obr. č. 7 – Hodnoty společnosti XY
Zákazník na první místě
Zodpovědné jednání
Společná vítězství
Vzájemá spolupráce
Zlepšování a inovace
(Zdroj: Intranet společnosti XY; upraveno) Hodnoty jsou pevně zakotveny ve firemní kultuře. Společnosti dávají jasně najevo, o co má usilovat. Hodnoty inspirují a vedou pracovníky ve všem, co dělají. Tím, že pracovníci tyto hodnoty uvádí do praxe každý den, dokazují, že dostojí hodnotám společnosti a tím získávají důvěru lidí. 3.1.7
Stávající kompetenční model
Společnost XY má zpracovaný celokoncernový kompetenční model a to jak pro zaměstnance, tak pro vedoucí pracovníky. Jelikož zkoumaná jednotka manažerů nákupu nedisponuje vlastní skupinou podřízených, zaměřím se dále na kompetenční model pro zaměstnance. Výhodou tohoto modelu je, že je platný pro všechny pozice (s výjimkou pozic vedoucích) v rámci celého koncernu. Nevýhodou je pak jeho přílišná obecnost např. pro plánování osobního rozvoje. Kompetenční model pro zaměstnance se skládá z deseti kompetencí rozdělených do čtyř dimenzí:
Strana 37
Obr. č. 8 – Stávající kompetenční model pro zaměstnance společnosti XY
(Zdroj: Intranet společnosti XY) 3.1.8
XY v České republice
Společnost XY působí na českém trhu již několik let. V současnosti ji tvoří čtyři právnické subjekty A, B, C, D: Následující schéma zobrazuje organizační strukturu subjektu „A“ společnosti XY v České republice. Strategický a Operativní nákup spadá pod oddělení Logistiky a materiálového hospodářství.
Strana 38
Obr. č. 9 – Organizační struktura subjektu „A“ společnosti XY
(Zdroj: Intranet společnosti XY; upraveno) 3.1.9
Charakteristika útvarů Operativní nákup a Strategický nákup
Útvary Strategický nákup a Operativní nákup společnosti XY, s.r.o. tvoří spolu se Skladovým hospodářstvím oddělení Logistiky a materiálového hospodářství.
Strana 39
Obr. č. 10 – Organigram oddělení Logistiky a materiálového hospodářství
Logistika a materiálové hospodářství Strategický nákup
Operativní nákup
Skladové hospodářství
(Zdroj, Intranet společnosti XY; upraveno)
Jelikož je výzkumná část této práce zaměřena na kompetence manažerů Strategického a Operativního nákupu, budu se dále zabývat charakteristikami pouze těchto dvou útvarů. Současný stav pracovníků útvarů Operativní nákup a Strategický nákup zobrazuje následující tabulka:
Tab. č. 4- Současný stav pracovníků v útvarů Operativní nákup a Strategický nákup
Název pozice Vedoucí ON Manažer ON Vedoucí SN Manažer SN Specialista zakázek4
Počet 1 8 1 5
veřejných
2
Místo výkonu práce Krajské město A Krajské město B 1 6 2 1 4 1 1
1
(Zdroj: Intranet společnosti XY; upraveno) Do výzkumu jsem zahrnula a výzkumu se zúčastnilo shodně 5 manažerů Operativního nákupu a 5 manažerů Strategického nákupu (včetně jednoho specialisty veř. zakázek), vedoucí Operativního nákupu a vedoucí Strategického nákupu. Všichni s místem výkonu práce z důvodu lepší dostupnosti. Pro získání komplexního přehledu o činnosti obou nákupních útvarů jsem požádala vedoucího Operativního nákupu a vedoucího Strategického nákupu, aby se 4
Jedná se rovněž o manažera nákupu se specializací na veřejné zakázky.
Strana 40
vyjádřili k hlavním úkolům svých útvarů zveřejněných na intranetu. Jejich komentáře jsou přílohou č. 5. V následujícím textu uvádím sumarizaci údajů o činnostech obou útvarů získaných z intranetu a od vedoucích. Mezi hlavní úkoly Operativního nákupu patří řešení obchodních případů s objemem do 500 000 Kč, realizace výběrových řízení, doplňování skladových zásob materiálů, vyřizování požadavků interních zákazníků, podpora uživatelů interního nákupního košíku, inventury. Mezi hlavní úkoly Strategického nákupu patří řešení obchodních případů s objemem nad 500 000 Kč, vypisování veřejných obchodních soutěží, koordinace opatření v rámci projektů, komunikace směrem k centrálním metodickým útvarům, stanovování a implementace nákupní strategie, podávání reportingu o výsledcích nákupního procesu, hodnocení dodavatelů, předkvalifikace nových dodavatelů, správa interního nákupního košíku, spoluúčast při provádění auditů. Z úkolů Operativního a Strategického nákupu vyplývá, že manažeři těchto útvarů by měli znát, ovládat, efektivně řídit a koordinovat nákupní proces včetně procesů skladování a vydávání materiálu. Měli by rozumět službám a materiálům, které nakupují. Dále by měli být schopni vyřizovat požadavky interních zákazníků do stanovených termínů a poskytovat jim metodickou podporu. Tito manažeři musí umět pracovat v systému SAP5, někteří také pracují se systémem elektronických aukcí či interním nákupním košíkem. Důležitá je znalost interní řídící dokumentace, příslušných právních předpisů a na základní úrovni také znalost účetnictví. U manažerů nákupu, zabývajících se veřejnými obchodními soutěžemi, je důležitá důkladná znalost Zákona o veřejných zakázkách. Manažeři nákupu by měli pracovat důsledně, transparentně a nediskriminačně. Je vyžadováno obchodní myšlení, orientace na minimalizaci nákladů, dobré komunikační dovednosti a spolupráce mezi oběma útvary. U manažerů komunikujících s centrálními metodickými útvary je potřebná znalost cizího jazyka. Reporting předpokládá schopnost pracovat s daty, umět je analyzovat a prezentovat. 3.1.10 Analýza inzerátů Analýza inzerátů potvrdila požadavky na manažery nákupu získané sumarizací údajů o činnostech Operativního a Strategického nákupu z firemního intranetu a vyjádření od vedoucích těchto útvarů v přechozí kapitole 3.1.9. V inzerátech se navíc objevuje požadavek na vysokoškolské vzdělání ekonomického, technického nebo právního zaměření, praxi v nákupu, zodpovědnost za dosažené výsledky, aktivní přístup k řešení problémů, spolehlivost a samostatnost, vysoké pracovní nasazení, flexibilitu, osobnostní integritu, účast na společných projektech, prezentační dovednosti, znalost produktů MS Office a řidičský průkaz skupiny B. 5
SAP je software pro řízení podniku, který používá společnost XY. Manažeři nákupu pracují v modulu MM (Materials Management) určeném pro skladové hospodářství a logistiku.
Strana 41
Inzeráty na pozici manažera Operativního nákupu a manažera Strategického nákupu jsou přílohou č. 4. 3.1.11 Shrnutí Jak vyplývá z informací uvedených na intranetu společnosti, tak motivací společnosti není poskytovat energii, ale to, co energie umožňuje lidem dělat. Ačkoli práce této společnosti zahrnuje energetické trhy a systémy, nejsou jejím záměrem. Záměrem společnosti je zlepšovat kvalitu života lidí. Každý den pracovníci společnosti pracují, aby pomohli lidem dosáhnout jejich cílů a snů. Ačkoliv je záměr společnosti nedosažitelný ve smyslu, že kvalitu života lidí lze zlepšovat neustále, společnost nepřestává stimulovat změnu a pokrok v oblasti generování a užívání energie. Společnost svým zákazníkům poskytuje více možností, lepší technologie a větší pohodlí za přijatelné ceny. Společnost zmenšuje svojí ekologickou stopu podporou obnovitelných zdrojů a nízkouhlíkových technologií a vědomým generováním zdrojů energie. Mezinárodní působnost firmy předpovídá požadavek na znalost cizího jazyka, schopnost interkulturní komunikace a schopnost spolupracovat přes hranice. Vzhledem k oboru, ve kterém firma podniká, by její zaměstnanci měli sledovat energetický trh, nové technologie a trendy a být odborníky ve svém oboru. Dynamika prostředí, ve kterém firma působí, vyžaduje, aby její zaměstnanci byli otevření a přizpůsobiví změnám, změny podporovali a měli iniciativu zlepšovat. U společnosti je zřejmá silná orientace na zákazníka a na produkt. Od pracovníků se očekává komunikativní jednání, týmová práce, udržování dobrých vztahů uvnitř i vně společnosti. Cení se iniciativnost, schopnost využívat příležitosti a aktivní přístup k osobnímu rozvoji. Samozřejmostí je pak odpovědné jednání. Jelikož se společnost velmi intenzivně zabývá ekologií a ekologickými řešeními, bude patrně u svých zaměstnanců vyžadovat ekologické chování a šetrný přístup k přírodě. Z analýzy činností útvarů Operativní nákup a Strategický nákup a z analýzy inzerátů na pozici manažera Operativního nákupu a manažera Strategického nákupu vyplývá, že manažeři těchto útvarů by měli znát, ovládat, efektivně řídit a koordinovat nákupní proces včetně procesů skladování a vydávání materiálu. Měli by rozumět službám a materiálům, které nakupují. Dále by měli být schopni vyřizovat požadavky interních zákazníků do stanovených termínů a poskytovat jim metodickou podporu. Důležitá je znalost interní řídící dokumentace, příslušných právních předpisů. U manažerů nákupu, zabývajících se veřejnými obchodními soutěžemi, je důležitá důkladná znalost Zákona o veřejných zakázkách. Manažeři nákupu musí umět pracovat v systému SAP6, někteří také pracují se systémem elektronických aukcí či interním nákupním košíkem, potřebná je rovněž znalost produktů MS Office. Manažeři nákupu by měli pracovat důsledně, transparentně a nediskriminačně. Měli by nést zodpovědnost 6
SAP je software pro řízení podniku, který používá společnost XY. Manažeři nákupu pracují v modulu MM (Materials Management) určeném pro skladové hospodářství a logistiku.
Strana 42
za dosažené výsledky. Je vyžadováno obchodní myšlení, orientace na minimalizaci nákladů, dobré komunikační a prezentační dovednosti, spolupráce mezi oběma útvary. Dalšími předpoklady jsou spolehlivost, samostatnost, aktivní přístup k řešení problémů, vysoké pracovní nasazení, flexibilita a osobnostní integrita. U manažerů komunikujících s centrálními metodickými útvary je potřebná znalost cizího jazyka. Reporting předpokládá schopnost pracovat s daty, umět je analyzovat a prezentovat. Manažeři by měli mít vysokoškolské vzdělání (ekonomického, technického nebo právního zaměření), praxi v nákupu a řidičský průkaz skupiny B.
3.2 Rozhovory 3.2.1
Behavioral event interview Výzkumná jednotka: 1 manažer Operativního nákupu a 1 manažer Strategického
nákupu Rozhovory byly zaměřené na zjišťování projevů chování v úspěšných i neúspěšných situacích vzhledem plnění úkolů manažera nákupu. Při formulaci otázek použitých při BEI jsem vycházela z výsledků analýzy vnitropodnikových dokumentů (kapitola 3.1.11) a vzorových otázek (Rudloff, 2007), které mi poskytly dostatečný základ. V některých případech jsem musela připravené otázky vzhledem k průběhu rozhovoru přeformulovat, popřípadě se doptat na podrobnosti. Níže, stejně jako v příloze č. 1, uvádím otázky, které byly respondentům položeny.
Otázkou č. 1 „Popište mi konkrétní výběrové řízení, jehož organizace a koordinace byla obtížná, a vy jste jej úspěšně zrealizoval (tzn. s nějakým dobrým výsledkem.“ jsem se snažila zjistit, zda manažeři nákupu ovládají, efektivně řídí a koordinují nákupní proces. Smyslem této otázky bylo také zjistit, zda pracují důsledně, transparentně a nediskriminačně. Tato otázka rovněž pomáhá odhalit, zda manažeři mají obchodní myšlení a orientují se na minimalizaci nákladů – stejně jako otázka č. 9 „Můžete mi popsat, kdy konkrétně jste se podílel na tvorbě nákupní strategie?“. Smyslem otázky č. 2 „Uveďte příklad, kdy jste odmítl vyřídit požadavek interního žadatele.“ a otázky č. 3 „Uveďte příklad, ohledně čeho se na Vás interní zákazníci, popř. kolegové, nejčastěji obracejí.“ bylo zjistit, zda jsou manažeři zákaznicky orientovaní a poskytují metodickou podporu. Přičemž otázka č. 3 byla zaměřena rovněž na odbornost a náplň práce manažerů nákupu. Prostřednictvím otázky č. 4 „Vaše vzdělání je technického / ekonomického zaměření. Uveďte na konkrétním příkladu, kdy jste jej využil při výkonu své práce.“ jsem zjišťovala, zda manažeři využívají své vysokoškolské vzdělání při výkonu své Strana 43
pozice a zároveň, zda si dle svého subjektivního názoru myslí, že je pro výkon jejich pozice důležité. Otázka č. 5 „Uveďte situaci, kdy jste ve své práci musel komunikovat v cizím jazyce – konkrétní příklad.“ měla ověřit, zda výkon pozice manažera nákupu obnáší znalost cizího jazyka, příp. v jaké podobě a zda manažeři nákupu spolupracují přes hranice – s jiným útvarem v rámci společnosti. Otázkou č. 6 „Znalost jaké legislativy, předpisů využíváte při výkonu své práce?“ jsem zjišťovala, čím vším se musí manažeři nákupu při výkonu své práce řídit. Přičemž otázka č. 11 „Uveďte na konkrétním příkladu, kde jasně demonstrujete, že jste se držel firemního kodexu.“ byla navíc zaměřena na odpovědné jednání. Na komunikační dovednosti bylo zaměřeno hned několik otázek: Otázka č. 7 „Uveďte konkrétní příklad, kdy jste musel svému nadřízenému komunikovat dosažené výsledky, se kterými jste nebyl spokojen, a vyprávějte, jak konkrétně jste postupoval.“ měla krom komunikativních dovedností ukázat i prezentační dovednosti a rovněž, jak manažer dokáže nést zodpovědnost za dosažené výsledky. Otázka č. 14 „Kdy naposledy jste někoho přesvědčil o svém názoru?“ byla zaměřena na prezentační a přesvědčovací dovednosti. Otázkou č. 15 „Popište nejnáročnějšího zákazníka nebo spolupracovníka, se kterým jste kdy jednal a jak jste se při tom zachoval.“ jsem se snažila zjistit, jak manažeři naplňují požadavek udržování dobrých vztahů uvnitř i vně společnosti. Cílem otázky č. 10 „Popsal byste mi situaci, kdy jste naposledy podával reporting?“ bylo zjistit, zda manažeři nákupu podávají reporting, popř. co tato činnosti obnáší. Otázka č. 12: „Popište mi situaci, kdy jste podpořil navrhovanou změnu týkající se práce vašeho oddělení.“ měla ukázat, zda manažeři změny podporují, zda jsou jim otevření. Otázka č. 13 „Vzpomenete si na situaci, která pro Vás znamenala výzvu? Jak jste ji řešil?“ měla poukázat na schopnost využívat příležitosti a také, zda jsou manažeři v těchto případech zvýšit své pracovní nasazení. Otázka č. 16 „Popište situaci, kdy jste nesouhlasil se svým šéfem nebo spolupracovníkem a jak jste to řešil.“ a otázka č. 18 „Uveďte konkrétní příklad, kdy jste se musel přizpůsobit firemním pravidlům, se kterými jste nesouhlasil.“ se týkaly zejména osobnostní integrity respondentů. Cílem otázky č . 20 „Popište mi prosím konkrétní příklad, kdy jste se rozhodl na vlastní pěst, že je třeba něco udělat a vzal jste si to za svůj vlastní úkol.“ a č. 22 „Popište, kdy jste předpokládal potenciální problémy a rozvíjel jste preventivní opatření.“ bylo odhalit, zda jsou respondenti iniciativní a zda k řešení problémů přistupují aktivně. Pomocí otázek č. 24 „Mohl byste uvést příklad, jak se rozvíjíte?“ a č 25 „Jakých vzdělávacích aktivit jste se zúčastnil za poslední rok?“ jsem se snažila zjistit, zda dotazovaní manažeři nákupu přistupují k osobnímu rozvoji aktivně. Strana 44
Následující otázky nezrcadlí výsledky analýzy vnitropodnikových dokumentů, ale slouží pouze jako doplňkové: Otázka č. 8 „Uveďte příklad, kdy vaše vyjednávání dopadlo úspěšně a kdy neúspěšně.“ byla zaměřena na vyjednávací schopnosti, které jsou, dle názoru autorky, pro manažery nákupu důležité, jelikož vyjednávají o cenách výrobků a služeb. Prostřednictvím otázky č. 17 „Řekněte mi nějaký příklad, kdy jste měl rozdělaných příliš mnoho věcí, úkolů a musel jste jim stanovit prioritu. Jak jste konkrétně postupoval? Podle čeho jste se rozhodoval?“ jsem se snažila zjistit, jak manažeři ovládají time management, který se netýká pouze umu hospodařit s časem, ale také plánování a určování priorit. Manažeři nákupu společnosti XY mají na vyřízení požadavků interních zákazníků určený časový limit, z tohoto důvodu považuji tuto kompetenci za podstatnou. Otázka č. 19 „Dejte mi příklad, kdy jste musel ve zlomku vteřiny učinit rozhodnutí.“ měla přinést obraz o rozhodovacích schopnostech, příp. kritériích při rozhodování, manažera v časové tísni. Otázka č. 21 „Dejte mi příklad, kdy jste motivoval ostatní své spolupracovníky.“ byla zaměřena na schopnost motivace manažera nákupu. Účelem otázky č. 23 „Zamyslete se nad tím, v čem byste se potřeboval zlepšit. Popište mi situaci, kdy jste udělal chybu, která bude ilustrovat právě tuto vaši potřebu pro zlepšení.“ bylo, aby si respondent uvědomil svoji potřebu pro zlepšení. V rámci závěrečná otázky č. 26 „Jaké charakteristiky jsou podle vašeho názoru důležité pro úspěšné vykonávání pozice manažera nákupu?“ jsem se snažila zjistit, jaké charakteristiky jsou z pohledu manažerů nákupu ty nevýznamnější pro výkon jejich pozice. 3.2.2
Repertory grid interview
Výzkumná jednotka: vedoucí Operativního nákupu a vedoucí Strategického nákupu Během rozhovorů s vedoucími jsem se v jejich odpovědích snažila objevit konstrukce, na základě kterých odlišují dobré a slabší pracovníky. Skrze další otázky jsem zjišťovala konkrétní chování, resp. pozorovatelné a měřitelné projevy, které se za konstrukcí skrývají. Postup je uveden v kapitole č. 2.4.3. 3.2.3
Shrnutí
Výstupem předchozích technik (BEI a RGI) je seznam projevů chování, přičemž jsem postupovala následujícím způsobem: 1) 7
Přepsala jsem všechny rozhovory7
Záznamy a přepisy rozhovorů jsou zálohované u autorky této práce.
Strana 45
2)
Označila jsem výroky behaviorálních projevů – aktivity přispívající k úspěšným (nebo neúspěšným) výkonům.
3)
Vytvořila seznam projevů chování. Totožné projevy jsem zredukovala, aby se v seznamu vyskytovaly jen jednou.
Seznam projevů chování identifikovaných prostřednictví BEI a RGI zobrazuje následující tabulka. Tab. č. 5- Identifikované projevy chování na základě BEI a RGI seřazené dle důležitosti a častosti
Projev chování
Důležitost
Častost
Vyřizuje požadavky interních zákazníků Komunikuje napříč organizací (s kolegy, vedoucími, interním zákazníkem a jeho stranou, jinými odděleními, nákupními oddělení v rámci společnosti, centrálou v Německu, dodavateli) Umí pracovat v systému SAP Řídí se firemním kodexem Pracuje transparentně Dotahuje věci do konce Provádí nákupní činnost – nakupuje zboží a služby Dodržuje postupy a pravidla při výběrových řízeních Postupuje dle interní nákupní směrnice Umí vyjádřit a prosadit svůj názor Dokáže efektivně vyjednávat Zvládá více úkolů najednou Svým úkolům efektivně stanovuje prioritu Úkoly plní ve stanoveném termínu Dokáže akceptovat rozhodnutí ostatních Vybírá nejlepší řešení v rámci daného rozpočtu Uvažuje v souvislostech a orientuje se v souvisejících postupech Je pečlivý při práci Realizuje výběrová řízení Zodpovídá dotazy interních zákazníků Je odborníkem v oblasti, kterou nakupuje Zvládá sebekontrolu Relevantně argumentuje Efektivně pracuje v týmu Efektivně vyjednává o ceně Má zájem na hospodaření společnosti Spolupracuje na řešení problému Orientuje se v obchodních případech
5
5
Součet důležitosti a častosti 10
5
5
10
5 5 5 5
4 4 4 4
9 9 9 9
4
4
8
5
3
8
4 4 4 4 4 5 4 5
4 4 4 4 4 3 4 3
8 8 8 8 8 8 8 8
4
4
8
4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 Strana 46
Zná situaci na trhu 4 3 7 Dokáže najít nejoptimálnější řešení 4 3 7 Dokáže oponovat, odmítnout 3 4 7 Snaží se vyjít vstříc interním zákazníkům 3 3 6 Orientuje se v legislativě 3 3 6 Řídí se firemními nákupními standardy, používá 4 2 6 standardizované nákupní strategie Dokáže efektivně naplánovat harmonogram své 3 3 6 činnosti a dodržet ho Dokáže najít přijatelný kompromis mezi 3 3 6 kvalitou a cenou Působí preventivně a předchází tak případným 3 3 6 problémům Vytváří nákupní strategii 3 3 6 Projevy chování o součtu důležitosti a častosti nižším než 6 dále neuvažovány Zná prostředí firmy 3 2 5 V případě potřeby pracuje přesčas 2 3 5 Umí si stanovit reálné cíle 2 3 5 Je samostatný při práci 3 2 5 Konzultuje a dokáže poradit v rámci nákupního 3 2 5 procesu Komunikuje písemně v cizím jazyce 3 2 5 Efektivně prezentuje 3 2 5 Je konkrétní 3 2 5 Z vlastní iniciativy se vzdělává a rozvíjí 3 2 5 Dokáže si obstarat relevantní údaje a pracovat 3 2 5 s nimi Dokáže diskutovat o problematice 3 2 5 Přichází s návrhy na řešení, zlepšení 3 2 5 Dokáže problém rozebrat z různých úhlů 3 2 5 pohledu Problém vyřeší rychle a s velkým nasazením 3 2 5 Dokáže improvizovat v nestandardních situacích 3 2 5 Uplatňuje své vzdělání a zkušenosti 2 2 4 Ovládá odbornou terminologii v cizím jazyce 2 2 4 Implementuje doporučení do svých postupů 2 2 4 Vyhledává zdroje informací 2 2 4 Dokáže přijímat kompromisy 2 2 4 Podporuje změnu 2 2 4 Řeší problémy nad rámec svých povinností 2 2 4 Komunikuje ústně v cizím jazyce 2 1 3 Motivuje své spolupracovníky k lepším 2 1 3 výkonům Podává reporting 1 1 2 (Zdroj: Autorka)
Strana 47
3.3 Dotazníky 3.3.1
Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti
Výzkumná jednotka: 5 manažerů operativního nákupu a 5 manažerů strategického nákupu Na základě výsledků rozhovorů jsem sestavila dotazník s projevy chování, prostřednictvím kterého budu zkoumat, jak důležité jsou tyto projevy chování pro úspěšné vykonávání pozice manažera nákupu a zároveň, jak často je potřeba tyto projevy chování pro úspěšné vykonávání této pozice uplatňovat. Dotazovaní hodnotili jednotlivé projevy chování dle níže uvedené stupnice významnosti a frekvenční stupnice:
Obr. č. 11 – Stupnice významnosti
Jak důležité jsou následující projevy chování pro úspěšné vykonávání Vaší pozice? 1 = nedůležité
5 = důležité
(Zdroj: Autorka)
Obr. č. 12 – Frekvenční stupnice
Jak často je potřeba uplatňovat následující projevy chování pro úspěšné vykonávání Vaší pozice? 1 = vůbec
5 = neustále
(Zdroj: Autorka) Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti je přílohou č.2. Při vyhodnocování dotazníků č. 1 Projevy chování dle důležitosti a častosti jsem nejprve u každého projevu chování určila nejčastěji zodpovězenou hodnotu důležitosti a častosti použitím funkce modus, tzn. hodnoty, která se ve statistickém souboru nejčastěji vyskytuje. Následně jsem u každého projevu chování takto získané hodnoty důležitosti a častosti sečtla, čímž jsem zohlednila obě kritéria (důležitost a častost) najednou. Projevy chování jsem poté seřadila dle nejvyšší hodnoty po nejnižší. Pro další analýzu jsem pracovala již jen s těmi projevy chování, které měly součet bodů důležitosti a častosti 6 a více. Strana 48
Projevy chování jsem následně roztřídila do skupin – kompetenčních témat. Tyto skupiny jsem dále analyzovala s cílem vytvořit homogenní celky. Ve fázi popisu a tvorby kompetencí jsem se snažila propracovat charakteristiku kompetence tak, aby co nejpřesněji vystihovala a srozumitelně popisovala chování, které ji charakterizuje. Přičemž jsem se držela rad, které ve své knize popisují Kubeš, Spillerová a Kurnický, 2004: -
Používat jednoduchý, srozumitelný jazyk,
-
Najít kompromis mezi úrovní všeobecnosti a konkrétnosti popisu
-
Nevysvětlovat a nepopisovat kompetenci v kruhu – tzn. nepoužívat název „kompetence“.
Výsledkem je osm měkkých kompetencí a 3 tvrdé kompetence: Tab. č. 6- Přehled měkkých a tvrdých kompetencí manažera nákupu vybrané společnosti
Měkké kompetence Zákaznická orientace
Dodržování pravidel
Prezentační dovednosti
Time management
− − − − − − − − − − − − − − − − −
Komunikace
−
Orientace na výsledek
− − −
Projevy chování Vyřizuje požadavky interních zákazníků Snaží se vyjít vstříc interním zákazníkům Zodpovídá dotazy interních zákazníků Orientuje se v legislativě Řídí se firemním kodexem Postupuje dle interní nákupní směrnice Řídí se firemními nákupními standardy, používá standardizované nákupní strategie Pracuje transparentně Je pečlivý při práci Umí vyjádřit a prosadit svůj názor Relevantně argumentuje Jedná asertivně Zvládá sebekontrolu Úkoly plní ve stanoveném termínu Zvládá řešit více úkolů najednou Svým úkolům efektivně stanovuje prioritu Dokáže efektivně naplánovat harmonogram své činnosti a dodržet ho Komunikuje napříč organizací (s kolegy, vedoucími, interním zákazníkem a jeho stranou, jinými odděleními, nákupními oddělení v rámci společnosti, centrálou v Německu, dodavateli) Dokáže akceptovat rozhodnutí ostatních Efektivně vyjednává (např. o ceně) Má zájem na hospodaření společnosti Strana 49
Iniciativnost a kooperace
Strategické smýšlení
− − − − − − − − − − −
Tvrdé kompetence Znalost nákupního procesu Odbornost Znalost systému SAP
− − − − − −
Vybírá nejlepší řešení v rámci daného rozpočtu Dokáže najít přijatelný kompromis mezi kvalitou a cenou Dotahuje věci do konce Efektivně pracuje v týmu Spolupracuje při řešení problému Působí preventivně a předchází tak případným problémům Vytváří nákupní strategii Uvažuje v souvislostech a orientuje se v souvisejících postupech Zná situaci na trhu Orientuje se v obchodních případech Dokáže najít nejoptimálnější řešení Projevy chování Provádí nákupní činnost – nakupuje zboží a služby Realizuje výběrová řízení Dodržuje postupy a pravidla výběrových řízení Konzultuje a dokáže poradit v rámci nákupního procesu Je odborníkem v oblasti, kterou nakupuje Umí pracovat v systému SAP
(Zdroj: Autorka) 3.3.2
Dotazník – Úroveň kompetencí
Výzkumná jednotka: 5 manažerů operativního nákupu a 5 manažerů strategického nákupu U výše identifikovaných kompetencí včetně projevů chování jsem prostřednictvím Dotazníku – Úroveň kompetenci, který je přílohou č. 3, zjišťovala, na jaké úrovni by měl manažer nákupu tyto kompetence ovládat, aby svoji pozici vykonával úspěšně. Vytvořila jsem dvě stupnice zvlášť pro měkké a tvrdé dovednosti s úrovněmi rozvoje. Obr. č. 13 – Úrovně hodnocení měkkých a tvrdých dovedností
Úrovně hodnocení měkkých dovedností: 5. Zvládá na vynikající úrovni 4. Zvládá i nestandardní situace 3. Zvládá běžné situace 2. Zvládá s občasnou konzultací 1. Nezvládá Strana 50
Úrovně hodnocení tvrdých dovedností: 5. Hluboká znalost 4. Důkladná znalost 3. Běžná znalost 2. Základní povědomí 1. Neovládá (Zdroj: Hejtmánková, 2011; upraveno) Následující tabulka zobrazuje potřebnou úroveň kompetencí manažera nákupu pro úspěšný výkon této pozice, přičemž uvedené hodnoty jsou průměrem odpovědí manažerů nákupu. Tab. č. 7- Potřebná úroveň kompetencí manažera nákupu společnosti XY pro úspěšný výkon této pozice
Název kompetence
Měkké kompetence
Tvrdé kompetence
Úroveň
Zákaznická orientace
4
Dodržování pravidel
4
Prezentační dovednosti
3
Time management
3
Komunikace
4
Orientace na výsledek
4
Iniciativnost a kooperace
3
Strategické smýšlení
3
Znalost nákupního procesu
4
Odbornost
3
Znalost systému SAP
3
(Zdroj: Autorka)
Strana 51
3.3.3
Shrnutí
Účelem této kapitoly bylo zjistit, jak důležité jsou identifikované projevy chování pro úspěšné vykonávání pozice manažera nákupu a zároveň, jak často je potřeba tyto projevy chování pro úspěšné vykonávání této pozice uplatňovat. Dále bylo cílem zjistit úroveň identifikovaných kompetencí, která je potřebná pro úspěšný výkon manažera nákupu. Vyhodnocením dotazníku č. 1 Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti jsem získala informace o potřebnosti jednotlivých projevů chování, případně celých kompetencí. Výsledkem je následujících jedenáct kompetencí: zákaznická orientace, dodržování pravidel, prezentační dovednosti, time management, komunikace, orientace na výsledek, iniciativnost a kooperace, strategické smýšlení, znalost nákupního procesu, odbornost, znalost systému SAP. U identifikovaných kompetencí včetně projevů chování jsem prostřednictvím dotazníku č. 2 Dotazník – Úroveň kompetencí zjišťovala, na jaké úrovni by měl manažer nákupu tyto kompetence ovládat, aby svoji pozici vykonával úspěšně. V případě měkkých kompetencí vyžadují zvládání i nestandardních situací (úroveň 4) tyto: zákaznická orientace, dodržování pravidel, komunikace, orientace na výsledek. V případě tvrdých kompetencí vyžaduje důkladnou znalost (úroveň 4) pouze kompetence znalost nákupního procesu. Ostatní kompetence vyžadují zvládání běžných situací, popř. běžnou znalost (úroveň 3).
3.4 Vzdělávání a rozvoj ve společnosti XY Společnost XY vnímá vzdělávání a rozvoj jako celoživotní proces získávání znalostí, dovedností, schopností, postojů a zkušeností, který se neodehrává pouze ve školících místnostech, ale je nedílnou součástí každodenní práce každého zaměstnance. Společnost má v oblasti vzdělávání jasnou vizi: „Vzdělávejte se kdykoliv a kdekoliv!“, přičemž chce každého zaměstnance ke vzdělávání inspirovat a motivovat. Společnost nabízí školení prostřednictvím vlastního katalogu školení, který každý rok částečně obměňuje, ale i mimo tento katalog. Zaměstnancům jsou k dispozici jak prezenční školení, tak e-learningové kurzy. Formou e-learningu jsou zpracována zejména povinná školení (např. školení řidičů, školení integrovaného systému řízení), ale i některé volitelné kurzy (např. práce s programy MS Office). Oddělení lidských zdrojů nabízí i možnost realizace školení na míru. V případě prokázané potřeby rozšíření kvalifikace, která vyplývá z požadavku na konkrétní pracovní pozici, společnost nabízí pomoc se zajištěním studia při zaměstnání. Koučink je určený zejména pro vedoucí pracovníky, mentoring pro pracovníky ucházející se o vedoucí pozice. 360° zpětná vazba je primárně určena řídícím pracovníkům, manažerům a členům Talent Poolu, ale prakticky je přístupná všem zaměstnancům po dohodě se Strana 52
svým vedoucím. Doplňkovou úlohu tvoří vzdělávací materiály přístupné na různých webech. Jedná se například o odborné knihy a jejich komprimace, prezentace, videa, přednášky, kurzy, testy, výzkumy, webináře, online diskuze, networking a další. Každý rok v prvním kvartálu probíhá vyhodnocování cílů a výkonu pracovníků. Toto hodnocení provádí vedoucí s každým svým přímým podřízeným. Vedoucí ve spolupráci s pracovníkem hodnotí jeho výkon a naplnění osobních cílů za uplynulý rok, přičemž stanoví nové cíle pro rok nadcházející. Součástí těchto hodnotících rozhovorů je i definování vzdělávacích potřeb, případně cílů, dále výběr vhodné formy rozvoje, výběr konkrétní rozvojové aktivity a zpracování rozvojového plánu. Pracovník se tak může podílet na koncepci svého vzdělávání. 3.4.1
Doporučení vzdělávacích a rozvojových aktivit
Cílem této kapitoly je zodpovězení druhé dílčí výzkumné otázky „Jaké vzdělávací a rozvojové aktivity z katalogu školení společnosti jsou vhodné pro rozvoj identifikovaných klíčových kompetencí manažerů nákupu?“. Katalog školení společnosti XY obsahuje osobnostní, odborné a IT kurzy. Katalog je každý rok částečně obměňován. Kurzy, které v následující tabulce doporučuji jako vhodné pro rozvoj identifikovaných klíčových kompetencí manažerů nákupu, vychází z platného katalogu školení společnosti XY pro rok 2016. Anotace jednotlivých školení je uvedena pod tabulkou. Tab. č. 8- Doporučené vzdělávací a rozvojové aktivity
Kompetence Zákaznická orientace
− − −
Dodržování pravidel
− − − −
Prezentační dovednosti
− − − − −
Projevy chování Vyřizuje požadavky interních zákazníků Snaží se vyjít vstříc interním zákazníkům Zodpovídá dotazy interních zákazníků Orientuje se v legislativě Řídí se firemním kodexem Postupuje dle interní nákupní směrnice Řídí se firemními nákupními standardy, používá standardizované nákupní strategie Pracuje transparentně Je pečlivý při práci Umí vyjádřit a prosadit svůj názor Relevantně argumentuje Jedná asertivně
Školení Harmonie v životě - jak zvýšit kvalitu mezilidských vztahů (1)
Katalog školení neobsahuje vhodné vzdělávací aktivity pro rozvoj této kompetence.
Jak úspěšně prosadit svůj názor? (2) Prezentační
kultura Strana 53
− Zvládá sebekontrolu
s Markem Spurným (3) Etiketa a image v pracovní praxi (4)
−
Time management
− − − −
Komunikace
−
Orientace výsledek
na
− − − −
Iniciativnost kooperace
Strategické smýšlení
a
− − − − − − − −
Etiketa a image v pracovní praxi II. (5) Úkoly plní ve stanoveném Jak účinně řídit svůj čas a neprokrastinovat (6) termínu Zvládá řešit více úkolů najednou efektivně Svým úkolům stanovuje prioritu Dokáže efektivně naplánovat harmonogram své činnosti a dodržet ho Komunikuje napříč organizací (s Jak se bavit s cizinci aneb komunikace kolegy, vedoucími, interním mezikulturní zákazníkem a jeho stranou, v praxi (7) jinými odděleními, nákupními oddělení v rámci společnosti, Komunikace v současném centrálou v Německu, světě technologií (8) dodavateli) Dokáže akceptovat rozhodnutí Jak mít porady a jednání pod kontrolou (9) ostatních Jak úspěšně prosadit svůj názor (2) Efektivně vyjednává (např. o Finanční management pro nefinančníky (10) ceně) Má zájem na hospodaření společnosti Vybírá nejlepší řešení v rámci daného rozpočtu Dokáže najít přijatelný kompromis mezi kvalitou a cenou Dotahuje věci do konce Jak mít porady a jednání pod Efektivně pracuje v týmu Spolupracuje při řešení problému kontrolou (9) Působí preventivně a předchází tak případným problémům ABC Kurz I (11) Vytváří nákupní strategii Uvažuje v souvislostech a orientuje se v souvisejících ABC Kurz II (12) postupech ABC Kurz III (13) Zná situaci na trhu Orientuje se v obchodních případech Strana 54
Znalost nákupního procesu
Odbornost
Znalost systému SAP
− Dokáže najít nejoptimálnější řešení − Provádí nákupní činnost – nakupuje zboží a služby − Realizuje výběrová řízení − Dodržuje postupy a pravidla výběrových řízení − Konzultuje a dokáže poradit v rámci nákupního procesu − Je odborníkem v oblasti, kterou nakupuje − Umí pracovat v systému SAP
Katalog školení neobsahuje vhodné vzdělávací aktivity pro rozvoj této kompetence.
Katalog školení neobsahuje vhodné vzdělávací aktivity pro rozvoj této kompetence. Katalog školení neobsahuje vhodné vzdělávací aktivity pro rozvoj této kompetence.
(Zdroj: Autorka) 1. Harmonie v životě - jak zvýšit kvalitu mezilidských vztahů Školení reaguje na aktuální potřeby společnosti a je věnováno tématu nastolení a udržení harmonie v osobním životě a ve vztazích s lidmi na pracovišti i v rodině. Zaměřuje se na možnosti harmonizace mezilidských vztahů na všech úrovních: od podpory vzájemné vstřícnosti a kolegiality na pracovišti, přes sílu přátelství až k porozumění a lásce v rodinném životě. Hlavní pozornost bude věnována otázkám, jak navázat a udržet dobré vztahy a jak posílit pozitivní atmosféru na pracovišti. 2. Jak úspěšně prosadit svůj názor Cílem kurzu je osvojit si konstruktivní, silný styl komunikace směrem ke kolegům, podřízeným či nadřízeným, naučit se řešit mezilidské vztahy a situace na pracovišti a jasně vyjadřovat emoce. Součástí kurzu je nácvik technik k sebeprosazení, zvýšení schopnosti říkat nepříjemné věci a čelit tlaku a negaci protistrany a manipulaci. Účastníci si účastí na školení zlepší schopnost argumentovat a zvládat nesouhlas a námitky. 3. Prezentační kultura s Markem Spurným „Prezentuji, tedy jsem (a to je důležité)!“ Bojíte se prezentovat? Cítíte nejistotu? Nedaří se vám přesvědčit? Seminář si klade za cíl pomoci účastníkům změnit jejich prezentační kulturu a osvojit si klíčové dovednosti v oblasti přípravy i realizace prezentace a osobního vystupování. 4. Etiketa a image v pracovní praxi Cílem školení je seznámit se se základními pravidly v osobním, společenském a pracovním styku a umět rozlišit vhodné a nevhodné chování. Účastníci se naučí, jak Strana 55
přizpůsobit svůj zevnějšek různým situacím a jak vhodně prezentovat sebe a svoji firmu. 5. Etiketa a image v pracovní praxi II. Cílem školení je seznámit se hlouběji s pravidly etikety v osobním, společenském a pracovním styku. Školení navazuje na kurz Etiketa a image v pracovní praxi. 6.
Jak účinně řídit svůj čas a neprokrastinovat
Během kurzu objevíte nové přístupy a techniky pro práci s časem. Naučíte se, jak si správně nastavit priority a plánovat svůj čas. Získáte účinný návod na boj s prokrastinací a s prací s vlastní vůlí. Zjistíte, jak správně formulovat své cíle a dosahovat úspěchů. 7. Jak se bavit s cizinci aneb mezikulturní komunikace v praxi Cílem semináře je přiblížit účastníkům rozdíly v komunikaci mezi jednotlivými národy a kulturami, představit odlišné modely jednání, zvyky a tradice, vhodná témata pro konverzaci a naopak upozornit na tabu a na možná úskalí a prohřešky při formálním i neformálním kontaktu s odlišnými kulturními skupinami. Kurz je zaměřen především na tyto země: Německo, Velká Británie, Švédsko.8 8. Komunikace v současném světě technologií Kurz je zaměřen na aktuální trendy v komunikaci v dnešním technologicky zaměřeném světě. Tato komunikace má svá pravidla, omezení a také své hranice, může nám dopomoci zlepšit výrazně svůj výkon, ale zároveň také přináší určitá rizika. Jak využívat současné technologie v náš prospěch, jak si usnadnit život a zároveň nepřekročit hranice a omezit rizika. Kultura osobního i pracovního virtuálního projevu. 9. Jak mít porady a jednání pod kontrolou Cílem kurzu je naučit se řídit skupinová či individuální jednání s větší efektivitou. Během kurzu se naučíte jak vést svůj tým k rychlému řešení problému a jak zvládat případné konflikty, či jak usměrňovat diskuzi, aby jednání vedlo k požadovanému cíli. 10. Finanční management pro nefinančníky Cílem kurzu je osvojit si základní finanční a ekonomické pojmy, získat přehled o způsobu nakládání s finančními budgety, o způsobu jak finančně plánovat, jak tvořit rozpočty. Kurz je určen pro každého, kdo při své práci přichází do kontaktu s financemi a finančními pojmy.
8
Obdobné školení s názvem „Interkulturální vztahy“ bylo součástí katalogu pro rok 2015, avšak se zaměřením na Bulharsko, Maďarsko, Německo, Rumunsko a Slovensko.
Strana 56
11. ABC kurz I Kurz vedený odborníky společnosti zprostředkuje účastníkům základní přehled o trhu, na kterém společnost působí. 12. ABC kurz II Kurz vedený odborníky společnosti zprostředkuje účastníkům širší přehled o trhu, na kterém společnost působí. 13. ABC kurz III Kurz vedený odborníky společnosti nabídne účastníkům přehled o problematice oblasti obchodování s komoditou, se kterou společnost obchoduje.
Kompetence manažerů nákupu, pro jejichž rozvoj jsem v katalogu školení nenalezla vhodné aktivity, uvádím níže s doporučením jiných možností, jak je rozvíjet: •
Dodržování pravidel
Pro rozvoj této kompetence doporučuji samostudium příslušné legislativy a interní řídící dokumentace, kam patří právě firemní kodex či interní nákupní směrnice. Tento rok společnost připravila pro všechny své zaměstnance třífázový e-learningový kurz etického kodexu, jehož absolvování je povinné. • • •
Znalost nákupního procesu Odbornost Znalost systému SAP
Pro rozvoj těchto kompetencí specifických právě pro manažery nákupu bych jejich vedoucím doporučila realizovat školení na míru. Školení na míru není určeno pro jednotlivce, ale pro skupinu zaměstnanců, čímž je vhodné právě pro manažery nákupu. Vedoucí ve spolupráci s oddělením lidských zdrojů identifikuje vzdělávací potřeby a nadefinuje požadavky kurzu. Oddělení lidských zdrojů pak připraví koncept školení, vybere vhodného dodavatele a lektora, zajistí realizaci a zpětnou vazbu. Katalog školení obsahuje i řadu IT kurzů. Manažerům nákupu bych doporučila následující: •
MS Word v praxi - Smlouvy a firemní dokumenty
Účastníci si rozšíří si znalosti vytváření smluv, firemních a právních dokumentů ve Wordu a prakticky je procvičí.
Strana 57
•
Tipy a triky pro MS Word a Excel
Účastníci se seznámí s tipy a triky jak zefektivnit a zrychlit práci s programy Word a Excel. •
MS PowerPoint v praxi – Tvorba profesionální prezentace
Účastníci si rozšíří si znalosti tvorby prezentací v PowerPoint a naučí se vytvářet kompletní profesionální prezentace. •
Tipy a triky pro MS Outlook a PowerPoint
Účastníci se seznámí s tipy a triky jak zefektivnit a zrychlit práci s programy Outlook a PowerPoint. 3.4.2
Shrnutí
Katalog školení společnosti XY nabízí řadu kurzů, jejichž zaměření koresponduje s korporátním kompetenčním modelem. Značné zastoupení mají osobnostní školení, které jsou ve velké míře zaměřeny na udržení si pozitivního přístupu, vnitřní vyrovnanosti a spokojenosti, optimalizaci pracovního výkonu či zvýšení odolnosti vůči stresu. Pro rozvoj měkkých kompetencí manažerů nákupu, které jsem v této práci identifikovala, jsem v katalogu školení našla vhodné kurzy. Nicméně pro rozvoj tvrdých kompetencí manažerů nákupu adekvátní školení v katalogu chybí. Společnost například nenabízí žádné školení zaměřené na práci se systémem SAP, přičemž tento systém je pro manažery nákupu stěžejní, jelikož v jeho modulu MM (Materials Management) pracují všichni. Toto však nepovažuji za výrazný nedostatek, jelikož společnost umožňuje realizovat pro skupiny pracovníků školení na míru.
Strana 58
Závěr Cílem této práce bylo identifikování klíčových kompetencí manažerů nákupu vybrané společnosti, včetně identifikování úrovní těchto kompetencí, které jsou potřebné k úspěšnému vykonávání pozice manažera nákupu. Základní výzkumná otázka zněla: „Jaké jsou klíčové kompetence manažerů nákupu pracujících v nadnárodním koncernu působícího na energetickém trhu?“ Na tuto otázku jsem hledala odpověď pomocí několika výzkumných metod. Konkrétně se jednalo o analýzu vnitropodnikových dokumentů, behavioral event interview, repertory grid interview a Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti. Analýza vnitropodnikových dokumentů mi poskytla základ pro přípravu behavioral event interview s manažerem Operativního nákupu a s manažerem Strategického nákupu. Následně bylo provedeno repertory grid interview s přímými nadřízenými těchto manažerů. Získané projevy chování byly následně ověřovány pomocí dotazníků, kde manažeři pomocí stupnice významnosti a frekvenční stupnice hodnotili jejich důležitost a častost. Dotazníky byly předloženy pěti manažerům z Operativního nákupu a pěti manažerům ze Strategického nákupu. Zredukované projevy chování, dle jejich důležitosti a častosti, byly roztříděny pod kompetenční témata, z nichž následnou analýzou vznikly kompetence. Klíčové kompetence manažerů nákupu nadnárodní společnosti působící na trhu energetiky jsou: zákaznická orientace, dodržování pravidel, prezentační dovednosti, time management, komunikace, orientace na výsledek, iniciativnost a kooperace, strategické smýšlení, znalost nákupního procesu, odbornost a znalost systému SAP. Dalším krokem bylo odpovědět na první dílčí výzkumnou otázku: „Na jaké úrovni musí manažeři nákupu klíčové kompetence mít, aby svoji práci vykonávali úspěšně?“ Pro zodpovězení této otázky jsem použila Dotazník – Úroveň kompetencí, který jsem předložila opět pěti manažerům z Operativního nákupu a pěti manažerům ze Strategického nákupu. Manažeři hodnotili potřebnou úroveň kompetencí pomocí škály pro hodnocení úrovně měkkých dovedností a škály pro hodnocení úrovně tvrdých dovedností. Výsledky dotazníkového šetření ukázaly, že měkké kompetence, jako zákaznická orientace, dodržování pravidel, komunikace a orientace na výsledek, vyžadují zvládání i nestandardních situací (úroveň 4). Ostatní měkké kompetence, jako prezentační dovednosti, time management, iniciativnost a kooperace, strategické smýšlení, vyžadují zvládat běžné situace (úroveň 3). V případě tvrdých kompetencí vyžaduje důkladnou znalost (úroveň 4) pouze kompetence znalost nákupního procesu. Ostatní tvrdé kompetence, jako je odbornost a znalost systému SAP, vyžadují běžnou znalost (úroveň 3). Strana 59
Posledním krokem bylo odpovědět na druhou dílčí výzkumnou otázku: „Jaké vzdělávací a rozvojové aktivity z katalogu školení společnosti jsou vhodné pro rozvoj identifikovaných klíčových kompetencí manažerů nákupu?“ Na základě podrobného studia anotací jednotlivých kurzů jsem pro identifikované kompetence manažerů nákupu navrhla vhodně vzdělávací aktivity, které by měly přispět k jejich rozvoji. Nicméně ne pro všechny identifikované kompetence obsahoval katalog školení adekvátní vzdělávací a rozvojové aktivity. Pro tyto kompetence jsem doporučila jiné možnosti, jak je rozvíjet. Zároveň jsem doporučila i konkrétní IT kurzy vhodné pro manažery nákupu. Identifikované kompetence by mohly být vodítkem pro osoby odpovědné za výběr a rozvoj manažerů nákupu, kterými jsou v tomto případě vedoucí Operativního a Strategického nákupu a oddělení Human Resources. Společnost má vymezeny role a odpovědnosti jak vedoucích, tak podřízených ve vzdělávacím procesu. Níže uvádím, v čem by mohly být výsledky této práce užitečné. Jednou z těchto odpovědností vedoucího je informovat své pracovníky o dovednostech, které jsou požadovány pro jejich současnou pozici nebo pro jejich další krok v profesní kariéře. Výsledky této práce, tj. identifikované kompetence manažerů nákupu, poslouží vedoucím útvarů Operativní nákup a Strategický nákup právě při naplnění této jejich odpovědnosti tím, že tyto požadavky byly v této práci analyzovány a pojmenovány. Další z odpovědností vedoucího je dát svým zaměstnancům příležitost, aby nové zkušenosti nabyté vzdělávací aktivitou uplatnili ve své každodenní práci. Budou-li vedoucí a manažer nákupu vybírat vzdělávací aktivitu pro manažera s ohledem na identifikované kompetence, je téměř jisté, že manažer nabyté znalosti, schopnosti a dovednosti při výkonu své práce uplatní. Podřízený je na druhé straně odpovědný aktivně vyhledávat vzdělávací příležitosti, diskutovat jejich vhodnost se svým vedoucím a smysluplně strukturovat svůj dlouhodobý rozvoj. Manažerům nákupu bude tento krok usnadněn na základě doporučených konkrétních školení rozvíjející jejich klíčové kompetence. Podřízený je odpovědný za uplatňování nových poznatků v praxi. Budou-li manažeři nákupu posilovat adekvátními vzdělávacími aktivitami své klíčové kompetence, je velice pravděpodobné, že se přínos těchto aktivit projeví v jejich každodenní činnosti. Výsledky této práce by rovněž mohly posloužit vedoucím Operativního a Strategického nákupu při každoročním hodnocení cílů a výkonu svých podřízených pracovníků. Vedoucí by mohli hodnotit úrovně měkkých a tvrdých dovedností svých pracovníků a konfrontovat je s identifikovanými úrovněmi, které musí manažeři nákupu mít, aby svoji práci vykonávali úspěšně. Vedoucí by však prvotně měli své podřízené Strana 60
pracovníky seznámit s identifikovanými kompetencemi a jejich úrovněmi, aby tito věděli, co se od nich požaduje, očekává. Na základě tohoto by pak společně mohli efektivněji definovat vzdělávací potřeby, vybrat vhodnou formu rozvoje i konkrétní vzdělávací aktivitu. Pracovník by se takto mohl podílet na koncepci svého vzdělávání a systematické tvorbě rozvojového plánu. Výsledky této práce ukázaly, že inzeráty na pozice manažera Operativního nákupu a manažera Strategického nákupu příliš nezohledňují potřebné kompetence pro úspěšný výkon těchto manažerů. V případě výběru nových pracovníků na tyto pozice bych vedoucím těchto nákupů doporučila, ve spolupráci s kompetentními pracovníky z personálního oddělení, zapracovat identifikované kompetence, potažmo projevy chování do těchto inzerátů. Nepochybuji o tom, že by současní pracovníci zastávající pozice manažerů nákupu společnosti XY, neměli identifikované kompetence rozvinuté alespoň na základní úrovni a museli si, byť jedinou, osvojovat od základu. Ovšem úspěšné plnění úkolů vyplývající z pozice manažera nákupu může vyžadovat jinou úroveň, než na jaké se konkrétní manažer ocitá. Je důležité si uvědomit, že kompetence manažerů nákupu společnosti XY, které v současnosti postačují k úspěšnému fungování útvarů Operativní a Strategický nákup, nebudou k udržení konkurenceschopnosti stačit napořád. A naopak význam některých kompetencí, který je dnes mimořádný, už nebude ve změněných podmínkách, které nastanou, tak velký. Proto je dobré, aby byla společnost ke kompetencím vnímavá a sledovala nové potřeby v podobě kompetencí a pružně je zakomponovala do souvisejících postupů a předcházela tam případným problémům. Rozvojové programy, které připravují pracovníky na budoucí požadavky, jsou pro dlouhodobou úspěšnost firmy největším přínosem. Věřím, že poznání kompetencí manažerů nákupu a tomu přizpůsobený rozvoj těchto kompetencí bude pro společnost XY posunem směrem k vyšším výkonům Operativního a Strategického nákupu. Neboť cílem každé firmy by mělo být zaměstnávat pracovníky s kompetencemi, které firmu posunou dále.
Strana 61
Seznam zdrojů ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání: Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2010, 208 s. ISBN 9788024776255. BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2014. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4429-2. CARROLL, A., McCRACKIN, J. The competent use of competency based strategies for selection and development: Performance Improvement Quarterly, Vol. 11, No. 3, 1997. DOYLE, Alison. Behavioral Job Interviews: What is a Behavioral Interview and Sample Questions. In:About careers [online]. 2016 [cit. 2016-04-11]. Dostupné z: http://jobsearch.about.com/cs/interviews/a/behavioral.htm DOYLE, Alison. What is the STAR Interview Technique?: Use the STAR Interview Method to Prepare for Job Interviews. In: About careers [online]. 2016 [cit. 2016-0411]. Dostupné z: http://jobsearch.about.com/od/jobinterviewtypes/fl/star-interviewtechnique.htm DUCHOŇ, Bedřich a ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2008, xii, 378 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-003-4. HEJTMÁNKOVÁ, Lucie. Rozvoj zaměstnanců na základě kompetenčního modelu. Brno, 2011. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií. Vedoucí práce Jiří Winkler. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků: Vedení lidí v praxi. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2007, 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 80-247-1458-2. KLEMP, G. O. Leadership Competencies: Putting it All Together. Cambria Consulting, 1998. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Managemet Press, 2007, 4. vydání, 400 s. Strana 62
KUBEŠ, Marián, Roman KURNICKÝ a Dagmar SPILLEROVÁ.Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. Praha: Grada, 2004. Manažer. ISBN 80-247-0698-9. LUCIA, A. D., LEPSINGER, R. The Art and Science of Competency Models: Pinpointing Critical Success Factores in Organisations. San Francisco, JosseyBass/Pfeiffer, 1999. MÜHLEISEN Stefan, OBERHUBER Nadine [PŘELOŽILA IVA MICHŇOVÁ]. Komunikační a jiné měkké dovednosti: soft skills v praxi. Praha: Grada, 2008. ISBN 8024726629. PLAMÍNEK, Jiří. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-1074-9. PLAMÍNEK, Jiří a FIŠER, Roman. Řízení podle kompetencí: Management by Competencies. Grada Publishing, 2004. 180 s. ISBN 8024763184. PRŮCHA Jan, Jaroslav VETEŠKA. Andragogický slovník. Praha: Grada, 2012. ISBN 8024739607. RUDLOFF, Alex. Complete List of Behavioral Interview Questions [online]. 2007, s. 18 [cit. 2016-03-29]. Dostupné z: https://law.duke.edu/sites/default/files/career/Complete_List_of_Behavioral_Interview_ Questions_and_Answers.pdf SAMPLE BEHAVIORAL EVENT INTERVIEWING QUESTIONS. In: Qualitec Technical Services [online]. [cit. 2016-04-01]. Dostupné z: http://www.qtslp.com/documents/BehavioralEventInterviewQuestions.pdf SCHRODER, Harold M. Managerial competence: the key to excellence. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Pub. Co., c1989. ISBN 0840355408. SPENCER, Lyle M. a Signe M. SPENCER. Competence at work: models for superior performance. New York: Wiley, c1993. ISBN 047154809X. ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 188 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5212-9. TEMPLAR, Richard. 107 zlatých pravidel úspěšného manažera: 2. vydání bestselleru. Grada Publishing a.s., 2012, 248 s. ISBN 8024776448. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004, 168 s. Psyché (Grada). ISBN 80-247-0405-6. ULRICH, David. Mistrovské řízení lidských zdrojů: překlad bestselleru Human resource champions. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, 266 s. ISBN 978-80-247-30585. Strana 63
VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. WOODRUFFE, Charles. What is meant by a competency? Leadership & Organization Development Journal . 1993, Vol. 14, Iss: 1, pp. 29 – 36. ZUZÁK, Roman. Strategické řízení podniku. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4008-9. Intranet společnosti XY Webové stránky společnosti XY Interní dokumentace společnosti XY
Strana 64
Seznam obrázků Obr. č. 1 – Partner v podnikání ....................................................................................... 10 Obr. č. 2 – Typy lidských zdrojů .................................................................................... 14 Obr. č. 3 – Vztah způsobu práce a výkonu ..................................................................... 16 Obr. č. 4 – Kompetence = zdroje + výkon ...................................................................... 16 Obr. č. 5 – Hierarchický model struktury kompetence ................................................... 17 Obr. č. 6 – Struktura manažerské kompetence dle stupňů řízení .................................... 24 Obr. č. 7 – Hodnoty společnosti XY ............................................................................... 37 Obr. č. 8 – Stávající kompetenční model pro zaměstnance společnosti XY .................. 38 Obr. č. 9 – Organizační struktura subjektu „A“ společnosti XY ................................... 39 Obr. č. 10 – Organigram oddělení Logistiky a materiálového hospodářství .................. 40 Obr. č. 11 – Stupnice významnosti ................................................................................. 48 Obr. č. 12 – Frekvenční stupnice .................................................................................... 48 Obr. č. 13 – Úrovně hodnocení měkkých a tvrdých dovedností..................................... 50
Seznam tabulek Tab. č. 1- Skupiny kompetencí dle sociálněpsychologického východiska ....................... 21 Tab. č. 2- Firemní kompetence ....................................................................................... 21 Tab. č. 3- Typy hodnocení v systému MbC ..................................................................... 28 Tab. č. 4- Současný stav pracovníků v útvarů Operativní nákup a Strategický nákup .. 40 Tab. č. 5- Identifikované projevy chování na základě BEI a RGI seřazené dle důležitosti a častosti ......................................................................................................................... 46 Tab. č. 6- Přehled měkkých a tvrdých kompetencí manažera nákupu vybrané společnosti ........................................................................................................................................ 49 Tab. č. 7- Potřebná úroveň kompetencí manažera nákupu společnosti XY pro úspěšný výkon této pozice ............................................................................................................. 51 Tab. č. 8- Doporučené vzdělávací a rozvojové aktivity .................................................. 53
Seznam příloh Příloha č. 1 - Otázky použité při Behavioral event.. Interview Příloha č. 2 – Dotazník - Projevy chování dle důležitosti a častosti Příloha č. 3 – Dotazník – Úroveň kompetencí Příloha č. 4 – Inzerát pracovního místa Příloha č. 5 – Komentáře vedoucích k činnostem oddělení Příloha č. 6 – Organizační struktura logistiky materiálového hospodářství Strana 65
Věcný rejstřík Behavioral events interview 27
Měkké kompetence 49, 51
Dotazník – Projevy chování důležitosti a častosti 35, 48, 52
dle
Personální práce
Dotazník – Úroveň kompetencí 35, 50, 52
30,
Projevy častosti
Generické kompetence Hardskills
31, 22
20, 21
Hodnocení kompetencí Human Resources
3, 28
60
Identifikování kompetencí
31, 33
Klíčové kompetence 7, 22, 30, 59, 60 Kompetence manažerů nákupu 60, 61, 67
59,
9, 11, 12, 62
chování dle důležitosti a 3, 4, 5, 30, 35, 48, 59, 65
Repertory grid interview
27, 59
Řízení podle kompetencí 28, 67
7, 13, 14,
Softskills
20, 21
Stupnice
48, 50, 59, 65
Školení 58, 60, 67
7, 30, 52, 53, 55, 56, 57,
Tvorba kompetencí
27
Tvrdé kompetence
25, 49, 59
Kompetenční model 4, 13, 31, 37, 38, 65
Úroveň kompetencí 3, 4, 5, 30, 34, 35, 50, 52, 59, 65
Konkurenční výhoda 10
Vzdělávací a rozvojové aktivity 8, 30, 53, 60,
Lidské zdroje 10, 14, 21
7, 65
Strana 66
Jmenný rejstřík Armstrong
9
Oberhuber
20
Bartoňková
14
Plamínek
12, 13, 14, 15, 16, 28
Blažek 10
Průcha 20
Carroll 19
Rudloff
32, 43
Doyle 31, 32
Schroder
20
Spencer
26, 27
Spillerová 29, 33, 49
13, 18, 19, 23, 24, 26, 27,
Šafránková
27
Duchoň
10, 11, 18, 27
Fišer 12, 15, 16, 28 Hroník 11, 13, 15, 16, 21, 26 Klemp 20 Kocianová
18
Koubek
11
Kubeš 13, 18, 19, 23, 24, 26, 27, 29, 33, 49 Kurnický 33, 49
13, 18, 19, 23, 26, 27, 29,
Lepsinger
17
Lucia 17 McCrackin
19
Mühleisen
20
Šikýř 9, 10, 11, 12, 20 Templar
23
Tureckiová
9, 15, 22, 23, 24, 25
Ulrich 9, 10 Váchal 23 Veteška
20
Vochozka
23
Woodruffe
16
Zuzák 22
Strana 67
Anotace
Cílem této práce je identifikace klíčových kompetencí manažerů nákupu vybrané společnosti, včetně identifikování úrovní těchto kompetencí, které jsou potřebné k úspěšnému vykonávání pozice manažera nákupu a dále doporučení vhodných vzdělávacích a rozvojových aktivit z interního katalogu školení pro rozvoj těchto kompetencí. Teoretická část práce se věnuje vzrůstajícímu významu lidských zdrojů, novodobému řízení lidských zdrojů a řízení podle kompetencí. Zvláštní kapitola je věnována kompetencím, jejím složkám, druhům a jejich identifikaci. V metodologické části popisuji metody, prostřednictvím nichž se budu snažit odpovědět na výzkumnou otázku. Empirická část práce obsahuje analýzu vnitropodnikových dokumentů vybrané společnosti, analýzu provedených rozhovorů a dotazníkového šetření. Výsledkem těchto metod jsou identifikované kompetence manažerů nákupu nadnárodní společnosti působící na trhu energetiky. Jedná se o tyto: zákaznická orientace, dodržování pravidel, prezentační dovednosti, time management, komunikace, orientace na výsledek, iniciativnost a kooperace, strategické smýšlení, znalost nákupního procesu, odbornost a znalost systému SAP. V další kapitole jsou doporučeny vzdělávací aktivity z katalogu školení, které jsou vhodné pro rozvoj identifikovaných kompetencí. Počet slov základního textu: 15 389.
Strana 68
Annotation The aim of this work is to identify the key competencies of managers purchase of selected companies, including identifying the levels of these skills that are needed for successful performance as manager of purchase and recommendation of appropriate training and development activities of internal catalog of training to develop these skills. The theoretical part focuses on the increasing importance of human resources, novodobému human resources management and management by competence. A special chapter is devoted competencies, its ingredients, species and their identification. In the methodological part describes the methods through which I will try to answer the research question. The research includes analysis of the internal documents of the selected company, an analysis conducted interviews and questionnaires. The result of these methods are identified competencies of managers purchase a multinational company operating in the energy market. These are: customer orientation, compliance, presentation skills, time management, communication, results orientation, initiative and cooperation, strategic thinking, knowledge of the purchase process, expertise and knowledge of the SAP system. In the next chapter we are recommended educational activities from the catalog of training courses, which are suitable for the development of the competencies. Word count: 15 389.
Strana 69
Příloha č. 1 - Otázky použité při Behavioral event Interview Otázka č. 1: Popište mi konkrétní výběrové řízení, jehož organizace a koordinace byla obtížná, a vy jste jej úspěšně zrealizoval (tzn. s nějakým dobrým výsledkem. Otázka č. 2. Uveďte příklad, kdy jste odmítl vyřídit požadavek interního žadatele. Otázka č. 3 Uveďte příklad, ohledně čeho se na Vás interní zákazníci, popř. kolegové, nejčastěji obracejí. Otázka č. 4 Vaše vzdělání je technického / ekonomického zaměření. Uveďte na konkrétním příkladu, kdy jste jej využil při výkonu své práce. Otázka č. 5 Uveďte situaci, kdy jste ve své práci musel komunikovat v cizím jazyce – konkrétní příklad. Otázka č. 6. Znalost jaké legislativy využíváte při výkonu své práce? Otázka č. 7 Uveďte konkrétní příklad, kdy jste musel svému nadřízenému komunikovat dosažené výsledky, se kterými jste nebyl spokojen, a vyprávějte, jak konkrétně jste postupoval. Otázka č. 8 Uveďte příklad, kdy vaše vyjednávání dopadlo úspěšně a kdy neúspěšně. Otázka č. 9 Můžete mi popsat, kdy konkrétně jste se podílel na tvorbě nákupní strategie? Otázka č. 10 Popsal byste mi situaci, kdy jste naposledy podával reporting? Otázka č. 11 Uveďte na konkrétním příkladu, kde jasně demonstrujete, že jste se držel firemního kodexu. Otázka č. 12 Popište mi situaci, kdy jste podpořil navrhovanou změnu týkající se práce vašeho oddělení. Otázka č. 13 Vzpomenete si na situaci, která pro Vás znamenala výzvu? Jak jste ji řešil? Otázka č. 14 Kdy naposledy jste někoho přesvědčil o svém názoru?
Otázka č. 15 Popište nejnáročnějšího zákazníka nebo spolupracovníka, se kterým jste kdy jednal a jak jste se při tom zachoval. Otázka č. 16 Popište situaci, kdy jste nesouhlasil se svým šéfem nebo spolupracovníkem a jak jste to řešil. Otázka č. 17 Řekněte mi nějaký příklad, kdy jste měl rozdělaných příliš mnoho věcí, úkolů a musel jste jim stanovit prioritu. Jak jste konkrétně postupoval? Podle čeho jste se rozhodoval? Otázka č. 18 Uveďte konkrétní příklad, kdy jste se musel přizpůsobit firemním pravidlům, se kterými jste nesouhlasil. Otázka č. 19 Dejte mi příklad, kdy jste musel ve zlomku vteřiny učinit rozhodnutí. Otázka č. 20 Popište mi prosím konkrétní příklad, kdy jste se rozhodl na vlastní pěst, že je třeba něco udělat a vzal jste si to za svůj vlastní úkol. Otázka č. 21 Dejte mi příklad, kdy jste motivoval ostatní své spolupracovníky. Otázka č. 22 Popište, kdy jste předpokládal potenciální problémy a rozvíjel jste preventivní opatření. Otázka č. 23 Zamyslete se nad tím, v čem byste se potřeboval zlepšit. Popište mi situaci, kdy jste udělal chybu, která bude ilustrovat právě tuto vaši potřebu pro zlepšení. Otázka č. 24 Mohl byste uvést příklad, jak se rozvíjíte? Otázka č. 25 Jakých vzdělávacích aktivit jste se zúčastnil za poslední rok? Otázka č. 26 Jaké charakteristiky jsou podle vašeho názoru důležité pro úspěšné vykonávání pozice manažera nákupu?
Příloha č. 2 – Dotazník - Projevy chování dle důležitosti a častosti Dobrý den, prosím Vás o vyplnění následujícího dotazníku pro účely zpracování diplomové práce na téma „Kompetence manažerů nákupu vybrané společnosti“. Dotazník je anonymní a jeho vyplnění by Vám mělo zabrat 15 minut. Přiřaďte, prosím, k níže uvedeným projevům chování úroveň 1, 2, 3, 4 nebo 5 dle níže uvedené stupnice významnosti a frekvenční stupnice.
Stupnice významnosti Jak důležité jsou následující projevy chování pro úspěšné vykonávání Vaší pozice? 1 = nedůležité
5 = důležité
Frekvenční stupnice Jak často je potřeba uplatňovat následující projevy chování pro úspěšné vykonávání Vaší pozice? 1 = vůbec
Projev chování Provádí nákupní činnost – nakupuje zboží a služby Realizuje výběrová řízení Dodržuje postupy a pravidla při výběrových řízeních Zná prostředí firmy Snaží se vyjít vstříc interním zákazníkům Vyřizuje požadavky interních zákazníků Zodpovídá dotazy interních zákazníků Konzultuje a dokáže poradit v rámci nákupního procesu Uplatňuje své vzdělání a zkušenosti Je odborníkem v oblasti, kterou nakupuje Umí pracovat v systému SAP Podává reporting Komunikuje písemně v cizím jazyce Komunikuje ústně v cizím jazyce
5 = neustále
Důležitost
Častost
Ovládá odbornou terminologii v cizím jazyce Orientuje se v legislativě Řídí se firemním kodexem Postupuje dle interní nákupní směrnice Řídí se firemními nákupními standardy, používá standardizované nákupní strategie Pracuje transparentně Implementuje doporučení do svých postupů Efektivně prezentuje Je konkrétní Zvládá sebekontrolu Umí vyjádřit a prosadit svůj názor Relevantně argumentuje Z vlastní iniciativy se vzdělává a rozvíjí Vyhledává zdroje informací Dokáže efektivně vyjednávat Dokáže si obstarat relevantní údaje a pracovat s nimi Dokáže efektivně naplánovat harmonogram své činnosti a dodržet ho Zvládá více úkolů najednou Svým úkolům efektivně stanovuje prioritu Úkoly plní ve stanoveném termínu Komunikuje napříč organizací (s kolegy, vedoucími, interním zákazníkem a jeho stranou, jinými odděleními, nákupními oddělení v rámci společnosti, centrálou v Německu, dodavateli) Dokáže diskutovat o problematice Dokáže přijímat kompromisy Dokáže akceptovat rozhodnutí ostatních Motivuje své spolupracovníky k lepším výkonům Efektivně pracuje v týmu Efektivně vyjednává o ceně Dokáže najít přijatelný kompromis mezi kvalitou a cenou Vybírá nejlepší řešení v rámci daného rozpočtu Má zájem na hospodaření společnosti Dotahuje věci do konce Podporuje změnu Přichází s návrhy na řešení, zlepšení Působí preventivně a předchází tak případným problémům Řeší problémy nad rámec svých povinností Spolupracuje na řešení problému Vytváří nákupní strategii Orientuje se v obchodních případech Zná situaci na trhu
Uvažuje v souvislostech a orientuje se v souvisejících postupech Dokáže najít nejoptimálnější řešení Dokáže oponovat, odmítnout Dokáže problém rozebrat z různých úhlů pohledu Problém vyřeší rychle a s velkým nasazením V případě potřeby pracuje přesčas Je samostatný při práci Je pečlivý při práci Dokáže improvizovat v nestandardních situacích Umí si stanovit reálné cíle Děkuji za Váš čas a vyplnění. Denisa Crkvová
Příloha č. 3 – Dotazník – Úroveň kompetencí Dobrý den, prosím Vás o vyplnění následujícího dotazníku pro účely zpracování diplomové práce na téma „Kompetence manažerů nákupu vybrané společnosti“. Dotazník je anonymní a jeho vyplnění by Vám mělo zabrat 15 minut. Přiřaďte, prosím, k níže uvedeným kompetencím a jejich projevům chování úroveň 1, 2, 3, 4 nebo 5, kterou by měl, podle vašeho názoru, manažer nákupu ovládat, aby svou pozici vykonával úspěšně. Vycházejte, prosím, z úrovní pro hodnocení měkkých dovedností (viz níže) a tvrdých dovedností (viz druhá strana).
Úrovně hodnocení měkkých dovedností: 5. Zvládá na vynikající úrovni 4. Zvládá i nestandardní situace 3. Zvládá běžné situace 2. Zvládá s občasnou konzultací 1. Nezvládá
Název kompetence Zákaznická orientace
Dodržování pravidel
Prezentační dovednosti
Time management
Projevy chování − Vyřizuje požadavky interních zákazníků − Snaží se vyjít vstříc interním zákazníkům − Zodpovídá dotazy interních zákazníků 1. Orientuje se v legislativě 2. Řídí se firemním kodexem 3. Postupuje dle interní nákupní směrnice 4. Řídí se firemními nákupními standardy, používá standardizované nákupní strategie 5. Pracuje transparentně 6. Je pečlivý při práci − Umí vyjádřit a prosadit svůj názor − Relevantně argumentuje − Jedná asertivně − Zvládá sebekontrolu − Úkoly plní ve stanoveném termínu − Zvládá řešit více úkolů najednou − Svým úkolům efektivně stanovuje prioritu − Dokáže efektivně naplánovat harmonogram své činnosti a dodržet ho
Úroveň dovednosti
Komunikace
Orientace na výsledek
Iniciativnost a kooperace
Strategické smýšlení
− Komunikuje napříč organizací (s kolegy, vedoucími, interním zákazníkem a jeho stranou, jinými odděleními, nákupními oddělení v rámci společnosti, centrálou v Německu, dodavateli) − Dokáže akceptovat rozhodnutí ostatních − Efektivně vyjednává (např. o ceně) − Má zájem na hospodaření společnosti − Vybírá nejlepší řešení v rámci daného rozpočtu − Dokáže najít přijatelný kompromis mezi kvalitou a cenou − Dotahuje věci do konce − Efektivně pracuje v týmu − Spolupracuje při řešení problému − Působí preventivně a předchází tak případným problémům − Vytváří nákupní strategii − Uvažuje v souvislostech a orientuje se v souvisejících postupech − Zná situaci na trhu − Orientuje se v obchodních případech − Dokáže najít nejoptimálnější řešení
Úrovně hodnocení tvrdých dovedností: 5. Hluboká znalost 4. Důkladná znalost 3. Běžná znalost 2. Základní povědomí 1. Neovládá
Název kompetence Znalost procesu
Odbornost
nákupního
Projevy chování − Provádí nákupní činnost – nakupuje zboží a služby − Realizuje výběrová řízení − Dodržuje postupy a pravidla výběrových řízení − Konzultuje a dokáže poradit v rámci nákupního procesu − Je odborníkem v oblasti, kterou nakupuje
Úroveň dovednosti
Znalost systému SAP
− Umí pracovat v systému SAP
Pokud je nějaký projev chování, který podle Vás, v dotazníku chybí a je rovněž důležitý pro úspěšné vykonávání pozice manažera nákupu, můžete jej uvést níže. Název kompetence
Děkuji za Váš čas a vyplnění. Denisa Crkvová
Projevy chování
Úroveň dovednosti
Příloha č. 4 – Inzeráty pracovního místa
Manažer operativního nákupu
Inzerát pracovního místa Název pozice: Manažer nákupu Popis oddělení: Operativní nákup – organizuje výběrová řízení pro materiál a služby
Náplň práce: •
Organizace výběrových řízení pro svěřenou oblast nákupu
•
Transparentní dokumentace průběhu a výsledku výběrových řízení
•
Aktivní práce s interními zákazníky
•
Řešení nákupních požadavků interních žadatelů
•
Systémová (SAP) podpora interních zákazníků
Kvalifikační požadavky: •
Vysokoškolské vzdělání (ekonomického nebo technického zaměření)
•
Praxe v nákupu (obchodní činnosti) min. 2 roky
•
Dobrá znalost AJ nebo NJ (slovem i písmem) – úroveň pokročilý/středně pokročilý (B2/B1)
•
Dobrá znalost produktů MS Office
•
Zkušenosti se systémem SAP vítány
•
Řidičský průkaz skupiny B
•
Aktivní přístup k řešení problémů, spolehlivost a samostatnost
•
Dobré komunikační a organizační dovednosti
•
Zodpovědnost za dosažené výsledky
•
Vysoké pracovní nasazení
•
Flexibilita
•
Schopnost efektivně a samostatně řešit složité situace
•
Osobnostní integrita
Manažer strategického nákupu
Inzerát pracovního místa Název pozice: Manažer nákupu Popis oddělení: Strategický nákup – organizuje výběrová řízení pro materiál a služby
Náplň práce: •
Organizace výběrových řízení pro svěřenou oblast nákupu
•
Transparentní dokumentace průběhu a výsledku výběrových řízení
•
Monitoring trhu a aktivní práce se získanými daty
•
Vypracování strategie pro svěřenou oblast a její odsouhlasení v rámci nákupní organizace
•
Účast na společných projektech
•
Aktivní práce s interními zákazníky
Kvalifikační požadavky: •
Vysokoškolské vzdělání (ekonomického, technického nebo právního zaměření)
•
Praxe 6 let výhodou, z toho praxe v nákupu (obchodní činnosti) min. 2 roky
•
Dobrá znalost AJ nebo NJ (slovem i písmem) – úroveň pokročilý/středně pokročilý (B2/B1)
•
Dobrá znalost produktů MS Office
•
Zkušenosti se systémem SAP vítány
•
Řidičský průkaz skupiny B
•
Aktivní přístup k řešení problémů, spolehlivost a samostatnost
•
Dobré komunikační, organizační a prezentační dovednosti
•
Zodpovědnost za dosažené výsledky
•
Vysoké pracovní nasazení
•
Flexibilita
•
Schopnost efektivně a samostatně řešit složité situace
•
Osobnostní integrita
Příloha č. 5 – Komentáře vedoucích k činnostem oddělení Komentář vedoucího ON Činnost Operativního nákupu se dá rozdělit na dvě základní části. První je řešení obchodních případů do stanovené hodnoty nebo těch, které svým charakterem nevyžadují vypracování a implementaci složitějších nákupních strategií a spíše je kladen důraz na rychlost a minimalizaci vynaložených nákladů. Druhá část spočívá v kontrole a doplňování hladin skladových materiálů. Zde se po pracovnících Operativního nákupu očekává, že na základě rámcových smluv poskytnutých útvarem Strategický nákup budou udržovat disponibilitu zásob tak, aby zajistili plynulost činnosti a přitom udrželi zásoby v co nejmenší možné výši, a optimalizovali tak prostředky vázané v zásobách. Předpokladem pro tuto činnost je detailní znalost skladových materiálů, procesů spojených se skladováním, pokročilá znalost systému SAP a schopnost predikovat chování dodavatelských firem i vnitřních zákazníků. Nutná je rovněž pokročilá schopnost komunikace a rychlost v rozhodování. V působnosti Operativního nákupu je rovněž agenda spojená s organizací výběrových řízení na nákup investičních staveb a na nákup projektových dokumentací. Tato výběrová řízení probíhají standardizovanou formou prostřednictvím elektronických aukcí. Manažer nákupu, který tuto činnost vykonává, musí dobře znát systém elektronických aukcí a musí vhodně reagovat na chování zhotovitelských firem v průběhu aukce. Nutné je v zadávací fázi výběrového řízení rovněž komplexní znalost interní řídící dokumentace i právních předpisů či vyhlášek. Obchodní myšlení je samozřejmostí. Operativní nákup rovněž poskytuje metodickou podporu útvarům, které v systému SAP zakládají nákupní požadavky. Tato podpora se týká zejména správné klasifikace zboží a služeb; správného založení nákupního požadavku s ohledem na účetní, právní a jiné principy. Manažer nákupu tedy musí ovládat jednak systém SAP, ale zároveň musí znát veškeré interní řídící dokumenty, které se nákupu týkají. Pracovníci Operativního nákupu rovněž poskytují svoji kapacitu pracovníkům skladového hospodářství při inventurách.
Komentář vedoucího Strategického nákupu Mezi stěžejní činnost manažerů Strategického a Operativního nákupu patří řešení obchodních případů, které se mezi jednotlivé nákupy rozdělují podle finančního objemu. Zejména ve Strategickém nákupu bývá řešení obchodních případů často zdlouhavým procesem sestávajícím se z několika fází, který manažer nákupu buď sám, nebo společně s dalšími manažery řídí. Dalším úkolem Strategického nákupu je nastavení podmínek pro výběrová řízení podle Zákona o veřejných zakázkách a tím související nastavení pravidel pro uchazeče a nastavení formy a způsobu skladování a vydávání materiálu příp. provádění a zajištění služeb. Strategický nákup stanovuje hlavní strategie pro nákup, které vedou k efektivnějšímu nakládání s finančními prostředky. Zajišťuje transparentní a nediskriminační přístup k uchazečům a vnáší do nákupního procesu pravidla tzv. „dobrého hospodáře“. Veřejnými zakázkami se zabývají výhradně manažeři Strategického nákupu (tzv. specialisté veřejných zakázek). Zde je zcela nezbytná znalost Zákona o veřejných zakázkách a znalost interních procesů společnosti. Vzhledem ke složitosti této oblasti jsou zde velmi ceněné dlouholeté zkušenosti a široký odborný rozhled. Strategický nákup komunikuje s vedením společnosti, je odpovědný za nákupní strategii a pravidelně podává reporting o výsledcích nákupního procesu. Z předchozího vyplývá, že pro manažery nákupu je důležitá znalost cizího jazyka. Ačkoliv se jedná o německou společnost, je, vzhledem k téměř celosvětové působnosti koncernu, firemním jazykem angličtina. Nicméně v mnoha případech lze s vedením komunikovat i německy. Pro reporting je potřeba zejména schopnost s daty pracovat, analyzovat a prezentovat.
Příloha č. 6 – Organizační struktura logistiky materiálového hospodářství
Vedoucí logistiky a materiálového hospodářství
Schvalovatelé
Schvalovatel
Manažer strategického nákupu
Správce IS Logistiky
Metodik analytik nákupu
Metodik alalytik nákupu
Strategický nákup
Operativní nákup
Skladové hospodářství
Vedoucí strategického nákupu
Vedoucí operativního nákupu
Vedoucí skladového hospodářství
Schvalovatel
Manažer nákupu
Manažer nákupu
Sklad v Krajskémm městě B
Sklad v Krajském městě A
Schvalovatel
Manažer nákupu
Manažer nákupu
Vedoucí skladu Brno
Vedoucí skladu Č. Budějovice
Manažer nákupu
Manažer nákupu
Koordinátor výdeje a vývozu
Koordinátor výdeje a vývozu
Manažer nákupu
Manažer nákupu
Skladník
Skladník jeřábník
Manažer nákupu
Manažer nákupu
Skladník
Skladník jeřábník
Specialista veřejných zakázek
Manžer nákupu
Skladník
Skladník údržbář
Specialista veřejných zakázek
Manažer nákupu
Skladník jeřábník
Správce skladu
Manažer nákupu
Skladník jeřábník
Technik přípravy a expedice materiálu
Skladník údržbář
Technik přípravy materiálu
Správce skladu
Technik přípravy materiálu
Technik přípravy a expedice materiálu
Technik přípravy materiálu
Technik přípravy materiálu
Technik vstupní a výstupní kontroly
Technik přípravy materiálu
Technik přípravy materiálu
Technik vstupní a výstupní kontroly
Stať Kompetence manažerů nákupu vybrané společnosti
Úvod Přístupu založenému na řízení podle kompetencí jsem se rozhodla věnovat proto, že umožňuje organizaci získat, rozvíjet a udržet si odborné a motivované zaměstnance. Kompetenční přístup lze využít v mnoha personálních procesech, např. při výběru nových pracovníků, při hodnocení, odměňování a v neposlední řadě také vzdělávání. Cílem této práce je identifikace klíčových kompetencí manažerů nákupu vybrané společnosti, včetně identifikování úrovní těchto kompetencí, které jsou potřebné k úspěšnému vykonávání pozice manažera nákupu a dále doporučení vzdělávacích a rozvojových aktivit z interního katalogu školení vhodných pro rozvoj těchto kompetencí. Podnětem, na základě kterého jsem si vybrala toto téma, byl současný způsob vzdělávání a rozvoje manažerů nákupu vybrané společnosti, kteří si vzdělávací a rozvojové aktivity vybírají sami z interního katalogu školení bez ohledu na klíčové kompetence a jejich požadovanou úroveň vyplývající z náplně práce této pracovní pozice. Současný stav podle mě škodí společnosti z hlediska efektivity vynakládaných prostředků na vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců, jelikož tímto způsobem nedochází k cílenému rozvoji klíčových kompetencí, které jsou stěžejní pro efektivní pracovní výkon manažerů nákupu. Tento stav se promítá i do chodu, výkonnosti a výsledků práce celého oddělení, neboť plně nedochází k rozvoji požadovaných kompetencí. Zaměstnanci si volí vzdělávací a rozvojové aktivity dle subjektivních preferencí, přičemž nabyté znalosti, schopnosti a dovednosti v rámci těchto aktivit pak ani nemusí využít při výkonu své práce. Tento stav může mít v důsledku dopad i na konkurenceschopnost firmy, neboť pouze adekvátní vzdělání a rozvoj přispívá k plnému využívání lidského potenciálu.
Teoretická východiska Vývoj personální práce ve vyspělých zemích lze datovat od počátku 20. století. Dílčí vývojové etapy jsou v odborné literatuře označovány jako personální administrativa, personální řízení a – konečně – řízení lidských zdrojů (Tureckiová, 2004). Poslední zmíněná etapa se začala prosazovat od 80. – 90. let 20. století. Jednotlivé koncepce a vývojové etapy personální práce vyjadřují postupně se měnící nahlížení teorie i praxe řízení organizace na význam lidí a personální práce pro úspěch organizace.
Lidé se stávají nejdůležitějším zdrojem a největším bohatstvím organizace, protože aktivně rozhodují o zabezpečování, využívání a rozvoji zdrojů organizace a jejich schopnosti i motivace k práci velkou měrou přispívají k dosažení strategických cílů organizace (Šikýř, 2014). A právě lidské zdroje umožňují získání dlouhodobé konkurenční výhody na trhu. Zaměstnanci jsou ti, kteří jsou schopni díky svému umu a nahromaděným zkušenostem investice do technologií zhodnotit. Lidé se proto stávají pro dosažení a udržení konkurenční výhody nejdůležitějším faktorem. Řízení podle kompetencí, anglicky Management by Competencies (MbC), je přístup k řízení firem, založený na harmonickém rozvoji „tvrdých“ a „měkkých“ aspektů podnikání. V synergickém vztahu se v něm setkávají dva světy – svět cílů a požadavků na výkon a svět lidských zdrojů a dalších předpokladů dosahování výkonů. Kompetence se projevuje v určité podobě chování. Chování je však výsledkem komplikovaných procesů, které jsou obyčejně přímo nepozorovatelné. Navíc se nějak chová vždy konkrétní člověk v konkrétní situaci. Jeho chování je výsledkem dynamiky osobnosti, v níž můžeme najít více vrstev. Některé tvoří relativně stabilní charakteristiky člověka, jako jeho postoje, hodnoty, motivy, v jiných najdeme způsobilosti, vědomosti, dovednosti, které již tak stabilní nejsou. Pozorované chování je výsledkem součinnosti těchto a mnoha dalších faktorů. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Nejznámější členění kompetencí je na: • Hardskills (tvrdé dovednosti) – představující odborné způsobilosti k výkonu pracovní pozice. Tyto dovednosti lze ověřit např. úrovní dosaženého vzdělání, znalostmi, dosavadní praxí apod. • Softskills (měkké dovednosti) – představují takové schopnosti a dovednosti, které nejsou přesně měřitelné, avšak jsou charakteristické pro každého jedince. Jedná se o interpersonální kompetence. To, že u někoho identifikujeme určitou kompetenci, nám v podstatě napoví, jak se pravděpodobně bude pracovník chovat v určitých situacích. Kompetence jsou však ovlivňovány dalšími charakteristikami člověka (tzn. ovlivňují projevy kompetencí v chování pracovníka) a to především, jak uvádějí Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004): motivy, rysy, vědomostmi, dovednostmi a vnímáním sebe samého.
Metodologická část Cíl práce: Cílem této práce je identifikace klíčových kompetencí manažerů nákupu vybrané společnosti, včetně identifikování úrovní těchto kompetencí, které jsou potřebné k úspěšnému vykonávání pozice manažera nákupu. Základní výzkumná otázka: Jaké jsou klíčové kompetence manažerů nákupu pracujících v nadnárodním koncernu působícího na energetickém trhu? Dílčí výzkumné otázky: 1) Na jaké úrovni musí manažeři nákupu klíčové kompetence mít, aby svoji práci vykonávali úspěšně? 2) Jaké vzdělávací a rozvojové aktivity z katalogu školení společnosti jsou vhodné pro rozvoj identifikovaných klíčových kompetencí manažerů nákupu? Výzkumná jednotka: Výzkumnou jednotku této práce tvoří: •
•
manažeři nákupu útvaru Operativní nákup a manažeři nákupu útvaru Strategický nákup společnosti XY, kteří zde pracují na plný úvazek a délka jejich praxe v nákupu této společnosti je minimálně 3 roky. vedoucí útvaru Operativní nákup a vedoucí útvaru Strategický nákup (tzn. přímí nadřízení manažerů nákupu)
Použitá metodika Pro identifikaci klíčových kompetencí manažerů nákupu společnosti XY zvolím následující metody: • • • • •
analýza vnitropodnikových dokumentů Behavioral event interview Repertory grid interview Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti Dotazník – Úroveň kompetencí pro úspěšný výkon
Výběr následujících technik sběru dat jsem zvolila z důvodu, že jsou vhodné v případě identifikování kompetencí pro konkrétní profesi – v tomto případě manažera nákupu. Existující kompetenční model, který má firma zpracovaný, obsahuje generické kompetence společné všem zaměstnancům na všech pozicích a ve všech zemích, kde firma působí.
Analýza vnitropodnikových dokumentů V tomto kroku se budu zabývat charakteristikou společnosti XY. Zaměřím se na její působnost, předmět podnikání, vnější podmínky a hlavní činnosti. Popíši její vizi, cíl, strategii, firemní kulturu, hodnoty, stávající kompetenční model a organizační strukturu. Zaměřím se také na inzeráty na pozici manažera Operativního nákupu a manažera Strategického nákupu a na charakteristiku těchto dvou útvarů. Inzeráty jsem zvolila z důvodu, že společnost nemá zpracované popisy pracovních míst. Analýzou předchozího získám očekávané požadavky na pracovníky společnosti XY vycházející z charakteristiky této společnosti. Behavioral event interview (BEI) Behaviroal event interview (BEI), je založeno na myšlence, že budoucí chování můžeme nejlépe předpovědět na základě chování v minulosti. Cílem BEI je získat detailní popis chování dotazovaného v konkrétních situacích, ve kterých se již ocitl při výkonu práce. Dotazovaný při rozhovoru vypráví krátké příběhy, které popisují konkrétní chování, myšlení a jednání v každodenních situacích i v závažných a kritických situacích. Otázky směřují ke konkrétním kompetencím. (Doyle, 2016) Autorem této techniky je McClelland. Výzkumná jednotka: 1 manažer Operativního nákupu a 1 manažer Strategického nákupu Rozhovory budou zaměřené na zjišťování projevů chování v úspěšných i neúspěšných situacích vzhledem plnění úkolů manažera nákupu. Při formulaci otázek použitých při BEI budu vycházet z výsledků analýzy vnitropodnikových dokumentů a vzorových otázek (Rudloff, 2007).
Repertory grid interview Repertory grid interview (RGI), nazývaná též metodou diferencujících projevů chování, je aplikací Kellyho teorie osobních konstruktů do manažerské a organizační praxe (Kelly, 1963) . V této metodě rozhovoru jsou upřednostňovány dojmy a hodnoty dotazovaného, tzv. osobní konstrukce. Pro identifikování kompetencí je klíčovým zdrojem informací přímý nadřízený pro danou pozici – v tomto případě vedoucí operativního nákupu a vedoucí strategického nákupu. Pomocí RGI lze objevit v myšlenkách nadřízeného konstrukce, které odlišují nadprůměrné pracovníky od průměrných a podprůměrných. Výhodou metody RGI je její flexibilita a relativní přitažlivost i pro dotazované vedoucí. (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Výzkumná jednotka: vedoucí Operativního nákupu a vedoucí Strategického nákupu
Výstupem předchozích technik (BEI a RGI) bude seznam projevů chování, budu přitom postupovat následujícím způsobem: 1)
Přepíšu všechny rozhovory
2)
Označím výroky behaviorálních projevů – aktivity přispívající k úspěšným (nebo neúspěšným) výkonům.
3)
Vytvořím seznam projevů chování. Totožné projevy zredukuji, aby se v seznamu vyskytovaly jen jednou.
4)
Seskupím příbuzné projevy chování dle společných témat.
5)
Pomocí dotazníku ověřím důležitost a častost získaných projevů chování.
6)
Na základě výsledků dotazníků zredukuji projevy chování, přičemž způsob popisuji v empirické části.
7)
Jednotlivé projevy chování roztřídím do skupin – kompetenčních témat.
8)
Vzniklé skupiny budu dále analyzovat, abych vytvořila homogenní celky.
9)
Pojmenuji kompetence.
10)
Úroveň kompetencí pro úspěšné vykonávání manažera nákupu zjistím pomocí dotazníků pro manažery nákupu.
Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti Prostřednictvím dotazníku č. 1 – Projevy chování dle důležitosti a častosti, který je přílohou č. 2, budu zkoumat, jak důležité jsou konkrétní projevy chování pro úspěšné vykonávání pozice manažera nákupu a zároveň, jak často je potřeba tyto projevy chování pro úspěšné vykonávání této pozice uplatňovat. Dotazovaní budou hodnotit jednotlivé projevy chování na stupnici významnosti a na frekvenční stupnici.
Dotazník – Úroveň kompetencí Prostřednictvím dotazníku č. 2 – Úroveň kompetencí, který je přílohou č 3, budu zkoumat, na jaké úrovni by měl manažer identifikované kompetence ovládat, aby svoji pozici vykonával úspěšně. Dotazovaní budou hodnotit kompetence včetně jejích projevů na dvou stupnicích rozvoje – pro měkké a tvrdé dovednosti.Cílem této práce byla identifikace klíčových kompetencí manažerů nákupu vybrané společnosti, včetně identifikování úrovní těchto kompetencí, které jsou potřebné k úspěšnému vykonávání pozice manažera nákupu.
Empirická část Analýza vnitropodnikových dokumentů Mezinárodní působnost firmy předpovídá požadavek na znalost cizího jazyka, schopnost interkulturní komunikace a schopnost spolupracovat přes hranice. Vzhledem k oboru, ve kterém firma podniká, by její zaměstnanci měli sledovat energetický trh, nové technologie a trendy a být odborníky ve svém oboru. Dynamika prostředí, ve kterém firma působí, vyžaduje, aby její zaměstnanci byli otevření a přizpůsobiví změnám, změny podporovali a měli iniciativu zlepšovat. U společnosti je zřejmá silná orientace na zákazníka a na produkt. Od pracovníků se očekává komunikativní jednání, týmová práce, udržování dobrých vztahů uvnitř i vně společnosti. Cení se iniciativnost, schopnost využívat příležitosti a aktivní přístup k osobnímu rozvoji. Samozřejmostí je pak odpovědné jednání. Jelikož se společnost velmi intenzivně zabývá ekologií a ekologickými řešeními, bude patrně u svých zaměstnanců vyžadovat ekologické chování a šetrný přístup k přírodě. Z analýzy činností útvarů Operativní nákup a Strategický nákup a z analýzy inzerátů na pozici manažera Operativního nákupu a manažera Strategického nákupu vyplývá, že manažeři těchto útvarů by měli znát, ovládat, efektivně řídit a koordinovat nákupní proces včetně procesů skladování a vydávání materiálu. Měli by rozumět službám a materiálům, které nakupují. Dále by měli být schopni vyřizovat požadavky interních zákazníků do stanovených termínů a poskytovat jim metodickou podporu. Důležitá je znalost interní řídící dokumentace, příslušných právních předpisů a na základní úrovni také znalost účetnictví. U manažerů nákupu, zabývajících se veřejnými obchodními soutěžemi, je důležitá důkladná znalost Zákona o veřejných zakázkách. Manažeři nákupu musí umět pracovat v systému SAP9, někteří také pracují se systémem elektronických aukcí či interním nákupním košíkem, potřebná je rovněž znalost produktů MS Office. Manažeři nákupu by měli pracovat důsledně, transparentně a nediskriminačně. Měli by nést zodpovědnost za dosažené výsledky. Je vyžadováno obchodní myšlení, orientace na minimalizaci nákladů, dobré komunikační a prezentační dovednosti, spolupráce mezi oběma útvary a účast na společných projektech. Dalšími předpoklady jsou spolehlivost, samostatnost, aktivní přístup k řešení problémů, vysoké pracovní nasazení, flexibilita a osobnostní integrita. U manažerů komunikujících s centrálními metodickými útvary je znalost cizího jazyka. Reporting předpokládá schopnost pracovat s daty, analyzovat a prezentovat. Manažeři by měli být vysokoškolské (ekonomického, technického nebo právního zaměření), praxi v nákupu a průkaz skupiny B.
9
potřebná umět je vzdělání řidičský
SAP je software pro řízení podniku, který používá společnost XY. Manažeři nákupu pracují v modulu MM (Materials Management) určeném pro skladové hospodářství a logistiku.
Behavioral event interview Behaviroal event interview (BEI), je založeno na myšlence, že budoucí chování můžeme nejlépe předpovědět na základě chování v minulosti. Cílem BEI je získat detailní popis chování dotazovaného v konkrétních situacích, ve kterých se již ocitl při výkonu práce. Výzkumná jednotka: 1 manažer Operativního nákupu a 1 manažer Strategického nákupu Rozhovory byly zaměřené na zjišťování projevů chování v úspěšných i neúspěšných situacích vhledem plnění úkolů manažera nákupu. Při formulaci otázek použitých při BEI jsem vycházela z výsledků analýzy vnitropodnikových dokumentů.
Repertory grid interview Repertory grid interview (RGI) je aplikací teorie osobních konstruktů do manažerské a organizační praxe. V této metodě rozhovoru jsou upřednostňovány dojmy a hodnoty dotazovaného, tzv. osobní konstrukce. Pro identifikování kompetencí je klíčovým zdrojem informací přímý nadřízený pro danou pozici – v tomto případě vedoucí operativního nákupu a vedoucí strategického nákupu. Pomocí RGI lze objevit v myšlenkách nadřízeného konstrukce, které odlišují nadprůměrné pracovníky od průměrných a podprůměrných. Výzkumná jednotka: vedoucí Operativního nákupu a vedoucí Strategického nákupu Výstupem předchozích technik (BEI a RGI) je seznam projevů chování, přičemž jsem postupovala následujícím způsobem: 1)
Přepsala jsem všechny rozhovory10
2)
Označila jsem výroky behaviorálních projevů – aktivity přispívající k úspěšným (nebo neúspěšným) výkonům.
3)
Vytvořila seznam projevů chování. Totožné projevy jsem zredukovala, aby se v seznamu vyskytovaly jen jednou.
Seznam projevů chování identifikovaných prostřednictví BEI a RGI zobrazuje následující tabulka. Tab. č. 9- Identifikované projevy chování na základě BEI a RGI seřazené dle důležitosti a častosti
Projev chování 10
Důležitost
Záznamy a přepisy rozhovorů jsou zálohované u autorky této práce.
Častost
Součet
Vyřizuje požadavky interních zákazníků Komunikuje napříč organizací (s kolegy, vedoucími, interním zákazníkem a jeho stranou, jinými odděleními, nákupními oddělení v rámci společnosti, centrálou v Německu, dodavateli) Umí pracovat v systému SAP Řídí se firemním kodexem Pracuje transparentně Dotahuje věci do konce Provádí nákupní činnost – nakupuje zboží a služby Dodržuje postupy a pravidla při výběrových řízeních Postupuje dle interní nákupní směrnice Umí vyjádřit a prosadit svůj názor Dokáže efektivně vyjednávat Zvládá více úkolů najednou Svým úkolům efektivně stanovuje prioritu Úkoly plní ve stanoveném termínu Dokáže akceptovat rozhodnutí ostatních Vybírá nejlepší řešení v rámci daného rozpočtu Uvažuje v souvislostech a orientuje se v souvisejících postupech Je pečlivý při práci Realizuje výběrová řízení Zodpovídá dotazy interních zákazníků Je odborníkem v oblasti, kterou nakupuje Zvládá sebekontrolu Relevantně argumentuje Efektivně pracuje v týmu Efektivně vyjednává o ceně Má zájem na hospodaření společnosti Spolupracuje na řešení problému Orientuje se v obchodních případech Zná situaci na trhu Dokáže najít nejoptimálnější řešení Dokáže oponovat, odmítnout Snaží se vyjít vstříc interním zákazníkům Orientuje se v legislativě Řídí se firemními nákupními standardy, používá standardizované nákupní strategie Dokáže efektivně naplánovat harmonogram své činnosti a dodržet ho Dokáže najít přijatelný kompromis mezi kvalitou a cenou Působí preventivně a předchází tak případným problémům
5
5
důležitosti a častosti 10
5
5
10
5 5 5 5
4 4 4 4
9 9 9 9
4
4
8
5
3
8
4 4 4 4 4 5 4 5
4 4 4 4 4 3 4 3
8 8 8 8 8 8 8 8
4
4
8
4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3
4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3
8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6
4
2
6
3
3
6
3
3
6
3
3
6
Vytváří nákupní strategii 3 3 6 Projevy chování o součtu důležitosti a častosti nižším než 6 dále neuvažovány Zná prostředí firmy 3 2 5 V případě potřeby pracuje přesčas 2 3 5 Umí si stanovit reálné cíle 2 3 5 Je samostatný při práci 3 2 5 Konzultuje a dokáže poradit v rámci nákupního 3 2 5 procesu Komunikuje písemně v cizím jazyce 3 2 5 Efektivně prezentuje 3 2 5 Je konkrétní 3 2 5 Z vlastní iniciativy se vzdělává a rozvíjí 3 2 5 Dokáže si obstarat relevantní údaje a pracovat 3 2 5 s nimi Dokáže diskutovat o problematice 3 2 5 Přichází s návrhy na řešení, zlepšení 3 2 5 Dokáže problém rozebrat z různých úhlů 3 2 5 pohledu Problém vyřeší rychle a s velkým nasazením 3 2 5 Dokáže improvizovat v nestandardních situacích 3 2 5 Uplatňuje své vzdělání a zkušenosti 2 2 4 Ovládá odbornou terminologii v cizím jazyce 2 2 4 Implementuje doporučení do svých postupů 2 2 4 Vyhledává zdroje informací 2 2 4 Dokáže přijímat kompromisy 2 2 4 Podporuje změnu 2 2 4 Řeší problémy nad rámec svých povinností 2 2 4 Komunikuje ústně v cizím jazyce 2 1 3 Motivuje své spolupracovníky k lepším 2 1 3 výkonům Podává reporting 1 1 2 (Zdroj: Autorka) Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti Výzkumná jednotka: 5 manažerů operativního nákupu a 5 manažerů strategického nákupu Na základě výsledků rozhovorů jsem sestavila dotazník s projevy chování, prostřednictvím kterého budu zkoumat, jak důležité jsou tyto projevy chování pro úspěšné vykonávání pozice manažera nákupu a zároveň, jak často je potřeba tyto projevy chování pro úspěšné vykonávání této pozice uplatňovat. Dotazovaní hodnotili jednotlivé projevy chování dle níže uvedené stupnice významnosti a frekvenční stupnice:
Obr. č. 14 – Stupnice významnosti
Jak důležité jsou následující projevy chování pro úspěšné vykonávání Vaší pozice? 1 = nedůležité
5 = důležité
(Zdroj: Autorka)
Obr. č. 15 – Frekvenční stupnice
Jak často je potřeba uplatňovat následující projevy chování pro úspěšné vykonávání Vaší pozice? 1 = vůbec
5 = neustále
(Zdroj: Autorka) Výsledkem je osm měkkých kompetencí a 3 tvrdé kompetence:
Tab. č. 1- Přehled měkkých a tvrdých kompetencí manažera nákupu vybrané společnosti
Měkké kompetence Zákaznická orientace
Dodržování pravidel
Prezentační dovednosti
Time management
Komunikace
− − − − − − − − − − − − − − − − − −
Projevy chování Vyřizuje požadavky interních zákazníků Snaží se vyjít vstříc interním zákazníkům Zodpovídá dotazy interních zákazníků Orientuje se v legislativě Řídí se firemním kodexem Postupuje dle interní nákupní směrnice Řídí se firemními nákupními standardy, používá standardizované nákupní strategie Pracuje transparentně Je pečlivý při práci Umí vyjádřit a prosadit svůj názor Relevantně argumentuje Jedná asertivně Zvládá sebekontrolu Úkoly plní ve stanoveném termínu Zvládá řešit více úkolů najednou Svým úkolům efektivně stanovuje prioritu Dokáže efektivně naplánovat harmonogram své činnosti a dodržet ho Komunikuje napříč organizací (s kolegy, vedoucími, interním zákazníkem a jeho stranou, jinými odděleními, nákupními oddělení v rámci společnosti, centrálou
Orientace na výsledek
Iniciativnost a kooperace
Strategické smýšlení
− − − − − − − − − − − − − −
Tvrdé kompetence Znalost nákupního procesu Odbornost Znalost systému SAP
− − − − − −
v Německu, dodavateli) Dokáže akceptovat rozhodnutí ostatních Efektivně vyjednává (např. o ceně) Má zájem na hospodaření společnosti Vybírá nejlepší řešení v rámci daného rozpočtu Dokáže najít přijatelný kompromis mezi kvalitou a cenou Dotahuje věci do konce Efektivně pracuje v týmu Spolupracuje při řešení problému Působí preventivně a předchází tak případným problémům Vytváří nákupní strategii Uvažuje v souvislostech a orientuje se v souvisejících postupech Zná situaci na trhu Orientuje se v obchodních případech Dokáže najít nejoptimálnější řešení Projevy chování Provádí nákupní činnost – nakupuje zboží a služby Realizuje výběrová řízení Dodržuje postupy a pravidla výběrových řízení Konzultuje a dokáže poradit v rámci nákupního procesu Je odborníkem v oblasti, kterou nakupuje Umí pracovat v systému SAP
(Zdroj: Autorka)
Dotazník – Úroveň kompetencí Výzkumná jednotka: 5 manažerů operativního nákupu a 5 manažerů strategického nákupu U výše identifikovaných kompetencí včetně projevů chování jsem prostřednictvím Dotazníku – Úroveň kompetenci, který je přílohou č. 3, zjišťovala, na jaké úrovni by měl manažer nákupu tyto kompetence ovládat, aby svoji pozici vykonával úspěšně. Vytvořila jsem dvě stupnice zvlášť pro měkké a tvrdé dovednosti s úrovněmi rozvoje.
Úrovně hodnocení měkkých dovedností: 5. Zvládá na vynikající úrovni 4. Zvládá i nestandardní situace 3. Zvládá běžné situace 2. Zvládá s občasnou konzultací 1. Nezvládá
Úrovně hodnocení tvrdých dovedností: 5. Hluboká znalost 4. Důkladná znalost 3. Běžná znalost 2. Základní povědomí 1. Neovládá
Následující tabulka zobrazuje potřebnou úroveň kompetencí manažera nákupu pro úspěšný výkon této pozice, přičemž uvedené hodnoty jsou průměrem odpovědí manažerů nákupu.
Tab. č. 2- Potřebná úroveň kompetencí manažera nákupu společnosti XY pro úspěšný výkon této pozice
Název kompetence
Úroveň
Zákaznická orientace
4
Dodržování pravidel
4
Prezentační dovednosti
3
Time management
3
Komunikace
4
Orientace na výsledek
4
Iniciativnost a kooperace
3
Měkké kompetence
Tvrdé kompetence
Strategické smýšlení
3
Znalost nákupního procesu
4
Odbornost
3
Znalost systému SAP
3
(Zdroj: Autorka) Účelem této kapitoly bylo zjistit, jak důležité jsou identifikované projevy chování pro úspěšné vykonávání pozice manažera nákupu a zároveň, jak často je potřeba tyto projevy chování pro úspěšné vykonávání této pozice uplatňovat. Dále bylo cílem zjistit úroveň identifikovaných kompetencí, která je potřebná pro úspěšný výkon manažera nákupu. Vyhodnocením dotazníku č. 1 Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti jsem získala informace o potřebnosti jednotlivých projevů chování, případně celých kompetencí. Výsledkem je následujících jedenáct kompetencí: zákaznická orientace, dodržování pravidel, prezentační dovednosti, time management, komunikace, orientace na výsledek, iniciativnost a kooperace, strategické smýšlení, znalost nákupního procesu, odbornost, znalost systému SAP. U identifikovaných kompetencí včetně projevů chování jsem prostřednictvím dotazníku č. 2 Dotazník – Úroveň kompetencí zjišťovala, na jaké úrovni by měl manažer nákupu tyto kompetence ovládat, aby svoji pozici vykonával úspěšně. V případě měkkých kompetencí vyžadují zvládání i nestandardních situací (úroveň 4) tyto: zákaznická orientace, dodržování pravidel, komunikace, orientace na výsledek. V případě tvrdých kompetencí vyžaduje důkladnou znalost (úroveň 4) pouze kompetence znalost nákupního procesu. Ostatní kompetence vyžadují zvládání běžných situací, popř. běžnou znalost (úroveň 3).
Vzdělávání a rozvoj ve společnosti XY Společnost nabízí školení prostřednictvím vlastního katalogu školení, který každý rok částečně obměňuje, ale i mimo tento katalog. Zaměstnancům jsou k dispozici jak prezenční školení, tak e-learningové kurzy. Formou e-learningu jsou zpracována zejména povinná školení (např. školení řidičů, školení integrovaného systému řízení), ale i některé volitelné kurzy (např. práce s programy MS Office). Oddělení lidských zdrojů nabízí i možnost realizace školení na míru. V případě prokázané potřeby rozšíření kvalifikace, která vyplývá z požadavku na konkrétní pracovní pozici, společnost nabízí pomoc se zajištěním studia při zaměstnání. Koučink je určený zejména pro vedoucí pracovníky, mentoring pro pracovníky ucházející se o vedoucí
pozice. 360° zpětná vazba je primárně určena řídícím pracovníkům, manažerům a členům Talent Poolu, ale prakticky je přístupná všem zaměstnancům po dohodě se svým vedoucím. Doplňkovou úlohu tvoří vzdělávací materiály přístupné na různých webech. Jedná se například o odborné knihy a jejich komprimace, prezentace, videa, přednášky, kurzy, testy, výzkumy, webináře, online diskuze, networking a další. Doporučení vzdělávacích a rozvojových aktivit Cílem této kapitoly je zodpovězení druhé dílčí výzkumné otázky „Jaké vzdělávací a rozvojové aktivity z katalogu školení společnosti jsou vhodné pro rozvoj identifikovaných klíčových kompetencí manažerů nákupu?“. Z katalogu školení společnosti XY jsem pro identifikované kompetence navrhla vhodné vzdělávací aktivity. Pro rozvoj kompetencí, specifických právě pro manažery nákupu, pro něž jsem v katalogu školení nenalezla vhodné vzdělávací a rozvojové aktivity, jsem doporučila realizovat školení na míru. Školení na míru není určeno pro jednotlivce, ale pro skupinu zaměstnanců, čímž je vhodné právě pro manažery nákupu. Vedoucí ve spolupráci s oddělením lidských zdrojů identifikuje vzdělávací potřeby a nadefinuje požadavky kurzu. Oddělení lidských zdrojů pak připraví koncept školení, vybere vhodného dodavatele a lektora, zajistí realizaci a zpětnou vazbu. Závěr Cílem této práce bylo identifikování klíčových kompetencí manažerů nákupu vybrané společnosti, včetně identifikování úrovní těchto kompetencí, které jsou potřebné k úspěšnému vykonávání pozice manažera nákupu. Základní výzkumná otázka zněla: „Jaké jsou klíčové kompetence manažerů nákupu pracujících v nadnárodním koncernu působícího na energetickém trhu?“ Na tuto otázku jsem hledala odpověď pomocí několika výzkumných metod. Konkrétně se jednalo o analýzu vnitropodnikových dokumentů, behavioral event interview, repertory grid interview a Dotazník – Projevy chování dle důležitosti a častosti. Analýza vnitropodnikových dokumentů mi poskytla základ pro přípravu behavioral event interview s manažerem Operativního nákupu a s manažerem Strategického nákupu. Následně bylo provedeno repertory grid interview s přímými nadřízenými těchto manažerů. Získané projevy chování byly následně ověřovány pomocí dotazníků, kde manažeři pomocí stupnice významnosti a frekvenční stupnice hodnotili jejich důležitost a častost. Dotazníky byly předloženy pěti manažerům z Operativního nákupu a pěti manažerům ze Strategického nákupu. Zredukované projevy chování, dle jejich důležitosti a častosti, byly roztříděny pod kompetenční témata, z nichž následnou analýzou vznikly kompetence. Klíčové kompetence manažerů nákupu nadnárodní společnosti působící na trhu energetiky jsou: zákaznická orientace, dodržování pravidel, prezentační dovednosti,
time management, komunikace, orientace na výsledek, iniciativnost a kooperace, strategické smýšlení, znalost nákupního procesu, odbornost a znalost systému SAP. Dalším krokem bylo odpovědět na první dílčí výzkumnou otázku: „Na jaké úrovni musí manažeři nákupu klíčové kompetence mít, aby svoji práci vykonávali úspěšně?“ Pro zodpovězení této otázky jsem použila Dotazník – Úroveň kompetencí, který jsem předložila opět pěti manažerům z Operativního nákupu a pěti manažerům ze Strategického nákupu. Manažeři hodnotili potřebnou úroveň kompetencí pomocí škály pro hodnocení úrovně měkkých dovedností a škály pro hodnocení úrovně tvrdých dovedností. Výsledky dotazníkového šetření ukázaly, že měkké kompetence, jako zákaznická orientace, dodržování pravidel, komunikace a orientace na výsledek, vyžadují zvládání i nestandardních situací (úroveň 4). Ostatní měkké kompetence, jako prezentační dovednosti, time management, iniciativnost a kooperace, strategické smýšlení, vyžadují zvládat běžné situace (úroveň 3). V případě tvrdých kompetencí vyžaduje důkladnou znalost (úroveň 4) pouze kompetence znalost nákupního procesu. Ostatní tvrdé kompetence, jako je odbornost a znalost systému SAP, vyžadují běžnou znalost (úroveň 3). Posledním krokem bylo odpovědět na druhou dílčí výzkumnou otázku: „Jaké vzdělávací a rozvojové aktivity z katalogu školení společnosti jsou vhodné pro rozvoj identifikovaných klíčových kompetencí manažerů nákupu?“ Na základě podrobného studia anotací jednotlivých kurzů jsem pro identifikované kompetence manažerů nákupu navrhla vhodně vzdělávací aktivity, které by měly přispět k jejich rozvoji. Nicméně ne pro všechny identifikované kompetence obsahoval katalog školení adekvátní vzdělávací a rozvojové aktivity. Pro tyto kompetence jsem doporučila jiné možnosti, jak je rozvíjet. Zároveň jsem doporučila i konkrétní IT kurzy vhodné pro manažery nákupu. Identifikované kompetence by mohly být vodítkem pro osoby odpovědné za výběr a rozvoj manažerů nákupu, kterými jsou v tomto případě vedoucí Operativního a Strategického nákupu a oddělení Human Resources. Výsledky této práce by rovněž mohly posloužit vedoucím Operativního a Strategického nákupu při každoročním hodnocení cílů a výkonu svých podřízených pracovníků. Vedoucí by mohly hodnotit úrovně měkkých a tvrdých dovedností svých pracovníků a konfrontovat je s identifikovanými úrovněmi, které musí manažeři nákupu mít, aby svoji práci vykonávali úspěšně. Vedoucí by rovněž měli své pracovníky seznámit s identifikovanými kompetencemi a jejich úrovněmi. Na základě tohoto by pak mohli efektivněji definovat vzdělávací potřeby, vybrat vhodnou formu rozvoje i konkrétní vzdělávací aktivitu. Pracovník by se takto mohl podílet na koncepci svého vzdělávání a systematické tvorbě rozvojového plánu. Výsledky této práce ukázaly, že inzeráty na pozice manažera Operativního nákupu a manažera Strategického nákupu příliš nezohledňují potřebné kompetence pro
úspěšný výkon těchto manažerů. V případě výběru nových pracovníků na tyto pozice bych vedoucím těchto nákupů doporučila, ve spolupráci s kompetentními pracovníky z personálního oddělení, zapracovat identifikované kompetence, potažmo projevy chování do těchto inzerátů. Je důležité si uvědomit, že kompetence manažerů nákupu společnosti XY, které v současnosti postačují k úspěšnému fungování útvarů Operativní a Strategický nákup, nebudou k udržení konkurenceschopnosti stačit napořád. A naopak význam některých kompetencí, který je dnes mimořádný, už nebude ve změněných podmínkách, které nastanou, tak velký. Proto je dobré, aby byla společnost ke kompetencím vnímavá a sledovala nové potřeby v podobě kompetencí a pružně je zakomponovala do souvisejících postupů a předcházela tam případným problémům. Rozvojové programy, které připravují pracovníky na budoucí požadavky, jsou pro dlouhodobou úspěšnost firmy největším přínosem. Věřím, že poznání kompetencí manažerů nákupu a tomu přizpůsobený rozvoj těchto kompetencí bude pro společnost XY posunem směrem k vyšším výkonům Operativního a Strategického nákupu. Cílem každé firmy by mělo být zaměstnávat pracovníky s kompetencemi, které firmu posunou dále.
